Sunteți pe pagina 1din 69

INTRODUCERE

CUPRINS

Cap.I. ASPECTE GENERALE PRIVIND MANAGEMENTUL CARIEREI..........4

  • 1.1. MANAGEMENTUL CARIEREI

.............................................................................

4

1.2.DEZVOLTAREA CARIEREI PROFESIONALE

................................................

14

  • 1.3. PLANIFICAREA CARIEREI – FACTORI DE INFLUENTA

..........................

15

  • 1.4. PLANIFICAREA CARIEREI ORGANIZATIONALE

......................................

20

Cap. II. ABORDAREA INDIVIDUALA A CARIEREI.............................................22

  • 2.1. CONCEPTUL DE CARIERA

.................................................................................

23

  • 2.2. PLANIFICAREA CARIEREI INDIVIDUALE

....................................................

25

2.3.PLANIFICAREA CARIEREI ORGANIZATIONALE

26

  • 2.4. DEZVOLTAREA CARIEREI

.................................................................................

27

  • 2.4.1. Metode de dezvoltare si planificare a carierei

..................................................

29

  • 2.4.2. Strategiile de cariera

...........................................................................................

29

  • 2.4.3. Stadiile carierei

30 ....................................................................................................

  • 2.5. CONSILIEREA PENTRU CARIERA

..................................................................

31

2.5.1.Teorii manageriale referitoare la motivare şi performanta

............................

32

  • 2.5.2. Performanţa - scop în sine sau efect al motivarii ?

..........................................

36

  • 2.6. PLANUL DE CARIERA

..........................................................................................

37

  • 2.6.1. Ghid de autoplanificare a carierei

.....................................................................

37

  • 2.6.2. Model de elaborare a unui proiect de cariera

..................................................

38

Cap. III. STUDIU DE CAZ............................................................................................41

3.1.CARIERA DIDACTICA-CADRUL LEGAL

.........................................................

41

3.2.STADIUL EVOLUTIEI CARIERELOR CADRELOR DIDACTICE DE LA

GRUPUL SCOLAR “ION CAIAN ROMANUL”

........................................................

51

  • 3.2.1. Situatia juridica : Institutie de Stat

...................................................................

51

3.2.2.Scurta prezentare a organigramei

52 ......................................................................

3.2.3.Selectarea personalului

54 ........................................................................................

  • 3.2.4. Perfectionarea personalului - CARIERA DIDACTICA

  • 3.2.5. Determinarea motivarii resurselor umane

55

................................. 56 .......................................................

CONCLUZII....................................................................................................................58

Cap. IV.

BIBLIOGRAFIE............................................................................................62

ANEXE.............................................................................................................................63

“Experienţa nu este ceea ce ţi se întâmplă, ci ceea ce înţelegi din ce ţi se întâmplă.”

Aldous HUXLEY

INTRODUCERE

Într-o lume a afacerilor aflată tot mai pregnant sub semnul competiţiei, capitalul migrează către noi oportunităţi, către noi zone de profitabilitate, iar transferul tehnologic a devenit o simplă problemă de resurse financiare. Cu toate acestea, între firme care funcţionează practic în acelaşi ambient, pe coordonate asemănătoare din punct de vedere tehnic şi dimensional, regăsim diferenţe notabile în ceea ce priveşte parametrii de

performanţă, unele dintre ele situându-se în topul companiilor de succes, în timp ce altele luptă pentru supravieţuire. Elementul esenţial prin care firmele în cauză se diferenţiază îl constituie modul de abordare a problematicii resurselor umane, cu alte cuvinte conţinutul şi calitatea managementului acestor resurse. De altfel, tot mai mulţi specialişti în domeniu sunt de părere că avantajul competitiv al unei organizaţii rezidă în oamenii săi. Din punctul de vedere al angajatului, există cel puţin patru dimensiuni după care acesta îşi evaluează locul de muncă , fiecăreia dintre ele corespunzându-i un set de politici sau practici organizaţionale si anume: termenii angajarii ,tipul locului de munca, regulile de la locul de munca si miza pentru succes.

Cap. I ASPECTE GENERALE PRIVIND MANAGEMENTUL CARIEREI

1.1. Managementul carierei

Există o mare varietate de percepţii ale noţiunii de carieră, de la ideea de traiectorie ascendentă în domeniul profesional şi social şi până la cadrul dinamic în care o persoană îşi percepe viaţa în întregul ei şi interpretează semnificaţia diferitelor calităţi personale, acţiuni şi lucruri care i s-au întâmplat. Toate definitiile din manuale si dictionare, indiferent ca se refera la orientarea profesionala la nivel scolar sau la cariera profesionala, inclusiv a adultilor, fac referire prin continutul lor la aspecte psihologice ce tin de aptitudini, aspiratii, motivatii individuale, corelate cu cerintele sistemului în care individul îsi desfasoara activitatea. Aspectul important este cel al perceptiei individuale fata de propria cariera, corelat cu aptitudinile personale si posibilitatile de realizare. Aici intervine realismul persoanei în aprecierea proprie, situatie pe care consilierul o poate obiectiva, precum si nivelul de aspiratie si motivatia individuala. In managementul resurselor umane, in sens traditional, cariera profesionala înseamna o succesiune de etape în urma carora individul ajunge într-o functie importanta, cu recunoastere sociala si bine platita (cariera didactica, militara, medicala etc.). Luând în considerare si aspectele psihosociale implicate în cariera profesionala, din necesitatea de a acorda importanta si protectie individului, specialistii straini din domeniul resurselor umane au ajuns la concluzia ca acest concept are mai multe sensuri, sensuri care constituie de fapt modalitati diferite de perceptie individuala a carierei. Astfel, se delimiteaza mai multe "întelesuri" ale carierei: avansare, profesie, succesiune de posturi de-a lungul vietii, serie de roluri de-a lungul vietii legate de experienta, percepere individuala a succesiunii de atitudini si comportamente (cariera subiectiva), cadrul dinamic în care o persoana îsi percepe viata în întregul ei. Se face distinctia între cariera obiectiva (care include dezvoltarea personalului si implica promovare, specializare, motivare, planificare a resurselor umane etc.) si cariera subiectiva (care are în vedere

perceptia de sine si rolul profesiei în viata fiecarui individ). Apreciem ca nu ar trebui sa existe aceasta diferentiere decât din motive stiintifice si/sau pedagogice, deoarece realitatea nu face distinctie între social si individual. Singura deosebire este aceea a perspectivei din care se abordeaza problematica - a individului sau a organizatiei. În anul 1995, V. Lefter si A. Manolescu afirmau ca "o lucrare ce-si propune sa abordeze un anumit domeniu al managementului este, indiscutabil, un act de curaj. Aceasta afirmatie are în vedere atât sensurile multiple ce sunt atribuite managementului, cât si complexitatea deosebita a problematicii sale". Lucrarea este una dintre primele, daca nu chiar prima, care apare la noi în tara având în titlu sintagma "managementul resurselor umane". Aproape la zece ani de la aparitia acestei lucrari, volumul publicatiilor din domeniu poate sa fie dublu. Problema care se pune este în ce masura aceasta activitate este perceputa corect si desfasurata într-un mod uzual, obisnuit, atât de catre angajati, cât si de catre angajatori. Fara îndoiala ca din acea perioada si pâna în momentul actual exista o evolutie, asa cum fara nici un fel de dubiu exista companii care realizeaza aceasta activitate ca pe ceva normal, obisnuit. Cu siguranta exista manageri profesionisti, însa numarul acestora poate sa constituie o treime din posibilul existent. Problema care se pune este de flexibilitate si adaptare la schimbare, nu în sens de modernism, ci de deschidere si receptivitate la nou. Pentru a defini cariera trebuie să avem în vedere:

contribuţia individului la dezvoltarea propriei cariere;

contribuţia organizaţiilor în care evoluează;

contextele pe care le intersectează;

calitatea legislaţiei specifice şi maniera de aplicare a acesteia.

Cariera este o succesiune de activităţi şi poziţii profesionale pe care o persoană le atinge, ca şi atitudinile, cunoştinţele şi componentele asociate, care se dezvoltă de-a lungul timpului. Sunt trei elemente importante pentru a înţelege ce este aceea o carieră:

A. Cariera este un proces dinamic în timp, care are două dimensiuni:

Cariera externă – succesiunea obiectivă de poziţii pe care individul le parcurge în timp

Cariera internă – interpretarea pe care o dă individul experienţelor obiective prin

prisma subiectivităţii sale B. Cariera presupune interacţiunea între factorii organizaţionali şi cei individuali. Percepţia postului ca şi poziţia adoptată de către individ, depind de compatibilitatea între ceea ce concepe individul potrivit pentru sine (aptitudini, nevoi, preferinţe), şi ceea ce reprezintă postul de fapt (constrângeri, oportunităţi, obligaţii). C. Cariera oferă o identitate ocupaţională; profesia, poziţia ocupată, organizaţia în care lucrează fac parte din identitatea individului. Oamenii sunt diferiţi între ei dar, în acelaşi timp, putem determina şi lucruri pe care le au în comun. Utilizând sisteme de clasificare se pot identifica asemănări şi diferenţieri în orientarea carierei. Orientarea carierei este deci, acel tipar relativ stabil al talentelor, valorilor, atitudinilor şi activităţilor ocupaţionale. Orientarea carierei a unui individ este importantă atunci când o raportăm la profesia pe care acesta o are. Din compatibilitatea celor două rezultă consecinţe importante pentru individ, pentru comportamentul şi atitudinile sale la serviciu, cât şi pentru starea sa de echilibru şi satisfacţie. Este esenţial ca individul să îşi aleagă cu atenţie profesia; trebuie să se gândească pe termen lung ce ar însemna mai concret, care sunt activităţile specifice, tipurile de organizaţii, oportunităţile, posibilităţile de a-şi valorifica potenţialul natural; este posibil să existe o diferenţă între percepţia despre ce înseamnă profesia respectivă din afară, şi ceea ce presupune de fapt. Cariera, denumire care provine din limba franceză, este înţeleasă în limba română ca profesie, ocupaţie, iar prin extensie fie ca situaţie bună, fie ca poziţie în societate . Ea se deosebeşte de carierism, perceput ca tendinţa de a parveni cu orice preţ şi prin orice mijloace . Dicţionarul englez de resurse umane o defineşte drept slujbă pentru care ai fost pregătit şi pe care te aştepţi să o faci toată viaţa . Înţelesul curent al conceptului de carieră este pus în legătură cu ideea de evoluţie sau de avansare a unui individ într-un anumit domeniu de activitate cu scopul de a obţine mai mulţi bani, responsabilitate mai mare, mai mult prestigiu şi mai multă putere. Termenului de carieră i se atribuie, de către diferiţi autori, înţelesuri multiple :

privită sub aspectul mobilităţii, a ascensiunii într-o organizaţie, cariera este

percepută ca „avansare“; privită ca ocupaţie, se apreciază că anumite ocupaţii constituie o carieră (militari, profesori, manageri), pe când alte ocupaţii sunt „proiectate“ drept posturi (ospătar, şofer, vânzător etc.);

într-o altă viziune, cariera este percepută ca „o succesiune de posturi de-a lungul vieţii“ sau o „succesiune de funcţii“ în ordinea crescătoare a prestigiului prin care trece angajatul în mod ordonat, după o regulă previzibilă cu referire la persoană, cariera este văzută ca „o succesiune evolutivă de activităţi profesionale şi poziţii profesionale pe care le atinge o persoană ca şi

atitudinile, cunoştinţele şi competenţele dezvoltate de-a lungul timpului“ ; într-o abordare subiectivă, cariera este prezentată ca o serie de roluri legate de experienţa pe parcursul vieţii (propriile concepţii, aspiraţii, succese, insuccese etc.), o succesiune de roluri în muncă ale unui individ sau o succesiune de experienţe separate, corelate între ele; sub aspectul perceperii individuale, cariera este considerată o succesiune de atitudini şi comportamente, asociate cu experienţele şi activităţile de muncă pe parcursul vieţii personale. Această abordare face referire atât la cariera subiectivă dată de experienţe şi roluri care apar în viaţa individului, cât şi la cariera obiectivă care are la bază atitudinile şi comportamentele pe posturi; alţi autori, într-o interpretare subiectivă, văd cariera în sensul unui cadru dinamic în care o persoană îşi percepe viaţa în întregul ei şi interpretează semnificaţia diferitelor calităţi personale, acţiuni şi lucruri care i s-au întâmplat. Pornind de la cele precizate mai sus, după opinia noastră, cariera şi managementul carierei trebuie abordate prin prisma progreselor înregistrate în domeniul managementului resurselor umane din care face parte integrantă şi managementul carierei. Resursele umane – prin abilităţi, creativitate şi spirit de angajare – au devenit elementul esenţial al competitivităţii, atât la nivelul organizaţiilor cât şi la nivel naţional. Ca atare, „în competiţia globală a economiei informatizate calitatea şi inventivitatea resurselor umane vor fi singurele în măsură să diferenţieze contribuţia fiecărui stat“ . Resursele umane sunt cele care fac diferenţa dintre succesul şi eşecul organizaţiei.

Managementul carierei trebuie văzut prin prisma intereselor organizaţiilor şi ale angajaţilor. În această idee, managementul carierei are în vedere atât procesul de planificare a carierei care vizează modul de avansare a angajaţilor în cadrul organizaţiei conform necesităţilor acesteia, performanţele angajaţilor, potenţialul acestora şi preferinţele lor, cât şi asigurarea succesiunii manageriale cu menirea de a asigura pe cât posibil organizaţia că va dispune de persoanele de care are nevoie pentru a-şi atinge obiectivele . Privit din punct de vedere al celor două categorii de interese, managementul carierei trebuie să răspundă celor trei scopuri generale :

să asigure satisfacerea necesităţilor organizaţiei în ceea ce priveşte succesiunea managerială; să ofere angajaţilor cu potenţial instruire şi experienţă practică pentru a-i pregăti pentru nivelul de responsabilitate pe care ar putea să-l atingă; să ofere angajaţilor cu potenţial îndrumarea şi încurajarea de care au nevoie

pentru a şi-l fructifica şi pentru a face o carieră de succes în cadrul organizaţiei sau nu, conform talentului şi aspiraţiilor proprii. Într-o asemenea abordare, managementul carierei este înţeles ca un proces de proiectare şi implementare a scopurilor, strategiilor şi planurilor care să asigure organizaţiei satisfacerea nevoilor de resurse umane, iar indivizilor atingerea scopurilor propuse pentru carieră .

Managementul carierei vizează planificarea şi modelarea progresului angajaţilor în cadrul organizaţiei în raport de evaluările nevoilor organizaţiei, dar şi în raport de performanţele potenţialului şi preferinţele individuale ale angajaţilor. Practic, aşa cum sugerează specialiştii în managementul resurselor umane, managementul carierei reprezintă un model care implică multiple interdependenţe funcţionale dintre planificarea carierei individuale, planificarea carierei organizaţionale şi dezvoltarea carierei. Un model relevant al procesului de management al carierei este prezentat de Michael Armstrong .

PROGRES ÎN CARIERĂ

Instruire Dezvoltarea Consilierea pentru Mentoring managerială managerială carieră Planificarea carierei Autoevaluarea Instruirea de inducţie şi experienţa
Instruire
Dezvoltarea
Consilierea
pentru
Mentoring
managerială
managerială
carieră
Planificarea carierei
Autoevaluarea
Instruirea de inducţie
şi experienţa iniţială

Fig. 1 Procesul de management al carierei (după M. Armstrong)

Dinamica evoluţiei în carieră se referă la modul în care progresează cariera unui angajat – felul în care angajaţii îşi construiesc cariera profesională, avansând prin promovare, lărgirea sau îmbogăţirea rolurilor, asumându-şi responsabilităţi mai mari şi utilizând aptitudinile şi capacităţile de care dispun. În această dinamică, cariera trece prin trei stadii: expansiunea de la începutul carierei; stabilizarea traseului carierei; maturizarea. Politicile organizaţiei de management al carierei se referă la deciziile privind proporţiile în care îşi creează şi îşi dezvoltă singură managerii (promovarea din interior), recrutează sistematic din exterior, este nevoită să aducă angajaţi din exterior atunci se previzionează un deficit viitor. Previziunile privind cererea şi oferta se realizează pe baza tehnicilor de planificare a resurselor umane. Planificarea succesiunii manageriale are rolul de a asigura, în limita posibilităţilor, un număr suficient de manageri care să ocupe locurile rămase vacante ca urmare a promovărilor, transferurilor, denumirilor, pensionărilor sau deceselor.

Evaluarea performanţelor şi a potenţialului se face în scopul identificării necesităţilor de instruire şi a posibilităţilor de dezvoltare. Recrutarea, ca parte integrantă a procesului de management al carierei, are în vedere că organizaţia va trebui să recruteze persoane noi care trebuie să facă dovada calităţilor proprii pe parcursul procesului instruirii de inducţie. Planificarea carierei este partea esenţială a procesului de management al carierei şi se referă la utilizarea informaţiilor oferite de evaluarea nevoilor organizaţiei, de evaluarea performanţelor şi a potenţialului, a planurilor de succesiune managerială, iar apoi transpunerea acestora în programe individuale de dezvoltare a carierei. Se are în vedere că planificarea carierei vizează atât organizaţia, cât şi oamenii din organizaţie. În procesul de planificare a carierei se utilizează proceduri specifice, acestea referindu-se la: planificarea dezvoltării personale; instruirea şi dezvoltarea managerială; mentoringul; consilierea în carieră. Există diferenţe individuale privind orientarea în carieră. Oamenii nu sunt toţi la fel, ei diferă în ce priveşte abilităţile, valorile, obiectivele şi activităţile preferate. Deşi diferiţi unii faţă de alţii, oamenii au totuşi multe lucruri comune. Pornind de la această abordare specialiştii în domeniu au relevat modalităţi de a clasifica oamenii care să surprindă tiparele majore ale asemănărilor şi diferenţelor în privinţa orientării carierei .

Orientare profesionala ∑ ∑ ∑ Activitati preferate Talente si capacitate Nevoi, valori, motivatii si atitudini Mediul
Orientare profesionala
Activitati preferate
Talente si capacitate
Nevoi, valori, motivatii si
atitudini
Mediul profesional
Responsabilităţile
serviciu
Oportunităţi
recompense
Exigenţe sociale
de
şi

Comportamente şi atitudini

Performanţă

şi

adaptabilitate

 

Sentimentul

competenţei,

identitatea

şi

satisfacţia

profesională

Atracţia

pentru

post

sau

organizaţie

Rămânerea

pe

post sau

în

organizaţie

10

Fig. 2 Orientarea în carieră şi consecinţele sociale

După cum se observă, orientarea în carieră este un tipar destul de stabil al talentelor, valorilor, atitudinilor şi activităţilor ocupaţionale preferate.

Avantajele pentru o companie ce implementeaza un sistem eficient de management al carierei sunt pe cat de evidente, pe atat de cunoscute:

• Cresterea gradului de motivare al angajatilor cu efecte directe asupra productivitatii muncii si a gradului de fidelizare al acestora;

• Scaderea fluctuatiei de personal; • Cresterea capitalului de imagine al companiei etc. Dar cum se implementeaza totusi managementul carierei? Raspunsul nu poate fi regasit decat in tratarea acestui concept ca si proces, cuprinzand: in-put-uri; transformari; out-put-uri. In-put-urile: previziunile privind nevoia de personal pe diferite niveluri ierarhice; rezultatele evaluarilor de potential ale angajatilor care ne dau o imagine asupra gradului in care o persoana poate asimila o dezvoltare de ordin personal, dezvoltare ce poate fi utilizata ca baza a ascensiunii sale in piramida organizationala. Daca in privinta previziunilor privind nevoia de personal lucrurile sunt ceva mai clare, partea de evaluare este, de cele mai multe ori, lacunar inteleasa si implementata, firmele recurgand la evaluarea performantelor ca si in-put in sistemul de management al carierei. Daca luam in considerare faptul ca o buna parte a persoanelor din middle management (in vanzari / distributie) erau promovate din randul agentilor foarte buni de vanzari ca urmare a evaluarii performantelor (in loc de cea a potentialului) ne dam seama de ce zeci de companii s-au confruntat cu o criza manageriala la nivel de midlle: un foarte bun agent nu este, in mod implicit, un bun manager. Transformari - ne gasim in situatia de a cunoaste ce nevoi avem (ca si companie) .

Stim si punctul de plecare a diferitilor angajati in acest drum de dezvoltare, precum si obiectivele carierale . Instrumentele folosite pentru parcurgerea acestui drum difera in functie de profilul psihologic al angajatului, precum si de intensitatea transformarilor pe care e necesar sa le parcurga acesta, se pot folosi, combinat, urmatoarele instrumente:

• Modificari in structura sarcinilor / atributiilor / responsabilitatilor la nivel de post;

•Rotatia posturilor; • Extinderea posturilor: cresterea numarului de atributii aferente postului si/sau cresterea nivelului de raspundere; • Imbogatirea posturilor: modificarea structurii raspunderilor si/sau adaugarea unor noi niveluri de raspundere; • Training – este, probabil, cel mai eficient instrument de transmitere a cunostintelor si, intr-o mica masura, de dezvoltare a anumitor abilitati. • Coaching;

• Mentoring; • Delegare - reprezinta, in cele din urma, o simulare reala a modului in care angajatul poate gestiona atributii care, la un anumit moment, ii vor reveni in mod curent. Mai trebuie remarcat ca, desi pare simplu si rapid, demersul de dezvoltare profesionala pe care il implica un sistem eficient de management al carierei poate dura intre 1 si 3 ani pentru fiecare treapta ierarhica. Out-put-urile - resursa umana pregatita din punct de vedere personal si profesional pentru acoperirea unor responsabilitati superioare ca importanta in companie si, mai ales,

resursa umana dornica sa-si asume aceste responsabilitati.

Faptul ca acest lucru este

reprezentat sub forma unor afise individuale ce contin planul de cariera are mai putin relevanta. Cu adevarat important este ca, in acest fel, creste valoarea companiei.

Viziunea asupra carierei prezintă, însă, o serie de constante, nu neapărat obligatorii

în totalitatea lor, dar care pot oferi o imagine destul de cuprinzătoare a conceptului în cauză, după cum urmează:

  • - creşterea, cantitativă sau calitativă a gradului de satisfacţie, manifestată în mod concret prin termenul de avansare;

  • - ideea de mobilitate, reflectată prin succesiunea de posturi, roluri, sau etape ce definesc parcursul carierei;

    • - legătura cu nivelul de performanţă socialmente recunoscut;

    • - coordonata profesională, privită ca o condiţionare de bază a complexului de satisfacţii;

    • - cadrul organizaţional, privit ca un potenţial de dezvoltare a carierei sau, după caz, ca o barieră în calea acestei dezvoltări;

    • - reverberaţia în spaţiul social şi familial;

- percepţia individuală a spaţiului, timpului şi celorlaţi factori prin prisma cărora este evaluată cariera. Există premise pentru două tipuri distincte de abordări ale managementului carierei şi anume: din perspectiva organizaţiei - în contextul procesului de dezvoltare a resurselor umane, inclusiv sub raportul potenţialului de promovare, caz în care vorbim despre cariera obiectivă şi din perspectivă individuală - ca şi dinamică a percepţiei calităţilor şi situaţiei personale în raport cu propriul sistem de valori şi de aspiraţii, aspecte ce ţin de cariera subiectivă. Managementul carierei implică, aşadar, interdependenţele funcţionale dintre planificarea individuală a carierei şi cea organizaţională, inclusiv sub aspectul dezvoltării viitoare a conexiunilor în cauză (figura 2).

- percepţia individuală a spaţiului, timpului şi celorlaţi factori prin prisma cărora este evaluată cariera. Există

Fig.2. Modelul managementului carierei

Alţi specialişti pun accentul pe armonizarea componentelor individuale şi organizaţionale ce intervin în planificarea carierei, apreciind că asumarea unor eforturi personale de acomodare şi perfecţionare este la fel de necesară ca şi conştientizarea faptului că nevoile organizaţionale nu pot fi satisfăcute dacă nevoile individuale sunt neglijate. Dualitatea individ-organizaţie se manifestă şi în ceea ce priveşte evaluarea carierei. Dacă reperele individuale ţin de aspecte cum ar fi: performanţa, atitudinea, adaptabilitatea, sau identitatea (corespondenţa cu interesele, aspiraţiile şi propriul sistem de valori), organizaţia instrumentează criterii din gama: randamentului, eficienţei, satisfacţiei, mobilităţii şi dezvoltării instituţionale. Ar fi, însă, insuficient să reducem problematica evaluării la efecte şi criterii de apreciere a acestora, fără a lua în calcul şi costurile aferente, respectiv eforturile pe care, atât individul cât şi firma le depun pentru realizarea obiectivelor definite în planificarea carierei şi anume: costurile anterioare intrării în organizaţie, costurile integrării, costurile de exerciţiu al funcţiei, costurile promovării şi costurile ulterioare carierei profesionale.

1.2. Dezvoltarea carierei profesionale

Dezvoltarea carierei salariatilor este importanta pentru organizatii in masura in le care asigura deprinderile si experienta necesare pentru a face fata schimbarilor legate de natura muncii. In general, prin cariera intelegem directia si drumul pe care alege sa le urmeze o persoana din punct de vedere al activitatii profesionale. O persoana isi poate schimba cariera o data sau de mai multe ori de-a lungul vietii, fie datorita schimbarilor economice, tehnologice sau sociale, fie dintr-o motivatie personala. De-a lungul timpului cariera a fost considerata ca fiind succesiunea posturilor (de regula in ordinea crescatoare a ierarhiei) pe care le ocupa o persoana pe parcursul vietii sale, in acelasi loc sau in diverse companii. Astazi, cariera reprezinta o problema ce presupune o gestionare complexa din mai multe perspective: planificare individuala, organizationala, dezvoltare, securitate etc. Prin urmare, abordarea problemei dezvoltarii

carierei profesionale nu poate ignora configurarea relatiilor pe care le presupune aceasta atat cu planificarea carierei organizationale cat si cu planificarea carierei individuale. Totusi, nu trebuie omis nici faptul ca abordarea carierei individuale si organizationale nu este posibila decat in interiorul asa numitului sistem al managementului carierei. Managementul carierei este un proces prin care o organizatie incearca sa adapteze obiectivele individuale ale angajatilor legate de cariera la cerintele organizationale . Acest lucru este posibil prin asigurarea de catre organizatie a unei asistente coerente in favoarea angajatului, in vederea planificirii si dezvoltarii strategiilor individuale legate de cariera. Nu cu foarte mult timp în urma, majoritatea oamenilor ramâneau fideli companiei si carierei pe tot parcursul vietii lor adulte si active. Acum, aceste timpuri au apus. Consultantii în resurse umane sunt de parere ca oamenii sunt mai loiali carierei lor decât organizatiei.

1.3. Planificarea carierei – factori de influenta

Planificarea carierei individuale reprezinta un proces activ prin care un individ isi stabileste scopurile carierei si isi identifica mijloacele de realizare a acestora. Aspectul cel mai important al planificarii carierei consta in realizarea unei adecvari intre obiectivele individuale si oportunitatile de promovare posibile. Planificarea carierei organizationale reprezinta un proces prin care organizatia identifica mijloacele si activitatile prin care fiecare angajat se poate dezvolta. Procesul are ca scop imbunatatirea capacitatii organizatiei de a se desavarsi prin identificarea setului de abilitati si a tipurilor de angajati de care are nevoie pentru a fi in pas cu vremurile (fig. 3 ). Planificarea carierei organizationale si individuale nu sunt distincte. De pilda, o persoana care nu-si poate realiza aspiratiile individuale legate de cariera intr-o organizat ie, o poate parasi la un moment dat. Cu alte cuvinte, daca organizatia nu ofera oportunitati legate de cariera, atunci angajatul poate renunaa oricand la ea. Pentru a preintampina aceste probleme, organizatia trebuie sa asigure angajatilor asistenta in planificarea carierei. In acest mod ambele parti implicate au de castigat.

Printre factorii care influenteaza planificarea carierei distingem:

- impactul stadiilor de viata asupra carierei; - ancorele carierei.

Printre factorii care influenteaza planificarea carierei distingem: - impactul stadiilor de viata asupra carierei; - ancorele

Fig. 3. Sistemul managementului carierei

Impactul stadiilor de viata asupra carierei

Cariera unei persoane trece prin diferite stadii care influenteaza bagajul individual de cunostinte, dar si preferinta pentru anumite ocupatii. Intrucat oamenii se schimba, ei vor percepe diferit cariera in diferitele stadii de viata. Pentru individ, schimbarile rezulta, in general, din procesul de imbatranire si din existenta unor oportunitati diferite de dezvoltare si de status. Principalele stadii ale vietii pot fi vazute in figura 4. Ele corespund principalelor stadii ale carierei . Stadiul dezvoltarii cuprinde perioada ce debuteaza odata cu momentul nasterii

pana la 14 ani. Pe parcursul acestui decupaj temporal individul isi dezvolta o viziune despre sine identificandu-se si interactionand cu ceilalti. In aceasta perioada, copiii experimenteaza diferite moduri de comportament si de actiune. Aceste experient e ii ajuta sa invete cum reactioneaza ceilalti la diferite tipuri de comportament si cum contribuie la descoperirea identitatii lor personale. Stadiul explorarii reprezinta perioada cuprinsa intre 15 si 25 de ani. In acest moment indivizii exploreaza, descopera diferite alternative ocupationale. Ei incearca sa imbine aceste alternative cu propriile lor interese si abilitati, formate sau descoperite prin educatie, activitati libere si munca. In general, tinerii isi contureaza alegerile in privinaa ocupatiei la inceputul acestei perioade. Cea mai importanta realizare la nivelul acestui stadiu este aceea ca indivizii ajung la o intelegere realista a talentelor si capacitatilor lor si exploreaza alternativele cu privire la cariera, incepand trecerea catre lumea adulta. Stadiul integrarii este cuprins intre 25 si 44 de ani. El reprezinta o parte majora a vietii profesionale a individului. Cele mai norocoase persoane gasesc o ocupatie potrivita in aceasta perioada si se angajeaza in activitati care ii ajuta sa-si stabileasca cariera. Pe durata acestei perioade indivizii sunt flexibili, isi testeaza continuu capacitatile si abilitatile incercand sa depaseasca alegerea ocupationala initiala, daca aceasta nu li se potriveste. Acest stadiu are trei substadii:

substadiul incercarilor cuprinde peroada 25-30 de ani. Acum individul cauta sa afle daca optiunea sa profesionala este cea potrivita. Daca nu este asa, atunci va tinde sa o schimbe. – substadiul stabilizarii cuprinde perioada 30-40 de ani. In acest interval, individual isi va stabili obiective profesionale mai ferme si se va angaja in mod clar in procesul de planificare a carierei, incercand sa cunoasca oportunitatile care sa-l ajute, la indeplinirea acestor scopuri. – substadiul crizei de la mijlocul carierei; undeva, in jurul varstei de 40 de ani apare si aceasta criza. Acum indivizii isi reevalueaza progresele in cariera in functie de scopurile si ambitiile initiale. In acest stadiu, individul va avea de gestionat atat cariera cat si problemele familiei si ale timpului liber. Este asadar timpul alegerilor dificile.

Fig. 4. Stadiile carierei Stadiul conservarii situat intre 45 si 65 de ani corespunde individului care

Fig. 4. Stadiile carierei

Stadiul conservarii situat intre 45 si 65 de ani corespunde individului care si-a creat deja un loc pe piata muncii. Majoritatea eforturilor sale se concentreaza pe mentinerea castigurilor carierei. Individul se mai focalizeaza si pe implinirea nevoilor de pregatire si dezvoltare in vederea conservarii unei linii ascendente a carierei. Stadiul declinului. Acum pensionarea devine o realitate irefutabila. Aceasta perioada se caracterizeaza prin reducerea nivelului reponsabilitatii si implicarii. De regula, indivizii isi asua` acum alte roluri, precum indrumarea altor angajati. In cazul in care sunt insa depasiti de limitele fizice ale rezistentei trebuie sa se retraga.

Ancorele carierei

In timp ce perspectiva stadiilor carierei ajuta la clarificarea problemelor pe care salariatul trebuie sa le gestioneze in diferitele momente ale activitatii sale profesionale, perspectiva ancorelor carierei poate fi considerata un factor al determinarii preferintelor ocupationale. Oamenii isi aleg profesia datorita experientei de viata, intereselor, nevoilor,

valorilor si altor cerinte ale personalitatii lor. Cercetarile au aratat ca indivizii cu aceeasi ocupatie au preferinte similare in raport cu locul de munca

  • E. Schein (1978) structureaza trei grupe de factori pe care se bazeaza ancorele

carierei:

– autoperceperea talentelor si abilitatilor generate de reusitele actuale la locul de munca; – autoperceperea motivelor si nevoilor generate de oportunitatile de testare a punctelor tari si punctelor slabe; – autoperceperea abilitatilor si valorilor generate de normele si valorile organizat iei. Toti acesti factori ghideaza, constrang si fundamenteaza conceptul despre sine si predetermina asteptarile indivizilor legate de cariera.

  • E. Schein (1975) afirma in cercetarea sa ca ancorele carierei difera , el identifica

cinci ancore care cantaresc in balanta atunci cand un individ alege si se pregateste pentru

o cariera:

– competenta manageriala. Scopul managerilor este acela de a dobandi calitati analitice (abilitatea de a identifica, analiza si rezolva probleme in conditiile lipsei de informatii complete si intr-un climat de incertitudine), interpersonale (abilitatea de a influenta, superviza, conduce, coordona si controla oamenii la toate nivelurile organizatiei, cu scopul atingerii obiectivelor organizationale), emotionale (capacitatea de a fi mai degraba stimulat de crize emotionale si interpersonale decat obosit si saturat). Indivizii care se folosesc de aceste substraturi isi doresc sa conduca oameni. – competentele tehnice/functionale. Motivatia tehnicienilor consta in a-si dezvolta talentele tehnice. Astfel de oameni nu-si doresc functii de conducere. – securitate/stabilitate. Motiva]ia indivizilor ce-si doresc siguranta este aceea de a mentine stabila cariera profesionala. – creativitatea – indivizii creativi doresc, de regula, sa creeze, sa construiasca ceva care sa le apartina in intregime. – autonomia si independenta – cariera se intemeiaza pe dorinta persoanelor de a fi libere de constrangerile organizationale.

1.4. Planificarea carierei organizationale

Preocupările organizaţiei privind managementul carierei nu se rezumă la suplinirea lipsei de interes a unor angajaţi pentru acest subiect şi sunt departe de a constitui o acţiune dezinteresată. Ele se circumscriu, în mod firesc, viziunii asupra factorului uman considerat ca o resursă esenţială a oricărei companii, o resursă cu specificităţi de care trebuie să se ţină seama. Practica managerială în domeniu a consacrat câteva categorii distincte de preocupări în ceea ce priveşte planificarea organizaţională a carierei. Selectarea beneficiarilor programelor de dezvoltare a carierei nu este o acţiune discriminatorie, ci se referă la identificarea acelor angajaţi care acceptă implicarea organizaţiei în acest proces. Definirea traiectoriilor potenţiale în dezvoltarea carierei reprezintă un proces complex de evaluare a posibilităţilor de asigurare a succesiunii posturilor organizaţionale în care aspiraţiile şi competenţa fiecărui individ îşi găsesc un corespondent convenabil (figura 5.). Asumarea responsabilităţilor în dezvoltarea carierei angajaţilor unei firme îi priveşte, desigur, în primul rând pe manageri, dar antrenează - în egală măsură - şi departamentul de resurse umane, cu atât mai mult cu cât acesta poate sistematiza preocupările în domeniu ale diferiţilor factori implicaţi. Stimularea opţiunilor individuale în domeniul optimizării carierei nu înseamnă derobarea de la rolul şi atribuţiile fireşti oricărei instituţii în acest sens, ci răspunde nevoii angajaţilor de a trece prin filtrul personal orice ofertă venită din exterior şi de a selecta oportunităţile în funcţie de un complex de factori imposibil de simulat la nivel organizaţional.

Fig. 5. Direcţii de mişcare în carieră 21

Fig. 5. Direcţii de mişcare în carieră

Cap. II ABORDAREA INDIVIDUALA A CARIEREI

Concepţia de bază a acestei abordări include identificarea calităţilor, aspiraţiilor şi setului de valori pe baza cărora vor fi orientate deciziile personale privind selectarea organizaţiei, a nivelului ierarhic şi a postului dorit, preocupările în domeniul perfecţionării profesionale, comportamentul şi atitudinea faţă de ceilaţi actori din spaţiul instituţional. Principalii factori care influenţează alegerea şi evoluţia ulterioară a carierei individuale sunt: autoidentificarea, ca imagine proprie şi ca mod în care ne înţelegem pe noi înşine; sistemul de interese, determinat de propriul set de valori şi de coordonatele familiale; orientarea către un anumit domeniu, zonă de activitate, sistem de lucru, privite

ca spaţiu de afirmare a propriei personalităţi; mediul social, de provenienţă şi de evoluţie ulterioară. Specialiştii în domeniu au evidenţiat o conexiune directă între proiecţia în timp a carierei (fazele de dezvoltare) şi principalele stadii ale vieţii (figura 6). Conexiunea strânsă între coordonatele personale şi potenţialul organizaţional pe parcursul derulării procesului de dezvoltare a carierei impune respectarea unui set de cerinţe generale în abordarea individuală a problematicii specifice acestui proces şi anume: preocuparea pentru performanţă promovarea decentă, dar consecventă, a rezultatelor personale, asumarea unui mentor, conducerea propriei cariere şi, nu în ultimul rând, educaţia continuă. Unii autori propun chiar o abordare pas cu pas a procesului de planificare individuală, după cum urmează:

  • - definirea profilului individual (cunoştinţe, abilităţi, interese, valori);

  • - culegerea informaţiilor privind specificul posturilor disponibile;

  • - identificarea domeniilor ocupaţionale preferate;

  • - adâncirea analizei domeniilor de preferinţă şi restrângerea acestora pe măsura obţinerii unor informaţii suplimentare relevante;

  • - opţiunea pentru un post organizaţional;

- analiza perspectivelor oferite de organizaţie pentru dezvoltarea carierei şi proiectarea variantelor de acţiune în acest sens; - testarea periodică a proiectelor de dezvoltare a carierei pe baza informaţiilor privind realitatea concretă a spaţiului organizaţional; revizuirea obiectivelor şi proiectelor de dezvoltare a carierei.

- analiza perspectivelor oferite de organizaţie pentru dezvoltarea carierei şi proiectarea variantelor de acţiune în acest

Fig. 6. Fazele de dezvoltare a carierei de-a lungul vieţii

2.1. CONCEPTUL DE CARIERĂ

Deşi în limbajul curent noţiunea de carieră este larg folosită, conceptul de carieră are numeroase înţelesuri. Până în prezent nu este o definiţie oficială, unanim acceptată, care să întrunească consensul specialiştilor. În literatura de specialitate sunt cunoscute diferite formulări şi numeroase opinii. În general, înţelesul popular al termenului de carieră este asociat cu ideea de mişcare ascendentă sau de avansare a unei persoane într-un domeniu de activitate dorit, cu scopul de a obţine mai mulţi bani, mai multă responsabilitate sau de a dobândi mai mult prestigiu şi mai multă putere.

Ca şi definiţii ale carierei, cele care pot fi le considerata mai relevante sunt :

  • 1. Cariera este o succesiune de activităţi şi poziţii profesionale pe care o persoană le atinge, ca şi atitudinile, cunoştinţele şi componentele asociate, care se dezvoltă de-a lungul timpului;

  • 2. Cariera reprezintă o succesiune de funcţii, in ordinea crescătoare a prestigiului prin care trece un individ in mod ordonat, după o regula previzibila.

De fapt, cariera consta in acea succesiune de posturi intr-o ierarhie, acea succesiune de experienţe, separate, corelate intre ele prin care orice persoana trece de-a lungul vieţii. Dezvoltarea carierei sau cum mai este numită dezvoltarea profesionala este un proces mai complex decât pregătirea profesionala, având drept obiectiv însuşirea cunoştinţelor utile, atât in raport cu poziţia actuala, cat si cu cea viitoare. O cariera poate fi lunga sau scurta, iar un individ poate avea mai multe cariere, una după alta sau in acelaşi timp.

Cariera individuala include atât viata profesionala si familiala cat si legăturile dintre ele. In dorinţa de a controla viata profesionala cat si pe cea familiala, orice persoana îşi dezvolta un concept propriu prin care îşi autoevaluează calităţile si valorile. Acest proces este dinamic si are loc pe parcursul întregii vieţi. Cariera individuala se dezvolta prin interacţiunea dintre aptitudinile existente, dorinţa de realizare profesionala a individului si experienţa in munca pe care o furnizează organizaţia. Individul se va dezvolta si va fi mulţumit de cariera sa in măsura in care organizaţia va putea furniza cai pe care individul sa avanseze in diferite poziţii si niveluri, in care sa-si pună in valoare cunoştinţele si sa-si dezvolte aptitudinile.

Orientarea carierei a unui individ este importantă atunci când o raportăm la profesia pe care acesta o are. Din compatibilitatea celor două rezultă consecinţe importante pentru individ, pentru comportamentul şi atitudinile sale la serviciu, cât şi pentru starea sa de echilibru şi satisfacţie. Este esenţial ca individul să îşi aleagă cu atenţie profesia; trebuie să se gândească pe termen lung ce ar însemna mai concret, care sunt activităţile specifice, tipurile de organizaţii, oportunităţile, posibilităţile de a-şi valorifica potenţialul natural; este

posibil să existe o diferenţă între percepţia despre ce înseamnă profesia respectivă din afară, şi ceea ce presupune de fapt.

2.2. PLANIFICAREA CARIEREI INDIVIDUALE

In vederea planificarii carierei, un individ isi evalueaza constant interesele, abilittiile, isi apreciaza oportunitatile, isi stabileste scopurile carierei si proiecteaza activitati de dezvoltare. Asadar, procesul de planificare individuaa` a carierei presupune intelegere de sine si autoevaluare. Numai dupa aceasta o persoana este capabila sa-si stabileasca obiectivele si sa-si proiecteze modul in care le poate implini. Autoevaluarea reprezinta procesul cunoasterii de sine. O autoevaluare realista il poate ajuta pe individ sa evite greselile care pot afecta traiectul sau profesional. Exista numeroase instrumentele utile in autoevaluare. Dintre acestea amintim:

balanta punctelor tari si punctelor slabe, trecerea in revista a ceea ce place si displace. Balanta punctelor tari si punctelor slabe (analiza SWOT ) .Este o procedura de autoevaluare, al carei creator a fost Benjamin Franklin, ce ii ajuta pe indivizi sa-si localizeze slabiciunile si punctele forte. Angajatii care isi constientizeaza punctele tari se pot folosi la maxim de ele. Constientizandu-si slabiciunile ei le pot depasi.

Inventarul a ceea ce place si a ceea ce displace

Este o procedura care ii ajuta pe indivizi sa determine restrictiile pe care si le pun ei insisi. Cunoasterea acestora poate conduce la evitarea unor probleme ce pot aparea la un moment dat in cariera. Printre tipurile de restrictii pe care si le autoimpune un individ intalnim: neplacerea de a calatori, marimea organizatiei, tipul de oras in care vrea sa locuiasca etc. Pe langa autoevaluare, un individ mai poate tine seama si de urmatorii pasi in planificarea carierei individuale :

– acceptarea noilor valori de la locul de munca; – incercarea de a fi mereu cat mai valoros pentru organizatie; – evitarea lipsei de informare; – cautarea unor noi forme si mijloace de formare;

– proiectarea unor scopuri financiare si profesionale, concomitent cu planurile de realizare a lor; – pregatirea pentru supravietuire in actualul post si pentru obtinerea urmatorului; – motivarea prin propriile obiective nu prin teama sau manie; – punerea in valoare pe piata muncii („sa stii sa te vinzi“); – imbunatatirea motivatiei si implicarii; – anticiparea punctelor slabe viitoare; – flexibilitate si adaptabilitate la schimbare; – stabilirea propriilor limite.

2.3. PLANIFICAREA CARIEREI ORGANIZATIONALE

Planificarea carierei organizationale incepe odata cu plasarea unei persoane intr-un post si cu orientarea iniaiala. Conducerea va trebui sa inregistreze performana a in munca si sa o compare cu standardele postului respectiv. De asemenea, trebuie identificate punctele tari si punctele slabe ale salariatului pentru a lua o decizie referitoare la cariera acestuia. Evident ca aceasta decizie nu este definitiva, intrucat ea poate fi infirmata pe parcursul procesului. Aceasta decizie preliminara se bazeaza pe urmatorii factori:

– nevoile individuale; – aspiratiile si abilitatile; – nevoile organizatiei. Urmatorul pas consta in planificarea programelor de dezvoltare in functie de nevoile specifice ale angajatilor. Nu trebuie sa uitam ca planificarea carierei este un poces dinamic. De aceea, flexibilitatea este absolut necesara in mediile organizationale de astazi. Planificarea organizationala a carierei este strans legata de planificarea individuala. Companiile trebuie sa isi orienteze eforturile de planificare a carierei organizat ionale spre obiectivele specifice ale angajatilor legate de cariera. Ele trebuie sa le furnizeze acestora opotunitati diverse de invatare si actiune. Organizatiile trebuie sa dezvolte programe de planificare a carierei.

Programele de planificare a carierei trebuie sa indeplineasca urmatoarele obiective:

– cunoasterea, punerea in valoare si dezvoltarea eficient a talentelor angajatilor; – cresterea loialittiii si motivatiei angajatilor; – determinarea nevoilor de pregatire si dezvoltare ale angajatilor; – evaluarea oportunitatilor profesionale ale angajatilor; – stimularea unei atitudini pozitive si adeziunii la cultura oragnizationala .

2.4. DEZVOLTAREA CARIEREI

Dezvoltarea carierei reprezinta o cale formala utilizata de o organizatie in scopul

de a-i ajuta pe angajati sa dobandeasca abilitatile si experienta necesare in vederea indeplinirii unei activita si. Dezvoltarea carierei este foarte importanta intrucat motiveaza si creste loialitatea resurselor umane dintr-o organizatie. Ea ii pregateste totodata pe angajati atat pentru satisfacerea nevoilor individuale cat si a nevoilor actuale si viitoare ale organizatiei. Dezvoltarea carierei presupune o interactiune intre aptitudinile si aspiratiile individului legate de autorealizare si oportunitatile oferite de organizatie. Aceasta problema nu poate fi discutata doar in context organizational, ci si din perspectiva dezvolta rii in anasamblu a individului. Rolul organizatiei in dezvoltarea carierei vizeaza integrarea, loialitatea angaja]ilor, implementarea unor programe de preg`tire adecvate si sprijinirea celor ce cauta oportunitati de dezvoltare. Pregatirea si dezvoltarea carierei reprezinta o parte integranta a evaluarii performant elor organizationale.

Elementele dezvoltarii carierei sunt:

  • a. stabilirea scopurilor si a acordurilor de pregatire;

  • b. identificarea sarcinilor critice ale postului;

  • c. preg`tirea si dobandirea altor experinte;

  • d. evaluarea periodica.

O abordare a acestei probleme nu poate ignora trecerea in revista a acceptiunilor conceptului de cariera si totodata a miturilor tesute in jurul sau. Numai astfel putem identifica relatiile corecte dintre dezvoltarea carierei, individ si organizatie.

Termenul de cariera nu poate fi definit univoc. In ciuda ariei sale semantice foarte largi, vom incerca sa sistematizam urmatoarele acceptiuni:

– cariera ca avansare, ascensiune intr-o organizatie; – cariera ca profesie (dezvoltarea profesionala a unui individ); – cariera ca ocupatie (post ocupat de un individ); – cariera ca succesiune de posturi ocupate de un individ de-a lungul vietii; cariera ca perspectiva subiectiva – rolul pe care il are munca in viata unei persoane – cariera ca perceptie obiectiva – dezvoltarea personalului din perspectiva dezvolta rii aptitudinilor comportamentale, abilitatilor necesare ocuparii diverselor posturi. Dezvoltarea carierei profesionale presupune o serie de obiective pe care le vom putea compara cu obiectivele clasice ale activitatilor de resurse umane ca in figura 7. Instrumentele dezvoltarii carierei se refera la abiliti si, educatie, experienta, modificari comportamentale care – abil gestionate de manageri – permit salaria]ilor sa munceasca mai bine si mai performant.

Fig. 7. Obiectivele dezvoltarii resurselor umane

Termenul de cariera nu poate fi definit univoc. In ciuda ariei sale semantice foarte largi, vom

Cei care participa la elaborarea efectiva a programelor de dezvoltare a carierei sunt:

– conducerea abilitata sa ia decizia de a sustine programul si de a aloca resursele necesare; – specialistii departamentului de resurse umane – ofera informatia necesara, asigura instrumentele de lucru si orientarea salariatilor; – sefii de departamente sunt responsabili cu furnizarea suportului logistic si inregistrarea feedback-ului; – angajatii in calitate de responsabili ai dezvoltarii carierei lor.

2.4.1. Metode de dezvoltare si planificare a carierei

Exista numeroase metode de planificare si dezvoltare a carierei. Unele sunt utilizate independent, altele combinat. Dintre acestea amintim:

– discutiile de cunoastere a angajatilor – metoda formala ce presupune discutii intre subordonat si superiori sau reprezentanti ai departamentului de resurse umane – materialele de sprijin (ghiduri, brosuri) – anumite firme furnizeaza materiale specifice concepute sa-i ajute pe angajati in planificarea si dezvoltarea carierei. Acestea sunt realizate astfel incat sa se coleze pe nevoile specifice ale organizatiei; – sistemul evaluarii performantelor se refera la aprecierea performantei si la evaluarea punctelor tari si punctelor slabe ale angajatilor; – atelierele de lucru – anumite companii organizeaza workshop-uri cu scopul de a-i ajuta pe angajati sa-si planifice si sa-si dezvolte cariera in interiorul companiei; – planurile de dezvoltare individuala – angajatii sunt incurajati sa conceapa propriul lor plan de dezvoltare a carierei, care va constitui un nucleu de pornire.

2.4.2. Strategiile de cariera

Strategiile de carieră îşi propun anticiparea problemelor şi planificarea pe termen lung. Câteva din aceste strategii sunt:

A. Cunoaşte-te pe tine însuţi – şi care propune o analiză atentă a orientării carierei, a punctelor slabe/tari, a locului în companie.

  • B. Cunoaşte-ţi mediul profesional – cunoscând mediul, problemele economice,

companiile competitoare, se pot anticipa atât evenimentele neplăcute cât şi ocaziile. Urmărind semnalele din domeniul de activitate şi culegând un permanent feed-back nu poţi fi luat prin surprindere.

  • C. Îngrijeşte-ţi reputaţia profesională – înseamnă să îţi evidenţiezi abilităţile şi

realizările, tot ceea ce te individualizează, ce demonstrează calităţi speciale, posibilitatea

de a investi şi capacitatea de a finaliza proiecte.

  • D. Rămâi mobil, vandabil, mereu în evoluţie – înseamnă să urmăreşti corespondenţa

între competenţele personale şi cele căutate pe piaţa forţei de muncă, a celor uşor transferabile.

  • E. Fii atât specialist cât şi generalist – trebuie dezvoltat un domeniu de expertiză,

de specialitate dar trebuie păstrată o anume flexibilitate şi nu trebuie să te plafonezi.

Stăpânirea unui domeniu foarte restrâns te face inflexibil şi vulnerabil.

  • F. Documentează reuşitele proprii – înseamnă să poţi oferi dovada a ceea ce ai

realizat, rezultatele şi realizările identificabile sunt mai valoroase în piaţa forţei de muncă.

  • G. Pregăteşte întotdeauna un plan de rezervă şi fii gata să acţionezi – care se leagă

foarte bine cu celelalte indicaţii de a fi mereu activ.

  • H. Menţine-te în formă financiară şi psihică – înseamnă să ai mereu asigurată o

bază, un confort şi un echilibru în plan psihic şi material. Aceste strategii privesc pe individ; de cealaltă parte se af1ă organizaţia care trebuie să se preocupe atât de nevoile sale interne cât şi de cariera angajaţilor.

2.4.3. Stadiile carierei

Putem defini stadiile carierei ca tipare generale ale progreselor, obligaţiilor esenţiale şi schimbărilor din activităţile rolului profesional. Aceste stadii succesive sunt :

-explorarea,

-stabilizarea,

-avansarea,

-menţinerea, -finalul carierei. Explorarea reprezintă confruntări între viziunile nerealiste formate în adolescenţă şi lumea reală. Individul cunoaşte şi alege din rolurile explorate. În acest timp îşi descoperă şi dezvoltă talente, abilităţi, interese, valori. Este un moment important în formarea identităţii profesionale şi alegerii unui domeniu. Câteva din elementele importante în această perioadă sunt: reţeaua socială, mentorul, discipolul. Reţeaua socială este grupul de colegi care oferă feed-back şi informaţii generale despre organizaţie şi activităţi. Mentorul este o persoană mai în vârstă din organizaţie şi care joacă un rol important pentru cel af1at la începuturile carierei. Mentorul este persoana competentă nu numai în ceea ce priveşte conţinutul activităţii, dar înţelegând mai mult, având o viziune de ansamblu, şi având calităţile personale necesare, poate transfera ştiinţa de a face lucrurile către cineva mai tânăr. Nu este vorba numai de a-i rezolva sarcinile şi de a-l ajuta; ci de a-1 învăţa să facă acest lucru singur în cele din urmă. Mentorul constituie un model pentru discipol. Pentru a fi mentor sunt necesare calităţi personale rare; acest proces de învăţare, de transfer de ‘know-how” are loc într-un mod natural. Este nevoie de înţelepciune, de flexibilitate şi, în plus, de compatibilitate între mentor şi discipol. Câteva din funcţiile comun acceptate ale mentorului sunt:

modelarea rolului, acceptare şi confirmare, consilier. Finalul carierei poate să însemne o perioadă de creşteri continue în statut şi influenţă în organizaţie, sau o perioadă petrecută în cel mai înalt nivel de responsabilitate şi statut.

2.5. CONSILIEREA PENTRU CARIERA

Consilierea pentru carieră înseamnă apelul la o sursă externă pentru ai ajuta pe angajaţi să exploreze alternative şi să ia decizii. Sistemele de informaţii despre carieră, cuprind programe care caută în computer informaţii, referinţe despre tendinţele pe piaţa muncii :

Jalonarea şi evaluarea abilităţilor înseamnă că fiecare angajat să îşi cunoască competenţele şi gradul de adecvare la exigenţele postului;

Informaţii despre direcţia strategică şi rezultatele economice ale firmei – înseamnă că angajaţii cunosc starea firmei, unde se plasează în domeniu, care este situaţia comparativ cu firmele competitoare; Sprijin extins pentru educaţie şi instruire, cuprind bursele şi instruirea extinsă în cadrul companiei; Flexibilitatea locului de muncă – acolo unde organizaţia cere f1exibilitate, trebuie să şi ofere mai multă putere şi mai mult spaţiu de manevră în rolurile din cartera. Individul îşi propune ca obiectiv o carieră, organizaţia îşi propune să păstreze oamenii valoroşi. Pentru ca lucrurile să se întâmple aşa trebuie avute în vedere diferenţele individuale în aprecierea angajaţilor şi distribuirea rolurilor; trebuie să nu uităm că oamenii şi carierele lor sunt dinamice. Pe de o parte succesul carierei cere oamenilor să fie elastici; organizaţiile pot facilita succesul carierelor şi pot contribui la dezvoltarea angajaţilor păstrându-i astfel acolo unde este nevoie de ei. Munca are cinci roluri importante în viaţa omului:

venitul pentru obţinerea unui nivel şi standard de viaţă ridicat ; petrecerea timpului şi cheltuirea energiei ; obţinerea identităţii şi a unui statut – sursa respectului de sine şi un mod de a obţine recunoaşterea altora ; nevoia de asociere, un mod de a-şi face prieteni, a face parte dintr-un grup ;

sursa unui scop în viaţă – un mod de a da un scop şi un înţeles vieţii prin servicii făcute altora, acte de creaţie, exprimarea eului, experimentarea unor noi lucruri. Diversitatea acţiunilor umane face necesară analiza motivelor care-l îndeamnă pe un individ să aleagă un tip de muncă şi nu altul. Studiul motivaţiei este o componentă de interes comun atât pentru organizaţie cât şi pentru cercetători, antrenori. Organizaţiile contemporane acordă o atenţie deosebită motivaţiei deoarece astăzi mai mult ca oricând trebuie să fie productivă, competitivă la nivel global. Teoriile muncii enunţate de cercetători pe baza unor studii sunt teorii bazate pe nevoi şi teorii procesuale. Maslow consideră că fiinţele umane au cinci seturi de nevoi care sunt aranjate într-o ierarhie :

  • A) Nevoi fiziologice ;

  • B) Nevoi de siguranţă ;

  • C) Nevoi de aparenţă ;

  • D) Nevoi de stimă ;

  • E) Nevoi de împlinire.

2.5.1.Teorii manageriale referitoare la motivare şi performanţã

Motivarea este un termen general ce descrie procesul începerii, orientãrii şi menţinerii unor activitãţi fizice şi psihologice. Cuprinde o serie de mecanisme interne cum ar fi:

  • a) preferinţa pentru o activitate faţã de alta;

  • b) entuziasmul şi vigoarea reacţiilor unei persoane;

  • c) persistenţa unor modele (tipare) organizate de acţiune pentru îndeplinirea unor

obiective relevante Astfel, dacã un angajat prezintã urmãtoarele tipuri de comportament, se poate considera cã el este motivat:

  • a) are o prezenţã regulatã la slujbã;

  • b) face eforturi deosebite pentru îndeplinirea sarcinilor;

  • c) se preocupã continuu de îmbunãtãţirea performanţelor sale;

  • d) îşi direcţioneazã eforturile spre îndeplinirea obiectivelor semnificative.

În esenţã, trebuie sã observe prezenţa, eforturile, persistenţa şi orientarea cãtre îndeplinirea sarcinilor ale angajaţilor şi sã intervinã dacã un angajat nu este suficient de motivat. Orice comportament are la bazã o motivaţie. Oamenii au de fiecare datã motive pentru tot ceea ce fac sau pentru modul în care se comportã. Comportamentul uman este direcţionat spre îndeplinirea anumitor sarcini şi obiective, precum si spre atingerea unor scopuri sunt centrate pe nevoia de satisfacţii. O nevoie, o dorinţã sau un motiv îndeplinite conduc la un anumit grad de motivare, iar neindeplinirea produce tensiune (fizicã, psihicã sau sociologicã), frrustrare, insatisfactie, conducându-l pe linia unei angajãri într-un anumit fel de comportament (în general, de cãutare a cauzelor) pentru satisfacerea acelei nevoi şi, implicit, reducerea tensiunii.

Ordinea de solutionare a ierarhiei nevoilor (necesitatilor) individuale (ap. Maslow)

Aceastã activitate este îndreptate spre un scop si insasi atingerea scopului reprezintã satisfacerea nevoii.

Stare interioara

 
Stare interioara

- nevoi

 
  • - dorinte

  • - motive

Ordinea de solutionare a ierarhiei nevoilor (necesitatilor) individuale ( ap. Maslow ) Aceastã activitate este îndreptate

Comportament sau

actiune in directia

satisfacerii starii interioare

Modificarea starii interioare

Scop

(obiectiv)

   
Ordinea de solutionare a ierarhiei nevoilor (necesitatilor) individuale ( ap. Maslow ) Aceastã activitate este îndreptate
Ordinea de solutionare a ierarhiei nevoilor (necesitatilor) individuale ( ap. Maslow ) Aceastã activitate este îndreptate

Existã numeroase modele ce clasificã nevoile umane dupã diverse criterii. Unul dintre cele mai cunoscute este modelul lui Maslow, model ce conţine o semnificativã ierarhizare a nevoilor.

5. Nevoia de IMPLINIRE 4. Nevoia de RESPECT 3. Nevoi SOCIALE 1. Nevoi FIZIOLOGICE
5. Nevoia de
IMPLINIRE
4. Nevoia de
RESPECT
3. Nevoi
SOCIALE
1. Nevoi
FIZIOLOGICE

2. Nevoi relative la

Sensul

de parcurgere a acestei piramide ierarhice este întotdeauna de jos în sus,

importanţa fiecãrei trepte fiind direct proporţionalã cu suprafaţa ocupatã în graficul

prezentat.

34

SIGURANTA PROPRIEI PERSOANE

Atunci când se examineazã conceptul ierarhizãrii dupã nevoi existã tentaţia de a simplifica, în mod nejustificat, idei de însemnãtate deosebitã. De exemplu, liniile clare care separã etajele ce delimiteazã nevoile ar presupune o delimitare strictã, ba chiar am fi tentaţi sã credem cã nevoile de pe etajele inferioare trebuie complet satisfãcute înainte de a aborda etajele superioare. Maslow noteazã cã ,,cei mai mulţi membri ai societãţii sunt parţial satisfãcuţi în toate nevoile de bazã şi parţial nesatisfãcuţi în nevoile superioare, aceasta întâmplându-se în acelaşi timp". Schema lãmureşte aceastã problemã, accentuând ideea cã pentru a înţelege motivaţia unei persoane si pentru a obţine înalta performanţã, este nevoie de o raportare gradualã la toate aceste tipuri de nevoi.

O teorie foarte cunoscutã asupra nevoilor care porneşte de la o altã clasificare poartã numele de ,,teoria existenţei, înrudirii şi creşterii" (EXISTENCE, RELATEDNESS AND GROWTH THEORY - teoria ERG), dezvoltatã de Clayton Alderfer. Aceastã teorie propune trei niveluri de nevoi ce pot fi prezentate comparativ cu nivelurile lui Maslow (fig. 8).

Atunci când se examineazã conceptul ierarhizãrii dupã nevoi existã tentaţia de a simplifica, în mod nejustificat,

La fel ca şi Maslow, Alderfer şi-a bazat teoria ERG pe trei aspecte importante:

1. Cu cât o nevoie este mai puternicã, cu atât dorinţa va fi mai mare. Dacã o persoanã nu are un adãpost corespunzãtor (nevoia de existenţã), cu atât va dori mai mult sã aibã o casã. 2. Dorinţa de satisfacere a nevoilor superioare (înrudiri şi creşteri) va fi cu atât mai mare, cu cât nevoile inferioare (de existenţã) vor fi mai bine satisfãcute. La fel ca la Maslow, nevoia pentru un statut intelectual şi social va fi mai slabã în perioada în care omul este preocupat de satisfacerea nevoilor fiziologice. 3. Nevoile inferioare vor fi cu atât mai mult dorite, cu cât nevoile superioare sunt mai puţin satisfãcute.

2.5.2. Performanţa - scop în sine sau efect al motivarii?

Din punct de vedere teoretic, motivarea şi performanţa sunt douã concepte distincte. Managerii sunt primii interesaţi ca angajaţii lor sã atingã obiective profesionale cât mai semnificative. Aceasta se rezumã în rezultate concrete, calitate şi costuri scãzute. Îndeplinirea cu succes a acestor obiective generale este rezultatul acţiunii unei serii de factori, între care se pot enumera:

  • - efortul depus,

  • - timpul şi

  • - angajarea efectivã a oamenilor. Existã, de asemenea si un factor ce depinde de abilitãţile intrinseci ale angajaţilor, la fel cum trebuie ţinut cont de tipul de suport şi de coordonare pe care îl oferã managerul. Pentru manager este important sã observe cã unii din aceşti factori ce rezultã în procesul de îndeplinire a scopului sunt factori interni, de fapt, o parte ce ţine de caracteristicile şi temperamentul angajaţilor. La fel, alţi factori pot fi de provenienţã externã.

2.6. PLANUL DE CARIERA

Planul de cariera poate fi definit ca o constructie progresiva elaborata pe parcursul scolaritatii si al vietii, constructie ce permite desfasurarea a nenumarate scenario posibile.

Un plan bun de cariera este acel plan care ramâne deschis, modificabil în functie de oportunitatile aparute pe traseul dezvoltarii individului. Planul de cariera reflecta:

  • - Interesele, aptitudinile, valorile clientului

  • - Nivelul sau de aspiratie

  • - Obiectivele pe termen scurt (ciclul de instruire, oportunitatile de educatie si formare profesionala) -Obiectivele pe termen lung (formarea profesionala de ansamblu)

2.6.1. GHID DE AUTOPLANIFICARE A CARIEREI

(dupa Self-Directed Career planning Guide, Information Development and Marketing Branch of Alberta Advanced Education and Career Development, 1994, Edmonton) I. Introducere

  • - Identificarea barierelor ce pot bloca activitatea de planificare a carierei

  • - Evaluarea nevoilor II. Descopera-te pe tine însuti

  • - Ocupatiile visate

  • - Disciplinele scolare

  • - Interese

  • - Valori de munca

  • - Deprinderi III. Explorarea optiunilor

  • - Profile ocupationale IV. Luarea deciziei si formularea planului de actiune

2.6.2. MODEL DE ELABORARE A UNUI PROIECT DE CARIERA

  • - Cunoasterea de sine

  • - Identificarea aptitudinilor, abilitatilor, capacitatilor si deprinderilor transferabile) -Identificarea intereselor profesionale

  • - Identificarea valorilor de munca

  • - Identificarea unor trasaturi dominante de personalitate

  • - Matricea SWOT personala II. Profesiunile

  • - Profesia ideala

  • - Elemente caracteristice III. Piata muncii

  • - Asteptarile angajatorilor

  • - Asteptarile angajatilor

  • - Somajul IV. Planul de cariera

  • - Ideal - Misiune

  • - Dimensiunile vietii

-Rezolvarea de probleme si decizia privind cariera -Planul de actiune V. Elemente de ego-marketing -Metode de a gasi oportunitatile de angajare -Etapele de cautare a unui loc de munca -Citirea corecta a unui anunt -Alcatuirea scrisorii de prezentare, de intentie, de multumire, CV -Procurarea documentelor necesare solicitarii unui loc de munca -Prezentarea la interviu -Negocierea salariului O practică eficace pentru identificarea competenţelor cerute în domeniul profesional de către fiecare persoană ce doreşte să obţină un loc de muncă sau să îşi caute o poziţie conformă cu evoluţia sa profesională este elaborarea proiectului profesional.

Acesta reprezintă un mod sistematic de auto-implicare şi orientare profesională a persoanelor în găsirea celui mai potrivit traseu profesional şi în realizarea carierei.

Construirea unui proiect personal implică mai multe etape:

  • 1. culegerea de informaţii privind propriile competenţe, cunoştinţe, calităţi personale

(cu ajutorul unor consilieri specializaţi în psihologia muncii). Acţiunile necesare în

această etapă:

  • - a identifica atuurile proprii pornind de la experienţa personală şi profesională

anterioară (cunoştinţe, calităţi, locuri de muncă ocupate, competenţe, diplome,etc.)

  • - a repera care sunt rolurile pe care le jucaţi în diferite contexte (familie, comunitate, timp liber, etc.)

  • - a reflecta asupra gusturilor, centrelor de interes, valorilor personale, dorinţelor şi ambiţiilor proprii

  • - a vă preciza care sunt priorităţile în activitatea profesională

    • 2. culegerea de informaţii despre mediul socio-economic:

      • - a vă informa asupra cerinţelor actuale ale societăţii şi pieţei muncii

      • - a cunoaşte mai bine mediile profesionale

      • - a repera meseriile/profesiunile disponibile

      • - a vă interesa ce noi profesiuni sau activităţi au apărut şi care sunt sectoarele economice în dezvoltare

        • 3. identificarea unor trasee profesionale posibile şi compararea lor cu realitatea socio-

economică. Aceasta implică:

  • - a analiza informaţiile primite pentru a le reţine pe cele care vă interesează

  • - a alege ce meserii/profesiuni vi s-ar potrivi conform cunoştinţelor, calităţilor personale şi competenţelor pe care le deţineţi

  • - a cunoaşte mai bine mediile profesionale în care aţi dori să lucraţi

4. alegerea unui proiect profesional viabil, în conformitate cu datele culese;

  • - a-şi stabili priorităţile integrând toate elementele enunţate anterior (competenţele personale pe care le veţi putea valoriza în profesiunea viitoare, în corelaţie cu oferta de pe piaţa muncii)

  • - a-şi stabili ipotezele proiectului profesional, ţinând cont de priorităţile identificate (conţinutul activităţii profesionale, nivelul responsabilităţilor, mărimea organizaţiei, programul de lucru, etc.)

  • - a compara ipotezele pentru a decela avantajele şi dezavantajele fiecăreia

  • - a alege dintre ipoteze proiectul pe care v-aţi hotărât să-l realizaţi

5. organizarea şi punerea în practică a proiectului profesional

  • - identificarea acţiunilor pe care le veţi întreprinde şi planificarea lor

  • - organizarea acţiunilor în ceea ce priveşte resursele de timp, financiare, trimiterea C.V.-urilor, etc)

  • - reperarea persoanelor pe care va trebui să le contactaţi (departamente de resurse umane, agenţii de recrutare, consilieri, etc.)

  • - punerea în aplicare a unei strategii care să ia în calcul atât dorinţele şi aşteptările proprii, cât şi realitatea socio-economică

  • - evaluarea riscurilor în cazul nerealizării proiectului profesional şi a avantajelor în cazul reuşitei (obţinerea locului de muncă cel mai potrivit şi menţinerea acestuia).

Pentru realizarea proiectelor profesionale pot exista organisme specializate sau specialişti din cadrul unor agenţii de recrutare care să ofere consultanţă şi sprijin persoanelor interesate în realizarea acestui demers. În Franţa, de exemplu, sunt organizate centre specializate, în care consilieri pe problemele enunţate şi psihologi oferă consultanţă pentru întocmirea proiectelor profesionale celor ce doresc să-şi găsească un loc de muncă sau să avanseze în carieră. Modalitatea cea mai frecventă este Bilanţul competenţelor (Le bilan des compétences) care permite solicitantului să-şi identifice corect – cu ajutorul unor teste şi instrumente de investigaţie validate ştiinţific – nevoile profesionale, competenţele şi calităţile psihologice, precum şi şansele profesionale în contextul socio-economic existent.

Cap. III. STUDIU DE CAZ 3.1.CARIERA DIDACTICA-CADRUL LEGAL

O.M. 5720/20.10.2009 reglementează cadrul general, instituţional, conceptual şi procedural, prin care se realizează formarea continuă a personalului didactic, didactic auxiliar, de conducere, îndrumare şi control din unităţile şi instituţiile de învăţământ preuniversitar şi din unităţile conexe ale acestuia, precum şi din alte instituţii sau organizaţii de educaţie, componente ale sistemului de învăţământ din România, potrivit legii.

Personalul încadrat în învăţământul preuniversitar pe funcţiile didactice şi didactice auxiliare beneficiază de dreptul de a participa la oricare din formele de organizare a perfecţionării/formării continue. Formarea personalului didactic reprezintă un proces continuu şi cumulativ de dobândire şi dezvoltare a competenţelor personalului didactic, care se întemeiază pe conceptul educaţiei permanente şi cuprinde două componente fundamentale: formarea iniţială şi formarea continuă.

Formarea iniţială asigură dobândirea competenţelor şi a certificărilor oficiale necesare accesului la exercitarea calificată a profesiei didactice. Acest nivel cuprinde:

a) formarea de specialitate, asigurată şi certificată prin promovarea programelor de studii universitare, sau, după caz, a studiilor de specialitate de nivel liceal ori postliceal, oferite de instituţii de învăţământ autorizate sau acreditate, potrivit legii;

b) formarea psihopedagogică şi didactică, de specialitate, teoretică şi practică, asigurată şi certificată prin promovarea programelor de studii psihopedagogice oferite de departamentele pentru pregătirea personalului didactic, respectiv de facultăţile care au în structura lor specializarea Pedagogia învăţământului primar şi preşcolar, din instituţiile de învăţământ superior, sau, după caz, a programelor de pregătire psihopedagogică, didactică şi de specialitate organizate în instituţii de

învăţământ de nivel liceal sau postliceal, abilitate să organizeze aceste programe, potrivit legii.

Formarea continuă asigură actualizarea şi dezvoltarea competenţelor personalului didactic, inclusiv dobândirea de noi competenţe, în funcţie de evoluţiile din planul nevoilor de educaţie şi al curriculum-ului educaţional, precum şi în funcţie de exigenţele privind adaptarea competenţelor personalului didactic la schimbările din structurile/procesele de educaţie. Potrivit principalelor sale destinaţii, formarea continuă vizează:

  • a) actualizarea şi dezvoltarea, prin programe de formare/perfecţionare periodică, a

competenţelor în domeniul/domeniile de specializare corespunzător funcţiilor didactice

obţinute prin formarea iniţială;

  • b) dezvoltarea competenţelor pentru evoluţia în cariera didactică, prin sistemul de

pregătire şi obţinere a gradelor didactice;

  • c) dobândirea sau dezvoltarea competenţelor de conducere, îndrumare, control, evaluare

în structurile şi organizaţiile din sistemul de educaţie;

  • d) dobândirea de noi competenţe, prin programe de reconversie/readaptare a calificării

pentru noi specializări sau/şi noi funcţii didactice, altele decât cele obţinute prin formarea

iniţială;

  • e) dobândirea unor competenţe complementare sau de extensie care lărgesc gama

activităţilor şi funcţiilor ce pot fi prestate de personalul didactic, respectiv predarea în sistemul E-learnig, predarea în limbi străine, consiliere educaţională şi orientare în carieră, educaţia adulţilor ş.a.;

  • f) dezvoltarea şi extinderea competenţelor transversale privind rolurile sociale şi

dezvoltarea personală şi profesională, interacţiunea şi comunicarea cu mediul social şi cu

mediul pedagogic, asumarea de responsabilităţi privind organizarea, conducerea şi îmbunătăţirea performanţei strategice a grupurilor profesionale, autocontrolul şi analiza reflexivă a propriei activităţi ş.a.

Formarea continuă se realizează în principal prin:

  • a) programe şi activităţi de perfecţionare a pregătirii ştiinţifice, psihopedagogice şi didactice sau în domeniile conducerii, îndrumării şi evaluării învăţământului;

  • b) cursurile de pregătire şi examenele pentru acordarea definitivării în învăţământ şi a gradelor didactice II şi I,

  • c) programe de conversie profesională.

Formarea iniţială şi formarea continuă sunt concepute ca procese interdependente, între care se stabilesc interacţiuni şi pârghii de autoreglare menite să adapteze permanent formarea personalului didactic la dinamica evoluţiilor proceselor/sistemelor de educaţie.

Potrivit prezentei Metodologii, formarea continuă a personalului didactic se întemeiază pe modelul abordării prin competenţe şi pe conceptul de dezvoltare cumulativă a nivelului de competenţă a personalului didactic. Nivelul de competenţă vizat prin programele şi activităţile de formare continuă/perfecţionare este evaluat în funcţie de:

  • a) capacitatea cadrului didactic de a mobiliza, a combina şi a utiliza în mod autonom capacităţile de cunoaştere, deprinderile şi competenţele generale şi cele profesionale în acord cu diversele cerinţe specifice unui anumit context, situaţii sau probleme;

  • b) capacitatea cadrului didactic de a face faţă schimbării, situaţiilor complexe şi neprevăzute.

Descrierea competenţelor, pe domenii şi categorii este prezentată în Anexa 1 la prezenta metodologie.

Forme de organizare

1. Principalele forme de organizare a formării continue/perfecţionării personalului didactic din învăţământul preuniversitar sunt:

  • a) activităţile metodico-ştiinţifice şi psihopedagogice, realizate la nivelul unităţii de învăţământ sau pe grupe de unităţi, respectiv comisii metodice, catedre şi cercuri pedagogice;

  • b) sesiunile metodico-ştiinţifice de comunicări, simpozioane şi schimburi de experienţă pe probleme de specialitate şi psihopedagogice;

  • c) stagiile periodice de informare ştiinţifică de specialitate şi în domeniul ştiinţelor educaţiei;

d)

cursurile

organizate

de

societăţi

ştiinţifice

şi

alte

organizaţii

profesionale

ale

personalului didactic;

  • e) cursurile de perfecţionare a pregătirii de specialitate, metodice şi psihopedagogice;

  • f) stagii/programe realizate prin activități de mentorat pentru dezvoltarea profesională;

  • g) cursurile de pregătire şi examenele pentru obţinerea definitivării în învăţământ sau a gradelor didactice;

  • h) cursurile de pregătire şi perfecţionare pentru personalul de conducere, de îndrumare şi de control, potrivit unor programe specifice;

  • i) bursele de perfecţionare şi stagiile de studiu şi documentare, realizate în ţară şi în străinătate;

  • j) cursurile postuniversitare de specializare;

  • k) studiile universitare de masterat;

  • l) studiile universitare de doctorat.

2. Programele de conversie profesională intră în atribuţiile instituţiilor de învăţământ superior şi se desfăşoară în baza unor norme metodologice specifice.

3. Evaluarea şi validarea achiziţiilor dobândite de personalul didactic prin diferite

programe şi forme de organizare a formării continue/perfecţionării se efectuează prin

sistemul de recunoaştere, echivalare şi acumulare a creditelor profesionale transferabile.

Personalul didactic, precum şi personalul de conducere, de îndrumare şi control din învăţământul preuniversitar participă, o dată la 5 ani, la un program de perfecţionare.

Pentru îndeplinirea condiţiei menţionată , personalul didactic din învăţământul preuniversitar trebuie să acumuleze la intervale de 5 ani un minium de 90 de credite profesionale transferabile. Acestea se pot obţine prin:

  • a) participarea

la un program de perfecţionare o dată

la

5

ani,

de 30-90

de

credite,

acreditat

de

Centrul

Naţional

de

Formare

a

Personalului

din

Învăţământul

Preuniversitar;

 
  • b) participarea la alte programe şi forme de organizare a perfecţionării/formării continue a personalului didactic.

Programele de perfecţionare o dată la 5 ani, prevăzute la art. 33 (1) din Legea 128/1997 privind Statutul personalului didactic, cu modificările și completările ulterioare, asigură dezvoltarea profesională sistematică a personalului didactic şi sunt integrate în sistemul de recunoaştere, echivalare şi acumulare a creditelor profesionale transferabile.

Condiţia participării la un program de perfecţionare o dată la 5 ani se consideră integral îndeplinită în următoarele situaţii:

  • a) pentru personalul didactic care a obţinut, în intervalul respectiv, definitivarea în învăţământ sau un grad didactic;

  • b) pentru personalul didactic din învăţământul preşcolar şi din învăţământul general obligatoriu care a absolvit, în intervalul respectiv, studii universitare de masterat, în domeniul de specialitate sau în domeniul Ştiinţele educaţiei, conform Legii 288/2004 privind organizarea studiilor universitare, cu modificările și completările ulterioare, cu condiţia ca suma creditelor la licenţă şi masterat să fie de cel puţin 300 de credite;

  • c) pentru personalul didactic care a absolvit, în intervalul respectiv, studii universitare de doctorat în domeniul de specialitate sau în domeniul Ştiinţele educaţiei, conform Legii 288/2004 privind organizarea studiilor universitare, cu modificările și completările ulterioare;

  • d) pentru personalul didactic care a absolvit, în intervalul respectiv, un program de conversie profesională în învăţământ prin studii postuniversitare cu durata de minimum 3 semestre;

e)

pentru

personalul

didactic

care

a

absolvit,

în

intervalul

respectiv,

un

curs

postuniversitar didactic cu durata de trei semestre.

În cazul personalului didactic care nu se află în nici una dintre situaţiile menţionate este obligatorie obţinerea, în intervalul de 5 ani, a cel puţin 30 de credite dintr-un program de formare continuă acreditat de Centrul Naţional de Formare a Personalului din Învăţământul Preuniversitar. Diferenţa până la cele 90 de credite poate fi acoperită prin acumularea de credite profesionale pe baza următoarelor echivalări:

  • a) se echivalează

cu

60

de credite

absolvirea, în intervalul respectiv, a unui curs

postuniversitar didactic cu durata de 2 semestre;

  • b) se echivalează cu 45 de credite absolvirea,

în intervalul respectiv, a unui curs

postuniversitar profesional în specialitate cu durata de 3 semestre;

  • c) se echivalează cu 30 de credite absolvirea, în intervalul respectiv, a unui curs postuniversitar profesional în specialitate cu durata de 2 semestre sau a unui curs postuniversitar didactic cu durata de 1 semestru.

  • d) se echivalează

cu

10

de

credite

absolvirea,

în intervalul respectiv, a unui curs

postuniversitar profesional în specialitate cu durata de 1 semestru.

Programele şi activităţile de perfecţionare pot fi organizate în forme de învăţământ flexibile, adaptate obiectivelor şi conţinuturilor formării, precum şi posibilităţilor şi cerinţelor participanţilor, respectiv:

  • a) prin cursuri cu frecvenţă, organizate modular, în perioada vacanţelor şcolare, în zilele nelucrătoare sau în zile lucrătoare alocate în mod special activităţilor de perfecţionare;

  • b) în sistemul învăţământului la distanţă, prin utilizarea platformelor E-learning şi a suporturilor electronice, combinate cu orientarea şi asistarea învăţării prin procedurile de tutoriat;

  • c) prin cursuri fără frecvenţă organizate de instituţii de învăţământ superior, combinate cu consultaţii periodice, potrivit opţiunilor participanţilor;

  • d) prin alte forme de organizare care combină învăţarea asistată de formatori prin cursuri, seminarii, laboratoare şi activităţi practice comune, cu învăţarea prin studiul individual şi activitatea independentă a participanţilor.

Programele de studii universitare de masterat şi doctorat se desfăşoară în formele de învăţământ pentru care instituţia de învăţământ superior a obţinut acreditarea.

Pachetul, respectiv numărul de credite profesionale transferabile corespunzător unui anumit tip de program este acelaşi, indiferent de forma de învăţământ în care se desfăşoară programul respectiv.

Activităţile metodico-ştiinţifice şi psihopedagogice la nivelul unităţii de învăţământ sunt organizate şi realizate prin catedre şi comisii metodice.

În învăţământul secundar, catedrele/comisiile metodice se constituie pe discipline de studiu, pe grupuri de discipline înrudite sau pe arii curriculare.

O catedră/comisie metodică se constituie, în cadrul aceleiaşi unităţi de învăţământ, din cel puţin patru cadre didactice. Atunci când numărul cadrelor didactice din unitatea de învăţământ este mai mic, catedra/comisia metodică se constituie pe grupuri de şcoli.

În învăţământul primar, catedrele/comisiile metodice se constituie pe clase, respectiv ani de studiu, pe grupuri de clase sau pe întregul ciclu de învăţământ. O catedră/comisie metodică se constituie, în cadrul aceleiaşi unităţi de învăţământ, din cel puţin patru cadre didactice. Atunci când numărul cadrelor didactice din unitatea de învăţământ este mai mic, catedra/comisia metodică se constituie pe grupuri de şcoli.

În învăţământul preşcolar, catedrele/comisiile metodice se constituie pe grupe de preşcolari sau pe întregul ciclu de învăţământ. O catedră/comisie metodică se constituie, în cadrul aceleiaşi unităţi de învăţământ, din cel puţin patru cadre didactice. În grădiniţele din mediul urban cu număr mare de cadre didactice, comisiile metodice se organizează, de preferinţă, cu educatoarele care funcţionează la aceleaşi grupe de copii. Atunci când numărul cadrelor didactice din unitatea de învăţământ este mic, catedra/comisia metodică se constituie pe grupuri de grădiniţe

Activităţile metodico-ştiinţifice desfăşurate în cadrul catedrelor/comisiilor metodice vizează obiective şi conţinuturi care au impact nemijlocit asupra procesului de învăţământ desfăşurat în şcoală şi sunt centrate pe principalele demersuri pedagogice, respectiv: analiza, proiectarea, realizarea, evaluarea şi ameliorarea/dezvoltarea procesului. Principalele demersuri şi activităţi prin care catedrele/comisiile metodice contribuie la formarea continuă/perfecţionarea personalului didactic constau în:

a) analiza nevoilor de educaţie, generale şi specifice, comune şi speciale şi stabilirea priorităţilor pe baza cărora se proiectează procesul de învăţământ;

b) analiza resurselor educaţionale şi formularea modului în care acestea vor fi distribuite şi utilizate la nivelul concret al şcolii şi al claselor de elevi/grupelor de preşcolari;

c) analiza contextului social şi pedagogic specific în care se desfăşoară procesul de învăţământ;

  • d) analiza claselor de elevi/grupelor de preşcolari sub aspectul rezultatelor anterioare ale învăţării şi determinarea condiţiilor iniţiale de la care se porneşte în fiecare etapă a procesului de învăţământ, respectiv la început de ciclu, de an şcolar, de semestru, la începutul unui capitol nou din programa şcolară;

  • e) definirea operaţională a obiectivelor educaţionale sau/şi a competenţelor vizate prin procesul de învăţământ;

  • f) organizarea, structurarea logică şi transpunerea psihopedagogică a conţinuturilor predării şi învăţării, în funcţie de particularităţile vârstei psihologice şi şcolare a elevilor şi de particularităţile fiecărei clase de elevi/grupe de preşcolari;

g)

alegerea,

analiza

şi

evaluarea

strategiilor

didactice,

a

metodelor,

tehnicilor

şi

instrumentelor de predare-învăţare şi aplicarea acestora la particularităţile disciplinelor de învăţământ şi ale claselor de elevi/grupelor de preşcolari.

  • h) alegerea, construirea şi validarea metodelor şi instrumentelor de evaluare formativă şi de evaluare sumativă a elevilor şi de evaluare a rezultatelor procesului de învăţământ;

  • i) stabilirea şi aplicarea pârghiilor şi mijloacelor de autoreglare şi ameliorare a procesului de învăţământ în funcţie de rezultatele evaluării din fiecare etapă;

  • j) extinderea şi aprofundarea cunoştinţelor de specialitate şi psihopedagogice şi integrarea acestora în demersuri de investigare, de evaluare şi analiză critică a teoriilor, abordărilor, principiilor privind educaţia.

Principalele

modalităţi

catedrelor/comisiilor metodice sunt:

de organizare şi desfăşurare a activităţii

  • a) dezbaterile de grup;

b)

întocmirea

şi

prezentarea

de

referate

cu

conţinut

de

specialitate,

didactic

sau

psihopedagogic;

  • c) elaborarea, punerea în practică şi valorificarea unor proiecte de cercetare realizate individual sau în echipă;

  • d) recenzii şi prezentare de carte;

  • e) sesiuni de comunicări ştiinţifice;

  • f) schimburi de experienţă, asistarea şi evaluarea lecţiilor;

  • g) activităţi practice cu rol demonstrativ sau aplicativ.

Activităţile de perfecţionare sunt incluse în programul de activitate al catedrei/ comisiei metodice, întocmit anual şi actualizat semestrial. În cazul catedrelor/comisiilor metodice constituite pe grupuri de şcoli, programul de activitate trebuie să cuprindă activităţi organizate succesiv, în mod echilibrat, în fiecare din unităţile de învăţământ componente.

Celelalte aspecte privind organizarea, funcţionarea şi conducerea catedrelor/comisiilor metodice sunt reglementate prin Regulamentul de Organizare şi Funcţionarea a Unităţilor de Învăţământ Preuniversitar.

Activităţile metodico-ştiinţifice şi psihopedagogice la nivel local, zonal sau judeţean sunt organizate şi realizate prin cercurile pedagogice. Acestea reunesc educatoare, învăţători, maiştri-instructori, profesori, responsabili ai comisiilor metodice, directori, cadre didactice încadrate în centrele de asistenţă psihopedagogică, în casele corpului didactic, în învăţământul special, în palate şi cluburi ale copiilor etc. dintr-o localitate, dintr-o zonă, sau la nivel de judeţ.

Un cerc pedagogic se constituie ca structură distinctă cu condiţia ca numărul membrilor să nu fie mai mic de 25 şi mai mare de 50 de cadre didactice.

În funcţie de numărul cadrelor didactice şi de structura reţelei şcolare, cercurile pedagogice se pot constitui pe cicluri de învăţământ, respectiv preşcolar, primar, gimnazial etc., pe tipuri sau profiluri de unităţi, respectiv învăţământ special, învăţământ

tehnic şi profesional, învăţământ de artă şi sportiv, cluburi ale elevilor etc., iar în cadrul acestora pe discipline sau grupuri de discipline.

Stabilirea structurii şi coordonarea activităţii cercurilor pedagogice sunt atribuţii ale inspectoratelor şcolare judeţene/al municipiului Bucureşti.

Activitatea cercurilor pedagogice se desfăşoară în sesiuni, de două ori în cursul unui an şcolar.

Cercurile pedagogice sunt foruri de sinteză, de evaluare a rezultatelor procesului de învăţământ şi a factorilor care determină eficienţa acestuia, de comunicare şi valorificare a experienţelor didactice şi concluziilor cercetării pedagogice efectuată de cadrele didactice, de evaluare critică şi constructivă a metodelor de predare învăţare, a conţinuturilor şi modurilor de organizare a procesului educaţional, de lansare a unor proiecte educaţionale cu impact la nivel zonal şi judeţean.

3.2. STADIUL EVOLUTIEI CARIERELOR CADRELOR DIDACTICE DE LA GRUPUL SCOLAR “ION CAIAN ROMANUL”

3.2.1. Situatia juridica : Institutie de Stat 3.2.2.Scurta prezentare a organigramei

Unitatea este structurată astfel: învăţămanânt preprimar, primar, gimnazial, liceal

zi, SAM , an de completare, personal didactic auxiliar şi personal nedidactic.

Resurse

a) Matriale

Scoala dispune de doua localuri: unul in incinta Primariei, unde functioneaza Gradinita cu trei grupe si o sala de activitati, local construit intre 1953 – 1955 si altul construit intre 1960 – 1963, acesta din urma fiind spatiul in care isi desfasoara activitatea clasele I – XII . Numarul salilor de clasa este de 12, la care se adauga si 2 ateliere mecanice, un garaj, un muzeu in aer liber, un muzeu al ocupatiilor si de arheologie in interiorul scolii.

b) Umane Personal didactic si nedidactic:

Din totalul de 33 persoane angajate, structura se prezinta astfel:

  • - educatoare 2,

  • - invatatori 4,

  • - profesori 18,

  • - secretar 1 ,

  • - contabil 1,

  • - ingrijitori 3,

  • - muncitor intretinere 1.

3.2.3. Selectarea personalului

Personalul didactic este selectat prin concurs naţional organizat de către Ministerul Educaţiei şi Cercetării şi Inspectoratul Şcolar Judeţean Bistriţa-Năsăud,pana la momentul actual. Din momentul intrarii in vigoare a “noii legi “ a invatamantului, titularizarea pe posturi se va realiza prin concurs la nivelul fieacarei unitati de invatamant, pe perioada determinata. Modificarile cu privire la modalitatea de ocupare a unui post in sistemul de invatamant, in principiu ar fi bune, insa realitatea din Romania este cu totul alta. Se va produce o politizare legala a sistemului de invatamant si cel mai grav aspect il va constitui faptul ca ocuparea posturilor va fi strict corelata cu clientelismul politic. La selectarea personalului didactic auxiliar sau nedidactic, se organizează concursuri de ocupare a posturilor vacante respectând legile în vigoare. Acest lucru se face la nivelul unităţii coordonatoare pentru toate unităţile subordonate. Din comisiile de examinare fac parte personal de specialitate din şcoală sau invitat, membri ai conducerii şi liderul de sindicat.

3.2.4. Perfectionarea personalului -CARIERA DIDACTICA

Pentru un cadru didactic perfecţionarea este un capitol foarte important . Motivele perfectionarii didactice sunt in principal 3, si anume:

-perfectionarea obligatorie; -sistemul de credite transferabile; -gradele didactice-corelate cu cresterile salariale. Cadrele didactice de la Grupul Şcolar ICR Căianu Mic participă la următoarele forme de perfecţionare :

Grade didactice

Completare de studii : universitare, postuniversitare

Masterat

Doctorat

Perfecţionare obligatorie la 5 ani

Cursuri de perfecţionare organizate de către Casa Corpului Didactic Bistriţa-

Năsăud

Cursuri de orientare şi consiliere şcolară, etc.

Studii postuniversitare – 2 profesori Masterat : - 2 profesori; Grade didactice :

Gradul I : 4 profesori si 2 invatatori ; Gradul II : 4 profesori , 1 invatator si o educatoare ; Definitivatul : 7 profesori si 1 invatator ;

Debutanti : 3 profesori si o educatoare.

Cursuri de perfectionare:

Cursuri pentru formarea directorilor – 1 profesor ; Formatori pentru “Consiliere si orientare scolara”- 1 profesor si 1 invatator ;

Manager de proiect-1 profesor ;

Atestat de formare continua a personalului didactic - 24 cadre didactice ; Cursuri de formare profesionala – AeL - 24 cadre didactice ; Atestat “Consiliere si orientare scolara” - 24 cadre didactice.

3.2.5. Determinarea motivarii resurselor umane

Pentru a determina la nivel teoretic si practic motivele care stau la baza perfectionarii rindivizilor intr.-o institutie de invatamant, am aplicat chestionarul–anexa1.

CONCLUZII

Concluzii generale

Cariera este o succesiune evolutivă de activităţi şi poziţii profesionale pe care le atinge o persoană ca şi atitudinile, cunoştinţele şi competenţele asociale, care se dezvoltă de-a lungul timpului. Cariera influenţează mai multe aspecte ale vieţii unei persoane :

-câţi bani va câştiga ; -ce haine va purta ; -ce beneficii va avea în urma slujbei ; -pentru ce organizaţie / companie va lucra; -oamenii cu care va intra în legătură ; -ce muncă va presta; -unde va lucra ; -cât timp va lucra ; -ce responsabilităţi va avea ; -ce lucruri va învăţa ; -ce abilităţi îi trebuie ; -ce interese personale îşi vor găsi expresia în muncă. Cariera este un aspect important al vieţii unui om şi cuprinde mai multe stadii:

exploatarea, stabilizarea ; avansarea şi menţinerea, finalul carierei. Teoria motivaţională are în vedere nevoile şi scopurile individului din punct de vedere cognitiv. Adaptarea vocaţională este expresie a procesului de motivare şi adaptare a persoanei care caută roluri să fie compatibile cu ele şi să se reorienteze după unele schimbări sau pierderea unei poziţii anume. Aceste roluri vocaţionale pot fi executate în

diferite arii ale societăţii (muncă, familie, comunitate, vacanţă).

Rolurile prin muncă

sunt importante deoarece celelalte pot fi realizate dacă o persoana îşi câştigă existenţa prin muncă.

Rolul omului în societate este să muncească să-şi aducă contribuţia la evoluţia societăţii. Pentru a pătrunde într-un anumit grup sau organizaţie, pentru a avea un anumit rol, statut, educaţia este esenţială în acest sens. Metodele de alegere a carierei sunt astfel dependente de ceea ce a învăţat individul să facă şi cum să facă şi de cât de mult o carieră de succes este importanţa pentru el. Există două metode de alegere, una tradiţională şi una modernă în care componentele care sunt luate în considerare sunt aceleaşi dar într-o ordine puţin inversată.

Rolul omului în societate este să muncească să-şi aducă contribuţia la evoluţia societăţii. Pentru a pătrunde

Din perspectiva sistemului de valori oamenii se orientează diferit în carieră. Tipurile de personalitate luate în considerare sunt: convenţional, artistic, realist, social, întreprinzător, investigativ. Nici o persoană nu reprezintă doar un tip de personalitate ci o combinaţie de două poate trei tipuri de personalitate. O carieră de succes este condiţionată şi de implicarea conducerii organizaţiei prin departamentul de resurse umane în planificarea carierei, consilierea individului. Este de dorit ca iniţierea proaspeţilor angajaţi să fie făcută de un mentor din cadrul organizaţiei, o persoană care este responsabilă şi care cunoaşte mersul lucrurilor în corporaţie îi va ajuta să se integreze şi să facă faţă eventualelor probleme. Stabilirea planurilor pentru viitor este o sarcina dificila in societatea noastra. Procesul de autocunoastere iti dezvaluie alternativele de succes, iti extinde paleta optiunilor. Asa poti avea convingerea ca te afli pe drumul cel bun.Un inventar personal iti poate reliefa propriile abilitati, interese si atitudini si iti va defini punctele "tari", dar si pe cele slabe. Tu esti punctul de plecare. Ce stii sa faci cel mai bine si ce-ti place sa faci? Raspunsurile te vor ajuta sa identifici calitatile de care dispui. Majoritatea oamenilor incearca sa se adapteze "job"-urilor mediatizate. Firmele care angajeaza au de ales dintre

multi candidati bine pregatiti. Tu vei fi in mod real apreciat pentru un post aratand ca stii cine esti, ce poti oferi sau incotro te indrepti.

Concluzii specifice

Uneori este greu sa identifici un punct vulnerabil. Nimeni nu este in egala masura bun la toate. Daca doresti sa-ti imbunatatesti o capacitate, munceste cu tine.Va trebui sa sacrifici o parte din timpul tau pentru a-ti pregati inventarul personal. Onestitatea si calitatea efortului in intocmirea inventarului constituie premisa nivelului de succes. Scrie- ti raspunsurile si concluziile la care ai ajuns pe un caiet permanent al gandurilor tale. Aceste date vor fi o resursa importanta pe masura ce continui in planificarea carierei si in activitatea de perfectionare.

O posibila harta carierei

multi candidati bine pregatiti. Tu vei fi in mod real apreciat pentru un post aratand ca

C1,2,3,4 - Posibilele traiectorii ale unei cariere

T1,2,3

- Punctele de maxima ascensiune si momente de schimbare a carierei

P

- Traiectoria unei cariere planificate

I

- Interval de timp (4-5 ani)

x

- Axa "timp"

y

- Axa "statut social"

Concluzii

  • - pentru ategoria de varsta 35-45 de ani:

+10 +8 +6 +6 +6
+10
+8
+6
+6
+6

Astfel ponderea nevoilor de baza precum cele fiziologice, de siguranta si de apartenenta au scazut in importanta, ele devenind deja valori incorporate, inglobate in cadrul propriei persoane. Sistemul de valori capata, in aceata situatie, acut, cerinte de apreciere si valorificare a potentialului, nevoia de utilitate fiind cea care da valoare persoanei investigate. Avand in vedere aceste consideratii, pentru motivarea acestei categorii fiind necesara stimularea prin stima si apreciere, recunoasterea valorii adaugate activitatii prin experienta acumulata, precum si promovarea pe criterii profesionale si de cariera. La aceasta categorie, diferentele motivationale datorate apartenentei de sex sunt destul de importante, fiind relevante pentru barbati (intr-un procent destul de ridicat – cca. 30%) si nevoile materiale, satisfactia la locul de munca incorporand intr-un procent ridicat recompense materiala. Aceasta nevoie are, in ceea ce proveste barbatii, si o explicatie sociala datorata transferului de responsabilitate materiala catre acestia de catre o societate orientate traditional inspre patriarhat.

De asemenea, la aceasta categorie de varsta, spiritul de echipa nu reprezinta un element forte de coagulare a activitatii intr-un grup. Motivaţia este data de nevoia de a-si împlini pe deplin potenţialul, adică nevoia de progres personal, de nevoia inerenta de a-si dezvolta posibilităţile si aptitudinile la un potenţial maxim, adică a nevoilor de autoîmplinire. Răspunsurile date sugerează ca autoîmplinirea explica cel mai bine mecanismul de motivare al acestei categorii.

Cap. III BIBLIOGRAFIE

  • 1. Berea O. A.,Balaceanu A. V.,Strategia si tactica manageriala in promovarea

afacerilor, Editura BREN, Bucuresti2008;

  • 2. Constaantinescu D.,Managementul resurselor umane, Editura Fundatiei Culturale

LIBRA,Bucuresti 2007.

  • 3. Paus V., Comunicare şi resurse umane, Editura Polirom, 2006

  • 4. Legea 288/2004

  • 5. Legea 128/2004

  • 6. O.M. 5720/20.10.2009

ANEXE

Anexa 1

MOTIVAREA RESURSELOR UMANE

Gradul de motivarea a salariaţilor poate fi analizat cu ajutorul următorului chestionar:

Chestionar propus

Enunţurile următoare pot primi unul din cele şapte răspunsuri menţionate mai jos:

Complet de

De

Acord

Nu ştiu

Dezacor

Dezacord

Dezacord

acord

acord

relativ

d relativ

puternic

+3

+2

+1

0

-1

-2

-3

Pentru fiecare enunţ, încercuiţi cifra care reflectă, cât mai fidel posibil, opinia dvs. Astfel, spre exemplu, dacă sunteţi complet de acord cu enunţul, încercuiţi +3.

  • 1. Creşterile speciale de salariu ar trebui să fie acordate salariaţilor

 

care obţin rezultate excepţionale în munca lor.

+3+2+1 0 –1-2-3

  • 2. Pentru ca salariaţii să cunoască cu precizie ce se aşteaptă de la ei, ar

 

fi de dorit să existe descrieri mai bune ale posturilor.

 

+3+2+1 0 –1-2-3

  • 3. Trebuie să li se amintească salariaţilor

că locul

lor de muncă

 

depinde de capacitatea organizaţiei de a face faţă concurenţei.

+3+2+1 0 –1-2-3

  • 4. Un şef trebuie să acorde multă atenţie condiţiilor fizice de muncă

 

ale subordonaţilor săi.

+3+2+1 0 –1-2-3

  • 5. Un şef trebuie să facă eforturi mari pentru crearea unui climat în

 

care să domnească prietenia între salariaţi.

+3+2+1 0 –1-2-3

  • 6. O recunoaştere individuală a celor care depăşesc standardele are o

 

“semnificaţie” însemnată pentru salariaţi.

+3+2+1 0 –1-2-3

  • 7. O atitudine indiferentă din partea şefului poate fi frustrantă pentru

 

salariaţi.

+3+2+1 0 –1-2-3

  • 8. Salariaţilor le place să constate că deprinderile şi capacitatea lor

 

sunt deplin utilizate în munca pe care o desfăşoară.

 

+3+2+1 0 –1-2-3

9. Cumpărarea de acţiuni în propria întreprindere îi determină cel mai adesea pe salariaţi să-şi păstreze locul de muncă.

+3+2+1 0 –1-2-3

10.

Orice post de muncă poate fi astfel structurat încât să-l atragă pe

 

salariat, să constituie o provocare permanentă pentru el.

 

+3+2+1 0 –1-2-3

11.

Mulţi salariaţi sunt gata să se implice cât mai mult posibil în tot

 

ceea ce fac.

 

+3+2+1 0 –1-2-3

12.

Managerii ar trebui să acorde mai mult interes salariaţilor lor,

 

organizând întâlniri sociale după program.

 

+3+2+1 0 –1-2-3

13.

Mândria generată de munca pe care o faci constituie o recompensă

 

importantă.

 

+3+2+1 0 –1-2-3

14.

Salariaţilor

le

place să se considere “cei

mai buni” în tipul

de

 

muncă ce le-a fost încredinţat.

 

+3+2+1 0 –1-2-3

15.

Calitatea raporturilor sociale în cadrul grupurilor de muncă este un

 

element important.

 

+3+2+1 0 –1-2-3

16.

Acordarea de prime conduce la îmbunătăţirea rezultatelor muncii

 

salariaţilor.

 

+3+2+1 0 –1-2-3

17.

Este

important

pentru

salariaţi

să-i

cunoască

pe

membrii

 

managementului superior.

 

+3+2+1 0 –1-2-3

18.

In general, salariaţilor le place să-şi stabilească propriul orar de

 

muncă şi să ia decizii referitoare la munca lor în condiţii minime de

+3+2+1 0 –1-2-3

control.

 

19.

Siguranţa locului de muncă constituie un aspect important pentru

 

salariaţi.

 

+3+2+1 0 –1-2-3

20. Un echipament şi o dotare corespunzătoare reprezintă elemente importante pentru salariaţi.

+3+2+1 0 –1-2-3

Calcularea punctajului şi interpretarea lui. a) Transcrieţi, în spaţiile corespunzătoare din tabelul următor, cifrele pe care le- aţi încercuit.

ENUN

punct

ENUN

punct

ENUN

punct

ENUN

punct

ENUN

punct

Ţ

e

Ţ

e

Ţ

e

Ţ

e

Ţ

e

  • 10 2

 

6

5

1

  • 11 3

 

8

7

4

  • 13 9

 

14

12

16

  • 18 19

 

17

15

20

Total puncte:

Total puncte:

Total puncte:

Total puncte:

Total puncte:

Nevoi de

Nevoi de

Nevoi de stimă

Nevoi de

Nevoi de bază

autorealizare

securitate

apartenenţă

2. Înscrieţi punctajele calculate în grila următoare. Puneţi un „x“ în pătratul care se apropie cât mai mult de suma notelor pe care dumneavoastră le-aţi acordat pentru fiecare categorie de nevoi.

-12 -10 -8 -6 -4 -2 0 +2 +4 +6 +8 +1 +1 0 2 Autorealizare
-12
-10
-8
-6
-4
-2
0
+2
+4
+6
+8
+1
+1
0
2
Autorealizare
Stimă
Apartenenţă
Securitate
Nevoi
de
bază

(Utilizare slabă)

(Utilizare intensă)

Anexa 1.1

– catetegoria de varsta 35-45 de ani - Aceste valori sunt date de media ponderata a rezultatelor analizei unui grup de 8 persoane reprezentative.

MOTIVAREA RESURSELOR UMANE

Gradul de motivarea a salariaţilor - Chestionar propus Enunţurile următoare pot primi unul din cele şapte răspunsuri menţionate mai jos:

Complet de

De

Acord

Nu ştiu

Dezacor

Dezacord

Dezacord

acord

acord

relativ

d relativ

puternic

+3

+2

+1

0

-1

-2

-3

Pentru fiecare enunţ, încercuiţi cifra care reflectă, cât mai fidel posibil, opinia dvs. Astfel, spre exemplu, dacă sunteţi complet de acord cu enunţul, încercuiţi +3.

  • 1. Creşterile speciale de salariu ar trebui să fie acordate salariaţilor

 

care obţin rezultate excepţionale în munca lor.

-2

  • 2. Pentru ca salariaţii să cunoască cu precizie ce se aşteaptă de la ei, ar

 

fi de dorit să existe descrieri mai bune ale posturilor.

 

+3

  • 3. Trebuie să li se amintească salariaţilor

că locul

lor de muncă

 

depinde de capacitatea organizaţiei de a face faţă concurenţei.

0

  • 4. Un şef trebuie să acorde multă atenţie condiţiilor fizice de muncă

 

ale subordonaţilor săi.

+3

  • 5. Un şef trebuie să facă eforturi mari pentru crearea unui climat în

 

care să domnească prietenia între salariaţi.

+1

  • 6. O recunoaştere individuală a celor care depăşesc standardele are o

 

“semnificaţie” însemnată pentru salariaţi.

+1

  • 7. O atitudine indiferentă din partea şefului poate fi frustrantă pentru

 

salariaţi.

+3

  • 8. Salariaţilor le place să constate că deprinderile şi capacitatea lor

 

sunt deplin utilizate în munca pe care o desfăşoară.

 

+3

9. Cumpărarea de acţiuni în propria întreprindere îi determină cel mai adesea pe salariaţi să-şi păstreze locul de muncă.

+2

10.

Orice post de muncă poate fi astfel structurat încât să-l atragă pe

 

salariat, să constituie o provocare permanentă pentru el.

 

+3

11.

Mulţi salariaţi sunt gata să se implice cât mai mult posibil în tot

 

ceea ce fac.

 

+2

12.

Managerii ar trebui să acorde mai mult interes salariaţilor lor,

 

organizând întâlniri sociale după program.

 

0

13.

Mândria generată de munca pe care o faci constituie o recompensă

 

importantă.

 

+3

14.

Salariaţilor

le

place să se considere “cei

mai buni” în tipul

de

 

muncă ce le-a fost încredinţat.

 

+3

15.

Calitatea raporturilor sociale în cadrul grupurilor de muncă este un

 

element important.

 

+2

16.

Acordarea de prime conduce la îmbunătăţirea rezultatelor muncii

 

salariaţilor.

 

+3

17.

Este

important

pentru

salariaţi

să-i

cunoască

pe

membrii

 

managementului superior.

 

+3

18.

In general, salariaţilor le place să-şi stabilească propriul orar de

 

muncă şi să ia decizii referitoare la munca lor în condiţii minime de

0

control.

 

19.

Siguranţa locului de muncă constituie un aspect important pentru

 

salariaţi.

 

+1

20. Un echipament şi o dotare corespunzătoare reprezintă elemente importante pentru salariaţi.

+3

Calcularea punctajului şi interpretarea lui. b) Transcrieţi, în spaţiile corespunzătoare din tabelul următor, cifrele pe care le- aţi încercuit.

ENUN

punct

ENUN

punct

ENUN

punct

ENUN

punct

ENUN

punct

Ţ

e

Ţ

e

Ţ

e

Ţ

e

Ţ

e

10

+3

2

+3

6

+1

5

+1

1

-2

11

+2

3

0

8

+3

7

+3

4

+3

13

+3

9

+2

14

+3

12

0

16

+3

18

0

19

+1

17

+3

15

+2

20

+3

Total puncte:

Total puncte:

Total puncte:

Total puncte:

Total puncte:

Nevoi de

Nevoi de

Nevoi de stimă

Nevoi de

Nevoi de bază

autorealizare

securitate

apartenenţă

+8

+6

+10

+6

+7

2. Înscrerea punctajelor calculate în grila următoare. e noteaza un „x“ în pătratul care se apropie cât mai mult de suma notelor acordate pentru fiecare categorie de nevoi.

 

-12

-10

-8

-6

-4

-2

0

+2

+4

+6

+8

+10

+12

Autorealizare

 

x

Stimă

x

Apartenenţă

 

x

Securitate

x

Nevoi

de

                 

x

     

bază

(Utilizare slabă)

 

(Utilizare intensă)

 

68