Sunteți pe pagina 1din 69

CUPRINS

INTRODUCERE

Cap.I. ASPECTE GENERALE PRIVIND MANAGEMENTUL CARIEREI..........4 1.1. MANAGEMENTUL CARIEREI.............................................................................4 1.2.DEZVOLTAREA CARIEREI PROFESIONALE................................................14 1.3. PLANIFICAREA CARIEREI FACTORI DE INFLUENTA..........................15 1.4. PLANIFICAREA CARIEREI ORGANIZATIONALE......................................20 Cap. II. ABORDAREA INDIVIDUALA A CARIEREI.............................................22 2.1. CONCEPTUL DE CARIERA.................................................................................23 2.2. PLANIFICAREA CARIEREI INDIVIDUALE....................................................25 2.3.PLANIFICAREA CARIEREI ORGANIZATIONALE .......................................26 2.4. DEZVOLTAREA CARIEREI.................................................................................27 2.4.1. Metode de dezvoltare si planificare a carierei..................................................29 2.4.2. Strategiile de cariera...........................................................................................29 2.4.3. Stadiile carierei....................................................................................................30 2.5. CONSILIEREA PENTRU CARIERA..................................................................31 2.5.1.Teorii manageriale referitoare la motivare i performanta............................32 2.5.2. Performana - scop n sine sau efect al motivarii ?..........................................36 2.6. PLANUL DE CARIERA..........................................................................................37 2.6.1. Ghid de autoplanificare a carierei.....................................................................37 2.6.2. Model de elaborare a unui proiect de cariera..................................................38

Cap. III. STUDIU DE CAZ............................................................................................41 3.1.CARIERA DIDACTICA-CADRUL LEGAL.........................................................41 3.2.STADIUL EVOLUTIEI CARIERELOR CADRELOR DIDACTICE DE LA GRUPUL SCOLAR ION CAIAN ROMANUL........................................................51 3.2.1. Situatia juridica : Institutie de Stat...................................................................51 3.2.2.Scurta prezentare a organigramei......................................................................52 3.2.3.Selectarea personalului........................................................................................54 3.2.4. Perfectionarea personalului - CARIERA DIDACTICA.................................55 3.2.5. Determinarea motivarii resurselor umane.......................................................56

CONCLUZII....................................................................................................................58

Cap. IV. BIBLIOGRAFIE............................................................................................62 ANEXE.............................................................................................................................63

Experiena nu este ceea ce i se ntmpl, ci ceea ce nelegi din ce i se ntmpl. Aldous HUXLEY

INTRODUCERE ntr-o lume a afacerilor aflat tot mai pregnant sub semnul competiiei, capitalul migreaz ctre noi oportuniti, ctre noi zone de profitabilitate, iar transferul tehnologic a devenit o simpl problem de resurse financiare. Cu toate acestea, ntre firme care funcioneaz practic n acelai ambient, pe coordonate asemntoare din punct de vedere tehnic i dimensional, regsim diferene notabile n ceea ce privete parametrii de performan, unele dintre ele situndu-se n topul companiilor de succes, n timp ce altele lupt pentru supravieuire. Elementul esenial prin care firmele n cauz se difereniaz l constituie modul de abordare a problematicii resurselor umane, cu alte cuvinte coninutul i calitatea managementului acestor resurse. De altfel, tot mai muli specialiti n domeniu sunt de prere c avantajul competitiv al unei organizaii rezid n oamenii si. Din punctul de vedere al angajatului, exist cel puin patru dimensiuni dup care acesta i evalueaz locul de munc , fiecreia dintre ele corespunzndu-i un set de politici sau practici organizaionale si anume: termenii angajarii ,tipul locului de munca, regulile de la locul de munca si miza pentru succes.

Cap. I ASPECTE GENERALE PRIVIND MANAGEMENTUL CARIEREI 1.1. Managementul carierei Exist o mare varietate de percepii ale noiunii de carier, de la ideea de traiectorie ascendent n domeniul profesional i social i pn la cadrul dinamic n care o persoan i percepe viaa n ntregul ei i interpreteaz semnificaia diferitelor caliti personale, aciuni i lucruri care i s-au ntmplat. Toate definitiile din manuale si dictionare, indiferent ca se refera la orientarea profesionala la nivel scolar sau la cariera profesionala, inclusiv a adultilor, fac referire prin continutul lor la aspecte psihologice ce tin de aptitudini, aspiratii, motivatii individuale, corelate cu cerintele sistemului n care individul si desfasoara activitatea. Aspectul important este cel al perceptiei individuale fata de propria cariera, corelat cu aptitudinile personale si posibilitatile de realizare. Aici intervine realismul persoanei n aprecierea proprie, situatie pe care consilierul o poate obiectiva, precum si nivelul de aspiratie si motivatia individuala. In managementul resurselor umane, in sens traditional, cariera profesionala nseamna o succesiune de etape n urma carora individul ajunge ntr-o functie importanta, cu recunoastere sociala si bine platita (cariera didactica, militara, medicala etc.). Lund n considerare si aspectele psihosociale implicate n cariera profesionala, din necesitatea de a acorda importanta si protectie individului, specialistii straini din domeniul resurselor umane au ajuns la concluzia ca acest concept are mai multe sensuri, sensuri care constituie de fapt modalitati diferite de perceptie individuala a carierei. Astfel, se delimiteaza mai multe "ntelesuri" ale carierei: avansare, profesie, succesiune de posturi de-a lungul vietii, serie de roluri de-a lungul vietii legate de experienta, percepere individuala a succesiunii de atitudini si comportamente (cariera subiectiva), cadrul dinamic n care o persoana si percepe viata n ntregul ei. Se face distinctia ntre cariera obiectiva (care include dezvoltarea personalului si implica promovare, specializare, motivare, planificare a resurselor umane etc.) si cariera subiectiva (care are n vedere

perceptia de sine si rolul profesiei n viata fiecarui individ). Apreciem ca nu ar trebui sa existe aceasta diferentiere dect din motive stiintifice si/sau pedagogice, deoarece realitatea nu face distinctie ntre social si individual. Singura deosebire este aceea a perspectivei din care se abordeaza problematica - a individului sau a organizatiei. n anul 1995, V. Lefter si A. Manolescu afirmau ca "o lucrare ce-si propune sa abordeze un anumit domeniu al managementului este, indiscutabil, un act de curaj. Aceasta afirmatie are n vedere att sensurile multiple ce sunt atribuite managementului, ct si complexitatea deosebita a problematicii sale". Lucrarea este una dintre primele, daca nu chiar prima, care apare la noi n tara avnd n titlu sintagma "managementul resurselor umane". Aproape la zece ani de la aparitia acestei lucrari, volumul publicatiilor din domeniu poate sa fie dublu. Problema care se pune este n ce masura aceasta activitate este perceputa corect si desfasurata ntr-un mod uzual, obisnuit, att de catre angajati, ct si de catre angajatori. Fara ndoiala ca din acea perioada si pna n momentul actual exista o evolutie, asa cum fara nici un fel de dubiu exista companii care realizeaza aceasta activitate ca pe ceva normal, obisnuit. Cu siguranta exista manageri profesionisti, nsa numarul acestora poate sa constituie o treime din posibilul existent. Problema care se pune este de flexibilitate si adaptare la schimbare, nu n sens de modernism, ci de deschidere si receptivitate la nou. Pentru a defini cariera trebuie s avem n vedere: contribuia individului la dezvoltarea propriei cariere; contribuia organizaiilor n care evolueaz; contextele pe care le intersecteaz; calitatea legislaiei specifice i maniera de aplicare a acesteia. Cariera este o succesiune de activiti i poziii profesionale pe care o persoan le atinge, ca i atitudinile, cunotinele i componentele asociate, care se dezvolt de-a lungul timpului. Sunt trei elemente importante pentru a nelege ce este aceea o carier: A. Cariera este un proces dinamic n timp, care are dou dimensiuni: Cariera extern succesiunea obiectiv de poziii pe care individul le parcurge n timp

Cariera intern interpretarea pe care o d individul experienelor obiective prin prisma subiectivitii sale B. Cariera presupune interaciunea ntre factorii organizaionali i cei individuali. Percepia postului ca i poziia adoptat de ctre individ, depind de

compatibilitatea ntre ceea ce concepe individul potrivit pentru sine (aptitudini, nevoi, preferine), i ceea ce reprezint postul de fapt (constrngeri, oportuniti, obligaii). C. Cariera ofer o identitate ocupaional; profesia, poziia ocupat, organizaia n care lucreaz fac parte din identitatea individului. Oamenii sunt diferii ntre ei dar, n acelai timp, putem determina i lucruri pe care le au n comun. Utiliznd sisteme de clasificare se pot identifica asemnri i diferenieri n orientarea carierei. Orientarea carierei este deci, acel tipar relativ stabil al talentelor, valorilor, atitudinilor i activitilor ocupaionale. Orientarea carierei a unui individ este important atunci cnd o raportm la profesia pe care acesta o are. Din compatibilitatea celor dou rezult consecine importante pentru individ, pentru comportamentul i atitudinile sale la serviciu, ct i pentru starea sa de echilibru i satisfacie. Este esenial ca individul s i aleag cu atenie profesia; trebuie s se gndeasc pe termen lung ce ar nsemna mai concret, care sunt activitile specifice, tipurile de organizaii, oportunitile, posibilitile de a-i valorifica potenialul natural; este posibil s existe o diferen ntre percepia despre ce nseamn profesia respectiv din afar, i ceea ce presupune de fapt. Cariera, denumire care provine din limba francez, este neleas n limba romn ca profesie, ocupaie, iar prin extensie fie ca situaie bun, fie ca poziie n societate . Ea se deosebete de carierism, perceput ca tendina de a parveni cu orice pre i prin orice mijloace . Dicionarul englez de resurse umane o definete drept slujb pentru care ai fost pregtit i pe care te atepi s o faci toat viaa . nelesul curent al conceptului de carier este pus n legtur cu ideea de evoluie sau de avansare a unui individ ntr-un anumit domeniu de activitate cu scopul de a obine mai muli bani, responsabilitate mai mare, mai mult prestigiu i mai mult putere. Termenului de carier i se atribuie, de ctre diferii autori, nelesuri multiple :

privit sub aspectul mobilitii, a ascensiunii ntr-o organizaie, cariera este perceput ca avansare; privit ca ocupaie, se apreciaz c anumite ocupaii constituie o carier (militari, profesori, manageri), pe cnd alte ocupaii sunt proiectate drept posturi (osptar, ofer, vnztor etc.);

ntr-o alt viziune, cariera este perceput ca o succesiune de posturi de-a lungul vieii sau o succesiune de funcii n ordinea cresctoare a prestigiului prin care trece angajatul n mod ordonat, dup o regul previzibil

cu referire la persoan, cariera este vzut ca o succesiune evolutiv de activiti profesionale i poziii profesionale pe care le atinge o persoan ca i atitudinile, cunotinele i competenele dezvoltate de-a lungul timpului ;

ntr-o abordare subiectiv, cariera este prezentat ca o serie de roluri legate de experiena pe parcursul vieii (propriile concepii, aspiraii, succese, insuccese etc.), o succesiune de roluri n munc ale unui individ sau o succesiune de experiene separate, corelate ntre ele;

sub aspectul perceperii individuale, cariera este considerat o succesiune de atitudini i comportamente, asociate cu experienele i activitile de munc pe parcursul vieii personale. Aceast abordare face referire att la cariera subiectiv dat de experiene i roluri care apar n viaa individului, ct i la cariera obiectiv care are la baz atitudinile i comportamentele pe posturi;

ali autori, ntr-o interpretare subiectiv, vd cariera n sensul unui cadru dinamic n care o persoan i percepe viaa n ntregul ei i interpreteaz semnificaia diferitelor caliti personale, aciuni i lucruri care i s-au ntmplat. Pornind de la cele precizate mai sus, dup opinia noastr, cariera i managementul

carierei

trebuie

abordate

prin

prisma

progreselor

nregistrate

domeniul

managementului resurselor umane din care face parte integrant i managementul carierei. Resursele umane prin abiliti, creativitate i spirit de angajare au devenit elementul esenial al competitivitii, att la nivelul organizaiilor ct i la nivel naional. Ca atare, n competiia global a economiei informatizate calitatea i inventivitatea resurselor umane vor fi singurele n msur s diferenieze contribuia fiecrui stat . Resursele umane sunt cele care fac diferena dintre succesul i eecul organizaiei. 7

Managementul carierei trebuie vzut prin prisma intereselor organizaiilor i ale angajailor. n aceast idee, managementul carierei are n vedere att procesul de planificare a carierei care vizeaz modul de avansare a angajailor n cadrul organizaiei conform necesitilor acesteia, performanele angajailor, potenialul acestora i preferinele lor, ct i asigurarea succesiunii manageriale cu menirea de a asigura pe ct posibil organizaia c va dispune de persoanele de care are nevoie pentru a-i atinge obiectivele . Privit din punct de vedere al celor dou categorii de interese, managementul carierei trebuie s rspund celor trei scopuri generale : s asigure satisfacerea necesitilor organizaiei n ceea ce privete succesiunea managerial; s ofere angajailor cu potenial instruire i experien practic pentru a-i pregti pentru nivelul de responsabilitate pe care ar putea s-l ating; s ofere angajailor cu potenial ndrumarea i ncurajarea de care au nevoie pentru a i-l fructifica i pentru a face o carier de succes n cadrul organizaiei sau nu, conform talentului i aspiraiilor proprii. ntr-o asemenea abordare, managementul carierei este neles ca un proces de proiectare i implementare a scopurilor, strategiilor i planurilor care s asigure organizaiei satisfacerea nevoilor de resurse umane, iar indivizilor atingerea scopurilor propuse pentru carier . Managementul carierei vizeaz planificarea i modelarea progresului angajailor n cadrul organizaiei n raport de evalurile nevoilor organizaiei, dar i n raport de performanele potenialului i preferinele individuale ale angajailor. Practic, aa cum sugereaz specialitii n managementul resurselor umane, managementul carierei reprezint un model care implic multiple interdependene funcionale dintre planificarea carierei individuale, planificarea carierei organizaionale i dezvoltarea carierei. Un model relevant al procesului de management al carierei este prezentat de Michael Armstrong .

PROGRES N CARIER

Dezvoltarea managerial

Consilierea pentru carier

Mentoring

Instruire managerial

Autoevaluarea

Planificarea carierei

Instruirea de inducie i experiena iniial

Fig. 1 Procesul de management al carierei (dup M. Armstrong) Dinamica evoluiei n carier se refer la modul n care progreseaz cariera unui angajat felul n care angajaii i construiesc cariera profesional, avansnd prin promovare, lrgirea sau mbogirea rolurilor, asumndu-i responsabiliti mai mari i utiliznd aptitudinile i capacitile de care dispun. n aceast dinamic, cariera trece prin trei stadii: expansiunea de la nceputul carierei; stabilizarea traseului carierei; maturizarea. Politicile organizaiei de management al carierei se refer la deciziile privind proporiile n care i creeaz i i dezvolt singur managerii (promovarea din interior), recruteaz sistematic din exterior, este nevoit s aduc angajai din exterior atunci se previzioneaz un deficit viitor. Previziunile privind cererea i oferta se realizeaz pe baza tehnicilor de planificare a resurselor umane. Planificarea succesiunii manageriale are rolul de a asigura, n limita posibilitilor, un numr suficient de manageri care s ocupe locurile rmase vacante ca urmare a promovrilor, transferurilor, denumirilor, pensionrilor sau deceselor.

Evaluarea performanelor i a potenialului se face n scopul identificrii necesitilor de instruire i a posibilitilor de dezvoltare. Recrutarea, ca parte integrant a procesului de management al carierei, are n vedere c organizaia va trebui s recruteze persoane noi care trebuie s fac dovada calitilor proprii pe parcursul procesului instruirii de inducie. Planificarea carierei este partea esenial a procesului de management al carierei i se refer la utilizarea informaiilor oferite de evaluarea nevoilor organizaiei, de evaluarea performanelor i a potenialului, a planurilor de succesiune managerial, iar apoi transpunerea acestora n programe individuale de dezvoltare a carierei. Se are n vedere c planificarea carierei vizeaz att organizaia, ct i oamenii din organizaie. n procesul de planificare a carierei se utilizeaz proceduri specifice, acestea referindu-se la: planificarea dezvoltrii personale; instruirea i dezvoltarea managerial; mentoringul; consilierea n carier. Exist diferene individuale privind orientarea n carier. Oamenii nu sunt toi la fel, ei difer n ce privete abilitile, valorile, obiectivele i activitile preferate. Dei diferii unii fa de alii, oamenii au totui multe lucruri comune. Pornind de la aceast abordare specialitii n domeniu au relevat modaliti de a clasifica oamenii care s surprind tiparele majore ale asemnrilor i diferenelor n privina orientrii carierei .

Orientare profesionala Activitati preferate Talente si capacitate Nevoi, valori, motivatii si atitudini

Comportamente i atitudini Performan i adaptabilitate Sentimentul competenei, identitatea i satisfacia profesional Atracia pentru post sau organizaie Rmnerea pe post sau n organizaie

Mediul profesional Responsabilitile serviciu Oportuniti recompense Exigene sociale

de i 10

Fig. 2 Orientarea n carier i consecinele sociale Dup cum se observ, orientarea n carier este un tipar destul de stabil al talentelor, valorilor, atitudinilor i activitilor ocupaionale preferate.
Avantajele pentru o companie ce implementeaza un sistem eficient de management al carierei sunt pe cat de evidente, pe atat de cunoscute:

Cresterea gradului de motivare al angajatilor cu efecte directe asupra productivitatii muncii


si a gradului de fidelizare al acestora;

Scaderea fluctuatiei de personal; Cresterea capitalului de imagine al companiei etc. Dar cum se implementeaza totusi managementul carierei? Raspunsul nu poate fi regasit decat in tratarea acestui concept ca si proces, cuprinzand: in-put-uri; transformari; out-put-uri. In-put-urile: previziunile privind nevoia de personal pe diferite niveluri ierarhice; rezultatele evaluarilor de potential ale angajatilor care ne dau o imagine asupra gradului in care o persoana poate asimila o dezvoltare de ordin personal, dezvoltare ce poate fi utilizata ca baza a ascensiunii sale in piramida organizationala. Daca in privinta previziunilor privind nevoia de personal lucrurile sunt ceva mai clare, partea de evaluare este, de cele mai multe ori, lacunar inteleasa si implementata, firmele recurgand la evaluarea performantelor ca si in-put in sistemul de management al carierei. Daca luam in considerare faptul ca o buna parte a persoanelor din middle management (in vanzari / distributie) erau promovate din randul agentilor foarte buni de vanzari ca urmare a evaluarii performantelor (in loc de cea a potentialului) ne dam seama de ce zeci de companii s-au confruntat cu o criza manageriala la nivel de midlle: un foarte bun agent nu este, in mod implicit, un bun manager. Transformari - ne gasim in situatia de a cunoaste ce nevoi avem (ca si companie) .
Stim si punctul de plecare a diferitilor angajati in acest drum de dezvoltare, precum si obiectivele carierale . Instrumentele folosite pentru parcurgerea acestui drum difera in functie de profilul psihologic al angajatului, precum si de intensitatea transformarilor pe care e necesar sa le parcurga acesta, se pot folosi, combinat, urmatoarele instrumente:

Modificari in structura sarcinilor / atributiilor / responsabilitatilor la nivel de post; 11

Rotatia posturilor; Extinderea posturilor: cresterea numarului de atributii aferente postului si/sau cresterea nivelului de raspundere; Imbogatirea posturilor: modificarea structurii raspunderilor si/sau adaugarea unor noi niveluri de raspundere; Training este, probabil, cel mai eficient instrument de transmitere a cunostintelor si, intr-o mica masura, de dezvoltare a anumitor abilitati. Coaching; Mentoring; Delegare - reprezinta, in cele din urma, o simulare reala a modului in care angajatul poate gestiona atributii care, la un anumit moment, ii vor reveni in mod curent. Mai trebuie remarcat ca, desi pare simplu si rapid, demersul de dezvoltare profesionala pe care il implica un sistem eficient de management al carierei poate dura intre 1 si 3 ani pentru fiecare treapta ierarhica. Out-put-urile - resursa umana pregatita din punct de vedere personal si profesional pentru acoperirea unor responsabilitati superioare ca importanta in companie si, mai ales, resursa umana dornica sa-si asume aceste responsabilitati. Faptul ca acest lucru este reprezentat sub forma unor afise individuale ce contin planul de cariera are mai putin
relevanta. Cu adevarat important este ca, in acest fel, creste valoarea companiei.

Viziunea asupra carierei prezint, ns, o serie de constante, nu neaprat obligatorii n totalitatea lor, dar care pot oferi o imagine destul de cuprinztoare a conceptului n cauz, dup cum urmeaz: - creterea, cantitativ sau calitativ a gradului de satisfacie, manifestat n mod concret prin termenul de avansare; - ideea de mobilitate, reflectat prin succesiunea de posturi, roluri, sau etape ce definesc parcursul carierei; - legtura cu nivelul de performan socialmente recunoscut; - coordonata profesional, privit ca o condiionare de baz a complexului de satisfacii; - cadrul organizaional, privit ca un potenial de dezvoltare a carierei sau, dup caz, ca o barier n calea acestei dezvoltri; - reverberaia n spaiul social i familial;

12

- percepia individual a spaiului, timpului i celorlai factori prin prisma crora este evaluat cariera. Exist premise pentru dou tipuri distincte de abordri ale managementului carierei i anume: din perspectiva organizaiei - n contextul procesului de dezvoltare a resurselor umane, inclusiv sub raportul potenialului de promovare, caz n care vorbim despre cariera obiectiv i din perspectiv individual - ca i dinamic a percepiei calitilor i situaiei personale n raport cu propriul sistem de valori i de aspiraii, aspecte ce in de cariera subiectiv. Managementul carierei implic, aadar, interdependenele funcionale dintre planificarea individual a carierei i cea organizaional, inclusiv sub aspectul dezvoltrii viitoare a conexiunilor n cauz (figura 2).

Fig.2. Modelul managementului carierei

13

Ali specialiti pun accentul pe armonizarea componentelor individuale i organizaionale ce intervin n planificarea carierei, apreciind c asumarea unor eforturi personale de acomodare i perfecionare este la fel de necesar ca i contientizarea faptului c nevoile organizaionale nu pot fi satisfcute dac nevoile individuale sunt neglijate. Dualitatea individ-organizaie se manifest i n ceea ce privete evaluarea carierei. Dac reperele individuale in de aspecte cum ar fi: performana, atitudinea, adaptabilitatea, sau identitatea (corespondena cu interesele, aspiraiile i propriul sistem de valori), organizaia instrumenteaz criterii din gama: randamentului, eficienei, satisfaciei, mobilitii i dezvoltrii instituionale. Ar fi, ns, insuficient s reducem problematica evalurii la efecte i criterii de apreciere a acestora, fr a lua n calcul i costurile aferente, respectiv eforturile pe care, att individul ct i firma le depun pentru realizarea obiectivelor definite n planificarea carierei i anume: costurile anterioare intrrii n organizaie, costurile integrrii, costurile de exerciiu al funciei, costurile promovrii i costurile ulterioare carierei profesionale. 1.2. Dezvoltarea carierei profesionale Dezvoltarea carierei salariatilor este importanta pentru organizatii in masura in le care asigura deprinderile si experienta necesare pentru a face fata schimbarilor legate de natura muncii. In general, prin cariera intelegem directia si drumul pe care alege sa le urmeze o persoana din punct de vedere al activitatii profesionale. O persoana isi poate schimba cariera o data sau de mai multe ori de-a lungul vietii, fie datorita schimbarilor economice, tehnologice sau sociale, fie dintr-o motivatie personala. De-a lungul timpului cariera a fost considerata ca fiind succesiunea posturilor (de regula in ordinea crescatoare a ierarhiei) pe care le ocupa o persoana pe parcursul vietii sale, in acelasi loc sau in diverse companii. Astazi, cariera reprezinta o problema ce presupune o gestionare complexa din mai multe perspective: planificare individuala, organizationala, dezvoltare, securitate etc. Prin urmare, abordarea problemei dezvoltarii

14

carierei profesionale nu poate ignora configurarea relatiilor pe care le presupune aceasta atat cu planificarea carierei organizationale cat si cu planificarea carierei individuale. Totusi, nu trebuie omis nici faptul ca abordarea carierei individuale si organizationale nu este posibila decat in interiorul asa numitului sistem al managementului carierei. Managementul carierei este un proces prin care o organizatie incearca sa adapteze obiectivele individuale ale angajatilor legate de cariera la cerintele organizationale . Acest lucru este posibil prin asigurarea de catre organizatie a unei asistente coerente in favoarea angajatului, in vederea planificirii si dezvoltarii strategiilor individuale legate de cariera. Nu cu foarte mult timp n urma, majoritatea oamenilor ramneau fideli companiei si carierei pe tot parcursul vietii lor adulte si active. Acum, aceste timpuri au apus. Consultantii n resurse umane sunt de parere ca oamenii sunt mai loiali carierei lor dect organizatiei. 1.3. Planificarea carierei factori de influenta Planificarea carierei individuale reprezinta un proces activ prin care un individ isi stabileste scopurile carierei si isi identifica mijloacele de realizare a acestora. Aspectul cel mai important al planificarii carierei consta in realizarea unei adecvari intre obiectivele individuale si oportunitatile de promovare posibile. Planificarea carierei organizationale reprezinta un proces prin care organizatia identifica mijloacele si activitatile prin care fiecare angajat se poate dezvolta. Procesul are ca scop imbunatatirea capacitatii organizatiei de a se desavarsi prin identificarea setului de abilitati si a tipurilor de angajati de care are nevoie pentru a fi in pas cu vremurile (fig. 3 ). Planificarea carierei organizationale si individuale nu sunt distincte. De pilda, o persoana care nu-si poate realiza aspiratiile individuale legate de cariera intr-o organizat ie, o poate parasi la un moment dat. Cu alte cuvinte, daca organizatia nu ofera oportunitati legate de cariera, atunci angajatul poate renunaa oricand la ea. Pentru a preintampina aceste probleme, organizatia trebuie sa asigure angajatilor asistenta in planificarea carierei. In acest mod ambele parti implicate au de castigat.

15

Printre factorii care influenteaza planificarea carierei distingem: - impactul stadiilor de viata asupra carierei; - ancorele carierei.

Fig. 3. Sistemul managementului carierei Impactul stadiilor de viata asupra carierei Cariera unei persoane trece prin diferite stadii care influenteaza bagajul individual de cunostinte, dar si preferinta pentru anumite ocupatii. Intrucat oamenii se schimba, ei vor percepe diferit cariera in diferitele stadii de viata. Pentru individ, schimbarile rezulta, in general, din procesul de imbatranire si din existenta unor oportunitati diferite de dezvoltare si de status. Principalele stadii ale vietii pot fi vazute in figura 4. Ele corespund principalelor stadii ale carierei . Stadiul dezvoltarii cuprinde perioada ce debuteaza odata cu momentul nasterii

16

pana la 14 ani. Pe parcursul acestui decupaj temporal individul isi dezvolta o viziune despre sine identificandu-se si interactionand cu ceilalti. In aceasta perioada, copiii experimenteaza diferite moduri de comportament si de actiune. Aceste experient e ii ajuta sa invete cum reactioneaza ceilalti la diferite tipuri de comportament si cum contribuie la descoperirea identitatii lor personale. Stadiul explorarii reprezinta perioada cuprinsa intre 15 si 25 de ani. In acest moment indivizii exploreaza, descopera diferite alternative ocupationale. Ei incearca sa imbine aceste alternative cu propriile lor interese si abilitati, formate sau descoperite prin educatie, activitati libere si munca. In general, tinerii isi contureaza alegerile in privinaa ocupatiei la inceputul acestei perioade. Cea mai importanta realizare la nivelul acestui stadiu este aceea ca indivizii ajung la o intelegere realista a talentelor si capacitatilor lor si exploreaza alternativele cu privire la cariera, incepand trecerea catre lumea adulta. Stadiul integrarii este cuprins intre 25 si 44 de ani. El reprezinta o parte majora a vietii profesionale a individului. Cele mai norocoase persoane gasesc o ocupatie potrivita in aceasta perioada si se angajeaza in activitati care ii ajuta sa-si stabileasca cariera. Pe durata acestei perioade indivizii sunt flexibili, isi testeaza continuu capacitatile si abilitatile incercand sa depaseasca alegerea ocupationala initiala, daca aceasta nu li se potriveste. Acest stadiu are trei substadii: substadiul incercarilor cuprinde peroada 25-30 de ani. Acum individul cauta sa afle daca optiunea sa profesionala este cea potrivita. Daca nu este asa, atunci va tinde sa o schimbe. substadiul stabilizarii cuprinde perioada 30-40 de ani. In acest interval, individual isi va stabili obiective profesionale mai ferme si se va angaja in mod clar in procesul de planificare a carierei, incercand sa cunoasca oportunitatile care sa-l ajute, la indeplinirea acestor scopuri. substadiul crizei de la mijlocul carierei; undeva, in jurul varstei de 40 de ani apare si aceasta criza. Acum indivizii isi reevalueaza progresele in cariera in functie de scopurile si ambitiile initiale. In acest stadiu, individul va avea de gestionat atat cariera cat si problemele familiei si ale timpului liber. Este asadar timpul alegerilor dificile.

17

Fig. 4. Stadiile carierei Stadiul conservarii situat intre 45 si 65 de ani corespunde individului care si-a creat deja un loc pe piata muncii. Majoritatea eforturilor sale se concentreaza pe mentinerea castigurilor carierei. Individul se mai focalizeaza si pe implinirea nevoilor de pregatire si dezvoltare in vederea conservarii unei linii ascendente a carierei. Stadiul declinului. Acum pensionarea devine o realitate irefutabila. Aceasta perioada se caracterizeaza prin reducerea nivelului reponsabilitatii si implicarii. De regula, indivizii isi asua` acum alte roluri, precum indrumarea altor angajati. In cazul in care sunt insa depasiti de limitele fizice ale rezistentei trebuie sa se retraga. Ancorele carierei In timp ce perspectiva stadiilor carierei ajuta la clarificarea problemelor pe care salariatul trebuie sa le gestioneze in diferitele momente ale activitatii sale profesionale, perspectiva ancorelor carierei poate fi considerata un factor al determinarii preferintelor ocupationale. Oamenii isi aleg profesia datorita experientei de viata, intereselor, nevoilor,

18

valorilor si altor cerinte ale personalitatii lor. Cercetarile au aratat ca indivizii cu aceeasi ocupatie au preferinte similare in raport cu locul de munca E. Schein (1978) structureaza trei grupe de factori pe care se bazeaza ancorele carierei: autoperceperea talentelor si abilitatilor generate de reusitele actuale la locul de munca; autoperceperea motivelor si nevoilor generate de oportunitatile de testare a punctelor tari si punctelor slabe; autoperceperea abilitatilor si valorilor generate de normele si valorile organizat iei. Toti acesti factori ghideaza, constrang si fundamenteaza conceptul despre sine si predetermina asteptarile indivizilor legate de cariera. E. Schein (1975) afirma in cercetarea sa ca ancorele carierei difera , el identifica cinci ancore care cantaresc in balanta atunci cand un individ alege si se pregateste pentru o cariera: competenta manageriala. Scopul managerilor este acela de a dobandi calitati analitice (abilitatea de a identifica, analiza si rezolva probleme in conditiile lipsei de informatii complete si intr-un climat de incertitudine), interpersonale (abilitatea de a influenta, superviza, conduce, coordona si controla oamenii la toate nivelurile organizatiei, cu scopul atingerii obiectivelor organizationale), emotionale (capacitatea de a fi mai degraba stimulat de crize emotionale si interpersonale decat obosit si saturat). Indivizii care se folosesc de aceste substraturi isi doresc sa conduca oameni. competentele tehnice/functionale. Motivatia tehnicienilor consta in a-si dezvolta talentele tehnice. Astfel de oameni nu-si doresc functii de conducere. securitate/stabilitate. Motiva]ia indivizilor ce-si doresc siguranta este aceea de a mentine stabila cariera profesionala. creativitatea indivizii creativi doresc, de regula, sa creeze, sa construiasca ceva care sa le apartina in intregime. autonomia si independenta cariera se intemeiaza pe dorinta persoanelor de a fi libere de constrangerile organizationale.

19

1.4. Planificarea carierei organizationale Preocuprile organizaiei privind managementul carierei nu se rezum la suplinirea lipsei de interes a unor angajai pentru acest subiect i sunt departe de a constitui o aciune dezinteresat. Ele se circumscriu, n mod firesc, viziunii asupra factorului uman considerat ca o resurs esenial a oricrei companii, o resurs cu specificiti de care trebuie s se in seama. Practica managerial n domeniu a consacrat cteva categorii distincte de preocupri n ceea ce privete planificarea organizaional a carierei. Selectarea beneficiarilor programelor de dezvoltare a carierei nu este o aciune discriminatorie, ci se refer la identificarea acelor angajai care accept implicarea organizaiei n acest proces. Definirea traiectoriilor poteniale n dezvoltarea carierei reprezint un proces complex de evaluare a posibilitilor de asigurare a succesiunii posturilor organizaionale n care aspiraiile i competena fiecrui individ i gsesc un corespondent convenabil (figura 5.). Asumarea responsabilitilor n dezvoltarea carierei angajailor unei firme i privete, desigur, n primul rnd pe manageri, dar antreneaz - n egal msur - i departamentul de resurse umane, cu att mai mult cu ct acesta poate sistematiza preocuprile n domeniu ale diferiilor factori implicai. Stimularea opiunilor individuale n domeniul optimizrii carierei nu nseamn derobarea de la rolul i atribuiile fireti oricrei instituii n acest sens, ci rspunde nevoii angajailor de a trece prin filtrul personal orice ofert venit din exterior i de a selecta oportunitile n funcie de un complex de factori imposibil de simulat la nivel organizaional.

20

Fig. 5. Direcii de micare n carier

21

Cap. II ABORDAREA INDIVIDUALA A CARIEREI Concepia de baz a acestei abordri include identificarea calitilor, aspiraiilor i setului de valori pe baza crora vor fi orientate deciziile personale privind selectarea organizaiei, a nivelului ierarhic i a postului dorit, preocuprile n domeniul perfecionrii profesionale, comportamentul i atitudinea fa de ceilai actori din spaiul instituional. Principalii factori care influeneaz alegerea i evoluia ulterioar a carierei individuale sunt: autoidentificarea, ca imagine proprie i ca mod n care ne nelegem pe noi nine; sistemul de interese, determinat de propriul set de valori i de coordonatele familiale; orientarea ctre un anumit domeniu, zon de activitate, sistem de lucru, privite ca spaiu de afirmare a propriei personaliti; mediul social, de provenien i de evoluie ulterioar. Specialitii n domeniu au evideniat o conexiune direct ntre proiecia n timp a carierei (fazele de dezvoltare) i principalele stadii ale vieii (figura 6). Conexiunea strns ntre coordonatele personale i potenialul organizaional pe parcursul derulrii procesului de dezvoltare a carierei impune respectarea unui set de cerine generale n abordarea individual a problematicii specifice acestui proces i anume: preocuparea pentru performan promovarea decent, dar consecvent, a rezultatelor personale, asumarea unui mentor, conducerea propriei cariere i, nu n ultimul rnd, educaia continu. Unii autori propun chiar o abordare pas cu pas a procesului de planificare individual, dup cum urmeaz: - definirea profilului individual (cunotine, abiliti, interese, valori); - culegerea informaiilor privind specificul posturilor disponibile; - identificarea domeniilor ocupaionale preferate; - adncirea analizei domeniilor de preferin i restrngerea acestora pe msura obinerii unor informaii suplimentare relevante; - opiunea pentru un post organizaional;

22

- analiza perspectivelor oferite de organizaie pentru dezvoltarea carierei i proiectarea variantelor de aciune n acest sens; - testarea periodic a proiectelor de dezvoltare a carierei pe baza informaiilor privind realitatea concret a spaiului organizaional; revizuirea obiectivelor i proiectelor de dezvoltare a carierei.

Fig. 6. Fazele de dezvoltare a carierei de-a lungul vieii 2.1. CONCEPTUL DE CARIER Dei n limbajul curent noiunea de carier este larg folosit, conceptul de carier are numeroase nelesuri. Pn n prezent nu este o definiie oficial, unanim acceptat, care s ntruneasc consensul specialitilor. n literatura de specialitate sunt cunoscute diferite formulri i numeroase opinii. n general, nelesul popular al termenului de carier este asociat cu ideea de micare ascendent sau de avansare a unei persoane ntr-un domeniu de activitate dorit, cu scopul de a obine mai muli bani, mai mult responsabilitate sau de a dobndi mai mult prestigiu i mai mult putere.

23

Ca i definiii ale carierei, cele care pot fi le considerata mai relevante sunt : 1. Cariera este o succesiune de activiti i poziii profesionale pe care o persoan le atinge, ca i atitudinile, cunotinele i componentele asociate, care se dezvolt de-a lungul timpului; 2. Cariera reprezint o succesiune de funcii, in ordinea cresctoare a prestigiului prin care trece un individ in mod ordonat, dup o regula previzibila. De fapt, cariera consta in acea succesiune de posturi intr-o ierarhie, acea succesiune de experiene, separate, corelate intre ele prin care orice persoana trece de-a lungul vieii. Dezvoltarea carierei sau cum mai este numit dezvoltarea profesionala este un proces mai complex dect pregtirea profesionala, avnd drept obiectiv nsuirea cunotinelor utile, att in raport cu poziia actuala, cat si cu cea viitoare. O cariera poate fi lunga sau scurta, iar un individ poate avea mai multe cariere, una dup alta sau in acelai timp. Cariera individuala include att viata profesionala si familiala cat si legturile dintre ele. In dorina de a controla viata profesionala cat si pe cea familiala, orice persoana i dezvolta un concept propriu prin care i autoevalueaz calitile si valorile. Acest proces este dinamic si are loc pe parcursul ntregii viei. Cariera individuala se dezvolta prin interaciunea dintre aptitudinile existente, dorina de realizare profesionala a individului si experiena in munca pe care o furnizeaz organizaia. Individul se va dezvolta si va fi mulumit de cariera sa in msura in care organizaia va putea furniza cai pe care individul sa avanseze in diferite poziii si niveluri, in care sa-si pun in valoare cunotinele si sa-si dezvolte aptitudinile. Orientarea carierei a unui individ este important atunci cnd o raportm la profesia pe care acesta o are. Din compatibilitatea celor dou rezult consecine importante pentru individ, pentru comportamentul i atitudinile sale la serviciu, ct i pentru starea sa de echilibru i satisfacie. Este esenial ca individul s i aleag cu atenie profesia; trebuie s se gndeasc pe termen lung ce ar nsemna mai concret, care sunt activitile specifice, tipurile de organizaii, oportunitile, posibilitile de a-i valorifica potenialul natural; este

24

posibil s existe o diferen ntre percepia despre ce nseamn profesia respectiv din afar, i ceea ce presupune de fapt. 2.2. PLANIFICAREA CARIEREI INDIVIDUALE In vederea planificarii carierei, un individ isi evalueaza constant interesele, abilittiile, isi apreciaza oportunitatile, isi stabileste scopurile carierei si proiecteaza activitati de dezvoltare. Asadar, procesul de planificare individuaa` a carierei presupune intelegere de sine si autoevaluare. Numai dupa aceasta o persoana este capabila sa-si stabileasca obiectivele si sa-si proiecteze modul in care le poate implini. Autoevaluarea reprezinta procesul cunoasterii de sine. O autoevaluare realista il poate ajuta pe individ sa evite greselile care pot afecta traiectul sau profesional. Exista numeroase instrumentele utile in autoevaluare. Dintre acestea amintim: balanta punctelor tari si punctelor slabe, trecerea in revista a ceea ce place si displace. Balanta punctelor tari si punctelor slabe (analiza SWOT ) .Este o procedura de autoevaluare, al carei creator a fost Benjamin Franklin, ce ii ajuta pe indivizi sa-si localizeze slabiciunile si punctele forte. Angajatii care isi constientizeaza punctele tari se pot folosi la maxim de ele. Constientizandu-si slabiciunile ei le pot depasi. Inventarul a ceea ce place si a ceea ce displace Este o procedura care ii ajuta pe indivizi sa determine restrictiile pe care si le pun ei insisi. Cunoasterea acestora poate conduce la evitarea unor probleme ce pot aparea la un moment dat in cariera. Printre tipurile de restrictii pe care si le autoimpune un individ intalnim: neplacerea de a calatori, marimea organizatiei, tipul de oras in care vrea sa locuiasca etc. Pe langa autoevaluare, un individ mai poate tine seama si de urmatorii pasi in planificarea carierei individuale : acceptarea noilor valori de la locul de munca; incercarea de a fi mereu cat mai valoros pentru organizatie; evitarea lipsei de informare; cautarea unor noi forme si mijloace de formare;

25

proiectarea unor scopuri financiare si profesionale, concomitent cu planurile de realizare a lor; pregatirea pentru supravietuire in actualul post si pentru obtinerea urmatorului; motivarea prin propriile obiective nu prin teama sau manie; punerea in valoare pe piata muncii (sa stii sa te vinzi); imbunatatirea motivatiei si implicarii; anticiparea punctelor slabe viitoare; flexibilitate si adaptabilitate la schimbare; stabilirea propriilor limite. 2.3. PLANIFICAREA CARIEREI ORGANIZATIONALE Planificarea carierei organizationale incepe odata cu plasarea unei persoane intr-un post si cu orientarea iniaiala. Conducerea va trebui sa inregistreze performana a in munca si sa o compare cu standardele postului respectiv. De asemenea, trebuie identificate punctele tari si punctele slabe ale salariatului pentru a lua o decizie referitoare la cariera acestuia. Evident ca aceasta decizie nu este definitiva, intrucat ea poate fi infirmata pe parcursul procesului. Aceasta decizie preliminara se bazeaza pe urmatorii factori: nevoile individuale; aspiratiile si abilitatile; nevoile organizatiei. Urmatorul pas consta in planificarea programelor de dezvoltare in functie de nevoile specifice ale angajatilor. Nu trebuie sa uitam ca planificarea carierei este un poces dinamic. De aceea, flexibilitatea este absolut necesara in mediile organizationale de astazi. Planificarea organizationala a carierei este strans legata de planificarea individuala. Companiile trebuie sa isi orienteze eforturile de planificare a carierei organizat ionale spre obiectivele specifice ale angajatilor legate de cariera. Ele trebuie sa le furnizeze acestora opotunitati diverse de invatare si actiune. Organizatiile trebuie sa dezvolte programe de planificare a carierei.

26

Programele de planificare a carierei trebuie sa indeplineasca urmatoarele obiective: cunoasterea, punerea in valoare si dezvoltarea eficient a talentelor angajatilor; cresterea loialittiii si motivatiei angajatilor; determinarea nevoilor de pregatire si dezvoltare ale angajatilor; evaluarea oportunitatilor profesionale ale angajatilor; stimularea unei atitudini pozitive si adeziunii la cultura oragnizationala . 2.4. DEZVOLTAREA CARIEREI Dezvoltarea carierei reprezinta o cale formala utilizata de o organizatie in scopul de a-i ajuta pe angajati sa dobandeasca abilitatile si experienta necesare in vederea indeplinirii unei activita si. Dezvoltarea carierei este foarte importanta intrucat motiveaza si creste loialitatea resurselor umane dintr-o organizatie. Ea ii pregateste totodata pe angajati atat pentru satisfacerea nevoilor individuale cat si a nevoilor actuale si viitoare ale organizatiei. Dezvoltarea carierei presupune o interactiune intre aptitudinile si aspiratiile individului legate de autorealizare si oportunitatile oferite de organizatie. Aceasta problema nu poate fi discutata doar in context organizational, ci si din perspectiva dezvolta rii in anasamblu a individului. Rolul organizatiei in dezvoltarea carierei vizeaza integrarea, loialitatea angaja]ilor, implementarea unor programe de preg`tire adecvate si sprijinirea celor ce cauta oportunitati de dezvoltare. Pregatirea si dezvoltarea carierei reprezinta o parte integranta a evaluarii performant elor organizationale. Elementele dezvoltarii carierei sunt: a. stabilirea scopurilor si a acordurilor de pregatire; b. identificarea sarcinilor critice ale postului; c. preg`tirea si dobandirea altor experinte; d. evaluarea periodica. O abordare a acestei probleme nu poate ignora trecerea in revista a acceptiunilor conceptului de cariera si totodata a miturilor tesute in jurul sau. Numai astfel putem identifica relatiile corecte dintre dezvoltarea carierei, individ si organizatie.

27

Termenul de cariera nu poate fi definit univoc. In ciuda ariei sale semantice foarte largi, vom incerca sa sistematizam urmatoarele acceptiuni: cariera ca avansare, ascensiune intr-o organizatie; cariera ca profesie (dezvoltarea profesionala a unui individ); cariera ca ocupatie (post ocupat de un individ); cariera ca succesiune de posturi ocupate de un individ de-a lungul vietii; cariera ca perspectiva subiectiva rolul pe care il are munca in viata unei persoane cariera ca perceptie obiectiva dezvoltarea personalului din perspectiva dezvolta rii aptitudinilor comportamentale, abilitatilor necesare ocuparii diverselor posturi. Dezvoltarea carierei profesionale presupune o serie de obiective pe care le vom putea compara cu obiectivele clasice ale activitatilor de resurse umane ca in figura 7. Instrumentele dezvoltarii carierei se refera la abiliti si, educatie, experienta, modificari comportamentale care abil gestionate de manageri permit salaria]ilor sa munceasca mai bine si mai performant. Fig. 7. Obiectivele dezvoltarii resurselor umane

28

Cei care participa la elaborarea efectiva a programelor de dezvoltare a carierei sunt: conducerea abilitata sa ia decizia de a sustine programul si de a aloca resursele necesare; specialistii departamentului de resurse umane ofera informatia necesara, asigura instrumentele de lucru si orientarea salariatilor; sefii de departamente sunt responsabili cu furnizarea suportului logistic si inregistrarea feedback-ului; angajatii in calitate de responsabili ai dezvoltarii carierei lor. 2.4.1. Metode de dezvoltare si planificare a carierei Exista numeroase metode de planificare si dezvoltare a carierei. Unele sunt utilizate independent, altele combinat. Dintre acestea amintim: discutiile de cunoastere a angajatilor metoda formala ce presupune discutii intre subordonat si superiori sau reprezentanti ai departamentului de resurse umane materialele de sprijin (ghiduri, brosuri) anumite firme furnizeaza materiale specifice concepute sa-i ajute pe angajati in planificarea si dezvoltarea carierei. Acestea sunt realizate astfel incat sa se coleze pe nevoile specifice ale organizatiei; sistemul evaluarii performantelor se refera la aprecierea performantei si la evaluarea punctelor tari si punctelor slabe ale angajatilor; atelierele de lucru anumite companii organizeaza workshop-uri cu scopul de a-i ajuta pe angajati sa-si planifice si sa-si dezvolte cariera in interiorul companiei; planurile de dezvoltare individuala angajatii sunt incurajati sa conceapa propriul lor plan de dezvoltare a carierei, care va constitui un nucleu de pornire. 2.4.2. Strategiile de cariera Strategiile de carier i propun anticiparea problemelor i planificarea pe termen lung. Cteva din aceste strategii sunt: A. Cunoate-te pe tine nsui i care propune o analiz atent a orientrii carierei, a punctelor slabe/tari, a locului n companie.

29

B. Cunoate-i mediul profesional cunoscnd mediul, problemele economice, companiile competitoare, se pot anticipa att evenimentele neplcute ct i ocaziile. Urmrind semnalele din domeniul de activitate i culegnd un permanent feed-back nu poi fi luat prin surprindere. C. ngrijete-i reputaia profesional nseamn s i evideniezi abilitile i realizrile, tot ceea ce te individualizeaz, ce demonstreaz caliti speciale, posibilitatea de a investi i capacitatea de a finaliza proiecte. D. Rmi mobil, vandabil, mereu n evoluie nseamn s urmreti corespondena ntre competenele personale i cele cutate pe piaa forei de munc, a celor uor transferabile. E. Fii att specialist ct i generalist trebuie dezvoltat un domeniu de expertiz, de specialitate dar trebuie pstrat o anume flexibilitate i nu trebuie s te plafonezi. Stpnirea unui domeniu foarte restrns te face inflexibil i vulnerabil. F. Documenteaz reuitele proprii nseamn s poi oferi dovada a ceea ce ai realizat, rezultatele i realizrile identificabile sunt mai valoroase n piaa forei de munc. G. Pregtete ntotdeauna un plan de rezerv i fii gata s acionezi care se leag foarte bine cu celelalte indicaii de a fi mereu activ. H. Menine-te n form financiar i psihic nseamn s ai mereu asigurat o baz, un confort i un echilibru n plan psihic i material. Aceste strategii privesc pe individ; de cealalt parte se af1 organizaia care trebuie s se preocupe att de nevoile sale interne ct i de cariera angajailor. 2.4.3. Stadiile carierei Putem defini stadiile carierei ca tipare generale ale progreselor, obligaiilor eseniale i schimbrilor din activitile rolului profesional. Aceste stadii succesive sunt : -explorarea, -stabilizarea, -avansarea,

30

-meninerea, -finalul carierei. Explorarea reprezint confruntri ntre viziunile nerealiste formate n adolescen i lumea real. Individul cunoate i alege din rolurile explorate. n acest timp i descoper i dezvolt talente, abiliti, interese, valori. Este un moment important n formarea identitii profesionale i alegerii unui domeniu. Cteva din elementele importante n aceast perioad sunt: reeaua social, mentorul, discipolul. Reeaua social este grupul de colegi care ofer feed-back i informaii generale despre organizaie i activiti. Mentorul este o persoan mai n vrst din organizaie i care joac un rol important pentru cel af1at la nceputurile carierei. Mentorul este persoana competent nu numai n ceea ce privete coninutul activitii, dar nelegnd mai mult, avnd o viziune de ansamblu, i avnd calitile personale necesare, poate transfera tiina de a face lucrurile ctre cineva mai tnr. Nu este vorba numai de a-i rezolva sarcinile i de a-l ajuta; ci de a-1 nva s fac acest lucru singur n cele din urm. Mentorul constituie un model pentru discipol. Pentru a fi mentor sunt necesare caliti personale rare; acest proces de nvare, de transfer de know-how are loc ntr-un mod natural. Este nevoie de nelepciune, de flexibilitate i, n plus, de compatibilitate ntre mentor i discipol. Cteva din funciile comun acceptate ale mentorului sunt: modelarea rolului, acceptare i confirmare, consilier. Finalul carierei poate s nsemne o perioad de creteri continue n statut i influen n organizaie, sau o perioad petrecut n cel mai nalt nivel de responsabilitate i statut. 2.5. CONSILIEREA PENTRU CARIERA Consilierea pentru carier nseamn apelul la o surs extern pentru ai ajuta pe angajai s exploreze alternative i s ia decizii. Sistemele de informaii despre carier, cuprind programe care caut n computer informaii, referine despre tendinele pe piaa muncii : Jalonarea i evaluarea abilitilor nseamn c fiecare angajat s i cunoasc competenele i gradul de adecvare la exigenele postului;

31

Informaii despre direcia strategic i rezultatele economice ale firmei nseamn c angajaii cunosc starea firmei, unde se plaseaz n domeniu, care este situaia comparativ cu firmele competitoare; Sprijin extins pentru educaie i instruire, cuprind bursele i instruirea extins n cadrul companiei; Flexibilitatea locului de munc acolo unde organizaia cere f1exibilitate, trebuie s i ofere mai mult putere i mai mult spaiu de manevr n rolurile din cartera. Individul i propune ca obiectiv o carier, organizaia i propune s pstreze oamenii valoroi. Pentru ca lucrurile s se ntmple aa trebuie avute n vedere diferenele individuale n aprecierea angajailor i distribuirea rolurilor; trebuie s nu uitm c oamenii i carierele lor sunt dinamice. Pe de o parte succesul carierei cere oamenilor s fie elastici; organizaiile pot facilita succesul carierelor i pot contribui la dezvoltarea angajailor pstrndu-i astfel acolo unde este nevoie de ei. Munca are cinci roluri importante n viaa omului: venitul pentru obinerea unui nivel i standard de via ridicat ; petrecerea timpului i cheltuirea energiei ; obinerea identitii i a unui statut sursa respectului de sine i un mod de a obine recunoaterea altora ; nevoia de asociere, un mod de a-i face prieteni, a face parte dintr-un grup ; sursa unui scop n via un mod de a da un scop i un neles vieii prin servicii fcute altora, acte de creaie, exprimarea eului, experimentarea unor noi lucruri. Diversitatea aciunilor umane face necesar analiza motivelor care-l ndeamn pe un individ s aleag un tip de munc i nu altul. Studiul motivaiei este o component de interes comun att pentru organizaie ct i pentru cercettori, antrenori. Organizaiile contemporane acord o atenie deosebit motivaiei deoarece astzi mai mult ca oricnd trebuie s fie productiv, competitiv la nivel global. Teoriile muncii enunate de cercettori pe baza unor studii sunt teorii bazate pe nevoi i teorii procesuale. Maslow consider c fiinele umane au cinci seturi de nevoi care sunt aranjate ntr-o ierarhie : A) Nevoi fiziologice ; B) Nevoi de siguran ;

32

C) D) E)

Nevoi de aparen ; Nevoi de stim ; Nevoi de mplinire.

2.5.1.Teorii manageriale referitoare la motivare i performan Motivarea este un termen general ce descrie procesul nceperii, orientrii i meninerii unor activiti fizice i psihologice. Cuprinde o serie de mecanisme interne cum ar fi: a) preferina pentru o activitate fa de alta; b) entuziasmul i vigoarea reaciilor unei persoane; c) persistena unor modele (tipare) organizate de aciune pentru ndeplinirea unor obiective relevante Astfel, dac un angajat prezint urmtoarele tipuri de comportament, se poate considera c el este motivat: a) are o prezen regulat la slujb; b) face eforturi deosebite pentru ndeplinirea sarcinilor; c) se preocup continuu de mbuntirea performanelor sale; d) i direcioneaz eforturile spre ndeplinirea obiectivelor semnificative. n esen, trebuie s observe prezena, eforturile, persistena i orientarea ctre ndeplinirea sarcinilor ale angajailor i s intervin dac un angajat nu este suficient de motivat. Orice comportament are la baz o motivaie. Oamenii au de fiecare dat motive pentru tot ceea ce fac sau pentru modul n care se comport. Comportamentul uman este direcionat spre ndeplinirea anumitor sarcini i obiective, precum si spre atingerea unor scopuri sunt centrate pe nevoia de satisfacii. O nevoie, o dorin sau un motiv ndeplinite conduc la un anumit grad de motivare, iar neindeplinirea produce tensiune (fizic, psihic sau sociologic), frrustrare, insatisfactie, conducndu-l pe linia unei angajri ntr-un anumit fel de comportament (n general, de cutare a cauzelor) pentru satisfacerea acelei nevoi i, implicit, reducerea tensiunii.

33

Aceast activitate este ndreptate spre un scop si insasi atingerea scopului reprezint satisfacerea nevoii.
Stare interioara - nevoi - dorinte - motive

Comportament sau actiune in directia satisfacerii starii interioare

Scop (obiectiv)

Modificarea starii interioare

Exist numeroase modele ce clasific nevoile umane dup diverse criterii. Unul dintre cele mai cunoscute este modelul lui Maslow, model ce conine o semnificativ ierarhizare a nevoilor.

Ordinea de solutionare a ierarhiei nevoilor (necesitatilor) individuale (ap. Maslow)

5. Nevoia de IMPLINIRE 4. Nevoia de

Sensul de parcurgere a acestei piramide ierarhice este ntotdeauna de jos n sus, RESPECT importana fiecrei trepte fiind direct proporional cu suprafaa ocupat n graficul prezentat.
3. Nevoi SOCIALE
2. Nevoi relative la SIGURANTA PROPRIEI PERSOANE

1. Nevoi FIZIOLOGICE

34

Atunci cnd se examineaz conceptul ierarhizrii dup nevoi exist tentaia de a simplifica, n mod nejustificat, idei de nsemntate deosebit. De exemplu, liniile clare care separ etajele ce delimiteaz nevoile ar presupune o delimitare strict, ba chiar am fi tentai s credem c nevoile de pe etajele inferioare trebuie complet satisfcute nainte de a aborda etajele superioare. Maslow noteaz c ,,cei mai muli membri ai societii sunt parial satisfcui n toate nevoile de baz i parial nesatisfcui n nevoile superioare, aceasta ntmplndu-se n acelai timp". Schema lmurete aceast problem, accentund ideea c pentru a nelege motivaia unei persoane si pentru a obine nalta performan, este nevoie de o raportare gradual la toate aceste tipuri de nevoi. O teorie foarte cunoscut asupra nevoilor care pornete de la o alt clasificare poart Alderfer. Aceast teorie propune trei niveluri de nevoi ce pot fi prezentate comparativ cu nivelurile lui Maslow (fig. 8). numele de ,,teoria existenei, nrudirii i creterii" (EXISTENCE, RELATEDNESS AND GROWTH THEORY - teoria ERG), dezvoltat de Clayton

35

La fel ca i Maslow, Alderfer i-a bazat teoria ERG pe trei aspecte importante: 1. Cu ct o nevoie este mai puternic, cu att dorina va fi mai mare. Dac o persoan nu are un adpost corespunztor (nevoia de existen), cu att va dori mai mult s aib o cas. 2. Dorina de satisfacere a nevoilor superioare (nrudiri i creteri) va fi cu att mai mare, cu ct nevoile inferioare (de existen) vor fi mai bine satisfcute. La fel ca la Maslow, nevoia pentru un statut intelectual i social va fi mai slab n perioada n care omul este preocupat de satisfacerea nevoilor fiziologice. 3. Nevoile inferioare vor fi cu att mai mult dorite, cu ct nevoile superioare sunt mai puin satisfcute. 2.5.2. Performana - scop n sine sau efect al motivarii? Din punct de vedere teoretic, motivarea i performana sunt dou concepte distincte. Managerii sunt primii interesai ca angajaii lor s ating obiective profesionale ct mai semnificative. Aceasta se rezum n rezultate concrete, calitate i costuri sczute. ndeplinirea cu succes a acestor obiective generale este rezultatul aciunii unei serii de factori, ntre care se pot enumera: efortul depus, timpul i angajarea efectiv a oamenilor. Exist, de asemenea si un factor ce depinde de abilitile intrinseci ale angajailor, la fel cum trebuie inut cont de tipul de suport i de coordonare pe care l ofer managerul. Pentru manager este important s observe c unii din aceti factori ce rezult n procesul de ndeplinire a scopului sunt factori interni, de fapt, o parte ce ine de caracteristicile i temperamentul angajailor. La fel, ali factori pot fi de provenien extern.

36

2.6. PLANUL DE CARIERA Planul de cariera poate fi definit ca o constructie progresiva elaborata pe parcursul scolaritatii si al vietii, constructie ce permite desfasurarea a nenumarate scenario posibile. Un plan bun de cariera este acel plan care ramne deschis, modificabil n functie de oportunitatile aparute pe traseul dezvoltarii individului. Planul de cariera reflecta: - Interesele, aptitudinile, valorile clientului - Nivelul sau de aspiratie - Obiectivele pe termen scurt (ciclul de instruire, oportunitatile de educatie si formare profesionala) -Obiectivele pe termen lung (formarea profesionala de ansamblu) 2.6.1. GHID DE AUTOPLANIFICARE A CARIEREI (dupa Self-Directed Career planning Guide, Information Development and Marketing Branch of Alberta Advanced Education and Career Development, 1994, Edmonton) I. Introducere - Identificarea barierelor ce pot bloca activitatea de planificare a carierei - Evaluarea nevoilor II. Descopera-te pe tine nsuti - Ocupatiile visate - Disciplinele scolare - Interese - Valori de munca - Deprinderi III. Explorarea optiunilor - Profile ocupationale IV. Luarea deciziei si formularea planului de actiune

37

2.6.2. MODEL DE ELABORARE A UNUI PROIECT DE CARIERA - Cunoasterea de sine - Identificarea aptitudinilor, abilitatilor, capacitatilor si deprinderilor transferabile) -Identificarea intereselor profesionale - Identificarea valorilor de munca - Identificarea unor trasaturi dominante de personalitate - Matricea SWOT personala II. Profesiunile - Profesia ideala - Elemente caracteristice III. Piata muncii - Asteptarile angajatorilor - Asteptarile angajatilor - Somajul IV. Planul de cariera - Ideal - Misiune - Dimensiunile vietii -Rezolvarea de probleme si decizia privind cariera -Planul de actiune V. Elemente de ego-marketing -Metode de a gasi oportunitatile de angajare -Etapele de cautare a unui loc de munca -Citirea corecta a unui anunt -Alcatuirea scrisorii de prezentare, de intentie, de multumire, CV -Procurarea documentelor necesare solicitarii unui loc de munca -Prezentarea la interviu -Negocierea salariului O practic eficace pentru identificarea competenelor cerute n domeniul profesional de ctre fiecare persoan ce dorete s obin un loc de munc sau s i caute o poziie conform cu evoluia sa profesional este elaborarea proiectului profesional.

38

Acesta reprezint un mod sistematic de auto-implicare i orientare profesional a persoanelor n gsirea celui mai potrivit traseu profesional i n realizarea carierei.

Construirea unui proiect personal implic mai multe etape: 1. culegerea de informaii privind propriile competene, cunotine, caliti personale (cu ajutorul unor consilieri specializai n psihologia muncii). Aciunile necesare n aceast etap: - a identifica atuurile proprii pornind de la experiena personal i profesional anterioar (cunotine, caliti, locuri de munc ocupate, competene, diplome,etc.) a repera care sunt rolurile pe care le jucai n diferite contexte (familie, comunitate, timp liber, etc.) a reflecta asupra gusturilor, centrelor de interes, valorilor personale, dorinelor i ambiiilor proprii a v preciza care sunt prioritile n activitatea profesional

2. culegerea de informaii despre mediul socio-economic: a v informa asupra cerinelor actuale ale societii i pieei muncii a cunoate mai bine mediile profesionale a repera meseriile/profesiunile disponibile a v interesa ce noi profesiuni sau activiti au aprut i care sunt sectoarele economice n dezvoltare 3. identificarea unor trasee profesionale posibile i compararea lor cu realitatea socioeconomic. Aceasta implic: a analiza informaiile primite pentru a le reine pe cele care v intereseaz a alege ce meserii/profesiuni vi s-ar potrivi conform cunotinelor, calitilor personale i competenelor pe care le deinei a cunoate mai bine mediile profesionale n care ai dori s lucrai

39

4. alegerea unui proiect profesional viabil, n conformitate cu datele culese; a-i stabili prioritile integrnd toate elementele enunate anterior (competenele personale pe care le vei putea valoriza n profesiunea viitoare, n corelaie cu oferta de pe piaa muncii) a-i stabili ipotezele proiectului profesional, innd cont de prioritile identificate (coninutul activitii profesionale, nivelul responsabilitilor, mrimea organizaiei, programul de lucru, etc.) a compara ipotezele pentru a decela avantajele i dezavantajele fiecreia a alege dintre ipoteze proiectul pe care v-ai hotrt s-l realizai

5. organizarea i punerea n practic a proiectului profesional identificarea aciunilor pe care le vei ntreprinde i planificarea lor organizarea aciunilor n ceea ce privete resursele de timp, financiare, trimiterea C.V.-urilor, etc) reperarea persoanelor pe care va trebui s le contactai (departamente de resurse umane, agenii de recrutare, consilieri, etc.) punerea n aplicare a unei strategii care s ia n calcul att dorinele i ateptrile proprii, ct i realitatea socio-economic evaluarea riscurilor n cazul nerealizrii proiectului profesional i a avantajelor n cazul reuitei (obinerea locului de munc cel mai potrivit i meninerea acestuia). Pentru realizarea proiectelor profesionale pot exista organisme specializate sau specialiti din cadrul unor agenii de recrutare care s ofere consultan i sprijin persoanelor interesate n realizarea acestui demers. n Frana, de exemplu, sunt organizate centre specializate, n care consilieri pe problemele enunate i psihologi ofer consultan pentru ntocmirea proiectelor profesionale celor ce doresc s-i gseasc un loc de munc sau s avanseze n carier. Modalitatea cea mai frecvent este Bilanul competenelor (Le bilan des comptences) care permite solicitantului s-i identifice corect cu ajutorul unor teste i instrumente de investigaie validate tiinific nevoile profesionale, competenele i calitile psihologice, precum i ansele profesionale n contextul socio-economic existent.

40

Cap. III. STUDIU DE CAZ 3.1.CARIERA DIDACTICA-CADRUL LEGAL O.M. 5720/20.10.2009 reglementeaz cadrul general, instituional, conceptual i procedural, prin care se realizeaz formarea continu a personalului didactic, didactic auxiliar, de conducere, ndrumare i control din unitile i instituiile de nvmnt preuniversitar i din unitile conexe ale acestuia, precum i din alte instituii sau organizaii de educaie, componente ale sistemului de nvmnt din Romnia, potrivit legii. Personalul ncadrat n nvmntul preuniversitar pe funciile didactice i didactice auxiliare beneficiaz de dreptul de a participa la oricare din formele de organizare a perfecionrii/formrii continue. Formarea personalului didactic reprezint un proces continuu i cumulativ de dobndire i dezvoltare a competenelor personalului didactic, care se ntemeiaz pe conceptul educaiei permanente i cuprinde dou componente fundamentale: formarea iniial i formarea continu. Formarea iniial asigur dobndirea competenelor i a certificrilor oficiale necesare accesului la exercitarea calificat a profesiei didactice. Acest nivel cuprinde: a) formarea de specialitate, asigurat i certificat prin promovarea programelor de studii universitare, sau, dup caz, a studiilor de specialitate de nivel liceal ori postliceal, oferite de instituii de nvmnt autorizate sau acreditate, potrivit legii; b) formarea psihopedagogic i didactic, de specialitate, teoretic i practic, asigurat i certificat prin promovarea programelor de studii psihopedagogice oferite de departamentele pentru pregtirea personalului didactic, respectiv de facultile care au n structura lor specializarea Pedagogia nvmntului primar i precolar, din instituiile de nvmnt superior, sau, dup caz, a programelor de pregtire psihopedagogic, didactic i de specialitate organizate n instituii de

41

nvmnt de nivel liceal sau postliceal, abilitate s organizeze aceste programe, potrivit legii. Formarea continu asigur actualizarea i dezvoltarea competenelor personalului didactic, inclusiv dobndirea de noi competene, n funcie de evoluiile din planul nevoilor de educaie i al curriculum-ului educaional, precum i n funcie de exigenele privind vizeaz: a) actualizarea i dezvoltarea, prin programe de formare/perfecionare periodic, a competenelor n domeniul/domeniile de specializare corespunztor funciilor didactice obinute prin formarea iniial; b) dezvoltarea competenelor pentru evoluia n cariera didactic, prin sistemul de pregtire i obinere a gradelor didactice; c) dobndirea sau dezvoltarea competenelor de conducere, ndrumare, control, evaluare n structurile i organizaiile din sistemul de educaie; d) dobndirea de noi competene, prin programe de reconversie/readaptare a calificrii pentru noi specializri sau/i noi funcii didactice, altele dect cele obinute prin formarea iniial; e) dobndirea unor competene complementare sau de extensie care lrgesc gama activitilor i funciilor ce pot fi prestate de personalul didactic, respectiv predarea n sistemul E-learnig, predarea n limbi strine, consiliere educaional i orientare n carier, educaia adulilor .a.; f) dezvoltarea i extinderea competenelor transversale privind rolurile sociale i dezvoltarea personal i profesional, interaciunea i comunicarea cu mediul social i cu mediul pedagogic, asumarea de responsabiliti privind organizarea, conducerea i mbuntirea performanei strategice a grupurilor profesionale, autocontrolul i analiza reflexiv a propriei activiti .a. adaptarea competenelor personalului didactic la schimbrile din structurile/procesele de educaie. Potrivit principalelor sale destinaii, formarea continu

42

Formarea continu se realizeaz n principal prin: a) programe i activiti de perfecionare a pregtirii tiinifice, psihopedagogice i didactice sau n domeniile conducerii, ndrumrii i evalurii nvmntului; b) cursurile de pregtire i examenele pentru acordarea definitivrii n nvmnt i a gradelor didactice II i I, c) programe de conversie profesional. Formarea iniial i formarea continu sunt concepute ca procese interdependente, ntre care se stabilesc interaciuni i prghii de autoreglare menite s adapteze permanent formarea personalului didactic la dinamica evoluiilor proceselor/sistemelor de educaie. Potrivit prezentei Metodologii, formarea continu a personalului didactic se ntemeiaz pe modelul abordrii prin competene i pe conceptul de dezvoltare cumulativ a nivelului de competen a personalului didactic. Nivelul de competen vizat prin programele i activitile de formare continu/perfecionare este evaluat n funcie de: a) capacitatea cadrului didactic de a mobiliza, a combina i a utiliza n mod autonom capacitile de cunoatere, deprinderile i competenele generale i cele profesionale n acord cu diversele cerine specifice unui anumit context, situaii sau probleme; b) capacitatea cadrului didactic de a face fa schimbrii, situaiilor complexe i neprevzute. Descrierea competenelor, pe domenii i categorii este prezentat n Anexa 1 la prezenta metodologie.

43

Forme de organizare 1. Principalele forme de organizare a formrii continue/perfecionrii personalului didactic din nvmntul preuniversitar sunt: a) activitile metodico-tiinifice i psihopedagogice, realizate la nivelul unitii de nvmnt sau pe grupe de uniti, respectiv comisii metodice, catedre i cercuri pedagogice; b) sesiunile metodico-tiinifice de comunicri, simpozioane i schimburi de experien pe probleme de specialitate i psihopedagogice; c) stagiile periodice de informare tiinific de specialitate i n domeniul tiinelor educaiei; d) cursurile organizate de societi tiinifice i alte organizaii profesionale ale personalului didactic; e) cursurile de perfecionare a pregtirii de specialitate, metodice i psihopedagogice; f) stagii/programe realizate prin activiti de mentorat pentru dezvoltarea profesional; g) cursurile de pregtire i examenele pentru obinerea definitivrii n nvmnt sau a gradelor didactice; h) cursurile de pregtire i perfecionare pentru personalul de conducere, de ndrumare i de control, potrivit unor programe specifice; i) bursele de perfecionare i stagiile de studiu i documentare, realizate n ar i n strintate; j) cursurile postuniversitare de specializare; k) studiile universitare de masterat; l) studiile universitare de doctorat.

44

2. Programele de conversie profesional intr n atribuiile instituiilor de nvmnt superior i se desfoar n baza unor norme metodologice specifice. 3. Evaluarea i validarea achiziiilor dobndite de personalul didactic prin diferite programe i forme de organizare a formrii continue/perfecionrii se efectueaz prin sistemul de recunoatere, echivalare i acumulare a creditelor profesionale transferabile. Personalul didactic, precum i personalul de conducere, de ndrumare i control din nvmntul preuniversitar particip, o dat la 5 ani, la un program de perfecionare. Pentru ndeplinirea condiiei menionat , personalul didactic din nvmntul preuniversitar trebuie s acumuleze la intervale de 5 ani un minium de 90 de credite profesionale transferabile. Acestea se pot obine prin: a) participarea la un program de perfecionare o dat la 5 ani, de 30-90 de credite, acreditat de Centrul Naional de Formare a Personalului din nvmntul Preuniversitar; b) participarea la alte programe i forme de organizare a perfecionrii/formrii continue a personalului didactic. Programele de perfecionare o dat la 5 ani, prevzute la art. 33 (1) din Legea 128/1997 privind Statutul personalului didactic, cu modificrile i completrile ulterioare, asigur dezvoltarea profesional sistematic a personalului didactic i sunt integrate n sistemul de recunoatere, echivalare i acumulare a creditelor profesionale transferabile. Condiia participrii la un program de perfecionare o dat la 5 ani se consider integral ndeplinit n urmtoarele situaii: a) pentru personalul didactic care a obinut, n intervalul respectiv, definitivarea n nvmnt sau un grad didactic;

45

b) pentru personalul didactic din nvmntul precolar i din nvmntul general obligatoriu care a absolvit, n intervalul respectiv, studii universitare de masterat, n domeniul de specialitate sau n domeniul tiinele educaiei, conform Legii 288/2004 privind organizarea studiilor universitare, cu modificrile i completrile ulterioare, cu condiia ca suma creditelor la licen i masterat s fie de cel puin 300 de credite; c) pentru personalul didactic care a absolvit, n intervalul respectiv, studii universitare de doctorat n domeniul de specialitate sau n domeniul tiinele educaiei, conform Legii 288/2004 privind organizarea studiilor universitare, cu modificrile i completrile ulterioare; d) pentru personalul didactic care a absolvit, n intervalul respectiv, un program de conversie profesional n nvmnt prin studii postuniversitare cu durata de minimum 3 semestre; e) pentru personalul didactic care a absolvit, n intervalul respectiv, un curs postuniversitar didactic cu durata de trei semestre. n cazul personalului didactic care nu se afl n nici una dintre situaiile menionate este obligatorie obinerea, n intervalul de 5 ani, a cel puin 30 de credite dintr-un program de formare continu acreditat de Centrul Naional de Formare a Personalului din nvmntul Preuniversitar. Diferena pn la cele 90 de credite poate fi acoperit prin acumularea de credite profesionale pe baza urmtoarelor echivalri: a) se echivaleaz cu 60 de credite absolvirea, n intervalul respectiv, a unui curs postuniversitar didactic cu durata de 2 semestre; b) se echivaleaz cu 45 de credite absolvirea, n intervalul respectiv, a unui curs postuniversitar profesional n specialitate cu durata de 3 semestre; c) se echivaleaz cu 30 de credite absolvirea, n intervalul respectiv, a unui curs postuniversitar profesional n specialitate cu durata de 2 semestre sau a unui curs postuniversitar didactic cu durata de 1 semestru.

46

d) se echivaleaz cu 10 de credite absolvirea, n intervalul respectiv, a unui curs postuniversitar profesional n specialitate cu durata de 1 semestru. Programele i activitile de perfecionare pot fi organizate n forme de nvmnt flexibile, adaptate obiectivelor i coninuturilor formrii, precum i posibilitilor i cerinelor participanilor, respectiv: a) prin cursuri cu frecven, organizate modular, n perioada vacanelor colare, n zilele nelucrtoare sau n zile lucrtoare alocate n mod special activitilor de perfecionare; b) n sistemul nvmntului la distan, prin utilizarea platformelor E-learning i a suporturilor electronice, combinate cu orientarea i asistarea nvrii prin procedurile de tutoriat; c) prin cursuri fr frecven organizate de instituii de nvmnt superior, combinate cu consultaii periodice, potrivit opiunilor participanilor; d) prin alte forme de organizare care combin nvarea asistat de formatori prin cursuri, seminarii, laboratoare i activiti practice comune, cu nvarea prin studiul individual i activitatea independent a participanilor. Programele de studii universitare de masterat i doctorat se desfoar n formele de nvmnt pentru care instituia de nvmnt superior a obinut acreditarea. Pachetul, respectiv numrul de credite profesionale transferabile corespunztor unui anumit tip de program este acelai, indiferent de forma de nvmnt n care se desfoar programul respectiv. Activitile metodico-tiinifice i psihopedagogice la nivelul unitii de nvmnt sunt organizate i realizate prin catedre i comisii metodice. n nvmntul secundar, catedrele/comisiile metodice se constituie pe discipline de studiu, pe grupuri de discipline nrudite sau pe arii curriculare.

47

O catedr/comisie metodic se constituie, n cadrul aceleiai uniti de nvmnt, din cel puin patru cadre didactice. Atunci cnd numrul cadrelor didactice din unitatea de nvmnt este mai mic, catedra/comisia metodic se constituie pe grupuri de coli. n nvmntul primar, catedrele/comisiile metodice se constituie pe clase, respectiv ani de studiu, pe grupuri de clase sau pe ntregul ciclu de nvmnt. O catedr/comisie metodic se constituie, n cadrul aceleiai uniti de nvmnt, din cel puin patru cadre didactice. Atunci cnd numrul cadrelor didactice din unitatea de nvmnt este mai mic, catedra/comisia metodic se constituie pe grupuri de coli. n nvmntul precolar, catedrele/comisiile metodice se constituie pe grupe de precolari sau pe ntregul ciclu de nvmnt. O catedr/comisie metodic se constituie, n cadrul aceleiai uniti de nvmnt, din cel puin patru cadre didactice. n grdiniele din mediul urban cu numr mare de cadre didactice, comisiile metodice se organizeaz, de preferin, cu educatoarele care funcioneaz la aceleai grupe de copii. Atunci cnd numrul cadrelor didactice din unitatea de nvmnt este mic, catedra/comisia metodic se constituie pe grupuri de grdinie Activitile metodico-tiinifice desfurate n cadrul catedrelor/comisiilor metodice vizeaz obiective i coninuturi care au impact nemijlocit asupra procesului de nvmnt desfurat n coal i sunt centrate pe principalele demersuri pedagogice, respectiv: analiza, proiectarea, realizarea, evaluarea i ameliorarea/dezvoltarea procesului. Principalele demersuri i activiti prin care catedrele/comisiile metodice contribuie la formarea continu/perfecionarea personalului didactic constau n: a) analiza nevoilor de educaie, generale i specifice, comune i speciale i stabilirea prioritilor pe baza crora se proiecteaz procesul de nvmnt; b) analiza resurselor educaionale i formularea modului n care acestea vor fi distribuite i utilizate la nivelul concret al colii i al claselor de elevi/grupelor de precolari; c) analiza contextului social i pedagogic specific n care se desfoar procesul de nvmnt;

48

d) analiza claselor de elevi/grupelor de precolari sub aspectul rezultatelor anterioare ale nvrii i determinarea condiiilor iniiale de la care se pornete n fiecare etap a procesului de nvmnt, respectiv la nceput de ciclu, de an colar, de semestru, la nceputul unui capitol nou din programa colar; e) definirea operaional a obiectivelor educaionale sau/i a competenelor vizate prin procesul de nvmnt; f) organizarea, structurarea logic i transpunerea psihopedagogic a coninuturilor predrii i nvrii, n funcie de particularitile vrstei psihologice i colare a elevilor i de particularitile fiecrei clase de elevi/grupe de precolari; g) alegerea, analiza i evaluarea strategiilor didactice, a metodelor, tehnicilor i instrumentelor de predare-nvare i aplicarea acestora la particularitile disciplinelor de nvmnt i ale claselor de elevi/grupelor de precolari. h) alegerea, construirea i validarea metodelor i instrumentelor de evaluare formativ i de evaluare sumativ a elevilor i de evaluare a rezultatelor procesului de nvmnt; i) stabilirea i aplicarea prghiilor i mijloacelor de autoreglare i ameliorare a procesului de nvmnt n funcie de rezultatele evalurii din fiecare etap; j) extinderea i aprofundarea cunotinelor de specialitate i psihopedagogice i integrarea acestora n demersuri de investigare, de evaluare i analiz critic a teoriilor, abordrilor, principiilor privind educaia. Principalele modaliti de organizare i desfurare a activitii catedrelor/comisiilor metodice sunt: a) dezbaterile de grup; b) ntocmirea i prezentarea de referate cu coninut de specialitate, didactic sau psihopedagogic;

49

c) elaborarea, punerea n practic i valorificarea unor proiecte de cercetare realizate individual sau n echip; d) recenzii i prezentare de carte; e) sesiuni de comunicri tiinifice; f) schimburi de experien, asistarea i evaluarea leciilor; g) activiti practice cu rol demonstrativ sau aplicativ. Activitile de perfecionare sunt incluse n programul de activitate al catedrei/ comisiei metodice, ntocmit anual i actualizat semestrial. n cazul catedrelor/comisiilor metodice constituite pe grupuri de coli, programul de activitate trebuie s cuprind activiti organizate succesiv, n mod echilibrat, n fiecare din unitile de nvmnt componente. Celelalte aspecte privind organizarea, funcionarea i conducerea catedrelor/comisiilor metodice sunt reglementate prin Regulamentul de Organizare i Funcionarea a Unitilor de nvmnt Preuniversitar. Activitile metodico-tiinifice i psihopedagogice la nivel local, zonal sau judeean sunt organizate i realizate prin cercurile pedagogice. Acestea reunesc educatoare, nvtori, maitri-instructori, profesori, responsabili ai comisiilor metodice, directori, cadre didactice ncadrate n centrele de asisten psihopedagogic, n casele corpului didactic, n nvmntul special, n palate i cluburi ale copiilor etc. dintr-o localitate, dintr-o zon, sau la nivel de jude. Un cerc pedagogic se constituie ca structur distinct cu condiia ca numrul membrilor s nu fie mai mic de 25 i mai mare de 50 de cadre didactice. n funcie de numrul cadrelor didactice i de structura reelei colare, cercurile pedagogice se pot constitui pe cicluri de nvmnt, respectiv precolar, primar, gimnazial etc., pe tipuri sau profiluri de uniti, respectiv nvmnt special, nvmnt

50

tehnic i profesional, nvmnt de art i sportiv, cluburi ale elevilor etc., iar n cadrul acestora pe discipline sau grupuri de discipline. Stabilirea structurii i coordonarea activitii cercurilor pedagogice sunt atribuii ale inspectoratelor colare judeene/al municipiului Bucureti. Activitatea cercurilor pedagogice se desfoar n sesiuni, de dou ori n cursul unui an colar. Cercurile pedagogice sunt foruri de sintez, de evaluare a rezultatelor procesului de nvmnt i a factorilor care determin eficiena acestuia, de comunicare i valorificare a experienelor didactice i concluziilor cercetrii pedagogice efectuat de cadrele didactice, de evaluare critic i constructiv a metodelor de predare nvare, a coninuturilor i modurilor de organizare a procesului educaional, de lansare a unor proiecte educaionale cu impact la nivel zonal i judeean.

3.2. STADIUL EVOLUTIEI CARIERELOR CADRELOR DIDACTICE DE LA GRUPUL SCOLAR ION CAIAN ROMANUL 3.2.1. Situatia juridica : Institutie de Stat 3.2.2.Scurta prezentare a organigramei Unitatea este structurat astfel: nvmannt preprimar, primar, gimnazial, liceal zi, SAM , an de completare, personal didactic auxiliar i personal nedidactic. Resurse a) Matriale Scoala dispune de doua localuri: unul in incinta Primariei, unde functioneaza Gradinita cu trei grupe si o sala de activitati, local construit intre 1953 1955 si altul construit intre 1960 1963, acesta din urma fiind spatiul in care isi desfasoara activitatea clasele I XII . Numarul salilor de clasa este de 12, la care se adauga si 2 ateliere mecanice, un garaj, un muzeu in aer liber, un muzeu al ocupatiilor si de arheologie in interiorul scolii.

51

b) Umane Personal didactic si nedidactic: Din totalul de 33 persoane angajate, structura se prezinta astfel: - educatoare 2, - invatatori 4, - profesori 18, - secretar 1 , - contabil 1, - ingrijitori 3, - muncitor intretinere 1. 3.2.3. Selectarea personalului Personalul didactic este selectat prin concurs naional organizat de ctre Ministerul Educaiei i Cercetrii i Inspectoratul colar Judeean Bistria-Nsud,pana la momentul actual. Din momentul intrarii in vigoare a noii legi a invatamantului, titularizarea pe posturi se va realiza prin concurs la nivelul fieacarei unitati de invatamant, pe perioada determinata. Modificarile cu privire la modalitatea de ocupare a unui post in sistemul de invatamant, in principiu ar fi bune, insa realitatea din Romania este cu totul alta. Se va produce o politizare legala a sistemului de invatamant si cel mai grav aspect il va constitui faptul ca ocuparea posturilor va fi strict corelata cu clientelismul politic. La selectarea personalului didactic auxiliar sau nedidactic, se organizeaz concursuri de ocupare a posturilor vacante respectnd legile n vigoare. Acest lucru se face la nivelul unitii coordonatoare pentru toate unitile subordonate. Din comisiile de examinare fac parte personal de specialitate din coal sau invitat, membri ai conducerii i liderul de sindicat.

52

53

3.2.4. Perfectionarea personalului -CARIERA DIDACTICA Pentru un cadru didactic perfecionarea este un capitol foarte important . Motivele perfectionarii didactice sunt in principal 3, si anume: -perfectionarea obligatorie; -sistemul de credite transferabile; -gradele didactice-corelate cu cresterile salariale. Cadrele didactice de la Grupul colar ICR Cianu Mic particip la urmtoarele forme de perfecionare : Nsud Cursuri de orientare i consiliere colar, etc. Studii postuniversitare 2 profesori Masterat : - 2 profesori; Grade didactice : Gradul I : 4 profesori si 2 invatatori ; Gradul II : 4 profesori , 1 invatator si o educatoare ; Definitivatul : 7 profesori si 1 invatator ; Debutanti : 3 profesori si o educatoare. Cursuri de perfectionare: Cursuri pentru formarea directorilor 1 profesor ; Formatori pentru Consiliere si orientare scolara- 1 profesor si 1 invatator ; Manager de proiect-1 profesor ; Grade didactice Completare de studii : universitare, postuniversitare Masterat Doctorat Perfecionare obligatorie la 5 ani Cursuri de perfecionare organizate de ctre Casa Corpului Didactic Bistria-

54

Atestat de formare continua a personalului didactic - 24 cadre didactice ; Cursuri de formare profesionala AeL - 24 cadre didactice ; Atestat Consiliere si orientare scolara - 24 cadre didactice.

3.2.5. Determinarea motivarii resurselor umane Pentru a determina la nivel teoretic si practic motivele care stau la baza perfectionarii rindivizilor intr.-o institutie de invatamant, am aplicat chestionarulanexa1.

55

CONCLUZII Concluzii generale Cariera este o succesiune evolutiv de activiti i poziii profesionale pe care le atinge o persoan ca i atitudinile, cunotinele i competenele asociale, care se dezvolt de-a lungul timpului. Cariera influeneaz mai multe aspecte ale vieii unei persoane : -ci bani va ctiga ; -ce haine va purta ; -ce beneficii va avea n urma slujbei ; -pentru ce organizaie / companie va lucra; -oamenii cu care va intra n legtur ; -ce munc va presta; -unde va lucra ; -ct timp va lucra ; -ce responsabiliti va avea ; -ce lucruri va nva ; -ce abiliti i trebuie ; -ce interese personale i vor gsi expresia n munc. Cariera este un aspect important al vieii unui om i cuprinde mai multe stadii: exploatarea, stabilizarea ; avansarea i meninerea, finalul carierei. Teoria motivaional are n vedere nevoile i scopurile individului din punct de vedere cognitiv. Adaptarea vocaional este expresie a procesului de motivare i adaptare a persoanei care caut roluri s fie compatibile cu ele i s se reorienteze dup unele schimbri sau pierderea unei poziii anume. Aceste roluri vocaionale pot fi executate n diferite arii ale societii (munc, familie, comunitate, vacan). prin munc. Rolurile prin munc sunt importante deoarece celelalte pot fi realizate dac o persoana i ctig existena

56

Rolul omului n societate este s munceasc s-i aduc contribuia la evoluia societii. Pentru a ptrunde ntr-un anumit grup sau organizaie, pentru a avea un anumit rol, statut, educaia este esenial n acest sens. Metodele de alegere a carierei sunt astfel dependente de ceea ce a nvat individul s fac i cum s fac i de ct de mult o carier de succes este importana pentru el. Exist dou metode de alegere, una tradiional i una modern n care componentele care sunt luate n considerare sunt aceleai dar ntr-o ordine puin inversat.

Din perspectiva sistemului de valori oamenii se orienteaz diferit n carier. Tipurile de personalitate luate n considerare sunt: convenional, artistic, realist, social, ntreprinztor, investigativ. Nici o persoan nu reprezint doar un tip de personalitate ci o combinaie de dou poate trei tipuri de personalitate. O carier de succes este condiionat i de implicarea conducerii organizaiei prin departamentul de resurse umane n planificarea carierei, consilierea individului. Este de dorit ca iniierea proaspeilor angajai s fie fcut de un mentor din cadrul organizaiei, o persoan care este responsabil i care cunoate mersul lucrurilor n corporaie i va ajuta s se integreze i s fac fa eventualelor probleme. Stabilirea planurilor pentru viitor este o sarcina dificila in societatea noastra. Procesul de autocunoastere iti dezvaluie alternativele de succes, iti extinde paleta optiunilor. Asa poti avea convingerea ca te afli pe drumul cel bun.Un inventar personal iti poate reliefa propriile abilitati, interese si atitudini si iti va defini punctele "tari", dar si pe cele slabe. Tu esti punctul de plecare. Ce stii sa faci cel mai bine si ce-ti place sa faci? Raspunsurile te vor ajuta sa identifici calitatile de care dispui. Majoritatea oamenilor incearca sa se adapteze "job"-urilor mediatizate. Firmele care angajeaza au de ales dintre

57

multi candidati bine pregatiti. Tu vei fi in mod real apreciat pentru un post aratand ca stii cine esti, ce poti oferi sau incotro te indrepti. Concluzii specifice Uneori este greu sa identifici un punct vulnerabil. Nimeni nu este in egala masura bun la toate. Daca doresti sa-ti imbunatatesti o capacitate, munceste cu tine.Va trebui sa sacrifici o parte din timpul tau pentru a-ti pregati inventarul personal. Onestitatea si calitatea efortului in intocmirea inventarului constituie premisa nivelului de succes. Scrieti raspunsurile si concluziile la care ai ajuns pe un caiet permanent al gandurilor tale. Aceste date vor fi o resursa importanta pe masura ce continui in planificarea carierei si in activitatea de perfectionare.

O posibila harta carierei

58

C1,2,3,4 T1,2,3 P I x y

- Posibilele traiectorii ale unei cariere - Punctele de maxima ascensiune si momente de schimbare a carierei - Traiectoria unei cariere planificate - Interval de timp (4-5 ani) - Axa "timp" - Axa "statut social"

Concluzii

59

pentru ategoria de varsta 35-45 de ani:

+10

+8

+6 +6 +6

Astfel ponderea nevoilor de baza precum cele fiziologice, de siguranta si de apartenenta au scazut in importanta, ele devenind deja valori incorporate, inglobate in cadrul propriei persoane. Sistemul de valori capata, in aceata situatie, acut, cerinte de apreciere si valorificare a potentialului, nevoia de utilitate fiind cea care da valoare persoanei investigate. Avand in vedere aceste consideratii, pentru motivarea acestei categorii fiind necesara stimularea prin stima si apreciere, recunoasterea valorii adaugate activitatii prin experienta acumulata, precum si promovarea pe criterii profesionale si de cariera. La aceasta categorie, diferentele motivationale datorate apartenentei de sex sunt destul de importante, fiind relevante pentru barbati (intr-un procent destul de ridicat cca. 30%) si nevoile materiale, satisfactia la locul de munca incorporand intr-un procent ridicat recompense materiala. Aceasta nevoie are, in ceea ce proveste barbatii, si o explicatie sociala datorata transferului de responsabilitate materiala catre acestia de catre o societate orientate traditional inspre patriarhat.

60

De asemenea, la aceasta categorie de varsta, spiritul de echipa nu reprezinta un element forte de coagulare a activitatii intr-un grup. Motivaia este data de nevoia de a-si mplini pe deplin potenialul, adic nevoia de progres personal, de nevoia inerenta de a-si dezvolta posibilitile si aptitudinile la un potenial maxim, adic a nevoilor de automplinire. Rspunsurile date sugereaz ca automplinirea explica cel mai bine mecanismul de motivare al acestei categorii.

61

Cap. III BIBLIOGRAFIE

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Berea O. A.,Balaceanu A. V.,Strategia si tactica manageriala in promovarea Constaantinescu D.,Managementul resurselor umane, Editura Fundatiei Culturale Paus V., Comunicare i resurse umane, Editura Polirom, 2006 Legea 288/2004 Legea 128/2004 O.M. 5720/20.10.2009

afacerilor, Editura BREN, Bucuresti2008; LIBRA,Bucuresti 2007.

62

ANEXE Anexa 1 MOTIVAREA RESURSELOR UMANE

Gradul de motivarea a salariailor poate fi analizat cu ajutorul urmtorului chestionar: Chestionar propus Enunurile urmtoare pot primi unul din cele apte rspunsuri menionate mai jos: Complet de acord +3 De acord +2 Acord relativ +1 0 Nu tiu Dezacor d relativ -1 -2 Dezacord Dezacord puternic -3

Pentru fiecare enun, ncercuii cifra care reflect, ct mai fidel posibil, opinia dvs. Astfel, spre exemplu, dac suntei complet de acord cu enunul, ncercuii +3.

1. Creterile speciale de salariu ar trebui s fie acordate salariailor care obin rezultate excepionale n munca lor. 2. Pentru ca salariaii s cunoasc cu precizie ce se ateapt de la ei, ar fi de dorit s existe descrieri mai bune ale posturilor. 3. Trebuie s li se aminteasc salariailor c locul lor de munc depinde de capacitatea organizaiei de a face fa concurenei. 4. Un ef trebuie s acorde mult atenie condiiilor fizice de munc ale subordonailor si. 5. Un ef trebuie s fac eforturi mari pentru crearea unui climat n care s domneasc prietenia ntre salariai. 6. O recunoatere individual a celor care depesc standardele are o semnificaie nsemnat pentru salariai. 7. O atitudine indiferent din partea efului poate fi frustrant pentru salariai. 8. Salariailor le place s constate c deprinderile i capacitatea lor sunt deplin utilizate n munca pe care o desfoar.

+3+2+1 0 1-2-3 +3+2+1 0 1-2-3 +3+2+1 0 1-2-3 +3+2+1 0 1-2-3 +3+2+1 0 1-2-3 +3+2+1 0 1-2-3 +3+2+1 0 1-2-3 +3+2+1 0 1-2-3

63

9. Cumprarea de aciuni n propria ntreprindere i determin cel mai adesea pe salariai s-i pstreze locul de munc. 10. Orice post de munc poate fi astfel structurat nct s-l atrag pe salariat, s constituie o provocare permanent pentru el. 11. Muli salariai sunt gata s se implice ct mai mult posibil n tot ceea ce fac. 12. Managerii ar trebui s acorde mai mult interes salariailor lor, organiznd ntlniri sociale dup program. 13. Mndria generat de munca pe care o faci constituie o recompens important. 14. Salariailor le place s se considere cei mai buni n tipul de munc ce le-a fost ncredinat. 15. Calitatea raporturilor sociale n cadrul grupurilor de munc este un element important. 16. Acordarea de prime conduce la mbuntirea rezultatelor muncii salariailor. 17. Este important pentru salariai s-i cunoasc pe membrii managementului superior. 18. In general, salariailor le place s-i stabileasc propriul orar de munc i s ia decizii referitoare la munca lor n condiii minime de control. 19. Sigurana locului de munc constituie un aspect important pentru salariai. 20. Un echipament i o dotare corespunztoare reprezint elemente importante pentru salariai. Calcularea punctajului i interpretarea lui.

+3+2+1 0 1-2-3 +3+2+1 0 1-2-3 +3+2+1 0 1-2-3 +3+2+1 0 1-2-3 +3+2+1 0 1-2-3 +3+2+1 0 1-2-3 +3+2+1 0 1-2-3 +3+2+1 0 1-2-3 +3+2+1 0 1-2-3

+3+2+1 0 1-2-3

+3+2+1 0 1-2-3 +3+2+1 0 1-2-3

a) Transcriei, n spaiile corespunztoare din tabelul urmtor, cifrele pe care leai ncercuit.

ENUN

punct e

ENUN

punct e

ENUN

punct e

ENUN

punct e

ENUN

punct e

64

10 11 13 18 Total puncte: Nevoi de autorealizare

2 3 9 19 Total puncte: Nevoi de securitate

6 8 14 17 Total puncte: Nevoi de stim

5 7 12 15 Total puncte: Nevoi de apartenen

1 4 16 20 Total puncte: Nevoi de baz

2. nscriei punctajele calculate n grila urmtoare. Punei un x n ptratul care se apropie ct mai mult de suma notelor pe care dumneavoastr le-ai acordat pentru fiecare categorie de nevoi.

-12 Autorealizare Stim Apartenen Securitate Nevoi baz de

-10

-8

-6

-4

-2

+2

+4

+6

+8

+1 0

+1 2

(Utilizare slab)

(Utilizare intens)

65

Anexa 1.1 catetegoria de varsta 35-45 de ani Aceste valori sunt date de media ponderata a rezultatelor analizei unui grup de 8 persoane reprezentative.

MOTIVAREA RESURSELOR UMANE Gradul de motivarea a salariailor - Chestionar propus Enunurile urmtoare pot primi unul din cele apte rspunsuri menionate mai jos: Complet de acord +3 De acord +2 Acord relativ +1 0 Nu tiu Dezacor d relativ -1 -2 Dezacord Dezacord puternic -3

Pentru fiecare enun, ncercuii cifra care reflect, ct mai fidel posibil, opinia dvs. Astfel, spre exemplu, dac suntei complet de acord cu enunul, ncercuii +3.

1. Creterile speciale de salariu ar trebui s fie acordate salariailor care obin rezultate excepionale n munca lor. 2. Pentru ca salariaii s cunoasc cu precizie ce se ateapt de la ei, ar fi de dorit s existe descrieri mai bune ale posturilor. 3. Trebuie s li se aminteasc salariailor c locul lor de munc depinde de capacitatea organizaiei de a face fa concurenei. 4. Un ef trebuie s acorde mult atenie condiiilor fizice de munc ale subordonailor si. 5. Un ef trebuie s fac eforturi mari pentru crearea unui climat n care s domneasc prietenia ntre salariai. 6. O recunoatere individual a celor care depesc standardele are o semnificaie nsemnat pentru salariai. 7. O atitudine indiferent din partea efului poate fi frustrant pentru salariai. 8. Salariailor le place s constate c deprinderile i capacitatea lor sunt deplin utilizate n munca pe care o desfoar.

-2 +3 0 +3 +1 +1 +3 +3

66

9. Cumprarea de aciuni n propria ntreprindere i determin cel mai adesea pe salariai s-i pstreze locul de munc. 10. Orice post de munc poate fi astfel structurat nct s-l atrag pe salariat, s constituie o provocare permanent pentru el. 11. Muli salariai sunt gata s se implice ct mai mult posibil n tot ceea ce fac. 12. Managerii ar trebui s acorde mai mult interes salariailor lor, organiznd ntlniri sociale dup program. 13. Mndria generat de munca pe care o faci constituie o recompens important. 14. Salariailor le place s se considere cei mai buni n tipul de munc ce le-a fost ncredinat. 15. Calitatea raporturilor sociale n cadrul grupurilor de munc este un element important. 16. Acordarea de prime conduce la mbuntirea rezultatelor muncii salariailor. 17. Este important pentru salariai s-i cunoasc pe membrii managementului superior. 18. In general, salariailor le place s-i stabileasc propriul orar de munc i s ia decizii referitoare la munca lor n condiii minime de control. 19. Sigurana locului de munc constituie un aspect important pentru salariai. 20. Un echipament i o dotare corespunztoare reprezint elemente importante pentru salariai. Calcularea punctajului i interpretarea lui.

+2 +3 +2 0 +3 +3 +2 +3 +3

+1 +3

b) Transcriei, n spaiile corespunztoare din tabelul urmtor, cifrele pe care leai ncercuit.

ENUN

punct e

ENUN

punct e

ENUN

punct e

ENUN

punct e

ENUN

punct e

67

10 11 13 18 Nevoi de

+3 +2 +3 0

2 3 9 19 Nevoi de securitate +6

+3 0 +2 +1

6 8 14 17

+1 +3 +3 +3

5 7 12 15 Nevoi de

+1 +3 0 +2

1 4 16 20

-2 +3 +3 +3

Total puncte:

Total puncte:

Total puncte: Nevoi de stim

Total puncte:

Total puncte: Nevoi de baz

autorealizare +8

apartenen +10 +6 +7

2. nscrerea punctajelor calculate n grila urmtoare. e noteaza un x n ptratul care se apropie ct mai mult de suma notelor acordate pentru fiecare categorie de nevoi.

-12 Autorealizare Stim Apartenen Securitate Nevoi de baz (Utilizare slab)

-10

-8

-6

-4

-2

+2

+4

+6

+8 x

+10 x

+12

x x x (Utilizare intens)

68

69