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CONFLITO DE GERAES

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CONFLITO DE GERAES

Preparado pelo Prof. Marcus S. Piaskowy, da ESPM-SP. Recomendado para as disciplinas de: Marketing, Vendas e Administrao. Este um caso fictcio, cuja elaborao de exclusiva responsabilidade do autor. Desenvolvido unicamente para fins de estudo em ambiente acadmico. Eventuais semelhanas com fatos reais ter sido mera coincidncia. Todas as imagens so encontradas clip-art Office Online. Direitos autorais reservados ESPM. Novembro 2009

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RESUMO
ABCD Metalugia uma empresa familiar (fictcia criada para os propsitos deste caso) fundada por um imigrante europeu. A nova gerao est tentando assumir o controle e instalar tcnicas mais modernas de gesto. A nova gerao visa o aumento da eficincia, enquanto o patriarca focaliza em outros valores que foram responsveis pela sobrevivncia da empresa nos ltimos 45 anos.

PALAVRAS-CHAVE
Conflito de geraes, empresa familiar, segmentao, eficincia, polticas comerciais.

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Era sexta-feira e Csar j comeava a ficar angustiado. S conseguia pensar que faltavam apenas dois dias para que tudo comeasse de novo. J tinha ouvido falar da sndrome da segunda-feira, mas isso j era demais. Ele comeava a sofrer na sexta-feira. Realmente tinha de fazer alguma coisa, se continuasse assim iria ter um colapso. S no sabia como encaminhar o assunto sem se envolver em conflitos com o seu pai.

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Csar administrava uma empresa da familiar h cinco anos, a ABCD Metalurgia. Ele representava a terceira gerao de mestres metalrgicos oriundos da Europa que se instalaram em Curitiba (PR) aps a Segunda Guerra Mundial. Seu av era um dos artesos que ajudaram a divulgar a utilizao de calhas, esquadrias (portas e janelas) e grades ao estilo europeu, tornando as casas mais confortveis e protegidas. Csar se orgulhava de ter conseguido unir a experincia dos imigrantes europeus com as novas tecnologias de fabricao. Hoje a ABCD fornecia produtos de qualidade, um timo servio de instalao e preos extremamente competitivos. A empresa atendia todos os tipos de obras e dimenses, desde instalaes residenciais a amplos projetos industriais, construo Civil, shopping centers e supermercados. O leque de servios e produtos era imenso. Todos os produtos eram produzidos sob medida e o processo era basicamente artesanal. A variedade de perfil de clientes, demandas e exigncias era enorme. Para dar uma ideia, a ABCD Metalurgia fabricava mais de 50 modelos de portas e janelas em alumnio e ferro, que poderiam ter quatro tipos de acabamento - pintura epxi, anodizao, galvanizao, pintura esmalte na mais variada gama de cores. O portflio de grades de proteo tinha mais de 80 modelos. As escadas, corrimes e guarda-corpos eram oferecidos em vrios modelos e materiais ferro, ao inox, alumnio, lato. Alm disso, a empresa desenvolvia projetos especiais como mveis, jardins de inverno, coberturas, fachadas para prdios. Esta obsesso por desafios era hereditria. Seu pai costumava dizer: se pode ser feito, ns faremos. Apesar de beirar os setenta anos de idade, continuava ativo na empresa. Seu Gunter, como era conhecido, iniciou na empresa criada por seu pai, h quase 45 anos, quando havia apenas quatro ajudantes. Com uma personalidade forte, construiu um nome e uma reputao baseada em qualidade e honestidade. Tinha verdadeiro orgulho de seu trabalho. Construiu a empresa com o nico sistema gerencial que conhecia. Era extremamente centralizador e mantinha um controle minucioso de todos os detalhes da operao da empresa. Muitas vezes era o primeiro a chegar fbrica e controlava o horrio de chegada dos funcionrios. Entretanto, com o crescimento da fbrica, este mtodo se tornou pouco eficiente. Csar tentou programar sistemas mais modernos de gesto, mas era constantemente freado pelo seu pai. Seu Gunter fazia questo de lembrar seu filho de que a empresa havia sido construda por ele e as coisas, portanto, precisam ser do jeito dele. Esta era uma fonte constante de conflitos entre as duas geraes. A ABCD estava completando 45 anos de atividades e atendia clientes de todos os tipos e tamanhos. A empresa havia sobrevivido a vrios planos econmicos, crises financeiras e estava em um momento decisivo. Tinha 82 funcionrios distribudos entre a matriz e a filial, contava com um departamento de vendas com seis pessoas, uma frota de dois caminhes e quarto vans para fazer entregas. A ABCD tornara-se grande demais para continuar administrada como nos ltimos anos. Precisava de algumas mudanas para enfrentar o mercado. A concorrncia era enorme e feroz. Alm de empresas tradicionais do ramo,

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o mercado era assolado por empresas do tipo fundo de quintal e empreiteiros que trabalhavam na informalidade, sem pagar impostos. Os prprios funcionrios da ABCD trabalhavam como concorrentes nos finais de semana. E a carteira de clientes, essa sim era uma confuso. A empresa atendia pequenos consertos, pedidos de uma janelinha, obras de estruturas metlicas, esquadrias para prdios inteiros, projetos especiais. Seu pai se orgulhava de atender a todos da mesma maneira, sem distino e dizia sempre o cliente tem sempre razo. Essa poltica fazia com que a ABCD perdesse agilidade para atender os clientes que eram responsveis por quase 70% do faturamento construtores de projetos especiais e arquitetos. Desgastava o pessoal do atendimento que precisava se desdobrar para conciliar as demandas. Enlouquecia a equipe da entrega que no sabia o que deveria ser priorizado. E fazia com que a ABCD gastasse recursos, tempo e dinheiro atendendo pedidos muito pequenos e pouco rentveis. Normalmente eram esses pedidos pequenos que mais davam dor de cabea e, pior, exigiam retrabalho. A empresa tinha uma carteira de cerca de 1.700 clientes de todos os tipos. Seu Gunter, apesar de supervisionar a fbrica diariamente, gostava da rea comercial e se encarregava de receber os pedidos e negociar com os clientes. Jamais recusava um trabalho, por mais simples ou complicado que pudesse ser. Quanto mais desafiante era o pedido, melhor. No primeiro momento, muitos projetos pareciam altamente rentveis, mas, depois da entrega, uma quantidade substancial apresentava prejuzos. Csar precisava dar um jeito nesta situao. Primeiro teria que enfrentar seu pai que, aos 70 anos, insistia em trabalhar dessa maneira. Eu sempre fiz assim e sempre deu certo. Depois teria que traar uma estratgia que contemplasse a segmentao de clientes. Ele no sabia como explicar para o seu pai que nem todos os clientes so iguais. Mesmo alguns clientes tradicionais teriam de ser colocados de lado se os projetos no fossem lucrativos. Para sobreviver, a empresa precisaria conhecer as caractersticas dos clientes, as peculiaridades de cada projeto e atende-los de acordo. Csar havia estudado administrao e feito ps-graduao em marketing. Conhecia bem todos os processos industriais e o mercado. Gunter, por outro lado, esperava que ele assumisse o comando das empresas de forma integral, mas discordava dos modernismos que seu filho insistia em implementar. Csar tinha uma boa briga a travar com seu pai e a cultura da empresa. Mas ele sabia que valia a pena, pois o futuro da ABCD dependia disso. Ele no queria entrar para as estatsticas que reforam a tese de pai rico, filho nobre e neto pobre. Csar pretende fazer algumas mudanas incrementais e vai iniciar pela segmentao da carteira de clientes.

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Questes para discusso

1. Com uma carteira de 1700 clientes, quais polticas Csar dever adotar para garantir a rentabilidade da ABCD Metalurgia? 2. Quais os possveis desdobramentos destas polticas dentro e fora da empresa? 3. Descreva algumas das diferentes polticas comerciais que poderiam ser adotadas para os diferentes segmentos. 4. Caberia a utilizao de ferramentas de CRM? Como seriam utilizadas? 5. De que forma estas estratgias poderiam ser vendidas ao patriarca da empresa visando minimizar conflitos?

Referncias
LOVELOCK, Christopher e WIRTZ, Jochen. Marketing de Servios: Pessoas, tecnologia e resultados. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006. CERTO, Samuel C. & PETER, J.P., Administrao Estratgica: Planejamento e Implantao de Estratgias. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005. HIAM, Alexandrer, The vest-Pocket CEO: Decision Making Tolls for Executives. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1990. Imagens retiradas do Clip-art Office Online.

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