Coninutul, caracteristicile i rolurile culturii organizaionale

Moto: Optimistul proclam c trim n cea mai bun lume posibil; pesimistul se teme c acesta este adevrul. J. B. Cabell

Introducere Cultura organizaional reprezint unul dintre conceptele importante care s-au afirmat relativ recent i au influenat de o manier semnificativ modul de gndire i aciune al cercettorilor, profesorilor i studenilor, a managerilor i ntreprinztorilor, a specialitilor din diverse organizaii, din toate zonele lumii. Acest interes a crescut exponenial, ca urmare a presiunilor venite din interiorul i exteriorul organizaiilor, presiuni ce solicitau o cunoatere mai bun i o amplificare a competitivitii organizaiilor i componenilor acestora pentru a reui s supravieuiasc i s se dezvolte n noile condiii. Dezvoltarea conceptului de cultur organizaional a fost favorizat i de reconsiderarea major a rolului pe care resursa uman l are n evoluia organizaiei. Cultura organizaional este considerat a fi fora invizibil din spatele lucrurilor uor observabile i tangibile dintr-o firm, este energia social ce determin oamenii s acioneze. Putem compara cultura organizaional a unei firme cu personalitatea unui individ, ce ntrunete o serie de aspecte vizibile i mai puin vizibile, dar care furnizeaz viziunea, sensul, direcia i energia necesare pentru evoluie. ntr-o firm, cultura organizaional ne ajut s nelegem diferenele ce apar (nu de puine ori!) ntre ceea ce este declarat n mod formal, oficial

Cultura organizaional i managerial

de ctre mangeri i ceea ce se ntmpl efectiv n cadrul acesteia. Prin intermediul culturii organizaionale diferitele reguli, proceduri, afirmaii, declaraii sau decizii sunt interpretate i, ntr-o anumit msur, chiar aplicate. Mai mult, dincolo de elementele cu caracter formal ce ncearc s stabileasc n mod centralizat o anumit atitudine i comportament pentru membrii organizaiei, cultura organizaional creaz i dezvolt ea nsi anumite modele comportamentale care pot fi sau nu n consonan cu versiunile oficiale. De cele mai multe ori, o mare parte dintre elementele ce formeaz cultura organizaional sunt intangibile, nescrise, dar cu o putere de influenare deosebit de mare. Pentru a avea o firm puternic, managementul de nivel superior, managerii de pe celelalte nivele ierarhice, ct i ceilali angajai trebuie s cunoasc i s ia n considerare acest dat, acest patrimoniu complex al firmei, pentru ca prin deciziile i aciunile lor s direcioneze energia generat de cultura organizaional ctre realizarea obiectivelor firmei, stabilite n strategiile i politicile acesteia. 1.1 Conceptul de cultur organizaional Ascensiunea Japoniei dup cel de-al doilea rzboi mondial, ca una dintre cele mai puternice fore economice a lumii, a contribuit substanial la studierea mai atent a relaiei cultur-management-performane. Dei a suferit distrugeri importante n timpul rzboiului, neavnd aproape nici o resurs natural i cu o suprapopulaie de aproape 126 milioane locuitori, Japonia a reuit s ating cea mai mare rat de cretere economic, cel mai redus nivel al omajului i s creeze un climat de munc stimulativ pentru angajaii firmelor. Interesul specialitilor americani i vest-europeni de a explica miracolul japonez a condus la considerarea culturii, att la nivel macro, ct i micro, ca un factor determinant al funcionalitii i performanelor firmei.

Coninutul, caracteristicile i rolurile culturii organizaionale

Cadrul conceptual al culturii organizaionale i are rdcinile n situaiile sociale, n antropologie, sociologie, psihologie social i comportamentul organizaiei. Specialitii din aceste domenii au descris cultura ca fiind o component de baz a unei societi. Muli dintre ei vd cultura ca unul dintre aspectele critice ale adaptrii organizaiei i descriu cultura ca un sistem ce transmite modele de comportament pentru a conecta comunitile umane la cadrul ecologic nconjurtor. Accentul pus tot mai mult pe factorul uman, ca resurs principal a firmei, este reflectat i de apariia i dezvoltarea unor discipline, precum Comportamentul organizaional, Managementul resurselor umane, cu larg impact i n practica economic. Astfel, o serie de factori sociali, precum morala, etica, ataamentul, gradul de satisfacie, implicare etc., la locul de munc, sunt tot mai mult luai n considerare. De exemplu, se consider c participarea, din punct de vedere psihologic, reprezint nivelul de influen pe care un individ l percepe c l are asupra procesului decizional. Aa se explic i faptul c n firmele competitive se creaz echipe mixte formate din psihologi, sociologi, economiti, tehnicieni pentru a analiza aspecte specifice, precum calitatea vieii n organizaie, satisfacia oferit de postul obinut, productivitatea muncii etc. Termenul cultur provine din antropologie. El a fost utilizat pentru a reprezenta ntr-un, sens foarte larg, elementele fizice i spirituale pe care o anumit colectivitate uman le-a transmis de la o generaie la alta. n American Heritage Dictionary cultura este definit ca fiind totalitatea credinelor, valorilor, comportamentelor, instituiilor i alte rezultate ale gndirii i muncii umane, ce sunt transmise social n cadrul unei colectiviti. Websters New Collegiate Dictionary definete cultura organizaional ca fiind un model de integrare a comportamentului uman ce include modaliti de gndire, limbaj, aciune ct i artefacturi, i care

Cultura organizaional i managerial

depinde de capacitatea uman cu privire la procesele de nvare i transmitere a cunotinelor ctre generaiile urmtoare. Cu toate c acest concept a fost dezbtut i mediatizat, n ultimii ani nu s-a ajuns nc la o definiie universal recunoscut a culturii organizaionale. Ouchi1 definete cultura organizaional ca un set de simboluri, ceremonii i mituri ce comunic credinele i valorile de baz ale organizaiei membrilor si. Peters i Waterman2 consider cultura organizaional ca un set coerent i dominant de valori mprtite, transmise prin mijloace simbolice precum poveti, mituri, legende, sloganuri, anecdote, povestioare. Andr Laurent3 (INSEAD) consider c, cultura unei organizaii reflect prezumiile despre clienii, angajaii, misiunea, produsele acesteia, prezumii care au funcionat bine n trecut i care au fost translatate n atitudini, comportamente, ateptri, despre ceea ce este legitim, despre modalitile dorite de gndire i aciune. Ovidiu Nicolescu4 consider c, cultura organizaional rezid n ansamblul valorilor, credinelor, aspiraiilor, ateptrilor i comportamentelor conturate n decursul timpului n fiecare organizaie, care predomin n cadrul su i care i condiioneaz direct i indirect funcionalitatea i performanele. Edgar Schein5 vede cultura organizaional ca fiind un model al prezumiilor de baz nvat, descoperit sau dezvoltat de ctre un anumit grup, o anumit colectivitate, n procesul de nvare a cum s-i rezolve cu succes problemele de adaptare extern i integrare intern, care a funcionat
1
2

Ouchi, W., G., Theory Z.: How American Busines Can Meet the Japanese Challenge, Addison Wesley, Reading, Mass., 1981, p. 41 Peters, T., Waterman, R., In Search of Excellence: Lessons from Americas Best Run Companies, New York, Harper & Row, 1982, p. 103 Laurent, A., Matrix Organizations and Latin Cultures, n International Studies of Management and Organization, nr. 10, 1981 Nicolescu, O., Verboncu, I.: Fundamentele Managementui Organizaiei, Bucureti, Editura Tribuna Economic, 2001, p. 273 Schein, E.: Organizational Culture and Leadership, San Francisco, Jossey-Bass Publishers, 1992, p. 12

Coninutul, caracteristicile i rolurile culturii organizaionale

suficient de bine o anumit perioad pentru a fi validat i care urmeaz s fie transmis noilor membri ca fiind modul corespunztor de a percepe, gndi i simi vis--vis de acele probleme. Unul dintre cei mai de seam reprezentani ai cercetrii n domeniul culturii naionale i internaionale, Geert Hofstede, definete cultura ca fiind o programare mental colectiv care difereniaz membrii unui grup sau o anumit categorie social de membrii altor grupuri sau categorii sociale6. n viziune proprie, cultura organizaional reprezint totalitatea valorilor, simbolurilor, ritualurilor, ceremoniilor, miturilor, atitudinilor i comportamentelor ce sunt dominante ntr-o organizaie, sunt transmise generaiilor urmtoare ca fiind modul normal de a gndi, simi i aciona i care au o influen determinant asupra rezultatelor i evoluiei acesteia. n ciuda attor definiii, se observ c exist o serie de trsturi comune: toate definiiile au n vedere un set de nelesuri i valori ce aparin indivizilor din organizaie; elementele culturii organizaionale au nevoie de o perioad relativ mare de timp pentru a se forma; nelesurile i valorile ce constituie baza culturii organizaionale sunt o sintez a celor individuale i a celor naionale, aprnd la intersecia dintre cele dou mari categorii de elemente; valorile, credinele sunt reflectate n simboluri, atitudini, comportamente i diferite structuri, formale sau informale; cultura organizaional se constituie ntr-un cadru de referin pentru membrii organizaiei; formele de manifestare ale culturii organizaionale influeneaz semnificativ evoluia si performanele organizaiei.

Hofstede, G.: Cultures and Organizations, London, Harper Collins Businessp. 5

Cultura organizaional i managerial

1.2 Determinanii culturii organizaionale Cultura organizaional este determinat de o serie de factori de natur endogen i exogen firmei, ce-i pun amprenta asupra caracteristicilor organizaionale. Acetia sunt prezentai n figura 1.1. 1.2.1 Influena fondatorului sau a unui lider dominant Managementul de nivel superior are posibilitatea, prin autoritatea pe care o are, s adopte decizii care s afecteze n mod efectiv pe oricare dintre salariaii firmei. Aceasta i d puterea de a influena semnificativ cultura managerial i cultura organizaional a firmei. Impactul este cu att mai mare dac el este proprietarul sau fondatorul afacerii respective. Leadershipul i cultura sunt interdependente. Fiecare are nevoie de cellalt. Creatorul unei firme i dezvolt pe lng o serie de procese de munc i produse, o cultur de munc, ce reflect imaginea sa, credina sa despre ceea ce trebuie s se ntmple n firm pentru ca acesta s supravieuiasc i s se bucure de succes. Plecnd de la ideea iniial, fondatorul firmei coopteaz alte persoane care i mprtesc viziunea. Pe msur ce timpul trece, grupul se mrete i are loc un proces de nvare organizaional, apar i se fixeaz i elemente culturale bazate pe viziunea ntreprinztorului. El este creatorul i n acelai timp este condiionat de caracteristicile culturii organizaiei pe care a nfiinat-o. Liderii reprezint adevrate modele pentru cei din firm, ct i pentru cei ce intr n contact cu aceasta sub o form sau alta. Un rol deosebit pentru fondator i urmaii acestuia l reprezint necesitatea de a crea un scop instituionalizat (ce este ulterior concretizat n obiective) i de a da un neles specific activitii celor pe care i conduc, cu toate resursele de care dispun. n acest sens, este recomandabil ca liderii s aib o capacitate mare de empatie cu susintorii lor, s poat s-i neleag i s se fac nelei. Sursa important a capacitii de persuasiune a liderului, a puterii sale, o

Coninutul, caracteristicile i rolurile culturii organizaionale

constituie propria sa baz cultural; sistemul de credine, valori, atitudini i comportamente n care el crede cu putere i care i marcheaz decisiv aciunile.
Influena fondatorului Sistemul de evaluare i motivare Resursele firmei Legislaie Globalizarea Cultura naional Condiiile sociale Istoria firmei Ateptrile personalului Caracteristicile forei de munc Tehnologia informaional Tehnologia, produsele firmei Clienii

Determinanii culturii organizaionale

Mediul economic

Fig.1.1 Determinanii culturii organizaionale

O surs suplimentar provine i din coaliiile de sprijin pe care el reuete s i le creeze rapid i s le utilizeze ca platforme pentru promovarea viziunii sale. 1.2.2 Istoria i tradiia firmei Natura uman este cea care determin dorina oamenilor de a-i structura viaa, de a avea un cadru cunoscut n care s se mite, astfel nct ei s-i poat adapta cu succes comportamentul la cerinele mediului. Atunci cnd sunt familiarizai cu un anumit context, ei se bucur de o stabilitate intelectual i emoional mai mare, nu trebuie s stea n permanen ncordai, ateptnd ca elemente imprevizibile, necunoscute s le dicteze un alt comportament dect cel obinuit. De aceea, ei se simt comfortabil n anumite structuri, cu anumii oameni n jurul lor, pe care-i cunosc i care nu sunt de natur s le prezinte situaii inedite care s le solicite un consum suplimentar de resurse. Chiar dac mediul are o serie de trsturi neplcute, le cunoti, tii cum s le evii sau i-ai dezvoltat deja nite mecanisme de aprare specifice.

Cultura organizaional i managerial

Incertitudinea, teama, apar atunci cnd exist posibilitatea s apar elemente necunoscute, cnd te gndeti c va trebui s schimbi o serie de lucruri fr a cunoate ns amploarea i durata acestora. Este evident c muli oameni prefer stabilitatea i nu se simt n largul lor atunci cnd ies dintr-o anumit rutin. Aceste modele de comportament, dezvoltate de-a lungul timpului i considerate ca norme general acceptate de componenii unei colectiviti, sunt, n fapt, tradiiile pe care grupul le-a format i le perpetueaz. Istoria i tradiia reprezint un factor puternic de modelare a culturii organizaionale. Membrii grupului i amintesc i evoc o serie de evenimente din trecut, ce transmit mesaje simbolice att pentru ei, ct i pentru noii venii. 1.2.3 Ateptrile personalului firmei Ateptrile personalului firmei au o influen major asupra modului n care se comport salariaii. Ateptrile, att din partea proprietarilor, a managerilor firmei, ct i a celorlali salariai, iau natere i se fac cunoscute prin contractul psihologic care se stabilete ntre firm i salariat. nc de la nceput, potenialul angajat ia cunotin depre cererile firmei, prin intermediul modalitilor de recrutare, selecie i angajare. Ele devin i mai clare n perioada de integrare, ct i pe msur ce noul salariat ncepe s lucreze i s interpreteze corect o serie de procese, fenomene din firm. Imboldul de a se conforma ateptrilor firmei este unul puternic, ce i are rdcinile n copilrie, n perioada n care copilului i se comunic de ctre prini ce se ateapt de la el i ce comportament trebuie el s adopte pentru a nu intra n conflict sau pentru a fi recompensat. Cultura organizaional reprezint un cadru important care-i prefigureaz salariatului ce este acceptat i ce nu n organizaia respectiv. Modul de comportament al efilor, colegilor, reprezint repere substaniale fa de care un salariat nou raporteaz att propriile ateptri, ct i ideile, atitudinile ce i s-au declarat n mod formal c ar trebui urmate.

Coninutul, caracteristicile i rolurile culturii organizaionale

Dac ntre elementele formale i informale exist diferene mari, atunci percepia salariatului va fi una conflictual, ce va avea cel mai probabil, ca rezultat, o adaptare predominant la structura informal i manifestarea unui comportament n consecin, cu rezultate nefavorabile pentru firm. 1.2.4 Caracteristicile forei de munc Caracteristicile forei de munc au n vedere diferenierea forei de munc n anumite categorii, n funcie de o serie de criterii, cum ar fi: vrsta, sexul, rasa, capacitile fizice etc. Micarea tot mai liber a forei de munc, va determina o interaciune tot mai mare a diferitelor categorii de persoane. Oamenii cu diferite situaii sociale, pregtire, cultur, limb, vor aduce n organizaie o gam larg de percepii care le reflect caracteristicile. Dac ele sunt adecvat conduse, aceste diferene pot s nsemne o surs important de oportuniti pentru firm. Exist ns i pericolul apariiei unor tensiuni i chiar a unor conflicte deschise; de aceea rolul managerilor este acela de a le focaliza energia ctre realizarea misiunii i obiectivelor firmei i s pstreze conflictul n anumite limite ce se pot dovedi benefice pentru aceasta. Salariaii cu diferite nevoi, diferite ateptri, vor crea o serie de presiuni n organizaie, care trebuie s fie corelate, armonizate i direcionate n moduri constructive pentru organizaie. Se impune n acest context ca managerii s-i dezvolte o serie de abiliti privind conducerea unui mediu multicultural, care s le permit construirea unui mediu favorabil manifestrii diversitii culturale i obinerii efectului de sinergie. Capacitatea de a conduce ntr-un mediu multicultural presupune s reueti s recunoti modalitile prin care aceast diversitate mbogete coninutul i natura relaiilor din firm, a rezultatelor acesteia. Construirea unei culturi organizaionale puternice nu nseamn renunarea la elementele culturale individuale, ci ea solicit recunoaterea valorilor eseniale ale firmei, aa cum rezult din viziunea i misiunea firmei. n consecin, ceea

Cultura organizaional i managerial

ce se solicit este o armonizare a valorilor, credinelor, simbolurilor individuale cu cele promovate de organizaie. Managerii care doresc i reuesc s pstreze o diversitate a forei de munc, creaz i mediul ce ofer satisfaciile ateptate de salariai prin oferirea posibilitii de a-i manifesta identitatea cultural. 1.2.5 Sistemul de evaluare i motivare n general, firmele evalueaz ce este important pentru ele, ce consider ele c le aduce valoare i le face atractive (exemplu: vnzri, profituri, profit/aciune etc.). Numeroase firme prezint cifrele realizrilor n lunile curente i le compar cu nivelul previzionat sau cu realizrile din perioadele anterioare. Se asigur astfel un feedback permanent pentru manageri i ceilali salariai, acetia putnd s se raporteze din punctul de vedere al performaelor cu ateptrile propuse. Maniera n care se face evaluarea (frecvena, tipul etc.) i reflectarea sa n motivarea angajailor genereaz un anumit comportament specific, deoarece salariaii vor accentua acele elemente ce tiu c se evalueaz i care conteaz cel mai mult, astfel nct n final s-i maximizeze beneficiile obinute. 1.2.6 Tehnologia informaional Ritmul rapid al schimbrilor tehnologice, ciclul scurt de via al produselor/serviciilor i tehnologiilor ridic noi provocri n faa salariailor i managerilor. Dezvoltarea tehnologiei informaionale ofer posibiliti foarte mari pentru utilizatorii si. Comenzile vocale ale calculatorului vor crete i mai mult posibilitatea de lucru cu calculatorul, fcndu-l practic accesibil tuturor i cu un efort de nvare redus. E-mailul, pota vocal, video-conferinele, vor amplifica interaciunile inter-umane fr a mai fi nevoie de deplasri de cteva zile

Coninutul, caracteristicile i rolurile culturii organizaionale

sau sptmni, perioad n care persoana respectiv i prsete circuitul profesional i familial. Larga utilizare a sateliilor d un imbold deosebit telecomunicaiilor, oferind firmelor, salariailor, noi posibiliti de a interaciona cu stakeholderii firmei. n mod constant, organizaiile vor apela la dezvoltarea unor reele de tip Intranet i Internet, ce vor modifica caracteristicile relaiilor interumane din organizaie, ct i rolul tot mai mare pe care managerii l vor avea. Acetia vor manifesta o flexibilitate tot mai mare i o nclinaie ctre descentralizare, ctre ncurajarea asumrii responsabilitii la toate nivelele ierarhice. Sistemul informaional i mecanismele de control bazate pe acestea, sunt elemente organizaionale care au evoluat foarte mult n ultimii ani. Dezvoltarea tehnologiei informaionale, a telecomunicaiilor, a oferit firmelor cu totul altele posibiliti de a monitoriza i coordona activitile, att pe plan intern, ct i extern. Coninutul muncii s-a transformat i el pentru numeroase posturi, incluznd tot mai multe informaii i crescnd gradul de intelectualizare a muncii. Sistemul informaional este proiectat ntr-o viziune anticipativ, care s ofere posibilitatea unui salariat s aib acces la o baz de date bogat, unde s poat gsi informaiile necesare, chiar dac el nu le-a solicitat anterior. O tendin major a sistemului informaional este i conceperea sa modular, care s permit o anumit autonomie funcional a diferitelor componente, dar care s i poat fi integrat atunci cnd beneficiarul dorete, pentru a obine efectul de sinergie. Mecanismele de control i schimb i ele semnificaia formei, n condiiile n care organizaiile apeleaz frecvent la structuri plate, cu pondere ierarhic mare, ce creaz dificulti pentru un control permanent i direct din partea supervizorului. n consecin, se apeleaz la stimularea responsabilitii salariailor la toate nivelele firmei, ct i posibilitatea acestora de a-i organiza ntr-o msur mai mare propria activitate.

Cultura organizaional i managerial

1.2.7 Tehnologia i produsele/serviciile firmei Este un factor ce-i pune amprenta considerabil asupra culturii organizaionale. n funcie de tehnologia utilizat, de mainile i echipamentele disponibile, fora de munc este dispersat n diferite componente organizaionale, se stabilesc anumite interaciuni etc. Caracteristicile tehnologiilor, gradul lor de periculozitate, determin conturarea specific a unor elemente att la nivelul culturii organizaionale, ct i a subculturilor. De asemenea, ritmul rapid al inovaiilor, accelerarea gradului de uzur moral a cunotinelor tehnice, creaz noi presiuni asupra salariailor din firme. Descoperirea unor noi metode, tehnici, determin ca o parte din cunotinele, abilitile existente (i care erau chiar motiv de mndire pentru posesorii lor) s devin depite, s necesite a fi schimbate i, n modul acesta, se schimb o parte important a culturii organizaionale implicate. n acelai timp, schimbrile n atitudinea clienilor fa de anumite produse/servicii influeneaz atitudinea i comportamentul salariailor att n cadrul organizaiei, ct i n afara sa. 1.2.8 Resursele firmei Disponibilitatea resurselor pentru o firm joac un rol important n crearea unui tip specific de climat organizatoric. Acolo unde resursele sunt limitate, se dezvolt o atitudine competitiv n cadrul firmei, fiecare sector ncercnd s arate c el are performane i perspective mai bune, pentru a atrage o cantitate mai mare din acestea. Uneori, ns, situaia poate scpa de sub control, apar i se manifest reacii dure ntre componenii firmei, ce pot genera conflicte distructive pentru aceasta. n firmele unde exist o disponibilitate adecvat a resurselor pentru ca salariaii s-i poat ndeplini sarcinile, acetia sunt mai relaxai, mai ncreztori n finalitatea demersurilor lor. Exist i pericolul ca acolo unde sunt mari resurse, salariaii s nu mai fie suficient de motivai i chiar s iroseasc o parte apreciabil a resurselor respective.

Coninutul, caracteristicile i rolurile culturii organizaionale

1.2.9 Legislaia Legislaia se reflect att n modul n care este firma organizat, ct i n natura activitilor desfurate. n majoritatea rilor, legea prevede existena unor organisme de management participativ cu roluri bine determinate pentru funcionalitatea acestora. De asemenea, sunt obligatorii existena unor documente organizatorice, a unor proceduri de munc (ex.: pentru protecia muncii) etc. Relaiile dintre management i sindicate au la baz o legislaie specific, ce modeleaz interaciunile dintre cele dou pri. Filosofia pe care firmele i-o dezvolt, cuprinde sub diferite forme o serie de elemente legislative, care subliniaz normele stabilite de societate att pe plan intern, ct i extern. Lucrul acesta este foarte vizibil acum cu firmele ce ncorporeaz n viziunea lor, n valorile pe care le promoveaz, elementele de protecie a mediului, de aprare i/sau refacere a condiiilor naturale. 1.2.10 Clienii Acetia sunt luai mai mult n considerare de ctre firmele ale cror vnzri sunt dependente n mare parte de un numr redus de clieni. Atenia acordat clienilor difer mult n funcie de puterea de negociere a acestora. Cnd clienii sunt numeroi i disipai, este mai uor pentru firm s-i impun punctul de vedere. Dac pentru o firm productoare de bunuri, influena resimit este mai mult indirect (prin prisma cererii acestora), n firmele de servicii situaia este mult diferit. Aici, un numr mare de salariai intr direct n contact cu clienii, avnd loc o interaciune mai mare ntre acetia n etapele de producere i consum a serviciilor. Se intersecteaz dou sisteme de valori, atitudini i comportamente cu impact reciproc remarcabil. Un client nemulumit va crea o stare de spirit negativ salariatului, pe care acesta o va purta i transmite n companie. Dac aceste situaii sunt

Cultura organizaional i managerial

frecvente sau de amploare, atunci climatul organizaional de ansamblu poate suferi aceste influene. Importana acordat clienilor este reliefat i printr-o serie de comandmente emise de managerii firmei. Aa cum o firm afia pentru salariaii si: Regula 1: Clientul are ntotdeauna dreptate Regula 2: Dac clientul greete, vezi Regula 1 Pe msur ce barierele de diferite tipuri (comerciale, vamale, fitosanitare etc.) sunt ndeprtate, firmele cu activitate la nivel local sau naional devin tot mai implicate n procesul de internaionalizare. Ca urmare, managerii trebuie s aib n vedere caracteristicile noilor clieni, care se afl n alte zone geografice, s ia n considerare baza cultural a acestora i care sunt modalitile adecvate de a rspunde prin produse/servicii proprii nevoilor, cerinelor acestora. Existena unei fore de munc diversificat poate fi i un element de atragere a unor noi clieni. Exemplu: Pizza-Hut a nceput s aib mai muli clieni musulmani dup ce a angajat personal de aceast religie. 1.2.11 Mediul economic Mediul economic este un factor cu influen important asupra construirii i evoluiei culturii unei organizaii. Condiiile favorizante oferite, reflectate n numrul de clieni existeni i poteniali, accesul la resurse economice n condiii avantajoase sprijin procesul de dezvoltare a unei culturi organizaionale sntoase, competitive. n condiiile desfiinrii unor bariere importante ntre diferite state (controale vamale, controale fito-sanitare, taxe vamale etc.), mediul economic este de natur s furnizeze o serie mai mare de oportuniti pentru firme dar i de ameninri, ceea ce genereaz o anumit atitudine din

Coninutul, caracteristicile i rolurile culturii organizaionale

partea managerilor, a celorlai salariai, cu repercusiune direct n modul de manifestare a culturii firmei. Pentru unele domenii de activitate (ex.: industria electrotehnic) schimbrile continue i rapide, cu o presiune mare din partea concurenei, sunt considerate normale i au fost incluse n cultura firmei. Departamentele specializate de marketing sunt tot mai des ntlnite n cadrul firmelor i sunt considerate eseniale pentru a realiza legtura dintre firm i mediul exterior. Prin intermediul cercetrilor de pia, se ncearc s se identifice nu numai preferinele actuale ale clienilor, ci i direciile viitoare n care ar putea evolua acestea. Monitorizarea concurenei este un alt element important ce are un caracter de permanen pentru firmele care doresc s-i pstreze i s-i creasc profitabilitatea. Sunt tot mai puine firme care-i pot permite s neglijeze acest aspect, datorit unei poziii dobndite anterior, cu caracter de monopol. n situaiile n care firma nu se confrunt cu crize majore, personalul este mai puin nclinat s accepte modificri ale culturii organizaionale, deoarece se consider c aceasta i-a dovedit viabilitatea i deplasarea ctre o alt zon, necunoscut, ar putea afecta negativ funcionalitatea firmei ct i poziiile pe care ei le dein. 1.2.12 Condiiile sociale n prezent, asistm la o cretere rapid a populaiei la nivel global, ceea ce plaseaz noi condiii asupra modului de organizare a activitilor, a modului de ocupare a forei de munc. Un aspect ce nu se recomand a fi omis este i fenomenul de mbtrnire a forei de munc, ce determin ca populaia apt de munc s suporte un numr din ce n ce mai mare de persoane inactive. Totodat, fora de munc este mai bine pregtit i ca urmare ea solicit o recunoatere i o recompensare adecvat a sa, concomitent cu o implicare mai mare n procesele decizionale din firm. De remarcat este

Cultura organizaional i managerial

i implicarea tot mai mare a femeilor n procesele de munc i de conducere, fapt ce conduce de asemenea la schimbri semnifiacative att pe plan organizaional ct i familial. 1.2.13 Cultura naional Studiile desfurate n ultimii ani de ctre specialiti renumii (Hofstede, Trompenaars) au reliefat faptul c exist anumite modele culturale ce caracterizeaz diferitele naiuni. Modul de gndire, decizie i aciune mbrac forme diverse ce reflect istoria i evoluiile recente ale componenilor acestei colectiviti. Aceste modele se consituie ntr-o adevrat zestre cultural pe care o dein organizaiile, dar care mbrac forme specifice ce reflect i condiiile particulare ale domeniului de activitate respectiv. Cultura naional este unul dintre determinanii cei mai puternici ai culturii unei organizaii. 1.2.14 Globalizarea Statele continu s existe n formele lor iniiale, chiar dac asistm la o integrare din ce ce n ce mai mare a acestora pe diferite planuri. Exist o anumit rezisten ce ncearc s contrabalanseze fenomenul de globalizare i care determin numeroase grupuri s ncerce s-i afirme ct mai mult identitatea cultural, distinct de a celorlali. Apartenena la o naiune le ofer un sentiment de solidaritate, de reprezentare a unei istorii i tradiii glorioase, a unor realizri remarcabile din care se nate sentimentul de mndrie naional. Globalizarea este ns un fenomen tot mai prezent i care oblig firmele s ia n considerare un complex mai mare de factori, ntr-o viziune internaional. Fie n mod activ, sau pasiv, activitile unei firme sunt influenate de diferitele acorduri comerciale ncheiate cu diverse ri, de apariia unor produse concurente directe sau de substituie, livrate de firme strine etc.

Coninutul, caracteristicile i rolurile culturii organizaionale

Cultura organizaional este influenat major de aceste interaciuni ce au loc cu o intensitate crescut ntre state, firme i persoane cu trsturi culturale diferite. Asistm n prezent la o ntreptrundere tot mai mare a unor elemente culturale ce pot fi considerate cu caracter de universalitate cu altele particulare, ce in de specificul unei anumite zone geografice sau de un anumit grup. n aceste condiii, managerii moderni i vor trata firma i cultura organizaional specific, asemntor unei piese ntr-un mozaic naional i internaional. Ei vor privi lumea ca o surs de poteniale piee, noi furnizori i locuri de producie, dar i un furnizor de valori, simboluri, comportamente, de natur s amplifice competitivitatea firmei. Exist o serie de factori ce favorizeaz acest proces, din care putem aminti: dezvoltarea telecomunicaiilor i a tehnologiilor informaionale; creterea nivelului de educaie a populaiei, ceea ce va crea o for de munc capabil s utilizeze aceste tehnologii; circulaia tot mai liber a oamenilor i a celorlalte tipuri de capital; amplificarea interdependenelor politicilor economice, culturale i sociale. 1.3 Contractul psihologic 1.3.1 Conceptul de contract psihologic Contractul psihologic reprezint o legtur informal, nescris, ntre angajator i angajat, ce cuprinde ateptrile reciproce ale celor dou pri. El ofer bazele pentru colaborarea viitoare dintre cele dou pri, ntr-o manier acceptat economic, social i cultural. Contractul psihologic poate fi definit ca fiind un set de ateptri individuale i organizaionale, cu privire la contribuia fiecrei pri pentru dezvoltarea i evoluia corespunztoare a prilor ntre care se ncheie acest acord.

Cultura organizaional i managerial

ncheierea unui astfel de contract nu se realizeaz n mod formal, n mod explicit i nu se regsete neaprat ntr-un document oficial. El are ns o for de influen foarte mare asupra salariatului, l ajut s neleag care este specificul firmei n care va lucra, care este cultura organizaional a acesteia i ce rol va avea el n acest mecanism. n acelai timp, individul beneficiaz de o serie de linii directoare ce l vor ajuta s-i proiecteze viitorul, s stabileasc n ce msur obiectivele sale personale pot fi satisfcute ntr-un anumit orizont de timp i care sunt etapele pe care trebuie s le parcurg. Aceste contracte (tabel 1.1) reflect att cultura organizaional a firmei, ct i valorile i normele comportamentale predominante n societatea respectiv. ncheierea lor se face n mod voluntar de ctre fiecare parte i se bazeaz pe reciprocitate; fiecare va beneficia de elementele, de factorii pe care cellalt le pune la dispoziie, astfel nct fiecare s-i satisfac cerinele, nevoile, la un nivel ct mai ridicat. Contribuiile pot consta n: A. La nivel de individ Cunotine profesionale Experien Valori morale Efort Timp Relaii B. La nivel de organizaie Loc de munc Siguran Venituri salariale Carier Apartenen la un grup Statut social

Coninutul, caracteristicile i rolurile culturii organizaionale

n stabilirea termenilor contractuali, chiar dac se realizeaz ntr-o manier informal, este recomandabil s se solicite explicarea acestora, pentru a se evita confuziile i chiar conflictele de mai trziu. Aceste situaii pot aprea deoarece i indivizii i organizaia au i o serie de ateptri, de prezumii implicite pe care le consider de la sine nelese i care nu mai necesit discuii. La rndul su, salariatul are propriile sale ateptri implicite, dar este posibil ca o parte mai mare sau mai mic s nu poat fi descifrate de ctre angajator sau s nu poat fi satisfcute i atunci apare un conflict de interese. Tipuri de contracte psihologice7
Tabel 1.1
Nr. crt. Durat Condiii de performan Specificate 2 Tranzacional (exemplu: personal de vnzri, ageni comerciali, angajai de srbtori) - ambiguitate sczut - ieire uoar/fluctuaie mare - angajament redus al salariailor - libertate de a ncheia noi contracte - ctiguri mici - integrare/identificare redus Echilibrat (exemplu: echipele implicate foarte mult) - angajament ridicat al membrilor - integrare/identificare ridicat - dezvoltare continu - sprijin reciproc - dinamism Nespecificate 3 De tranziie (experiena salariailor n timpul sau dup fuziuni i achiziii) - ambiguitate/nesiguran mare - fluctuaia mare - instabilitate

0 1 1 Termen scurt

2 Termen lung

Relaional (exemplu: membrii unei afaceri de familie) - angajament ridicat al membrilor - angajament efectiv ridicat - integrare/identificare ridicat - stabilitate

Afirmaii de genul Am crezut c se nelege de la sine, Mi se prea normal s , Credeam c automat sunt expresii ce se ntlnesc destul de des, din pcate, n exprimarea nemulumirii uneia sau alteia dintre
7

Rousseau, D. M., Psychological Contracts in Organization, California, SAGE Publication, Inc., 1995

Cultura organizaional i managerial

pri, care poate avea impresia c a fost pclit, c i s-a promis ceva ce se tia de la nceput c nu o s i se ofere. Contractul psihologic poate fi vzut i ca un model mental pe care salariaii l utilizeaz pentru a ncadra i interpreta anumite fenomene organizaionale. Termenii si se constituie ntr-un sistem de referin fa de care salariatul i raporteaz activitatea ct i rspunsul firmei. Exemplu: Dac Ionescu vine astzi cu un costum nou, putem s interpretm i s reacionm n mai multe moduri: - dac tim c este dezinteresat de haine, umbl mbrcat sport sau demodat, ne vom uita surprini i va fi un eveniment pentru noi. Vom discuta i vom construi diferite scenarii; - dac tim c este un tip care schimb foarte des hainele, este foarte preocupat de mod sau snob, i vom da puin atenie sau vom discuta foarte puin despre acest subiect; - dac tim c are ntlnire cu nite clieni, putem presupune c acetia sunt importani sau c Ionescu dorete s-i impresioneze pe ei sau pe ef. Termenii contractului nu sunt uor de schimbat, deoarece se bazeaz pe prezumii puternice, pe promisiunea tacit de a-i respecta. Uneori, aceste modele mentale se modific deoarece noile informaii, noile condiii ntlnite sunt n real discrepan cu modelele vechi i acestea trebuie revizuite, reactualizate. 1.3.2 Factorii ce influeneaz contractul psihologic Aceti factori pot fi mprii n dou categorii, fiecare avnd cte dou subcategorii: organizaionali: - externi (industria, localizarea geografic, imaginea n pres etc.); - interni (arhitectura, mobilierul, mediul fizic, salariaii, cultura organizaional etc.).

Coninutul, caracteristicile i rolurile culturii organizaionale

individuali: - externi (familie, zona geografic); - interni (structura psihologic, cunotinele, experiena etc.). n cadrul unui contract psihologic este important ca att angajatorul ct i angajatul s mprteasc puncte de vedere comune asupra unor evenimente organizaionale. n prezent, se vorbete tot mai mult despre implicarea masiv a salariailor, manageri i executani, n cadrul proceselor decizionale strategice, tactice i operaionale. n acest sens, au fost dezvoltate diferite sisteme, metode care s conduc la valorificarea potenialului resurselor umane n direcia realizrii obiectivelor firmei. n cadrul sistemelor noi propuse, contractele psihologice dein un rol major i pot contribui substanial la crearea unui anumit tip de climat organizaional i la operaionalizarea unor schimbri proiectate de managementul societii. Perceperea de ctre una dintre pri a faptului c cealalt parte nu-i respect angajamentele sau c ncearc s le modifice unilateral poate conduce la o stare de frustrare pentru salariai i la crearea premiselor pentru declanarea unor conflicte organizaionale. 1.3.3 Relaia contract psihologic cultur organizaional Cultura organizaional implic existena acestor contracte psihologice. Individul intr n contact prima dat cu cultura organizaional a firmei prin intermediul procedurilor de recrutare, selecie, angajare i integrare. Mediul social n care ptrunde plaseaz o serie de presiuni asupra lui, de natur s-i valideze sau nu o parte important a prezumiilor, a ateptrilor cu privire la organizaie. De altfel, prin procedurile parcuse, angajatorii ncearc s descopere n ce msur abilitile, cunotinele i experiena sa se pot dovedi benefice pentru firm i dac individul se potrivete culturii organizaionale a firmei. Exist firme n care pentru a se grbi procesul de integrare a salariatului n cultura organizaional, au fost dezvoltate o serie de mecanisme specifice ce includ att pregtirea/perfecionarea n cultura

Cultura organizaional i managerial

organizaional a firmei, comunicare, role-playing etc., ct i programe de consiliere. Individul dezvolt contracte psihologice asemntoare i cu ceilali din jurul su, stabilind ce ateapt de la ceilali i ce ofer el nsui. Aceste contracte reflect un consens social al prilor implicate i o stabilire a unor modele de comportament reciproc acceptate. Rezistena mare la schimbare a culturii organizaionale se datoreaz i faptului c salariaii percep o ncercare de modificare unilateral a termenilor acestor contracte, care au devenit un mod de a fi pentru ei. n consecin, reacia imediat este de cele mai multe ori negativ, cu sentimentul c se ncalc regulile de baz ce reprezint fundamentul activitii lor. 1.3.4 nclcarea contractelor psihologice nclcarea contractelor psihologice nseamn practic eecul de a respecta termenii contractului stabilit ntre cele dou pri. Este important de cunoscut tipurile de nclcare a contractelor psihologice (tabel 1.2), maniera n care prile interpreteaz circumstanele acestui eec i modurile posibile de reacie n acest caz. Sursele de nclcare a contractelor psihologice (tabel 1.3) pot fi mprite n urmtoarele categorii: Inadverten exist capacitate i dorin (dar se dau interpretri diferite ce conduc la eec); Incapacitate exist voin, dar nu sunt posibiliti; Renegare exist capacitate, dar nu se dorete respectarea condiiilor contractuale.

Coninutul, caracteristicile i rolurile culturii organizaionale

Tipuri de nclcare a contractelor psihologice8

Tabel 1.2
Nr. Frecven Tipul de nclcare Definire crt. (%) 0 1 2 3 65 1 Pregtire /dezvoltare Absena perfecionrii sau nu, la nivelul promis Diferenele ntre 61 2 Motivare salariu, bonusurile promise i cele pltite efectiv Promovarea sau 59 3 Promovare calendarul acesteia nu a fost respectat Angajatorul este 40 4 Natura postului perceput c a prezentat deformat natura postului 37 5 Sigurana postului Promisiunile privind sigurana postului nu au fost respectate 6 Feedback Promisiunile privind sigurana postului nu au fost respectate Salariailor rachet nu li s-a cerut opinia sau nu au fost informai despre schimbri, aa cum li s-a promis Salariailor li s-a acordat mai puin responsabilitate i provocri dect li s-a promis 35 Exemple 4 Mi-a fost promis o perfecionare n realizarea de studii de pia, ca parte a activitilor de marketing. Nu s-a ntmplat! Mi-au fost promise anumite beneficii i fie nu mi s-au acordat, fie a trebuit s lupt foarte mult pentru ele Am neles ca o promisiune c ntr-un an o s fiu manager. Dei am fost evaluat excelent, nu s-a ntmplat nimic Angajatorul mi-a promis c voi lucra pe proiecte cu capital de risc. Ce fac eu este ns, doar s scriu discursuri pentru directorul general Firma a promis c nimeni dintre participanii la cursul de perfecionare nu va fi concediat (am aceptat i salarii mai mici!). Ulterior, firma a concediat 4 dintre noi Nu am primit feedback asupra performanelor mele, aa cum mi s-a promis Mi s-a promis o cunoatere i un control mai bun asupra viitorului meu

Managementul schimbrii

29

Responsabilitate

27

Mi s-a promis mai mult autonomie i responsabilitate. Mai mult implicare n procesul decizional!

ntr-o societate i economie caracterizat printr-un grad ridicat de incertitudine, cum este i cazul Romniei, exist numeroase tentaii sau
8

Robinson i Rousseau: Violating the Psychological Contract, Journal of Organizational Behaviour 15, 1994

Cultura organizaional i managerial

circumstane care pot motiva schimbarea, sau mai bine spus, nclcarea contractului psihologic de ctre pri. ntr-o asemenea situaie, dac managementul organizaiei nu contientizeaz pericolul generat de nerespectarea contractului psihologic, se va ajunge n situaia bulgrelui de zpad, care va antrena noi nclcri a unor norme stabilite anterior i care n final va degenera n conflicte deschise, ce vor antrena mai muli componeni ai organizaiei. Ca urmare a nclcrii prevederilor contractelor psihologice, prile pot alege diferite strategii de comportament, ce depind de condiiile ce au condus la acest eec, de modul de interpretare a situaiei i de predispoziia pentru un anumit gen de aciune a prilor. Sursele de nclcare de ctre angajatori9
Tabelul 1.3
Nr. crt. 0 1 2 3 4 5 6 Surse 1 Personal de recrutare Manageri Colegi Mentori Manageri de vrf Motivare nclcri 2 - insuficient familiarizai cu natura postului - promisiuni prea mari - spun una, dar fac alta; - mesaje contradictorii - insuficient sprijin - implicare redus - MESAJE CONTRADICTORII Sisteme - schimbarea criteriilor - plat pe baz de senioritate, siguran redus a locului de munc - schimbarea pachetelor de beneficii - dependen prea mare de un singur ef - nerealizat periodic - feed-back redus - redus -abilitile noi nu sunt legate de specificul postului

7 8 9

Planificarea carierei Evaluarea performanei Training (perfecionare)

Rousseau, D. M.: Psychological Contracts in Organization, SAGE Publication, Inc., California, 1995

Coninutul, caracteristicile i rolurile culturii organizaionale

Pentru a schimba termenii contractului psihologic, este necesar o comunicare i explicitare prompt a cauzelor ce determin schimbarea termenilor contractului psihologic, o motivare i susinere corespunztoare a salariailor, astfel nct acetia s agreeze noile condiii n care vor fi reflectate i interesele i aspiraiile lor. Nerespectarea contractelor psihologice de ctre una din pri conduce imediat la o reacie din partea celeilalte pri. De aceea n procesele de schimbare, pregtirea climatului organizaional, comunicarea i motivarea schimbrilor joac un rol deosebit de important. Practic, se acord ocazia i timpul necesar prilor de a explicita noul coninut al contractelor psihologice anterioare i s le actualizeze, s le armonizeze cu luarea n considerare a ateptrilor i intereselor ambelor pri: salariai i organizaie. 1.4 Cultura i climatul organizaional Exist o serie de dezbateri cu privire la diferenele dintre cele dou concepte: sunt elemente diferite sau se refer la aceleai aspecte, cei doi termeni avnd doar numele diferit? Denison consider c ntre cele dou concepte exist doar o diferen din punctul de vedere al perspectivei din care sunt ele privite dect de substan. Asemnrile dintre cele dou concepte includ : un context social definit n mod colectiv ce se creaz n timp, pe msur ce organizaia se lupt cu probleme de adaptare extern i integrarea intern; contextul social apare ca rezultat al interaciunii dintre indivizii ce formeaz grupul respectiv; natura multi-etajat a fiecrui fenomen; natura global, holistic a acestora. Hofstede, Ohays, Sanders i Neuijen10 ntr-o analiz empiric asupra organizaiei, consider c elementele distinctive ale culturii organizaionale
10

Hofstede, G., Ohayv, D., Sanders, G., Neuijen, B.: Measuring Organizational Cultures, Administrative Science Quarterly, no. 35, 1990

Cultura organizaional i managerial

rezid n practicile organizaionale, aa cum sunt percepute de ctre membrii firmei. Ali specialiti consider cultura ca fiind influenat de climatul organizaional care, n schimb, modeleaz percepiile individuale i c exist o interdependen pronunat ntre ele. O modalitate de sesizare a valorilor organizaiei se poate realiza i prin intermediul percepiilor acelora care au nevoie s identifice i s neleag fora valorilor din propria via att la nivelul profesional, ct i personal. Acestea se reflect n climatul organizaional ca parte a culturii organizaionale. Climatul organizaional este un rezultat al percepiilor salariailor ce exercit o influen major asupra comportamentului acestora ntr-o perioad de timp dat. El reprezint att o interpretare individual ct i colectiv a culturii firmei, o translatare n termeni opreraionali a implicaiilor generate de valorile culturale. n climatul organziaiei se regsesc multe dintre perspectivele morale ale salariailor, precum elemente religioase, ideologii sociale, tradiii etc. Managerii sunt implicai n aceste fenomene organizaionale la fel ca toi ceilali salariai. Mai mult dect att, deoarece ei dein poziii privilegiate, de putere, ei sunt printre actorii principali ce influeneaz crearea unui anumit climat organizaional. Elementele menionate sunt de natur s creeze o presiune permanent att pentru manageri ct i pentru salariai. ntr-o cercetare desfurat n 1980, managerii au fost intervievai cu privire la faptul dac ei simt c uneori trebuie s fac compromisuri, s se abat de la principiile persoanle pentru a satisface ateptrile i cerinele organizaiei. Rspunsurile au fost diferite, n funcie de poziia ocupat n ierarhia managerial, presiunea exercitat fiind resimit cel mai puternic la nivelul managerilor de nivel inferior. 10 ani mai trziu, presiunile au devenit foarte puternice i la nivelul managerilor de nivel mediu i superior. Managerii i manifest i transmit valorile prin intermediul unor canale ce conin o serie de filtre. Aceste filtre includ valorile i normele societii respective, elementele specifice ale culturii organizaionale,

Coninutul, caracteristicile i rolurile culturii organizaionale

climatul organizaional i personalitatea fiecrui maanger. Scopul acestor filtre este de a permite trecerea doar a elementelor considerate a fi importante pentru supravieuirea i dezvoltarea firmei. Climatul organziaional este strns legat de modul de manifestare a culturii organizaionale. Valorile manifestate modeleaz semnificativ starea de spirit a persoanei, mpreun cu evoluia economic a firmei. Uneori se poate observa c ntre diferitele categorii de salariai exist o uniformizare a nevoilor. Astfel, ntr-o cercetare realizat de James Webber, au fost comparate valorile managerilor i a membrilor de sindicat. Acetia au prezentat aceeai adeziune pentru patru din cele mai apreciate cinci valori (autorespect, sigurana familiei, libertate i fericire). De asemenea, procesele de salarizare din cadrul firmei tind s diminueze diferenele de percepie i opinii asupra fenomenelor organizaionale. Totodat, se manifest cu putere regulile i normele organizaiei, precum i legile societii i normele sociale din contextul respectiv, ca un ghid pentru atitudinile i comportamentele salariailor. Cu toate acestea, s-a constat c atunci cnd managerii au fost solicitai s rezolve cteva simulri manageriale privind etica n afaceri, acetia au realizat unele din cele mai mici scoruri, punnd n prim plan performanele firmei. Acest lucru este ns diferit de situaia n care au fost solicitai s rspund vis--vis de comportamentul altor manageri de firm, caz n care preocuparea pentru problemele etice a artat un nivel remarcabil mai mare. Aceast diversitate a valorilor determin ca reaciile organizaionale, n acelai context, sau a membrilor unei colectiviti, s fie diferite i s modeleze ntr-o manier specific climatul organizaional. Factorii ce genereaz diversitatea sunt att interiori ct i exteriori membrilor organizaiei. Printre elementele ce genereaz diferenierea putem meniona trsturile psihologice, percepia asupra eticii, sex, vrst, educaie, cadrul organzaional, cadrul familial etc. Factorii contextuali determin, de asemenea, modul de manifestare i impactul manifestrii personalitii salariailor asupra climatului

Cultura organizaional i managerial

organizaional: mrimea firmei, relaiile industriale, situaia economic, situarea geografic etc. 1.5 Nivelurile culturii organizaionale Cultura organizaional poate fi analizat pe diferite niveluri, acestea fiind difereniate n funcie de gradul de vizibilitate al acestora. Nivelele variaz de la acela care prezint elemente uor vizibile i de perceput de ctre orice persoan care intr n contact cu organizaia sau cu reprezentanii ei i pn la acela caracterizat prin valori fundamentale, ce sunt considerate absolut normale i care doar foarte rar sunt discutate, datorit credinei c acela este modul natural de a fi, de a se manifesta. Nivelul 1, de suprafa - este cel al artefactelor, al simbolurilor, care includ toate obiectele, procesele pe care o persoan le poate uor sesiza atunci cnd intr n contact cu o colectivitate nou. Artefacturile reprezint elementele fizice ale activitii umane n cadrul organizaiei care au fost construite, modificate, mbogite de ctre membrii unui anumit grup, pentru ai valorifica potenialul i a se proteja de ameninrile provenite din mediul exterior. Pot fi amintite aici produsele vizibile ale grupului precum arhitectura cldirilor, a birourilor, mobilierul, diferitele faciliti oferite membrilor firmei, emblema i logos-ul firmei, limbajul utilizat, panoul de onoare, tehnologia i produsele, inuta vestimentar, anumite procedurile organizaionale etc. Un element important l reprezint eroii organizaiei, cei pe care majoritatea salariailor din organizaie i cunoate i i respect pentru realizrile obinute, pentru maniera de comportament n interiorul i exteriorul organizaiei. Eroii reprezint adevrate modele pentru cei care se angajeaz n organizaia respectiv, ct i pentru membrii cu vechime din organizaie. Eroii sunt o mndrie a unui grup i ntotdeauna ei sunt mpini n fa pentru a se exemplifica potenialul organizaiei i reuitele de excepii la care se poate atepta cineva care este interesat de colaborarea cu organizaia respectiv.

Coninutul, caracteristicile i rolurile culturii organizaionale

Exist specialiti care consider c se pot formula concluzii importante privind tipul de cultur organizaional a unei firme, studiind nivelul de suprafa (cldiri, amenajri etc.), deoarece acestea reflect valorile fundamentale ale membrilor grupului. Acest lucru este ns valabil n cazul n care persoana ce intr n contact cu grupul nou, provine dintr-o cultur asemntoare ce i ofer coordonatele principale cu ajutorul crora poate ncadra comunitatea studiat. Un aspect ce este demn de menionat este acela c, dei acest nivel este uor de descoperit, de perceput, nu trebuie s ne grbim n formularea unor concluzii vis-a-vis de cultura organizaional a firmei sau a grupului cu care intrm n contact. Chiar dac este uor de apreciat ce vedem sau simim, nu vom putea nelege imediat care sunt semnificaiile pe care membrii colectivitii respective le dau obiectelor sau faptelor cu care noi intrm n contact. n cele mai multe cazuri ns exist tendina de a percepe i interpreta anumite elemente i procese organizaionale nu prin prisma a ceea ce reprezint ele pentru firm ci prin prisma personalitii noastre, a cunotinelor i experienelor anterioare, chiar dac la prima vedere poate prea un aspect normal, totui, dac nu studiem mai n profunzime fenomenele respective exist un risc destul de mare ca interpretarea pe care noi o dm s fie eronat i s nu reflecte adecvat rolul i importana real a acestora pentru firma n cauz. Nivelul 2 atitudinile, comportamentele, ritualurile i ceremoniile manifestate. Sunt elemente care s-au conturat n timp i care reflect procesul de nvare al membrilor organizaiei. Acestea sufer modificri de-a lungul timpului dar esena lor rmne, definind modul de gndire i aciune ale componenilor culturii respective. Ele sunt valorile fundamentale care asigur identitatea i stabilitatea moral, psihologic a tuturor membrilor colectivitii. Adiional, exist i un alt tip de valori care pot fi modificate mai uor, care ofer posibilitatea firmei de a se adapta la semnalele provenite din mediul intern sau extern al acesteia.

Cultura organizaional i managerial

Multe dintre acestea sunt iniial valori individuale dar care n anumite conjuncturi i dovedesc viabilitatea i produc rezultatele ateptate de ctre organizaie. Aa se ntmpl frecvent, n special n situaiile dificile, cnd apar lideri noi, cu puncte de vedere diferite de cele tradiionale. Dac iniiativele se bucur de succes i ei se dovedesc a fi n continuare persoane ce ofer credibilitate prin deciziile, aciunile i rezultatele obinute, atunci valorile promovate de ctre ei vor fi preluate n timp i internalizate de ctre tot mai muli componeni ai firmei, genernd noi atitudini i comportamente. n aceast manier are loc un proces de validare social prin care anumite valori individuale sunt confirmate n timp de ctre experiena colectiv a grupului. Ulterior, ele vor fi transmise noilor membri ca fiind elemente cu caracter general de adevr i care vor trebui urmate ntocmai, n majoritatea situaiilor ce prezint similariti cu cele expuse prin povestirile, miturile i ritualurile organizaiei. Nivelul 3 valorile fundamentale. Aceste valori sunt cele a cror validitate a fost confirmat cu mult timp n urm; ele s-au dovedit viabile n majoritatea situaiilor cu care firma s-a confruntat, ceea ce a determinat acceptarea aproape necondiionat a acestora de ctre noii venii. Valorile manifestate i au originea n valorile promovate de fondatori i de liderii firmei, precum i n cele preluate din copilrie de la figurile parentale care ne-au influenat decisiv viaa i activitatea: prini, profesori i chiar unii efi sau lideri. Valorile fundamentale sunt cele care, n general, nu sunt supuse discuiilor, dezbaterilor, sunt considerate din start ca singurele ce pot exista n mod normal. Acolo unde o anumit valoare este puternic acceptat, membrii grupului vor considera un comportament bazat pe o valoare diferit de aceasta ca total inacceptabil, ca un lucru ce nici mcar nu se poate concepe. Datorit acestei fore de convingere, valorile fundamentale i comportamentul bazat pe acestea sunt extrem de dificil de schimbat. Provocarea i modificarea acestor valori este un proces delicat i dureros n acelai timp, deoarece se adreseaz pilonilor de baz pe care este cldit

Coninutul, caracteristicile i rolurile culturii organizaionale

personalitatea noastr, influennd semnificativ cadrul general prin care noi percepem i analizm diferitele situaii. Cultura organizaional ne ofer anumite puncte de reper, ce ne ajut s interpretm o palet larg de semnale, interne i externe organizaiei, s ne crem propria hart mental i emoional. Pe msur ce un individ i-a dezvoltat un set de valori de baz, el se va simi comfortabil ntr-un context n care el va interaciona cu persoane ce posed modele raionale i emoionale asemntoare. n relaiile cu persoanele ce acioneaz pe baze diferite, va aprea un sentiment de confuzie i vulnerabilitate, deoarece semnalele emise i/sau recepionate pot fi interpretate eronat de ctre participanii n procesul de comunicare respectiv. Este posibil s apar astfel un mecanism de aprare la nivel de individ i grup care s permit accesul n mediul familiar doar a celor ce dovedesc c sunt compatibili cu valorile fundamentale ale firmei i care s apere grupul de posibilele ameninri din mediu. 1.6 Funciile culturii organizaionale Cultura organizaional ndeplinete mai multe funcii n cadrul organizaiei, de modul n care ele sunt realizate depind ntr-o manier semnificativ funcionalitatea i performanele acesteia. n figura urmtoare sunt prezentate funciile culturii organizaionale.
Cultura organizaional contribuie la dezvoltarea relaiilor firmei cu stakeholderii acesteia Cultura organizaional realizeaz interfaa dintre cultura naional i cea individual Funciile culturii organizaionale Cultura organizaional este un determinant major al comportamentului membrilor unei organizaii Cultura organizaional modeleaz identitatea individual i cea de grup

Cultura organizaional ofer protecie componenilor si

Cultura organizaional asigur sentimentul de apartenen la o colectivitate specific

Fig. 1.2 Funciile culturii organizaionale

Cultura organizaional i managerial

1.6.1 Cultura organizaional contribuie la dezvoltarea relaiilor firmei cu stakeholderii acesteia Elementele culturii organizaionale transmit mesaje semnificative att formale, ct mai ales informale, cu privire la ceea ce este important pentru organizaia respectiv. Mesajele trimise n interiorul i exteriorul organizaiei sunt de natur s sprijine sau nu declaraiile formale ale conductorilor organizaiei. n funcie de modul de descifrare, de maniera n care percep c li se acord atenia cuvenit i c vor putea s-i ating propriile obiective prin colaborarea cu firma respectiv, stakeholderii vor fi interesai n consolidarea relaiilor cu organizaia. 1.6.2 Cultura organizaional realizeaz interfaa dintre cultura naional i cea individual Membrii organizaiei nva pe msur ce desfoar aciuni n comun s-i modeleze propriiile sisteme de valori, atitudini i comportamente, conform unor standarde care s fie acceptate i de ctre ceilali din jur. mpreun, ei nva i stabilesc un cadru general cu privire la ceea ce este sau nu acceptat n grupul din care ei fac parte. Ei trebuie s-i armonizeze sistemele proprii cu cele ale celorlali componeni ce-i aduc propria zestre cultural. Prin cultur individual nelegem sistemele de cunotine, valori, simboluri, atitudini i comportamente care definesc personalitatea unui individ i care i determin deciziile i aciunile n relaia cu ceilali componeni ai colectivitii n care triete. Membrii organizaiei adapteaz elementele culturii naionale la specificul activitilor desfurate, cultura organizaional aprnd astfel la interfaa dintre elementele culturale individuale i cele predominante la nivel naional. Rezultatul acestei ntreptrunderi ofer posibilitatea firmei de a-i dezvolta propriul model cultural, dar n acelai timp s-i poat dezvolta i o

Coninutul, caracteristicile i rolurile culturii organizaionale

reea cultural, pe baza unor elemente culturale comune cu cele ale altor stakeholderi. 1.6.3 Cultura organizaional modeleaz identitatea individual i cea de grup Prin valorile afiate, prin aciunile desfurate, cultura organizaional plaseaz presiuni mari asupra unui nou venit n cadrul su, determinnd schimbri de anumit profunzime n modul de percepie, gndire i aciune ale acestuia. Pentru a fi acceptat, individul i va reproiecta anumite trsturi ale personalitii astfel nct s se integreze ct mai bine n grupul n care dorete s-i desfoare activitatea. Cultura organizaional la rndul ei sufer transformri sub influena unor factori de natur intern sau extern. Ea preia aceste presiuni pe care le propag ulterior n toat organizaia, astfel nct anumite transformri ce au aprut la nivelul unui anumit grup, a unei subculturi, ncep s-i fac simit influena i asupra celorlalte subculturi componente. 1.6.4 Cultura organizaional este un determinant major al comportamentului membrilor unei organizaii n firmele cu cultur organizaional puternic salariaii tiu ce se ateapt de la ei i care sunt tipurile de decizii i modalitile de aciune acceptate. n consecin ei vor avea o vitez rapid de aciune, focalizndui aciunile pe realizarea obiectivelor stabilite. n culturile slabe se pierde mult timp, n primul rnd, cu stabilirea a ceea ce este ateptat de la componenii si. Mai mult, nu exist nite modele decizionale sau comportamentale general acceptate i, ca atare, salariaii vor aciona cu mult pruden pentru a nu-i crea probleme cu cei din jur. Asistm att la o irosire de timp, ct i la dorina manifestat de majoritatea salariailor de a nu-i asuma responsabiliti.

Cultura organizaional i managerial

1.6.5 Cultura organizaional asigur sentimentul de apartenen la o colectivitate specific Salariaii firmei modeleaz i sunt modelai de cultura organizaional. Pe msura trecerii timpului ei i dezvolt o multitudine de legturi, profesionale i personale, cu mediul n care i desfoar activitatea. Treptat, ei ajung i consider organizaia ca o a doua cas. Influenele culturale reciproce au fost nsuite ntr-o asemenea msur nct nici nu mai sunt percepute. Componenii grupului i le-au nsuit ca fiind modul normal de gndire i aciune n circumstanele respective. Atunci cnd sunt ntrebai Cu ce v ocupai?, muli rspund Sunt la firma X!. Practic, n mod involuntar, el relev faptul c i desfoar activitatea ntr-o organizaie puternic, cu care se el se identific automat. 1.6.6 Cultura organizaional ofer protecie componenilor si Cultura organizaional asigur un sentiment de stabilitate i siguran pentru membrii si. Rolul su este cu att mai important cu ct viteza schimbrilor este mai mare, iar mediul de afaceri nregistreaz o dinamic tot mai accentuat. Oportunitile i ameninrile mediului sunt factori ce oblig la numeroase transformri organizaionale. Acestea intr ns n contradicie cu nevoia, cu dorina de stabilitate a naturii umane. n consecin, cultura organizaional este aceea care are fora de a oferi sigurana psihologic componenilor si, oferindu-le un cadru familiar n care s-i manifeste personalitatea. Cultura organizaional preia presiunile exterioare pe care le prelucreaz n mod subtil i le transmite membrilor organizaiei. Acetia pot considera cultura organizaional ca fiind de multe ori, asemenea unui zid de aprare ce le ofer protecie, dar i posibiliti de aciona n condiii de comfort i siguran. Funciile culturii organizaionale exprim complexitatea influenei pe care acest fenomen organizaional o are asupra fiecrui component al firmei, dar i asupra grupurilor i organizaiei n ansamblu.

Coninutul, caracteristicile i rolurile culturii organizaionale

Demn de remarcat este i faptul c aceast construcie social prezint o dinamic remarcabil. Chiar dac schimbarea sa pe ansamblu este una de durat, diferitele componente pot nregistra o amploare diferit a schimbrilor sub influena unor factori externi sau interni. De aceea, nu putem s privim cultura orgnizaional ca pe un fenomen static, ci chiard in contr; ntr-o lume caracterizat tot mai mult prin modificarea continu a condiiilor existente, cultura orgnanizaional reflect caracteristicile actuale ale mediului. n acelai timp, ea reprezint o surs important de provocri pentru managementul organizaiei, n sensul de a utiliza potenialul i prghiile importante pe care cultura organizaional le pune la dispoziia managerilor, a liderilor n vederea creterii competitivitii organizaionale. Studiu de caz Sistemul de management la RoConstructis S.A. Mediul de afaceri RoConstructis S.A. se afl ntr-o perioad n care ncearc s se defineasc ct mai bine i s-i regseasc locul pe piaa construciilor industriale i civile, n care evolueaz de peste 19 ani. Ea a luat fiin n 1992 prin divizarea n cteva uniti mai mici a firmei mam i, ulterior, privatizarea acestora. Acum simte nevoia definirii unei strategii clare pentru perioada urmtoare, care s o ajute s se nsntoeasc din punct de vedere financiar. Este evident c domeniul construciilor a nregistrat un declin dramatic comparativ cu perioada precedent anului 1990, iar tendina de revenire este fragil i pe coordonate diferite fa de cele anterioare. Astfel, piaa important este cea a construciilor de dimensiuni mici, att civile ct i industriale, n timp ce, pentru infrastructura utilizat de transportul rutier (osele, poduri), nu se aloc bani suficieni pentru dezvoltarea lor, accentul fiind plasat asupra ntreinerii acestora. Concomitent, piaa ncepe s fie tot mai sensibil la evoluia preurilor practicate de firmele de construcii.

Cultura organizaional i managerial

Vlsceanu Petrior (VP), directorul general al firmei RoConstructis S.A. i amintete: Cnd am venit n firm, acum doi ani, exista o organizaie orientat puternic ctre producie, lucru ce am ncercat s-l schimb, s-l completez, deoarece nu se manifesta nici o preocupare privind piaa, nevoile i preferinele clienilor, inovarea produselor i a proceselor tehnologice. Activitile n firm se derulau n mare msur la fel ca i n 1990 i n 1992, ceea ce nu mai corespundea mediului de afaceri n care evoluam. Ceea ce ncerc s fac de atunci este de a crete flexibilitatea firmei la semnalele mediului n care acionm, de a proiecta i operaionaliza sistemele de baz ale firmei, de a dezvolta capacitile i abilitile profesionale i interpersonale ale angajailor notri i, pe aceast baz, s asigurm supravieuirea firmei pe termn mediu i lung. Proiectul n urm cu dou sptmni, RoConstructis S.A. a ctigat o licitaie privind construirea unui centru comercial multietajat, construcie ce trebuie realizat n perioada 10 ianuarie a.c.10 ianuarie anul viitor. n caz de ntrziere, contractul prevede penalizri de 0,40% pentru fiecare zi ntrziere. Managementul superior al firmei RoConstructis este totui ngrijorat, deoarece perioada de derulare a contractului este foarte mic, ceea ce oblig managerii s-i fundamenteze rapid deciziile, s comunice bine cu personalul din interiorul i exteriorul organizaiei iar operaiunile s se desfoare exact, fr ntrzieri generate de cauze obiective sau subiective. n plus, n anii anteriori, firma a experimentat frecvente depiri ale costului proiectelor, cu repercursiuni negative asupra profitabilitii activitilor. Deoarece acest proiect este cel mai important din ultimii ani, firma a decis s concentreze aici cei mai buni specialiti ai si, scondu-i din alte proiecte aflate n derulare i chiar s apeleze la consultani externi, n msura n care se face simit nevoia unei expertize suplimentare.

Coninutul, caracteristicile i rolurile culturii organizaionale

Pentru conducerea acestui proiect a fost desemnat Dumitrescu Ion (DI), inginer constructor, ef de antrepriz timp de mai muli ani. El este secondat de nc doi specialiti n construcii i un consultant extern. Acetia au trecut imediat la construirea i prezentarea detaliat a planului de lucru care s conduc la finalizarea n timp a centrului comercial. Coninutul acestuia este prezentat n continuare: Cap.1: Obiectivele proiectului; Cap. 2: Structura proiectului; competenele i responsabilitile personalului de conducere; Cap 3: Activiti necesare; Cap 4: Resurse solicitate; Cap 5: Termene finale i intermediare; Cap 6: Modaliti de monitorizare, control i evaluare. O atenie major s-a acordat corelrii desfurrii acestui proiect cu cele ncepute anterior, deoarece o mare parte din resursele (limitate) firmei trebuiau redirecionate ctre acest obiectiv. O situaie conflictual DI a nceput s lucreze n for nc din primele zile. Se simea nevoia unei organizri riguroase, a stabbilirii unor relaii armonioase att formale, ct i informale cu cei implicai n realizare proiectului. Era nevoie de o metodologie de lucru care s ofere o viziune unitar asupra pailor ce trebuiau parcuri de personalul de conducere i de execuie al proiectului. n acest sens, au fost create echipe pentru subproiecte, care aveau obiective i responsabiliti clare pentru activitile ce le erau ncredinate. n acelai timp, DI a ncercat s dezvolte un sistem informaional coerent care s pun la dispoziia sa i a celor interesai informaii exacte i n timp real, cu privire la desfurarea i corelarea activitilor. Cu toate acestea, el a nceput s se confrunte repede cu o serie de dificulti pe care nu le anticipase. Specialitii care i se prezentaser de ctre conducere ca fiind la dispoziia sa i pe care i numise conductori ai unor echipe specializate, erau de fapt angrenai n alte proiecte i doar o parte

Cultura organizaional i managerial

dintre ei au ajuns dup aproape dou sptmni de la nceperea proiectului s stea de vorb cu el. Mai mult, unii dintre ei au precizat c vor lucra simultan la ambele proiecte, deoarece nu pot abandona lucrrile ncepute anterior, deoarece se afl ntr-o faz avansat i exist riscul de a nu se ncadra n termen i astfel de a fi penalizai. De asemenea, DI a constatat c n locul titularilor agreai la ntlnirea cu conducerea firmei, efii celorlalte obiective i-au trimis oameni mai slab pregtii i chiar fr experien, lucru ce a contribuit la escaladarea tensiunilor ntre el i conductorii diferitelor proiecte. n discuia pe care DI a avut-o cu VP i ali membri ai conducerii de vrf a firmei RoConstructis S.A., precum i cu ceilali efi de proiecte, acesta a menionat: Nu vreau s impun un sistem de lucru dur, bazat pe un control sever i un stil de conducere autoritar, ci s-i determin pe oameni s neleag c este n avantajul tuturor s ne implicm ct mai mult i s ne facem treaba bine, acolo unde suntem solicitai. Tocmai de aceea, am spus nc de la nceputul numirii mele ca director de proiect c, n condiiile date, problema personalului pe care s-l am la dispoziie este crucial. Nu tiu cum vom reui s ne ncadrm n termenele stabilite dac nu respectm programul pe care l-am stabilit mpreun. Tensiunile acumulate se datoreaz i faptului c muli dintre specialitii adui aici pe posturi de execuie n proiectele mai mici de care se ocup, au funcii de conducere. De aceea, ei percep cooptarea lor n acest proiect ca fiind ntr-un fel o retrogradare nemeritat. Lucrurile nu stau mai bine nici cu alte resurse precum utilajele i echipamentele necesare acoperirii volumului de lucrri, lipsa mijloacelor pentru construirea sistemului informaional proiectat etc. n schimb, DI este nevoit s completeze tot felul de situaii informaionale ce se suprapun unele cu altele i s participe la o multitudine de edine la sediul central, care nu fac altceva dect s-i fragmenteze excesiv perioadele de lucru. n urma unor ntlniri cu directorul general al firmei, VP, i avnd

Coninutul, caracteristicile i rolurile culturii organizaionale

girul acestuia, conducerea proiectului a decis s acioneze imediat pe urmtoarele planuri: a) Atragerea persoanelor cu atribuii tehnice deosebite pentru activitile solicitate de proiect; b) Stabilirea unor standarde superioare privind calitatea i productivitate muncii; c) Crearea unui climat organizaional favorabil manifestri creativitii i a altor abiliti / caliti personale; d) Consolidarea sistemului informaional al proiectului; e) Recunoaterea efortului i a performanelor obinute att la nivel de individ, ct i de echip; f) Construirea unui sistem motivaional de recompensare/ penalizare stimulativ pentru toate categoriile de personal angajat n derularea acestui proiect. Subiecte pentru discuii 1. Analizai contextul n care firma RoConstructis S.A. i desfoar activitatea. 2. Care sunt aspectele pozitive i negative din derularea acestui proiect i care sunt cauzele ce le determin? 3. Considerai c DI are dreptate atunci cnd solicit ca majoritatea resurselor (i cele mai bune) s fie puse la dispoziia sa, n detrimentul altor lucrri de mai mic nsemntate, dar care se afl n stadii avansate de execuie? Argumentai. 4. Cum ai proceda n continuare, dac ai fi n locul lui DI pentru a v asigura c termenul final pentru construirea centrului comercial va fi respectat? 5. Prezentai interdependenele ce se manifest ntre sistemul de management al unei organizaii i cultura sa organizaional.