Sunteți pe pagina 1din 6

coala Naional de tiine Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice David Ogilvy

RECENZIE

Managementul crizelor i al situaiilor de risc


Michael Regester, Judy Larkin,

Bucureti 2004

Managementul crizelor i al situaiilor de risc


Michael Regester Judy Larkin
Date despre autori Michael Regester este un nume de marc n domeniul gestionrii crizelor, fiind considerat de ctre experii n domeniu drept o autoritate internaional. Deopotriv practician i teoretician al managementului situaiilor de criz, Regester este iniiatorul multor sisteme, programe i tehnici de pregtire pe care companiile le pot pune n practic pentru a gestiona aspectele legate de comunicarea n situaiile de criz. Activitatea sa de practician n acest domeniu a nceput din 1979, cnd, n calitate de manager de afaceri publice la Gulf Oil Corporation pentru Europa, Africa de Vest i Orientul Mijlociu, a trebuit s se ocupe de aspectele de comunicare pentru ceea ce a nsemnat unul dintre cele mai mari dezastre din industria petrolier tragedia din Golful Bantry, Irlanda. Ca teoretician se remarc prin elaborarea unor lucrri de referin i de pionierat n domeniul relaiilor publice i al comunicrii de criz (Crisis Management, publicat de Century Hutchinson n 1987, Investor Relations, scris n colaborare cu Neil Ryder, publicat de Century Hutchinson n 1990). De asemenea, este confereniar i ine n mod regulat prelegeri privind gestionarea crizelor, n cadrul universitilor britanice. Este fost membru al comitetului director al Asociaiei Internaionale de Relaii Publice i membru al Institutului Britanic de Relaii Publice. Alturi de Judy Larkin, este partener fondator al companiei Regester Larkin, care ofer consultan n domeniul managementului riscului i al gestionrii crizelor. Judy Larkin este de asemenea o practician i o teoretician de valoare n aceast arie, cu o experien de peste 20 de ani n domeniul marketingului i al comunicrii internaionale de corporaie, lucrnd ndeosebi n industriile bazate pe cercetare i dezvoltare (tehnologia informaiilor, industria farmaceutic i petrochimic), dar i n calitate de consultant de relaii publice n cadrul mai multor companii de profil din Marea Britanie i Statele Unite. A colaborat cu Michael Regester n cadrul ctorva programe de consultan n domeniul gestionrii crizelor i, recent, s-a ocupat de elaborarea i introducerea unor sisteme de management al situaiilor de risc ntr-o serie de corporaii internaionale. Este membru al Institutului Britanic de Relaii Publice, al Asociaiei Internaionale de Relaii Publice i al comitetului director al Consiliului de Management al Situaiilor de Risc din Statele Unite. Scrie lucrri i ine n mod regulat prelegeri pe teme din domeniul managementului crizelor i al situaiilor de risc. Rezumatul crii Partea nti: Managementul situaiilor de risc 1. Gndirea dinspre exterior spre interior Cea mai stringent problem pentru companiile care opteaz pentru o consultare public mai susinut este aceea c din cauza unei descreteri constante a ncrederii publicului n organizaii, indiferent de natura lor, acestea nu i pot impune punctul de vedere. Societatea i opinia public dezvolt anumite tendine (politice, administrative, sociale, economice, tehnologice, culturale), ostile companiilor, care pe termen lung pot transforma o situaie insignifiant ntr-un potenial de risc major, de la care nu mai este dect un pas pn la criza devastatoare. Riscul este o msur a efectului advers al unei situaii, referindu-se la stabilirea i comunicarea posibilelor pericole asociate unui anumit proces n raport cu garaniile i avantajele pe care le ofer. Continua schimbare i nesiguran a societii, ritmul inovaiilor industriale, presiunea timpului i a costurilor i tendina ctre o opinie public autoritar amplific o serie de situaii de risc. Stabilirea riscurilor este esenial atunci cnd apare un nou risc, cnd intensitatea riscului existent se modific sau cnd apare o nou viziune asupra riscului.
2

Pentru a gestiona cu abilitate o situaie de risc potenial se impune o abordare mai incluziv a procesului de comunicare i influenare, astfel nct grania dintre succesul financiar al organizaiei i dezvoltarea durabil a mediului n care aceasta i desfoar activitatea s se estompeze. Soluia propus este gndirea dinspre exterior spre interior, soluie ce presupune capacitatea organizaiei de a renuna treptat la fluxul de informaii preponderent unidirecional n favoarea unei comunicri bidirecionale, n care s fie implicate n mod activ ntreaga serie de grupuri (publicuri) interesate n activitatea organizaiei luate n discuie. 2. Definiia managementului situaiilor de risc Managementul situaiilor de risc se practic de aproximativ 20 de ani, reprezentnd la nceput o ncercare de definire a strategiilor de care aveau nevoie companiile pentru a contracara eforturile grupurilor activiste care fceau presiuni asupra legiuitorilor n vederea unui mai mare control asupra activitilor comerciale. O situaie de risc reprezint un element de conflict ntre o organizaie i unul dintre publicurile sale sau o discrepan ntre activitatea corporaiei i ateptrile acionarilor 1. O situaie de risc emergent reprezint o condiie sau un eveniment, fie din interiorul, fie din exteriorul organizaiei, care, dac este prelungit, va avea un efect considerabil asupra funcionrii sau a randamentului organizaiei sau asupra intereselor sale viitoare. Din aceast perspectiv, managementul situaiilor de risc implic strngerea informaiilor i a opiniilor legate de o anumit problem, cu scopul de a fi folosite de ctre organizaie pentru obinerea unui avantaj social sau competitiv considerabil. n 1978 Consiliul Afacerilor Publice din Statele Unite l-a definit drept un program folosit de o anumit companie pentru a-i extinde cunoaterea asupra procesului de stabilire a politicilor publice i a mri complexitatea i eficacitatea implicrii sale n acest proces. 2 Managementul situaiilor de risc a fost privit i ca un instrument care ar trebui folosit de ctre companii pentru a identifica, analiza i gestiona situaiile de risc aprute i de a reaciona la ele nainte ca acestea s se transforme n informaii publice.3 , fiind deci un mod de adaptare a organizaiilor n faa presiunilor exercitate de politicile publice (percepute fie ca interaciunea dintre guvern, media i public4, fie ca rezultatul interaciunii dintre punctul de vedere public i cel privat 5). Managementul situaiilor de risc reprezint o parte integrant a planificrii strategice i o component esenial pentru supravieuirea corporaiilor. Folosirea eficient a managementului situaiilor de risc poate mri segmentul de pia, crete reputaia corporaiei, economisi bani i construi relaii importante. Funciile care trebuie ndeplinite de managementul situaiilor de risc sunt: identificarea tendinelor i a situaiilor de risc, evaluarea impactului lor i fixarea unor prioriti, stabilirea unei poziii a companiei, planificarea aciunii i a reaciei companiei pentru a ajuta la stabilirea poziiei i la implementarea planurilor sale. 3. Planificarea unui program de management al situaiilor de risc un model al managementului situaiilor de risc n managementul situaiilor de risc, reacia eficient se bazeaz pe dou principii fundamentale: identificarea din timp i reacia organizat n vederea influenrii procesului de stabilire a politicilor publice. n modelul dezvoltat de Hainsworth (1990) i Meng (1992) se puncteaz cele patru etape din ciclul de via al situaiilor de risc:
1

Michael Regester, Judy Larkin, Managementul crizelor i al situaiilor de risc, Editura Comunicare.ro, Bucureti 2003, pag.48 2 Ibidem, pag.43 3 Ibidem, pag.43, definiia a fost dat n 1976 de W. Howard Chase i de Barry Jones 4 Ibidem, pag. 44, Ito Y., Beyond Agendas: New Directions in Communication Research from a Japanese Perspective , 1993, apud M. Regester, Judy Larkin 5 Ibidem, pag.44, W. Howard Chase i Barry Jones, apud M. Regester, Judy Larkin 3

originea: situaia de risc potenial atunci cnd un grup acord importan unei probleme (sau unei oportuniti) aprute, care este consecina unei tendine politice/legislative, economice sau sociale n curs de dezvoltare, plnuind s demareze o aciune cu consecine asupra altui grup. medierea i amplificarea: situaia de risc emergent indic o cretere treptat a nivelului presiunii exercitate asupra organizaiei pentru a accepta situaia de risc; un factor esenial n evoluia situaiei de risc n aceast faz este mediatizarea. organizarea: situaia de risc curent i situaia de criz - grupurile ncearc s soluioneze conflictul ntr-un mod care fie s serveasc intereselor lor, fie s limiteze mcar posibilele daune; n faza curent, situaia de risc s-a dezvoltat i i arat adevratele efecte asupra celor implicai; n anumite condiii ea se poate transforma cu uurin ntr-o situaie de criz, mai intens i mai dificil. rezolvarea: situaia de risc latent odat ce situaiile de risc intr n atenia autoritilor publice i determin procesul de stabilire a politicilor publice, eforturile de rezolvare a conflictelor se prelungesc i devin costisitoare; astfel, dup ce o situaie de risc i-a parcurs ntregul ciclu de via, ea va ajunge la un nivel de presiune care oblig organizaia s o accepte necondiionat. 4. O situaie de risc ignorat este o criz sigur Pentru ca o situaie de risc s nu se transforme ntr-o situaie de criz este necesar s gestionm reacia fa de respectiva problem pe msur ce aceasta capt amploare, s nelegem punctele de vedere ale publicurilor afectate, s fim capabili s prezentm situaia clar i concis, folosind termeni ct mai pe nelesul celor vizai de mesajul nostru, s prezentm acelai mesaj, n mod consecvent i centralizat, s monitorizm agendele i activitile tuturor publicurilor relevante, s colaborm cu structurile mediatice i s nvm s dialogm cu toate publicurile noastre, deoarece situaiile de risc traverseaz graniele i politicile. ntr-o situaie de risc se impune aciunea rapid, ferm, responsabil, bazat pe o strategie clar, anterior definit. 5. Implementarea unui program al managementului situaiilor de risc Un proces similar i complementar modelului de management al situaiilor de risc a fost definit pentru stabilirea rolului n luarea deciziilor de management: etapa contientizrii corespunde fazei n care situaia de risc se afl la origine, punndu-se deci accent pe informare; etapa de explorare indic o responsabilitate mrit, fiind demarate procesele de analiz i de formare a opiniei; n etapa lurii deciziilor, organizaia trebuie s aib n vedere aciunea; etapa implementrii reprezint punerea n practic a deciziilor manageriale; ajustarea implic msurarea i evaluarea rezultatelor n vederea adaptrilor sau mbuntirilor planurilor de aciune; ncheierea marcheaz perioada n care se asigur implementarea oricrui management al schimbrii rezultat n cadrul organizaiei. Partea a doua: Managementul Crizelor 6. Ce faci cnd se sparge buba ? Criza este un eveniment care aduce compania n poziia de subiect al ateniei generale, potenial nefavorabile din partea mijloacelor de comunicare i a altor grupuri (clieni, acionari, angajai, sindicate, grupuri de presiune), care au un interes legitim n ceea ce privete activitatea organizaiei6. n aceast epoc a responsabilitii corporaiilor, nici o organizaie nu este protejat mpotriva situaiilor de criz i a prejudiciilor pe care acestea le pot genera pe termen lung. Crizele pot fi de afaceri (Brent Walker, Ratner), de produs (Tylenol, Perrier) sau determinate de accidente (Challenger, dezastrul feroviar de la Clapham, scufundarea platformei petroliere Piper Alpha). Cauzele cele mai probabile de producere a unei crize sunt: poluarea mediului, defectul unui produs, oferta nedorit de preluare a companiei, sabotajul, moartea sau rpirea unui membru din conducerea comaniei, defectarea calculatoarelor, disputa industrial, frauda.
6

Ibidem, pag.142 4

7. Percepia este realitatea Orice criz conine att seminele succesului, ct i rdcinile eecului. Gsirea, cultivarea i valorificarea potenialului succes reprezint esena managementului crizelor. Este necesar s contientizm situaia de criz, s ne asigurm c suntem vzui ntreprinznd aciunile adecvate. Se impune o bun comunicare cu media (televiziunea este cel mai important mijloc de comunicare n mas). Subiectele luate n discuie vor urma ordinea: oamenii implicai, mediul afectat, proprietatea avariat i banii cheltuii pentru remedierea situaiei. De asemenea, se impune umplerea vidului informaional cu date ct mai exacte despre organizaie i combaterea polurii mediatice ale crei efecte sunt vizibile pe termen lung. 8. Media n situaiile de criz Igonorarea mijloacelor de comunicare n mas n cadrul gestionrii crizelor i al situaiilor de risc se dovedete ntotdeauna o eroare de strategie catastrofal. Procesul de comunicare trebuie nceput imediat, pentru ca propria versiune s fie aflat ct mai repede i ct mai autentic cu putin. Esenial pentru reacia fa de situaia de criz este asigurarea faptului c preedintele executiv se ocup personal de consecinele acesteia i c este prinicipalul comunicator (dac are aptitudini comunicaionale). Organizaia trebuie s fie perceput drept singura surs de informaii autorizat n legtur cu ce s-a ntmplat i cu ce se face n privina acestui lucru. Se impune monitorizarea structurilor mediatice n mod constant pe parcursul crizei. n cazul n care organizaia este atacat prin relatri inexacte, trebuie s se obin dezminiri din partea celor n cauz. Este recomandat s se evite participarea la emisiuni de televiziune care se concentreaz pe tiri negative. 9. Perspectiva juridic Consecinele pe termen lung asupra renumelui organizaiei, precum i impactul indirect ulterior asupra situaiei sale financiare pot fi mai grave dect orice consecine juridice. Pentru a conserva imaginea organizaiei se impune relatarea faptelor, exact aa cum s-au petrecut, fr a face speculaii n legtur cu cele ntmplate. Organizaia nu trebuie s i recunoasc vinovia dac ea nu a fost dovedit. Exprimarea regretului n legtur cu cele ntmplate nu reprezint o recunoatere a vinoviei. De asemenea plile ex-graia nu reprezint o recunoatere a vinoviei, ci un gest de ntrajutorare (dac organizaia este gsit nevinovat, ea poate cere napoi sumele acordate de la societile de asigurare ale celor gsii vinovai). n cazul unei acuzaii se impune folosirea unor tere pri cu autoritate (experi, specialiti independeni) pentru a se demonstra nevinovia, ntruct simpla respingere a acuzaiilor este rareori suficient. 10. Planificarea pentru situaiile neprevzute Pentru ca organizaia s fie pregtit n eventualitatea producerii unei crize trebuie construite echipe corespunztoare pentru prevenirea, gestionarea i controlul situaiilor de criz, ale cror atribuii s fie: identificarea potenialelor situaii de risc, elaborarea de planuri i politici pentru prevenirea acestora, precum i testarea repetat a tehnicilor. n prealabil se impune construirea credibilitii organizaiei prin intermediul unei serii de fapte responsabile i prin ridicarea activitii la nivelul ateptrilor publicurilor. Organizaia trebuie s fie pregtit s profite de orice oportunitate aprut pe parcursul unei crize. 11. Managementul comunicrii de criz Planul de management al crizelor trebuie s se afle n permanen n posesia tuturor actorilor importani din organizaie. n cazul declanrii crizei se stabilete un centru de pres, pregtit cu informaii contextuale, actualizate permanent. De asemenea, este nevoie de un centru pentru gestionarea apelurilor telefonice ale rudelor. Directorii companiei trebuie s fie pregtii pentru a
5

gestiona cu succes conferine de pres, interviuri pentru televiziuni, posturi de radio i publicaii, pe baza unor scenarii de criz. Se impune elaborarea frecvent i rapid a comunicatelor de pres, corecte i cu informaii concrete. Angajaii trebuie instruii cum s rspund n cazul unei chestionri din partea structurilor media, fiind necesar ca ei s aib acces la declaraiile companiei nainte ca acestea s fie fcute publice, deoarece este important s se obin un sentiment de confruntare comun cu problema. Reacia companiei trebuie coordonat n funcie de reacia terelor pri implicate (poliia, pompierii). Cnd totul se termin, organizaia trebuie analizat n lumina leciilor nvate. Criza poate reprezenta un moment de cotitur n viaa organizaional, poate oferi oportunitatea stabilirii unei reputaii de companie competent i empatic, purificat, dar mai pregtit s fac fa provocrilor din epoca responsabilitii corporaiilor. Contextul i relevana lucrrii Managementul crizelor i al situaiilor de risc este un ghid de anticipare i gestionare a potenialelor pericole n faa crora o organizaie poate fi expus, dar i un manual despre cum se poate depi cu succes o criz aparent fr soluie. n acest sens, cuvintele autorilor relev aspectul luat n discuie cu deosebit claritate: Modul n care este gestionat o situaie de risc face diferena ntre o criz scpat de sub control i o soluie proactiv dintre profit i pierderi. Din experiena noastr, multe situaii de risc pot fi anticipate i gestionate cu succes.Cu toate acestea, partea proast este c multe organizaii nu i dau seama de faptul c exist o problem.7 Cartea scris de Michael Regester i Judy Larkin poate fi considerat o avertizare, ntruct organizaiile tind s nu se preocupe de transformrile rapide ale mediului social, economic, politic, cultural n care i desfoar activitatea : Organizaiile acioneaz ntr-un mediu ostil, n care este puin probabil s fie crezute pe cuvnt []. n mediul complex contemporan, organizaiile trebuie s neleag i s reacioneze la valorile noastre, care se schimb foarte rapid, la ateptrile care sunt din ce n ce mai mari, la solicitrile de consultri publice i la mass media care difuzeaz tiri din ce n ce mai insistente. Nu mai este de ajuns s te concentrezi doar pe obiective interne: gndirea dinspre exterior spre interior [] este o premis esenial pentru ctigarea acceptrii tacite a societii pentru a continua s funcionezi.8 Dincolo de a reprezenta doar o avertizare, lucrarea de fa i propune s sprijine managerii i specialitii n relaii publice n gestionarea corect a riscurilor i crizelor, oferindu-le exemple concrete, extrem de utile n evitarea greelilor deja comise, ca i n evitarea consecinelor acestora. Mai mult dect att, lucrarea vine n sprijinul studenilor din acest domeniu, reprezentnd un adevrat instrument capabil s genereze cunotine i abiliti de gestionare a riscurilor i a crizelor, plecnd de la experiena occidental, deja cristalizat i deosebit de variat, practicile occidentale fiind considerate n general nu numai practici de referin, dar i practici de succes. Tehnicile care trebuie urmate sunt explicate pas cu pas, astfel nct cititorul s-i nsueasc n mod structurat informaia i s o foloseasc la nevoie. Un alt merit al lucrrii de fa este acela c ncearc s defineasc i s aplice disciplina managementului situaiilor de risc, aflat n curs de formare, insistnd ndeosebi pe stabilirea i gestionarea riscurilor n contextul comunicrii. Un interes major este acordat tehnicilor de anticipare, de planificare i de gestionare proactiv n vederea minimizrii impactului comercial negativ i creerii de oportuniti competitive. Este, n adevratul sens al cuvntului, un ghid care trebuie urmat pentru a evita consecinele pe termen lung ale crizelor, consecinele asupra imaginii i reputaiei organizaiei, precum i impactul indirect asupra situaiei ei financiare.

7 8

Ibidem, pag. 42 Ibidem, pag. 27 6

S-ar putea să vă placă și