A Comunicao Organizao Informal Dinmica de Grupo

Bibliografia: Livro Texto Chiavenato, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao edio especial Rio de Janeiro: Elsevier, 2005 pp 106 a 110.

Teoria das Relaes Humanas

Teoria das Relaes Humanas Presso para Modificar
Novas Maneiras de Dirigir Organizaes e Pessoas

A partir

Experincias: Western e Liderana

Identificao Oportunidade de Ouvir e Aprender em Reunies Problemas de Comunicao entre Grupos

Necessidades
Maior Competncia dos Administradores por Meio de Trato Interpessoal

Comunicao e a Teoria das Relaes Humanas

Troca de informaes entre indivduos. Teoria das Relaes Humanas Identificou a necessidade de: Modificar as maneiras de dirigir as organizaes e pessoas Elevar a competncia dos administradores por meio de relacionamento interpessoal

A Comunicao
A comunicao tem aplicao em todas as funes administrativas, mas particularmente importante na funo de direo, pois representa o intercmbio de pensamento e de informaes para proporcionar compreenso mtua e confiana, alm de boas relaes humanas.

A Comunicao
A comunicao envolve troca de fatos, ideias, opinies ou emoes entre duas ou mais pessoas e tambm definida como interrelaes por meio de palavras, letras, smbolos gestos, expresses faciais ou mensagens e como um meio para o participante de uma organizao partilhar significado e compreenso com os outros.

A Comunicao
a troca de informaes entre pessoas, significando tornar comum uma mensagem ou informao.

A comunicao se constitui em um dos processos fundamentais da experincia humana e da organizao social.

Toda comunicao envolve transaes entre pessoas. A comunicao um processo de passar informao e compreenso de uma pessoa para outra. Uma pessoa sozinha no pode comunicar: somente com uma outra pessoa ou pessoas que recebam a mensagem que pode-se completar o ato da comunicao. Embora encarada como transmisso de informaes de uma pessoa para outra, para criar compreenso mtua e confiana, basicamente a comunicao uma permuta ou um intercmbio de informaes que precisam ser transmitidas, recebidas e compreendidas dentro da empresa. O sistema de comunicao envolve, no mnimo, duas pessoas ou dois grupos: o remetente (fonte) e o recebedor (destino).

 A fonte constitui o ponto inicial e o destino o ponto final da comunicao. Entre eles existem mais quatro componentes do processo: a transmisso o canal a recepo e o rudo. Para que uma comunicao seja perfeita, h necessidade de haver plena interao entre os seis componentes do sistema de comunicao.

Componentes do sistema de comunicao

Fonte: o remetente cria uma ideia ou escolhe algum fato para comunicar. Isto o contedo da comunicao, ou seja, a mensagem com um determinado significado. O remetente organiza sua ideia ou a mensagem por meio de uma srie de smbolos, sinais ou cdigos pelos quais pretende comunicar a outra pessoa (destino). A fonte pode ser a pessoa, coisa ou processo que emite ou fornece mensagens por intermdio do sistema. Transmissor: a mensagem devidamente codificada e transmitida ou remetida atravs de algum canal. O transmissor significa o meio, processo ou equipamento (voz, telefone, carta, etc.) que codifica e transporta a mensagem de algum canal at o receptor (destino) que deve receb-la.

Componentes do sistema de comunicao

Canal: o espao intermedirio situado entre o transmissor e o receptor, que fica normalmente em dois pontos diferentes. Receptor: significa o processo ou equipamento que capta e recebe a mensagem do canal. Para tanto, o receptor decodifica a mensagem para poder coloc-la disposio do destino. Destino: a pessoa, coisa ou processo a quem destinada a mensagem, no ponto final do sistema de

comunicao.

Uma empresa pode ser entendida como uma srie de grandes redes de comunicao que se interpenetram e se cruzam ligando as necessidades de comunicao de cada processo decisional s fontes de informao. A comunicao repousa sobre o conceito de informao, significado e compreenso de uma pessoa para outra. Toda a atividade da gerncia passa atravs do gargalo da comunicao:
Gerente Planejamento Organizao Direo Controle Comunicao Trabalho das pessoas Produtividade

O Boato!!!
O boato um exemplo tpico de comunicao distorcida, ampliada e, muitas vezes, desviada. As barreiras da comunicao fazem com que a mensagem enviada e a mensagem recebida e interpretada sejam diferentes entre si.

Os humanistas mostraram que as comunicaes dentro das organizaes so terrivelmente falhas e alertaram os administradores a: Assegurarem a participao das pessoas na soluo dos problemas. Incentivarem franqueza e confiana entre indivduos e grupos nas empresas.

A comunicao uma atividade administrativa que tem dois propsitos principais:

Proporcionar informao e compreenso necessrias para que as pessoas possam se conduzir em suas tarefas. Proporcionar atitudes que promovam motivao, cooperao e satisfao nos cargos. Esses dois propsitos promovem um ambiente que conduz a um esprito de equipe e a um melhor desempenho nas tarefas.

Comunicaes Formais e Informais

Do ponto de vista do estilo e padro de fluxo organizacional, as comunicaes podem ser classificadas em formais e

informais. Nas comunicaes formais

a mensagem enviada, transmitida e recebida por meio de um padro de autoridade determinado pela hierarquia da empresa, comumente denominado cadeia de comando. A maior parte da comunicao intercambiada dentro da empresa se faz de maneira mais ou menos informal. As comunicaes informais ocorrem fora dos canais formais de comunicao.

E ento, hoje vai ter um chopinho depois do expediente?

Claro! Precisamos combinar sobre o que vamos fazer no final de semana!!!

A Organizao Informal
Roethlisberger e Dickson, que relataram da Teoria das Relaes Humanas a partir da experincia em Hawthorne, mostraram que o comportamento das pessoas no trabalho no pode ser compreendido sem se considerar a organizao informal da empresa.

Compreenso dos Indivduos no Trabalho

Organizao Informal

Organizao Total

Nem sempre a organizao social de uma empresa corresponde ao organograma; A organizao formal no considera as distines sociais.

Os grupos sociais esto condicionados a dois tipos de organizao: a organizao formal (ou racional) e a organizao informal (ou natural) A organizao formal conduzida pelas prticas estabelecidas pela empresa, pelas especificaes e pelos padres para atingir os objetivos e que podem ser modificados pela empresa. Ela tem carter essencialmente lgico. A organizao informal consequncia do conjunto de interaes e relacionamentos espontneos entre as pessoas.
A organizao informal concretiza-se nos usos e costumes, nas tradies, ideais e normas sociais. Ela se traduz por meio de atitudes e disposies baseadas na opinio, no sentimento e na necessidade de associar-se, e no se modifica rapidamente e nem procede da lgica.

Caractersticas da Organizao Informal

Relao de coeso ou de antagonismo: as pessoas em associao com outras, em diferentes nveis de setores da empresa, criam relaes pessoais de simpatia (identificao) ou de antagonismo (antipatia). Status: os indivduos interagem em grupos informais, nos quais cada um adquire uma posio social ou status independentemente de sua posio na organizao formal. Colaborao espontnea: a organizao informal o reflexo da colaborao espontnea das pessoas. A possibilidade da oposio organizao informal: a organizao informal pode se desenvolver em oposio organizao formal e em desarmonia com os objetivos da empresa quando h inabilidade da direo em propiciar um clima adequado de boas relaes humanas com as pessoas.

 Padres de relaes e atitudes: os grupos informais desenvolvem, espontaneamente, padres de relaes e atitudes aceitos e assimilados pelas pessoas, pois traduzem os interesses e aspiraes do grupo. Mudanas de nveis e alteraes dos grupos informais: as pessoas participam de vrios grupos informais em face das relaes funcionais que mantm com outras em outros nveis e setores da empresa. Os grupos informais tendem a se alterar com as modificaes na organizao formal. Organizao informal transcende a organizao formal: a organizao informal constituda por interaes espontneas cuja durao e natureza transcendem as interaes e relaes formais. Enquanto a organizao formal est restrita ao local fsico e ao horrio de trabalho, a organizao informal escapa a essas limitaes.

 Padres de desempenho nos grupos informais: padres de desempenho de trabalho estabelecidos pelo grupo informal nem sempre corresponde aos padres estabelecidos pela administrao. Podem ser maiores ou menores, como podem estar em harmonia ou em oposio dependendo do grau de motivao do grupo quanto aos objetivos da empresa. A organizao informal deriva da necessidade da pessoa de conviver com as outras. Em sua associao com outras na empresa, as pessoas criam relaes sociais e se integram em grupos informais nos quais adquirem uma posio ou status.

Origens da Organizao Informal

Existem quatro fatores que condicionam o aparecimento de grupos informais: Interesses comuns: ao passarem juntas a maior parte do seu tempo nos locais de trabalho, as pessoas passam a identificar interesses comuns quanto a assuntos de poltica, esportes, atividades, etc. Interao provocada pela prpria estrutura formal: o cargo que cada pessoa ocupa na empresa exige contatos e relaes formais com outras pessoas, dando margem a uma vida grupal intensa fora dela.

 A flutuao do pessoal na empresa: que provoca a alterao dos grupos sociais informais. A rotatividade e as transferncias de pessoas causam mudanas na estrutura informal, pois as interaes se alteram e com ela os vnculos humanos. Perodos de lazer: que permitem a interao entre as pessoas e fortalecem os vnculos sociais entre elas. Os perodos de lazer ou tempos livres so os intervalos de tempo nos quais a pessoa no trabalha, mas permanece ao redor de seu local de trabalho em contato com outros.

Organizao Informal
Pode ser bem aproveitada?
se os objetivos forem os mesmos da empresa se existir habilidade em lidar com a estrutura

O executivo tem o dever de saber utilizar a estrutura informal da empresa

Organizao Informal
Benefcios/Vantagens: lderes informais podem progredir para formais; proporciona maior rapidez no processo; reduz distores e complementa a estrutura formal; motiva e integra as pessoas da empresa. Desvantagens: Possibilidade de oposio organizao formal; desconhecimentos das chefias; dificuldade de controle; possibilidade de atritos entre as pessoas.

Dinmica de Grupo
Kurt Lewin (1890 1947) considerado o fundador da Escola da Dinmica de Grupo, introduzindo o conceito de equilbrio quase estacionrio nos processos grupais para significar o campo de foras existentes dentro dos grupos e que conduzem a processos de autoregulao e manuteno do equilbrio.

Conceito de equilbrio quase estacionrio

Grupo
Campo de Fora Auto Regulamentao Equilbrio

A falta de um dos elementos do grupo pode ser compensada com o aumento da contribuio dos colegas.

Caractersticas da Dinmica de Grupo

Grupo no somente um conjunto de pessoas; Grupo um conjunto de pessoas que interagem, e se percebem psicologicamente como membros do grupo.

Dinmica de grupo : Soma de interesses dos componentes do grupo que pode ser ativada por estmulos e motivaes.

Os membros de um grupo se comunicam entre si de maneira direta e face a face, razo pela qual cada membro influencia e influenciado pelos outros membros do grupo. Alm disso, cada grupo apresenta as seguintes caractersticas: Uma finalidade, ou seja, um objetivo comum. Uma estrutura dinmica de comunicaes Uma coeso interna.

A Escola da Dinmica de Grupo afirma que comportamento, atitudes, crenas e valores do indivduo baseiam-se firmemente nos grupos aos quais pertence.
A sobrevivncia da nossa civilizao depender da capacidade de criar invenes sociais (organizaes participativas) capazes de aproveitar as energias do ser humano para o uso construtivo da sociedade.

 preciso mudar o comportamento das pessoas e suas relaes para que se aceitem e se respeitem reciprocamente, qualquer que seja a raa, a religio, a poltica ou a nacionalidade.

Para tanto, indicam uma tecnologia social para orientar programas de mudana social.

Dinmica de Grupo e as Mudanas

Os grupos podem participar no processo de mudanas com 3 perspectivas pelo menos:
O Grupo como instrumento de mudana O Grupo como Meta de Mudana:
O grupo aparece como fonte de influncia sobre os seus membros Para mudar o comportamento do indivduo, pode ser necessrio mudar os padres do grupo, estilo de liderana, ambiente emotivo.

O Grupo como Agente de Mudana:

Certas mudanas de comportamento podem ser feitas somente atravs dos grupos.

O Processo de Mudana
Ao analisar os esforos de mudanas, Kurt Lewin (1947) percebeu que muitos desses esforos falham por duas razes: Pessoas no aceitam mudanas por razo pessoal ou grupal Pessoas no sabem incorporar a mudana simplesmente pelo fato de no poderem ou no saberem como faz-lo. Aps um breve perodo as pessoas tendem a voltar aos seus padres atuais.

Modelo do Processo de Mudana

Descongelamento Velhas ideias e prticas so derretidas, abandonadas e desaprendidas Mudana Recongelamento

Novas ideias e prticas so aprendidas

Novas ideias e prticas so incorporadas definitivamente

O agente de mudana a pessoa que conduz ou guia o processo de mudana em uma situao organizacional