1. LA FUNCION DE COMPRAS, ABASTECIMIENTO Y SERVICIOS 1.1 OPERACIN 1.1.

1 TIPOS DE COMPRA Y ABASTECIMIENTO COMPRAS En trminos generales, comprar se llama a la accin de adquirir u obtener algo a cambio de un precio establecido. El acto de comprar es una de las actividades humanas ms antiguas y casi una de las primeras para alimentarse o enriquecerse, que desplegaron los hombres para satisfacer sus necesidades. Todos somos consumidores. En la actualidad nuestros actos de compra obedecen a varios factores: econmicos, psicolgicos, sociolgicos, intelectuales etc. Aqu slo analizaremos aquellos relacionados con su proceso y desarrollo. Un factor muy importante que a la fecha sigue siendo el punto de partida para las compras es el precio, mismo que cobra con el paso del tiempo una menor relevancia, debido a la necesidad de obtener lo que necesitamos y lo que no requerimos. Las diferencias de precios entre los principales competidores son cada vez ms insignificantes y en una gran diversidad quedan prcticamente desaparecidos. Otros factores como surtido, comodidad y sobretodo ahorro de tiempo pasan a ser una de las claves decisorias del factor compra, la cual podramos clasificar en varios tipos: Compra Ocasional Podramos llamar compra ocasional al tipo de compra que se realiza espordicamente y que tiende a cubrir una necesidad no satisfecha anteriormente y postergada en el tiempo por el consumidor. Este tipo de compra contempla igualmente las compras de impulso y de cuanta menor que cubren necesidades bsicas. Los sitios ms habituales donde se realizan estas compras ocasionales se encuentran en supermercados, ferias, las novedosas tiendas de todo por un precio, tiendas tradicionales, 24 horas, etc. Compra Tradicional Las compras tradicionales obedecen a una necesidad: satisfacer la demanda de suministros alimentarios y del hogar de manera prctica, rpida y cercana. Cubren las necesidades bsicas y habitualmente tienden a cubrir un periodo de consumo familiar relativamente corto, diario o todo lo ms semanal. En estos ltimos aos se desarrollan espectacularmente los supermercados de proximidad pertenecientes en su mayora a enseas multinacionales, alemanas o francesas que responden a esta necesidad. La 1

compra de tradicin tiene una expansin inusitada en nuestro pas, reflejo del tipo y manera de vivir de nuestra sociedad. La concentracin de la poblacin en ciudades y barrios. Actualmente proliferan, al igual que las sucursales bancarias, los supermercados que cada da tienden a sustituir a la tienda tradicional de ultramarinos es un buen reflejo de la importancia de este tipo de compra. Compra de Comodidad Como antes explicbamos, las nuevas condiciones de vida y hbitat condicionan de manera indudable las formas de consumo. La falta de tiempo, la incorporacin del matrimonio a la vida laboral, hace que prolifere nuevas formas de distribucin cuyo punto fuerte o factor diferenciador es la comodidad por encima de otros rasgos. En este sentido cabe destacar el enorme desarrollo y difusin de las empresas de comidas a domicilio al igual que la compra telefnica o la compra electrnica a travs de Internet. Igualmente, la compra de comodidad tiene su reflejo, cada vez ms comn, en que cada da son ms las grandes superficies que para no perder poder en ese terreno y conscientes de la nueva realidad, han introducido nuevos servicios como reparto a domicilio, compra por Internet etc. La compra de comodidad es sin duda uno de los segmentos de desarrollo para los prximos aos. Conscientes de ello son muchas las empresas que aprovechan su infraestructura logstica o tecnolgica para coger una parte muy importante de la cuota de mercado en constante crecimiento y que obedece a una necesidad latente en la sociedad. Compra de Consumo Aunque la definicin pueda ser redundante, debido a que todas las compras son destinadas en principio al consumo, esta denominacin tiene por objeto distinguir el carcter masivo y ms duradero en el tiempo de provisin del cliente. Efectivamente, aumentan progresivamente los clientes que reparten su presupuesto familiar en cada tipologa de consumo. Compran semanalmente en las llamadas tiendas de proximidad, encargan va Internet algunos artculos especialistas y realizan el grueso de su compra en grandes superficies con una periodicidad cercana a los quince das (segn los ltimos estudios). Frecuentemente las familias se desplazan a las periferias de las ciudades, a los parques comerciales, para en un da de compra o en unas horas, se aprovisionan por un periodo de tiempo ms largo. Estos parques comerciales son actualmente autnticos centros ldicos de consumo y sin duda cierran el crculo, casi de una manera perfecta, de las necesidades de toda la familia. Desde los grandes hipermercados, hasta los especialistas, las franquicias de las ms diversas ndoles: textil, mueble, electrodomsticos, gastronoma, ocio, perfumera etc., forman una ciudad del ocio y consumo pensada por y para el cliente. 2

Compra Especialista Las compras especiales tienen lugar cuando hay que adquirir bienes de uso o consumo muy especficos, (equipos de computo, mquina, mobiliario, vehculos, etc.); es decir, no compramos por comprar, si no por la necesidad real de dar solucin o solventar el requerimiento real. De igual forma tenemos el tipo de compras, ya ms especificas en cuanto a las empresas, estos pueden ser: Anticipadas Son las compras planeadas es decir, se realizan bajo un marco presupuestal para llevarse a cabo, son embargo el riego puede ser alto por el carcter de antelacin que tienen. Emergencia Las famosas compras de urge, no tienen una formalidad establecida, ni los controles necesarios debido a la premura que estas requieren, por tanto lo nico que se puede considerar para su realizacin es estar al tanto de quien solicita la adquisicin. Especulativa Se le puede considerar como una variante de la compra anticipada, debido a que se est considerando: que su objeto e inters sea seguro, eficiente, a precios bajos y buscando el beneficio, por supuesto con los riesgos que esto ocasiona. Recprocas Normalmente son usadas por el proveedor como medida de presin para el comprador, instaurando condiciones a su inters. Personales Son las que se ejecutan para la gente que conforma la empresa. Salvamento No es un tipo de compra, si no un abastecimiento y se refiere a cubrir una demanda con los excedentes que se tienen en otras reas.

Excedente Normalmente son utilizados para cubrir los requerimientos normales de toda organizacin, de tal forma de no detener las actividades normales, de igual manera son utilizados para cubrir emergencia y previsiones. Mercado Abierto Son compras de poco volumen en un mercado cambiante y se pueden conseguir fcilmente. Artculos relacionados Su adquisicin es en cantidades pequeas, y con actividades diferentes a la fabricacin. Especiales Son compras que no corresponden a la actividad cotidiana. Elementos especiales Es cuando se elige de un gran nmero de proveedores, el ms conveniente en cuanto a: servicio, precio, descuentos. Elementos de bajo costo Para este tipo de compras, se debe analizar los artculos en cuanto a su monto, calidad y necesidad que debe cubrir, con el fin de saber si son potencialmente adquiribles. Corporativas Estas las desarrollan los grandes consorcios o grupos trasnacionales, corporaciones para sus subsidiarias. Consolidadas Lo llevan a cabo los grandes grupos empresariales para sus sucursales o filiales. La caracterstica general de estas compras es que la inversin es grande y la decisin de compra es consultada con los usuarios del bien. ABASTECIMIENTO El abastecimiento es la actividad econmica que tiende a cubrir las necesidades de consumo en tiempo, forma y calidad. Apareciendo vinculado a la logstica y a la cadena 4

de suministro. La cadena de abastecimiento debe tener en cuenta la previsin de la demanda, la entrega de productos, disponibilidad, precio, etc. El proceso de abastecimiento incluye todas las actividades que permiten identificar y adquirir los bienes y servicios que una organizacin necesita para su operacin. En las empresas, el abastecimiento incluye la eleccin de un proveedor, la compra, la recepcin de la mercanca o servicio y en su caso mantenimiento de los inventarios. Los tipos de abastecimiento depende directamente de las necesidades ya sea de las empresas o las personas, es decir el fin para lo cual se requieren las mercancas: Materias primas.- Proveer de materiales y suministros para la fabricacin o transformacin de bienes y servicios. Mercancas de primera necesidad.- Para cubrir las necesidades bsicas de las personas en cuanto ha alimentacin y vestido. Para la comercializacin.- Hacerse llegar de bienes o artculos terminados para su venta.

1.1.2 PRINCIPIOS BASICOS DE COMPRAS Y ABASTECIMIENTO Tanto las empresas como las personas no realizan compras por gusto, sino que son el resultado del surgimiento de una necesidad, misma que deber ser detectada y ubicada para poder justificar que se efecte de una manera correcta y que satisfaga dicha necesidad, para ello es importante considerar 3 aspectos ya sea de manera formal en caso de las empresas o de carcter informal, cuando las personas requerimos de un bien o servicio: Organizacin: Organizar el servicio de compra con el fin de ejercer su funcin de una forma ms eficaz. Para ello, cada componente deber tener definidas sus misiones y tareas, as como sus objetivos y responsabilidades. Previsin: Implica definir y desarrollar tcnicas de compras. Y, en definitiva, estudiar en el mercado qu proveedor existe, los precios de los productos que necesitamos y cul es su evolucin y los objetivos de ahorro. Control: Establecer un sistema de control sobre las actividades del servicio de compras que permita contrastar los logros con los objetivos establecidos. Tambin tiene en cuenta cul es el coste general de obtener esos objetivos. Se construye un banco de datos sobre los 5

productos y sus costes sobre los proveedores y los servicios prestados, cuantificando los niveles de calidad, de precio, servicio y entrega. Las compras y por ende el abastecimiento se rigen por cinco principios bsicos, es decir por reglas que regulan el ejercicio de la compra: 1.- Calidad: La calidad de un producto, no indica que este hecho del mejor material, el que un artculo sea de calidad lo que implica es que ese artculo satisfaga una necesidad que se tenga. Si lo que se necesita es un material con una duracin intermedia, por ms que existan materiales de mayor duracin, estos no tendrn la calidad que se busca pues no satisface las necesidades. A lo anterior se le llama conveniencia, es decir que el producto tenga las caractersticas que le convengan a la empresa, dentro de estas caractersticas podemos encontrar el costo del material. Otro elemento que va implcito dentro de la calidad es la disponibilidad, es decir que el material o servicio sea fcil de encontrar y adquirir. Un factor que entra en escena y que es responsabilidad tanto del proveedor como del comprador es el Control de la Calidad, por el momento hablamos del control de la calidad desde el punto de vista del comprador, y es que ste es responsable de verificar que los artculos que adquiere cumplan con las especificaciones y caractersticas acordadas. La sistematizacin es un punto que incluye: la conjugacin de los artculos, las condiciones de calidad, las ventajas de deben proporcionar los posibles proveedores y los costos ms bajos; al unir estos elementos se pueden tomar decisiones en conjunto para una buena compra. 2.- Cantidad: La cantidad de lo que se debe comprar es un factor fundamental, en cuanto a la cantidad nunca debemos olvidar que generalmente el comprar por mayoreo reduce los costos de la mercanca pues podemos aprovechar ofertas y promociones, pero no hay que dejarse seducir siempre por este supuesto ahorro, pues debemos ser conscientes de que debemos justificar la cantidad que estamos comprando, teniendo que analizar si es realmente la que vamos a ocupar o no, pues varios gastos se van a generar a partir de la compra como es el almacenaje de la mercanca, costo que puede ser eliminado o reducido comprando solo lo que se requiere y en el momento en el que se requiere. El simple hecho de realizar un pedido ya es un costo para nosotros. La mejor manera de comprar la cantidad correcta en el pedido, est regulada por algunos factores que se deben considerar: Tipo de artculos 6

Tiempo de entrega Necesidad de pedido Precio unitrio de material o servicio Promedio de compra Del inventario Emisin de pedidos Costo de la transaccin Periodo de la compra Mantenimiento del inventario

Un factor a considerar tambin para la cantidad a comprar son las condiciones y tendencias del mercado, si los precios van a la alza se debe extender el lapso de incremento de las compras, pero si los precios van a la baja se recomienda disminuir las mismas. 3.- Precio: El precio es el valor monetario que se le pone a un bien o servicio y el cual sirve para determinar el valor de cambio para dicho bien o servicio. Es necesario buscar obtener el mejor precio por parte de nuestros proveedores, los cuales pueden ofrecernos descuentos o promociones para mejorar el trato. 4.- Servicio: El servicio se refiere al extra que nos da nuestro proveedor. Todo aquel plus que otorga el proveedor con la compra que no se refiere al precio conforma al servicio. Muchas veces debemos elegir no al proveedor que nos d el mejor precio a la hora de comprar, sino aquel que nos ofrezca aparte de un buen precio, el mejor servicio, en todo caso esta eleccin recae en el criterio del responsable de las compras, el cual deber ponderar los pros y contras al realizar su eleccin para despus poder justificar la misma ante la administracin. 5.- Proveedor El tener un proveedor competente e eficiente, nos encamina a llegar a tratos inteligentes en cuanto a calidad y servicio se refiere y por supuesto un mejor precio, sin embargo es difcil encontrar la conjugacin de estos tres factores. Normalmente el vendedor es quien busca al cliente potencial, el cual brinda sus servicios, pero surgen casos en donde el cliente es quin requiere de la asistencia de quien vende cuando surge una necesidad, para ello existen fases en la seleccin de las fuentes de adquisicin: Indagar todos los futuros y posibles lugares de suministro. Contar con informacin para aprobar a los posibles proveedores. 7

Tratar y elegir quin surtir un pedido. Examinar y tener tratos directos de comprador con vendedor. Duracin del proceso. Tiempo de entrega.

1.1.3 CENTRALIZACION Y DESCENTRALIZACION Una estructura centralizada limita la eficacia de la gestin de un empresario. La empresa es vulnerable y depende demasiado del personal calificado o de mayor preparacin: ofrece pocas alternativas de promocin y puede causar un efecto negativo en la motivacin o inters del personal. La descentralizacin aporta mayor eficacia y responsabilidad, cuando las unidades de negocio perifricas o regionales se encuentran situadas lejos de la unidad de gestin central, tanto si la empresa es comercial o industrial. Existe una cierta confusin respecto al trmino descentralizacin que a menudo se define como un mtodo dentro de la organizacin en la que normalmente se delegan responsabilidades especficas. Esto nos sugiere que la delegacin es slo un proceso de descentralizacin? La delegacin, como tal, se puede llevar a cabo de la siguiente forma: Los procesos de gestin y liderazgo se dividen en unidades pequeas. Los procesos de gestin se dividen de manera que existan responsables especializados para satisfacer al lder.

El primero supone delegar el liderazgo, en tanto que el segundo nicamente desarrolla un sistema de consulta a especialistas para ayudar al lder en la toma de decisiones. No obstante, sugerir que la descentralizacin no es sino el proceso prctico del concepto de delegacin, es bastante ingenuo, porque: La delegacin puede realizarse bien a nivel general o individual. Puede ser de forma permanente o solo temporal. Puede englobar tareas rutinarias de poca trascendencia o para la toma de decisiones estratgicas importantes en la poltica corporativa de la empresa.

En cambio, la descentralizacin es un aspecto mucho ms especfico que la delegacin ya que nos referimos a delegar autoridad y responsabilidad a unidades perifricas, independientes, dentro de una gran organizacin. La cuestin surge cuando hemos de determinar el grado de descentralizacin que hemos de implementar en una organizacin. 8

Existen ventajas tanto en la centralizacin como en la descentralizacin; todo es cuestin de sopesar las ventajas de una y de otra, respecto a las necesidades de la empresa. La descentralizacin se considera ms eficiente, pues centra el poder y la responsabilidad en los Delegados de las unidades de negocio perifricas, puesto que se supone que este delegado tiene las habilidades suficientes para tomar decisiones correctas. No obstante, existe el riesgo de delegar, cuando los mecanismos de control de la gestin no es el adecuado. ASPECTOS DE LA CENTRALIZACIN Una ventaja importante de una estrategia centralizada es la uniformidad de criterios en las operaciones. En algunas industrias esto puede llegar a ser ms importante que la capacidad de responder con rapidez, como decamos anteriormente, a los cambios de las condiciones locales. Las grandes industrias piensan que este criterio es el ms importante a tener en cuenta, ya que se enfrentan a responder cualitativamente al pblico objetivo y en donde deben mostrar ante el mismo la mxima consistencia y garanta. El centralizar, por ejemplo, los servicios Jurdicos que atienden los problemas que puedan surgir a todos los niveles operativos y contractuales de la organizacin, es ms rentable y eficaz que disponer de un abogado en cada una de las unidades perifricas. Si la fuerza de la empresa descansa en la gestin de un equipo de dirigentes en la unidad Central, una poltica centralizada puede ofrecer una mayor eficacia y un mayor realismo de sus capacidades. Con frecuencia, la funcin de una unidad informtica central para el proceso de datos de todas las operaciones de la empresa, donde stas estn normalizadas, permite un mejor criterio tcnico y una mayor eficacia. ASPECTOS DE LA DESCENTRALIZACIN Una de las ventajas ms importantes de la descentralizacin es la reduccin de los circuitos, tanto funcionales como econmicos, caractersticos en toda gran organizacin; es sobre todo una forma eficaz de reducir o eliminar un porcentaje muy amplio de prcticas o tareas innecesarias. Otra ventaja es la rapidez con la que se pueden tomar decisiones importantes al no tener que consultar constantemente a la unidad Central. La organizacin en su conjunto se

puede adaptar con mayor rapidez y eficacia a cualquier cambio que se produzca en su mercado o zona geogrfica. Quizs la ventaja ms importante de una estructura descentralizada es el clima y moral del personal de las unidades perifricas en la realizacin de su trabajo: aumenta la iniciativa y participacin de este personal y tambin la calidad de las decisiones. Un enfoque centralizado de la gestin, puede llegar a desconocer los cambios que se puedan producir en el entorno o condiciones locales donde estn ubicadas las unidades perifricas. En algunas industrias o comercios detallistas, por ejemplo, esto puede llegar a ser un factor importante, puesto que una organizacin descentralizada podr determinar polticas y tcticas ajustadas a las distintas regiones nacionales o pases forneos donde opera la empresa. En resumen 1. El dilema de la centralizacin frente a la descentralizacin es constante y necesita revisarse peridicamente a la vista de las circunstancias cambiantes de los elementos organizativos de la empresa. 2. Se trata de una cuestin de equilibrio y decidir lo mejor en funcin del tipo de empresa o industria, cultura organizativa y el escenario en que se mueve o se mover la empresa. 3. Los sistemas descentralizados siguen respondiendo al control central a travs de los sistemas regulares de informacin, estudios de mercado, programas de formacin, seleccin y rotacin del personal, etc. 4. La delegacin es la principal finalidad de la estructura de la organizacin y la forma en que se disea sta ser parte del carcter esencial de la organizacin. No puede existir una estructura basada en una nica opcin. La combinacin de ambas es necesaria. 1.1.4 POLITICAS Se denomina poltica de compras a los criterios y lineamientos generados desde la direccin de una empresa con respecto a las condiciones, plazos de pago, tipo de proveedores, etctera, que se aplican para realizar todas las adquisiciones de una empresa. Las Polticas de Compra formalizan el compromiso de las empresas proveedoras como consumidoras de productos.

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"Comprar es una ciencia" y "comprar bien es vender bien" son frases que bien pueden resumir la definicin de la funcin de compras. Importancia de esta poltica Tambin es importante de estar conscientes de la importancia de gestionar los negocios de forma cuidadosa y responsable, y es por ello que se han adoptado un conjunto de Valores esenciales y Principios de Negocio para regular las actividades e interacciones con los nuestros grupos de inters en todo el mundo, por lo que contemplan los siguientes elementos claves: *Mantener continuidad del abastecimiento. *Evitar duplicidad, desperdicios, obsolescencias de los materiales comprados. *Mantener los niveles de calidad de los productos. *Seleccionar los proveedores con las caractersticas necesarias requeridas para la empresa. Atender oportunamente los proveedores. *Recibir muestras y cotizaciones. *Anlisis y aceptacin de nueva lista de precios. *Revisar la base de datos. *Visitar la competencia al medio. *Negociar descuentos y condiciones de pago *Visitar los almacenes propios de la compaa. *Determinar la cantidad de compras, mediante previsiones de demandas, *Verificar el cumplimiento de las rdenes de compra en lo relacionado con las fechas, cantidades y calidades. *Revisar y renegociar el nivel de servicio de los proveedores. *Aplicar todas las estrategias de mercadotcnica. Los objetivos de las polticas representan lo que ustedes necesitan lograr a fin de obtener las metas establecidas. Los objetivos estn usualmente vinculados con una o ms unidades operacionales, son tpicamente de corto plazo, y estn ligados a los presupuestos anuales Necesitan ser revisados a medida de que las empresas y las autoridades responden a los cambios en sus recursos y ambiente. Al disear las polticas para el abastecimiento y distribucin, se debe de considerar:

las metas sean claras, confiables y reflejen la visin de los ciudadanos y de quienes las formulen; los objetivos de las polticas sean alcanzables, factibles, confiables, tcnicamente slidos, consecuentes con las prioridades del gobierno central. Dichos objetivos tienen que ser tambin social y polticamente aceptables.

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1.2 EL PROCESO PARA LA COMPRA Y/O ABASTECIMIENTO 1.2.1 ELEMENTOS DE LA COMPRA El proceso de compras nace en el mismo momento que se tiene una necesidad por algn producto o servicio, mismo que incluye los siguientes elementos para cubrir el ciclo de la actividad:

COMPRADOR

VENDEDOR

PRODUCTO O SERVICIO

ACUERDO

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Comprador Es la persona ya sea de forma individual o perteneciente alguna organizacin o empresa, la cual conoce de la existencia de las necesidades o requerimientos en la organizacin y que tiene la contienda de realizar la compra por medio de los mecanismos necesarios y requeridos para hacerse llegar del bien o servicio. Para cumplir dicha funcin es necesario que: investigue a los proveedores, analiza cotizaciones, apegndose a las polticas y normas establecidas por la empresa para realizar la compra. Vendedor Tambin conocido como proveedor, y es quin ofrece los bienes o presta los servicios, a travs de una orden de compra o pedido, misma que la estudia y de esta forma decidir que ofrecer al cliente de manera ms conveniente, de acuerdo a las condiciones del comprador. Producto o servicio Tambin conocido como: mercanca, artculos, insumos susceptibles de compra y es quin establece la relacin comprador-vendedor, ya que el primero requiere de dicho objeto para satisfacer su necesidad y el segundo es quin ofrece la entrega a cambio de dinero, normalmente. Acuerdo Es el acuerdo que surge de la relacin comprador-vendedor en el momento de acordar la adquisicin de un bien o servicio, y es donde se estipula las condiciones de pago, entrega y la obligacin de las dos partes para cumplirlo. 1.2.2 LA REQUISICION La requisicin de compra es el documento formal para solicitar debidamente autorizado al encargado o responsable de Compras la adquisicin y abastecimiento de cualquier producto o material requerido. Cuando se llega a una conclusin, y se toma la decisin sobre una compra, se solicita por medio de una requisicin, estas pueden ser de dos formas: 1. Documento en el cual se describa el pedido de algn material o producto, que se utiliza de manera formal y contina. 2. Memorndum, escrito por medio del cual se solicita un articulo o servicio, el uso es ocasional.

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La requisicin puede tener cualquier tipo de forma, sin embargo de forma general siempre contendr los siguientes elementos: a) Denominados principales La requisicin deber ser autorizada solo por la persona encargada para ello, a esto se le considera como poltica. Deber tener una descripcin detalla con las caractersticas especificas del bien o servicio que se desea de manera clara y comprensible para evitar malos entendidos. Es importante las fechas en las que se emite la requisicin, as como en las que se necesitan los artculos, materiales y/o servicios.

b) Accesorios Nmero de folio, impreso Volumen o cantidad de artculos, material y/o servicio Fecha de elaboracin rea y persona que solicita Autorizacin Nombre y domicilio del posible proveedor Tipo de transporte, ruta, lugar de recepcin Condiciones de entrega Cotizacin Y otro tipo de especificaciones especiales requeridas en el documento

c) Fines Dar a conocer al departamento de compras la necesidad de abastecimiento de un bien o servicio que requiere algn rea de la empresa. Tener el tiempo necesario para realizar la investigacin en cuanto a proveedores, y cotizaciones. Procurar con oportunidad encontrar el producto o servicio con las caractersticas solicitadas a precio convenido y bajo las normas de calidad.

d) Tipo Requisicin de materiales.- Es cuando dentro de la empresa se requiere del mnimo para continuar con las actividades ya sea de fabricacin o simplemente para la operacin normal de la empresa. Utilizacin continua.- Se requiere de un abastecimiento sin interrupciones, sin tomas los mnimos o mximos.

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EJEMPLOS:

CIA, EL TELAR, S.A. de C.V.

REQUISICION DE ALMACEN

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1.2.3 LA COTIZACION Y SU ANALISIS La cotizacin es el documento formal que establece el contacto con el cliente, a travs del que, en respuesta a su solicitud, se le informa: Las caractersticas del producto: denominacin tcnico comercial, posicin arancelaria, unidad de medida, cantidades a suministrar por partidas y totales, precio unitario, embalaje, etc. Los trminos de venta, que implican las condiciones de la operacin, condiciones de venta y de pago, monto total, modo de envo, puerto o lugar de embarque y de destino, fecha posible de entrega, entre otros. Referencias de la empresa: con antecedentes comerciales. El envo de cotizaciones puede realizarse va fax, correo, medios electrnicos, entre otros.1_/ El formato debe de contener las copias que le sean necesarias a la empresa,

1_/Fuente: El ABC del Comercio Exterior - Gua Prctica del Exportar / Mincetur

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El anlisis de la cotizacin se inicia precisamente cuando el departamento o rea encargada de las compras, solicita las cotizaciones a los posibles proveedores, considerando las especificaciones ya previstas en la orden de compra. El personal encargo de esta actividad utilizar todos los medio especializados y organizados con el objetivo de encontrar el mejor proveedor, considerando los planes y todas las posibilidades con las cuenta, as como seleccionar la ms conveniente. Al elegir un proveedor se deber actuar de manera imparcial, evitando favoritismo para alguno de ellos. El anlisis, como ya lo mencionamos, inicia cuando se determina la compra, su valor, su justificacin, que otros productos se pueden utilizar sustituyendo a otros, y los mtodos convenientes para comprarlos. Despus de realizar el anlisis, se procede a hacer la compra, por medio de la cotizacin. En algunos casos al evaluar la cotizacin , se pueden identificar con facilidad las mejores, esto sucede cuando los productos son uniformes, en cuanto a calidad y caractersticas, en estas situaciones se puede tomar una decisin rpida sin descuidar ningn elemento i situacin importante que repercuta en la compra. Para evitar posible errores, se puede elaborar una relacin de todos los aspectos a considerar para analizar las cotizaciones, mismos que deben de contener: a) Factores de costo: Precio de los artculos Transporte Instalaciones Contribuciones Condiciones de liquidacin

b) Fecha de entrega. c) Factores del producto: Volumen Calidad Detalles

d) Consideraciones legales Garantas Consideraciones de compra de acuerdo a las leyes

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1.2.4 EL PEDIDO U ORIGEN DE LA COMPRA El pedido es el documento en el cual se describen los productos o servicios a adquirir, mismos que son destinados a satisfacer los requerimientos de las empresas y quedan expresados de forma global todos los aspectos para poder tomar la decisin de compra con el proveedor, siendo el punto de partida para la elaboracin del contrato. El pedido o la orden compra deber estar debidamente foliada, de forma consecutiva, con la finalidad de dar seguimiento, control y pago. Normalmente este documento es elaborado por el rea de comprar o adquisiciones, ya que de ah deriva la informacin que integrar el contrato, como ya lo mencionamos. FINALIDAD 1.- Es un comprobante en el que el proveedor acepta la responsabilidad de abastecer por medio de la compra. 2.- Proporciona informacin para el rea de contabilidad. 3.- Se est en condiciones para que el almacn realice los preparativos de la recepcin. 4.- De igual forma se puede controlar la calidad de producto. 5.- Es una forma de aviso para que el rea correspondiente elabore la requisicin. 6.- Con este documento el rea de compras puede estar al pendiente de que se entregue a tiempo los bienes o servicios. REQUISITOS El formato de la orden de compra deber ser elaborado de manera clara, correcta y descriptiva, para que el proveedor pueda interpretar fcilmente los datos asentados en el documento, que son los siguientes: a) Nombre de la empresa o persona que solicita, con su respectivo nmero de folio para su pronta identificacin. b) Se deber anotar el departamento que recibir el pedido, anotando de preferencia las inciales de la persona encargada. c) Nombre y domicilio del proveedor. d) Lugar de recepcin de los artculos, as como descripcin para llegar a la direccin en la que recibirn el pedido. 18

e) Forma de pago: efectivo, crdito, plazo, otros gastos. f) Tipo de transporte para embarcar los productos, a cargo de quin ser el flete.

g) Fechas: de elaboracin de pedido, embarque y entrega. h) Dentro del cuerpo del pedido u orden de compra deber contener: cantidades, descripcin de los artculos, precios, reglas de facturacin, embarque y otras estipulaciones. i) Firmas: de elaboracin. Autorizacin, recepcin.

ASPECTOS A CONSIDERAR Legales. Cuando se establece un contrato entre comprador y un proveedor, surge la responsabilidad, y en el caso de que haya un problema, deber solucionarse ante la autoridad jurdica competente. Por esta razn es recomendable que el contrato se realice por escrito y que cuente con todos los requisitos mencionados para tener los elementos necesarios y comprobables ante cualquier situacin. Administrativos El departamento de compras deber tener los lineamientos para que la actividad se realice de la mejor manera posible, revisando que la orden este aprobada, justificada de donde se origino. Un pedido es consecuencia de una solicitud anterior, pero en muchas ocasiones son los comerciantes o clientes los que se dirigen mediante un modelo de pedido de forma espontnea y por iniciativa propia exponiendo su peticin o el formato de su pedido. Lo ms importante en este tipo de formatos de pedido es planificar anteriormente lo que se va a pedir. Por norma general suelen ser grandes listados de artculos con sus precios y sus unidades, o expresado en cantidades o cajas. Por lo tanto no queremos equivocarnos y requiere que repasemos concienzudamente una y otra vez el modelo de pedido antes de enviarse. Conviene tambin indicarle a la casa vendedora a la que enviamos el pedido que nos responda confirmndolo lo antes posible indicndonos tambin si existe algn problema de forma que tengamos un margen de maniobra para rectificar o hacer cambios. Los plazos de entrega y sistemas de envo tambin son importantes a la hora de hacer un pedido. No olvidarse del sistema de pago o cobro, si nos hacen descuentos por compras superiores a cierto nmero de productos o no. Formas de financiacin, comisiones, primas. 19

Todos estos aspectos son de mxima importancia en funcin de nuestras necesidades de venta o de adquisicin de productos. Otro dato importante dentro del pedido es conocer claramente los gastos de envo. Aqu el dato importante es conocer el peso, los gastos de embalaje, conocer si el peso que estamos pidiendo incluye el embalaje o se refiere al peso neto y no bruto. Conviene ajustar todos estos datos, o si se desconocen hacrselos saber dentro de la carta de despido. Ejemplos:

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1.2.5. EL CONVENIO DE LA COMPRA O ABASTECIMIENTO Cualquier convenio supone el acuerdo de voluntades entre dos o ms personas sobre cualquier punto en discusin o cuestin pendiente de resolver, es decir existe una discrepancia entre vecinos por los lmites de la propiedad de cada uno, entonces, estos para resolver la cuestin, primero la discuten y una vez que llegaron al tan ansiado acuerdo, los alcances del mismo sern volcados precisamente en un convenio que puede adquirir las siguientes formas: tratado internacional, convenio colectivo de trabajo o cualquier tipo de contrato que tiene por objeto recoger la puesta de acuerdo entre dos partes. En el aspecto comercial, uno de ellos es el vendedor y otro comprador, referente a la compra-venta de un bien y/o servicio, as como de todas las condiciones de compra y pago. Dicho acuerdo, es recomendable establecerlo por escrito, en forma clara y comprensible, para evitar problemas.

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El convenio, tambin pude ser denominado contrato, en la mayora de las veces puede realizarse en un plazo adecuado, con el fin de tener segura la adquisicin.

Desde el punto legal debe ser manifestado de forma legal para que este pueda surtir efecto y voluntad por las dos partes, por lo que tiene validez cuando: 1. Es aceptado y autorizado por un funcionario competente. 2. Que se estipulen responsabilidades para el oferente y para el demandante, la responsabilidad es fundamental que el proveedor entregue el artculo en las condiciones acordadas y con el comprador pague el precio por el bien o servicio, segn lo pactado. 3. Que se realice conforme a la ley. CONDICIONES El principal objetivo es precisar las responsabilidades de las dos partes. Una estipulacin que se recomienda establecer en el convenio, es que si el comprador no est de acuerdo al revisar el precio y la calidad, ser cancelado el convenio, otra contraria a la expuesta, es que el proveedor puede cambiar el precio sin previo aviso. Tambin es factible, estipular las sanciones a las que se har acreedoras cada una de las partes, por incumplimiento. Es posible que se transcriban las instrucciones que se manifestaron en la orden de compra.

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Es recomendable estipular todas aquellas posibles inconsistencias, que pudieran surgir en el convenio, ejemplo: no estar de acuerdo con los bienes y servicios, prdidas, roturas, precio. TIPO DE CONVENIO A) PRECIO FIJO Es el ms conocido, utilizado para adquirir cualquier bien y/o servicio. B) COSTO ADICIONABLE El precio pactado, puede variar durante la entrega del bien o la presentacin del servicio. C) CONVENIO ABIERTO Se establece por cada bien o servicio a un ao u otro plazo, hasta quiz sin l. D) CONVENIO CONDICIONAL Se hace la estipulacin, ya sea para el comprador o para el vendedor, ejemplo es el aseguramiento de la mercanca a cargo del proveedor, hasta recibirla en las instalaciones del comprador, u otra, el establecimiento de una garanta para el comprador. 1.2.6 SEGUIMIENTO DE LAS RDENES DE COMPRA La forma de seguimiento de las rdenes de compra hechas a los proveedores, la trabajamos bajo dos esquemas: Cundo sirve? A lo largo del desarrollo de cualquier proceso de entrega de mercancas o cuando se desee realizar seguimiento a las compras hechas a los proveedores. Por qu tenerla? Porque permite conocer quines son los proveedores y los que presentan equivocaciones en las entregas por medio de unos criterios especficos de calificacin. Adicionalmente, con la forma se puede hacer seguimiento a las fechas de entrega de producto y recepcin del mismo. Esta responsabilidad normalmente recae en el Departamento de compras, su labor no termina en la expedicin de la orden compra, sino que debe seguir la misma para verificar con los proveedores que han recibido el pedido y que han quedado entendidos los aspectos referentes al precio, la calidad, pero fundamentalmente, se debe vigilar la 23

secuencia al pedido hasta que el proveedor entregue la mercanca o preste el servicio. Aunque la obligacin de realizar el seguimiento, corresponde al departamento de compras, que es quien expidi la orden de compra, sin embargo, en algunas empresas delegan tal obligacin a otras reas, lo cual es discutible.

Vigilar el seguimiento a una orden de compra, incluye desde las relaciones que se establecen con el proveedor, hasta que es aceptada y se fija una fecha para entregar la mercanca o recibir la prestacin del servicio. En este sentido el departamento de compras puede intervenir en que el pedido sea recibido, antes de lo pactado. Para controlar la orden de compra se requiere: Hacer una relacin de los proveedores que no han surtido en la fecha pactada, el pedido a las instalaciones de la empresa solicitante Utilizar tarjetas llamadas tarjetas de avance, las cules se ocupan para controlar un nmero grande de rdenes. Dar su importancia o de la emergencia de que se requiera para el pedido. El departamento de compras, es quin tiene la responsabilidad de satisfacer la necesidad de los bienes y servicios que se requieran. El inicio del seguimiento se establece a la fecha de entrega del pedido, despus continua con la firma de enterado, por parte del proveedor y termina al ser surtido el pedido, si no hay devoluciones. El objetivo principal, es el seguimiento, es conseguir que la entrega se realice de conformidad con el plazo fijado en la orden de compra y en las condiciones acordadas. El encargado de compras debe seguir las rdenes diariamente.

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PASOS PARA EL SEGUIMIENTO DE LA ORDEN COMPRA El primer punto, que deber ser el ms importante es establecer un control para las rdenes de compra en su totalidad: Iniciando con aquellas que no han sido surtidas por parte del proveedor. Si la fecha de cumplimiento se realizar prximamente, se debe confirmar con los proveedores, para verificar si la mercanca ya ha sido enviada, o bien, si el servicio se prestar en fecha cercana, que en la pactada. Si existiera un problema en la entrega o en la prestacin del servicio, el rea de compras deber tomar la decisin, de esperar o elegir otro proveedor para surtir el bien o preste el servicio. El encargado del almacn deber comunicar al rea de compras que el pedido ha sido recibido. De igual forma el rea que solicito el abastecimiento, deber informar que la mercanca fue entregada, o bien que el servicio se est prestando. Es importante que el rea de compras, pida la colaboracin de los dems departamento, cuando lo requiera, en el caso que existiera algn problema en cuanto: incremento de precio, cantidad, calidad o servicio. La conclusin al proceso debe de manifestarse de manera formal de la siguiente manera: El departamento de control de calidad deber emitir un dictamen en el caso de materiales, de igual forma los de ingeniera o mantenimiento, dando su opinin al respecto o su visto bueno.

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1.2.7 TERMINACION DE LA COMPRA O ABASTECIMIENTO Este punto se entiende como la conclusin del proceso, identificndolo con la estera entera satisfaccin de la entrega de los bienes o el servicio otorgado. Esto sucede cuando los bienes o la mercanca se estn utilizando y el servicio est operando como es debido. Es decir se cumplieron las obligaciones contradas en el convenio o contrato entre el comprador y el proveedor. PROCESO DE LA COMPRA

AREA SOLICITANTE

SURTE PEDIDO

REQUISICION DE COMPRA

ENTREGA EN EL ALMACEN DEL CLIENTE

DEPTO. DE COMPRAS

ASEGURAMIENTO DE CALIDAD

RECABA COTIZACION

APROBAD O

SI

INVENTARIO
ELABORA CUADRO COMPARATIVO

INFORME DE ENTRADA ORDEN DE COMPRA

CONTABILIDAD

PROVEEDOR

PAGO

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2. EL SISTEMA DE INFORMACION PARA COMPRAS Y ABASTECIMIENTOS 2.1 RELACIONES DE LA FUNCION DE COMPRAS Y ABASTECIMIENTOS CON LA ORGANIZACIN

Actualmente es necesario tener una clara visin de los objetivos y principios bsicos de la funcin de compras, que nos permita adaptar las decisiones acertadas que toda empresa moderna requiere, ya que los esfuerzos coordinados de una organizacin, que ejecutan diversas labores necesarias para lograr el objetivo final estn interrelacionadas. La funcin de compras, que abarca todas las labores necesarias para gestionarse materiales, abastecimientos y servicios para la organizacin, se desarrolla en conjunto con los esfuerzos de la funcin de las reas que integran la empresa como lo es: de produccin para manufacturar o procesar el producto; con la de ventas de distribuir; y todas las otras plazas con sus debidas actividades, ejecutando su parte cada quien de tal forma de lograr un esfuerzo integral debidamente organizado y definido. DIRECCION Iniciamos, con el rea ms relevante en la organizacin, que es la relacin con la Direccin que mediante reportes oportunos de las actividades de compras en lo que se refiere a la totalidad de sus funciones por determinado perodo de tiempo y los conceptos por grandes rubros. Estos reportes tienen elementos estadsticos de los mercados de insumos y la posicin de la organizacin ante stos lo cual nos permite la evaluacin y toma de decisiones para el mejor desarrollo global de la organizacin. De esta forma las partes que integran el ciclo completo de la funcin de compras, serian las siguientes: DEPARTAMENTO DE COMPRAS CONSIDERACION ORIGINAL DE LA COMPRA Lo primero es decidirse si se debe comprar cierto artculo o contratar el servicio, el precio, la calidad y rendimiento, definir cantidades de acuerdo a nuestros requerimientos y el momento adecuado. ORIGEN DE LA REQUISICION DE COMPRA Una vez que se tiene la decisin de adquirir algo, se realiza la solicitud por medio de una requisicin que deber estar debidamente autorizada, siendo el punto de partida para la compra y donde se finca el compromiso bajo ciertas condiciones. DETERMINACION DE LAS FUENTES POSIBLE El rea de compras ser la responsable de llevar a cabo la adquisicin, considerando los conocimientos y experiencias con los proveedores, para determinar quien ser quien surta la orden, debiendo formalizar por escrito la cotizacin. 27

SELECCIN DE LA FUENTE Posteriormente, compras deber elegir al proveedor adecuado, mismo al que le confiara la orden dependiendo del anlisis que se llevo a cabo. TRFICO Y RUTAS Otro de los aspectos de relevancia que realizar el departamento de compras, es seleccionar el mtodo ms econmico y confiable en los cuales se realizar el transporte de la mercanca, esto en el entendido de que el proveedor no tenga este servicio. EMISION DE LA ORDEN DE COMPRA Cuando se llega a un acuerdo con el proveedor, todos los compromisos debern ser claros y completos en la orden de compras, de tal forma que quede establecido el compromiso entre la empresa y el proveedor. Normalmente esto se lleva a cabo por escrito y con todas las copias necesarias para involucrar a las reas competentes. RASTREO Y ABASTECIMIENTO DE LA COMPRA En este punto nos referimos a revisar el cumplimiento que el proveedor adquiri con la empres, con la finalidad de asegurar la entrega pactada y en el tiempo programado, esta actividad normalmente la realiza el rea de compras. Es cierta forma es un trabajo molesto, pero necesario, de tal forma de tener antecedentes de posibles proveedores incumplidos o que incurran en alguna otra anomala. AREA USUARIA O ALMACEN RECEPCION E INSPECCION Bsicamente es recibir el material o servicio solicitado, ello se realiza con una supervisin fsica para determinar si llego lo que se manifieste en la orden de compra, normalmente lo realiza un rea distinta a compras en conjunto con almacn. La inspeccin puede ser el conteo o la revisin del taln de entrega, pruebas de laboratorio, con el objeto de determinar la calidad e inclusive realizar una inspeccin aun ms tcnica. CONTABILIDAD VERIFICAR FACTURAS Y PAGOS Esta actividad la realiza el rea de contabilidad y consiste en verificar lo facturado, de ello depende el pago al proveedor. Las facturas requieren de procedimientos: 1. Verificar a travs de los documentos si el material facturado corresponde al entregado. 2. Comparar la orden de compra que los precios y acuerdo estn conforme a los establecidos. 3. Comprobar su correccin matemtica.

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En el caso de que existieran variaciones, es responsabilidad del rea de compras, dar solucin a los casos que pudieran presentarse. ALMACEN CONTROL DE MATERIALES E INVENTARIOS Este trabajo podra realizarlo un equipo especializado en el manejo de almacenes, debido a que comprende el abastecimiento suficiente y correcto y con la calidad requerida. Los niveles de inventarios consisten en un lmite mnimo y mximo de existencias, el primero busca la continuidad de la operacin y el segundo est determinado por limitaciones de espacio, economas y necesidad de utilizacin. El control de inventarios, influye de manera decisiva en la eficiencia de abastecimiento, as como el estudio que lleva a cabo el departamento de compras sobre los mercados. ANALISIS DE VALOR E INVESTIGACION DE LAS COMPRAS Con este anlisis se busca el perfeccionamiento de las compras, procurando de la mejor manera el abastecimiento. Considerando lo siguiente: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Establecer lo que se debe de comprar Precio Razn de los artculos Otras alternativas Mtodos de adquisicin La mejor forma de abastecimiento

DISPOSICIONES DE SOBRANTES Y DESPERDICIO DE MATERIALES Existen tres formas de realizar esta actividad: 1. Reutilizado por otras reas de la empresa. 2. Devolucin al proveedor original 3. Destinarlo para la venta de compradores de material usado. ADMINISTRACION AUDITORIA PERIODICA AL DEPARTAMENTO DE COMPRAS Este trabajo lo realiza personal especializado, tiene como objetivo supervisar los procedimientos, seguidos durante el proceso de la operacin de abastecimiento y en caso de existir desviaciones, dar aviso a la administracin para que aplique las medidas correctivas.

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ADMINISTRACION DE LAS COMPRAS Es organizar y supervisar que se cumplan las actividades y las responsabilidades propias de las compras, de tal forma de mantener informado al personal sobre los objetivos y conservar las relaciones con todos los trabajadores, la finalidad obtener cooperacin para el logro de todo lo prefijado. REQUERIMIENTOS FISICOS PARA COMPRAS No solo depende del tamao y complejidad de la empresa, sino tambin de la importancia que para la organizacin represente la funcin de compras, para ello se requiere de: 1. 2. 3. 4. Medios de comunicacin que faciliten su labor. Sala de espera confortable. Un nmero adecuado de personal. Que exista las buenas relaciones con otros departamentos. DIRECCION

AREAS USUARIAS

ADMINISTRACION

COMPRAS

CONTABILIDAD

ALMACEN

2.2

CONTROL DE LA CALIDAD EN LAS COMPRAS

El departamento de compras de cualquier empresa es el principal responsable de que los materiales o servicios que se obtienen sean de la ms alta calidad y que cumplan con las especificaciones que las reas solicitantes requieren.

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La calidad en las compras incluye: El tiempo de entrega, el cual debe ser en el momento acordado ya que si no se cumplen las especificaciones de entrega ocasiona un retraso en la produccin o en la implantacin de algn proyecto, lo cual es perdida para la empresa. La calidad en las compras se sujeta a 3 puntos: Comprar el producto o contratacin del servicio adecuado. Tener material disponible en el tiempo adecuado. Pagar el mejor precio.

La calidad debe estar expresada desde las materias primas que se obtienen hasta el producto final, por lo que, es necesario llevar un control de calidad adecuado durante el proceso de transformacin. En cuanto a las especificaciones, es necesario que el departamento de compras haga las descripciones necesarias en los requerimientos que se entregan al proveedor ya que mientras ms especfico es el requerimiento en cuanto a las caractersticas del material o servicio solicitado, mayor la probabilidad de obtener lo deseado. Por todo lo anterior es de mucha importancia que el departamento de compras realice una seleccin de proveedores adecuada, ya que segn la relacin con los proveedores es como se obtendr el material especfico, en el tiempo adecuado y con el precio adecuado. La calidad y las especificaciones con que se realice la obtencin de los materiales o servicios en una empresa son de gran importancia, ya que, la calidad de sus materias primas determina la calidad de su producto final. En ese orden de ideas, se entender que el control de calidad en las compras, no es aquel que se implanta o designa para que en todo momento, se adquiera el mejor producto del mercado, atendiendo puramente el aspecto tcnico o econmico, si no aquel que se encuentra diseado para comprar el artculo, que exactamente es requerido para satisfacer las necesidades de uso.

2.3 IMPORTANCIA DE LA CLARIDAD EN LA INFORMACIN DE LA SOLICITUD DE COMPRAS. La solicitud o requisicin de compras, es el origen para el desarrollo y la aceptacin de la orden de compras, detallando en un listado todos los artculos que se desean comprar.

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Las requisiciones debern contener: 1. 2. 3. 4. 5. La descripcin completa del artculo. Se debe de precisar la cantidad. La fecha en que se requieren. L a fecha mxima entrega Y lugar de la entrega.

Cuando el material sea solicitado para su ingreso al almacn, estar supeditado a la cantidad que hay en existencias y el tiempo promedio, que durar el material solicitado, esto con objeto de auxiliar al comprador a determinar si la cantidad solicitada, deba aumentarse o disminuirse, segn las condiciones que prevalecen. En cuanto a la cantidad de documentos, esta deber ser por cuadrplicado: El original para el departamento de compras. 1ra copia, para contabilidad. 2da. Copia, para el almacn de materiales. 3ra. Para el rea que solicito el material.

Es importante considerar que pueden existir varios documentos para iniciar un proceso de compra, con el objetivo de que la persona interesada tenga la facilidad de avisar al departamento de compras la necesidad que se tiene de obtener un determinado bien. La solicitud de compra puede ser elaborada por cualquier persona que pertenezca a la empresa, pero solo algunas de ellas podr firmar de autorizacin. En cuanto a la adquisicin de bienes de capital, se tiene para ello un tratamiento especial, ya que ese tipo de solicitud deber ser firmada por el Director en donde se origina o propietario, el siguiente paso es obtener la autorizacin del comit o consejo de adquisiciones. El tipo de compras de capital, tienen la caracterstica de una aplicacin contable distinta y por tanto fiscal, ya que implica un aumento a los bienes o activos de las empresas, debido a que generan una inversin a ms de un ao, mientras que los materiales por tener que transformarse dan lugar a una inversin a corto plazo. En cuanto al programa de requerimientos: En este tipo de actividades, se engloban en forma detallada las necesidades, existen varios tipos entre ellos estn, un listado de partes y materiales para fabricacin, precisando los requerimientos de cada producto en forma desglosada, sealando en el programa la cantidad de artculos a elaborar en un tiempo determinado, por lo que es conveniente establecer un contrato en este tipo de compras, esto antes de confirmar los programas de transformacin, debido a que se tienen que recabar las debidas autorizaciones. 32

Existen tres tipos de programas de elaboracin: 1. Programa confirmado, cubre un periodo corto y tiene cierta flexibilidad. 2. Programa a largo plazo, es medular para la planeacin futura, sin embargo no puede ser utilizado como base para celebrar contratos que no sean revalidados. 3. Rectificaciones o Confirmaciones, que representa la cantidad mxima de productos o el periodo ms largo para el cual se encuentran capacitados los directores, respecto a comprometer a la empresa por anticipado. La cantidad confirmada podr no siempre coincidir con la cantidad a pedir, ya sea por efectuar ajustes relacionados con posibles desperdicios durante la fabricacin. En el punto tres: La primera esta autoriza un convenio de compra por una cantidad fijada de productos o por un determinado perodo de frecuencia. La segunda etapa, se refiere a calcular la cantidad de requerimientos de componentes y materiales que sirven para implementar en programa, lo cual se lleve a cabo utilizando la lista de partes y materiales que forman cada producto. Referente a los inventarios fsicos realizados, los registros de almacn, la programacin de la produccin, todo de acuerdo a las necesidades de utilizacin y los mximos y mnimos estipulados, dan origen a la solicitud de compras. Esto es cuando se han actualizado los registros, se compara la cantidad de unidades en existencia con la mnima posible, si las existencias fueron inferiores a ese mnimo determinado se realizar la anotacin correspondiente, posteriormente se emite una lista de los artculos que es necesario adquirir, combinada con otra informacin que pudo haberse especificado en el programa, como puede ser la cantidad de unidades en existencia durante un lapso precisado, los pronsticos de consumo. El nivel ptimo de inventarios, puede volverse a calcular tomando en cuenta las ltimas cifras de consumo, antes de determinar si se debe o no solicitar un nuevo pedido. Los procedimientos anteriores referentes a las requisiciones, no acaban con la responsabilidad que tienen los funcionarios de compras, respecto a verificar la calidad y la clase de los artculos solicitados, su cantidad, su costo y la fecha en que deben ser recibidos.

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2.4 DIVULGACIN DE ACTUALIDADES TECNOLOGICAS Y APROVECHAMIENTO DE OPORTUNIDADES. Es importante sealar que el ser humano siempre ha tenido la necesidad de procesar grandes cantidades de datos que se genera en sus actividades, de tal forma de tenerlos organizados y bien definidos con la finalidad de obtener la informacin de manera inmediata y estar en posibilidades de tomar las decisiones correctas, es por ello que durante aos el desarrollo de las maquinas y la tecnologa ha permitido este tipo de actividad y sigue creciendo. En lo que respecta compras y abastecimientos la informacin que se genera es de tal magnitud que los avances tecnolgicos son y seguirn siendo de vital importancia. Una pregunta central para tratar este punto es en relacin a qu tanto podemos esperar de la funcin de compras dentro de la organizacin. Como parte de los profundos cambios que las organizaciones han tenido que realizar desde hace algunos aos como consecuencia de la transformacin de la economa mundial, la funcin de compras est cambiando en su propia naturaleza, organizacin y responsabilidades. Algunos de los cambios que estn reformulando el plano industrial a nivel mundial, y con l, el de la funcin de compras de una organizacin competitiva para los 90's son: A. Ya no es posible hablar de que un slo pas o bloque domina la escena de los negocios internacionales. B. La calidad y precio de los productos provenientes de naciones como Japn han probado tener un irresistible poder de atraccin sobre los consumidores de todo el mundo. La calidad japonesa y sus tcnicas de control de inventarios estn siendo ampliamente estudiadas y hasta cierto grado, imitadas incluso en los Estados Unidos. C. Casi todos los negocios se estn viendo en la necesidad de aprender a operar en un mercado mundial nico. D. Los avances en los sistemas de transportacin y de comunicacin ponen a los proveedores extranjeros casi tan cerca como los domsticos y las sesiones de negociacin con proveedores extranjeros se hacen cada vez ms comunes para los ejecutivos de compras de las grandes industrias. Los rpidos avances tecnolgicos han redirigido ciertos aspectos de los negocios y de la educacin tcnica y han creado una demanda de nuevos especialistas en la funcin de compras. La implementacin de sistemas informticos de los procesos ha abierto la puerta de la era de la informacin. La informacin, los datos y hechos especficos estn siendo generados, 34

colectados, difundidos y analizados a velocidades soadas apenas hace una generacin. Esto ha conducido hacia una mayor divisin del trabajo. De un lado estn quienes se encargan de colectar y transmitir la informacin, y en el otro lado, aquellos que toman decisiones basadas en la interpretacin de los datos. Las aplicaciones generales del procesamiento de datos en la funcin de las compras y abastecimientos, se refiere a la automatizacin del trabajo normal de oficina, y las aplicaciones especiales referentes a los sistemas de soporte de decisin, pretende facilitar la planeacin, as como la toma de decisiones, generando una mayor eficiencia del personal de cualquier organizacin. Individualmente o en combinacin, estos cambios tienen profundas implicaciones para la funcin de compras ya que son retos que, de saberlos manejar adecuadamente, representan grandes oportunidades de desarrollo para la organizacin. Los administradores de compras y sus equipos de trabajo estn siendo llamados a jugar un rol activo en la "administracin" del cambio. No es una exageracin el decir que el qu tan bien ayude la funcin de compras a ajustar a la empresa dentro de las fuertes tendencias de la economa mundial, ser determinante para la rentabilidad e incluso la sobrevivencia de la misma empresa. 2.5 PLANEACION Y PROGRAMACION DE LAS COMPRAS Informacin Empresarial en Tiempo Real? Planeamiento de Cadena de Suministro Integrado Globalmente? Planeamiento y Programacin Avanzadas de las compras y abastecimiento? Cmo puede usted saber lo que realmente necesita? Sin duda una planeacin integrada puede ayudar. O tal vez el problema es con sus proveedores. O quizs no est utilizando la capacidad que le provee su organizacin. Para determinar lo que realmente necesita, primero debe comprender la administracin de su cadena de compras y abastecimiento. La planeacin de las compras, constituye un problema complicado, cuando los tiempos de espera son prolongados, especialmente cuando los proveedores sealan fecha de entrega de los materiales, posteriores a la fecha en que se pensaba concluir con los productos terminados. En cada empresa u organizacin existen amplias variaciones, por lo tanto, no resulta factible establecer un solo conjunto de acciones para poder planear o programar, sin embargo existen pasos que se siguen en toda institucin, estos son: 1. La identificacin de necesidades. 2. La seleccin de las mejores opciones. La planeacin sistemtica requiere de una recopilacin de datos, la determinacin de metas y objetivos y la formulacin de planes, tanto generales como detallados para alcanzar los objetivos dentro de las polticas establecidas. 35

Respecto a las compras y abastecimientos la planeacin representa una parte de la responsabilidad del encargado de compras, quien en ocasiones es auxiliado por investigadores, as como personal por servicios de compra. Los pasos para comprender de la mejor forma estas dos bsicas, e importantes acciones y actividades, que as mismo van de la mano: Primero recordemos lo qu es planeacin. De una forma concreta y sencilla, podemos definirla como: El proceso de seleccin de acciones o caminos para llegar al objetivo determinado, en una empresa, u organizacin. PLANEACION A NIVEL CORPORATIVO Ha existido mucho inters en la planeacin a nivel corporativo que podra describirse como un intento sistemtico para planear el futuro de la organizacin en conjunto, el prever las amenazas y las promesas que el futuro tiene reservado, sobre varios supuestos respecto a cmo haya de ser dicho futuro, el trazar estrategias para asegurarse que la empresa est debidamente protegida independientemente de que pudiera suceder. Otros trminos, que en la prctica parece ser que tienen implicaciones similares son, la planeacin a largo plazo; la planeacin a intervalos largos y la planeacin estratgica. Dicha planeacin, la necesitan ms las grandes organizaciones dentro de medios ambientes cambiantes. Si se pensara que el futuro hubiere de ser muy similar al presente, de todas maneras sera muy til la planeacin de dicho futuro, pero evidentemente se le dedicara menos atencin en contraste a la planeacin, que se hace cuando las condiciones estn sujetas a cambios bruscos. La planeacin estratgica a largo plazo deber tomar en consideracin tanto el insumo de materiales, as como los productos terminados y en ocasiones se deber incluso dar preferencia a los primeros. Ser necesario que la funcin de compras recopile mayor informacin, deber proyectarse hacia el futuro, dedicando generalmente un esfuerzo a la planeacin si es que haya de hacer til contribucin a la planeacin futura de la organizacin de la cual forma parte, y en efecto deber hacer sus propios planes para asegurar el abastecimiento a largo plazo, ms que emplear su propio tiempo en problemas de ndole inmediato que posiblemente podran haberse evitado. a) Investigacin al rea de compras Segn Fearon se define como: la investigacin sistemtica y la bsqueda de informacin que haya de mejorar la actuacin de la funcin de compras Cierta cantidad de investigacin sistemtica es realizada como parte normal de un proceso de compras.

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Antes de tratar con un nuevo proveedor o seleccionar un contratista para un proyecto importante o tomar una decisin final sobre la inversin en un equipo costoso o la adopcin de un material novedoso, habra de esperarse que un departamento de compras competente realizara un cierto tipo de investigacin crtica o que tratara de descubrir nuevos datos o asimilar informacin pasada. Por ejemplo cuando surge una escasez repentina, o cuando existe un incremento en precio inaceptable o en respuesta a otras situaciones excepcionales como pudiera ser un cambio en la legislacin que gobierna las transacciones comerciales o una modificacin en el tipo de cambio. Pero existe un problema relativo a la administracin de compras al organizar la investigacin: Los rpidos adelantos en la tecnologa Los cambios en la estructura de la economa La continua evolucin del medio ambiente complejo dentro de la cual se toman decisiones de compra ha hecho a este problema ms urgente.

Por tanto existe una tendencia creciente para un departamento de compras ms grande el incluir, conjuntamente con el personal de compras, personas a quienes se les contrata de tiempo completo para que realicen investigaciones sistemticas y bsqueda de informacin que les ayude a mejorar la actuacin respecto a compras. Las personas encargadas de compras deben captar que el personal de investigacin habr de interferir con la forma como efectan sus compras. El personal de otros departamentos podr contribuir, por ejemplo los ingenieros dedicados al control de calidad podrn auxiliar en la evaluacin de proveedores. La mejor forma para mantener un inters vivo podra ser el tener diversos enfoques operando simultneamente, tambin en el caso en que el personal no sea de tiempo completo. Una vez organizado un esfuerzo relativo a investigaciones de compras, por tiempo completo o parcial, una tarea adicional para los administradores de compras es seleccionar los temas de investigacin. Estos podran ser: Cambios futuros que pudieran afectar las operaciones. Datos actuales que podran ser tiles para los compradores. Sistemas y mtodos de Programacin.

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La funcin del departamento de compras es obviamente comprar, todos los insumos para la produccin y el funcionamiento de la empresa u organizacin. En muchas organizaciones los compradores han tomado la vanguardia para lograr la estandarizacin. Las ventajas de las compras en gran volumen no pueden aprovecharse si no existe la estandarizacin. Muchas empresas compran productos especiales cuando en realidad los productos estandarizados podran funcionar tan bien como los otros, costar menos, permitir una entrega ms rpida, ahorrar valioso tiempo administrativo relativo a compras, permitiendo que los inventarios se reduzcan. El precio podr ser lo que ms interese al comprador, pero el precio por s solo tiene poco significado, lo que interesa es lo que recibe a cambio del precio. El precio, se logra obtener de varias maneras. Para artculos estndares de bajo volumen los precios se obtienen de las listas y catlogos de los proveedores. Un segundo mtodo para establecer el precio es la negociacin, implica el regateo entre el comprador y el vendedor, llegando a un acuerdo. El tercer mtodo de obtener el precio es a travs de una solicitud de ofertas. Los agentes de compras gubernamentales estn obligados a permitir que todos los proveedores calificados hagan ofertas. Al ejecutar esta accin, se elegir al proveedor ms conveniente. Programacin de compras. Conjunto de acciones con un orden o secuencia determinada, y su ubicacin en el tiempo. Probablemente sean los requerimientos del departamento de produccin, los que generen el programa de abastecimientos. Donde quiera que esas funciones se efecten, las relaciones bsicas de compras son las mismas, tenemos que: Cumpliendo con los programas de abastecimiento o dando razones para solicitar cambios. Estando alerta a los desarrollo del mercado y rendir un aviso oportuno de los cambios que puedan influir en los programas y planes. Desarrollando informacin presupuestada de los abastecimientos y de los mercados, y programando las entregas si se tiene asignada est responsabilidad. La programacin, la planeacin y las compras, estn estrechamente relacionadas, su principal utilidad consiste en mantener al agente de compras completamente informado de los planes futuros de manera que pueda actuar efectivamente.

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b) Compras programadas Estas tienen un lugar definido en los procedimientos de compras. Usadas apropiadamente tienen las siguientes ventajas: Reduce el papeleo por medio de la eliminacin del uso de requisiciones de compras. Hacen necesario planear las compras en una base de largo plazo y general para una ventaja mayor de precio. Proporciona el medio de control efectivo de los bienes comprados en grandes cantidades. Estimula, el examen riguroso de las situaciones de un solo proveedor con el objetivo de obtener eventualmente fuentes adicionales de abastecimiento.

En general hay tres tipos de situaciones de abastecimiento que llevan en si mismas a la programacin o las compras planeadas. 1. Una es cuando la habilidad para escoger una o ms fuentes de abastecimiento est restringida. Tales casos incluyen aquellos en los cuales un diseo puede ser establecido para un producto particular que requiere la compra de un cierto nmero de componentes. Estos componentes pueden ser demasiado al principio para encontrar los proveedores de menores costos. Una vez que estas decisiones estn hechas, todo el negocio, cuando menos por un periodo razonable, debe estar colocado con los mismos proveedores con el fin de amortizar los costos de herramentales no repetitivos. De manera similar puede haber requerimientos para los cuales la aprobacin de ingeniera cubre solamente a un proveedor. En tales casos la entrega continua de las requisiciones de compras que llevan la misma leyenda aumenta el volumen de papeleo, que debe ser manejado sin alterar la situacin de compra. 2. De la misma manera los "programas", deben ser establecidos por periodos limitados. En los cuales los precios cotizados por los proveedores sean sustancialmente los mismos, que todos sean capaces de proporcionar entregas satisfactorias. El aspecto importante en tales situaciones, es la distribucin apropiada de los negocios entre proveedores en un periodo, en un lugar del establecimiento, de cualquier orden de compra individual. 3. El tercer tipo de programa, cubre materiales similares y partes compradas del mismo grupo de proveedores pero con diferentes especificaciones y nmero de existencia a diferentes nmeros de estilo. Estas compras incluyen aquellas relacionadas a otras requisiciones compras a granel en un mercado de precios fluctuantes con variaciones entre proveedores y artculos en los cuales el comprador est en proceso de efectuar un cambio de fuente de abastecimiento. 39

c) Programacin La cuidadosa programacin de entregas para evitar el exceso o dficit de existencias, se obtiene mediante la intima cooperacin con los departamentos en donde se realizan los proyectos, se fijan o cambian los programas, se ejercitan controles de materiales y se formulan requisiciones. Sera posible mediar la contribucin de compras mediante: La frecuencia de la escasez del material por compras. El grado en el que los inventarios puedan reducirse por las transacciones con aquellos proveedores cuyas promesas de entrega son ms confiables.

LA PLANEACION Y LA PROGRAMACION DE COMPRAS SIRVE PARA: Evitar demoras. Optimizar costos. Controlar la Calidad. Controlar inventarios. (Especficamente en la programacin) La planeacin se inicia: o Obtencin de informacin a base de una investigacin. o Identificacin de las necesidades. o Seleccin de proveedores. o Puesta en marcha de la accin. La planeacin y la programacin, como ha sido entendible se puede dar en diferentes niveles: Corporativo Por Empresa Por departamento Suponiendo que una organizacin realizar un anlisis de materiales (tcnica de planeacin e investigacin), la cual, su finalidad es la de mejorar todo lo concerniente a compras y los resultados relativos al control de inventarios mediante una investigacin sistemtica. El primer paso sera; decidir si se debe tener como meta conseguir un costo de compras ms bajo o si se desea un nivel de inventario menor, tratar de reducir los costos en las partidas que representan un elevado valor monetario. Segundo; Se crea un equipo, que este formado por integrantes de los departamentos requeridos.

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El tercer paso; consiste en seleccionar cuales materiales se sometern a anlisis. El anlisis de Pareto, mejor conocido como el ABC, generalmente es el punto de partida. El anlisis ABC frecuentemente es utilizado como base de polticas de control de inventarios como por ejemplo: Los artculos de tipo C se habrn de pedir una sola vez al ao, los artculos de tipo B, 4 veces al ao; y los artculos de tipo A una vez al mes o cada 15 das, segn las necesidades de la organizacin. Tales polticas implican mantener vigilancia sencilla para los artculos de inventarios tipo C, en tanto que se requiere una funcin ejecutiva para el control de los artculos tipo A. El anlisis est ms bien dirigido para propiciar el control a nivel ejecutivo. El periodo de programacin especialmente, tiene un lmite, la planeacin no, pues es una actividad continua que vara de acuerdo a los cambios en la produccin o en el mercado de los insumos. d) LOS COSTOS Estn presentes: En Tcnicos, operarios (personal en general) Espacios o Almacenes. Pero esto contribuye a optimizar los costos por lo que deben considerarse parte del proceso productivo.

2.6 INFORME DE SURTIMIENTO Y REVISION DEL MATERIAL ENTREGADO El Informe de surtimiento: Constituyen un medio bsico de comunicacin dentro de la empresa y dentro del rea de compras, dadas sus numerosas interrelaciones, bsicamente los informes pueden ser dirigidos a la gerencia, intradepartamentales o interdepartamentales, y sus propsitos son: 1) Comunicar la informacin. 2) ayudar a evaluar al proveedor y 3) autoanlisis. Revisin del material entregado En cuanto a la revisin del material entregado se efecta con la determinacin de calidad mediante la inspeccin y sus beneficios son la reduccin de prdidas y una mayor satisfaccin por parte del cliente.

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La revisin del material entregado, es una de las ltimas etapas en la operacin de las compras, refirindose a la recepcin de los artculos, su revisin y verificacin para posteriormente su aprobacin para el pago. La inspeccin se ocupa de ver que los materiales recibidos sean los correctos, que estn en condiciones aceptables y en las cantidades solicitadas. Existe una copia que el rea de compras le ayuda a efectuar este trabajo, que corresponde generalmente al personal de este departamento, al de inspeccin o al del rea que emplea el material. Estn son los datos que la administracin superior desea y necesita saber y que bern estar en los informes respectivos: El valor de las compras realizadas durante el perodo que se trata, clasificadas por categoras de material. Lo que cuesta el funcionamiento del rea de compras. Qu existencias hay y en qu situacin se encuentran. La administracin no tendr que insistir ante el rea de compras para que le someta un informe sobre las reducciones de costos obtenidas mediante la aplicacin de modernas tcnicas de compras. El propio ejecutivo de compras se encargar de que la administracin superior conozca rpidamente estas realizaciones, ya que en ellas, reposarn su reputacin y su empleo. 2.7 ARCHIVO HISTORICO DE COMPRAS Y ABSTECIMIENTO Es importante sealar que la funcin de comprar es casi tan antigua como la historia del hombre. Se inicio cuando el hombre por primera vez troc o cambi un bien propio por el de un congnere y siempre ha sido una funcin bsica, importante para las actividades y el bienestar del ser humano, tanto en el mbito personal como en el de sus ocupaciones organizadas. De tal forma es aconsejable conservar, como comn mente lo denominamos, en un archivo, parte o toda la documentacin que se origine, del proceso de compras, la finalidad es tener la informacin que podra ser utilizada en el futuro de las transacciones realizadas. Los documentos pueden resguardarse en carpetas, mientras que los medios electrnicos son el medio, que hoy en da, resguarda la informacin de forma ms segura, ordenada y de fcil consulta. Los archivos debern proporcionar referencias para investigacin, planeacin, seleccin de proveedores, estadsticas de los controles de calidad, esto debe incluir:

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 Informacin tcnica de productos y materiales, datos econmicos de industrias proveedoras. Bibliografa en administracin de compras, Gerencias Comerciales y Asociaciones Industriales relacionadas con la organizacin. La oficina de compras ha de ser una especie de oficina central para todos los vendedores que acudan a ella. Este grupo se ocupa de una posicin sobremanera estratgica a causa de sus ntimas relaciones con los grupos de ingeniera y produccin, por una parte, y sus estrechos y continuos contactos con un gran nmero de diversas fuentes de suministro externas, por la otra, que le permiten proponer sugerencias positivas a otros departamentos de su propia empresa respecto a materiales nuevos, perfeccionados o reemplazantes o a posibles mejoras de diseo y especificaciones. Este grupo se halla en una posicin sumamente estratgica para crear y conservar la buena voluntad de gran cantidad de firmas comerciales, muchas de las cuales son clientes actuales o potenciales, tanto como proveedores. Es por ello que el archivar documentacin tiene como objetivos principales: Mantener y recordar los acuerdos de la compra. Orientar al personal de compras en sus gestiones y decisiones. El archivo debe de contener datos reales, referentes a los productos y las mercancas; pudiendo auxiliarse, como guas de compra, de las publicaciones proporcionadas por los proveedores, las asociaciones comerciales y otros grupos de la industria, as al reunirse datos de material, tiene que hacerse una seleccin porque de lo contrario se formar una biblioteca de aspecto impresionante, pero irrelevante de poca calidad. 2.8 EL PROCESO ELECTRONICO DE DATOS EN LA PLANEACION DE CAMARAS, PROGRAMACION Y CONTROL DE CONSUMOS. Como lo hemos venido mencionando anteriormente, una de las tendencias actuales de la funcin y el proceso de compras es la creciente utilizacin de tecnologa informtica. El uso generalizado de sistemas y aplicaciones de tecnologa informtica tiene un gran impacto en las operaciones de compra de todas las organizaciones pero, lgicamente, tiene mayor importancia en las organizaciones ms grandes y complejas. Lo cual consiste, en adaptar en los medios electrnicos de elevada agilidad de registro y capacidad, el trmite e impresin de la informacin estadstica. En este sentido, las aplicaciones ms comunes relativas al proceso electrnico de datos en la planeacin, programacin y control de compras son:

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 Sistemas de informacin y redes que integran las funciones individuales del rea de compras y que, adicionalmente, permiten relacionar ms estrechamente a las funciones de compras con otras reas o departamentos funcionales de la organizacin. Aplicaciones analticas que facilitan anlisis mucho ms profundos y precisos sobre toda la informacin necesaria para el proceso de toma de decisiones de compras. Para tal efecto, el desarrollo de estaciones de trabajo con computadoras en donde los compradores pueden analizar detalladamente la informacin es un elemento bsico. Generalizacin del uso de cdigos de barras que facilitan enormemente la exacta identificacin y manejo de los materiales adquiridos Uso del intercambio electrnico de datos que en varias formas se est convirtiendo en un punto comn para ciertos tipos de operaciones de compras.

El problema que enfrenta toda organizacin a implementar un Proceso Electrnico de Datos (PED), es la resistencia al cambio por parte del personal, lo cual hable en ocasiones de la ignorancia y falta de comunicacin dentro de la organizacin. Por supuesto para que funcione adecuadamente el PED, es necesario que exista buena comunicacin y claro dar atencin a opiniones e ideas, para lograrlo es conveniente efectuar reuniones, en grupos pequeos y que el orden de los asuntos sean controlados por las autoridades empresariales. Los pasos fundamentales para un programa de planeacin y de control que lleven a disfrutar del sistema PED, son los siguientes: Identificar objetivos clave. Desarrollar un catlogo que contenga las aplicaciones potenciales del PED, refirindose a las reas de aplicacin, el objetivo y tipo de funcin, ahorros y beneficios, as como la inversin requerida al implantar el sistema. Analizar el potencial de beneficios y utilidades. Considerar la instalacin y el proyecto, esto es elaborar un calendario para la implementacin de todo el sistema, considerando: compra de equipo, capacitacin y puesta en marcha. Que el proyecto e instalacin del sistema sea flexible y adaptarse a las nuevas innovaciones tanto de procedimiento como tecnolgicas. Reconocer inflexibilidades. Seleccin de personal. Influencia del PED sobre el control de los inventarios. Definicin del control de inventarios. Operacin dinmica, integracin de toda la informacin necesarias y de utilidad para la formacin del sistema PED. 44

2.9 IMPORTANCIA DE LOS ALMACENES Su importancia radica en la necesidad de contar con existencias ante cualquier eventualidad y no caer en costosas situaciones de tener que parar la fabricacin y el retroceso de perder un cliente por no contar con la mercanca requerida. Los inventarios se mantienen por dos razones: 1) La economa 2) Seguridad De la economa se puede decir que habr ms ahorros al momento de comprar en mayor cantidad de bienes, de los que se requieren en ese momento. La seguridad, implica tener inventarios de soporte para prever incertidumbres en la demanda o entrega, protegindose contra la inseguridad y retraso. Las empresas mantienen inventarios porque les conviene, en el sentido de no perder a un cliente, no detener el proceso de produccin. Las ventajas obtenibles de un almacenaje tcnicamente concebido, se traducen en reducciones de costos en los siguientes casos: Reduccin de riesgos y aumento de la seguridad personal. Satisfaccin y elevacin de la moral en el personal. Incremento en la produccin y mayor utilizacin de la maquinaria de produccin. Mejor aprovechamiento del espacio disponible. Reduccin de costos de manejo. Reduccin de la existencia. Ms fcil supervisin y realizacin de controles fsicos y administrativos. Disminucin de errores y confusiones. Disminucin de prdidas e inutilidades Facilidad de acomodacin a cambios de condiciones. Su importancia tambin estiba: En el control mismo de los inventarios de insumos de produccin, ya que es en ellos donde se recibe y resguarda la materia prima que la organizacin adquiere a sus proveedores. La seguridad de los productos terminados en espera de ser embarcados a los diferentes clientes. Las caractersticas de seguridad y proteccin de los almacenes estn directamente relacionadas con los productos que resguardan. Por lo que representa su importe dentro de los estados financieros, dentro de este rubro puede decirse que en una empresa industrial entre el 25% y 30% del total de sus activos est representado por el rengln de los inventarios, en tanto que en las empresas comerciales puede llegar al 80% e incluso ms alto. 45

 Por el costo del dinero. Normalmente, una parte de los recursos aplicados en los inventarios provienen de crditos de la banca, lo cual representa un costo elevado para las empresas. Por el IVA, el impuesto al valor agregado pagado al efectuar las compras representa una inversin por lo que respecta a las mercancas almacenadas en tanto estas no sean vendidas y permitan su recuperacin. Por el impuesto sobre la renta, se destaca el siguiente aspecto, en cuanto a esta materia, todas las compras que efecte una empresa son deducibles. Si el almacn no est organizado, se corre el riesgo de que se lleven a cabo compras de algo que si hay en existencias, y por lo mismo, las utilidades del ejercicio sern menores, en igual medida a su monto, pero que habrn de ser mayores posteriormente porque habr ingresos por su venta ms no habr deduccin alguna por concepto de las adquisiciones, por haberlo sido con anterioridad. Por sus relaciones con terceros, Este departamento es uno de los que tiene mayor contacto con las personas ajenas a la empresa. De ah que resulta imperativo el buen servicio y la cordialidad en el trato, ya que de otra manera se habr de reflejar en la prdida de ventas y en una recuperacin lenta de las cuentas y documentos por cobrar, debido a que los clientes no reciben el servicio y el trato que consideran merecer de la empresa. Justo a tiempo, Esta est etapa es una nueva corriente en los negocios, ha permitido dar mayor relevancia a los almacenes debido a que las empresas quieren tener la certeza de contar con sus proveedores para un abastecimiento justo a tiempo cuando lo necesitan, de tal forma que los inventarios puedan ser optimizados, evitando una sobre inversin en los mismos que llegue a crear un problema financiero a grandes alcances. 3. SELECCION Y CONTROL DE PROVEEDORES

3.1 INVESTIGACION DE PROVEEDORES NACIONALES Y EXTRANJEROS Normalmente cuando se tiene definido el producto a adquirir, lo primero que pensamos en donde comprarlo o con quin, el cuestionamiento anterior nos lleva a realizar una seleccin preliminar para elegir los ms factibles de que cumplan con las necesidades que tenemos y estar en posibilidades de solicitar sus cotizaciones. Para ello partimos de la siguiente forma: I. Seleccin preliminar de las fuentes de abastecimiento.

Como ya lo mencionamos el primer paso despus de tener definido el articulo o servicio a adquirir, es llevar a cabo una seleccin preliminar de los posibles candidatos a los cuales podramos dirigirnos para realizar nuestras compras o por lo menos solicitarles las cotizaciones correspondientes, partiendo de la siguiente forma:

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1. Fuentes de informacin Para hacer una eleccin preliminar, puede ser clasificada considerando los impresos disponibles en el rea de compras. a) b) c) d) e) Directorios telefnicos clasificados Gua de compradores Registros Proyeccin de datos filmados Catlogo y literatura de publicidad

2. Fuentes de contactos personales y la experiencia Bsicamente nos referimos al trato personal, es decir el contactar a los candidatos para establecer una reunin y llegar a los acuerdos correspondientes: a) b) c) d) e) II. Entrevistas con vendedores o representantes de los fabricantes Fuentes internas de especialistas ndices del archivo de proveedores Organizaciones de compras Muestras o exhibiciones comerciales Caractersticas de los artculos.

Hay ciertos hechos bsicos que deben ser conocidos, acerca de lo que ha de ser comprado, antes de que puedan tomarse los primeros pasos hacia la seleccin de la fuente, son elementos que en s mismos califican o descalifican a ciertos tipos de proveedores como probables y estrechan as, el campo de la seleccin. a) Clasificacin de las industrias y comercios Primero es necesario conocer, cuales son las industrias o empresas que producen o venden el o los artculos requeridos, tan pronto como esto es conocido, de esta forma el nmero de proveedores se reduce a un grupo de compaas que integran esa rama, as como las referencias de los registros o los directorios comerciales, muchos de los cuales estn clasificados por industrias o entidades, mismos que proporcionaran una lista de los nombres y localizaciones de las posibles fuentes de abastecimiento. b) Disponibilidad comercial del producto Hay muchos artculos que son fabricados de manera estndar, de los cuales solo son para cubrir los inventarios, otros con caractersticas diferentes para cubrir la demanda, aunque solo se hacen con volmenes y especificaciones especiales y los elaborados de acuerdo a la orden del cliente y son de magnitudes y presentaciones especiales. c) Cantidad que ha de ser comprada Si la cuanta requerida es pequea, moderada o grande, podemos decir que son trminos relativos, debido a que un nmero mil puede ser grande en un caso y pequeo en otro; 47

pero deben de ser considerados en relacin al tamao fsico del producto, a su valor unitario y por supuesto a las facilidades de elaboracin o entrega, que las fuentes potenciales tengan disponibles. Si la cantidad es pequea, moderada o grande, influir decisivamente para escoger el tipo de fuente que debe ser considerada; si va ser un distribuidor o un fabricante, es necesario determinar si va ser un producto grande, moderado, mediano o pequeo, aunque muchos elaboradores no estn equipados para producir grandes cantidades a precios competitivos, sino que estn ms capacitados, para producir en lotes pequeos que sus competidores mayores. d) El tiempo como elemento de la compra Cuando el tiempo disponible para la produccin es igual o mayor al mnimo necesario para su transformacin, las fuentes potenciales lgicas sern lo elaboradores (asumiendo que se requieran las cantidades que han de fabricarse)y suponiendo que las rdenes, an en proceso del productor, permiten las entregas, referidas frecuentemente a tiempo preferente, mismas que fluctan ampliamente y en determinado momento, son una reflexin del tiempo de procesamiento, ms el estado que guarda los registros de rdenes y el abastecimiento de materiales. III. Fuentes de informacin respecto a los proveedores.

Una vez determinada las caractersticas que los proveedores deben reunir, el paso siguiente ser que fuente de abastecimiento se tiene disponibles, el conocimiento de ello constituye un prerrequisito para cualquier compra efectiva. Dentro de las fuentes normales, consideradas como principales se incluyen: 1. 2. 3. 4. 5. 6. IV. Catlogos Revistas profesionales Directorios de empresas Representantes de ventas Visitas a las empresas de los proveedores Muestrarios Localizacin geogrfica de la fuente.

Esta poltica descansa sobre dos bases: La primera, una fuente local puede ofrecer un servicio ms confiable que otras que se encuentran localizadas a grandes distancias, es importante sealar que las entregas a tiempo seran en oportunidad y cmodas. La segunda, para preferir fuentes locales de abastecimiento, descansa sobre aspectos bastante razonables, pero menos evidente, ya que la empresa le debe mucho a la 48

comunidad regional, que es donde vive la mayor parte de sus empleados y donde se desarrollan sus actividades. V. Fuentes de abastecimiento en el extranjero.

El abastecimiento en el extranjero siempre debe de tomarse en cuanta en un pas como el nuestro, pas que carece, la mayor de las veces, de tecnologas sofisticadas para poder crear productos de alta calidad. Es decir, que hay que importar de otros pases aquellos materiales o servicios que necesitamos cuando no los podemos adquirir dentro de nuestro pas. Al abastecernos del comercio internacional, es decir, aquel comercio extranjero que ofrece los productos que nosotros necesitamos y que no los podemos conseguir dentro de nuestro pas, debemos de tener en cuenta un gran nmero de obstculos y restricciones que se nos presentan al querer importar algo de los otros pases al nuestro; como son los diferentes idiomas, costumbres, trmites burocrticos, impuestos, prolongados tiempos de espera, formas de transportacin, incertidumbres en los mercados monetarios internacionales (o sea, que si subi el dlar o que no ha subido o que se desplom y ni hay quien levante la moneda norteamericana, o que las tasas de inters subieron, etc.) Todo lo anterior constituye verdaderos problemas que se pueden suavizar un poco mediante las siguientes recomendaciones: La primera: Se recomienda que se utilicen los servicios de un importador para resolver dudas respecto a la calidad, disponibilidad, aceptacin de la corporacin, etc. La segunda: Se proseguir negociar directamente con los representantes o dueos de las empresas a las que les queremos comprar los materiales que necesitamos. COMPRAS DE IMPORTACIN: Aqu es importante resaltar un aspecto muy interesante y que en un momento dado favorece a nuestras empresas, es el aspecto de los tratados de libre comercio que sostiene nuestro pas con otras naciones como por ejemplo Chile, Estados Unidos, Canad, Japn, Unin europea, entre otros pases, de los cuales se logra la estimulacin de las importaciones con la reduccin o en su caso una anulacin de tarifas aduanales en diversos productos, materias primas y/o servicios, el chiste es saber con que pas se puede realizar la transaccin para que pueda desembolsar nuestra empresa la menor cantidad de dinero posible, siempre cuidando que lo que compremos sea de la calidad requerida, que se nos sea entregada en el menor tiempo o en el tiempo establecido, y dems, ahora con los adelantos tecnolgicos en comunicaciones y transportes, es posible, y an ms se facilitan las transacciones porque solo debemos de dominar bien un idioma: el ingls, adems de manejar toda transaccin en moneda norteamericana: el dlar. 49

Cristbal del Ro en su libro Adquisiciones y abastecimientos nos dice que Es evidente el crecimiento en el volumen, diversidad de materiales y productos procedentes de pases extranjeros, lo que demanda la inclusin de fuentes extranjeras de abastecimiento, en el campo competitivo de las compras industriales, lo que requiere la comprensin de muchas circunstancias y problemas no esperados relacionados con las compras de importacin. Los problemas no esperados a los que hace mencin dicho autor son los siguientes: Aspectos inusitados: Los problemas peculiares de las compras de importacin, se relacionan en mucho mayor grado, que en el caso de las compras nacionales, con la naturaleza y las costumbres del extranjero, pues la moneda y el cambio, la documentacin, condiciones de pago, calidad y aceptacin, seguros, controles, restricciones oficiales, impuestos y transportacin, son elementos esenciales. La consideracin de la naturaleza y las costumbres de la gente, son importantes, porque falta y debe crearse, la alta mutualidad de intereses y comprensin que existe en el comercio nacional, que proviene del lenguaje comn, la ciudadana, las leyes y las costumbres. El conocimiento del pas exportador, su historia, su estabilidad poltica, clima, poblacin, ciudades, peritos importantes, moneda, productos principales, importaciones, exportaciones, as como sus mercados y problemas, tienden a proporcionar una comprensin del deseo y capacidad para comerciar, la honradez de sus tratos, y como cumplir sus compromisos. a) Cambios de tipos fluctuantes. Las divisas extranjeras, incluyendo el riesgo de devaluacin inesperada por capricho o no de un gobierno, cargos por intereses o cambios, su influencia en los mtodos, costos, y de los pagos, no tienen paralelo en las compras nacionales. Hay varias razones, en el origen, por las cuales es importante para un comprador, determinar la calidad de las mercancas, como es el pago mediante una carta de crdito, que casi invariablemente antes de recibir los artculos, coloca al comprador en una difcil posicin para buscar el ajuste, quiz porque lo adquirido no est de acuerdo con las especificaciones y para que se someta a los reglamentos de las aduanas del pas, cuando ya la distancia de por s crea muchos problemas en las compras de importacin, adems las visitas, aunque muy deseables para una compra efectiva, no se pueden hacer con la misma facilidad y la periodicidad al centro de negocios del abastecedor, para apreciar sus recursos y su personal, independientemente de que el tiempo de entrega, es ms dilatado y menos definido que en el comercio nacional. b) Seguros contra el riesgo de guerra. Es una proteccin parcial; pero no ampara contra la imposibilidad del exportador de embarcar o de recibir las mercanca por el importador, con motivo quiz a accin gubernamental. Debe de entenderse claramente, que el seguro de 50

guerra suele cubrir, por lo general, al embarque contra los riesgos mientras circulen por el mar; por lo tanto, la posibilidad de guerra no es uno de los riegos implicados en la compra de importaciones. El comprador debe saber las tarifas aduanales y contingentes de importacin, fluctuaciones de las monedas, as como los voluminosos y exigentes detalles que se requieran, para la fcil ejecucin y entrega, de acuerdo con sus contratos. c) Reglamentacin gubernamental. El gobierno impone ciertos controles a la importacin de mercancas, tanto para hacer cumplir las restricciones aplicadas de cuando en cuando, como para cobrar derechos de importacin que se exigen por todas las mercancas que no estn especficamente exentas, segn las leyes aduanales corrientes y las rdenes del ejecutivo (relativos a acuerdos de comercio recprocos) adems, los gobiernos extranjeros suelen pedir a sus exportadores que obtengan licencias para la accin correspondiente, a veces con el fin de estimular a diversas industrias o a la produccin de ciertos artculos, con distintos reglamentos aplicables, segn la naturaleza y cuanta de las mercancas que se exporten; a veces segn el pas de destino que ofrezca el comprador. d) Documentacin. Es costumbre que se requieran documentos no usuales en las transacciones nacionales, respecto a las compras directas de importacin con carta de crdito, contra la cual el vendedor extranjero gira y obtiene el pago en el pas de origen, o a la presentacin de una letra de cambio sobre el comprador nacional, en un banco del pas, en general, un poco antes de que se reciba lo adquirido. e) Conocimiento del embarque. Debe ser limpio de carga a bordo, emitido por la compaa de navegacin, aceptando el embarque y detallando la cantidad, descripcin y marcas de las mercancas que se van a transportar. La cantidad exacta debe especificarse, como si no hubiera cargado y contado el embarcador, que con frecuencia aparece en el Conocimiento del embarque por ferrocarril dentro del pas, donde el derecho al material que ampara suele transferirse por endoso. f) Certificado de origen. Es una declaracin para fines de entrada en las aduanas del pas importador, certificado en el pas donde se han originado las mercancas. En algunos casos, se requiere certificado de origen para cumplir con restricciones o controles especiales y en algunos otros, porque los transbordos en camino, pueden oscurecer la identidad del verdadero pas de origen. g) Certificado de peso. Cuando el kilaje ha sido determinado por un pesador independiente, autorizado, una oficina del gobierno o algn particular, hace uso del certificado de peso, como base para determinar la cantidad embarcada. h) Certificado de anlisis. Algunos artculos se compran con base en anlisis qumicos o de otra naturaleza, tambin de especificaciones de un analista o ensayador oficial, lo cual ser la base para determinar la calidad para aceptacin o arreglo, segn se haya dispuesto en el contrato de compra. 51

i) Certificado de inspeccin. Identifica el material exacto embarcado, contra los otros documentos o el contrato. j) Pliza o certificado de seguro. Este documento es una parte importante para todos los requisitos de embarques de importacin; es el tipo de seguro y su importe, se harn de acuerdo con los convenios entre el comprador y el vendedor, los riesgos cubiertos precisamente en la transaccin especfica y aquellos inherentes a los trminos generales de que se trate o costumbres comerciales. k) Marcas de bultos. Los importadores deben de familiarizarse con las marcas que exigen las autoridades portuarias y aduaneras; tanto para empaques internos como para externos, como botes, botellas, cajas, rollos, bolsas, etc. que deben de transmitir esta informacin, en detalle al embarcador, para que le sirva de gua y como inclusin en las facturas. l) Pagos. Para obtener la adquisicin ms ventajosa, el comprador debe tener conocimiento de las monedas extranjeras y familiarizarse con los procedimientos, de algunos mtodos de pago de mercancas importadas. Es esencial que reconozca el hecho de que muchos pases imponen y modifican, de cuando en cuando, por razones polticas o econmicas, restricciones y controles en el usos de sus monedas. 3.2 SELECCIN DE PROVEEDORES Y COTIZACIONES En toda Organizacin real siempre existirn los proveedores, ya sean de productos o servicios, independientemente de la actividad que realice esta organizacin. Los Proveedores como su nombre lo indica, proveen a la empresa u organizacin de los productos y/o servicios necesarios para el desempeo de su actividad, tanto principal como complementaria, por ejemplo: En una fbrica de ropa el recurso principal adquirido a los proveedores es la tela, y un recurso complementario sera la papelera adquirida para llevar cuentas, facturas y registros; ambos en ese caso seran proveedores de la misma organizacin en distinto nivel pero a la vez necesarios. Cuando una empresa (organizacin) ya tiene establecido el mtodo para escoger a sus proveedores es ms fcil determinar la eficacia, eficiencia y los beneficios reales que estos traen a la organizacin. Cuando la empresa no tiene definido este aspecto existen unos pasos que aunque no son de rigor u obligatoriedad vale la pena tener en cuenta. Antes que nada debemos tener claro el mercado, nicho y actividad de la empresa, as como sus necesidades reales existentes, partiendo de eso: 1. Las necesidades se deben determinar, esclarecer y clasificar segn su nivel de importancia para la organizacin, es decir, los insumos principales y los complementarios.

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2. Establecer la formalidad, es decir, una forma segn la cual la empresa va a buscar a los proveedores, ya sea por medio de licitacin o pidiendo cotizaciones directamente. Para esto es necesario, casi obligatorio contar con bases y justificaciones reales, partiendo de la generacin de histricos de consumo de los insumos, frecuencias de uso y duracin de las cantidades previstas, as sea realizando un estimado si es por primera vez, si no, se entiende que existe cierta experiencia y conocimiento. 3. Diseo de formatos: En una organizacin el orden y coherencia en la comunicacin interna es vital para evitar malos entendidos y burocracias ajenas a esta, teniendo esto en cuenta se debe disear un formato nico variable para la solicitud de requisiciones al departamento correspondiente, con el fin de que quede constancia escrita y tangible de lo solicitado, lo aprobado y lo realmente adquirido. 4. Evaluar las posibles existencias, inventarios o reservas: Si ya existen antecedentes, o algn tipo de reservas en inventario, un stock as sea mnimo es importante recabar la informacin de su tiempo de consumo, duracin en bodega, precio de compra y sobre todo el proveedor al que le fueron comprados esos insumos, esto se puede combinar con el pase anterior, El Diseo de Formatos. 5. Pre - seleccin de Proveedores: Teniendo claras las necesidades, ya se debe tener una idea de quienes podran ser los proveedores de la organizacin, teniendo en cuenta que el mtodo escogido sea el de solicitar cotizaciones directamente (La forma por medio de licitacin es variable aunque no difiere mucho de esta, sin embargo en otro post la explicar). 6. Establecer las Polticas, Normas y Reglas a tener en cuenta y calificar para escoger a los proveedores: No se debe confundir con el diseo del formato para la comunicacin interna; Recordando que se tiene ya una lista de posibles proveedores, el siguiente paso es definir los puntos a tener en cuenta para la escogencia del elegido, es comn crear un formato tipo matriz y en el colocar un nmero determinado de aspectos a tener en cuenta y segn el tipo de proveedor asignarle un puntaje, por ejemplo: Tomar en cuenta la fecha de entrega, la calidad, la garanta, el material, el costo y otros. Con base en estos ir calificando a cada uno de los pre - seleccionados. 7. Calificacin Primaria de los Proveedores: Con formato hecho, cotizaciones recibidas y lista de necesidades se puede realizar la calificacin primaria de los proveedores, y segn el puntaje o calificacin obtenida escoger por ejemplo a 3 proveedores para el siguiente paso. Es vital tener en cuenta todos los aspectos y no generalizar, ya que no es lo mismo escoger un proveedor para papelera que un proveedor de concreto para construccin. 8. Identificacin de Proveedores Clave: As como en la vida no siempre el que mas trabaja es el que tiene ms dinero, para la organizacin no siempre representa una economa aprovisionarse del que le brinda los menores costos, porque esto puede ser a expensas de la calidad. 53

9. Comunicacin de dos vas: Teniendo claro el proveedor el proveedor de inters es bueno reunirse con l, y hablar de los beneficios que para ambos traera esta eleccin; adems de que siempre se debe mantener una estrecha relacin, y estar en la posibilidad de hacer, aceptar y modificar sugerencias respecto a la cadena productiva que vayan en pro del aumento del rendimiento y eficiencia de la misma, cadena que conecta a estas dos partes. 10. Eleccin o vuelta a empezar: Si todo sali bien y se logro un acuerdo benfico para las partes, se tiene al proveedor idneo, sino, sera bueno efectuar una retro-alimentacin, modificar estos pasos segn la organizacin y volver a empezar, aunque claro, no necesariamente desde Investigacin de proveedores NACIONALES Y extranjeros. Cuando se desconocen los posibles proveedores, se puede recurrir a organismos pblicos y privados que existen en nuestro pas tales como A.N.I.E.R.M. (Asociacin Nacional de Importadores y Exportadores de la Repblica Mexicana A.C.), las Cmaras de Comercio e Industria, el Banco Nacional de Comercio Exterior, la Secretara de Comercio, etc. Agregados comerciales de las Embajadas de otros pases, organizaciones especializadas como JETRO de Japn, dedicadas exclusivamente a la promocin de los productos de su pas, exposiciones, etc. Mxico tiene un gran nmero de pases, consejeros comerciales en sus embajadas. La mayora de los departamentos de adquisiciones mantienen archivos sobre los proveedores. Estos archivos son fuentes valiosas de informacin, ya que contienen datos sobre el desempeo del proveedor en operaciones anteriores relativas a ordenes similares. Algunos departamentos de adquisiciones visitan las plantas de los proveedores principales para tener informacin de primera mano sobre las instalaciones de que disponen para cumplir la orden y sobre la calidad del trabajo producido. Algunos proveedores envan pelculas cinematogrficas, transparencias y folletos que describen sus instalaciones. En la seleccin de proveedores y cotizaciones, generalmente se procede a consultar y elaborar un listado de proveedores disponibles en el ramo deseado, y dicha recopilacin puede generarse a travs de diversas fuentes: a) Experiencias que la compaa compradora haya tenido. b) Contacto con agentes vendedores. c) Catlogos y publicaciones d) Anuarios de Cmaras industriales. e) Ferias, exposiciones y convenciones.

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Luego de la ardua tarea de los vendedores, el primer desafo de la empresa es superar exitosamente la etapa de cotizacin. En otras palabras, el primer paso es realizar una cotizacin segn el requerimiento del cliente que permita que el negocio se lleve a cabo. El proceso de cotizacin, tambin llamado proceso de presupuestacin, tiene como objeto comunicarle a nuestro cliente cual es el precio de un determinado producto antes de proceder a fabricarlo. Por supuesto, no se puede determinar el precio de un producto sin conocer el costo del mismo. El tema costos es muy amplio, y no entraremos en ese terreno en esta oportunidad. Ahora bien, una vez que se conocen los costos, se procede a la cotizacin de los productos. A continuacin, se enumeran los pasos que componen el proceso de cotizacin: Relevamiento de las especificaciones del producto Desarrollo y factibilidad de fabricacin del producto Clculo de los costos directos Clculo de los costos indirectos Clculo del beneficio esperado Generacin de la propuesta comercial para el cliente

Relevamiento de las especificaciones del producto El primer paso es de suma importancia, cualquier error generado en esta etapa se arrastrar hasta el final del trabajo. Por tal motivo el relevamiento de las especificaciones debe ser sencillo pero minucioso, no podr dar lugar a duda alguna. Es recomendable que el relevamiento se realice a travs de un formulario (ya sea impreso o digital) para no olvidar ningn dato de importancia. El formulario podr variar segn la familia de producto, por ejemplo para los productos editoriales se necesitara un formulario muy distinto al que se necesita en la industria del packaging (estuches y cajas, tambin llamados plegadizas). Desarrollo y factibilidad de fabricacin del producto En esta etapa se disea el proceso de fabricacin que tendr el producto y se analiza si la empresa est en condiciones de cumplir con lo requerido por el cliente. Cualquier error en esta etapa repercutir directamente sobre el costo de fabricacin. Clculo de los costos directos Los costos directos son aquellos que se pueden relacionar directamente con un trabajo en particular. No existiran si no se realizara dicho trabajo. Estos costos se dividen segn su naturaleza: Materiales Terceros Comisiones Impuestos 55

Costos indirectos Existen costos indirectos productivos y no productivos: Los productivos son los costos que generan los procesos productivos que realiza la empresa (cauchos, qumicos, supervisiones, etc.). Los NO productivos son costos de procesos que no participan directamente con la fabricacin del producto. Por ejemplo el departamento de calidad, el depsito, la comercializacin, la financiacin, etc. Clculo del beneficio esperado El clculo del beneficio esperado est directamente relacionado con la fijacin del precio de venta. Es tarea de la persona encargada de la presupuestacin, calcular los costos para la fabricacin de un producto, pero es tarea del Departamento de Comercializacin o de la Direccin, establecer el beneficio que se pretende obtener. He aqu la diferencia entre precios y costos, que no muchas empresas discriminan. Si bien no existe una frmula matemtica que nos diga cuanto es el beneficio que debemos recargarle a un trabajo, existen diferentes factores influyentes a la hora de calcular el precio. Algunos de estos factores son: La ocupacin de la empresa Cada empresa posee un punto de equilibrio (punto donde las ventas cubren los gastos fijos y variables de la empresa). El hecho de estar por debajo o por encima de dicho punto puede ser un factor determinante del precio. Puede que sea conveniente no ganar dinero, pero s cubrir los gastos fijos con el fin de llegar al punto de equilibrio lo antes posible, y luego proceder a sumar utilidades para la fijacin del precio. La desventaja de esta poltica es que, a un cliente, se le informen precios distintos del mismo producto y cantidad, tan solo por haber cambiado la situacin en la empresa proveedora. El riesgo Cada trabajo al que se compromete la empresa representa un riesgo tomado. Dicho riesgo puede ser mayor o menor, dependiendo muchas veces del material invertido, las subcontrataciones que se requieran y la financiacin que se est otorgando. Por tal motivo, el beneficio puede variar de acuerdo con el riesgo que represente el trabajo. Se pueden establecer escalas de beneficio, teniendo en cuenta el costo de materiales, el costo de los procesos subcontratados y la financiacin otorgada. Como factor adicional al riesgo, se puede incluir la situacin actual del pas, o la estabilidad del mismo. El mercado El mercado ser determinante en la fijacin del precio, puesto que ms all del beneficio que se pretende obtener, el techo del precio siempre lo impone el mercado. Si pensamos el precio como la interseccin entre la oferta y la demanda, vemos que, el precio de un

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producto, est completamente ligado a la estrategia actual de la competencia y a la necesidad de los consumidores. Generacin de la propuesta comercial para el cliente. La propuesta comercial debe ser principalmente clara. No debe dar lugar a dudas ni malos entendidos. Debe transmitirle al cliente, no solo el precio, si no que hemos comprendido y tenido en cuenta sus requerimientos. Por otro lado, tambin deber cumplir con cierto criterio esttico y expresar seriedad. Estos detalles contribuyen a la aceptacin de la propuesta, con la cual comienza el negocio 3.3 EVALUACIN DE PROVEEDORES El proceso de evaluacin de proveedores proporciona una apreciacin de la gestin de calidad del proveedor y de la capacidad de sus sistemas medioambientales y sociales, asegurando as la alineacin con las estrategias de gestin de la cadena de suministros del comprador. La evaluacin de los proveedores da lugar a una cadena de suministros ms competitiva, con ventajas tanto para el comprador como para su cliente final. La metodologa incluye criterios cuantitativos a igual que cualitativos:

Auditoras tcnicas: facilitan una revisin de las transacciones, los proyectos y los procesos: - Condicin y distribucin de la fbrica. - Detalles del proceso de produccin. - Sistemas de control de calidad. - Trabajo y capacidades apropiadas. - Continuidad en la provisin de materiales. - Capacidad para cumplir las demandas en el periodo del contrato. - Salud financiera de la empresa.

Auditoras sociales: stas ofrecen una forma de evaluar e informar sobre el rendimiento tico y social de una organizacin. Las organizaciones que se someten a este tipo de auditoras demuestran ser responsables para con sus accionistas. Auditoras medioambientales: stas aumentan la eficacia y reducen el costo; mejoran el rendimiento medioambiental, evitan la contaminacin, mantienen los recursos, destacan la imagen a ojos del pblico, de los organismos reguladores, los acreedores crediticios y los inversores.

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Desarrollo de los proveedores La resolucin de los problemas identificados durante las etapas de evaluacin, el desarrollo de las capacidades del proveedor a un nivel superior, el control del mantenimiento de la calidad y la gestin de la crisis de calidad necesitan unos esfuerzos sostenidos a largo plazo. Para ello se puede establecer y operar un programa de desarrollo para el proveedor que cubre las siguientes reas:

Seguimiento de la presentacin de nuevos productos al consumidor, con auditoras durante las fases piloto, informacin sobre las herramientas y validacin de las primeras muestras. Mejora de la calidad del proveedor: creacin y seguimiento de planes de mejora, creacin de objetivos, formacin sobre calidad, nueva ingeniera, desarrollo de la autonoma del proveedor en cuanto a la gestin de la calidad. Control e informes: control diario para consolidar la inspeccin y los informes de auditora con anlisis de tendencias, preparndolos para la revisin de los proveedores. Gestin de crisis: ayuda al cliente a la hora de resolver crisis de calidad descubiertas durante la fase de inspeccin o la auditora. Nuestros equipos locales actuarn con rapidez y facilitarn la comunicacin entre el fabricante y el cliente, utilizando tcnicas de solucin de problemas.

3.4 VIGILANCIA Y ESTABILIDAD DEL PROVEEDOR 3.4.1 Consideraciones financieras

Los primeros indicios de problemas en la estabilidad financiera de un proveedor pueden ser claros, sutiles o prcticamente imperceptibles, pero sus consecuencias podran llegar a ser graves. En Ernst & Young consideran que las compaas deben ser capaces de evaluar en forma oportuna, detallada y confiable la estabilidad financiera de sus proveedores clave. Bajo las condiciones actuales del mercado, los proveedores pueden encontrarse inesperadamente en dificultades financieras en semanas e incluso das. Un proveedor que se encuentre cumpliendo con los requerimientos de sus clientes hoy, puede estar declarndose en quiebra maana. Adicionalmente, en la poca actual en que industrias y sectores completos presentan una contraccin econmica y serias dificultades financieras, se ha demostrado que en el mejor de los casos, los planes de contingencia desarrollados bajo condiciones ms favorables, han demostrado ser insuficientes. Cmo puede saber la administracin de la compaa el estado en que se encuentra cada uno de sus proveedores clave, dentro de una escala de operatividad a insolvencia?

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Enfoque para identificar y manejar el riesgo del proveedor:

Una administracin adecuada del riesgo de un proveedor, debe proporcionar informacin suficiente para identificar y canalizar cualquier riesgo potencial dentro de la cadena de suministro. Anlisis e informacin esenciales Para prevenir o reducir el riesgo se puede iniciar con una simple revisin de escritorio. No obstante, saber dnde buscar y cmo interpretar los hallazgos hace la diferencia. En Ernst & Young se enfocan en: 1. Evaluar la existencia de clusulas de revelacin y acceso a informacin financiera y operativa con proveedores clave en forma individual, con la finalidad de determinar a qu informacin tiene usted acceso. 2. Entender la estructura de negocio del proveedor clave, conjuntamente con las polticas y procedimientos administrativos. 3. Analizar los estados financieros anuales (auditados o internos) ms recientes, en conjunto con el balance general y estado de flujo de efectivo, emitidos en periodos intermedios, adems de incluir informacin comparativa del periodo anterior. 4. Realizar anlisis clave del negocio, tales como: mtricas de capital de trabajo y flujos de efectivo (semanal, mensual, trimestral o anual). 5. Considerar la posibilidad de falla de un proveedor clave especfico. Por tratarse de proveedores clave en la cadena de suministro, el nivel de riesgo precisa de un anlisis ms detallado y sofisticado. En este punto es donde la empresa debe ser capaz de desarrollar una evaluacin detallada y apropiada de la condicin financiera de sus proveedores clave. Entre los aspectos a considerar estn:

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a. El seguimiento peridico del estado que guardan los proveedores clave con base en el anlisis de mtricas financieras y operacionales. b. El anlisis de los costos fijos y variables para calcular el punto de equilibrio del proveedor. c. La comparacin de las cifras financieras y operativas del proveedor contras las cifras de la industria. d. La realizacin de una evaluacin precisa de la probabilidad de falla y tiempo en el que incurriran determinados proveedores.

3.4.2

Calidad del producto

Un producto de calidad se define tanto por su capacidad de satisfacer las expectativas del cliente como por cumplir ciertos criterios o normas que permiten que el producto sea lanzado en ptimas condiciones al mercado, es decir, sin defecto ni falla alguna y sin poner en peligro la integridad tanto del consumidos como de sus propios trabajadores. Por ello, es fundamental que toda empresa, independiente de su tamao, cuente al menos con un sistema de aseguramiento de la calidad, que permita que todo producto que no cuente con las normas mnimas sea mejorado o bien eliminado en el momento adecuado. Se entiende por sistema de aseguramiento de calidad al conjunto de normas, polticas y directrices que aseguran la calidad de su producto y que permiten adems resolver los problemas inherentes a cualquier proceso productivo.

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El proceso productivo de una empresa debe contar con un sistema de aseguramiento de calidad para obtener los resultados esperados. Para lograrlo, tenga en cuenta los siguientes pasos. 1. Qu es lo que quiere el cliente. Para entregar un producto de calidad, hay que saber quines son los clientes y cules son sus necesidades reales. Una vez claro este aspecto, pueden identificarse las caractersticas bsicas que debe cumplir su producto para satisfacer al consumidor. 2. Registrar las especificaciones de sus clientes. Esto le permitir tener un control escrito de todo lo que se produce en su empresa. Un manual de calidad deber incorporar adems ciertas normas bsicas sobre higiene, orden y seguridad en la actividad productiva, que velen por la integridad de sus trabajadores. 3. Comunicar estas especificaciones a sus proveedores. Sus proveedores debern estar informados sobre qu tipo de servicios o procesos necesita su empresa para satisfacer a su cliente y as poder controlar que se est produciendo lo que realmente requiere el cliente. La correcta seleccin de sus proveedores tambin es un paso necesario para poder asegurar la calidad de su producto. 4. Capacitar a sus empleados. Un producto de calidad depender en gran parte de la capacitacin y experiencia de sus trabajadores. Por ello, deber invertir recursos y dineros en capacitarlos para cumplir correctamente los parmetros y normas ya establecidas. 5. Inspeccionar el proceso productivo. Como buen empresario, es fundamental que est en todo momento inspeccionando que el proceso productivo cumpla con los parmetros establecidos y que no se estn cometiendo errores. Es en este momento cuando algunos productos defectuosos podra repararse, ya que una vez lanzados al mercado se traducir solo en prdidas para su negocio. 6. Realizar pruebas con sus clientes. Antes de lanzar un producto al mercado que pueda llevar a la quiebra, un paso til es ponerlo antes a prueba con sus clientes o potenciales consumidores, para saber qu opinan al respecto y si estn contentos o no con los resultados. La informacin obtenida le servir adems para mejorar sus procesos productivos.

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4. RELACION CON LOS PROVEEDORES 4.1 RETROALIMENTACION EMPRESA-PROVEEDOR El departamento de adquisiciones debe establecer sistemas de retroalimentacin mediante los cuales los proveedores le comuniquen con anticipacin las entregas que sufrirn retraso, lo cual deber informarse al departamento de control de materiales, para establecer acciones que contrarresten esta situacin. Este tipo de solucin de problemas requiere sistemas bien diseados y personas expertas en encontrar la solucin ms acertada.

Un proveedor aceptable es el que vende productos de la calidad especificada, hace entrega de ellos en las fechas establecidas, ofrece sus productos a un precio de mercado, sugiere modos adecuados de servir a la clientela, e intensa descubrir nuevas formas de desarrollar productos y servicios, que permitan a los clientes llevar a cabo sus operaciones de la manera ms econmica; as como mantenerse competitivo sobre una base continua. 4.2 IMPORTANCIA DE LA CLARIDAD DE LA INFORMACION Y SU OPORTUNIDAD

Nos referimos bsicamente a la informacin que debe de ser incorporada a las requisiciones de compra, ya que es la el medio por el cual el rea de compras solicita los materiales y/o servicios requeridos. Por lo que se requiere de cierta informacin esencial, como la siguiente: 1.- Persona que solicita el material. 2.- Departamento. 3.- Sucursal. 4.- Fecha en que se formula la requisicin. 62

5.- Nmero de requisicin. 6.- Cantidad requerida. 7.- Descripcin clara y exacta del material solicitado. 8.- Clave (en caso de que haya catlogo). 9.- Partida. 10.- Unidad de medida (pieza, metros, cajas, kilogramos, litros, etctera). 11.- Nombre y firma de la persona que formul la solicitud y el visto bueno del departamento correspondiente. 12.- Observaciones. As mismo deber considerarse la siguiente informacin por medio de los documentos adecuados y con los datos debidamente integrados: 5. Orden de compra 6. Copias de la orden de compra 7. Acuse de recibo de la orden de compra 8. Orden de compra de contado 9. Devolucin de los materiales 10. Avisos de cambio en la orden de compra 11. Ajustes o correcciones de las facturas 4.3 ARCHIVO Los archivos de compras, son los medios para agilizar las formas en sus diversas etapas de ejecucin, brindan informacin sobre el producto y el vendedor, sobre precios y fuentes potenciales, que est a disposicin del personal de compras.

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El sistema de archivo empleado en una empresa y en lo particular al departamento de compras, sera de enorme valor, slo si brinda un fcil acceso a la informacin requerida, si no es muy complicado y contiene detalles sobre las diversas actividades del rea, cubriendo aspectos como correspondencia, algunas publicaciones de los proveedores, como catlogo y folletos, requisiticos de compra, contratos, cotizaciones, rdenes de compra, especificaciones de mercanca, correspondencia y registros.

5. COMPRAS NACIONALES 5.1 COMPRAS PARA EL SECTOR PRIVADO Y PBLICO SECTOR PRIVADO Es la Parte del sistema econmico integrado por empresas y consumidores distintos al Estado y sus dependencias. Todos los agentes econmicos distintos al sector pblico. Incluye a empresas, familias e instituciones con fines de lucro. La obtencin de utilidades es el objetivo primordial de toda empresa del sector privado, por lo tanto el comercio es uno de los actos que ayudan a generar stas en la medida que se realice una buena compra. Los costos repercutirn directamente en el precio de venta del producto final, si estos son bajos, podr ofrecerse un precio de mercado competitivo y, como consecuencia, se obtendr un margen de utilidad mayor. SECTOR PBLICO El proceso formal a travs del cual las dependencias gubernamentales obtienen bienes y servicios, incluyendo servicios de construccin u obras pblicas. Abarca todas las funciones que corresponden a la adquisicin de cualquier bien, servicio, o construccin, incluyendo la descripcin de los requisitos, seleccin y solicitud de oferentes, la evaluacin de las ofertas, preparacin y adjudicacin del contrato, disputa y resolucin impugnaciones y todas las fases de administracin del contrato. La compra gubernamental significa el proceso por medio del cual un gobierno adquiere el uso de o adquiere bienes o servicios, o cualquier combinacin de ello, con fines pblicos sin intencin de venta comercial o reventa, o uso en la produccin o suministro de bienes o servicios para venta comercial o reventa.

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5.2 OBJETIVOS Y PROCEDIMIENTOS SECTOR PRIVADO 1. Es el recibo de las requisiciones de compra, hechas por el personal de produccin que indican qu es lo que se necesita, cuntas unidades se necesitan, cuando deben estar disponibles estos artculos para la produccin y quin hace la requisicin. 2. El segundo paso es el anlisis de las posibles fuentes de abastecimiento. El departamento de adquisiciones lleva archivos de proveedores y puede recurrir a ellos para compilar una lista de los proveedores disponibles. Los proveedores que estn calificados para surtir el pedido son notificados. Si el pedido se va a decidir por medio de ofertas, la compaa enviar una solicitud para cotizacin de precios a cada uno de los proveedores. En estas solicitudes tambin se piden informes con relacin a descuentos y fechas de embarque y de entrega. 3. El tercer paso es el anlisis de las cotizaciones del proveedor. Se revisan las cotizaciones en trminos de precios, descuentos y fechas de embarque y de entrega. Adems tambin se consideran la solvencia del proveedor, la reciprocidad, la calidad del trabajo y otros factores. 4. El cuarto paso es la colocacin de la orden de compra. La orden de compra es un contrato obligatorio si es aceptado por el proveedor. En consecuencia, el departamento de adquisiciones tendr cuidado de ver que sea exacta toda la informacin que figure en la orden. La orden de compra debe contener descripciones de los artculos que se piden, precios unitarios, extensiones de stos precios, cantidades pedidas, descuentos cantidades de pago, instrucciones para el embarque, fecha del pedido, fecha de entrega, nmero de orden de compra y la firma del agente de compras. 5. El quinto paso implica el seguimiento del pedido. Tratndose de rdenes importantes, adquisiciones puede hacer comprobaciones ocasionales para ver si se est obteniendo un progreso satisfactorio para cumplir la orden. Si se trata de un embarque cuantioso, el departamento de adquisiciones puede hacer comprobaciones para ver si la orden esta siendo transportada de acuerdo con el programa. 6. El sexto paso es el recibo de los artculos. Al ser recibidos por el departamento de recibo, los artculos son revisados por muchos detalles, como se trat con anterioridad. 7. El paso final implica la terminacin de los registros. Los artculos son registrados en el inventario, la operacin de la compras se registra como terminada y se enva el pago al proveedor.

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SECTOR PBLICO La adquisicin de bienes o contratacin de servicios por parte del gobierno debe, en principio, realizarse bajo concurso en el que tendrn prioridad los fabricantes y proveedores radicados en el pas, se observarn las bases, reglas, procedimientos y requisitos que establezcan las diversas disposiciones que normen sus ejercicios. Esta actividad se realiza en forma centralizada; es decir, una sola dependencia se encarga de todas las adquisiciones de materiales y suministros de las contrataciones de servicios y en general se denomina a esa dependencia rea de Recursos Materiales y Servicios. En base a prioridades y conforme al calendario de requerimientos de materiales, suministros y servicios, las dependencias someten sus requisiciones al rea encargada durante los primeros das de cada mes que concentra todas las de la administracin, las analiza y luego verifica existencias. Si las hay y se justifica a la requisicin, procede a proveerlas. Si recursos materiales y servicios no cuenta con existencias y las requisiciones son mayores a una cantidad determinada, entonces podr remitrseles al comit de adquisiciones, en cuyo seno los funcionarios que la integran decidirn sobre su procedencia y en su caso autorizacin. Este comit es presidido por los titulares del rea de Recursos Materiales y Servicios. Una vez autorizada la requisicin por el comit de Adquisiciones o por quien corresponda se enva a la Secretara de Hacienda que verifica la solicitud de compra o de servicio, segn se trate y certifica la disponibilidad de fondos autorizados. Si existen fondos, la requisicin se enva de nuevo al rea. El rea recibe solicitud de compra o de servicio autorizada por Hacienda. En base a esto, enva rdenes de compra o de servicios a los proveedores quienes llenan y remiten las facturas respectivas al rea usuaria. Estas dependencias las verifican y en su caso las aprueba, para enviarlas a la Tesorera; aunque por otra parte las facturas tambin pueden presentarse directamente por los proveedores por medios electrnicos. Se reciben las facturas elaboradas por los proveedores, se verifican requisitos fiscales, clculos aritmticos y firmas autorizadas. Si todo est correcto y ah disponibilidad de fondos, entonces procede a codificar el documento, registrar el trmite presupuestal y dems movimientos, conforme el sistema implantado, y en su caso a emitir cheque nominativo, acompaado de la pliza - cheque y de la orden de pago correspondiente. En caso de no haber disponibilidad de fondos, la Tesorera programa a determinada fecha el pago al proveedor. 66

5.3 DIFERENCIAS DE CADA SECTOR Realmente las diferencias entre cada sector son pocas, respecto al uso y procedimiento, podramos mencionar que el sector privado encamina las compras a la reventa, mientras que el sector pblico a la atencin se servicios a la ciudadana, pero ambos comprenden puntos substanciales, as como grandes transacciones individuales, aunque tienen objetivos semejantes: La mayora de las leyes, que establecen ordenamientos en las dependencias o agencias gubernamentales, tambin prescriben reglamentos bajo los cuales deben operar el sector privado. La dependencia pblica compra con base a un presupuesto y debe cargar los fondos para cada compra hecha con el mismo. Su contraparte la privada, compra respecto a un programa de produccin o accin que ha sido fijado. El comprador pblico no puede hacer reciprocidad, algunos compradores privados practican, pues el desembolso es de diversos puntos de vista, incluyendo la reciprocidad. El comprador privado considera las fuentes de suministro y los precios pagados, como secretos comerciales; en contraste, las tabulaciones de las ofertas recibidas en las compras pblicas, se divulgan para informacin general, stas se convierten en fuente de informacin competitiva, para las personas que estn en el campo de las ventas. Los compradores pblicos comparten informacin, mientras que los privados no lo hacen.

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5.4 POLITICAS DE OPERACION Son una gua que nos lleva a nuestro objetivo. Sirven para proporcionar una gua para el personal de departamento, fijar normas para disminuir el nmero de desviaciones y dejar establecida la autoridad y responsabilidad de la funcin del departamento, de compras. La poltica de compra es un enunciado de los principios y reglas que definen la actitud de la empresa en materia de abastecimiento. Dicha poltica podra formularse de la siguiente manera: La responsabilidad de las compras se confa al departamento de abastecimientos, nico autorizado para comprometer a la compaa con un proveedor. Este departamento debe recurrir sistemticamente a la competencia entre los proveedores. Asegura que los proveedores respeten ntegramente las condiciones en las cuales se han comprometido. 5.5 LICITACIONES PBLICAS La Ley de Adquisicin y Obras Pblicas regula el presupuesto, ejecucin, mantenimiento y control de: Adquisiciones Arrendamiento de bienes muebles Prestacin de servicios obra Pblica y servicios relacionados con la misma, que contraten la Presidencia de la Repblica, las Secretaras de Estado o sus departamentos. Administrativos, las Procuraduras Generales de la Repblica, el Depto. del D. F., los organismos descentralizados, as como empresas de participacin estatal mayoritaria. Estas dependencias y entidades, bajo su responsabilidad, podrn contratar adquisiciones, arrendamientos y servicios, as como obra pblica, sujetos a las disposiciones de los presupuestos anuales de egresos de la Federacin, mediante: A. Licitacin Pblica. B. Por invitacin restringida. C. A por lo menos tres proveedores o contratistas 5.6 ADJUDICACION DIRECTA Ser aplicable la planeacin de las Adquisiciones, Arrendamientos y Servicios, as como de la Obra Pblica, ajustados a los objetivos y prioridades del Plan Nacional de Desarrollo, as como los programas sectoriales e instituciones que correspondan. Las dependencias debern establecer comits de adquisiciones, arrendamientos y servicios, que analizarn presupuestos, dictaminarn la procedencia de las adquisiciones, propondrn polticas y lineamientos, y para externar su opinin sobre fallos y dictmenes emitidos por los servidores pblicos responsables. Las Licitaciones se realizan bajo Convocatoria Pblica, para que libremente se presenten proposiciones solventes en sobre cerrado, que sern abiertos pblicamente, a fin de asegurar al estado las mejores

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condiciones disponibles, calidad, financiamiento, oportunidad, y dems circunstancias pertinentes. Se recurre a adquisiciones y obras, proveedores/contratistas extranjeros, cuando no existe oferta en cantidad o calidad de proveedores, y los contratistas nacionales no cuenten con la capacidad para la ejecucin de la obra. Las convocatorias por Licitacin Pblica sern publicadas simultneamente en el Diario Oficial de la Federacin, en un diario de circulacin nacional y en uno de la entidad federativa dnde haya de ser utilizado el bien, prestado el servicio o ejecutada la obra conteniendo: * Nombre de la dependencia. * Lugar, fecha y horario para obtener las bases de licitacin, y su costo. * Fecha, hora y lugar del acto de apertura de proporciones. * Descripcin general de los bienes a adquirir o la obra a adjudicar. * Plazo de entrega o fecha de terminacin de los trabajos. Las bases debern adems contener criterios claros y detallados para la adjudicacin, el plazo, lugar y condiciones de entrega de las adquisiciones, arrendamientos, servicios y obras (en estas se firman normas de calidad para materiales y especificaciones de construccin, as como los requisitos que deben reunir los que deseen participar. Todo interesado que satisfaga los requisitos de la convocatoria y las bases de la licitacin, tendr derecho a presentar su proposicin y la dependencia debe proporcionar a todos los interesados igual acceso a la informacin relacionada a la licitacin, a fin de evitar favorecer a algn participante. El plazo para la presentacin y apertura de proposiciones no podr ser a cuarenta das naturales a partir de la publicacin de la convocatoria, salvo por urgencia justificada, en cuyo caso nunca ser menor a diez das naturales., Los participantes deben garantizar seriedad y la convocante conservar en custodia las garantas aplicables de que se trate, hasta la fecha del fallo. Puede rescindirse administrativamente un contrato, en caso de incurrimiento en incumplimiento de las obligaciones pactadas o por dolo o mala fe respecto a proporcionar informacin errnea. Una dependencia no puede recibir propuestas ni celebrar contrato cuando el servidor pblico que intervenga tenga inters personal, familiar (no puede resultar beneficio a su cnyuge ni a parientes consanguneos hasta el cuarto grado) o de negocios 5.7 ANALISIS FINANCIERO DE LA COMPRA El anlisis financiero es una tcnica de evaluacin del comportamiento operativo de una empresa, diagnstico de la situacin actual y prediccin de eventos futuros y que, en consecuencia, se orienta hacia la obtencin de objetivos previamente definidos. El primer paso en un proceso de sta naturaleza es definir los objetivos para poder formular. Las herramientas de anlisis financiero pueden circunscribiese a las siguientes: 69

a) anlisis comparativo b) anlisis de tendencia c) estados financieros proporcionales d) indicadores financieros e) anlisis especializados, entre los cuales sobresalen el estado de cambios en la situacin financiera y el estado de flujos de efectivo. A continuacin, los interrogantes y criterios que van a ser satisfechos con los resultados del anlisis. Los indicadores financieros agrupan una serie de formulaciones y relaciones que permiten estandarizar e interpretar adecuadamente el comportamiento operativo de una empresa, de acuerdo a diferentes circunstancias. As, se puede analizar la liquidez a corto plazo, su estructura de capital y solvencia, la eficiencia en la actividad y la rentabilidad producida con los recursos disponibles. El anlisis financiero de las compras, debe partir bajo los concepto anteriores y desde mismo presupuesto, primeramente de ventas, mismas que estn relacionadas con produccin, con el volumen de material, que se ha de consumir para satisfacerlas, y plan financiero, adicionalmente, hay que hacer el clculo de gastos relacionados con adquisicin de muebles, enseres y otros artculos que sean necesarios. el la el la

Si bien es cierto que el departamento de compras no es responsable de elaborar la planeacin financiera respectiva, es cierto que deber contribuir en toda su extensin de la palabra con proporcionar los datos exactos y necesarios para elaboracin de estos. 5.8 ASPECTO LEGAL GUBERNAMENTAL Se refiere a la base legal en la cual se fincan las compras, mismas que debern sujetarse a las leyes y reglamentaciones que se tienen establecidas en territorio nacional. Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos. TRATADOS o Tratados de Libre Comercio suscritos por el Gobierno de los Estados Unidos Mexicanos con los Gobiernos de otros pases que contengan un captulo de Compras del Sector Pblico, aprobados por el Senado y publicados en el Diario Oficial de la Federacin. LEYES o Ley Orgnica de la Administracin Pblica Federal; o Ley de Adquisiciones, Arrendamientos y Servicios del Sector Pblico; o Ley Federal de Presupuesto, y Responsabilidad Hacendara; o Ley General de Instituciones y Sociedades Mutualistas de Seguros; o Ley sobre el Contrato de Seguro; o Ley Aduanera; 70

o Ley Federal de Transparencia y Acceso a la Informacin Pblica Gubernamental; o Ley Federal de Procedimiento Administrativo; o Ley Federal de Responsabilidades Administrativas de los Servidores Pblicos; o Ley Federal de Instituciones de Fianzas; o Ley Federal de las Entidades Paraestatales; o Ley General de Ttulos y Operaciones de Crdito; o Ley de Comercio Exterior; o Ley de Planeacin; o Ley Federal sobre Metrologa y Normalizacin; o Ley General de Desarrollo Social; o Ley del Impuesto sobre la Renta; o Ley del Impuesto al Valor Agregado; o Ley de Ingresos de la Federacin del ejercicio fiscal correspondiente. CODIGOS o Cdigo Civil Federal; o Cdigo Federal de Procedimientos Civiles; o Cdigo de Comercio; o Cdigo Fiscal de la Federacin. REGLAMENTOS o Reglamento de la Ley de Adquisiciones, Arrendamientos y Servicios del Sector Pblico; o Reglamento de la Ley Federal de Presupuesto y Responsabilidad Hacendaria; o Reglamento de la Ley Federal de Transparencia y Acceso a la Informacin Pblica Gubernamental; o Reglamento de la Ley Federal de las Entidades Paraestatales; o Reglamento de la Ley General de Desarrollo Social; o Reglamento de la Ley del Impuesto sobre la Renta; o Reglamento de la Ley del Impuesto al Valor Agregado; o Reglamento del Cdigo Fiscal de la Federacin. DECRETOS o Decreto del Presupuesto de Egresos de la Federacin para cada ejercicio fiscal; o Decreto por el que se regula el Consejo de Evaluacin de la Poltica de Desarrollo Social; o Decreto por que se adiciona el artculo 17 Bis a la Ley General del Equilibrio Ecolgico y la Proteccin el Ambiente; se reforman el artculo 27 de la Ley de Adquisiciones, Arrendamientos y Servicios del Sector Pblico y el 28 de la Ley de Obras Pblicas y Servicios relacionados con las mismas. D.O.F del 13 de junio de 2003; o Decreto por el que se reforman y adicionan diversas disposiciones de la Ley de Adquisiciones, Arrendamientos y Servicios del Sector Pblico y de la Ley de Obras Pblicas y Servicios relacionados con las mismas. D. O. F. del 7 de julio de 2005; o Decreto que reforma, adiciona y derogan diversas disposiciones del Reglamento de la Ley de Adquisiciones, Arrendamientos y Servicios del Sector Pblico. D.O.F. del 30 de noviembre de 2006; o Decreto que establece las medidas de austeridad y disciplina del gasto de la Administracin Pblica Federal. D.O.F del 4 de diciembre de 2006.

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6. COMPRAS AL EXTRANJERO 6.1 IMPORTANCIA Y SITUACIONES QUE LE DAN ORIGEN Las compras al extranjero han tomado vital importancia despus de las dos grandes guerras mundiales, desde la primera mitad del XX y la aceleracin de los cambios tecnolgicos, econmicos y sociales que se han suscitado en el mundo. Las tendencias de las administraciones nacionales a estimular las importaciones, es debido a que se han reducido las tarifas aduanales, mediante convenios mercantiles, a las innovaciones tecnolgicas, ya que los medios de transporte son ms rpidos, al incremento en el uso del ingls en el comercio internacional, a los tratados de libre comercio, zonificado o no, bsicamente. El Comercio Exterior es el intercambio de bienes, servicios y capitales entre diferentes pases. Cuando un pas necesita ingresar productos se produce la importacin, la que es definida como "la introduccin legal de mercanca extranjera para su uso o consumo del pas". A pesar de las ventajas del libre intercambio de mercancas, es importante considerar algunos aspectos que implican limitar la entrada de productos extranjeros, lo que se conoce como medidas proteccionistas representadas en los aranceles aduaneros de importacin. La aplicacin de estos aranceles es gravitante en la economa de un pas, permiten, por ejemplo, obtener recursos fiscales y limitar las importaciones para proteger a la industria nacional. Las situaciones que puedan dar origen e estas importaciones recaen bsicamente en los siguientes trminos: a) La obtencin de mercancas, maquinaria y equipo de pases extranjeros, que no se producen en el pas. b) La calidad c) El precio d) La adquisicin de mercancas en un pas extranjero, para usarlas en otro e) Los convenios y los bloques de libre comercio y produccin 6.2 PROCEDIMIENTOS Y REQUISITOS Al adquirir compras en el extranjero, tenemos distintos canales de importacin de seleccin, mismos que dependen del tamao y la capacidad de la empresa, de la naturaleza del negocio, la estructura financiera, mtodos y las prcticas comerciales. 1. Contratar directamente con el fabricante El comerciante contratar, en su propio nombre, directamente con el comprador extranjero. Adquisicin, tambin en su nombre, en el pas importador. 72

Entrega en el puerto de entrada del pas, la factura al comprador, de acuerdo con el contrato. Pero tambin puede adquirir, antes de tener contrato con su comprador de importacin, ya que supone que tiene conocimientos del mercado y de las futuras necesidades. La ventaja de este procedimiento, es que el comprador puede recurrir a los tribunales nacionales, en el caso de reclamacin o controversia que se d en el. 2. Por contrato, por corredor de importaciones El corredor de importaciones, acta como intermediario entre el comprador y el vendedor, al cual se le paga una cantidad pactada por sus conocimientos y servicios prestados. La proteccin que le brinda, al comprador, el corredor nacional, est garantizada adems del hecho de que el comprador siga disponiendo de sus servicios, le da una distinguida atencin mostrndole la mercanca que se trate, garantizando que es tan buena como se ha declarado, por el conocimiento que ha adquirido en el desempeo de su trabajo. El importador que compra materiales, para atender a compradores ms pequeos, que necesitan una fuente de abastecimiento en la que debe confiar y el crdito que le otorguen, tambin fija precios. La ventaja es que, puede revisar la mercanca y acudir al almacenista para que se renan o no los requisitos del contrato. Es desventaja tratar con varios agentes de importacin , que estn en el negocio para obtener utilidades y el comprador que conoce las fuentes directas e inmediatas de informacin del mercado extranjero. 3. Al tratar con agente, comerciante o corredor-exportador, extranjero El comprador tiene ventaja, como pueden ser: a) Clasificacin de la mercanca y separacin, almacenaje, guarda y reserva de espacio Para escoger cualquiera de estas fuentes se tiene que tomar en cuenta: Mtodos comerciales Mercanca que se trate y sus caractersticas. Seguridad contra posibles prdidas.

b) Requisitos

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Depende de cada pas, puesto que la gran mayora, ha impuesto restricciones al comercio exterior, estas pueden clasificarse de la siguiente manera: Limitaciones a cambio de otros, como son las licencias para comprar cantidades exactas en divisas extranjeras, para fines especficos. Reglamentacin de importaciones; requiere, previo permiso para exportar mercancas de procedencias extranjera, casi siempre de la misma clase y cantidad. Tarifas aduanales, las cuales restrieguen las importaciones extranjeras, cobrando altos derechos de importacin.

Es medular de quien depende de la compra, ya sea del propio comprador o a travs de un agente, o consignatario extranjero, que todo caso debe estar en posibilidad de dar informacin respecto a los controles y documentos que se necesitan. Por lo general requieren:

Permisos de importacin, que debe contener la declaracin de la conversin de la divisa autorizada, mercanca, importe, especificaciones, pago y lmite de tiempo para el embarque o la llegada de la mercanca. A dichos permisos, se les debe dar especial atencin para cumplir adecuadamente y evitar multas, dilataciones y muchas veces la renovacin del permiso.

Adems, los pases mercantiles mantienen consulados y servicios de informacin en varias ciudades, agencias de compras gubernamentales y oficinas en las ciudades portuarias en algunos centros fabriles y comerciales; su funcin es fomentar el comercio, en sus respectivos pases. 6.3 EL PAPEL DEL GOBIERNO Y LA REGULACIN El gobierno de cada pas impone ciertos controles a la importacin de mercancas de origen extranjera, para que se cumplan las restricciones, respecto a cobrar derechos de importacin de artculos que no estn exentos, segn las leyes aduanales y las ordenanzas del Ejecutivo; esto es por los acuerdos comerciales recprocos. Adems los gobiernos extranjeros piden a sus exportadores que obtengan sus licencias de exportacin con el objeto de estimular a otros industriales a la produccin de diferentes artculos o bienes, con diversos reglamentos que se aplican, segn la naturaleza y cuanta de las mercancas que se exporten, que algunas veces depende del pas o tipo de moneda que ofrece el comprador. Estos derechos de importacin, ayuda a otros pases, para que se obtengan mayores beneficios, los cuales pueden ser:

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 Ad-valorem, un tanto por ciento del valor de la mercanca. Especificados, son a travs de una cantidad precisa, por unidad de peso, medida o mixto. Derechos completos a las tarifas especificadas o preferenciales, gravando solo un porcentaje de la misma. Estradas libres de derechos de artculos exentos, que son particulares de pases que tienen tratados. Convenios comerciales recprocos, firmados entre dos pases, para reducir los derechos de importacin entre las naciones, que se aplican a otras.

En muchos pases los gobiernos restringen los artculos o bienes especificados, ya que deben cumplir con la reglamentacin de la legislacin sobre mercancas clasificadas, para que puedan ser ofrecidas al pblico. La regulacin de compras al extranjero, se da nivel de cada pas, ya que cada uno determina las condiciones para que puedan efectuar a travs de expedir leyes, firma de tratados y convenios. 6.4 LAS TARIFAS ARANCELARIAS Y LAS AGENCIAS ADUANALES El fortalecimiento de la competitividad econmica tiene como uno de sus factores clave la existencia de una regulacin eficiente y una estructura de normas simplificada que involucre bajos costos en su cumplimiento, de modo que estn realmente enfocadas en las necesidades de los ciudadanos. Objetivos: 1) proteger la produccin nacional de prcticas desleales de comercio internacional. 2) propiciar la confianza necesaria para que en los trminos del marco jurdico vigente ingrese la inversin extranjera que el pas requiere. 3) promover el crecimiento de la actividad econmica con el desarrollo y aplicacin de una normatividad clara y eficaz.

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Glosario de trminos utilizados: - Arancel de Importacin: Impuesto exigido cuando un bien es importado. - Arancel de Exportacin: Derecho arancelario sobre los productos exportados. - Arancel de Nacin Ms Favorecida (NFM): Arancel que un pas miembro de la OMC cobra a las importaciones provenientes de otro miembro. - Exento (Ex.): Implica que las importaciones provenientes de determinado pas entran libres de arancel. - Excluido (EXCL.): Implica que esa fraccin qued excluida de la negociacin de un acuerdo comercial. Por tanto, aplica el arancel NMF. - Normas Oficiales Mexicanas: Establecen la terminologa, clasificacin, directrices, especificaciones, atributos o caractersticas aplicables en forma obligada a un producto. - Prosecs: Los Programas de Promocin Sectorial (PROSECs) son instrumentos mediante los cuales los productores con autorizacin, podrn importar determinados bienes con arancel ad valorem preferencial, siempre que stos se empleen en la produccin de las mercancas correspondientes a cada programa. El 2 de agosto de 2002 se public el decreto por el que se establecen estos programas y posteriormente se han publicado diversas reformas a stos. Para ms informacin consultar la seccin de PROSECS en la pgina de la SE. La tarifa arancelaria es una cuota, a base de impuesto, que los pases imponen a las personas fsicas o morales que quieren importar productos dentro del pas que la impone. Esta tiene varias funciones como el control de importaciones para evitar una importacin desmedida del producto al que se le aplica. Asimismo, estn basadas en un sistema armonizado internacional elaborado por la Organizacin Mundial Aduanera. La tarifa arancelaria se aplica de acuerdo a este sistema armonizado y se contiene en las legislaciones de todos los pases. Algunos pases que tienen celebrados tratados de libre comercio no tienen tarifas arancelarias o las que existen se estn "desgravando" poco a poco. Casos concretos Mercosur, TLC, Grupo de los tres.

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Tarifas Arancelarias (derechos) Se entiende por tarifa arancelaria el conjunto de derechos o gravmenes que se aplica a las mercancas que recogen las partidas y subpartidas de la Nomenclatura Combinada. La tarifa del AAC (Arancel Aduanero Comn) se denomina de doble columna: Derechos convencionales: Se aplican a las mercancas originarias de pases firmantes de GATT, de pases a los que la UE aplica la clusula de pas ms favorecido o de pases con los que la UE ha firmado acuerdos preferenciales. Derechos autnomos: se aplican a las mercancas provenientes de pases con los que la Comunidad no ha suscrito acuerdos preferenciales (terceros pases). Derechos ad valorem, especficos, mixtos y compuestos. El AAC fija sus gravmenes en tipos ad valorem para la casi totalidad de sus partidas, no obstante, tambin incluye tipos de gravmenes especficos, tipo mixtos y tipos compuestos. Ad valorem: Un porcentaje sobre el valor en aduanas de la mercanca. Especficos: Una cantidad por cada unidad o mltiplo de unidades fsicas (de superficie, de longitud, de capacidad, de peso, etc.). Mixtos: un tipo add valorem ms otro especfico. Compuestos: Se basa en un derecho add valorem al que se determina: Un lmite inferior mediante un derecho percepcin. 77 especfico que constituye el mnimo de

Un lmite superior mediante un derecho especfico que constituye el mximo de percepcin. AGENCIAS ADUANALES El agente aduanal es un profesional del comercio exterior, que mediante una patente, est legitimado para actuar a nombre del exportador ante la aduana para realizar el despacho aduanero (art. 40 de la Ley Aduanera). Generalmente, aplica una tarifa de honorarios que va con relacin al valor de la exportacin por la prestacin del servicio. Las agencias aduanales aparte de la clasificacin de la mercanca, puede ofrecer los servicios de logstica internacional, distribucin, trmites ante diferentes dependencias, almacenaje y asesora en materia aduanera. Los gastos que se consideran durante el despacho aduanero de exportacin son: Derechos a la Declaracin Aduanera de Exportacin Honorarios del agente aduanal Servicios de asesora en comercio exterior del agente aduanal (opcional) Manejo de la mercanca si fuere necesario. Almacenaje (opcional) Es importante asegurarse de que su agente aduanal cuente con la patente correspondiente y goce de buena reputacin para que realice el despacho aduanero de manera eficiente.

6.5 DOCUMENTOS QUE ORIGINAN UNA TRASACCION INTERNACIONAL El Conocimiento de Embarque. En trminos generales se llama as al documento extendido por las empresas de transporte, en el cual se especfica la mercadera recibida para ser transportada. 78

Tiene especial importancia en relacin al Comercio Martimo y Fluvial porque el libramiento del presentado nombramiento corresponde al capitn y al cargador. Este documento debe contener de conformidad con el Artculo 70 del Reglamento de la Ley Orgnica de Aduanas: * Denominacin o razn social y direccin del transportador. * Nombre y direccin del remitente. * Nombre y direccin del destinatario. * Cantidad y clase de bulto. * Marca y nmeros. * La denominacin corriente de la naturaleza de la carga: granos, cajas, etc. * Caractersticas de peligrosidad, en el caso de la carga. * Descripcin usualmente empleada. * Peso bruto de la carga, o la cantidad expresada en otra forma. * Fletes y gastos suplementarios indicados separadamente, y valor declarado de la carga. * Lugar y fecha de embarque de la carga; y lugar previsto para su entrega. En sntesis, es un ttulo de propiedad de la mercanca. Es un documento construido o elaborado a partir d los datos de las instrucciones de embarque y de la declaracin de exportacin; representa la constancia de que la Naviera (Transportista) ha recibido la mercanca que en l se describe y de los trminos en los cuales la mercanca a de ser transportada (bill all loading). La Factura Comercial. Es un documento tributario de compra y venta que registra la transaccin comercial obligatoria y aceptada por Ley. Este comprobante tiene para acreditar la venta de mercaderas u otros afectos, porque con ella queda concluida la operacin. La factura tiene por finalidad acreditar la transferencia de bienes, la entrega en uso o la prestacin de servicios cuando la operacin se realice con sujetos del Impuesto General a las Ventas que tengan derecho al crdito fiscal. Asimismo cuando el comprador o usuario

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lo solicite a fin de sustentar gastos y costos para efecto tributario y en el caso de operaciones de exportacin. Las facturas slo se emitirn a favor del adquiriente o usuario que posea nmero de Registro nico de Contribuyentes (RUC), exceptundose este requisito en operaciones de exportacin. El Certificado de Origen. Es aquel que dicta la autoridad competente a los efectos de acreditar el pas de procedencia de las mercaderas a fin de beneficiarlas con aranceles preferenciales, todo ello conforme a los convenios internacionales celebrados a dicho efecto. Otros Documentos utilizados en el Comercio Internacional. 1- Boleta de Venta: Tiene por finalidad acreditar o respaldar la transferencia de bienes, la entrega en uso o la prestacin de servicios en operaciones con consumidores o usuarios finales y en operaciones realizadas por los sujetos del Rgimen nico Simplificado. 2- Orden de Compra: Es un documento similar a la nota de pedido, se utiliza para solicitar mercaderas a un determinado proveedor cuando se encuentran en una misma localidad y el proveedor no enva vendedores para ofrecer el producto. Es el documento formal que utiliza el departamento de compras para solicitar la mercadera que requiere. Debe ser concreto, claro y especfico en lo que se solicita. Antes de emitir la orden de compra, debe enviarse una solicitud de cotizacin a cada uno de los proveedores que pueden abastecernos de las mercaderas requeridas las cotizaciones por los proveedores se proceder a emitir la orden de compra a nombre del proveedor elegido. 3- Nota de Crdito: Ser emitida al mismo adquiriente o usuario para modificar comprobante de pago emitidas con anterioridad. Especficamente para disminuir (abonar o acreditar) el importe de una factura a la que no se le ha considerado oportunamente ciertos descuentos o que por pronto pago se deba conceder un determinado descuento, as como por la anulacin de operaciones. 4- Gua De Remisin: Es un documento que se emplea en el comercio para enviar las mercaderas solicitadas por el cliente segn su Nota de Pedido y este se encuentra impreso y membretado. Segn necesidad de la Empresa sirve para que el comercio tenga testimonio de los artculos que han entregado en las condiciones solicitadas y aprobado por el departamento de venta. Este documento se extiende por duplicado o triplicado segn la necesidad de la empresa, por lo general es prctico que sea un talonario con 3 copias, una queda en el talonario 80

para la empresa que vende, la otra es entregada al cliente junto con las mercaderas; y la tercera es devuelta con la firma de conformidad del cliente, en el que certifica haber recibido conforme. 5- El Vale: Es un documento que contiene una promesa escrita en el cual una persona se obliga al pago de una suma determinada. Tambin se define como una nota escrita que una persona manda a otra a fin de que mercaderas o dinero por cuenta del firmante del documento. 6- Los Giros: Es un documento por el cual una persona da orden a otra para pagar a una tercera cierta cantidad de dinero, en distintos lugares al de procedencia, puesto que los giros pueden extenderse en moneda nacional y en moneda extranjera. Los giros se clasifican segn el medio que utilizan para el traslado del dinero: Giro Bancario, Giro Telegrfico, Giro Cablegrfico. 7- Carta de Crdito: Son aquellas que los comerciantes dirigen a otros corresponsal o clientes suyos. La carta de crdito es para facilitar fondos a los viajeros a medida que va necesitando. Las personas que necesitan viajar y llegar cantidades considerables de dinero, para evitar riesgos entrega a un comerciante o banquero cierta cantidad de una carta de crdito a su favor por el importe que deposita. 8- Pagar: Es un ttulo-valor de circulacin y aparece como forma impropia del contrato de cambio que contena intereses. Es un documento de crdito al igual que la letra de cambio, con la promesa pura y simple de pagar una suma de dinero, en un determinado tiempo. La letra de cambio a diferencia del pagar, es de orden abstracto, es decir, que no se indica la causa que la origina, ni se pueden pactar los intereses, en el pagar si se puede indicar la causa que lo origina, pactar los intereses y afianzar la obligacin. Es por esta razn seguramente, que el pagar es ms utilizado que la letra de cambio, en los bancos e instituciones financieras, por cuanto el propio pagar podrn pactar los intereses y garantizar la obligacin mediante el aval, en otras palabras diremos que es un ttulo-valor ms completo que la letra de cambio. 9- Nota de Pedido: Es el documento que utilizan las empresas, para que a travs de l, los clientes soliciten los artculos deseados. Se extienden por duplicado o triplicado, segn las necesidades de la empresa, el original queda para la empresa proveedora y la copia se entrega al cliente para que pueda controlar su pedido. Dicho documento es emitido por la empresa proveedora, con fines de control interno dentro de su negocio.

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10- Cheque: Es un documento de pago inmediato, a diferencia de la letra de cambio y el pagar, que son documentos de crdito. Los cheques son girados a cargo de los bancos; quienes entregan talonarios numerados en serie. Tambin dichos talonarios pueden ser mandados a confeccionar por el librador, pero previa autorizacin del banco correspondiente. Para librar o girar un cheque el girador debe tener los fondos suficientes o sobre giro que le otorga el banco. 11- Certificado de Depsito en Aduanas o Warrant: Cuando un comerciante entrega sus mercaderas para la explotacin en las Aduanas que existen en los puertos, la Aduana que es la oficina que administra y controla los derechos y le entrega un certificado de depsito por duplicado que se conoce con el nombre de Warrant. Significado y Empleo de los Trminos de Entrega en el Comercio Exterior: - C.I.F. (Cost Insurance Freight): Costo, Seguro y Flete. Esta mencin va seguida del nombre del puerto de destino. Expresin utilizada en la cotizacin de precios. Significa que le precio se entiende mercanca puesta en puerto de destino, flete pagado y seguro pagado. - C.y.F.: Abreviatuta de Costo y Flete. Esta mencin va seguida del nombre del puerto de destino convenido y significa que el precio se entiende mercanca puesta en puerto de destino, flete pagado, pero seguro no cubierto. - F.A.S. (Free Along Side): Franco o libre al costado del navo. Esta mencin va seguida del nombre del puerto de embarque. Trmino utilizado en cotizacin de los precios. Significa que el precio se entiende mercanca puesta al costado del navo en el puerto convenido, con todos los gastos, y riesgos hasta dicho punto a cargo del vendedor. - F.O.B. (Free on Board): Franco a bordo. Esta mencin va seguida del nombre del puerto de embarque. Trmino utilizado en la cotizacin de los precios. Significa que el precio se entiende mercanca puesta a bordo del barco, con todos los gastos, derechos, impuestos y riesgos a cargo del vendedor hasta el momento en que la mercanca ha pasado la borda del barco. 6.6 ANALISIS FINANCIERO DE LA COMPRA En este contexto, es de gran relevancia, debido a las repentinas y constantes fluctuaciones del tipo de cambio de las divisas internacionales, en las que se contratan las adquisiciones de importacin. Las consideraciones bsicas para el estudio financiero de las compras de importacin, se basan de dos aspectos:

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1. El tiempo de financiamiento (corto o largo plazo) Permite efectuar una estimacin de los importes, que por intereses y que se generan, producto del capital y aquellos que tendrn que pagar por el efecto de la devaluacin de la moneda, a los cuales se les denomina perdida en cambios, mismos que resultan, algunas veces, ms caros que los propios intereses. Lo anterior es muy difcil de calcular debido a la incertidumbre de los mercados burstiles, en virtud de que los periodos de la deuda en que se tenga que liquidar la transaccin entre dentro de los periodos en que prevalece la turbulencia financiera. Sin embargo hoy en da contamos con diferentes instrumentos de deudo que de cierta forma amortiguan esta inconsistencias financieras, disminuyendo el riesgo, permitiendo realizar un clculo ms exacto y con menos mrgenes de error, tal es el caso de los futuros o las opciones, los cuales estn diseados para proteger de flotaciones bruscas en los precios de los productos o servicios en los mercados. De tal forma de asegurar el tipo de cambio o valor de la mercanca a una fecha determinada. 2. Tipo de bien a consumir (de capital o de comercializacin) Ayuda a determinar la contribucin marginal que el bien prospecto de adquisicin derramar, considerando desde luego los efectos de las devaluaciones sobre el mismo. En el caso de adquisiciones de maquinaria y equipo, no existe mucho de donde escoger, ya que la mayora se produce en el extranjero, es importante sealar que existe un tratado denominado tratado de bucareli, en el que Mxico quedo obligado a no producir maquinaria. De ese modo, es importante que el estudio financiero de la adquisicin, no olvide la repercusin en los costos de produccin, va gastos indirectos (depreciacin y devaluacin), sern cargados y evaluar su factibilidad de adquisicin con base en la productividad esperada. Respecto a los materiales de consumo, de igual manera, existen dos casos similares a la adquisicin de la maquinaria: primero, no hay muchos casos en nuestro pas con la calidad deseada; segundo, ni siquiera es producido. 6.7 ASESORAMIENTO EN COMERCIO EXTERIOR El asesoramiento es el acercamiento que el comprador o vendedor requieren para hacerse llegar de mercancas, producto o servicios, s travs de empresas especializadas en comercio exterior, que brindan servicios integrados en Asesoramiento legal en las reas de comercio exterior, operaciones mercantiles, bancarias, almacenaje, consolidacin y reexpedicin de mercancas. 83

El asesoramiento proporciona los lineamientos bsicos y detallados de todo el proceso de importacin, as como lineamientos globales sobre la organizacin y los procedimientos internos bsicos; sugiere a todo empresario, preparacin y formacin constante para que su empresa logre efectivas ventajas econmicas en la Negociacin con el mercado Internacional. Llevar a cabo una efectiva negociacin internacional a travs de la importacin, es uno de los objetivos primordiales que pueda plantearse un empresario visionario. Orientarse a la importacin implica por lo menos, estar plenamente consciente de los riesgos que conlleva y la necesidad de elaborar detallados planes de negocios que le permitan al empresario emprendedor lograr importaciones exitosas. La tarea de importar implica contar con una gama de conocimientos y experiencias, que le permitan al empresario aprovechar las mejores oportunidades que ofrece la negociacin en el mercado internacional. La empresa debe saber que no se encuentra sola ante este importante reto de su internacionalizacin; ya sea a la hora de iniciarse en estas actividades, as como en el momento de afrontar los nuevos desafos que van surgiendo una vez que la empresa incorpora a sus negocios productos de otros mercados, sean estos como parte de sus insumos o materias primas para la produccin o para comercializarlos y distribuirlos con xito dentro del mercado nacional o regional, logrando as con la ayuda de esta herramienta, verdaderas negociaciones con beneficios tangibles dentro de la Empresa. 6.8 EL PAPEL DE LAS SOCIEDADES NACIONALES DE CRDITO Sociedades con personalidad jurdica y Patrimonio propio, que prestan el servicio de banca y crdito con apoyo a las prcticas y usos bancarios pero operan segn directrices de Poltica Econmica sealadas por el ejecutivo federal. Este tipo de sociedades participan en la Intermediacin Financiera, orientada a captar el Ahorro interno y canalizarlo hacia aquellas actividades estratgicas y prioritarias que se sealan en el Plan Nacional de Desarrollo y los Programas de Mediano Plazo. El papel o funcin radica en la intervencin que realizan las instituciones nacionales de crdito, como organismos auxiliares, instituciones nacionales de seguros y fianzas y dems entidades autorizadas legalmente para constituirse como medio de enlace entre el acreditante de un financiamiento y el acreditado, obteniendo una comisin por su labor al concertar los crditos en los mercados de Dinero nacional e internacional. INTERMEDIACIN FINANCIERA Actividad que consiste en tomar fondos en prstamo de unos agentes econmicos para prestarlos a otros agentes econmicos que desean invertirlos. 84

Quien interviene en esta actividad Compra los activos financieros que emiten algunos agentes econmicos y los transforma en activos financieros distintos, para venderlos a otros agentes econmicos. No se trata slo de una compraventa de activos financieros, sino que tambin existe una transformacin de los mismos. No obstante, la Funcin principal de esta actividad es canalizar fondos desde los ahorrantes a los inversionistas. Tambin denominadas Instituciones de banca de desarrollo, son entidades de la Administracin Pblica Federal, como ya lo mencionamos, con personalidad jurdica y patrimonio propios, cuyo fin es promover el desarrollo de diferentes sectores productivos del pas conforme a los lineamientos del Plan Nacional de Desarrollo. La Comisin Nacional Bancaria y de Valores (CNBV) se encarga de emitir reglas de carcter general y de realizar la supervisin de dichas instituciones. Banco de Mxico, por su parte, emite diversas disposiciones dirigidas a las instituciones de crdito. Las instituciones de banca de desarrollo estn reguladas por la Ley de Instituciones de Crdito (LIC) y, en su caso, por sus leyes orgnicas; pudiendo realizar las operaciones establecidas en el artculo 47 de dicha LIC. En Mxico actualmente existen 6 bancos de desarrollo y un organismo pblico de fomento denominado Financiera Rural. Banco Nacional del Ejrcito, Fuerza Area y la Armada, S.N.C. Banco Nacional de Comercio Exterior, S.N.C. Banco Nacional de Obras y Servicios Pblicos, S.N.C. Banco del Ahorro Nacional y Servicios Financieros, S.N.C. Nacional Financiera, S.N.C. Sociedad Hipotecaria Federal, S.N.C. Financiera Rural Financiera Rural es un organismo pblico cuyo objetivo principal es canalizar recursos financieros y proporcionar asistencia tcnica, capacitacin y asesora, al sector rural. Dicho organismo est descentralizado de la Administracin Pblica Federal, y coordinado por la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico (SHCP). 6.9 ACUERDOS INTERNACIONALES DE COMERCIO Los tratados y acuerdos, son instrumentos que buscan facilitar el intercambio comercial, esto se podra asemejar a: "Extender y mejorar las autopistas por donde transitan los productos mexicanos que se venden en el extranjero", es decir, es extender ms all de 85

nuestras fronteras la poltica industrial y comercial de Mxico. En este tema encontraremos los tratados y acuerdos suscritos por Mxico con 49 pases del mundo, divididos por regiones.

AMRICA DEL NORTE Canad, E.U.A. y Mxico Tratado de Libre Comercio con Amrica del Norte, de la Comisin del Libre Comercio, de la Alianza para la Seguridad y la Prosperidad de Amrica del Norte. AMRICA LATINA Y EL CARIBE En esta seccin la relacin comercial de Mxico con Amrica Latina y el Caribe.
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Acuerdos o Tratados TLC Bolivia TLC Chile TLC Costa Rica TLC G3 TLC Nicaragua TLC Tringulo del Norte TLC Uruguay ACE Argentina ACE Brasil ACE Per

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Acuerdos para la Promocin y Proteccin Recproca de las Inversiones (APPRIs) Argentina Cuba Panam Trinidad y Tobago Uruguay

ASIA, FRICA Y OCEANA En esta seccin la relacin comercial de Mxico con Asia, frica y Oceana.
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Acuerdos o Tratados TLC Israel AAE Japn Acuerdos para la Promocin y Proteccin Recproca de las Inversiones (APPRIs) Australia China Corea India

En esta seccin la relacin comercial de Mxico con Europa.

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Acuerdos o Tratados TLCUEM TLCMAELC Acuerdos para la Promocin y Proteccin Recproca de las Inversiones (APPRIs) Alemania Austria Belarus Dinamarca Espaa Finlandia Francia Grecia Islandia Italia Paises Bajos Portugal Reino Unido Repblica Checa Repblica Eslovaca Suecia Suiza Unin Belgo-Lux

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ORGANISMOS INTERNACIONALES ALADI Con la finalidad de reestructurar y continuar los esfuerzos de integracin realizados por la Asociacin Latinoamericana de Libre Comercio (ALALC), creada mediante la firma del Tratado de Montevideo de 1960, Argentina, Bolivia, Brasil, Chile, Colombia, Ecuador, Mxico, Paraguay, Per, Uruguay y Venezuela, suscribieron el Tratado de Montevideo 1980, que instituy la Asociacin Latinoamericana de Integracin (ALADI), a la cual se adhiri Cuba en 1999 y cuyo objetivo de largo plazo es establecer, en forma gradual y progresiva, un mercado comn latinoamericano. ALCA El rea de Libre Comercio de las Amricas, consiste en un proceso de integracin regional en el que participan 34 pases del continente americano, cuyo propsito es eliminar progresivamente las barreras al comercio, servicios e inversin. Acuerdos para la Promocin y Proteccin Recproca de las Inversiones (APPRIs) Los APPRIs son tratados internacionales en materia de Inversin Extranjera Directa (IED) que, conforme a bases de reciprocidad, son diseados para el fomento y la proteccin jurdica de los flujos de capital destinados al sector productivo. Se reconocen como un elemento generador de confianza para los inversionistas extranjeros, ya que permiten el establecimiento de un clima favorable para la inversin, estimula la inversin productiva y, simultneamente, promueven el desarrollo econmico de nuestro pas.

7 COMPRAS Y BIENES DE CAPITAL 7.1 CLASIFICACION, CONCEPTOS, IMPORTANCIA Y CARACTERISTICAS Aqullos que no se destinan al Consumo, sino a seguir el proceso productivo, en forma de auxiliares o directamente para incrementar el Patrimonio material o financiero (Capital). Trmino aplicado comnmente al Activo Fijo, que abarca algunas veces partidas o elementos que contribuyen a la produccin. Es sinnimo de Capital (o Bienes) de produccin; es decir, el Capital empleado en la produccin. Estos trminos se refieren tambin a las formas materiales de los elementos de produccin, tales como las mquinas, el equipo, etc., en contraste con valores de Capital (o de capitalizacin) que es la medida monetaria de dichos elementos. Son los activos destinados para producir otros activos.

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Los bienes de capital se clasifican en: tcnico, contable y jurdico: Tcnico: Conjunto de bienes materiales e inmateriales, que aumentan la productividad humana. Que es la productividad? Es la relacin entre tiempo empleado y la cantidad de productos terminados. Contable: Es el conjunto de valores monetarios que se dedican a la prctica de la amortizacin y que se consideran como valores contantes. Que es la amortizacin? Dinero que se usa para mantener el valor de los bienes de capital que se desgastan. Jurdico: Conjunto de derechos de disposicin sobre ttulos, valores, etc, que rinden para sus poseedores rentas. Sin trabajo correspondiente Tambin el capital se puede clasificar como, fijo o circulante. Fijo: que interviene en varios ciclos de produccin, sin sufrir transformacin en su estructura tcnica. Circulante: No puede intervenir en ms de un ciclo productivo sin sufrir transformaciones. Desde el punto de vista comercial: Se considera que los bienes de capital son aquellos activos fsicos disponibles para ser utilizados en la produccin corriente o futura de otros bienes y servicios. De tal forma, no estn destinados a satisfacer directamente las necesidades de consumo presente o futuro. 1) Bienes de capital para la produccin de bienes: abarca aquellos bienes usados en las producciones agrcolas, industriales, mineras y destinadas a obras de infraestructura. Por su parte, dentro de los bienes de capital para uso industrial se encuentran las categoras maquinaria de uso difundido y especfico de diversas ramas productivas. Cabe sealar que la categora bienes de capital para infraestructura incluye aquellos bienes destinados a las actividades de construccin y mantenimiento de obras relacionadas con las vas de comunicacin, el desarrollo urbano y rural tales como: carreteras, ferrocarriles, caminos y puentes. 2) Bienes de capital para la produccin de servicios: contiene aquellos bienes que son utilizados en la produccin de algn servicio, tales como los bienes de capital para transporte y su infraestructura, equipamiento mdico y maquinaria para el tratamiento de la informacin, entre otros. 3) Bienes de capital de uso general: rene aquellos productos a los que, por su descripcin y la falta de informacin del sector demandante, no se puede identificar

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para la produccin de qu tipo de bienes son utilizados. Como ejemplo se puede citar a los compresores, calderas, los instrumentos de medicin y control. 4) Bienes de consumo durables: comprende los bienes de uso domstico, como por ejemplo los electrodomsticos y aparatos de telefona y TV. 5) Otros: Contiene la Piezas y accesorios para bienes de capital, herramientas y mquinas herramientas. La creacin de capital est directamente ligada a la abstinencia y al ahorro, pues la creacin de bienes de capital implica destinar a la elaboracin de los mismos insumos que podran ser dedicados a la produccin de bienes de consumo inmediato. Al abstenerse del consumo presente y utilizar los recursos disponibles para la creacin de bienes de capital se asegura, sin embargo, un mayor consumo futuro, pues el valor de la produccin depende en gran medida de los medios de capital empleados para llevarla a cabo. De all que el crecimiento econmico y el mayor nivel de vida de las naciones modernas depende, en una medida importantsima, de la gran cantidad de capital acumulado que permite los altos rendimientos actuales y, por lo tanto, un nivel de consumo mucho ms alto. La principal caracterstica de los bienes de capital se encuentra en el contenido tecnolgico de los bienes de capital. Estas maquinas y equipos no slo condensan las mejores reglas del arte en materia de automatizacin, productividad, minim izacin del mantenimiento requerido y de los defectos de fabricacin, sino que tambin dan cuenta del profundo conocimiento que tienen sus diseadores sobre el proceso de produccin del bien o servicio a cuya produccin estn destinados. As, la ingeniera de producto de una mquina es adems ingeniera del proceso en el que participa. El diseo y fabricacin de bienes de capital es una actividad intensiva en conocimiento, no slo obtenido en el sistema educativo formal, sino tambin en la prctica de la fbrica donde se forma el arte de los operarios especializados. Otra caracterstica de los bienes de capital es su produccin en series cortas (inclusive a la medida del demandante), con bajo ndice de automatizacin y alto requerimiento de mano de obra calificada. Adems, como bienes complejos que son, requieren para su desarrollo, la concurrencia de distintas ramas del conocimiento, promoviendo las interrelaciones entre empresas con distintas especialidades que difunden las nuevas tecnologas en todo el sector industrial. As, un sistema productivo capaz de resolver los desafos que plantea el diseo y fabricacin de bienes de capital debe ser tecnolgicamente maduro e innovador a la vez. 7.2 SITUACIONES QUE LE DAN ORIGEN Han pasado 16 aos de la entrada de Mxico al GATT y hablar de fabricacin de bienes de capital en Mxico es casi utpico, pues siendo este pas la nacin ms abierta del

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mundo ya que ha firmado ms tratados de libre comercio que cualquier otro, no cuenta con los elementos suficientes para realizarlo. Con base en la historia comercial anterior y retomando los grandes cambios en los aspectos tcnicos de fabricacin, debemos revisar los conceptos, diferenciando los enfoques entre Fabricacin de Bienes de Capital y Ensamble de Bienes de Capital. En primer lugar, hablar de fabricacin de maquinaria como se entiende el concepto de manera general, es casi imposible realizarse en Mxico ya que no existe la infraestructura de proveedura necesaria para este fin y pensar en una fabricacin integrada verticalmente implica una estructura enorme que no sera econmicamente viable. De hecho en los pases productores de maquinaria son casi inexistentes las empresas que fabrican de manera vertical la totalidad de partes de una mquina. La mayora de estas empresas disean la mquina y se surten de varios proveedores para realizar la gestin de fabricacin, para continuar con el ensamble y terminar con la prueba y puesta a punto de la maquinaria. Por otro lado, las economas de escala de cada una de las partes que integran la maquinaria, impediran tener costos competitivos en la fabricacin en nuestros pases Latinoamericanos, a menos, que existan protecciones arancelarias o no arancelarias que compliquen y eleven el costo de las importaciones, como es el caso de Brasil. De lo anterior se desprende que el concepto de Ensamble de Bienes de Capital es un enfoque ms adecuado a los tiempos que vivimos y para nuestros pases. Para que fabricar elementos que en otros pases tienen aos de desarrollo en su fabricacin y cuentan con el volumen de produccin necesario para alcanzar una economa de escala adecuada? Pero adems de lo anterior, existen altas posibilidades de contribuir desde nuestros pases en vas de desarrollo a reducir el costo de fabricacin de la maquinaria al realizar el ensamble, la prueba y puesta a punto de las mquinas, ya que estas fases del proceso requieren mayor mano de obra, que es ms conveniente en Amrica Latina. Por lo tanto, la conclusin a mis reflexiones es que debemos dejar de pensar en la Fabricacin de Bienes de Capital y empezar a buscar los elementos necesarios para realizar el Ensamble de Bienes de Capital. Y lo tenemos que hacer no solo por la conveniencia de los aspectos tcnicos y de negocio, sino desde una visin social para nuestras economas. Por ltimo, las presiones constantes sobre los precios en las mquinas para los procesos plsticos y aprovechando los efectos de la globalizacin, se pueden lograr mejores precios sin reducir el nivel tecnolgico a travs del ensamble, prueba y puesta a punto por tcnicos latinoamericanos.

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7.3 INVESTIGACION DE BIENES NECESARIOS AL GIRO COMERCIAL La investigacin radica en el estudio de mercado que es la cantidad de bienes o servicios que se ponen a la disposicin del pblico consumidor en determinadas cantidades, precio, tiempo y lugar para que, en funcin de stos, aqul los adquiera. As, se habla de una oferta individual, una de mercado o una total. En el anlisis de mercado, interesa saber cul es la oferta existente del bien o servicio que se desea introducir al circuito comercial, para determinar si los que se proponen colocar en el mercado cumplen con las caractersticas deseadas por el pblico. Existen diversos tipos de oferta: determinadas por factores geogrficos o por cuestiones de especializacin. Algunos pueden ser productores o prestadores de servicios nicos, otros pueden estar agrupados o bien, ofrecer un servicio o un producto como uno ms de los muchos participantes en el mercado. Ofertas de especializacin: Se trata de monopolios, donde uno solo es oferente en una localidad, regin o pas, lo cual le permite imponer los precios en funcin de su exclusivo inters, sin tener que preocuparse por la competencia. A ello, el pblico consumidor slo puede responder con un mayor o menor consumo, limitado por sus ingresos. Oferta de grupo: Para los casos de un cierto nmero restringido de oferentes que se ponen de acuerdo entre ellos para determinar el precio de mercado, se les conoce como el oligopolio. Como en el caso anterior, el consumidor no afecta el mercado, pues su participacin igualmente se ve restringida por su capacidad de compra. Oferta en un mercado libre: Es aqul donde s interviene la actuacin del pblico que puede decidir si compra o no un bien o servicio por cuestin de precio, calidad, volumen o lugar. Por lo que el conjunto de oferentes de un mismo bien o servicio, inclusive de un producto sucedneo o sustituto, debe estar atento en poder vender, de conformidad con las reacciones de los clientes quienes, por su parte, tienen la posibilidad de cambiar de producto o de canal de distribucin como les convenga. De ese modo, los compradores si influyen sobre el precio y la calidad de los bienes o servicios. Esta doble actuacin supone una regulacin automtica de los mercados, los oferentes deben velar permanentemente por su actualizacin a modo de no quedar rezagados en calidad, oportunidad, volumen o precio. En base a lo anterior, el empresario que quiere poner un negocio en algn giro, pueda calcular el tipo de mercado existente en cuanto a la oferta y as determinar si le conviene o no aventurarse. El estudio de mercado advierta al futuro inversionista, la inconveniencia de proseguir y le habr servido para no arriesgar en una empresa que fuera a resultar improductiva. 92

En el estudio de la oferta, se debe conocer adems:

Quines estn ofreciendo ese mismo bien o servicio. Los sustitutos en la plaza donde se desea participar. Cules son las caractersticas de lo suministrado y el precio de venta prevaleciente. En este punto, es conveniente realizar un cuadro comparativo entre los distintos tipos de oferentes con sus diversos bienes o servicios, comparar sus precios y la calidad ofrecidos, investigar si pueden ofrecer en mayores volmenes y hacer un mapeo de la distribucin en la zona de inters, respecto del giro que se propone instalar.

Para realizar ese anlisis comparativo se propone el siguiente cuadro, slo compltelo con la informacin que pueda obtener de la regin:

7.4 NEGOCIACIONES CON LOS PROVEEDORES En estos das comprar es fcil, pero negociar la comprar, es cosa de organizarse y anticiparse al proveedor, saber que pedirle, como pedirlo y a quien pedirlo. En la negociacin con proveedores, ambos conocen el terreno, lo inteligente es saberlo preparar. Antes de todo, debemos sentir a un proveedor, como un aliado de nuestra empresa. Las responsabilidades que este tienes en nuestros negocios, es casi tan importante, como la tiene un departamento de nuestra empresa, esto debido a que ellos son los que nos proveern de bienes o servicio. Teniendo lo anterior en cuenta, podemos ver los aspectos importantes de una negociacin con proveedores: 1.- Partir por nosotros, en todo negocios, como bien se sabe, es importante tener claro lo que uno desea, con el proveedor es igual, ya que el tratara de vender, que si bien son 93

interesantes y de ayuda, pueden no ser lo que necesitamos ahora; es por eso que la claridad de nuestras necesidades es importante. Es nuestro deber guiarlo hacia donde nosotros queremos que vaya, esto claro en los primeros negocios que se hagan, despus l conocer que es lo que queremos y de qu forma lo queremos. De lo anterior rescatamos que de la lluvia de idas que el proveedor pueda entregarnos ante nuestras necesidades, siempre hay muchas cosas rescatables y que vale la pena analizar, por lo cual es bueno tomar nota. Una forma de ser un buen gua para nuestro proveedor y organizarnos nosotros, es realizar una modelo tipo para la entrega de cotizacin (la cotizacin tambin es una parte de la negociacin, es en la cual el proveedor tiene la primera oportunidad de presentar a su empresa), lo cual en primera instancia, le dar una gua al proveedor de lo que queremos y, sobre todo, de lo serio que es que trabaje con nosotros y no para nosotros. Una vez teniendo claro cul es nuestra funcin en la negociacin, pasemos a ver el tema de los proveedores. 2.- El no tener un solo proveedor, si es posible, ya que al tener varios, nos da la oportunidad de una mayor gama de precios, servicios y sobre todo, valor agregado a lo que estamos solicitando. Es importante para esto, dar a entender al proveedor, indirectamente, que l no es el nico al cual estamos cotizando, pero que si nos interesa que sea parte de nuestra agenda de contactos. Toda la informacin enviada por los proveedores, debe tabularse, informacin de la empresa, garantas, valor agregado, servicios, precios, etc., esto facilitara la toma de decisiones en su momento. 3.- Las reuniones con los proveedores, son de gran relevancia y es lo que afianza la relacin entre nuestra empresa y ellos, siempre hay que recordar que Un proveedor no es una solucin a un nico problema, puede ser una solucin a problemas que aun no detectamos, o que aun no pensamos en solucionar. Antes de la reunin, siempre es bueno solicitar que preparen una presentacin de la empresa, en la cual debe estar siempre la Misin de la empresa, esta es una buena herramienta para trabajar con ellos. Nunca se deben mostrar las cotizaciones, ni menos los precios de los otros proveedores, la incertidumbre siempre es una buena herramienta para conseguir ms de lo que uno espera; pero es bueno darles una luz de esperanza, indicndoles, ms o menos, que tan alto estn o que les falta. Siempre se debe anticipar al proveedor, conociendo los valores promedios del mercado. En muchas ocasiones nuestros proveedores tienen a su vez sus propios proveedores o mayoristas. Para grandes proyectos, es recomendable dirigirse a los mayoristas, tener una reunin en la cual se vean las necesidades, aspectos importantes del proyecto, 94

responder a posibles dudas por ambas partes, despus de esto, solicitarles una cotizacin, que nos permita conocer el valor base del proyecto Siempre es bueno e inteligente, solicitarle al proveedor que nos envi permanentemente informacin de los precios y ofertas que competan a nuestra empresa, una de ellas siempre puede ser lo que estamos buscando. Esto es decirle que nos gusta que se anticipen, porque es estar atentos a nuestra empresa. Las principales caractersticas que debemos tener en cuenta a la hora de realizar nuestra compra de bienes y servicios: 1-Calidad apropiada del producto o servicio. 2-Precios competitivos dentro del mercado. 3-Tiempos de entrega en fecha. 4-Disponibilidad de mercadera programada.

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7.5 ANALISIS DE FACTIBILIDAD Y RETORNO DE LA INVERSION El anlisis de factibilidad forma parte del ciclo que es necesario seguir para evaluar un proyecto. Un proyecto factible, es decir que se puede ejecutar, es el que ha aprobado cuatro estudios bsicos: 1. Estudio de factibilidad de mercado 2. Estudio de factibilidad tcnica 3. Estudio de factibilidad medio ambiental. 4. Estudio de factibilidad econmica-financiera La aprobacin o visto bueno de cada evaluacin la llamaremos viabilidad. Estas viabilidades se deben dar al mismo tiempo para alcanzar la factibilidad de un proyecto ya que dentro de este tendrn iguales niveles de importancia a la hora de llevarlo a cabo; entonces con una evaluacin que resulte no viable, el proyecto no ser factible. Para realizar un anlisis de factibilidad que realmente contribuya al proceso de toma de decisin es necesario tener en cuenta que cada uno de estos estudios se cumplimentan y sirven de base para el que le sigue en el orden antes establecido, es decir constituyen en su conjunto un sistema de evaluacin para establecer la factibilidad de llevar a cabo una inversin determinada. En algunas literaturas esta cuestin se aborda de distinta forma, afirmando que un proyecto debe satisfacer para su posterior desarrollo los tres siguientes principios: factibilidad tcnica, econmica y operativa, olvidando la necesidad de un estudio previo del mercado en que deseamos insertarnos as como la importancia que en la actualidad se le confiere a la cuantificacin y cualificacin de la injerencia que el proyecto causar al introducirlo en un medio bitico y abitico. No obstante estos enfoques no son los nicos, tambin podemos encontrar los que realizan el anlisis de factibilidad desde un ngulo econmico- financiero, o en oposicin los que adems de los estudios de mercado, tcnico, medio ambiental y econmico- financiero incluyen estudios de tipo legal. Sin embargo la diversidad de criterios respecto al tema nos permite converger en los cuatro estudios antes expuestos. El objetivo central del estudio de factibilidad se basa en la necesidad de que cada inversin a acometer est debidamente fundamentada y documentada donde las soluciones tcnicas, medio ambientales y econmicas-financieras sean las ms ventajosas para el pas. Por otra parte debe garantizar que los planes para la ejecucin y puesta en explotacin de la inversin respondan a las necesidades reales de la economa nacional. Estos estudios sirven para recopilar datos relevantes sobre el desarrollo de un proyecto y en base a ellos la alta direccin podr tomar las decisiones ms acertadas. Estudio de factibilidad de mercado. El estudio de mercado se puede definir como la funcin que vincula a los consumidores con el encargado de estudiar el mercado a travs de la informacin, la cual se utiliza para identificar y definir tanto las oportunidades como las amenazas del entorno; para generar 96

y evaluar las medidas de mercadeo as como para mejorar la comprensin del proceso del mismo. Este por su carcter preliminar, constituye un sondeo de mercado, antes de incurrir en costos innecesarios. Los estudios de mercado, contribuyen a disminuir el riesgo que toda decisin lleva consigo, pues permiten conocer mejor los antecedentes del problema. El estudio de mercado surge como un problema del marketing que no podemos resolver por medio de otro mtodo. Llevar a cabo un estudio de ste tipo resulta caro, muchas veces complejos de realizar y siempre requieren de disposicin, tiempo y la dedicacin de varias personas. El estudio de mercado constituye entonces un apoyo para los niveles de decisin correspondientes en la empresa, no obstante, ste no garantiza una solucin buena en todos los casos, ms bien es una gua que sirve solamente de orientacin para facilitar la conducta en los negocios y que a la vez trata de reducir al mnimo el margen de error posible. Estudio de factibilidad tcnica Castro (1988) establece en la etapa tcnica una serie de decisiones a tomar respecto a: tecnologa, tamao y localizacin. Cada una de ellas responde a diferentes interrogantes: el tamao al cunto, la tecnologa al cmo y la localizacin al dnde. Uno de los estudios tcnicos de mayor complejidad a realizar por los economistas e ingenieros, dentro de los fundamentos tcnicos de cada nueva propuesta de inversin, lo constituye, la seleccin de la mejor variante de macrolocalizacin de cada nueva fbrica, as como la determinacin de su tamao ptimo. Es imprescindible en esta etapa considerar en el anlisis diversos criterios econmicos, polticos, tcnicos y sociales, algunos de ellos no cuantificables, pero que influyen decisivamente a la hora de seleccionar la variante ptima de macrolocalizacin y de tamao de cada proyecto industrial. Se sabe que existe una relacin muy estrecha entre el tamao o la capacidad mxima de produccin posible a alcanzar por cada nueva fbrica, la tecnologa de produccin y la zona de macrolocalizacin de sta. Tecnologa Antes de decidirnos por una tecnologa a aplicar en un proyecto determinado se debe realizar un filtrado de ideas, donde se rechazan las que claramente no son posibles tcnicamente. Luego es necesario realizar un anlisis ms preciso sobre la posibilidad de fabricar el producto desde el punto de vista de si dispone la empresa de los recursos y conocimientos tcnicos para llevar a cabo el desarrollo de este. Lo normal es que la empresa no disponga de todas las tecnologas para la fabricacin del producto. No obstante debemos preguntarnos si podemos adquirir la tecnologa que nos falta y especialmente la disponibilidad de proveedores para obtener los componentes necesarios. En la actualidad la mayor parte de las empresas dependen de una gran 97

cantidad de proveedores y subcontratistas que facilitan buena parte de su proceso productivo. Estudio de factibilidad medio ambiental. Se conoce como Evaluacin del Impacto Ambiental (EIA) al proceso formal empleado para predecir las consecuencias ambientales de una propuesta o decisin legislativa, la implantacin de polticas y programas o la puesta en marcha de proyectos de desarrollo. Pero antes de introducirnos en esta temtica debemos referirnos al concepto de Impacto Ambiental, trmino definido como el efecto positivo, negativo o no existente que produce una determinada accin humana sobre el medio, efectos que pueden ser: sociales, econmicos, tecnolgico-culturales y ecolgicos. La EIA se implement por primera vez en Estados Unidos en 1969 como requisito de la National Environmental Policy Act (NEPA), desde entonces la EIA ha cobrado importancia dentro de las legislaciones de muchos pases. sta evaluacin ha tenido su creciente aplicacin en proyectos individuales, dando lugar a nuevas tcnicas, como los estudios fitosanitarios y los de impacto social. Una EIA suele comprender una serie de pasos: 1. Un examen previo, para decidir si un proyecto requiere un estudio de impacto y hasta qu nivel de detalle. 2. Un estudio a priori para identificar los impactos claves y su magnitud, significado e importancia. 3. Una determinacin de su alcance, para garantizar que la EIA se centre en cuestiones clave y determinar dnde es necesaria una informacin ms detallada. 4. Para finalizar, el estudio en s, el cual consiste en meticulosas investigaciones para predecir y evaluar el impacto. Estudio de factibilidad econmica- financiera. El objetivo fundamental de la evaluacin econmica-financiera es valorar la inversin a partir de criterios cuantitativos y cualitativos de evaluacin de proyectos, empleando las pautas ms representativas usadas para tomar decisiones de inversin. El modelo econmico financiero de evaluacin de inversiones permite al analista experimentar con diferentes hiptesis y escenarios, sin poner en riesgo el negocio. La simulacin financiera implica la cuantificacin del impacto probable de las decisiones sobre la cuenta de resultados, el balance y la tesorera de la empresa. Entre sus aplicaciones bsicas se encuentran la evaluacin de nuevas propuestas de negocio, la valoracin de empresas ante la posibilidad de adquisiciones o fusiones, anlisis de cambios en la estructura de capital o en la poltica de dividendos, etc. Anlisis Beneficio-Costo.

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De nada vale verificar la factibilidad financiera de un proyecto de inversin si no se verifica que econmicamente tambin lo sea. El beneficio contable es una expresin tcnica que representa el exceso de ingresos sobre los gastos, dichos ingresos y gastos no representan necesariamente entradas y salidas de efectivo, sino que son el resultado de una aplicacin coherente, entre dos ejercicios contables de los principios tradicionales de contabilidad. El mtodo del Anlisis Beneficio-Costo permite establecer un proceso de valoracin econmica de los costos evitados como beneficios o de los beneficios no percibidos como costo, ante una medida o proyecto. Todo esto se sustenta en la aplicacin del costo de oportunidad como base referencial. Es evidente entonces, que el valor de los beneficios es decisivo tambin a corto plazo pero no suficiente. Ms que el beneficio a corto plazo se necesita evitar la quiebra, seguir funcionando para alcanzar a obtener el beneficio del largo plazo, se necesita por lo tanto disponer de los fondos en cantidad suficiente y a su debido tiempo para hacer frente a las obligaciones de pago al llegar el momento de su vencimiento. El beneficio constituye entonces una estimacin y no la realidad. Por lo que se hace necesario la aplicacin de criterios de evaluacin de inversiones donde se utilicen los flujos de caja los cuales expresan la cruda verdad acerca de la situacin de la empresa entre lo que constituye entradas y salidas de las cuentas bancarias. En todo anlisis beneficio-costo es de vital importancia los costos, ya que estos tambin influyen en los beneficios que se estimen del proyecto en trminos cuantitativos. RETORNO DE LA INVERSION Uno de los conceptos que tenemos que tener en cuenta a la hora de evaluar una inversin en un negocio, se trata del ROI, el retorno de la inversin, que ahora -en tiempos de crisis- todava cobra mayor importancia, para saber si estamos gastando bien nuestro dinero en nuevos negocios, o realizando nueva inversin en negocios que ya tengamos funcionando. El ROI es un valor que mide el rendimiento de una inversin, para evaluar qu tan eficiente es el gasto que estamos haciendo o que planeamos realizar. Existe una frmula que nos da este valor calculado en funcin de la inversin realizada y el beneficio obtenido, o que pensamos obtener. ROI = (beneficio obtenido - inversin) / inversin Es decir, al beneficio que hemos obtenido de una inversin (o que planeamos obtener) le restamos el costo de inversin realizada. Luego eso lo dividimos entre el costo de la inversin y el resultado es el ROI. Por ejemplo, hemos hecho una inversin de $1000 y hemos obtenido $3000. Entonces el ROI sera igual a (3000 - 1000) / 1000 = 2 El valor de ROI es un ratio, por lo que se expresa en porcentaje. En nuestro ejemplo anterior, que tenemos un ROI de 2%. 99

Para saber el porcentaje de beneficios de nuestra inversin podemos multiplicar el ROI por 100. Es decir, con un ROI del 2% en realidad estamos ganando un 200% del dinero invertido, o lo que es lo mismo, de cada peso invertido estamos obteniendo $2 (siempre una vez descontado el coste de la inversin). El ROI es un parmetro muy simple de calcular para saber lo positiva que sea una inversin. Los valores de ROI cuanto ms altos mejor. Si tenemos un ROI negativo es que estamos perdiendo dinero y si tenemos un ROI muy cercano a cero, tambin podemos pensar que la inversin no es muy atractiva. A la hora de evaluar una inversin nos viene muy bien calcular el ROI, sobre todo para comparar dos posibles inversiones, pues si con una inversin conseguimos un ROI mejor que con otra, pues debemos pensar en invertir nuestro dinero nicamente en la frmula que nos reporte mejores ratios. El ROI se puede utilizar para cualquier tipo de inversin. Por ejemplo, para una inversin publicitaria podemos calcular este ratio con la frmula anterior, para saber el retorno econmico de nuestros anuncios. En la pgina de ayuda de Adwords, dan la siguiente frmula para calcular el ROI: (Ingresos - Costes) / Coste Segn dicen ellos, supongamos que haciendo una inversin de 1000 euros en publicidad obtenemos 2500 euros en ventas en nuestro sitio web. Entonces el ROI sera segn Adwords, (2500 - 1000) / 1000 = 1,5 (sacaramos un 150% a nuestra inversin de publicidad). Este valor nos vendra bien para calcular la efectividad de una campaa, pero un analista habra tenido en cuenta tambin que para vender 2500 euros en productos has tenido que hacer una inversin, no slo en la publicidad de Adwords, sino tambin en personal para procesar los pedidos, logstica para envo y recepcin de mercancas, etc. Luego el ROI real de la campaa habra que calcularlo teniendo en cuenta tambin nuestro coste operacional para obtener esos ingresos, tal como describamos al principio del artculo. Por ejemplo, si calculando porcentualmente, el coste para distribuir los pedidos ha sido de 200 euros, el ROI en este caso sera (2500 - 200 - 1000) / 1000 = 1,3. 7.6 ROTACION DE MATERIALES DIRECTOS Y DE EMPAQUE La rotacin de productos es una norma de gran importancia y tiene relacin con la entrega o salida de los materiales desde la bodega. La rotacin est en funcin de la fecha de vencimiento, es decir, el despacho de productos ha de corresponder a aquellos que presenten el vencimiento ms prximo. No deben mantenerse productos vencidos. El primero en entrar ser el primero en salir . Esta regla tambin se aplica a los materiales que no suelen deteriorarse, dado que, en realidad, todos los materiales, de cualquier especie que sea, se deterioran en mayor o menor grado con el transcurso del tiempo. Todos los productos qumicos presentan fecha

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de vencimiento y lote de fabricacin, pero su vida til o su calidad se ve disminuida o deteriorada si estn expuestos al calor, a la humedad o a la luz del sol.

La rotacin debe ser : 1. Planificada anticipadamente. 2. Realizada de manera de evitar la formacin de saldos. 3. A tiempo, para evitar alcanzar el lmite de conservacin de algn producto. Las mercaderas poseen etiquetas, timbres o cdigos que indiquen su fecha de elaboracin. Las mercaderas con una misma fecha estn almacenadas en lotes independientes de otras mercaderas con fechas diferentes. La no observacin de esta norma conduce a prdidas innecesarias y perfectamente evitables. El ltimo en entrar ser el primero en salir.- Contrariamente al primer mtodo ahora aplicamos que el ltimo que entra es el primero en salir. Este sistema reproduce el movimiento del stock cuando se almacena en bloque. Se conserva el precio al que entra cada bloque. Las existencias nuevas que se han introducido se anotan siempre en la ltima fila de la columna del inventario, al igual que en el mtodo anterior. Por ello salen las que anotamos en la ltima fila, si con este lote no hay suficiente, tomaremos el siguiente y as sucesivamente hasta completar el pedido. El empleo de uno u otro medio de valoracin de salidas va a dar lugar a diferencias en el valor del inventario y en el costo de ventas que se contabiliza. De esta manera, cuando existe inflacin, esto es, una subida constante en los precios a los que adquirimos, las existencias: El mtodo UEPS reconoce un valor del inventario ms bajo. Pues se considera que las ltimas entradas (las de precio superior) son las primeras que salen y por tanto, las

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primeras entradas (las de precio inferior) son las que quedan en bodega, dando lugar a una infravaloracin del inventario. Tambin reconoce un costo de ventas superior, pues las partidas de precio superior son las que se consideran que salen en primer lugar. Notamos que cuando aplicamos el mtodo anterior, esto es, el PEPS sucede todo lo contrario, es decir, El valor del inventario ser superior y el costo de ventas ser inferior. Todo el material que se emplee para el envasado deber almacenarse en condiciones de limpieza. El material deber ser apropiado para el producto y las condiciones previstas de almacenamiento, y no transmitir al producto sustancias objetables que lo alteren y lo hagan riesgoso, en cantidades que excedan los lmites aceptados por la Secretara de Salud. El material de envasado deber conferir una proteccin apropiada contra la contaminacin. Los recipientes no debern haber sido utilizados para ningn fin previo al envasado, que pueda dar lugar a contaminacin del producto. Siempre que sea posible, los recipientes debern inspeccionarse inmediatamente antes de su uso a fin de tener la seguridad de que se encuentran en buen estado y, en casos necesarios limpios y saneados. Cuando se laven, debern escurrirse bien antes del llenado. En el rea de envasado slo deber manejarse el material de envase necesario para uso inmediato. El envasado deber hacerse en condiciones que no permitan la contaminacin del producto. Identificacin de lotes. Cada recipiente deber estar permanentemente codificado para identificar la fbrica productora y el lote. Se entiende por lote una cantidad definida de productos producida en condiciones esencialmente idnticas. Registros de elaboracin y produccin. De cada lote deber llevarse un registro continuo, legible y con la fecha de los detalles pertinentes de elaboracin. Estos registros debern conservarse por lo menos durante un perodo que no exceda la duracin que se tenga sealada como vida de anaquel, en caso de necesidad especfica, se llevarn los registros por dos aos. El embalaje de los productos, deber de llevar una codificacin con el objeto de garantizar la identificacin de los mismos en el mercado. Los productos de baja acidez, que requieren cuarentena, deben identificarse y almacenarse en lugares apropiados, para despus, de su anlisis fsico-qumico o bacteriolgico, ser liberados. Los productos que no han salido al mercado y deban ser reprocesados, debern tener condiciones tales que no afecten la calidad de los lotes subsecuentes a los cuales se incorporen. El reproceso debe hacerse a la mayor brevedad posible. El 102

responsable del control de calidad debe ser consultado para las evaluaciones que se consideren necesarias. 7.7 VIDA UTIL DE LA MAQUINARIA Y EL REEMPLAZO La vida til depende de muchas variables, pero una de ellas, quizs la ms importante, es el mantenimiento que recibi durante esa vida. Econmicamente, la Vida til suele tomarse por la direccin de la empresa cuando los gastos de reparacin son mayores que la inversin en una nueva mquina, pero eso tampoco es fcil de calcular, dado que hay muchos gastos indirectos difcilmente valorables, como las paradas por averas imprevistas, los accidentes causados por el mal funcionamiento, o los problemas de calidad en el producto final. Con excepcin de los terrenos, la mayora de los activos fijos tienen una vida til limitada ya sea por el desgaste resultante del uso, el deterioro fsico causado por terremotos, incendios y otros siniestros, la prdida de utilidad comparativa respecto de nuevos equipos y procesos o el agotamiento de su contenido. La disminucin de su valor, causada por los factores antes mencionados, se carga a un gasto llamado depreciacin. La depreciacin indica el monto del costo o gasto, que corresponde a cada periodo fiscal. Se distribuye el costo total del activo a lo largo de su vida til al asignar una parte del costo del activo a cada periodo fiscal. El cmputo de la depreciacin de un perodo debe ser coherente con el criterio utilizado para el bien depreciado, es decir, si este se incorpora al costo y nunca es revaluado, la depreciacin se calcula sobre el costo original de adquisicin, mientras que si existieron revalo, debe computarse sobre los valores revaluados. Este clculo deber realizarse cada vez que se incorpore un bien mejora con el fin de establecer el nuevo importe a depreciar. Por otro lado, debe considerarse el valor residual final valor recuperable que ser el que tendr el bien cuando se discontine su empleo y se calcula deduciendo del precio de venta los gastos necesarios para su venta, incluyendo los costos de desinstalacin y desmantelamiento, si estos fueran necesarios. El anlisis de reemplazo sirve para averiguar si un equipo est operando de manera econmica o si los costos de operacin pueden disminuirse, adquiriendo un nuevo equipo. Adems, mediante este anlisis se puede averiguar si el equipo actual debe ser reemplazado de inmediato o es mejor esperar unos aos, antes de cambiarlo Siguiendo con el anlisis que el canal financiero est realizando de los activos fsicos y como complemento a los artculos hechos en tiempo pasado, se presenta a continuacin un minucioso estudio de la importancia en la toma de decisiones realizada por el administrador financiero en el momento de reemplazar sus recursos fijos. 103

EL ANLISIS Y PLANEACIN DE REEMPLAZO Un plan de reemplazo de activos fsicos es de vital importancia en todo proceso econmico, porque un reemplazo apresurado causa una disminucin de liquidez y un reemplazo tardo causa prdida; esto ocurre por los aumentos de costo de operacin y mantenimiento, por lo tanto debe establecerse el momento oportuno de reemplazo, a fin de obtener las mayores ventajas econmicas. Un activo fsico debe ser reemplazado, cuando se presentan las siguientes causas: 1. Insuficiencia. 2. Alto costo de mantenimiento. 3. Obsolescencia. Recomendamos En este tipo de anlisis es necesario aplicar algunos conceptos de matemticas financieras fundamentales Para hacer un anlisis de reemplazo, es indispensable determinar: El horizonte de la planeacin, tambin llamado el intervalo de tiempo, est determinado por el periodo durante el cual va a realizarse el anlisis y mientras ms pequeo sea el horizonte de planeacin, ms exacto resulta el anlisis. La disponibilidad de capital, este para realizar la compra de los activos segn lo planeado y lo proyectado.

8. COMPRA DE REFACCIONES 8.1 CONCEPTO, IMPORTANCIA Y CARACTERISTICAS El desarrollo de la industria en las ltimas dcadas ha tenido grandes cambios, la rapidez con que evolucionan los negocios obligan a la bsqueda de diversas estrategias y mtodos que garanticen la estabilidad y permanencia de las empresas ante la creciente competitividad mundial (Garca, 1995). La bsqueda de mejora continua, reduccin de costos y maximizacin en el aprovechamiento de los recursos lleva a las empresas a valerse de distintos medios para mantenerse siempre productivas y rentables ante las necesidades cambiantes de su entorno (Pigueron, 1994). Los elevados estndares de la globalizacin afectan a cada una de las empresas sin importar su ubicacin debido a la aparicin de mayores exigencias para permanecer dentro del mercado. 104

Para empresas con alto grado de automatizacin donde el uso de las mquinas para producir es dependiente, no se debe prescindir de las refacciones adecuadas, para que en el momento de disminucin de productividad, con estas piezas de recambio se puedan recuperar su estado ptimo de operacin, para ello el factor humano es un recurso muy importante para un sistema productivo, ya que por ms altos niveles tecnolgicos que cuente una empresa, se necesita del hombre para la administracin, gestin y anlisis de los distintos procesos dentro de una compaa. Para el cumplimiento de las demandas de un mantenimiento de alto desempeo y un control estricto de una diversa cantidad de materiales, se debe de contar con un almacn de refacciones correctamente manejado y controlado, debido a que es el sitio donde se concentra lo necesario para apoyar a las reas productivas y donde se manejan altos volmenes de capital de trabajo. Cuando una empresa necesita de refacciones para reemplazo en sus mquinas y con ello asegurar que esas piezas se encuentren fsicamente disponibles para las necesidades de la compaa es necesario captar el significado de controlar inventarios reales como intangibles (Muller, 2005), por ello es importante el conocimiento de llevar controles operativos fsicos y controles contables de los inventarios (Morales, 1989). EJEMPLO: Dentro de la organizacin de CCM Navojoa actualmente se presentan irregularidades en su proceso de abastecimiento de refacciones las cuales repercuten directamente al mantenimiento eficiente de las mquinas. Debido a esto se realizo un anlisis por medio de la metodologa de sistemas suaves para detectar que afecta sta situacin, los resultados fueron los siguientes: Las actividades realizadas para estudiar y determinar las causas que estn generando las anomalas en el proceso de abastecimiento se basan en los estudios de la Metodologa de sistemas suaves de Checkland y son los que se mencionan a continuacin: 1. La situacin problemtica no estructurada. 2. La situacin problemtica estructurada. 3. Definiciones esenciales de los sistemas. 4. Modelos conceptuales de las definiciones esenciales. 5. Comparacin de los modelos con la realidad. 6. Definicin de cambios deseables y factibles. En todo este proceso de estudio de la metodologa de Checkland se obtuvo que el sistema pertinente administracin de materiales cuente con mayores reas de oportunidad y desviaciones con la forma de operar segn los procedimientos establecidos. Aunado al estudio anterior se investig sobre trabajos previamente 105

realizados al sistema de informacin con el que actualmente CCM se encuentra laborando que es desde principios del ao 2002, donde no se encontr estudio alguno, lo cual a la fecha son 5 aos de manejo del inventario bajo un mismo esquema. Esto provoca desconfianza en los usuarios sobre si los datos del sistema son los adecuados para las necesidades actuales y acorde a las demandas. Cervecera planta Navojoa ha incrementado su produccin en un 36% en los ltimos 5 aos, razn por lo cual actualmente las mquinas tienden a un desgaste mayor por el incremento en su utilizacin. Es por ello que se necesita realizar estudios que permitan mostrar tendencias y analizar el comportamiento de los materiales lo cual nos permitir abordar la siguiente pregunta: Cul es el programa de administracin de materiales que garantizar el abastecimiento del almacn de refacciones de Cervecera Cuauhtmoc Moctezuma Planta Navojoa para ofrecer las refacciones necesarias de los equipos usados en los procesos Productivos? Justificacin. La meta principal de una empresa es elevar sus ndices de productividad que debe ser vista como un medio no como un fin, pero en los negocios la delantera es de aquellos que ms que invertir grandes sumas de dinero en innovacin y desarrollo se ocupan de analizar cuidadosamente las necesidades tanto propias como del mercado (Garca, 1995). El fin de analizar es conocer los elementos que constituyen el trabajo y con ello definir las operaciones indispensables que permita detectar todo lo que pasa, y con ello poner en evidencia todo lo ocurre. Los propsitos de los inventarios son varios, pero el ms importante es el de mantener en existencia de manera equilibrada lo que se necesita y lo que se procesa (Muller, 2005). El desarrollo de un almacn de refacciones sin anlisis de movimientos, impide la actualizacin de las nuevas necesidades de cualquier empresa, esto provoca que no se tenga la cantidad correcta de capital invertido, lo cual genera considerables costos financieros por excesos, ocupacin innecesaria de espacio en el almacn, incorrectos puntos de mximos y mnimos entre otros inconvenientes (Morales, 1989). Estas razones generan mala planeacin de mantenimientos en cualquier empresa ya que impide contar con las piezas de recambio que la planta demanda. La optimizacin de las piezas de repuesto ha sido objeto de anlisis intensivo tanto por la industria como del sector acadmico ya que cuando se tiene una buena administracin de refacciones est comprobado que los costos de administracin de los materiales y produccin se reducen notablemente. (Daz y Lorenzo, 2006). El realizar un estudio en el sistema de informacin SAP R/3 (System Applications and Products) de movimientos de refacciones de CCM, permitir tener mejores porcentajes de cumplimiento en almacn, se reducir el capital de trabajo, evitar costos por urgencias, retrasos de produccin por falta de existencias, brindar una base para mejorar las 106

polticas de compras al aprovechar las facilidades que un almacn controlado puede dar. Con este trabajo se pretende establecer las caractersticas del inventario adecuado para las necesidades actuales que existen en CCM, as como trabajar sobre los materiales que realmente tienen importancia para las distintas aplicaciones en el proceso cervecero. De no efectuarse el estudio, impactar administrativamente al seguir padeciendo de piezas faltantes por una inapropiada clasificacin de las refacciones, as como econmicamente al continuar con materiales innecesarios y ociosos en el los anaqueles del almacn de refacciones, lo cual implicara que se siga utilizando el mismo mtodo de trabajo sin tomar en cuenta las necesidades de los usuarios. Objetivo general. Disear un programa de administracin de materiales en el almacn de refacciones de Cervecera Cuauhtmoc Moctezuma Planta Navojoa, para determinar un plan continuo de trabajo que minimice los costos de dicho departamento, mediante anlisis de materiales ABC y puntos de reorden. Este objetivo se desglosa en los siguientes objetivos especficos: 1. Establecer la base de datos total de los materiales registrados para delimitar los tems registrados y respectivos consumos histricos de CCM Navojoa. 2. Clasificar las refacciones del almacn de refacciones mediante la tcnica ABC para identificar los materiales de mayor utilizacin y relevancia de la compaa. 3. Fijar el stock apropiado de las piezas de recambio a travs de control de inventarios y mximos y mnimos para establecer el nivel de capital de trabajo adecuado para el almacn de refacciones. 4. Conjuntar la informacin para disear estrategias que permitan hacer eficiente el cumplimiento de almacn de refacciones mediante tcnicas de administracin de materiales. Delimitaciones. Debido a que Cervecera Cuauhtmoc Moctezuma cuenta con 6 plantas operando en la actualidad, este proyecto solo se realizar en Planta Navojoa y se enfocar nicamente en almacn de refacciones del periodo de Enero del 2002 a Enero del 2007 debido a que es el tiempo que tiene funcionando el sistema de informacin ms reciente de CCM y se analizarn nicamente pedidos y materiales porque son los factores que impactan a la eficiencia del almacn. Limitaciones. Solo se cuenta con registro de cinco datos anuales de historial de consumo para pronosticar. Marco Terico La administracin de materiales constituye un rubro de gran importancia en el estudio de la planeacin y el control de la produccin debido a que esta considera la disponibilidad 107

de los materiales, componentes y ensambles los cuales hay que adquirir, administrar y controlar (Narasimhan et al., 1997) La planeacin de los requerimientos de los materiales, la produccin a tiempo y un nfasis renovado en la calidad y productividad requieren un reexamen de muchos de los conceptos tradicionales de compras. La administracin efectiva de los materiales y las compras contribuyen significativamente al xito de las organizaciones. La escena de abastecimientos rpidamente cambiante, con ciclos de abundancia y escasez, con precios variables, tiempos de produccin y disponibilidades proporcionan un continuo desafo a esas compaas que desean obtener la mxima contribucin de ellas. El comportamiento de la funcin de materiales se puede visualizar en dos contextos: evitar problemas y oportunismos. Toda organizacin es dependiente en grado variable de los materiales. Segn Garca (1995) el almacn es una unidad de servicio en la estructura orgnica y funcional de una empresa con objetivos bien definidos de resguardo custodia, control y abastecimiento de materiales y productos. La funcin de administrar el departamento de almacn de cualquier tipo que este sea depende de varios factores, tales como tamao, plan de organizacin de la compaa, grado de centralizacin deseado, variedad de productos que se fabriquen, flexibilidad de los equipos, y facilidades de manufactura y de programacin de la produccin. Inventario son las existencias de cualquier artculo o recurso utilizado en una organizacin. (Chase et al., 2000) pero desde el punto de vista operacional son recursos ociosos que poseen un valor econmico (Monks, 1991). Dentro de una organizacin cuando se necesita comprar un artculo, es molesto saber que no est en las existencias. Para la empresa tambin es frustrante carecer de las piezas y materiales buscados, pero Cmo puede una empresa evitar que se agoten las existencias? Mantener grandes cantidades de inventario es la estrategia tradicional para proteger a una empresa contra la incertidumbre. En la prctica, sin embargo, los inventarios grandes incrementan los costos y disminuyen la capacidad de respuesta de la empresa frente a los mercados (Noori 2000). Es por ello que es importante llevar la direccin continua de las operaciones que mantengan en un nivel optimo las existencias de los almacenes los cuales habr que analizar las necesidades de los programas de produccin y las oportunidades econmicas de abastecimientos para determinar el nivel optimo de cada artculo que est definido como la cantidad de existencia que resulta del equilibrio de un mnimo de inversin, costo de operacin y un mnimo de riesgo por tener faltantes entorpezca la produccin (Tawfik, 1984). El punto de reorden es el nivel de inventario a partir del cual se decide ordenar los materiales. Este punto se establece para asegurar la disponibilidad de los artculos en los periodos de reabastecimiento, designa una cantidad que est en funcin de la tasa de la demanda durante un periodo de reabastecimiento o demora en la entrega (Tawfik ,1984).

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El anlisis ABC ofrece al administrador del sistema de inventarios los parmetros tiles para identificar el tipo de control que requiere cada artculo a fin de llevar un control eficiente de inventarios (Narasimhan et al., 1997) incluso Monks (1991) afirma que es un mtodo ampliamente usado para categorizar inventarios de acuerdo a cantidades y valores. La aplicacin de esta tcnica reduce el esfuerzo del administrador ya que le permite identificar los materiales de mayor utilizacin a los cuales habr de enfocar jerrquicamente su esfuerzo (Leenders, 1992). Este sistema de clasificacin sirve para que los administradores controlen el inventario y los costos relacionados con el inventario al dedicar tiempo y esfuerzo al elemento donde obtienen el mayor beneficio (Noori, 1997). El proceso de la clasificacin ABC segn es el siguiente (Tawfik, 1987): 1. Los artculos se clasifican en orden creciente o decreciente, tomando como base el gasto anual promedio o la inversin anual. 2. Se suman los valores de todos los artculos del almacn. El resultado representa la inversin total anual. 3. El valor de cada artculo se convierte en el porcentaje del total de la inversin anual. 4. Los artculos se reparten en los tres grupos A, B, C: a) El grupo A, que representa ente el 70% y 80% del consumo anual total contiene el 10% al 20% de los artculos. b) El grupo B, que representa ente el 15% y 20% del consumo anual total contiene el 30% al 40% de los artculos. c) El grupo C, que representa ente el 5% y 10% del consumo anual total contiene el 40% al 50% de los artculos. La metodologa de sistemas suaves (SSM): Es usada para apoyar y estructurar el pensar y el intervenir en problemas complejos de las organizaciones. La SSM es una metodologa que tiene como objetivo introducir mejoras en reas de inters social al activar entre la gente involucrada en la situacin un ciclo de aprendizaje que idealmente no tiene fin. El aprendizaje se lleva a cabo mediante el proceso iterativo de usar conceptos de sistemas para reflexionar sobre y debatir las percepciones del mundo real, llevando a cabo accin en el mundo real, y de nuevo reflexionar sobre los sucesos que ocasion el uso de los conceptos de sistemas (Checkland, 2000). La descripcin general y comn de la Metodologa de Sistemas Blandos es la que se muestra a continuacin, en la cual se presentan como un proceso de siete estadios (Checkland, 2000). 1. La situacin problemtica no estructurada 2. La situacin problemtica Estructurada 109

3. Definiciones esenciales de los sistemas 4. Modelos conceptuales de las definiciones esenciales 5. Comparacin de los modelos con la realidad 6. Definicin de cambios deseables y factibles 7. Accin para mejorar la situacin

Clasificacin de las refacciones. Posteriormente la base de datos se dividi en cinco categoras las cuales se definen a continuacin: 1. Refacciones con consumos: Son las refacciones que presenta al menos un consumo en el periodo de anlisis del proyecto. 2. Refacciones sin consumo: con punto de pedido con existencias: Son las refacciones que no presentan ningn consumo en los cinco aos de anlisis pero cuentan con punto de pedido y tiene existencia en el almacn de refacciones. 3. Refacciones sin consumo: sin punto de pedido con existencias: Son las refacciones que no presentan ningn consumo en los cinco aos de anlisis sin punto de pedido y cuentan con existencia en el almacn de refacciones. 4. Refacciones sin historial: Son las refacciones que no presentan consumo en los cinco aos de anlisis sin punto de pedido y tampoco existencia en el almacn de refacciones. Esta clasificacin se elimina al no tener relevancia por no tener historia de consumo, ni existencia en el almacn. 5. Refacciones Obsoletas: Son aquellos materiales que no se utilizarn ms por estar descontinuada su fabricacin y uso. Esta clasificacin se elimina ya que estas refacciones no se volvern a usar por CCM Navojoa. La finalidad de categorizar fue la de segmentar las estrategias de accin y eliminar la informacin que no es necesaria trabajar como el caso de materiales sin historial por no tener registro de ningn tipo y las refacciones obsoletas las cuales se dejaron de utilizar por haberse dejado de fabricar. Identificacin y separacin de refacciones. Una vez divididas en las categoras antes mencionadas la base de datos, se identificaron y separaron los materiales de seguridad ya que para todo almacn de refacciones debe de manejar sus excepciones y precauciones sin importar la cantidad de movimientos generados para proteccin de las reas productivas y cuidado del capital de trabajo. Clasificacin ABC. El siguiente paso fue clasificar las piezas de recambio por medio de la clasificacin ABC tomando en cuenta los productos que han tenido utilizacin en el periodo analizado.

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Determinar el tamao de muestra. Una vez que se obtuvo la clasificacin ABC se procedi a estimar el tamao de muestra a analizar para los materiales A. Se utiliz la siguiente frmula:

Donde la N es el universo, la Z es el nivel de confianza de 95%, la p es la probabilidad a favor, q es la probabilidad en contra. E se considera el error de estimacin. Pronsticos de consumos En base a la muestra determinada, se seleccionaron los materiales de mayor utilizacin de la clasificacin A, para pronosticarle su consumo en base al historial obtenido. Determinacin de mximos y puntos de reorden. Se analizaron y establecieron los nuevos mximos y puntos de reorden de la muestra representativa de la poblacin con clasificacin A de mayor a menor para evitar el sobre inventario y faltantes de los productos de mayor utilizacin. Estructura de Administracin de materiales. Este paso de la metodologa consisti en conjuntar la informacin obtenida de CCM Navojoa para disear una estructura de administracin de materiales que proporcione los materiales adecuados a contar en stock y como consecuencia disminuir el capital de trabajo. La estructura consiste en: a) Para los materiales sin consumos, sin punto de pedido con y sin existencias se utilizaron las refacciones de consumo inmediato, programables y por rdenes de trabajo, as con ello reducir el capital de trabajo y organizar su abasto por medio de compras programables. b) Para los materiales sin consumos, con punto de pedido con existencias se redujo el punto de pedido a una pieza, para que estas sean consumidas gradualmente sin ser compradas hasta el momento del punto de reorden uno, donde el Jefe de almacn eliminara el punto de pedido o reducir el punto mximo a uno segn la necesidad de contar como seguridad dicha pieza o el movimiento que presente. c) A las refacciones identificadas por el departamento de planeacin de mantenimiento que no volvern a ser utilizadas, se les elimin el punto de pedido. d) A las refacciones identificadas como borradas, se les elimin el punto de pedido.

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9. COMPRAS DE ARTICULOS DE OFICINA Y ENSERES Los suministros para oficinas son herramientas que le ayudaran a ejecutar mejor su trabajo. Esta gua le ayudar a establecer relaciones con los proveedores, la gestin de productos para oficina y asegrese de que realmente tiene luna estrategia adecuada para todas las necesidades de su oficina. 1. Suministros para oficina - Informacin

Si son slo el inicio de una empresa, o incluso si su empresa ha estado en operacin por un tiempo, una de sus principales preocupaciones ser su oficina. Este tema es tan importante que debe abordarse de forma peridica, y al principio tiene que ser algo que est bien documentado. Cuando se trata de suministros de oficina, adems de las consideraciones de costo, que se ocupa de conseguir los mejores suministros de oficina disponibles, en la mayora de los casos, los suministros de oficina que seleccione servir como una representacin de su empresa. La calidad y la cantidad de su oficina ser un importante factor determinante en la forma fcil y eficientemente en que su empresa funciona. Encontrar proveedores para su equipo de oficina es algo que requiere tiempo y compromiso, y nunca se debe tomar a la ligera. Sus mayores preocupaciones cuando se trata de su abastecimiento de calidad, costo y confiabilidad. Hay varias empresas de suministro de oficina que se quiere ir a su negocio, y esto significa que usted tendr un montn de opciones para hacer, y un montn de negociacin que hacer. Encontrar un buen proveedor desde el principio puede ahorrarle un montn de problemas en el largo plazo, por lo que lo que usted hace en el comienzo es extremadamente importante. Usted se ocupa de los proveedores que proporcionen gran equipo y mobiliario de oficina, as como suministros de oficina pequea, y la ms que probable que vaya a usar ms de un proveedor. Habr que firmar los contratos y las decisiones de hacer, y es probable que haya un montn de diferentes personas implicadas. Al final lo que busca es una relacin con los proveedores que tienen el mximo beneficio para su empresa y sus empleados. Por ltimo, los proveedores que elija para comprar suministros de oficina debe ser de la mejor - usted estar trabajando con los proveedores en el futuro. 2. Suministros para oficinas grandes Cuando usted est en el mercado de suministros de oficina, en general, hay dos reas diferentes de los suministros de oficina que necesita: grandes equipos, como computadoras, mquinas de fax, mobiliario de oficina, mquinas y copia; y pequeos suministros tales como papel, lpices y Lpices, clips. Aunque los pequeos suministros, por supuesto, deben ser recargados a menudo, los grandes equipos de oficina y mobiliario, es de esperar, el pasado mucho ms tiempo. Mobiliario de oficina de buena calidad debe estar en condiciones de tomar el desgaste 112

normal de unos pocos aos. Lamentablemente, sin embargo, hoy en da la tecnologa avanza rpidamente hace que el equipo electrnico de oficina obsoletos con ms rapidez que nos gustara, pero incluso la oficina probablemente puede ser suficiente para, al menos, dos aos antes de lo que tiene que ser sustituido. Tenga en cuenta que usted se encuentra an contando con muchos proveedores para suministros de oficina, grandes o pequeos, en el futuro, y tendr que establecer una buena relacin de trabajo con el proveedor.

Cuando se trata de grandes suministros de oficina, muchas empresas utilizan varios proveedores diferentes. Un proveedor puede ser utilizado para las computadoras de la oficina a veces los ordenadores se compran o arrendadas directamente de los fabricantes y de otro proveedor puede ser utilizado para el mobiliario, mientras que otro proveedor puede ser utilizado para la copia de mquinas. Para este gran equipo de oficina no es raro, y casi siempre puede encontrar mejores ofertas en su equipo si usted compra o el arrendamiento de esta manera. Lo mejor que puedes hacer es hablar con los representantes de los fabricantes de equipos directamente sobre la compra y el arrendamiento. Compare lo que se refiere a los fabricantes le ofrecen con lo que se ofrecen por parte de grandes empresas de suministro de oficina. Es posible que pase algn crujido de nmero para saber dnde puede llegar el equipo, pero podra terminar ahorrando mucho dinero en el largo plazo. 3. Suministros para oficinas pequeas

Obviamente, la mayora de las empresas pueden obtener de todos sus pequeos suministros de oficina de un proveedor, lo que puede hacer la vida mucho ms fcil. No obstante, a veces es mejor que recurrir a ms de una empresa de suministros de oficina: sobre la base de ms de un proveedor de las empresas pueden encontrar fcilmente los mejores precios de suministros de oficina. La cosa ms importante que tendr que hacer frente a suministros es lo que usted necesita y que el proveedor puede satisfacer mejor sus necesidades. Es mejor saber lo que los pequeos suministros de oficina necesitan antes de tiempo, antes de hablar con los proveedores. Aunque los representantes de las empresas de suministro de oficina se alegra de consultar con usted sobre lo que se necesita para su empresa, se vea excesivamente entusiasta de ventas puede terminar instando a usted para comprar los suministros que puede que no necesariamente necesita. Saber lo que usted necesita antes de tiempo pueden ayudar a que el proceso vaya ms sin problemas, a pesar de que ciertamente no hace dao a escuchar las sugerencias de los representantes, es su negocio, despus de todo.

Comenzar tomando un inventario de los empleados de su empresa y departamentos. Qu significa que cada empleado tiene que haga su trabajo de manera eficiente cada da? Qu suministros podra ser nico para cada departamento? Su inventario debe constar de lo que el medio empleado y el departamento pueden usar en un da normal, adems de los suministros adicionales de los perodos de alto volumen de trabajo. 113

Asimismo, deber permitir crecimiento de la empresa en forma peridica, y prev hacer un inventario. Siempre sobrestimar hasta cierto punto - por lo general son pequeos suministros no perecederos, y es mejor tener ms de lo que necesita en lugar de tener que hacer una orden especial si algo se queda. Usted no tiene que excederse demasiado, slo lo suficiente para no permitir imprevistos. Una vez que usted tiene una lista razonable de los suministros que usted necesita junto con la cantidad que piensa que usted necesita, entonces usted ser preparado enfoque a los proveedores. 4. Bsqueda de Proveedores

Una cosa acerca de la suerte para encontrar un proveedor de suministros de oficina de su empresa es que usted tiene por lo general el que tiene la ventaja. Suministros de Muebles para oficinas puede ser un negocio muy competitivo, y lo que puede suceder es que no puede terminar siendo una guerra de ofertas para su negocio. Por supuesto, tendr que hacer su parte, por dejar que estas empresas saben que su empresa est en el mercado de un proveedor y que usted est considerando varias opciones. Para saber la calidad de los proveedores, es posible que desee examinar las opciones de proveedores con otros propietarios de negocios para ver en que la compra de sus suministros de oficina y si tienen recomendaciones. Tambin puede navegar por Internet para ver lo que los proveedores estn ofreciendo en trminos de suministros de oficina. Hay varias empresas bien reconocidas que proporcionan suministros de oficina en gran escala, tales como Office Depot, Staples, y Office Max, pero estos no son los nicos. Aunque usted puede poner a estas empresas en su lista de los lugares a considerar, debe hacer una bsqueda minuciosa pidiendo a otras empresas que se recomiendan, comparar precios llamando a un montn de diferentes empresas o la investigacin de las empresas en Internet. Muchas veces hay empresas de suministro que pueden ser menos conocidos pero que pueden darle un mejor trato a largo plazo, simplemente porque no gastar tanto dinero en publicidad. No rechacemos la Internet como una herramienta para encontrar la empresa o empresas que suministren su oficina. Casi todas las empresas tienen un sitio Web en estos das, y es perfectamente aceptable para realizar una bsqueda en la Internet para obtener una lista de las compaas que usted piensa que podra funcionar muy bien con su compaa. Muchas de estas empresas tambin tendrn los formularios Web que usted puede llenar para solicitar materiales derecho a travs de Internet, pero esto no es en la que desea comenzar. Mira a travs de sus sitios en la Web, ver lo que tienen que ofrecer y, a continuacin, escriba el nmero de telfono para sus departamentos de ventas. Llame a la compaa que le interesa y tambin escoja la mejor agencia de negocios.

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5. Establezca una relacin con sus proveedores

Cuando encuentre la empresa que desee utilizar para sus suministros de oficina, es probable que inicialmente se hablara con sus vendedores, pero, quiere ir ms lejos que eso. Aunque sus ventas probablemente se ha informado bien sobre lo que pueden ofrecerle en la medida de lo contratos, descuentos, etctera, debe an hablar con la gente que est en la parte superior de gestin para tener una mejor sensacin en cuanto a la forma en que se van a hacer negocios Con ellos. Hay varias cosas a la hora de establecer una relacin con la empresa que ser su mobiliario de oficina, si se trata de grandes equipos de oficina o pequeos equipos de oficina. Si es posible tendr que reunirse con las personas adecuadas en persona. Comience con el personal de venta, pero que su refiere a la gente que est realmente a cargo. Tendr que discutir cosas como los contratos, los mtodos de entrega, descuentos para pedidos importantes, y si los proveedores pueden satisfacer sus necesidades como su empresa crece y se expande. Descubra quin toma las decisiones finales, y renase con ellos para elaborar todos los detalles y, por supuesto, tener todo por escrito. Esto puede tomar algo de tiempo al principio, pero si se establece la correcta relacin con la empresa que proporcionar a su oficina desde el principio ayudar a funcionar ms suavemente ahora y en el futuro. Trate de permanecer al corriente de cualquier cambio en su gestin de las empresas proveedoras de modo que siempre sepa a quin se le trataba. 6. Negociacin con su Proveedores

Antes de tomar alguna decisin definitiva acerca de su oficina y firmar un documento, tendr que negociar con sus proveedores. La clave es recordar que siempre hay margen para la negociacin, independientemente de sus proveedores inicialmente. Desde mobiliario de oficina es una empresa competitiva, debe tener una clara ventaja. Lo ms probable es que comience con base de los precios de los productos y de las entregas, y podr trabajar desde all. Antes de iniciar las negociaciones, escriba algunas de las principales cuestiones a debatir. Va a ser capaz de obtener descuentos si para una cierta cantidad de una sola vez? Qu tamao tiene cada orden es preciso a fin de obtener un descuento? Si usted firma un contrato que abarca un perodo ms largo de tiempo, por ejemplo dos aos en lugar de un ao, tendr que hacer una diferencia? Asegrese de que sus posibles proveedores saben que usted compara diferentes empresas antes de firmar un contrato. Es necesario ser consciente de que las empresas que proporcionen suministros de oficina espera negociar, aun cuando no halla estado de hecho por adelantado.

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Si usted no piensa que su capacidad de negociacin ms fuerte son sus activos, encontrar personas en su empresa que tienen experiencia con este tipo de cosas y, o bien obtienen su asesoramiento, o haga que una parte del proceso de negociacin. Esto no slo le proporciona una ventaja inmediata, sino que tambin puede ser una gran experiencia de aprendizaje para usted para futuras negociaciones. Antes de firmar un final de los documentos de su empresa de una mirada sobre todos los contratos o acuerdos. Esto puede parecer mucho trabajo para algo tan sencillo como realizar pedidos de consumibles para sus oficinas, pero debemos recordar que el xito de su empresa depende en gran medida de que tenga derecho materiales para ejecutarlo.

7. En caso de que usted utilice un proveedor para el manejo de su inventario

"Proveedor de inventario gestionado" es un mtodo que algunas empresas y sus proveedores la utilizan para gestionar la empresa de oficina - por lo general siempre los ms pequeos suministros, y no el gran equipo de oficina. Con el inventario gestionado por el proveedor, la empresa que proporciona los suministros toma un papel mucho ms importante en el momento y lo que a fin de que sus clientes. Usando este mtodo, el proveedor mantiene un inventario de suministros de oficina de su empresa a travs de contactos peridicos con los que estn a cargo de inventario, y la empresa de abastecimiento ser la que se determina que cuando ms se enviarn suministros, y cuntos. La mayor parte de la informacin acerca de los suministros es compartida por la empresa y sus proveedores por medios electrnicos de comunicacin, y es el proveedor que investiga los datos y determina el tamao de las futuras entregas, y cuando los suministros se entregarn. Esto toma mucha presin del personal de la empresa que es la compra de los suministros. Muchos expertos creen que el inventario gestionado por el proveedor puede reducir la escasez de suministros, y al mismo tiempo evitan el exceso de existencias y la presencia excesiva de inventarios en cualquier momento. Si est considerando la posibilidad de utilizar el inventario gestionado por el proveedor de las necesidades de abastecimiento de su oficina, puede que quiera pedir una clusula en su contrato que se indica que si la empresa proporciona suministros de oficina sobrevalora su necesidad, que estn dispuestos a comprar el exceso. Esto puede ser especialmente importante si su cambio de las necesidades de abastecimiento y de repente se le ocurre un inventario de los materiales que no se puede utilizar en el futuro. 8. Contratos de suministros

Proveedor administra el inventario y es slo un tipo de contrato que se puede tener con las empresas que suministren su oficina. Existen diferentes tipos de contratos que puede firmar, y que el tipo de contrato que usted y su proveedor elijan ser una cuestin importante. Los contratos son acuerdos jurdicamente vinculantes, por lo que los contratos que firmen con las empresas que se vern amueblar su oficina deben ser inspeccionados

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por su empresa abogado. Este es el procedimiento normal, y sus proveedores se esperaban esto. Los contratos que firman con sus proveedores ser una parte importante del conjunto del proceso de negociacin, a fin de pedir tantas preguntas como pueda acerca de qu tipos de contratos que ofrecen. Por lo general, el ms largo de su contrato, el mejor precio que usted recibir en su suministro, sin embargo, los contratos de ms largo puede tener tambin sus inconvenientes. Si usted firma un contrato para recibir una cierta cantidad de suministros peridicamente en el transcurso de dos aos, por ejemplo, puede que encuentre problemas durante ese tiempo, si usted encuentra que no necesita la mayor cantidad de un determinado tema, como originalmente se pensaba. Si encuentra que necesita de algo ms que su contrato se pide que por lo general no es un problema, y el costo negociaciones se actualizar y adaptar en consecuencia, pero la disminucin de suministros de oficina y, por lo tanto, los costos pueden ser un poco ms complicado si el contrato ha sido firmado. Por esta razn, usted debe preguntar por clusulas contractuales que permiten la evolucin de las necesidades, y que satisfaga tanto a usted como a sus proveedores. Estas clusulas tambin son usualmente procedimiento estndar, de manera que es mejor el hierro a cabo antes de que nada est firmado. Abogado de su empresa debe estar en condiciones de sugerir qu tipo de clusulas que funcionan mejor para usted y sus proveedores de manera que todos los intereses estn protegidos. 9. Peridicamente revise las necesidades de suministros para su oficina

Incluso si se han firmado contratos o se utiliza el inventario gestionado por el proveedor, an es en que debemos revisar peridicamente las necesidades que tiene su empresa para suministros de oficina. La mayora de las empresas hacen un inventario todos los aos o cada ao, y usted debe ser una parte habitual de hacer negocios. Usted no slo quiere hacer inventarios peridicos, sin embargo, lo que tiene que hacer algo de investigacin acerca de lo suministros de oficina que se est utilizando y de si estos son an suficientes para que su empresa necesita. empleados es una buena manera de averiguar qu es lo que necesita actualmente, es una manera de tomar el pulso de su empresa y determinar lo que est sucediendo en las "trincheras" que puede que usted no conozca. Cuando se trata de grandes equipos de oficina, como computadoras o fotocopiadoras, podr escuchar de inmediato si algo ya no est en condiciones de satisfacer las necesidades de la empresa. Es raro que usted no escuche inmediatamente si un empleado del ordenador ya no es lo suficientemente eficaz para llevar a cabo las tareas que el trabajador necesita realizar todos los das. Cuando se trata de pequeos suministros de oficina, sin embargo, los empleados no podrn pensar que es lo suficientemente importante como para quejarse cuando algo les est impidiendo hacer su trabajo de manera eficiente.

Tal vez se le ha pedido manual durante bastante tiempo, y muchos de sus empleados ante exigencias del trabajo han grapado documentos de ellos continuamente. Al principio 117

puede que no sea un problema, pero ms tarde, cuando se convirti en la demanda de trabajo superior, el manual se est convirtiendo en un obstculo. Entrega a cabo una encuesta a los empleados de su empresa usted puede alertar sobre el hecho de que la electrnica sera mucho ms eficiente en algunos departamentos, y, por lo tanto, usted puede ajustar su oferta rdenes en consecuencia. Esto puede parecer un pequeo problema, sino que de simples cambios de este tipo pueden mejorar la productividad y la moral del empleado, lo que beneficia a todo el mundo en el largo plazo. Artculos Similares - Contenedores de Almacenamiento Comercial Existen muchas razones por las cuales usted pueda necesitar un contenedor de almacenamiento comercial. Ya sea que su empresa venda libros, o artculos de limpieza, si su edificio de oficina no es lo suficientemente grandes como para almacenar todos sus productos extra, puede alquilar un contenedor para el almacenamiento de su inventario. Los contenedores de almacenamiento comercial tienen muchos usos distintos adems de simplemente mantener el inventario o su equipo. Puede utilizar un contenedor de almacenamiento comercial para cualquier cosa que usted necesite. Usted est limitado nicamente por su imaginacin.

10. CONTROL DE EXISTENCIAS 10.1 CONTROL ESTADISTICO DE CONSUMO Control estadstico de consumos. Se puede llevar de 2 maneras: Sistema de revisin contina. Es un sistema en cual la posicin de las existencias se monitorea despus de cada transaccin (o en forma continua). Cuando la posicin de la existencia cae por debajo de un punto de orden predeterminado (o punto de reorden), se coloca una orden por una cantidad fija. Dado que esta cantidad es fija, el tiempo entre rdenes variara dependiendo de la naturaleza aleatoria de la demanda. Al sistema de revisin continua se llama algunas veces Q o sistema de cantidad fija de orden.

Sistema de revisin peridica. La existencia disponible se revisa a intervalos fijos. Cuando se realiza la verificacin, de la existencia disponible es "rebautizada" como un nivel objetivo de inventario. El nivel objetivo se fija para cubrir la demanda hasta la siguiente revisin peridica mas el tiempo de entrega del embarque. Se ordena una cantidad variable dependiendo de cuanto se necesita para colocar la existencia disponible en el objetivo. El sistema de revisin

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peridica con frecuencia recibe el nombre de P de control de inventario, el sistema de intervalo .orden. fijo, el sistema periodo. orden. fijo, o simplemente el sistema peridico.

Programas de resurtido Sistema de revisin continua y cantidad fija de reabastecimiento. Se establece un nivel de existencias de seguridad dentro del tiempo de entrega si se experimentan proporciones de utilizacin promedio. Las rdenes de reabastecimiento se colocan por una cantidad fija y predeterminada que se programa para ser recibida hacia el final del tiempo de entrega de los suministros. Los parmetros que definen un sistema de cantidad fija de reabastecimiento son Q, la cantidad fija ordenada en un momento dado y el punto de reabastecimiento.

Sistema de reabastecimiento peridico. Otro sistema de control al que tambin se recurre comnmente consiste en fijar el ciclo de reabastecimiento en lugar de la cantidad a reabastecer. En dichos sistemas la condicin del inventario es revisada en forma peridica y se emite una orden por una cantidad que permite reabastecer los inventarios hasta alcanzar un nivel mximo planeado. La cantidad a ordenar, por tanto vara de un periodo de revisin al siguiente. Sistema optimo de reabastecimiento. Tambin pueden encontrarse en la prctica sistemas de control que combinan los ciclos regulares de revisin y los puntos de reabastecimiento. En estos sistemas, los niveles de existencias son revisados en forma peridica, pero las rdenes se expiden solamente cuando los inventarios alcanzan un nivel predeterminado de reabastecimiento. * Importante: El control estadstico de consumo y los programas de reabastecimiento son los mismos porque el reabastecer implica consumir, lo que la diferencia es que en el primero se lleva o se vaca todo lo que se consume de materia prima a unas grficas en relacin a un periodo de tiempo que se elija. Anlisis de mermas y rechazos de control de calidad Anlisis de mermas y rechazos de control de calidad. Una piedra angular del control de calidad es el uso de mtodos estadsticos para tomar decisiones. En muchos casos, se puede salvar bastante con el simple hecho de tomar una muestra ms que realizar una inspeccin del 100%. En otros casos no existe alternativa, y lo nico que queda por hacer es tomar una muestra. Se tiene disponibles 2 tipos distintos de mtodos estadsticos: muestreo de aceptacin y control de proceso. El muestreo de aceptacin se aplica a la inspeccin por lotes donde se toma una decisin para aceptar o rechazar un lote de materiales sobre la base de un muestreo aleatorio sacado del lote. Este tipo de inspeccin se lleva a cabo despus de que se ha terminado la produccin.

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El muestreo de control de proceso se utiliza durante la produccin mientras el producto se est fabricando. La decisin en este caso es si debe continuar proceso o se debe detener la produccin y buscar la causa posible de los defectos, los cuales se pueden deber a materiales, al operador o a la maquina. Esta decisin se basa en muestras aleatorias peridicas que se toman del proceso. Una vez que un proceso est bajo control estadstico, debe permanecer as a no ser que se presente una causa asignable.

10.2 PROGRAMAS DE RESURTIDO DEL PROVEEDOR Objetivos Resurtido de Proveedor a CEDIS & Tiendas Generar un impacto positivo en la forma de reposicin a Cedis & tiendas para alcanzar los objetivos de la Compaa. Asegurar un entendimiento slido (terico y prctico) del sistema para desarrollar las tareas diarias de re abasto

10.3 DEMANDA CICLICA DE LA PRODUCCION LA LEY DE LA DEMANDA La cantidad demandada est determinada por el precio del bien, aunque tambin puede depender de otros factores, como la moda y el nivel de ingresos de la persona. Para estudiar la relacin entre la cantidad demandada y el precio, vamos a suponer que todos los dems factores que influyen en las decisiones de consumo de la gente se mantienen constantes. La pregunta bsica que la ley de la demanda busca responder es: cmo cambia la cantidad demandada de un bien al variar el precio de ese bien? Manteniendo los dems factores constantes, cuanto mayor es el precio de un bien, menor es la cantidad demandada. Anlogamente cuando menor es el precio de un bien, mayor es la cantidad demandada de ese bien. Esto ocurre simplemente porque cada bien, aunque sea muy especial, casi siempre puede ser reemplazado por otro bien. Al subir precio de un bien, la gente compra ms cualquier otro bien que lo pueda sustituir, y eso hace disminuir la cantidad demandada

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D1 j D2

(a)

(b)

Cambio en la Cantidad Demandada.- Ocurre cuando los cambios se producen en la misma curva de demanda (la fig. (a) nos muestra el paso del punto r al punto j) Cambio en la Demanda.- Este fenmeno se produce cuando los cambios se producen en curvas de demanda diferentes (la fig. (b) nos muestra las curvas de demanda D1 y D2). Por ejemplo mi decisin es no utilizar como insumo la coronta de maz, y paso a utilizar cogollo de caa presionando la demanda de ste insumo) DEMANDA CICLICA Se relaciona con los periodos del ao, por circunstancias climatolgicas o comerciales.

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30

25

20 SHORT 15 PLAYERAS ABRIGOS 10

0 PRIMAVERA VERANO OTOO INVIERNO

10.4 ANLISIS Y CONTROL DE CALIDAD

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Es el conjunto de tcnicas y actividades de accin operativa que se utilizan, actualmente, para evaluar los requisitos que se deben cumplir respecto de la calidad del producto o servicio, cuya responsabilidad recae, especficamente, en el trabajador competente. Un factor importante para el funcionamiento de una organizacin es la calidad de sus productos y servicios. Se debe tener siempre en cuenta, los aspectos que inciden en ellas: SUPERVISIN Y TRABAJADORES CALIFICADOS. La supervisin de manufactura y el personal de la planta, influyen decisivamente en la fabricacin. INSPECCIN Y ESPECIFICACIONES TCNICAS. La inspeccin y pruebas funcionales comprueban el cumplimiento con las especificaciones tcnicas. INSTALACIN Y SERVICIO DEL PRODUCTO. La instalacin y el servicio del producto ayudarn a lograr el funcionamiento correcto, de acuerdo a las especificaciones y por el control de mantenimiento adecuado. MEJORA EN LA CALIDAD. Cada esfuerzo y mejora que se realice hacia la calidad y por mantenerla, significar un cambio positivo para el equipo de trabajadores de la empresa.

EL COMPRADOR, EL PRODUCTOR Y LAS NUEVAS DEMANDAS DE CALIDAD EN EL MERCADO. La amplitud y la complejidad de las nuevas demandas de calidad se reflejan en la realidad del mercado de hoy. Las expectativas del usuario en el desempeo de la calidad la crecido a una tasa mayor para muchos productos y servicios lo cual esto se considera como una brecha de calidad, y una complejidad debido a que los objetivos de la calidad es precisamente como reducir estos costos de calidad. PERFIL DEL COMPRADOR. Los compradores, ya sean consumidores individuales, corporaciones industriales o agencias de gobierno, recalcan cada vez el concepto de VALOR TOTAL de la calidad por unidad de precio pagada, con renovada concentracin sobre la economa, seguridad, servicio y confiabilidad mayores en relacin al producto y el servicio. El cuidado en las compras ha mejorado ms que casi ninguna otra habilidad, particularmente por las empresas industriales y cada vez ms por los consumidores. Por lo que algunas causas claves de presiones son las siguientes: 123

 Mayor expectativas de desempeo (mejoras en bienes y servicios, que proporcione mayor economa, comunicacin confiable, as como suministros confiables de energa) Ciclo de vida y costos de servicio (el servicio y el mantenimiento durante el uso del producto)

10.5 EXACTITUD Y OPORTUNIDADES EN LA INFORMACIN AL DEPARTAMENTO DE COMPRAS, PARALA EFICIENTE TOMA DE DECISIONES. Para evaluar la informacin existen varios criterios que debes conocer. Estos son: Relevancia, Alcance, Autoridad - Credibilidad, Actualidad, Objetividad y Exactitud. Una breve explicacin de cada criterio se presenta a continuacin: Relevancia Es un elemento basado en el juicio. Usualmente para establecer la relevancia debes determinar qu informacin necesitas, que tipo de fuentes vas a utilizar y cmo utilizars la informacin (ensayo, monografa, presentacin). Es importante determinar la relevancia en torno al tema que estas investigando. Alcance Para conocer si el documento que has seleccionado tiene el alcance adecuado, debes examinar el contenido de la informacin si tiene un balance entre los datos y las opiniones. Como marco de comparacin debes consultar otras fuentes que presenten otros puntos de vistas a favor y en contra del tema. Esto te ayudar a enfocar tu proyecto desde varias perspectivas. Autoridad / Credibilidad Para determinar la autoridad de la fuente se toman en consideracin varios aspectos. Al comparar un documento de una base de datos versus un documento que aparece en la Internet, se puede inferir que los documentos contenidos en las bases de datos incluyen elementos esenciales tales como: Nombre del autor, el ttulo de la publicacin, la fecha de publicacin y ms. Por otro lado, en la Internet muchas veces los documentos no presentan estos datos esenciales. En cambio, los documentos que aparecen en las bases de datos, pasan por un proceso de revisin ya que est en juego la reputacin de la empresa, mientras que los documentos publicados en la Internet no tienen ningn mecanismo de control de calidad y cualquier persona puede publicar en este medio sin tener experiencia o peritaje en el tema. En las fuentes impresas (libros) y audiovisuales, las casas publicadoras establecen criterios para determinar la autoridad, ya que el seleccionar los mejores autores le da prestigio a la institucin. Si la informacin no incluye el nombre del autor, entonces se debe evaluar la institucin o agencia que auspicia la publicacin y determinar si sta cuenta con la autoridad y el peritaje necesario sobre el tema. Para determinar la autoridad en la Internet se puede tomar en consideracin los dominios o direcciones electrnicas (Ej. http://ponce.inter.edu). Las ms recomendables son: .edu 124

(instituciones educativas), .gov (agencias del gobierno), .org (organizaciones), .mil (agencias militares). Las menos recomendadas son las que terminan en .com (comercial) y .net (network). Actualidad Para determinar la actualidad se toma en consideracin la fecha de publicacin del documento. Hay tres escenarios principales al momento de buscar informacin que son: informacin actualizada (al da), informacin de los ltimos tres (3) aos e informacin publicada que excede los ltimos tres aos (en algunos casos histricos). Entre la informacin actualizada estn los temas cientficos, negocios y mercadeo, la poltica, algunos temas sociales de actualidad, la medicina y ms. En los dems casos usualmente se acepta la informacin de los ltimos tres a cinco aos. En la mayora de los casos cualquier informacin de los ltimos seis (6) aos o ms se considera obsoleta. La excepcin son los temas de historia y literatura, donde las fechas de publicacin no es un factor relevante. Es importante recordar que la publicacin de un libro puede tomar aos, el publicar un artculo en una revista puede tomar meses y que la informacin contenida en estas fuentes ser ms antigua que la fecha de publicacin. Objetividad La objetividad se define como la verdad basada en datos comprobables sin tomar en consideracin las reacciones que esto provoque en otros. (Aceptacin o no aceptacin de la informacin). Si partimos de la premisa que la informacin nunca es totalmente objetiva, entonces debemos prestar mucha atencin a este criterio. Existen varios factores que impiden que la informacin pueda ser objetiva y estos son: las necesidades, la forma en que perciben los hechos, los valores e intereses de los autores. Otros factores son el contexto social que refleja las actitudes y valores de la poca en que se escribe el documento. Para cumplir con este criterio debes evaluar y cuestionar los diferentes puntos de vista sobre un tema, la verdad y la exactitud de la informacin. Exactitud La exactitud se mide a base de informacin correcta y exacta. Usualmente se recomienda que para validar la exactitud se compare la informacin con otra ya investigada y verificar los datos en fuentes impresas. Es importante considerar que la informacin no actualizada tiende a no ser exacta. Por otro lado, las pginas electrnicas que pertenecen a una organizacin son estables y que las pginas electrnicas que pertenecen a un individuo se consideran inestables, en cuyo caso es mejor no utilizarla. 10.6 LA TICA EN LA FUNCIN DE COMPRAS Y ABASTECIMIENTO

La tica es un anlisis sistemtico y crtico de la moralidad, de los factores morales que guan la conducta humana en una determinada prctica o sociedad. Como la pesca representa una interaccin entre personas y el ecosistema acutico, la tica de la pesca se refiere a los valores, reglas, deberes y virtudes pertinentes al bienestar de las personas 125

y el ecosistema, proporcionando un anlisis normativo crtico de las cuestiones morales en juego en ese sector de las actividades humanas. Integrar la tica a nuestras vidas, no debera ser motivo de asombro o presuncin, ya que debe ser algo con lo que debemos convivir diariamente, pero al parecer es un tema muy serio y algo complicado en nuestra realidad actual, ya que en ocasiones la tica solo se utiliza como un simple maquillaje en nuestras acciones cotidianas. Debemos de estar plenamente conscientes y convencidos de que la tica se rige bajo principios universales bsicos, como por ejemplo la justicia, (todos apreciamos la justicia desde el momento en que a nadie le gusta ser tratado injustamente). Por lo tanto depende de nosotros mismos, el establecer un entorno tico, con nuestra familia, amigos, y principalmente con nuestros colaboradores, para tal misin, debemos de emprender una serie de acciones y actitudes, cuyo objetivo sea el despertar las reflexiones que fomenten la cultura tica en todos y cada uno de nosotros, como por ejemplo elaborando y formando un cdigo de valores sobre el cual vamos a proyectar nuestra vida, bajo la premisa de que no se debe de imponer dicho cdigo, si no que ste debe de surgir bajo la visin, de que al darle vida, no solo crearemos un entorno de trabajo agradable sino podemos hacer que nuestras acciones traspasen nuestras fronteras laborales para hacerlo llegar a todos los mbitos de nuestra vida cotidiana. Pero definitivamente, el decidir llevar un estilo de vida con actitudes apegadas a la tica, resulta ms que difcil, pues tal parece que en nuestros das, estas acciones no son muy remuneradas econmicamente, al contrario, nos hacen vernos fuera de ritmo, dentro del mismo ritmo de vida que marca la sociedad actual. Por tanto, debemos de hacer conciencia, de que requerimos con urgencia personas apegadas a la tica, esto es lo que necesitamos en nuestros das para poder salir adelante en todos los aspectos de nuestra vida, pues pienso que de esta manera podramos mejorar nuestro nivel de vida y por ende el pas, del que formamos parte.

El sentido ms antiguo de la tica (de origen griego) resida en el concepto de la morada o lugar donde se habita; luego referido al hombre o pueblos se aplic en el sentido de su pas, tomando especial prestigio la definicin utilizada por Heidegger: "es el pensar que afirma la morada del hombre", es decir su referencia original, construida al interior de la ntima complicidad del alma. En otras palabras ya no se trataba de un lugar exterior, sino del lugar que el hombre porta a s mismo. "El ^ethos es el suelo firme, el fundamento de la praxis, la raz de la que brotan todos los actos humanos. El vocablo ^ethos sin embargo, tiene un sentido mucho ms amplio que aquel que se da a la palabra tica. Lo tico comprende la disposicin del hombre en la vida, su carcter, costumbre y moral. Podramos traducirla como "el modo o forma de vida" en el sentido profundo de su significado. 126

^Ethos por su parte, significa carcter, pero no en el sentido de talante sino en el sentido "del modo adquirido por hbito". ^Ethos deriva de thos lo que significa que el carcter se logra mediante el hbito y no por naturaleza. Dichos hbitos nacen "por repeticin de actos iguales, en otras palabras, los hbitos son el principio intrnseco de los actos. En el mbito conceptual de la tica, tenemos un crculo correlacionado entre ^ethos hbitos - actos. En efecto si ^ethos es el carcter adquirido por hbito, y hbito, nace por repeticin de los actos iguales, ^ethos es a travs del hbito "fuente de los actos" ya que ser el carcter, obtenido (o que llegamos a poseer -hxis) por la repeticin de actos iguales convertidos de hbito, aquel que acuamos en el alma. El hombre a travs de su vida va realizando actos. La repeticin de los actos genera "actos y hbitos" y determinan adems las "actitudes". El hombre de este modo, viviendo se va haciendo a s mismo. El carcter como personalidad es obra del hombre, es su tarea moral, es el cmo "resultar" su carcter moral para toda su vida... Podemos aproximarnos a la conceptualizacin de la palabra "moral" (origen del latn) como la adquisicin de "Modo de Ser logrado por apropiacin", o por niveles de apropiacin, donde se encuentran los sentimientos, las costumbres y el carcter. El carcter o personalidad moral, como resultado de actos que uno a uno el hombre ha elegido, es lo que el hombre ha hecho por s mismo o por los dems. "El hombre en este contexto se hace y a la vez es hecho por los dems, tanto positiva como negativamente". La tica (repito: de origen griego) como muy bien dice Vidal, es la "realidad y el saber que se relaciona con el comportamiento responsable donde entra en juego el concepto del bien o del mal del hombre". La tica florece a partir de nuestros valores que nos dictan si algo est bien o mal (correcto o incorrecto) en un acto humano. Mayor relevancia adquiere cuando el acto afecta a un tercero. La Moral (de origen Latn) significa lo mismo que tica ya que traduce el significado de thos (costumbre) y ^ethos (carcter/talante), dejando atrs su primera aproximacin en que el trmino mos solo se refera a "costumbre". Normalmente la tica se emplea respecto a aproximaciones de tipo filosficas y de tipo racional como tal. El trmino moral por su parte, se utiliza ms en consideraciones de tipo religioso. Frente a la justificacin de las normas de comportamiento utilizamos tica como concepto. Moral en cambio, es referido a "cdigos concretos de comportamiento". Dentro de las decisiones en los negocios que enfrentan mayores dilemas ticos se encuentra las actividades de mercadeo, tanto de forma individual como organizacional, por ejemplo, segn los autores, al crear necesidades superfluas, fomentar el consumismo y al tratar de engaar a los consumidores con productos y servicios que no los satisfacen. Los mercadlogos se encargan de la direccin de la demanda, tratan de influir en su nivel, tiempo y composicin, con la finalidad de cumplir con los objetivos de la organizacin. Para tal fin, toman mltiples decisiones de distintos grados de importancia y 127

trascendencia, referentes a los elementos de la mezcla de la mercadotecnia, que pueden afectar la sociedad. Cada profesin tiene la indeclinable obligacin de convertirse en medio ejecutor del imperativo categrico de su investidura. Para ello le es ineludible disciplinar sus actuaciones tcnicas y cientficas, perfeccionar su carcter y fortalecer su conducta dentro de las normas ticas. Son deberes profesionales, ente otros, el siguiente: honradez, honestidad, estudio, investigacin, cortesa, probidad, independencia, discrecin, carcter, distribucin del tiempo, equidad en el cobro de honorarios, prestigiar la profesin, cuidar de su cultura, puntualidad, solidaridad, etc. La tica en las organizaciones puede ser afectada por diversos factores: desarrollo moral de sus gerentes o lderes; sistemas de valores individuales; contenido y fortaleza de la cultura organizacional; diseos estructurales de la organizacin que permiten la ambigedad; intensidad del problema tico. Desde hace algn tiempo, ms aun en la actualidad, la tica en los negocios ha sido objeto de revisin por presentar dilemas ticos difciles en distintas reas y escenarios. En ese sentido, las empresas deben determinar si realmente estn aplicando actividades ticas y si son socialmente responsables.

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