TEMA: EFECTIVIDAD GERENCIAL

RESUMEN DE MAPA CONCEPTUAL TITULADO EFECTIVIDAD GERENCIAL Administrar es la funcin de todo gerente, se entiende por administrar a la realizacin de tareas en la cual involucra el proceso administrativo, el cual est formado por las funciones administrativas bsicas de planeacin, organizacin, direccin y control; para lo cual se tomarn decisiones que guiarn a la organizacin para el cumplimiento de las metas. Adems administrar es la asignacin de recursos tales como recursos humanos, materiales, financieros y de informacin. El gerente puede ser eficiente o eficaz, y la suma de estas dos caractersticas es la del gerente efectivo, tambin denominado el gerente de xito. Un gerente de xito debe de tener competencias gerenciales, estas se definen como los comportamientos, actitudes y valores (Saber ser) el cual aunado a los conocimientos (Saber que y como) generar las habilidades gerenciales las cuales quedan definidas como el (Saber hacer). Las habilidades gerenciales produce las COMPETENCIAS (Saber hacer que suceda) las cuales van a medir la EFICACIA GERENCIAL (Logro de las metas de la organizacin), mientras que las habilidades gerenciales se va a medir a travs de la EFICIENCIA GERENCIAL (El buen uso de los conocimientos, comportamientos y actitudes). La EFECTIVIDAD estara dado por la evaluacin del desempeo de los resultados de la EFICIENCIA Y EFICACIA, la cual queda definida como el Balance entre los efectos positivos y negativos, se realiza una retroalimentacin en donde el proceso administrativo toma su lugar.

RESUMEN DE COMPETENCIAS GERENCIALES 1. 2. C.G. MANEJO PERSONAL: Conciencia de s mismo (Identificacin de ventajas) y necesidades de desarrollo en: liderazgo, motivacin, tica, etc. C.G. ACCIN ESTRATGICA: Planteamiento de cursos de accin teniendo en cuenta un plan de contingencia para minimizar los riesgos , tiene como finalidad lograr ventajas competitivas y el logro de las metas de la organizacin . C.G. GLOBALIZACIN: Es identificar el impacto de las tendencias globales en los planes. Por ejemplo: Estilos de liderazgo, valores y prcticas administrativas, diferencias culturales, polticas y econmicas. Evala estas diferencias. C.G. EN EL TRABAJO EN EQUIPO: Reconocimiento de los talentos y formacin del equipo que va a utilizar los Recursos (humanos, financieros, materiales, informacin). Supervisin del desempeo y manejo del conflicto en forma productiva. C.G. PLANEACIN Y LA ADMINISTRACIN: Adaptacin de las organizaciones para satisfacer las necesidades internas y externas cambiantes (Adaptacin al

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cambio). Por ejemplo: Satisfaccin de las necesidades cambiantes de los clientes y las competencias cambiantes de los empleados. C.G. COMUNICACIN: Es una Herramienta de la Gestin empresarial, el DIRCOM (DIRECTOR DE COMUNICACIN) se apoya en especialidades como : Publicidad, periodismo, las relaciones pblicas. La comunicacin efectiva es el vnculo entre la organizacin y el pblico o clientes, la comunicacin organizacional tiene como objetivo gestionar la reputacin corporativa.

G
Tendencias Globales

C
Gestiona Reputacin corporativa

AE
Cursos de accin Plan de contingencia Riesgo Ventajas competitivas Logro de las metas

PA
Adaptacin al cambio

TE
Talentos y reasignacin de recursos

MP
Conocimiento de s mismo

El caso Nestle: Otro fracaso de Relaciones Pblicas en redes sociales 22 de marzo 2010 Nestle es el ltimo caso de crisis corporativa por una mala comunicacin en redes sociales. A continuacin como se gest este desastre 2.0 y como podra haberse evitado. Sorprende que compaas multinacionales que invierten grandes cantidades en sus estrategias Marketing aun no sean conscientes del cambio que las redes sociales han significado para la comunicacin corporativa y de los riesgos derivados de intervenir en estos medios sin conocer y respetar las reglas de etiqueta comnmente aceptadas por sus usuarios.

El origen Todo empez el pasado 17 de marzo cuando Green Peace public un informe en el que se dice que Nestl utiliza aceite de palma procedente de Indonesia para elaborar sus productos y su proveedor, Sinar Mas, incumple las leyes indonesias deforestando la selva y destruyendo el habitat de una especie protegida como los orangutanes. Nestle respondi negando la acusacin y diciendo que su proveedor es Cargil, pero los ecologistas, que afirman que Sinar Mas es, a su vez, el proveedor de Cargil, lanzaron una campaa en Youtube, Twitter y Facebook invitando a los internautas a utilizar un logo modificado de Kit-Kat con la palabra killer. La crisis El 18 de Marzo la multinacional suiza consigui que Youtube retirara el video alegando uso indebido de su marca registrada y public en su pagina de Facebook una entrada en la que decia a sus fans de que si publicaban alguna modificacin de su logo borraran la publicacin. A la mayora de los fans no les gusto la censura impuesta por Nestle, que en lugar de atender las quejas y preguntas de sus seguidores respondi que tanto el logo como la pagina de Facebook son propiedad de la empresa, por lo que nicamente Nestle fija las reglas de participacin y si alguien no esta conforme es libre de dejar de ser fan. Esta actitud ha generado una ofensiva global contra la empresa suiza, tanto en grupos anti-Nestle como Boycott Nestle, Can this orang-utan get more fans than Nestle? o NESTL: Killer-Asesino como en su propia pagina de facebook, que difunden listados de productos publicados durante otra crisis de comunicacion ya superada relativa a los productos de alimentacin infantil. Tras dos das bajo el chaparrn y varios comunicados en su web, un representante de Nestle intent sin xito calmar los nimos insinuando que la reaccin del publico era desproporcionada, ya que no censuraban a todo para permitir solo comentarios positivos. Finalmente, intent dar marcha atrs y pidi disculpas por los errores cometidos y sus malas formas, anunciando que dejaran de eliminar los post de los fans, aunque no parece que la situacin se haya calmado. Conclusiones Independientemente de la veracidad o no de las crticas recibidas (que desconocemos), Nestle reaccion tarde y mal, al no saber adaptar su mensaje a las reglas de etiqueta seguidas en las redes sociales. Tampoco supo reconocer en la modificacin de su logo (practica comn en Internet) una consolidacin de su branding global. Pese a que en este caso fuera utilizado con connotaciones negativas, el que los internautas modifiquen y difundan un logo esta al alcance de muy pocas marcas (Nike, Puma, Google, Coca Cola, etc). Si esta crisis se hubiera gestionado correctamente, sin intentar silenciar a sus fans ni prohibirles adaptar el logo corporativo, Nestle podra haber sentado las bases de futuros xitos.

Nadie discute hoy da que tener presencia donde esta tu publico, como en Facebook, es la base de una estrategia de Social Media. Esto implica que es el pblico, si considera tu marca y tus contenidos interesantes o tiles, quien decide participar y enriquecer tu pgina hacindose fan. Partiendo de esta base resulta obvio que faltarles al respeto diciendo que ese espacio no les pertenece y censurando su participacin no conseguirs generar confianza en tu audiencia ni un clima positivo hacia tu marca. Por otro lado, uno de los objetivos de cualquier estrategia de Social Media es construir relaciones estables y duraderas con nuestro pblico objetivo. Para conseguirlo la honestidad es otro de los elementos clave y utilizar el lenguaje corporativo en estos medios sociales no ayuda. Los usuarios rechazan los mensajes corporativos y exigen un trato personal y humanizado, por lo que reconocer los errores y pedir disculpas cuando sea necesario suele ser muy valorado por los usuarios y positivo para las empresas.

Una respuesta sincera y amplia hubiera contenido las crticas y en lugar de incentivarlas como sucedi con la censura. Nestle no dio explicaciones satisfactorias cuando sus fans lo requirieron y no se disculparon hasta que se vieron impotentes para contener la avalancha de crticas (casi una por minuto desde el inicio de la crisis). Cualquier empresa esta expuesta a las crisis de comunicacin y la nica forma de superarlas y salir fortalecido de ellas es asumir las crticas como normales, incluir su monitorizacin dentro de los procesos corporativos, darles una respuesta adecuada mejorando nuestros servicios y satisfacer las expectativas de nuestro pblico para generar confianza. La Direccin de Comunicacin Una empresa que no da importancia a las comunicaciones est destinada al fracaso? S, va a desaparecer. El mundo empresarial es muy movedizo. Constantemente van crendose y muriendo empresas. Es la ley de la vida. Qu les da la comunicacin para prevalecer en el tiempo? La sustentabilidad, la vida, la forma de vincularse con sus clientes, con sus empleados, con la comunidad. Les da la cohesin de todos los recursos humanos, materiales, econmicos; es la amalgama que pone a toda la organizacin en pie en torno a una visin estratgica. Qu tan importante es que la formacin de un ejecutivo incluya conocimientos de comunicacin? La formacin de un alto directivo est mutilada si no tiene captulos especficos dedicados a la comunicacin. Del mismo modo que sera inadmisible que un alto ejecutivo no tuviera conocimientos de gestin financiera, es inadmisible que no tenga conocimientos de comunicacin.

Esas nociones de comunicacin ya estn dentro de la formacin de los ejecutivos? Estn de modo muy parcial. La comunicacin es un recin llegado en los mbitos ms notables de la gestin empresarial. De hecho, hay tradicin de que los presidentes de las empresas sean economistas o abogados; no comunicadores. Pero ahora la evolucin de las cosas tiende hacia eso; la figura del dircom (director de comunicacin) est cobrando mayor protagonismo en el mundo empresarial. Qu aporta la Dircom a una empresa? La comunicacin se apoya en especialidades muy eficaces, como la publicidad, el periodismo, las relaciones pblicas. Todas son imprescindibles, pero nunca desde una especialidad se pueden gestionar procesos globales como la reputacin corporativa, la forma de estar en el mundo o las relaciones con la comunidad. Se necesita otro tipo de enfoque y de especialista, que es el de un generalista especializado en la gestin de los procesos globales; un estratega que tiene que ser un miembro de la alta direccin, un planificador estratgico que a la vez coordine a las especialidades. Esa es la identidad del dircom. Qu tan expandida est la figura del Dircom? Hay una tendencia cada vez mayor de incluir esta figura en las empresas de Europa, que es donde surge. En Latinoamrica, aunque no los llamen dircom, hay mucho desarrollo de experiencia, pero no es estandarizado. Competencias e indicadores de la Comunicacin Competencia: Genera y Genera y mantiene un buen impacto personal en los dems. Expresa ideas y opiniones de forma clara y comprensible. Utiliza adecuadamente el lenguaje corporal en las situaciones de comunicacin interpersonal. Utiliza de manera fluida y eficaz, las diversas tcnicas de comunicacin audiovisual como soporte a la comunicacin interpersonal. Argumenta de forma persuasiva. Presenta sus ideas de manera eficaz para lograr transmitirlas al receptor del mensaje.

Indicadores: Resultados y conductas observables que indiquen la puesta en prctica de la competencia por la persona que desempea el puesto.

Cinco estilos de liderazgo El liderazgo no es cuestin de rango o de estrellas en el uniforme, sino de responsabilidad y cumplimiento de la misin. Por ello, los principios expuestos en el Manual de Referencia de Liderazgo del Ejrcito de EE.UU. (The U.S. Army Leadership Field Manual) ofrecen un marco sobre el que se pueden apoyar los lderes de cualquier rango y de cualquier organizacin. Las ideas que se exponen en el libro son el fruto de dos siglos de experiencia y sabidura, guiados por un aprendizaje continuo a travs de la prctica y la necesidad de responder a un entorno siempre cambiante y lleno de desafos. Estilos de Liderazgo Quin es usted determina la forma en que trabaja e interacciona con otras personas. Algunas personas estn felices y sonrientes todo el tiempo, mientras que otras se mantienen serias casi siempre. Algunos lderes tienen presencia e impresionan a las masas, mientras que otros se sienten incmodos en pblico. La mayora de nosotros se encuentra en algn punto intermedio. Aunque la doctrina de liderazgo del ejrcito describe en detalle cmo los lderes deben interaccionar con sus subordinados, tambin reconoce que una persona debe siempre ser ella misma y cualquier desviacin ser falsa y falta de sinceridad. Los lderes eficientes tienen suficiente flexibilidad para ajustar su estilo de liderazgo y tcnicas a las personas que dirigen. Al referirse a los estilos de liderazgo, muchas personas se van a los extremos. Por ejemplo, si no es un lder autocrtico, es que entonces es democrtico. Lo cierto es que hay muchas tonalidades entre el blanco y el negro. A continuacin se describen cinco, aunque debemos tener en cuenta que los lderes competentes mezclan estos cinco estilos para aclimatarse al lugar, la tarea y las personas. En primer lugar, el estilo directivo es aquel en el que el lder no solicita la opinin de sus subordinados y da instrucciones detalladas de cmo, cundo y dnde deben llevar a cabo una tarea para luego examinar muy de cerca su ejecucin. Es un estilo adecuado cuando la escasez de tiempo impide explicar con detalle los asuntos; si el lder ha generado un clima de confianza, los subordinados asumirn que el lder ha cambiado a este estilo de liderazgo porque las circunstancias as lo requieren. Entre las falsas creencias en torno al estilo directivo est la de que este significa uso despectivo del lenguaje o incluye amenazas e intimidacin, lo cual no es cierto. En segundo lugar, el estilo participativo es aquel en el que los lderes piden a los subordinados su opinin, informacin y recomendaciones, pero son ellos quienes toman la decisin final sobre lo que se debe hacer. Este estilo es recomendable para lderes que tienen tiempo para realizar tales consultas o que tratan con subordinados experimentados. El deseo de crear un espritu de equipo alienta los planes, por lo que sus componentes tienen una motivacin extraordinaria para ponerlo en marcha. En tercer lugar, el estilo delegativo conlleva ceder a los subordinados la autoridad necesaria para resolver problemas y tomar decisiones sin antes pedir permiso al lder. Los lderes cuyos subordinados son maduros y tienen experiencia, o aquellos otros que desean crear una experiencia de aprendizaje para sus subordinados, no tienen ms que delegar su autoridad y dejar bien claro el propsito de la misin. Sin embargo, el lder sigue siendo responsable en ltimo trmino. En cuarto y quinto lugar se encuentran los estilos de liderazgo transformacional y transaccional. El transformacional "transforma" a los subordinados retndolos a elevarse por encima de sus necesidades e intereses inmediatos, hace hincapi en el crecimiento individual -tanto personal como profesional- y en el potenciamiento de la organizacin. Este estilo permite al lder beneficiarse de las aptitudes y conocimientos de subordinados con experiencia que podran tener mejores ideas sobre cmo cumplir una misin. Tambin obtiene buenos resultados cuando las organizaciones se enfrentan a una crisis, inestabilidad, mediocridad o desencanto. No es recomendable si los subordinados son inexpertos. Por su parte, el estilo de liderazgo transaccional utiliza tcnicas como la de motivar a los subordinados a trabajar ofreciendo recompensas o amenazando con castigos, asignar las tareas por escrito, delinear todas las condiciones para que una misin se d por completada y dirigir por excepcin, es decir, dando a conocer solamente lo que el subordinado ha hecho incorrectamente. El lder que confa tan slo en el estilo transaccional, sin combinarlo con el transformacional, nicamente consigue el compromiso a corto plazo de sus subordinados y hace que la gente tema tomar riesgos e innovar, adems de sentir que sus esfuerzos podran parecer egostas. Por ello, lo ms eficaz es combinar las tcnicas de ambos para ajustarse a la situacin.