Les Echos

2001

L' Art d' Entreprendre.

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1 - La prcipitation engendre la confusion

es clients renclent, les fournisseurs se font prier, la paperasserie est envahissante. Lancer une entreprise demande du temps, souvent beaucoup plus que prvu. Un vrai sacerdoce. Il vous faudra plus de temps que prvu. D'ailleurs, n'est-ce pas souvent le cas dans la vie ? Un entrepreneur expriment conseillait ce propos : Faites une estimation du temps qu'il vous faudra pour lancer votre affaire, multipliez ce chiffre par deux et ajoutez 50 %. Pourquoi en est-il ainsi ? Les causes sont multiples et relvent en partie du processus de cration d'entreprise et en partie de l'tat d'esprit de l'entrepreneur. Le problme est que les opportunits sont gnralement exploites par des entrepreneurs qui, par nature, sont des optimistes. Un optimisme qui s'applique aussi au temps ncessaire pour mener bien les tches indispensables : l'ennui, c'est que le reste du monde n'est pas aussi enthousiasm que vous par vos ides, ne reconnat pas la ncessit d'agir dans l'urgence et est bien dcid prendre tout son temps. Bien entendu, c'est en forgeant que l'on devient forgeron : la fois suivante, vous vous fixerez des chances et des priorits plus ralistes, condition, cependant, qu'il y ait une seconde fois... Alors testez vos ides sur autrui : discutez avec ceux qui ont dj l'exprience d'une cration d'entreprise et demandez-leur ce qu'ils pensent de vos espoirs. Le choix du mauvais chancier peut avoir des rpercussions trs graves. Vous-mme et votre quipe risquez d'tre dcourags et d'abandonner une opportunit parfaitement viable. Pis, vous accepterez peut-tre un accord de financement dfavorable, achterez une entreprise qui prend l'eau, ou signerez un bail pour un emplacement mdiocre uniquement parce qu'il faut faire vite et que c'est l que vous aurez rencontr le moins de rsistance. Les contraintes de temps peuvent donc embrumer votre esprit. Financirement, la catastrophe peut galement vous guetter. Si la planification de vos cots et de vos recettes est dficiente, vous risquez d'entrer dans la valle de la mort plus tt et d'y rester plus longtemps que votre entreprise ne saurait le supporter. Cela ne signifie pas pour autant que vous n'avez pas le droit

l'erreur. Nous en commettons tous. Mais, comme nous l'avons dj dit dans les prcdents cahiers de L'Art d'Entreprendre, beaucoup d'entreprises rentables mordent la poussire cause du manque de temps (voir figure 1). Examinons, du point de vue d'un entrepreneur impatient, les causes de retard les plus courantes dans le dmarrage d'une entreprise.

Fournisseurs et distributeurs
Il est crucial de ne pas se tromper dans le choix de ses fournisseurs et de ses distributeurs. Mais, au dbut, l'entrepreneur est en position de faiblesse : sa socit n'est pas encore active sur le march et n'y est que virtuellement prsente. Qui plus est, il attend peut-tre de ses fournisseurs et de ses distributeurs une aide dans son dveloppement et des conditions spciales de livraison ou de paiement. Il vous faudra du temps pour trouver ceux qui seront prts vous couter et plus de temps encore pour ngocier un accord. Vous devrez probablement rencontrer beaucoup de gens pour arriver faire passer vos ides et faire la preuve de votre dtermination. Cela ne s'applique d'ailleurs pas uniquement aux start-up, mais aussi aux organisations existantes. Aux yeux des fournisseurs, une socit rachete par ses salaris est une nouvelle entreprise. Elle n'a plus rien voir avec la socit qu'ils connaissaient et qui payait ses factures rubis sur l'ongle. Les relations d'affaires risquent d'tre modifies en consquence. Pour beaucoup d'entreprises, en particulier dans le secteur de la distribution, il est vital de bien choisir son implantation. Un processus qui peut se rvler frustrant, dmoralisant, long et cher. Si vous n'avez pas d'exprience pralable du march de l'immobilier commercial, nous n'avons qu'un mot vous dire : prudence ! L'opration peut apparatre plus prouvante encore que l'achat d'une maison. C'est ainsi qu'une quipe d'entrepreneurs dsirant ouvrir une chane de boutiques a d attendre plus d'un an avant de pouvoir signer le bail du premier magasin. Pour se rendre compte qu'il faudrait encore six mois pour que les amliorations locatives soient ralises : et encore ne s'agissait-il l que de l'estimation de l'entreprise charge des travaux...

Les clients
La plupart des entrepreneurs partent du principe qu'ils vont trouver des clients facilement et rapidement. Aprs tout, ils proposent un produit innovant offrant une plus grande valeur ajoute que la concurrence. Pour quelles raisons les clients potentiels ne changeraient-ils pas leurs habitudes d'achat ? Malheureusement, et c'est loin d'tre surprenant, c'est rarement le cas. Il faut du temps pour dterminer la clientle approprie : les responsables des achats des supermarchs, les rdacteurs de cahiers des charges dans le BTP, les groupes de consommateurs, constituent des crneaux spcialiss. Il faut du temps pour communiquer avec eux : leurs emplois du temps sont vraisemblablement plus chargs que le vtre, et vous ne figurez peut-tre pas au nombre de leurs priorits. Il faut du temps pour tester votre produit ou votre service et encore du temps pour dcider de l'adopter, l'anne prochaine peut-tre... Vous pouvez acclrer ce processus en vous concentrant trs tt sur les leaders d'opinion et en vous appuyant sur leur enthousiasme pour conqurir le reste du march. Cependant, l'tude de la croissance des jeunes entreprises rvle que celles-ci passent presque toutes par une longue priode de mise en place et de consolidation (souvent avec une poigne de clients seulement) avant de pouvoir vritablement prendre leur envol. Prenons le cas de F International. L'volution du chiffre d'affaires pendant ses huit premires annes d'existence parat fort et positif (figure 2), mais elle est presque horizontale quand on l'observe sur les dix-neuf premires annes d'activit (figure 3).

Le cadre rglementaire
Vous ne pouvez videmment pas passer outre aux rglementations, et, selon votre secteur d'activit, elles peuvent tre nombreuses. Mme dans le meilleur des cas, lorsque les rgles sont claires et les

fonctionnaires bienveillants, le comit qui examine les dossiers ne se runit peuttre qu'une fois par trimestre. Avec un peu de malchance, la dernire runion viendra juste de se tenir et la liste d'attente sera longue... Sans compter que votre dossier ncessitera peut-tre plus d'un examen. Voici un exemple des problmes poss par la bureaucratie et dont la solution exige parfois une bonne dose de crativit. Un industriel qui voulait crer une socit dans le secteur de l'agroalimentaire en Allemagne s'est trouv confront aux rglementations de deux ministres diffrents. Chacune, relativement ambigu, semblait indiquer aux fonctionnaires chargs du dossier que, avant de pouvoir en poursuivre le traitement, il leur fallait une certification de l'autre ministre. Mais aucun des deux fonctionnaires n'tait prt contacter l'autre (aprs tout, ce n'tait pas leur problme) et aucune disposition ne prvoyait de relation entre les agents des deux ministres, sauf autorisation venue d'en haut . Comment l'entrepreneur a-t-il ragi ? Dans un premier temps, il n'a rien entrepris et, pendant six mois, rien n'a boug. Pour finir, il a dploy toute sa crativit d'entrepreneur et invit chacun des deux fonctionnaires djeuner, sans leur rvler la prsence de l'autre au repas. Il a fait en sorte que certains documents soient changs entre la poire et le fromage. Le problme tait rsolu, l'honneur de chacun tait sauf et la belle mcanique bureaucratique intacte.

chacun des membres de l'quipe, surtout s'il prvoit une prise de participation. Et il faudra peut-tre encore attendre plusieurs mois avant que tous ne puissent vous rejoindre. Il se peut aussi qu'un membre important de l'quipe vous quitte au beau milieu des ngociations de financement, ou au moment o vous dcrochez votre premier gros contrat, et qu'il n'y ait personne pour le remplacer. Par ailleurs, la question de la technologie est d'une importance cruciale pour votre russite. Mme si vous possdez une technologie qui a fait ses preuves en laboratoire, comment savoir si elle va rsister aux dures ralits du monde de la consommation ? Imaginons le cas d'un nouveau type de catamaran qui a donn des rsultats trs satisfaisants dans toutes les simulations en laboratoire. C'est un bon point de dpart, mais il faut maintenant le construire en grandeur nature et raliser un grand nombre d'essais en mer (un seul ne suffira pas pour valuer sa longvit) et dans les conditions climatiques les plus diverses (pour obtenir des donnes sur la scurit et la solidit de l'embarcation). Ces tests feront vraisemblablement apparatre des problmes techniques imprvus ; or il est impossible de planifier ce que l'on ne sait pas.

ils oublient de prciser qu'ils avaient tt le terrain auprs d'investisseurs potentiels six mois auparavant.

Energie et engagement
Tous les psychologues vous le diront, on ne peut faire tourner le moteur plein rgime indfiniment sans risquer la panne. Il est possible de supporter de longues priodes de dpense d'nergie dans la poursuite d'un projet, mais la plupart d'entre nous ne peuvent tre continuellement sur la brche sans prendre le temps de recharger leurs batteries affectives et physiques, ou sans voir leur famille. Prenons, par exemple, la fin (ou plutt le dbut) d'une opration de rachat de l'entreprise par ses salaris. L'quipe a travaill sans arrt pendant six mois ou un an la ngociation d'un accord, tout en continuant paralllement assumer de jour sa mission de management dans l'entreprise. Une fois la vente conclue, le soulagement est intense et tous ralisent soudain quel point ils sont puiss. Il est clair que des vacances s'imposent. Mais c'est impossible : la nouvelle entreprise requiert toute leur attention. Est-ce l une vision exagre de la situation ? Nous avons tous entendu parler de ces banquiers d'affaires qui travaillent sans discontinuer, presque jour et nuit, pour finaliser un contrat, ou de ces cadres suprieurs qui vont jusqu' dormir dans les ateliers pour rsoudre une crise dans l'unit de production. Mais tout cela n'est rien au regard du temps et des efforts ncessaires au lancement d'une nouvelle entreprise. Les banquiers d'affaires ont des obligations prcises respecter, ils ont affaire un nombre limit d'interlocuteurs dans leurs ngociations et, le plus souvent, leurs objectifs sont clairement dfinis ; les cadres, quant eux, peuvent s'appuyer sur les ressources de leur entreprise. L'entrepreneur, lui, a rarement un riche parent prt l'pauler. C'est lui de savoir grer son entreprise, ainsi que sa sant et son nergie.

La qute de financement
Quand vous travaillerez runir toutes les ressources ncessaires au lancement de votre entreprise, vous devrez aussi dterminer combien d'argent il vous faut et comment vous le procurer. Comme on l'a dj expliqu dans les prcdents cahiers de L'Art d'Entreprendre, il vous faudra beaucoup de temps pour identifier les bailleurs de fonds potentiels, prendre contact avec eux, susciter leur intrt, leur fournir toutes les informations requises, ngocier un accord et tudier soigneusement tous les documents avec vos avocats. Sans oublier que vous ferez probablement appel plus d'une source de financement. Si vous tes la recherche de capitalrisque, il peut facilement s'couler six mois entre la premire runion avec vos interlocuteurs et le moment o vous recevrez le chque. Certains vous diront bien sr qu'ils ont ralis leur montage financier en deux semaines seulement :

Equipes et technologie
Dans le cahier 6 de L'Art d'Entreprendre, Vicky Meakin et Bill Snaith aborderont le thme de la constitution de l'quipe dirigeante d'une entreprise dbutante. Nous n'avons qu'une chose ajouter : c'est un processus qui exige non seulement du temps, mais aussi un engagement personnel et beaucoup de tolrance. Il faut savoir attirer les femmes et les hommes qui conviennent votre entreprise et stimuler leur combativit face aux nouveaux obstacles qui se dresseront chaque jour devant eux. Ce qui peut se rvler particulirement difficile au tout dbut. Vous aurez besoin de temps pour ngocier un contrat satisfaisant avec

Vie prive
Il n'existe notre connaissance aucune tude faisant autorit sur le taux de divorce ou de sparation chez les entrepreneurs. Mais l'exprience suggre

que la chose est malheureusement fort courante. Il peut sembler trivial de rappeler aux entrepreneurs toute l'importance de leur vie de famille. On se contentera de citer la rponse d'un spcialiste du capital-risque qui l'on demandait pourquoi certaines entreprises prospres se retrouvaient soudain vendre : Le chef d'entreprise a dcid de rentrer la maison pour faire connaissance avec sa femme et ses enfants, s'ils sont encore l...

-dire aussi bien votre quipe dirigeante que votre famille (qui fait partie, elle aussi, de l'aventure). Si vous souhaitez crer une entreprise, rflchissez tout ce qui peut tre fait avant de quitter votre emploi salari. Il vous faudra bien sr du temps et de l'nergie pour constituer le noyau dur de votre quipe ou pour laborer votre business plan, mais il n'y a pas de raison pour que cela empite sur votre travail. Calculez combien d'argent il vous faut pour financer votre train de vie : vous devrez peut-tre envisager un downsizing personnel. Il est impratif que de telles questions soient rgles ds le dpart et n'encombrent pas votre esprit au moment o vous ngocierez certains aspects essentiels de votre montage financier ou quand vous abattrez vos quatre-vingts heures de travail hebdomadaire pour organiser votre bureau ou votre usine.

En rsum, les entrepreneurs qui russissent sont gnralement de bons gestionnaires du temps. C'est ainsi qu'ils parviennent accomplir quarante-huit heures de travail en vingt-quatre heures seulement... DANIEL F. MUZYKA est professeur d'entrepreneurship et doyen associ du MBA de l'Insead, Fontainebleau. SUE BIRLEY enseigne l'entrepreneurship l'Imperial College Management School, Londres. Elle est galement prsidente de Newchurch & Company et membre du conseil d'administration de la NatWest Bank.

Savoir grer le temps

Fixez-vous des dlais ralistes. Essayez de dterminer dans quels domaines un retard risque de causer le plus de difficults et d'laborer des plans d'urgence. Soyez raliste galement dans ce que vous attendez des membres de votre quipe et de ceux qui vous apportent soutien financier et moral, c'est-

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2 - Dix mythes sur les PME de croissance

es rsultats d'une tude portant sur 500 entreprises europennes fort taux de croissance dmontent certaines ides reues sur les gisements d'emplois ou le profil des entrepreneurs performants. Quelles sont les entreprises qui crent vraiment des emplois en Europe ? Qui sont les hommes qui les dveloppent ? Quel est le profil de ces chefs d'entreprise performants ? Quelles stratgies appliquent-ils ? C'est ces questions que l'Euro- pean Foundation for Entrepreneurship Research (Efer) s'efforce de rpondre depuis 1987. Une des dernires tudes menes par l'Efer sous l'gide de la Commission europenne, intitule 500 chefs d'entreprise dynamiques en Europe : les crateurs d'emplois , a confirm la plupart des ides communment admises sur les entreprises et leurs dirigeants, mais nous a galement conduits remettre en question quelques mythes, fort tenaces, concernant la cration d'emplois et la croissance des organisations. Dans cet article, nous opposons certains mythes, auxquels nous croyions fermement avant d'entreprendre cette tude, aux ralits qui mergent de nos recherches dtailles, et des entretiens accords par 500 chefs d'entreprises

performantes, slectionnes parmi les socits de 16 pays diffrents. L'chantillon a t limit aux socits de taille moyenne employant moins de 500 salaris en 1989 (dbut de la priode examine) et plus de 40 en 1994 (dernire anne tudie). Dans tous les cas, les chefs d'entreprise taient actionnaires majoritaires. 1er mythe : ce sont les petites et moyennes entreprises (PME) qui crent des emplois. Ralit : seul un certain type de PME affichent une croissance rapide et gnrent des emplois. Au cours de la priode examine, le nombre d'emplois nets en Europe, toutes entreprises confondues, a diminu de prs de 2 millions. La majorit des pertes d'emplois taient imputables de grandes organisations, les PME tant responsables de 700.000 suppressions. En revanche, les 500 entreprises de notre chantillon sont parvenues crer plus de 100.000 emplois. Le taux de croissance annuel des entreprises dynamiques slectionnes s'levait en moyenne 21 % en matire d'emploi et 29 % pour le chiffre d'affaires. En Europe, la plupart des emplois nouveaux sont donc crs par une petite minorit de

PME. Une tude analogue, mene aux Etats-Unis, fait apparatre la mme tendance. 2e mythe : les entreprises de cration rcente constituent les gisements d'emplois les plus importants. Ralit : les socits plus anciennes peuvent recruter massivement, au mme titre que les nouvelles entreprises. On s'est beaucoup pench sur les problmes lis la cration d'entreprise. En revanche, on sait fort peu de choses sur la gestion des transitions associes certaines manoeuvres stratgiques (choix d'un nouveau produit, pntration d'un autre march) ou des modifications de capital (entre de nouveaux associs, successions familiales, fusions et acquisitions). Les 500 entreprises dynamiques d'Europe oprent en moyenne depuis dixsept ans. Quatre ont t fondes au XIXe sicle et 14 % seulement existaient depuis moins de cinq ans en 1994. Dans la plupart des entreprises en activit, la croissance semble avoir t dclenche par une gestion habile de ces transitions et par la recherche constante de nouveaux dbouchs.

3e mythe : les entreprises fort taux de croissance oprent dans des secteurs nouveaux, en pleine expansion. Ralit : les socits dynamiques oprent dans tous les secteurs. Nos rsultats indiquent qu'il n'y a pas proprement parler de secteurs porteurs, mais plutt des chefs d'entreprise et des organisations performants. La rpartition sectorielle des 500 entreprises est identique celle de toutes les PME. Toutefois, le secteur des services semble dans l'ensemble offrir un terrain plus propice la croissance que l'industrie. 4e mythe : les dirigeants des entreprises en croissance sont jeunes et bards de diplmes. Ralit : les chefs d'entreprise dynamiques sont de tous ges et de tous niveaux d'ducation. Les trois quarts des 500 dirigeants de notre tude se situent dans la tranche d'ge des 35-65 ans. Seulement 7 % ont moins de 35 ans et 18 % ont franchi le cap des 65 ans. Les entrepreneurs dynamiques ont des formations trs diffrentes et seul un tiers d'entre eux possdent un diplme universitaire. Ils se considrent comme des professionnels en formation continue et se jugent plus volontiers sur les comptences en matire de ngociation, de stratgie et de communication. 5e mythe : les socits en croissance sont bties par des hommes nergiques et travaillant seuls. Ralit : les entreprises dynamiques sont construites par des dirigeants qui s'associent ou travaillent en quipe, et qui considrent le management de faon professionnelle. La plupart des entrepreneurs interrogs ne doutent pas de leur propre capacit dcouvrir de nouvelles opportunits et les exploiter, en surmontant tous les obstacles. Ils savent nanmoins combien il est difficile de dvelopper une activit dans un environnement actuellement trs concurrentiel. Ils forment donc des quipes ou des partenariats complmentaires pour la gestion de l'entreprise. 6e mythe : les entreprises dynamiques ciblent des marchs tendus et en plein essor.

Ralit : les entreprises dynamiques visent les segments de march o elles sont susceptibles d'occuper une position leader ou de constituer un concurrent srieux. Plus de 80 % des 500 entrepreneurs interrogs s'estiment leader sur leur march ou encore challenger. Ces entreprises tentent d'viter la concurrence en se concentrant sur des niches prcises, qu'elles crent parfois ellesmmes et o elles s'efforcent d'avoir un rle dterminant en appliquant des stratgies proactives. 7e mythe : les entreprises dynamiques visent essentiellement les marchs intrieurs, o elles sont susceptibles d'occuper une position dominante. Ralit : les socits dynamiques ralisent une part non ngligeable de leur chiffre d'affaires sur les marchs trangers, o elles peuvent apprendre et crotre. Environ 80 % des entreprises tudies oprent l'tranger. Les exportations, pour la plupart destines d'autres pays de l'Union europenne, reprsentent en moyenne 44 % de leur chiffre d'affaires. Dans ces entreprises dynamiques, la part des exportations est nettement plus leve que dans les autres PME europennes. Ces socits ultraperformantes utilisent essentiellement des circuits de distribution directe et ont recours, dans une moindre mesure, des financements trangers, des joint-ventures ou des concessions de licences. 8e mythe : les entreprises en croissance vendent leurs produits bas prix pour l'emporter sur la concurrence. Ralit : les entreprises dynamiques luttent contre leurs concurrents en offrant des produits de haute qualit et un service irrprochable. Les 500 entrepreneurs de notre tude ont plus souvent opt pour des stratgies de diffrenciation que pour des stratgies de bas prix. Ils s'efforcent de se distinguer par la qualit de leurs produits et de leurs services. Ces stratgies sont favorises par l'implication des salaris et des clients dans le processus d'amlioration, ainsi que par l'attitude mme des chefs d'entreprise qui font de la qualit une de leurs priorits. 9e mythe : les entreprises en croissance s'appuient avant tout sur une technologie exceptionnelle.

Ralit : les entreprises dynamiques s'appuient avant tout sur leur personnel, qu'elles recrutent et forment avec soin. Si les chefs d'entreprise interrogs accordent une grande importance aux comptences technologiques, qui permettent de rduire les cots et de crer de nouveaux dbouchs, ils s'intressent de trs prs aux ressources humaines, notamment au recrutement, la formation, la valorisation du personnel et la construction d'quipes. A la diffrence des autres patrons de PME, les chefs d'entreprise dynamiques ont peut-tre t stimuls par la croissance rapide de leurs effectifs, qui les a contraints d'appliquer des mthodes de gestion des ressources humaines plus formelles et plus professionnelles. 10e mythe : les entreprises en croissance ont t cres l'aide de montages financiers sophistiqus. Ralit : les entreprises dynamiques sont essentiellement finances par les capitaux de leurs fondateurs, complts par des prts bancaires. Les chefs d'entreprise interrogs font tout leur possible pour conserver leur indpendance financire. Dans 87 % des cas, le dirigeant principal dtient plus de la moiti des actions. Les entreprises de ce type se financent essentiellement l'aide des bnfices non distribus. Les prts bancaires reprsentent la deuxime source de financement importante. Les socits de capital-risque et les investisseurs privs ont jou un rle significatif dans 10 % seulement des socits cotes en Bourse. Mais comme 30 % des entreprises restantes envisagent de s'introduire en Bourse, il se peut que leurs dirigeants mettent davantage l'accent sur les augmentations de capital dans le futur. En conclusion, les entrepreneurs dynamiques ont eu et pensent avoir l'avenir une influence non ngligeable sur la prosprit et les crations d'emplois en Europe. Ceux que nous avons interrogs ne constituent qu'une infime fraction des milliers de chefs d'entreprise dynamiques qui oprent en Europe. Parmi ces derniers, certains se montrent peut-tre trop discrets, et d'autres ont sans doute un fort potentiel de croissance, qui donnera toute sa mesure par la suite. L'tude mene auprs de ces entrepreneurs n'est qu'un dbut. Les premiers rsultats semblent nanmoins remettre en question une bonne partie

des mythes qui ont vu le jour au fil des ans.

JUAN ROURE est professeur l'IESE, l'cole de commerce de l'universit de Navarre, Barcelone et Madrid. Il enseigne galement l'Insead, Fontainebleau, et est coordinateur

universitaire au sein de l'Efer et de l'association Europe's 500. Tous droits rservs - Les Echos 2000

3 - Les voies du redressement

eprendre une entreprise en difficult n'est pas toujours une opration prilleuse. Nouvelle quipe et rduction des cots peuvent permettre de redresser la barre. Conseils aux candidats. La reprise d'une entreprise en difficult n'est sans doute pas le rve des entrepreneurs. Les occasions qui s'offrent eux de russir dans ce domaine sont pourtant trs nombreuses, et les bnfices potentiels considrables. L'opration n'est pas aussi difficile qu'on le pense gnralement et peut mme se rvler tout aussi stimulante qu'une cration d'entreprise. Il est difficile d'tablir avec prcision le nombre d'entreprises ayant bnfici de ce genre d'oprations, qui ne sont pas toujours trs visibles. Et pourtant on estime, rien qu'en Grande-Bretagne, que plusieurs milliers d'entreprises mises en liquidation, loin de disparatre, ont au contraire vritablement ressuscit. Dans certains secteurs, notamment la petite distribution, la multiplication de ce type d'oprations est impressionnante. Les entreprises en difficult ne disposent le plus souvent ni d'une comptabilit ni d'un suivi financier efficaces. Les problmes apparaissent donc pour ainsi dire sans prvenir, et l'quipe dirigeante se focalise sur le chiffre d'affaires. Il est trs rare qu'elle s'interroge sur la faon de rduire les cots ou d'augmenter les marges. Pour accrotre le chiffre d'affaires, elle rduit invariablement ses marges, ce qui ne fait qu'aggraver les choses. L'chec d'une entreprise est presque toujours imputable son management. C'est pourquoi les entreprises en difficult sont confies un liquidateur - pour que l'quipe dirigeante soit remplace. Un repreneur qui ne se spare pas de la direction en place prend le risque de perdre normment d'argent. Par consquent, l'environnement de l'entreprise ne joue gnralement aucun rle dans l'chec, ce qui explique que le redressement puisse tre relativement

simple russir. Dans des conditions normales, il est possible de reprendre une entreprise en difficult et de redresser la barre dans un dlai d'un mois. Si on administre un traitement de choc, la raction ne se fera pas attendre. C'est tout particulirement le cas dans le secteur manufacturier, les choses tant plus compliques dans les services, o les marges sont beaucoup plus sensibles au march et o l'impact de l'environnement est rel.

dirigeants ont une formation marketing, c'est une trop grande dispersion. Ainsi, pour l'une des entreprises que nous avons reprises, nous avons rduit les ventes de 25 % pour nous concentrer sur le coeur de cible existant, simplement par un retour aux produits de base et une vigilance sur la qualit, afin de nous attacher la fidlit de clients satisfaits. On ne peut pas tromper les clients trs longtemps, mme si cette ide fausse continue circuler. Et, si vos clients sont contents de vos produits, les rsultats peuvent tre surprenants : pour notre part, nous avons vu les ventes de nos produits de base grimper de 30 %. Le facteur principal pour amliorer les marges, c'est la rduction des cots. Cela ne veut pas dire qu'il faut licencier la moiti des employs - encore qu'il soit probablement ncessaire de se sparer des dirigeants et des salaris en surnombre. L'important, c'est d'adopter une stratgie cohrente. Les entreprises en difficult, parce qu'elles ne rglent pas leurs factures, ont tendance multiplier le nombre de leurs fournisseurs, ce qui ne peut qu'aggraver leur situation. En cas de difficults, si vous avez mis en place un dispositif de suivi comptable efficace, vous tes prvenu temps et pouvez donc prendre les mesures qui s'imposent, savoir contacter vos fournisseurs principaux et leur expliquer pourquoi vous ne pourrez pas respecter vos dlais de paiement. Cette explication doit s'accompagner d'un engagement prendre en charge les frais induits par ces retards. En d'autres termes, vous obtenez un report de dlai contre le paiement des intrts de retard. Opter pour la multiplication des fournisseurs n'est qu'une fuite en avant dont les consquences invitables sont la dgradation du service, la chute des prix et donc, terme, la hausse des cots. Pour ce qui nous concerne, notre premire dmarche, dans un cas de reprise d'entreprise, a t de tenir une

Les clefs de la russite

Pas de mystre : russir un redressement suppose d'augmenter les prix et de rduire les ventes. Les prix sont calculs soit en ajoutant la marge aux cots, soit en fonction de la concurrence. Est-il ncessaire de prciser que la faillite d'une entreprise est rarement imputable une survaluation des prix ? Les expriences de redressement d'entreprises prouvent incontestablement que, outre la mise en place, videmment, de dispositifs de contrle et de suivi de la gestion, le remplacement de l'quipe dirigeante et la rduction des ventes donnent des rsultats spectaculaires. En effet, les prcdents dirigeants se livraient sans doute une course aux ventes aux dpens des marges. En outre, ils avaient tendance mettre la pagaille dans le processus de fabrication avec des dcisions qui le compliquaient et en augmentaient les cots. La direction imposait ainsi des orientations que le responsable de la fabrication, s'il avait voix au chapitre, n'aurait jamais envisages. Dans ces circonstances, les effets nfastes en termes de multiplication des produits et des cots de distribution se conjuguent et aggravent une situation dj ngative. Le plus souvent, donc, un redressement russi n'implique gure qu'un recentrage des activits. Le dfaut principal du secteur manufacturier, mme lorsque les

runion avec nos clients principaux. Sur un chiffre d'affaires annuel de 50 millions de francs, nous avons pu dgager une rduction des cots de 10 % en cinq jours. Et cela principalement parce que nous avons su convaincre nos fournisseurs qu'ils seraient pays dans le respect des pratiques commerciales usuelles.

Un directeur des ventes qui avait fortement contribu faire la fortune de son patron voue ainsi ce dernier une reconnaissance ternelle parce qu'il s'est vu offrir, l'anne o il a doubl les ventes, une montre Rolex en or. Cette anecdote en dit plus long que bien des tudes thoriques sur la faon de rcompenser les cadres mritants.

L'importance de la direction
Une nouvelle quipe dirigeante est l'lment vital d'un redressement, et il est indispensable, en outre, de s'entourer de personnes que l'on connat. Mieux vaut viter de recruter des inconnus pour ce type d'oprations. En effet, il est prfrable de savoir qui on a affaire et comment on pourra travailler de concert, ce qui peut tre un facteur dcisif quant la viabilit du projet de redressement. Le plus souvent, l'entreprise en difficult est confie un liquidateur. Il sera votre interlocuteur, et cela limite donc les dlais pour la construction d'une stratgie : il faut pouvoir mobiliser rapidement les membres de la nouvelle quipe dirigeante. Dans tous les cas, il ne faut jamais reprendre une entreprise si l'on n'a pas dj constitu son quipe dirigeante. Il faut aussi savoir que le second niveau du management est gnralement compos de personnes comptentes, souvent exaspres par les errements de leur direction. Les mettre en position de redresser la barre leur apporte gnralement une vraie libration et fournit les conditions d'une coopration efficace. Autrement dit, on peut se contenter de la simple suppression du sommet de la pyramide et de la promotion des autres quipes en place - c'est la mthode applique avec succs pendant des annes par le groupe britannique Hanson. Il est essentiel de rcompenser comme il se doit la nouvelle direction, et, contrairement aux ides reues, la plupart des dirigeants ne sont gure intresss par une participation dans la socit. De plus, cette forme de rcompense peut se rvler une arme double tranchant pour l'entrepreneur. En matire de rcompense, il est plus judicieux de penser une forme de participation aux bnfices. La plupart des gens souhaitent recueillir rapidement les fruits de leur travail - prime, avantages et voiture de fonction, par exemple. Mieux vaut donc ne pas prjuger de leurs gots.

Evaluation des entreprises

A premire vue, il peut sembler trs facile de trouver la bonne entreprise reprendre. Il suffit de consulter la presse spcialise, qui publie chaque semaine des rubriques consacres aux entreprises vendre. On peut aussi essayer de se renseigner directement auprs de personnes susceptibles d'tre bien informes - comptables, investisseurs en capital-risque et banquiers. L'inconvnient est que cela peut demander beaucoup de temps. Il faut donc slectionner un secteur que l'on connat et construire son rseau. Aprs quelques essais transforms, ce sont les candidats euxmmes qui viendront vous chercher. Les opportunits sont trs nombreuses dans les secteurs dits ringards - ceux qui ne sont pas la mode ou qui manquent d'attraits et dont la direction ne semble pas ncessiter de talents particuliers. C'est le cas de l'emballage, dont on entend souvent dire que ce n'est pas un secteur trs lucratif, ce qui est videmment faux. Il s'agit simplement de ne jamais hsiter se doter d'un matriel la pointe du progrs technique. Une entreprise en difficult dont le chiffre d'affaires se situe aux alentours de 50 millions de francs, qui opre dans le secteur manufacturier et qui emploie entre 50 et 300 personnes pourrait constituer le portrait-robot de la candidate idale. Pour valuer les chances de succs d'un redressement, il faut faire le tour du site de fabrication avec l'quipe dirigeante que vous avez choisie afin de dterminer les possibilits de rduction des cots. Cela ne concerne pas les entreprises bien gres, pour lesquelles vous devrez payer une prime. En fait, on pourrait dire que, plus une entreprise est mal gre, plus elle est intressante ; en effet, les modifications ncessaires seront videntes et gnralement assez faciles mettre en place rapidement. Mais attention aux vices cachs ! Nombre d'entreprises en difficult, proccupes

uniquement de parer au plus press, se mettent conomiser sur l'entretien et les investissements. C'est pourquoi une entreprise dont la production est fortement mcanise doit inciter la prudence, car, si premire vue tout peut sembler fonctionner parfaitement, la dcouverte ultrieure d'une ralit moins brillante peut se rvler ruineuse. Bien sr, il est possible de faire une offre conditionne une constatation de bon fonctionnement, mais cela peut se rvler difficile en cas de rachat un liquidateur. Traiter avec un liquidateur est en effet plutt ardu. Il n'existe pratiquement aucune rgle, et, aussi tonnant que cela puisse paratre, les liquidateurs, notamment au Royaume-Uni, ne sont soumis aucune forme de contrle ni de restriction, en un mot, ils font ce qu'ils veulent. C'est ainsi qu'on a vu des liquidateurs ne pas donner la prfrence la meilleure offre. Si c'est vous que cela arrive, vous n'aurez aucun recours. Il s'agit bien, le plus souvent, d'un vritable poker aveugle sur les prix, et il vaut donc mieux disposer d'une certaine marge de scurit. Vous allez en effet reprendre un passif assez lourd, et le liquidateur ne vous donnera aucune garantie quant aux actifs. Vous ignorez tout des revendications potentielles de cranciers, des autres candidats au rachat, et mme s'il existe d'autres candidats sur les rangs. Il est possible de se porter acqureur des seuls actifs d'une entreprise, mais, dans ce cas, l'opration se transforme pratiquement en une nouvelle socit. En ralit, vous avez autant besoin du passif que des actifs et, si les fournisseurs ont perdu de l'argent avec les anciens dirigeants, il sera toujours possible de ngocier. Pour cela, il faut disposer de fonds de roulement, un lment souvent sousestim. C'est pourquoi il est toujours judicieux d'impliquer dans le projet des partenaires actifs, dont les spcialistes du capital-risque et les banques, afin de partager les risques et les bnfices. Les investisseurs de capital-risque sont particulirement prcieux, non seulement pour l'apport financier, mais galement en termes de stratgie de gestion. Une fois redresse l'entreprise dfaillante, que va-t-il se passer ? La plupart des entrepreneurs cherchent une porte de sortie. Rares, en effet, sont ceux qui souhaitent alors se consacrer la conduite d'une entreprise. C'est pourquoi le redressement n'est le plus souvent

qu'une tape prcdant la revente de l'entreprise.

MICHAEL ULLMAN est entrepreneur, homme d'affaires et confrencier

extrieur sur l'entrepreneurship l'Insead, Fontainebleau. Tous droits rservs - Les Echos 2000

4 - Les vertus du recentrage

'tat de grce : Bernard Vieillefont qualifie ainsi les mois qui ont suivi sa reprise d'Ingedia. Pourtant, l'affaire n'tait pas sans risque. Quand elle se retrouve en dpt de bilan, la socit ne trouve gure d'amateurs. Ses difficults, rcurrentes depuis quelques annes, ne prsagent pas un redressement ais. Bernard Vieillefont tente quand mme l'aventure. Il est le seul faire une proposition de reprise au tribunal, avec un bon business plan et un apport de 4 millions de francs. En juin 1994, Bernard Vieillefont devient donc prsident et actionnaire majoritaire d'Ingedia. Il a rachet la marque, une partie des actifs et ne conserve que 63 personnes sur la centaine de l'quipe prcdente.

La stratgie du repreneur est simple : recentrer l'activit d'Ingedia sur des niches spcifiques, au lieu de la laisser s'parpiller sur de multiples secteurs. Spcialise dans l'ingnierie technique, la socit se concentrera dsormais sur certains secteurs dont les industries manufacturires (constructeurs automobiles, sidrurgistes...), avec lesquelles elle ralise 70 % de son chiffre d'affaires. En revanche, le clef en main, les rseaux cbls, l'agroalimentaire, la chimie et ses autres domaines d'incursion sont abandonns. Dans cette reprise, les clients ont apport une large quote-part. Ils s'taient engags, lors du dpt de bilan, continuer travailler avec le repreneur ventuel. Ds le dbut, ils accordent donc leur confiance la nouvelle quipe

dirigeante. Celle-ci le leur rend bien en investissant dans une politique de communication plus efficace. Le repreneur dcide galement de suivre ses gros clients l'international. Dans le sillage de PSA et de Renault, la socit intervient en Chine, en Slovnie, en Turquie et au Brsil. Le recentrage sur des mtiers spcifiques a port ses fruits : Ingedia a ralis en 1996 un chiffre d'affaires de 50 millions de francs et compte aujourd'hui 95 personnes. Son prsident sait qu'il doit ce rsultat une stratgie claire sur des crneaux bien identifis. Car, pour se dvelopper tous azimuts, il faut en avoir les moyens financiers. Tous droits rservs - Les Echos 2000

5 - Psychopathologies entrepreneuriales

olitude, stress, responsabilits, amnent parfois les nouveaux entrepreneurs dvelopper certains comportements de nature psychopathologiques qui peuvent mettre en pril leur avenir et celui de leur entreprise. Economie et psychologie ne font pas, en France, bon mnage. Bien que G. Tarde (1), qui fut tout de mme professeur au Collge de France, puisse tre considr comme le pre fondateur de la psychologie conomique, c'est ailleurs en Europe, et bien sr aux Etats-Unis - o elle a mme son Journal of Economic Psychology -, que cette branche de la psychologie sociale s'est dveloppe. L'intrt oprationnel de ce rapprochement interdisciplinaire, auquel le marketing doit une part importante de sa filiation pistmologique, au moins dans le domaine du comportement du consommateur, mais qui est aussi l'origine pour une part des mtiers de l' outplacement ou encore de certaines approches pdagogiques de perfectionnement des professionnels de la vente, ne parat pourtant faire gure de

doute : il est vrai que nous sommes la patrie de Descartes et d'Auguste Comte. Mais, mme au-del de nos frontires, un personnage, pourtant central en conomie, reste paradoxalement assez absent du panorama international de la recherche de cette jeune discipline : l'entrepreneur. Clef de lecture indispensable du dveloppement conomique, l'entrepreneur a cependant suscit un intrt croissant de l'conomie industrielle, de J. B. Say I. Kirzner en passant par le clbre entrepreneur innovateur de J. Schumpeter. Mais, si l'entrepreneur en tant qu'agent conomique singulier a ainsi retenu l'attention, le sujet conomique, l'entrepreneur en tant que personne, est peu prsent dans la littrature. Or si l'on admet, avec G. Katona (2), que le champ pistmologique de la psychologie conomique est celui de l'interaction entre le psychologique et l'conomique, comment ne pas s'en tonner ? Ce que nous suggrons ici, c'est l'intrt de la construction d'une vritable thorie du comportement de l'entrepreneur, qui nous parat riche de perspectives dans les domaines de l'conomie et de la gestion.

Nous nous proposons d'illustrer brivement notre propos en voquant les formes pathologiques que peut revtir le comportement entrepreneurial : on mesure en effet quelles peuvent en tre les consquences pour l'entreprise ! Ces pathologies s'entendent au sens de la psychopathologie du travail qui a pu tre dfinie comme une psychopathologie de la normalit (3) : la normalit des comportements peut en effet dans un premier temps rester apparente, mais les souffrances subies engendrent des procdures dfensives qui altrent profondment la rationalit du sujet. L'intrt de la dmarche psychoconomique est de ne pas considrer ces comportements dfensifs comme des fatalits, mais d'en identifier les causes pour mieux les prvenir. Or, en l'espce, les facteurs dclenchants de psychopathologies entrepreneuriales que nous dcrirons succinctement trouvent leurs sources principales dans le saut professionnel que reprsente la cration d'entreprise : comme nous le suggrons, un simple accompagnement psychologique suffira dans la plupart des cas prvenir efficacement ces troubles.

Si les premires annes sont dterminantes pour la survie de l'entreprise nouvellement cre, ce sont aussi celles au cours desquelles l'entrepreneur est le plus fortement sollicit. Nous avons pu constater exprimentalement que celui-ci, souvent peu prpar sa nouvelle tche, dveloppe un certain nombre de comportements qui, mal grs ou insuffisamment pris en considration, peuvent mettre en pril son propre avenir et celui de son entreprise. La prise en compte et l'exploration de cette dimension psychologique ouvrent, nous semble-t-il, non seulement des pistes de recherches indispensables la comprhension du phnomne entrepreneurial dans sa globalit, mais galement de relles perspectives oprationnelles pour la prvention des difficults des entreprises nouvellement cres.

occuper le sommet de la pyramide hirarchique et, partant, tre l'ultime recours, celui qui assume toutes les dcisions, l o, dans des organisations plus structures, le salari a toujours la possibilit de s'en remettre son suprieur. * Le stress. Souvent mentionn comme le mal numro un de l'entrepreneur, le stress est effectivement son pain quotidien. Tout, dans son environnement, semble y concourir. Homme-orchestre, l'entrepreneur est dbord. Il fait tout et doit tre prsent sur tous les fronts, depuis les ngociations avec les banquiers et les fournisseurs jusqu'au rglement des plus petits dtails. De fait, la prservation du cercle de la famille et des amis, facteur d'quilibre indispensable trs justement mis en lumire par Daniel F. Muzyka et Sue Birley, se rvle, dans la pratique, extrmement difficile. La conscience de l'importance de son rle au niveau dcisionnaire est une autre source de stress. L'entrepreneur sait que les dcisions qu'il prend engagent l'avenir de son entreprise et de ses collaborateurs, mais il a galement une conscience aigu de ce que, sollicit tous les niveaux, il n'a pas le temps de prendre le recul indispensable pour rflchir et peser les diffrents aspects des problmes qui lui sont soumis. Enfin, il est expos en permanence des contextes anxiognes qui s'ajoutent les uns aux autres. Cela est particulirement vrai en ce qui concerne les ngociations. Clients, banquiers, fournisseurs, personnel : il assume seul, et souvent dans l'urgence, un ensemble de relations particulirement prouvantes et difficiles. * Le risque et les responsabilits. Aussi bien prpare soit-elle, la cration d'entreprise renvoie toujours une prise de risque. Si celui-ci peut tre vcu par certains comme une motivation entreprendre, il se transforme souvent, l'aune du quotidien, en pe de Damocls . L'entrepreneur risque tout : son patrimoine et son image. Et en France sans doute davantage que dans d'autres pays, comme les Etats-Unis, qui ont su dvelopper une culture entrepreneuriale dans laquelle l'chec est vcu non pas comme une faute, mais comme une exprience porteuse d'enseignements. L'image extrmement ngative qui reste attache, chez nous, au dpt de bilan fait de l'chec entrepreneurial un vnement bien plus grave que la perte

de son emploi, surtout aux alentours de la cinquantaine. Enfin, pour isol qu'il soit face au processus de dcision, l'entrepreneur n'en assume pas moins une lourde responsabilit l'gard des hommes et des femmes qui l'ont suivi dans l'aventure. Cette charge d'mes , qui n'est souvent perue que de manire diffuse lors de la phase de dmarrage proprement dite, peut prendre une acuit particulire l'preuve du quotidien et de la gestion de situations difficiles.

Quelques exemples
Extrmement sollicit par les situations que nous venons de dcrire, l'entrepreneur est soumis des pressions psychologiques et nerveuses constantes, qui ont une influence considrable sur son comportement et, partant, sur le devenir de l'entreprise. L'observation et la frquentation rgulire d'entrepreneurs conduisent en effet identifier un certain nombre de comportements typiques et rcurrents qui tendraient suggrer que, soumis ce type de conditions particulires, l'individu peut dvelopper des formes de psychopathologies distinctives. Nous nous bornerons ici en dcrire trois d'entre elles parmi les plus frquentes. * La mgalomanie. Nous ne nous y attarderons pas, car ce trouble, le plus souvent narcissique, a t magistralement dcrit (4). Ivresse de la russite, cette glissade comportementale peut toutefois avoir des consquences extrmement nfastes pour l'organisation, d'autant plus que, comme cela a t soulign, l'environnement de l'entrepreneur n'est que rarement mme de jouer son rle de garde-fou, en particulier au cours des premiers mois d'existence de l'entreprise. Mme en cas de succs du projet, la PME reste fragile longtemps et le conseil d'administration a un rle de premier plan jouer afin de limiter les ardeurs de l'entrepreneur : le corporate governance des PME trouve ici toute sa raison d'tre. * L'exaltation et la myopie. Nous rejoignons sur ce point Daniel F. Muzyka et Sue Birley, qui parlent d'optimisme exagr et d'esprit embrum . Le manque de discernement, tout fait incomprhensible a posteriori, que l'on constate chez de nombreux crateurs-

Un saut sous-estim
Solitude, manque de temps, implication totale : c'est trs justement que Robert Johnson insiste sur quelques-unes des spcificits les plus marquantes du mtier d'entreprendre. Pour la plupart de ceux qui s'y engagent, il s'agit, en outre, d'un rle totalement nouveau, qui ne prsente que peu de points communs avec le statut antrieur de salari. * La solitude. Ds le processus de cration et pendant de longs mois, l'entrepreneur se retrouve confront au quotidien une ralit nouvelle : la solitude. Seul dans sa tte et seul face la prise de dcision et l'action. En effet, quel que soit le soin qu'il ait pu apporter la constitution de son quipe (voir l'article de Vicky Meakin et Bill Snaith, dans le cahier 6 de L'Art d'Entreprendre), les relations qu'il entretient avec ses compagnons d'aventure se situent, presque fatalement serait-on tent de dire, sur un terrain radicalement diffrent de celui qui caractrise les rapports entre un directeur et ses collaborateurs au sein d'une entreprise. En tant qu'initiateur et crateur du projet, il est aussi celui qui, grce son charisme, son pouvoir de persuasion et sa vision , a su catalyser autour de lui les nergies et les bonnes volonts. Dans le contexte si particulier de la cration, ces qualits de leadership font que l'entrepreneur agit dans la plupart des cas sans recevoir ni contradictions ni remises en cause. Etre son propre patron, cela signifie enfin, en termes de dcision,

entrepreneurs en est l'une manifestations les plus criantes.

des

Le coaching entrepreneurial
Face la plonge dans l'inconnu que reprsente pour beaucoup de candidats la cration d'entreprise, avec toutes les consquences qu'elle peut avoir, la ncessit de l'accompagnement psychologique du crateur-entrepreneur commence tre mieux comprise et accepte. A l'initiative, pionnire en France, de la Fondation Nord Entreprendre viennent s'ajouter la cration de structures spcialises au sein des cabinets de consultants et, plus important peut-tre, une forme de consensus autour du bien-fond du remplacement d'un certain nombre d'aides financires la cration d'entreprise par des dispositifs d'accompagnement des personnes. Reste que le coaching, qui revt le plus souvent la forme d'un accompagnement psychologique de type rogerien (6), est encore souvent associ, en France, l'ide de dfaillance ou de personne en difficult : Si l'entrepreneur a besoin d'tre accompagn, c'est qu'il n'est pas la hauteur de sa tche. Il y a l, me semble-t-il, une erreur d'apprciation tout fait prjudiciable la dynamique entrepreneuriale, laquelle je serais tent d'opposer l'affirmation suivante : c'est prcisment parce qu'on recherche une performance leve qu'un accompagnement peut tre bnfique. L'analogie avec les coaches de sportifs de haut niveau qui a cours dans les pays anglo-saxons, o la pratique du coaching est beaucoup plus dveloppe qu'en France, renvoie une image assez juste des spcificits du coaching entrepreneurial. Le coach n'est pas un gourou (on n'entre pas en coaching comme on entre en psychanalyse !), mais un professionnel de l'entreprise et de la psychologie qui offre un appui ponctuel par le simple dialogue dans un contexte oprationnel donn. La spcificit des situations psychologiques et des comportements rencontrs ncessite des comptences particulires : une bonne connaissance de l'environnement de l'entreprise, de ses diffrents rseaux d'acteurs, mais aussi des qualits d'coute et de dialogue. C'est en effet travers cette dernire dimension que le

La conduite d'un projet entrepreneurial s'accompagne incontestablement d'une phase de fivre et d'exaltation, souvent aggrave lorsque la cration d'entreprise intervient la suite d'un licenciement. Tendu vers un nouveau but, habit par un projet dans lequel il surinvestit, l'entrepreneur court le risque de basculer dans l'irrel et de cder aux sirnes de la prcipitation, perdant du mme coup toute vision claire et raisonne des intrts en jeu. Les premiers symptmes se manifestent par l'vacuation quasi compulsive de tout problme par la premire solution qui se prsente : la dcision rationnelle a laiss place l'vitement de situations anxiognes. * La dpression. La combinaison des facteurs anxiognes mentionns plus haut concourt crer un terrain particulirement favorable la dpression. Les cas observs indiquent que celle-ci est le plus souvent dclenche par une situation de crise, qui s'accompagne elle-mme d'une aggravation des facteurs anxiognes, crant un cycle de type impuissancedsespoir (5). Ces situations de crise tant amenes se reproduire plusieurs fois au cours de l'existence de l'entreprise, il convient de se montrer particulirement vigilant, car cet tat peut se traduire par un dsengagement total de l'entrepreneur, dcompensation psychopathologique qui lui fait fuir la ralit quotidienne de sa socit et les responsabilits qui y sont attaches. Ainsi, dans certains cas observs, l'entrepreneur va jusqu' ne plus se rendre l'entreprise ou ne plus lire son courrier. La gravit des consquences est la mesure de la sur-responsabilisation par rapport celle de l'entrepreneur en temps normal. Dans certains cas extrmes, cet tat dpressif peut mme conduire une forme de suicide, l'entrepreneur prenant la mauvaise dcision pour que les choses s'arrtent, la cessation d'activits tant perue comme la seule issue une situation qui n'est pas toujours aussi dsespre conomiquement que ne le ressent l'entrepreneur.

coach pourra apporter l'entrepreneur le soutien psychologique qui l'aidera franchir les obstacles et vivre plus sereinement, c'est--dire plus efficacement, son projet. (1) Ecrits de psychologie sociale, G. Tarde, Toulouse, Privat, 1903. (2) Analyse psychologique du comportement conomique, G. Katona, Payot, Paris, 1951. (3) Travail et sant mentale : de l'enqute l'action, C. Dejours, Prvenir , cahier XIX, 1989. (4)Narcissism and Leadership : An Object Relations Perspective, M. F. R. Kets de Vries et D. Miller, Human Relations, 38(6), pp. 583-601, 1985. (5) Comorbidity of Anxiety and Depressive Desorders : A HelplessnessHopelessness Perspective, Alloy et al., in J.D. Maser et C.R. Cloninger (eds.), Comorbidity of Mood and Anxiety Desorders, Washington DC, American Psychiatric Press, 1990. (6)Le Dveloppement de la personne, C. Rogers, Dunod, Paris, 1967. Souvent mentionn comme le mal numro un de l'entrepreneur, le stress est effectivement son pain quotidien. L'entrepreneur est expos en permanence des contextes anxiognes qui s'ajoutent les uns aux autres. D. R. ALAIN BLOCH est professeur au CNAM et directeur scientifique du mastre innover et entreprendre de l'ESCP. Il enseigne dans plusieurs institutions franaises et trangres : CPA, Solvay Business School, APM. Il est galement partenaire au sein du cabinet Leroy Consultants, o il est spcialis dans le coaching des entrepreneurs et conserve de sa propre exprience d'entrepreneur une fonction de juge au tribunal de commerce de Paris.

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6 - La course d'obstacles du crateur d'entreprise

rer son entreprise suppose de russir surmonter un certain nombre de difficults inhrentes l'exercice : mauvais timing, mauvaises prvisions, mauvais fournisseurs, mauvais payeurs... La russite est ce prix. La difficult majeure en matire de cration d'entreprise, c'est qu'il est pratiquement impossible de faire de la thorie. Et, moins de tenter soi-mme l'exprience, on ne pourra se rfrer qu' quelques exemples anecdotiques. Toutefois, les multiples problmes auxquels ont d faire face ceux qui ont russi sont souvent communs toutes les expriences de cration d'entreprise. Or s'il sait quoi s'attendre, l'entrepreneur sera mieux mme de grer ce qui ressemble fort une interminable course d'obstacles, une suite de problmes dont il aurait toujours fallu s'occuper la veille. Voici les difficults les plus importantes et les plus frquentes auxquelles sont confronts les crateurs d'entreprise.

Ainsi, les entrepreneurs se laissent souvent surprendre par le temps qu'exigent l'installation d'un bureau, de ses systmes de communication et de transmission de l'information, leur mise en service, la mise en place de procdures efficaces, et mille et un autres dtails apparemment sans importance. Souvent, l'entrepreneur vient d'une grande entreprise dans laquelle ces tches taient assures par d'autres. Mais il a depuis endoss de nouvelles fonctions et doit dsormais s'occuper de tout, de l'achat de la recharge de toner pour le photocopieur la liste des prix de la ligne de produits, jusqu'aux ngociations avec les fournisseurs et l'affranchissement et l'expdition du courrier. C'est pourquoi l'entrepreneur doit dfinir clairement ses priorits et s'y tenir fermement.

chiffre d'affaires, les choses se compliquent : tout le monde se trompe. Quand David Potter, prsident de Psion, a prsent le premier agenda lectronique Psion Organiser, nul ne pouvait prvoir quoi ressemblerait la courbe des ventes. Il n'existait aucun produit comparable et convaincre les gens de son utilit n'tait pas une mince affaire. Mais coup de chance, Potter est arriv au bon moment, et le produit a cr son march. D'autres n'ont pas eu cette chance. Il arrive que les cots dpassent les prvisions, notamment en cas de phases prolonges de mise au point de produits ou de systmes. Beaucoup d'entreprises souffrent de fait d'un manque de trsorerie. Or s'il est une rgle d'or laquelle l'entrepreneur ne doit jamais faillir, c'est bien Il ne faut jamais se trouver court de trsorerie . Bien sr, les rsultats financiers ont leur importance, mais, dans une start-up la clef du succs est de prserver sa capacit d'autofinancement. C'est ainsi que nous avons fait tourner notre entreprise sur la trsorerie pendant ses quatre premires annes d'existence.

Asseoir sa crdibilit
Par dfinition, une nouvelle entreprise dmarre zro sur le plan de la crdibilit. Mme les dirigeants dots d'une riche exprience et d'une bonne rputation se voient mis l'preuve ds lors qu'ils se mettent leur compte. Le problme est encore plus aigu lorsqu'il faut en outre duquer le march pour lui faire accepter un produit ou un service indit. Modifier les habitudes d'achat est en effet un dfi majeur pour toute entreprise. Si elle est nouvelle venue sur le march, les choses n'en seront que plus difficiles. Faux dparts, impasses et ajustements de stratgies constituent des pripties invitables avant que l'entreprise ne parvienne trouver ses marques et asseoir sa crdibilit, passeport indispensable au dveloppement de l'activit. Un bon conseil cet gard : Mieux vaut s'en tenir aux produits, aux techniques et aux marchs que l'on connat bien. Connatre fond son secteur d'activit et s'appuyer sur les rseaux qu'on y a tisss, voil l'atout majeur pour asseoir rapidement cette prcieuse crdibilit.

Plus long que prvu

L'valuation des dlais reprsente sans conteste une difficult majeure puisqu'elle sous-tend presque toutes les autres. Quelle que soit la modestie de leurs objectifs de dpart, les entrepreneurs sous-estiment toujours le temps ncessaire pour voir aboutir leurs dmarches (lire pages II et III La prcipitation engendre la confusion ). Une des erreurs les plus courantes concernent la comprhension du cycle de vente de leur produit. Les entrepreneurs valuent mal le temps ncessaire pour avoir accs au(x) vritable(s) dcideur(s), celui qu'il faut pour conclure les premires ventes, et enfin le temps ncessaire au dveloppement du chiffre d'affaires et la fixation d'objectifs plus ambitieux. Autre erreur courante : sous-estimer le dlai requis pour dvelopper un nouveau produit et l'introduire sur le march, processus qui exige souvent plusieurs tapes, tests et demandes d'autorisations administratives qui peuvent traner indfiniment. Cependant, les difficults ne se limitent pas ces passages obligs de la cration d'entreprise et mme les dmarches les plus anodines vont demander du temps.

Attention aux marges

Les entrepreneurs sont souvent d'excellents vendeurs. En cas de difficults, ils ont donc tendance se concentrer sur leur point fort : vendre plus. Si cette orientation peut se rvler efficace, elle est galement trs risque. Les ventes augmentent parfois au dtriment des marges et il est souvent impossible de rehausser les marges une fois qu'elles ont baiss. Or, les prix sont souvent trop bas au dpart et les marges sont donc dj pinces. Faire une fixation sur le chiffre d'affaires ouvre la voie au relchement de la gestion financire, porteur, terme, de problmes de crdit, voire de matrise des cots. Dans notre entreprise du secteur de l'information, une augmentation prmature des ventes nous a dtourns de notre priorit : assurer l'approvisionnement de notre base de donnes. Rsultat, un an plus tard nous tions un peu courts en volume d'informations vendre, ce qui n'a pas manqu de remettre la pression sur les ventes.

Attention aux prvisions

Dans la plupart des cas, les projections concernant les cots sont relativement fiables. Par contre, quand il s'agit du

Moralit : protgez vos marges et ne vous trompez pas d'objectif lorsqu'il s'agit d'augmenter le chiffre d'affaires (lire Les voies du redressement , page V).

Il est donc plus judicieux de se mfier des engagements long terme dans les premires annes et mme de payer une prime, le cas chant, pour conserver une certaine souplesse.

les conflits sans dtour. Enfin, cela signifie parfois prendre des dcisions pnibles et avoir de longues discussions avec les personnes concernes. Le message est simple : il faut tre prt consacrer le temps ncessaire la gestion des problmes humains et prendre ventuellement des dcisions difficiles.

Choisir de bons fournisseurs

Outre l'preuve de la crdibilit, la startup devra aussi affronter celle de l'tablissement de relations avec des fournisseurs. Trouver les bons fournisseurs peut dj demander beaucoup plus de temps que prvu. Les entrepreneurs sont souvent tonns de ce qu'un fournisseur avec lequel ils avaient des contacts rguliers dans leur prcdente entreprise se montre beaucoup plus dur face aux chefs d'entreprise qu'ils sont devenus. Mais ce n'est qu'avec le temps que peut s'installer la confiance et donc la possibilit de ngocier des conditions intressantes. De mme, s'assurer un approvisionnement fiable, tant en termes de qualit qu'en termes de dlais, suppose un suivi constant. Il vous faut convaincre les fournisseurs qu'ils ont tout intrt travailler avec votre entreprise. C'est pourquoi il vous faudra consacrer du temps l'instauration de bonnes relations avec vos fournisseurs clefs. Assurer les rentres d'argent Nul n'ignore que les petites entreprises sont souvent victimes des dlais de paiement imposs par les plus grandes. Mais l'origine du problme est souvent rechercher au sein de la jeune entreprise. Les procdures de contrle sont en place mais trop laxistes, l'accent mis sur l'augmentation du chiffre d'affaires tire la clientle cible vers le bas et on trouve mille bonnes raisons pour ne pas exiger le paiement des factures. Tout cela n'a rien d'invitable. Etablir ds le dpart des mthodes de contrle strictes et imposer le respect des chances sont des moyens efficaces d'viter les problmes de trsorerie.

Priorit l'quipe dirigeante

Les comptences de l'quipe dirigeante sont un lment vital de la russite d'une entreprise, et pourtant rares sont les entreprises qui dmarrent avec plus d'une ou deux personnes. Constituer une quipe, il est vrai, est loin d'tre simple. Il est en effet difficile de trouver les personnes comptentes (d'o, encore une fois, l'importance des rseaux dans son secteur d'activit), et l'entrepreneur devra y consacrer beaucoup de son temps (lire Constituer une quipe performante , dans le cahier 6 de L'Art d'Entreprendre). Une des dcisions les plus ardues prendre ce stade concerne l'engagement d'un chasseur de ttes et donc d'honoraires payer. Certes, pour certains postes dcisifs, il faudra invitablement faire appel une intervention externe. Mais, lorsque la personne ainsi recrute ne convient pas, ce qui arrive parfois, tout est recommencer. Quoi qu'il en soit, c'est l'une des tches prioritaires auxquelles doit s'atteler l'entrepreneur. Pas de compromis concernant l'quipe dirigeante : patience et persvrance sont les mots clefs. Vous devez trouver les meilleurs. Au final, vous ne regretterez pas votre investissement. Etre un leader L'entrepreneur doit vendre ses clients, ngocier avec les fournisseurs ou les sous-traitants, travailler avec une agence de publicit, traiter avec des banques et des investisseurs et s'occuper de mille autres choses l'extrieur de sa socit. Mais le rle le plus difficile - et le plus prenant (au moins moralement) -, c'est celui de meneur d'hommes. C'est l'preuve de vrit pour l'entrepreneur qui souhaite construire une entreprise d'envergure. C'est aussi une occasion de tester son leadership : amener les autres voir les choses comme lui, les motiver, stimuler leur esprit d'entreprise et les encourager travailler ensemble pour atteindre les objectifs de la socit. Cela suppose d'tre capable de diriger et d'exercer son autorit tout en sachant dlguer. Cela implique aussi de souder et de former les quipes tout en affrontant

Affronter les conflits

Les entrepreneurs s'investissent souvent compltement dans leur cration , au point de considrer leur socit comme une famille. C'est pourquoi les effets d'un conflit avec un partenaire peuvent tre dvastateurs. Pourtant, ces conflits sont invitables dans une entreprise en dveloppement. Ils sont gnralement lis aux divergences ventuelles de vues et de stratgies, au fait que les cadres doivent savoir grandir en mme temps que l'entreprise et se partager le poids des responsabilits et, enfin, la compatibilit des conditions de sortie des investisseurs et des particuliers. Ce ne sont pas des problmes faciles rsoudre mme dans les entreprises les plus performantes et ils peuvent devenir pratiquement ingrables lorsque l'entrepreneur considre son quipe comme une famille dont tous les membres partagent les mmes objectifs. Voil pourquoi il est absolument essentiel que toutes les parties communiquent entre elles et sachent couter. Il vaut mieux ne pas attendre que les conflits clatent pour s'assurer de l'existence de relations ouvertes et efficaces dans son entreprise.

Diminuer la pression
L'entrepreneur s'investit totalement dans son entreprise, allant souvent au feu au dtriment de toute planification, s'estimant responsable de tout et de tous, vivant pour son entreprise, aux dpens de tout le reste ou presque (voir les effets pervers dans Psychopathologies entrepreneuriales , pages VI et VII). La pression est constante et pesante. Certains de ceux qui ont russi dclarent qu'ils n'auraient jamais tent l'aventure s'ils avaient su ce qui les attendait. Et pourtant beaucoup ne se contentent pas de survivre cet environnement, ils s'y panouissent.

Se mfier du long terme

Les entreprises manquent souvent de marge pour grandir mais elles ne peuvent pas se permettre de voir trop grand. L'entrepreneur doit donc constamment se dmener pour prvoir et planifier l'expansion de son entreprise. Cela entrane souvent des engagements long terme, l'apport de biens personnels en garantie ( viter absolument) et une fcheuse immobilisation de fonds.

L'une des recettes de la russite, c'est de trouver un quilibre. Cette affirmation peut sembler incongrue la lecture de ce qui prcde, c'est pourtant essentiel. L'entrepreneur doit en effet conserver une vraie vie, trouver le temps (aussi difficile que ce soit) pour sa famille, ses amis, s'occuper de sa sant, s'ouvrir l'esprit,

bref, conserver des centres d'intrt en dehors de son travail, afin de nourrir sa personnalit. S'il y parvient, il se sentira mieux mme d'affronter tous les problmes voqus ici et pourra alors jouir pleinement de sa russite.

ROBERT M. JOHNSON est assistant en entrepreneurship la London Business School. Il a men auparavant une carrire russie d'entrepreneur aux Etats-Unis et en Grande-Bretagne.

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7 - Comment naviguer entre les rseaux de relations

es rseaux d'amis, de connaissances et d'affaires reprsentent un atout pour l'entrepreneur et pour son organisation. Le rseau personnel de l'entrepreneur est constitu de toutes les personnes avec lesquelles il entretient des relations directes : partenaires, fournisseurs, clients, banquiers, famille et amis. Le plus lmentaire des rseaux relationnels comprend les gens avec qui l'on a un contact personnel et dont on obtient des services, des biens matriels, des conseils, des informations ou un soutien moral. Les relations bties sur des liens forts sont tablies avec des personnes sur lesquelles l'entrepreneur sait qu'il peut compter, alors que celles qui reposent sur des liens plus faibles concernent des connaissances vagues ou superficielles et ne donnent en gnral pas lieu un investissement affectif. Les situations sociales dans lesquelles les individus savent qu'ils vont se rencontrer frquemment, et sur une longue dure, prsentent essentiellement trois avantages : - la confiance, cruciale dans les relations d'affaires ; - la prvisibilit - on sait comment l'autre partie va se comporter si les choses tournent mal ; - la franchise - on n'hsite pas exprimer son mcontentement ventuel et en discuter plutt que de s'clipser sans rien dire. Si les relations fortes sont videmment importantes, un rseau compos

exclusivement de liens de ce type sera extrmement dense et d'un intrt limit pour l'entrepreneur. Cela pour une raison trs simple : les personnes qui nous ne sommes rattachs que par des liens faibles sont moins susceptibles de se connatre que celles avec qui nous entretenons des relations proches. Dans le cas de ces dernires, toute information connue de l'une est rapidement diffuse aux autres, et l'entrepreneur n'en apprendra pas beaucoup plus en parlant un ou plusieurs de ses amis. Mais il se peut qu'il entretienne un grand nombre de relations superficielles, dont chacune possde ellemme un cercle troit d'amis. Si ces inconnus disposent d'informations ou de ressources de valeur, le seul vecteur d'accs pour l'entrepreneur sera constitu par ses relations superficielles. Il s'ensuit que, pour prsenter une relle utilit, les rseaux personnels de l'entrepreneur doivent offrir un mlange quilibr de liens forts et de liens faibles. Les entrepreneurs qui russissent sont gnralement connects un grand nombre de sources d'information diverses et varies : sur les meilleures implantations gographiques, les marchs potentiels de biens et de services, les fournisseurs et les investisseurs potentiels. Ceux que l'on surnomme les mdiateurs jouent un rle essentiel dans l'efficacit de nombreux rseaux : ils permettent le contact direct entre des personnes. Les spcialistes du capitalrisque, par exemple, sont probablement plus prcieux du fait de leur rle de mdiateur qu'en raison des fonds qu'ils apportent. Ils sont ainsi mme de runir des experts techniques, des consultants

en management et des analystes financiers pour complter les connaissances et l'exprience limites de l'entrepreneur. Certains contextes sont galement propices la mdiation. La grille complexe des relations sociales dans la Silicon Valley dmontre les effets de synergie des points de rencontre centraux (bars ou restaurants) et des rseaux de parents ou d'amis sur le nombre - lev de crations d'entreprises. Grce aux mdiateurs, les entrepreneurs peuvent tablir des contacts et franchir, dans leur recherche de financement, des obstacles a priori insurmontables. Nous voyons ici que tout entrepreneur est indissociable de son environnement, qu'il soit port et encourag, ou frein et inhib, par sa position dans les rseaux sociaux. L'entrepreneuriat est trs troitement li d'autres aspects de la vie, en particulier la carrire passe et aux relations noues en dehors du lieu de travail. De plus, la pratique des rseaux n'est pas seulement une activit individuelle. Au fur et mesure de son volution, l'entreprise doit, elle aussi, s'intgrer la culture ambiante afin d'avoir, dans sa totalit, une prise de conscience plus fine de son environnement et de pouvoir ainsi mieux contrler son territoire. HOWARD E. ALDRICH est professeur de sociologie l'universit de Caroline du Nord. Tous droits rservs - Les Echos 2000

8 - A l'heure du gouvernement d'entreprise

a question du gouvernement d'entreprise peut se poser pour une socit en croissance, en particulier quand elle fait son entre en Bourse. Papa, dis-moi, est-ce que je serai comme toi quand je serai grand ? Bien sr, mon fils. D'abord, tu vas commencer te raser, tu feras les quatre cents coups et puis tu deviendras vite un adulte responsable. Tu devras penser aux autres - aux membres de ta famille. Tu devras donc te plier une srie de rgles, de responsabilits. Tu auras besoin d'un gouvernement d'entreprise. Tout parent est flatt de voir sa progniture imiter ses ans, de mme l'entrepreneur la tte d'une entreprise en croissance peut-il chercher la reconnaissance de ses pairs sous la forme du gouvernement d'entreprise. Mais en quoi consiste-t-il et dans quelle mesure s'applique-t-il l'entreprise en expansion ? Est-il indispensable, et dans ce cas, quel moment doit-il tre intgr la vie de l'entreprise ? Le gouvernement d'entreprise, ou corporate governance , est un mcanisme structurel destin assurer durablement la prosprit de l'entreprise dans l'intrt des actionnaires qui en sont, finalement, les propritaires. Comment le mettre en place ? Quelles sont les mthodes et procdures appropries pour l'instaurer ? Le concept est n au Royaume-Uni, o, la suite de malversations prsumes de certains administrateurs - l'instar des cas BCCI et Maxwell - et des inquitudes souleves par les rmunrations pharaoniques accordes de nombreux dirigeants, sir Adrian Cadbury a prsid une commission consacre aux aspects financiers du gouvernement d'entreprise. Voici la liste des recommandations tablie par la commission Cadbury en 1992 : - la sparation des fonctions de prsident et de directeur gnral ; - une transparence totale quant la rmunration du prsident ; - la soumission de tout mandat excdant trois ans au vote des actionnaires ; - la cration d'un comit d'audit indpendant, compos uniquement d'administrateurs non-dirigeants ;

- la cration d'un comit de rmunration indpendant, compos d'une majorit d'administrateurs non-dirigeants ; - l'tablissement de rapports financiers intermdiaires soumis un commissaire aux comptes ; - la possibilit pour les administrateurs non-dirigeants de consulter un conseil indpendant aux frais de l'entreprise. Trois ans plus tard, la commission Greenbury a ajout ces recommandations : - les comits de rmunration doivent tre consultatifs et indpendants ; - les comits de rmunration doivent adopter une politique de transparence totale quant aux moluments verss aux administrateurs ; - les oprations de stock options doivent tre progressives et totalement transparentes. Si certaines de ces recommandations sont spcifiques au Royaume-Uni, l'intention sous-jacente reste valable pour de nombreux pays et semble, premire vue, sense. Elle n'en soulve pas moins des polmiques. C'est le cas du commentaire de lord Weinstock, prsident de la socit britannique GEC, dans un discours prononc l'occasion de son dpart en retraite en 1996 : Je ne pense pas qu'il soit bon de dresser les administrateurs non-dirigeants contre les autres, contrairement ce que suggrent les recommandations de la commission Cadbury. Cela nuit la cohsion du conseil d'administration. Les nondirigeants doivent apporter leur soutien aux directeurs et non les tenir en suspicion. Autrement dit, lord Weinstock considre les administrateurs nondirigeants comme les policiers des conseils d'administration. Poursuivant sur ce thme, il ajoute : Que dire de certaines dispositions de la commission Greenbury ? Elles sont la porte ouverte une vritable perscution des directeurs. Mais o va-t-on si dans une dmocratie capitaliste, les relations entre les actionnaires et les dirigeants ne sont plus bases sur la confiance ? Les mmes inquitudes ont t formules par un actionnaire d'envergure, Mercury Asset Management, premire caisse de

retraite britannique, cit par le quotidien The Independent en septembre 1996 : Nous estimons qu'une application uniforme d'un code de conduite ne serait ni efficace ni souhaitable. L'instauration d'un tel code ne peut suffire garantir une gestion comptente et intgre. Chaque entreprise est un cas particulier et doit donc faire l'objet d'analyses spcifiques. En quoi l'entreprise individuelle est-elle concerne par ce dbat ? Aprs tout, les recommandations sont destines protger les intrts des diverses parties actionnaires d'entreprises cotes en Bourse. Or dans le cas d'une entreprise individuelle, la proprit et le pouvoir sont beaucoup plus concentrs. Actionnaires et directeurs sont presque toujours une seule et mme personne, au moins dans les premiers stades de la vie de l'entreprise. De ce fait, les directeursentrepreneurs ont coeur de dfendre les intrts des actionnaires, c'est--dire les leurs. Les investisseurs extrieurs dtenant une participation importante peuvent nommer un administrateur au conseil. Pourquoi donc aborder la question du gouvernement d'entreprise ici ? La rponse est double : - A un moment donn, la croissance de l'entreprise appelle la nomination d'administrateurs non-dirigeants, d'abord pour l'exprience complmentaire dont ils pourront faire bnficier l'entreprise - par exemple en apportant une optique diffrente mais complmentaire en termes de stratgie pour une bonne conduite des affaires dans une socit dsormais plus assise . De plus, ils assument un rle important pour le directeur gnral qui leur soumet ses dcisions concernant les pineux problmes de dlgation et de succession. - Lorsque l'entreprise a des vellits d'entrer en Bourse, ceux qui jugent que l'enfant a atteint l'ge adulte souhaitent le voir adopter le comportement correspondant. La rglementation boursire exige donc, dans la plupart des pays, la surveillance et la vrification des activits des managers. Il s'agit gnralement d'un droit de regard sur la composition du conseil d'administration et le respect de l'quilibre entre directeurs et administrateurs non-dirigeants. Une question fondamentale se pose : doit-on nommer des personnes

rellement indpendantes ou pas ? Le dbat est loin d'tre clos dans les grandes entreprises. D'aucuns considrent que l'indpendance - en l'occurrence l'absence de liens avec l'entreprise ou ceux qui la dirigent - est cruciale pour garantir un vritable rle de surveillance, d'autres estiment qu'une connaissance de l'entreprise ou de son secteur d'activit offre l'avantage d'un point de vue diffrent. Bien entendu, une grande entreprise peut se permettre d'avoir les deux, ce qui n'est en gnral pas le cas de l'entreprise individuelle. Certes, mesure que l'entreprise grandit, pntre de nouveaux marchs et transforme son organisation, le sang neuf inject par l'arrive de nouveaux membres peut reprsenter un atout majeur pour son avenir, condition de procder par tapes. Dans toute organisation, ce sont les personnes, non les structures ni les rglements, qui dcident. L'instauration d'un gouvernement d'entreprise dans une socit en expansion doit donc s'appuyer sur les aptitudes des personnes et non sur les structures. Le premier

administrateur non-dirigeant doit faire preuve d'empathie, apporter une exprience complmentaire et comprendre clairement les besoins et les motivations propres l'entreprise. Pas facile dnicher... Entrepreneurs, gardezvous de ces anciens combattants des grandes entreprises qui, rigeant leur propre Panthon, cherchent dcrocher un maximum de mdailles avec l'assistance des intermdiaires spcialiss dans ce type de recrutement. Sachez que les recettes du pass ne sont plus ncessairement applicables et le risque existe que ces anciens proposent des solutions inadaptes, voire trangres la culture de votre entreprise. La solution se trouve gnralement porte de main. Toutes les tudes concernant le domaine de l'entrepreneuriat confirment la prminence des rseaux de relations personnelles sur les regroupements structurels. Au bout du compte, l'entrepreneur n'coutera, et ne sera prt payer, que les avis et conseils manant de personnes qu'il connat bien.

Si l'instauration d'un gouvernement d'entreprise part d'une bonne intention de ses thurifraires qui y voient la panace contre les abus de pouvoir potentiels des dirigeants, elle n'est pas applicable uniformment aux jeunes entreprises. La jeunesse n'est peut-tre pas si ignorante, aprs tout. Papa, papa, est-ce qu'il faudra que je fasse comme toi quand je serai grand ? Ne dis pas de btises, mon fils. Les temps ont chang. Ce dont tu as besoin aujourd'hui, c'est de rapidit et de souplesse. Moi, je suis trop vieux. DAVID NORBURN est directeur de l'Imperial College Management School et professeur de management l'universit de Londres. Ses recherches portent sur le gouvernement d'entreprise, les acquisitions externes et les joint-ventures.

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9 - Harley-Davidson : un virage modle

CAS D'COLE Cette tude de cas est adapte du travail de Richard Schoenberg, de l'Imperial College Management School *.

arley-Davidson, le constructeur de motos amricain, a connu, au cours de son histoire, un parcours mouvement. Entre 1969 et 1981, l'entreprise a appartenu AMF, un conglomrat de l'industrie et des loisirs. Ds le dpart, le nouveau propritaire mise sur une augmentation substantielle de la production, bien que l'augmentation des ventes qui en rsulte s'accompagne d'une nette dtrioration de la qualit. Mais, ds 1973, la concurrence se fait plus vive. Les ventes de motos de toutes catgories diminuent et les Japonais font leur apparition sur le march des grosses cylindres jusqu'alors domin par HarleyDavidson. Harley-Davidson reste viable financirement, mais sa part du march amricain des grosses cylindres dgringole, passant de 99 % en 1972 30 % en 1981. Las du carcan AMF, treize membres du management de Harley-Davidson rachtent la socit au printemps 1981 pour quelque 80 millions de dollars. Les nouveaux propritaires sont, pour la

plupart, des fanatiques de moto et ils choisissent de clbrer l'vnement en organisant une gigantesque chevauche de la libert afin de proclamer leur volont de proposer des motos faites par le peuple et pour le peuple ... Le dbut des annes 80 n'est pas une priode facile pour la socit, dsormais indpendante. La situation conomique mondiale se dgrade et le march de la moto poursuit son dclin. HarleyDavidson ragit avec nergie en adaptant ses capacits de production la demande et en rduisant ses cots. A l'automne 1981, on passe de deux quipes une seule dans l'usine de montage de York et 200 emplois de bureau sont galement supprims. Au printemps suivant, 1.600 employs sont licencis sur les 3.800 restants. Pour 1982, l'entreprise annonce 15 millions de dollars de pertes d'exploitation pour un chiffre d'affaires de 210 millions. La production annuelle enregistre une chute de 25 % et n'est plus que de 30.000 units. Certains journaux annoncent dj

la faillite prochaine du plus ancien constructeur amricain de motos. En novembre 1982, Harley-Davidson demande l'US International Trade Commission (ITC) des mesures de protection contre les pratiques dloyales de certains concurrents trangers, en l'occurrence le dumping des fabricants japonais. Harley-Davidson affirme que cette protection lui donnera le rpit ncessaire l'amlioration de l'efficacit de sa production et la mise au point de produits plus comptitifs. L'ITC accde cette requte et impose, pour une priode de cinq ans, des droits de douane supplmentaires sur les motos japonaises de plus de 700 cc.

Amlioration production

de

la

Avant mme que sa demande ne soit examine par l'ITC, la nouvelle quipe dirigeante met en oeuvre des changements dans l'organisation de la production. Une des mesures les plus

notables est l'introduction d'un systme de gestion des stocks matires en flux tendu, grce auquel les pices sont livres sur la chane de montage en juste-temps. Des modifications sont galement apportes pour rduire le temps de rglage des machines. De plus, Harley-Davidson commence considrer ses fournisseurs comme des partenaires de profit , en signant des contrats long terme avec ceux qui respectent ses exigences en matire de qualit et de dlai de livraison. La chane de montage est rorganise en cellules de travail et un nouveau systme de rmunration mis en place pour motiver le personnel. Les effets conjugus de ces changements se font nettement sentir. Dans son rapport annuel de 1987, la socit annonce firement, pour la priode 1981-1987, une progression de 50 % de sa productivit, une rduction de 68 % du taux de rebut et une amlioration sensible de la qualit. La nouvelle quipe a d'ailleurs rapidement pris des mesures pour renforcer les capacits en R&D, en faisant passer les dpenses dans ce domaine 5 % du chiffre d'affaires. Cette politique fait la preuve de son efficacit lors de la prsentation, en 1984, d'un nouveau moteur, dont une bonne part du travail de conception initial aurait t ralise l'poque d'AMF. Ce nouveau moteur, Evolution, quipe bientt toutes les Harley, l'exception de la Sportster, et prsente de nets progrs en matire de fiabilit, de performance et de maintenance. Le dveloppement des produits se poursuit depuis de faon plus progressive et moins spectaculaire.

membres de HOG reoivent rgulirement des informations sur le club et sur les nouveauts Harley, ainsi que des invitations aux manifestations organises par HOG dans leur rgion : vires moto, soires portes ouvertes chez les concessionnaires, ou runions au pub. Chaque club HOG est sponsoris par le concessionnaire Harley de l'endroit. Aux manifestations locales s'ajoutent les grands rassemblements nationaux, des runions toujours marques par la prsence et la participation active de plusieurs dirigeants de la socit. Depuis sa cration en 1983, HOG a enregistr une croissance annuelle du nombre de ses adhrents de 30 % environ. En 1994, on en comptait 250.000, rpartis entre les 800 clubs du monde entier. Les propritaires de Harley-Davidson ont toujours cherch personnaliser leur machine. En 1986, la socit rpond ce besoin en toffant considrablement sa gamme de pices dtaches et d'accessoires, distribue sous trois marques diffrentes et commercialise par le biais du luxueux catalogue Harley. Au milieu des annes 80, HarleyDavidson passe des contrats de licence pour l'utilisation de son nom et de sa marque. C'est ainsi que l'on voit apparatre la ligne de vtements MotorClothes, dont la gamme s'tend des vtements en cuir aux chaussettes pour enfant. Fabriqus sous licence, ces produits sont vendus exclusivement par les concessionnaires Harley, leur permettant ainsi d'augmenter leurs recettes et d'attirer de nouveaux clients potentiels dans leurs magasins. Dans certains cas, les contrats ne portent que sur l'utilisation du nom : c'est le cas pour la hi-fi Harley-Davidson, le caf Harley-Davidson New York et mme une gamme d'articles de toilette pour homme. Cette politique permet d'assurer des revenus supplmentaires l'entreprise tout en contribuant renforcer son image et sa marque. Harley-Davidson fait aussi des efforts notables pour consolider ses liens avec ses clients directs, les concessionnaires, et pour les aider amliorer leurs performances. En 1987, le programme Designer Store est lanc : il encourage les revendeurs rnover leurs magasins afin de crer un environnement plus favorable la vente, o l'accent est mis autant sur la

prsentation des accessoires et des vtements MotorClothes que sur les motos elles-mmes.

Performance financire
En 1986, le redressement est pratiquement achev. Non seulement la socit a renou avec les profits, mais elle enregistre une progression constante de son chiffre d'affaires, de ses bnfices et de ses parts de march. Les dirigeants dcident alors d'introduire la socit en Bourse en juin 1986, avec une offre publique de vente de 2 millions d'actions 11 dollars pice, et lancent au mme moment un emprunt dcouvert de 70 millions de dollars 12,5 %. De plus, en 1986, l'entreprise adopte une stratgie de diversification en rachetant, pour 157 millions de dollars, Holiday Ramblers Corp., un fabricant de campingcars et de caravanes haut de gamme, qui, aprs son acquisition, est confi une quipe dirigeante autonome, distincte de la division motos. En mars 1987, faisant une nouvelle fois la preuve de sa vigueur retrouve, HarleyDavidson demande au gouvernement amricain de lever, un an avant la date prvue, les droits de douane supplmentaires imposs sur les motos japonaises. C'est l une dmarche sans prcdent de la part d'une entreprise amricaine. Sur le march amricain des grosses cylindres, Harley-Davidson continue d'enregistrer une progression rgulire de sa part de march, qui passe de 31 % en 1986 55 % en 1989, alors que, sur la mme priode, les ventes de motos toutes catgories accusent un dclin de 10 % par an. Le dbut des annes 90 est marqu par une reprise des ventes de motos dans le monde, et Harley-Davidson parvient sans difficult se maintenir sur les grands marchs. A la fin de 1993, la socit dtient 58 % du march des grosses cylindres aux Etats-Unis, 10 % en Europe et 21 % sur la zone JaponAustralie. Cette russite se reflte dans la fidlit de ses clients. Prs de 96 % d'entre eux affirment avoir l'intention d'acheter une autre Harley, un taux de fidlit dont certains affirment qu'il serait ingal, tous secteurs conomiques confondus. Cette fidlit s'est galement manifeste par la participation de 100.000 personnes la grande runion organise Milwaukee pour fter le 90e anniversaire

Image et charisme
Le produit Harley-Davidson doit tre peru dans son contexte social. Son principal attrait n'est pas sa fonction de moyen de transport, mais se mesure plutt en termes d'image, de charisme et de style . Au milieu des annes 80, Harley-Davidson adopte une stratgie marketing active pour commercialiser ce style auprs des jeunes issus des professions librales tout en prenant soin de ne pas se couper de sa clientle traditionnelle d'ouvriers. La socit fait tout pour faire participer ses clients aux pratiques culturelles associes ses produits. L'achat d'une Harley s'accompagne d'une adhsion automatique d'un an au Harley Owners Group (HOG), renouvelable ensuite contre une cotisation modeste. Les

de Harley-Davidson. Les motards ont dpens Milwaukee plus de 10 millions de dollars en nourriture, biens et services, et plus de 1 million de dollars de dons ont t recueillis en faveur d'une association contre la myopathie, que parraine activement Harley-Davidson.

* Des versions de cette tude de cas peuvent tre obtenues auprs de Richard Schoenberg l'Imperial College Management School. Tl. : (44) 0171 5895111.

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