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es la adecuada y saber qu tan cerca estamos de los objetivos propuestos, para que, en caso de haber desviacin, poder tomar las medidas correctivas.
Para medir la gestin de la produccin se hacen uso de indicadores, de los cuales los ms importantes son: 1. Capacidad disponible. 2. Eficiencia. 3. Producto defectuoso o Porcentaje defectuoso. 4. Eficiencia global de equipo.
Veamos a continuacin el concepto de cada uno de ellos y algunos de ejemplos de cmo aplicarlos:
Veamos un ejemplo:
Una carpintera que fabrica slo rompecabezas cuenta con una mquina especial que corta y lija madera. Se trabaja de lunes a sbado en dos turnos de 8 horas cada uno, y se realiza mantenimiento preventivo en el ltimo turno de la semana. Si produce 200 rompecabezas a la semana, cul es la capacidad disponible?
El 52.38 % de la capacidad instalada se utilizada exclusivamente para producir, mientras que el 47.62 % restante se utiliza para administrar la produccin, mantenimiento, descanso, etc.
Eficiencia (E)
Este indicador mide la discrepancia o variacin que existe entre la produccin estndar (o ideal) y la produccin actual (o real).
La frmula para hallar la eficiencia es: E = (Produccin actual / Produccin estndar) x 100 %
Veamos un ejemplo:
En el mismo caso de la carpintera, la mquina produce 40 rompecabezas en promedio diariamente, pero en la ltima semana se ha tenido el siguiente reporte de produccin: Da Produccin Lun Mar Mie Jue Vie Sab 30 39 38 31 36 24
Del total de la produccin esperada, se ha realizado el 90% y el 10% restante se ha perdido entre paradas menores, inactividad de la mquina, ineficiencia del trabajador, mtodos ineficaces, etc.
Los productos defectuosos se pueden deber a: desperdicios de materiales. mal uso de la capacidad instalada. ineficiencia de la mano de obra.
La frmula para hallar el producto defectuoso es: P = (Total defectuosos / Total de produccin) x 100 %
Veamos un ejemplo:
Siguiendo con el caso de la carpintera, a continuacin se muestra el reporte del control de calidad de la ltima semana: Da Produccin Defectuoso Lun Mar Mie Jue Vie Sab 30 4 39 6 38 3 31 6 36 2 24 7
Por cada 100 unidades de producto terminado, el 14.14% es desechado por defectuoso.
D = 52.38% = 0.5238
E = 90% = 0.9
P = 14.14% = 0.1414
1 p = 0.8586
En este caso, EGE se interpreta como la produccin efectivamente realizada con respecto a la capacidad instalada, el 59.52% se han perdido en errores de la produccin, variaciones de ritmo de produccin, paradas menores y mala calidad.
Destaquemos que la carpintera slo trabaja dos turnos, por lo tanto, se trabaja menos del 50%, resultado que por consiguiente no resulta productivo para la empresa.
Nota final
Como apunte final debemos sealar que estos indicadores son la mnima informacin bsica que debemos tener para poder controlar la produccin y la productividad, su implementacin es simple, la podemos aplicar a cualquier tipo de empresa, y no requieren de mayor inversin, slo de orden y reportes oportunos y eficaces.
Imagen: ralphbijker
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Estas deficiencias fueron encontradas el 19 de mayo de 2010.
Procesos Productivos Industriales : secuencia de actividades requeridas para elaborar un producto. Esta definicin sencilla no lo es tanto, pues de ella depende en alto grado la productividad del proceso. Generalmente existen varios caminos que se pueden tomar para producir un producto, ya sea este un bien o un servicio. Pero la seleccin cuidadosa de cada uno de sus pasos y la secuencia de ellos nos ayudar a lograr los principales objetivos de produccin. 1. Costos (eficiencia) 2. Calidad 3. Confiabilidad 4. Flexibilidad Una decisin apresurada al respecto nos puede llevar al caos productivo o a la ineficiencia.
1 Clasificacin de los procesos y caracteristicas 2 PROCESO LINEAL O POR PRODUCTO 3 PROCESO INTERMITENTE (Talleres de Trabajo) 4 VENTAJAS: 5 DESVENTAJAS: 6 PROCESO POR PROYECTO 7 ACTIVIDADES BSICAS DE LOS PROCESOS Y OBJETIVOS DE MEJORA 8 ACTIVIDAD - SIMBOLOGA - SIGNIFICADO 9 PROCEDIMIENTO 10 DISTRIBUCIN DEL PUESTO DE TRABAJO 11 Posicin del Operario 12 TIEMPO ESTNDAR DE LAS OPERACIONES 13 Ejemplo del Mtodo Global 14 Ejemplo del mtodo analtico 15 USOS DE LOS TIEMPOS ESTNDARES 16 GRAFICO DE CONTROL DE EFICIENCIA 17 BALANCE DE LNEAS DE PRODUCCIN 18 Ver tambin 19 Referencias 20 External links
Logrando altos niveles de produccin debido a que se fabrica un solo producto, su maquinaria y aditamentos son los ms adecuados, cada operacin del proceso y el personal puede adquirir altos niveles de eficiencia, debido a que su trabajo es repetitivo. Su administracin se enfoca a mantener funcionando todas las operaciones de la lnea, a travs de un mantenimiento preventivo eficaz que disminuya los paros y un mantenimiento de emergencia que minimice el tiempo de reparacin, pues el paro de una mquina ocasiona un cuello de botella que afecta a las operaciones posteriores y en algunos casos paraliza las siguientes operaciones. Tambin es muy importante seleccionar y capacitar adecuadamente al personal, que debe poseer la habilidad potencial suficiente de acuerdo a la operacin para la cual fue asignado. Se le recomienda un control permanente de produccin en cada etapa del proceso, para detectar a tiempo problemas que puedan paralizar la lnea. Ventajas: 1- Altos niveles de eficiencia 2- Necesidad de personal con menores destrezas, debido a que hace la misma operacin Desventajas: 1- Difcil adaptacin de la lnea para fabricar otros productos 2- Exige bastante cuidado para mantener balanceada la lnea de produccin Se recomienda su uso cuando se fabricar un solo producto o varios productos con cambios mnimos. Puede tener Flujos Laterales que se integran al Flujo Principal. Estacin de Trabajo
El personal, debido a que en la mayora de los casos no se hacen operaciones estndar, requiere un nivel de destreza mayor que en el tipo lineal. Su eficiencia puede calcularse de la siguiente manera: Ep = TTTTTF X 100 Ep = Eficiencia del proceso T T T = Tiempo Total del Trabajo T T F = Tiempo Total Finalggvv Tiempo Total del Trabajo = Es la suma de horas mquina o de hora hombre utilizadas efectivamente en hacer el producto o los productos. Tiempo Total Final = Es el tiempo que tard en salir el producto terminado. Ejemplo: Se hizo una produccin en la cual se utilizaron 20 Horas-Hombre y permaneci en el taller incluyendo los tiempos de espera 100 Horas-H Ep=20H-H / 100 H-H =0.20 X 100 = 20% eficiencia La eficiencia de este tipo de procesos por lo general es muy baja, muy pocas veces se logra el 50% Por consiguiente este tipo de proceso intermitente se puede justificar cuando hay una gran variedad de productos y bajos volmenes de produccin por producto.
VENTAJAS:[editar]
1- Se puede trabajar gran variedad de productos. 2 SE UTILIZA SIEMPRE
DESVENTAJAS:[editar]
1- Bajo nivel de eficiencia 2- Gran trabajo de planificacin y control
PROCEDIMIENTO[editar]
Un procedimiento general de anlisis consiste en someter a un interrogatorio cada una de las actividades. Qu se hace? Se justifica? Podra eliminarse? Podra combinarse? Podra cambiarse su secuencia? Podra simplificarse? Quin lo hace? Por qu lo hace esa persona? Quines ms podran hacerlo? Quin debera hacerlo? Cmo lo hace?: Por qu se hace de esa manera? De qu otras formas o maneras podran realizarse? De qu manera debera de realizarse? Dnde lo hace?: Por qu se hace en ese lugar? En qu otros lugares podra realizarse? En dnde debera de hacerse? Cundo lo hace?: Por qu se hace entonces? En qu otro momento podra hacerse? Cundo debera hacerse? Al someter cada una de las actividades de un proceso a la tcnica del interrogatorio, se llega en la mayora de los casos a mejoras sorprendentes, debido a que es sistemtico, no deja por fuera ningn aspecto relevante, logrando mejoras integrales del proceso o actividad en estudio. Ejemplo de Grfico del flujo del Proceso (simplificado) Almacn de materia prima Llevar tela hacia mesa de corte rollo por rollo manualmente Tender la tela en mesa, manualmente dos personas Controlar que no est muy tenso y estn bien alineado con la mesa Marcar las piezas sobre la tela y cortar Revisar si el corte est bien hecho y si se cortaron todas las piezas Amarrar los paquetes de 100 unidades y ponerle identificacin Transportar paquetes a mesa de trabajo en saln de costura en forma manual de dos en dos Colocar en mesa Esperan ser cosidos se mantienen 200 paquetes esperando Si a manera de ejemplo aplicamos la tcnica del interrogatorio al flujo del proceso (No. 1), de la pgina No. 12. Podramos obtener algunas mejoras, tales como:
La distancia de bodega a mesa de corte est muy lejos, podemos acercar el rea de corte a bodega (10m.) en lugar de 25 m. (actividad 2).
El transporte de tela podra hacerse con un carretn de 4 ruedas, llevando cuatro rollos al mismo tiempo. (actividad 2). El tendido de la tela podra hacerse con una tendedora manual, agilizando el proceso en 50% y mejorando la uniformidad del tendido (actividad 3). El trazo podra hacerse en pliegos de papel y sacarle copias y no estar marcando sobre la tela cada vez que se quiera hacer un corte de ese producto (actividad 5). Los paquetes de 100 unidades son muy pesados y muy lento su procesamiento. Deberan hacerse paquetes de 25 unidades (actividad 7). Qu mejoras considera que se podran hacer en las actividades 8 y 10?
==Objetivos en el anlisis de las actividades econmicas,sociales y empresariales para un ente empresario econmico muy bueno == Operaciones:
Eliminar las que son innecesarias Combinar, cambiar la secuencia o simplificar las que son necesarias
Transporte:
Inspeccin:
Demora:
Bodega: a) Adecuada proteccin de los materiales o productos contra robos y medio ambiente. b) Adecuada ubicacin y clasificacin c) Control de existencias permanente y actualizado d) Respuesta rpida a la demanda.
==PRINCIPIOS BSICOS PARA HACER MAL LAS OPERACIONES .i. == Conocidos como Principios de Economa de Movimientos, son un conjunto de reglas que sirven p ara mejorar la eficiencia de las operaciones y disminuir la fatiga en el trabajo manual, aplicados sistemticamente en los procesos productivos, se pueden lograr reducciones significativas en los tiempos de las operaciones, aumentando la productividad. No todos los principios pueden aplicarse a todas las operaciones, debido a eso cada uno debera de comenzar con la frase: Siempre que se pueda. Principios de Economa de Movimientos relacionadoscon el Cuerpo Humano 1- Las dos manos deben empezar y terminar sus movimientos al mismo tiempo. 2- Las dos manos no deben estar ociosas al mismo tiempo, excepto durante los perodos de descanso. 3Los movimientos de la mano y el cuerpo deben ser hechos con la parte del cuerpo que involucre el mnimo esfuerzo. Por su orden (de menor a mayor esfuerzo)
4- Los movimientos de las manos deben ser suaves, continuos y curvos en lugar de movimientos en lnea recta que incluyan cambios de direccin bruscos. 5- Se debe acomodar bien el trabajo, de tal manera que permita un ritmo fcil y natural. 6- Se deben acomodar el trabajo y las herramientas, de tal forma que las fijaciones de los ojos sean tan cercanas unas de otras como sea posible.
7- Debe existir un lugar definido y fijo para todas y cada una de las herramientas y materiales. 8- Las herramientas, los materiales y controles deben localizarse cerca del lugar de su uso. 9Los materiales y herramientas deben ubicarse de tal forma que permitan una mejor secuencia de los movimientos. 10- Proveer una adecuada iluminacin del rea de trabajo. 11- La altura del lugar de trabajo y la silla deben arreglarse, de tal manera que permita trabajar sentado o de pie alternamente, en los trabajos que lo permitan. 12- Se deber proporcionar una silla del tipo y altura que permita una buena postura, para cada trabajador. Principios de Economa de Movimientos relacionados con El Diseo de Herramientas y Equipo. 13- Se debe evitar que las manos realicen un trabajo que podra ser hecho ventajosamente por una gua, un soporte o un dispositivo operado con el pie. 14- Se debern combinar dos o ms herramientas en una sola. 15- Los materiales y herramientas deben colocarse con anticipacin. 16- Palancas, barras y
manubrios se deben localizar en posiciones, tales que el operador pueda manipularlos con un cambio mnimo de la posicin de su cuerpo y con la mayor entaja mecnica.
jajjaajajaj
Existen varios sistemas, entre ellos estn: a) Sistema de factor trabajo (Work factor) b) Medicin del tiempo de los mtodos (MTM) Algunas industrias, debido a su tamao, ha utilizado los sistemas bsicos generales como el MTM y los ha adaptado a sus propias necesidades. As tenemos que en aos recientes fue presentado para la industria de la confeccin de ropa el sistema (GSD) General Estndar Data. La importancia de los tiempos predeterminados es que se puede efectuar independientemente de la realizacin de la operacin en estudio. Se requiere personal muy especializado para un estudio de esta naturaleza. Su desarrollo debido a su amplitud est fuera del alcance de este estudio. Tiempos con Cronmetro Este sistema de clculo de tiempos estndares, es el ms utilizado por la industria, debido a su relativa simplicidad, exactitud y no requiere de personal altamente especializado para su aplicacin. Puede ser utilizado por las micro-empresas, hasta las megaempresas. Consiste en la utilizacin de un cronmetro, de preferencia centesimal, para medir el tiempo de las operaciones. Se puede clasificar en dos tipos: a) Mtodo sencillo o global b) Mtodo analtico o detallado El mtodo sencillo o global, consiste en hacer tomas de tiempo de la operacin completa; es decir, desde que inicia su operacin hasta que hace su movimiento final, en forma global. El mtodo analtico, consiste en hacer una descomposicin de la operacin en sus movimientos bsicos y cronometrar cada uno de ellos de forma independiente y valorndolos de esa misma forma, y con la sumatoria de los resultados individuales llegar hasta el tiempo global. Frmula para calcular el Tiempo Estndar TE = Tiempo Estndar TN = Tiempo Normal TP = Tiempo Promedio Fv = Factor de Valoracin % Tol = Porcentaje de Tolerancia (del tiempo normal) TE = TN + % Tol. TN = TP x Fv. ( TE ) Tiempo estndar = Se obtiene agregndole al tiempo normal un % de tolerancias. ( TN ) Tiempo Normal = Se obtiene sacndole un promedio de los tiempos cronometrados (TP) y multiplicado por su (Fv) Factor de valoracin. ( TP ) Tiempo Promedio = Sumatoria de los tiempos cronometrados y dividido por el nmero de tiempos tomados. ( Fv ) Factor de valoracin = Se le llama valoracin del esfuerzo o calificacin del esfuerzo que hizo el operador cuando realiz la operacin o el trabajo. Generalmente se trabaja con un rango del 50% al 150%. Si un trabajo se hizo con una velocidad considerada por el analista como normal se califica con 100%. Si lo hizo ms rpido 105%, 110%, 115% ... Si lo hizo ms lento 95%, 90%, 85%, 80% ... % Tol Porcentaje de tolerancia = Margen de tiempo que se le agrega al tiempo normal calculado como una concesin para las necesidades del operador. Fatiga (5%10%), necesidades personales (5-15%), maquinaria e instrucciones (5%-15%) As tenemos un rango general que oscila del 15% 40%. El ms usado es del 20 25%
Descripcin: Tomar la madera del lado izquierdo con la mano izquierda, llevarla a la mesa de corte y colocarla en gua de corte. Sostener con ambas manos y desplazarla para cortar. Corta y caen los 2 pedazos en depsito frontal. Se tomaron 10 tiempos, desde que inici la operacin hasta que la complet. Tiempos cronometrados: 1.0, 1.2, 1.1, 1.15, 1.1, 1.2, 1.1, 1.1, 1.0, 1.0 (minutos) ( TP ) TIEMPO PROMEDIO = 1.0 + 1.2 + 1.1 + 1.15 + 1.1 + 1.2 + 1.1 + 1.1 + 1.0 + 1.0 / 10 = 10.95 / 10 = 1.095 1.1 min. TN = TN = TP x Fv Tiempo Normal Cuando se tomaron los tiempos el analista calific el esfuerzo con el 90%, es decir que lo hizo ms lento de los normal. TN= I.I ( 0.90 ) = 0.99 min TE = Tiempo Estndar TN + % Tol. Debido a las condiciones de trabajo, aplicaremos un % de tolerancias global del 25% TE = 0.99 + [25% (0.99)]= 0.99 + 0.247 Meta por Hora = 48.4 pzas.
1.02
0.96
Tiempo normal de la operacin = 0.96 min Aplicando el mismo % de tolerancias 25% TE : 0.96 + [(25%) (0.96)] = 0.96 + 0.24 TE = 1.20 Min Meta de produccin por hora = 50 pzas. El mtodo analtico es ms exacto que el mtodo global, pues permite ir analizando cada una de las partes de la operacin. Podemos calificar el comportamiento en cada una de ellas. El mtodo global es recomendado para estudios de tiempos de urgencia, obteniendo resultados bastante aceptables en un tiempo relativamente corto.
A que eficiencia estn trabajando? Juan : 320 / 400 = 0.8 x 100 = 80% Carlos : 280 / 400 = 0.7 x 100 = 70% Roberto: 300 / 400 = 0.75 x 100 = 75% 400 piezas resulta de multiplicar la meta de produccin por hora x el nmero de horas trabajadas (8 horas) 50 piezas x 8 horas = 400 piezas/da Con esta informacin podemos definir que operarios estn trabajando mejor y adems, buscar las causas de la baja eficiencia de otros y la forma de corregirlas. Se recomienda llevar un control diario de eficiencias de cada operario de la empresa. (Ver cuadro pg. siguiente)
entrega la de la operacin ms tardada + un pequeo perodo de desfase entre la primera operacin y el inicio de la segunda. (En algunos casos es de 1 a 4 horas).
La eficiencia baja de produccin en las operaciones, muchas veces es originada por mal entrenamiento del personal, abastecimiento irregular de materiales al rea de trabajo, falla frecuente de la maquinaria, equipo y herramientas de mala calidad, deficiente supervisin o desmotivacin del personal. La mala programacin de la produccin, puede originar falta de abastecimiento de trabajo ocasionado los famosos cuellos de botella en las lneas de produccin, disminuyendo la fluidez de los materiales y bajando la eficiencia del proceso, lo que nos lleva a costos ms elevados y fallas en las entregas. La administracin de la produccin debe realizarse en una forma ms dinmica, con controles que nos permitan determinar en todo momento como se est desarrollando el proceso. Controles que nos permitan saber como va la produccin por lo menos cada hora y poder aplicar correcciones oportunas y poder al final del da decir felizmente Misin Cumplida.
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