UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS ESCUELA DE ADMINISTRACION PBLICA

ORGANIZACIN Y SISTEMAS AP6-1

Tema:

ORGANIZACIN DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

EQUIPO N 4 CADENA NATALY CHISAGUANO BYRON QUILISIMBA LENIN RUEDA DIANA SANGOQUIZA PATRICIA TOLEDO ANDREA Dr. WILSON SIMBAA Docente Universitario

NDICE
TEMA: ORGANIZACIN DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

Identificacin de macro procesos clave Delimitacin de responsabilidades y competencias de macro procesos clave Cadena de valor y factores de xito Diseo y rediseo de procesos y procedimientos Mapeo de procesos y procedimientos

TEMA:

ORGANIZACIN DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

CONCEPTOS PROCEDIMIENTO Es el modo de ejecutar determinadas acciones que suelen realizarse de la misma forma, con una serie comn de pasos claramente definidos en un tiempo (sucesin cronolgica), que permiten realizar una actividad o un trabajo correctamente. Tambin es el conjunto determinado de etapas a seguir con un principio y un fin previamente establecidos. Como la gua detallada que muestra secuencial y ordenadamente como dos o ms personas realizan un trabajo. (lvarez Torres Martn) PROCESO Es un desarrollo ordenando y secuencial de una serie de actividades que, a partir de unas entradas, van aadiendo valor para satisfacer las necesidades y expectativas del cliente.

IDENTIFICACIN DE MACRO PROCESOS CLAVE Identificacin de macro procesos clave La identificacin de los macroprocesos y procesos depender, en gran medida, de los objetivos de la institucin y de sus mandos. Un ministro, un directivo o cualquier funcionario de cargo similar tendrn una visin macro, centrndose en las funciones ms importantes para la organizacin, mientras que los cargos intermedios y empleados operativos (base) optarn por una visin micro, identificando procesos ms sencillos en el mbito de su actividad diaria. De acuerdo con lo anterior, podramos desagregar los macro procesos de una organizacin pblica en los siguientes niveles: 1. Macroprocesos 2. Procesos 3. Procedimientos MACROPROCESOS Y PROCESOS A) PROCESOS CLAVE MACROPROCESO 1: GESTIN DE RECURSOS DE INFORMACIN 31.11 SELECCIN Y ADQUISICIN 31.111 Seleccin de recursos de informacin: monografas y materiales especiales. 31.112 Seleccin y adquisicin de recursos de informacin: recursos electrnicos. 31.113 Evaluacin y mantenimiento de proveedores.

31.114 Adquisicin de monografas y materiales especiales con cargo al presupuesto de Biblioteca. 31.115 Suscripcin de publicaciones peridicas impresas. 31.116 rdenes de compra de monografas y materiales especiales: tramitacin y pedidos. 31.117 rdenes de compra de recursos electrnicos 31.118 Recepcin e ingreso de recursos de informacin pedidos a travs de biblioteca: monografas y materiales especiales. 31.119 Recepcin e ingreso de recursos de informacin cuyo pedido no se ha tramitado a travs de biblioteca: monografas y materiales especiales. 31.1110 Recepcin e ingreso de recursos de informacin: publicaciones peridicas impresas. 31.1111 Recepcin e ingreso de publicaciones editadas por la UAH. 31.1112 Canje de publicaciones peridicas: propuestas de la UAH. 31.1113 Canje de publicaciones peridicas: solicitudes a la UAH. 31.1114 Donaciones 31.12 PROCESO TCNICO 31.121 Catalogacin. 31.122 Creacin de entradas de autoridad. 31.123 Clasificacin sistemtica. 31.124 Indizacin por materias. 31.125 Clasificacin por categoras temticas. 31.126 Control de signaturas y copias. 31.127 Identificacin topogrfica, fsica y seguridad. 31.128 Control de autoridades. 31.129 Mantenimiento de registros. 31.1210 Enrichment. 31.1211 Digitalizacin 31.13 MANTENIMIENTO DE RECURSOS DE INFORMACIN 31.131 Mantenimiento de la coleccin: inventario. 31.132 Mantenimiento de la coleccin: encuadernacin. 31.133 Mantenimiento de la coleccin: expurgo. 31.134 Mantenimiento de la coleccin: conservacin preventiva. 31.14 EVALUACIN DE RECURSOS DE INFORMACIN 31.141 Monografas 31.142 Publicaciones peridicas 31.143 Recursos electrnicos MACROPROCESO 2: ACCESO A ESPACIOS Y RECURSOS 31.21 PRSTAMO 31.211 Prstamo domiciliario de fondos y equipos propios. 31.212 Pasaporte Madroo. 31.213 Gestin de usuarios (Circulacin). 31.214 Reservas de documentos. 31.215 Renovaciones de documentos. 31.216 Acceso al documento y prstamo interbibliotecario. Gestin de usuarios. 31.22 OBTENCIN DE DOCUMENTOS 31.221 Acceso al documento y prstamo interbibliotecario. Biblioteca como solicitante.

31.222 Acceso al documento y prstamo interbibliotecario. Biblioteca como suministradora 31.223 Fotocopia de documentos. 31.224 Impresin de documentos. 31.225 Escaneado de documentos 31.23 USO DE EQUIPOS E INSTALACIONES 31.231 Consulta en sala. 31.232 Uso de equipos. 31.233 Uso de instalaciones. 31.234 Autoprstamo. Instalacin MACROPROCESO 3: COMUNICACIN Y MARKETING 31.31 DIFUSIN DE RECURSOS Y SERVICIOS 31.311 Presentacin de la Biblioteca. 31.312 Visita guiada a la biblioteca. 31.313 Elaboracin de guas y carteles. 31.314 Elaboracin de materiales didcticos: tutoriales. 31.315 Blog De Cine. 31.316 Prstamo de documentos bibliogrficos para exposiciones. 31.32 COMUNICACIN 31.321 Comunicacin interna. 31.322 Comunicacin externa. 31.33 FORMACIN DE USUARIOS 31.331 Formacin de usuarios. 31.34 ATENCIN AL USUARIO 31.341 Informacin bibliogrfica. 31.342 Blog "Sin dudas. 31.343 Gestin de quejas y sugerencias . B) PROCESOS DE APOYO MACROPROCESO 4: AUTOMATIZACIN Y SISTEMAS INFORMATICOS 31.41 SISTEMA INTEGRADO DE GESTIN BIBLIOTECARIA 31.411 Sistema integrado de gestin bibliotecaria. Mantenimiento. 31.412 Sistema integrado de gestin bibliotecaria. Actualizaciones. 31.413 Sistema integrado de gestin bibliotecaria. Desarrollo de nuevas utilidades. 31.414 Sistema integrado de gestin bibliotecaria. Gestin de acceso y usuarios internos. 31.415 Sistema integrado de gestin bibliotecaria. Gestin de informes. 31.416 Sistema integrado de gestin bibliotecaria. Importacin y exportacin de registros. 31.42 RECURSOS ELECTRNICOS 31.421 Recursos electrnicos. Bases de datos. 31.422 Recursos electrnicos. Revistas electrnicas. 31.423 Recursos electrnicos. Libros electrnicos. 31.43 GESTIN DE APLICACIONES 31.431 Elaboracin de productos informacin electrnica. 31.432 Evaluacin de aplicaciones. 31.433 Gestin y mantenimiento de la pgina WEB. 31.434 Meta buscador. 31.435 Repositorio institucional

31.436 Gestor de enlaces SFX. 31.437 Vigilancia tecnolgica. Nuevas aplicaciones. MACROPROCESO 5: INFRAESTRUCTURAS 31.51 EQUIPAMIENTO 31.511 Adquisicin de equipamiento de Biblioteca: mobiliario. 31.512 Altas en el inventario de bienes muebles. 31.52 INSTALACIONES 31.521 Apertura y cierre (horarios) 31.522 Obras y mantenimiento MACROPROCESO 6: RECURSOS HUMANOS 31.61 GESTIN DE PERSONAL 31.611 Altas y bajas 31.612 Permisos y ausencias 31.613 Sustituciones entre bibliotecas 31.614 Becas 31.62 FORMACIN 31.621Cursos 31.622 Acogida y formacin del personal 31.623 Asistencia a congresos y conferencias MACROPROCESO 7: GESTIN ECONMICO-ADMINISTRATIVA 31.71 GESTIN DEL PRESUPUESTO 31.711 Elaboracin del borrador del presupuesto ordinario 31.712 Ejecucin del presupuesto ordinario 31.713 Distribucin del presupuesto de monografas y manuales por titulaciones 31.72 INGRESOS 31.721 Gestin de ingresos 31.73 GASTOS 31.731 Creacin y mantenimiento de fondos de gasto 31.732 Control de material fungible 31.733 Gestin administrativa para adquisiciones no sujetas a contratacin pblica 31.734 Tramitacin de facturas de solicitudes procedentes de Acceso al Documento 31.735 Gestin econmico-administrativa de acceso al documento 31.74 CONTRATOS Y LICENCIAS 31.741 Contratacin pblica de recursos de informacin 31.742 Licencias de proveedores MACROPROCESO 8: DOCUMENTACIN 31.81 RECOGIDA Y ANLISIS DE INFORMACIN 31.811 Estadsticas 31.812 Memoria anual 31.813 Indicadores 31.814 Encuestas 31.815 Elaboracin de procedimientos administrativos FUENTE: http://www.uah.es/biblioteca/documentos/macro_procesos_2011.pdf

En toda esta tarea de reorganizacin, cumple un papel importante la identificacin de los procesos clave, en el cual seala que un Procesos Clave, es todo aquel que contribuye en gran medida en los siguientes aspectos:

Elaboracin e implementacin de la estrategia Desarrollo de nuevos productos o servicios Entrega de productos o servicio a los clientes Gestin de las relaciones con los clientes

Estos criterios de seleccin en una organizacin medina o pequea, podran ser los siguientes:

Gestin de las relaciones con los clientes Diseo y desarrollo de productos o servicios (I+D) Proceso de fabricacin y entrega

Por ltimo, todo proceso identificado como proceso clave o estratgico, debera contribuir al logro de ventajas competitivas, las cuales podra estar enfocadas en una de las siguientes direcciones:

Liderazgo en coste Diferenciacin Especializacin, con elementos de las dos anteriores

DELIMITACIN DE RESPONSABILIDADES Y COMPETENCIAS DE MACRO PROCESOS CLAVE Una vez determinado el organigrama, se establecer a cada uno de los macroprocesos, las responsabilidades que les conciernen para cumplir con las metas y objetivos de la Empresa de forma eficiente. MACROPROCESO GOBERNADOR. Gestin directiva MACROPROCESO GENERADOR DE VALOR. Produccin. Comercializacin. MACROPROCESO APOYO. Administracin. Financiero contable. RESPONSABILIDADES Y COMPETENCIAS. Denominacin del cargo: Gerente General. Personal a su Cargo: Jefe de produccin de calzado. Jefe de produccin de las confecciones de ropa.

Jefe de produccin del equipo de camping. Secretaria. Jefe de comercializacin. Jefe de contabilidad y finanzas. Jefe administrativo logstico.

Denominacin del cargo: Jefe de produccin. Jefe Inmediato: Gerente General. Personal a su Cargo: Jefe del control de calidad de materia prima. Bodegueros. Mantenimiento. Lderes de seccin. Operarios. Denominacin del cargo: Jefe de comercializacin. Jefe Inmediato: Gerente General. Personal a su Cargo: Jefe de adquisiciones. Jefe de marketing. Denominacin del cargo: Administracin. Jefe Inmediato: Gerente general. Personal a su Cargo: Recursos humanos. Denominacin del cargo: Jefe financiero contable. Jefe Inmediato: Gerencia General. Personal a su Cargo: Asistente Financiero - Contable.

CADENA DE VALOR Y FACTORES DE XITO CADENA DE VALOR Concepto terico que describe el modo en que se desarrollan las acciones y actividades de una empresa. En base a la definicin de cadena, es posible hallar en ella diferentes eslabones que intervienen en un proceso econmico: se inicia con la materia prima y llega hasta la distribucin del producto terminado. En cada eslabn, se aade valor, que, en trminos competitivos, est entendido como la cantidad que los consumidores estn dispuestos a abonar por un determinado producto o servicio. El anlisis de la cadena de valor permite optimizar el proceso productivo, ya que puede apreciarse, al detalle y en cada paso, el funcionamiento de la compaa. La reduccin de costos y la bsqueda de eficiencia en el aprovechamiento de los recursos suelen ser los

principales objetivos del empresario a la hora de revisar la cadena de valor. De esta manera, toda firma consigue ampliar su margen (resultado de la diferencia que se obtiene al comparar el valor total con el costo de las actividades). Por otra parte, el estudio de la cadena de valor posibilita lograr una ventaja estratgica, ya que existe la chance de generar una propuesta de valor que resulte nica en el mercado. Es importante subrayar en este sentido que en la economa y tambin en la configuracin de la citada cadena de valor adquiere un papel relevante y de gran paso lo que se da en llamar panorama competitivo que tambin es fundamental en dicha ventaja. En concreto, se establece un total de cuatro aspectos de dicho panorama que influyen de manera contundente en la cadena que nos ocupa. 1. Primer lugar, est lo que se da en llamar grado de integracin y que es un trmino con el que se define a todas aquellas actividades que se realizan en la propia casa o empresa y no en otras compaas independientes. 2. Segundo lugar, nos encontramos con el panorama industrial que es el conjunto de sectores industriales que estn relacionados entre s y que son en los que compite nuestra empresa gracias a una estrategia perfectamente delimitada y coordinada con el claro objetivo de conseguir las metas que se ha marcado. 3. Tercer elemento que puede influir en la cadena de valor es el panorama de segmento. Ms exactamente con l se hace referencia a las variaciones a las que se pueden ver afectados tanto lo que es el producto en concreto como los compradores del mismo. 4. Cuarto elemento que nos ocupa es el panorama geogrfico. Como su propio nombre indica, bajo dicha denominacin se engloban lo que son los pases, los condados o las regiones donde compite la empresa basndose en una estrategia perfectamente coordinada. Hay especialistas que distinguen dos subsistemas en la conformacin de la cadena de valor: Cadena de demanda, que involucra a los procesos vinculados con la creacin de la demanda. Cadena de suministros, dedicada a la satisfaccin de la demanda en tiempo y forma.

FUENTE: http://definicion.de/cadena-de-valor/#ixzz2RNU47cxs La cadena de valor es un modelo terico que describe cmo se desarrollan las actividades de una empresa. Est compuesta por distintos eslabones que forman un proceso econmico: comienza con la materia prima y llega hasta la distribucin del producto terminado.

La cadena de valor de una empresa y la forma en que desempea sus actividades individuales son un reflejo de su historia, de su estrategia, de su enfoque para implementar la estrategia y las economas fundamentales para las actividades mismas. La cadena de valor despliega el valor total, y consiste: 1. ACTIVIDADES DE VALOR.-actividades distintas fsicas y tecnolgicamente que desempea una empresa. Estos son los tabiques por medio de los cuales una empresa crea un producto valioso para sus compradores. 2. MARGEN.- es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempear actividades de valor. El margen puede ser medido en una variedad de formas. Las actividades de valor pueden dividirse en dos amplios tipos: ACTIVIDADES PRIMARIAS: Un grupo de acciones enfocadas en la elaboracin fsica de cada producto y su transferencia al comprador. Hay cinco categricas genricas de actividades primarias relacionadas con la competencia en cualquier industria a. b. c. d. e. Logstica interna Operaciones Logstica externa Mercadotcnica y ventas Servicio

ACTIVIDADES DE APOYO: en cambio, sustentan a las primarias y suponen la participacin de los recursos humanos, los insumos y la tecnologa; el apoyo

implicado en la competencia en cualquier sector industrial pueden dividirse en cuatro categricas genricas. a. b. c. d. Abastecimiento Desarrollo de tecnologa Administracin de recursos humanos Infraestructura de la empresa TIPOS DE ACTIVIDADES Dentro de cada categora de actividades primarias y de apoyo, hay tres tipos de actividades que juegan un papel diferente en la ventaja competitiva: Directas Indirectas Aseguramiento de calidad

ESLABONES DENTRO DE LA CADENA DE VALOR Los eslabones son las relaciones entre la manera en que se desempee una actividad y el costo o desempeo de otra. Los eslabones pueden llevar a las ventajas competitivas de dos maneras: Optimizacin Coordinacin

FUENTE: Leonardo J. Aguirre F FACTORES CLAVE DE XITO Los factores claves del xito de la estrategia de la empresa son aquellos que, en ltima instancia, le permiten sobrevivir y prosperar en un mercado tan competitivo. Y para lograr este objetivo, la empresa debe cumplir dos condiciones: 1. Suministrar a los consumidores lo que necesitan (lo que desean adquirir) 2. Sobrevivir a la competencia. Para dar a los consumidores lo que ellos quieren, la Direccin de la empresa debe conocer en primer lugar cules son sus clientes, y considerarlos la base de su supervivencia. Una vez que sabe cules son los clientes, deber estudiar sus necesidades y sus comportamientos, es decir, el porqu decide escoger una oferta en lugar de otra. A partir de este momento, la empresa podr trazar su estrategia para lograr la ventaja competitiva que le haga lograr el objetivo de la supervivencia.

En un mercado tan competitivo como el actual, la empresa debe ingenirselas para aguantar la presin que efectan sus competidores. Por ello, debe conocer a la perfeccin el mercado del que participa y las reglas del juego que lo rigen, es decir, si la competencia es o no intensa, si se compite en precios o diferenciacin de los productos/servicios.

DISEO - REDISEO DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS EL PROCESO DE DISEO O REDISEO DE ORGANIZACIONES LA DIVISIN DEL TRABAJO Y LA COORDINACIN: Para disear una organizacin hay dos requerimientos bsicos a considerar: La divisin del trabajo en tareas. La coordinacin de dichas tareas.

Desde ese punto de vista, la estructura de una organizacin es la suma total de las formas en que el trabajo es dividido en tareas, y de las formas usadas para lograr su coordinacin. El trabajo total previsto, al ser dividido en tareas, permite su reagrupamiento segn especialidades y afinidades, para su realizacin ms eficiente, pero luego es indispensable su coordinacin, para que toda esa actividad se oriente hacia los objetivos buscados. Para disear esas estructuras hay que partir de dos criterios bsicos: El criterio de consistencia interna, o sea de armona o congruencia entre los diversos parmetros de diseo elegidos. El criterio de consistencia de la organizacin con su situacin externa: dimensin, edad, ambiente, tecnologa.

La combinacin de los parmetros de diseo y de los factores de la situacin da origen a diversas configuraciones. La cantidad tericamente posible de configuraciones es muy

elevada, pero la cantidad de configuraciones realmente viables es pequea: segn Mintzberg, son solo cinco. Ms adelante las analizaremos en detalle. Como una primera aproximacin al tema del diseo, podemos ver a toda organizacin como un conjunto de partes interrelacionadas mediante mecanismos que permiten lograr la coordinacin de sus actividades hacia el logro de determinados objetivos. LOS MECANISMOS DE COORDINACIN Los mecanismos coordinadores son elementos bsicos de la estructura de toda organizacin. Son algo as como el pegamento que mantiene unidas a las partes de la estructura, y cumplen funciones de: Coordinacin: Cumplimiento en tiempo y forma de las diversas tareas como etapas de procesos orientados a un fin; asegurar la disponibilidad de los insumos, evitar reiteraciones y actividades sin destinatario. Comunicacin: Trazado y habilitacin de todos los circuitos de circulacin de la informacin entre etapas de los procesos y entre procesos. Control: Facilitan la recoleccin y el procesamiento de los datos que permiten comparar lo hecho con lo planificado, para tomar medidas correctivas si fueran necesarias. Los principales mecanismos de coordinacin son los siguientes: El ajuste mutuo. La supervisin directa. La estandarizacin de los procesos de trabajo. La estandarizacin de las producciones de trabajo. La estandarizacin de las destrezas de los trabajadores.

Descripcin de los mecanismos coordinadores: Ajuste mutuo: Es la coordinacin del trabajo lograda mediante la comunicacin informal que se establece entre los operadores. Se usa en las organizaciones ms simples y en las ms complicadas. Aunque haya otros mecanismos de coordinacin, en muchos casos el xito depende en primer lugar de la habilidad de los especialistas para comunicarse entre s. Supervisin directa: Es la coordinacin del trabajo realizada por una persona que tiene una responsabilidad asignada sobre el trabajo de otras personas, y a tal fin emite instrucciones y supervisa sus acciones. En general, la estandarizacin del trabajo, en sus diversas formas, es una tarea tcnica, elaborada en tablero en forma previa a su ejecucin, y consiste en:

Estandarizacin de procesos: Los procesos de trabajo se estandarizan cuando se elaboran y emiten especificaciones o programas de ejecucin tales como: o o o o o o o o Instrucciones de armado. Hojas de operaciones. Mtodos y tiempos estndar. Protocolos. Normas y procedimientos. Lista de requerimientos mnimos. Cuestionarios de verificacin. Etc.

Estandarizacin de la produccin: Son especificaciones sobre los resultados del trabajo: requerimientos tcnicos del producto o servicio, prestaciones, desempeo, etc.: o o o o o Dimensiones especificadas. Tolerancias. Rasgos de desempeo. Especificaciones de atributos. Etc.

Estandarizacin de las destrezas o conocimientos: Las destrezas o conocimientos son estandarizados cuando se especifica el tipo de capacitacin requerido para efectuar un trabajo. Las destrezas y conocimientos estandarizados influyen en la mayor parte de los procesos de coordinacin. Secuencia y mezcla de mecanismos de coordinacin: A medida que una organizacin crece y se hace ms compleja, la preferencia en cuanto a mecanismos de coordinacin se desplaza en el orden indicado en la lista anteriormente consignada, y finalmente retornan al ajuste mutuo. Por otra parte, la mayora de las organizaciones mezclan los cinco mecanismos coordinadores bsicos, en proporciones variables. Criterios actuales sobre estudio de los mecanismos de coordinacin: Actualmente se usa un enfoque ms amplio y abarcativo, porque se considera que la organizacin formal y la informal estn entrelazadas y son muchas veces indistinguibles. Muchas veces, la estructura formal es el reconocimiento oficial de la estructura informal. En el estudio de los mecanismos de coordinacin, hay que considerar la articulacin entre la supervisin directa y las diversas formas de estandarizacin del trabajo, por una parte; y el ajuste mutuo por otra. LAS CINCO PARTES DE LA ORGANIZACIN La estructura de la organizacin debe captar y direccionar sistemas de flujos de todo tipo (materiales, productos o servicios, factores de la produccin, informacin, dinero, etc.) y asegurar las interrelaciones entre las diversas partes.

Esas partes van apareciendo en un cierto orden, a medida que la organizacin crece y se hace ms compleja: 1.El ncleo operativo. 2.La cumbre estratgica. 3.La lnea media. 4.La tecno estructura. 5.El staff de apoyo. Ncleo operativo: Es la base de la organizacin, el conjunto de los operarios u operadores que realizan las tareas para elaborar los productos o brindar los servicios. Las organizaciones ms simples constan solamente de ncleo operativo, con autosuficiencia y control por ajuste mutuo. Los operadores realizan cuatro funciones principales: 1. Aseguran la provisin de insumos para la produccin o servicio (o produccin de servicios). 2. Transforman los insumos en productos o servicios. 3. Distribuyen los insumos del proceso de transformacin y los entregan fsicamente a sus consumidores finales. 4. Proveen apoyo directo a las operaciones antedichas (mantenimiento, inventario, etc.). El ncleo operativo es el corazn, la base de toda organizacin. Cumbre estratgica: A medida que la organizacin expande su actividad es necesario emplazar una gerencia que pueda percibir las tendencias del entorno, traducir esas percepciones en directivas para el conjunto de la organizacin, y coordinar sus actividades internas y externas. La cumbre estratgica debe asegurar el cumplimiento de la misin organizacional, y satisfacer las expectativas de los propietarios, los clientes y usuarios. Esto plantea tres tipos de obligaciones: 1.- Supervisin directa general: Asignar recursos, emitir rdenes, respaldar decisiones, resolver conflictos, nombrar empleados, controlarlos, motivarlos, etc. 2.- Administracin de las relaciones de la organizacin con su ambiente externo: informar, desarrollar contactos, negociar, vender, etc. 3.- Desarrollo de la estrategia de la organizacin: como una mediacin entre la organizacin y su ambiente. Lnea media: La lnea de los mandos medios vincula a la cumbre estratgica con el ncleo operativo, y abarca el mecanismo de coordinacin por supervisin directa, en cadenas escalares, tendidas en una misma lnea desde la cima hasta la base. La dimensin de esa lnea media depende del tamao de la organizacin y de la extensin del control, o sea de la

cantidad de personas que se puede supervisar eficientemente desde cada puesto de la lnea media. Los mandos medios renen y elevan informacin proveniente de sus unidades a los mandos superiores, e intervienen en la toma de decisiones hacia abajo. Adems, elaboran la estrategia de sus unidades en el marco de la estrategia general, y dirigen las tareas, ms concretas, del nivel operativo. Tecno-estructura: La tecno-estructura ayuda al trabajo de los dems haciendo ms efectiva la actividad, mediante su diseo, planificacin, entrenamiento, etc. Hay dos tipos de aportes que generalmente realiza la tecno-estructura: 1. Cambios en la organizacin para adaptarla al cambio de su ambiente externo. 2. Estabilizar y estandarizar los esquemas de actividad de la organizacin. Estandarizacin del trabajo, en sus diversas formas, es fruto de la tarea de la tecnoestructura, y reduce la necesidad de supervisin directa. Hay tres tipos bsicos de analistas en la tecno-estructura: 1. Analistas de mtodos de trabajo. 2. Analistas de planeamiento y control de la produccin. 3. Analistas de recursos humanos. Staff de apoyo: El staff de apoyo est compuesto por unidades organizacionales que suministran apoyo a la organizacin en funciones especializadas, por fuera de la actividad operativa en lnea. Estas unidades toman recursos de la organizacin y le suministran servicios especficos, en forma independiente y separada del ncleo principal. La representacin del funcionamiento organizacional: funcionamiento de una organizacin mediante cinco flujos: 1. 2. 3. 4. Podemos representar el

Flujo del poder de la autoridad formal (organigrama). Flujo regulado de trabajo, de rdenes, de informacin para tomar decisiones. Flujo de la comunicacin informal, o socio grama de coordinacin por ajuste mutuo. Flujo de las relaciones directas de trabajo, que configuran las llamadas constelaciones de trabajo. 5. Flujo de los procesos decisorios (caso por caso). Combinacin de flujos: Cada una de estas representaciones de flujos, por si sola, no basta para explicar el funcionamiento de una organizacin. Mintzberg combina los cinco flujos mencionados sobre la base de las cinco partes de la organizacin, y los cinco mecanismos coordinadores bsicos, para tener una idea clara de la complejidad del funcionamiento. A partir de all, dicho autor plantea sus cinco tipos bsicos (viables) de estructura organizacional.

TIPOS DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Estructura simple: Basada en ajuste mutuo y en supervisin directa. La parte clave es la cumbre estratgica. Burocracia mecnica: Basada en la estandarizacin de procesos de trabajo. La parte clave es la tecno-estructura. Burocracia profesional: Basada en la estandarizacin de las destrezas. La parte clave es el ncleo operativo. Forma divisional: Basada en la estandarizacin de las producciones. La parte clave es la lnea media. Adhocracia: Basada en el ajuste mutuo. La parte clave es el staff de apoyo. TIPOS DE PARMETROS PARA EL DISEO DE ORGANIZACIONES Hay cuatro tipos bsicos de parmetros para el diseo de organizaciones: 1. 2. 3. 4. Parmetros para el diseo de posiciones individuales. Parmetros para disear la superestructura total. Parmetros para disear los componentes que se insertan en esa superestructura. Parmetros para disear el sistema de toma de decisiones.

Parmetros y los factores de la situacin: Los parmetros de diseo deben ser adaptados al contexto de la situacin real, que puede sintetizarse en los siguientes tems: Antigedad y dimensin organizacional. Sistema tcnico de la organizacin. Ambiente en que opera la organizacin. Relaciones de poder interno y externo

Parmetros bsicos de especializacin y polivalencia: Hay tres parmetros bsicos de diseo respecto de la especializacin: La especializacin de tarea La formalizacin del comportamiento La capacitacin para la tarea Hay tres parmetros bsicos de diseo respecto de la ampliacin de tareas y polivalencia: La ampliacin horizontal de tarea La ampliacin vertical de tarea, o enriquecimiento La polivalencia y poli competencia

Especializacin de tarea es una especializacin de amplitud o alcance; en algunos casos se refiere a las tareas diferentes incluidas y al grado de limitacin de las mismas: es una especializacin horizontal. En otros casos se refiere al grado de control sobre el trabajo: es una especializacin en profundidad o vertical. La especializacin horizontal produce aumento de la productividad por tres razones: Mejora la destreza Ahorra tiempo, porque no se cambia de tarea Permite el desarrollo de nuevas tcnicas La repeticin facilita la estandarizacin, y sta permite ubicar a la persona ms adecuada en cada puesto. La especializacin vertical separa el desempeo laboral de la administracin del trabajo, que queda en manos de un gerente o un analista. En la medida en que el operador incrementa su control sobre la tarea, sta se vuelve verticalmente ampliada, y, por lo tanto, menos especializada. Para evitar los problemas de rigidez organizacional y de desagrado personal de los trabajadores ante los excesos de especializacin, que producen repeticin y monotona, se emplean diversas formas de ampliacin del trabajo. La ampliacin horizontal del trabajo hace que el trabajador realice una amplia gama de tareas que pueden realizarse individualmente en una secuencia de ciclo largo o compartirse con otros operarios. La ampliacin vertical del trabajo implica un aumento del control del operario sobre su tarea, hasta llegar al autocontrol, con verificacin propia de la calidad de la produccin. La polivalencia del personal se puede desarrollar mediante procesos sistemticos de capacitacin. Un primero logro importante en ese camino es que cada operario sepa realizar con eficiencia todas las tareas que realiza su equipo de trabajo, de modo que se puedan rotar los puestos, introduciendo variacin, y nivelando a la vez la carga de trabajo entre los puestos. La poli competencia es un nivel superior de polivalencia, que implica, aparte de la destreza para realizar las tareas, el conocimiento de sus fundamentos tericos y la preparacin y mantenimiento de las mquinas y equipos. Otro logro, an ms avanzado e importante de la polivalencia, es el aprendizaje de operaciones de diversos procesos, que permite transferir operarios de una lnea de productos a otra, segn las fluctuaciones de la demanda, dando mayor flexibilidad a las unidades productivas. La formalizacin del comportamiento puede lograrse de varias maneras:

Por posicin, atribuyendo especificaciones a la tarea misma. Por la corriente del trabajo, atribuyendo especificaciones al proceso del trabajo. Por reglas o normas especificaciones generales tales como las contenidas en los manuales de procedimientos.

El efecto sobre el operador es la regulacin del comportamiento. Refuerza la especializacin vertical y horizontal de tareas. El comportamiento se formaliza para volverlo predecible y controlable, reduciendo su variabilidad, para coordinar mejor las actividades. Esa formalizacin asegura un trato igualitario a clientes y usuarios, sin favoritismos o exclusiones. En el funcionamiento interno, genera orden y prolijidad en los procesos. Por otra parte, tambin plantea problemas de flexibilidad a la demanda y de adaptacin ante circunstancias cambiantes. ESTRUCTURAS BUROCRTICAS Y ESTRUCTURAS ORGNICAS Las estructuras burocrticas o burocracias son organizaciones altamente formalizadas. Fueron descriptas por Weber como correspondientes a los regmenes polticos legales, que realizan en su mxima expresin los principios de: Divisin del trabajo. Especializacin de funciones y tareas. Formalizacin del comportamiento. Jerarqua de autoridad. Cadena de mando. Comunicacin regulada. Estandarizacin de procesos y destrezas.

Una estructura es burocrtica en la medida en que su actuacin es predeterminada o predecible, y en consecuencia, estandarizada. Las estructuras orgnicas corresponden a organizaciones que prefieren los arreglos flexibles de trabajo, y basan su coordinacin en el ajuste mutuo o en la supervisin directa caso por caso, para lograr mayor flexibilidad y adaptabilidad ante los cambios del mercado y del entorno en general. Ambas constituyen los extremos del continuo de la estandarizacin. Las disfunciones de las estructuras altamente formalizadas La formalizacin es buscada para alcanzar mayor productividad, eficiencia y previsibilidad, pero si es llevada al exceso tiene efectos contraproducentes. El ser humano se resiste a la formalizacin rgida y a la despersonalizacin de las relaciones, y experimenta fatiga ante un trabajo montono, con independencia del esfuerzo fsico que deba realizar. Son consecuencias probables del exceso de formalizacin:

Problemas de salud (fsicos o psquicos) de los trabajadores. Rigidizacin de la actuacin de la organizacin. Rechazo automtico de toda innovacin. Maltrato a los clientes o usuarios. Incremento del absentismo. Incremento de la rotacin del personal. Incremento de los conflictos laborales. Trastornos en las operaciones.

La regulacin reduce la arbitrariedad, pero no es posible regularlo todo: siempre quedan algunas reas de incertidumbre, en torno de las cuales se desarrollan las diversas manifestaciones del poder informal. Los niveles de formalizacin o de funcionamiento orgnico o flexible, no son uniformes en todas las partes de la organizacin. Ese nivel depende mucho de las caractersticas del trabajo: cuanto ms estable y repetitivo sea el trabajo, ms formalizada y burocrtica ser la parte de la organizacin que lo contiene. El ncleo operativo contiene en general los trabajos ms repetitivos y estandarizados, lo cual en general conduce a una organizacin muy formalizada y burocrtica. La lnea media, los gerentes o mandos medios, tienen una actividad menos formalizada y ms orgnica, a medida que se alejan del ncleo operativo. La cumbre estratgica presenta condiciones de organizacin y de trabajo altamente orgnicas, por su contacto directo con el ambiente externo y la variedad de sus actividades. En el staff de apoyo las condiciones varan segn el tipo de actividad: una cafetera estar muy formalizada; un laboratorio de investigacin ser altamente orgnico. En la tecno-estructura, las unidades ms cercanas al ncleo operativo, como Programacin de la Produccin por ejemplo, estn ms formalizadas que otras, ms alejadas, como Mercadeo, por ejemplo. EL ANLISIS DE PUESTOS El anlisis de puestos es un procedimiento para determinar las tareas y requisitos de aptitudes de un puesto de trabajo, y el perfil de la persona que se debe contratar para cubrirlo. La descripcin del puesto es la lista de tareas, responsabilidades, relaciones, condiciones y rea de responsabilidad, de un puesto. La especificacin del puesto es la lista de requerimientos humanos del puesto: educacin, experiencia previa, capacidad, personalidad, etc.

Del anlisis de puestos puede obtenerse la siguiente informacin: Actividades del puesto: Actividades de trabajo, actividades complementarias, cmo, por qu, cundo. Comportamiento humano: Sensibilidad, comunicacin, toma de decisiones, actitud laboral. Equipamiento utilizado: Informacin sobre productos, procesos, materiales, conocimientos necesarios. Criterios de desempeo: Cantidad, calidad y tiempo dedicado a cada aspecto del trabajo. Contexto del puesto: Condiciones fsicas, horarios, contexto social y organizacional, interacciones humanas habituales. Requerimientos humanos: Conocimientos, destrezas, experiencia laboral, atributos personales, tales como caractersticas fsicas, aptitudes, personalidad, intereses, etc.

La informacin proveniente del anlisis de puestos suele utilizarse para: Establecer criterios para decidir el reclutamiento y la seleccin. Estimar el valor y definir la compensacin salarial adecuada para cada puesto. Fijar criterios y pautas para la evaluacin del desempeo, por comparacin del desempeo real con el desempeo deseado. Disear los programas de capacitacin y desarrollo del personal. Asegurar la asignacin completa de atribuciones y responsabilidades.

Mtodos para el anlisis de puestos: Los pasos a dar, en general son los siguientes: Determinar el uso que se dar a la informacin, para decidir cmo reunirla. Reunir y revisar la informacin previa disponible: organigramas, diagramas de proceso, descripciones de puestos. Seleccionar posiciones representativas tpicas, para su anlisis. Reunir informacin y analizar el puesto, en los aspectos ya mencionados: actividades, comportamiento, etc. Revisar y verificar los resultados del anlisis del puesto con el trabajador que lo desempea y con su superior inmediato. Elaborar la descripcin y especificacin del puesto. La descripcin contiene las actividades, responsabilidades, condiciones y riesgos. La especificacin resume las cualidades personales, capacidades y antecedentes requeridos.

La informacin necesaria para el anlisis de puestos la rene un especialista en Recursos Humanos, con participacin del supervisor y del empleado que desempea el puesto. Los mtodos ms usados para reunir informacin son los siguientes: Entrevistas: Pueden ser individuales a cada empleado, o colectivas a grupos de empleados, con o sin los supervisores del rea. Hay cierto riesgo de colectar informacin deformada.

Cuestionarios: Listas de verificacin; cuestionarios abiertos; estructurados o no estructurados. Observacin: Observacin directa; observacin combinada con entrevista. Diario de actividades, del participante. El formato que en general se usa para descripciones de puestos, en general contiene los siguientes elementos: Identificacin del puesto. Resumen del puesto. Relaciones, responsabilidades, deberes, autoridad. Criterios de desempeo. Condiciones de trabajo. Especificaciones del puesto.

Hay que procurar que los textos elaborados con este fin renan buenas condiciones de claridad, precisin sobre el alcance, especificidad en la descripcin, brevedad, sntesis. Las especificaciones del puesto suelen diferenciarse segn sean para personal capacitado o no capacitado, y segn estn basadas en el juicio de personas experimentadas o en anlisis estadsticos. Cmo proceder para encarar el diseo: A partir de las posiciones, definidas en trminos de especializacin, formalizacin y capacitacin, hay que definir: Cmo agrupar esas posiciones en unidades. Qu tamao deben tener esas unidades.

Un organigrama es una representacin grfica de la jerarqua, del sistema de autoridad formal de la organizacin, segn el agrupamiento de las unidades. Para encarar el diseo se puede proceder de la siguiente forma: Establecer las necesidades totales de la organizacin: misin, metas, sistema tcnico. Bosquejar todas las tareas que deben ser realizadas. Combinar las tareas en posiciones, segn el grado de especializacin, formalizacin y capacitacin requerido. Construir la superestructura de posiciones, agrupadas en unidades, y de unidades agrupadas en otras de nivel superior, hasta completar la jerarqua. Asignar los poderes de decisin correspondientes a cada unidad, etc.

El procedimiento indicado se puede flexibilizar

Agrupamiento y coordinacin del trabajo: El agrupamiento de las unidades es un medio para coordinar el trabajo. Tiene cuatro efectos principales: Establece un sistema comn de supervisin entre posiciones y unidades; construye el mecanismo coordinador de la supervisin directa. Obliga a las posiciones y unidades a compartir recursos comunes (presupuesto, instalaciones, equipos). Crea medidas comunes de desempeo, que estimulan la coordinacin de las actividades. El agrupamiento estimula el ajuste mutuo, por los frecuentes contactos informales.

Por otra parte, el agrupamiento estimula una fuerte coordinacin dentro de cada unidad, y dificulta la coordinacin entre unidades, porque cada unidad tiende a ensimismarse y a perder coordinacin con las dems. En casos extremos, cada unidad se especializa y deja de interactuar con otras. Formas bsicas de agrupamiento: Las formas bsicas de agrupamiento son las siguientes: Agrupamiento por conocimientos y destrezas, y por su nivel. Agrupamiento por proceso de trabajo, funcin y sistema tcnico. Agrupamiento por tiempo, segn el momento o perodo de trabajo. Agrupamiento por produccin, segn los productos o servicios que ofrecen. Agrupamientos por clientes, segn sus diversos tipos. Agrupamiento por lugar, regiones geogrficas, etc.

Criterios para el agrupamiento: Los criterios ms usuales para el agrupamiento son: Interdependencias de la corriente de trabajo, segn tres modalidades: conjunta, secuencial y recproca. Interdependencias de proceso. Interdependencias de escala, segn el tamao ptimo para eficiencia. Interdependencias sociales, segn un enfoque socio tcnico o centrado en la interaccin social.

Agrupamiento segn bases funcionales o de mercado: El agrupamiento por funcin: Predomina la preocupacin por las interdependencias de proceso, escala y social, sacrificando muchas veces la corriente de trabajo. Alienta la especializacin y la interaccin entre especialistas, pero se hace difcil medir el desempeo. El agrupamiento por mercado: Este criterio privilegia la corriente de trabajo a expensas de la especializacin de proceso y de la escala. Estas organizaciones son menos formalizadas, menos eficientes para tareas repetitivas, pero ms flexibles y adaptables, por la mayor autonoma de sus unidades.

El agrupamiento en diversas partes de la organizacin: Es til diferenciar los agrupamientos de primer orden, que son los de las posiciones individuales en unidades, de los agrupamientos de orden superior, en unidades mayores, que definen la jerarqua formal de la organizacin. El tema de la dimensin o tamao de cada unidad o grupo de trabajo abarca: Cuntas posiciones individuales van en las unidades de primer nivel. Cuntas unidades de primer nivel van en las unidades de segundo nivel. Cul debe ser la extensin del control de cada gerente. Cul debe ser su forma: alta o ancha?

Criterios para dimensionar unidades en relacin con los mecanismos coordinadores: En relacin con la estandarizacin: En comparacin con la supervisin directa, cuanto ms se use la estandarizacin, mayor ser el tamao posible de las unidades de trabajo. En relacin con el ajuste mutuo: En comparacin con la supervisin directa y con la estandarizacin, cuanto ms se base la coordinacin en el ajuste mutuo, menor ser el tamao posible de la unidad de trabajo. Los factores que favorecen el mayor tamao de las unidades son: La estandarizacin. La similitud de tareas. La necesidad de autonoma. La necesidad de informacin no distorsionada.

Los factores que inhiben el mayor tamao de las unidades son: La necesidad de supervisin directa. La necesidad de ajuste mutuo. Las responsabilidades gerenciales extendidas. La necesidad de seguridad vertical.

Con respecto a la dimensin de la unidad en partes de la organizacin, tenemos que: En el ncleo operativo se suelen encontrar las unidades de mayor tamao. En la lnea media, el tamao vara segn su orientacin a funcin o a mercado: es menor en este ltimo caso. Las organizaciones con gran desarrollo tecnocrtico y de staff deben tener unidades pequeas en la lnea media. En la cumbre estratgica, las unidades son pequea

FUENTE: http://www.eumed.net/libros-

gratis/2010d/777/proceso%20de%20diseno%20o%20rediseno%20de%20organizaciones.ht m http://www.monografias.com/trabajos28/cadena-de-valor/cadena-de-valor.shtml MAPEO DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS Es una probada herramienta analtica y de comunicacin orientada a ayudar a mejorar los procesos existentes para optimizarlos. Es una metodologa que permite elaborar una representacin grfica de un proceso, mostrando las secuencias de tareas que se ejecutan. OBJETIVOS Se conocer los conceptos, mtodos y tcnicas bsicas para construir e interpretar el Mapa de Procesos de una Organizacin. Entender cmo mapear procesos para el anlisis y diagnstico de procesos, as como las herramientas de ingeniera de procesos y mejora continua para la identificacin de reas de oportunidad en costos, tiempos, productividad, operacin, recursos y servicio. Siendo por ltimo el ms importante el mejorar la rentabilidad dentro del Sistema de Gestin de la Calidad. IMPORTANCIA Es una forma fcil de entender el gerenciamiento de los procesos a todo el personal de la empresa, que represente la situacin particular o propia de la organizacin y donde primordialmente se identifiquen las interrelaciones de los procesos como mecanismo para mejorar las comunicaciones al interior. El Mapeo de los Procesos permite obtener: Un medio para que los Equipos examinen los Procesos Interfuncionales Un enfoque sobre las conexiones y relaciones entre las unidades de trabajo. Un panorama de todos los pases, actividades, tareas, pasos y medidas de un proceso. La comprensin de cmo varias actividades estn interconectadas y donde podran estar fallando las conexiones o actividades.

Ejemplo:

MAPEO DE PROCESOS Tiene la capacidad de presentar a los procesos involucrados en subprocesos y actividades ligadas al da a da de la organizacin Identifica todos los usos de los recursos y todas la prdidas de recursos Cada prdida de un recurso representa una oportunidad de evitarla

HERRAMIENTAS PARA EL MAPEO DE PROCESOS Las Principales herramientas son: Diagramas de flujo simples Software para el mapeo de procesos Simulaciones NIVELES DEL MAPEO DE PROCESOS Nivel 1.- Proporciona una forma sistemtica de examinar la cadena de valor y como sus elementos cubren la meta de la organizacin, en el diagrama cada caja representa un proceso de la cadena de valor. Nivel 2.- Este mapa representa la descomposicin de una de las cajas del nivel 1. Nivel 3.- Este mapa presenta una descomposicin de cada uno de las cajas o procesos del nivel 2. BENEFICIOS DEL MAPEO DE PROCESOS o o o o Provee una visin general de los procesos Muestra las relaciones y los roles de los participantes en los procesos Ayuda a explicar el proceso Permite identificar los procedimientos e instrucciones de trabajo que se requiere documentar o Ayuda a simplificar las actividades del proceso, pues facilita la identificacin de complejidades innecesarias o repeticin de tareas o Permite una estandarizacin de los productos PASOS PARA EL MAPEO DE PROCESOS 1. Identificar las salidas que presenta la organizacin o el proceso 2. Identificar a los clientes sean estos internos o externos 3. Identificar los insumos que requiere la organizacin para la generacin de resultados 4. Identificar la procedencia de los insumos (suministradores). 5. Identificar las principales etapas del proceso 6. Gestionar las etapas del proceso 7. Identificar las relaciones entre cada etapa 8. Identificar cada uno de los documentos a ser utilizados en cada proceso 9. Establecer objetivos para cada proceso e indicadores numricos que indiquen lo lejos o lo cerca de cumplir con los objetivos

10. Definir al dueo del proceso como de cada etapa para asegurar su correcta implementacin VENTAJAS Mostrar una visin global de la empresa. Mostrar las relaciones y sus funciones. Facilitar la explicacin del proceso. Reducir las fallas en la integracin de procesos. Permite identificar los procedimientos que se requiere documentar. Ayuda a simplificar las actividades del proceso. Ayuda a estandarizar el proceso Incremento en la productividad y logro de los resultados esperados de los procesos.

FUENTE: Universidad Tecnolgica Israel Andrs Lpez Octavo nivel Modalidad a distancia Terea Semana 6 Url: http://www.slideshare.net/andressan/mapeo-de-procesoals MAPA DE PROCESOS

Es una representacin grfica que define y refleja la estructura y relacin de los diferentes procesos del sistema de gestin de una organizacin, para lo cual debemos identificar los procesos que intervienen. Para obtener una visin de conjunto del sistema de gestin de la organizacin, resulta de gran utilidad realizar agrupaciones de varios procesos (macro procesos) en funcin del tipo de actividad y de su importancia

PROCESOS ESTRATGICOS Procesos que estn relacionados con la direccin, Se refieren a la poltica, estrategia, planes de mejora, etc., que consiguen armonizar los procesos operativos con los de apoyo. PROCESOS OPERATIVOS Procesos implicados directamente con la prestacin del servicio. PROCESOS DE APOYO O SOPORTE Procesos que dan apoyo a los procesos operativos, aportndoles los recursos necesarios. Son procesos en los que el cliente es interno. ORGANIZACIN POR PROCESOS JERARQUA DE LOS PROCESOS

MACROPROCESO Conjunto de procesos interrelacionados de la organizacin que facilita el logro de la misin PROCESO Conjunto de actividades interrelacionadas que transforman entradas en salidas con valor agregado para los usuarios ACTIVIDAD Conjunto de tareas interrelacionadas que garantizan el resultado esperado del proceso

TAREA Conjunto de acciones simples interrelacionadas para lograr una actividad

VISIN DE PROCESOS Se orienta al trabajo mismo que se debe desarrollar en la organizacin, para que el negocio funcione y entregue un producto o servicio, por el cual un cliente externo est dispuesto a pagar. La vista de procesos es una manera tan poderosa de visualizar y analizar un negocio, porque provee de la lgica con la cual los clientes lo miran; los clientes interactan con la empresa, a travs de los procesos del negocio, contratando un servicio, recibiendo dicho servicio, pagndolo y recibiendo atencin de post venta. Cuando se entiende el negocio desde esta perspectiva, es posible evaluar. Lo que realmente ocurre cuando se mira la firma como un conjunto lgico e integrado de procesos, es que resulta posible percatarse que los procesos reales, cruzan las estructuras organizacionales de manera longitudinal; por ejemplo, si consideramos el proceso disear nuevos productos, ste pasa por el rea funcional de Marketing (que identifica los requerimientos del mercado), Investigacin y Desarrollo (que disea el producto de acuerdo a las especificaciones entregadas por Marketing), Ingeniera (que disea los componentes), Operaciones (que evala la factibilidad de fabricar el producto, con las instalaciones existentes) y Finanzas (que evala la factibilidad econmica y financiera de llevar a cabo el proyecto). Sin embargo, en el enfoque funcional, el proceso se hace invisible y por lo tanto, nadie se responsabiliza por su desempeo de manera integral y cada unidad funcional que tiene la responsabilidad de una parte solamente de este proceso, intenta optimizarlo, suboptimizando el proceso propiamente tal. Cuando una organizacin cambia de un enfoque basado en funciones a una lgica de procesos, lo que hace es pasar de enfatizar el quin hace qu, al qu se debe hacer para lograr cierto resultado.

Macroprocesos Prestacionales Son las adiciones a los sueldos y salarios de los trabajadores, pagadas por los empleadores y pueden ser en dinero o en especie. Incluye: aportaciones a la seguridad social, primas de antigedad, cajas privadas de pensiones, despensas, ayudas para renta, etc., excepto los reembolsos a los empleados por viajes, dietas y otros gastos en que incurran al realizar actividades por cuenta de la dependencia o entidad, tales como gastos para mejorar el ambiente del lugar de trabajo, exmenes mdicos, deportes y otros servicios recreativos, herramientas y equipo. Macroprocesos Gerenciales Los macroprocesos gerenciales agrupan los procesos que materializan la gerencia en reas y grupos, establecen la estrategia corporativa y caracterizan el estilo de direccin de la organizacin. Estos procesos son responsabilidad de la alta gerencia y se ejecutan con su gua y liderazgo. Macroprocesos de Apoyo Son el conjunto de los procesos que no estn directamente relacionados con la generacin de los productos o servicios propios de la funcin y la misin de la entidad, pero otorgan el soporte para que los Misionales y Estratgicos se desarrollen

Procesos Un proceso es un conjunto de actividades o eventos (coordinados u organizados) que se realizan o suceden (alternativa o simultneamente) bajo ciertas circunstancias con un fin determinado. DIAGRAMA DE PROCESOS Es una representacin grfica de los pasos que se siguen en toda una secuencia de actividades, dentro de un proceso o un procedimiento, identificndolos mediante smbolos de acuerdo con su naturaleza; incluye, adems, toda la informacin que se considera necesaria para el anlisis, tal como distancias recorridas, cantidad considerada y tiempo requerido. Estas se conocen bajo los trminos de operaciones, transportes, inspecciones, retrasos o demoras y almacenajes. De igual manera que un plano o dibujo de taller presenta en conjunto detalles de diseo como ajustes tolerancia y especificaciones, todos los detalles de fabricacin o administracin se aprecian globalmente en un diagrama de operaciones de proceso.

MATRIZ FLUJO DE PROCESOS

PROCESO DE SELECCIN El proceso de seleccin suele constar de dos fases diferenciadas: las pruebas y las entrevistas. La primera fase se desarrolla en una o dos jornadas y suele consistir en de una serie de pruebas escritas, de una dinmica en grupo y de una o varias entrevistas personales.

ACTIVIDADES Es el conjunto de acciones que se llevan a cabo para cumplir las metas de un programa o subprograma de operacin, que consiste en la ejecucin de ciertos procesos o tareas (mediante la utilizacin de los recursos humanos, materiales, tcnicos, y financieros asignados a la actividad con un costo determinado), y que queda a cargo de una entidad administrativa de nivel intermedio o bajo. Es una categora programtica cuya produccin es intermedia, y por tanto, es condicin de uno o varios productos terminales. La actividad es la accin presupuestaria de mnimo nivel e indivisible a los propsitos de la asignacin formal de recursos. Conjunto de operaciones o tareas que son ejecutadas por una persona o unidad administrativa como parte de una funcin asignada.
FUENTE: http://www.definicion.org/actividad

FLUJO Es el estudio de los aspectos operacionales de una actividad de trabajo. ENTRADAS Es el comienzo de alguna produccin SALIDAS Es los pasos para llegar a un producto terminado

CAMBIO DE PARADIGMA

La representacin del todo el Sistema de Gestin de Calidad se realiza en una sola pgina, que lo llamaremos Mapa de Procesos. FUENTE: DIRECCIN EN CALIDAD DE SALUD