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Strategy Documents L03/2012

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Vincular el ADN de la marca con la estrategia de la compaa: el papel de la identidad y la cultura


La marca corporativa no solo sirve para asegurar la aplicacin de la estrategia empresarial sino tambin para disearla. Las marcas son, cada vez ms, culturas, formas de ver la vida y maneras de hacer las cosas, son culturas que han de ser compartidas por los clientes pero, antes, tienen que ser culturas creadas y defendidas por los empleados.
Todava hoy hay compaas que siguen sin gestionar estratgicamente su marca corporativa, a pesar de que ms y ms empresas, incluso del sector de gran consumo, empiezan a utilizarla como respaldo de sus marcas comerciales. Esta forma de gestin asegura, por un lado, la transferencia de significados entre ambas y, por otro, la aportacin que supone para las marcas de producto la reputacin corporativa de la propia firma. Empresas como BBVA, Lego, Novo Nordisk, ING, Johnson & Johnson, Nissan, Virgin, Telefnica o Intel, entre otras, van ms all apostando por, no solo gestionar estratgicamente su marca corporativa, sino hacer de la misma el vector clave de relacin con sus grupos de inters, de creacin de valor, de gua de su estrategia y, lo ms fundamental, de alinear sta con su identidad y cultura corporativas.

El modelo de correspondencia VCI: Visin-Cultura-Imagen


Las marcas corporativas funcionan, son mucho ms efectivas cuando forman parte del cdigo gentico de la empresa, cuando son, en definitiva, ellas mismas. Y eso se consigue, a juicio de Majken Schultz, profesora de la Copenhague Business School, alineando la marca en torno a la identidad corporativa con tres elementos clave de cualquier organizacin: 1. La visin: a dnde quiere ir a la organizacin. 2. La cultura: con qu valores cuenta la misma. 3. La imagen: qu piensan sus stakeholders de ella.

Documento elaborado por Corporate Excellence Centre for Reputation Leadership a partir de libro Esencia de marca (2010) de Majken Schultz y Mary Jo Hatch. Lid Editorial.

Vincular el ADN de la marca con la estrategia de la compaa: el papel de la identidad y la cultura

Grfico 1: El modelo de correspondencia VCI

Visin estratgica

Imgenes de los grupos de inters Cultura organizativa Identidad organizativa

La sintonizacin entre visin, cultura e imagen es posible en la medida en que sentimientos, pensamientos y comportamientos estn alineados

Fuente: Schultz, M. y Hatch, M.J (2010), Esencia de Marca. Lid Editorial.

La coherencia entre estos tres elementos es clave a la hora de superar las brechas que explican, precisamente, el fracaso a medio y largo plazo de muchas empresas a lo largo de la historia, y que, en los peores casos, las llev a su propia desaparicin. Cuanto mayor sea esta coherencia, ms fuerte ser la marca. Por el contrario, cuanto menor sea dicho alineamiento, ms dbil ser. Tradicionalmente, el foco se ha puesto en el caso de las marcas corporativas en resaltar su componente multi-stakeholder, pero la propuesta que hacen Schultz y Hatch va ms all. Cules son las siete preguntas que hay que hacerse para saber si esa coherencia existe entre cada uno de los tres elementos del modelo Visin-Cultura-Imagen?: 1. La visin inspira a la cultura corporativa? 2. Practica la empresa los valores que predica? 3. Son tu visin y cultura realmente diferenciadoras? 4. Cmo ven tus grupos de inters a tu organizacin? 5. Comparten tus stakeholders tu visin y cultura? 6. Qu esperan tus grupos de inters de ti? 7. Cmo se relacionan tus empleados y stakeholders? La sintonizacin entre visin, cultura e imagen (o las imgenes que se hacen los stakeholders de la empresa) es posible en la medida en que sentimientos, pensamientos y comportamientos se encuentran alineados. La identidad corporativa de

una organizacin, la cual agrupa, rene y combina esos tres elementos, no puede ser creada, modificada ni gestionada a travs de la comunicacin, incluyendo a la publicidad que bsicamente aumenta las expectativas, y, como consecuencia de ello, a menudo dificulta la entrega de la promesa, como bien explica Wally Ollins en el prlogo del libro y analizan las propias autoras a travs del caso de British Airways (BA).

La identidad corporativa y el caso British Airways


Existen, a juicio de Schultz y Hatch, dos tipos de males de la identidad corporativa: 1. Aquella que lleva a la organizacin al narcisismo: excesiva atencin interna (directivos y empleados) y escasa o nula respuesta a las demandas y necesidades que se plantean desde fuera. 2. Aquella que lleva a la organizacin a la hiperadaptacin: demasiada atencin externa y respuesta inmediata y no reflexionada a lo que ocurre en el entorno (competidores, reguladores, clientes u opinin pblica en general). Como siempre, en el equilibrio, la mesura y el punto medio radican la cordura, el sentido comn y el xito en las cosas, en ltima instancia. El caso de British Airways responde, para Hatch y Schultz, al segundo de los dos tipos de enfermedades identitarias, porque refleja cmo es imposible lanzar

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Vincular el ADN de la marca con la estrategia de la compaa: el papel de la identidad y la cultura

Grfico 2: Caso British Airways, disonancia entre visin, cultura e imagen


Visin
Marshall pone la mirada de BA en ser la aerolnea favortia del munco, con nfasis en favorita.

Cultura

Se introducen recortes de plantilla y la formacin en servicio al cliente para mejorar la rentabilidad BA.

Imagen

Ayling cambia la visin a la aerolnea favorita del mundo, con nfasis en mundo y aprueba una imagen corporativa.

Visin

Ayling es sustituido por Eddington El mundo de un nuevo cambio de visin?

1987

1990

1992

1995

1997

2000

Imagen

Si algo permite que el dilema machbetiano, el ser o no ser de los intangibles quin soy y qu piensan de m quede resuelto es la dinmica de la conversacin y el dilogo

Pero los grupos de inters dicen que BA significa un espanto horroroso, en sus siglas en ingls.

Visin

Pero en la nueva Gran Bretaa, BA carece de visin global.

Cultura

Pero la britanidad tradicional prevalece y los tripulantes de cabina se declaran en huelga.

Imagen

BA se retracta de la nueva imagen de la flota.

Fuente: Schultz, M. y Hatch, M.J (2010), Esencia de Marca. Lid Editorial.

un nuevo proyecto de marca sin tener alineada la visin con las imgenes que tienen en el exterior de nosotros los distintos grupos de inters, y sobre todo, sin tenerla alineada con la cultura, con las formas de sentir, pensar y hacer las cosas de la organizacin en s misma. Si analizamos la trayectoria de la empresa desde su privatizacin en poca de Margaret Thatcher y sus gobiernos liberalizadores (1987) hasta el cambio de rumbo en tiempos de Tony Blair y sus gobiernos modernizadores (2000), vemos que existe una constante: la falta de sintona, de armona entre los tres elementos, visin, cultura e imagen. Como vemos en el grfico 2, la falta de correspondencia entre los tres elementos a lo largo del proceso da las posibilidades de British Airways de puesta al da. En el lado contrario al caso de British Airways, podemos encontrar a Southwest Airlines, que empez siendo una aerolnea regional de Texas para pasar a ser el mayor operador de transporte de viajeros en EE.UU. el Fedex de los pasajeros. La compaa norteamericana entendi rpido que si tratas bien a tus empleados, estos tratarn bien a tus clientes, que es posible trabajar mucho y disfrutar an ms, y que el cctel precios ajustados ms agradable experiencia de servicio, es no solo posible, sino deseable.

De la escucha a la respuesta: el caso Intel


Si hay algo que permite que el dilema machbetiano de los intangibles, el ser o no ser de la marca quin soy y qu piensan de m quede resuelto, es la dinmica positiva de la conversacin y el dilogo que permite, posibilita que la comunicacin fluya en los dos sentidos y que toda cuestin que se plantea y se escucha tenga una respuesta adecuada. Una organizacin permeable y comunicativa ser aquella que comparta la experiencia, haciendo que el debate acerque la identidad de una organizacin a sus stakeholders; es decir, que lo que sienten, piensan y hacen no sea opuesto, ms bien al contrario, sea coherente y, a ser posible, coincidente. Intel es un buen ejemplo en este sentido, al aumentar su capital de marca expresando su identidad, dada la falta de reconocimiento en el sector, pero especialmente entre los usuarios informticos. Intel expres su identidad e inici una conversacin real con sus clientes al hablarles directamente mediante el lanzamiento de la campaa Intel inside (Intel dentro). Las disfunciones en las organizaciones entorno a su identidad son constantes y generan prdida de reputacin, as como problemas para la marca en trminos de situaciones de riesgo y crisis a medio y largo plazo. Si se quiere evitar este efecto, lo fundamental es entender que la escucha que es

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Grfico 3: Proceso de dilogo continuo


Resp ond e Escu cha

Quines somos?

Idenditad

Qu imagen tienen de nosotros?

Fuente: Schultz, M. y Hatch, M.J. (2010), Esencia de Marca. Lid Editorial.

vlida es aquella que lleva implcita una respuesta en forma de preocupacin por lo que los otros quieren.

Conclusin: la marca como catalizador de los intangibles


Gestionar una marca corporativa adecuada e inteligentemente requiere cinco puntos esenciales: 1. Es un proceso dinmico y constante de construccin. 2. Hay que anticiparse al futuro recuperando el pasado. 3. La escucha y la respuesta son dos procesos claves. 4. Se fideliza a los clientes convenciendo a los empleados. 5. Es necesario encontrar el equilibrio entre actividad y marca.

Tambin la lucha contra las subculturas que, en ocasiones, permanecen bajo la apariencia de una sola cultura empresarial homognea y slida frecuentemente tras adquisiciones reiteradas y/o un rpido crecimiento en distintos pases, forma parte del proceso de una buena gestin de la marca corporativa siguiendo el modelo VIC, como ocurre en el caso de la espaola Telefnica. BBVA es asimismo un caso interesante a nivel internacional de cambio de cultura organizativa mediante el uso inteligente de la marca, dadas las mltiples culturas existentes tras la fusin de Banco Bilbao con Vizcaya y posteriormente con la entidad pblica Argentaria. La formacin, concienciacin y participacin de los empleados es sin duda, junto con su alineamiento, un factor clave para lograr esa coherencia que las dos profesoras y autoras de Esencia de marca buscan con su modelo de Visin-Cultura-Imagen.

Lego es un caso paradigmtico en ese mismo sentido, porque s supo encontrar el punto medio adecuado entre un crecimiento rpido y la disciplina en la gestin de marca, lo que siempre lleva a un factor cada vez ms apreciado y deseado en el management empresarial: la sostenibilidad del negocio.

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2012, Corporate Excellence Centre for Reputation Leadership Fundacin empresarial creada por grandes empresas para profesionalizar la gestin de los activos intangibles y contribuir al desarrollo de marcas fuertes, con buena reputacin y capaces de competir en los mercados globales. Su misin es la de ser el motor que lidere y consolide la gestin profesional de la reputacin como recurso estratgico que gua y construye valor para las empresas en todo el mundo. Aviso Legal Este documento es propiedad de Corporate Excellence Centre for Reputation Leadership y tiene por objetivo compartir el conocimiento empresarial sobre la gestin de la reputacin, marca, comunicacin y asuntos pblicos. Corporate Excellence - Centre for Reputation Leadership es titular de los derechos de propiedad intelectual sobre las imgenes, textos, diseos, o cualquier otro contenido o elementos de este producto y dispone de los permisos necesarios para su utilizacin, y por lo tanto, queda prohibida su reproduccin, distribucin, comunicacin pblica y transformacin, sin autorizacin expresa de su titular.

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