UNIVERSIDAD TECNOLGICA DE HONDURAS Campus El Progreso

Materia: Gestion Empresarial Tarea: Correctivos Empresariales Catedrtico: Ing. Leonel Martnez
Alumna: Mayra Bardales, Cta 211061103 Alumna: Victoria Vargas, Cta 236081038 Alumno: Francisco Ponce, Cta 200740610023 Alumno: Issac Alvares, cta 254062003 Alumna: yessy Arriaga, cta 200640510282 Alumno: Juan Miranda, cta 200840610100 Alumna: Esther Nuez, cta 200840620045

El Progreso Yoro 27/Noviembre/2011

1

INDICE

I.

INTRODUCCION..3 PAG

II.

TIPO DE CORRECTIVO: PRESUPUESTO.4

III.

TIPO DE CORRECTIVO: MANTENIMIENTO11

IV.

TIPO DE CORRECTIVO: CONTROLES.16

V.

TIPO DE CORRECTIVO: AUDITORIA DE SISTEMA..22

VI.

CONCLUSIONES27

VII.

ANEXOS28

VIII.

BIBLIOGRAFIA..30

INTRODUCCIN

A continuacin damos a conocer los diferentes tipos de controles o correctivos que las empresas realizan y nosotros realzamos los siguientes: Objetivos a corto, mediano y largo plazo. Auditoras internas Auditoras externas Evaluacin al personal Evaluacin a los gerentes Presupuestos para el siguiente ao. Tambin vemos ejemplos de control empresarial en lugares como los canales de TV o emisoras radiales cuando hacen encuestas para saber cmo est la opinin del pblico.

El control es una funcin administrativa liderada por el gerente y puede ser considerada como una de las ms importantes para una optima labor gerencial. Los controles son necesarios para el rendimiento y desempeo de una empresa porque no basta solo con planear lo que va a realizar la empresa, organizar el trabajo y dirigir a los empleados, adems de todo esto, es de vital importancia controlar que lo que se haba planeado, se est cumpliendo satisfactoriamente y si no es as, tomar las medidas necesarias para conseguir los objetivos propuestos desde el principio porque de lo contrario no lograra el xito.

II.TIPO DE CORRECTIVO: PRESUPUESTO

El objetivo de la presente investigacin documental es presentar un resumen coordinado de los conceptos que constituyen la teora de los presupuestos desde las perspectivas de diferentes autores. Principios conceptos, trminos y temas que permitirn a quienes toma las decisiones en las empresas tener una base conceptual como gua. La forma en que se han organizado los diferentes temas permitir al lector ir de lo general a lo particular y dejar en claro toda la conceptualizacin de los presupuestos y correctivos empresariales. La administracin de empresas consiste en la unin eficiente, lgica e inteligente de los procesos de planificacin, organizacin, ejecucin, direccin, control y evolucin de los recursos que destinados para un mismo objetivo u empresa, que se emplean bajo un mismo liderazgo. La administracin de empresas ante todo no es un conjunto de los proce sos anteriormente detallados, sino ms bien es la sumatoria integrada de ellos, con ello se quiere decir que trabaja bajo el concepto de sinergia y dependencia, por igual dentro de la administracin de empresas no existe mayor o menor importancia entre los elementos que la componen, el logro de los objetivos propuestos por lo tanto depender de integracin adecuada que cada componente tenga en su sumatoria. Control: Consiste en la supeditacin, verificacin y correccin de los procesos, recursos y resultados provenientes de cada actividad realizada, su puesta en marcha no requiere ningn punto de partida en especfico comienza y termina dentro y fuera de cada actividad realizada, est presente dentro de la misma planificacin an antes de ser ejecutada, partiendo del hecho que la misma planificacin consiste en una actividad de la administracin, su objetivo es el de ofrecer un diagnstico constante de la empresa y cada uno de sus componentes; sin embargo, este diagnstico no se limita a decir cmo est la organizacin, sino profundiza mucho ms y funciona como una parte correctiva de los errores y desviaciones que si pudieran percibir en la ejecucin de las operaciones previstas.

Existen tres tipos de controles, que se dedica a anticiparse a: 1) Control preventivo: las desviaciones que pudieran tener los planes ya sean estos dispuestos por la direccin o no, Los posibles errores dentro de las operaciones habituales o no habituales, Fenmenos o elementos externos que impidan o alteren el normal desarrollo de las actividades; todo ello creando medidas de contingencia capaces de revertir los daos ocasionados y aprovechando al mximo el aprendizaje de tales situaciones. 2) Control Recurrente: dedicado a estar presente en la realizacin de cada proceso, consiste en la verificacin permanente de todas las actividades, este control no debe ser visto como una carga que evite el buen funcionamiento de la empresa sino por el contrario las herramientas que permitan el desarrollo ptimo de la misma, como ejemplo los adecuados canales de comunicacin entre los subalternos hacia los diferentes jefes o dems departamentos de la empresa, sin retrasar ni afectar en los resultados, adems la oportuna divulgacin de un error hacia las instancias encargadas y el aprendizaje del mismo. 3) Control Correctivo: que es el que se encarga de comparar los resultados obtenidos versus los resultados esperados, logrando de las diferencias obtenidas punto de partida para la investigacin de los factores que repercutieron, tomando a sus vez las medidas correctivas para que no vuelva suceder de ser diferencias en contra de los resultados planificados y ser maximizadas de ser diferencias a favor. La direccin debe ser llevada a cabo por lderes capaces de encarar cualquier situacin por la que pudiera atravesar la organizacin, y cumplir con las caractersticas. Ejecucin: Fin ltimo de la planificacin e inicio de una nueva etapa en la empresa, la ejecucin comprende la puesta en marcha de las actividades planificadas siguiendo como instrumento gua los planes realizados para cada uno de los objetivos. Consiste en otras palabras en el punto de interseccin entre la planificado y lo realizado, se ejecutan en este proceso registros tipo bitcora que sirven de comprobacin para el proceso de control y direccin de la empresa, entre los registros ms utilizados estn los contables resumidos a su vez en los diferentes estados financieros y econmicos que forman un espejo clave de la situacin financiera de una empresa, por otra parte los registros documentales como la misin, visin, polticas, valores, objetivos, currculos del personal y cualquier documento que pueda ser utilizado dentro del aprendizaje del capital empresarial. Evolucin: Dentro de la terminologa administrativa este trmino debe ser visto como todo cambio que implica una mejora , decir entonces que la evolucin no consiste nicamente en cambios trascendentales capaces de mejorar el estado actual de la empresa, sino hasta el mnimo detalle capaz de lograr de manera ms efectiva un proceso; la evolucin empresarial comprende a su vez dos componentes primordiales ambos basados en el aprendizaje optimo de toda situacin el primero el de La
5

Experiencia que aporta todos los conocimientos adquiridos tanto por el capital humano al realizar sus tareas como el de los registros descritos en el Control, que proveen de manera consecuente cmo las decisiones de la administracin se han desarrollado presentando si sus consecuencias han sido beneficiosas o de perjuicio para la empresa; el segundo componente de la evolucin es el de l La Iniciativa la cual puede describirse conforme a la siguiente frase: las facultades puestas en marcha, no basta con saber qu hacer para ser mejores o cmo hacerlo mejor ningn conocimiento por bueno que este sea es de provecho si no se pone en prctica, existen cientos de nuevas tecnologas y miles ms de nuevas formas de hacerlo todo pero si conocindolos no somos capaces de ponerlos en marcha son intiles. Misin: Estructura bsica empresarial que describe de manera entendible los siguientes elementos: qu hacer? la misin le dice a los interesados entre ellos administradores, empleados, proveedores, clientes y consumidores qu es lo que hace la empresa por ellos; cmo hacerlo? determina adems de forma comprensible cmo la empresa lograr el anterior elemento, para qu hacerlo? implica adems el objetivo principal o serie de ellos que la empresa pretende alcanzar al dedicarse a su actividad. Los tres elementos reunidos describen de manera fcil y lgica cul es la finalidad de la empresa y sus actividades para alcanzarla, est diseada para periodos oscilantes de cinco a diez aos por lo que su flexibilidad y objetividad son primordiales. La misin puede ser una frase o un prrafo siempre y cuando cumpla con los tres elementos principales. Planificacin: Proceso de visualizacin futura de las actividades a realizar para lograr un objetivo; dentro del proceso administrativo la planificacin conlleva adems a la asignacin de recursos para tales actividades, integra adems las diferentes medidas de contingencia ante las posibles desviaciones que pudiera tener al momento de su ejecucin; entendindose como desviaciones cualquier error, imprevisto, deficiencia, dficit o supervit que se pudiera tener durante el desarrollo de las actividades. La planificacin de actividades parte de tres estructuras bsicas dentro de toda empresa una visin, una misin y objetivos que hagan ver el qu? se espera alcanzar con la utilizacin de los recursos puestos a disposicin; adems la planificacin se limita y se estructura en las polticas empresariales que orientan el cmo? se realizarn tales actividades, por ltimo dentro de este primer proceso quedan los valores que dicen tanto a los administradores como a sus colaboradores el por qu? se ha seleccionado esa forma de operar y no otra. Objetivos: Distribuidos y clasificados de diferentes maneras, los objetivos constituyen las metas que la administracin espera lograr con la utilizacin de los diferentes recursos; existen muchas formas de clasificarlos la ms conocida es la Temporal que determina que los objetivos estn distribuidos por tres categoras: la primera de Corto Plazo, donde se establecen los objetivos a cumplirse en el lapso de un ao algunos autores dicen que debe ser en menos de seis meses- a partir de la puesta en marcha
6

de los planes, la segunda de Mediano Plazo donde se agrupan los que se deben cumplir en el periodo de un ao a cinco y la ltima de Largo Plazo donde los objetivos deben ser cumplidos en el lapso de cinco en adelante. Otra clasificacin reconocida es la diferenciacin por su Origen, la cual diferencia que los objetivos pueden ser clasificados dependiendo de la actividad o giro de la empresa, de tal manera que una empresa de produccin o del sector industria puede tener los siguientes objetivos: de Ventas. Polticas: Son lineamientos de accin dentro de la empresa, limitan el actuar dentro de las actividades normales o no de la empresa, constituyen igualmente una estructura bsica que orienta a los administradores y empleados en la toma decisiones; se orientan de acuerdo a las actividades y funciones ya planificadas. Las polticas buscan fomentar el empoderamiento pro activo del personal el cual puede bien tomar una decisin administrativa basndose en las polticas de la empresa, por ejemplo: si Toms que es el auxiliar de compras de una compaa manufacturera recibe de su proveedor un comunicado donde le informa que los precios de los materiales han subido un 7% del valor ofertado inicialmente, bien podra tomar una decisin en el caso que su jefe no estuviera disponible- si dentro de las polticas de compaa se establece que: Ninguna compra ser autorizada si el proveedor aumenta los precios por un valor superior al 5% de los ofertados inicialmente, para el caso expuesto el auxiliar estara en 1a posibilidad de negarse a 1a transaccin e iniciar un nuevo proceso de cotizaciones. Las polticas deben ser claras y sobre todo especificas en su accionar no dando cabida a ambigedad o contradiccin entre las mismas. Visin: Estructura bsica empresarial que define en una Frase o Prrafo a dnde quiere llegar la empresa condicionando un tiempo especifico, la visin es el complemento de la Misin y dice a los interesados administradores, empleados, proveedores, clientes, consumidores, entes supervisores y otros- que posicin desea alcanzar la empresa en un lapso que cumpla con lo estipulado en la misin. Qu es un presupuesto? Es un plan de accin dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y trminos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la organizacin. Funciones de los presupuestos 1) La principal funcin de los presupuestos se relaciona con el Control financiero de la organizacin. 2) El control presupuestario es el proceso de descubrir qu es lo que se est haciendo, comparando los resultados con sus datos presupuestados correspondientes para verificar los logros o remediar las diferencias.

3) Los presupuestos pueden desempear tanto roles preventivos como correctivos dentro de la organizacin. Importancia de los presupuestos 1) Presupuestos: Son tiles en la mayora de las organizaciones como: Utilitaristas (compaas de negocios), no-utilitaristas (agencias gubernamentales), grandes (multinacionales, conglomerados) y pequeas empresas. 2) Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las operaciones de la organizacin. Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa en unos lmites razonables. 3) Sirven como mecanismo para la revisin de polticas y estrategias de la empresa y direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca. 4) Facilitan que los miembros de la organizacin 5) Cuantifican en trminos financieros los diversos componentes de su plan total de accin. 6) Las partidas del presupuesto sirven como guas durante la ejecucin de programas de personal en un determinado periodo de tiempo, y sirven como norma de comparacin una vez que se hayan completado los planes y programas. 7) Los procedimientos inducen a los especialistas de asesora a pensar en las necesidades totales de las compaas, y a dedicarse a planear de modo que puedan asignarse a los varios componentes y alternativas la importancia necesaria 8) Los presupuestos sirven como medios de comunicacin entre unidades a determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. Una red de estimaciones presupuestarias se filtran hacia arriba a travs de niveles sucesivos para su ulterior anlisis. 9) Las lagunas, duplicaciones o sobre posiciones pueden ser detectadas y tratadas al momento en que los gerentes observan su comportamiento en relacin con el desenvolvimiento del presupuesto. Objetivos de los presupuestos 1) Planear integral y sistemticamente todas las actividades que la empresa debe desarrollar en un periodo determinado. 2) Controlar y medir los resultados cuantitativos, cualitativos y, fijar responsabilidades en las diferentes dependencias de la empresa para logar el cumplimiento de las metas previstas. 3) Coordinar los diferentes centros de costo para que se asegure la marcha de la
8

empresa en forma integral. Finalidades de los presupuestos 1) Planear los resultados de la organizacin en dinero y volmenes. 2) Controlar el manejo de ingresos y egresos de la empresa. 3) Coordinar y relacionar las actividades de la organizacin. 4) Lograr los resultados de las operaciones peridicas. Clasificacin de los presupuestos Los presupuestos se pueden clasificar desde diversos puntos de vista a saber: 1) Segn la flexibilidad 2) Segn el periodo de tiempo que cubren, 3) Segn el campo de aplicabilidad de la empresa, 4) Segn el sector en el cual se utilicen. Segn la flexibilidad: Rgidos, estticos, fijos o asignados Son aquellos que se elaboran para un nico nivel de actividad y no permiten realizar ajustes necesarios por la variacin que ocurre en la realidad. Dejan de lado el entorno de la empresa (econmico, poltico, cultural etc.). Este tipo de presupuestos se utilizaban anteriormente en el sector pblico. Flexibles o variables Son los que se elaboran para diferentes niveles de actividad y se pueden adaptar a las circunstancias cambiantes del entorno. Son de gran aceptacin en el campo de la presupuestaran moderna. Son dinmicos adaptativos, pero complicados y costosos. Segn el periodo de tiempo: A corto plazo Son los que se realizan para cubrir la planeacin de la organizacin en el ciclo de operaciones de un ao. Este sistema se adapta a los pases con economas inflacionarias. A largo plazo: Este tipo de presupuestos corresponden a los planes de desarrollo que, generalmente, adoptan los estados y grandes empresas. Segn el campo de aplicacin en la empresa: De operacin o econmicos

Tienen en cuenta la planeacin detallada de las actividades que se desarrollarn en el periodo siguiente al cual se elaboran y, su contenido se resume en un Estado de Ganancias y Prdidas. Entre estos presupuestos se pueden destacar: Presupuestos de Ventas: Generalmente son preparados por meses, reas geogrficas y productos. Presupuestos de Produccin: Comnmente se expresan en unidades fsicas. La informacin necesaria para preparar este presupuesto incluye tipos y capacidades de mquinas, cantidades econmicas a producir y disponibilidad de los materiales. Presupuesto de Compras: es el presupuesto que prev las compras de materias primas y/o mercancas que se harn durante determinado periodo. Generalmente se hacen en unidades y costos. Presupuesto de Costo-Produccin: Algunas veces esta informacin se incluye en el presupuesto de produccin. Al comparar el costo de produccin con el precio de venta, muestra si los mrgenes de utilidad son adecuados. Presupuesto de flujo de efectivo: Es esencial en cualquier compaa. Debe ser preparado luego de que todas los dems presupuestos hayan sido completados. El presupuesto de flujo muestra los recibos anticipados y los gastos, la cantidad de capital de trabajo. Presupuesto Maestro: Este presupuesto incluye las principales actividades de la empresa. Conjunta y coordina todas las actividades de los otros presupuestos y puede ser concebido como el "presupuesto de presupuestos".

CALENDARIO PRESUPUESTAL Es la agenda en la cual se definen a travs del tiempo la ejecucin y el control (evaluacin) del presupuesto. Depende del tipo de organizacin y puede ser diario, semanal, quincenal, mensual, trimestral, semestral o anual. ORGANIZACIN DEL PRESUPUESTO Toda organizacin al formular sus planes, deber delimitar especficamente las atribuciones y responsabilidades, para que cada persona sepa cmo debe actuar sin temor a extralimitarse ni lesionar los derechos de las dems personas. Un plan orgnico y objetivo muestra a la gerencia quienes deben rendir cuentas de cada fase sobre la marcha.

10

III.TIPO DE CORRECTIVO: MANTENIMIENTO

Mantenimiento es la accin eficaz para mejorar aspectos operativos relevantes de un establecimiento tales como funcionalidad, seguridad, productividad, confort, imagen corporativa, salubridad e higiene. Este otorga la posibilidad de racionalizar costos de operacin y el mantenimiento debe ser tanto peridico como permanente, preventivo y correctivo. Se entiende por mantenimiento correctivo la correccin de las averas o fallas cuando stas se presentan. Es la habitual reparacin tras una avera que oblig a detener la instalacin o mquina afectada por el fallo. Historia de Mantenimiento Correctivo Histricamente, el mantenimiento nace como servicio a la produccin. Lo que se denomina Primera Generacin del Mantenimiento cubre el periodo que se extiende desde el inicio de la revolucin industrial hasta la Primera Guerra Mundial. En estos das la industria no estaba altamente mecanizada, por lo que el tiempo de paro de maquina no era de mayor importancia.
Esto significaba que la prevencin de las fallas en los equipos no era una prioridad para la mayora de los gerentes. A su vez, la mayora de los equipos eran simples, y una gran cantidad estaba sobredimensionada. Esto haca que fueran fiables y fciles de reparar. Como resultado no haba necesidad de un mantenimiento sistematizado mas all de limpieza y lubricacin, y por ello la base del mantenimiento era puramente correctiva. Las posteriores generaciones del mantenimiento trajeron el preventivo sistemtico, el predictivo, el proactivo, el mantenimiento basado en fiabilidad, etc. Y an as, una buen parte de las empresas basan su mantenimiento exclusivamente en la reparacin de averas que surgen, e incluso algunas importantes empresas sostienen que esta forma de actuar es la ms rentable. En otras muchas, las tareas correctivas suponen un alto porcentaje de su actividad y son muy pocas las empresas que han planteado como objetivo reducir a cero este tipo de tareas (objetivo cero averas) y muchas menos las que lo han conseguido.

TIPOS DE MANTENIMIENTO Tradicionalmente, se han distinguido 5 tipos de mantenimiento, que se diferencian entre s por el carcter de las tareas que incluyen:
11

Mantenimiento Correctivo: Es el conjunto de tareas destinadas a corregir los defectos que se van presentando en los distintos equipos y que son comunicados al departamento de mantenimiento por los usuarios de los mismos. Este Mantenimiento Correctivo tambin es denominado mantenimiento reactivo, tiene lugar luego que ocurre una falla o avera, es decir, solo actuar cuando se presenta un error en el sistema. En este caso si no se produce ninguna falla, el mantenimiento ser nulo, por lo que se tendr que esperar hasta que se presente el desperfecto para recin tomar medidas de correccin de errores. Este mantenimiento trae consigo las siguientes consecuencias: .- Paradas no previstas en el proceso productivo, disminuyendo las horas operativas. .- Afecta las cadenas productivas, es decir, que los ciclos productivos posteriores se vern parados a la espera de la correccin de la etapa anterior. .- Presenta costos por reparacin y repuestos no presupuestados, por lo que se dar el caso que por falta de recursos econmicos no se podrn comprar los repuestos en el momento deseado .- La planificacin del tiempo que estar el sistema fuera de operacin no es predecible. DIFERENTES TIPOS DE CORRECTIVO: PROGRAMADO Y NO PROGRAMADO Existen dos formas diferenciadas de mantenimiento correctivo: El programado y el no programado. La diferencia entre ambos radica en que mientras el no programado supone la reparacin de la falla inmediatamente despus de presentarse, el mantenimiento correctivo programado o planificado supone la correccin de la falla cuando se cuenta con el personal, las herramientas, la informacin y los materiales necesarios y adems el momento de realizar la reparacin se adapta a las necesidades de produccin. La decisin entre corregir un fallo de forma planificada o de forma inmediata suele marcar la importancia del equipo en el sistema productivo si la avera supone la parada inmediata de un equipo necesario, la reparacin comienza sin una planificacin previa. Si en cambio, puede mantenerse el equipo o la instalacin operativa an con ese fallo presente, puede posponerse la reparacin hasta que llegue el momento ms adecuado. La distincin entre correctivo programado y correctivo no programado afecta en primer lugar a la produccin. No tiene la misma afeccin el plan de produccin si la parada es inmediata y sorpresiva que si se tiene cierto tiempo para reaccionar. Por tanto, mientras el correctivo no programado es claramente una situacin indeseable desde el punto de vista de la produccin, los compromisos con clientes y los ingresos, el correctivo programado es menos agresivo con todos ellos. En segundo lugar, afecta a un indicador llamado Fiabilidad. Mantenimiento Preventivo: Es el mantenimiento que tiene por misin mantener un nivel de servicio determinado en los equipos, programando las intervenciones de sus puntos vulnerables en el momento ms oportuno. Suele tener un carcter sistemtico,
12

es decir, se interviene aunque el equipo no haya dado ningn sntoma de tener un problema Este Mantenimiento Preventivo tambin es denominado mantenimiento planificado, tiene lugar antes de que ocurra una falla o avera, se efecta bajo condiciones controladas sin la existencia de algn error en el sistema. Se realiza a razn de la experiencia y pericia del personal a cargo, los cuales son los encargados de determinar el momento necesario para llevar a cabo dicho procedimiento; el fabricante tambin puede estipular el momento adecuado a travs de los manuales tcnicos. Presenta las siguientes caractersticas: .- Se realiza en un momento en que no se est produciendo, por lo que se aprovecha las horas ociosas de la planta. .- Se lleva a cabo siguiendo un programa previamente elaborado donde se detalla el procedimiento a seguir, y las actividades a realizar, a fin de tener las herramientas y repuestos necesarios a la mano. .- Cuenta con una fecha programada, adems de un tiempo de inicio y de terminacin preestablecido y aprobado por la directiva de la empresa. .- Esta destinado a un rea en particular y a ciertos equipos especficamente. Aunque tambin se puede llevar a cabo un mantenimiento generalizado de todos los componentes de la planta. .- Permite a la empresa contar con un historial de todos los equipos, adems brinda la posibilidad de actualizar la informacin tcnica de los equipos. .- Permite contar con un presupuesto aprobado por la directiva. Mantenimiento Predictivo: Es el que persigue conocer e informar permanentemente del estado y operatividad de las instalaciones mediante el conocimiento de los valores de determinadas variables, representativas de tal estado y operatividad. Para aplicar este mantenimiento, es necesario identificar variables fsicas (temperatura, vibracin, consumo de energa, etc.) cuya variacin sea indicativa de problemas que puedan estar apareciendo en el equipo. Es el tipo de mantenimiento ms tecnolgico, pues requiere de medios tcnicos avanzados, y en ocasiones, de fuertes conocimientos matemticos, fsicos y/o tcnicos. Este Mantenimiento Predictivo Consiste en determinar en todo instante la condicin tcnica (mecnica y elctrica) real de la mquina examinada, mientras esta se encuentre en pleno funcionamiento, para ello se hace uso de un programa sistemtico de mediciones de los parmetros ms importantes del equipo. El sustento tecnolgico de este mantenimiento consiste en la aplicaciones de algoritmos matemticos agregados a las operaciones de diagnstico, que juntos pueden brindar informacin referente a las condiciones del equipo. Tiene como objetivo disminuir las paradas por mantenimientos preventivos, y de esta manera minimizar los costos por mantenimiento y por no produccin. La implementacin de este tipo de mtodos requiere de inversin en equipos, en
13

instrumentos, y en contratacin de personal calificado. Tcnicas utilizadas para la estimacin del mantenimiento predictivo: .- Analizadores de Fourier (para anlisis de vibraciones) .- Endoscopia (para poder ver lugares ocultos) .- Ensayos no destructivos (a travs de lquidos penetrantes, ultrasonido, radiografas, partculas magnticas, entre otros) .- Termovisin (deteccin de condiciones a travs del calor desplegado) .- Medicin de parmetros de operacin (viscosidad, voltaje, corriente, potencia, presin, temperatura, etc.) Mantenimiento Cero Horas (Overhaul): Es el conjunto de tareas cuyo objetivo es revisar los equipos a intervalos programados bien antes de que aparezca ningn fallo, bien cuando la fiabilidad del equipo ha disminuido apreciablemente de manera que resulta arriesgado hacer previsiones sobre su capacidad productiva. Dicha revisin consiste en dejar el equipo a Cero horas de funcionamiento, es decir, como si el equipo fuera nuevo. En estas revisiones se sustituyen o se reparan todos los elementos sometidos a desgaste. Se pretende asegurar, con gran probabilidad un tiempo de buen funcionamiento fijado de antemano. Mantenimiento En Uso: Es el mantenimiento bsico de un equipo realizado por los usuarios del mismo. Consiste en una serie de tareas elementales (tomas de datos, inspecciones visuales, limpieza, lubricacin, reapriete de tornillos) para las que no es necesario una gran formacin, sino tal solo un entrenamiento breve. Este tipo de mantenimiento es la base del TPM (Total Productive Maintenance, Mantenimiento Productivo Total). Mantenimiento Proactivo Este mantenimiento tiene como fundamento los principios de solidaridad, colaboracin, iniciativa propia, sensibilizacin, trabajo en equipo, de modo tal que todos los involucrados directa o indirectamente en la gestin del mantenimiento deben conocer la problemtica del mantenimiento, es decir, que tanto tcnicos, profesionales, ejecutivos, y directivos deben estar conscientes de las actividades que se llevan a cabo para desarrollar las labores de mantenimiento. Cada individuo desde su cargo o funcin dentro de la organizacin, actuar de acuerdo a este cargo, asumiendo un rol en las operaciones de mantenimiento, bajo la premisa de que se debe atender las prioridades del mantenimiento en forma oportuna y eficiente. El mantenimiento proactivo implica contar con una planificacin de operaciones, la cual debe estar incluida en el Plan Estratgico de la organizacin. Este mantenimiento a su vez debe brindar indicadores (informes) hacia la gerencia, respecto del progreso de las actividades, los logros, aciertos, y tambin errores.
14

COMO AHORRARSE COSTOS EN MANTENIMIENTO El mantenimiento subcontratado a un especialista es en general la alternativa ms cara, pues la empresa que lo ofrece es consciente de que no compite. Los precios no son precios de mercado, sino precios de monopolio. Debe tratar de evitarse en la medida de lo posible, por el encarecimiento y por la dependencia externa que supone. La forma ms razonable de evitarlo consiste en desarrollar un Plan de Formacin que incluya entrenamiento especfico en aquellos equipos de los que no se poseen conocimientos suficientes, adquiriendo adems los medios tcnicos necesarios. En tiempos de crisis, procedimientos de emergencia es necesario mantener. Si su empresa no est cumpliendo los objetivos de ventas prometido a los inversores, o una retirada del producto se ha empaado la imagen de su empresa, usted necesita una gestin eficaz en todos los niveles. Si usted hizo un mantenimiento regular correctivo en sus empleados, esto debe ir mucho ms suavemente. Si ests luchando contra un incendio que amenaza con arrasar con aos de progreso, es necesarios capitanes capaces, experimentado equipo de fuego para los extintores destinados a los lugares correctos. Entendiendo Acciones Correctivas y Preventivas Acciones Correctivas y Preventivas son elementos clave para un Sistema de Gestin de Calidad (SGC) que se centra en la mejora continua y satisfaccin del cliente. De hecho, cualquier tipo de SGC ISO 9000 deben tener este tipo de enfoque, por desgracia, muchos no lo hacen. Es importante utilizar correctamente estos dos sub-sistemas en la construccin de un SGC nuevo basado en los estndares de calidad, o la revisin de un SGC existente. Con el fin de hacer esto, uno debe entender la diferencia entre acciones correctivas y preventivas. Mejora de los procesos de negocios Como uno de los elementos clave de un SGC que conduzcan a mejorar los procesos, con un enfoque de mejora continua, es importante utilizar el sistema apropiado. Para obtener ms informacin sobre la implementacin de procesos de mejora continua dentro de su organizacin, se puede acudir a las personas expertas en el rea y contratar los servicios y considerarlo como una inversin en vez de un gasto. Se debe aprender cmo crear procesos bien definidos y documentar los procesos. Tambin, se debe considerar que en ISO 9000 clases de Auditor de Calidad se estn formando ahora para Auditor Interno o Auditor Lder.

15

IV.TIPO DE CORRECTIVO: CONTROLES

El control puede ser definido como el proceso de monitorear las actividades con el fin de asegurarse de que se realicen de acuerdo a lo planeado y para corregir las desviaciones significativas. Para un gerente es muy importante tener un sistema de control eficaz que garantice que las actividades se llevarn a cabo en formas cuya meta sea llegar al logro de las metas de la organizacin. William G. Ouichi considera que existen tres aproximaciones diferentes para el diseo de sistemas de control que tienen que ver con la estructura organizacional. Estos tres diferentes sistemas de control son: .-Control del mercado: se hace nfasis en factores externos al mercado como precio, competencia, participacin para establecer los estndares que se utilizan en el sistema de control para ese tipo de organizaciones. .-Control burocrtico: Pone nfasis en la autoridad organizacional y se basa en reglas, procedimientos y polticas. El gerente evala si se estn cumpliendo estos estndares antes descritos. .-Control del clan: Pone en nfasis los rituales, compromisos y normas adquiridos con el trabajo en equipo, es decir depende de los equipos y grupos que se formen en la organizacin. Este control se basa tambin en la cultura organizacional de la empresa. El control en una organizacin es supremamente importante porque aun cuando se haya logrado una buena planificacin, se haya logrado crear una buena estructura organizacional y se logre motivar a individuos y empleados, no existe la seguridad de que las actividades vayan a desarrollarse segn lo planeado ni que las metas que persiguen los administradores vayan a ser alcanzadas en realidad. El gerente eficaz tiene verdad lo que tienen que hacer y que los objetivos sean logrados de forma eficiente El proceso de control Existen tres pasos separados y diferentes, es muy importante que la planificacin anteceda al control debido a que en una planeacin, se establecen los estndares para

16

el trabajo en un proyecto y el control se hace dependiendo de unos estndares de rendimiento anteriormente especificadas por la empresa. Estos tres pasos son: .- Medicin: Se necesita tener informacin sobre el proyecto para determinar el rendimiento real. Los gerentes usan con frecuencia cuatro fuentes ordinarias de informacin para medir el rendimiento real. Estos son: La observacin personal, los informes estadsticos, los informes verbales y los informes escritos. El mtodo de observacin personal provee informacin que no se ha filtrado por los dems, lo malo de la observacin personal es que puede ser muy subjetiva y no todo gerente pueda serlo. Los informes estadsticos pueden hacerse por medio de computadores, de graficas, de barras, etc., lo malo de los informes estadsticos es que dan una informacin limitada. Los informes verbales como conferencias, reuniones, dilogos o llamadas telefnicas, lo malo es que esto no se puede documentar aunque ahora la tecnologa lo puede llegar a lograr. Los informes escritos se hacen a mano o escribiendo a computador, son lentos y ms formales. Es muy importante decidir de una forma correcta y estructurada que elementos se van a medir; muchas veces la mala escogencia de Elementos de Medicin conlleva a fracasar en el control, como: .- Comparacin: Se trata principalmente de comparar el grado de variacin entre el rendimiento real y estndar. Para un gerente es vital determinar un lmite para que no variara ms el rendimiento real del estndar, es decir un rango de variacin aceptable entre los dos tipos de rendimiento. Si el grado de variacin es demasiado alto, el gerente tiene la obligacin de buscar la forma para que el rendimiento que se est dando, llegue a ser parecido o igual al rendimiento deseado y estandarizado. .- Accin Administrativa: La tercera y ltima etapa del proceso de control es poner en marcha una accin administrativa. Cuando el gerente vea que tiene que tomar una accin, puede hacer tres cosas: No hacer nada, corregir el rendimiento real o revisar los estndares. Como ser eficaz Un control debe ser eficaz, y para lograr este control, existen ciertos tipos de caractersticas. Tipos de Caractersticas de Control Eficaz Un sistema de control eficaz debe tener gran precisin, para que proporcione datos validos y sea digno de confianza.

17

Otras caractersticas de un control eficaz son la oportunidad, donde la informacin sea oportuna en el momento preciso. La economa se trata de que el sistema de control aporte en realidad buena economa y costos a la empresa. La flexibilidad de un control eficaz le permite ajustarse a casos y a desenvolverse en climas cambiantes. En un control eficaz, la inteligibilidad debe ser comprensible a los usuarios y un lxico entendible. Los estndares de control deben tener criterios razonables, y deben tener localizacin estratgica de lugares en las empresas para estos controles.

Otras caractersticas de controles eficaces son nfasis en las excepciones, criterios mltiples para los estndares y una accin correctiva que sea sugerida por este sistema de control eficaz. Otra caracterstica que deben tener los controles eficaces es la tica. Los adelantos tecnolgicos en hardware y software han facilitado el proceso de control pero han trado cuestionamientos sobre que tan lejos puede llegar la intromisin de un gerente en la vida de un empleado y de su comportamiento. Para este tema salen tres cuestiones un poco discutidas. Primero que todo la privacidad del empleado, pues es muy descarado que un gerente lea correos electrnicos de sus empleados. Tambin el monitoreo por computadora, un empleado se va a sentir espiado si una computadora graba todos sus movimientos. Y finalmente el comportamiento fuera del trabajo, al empleado no le gustara que la empresa se meta mucho con su vida privada. Toca pensar que es ms importante la comodidad del empleado o el control de la empresa?. Herramientas y tcnicas de control Los sistemas de informacin actuales, obligan a los administradores a participar directamente en los sistemas de informacin y no a delegar a otras personas, tambin obliga al gerente a mejorar su capacidad de toma de decisiones y obliga tambin a crear nuevos diseos organizacionales. Hay tambin que hacer control a empresas financieras. Toca analizar el presupuesto que haya y compararlo con el presupuesto que se necesite para lograr lo propuesto. Lo que se ha planeado, tiene que adaptarse al presupuesto que haya. Para planear y controlar hay que tener en claro el presupuesto disponible debido a que no puede pretenderse hacer algo que no se pueda hacer por falta de recursos. Los controles del comportamiento, son de los ms importantes en la administracin porque hay que trabajar con personas. Es ms importante el control a los empleados y las personas vamos a ampliar estos Mtodos de Comportamiento:

18

.-Supervisin directa: Revisar da tras da el trabajo a los empleados y corregirles o premiarles por su trabajo. Este mtodo es uno de los usados por muchas empresas en su control a los empleados. .-Evaluacin del rendimiento: Es una evaluacin ms formal del trabajo de los empleados por parte del gerente. Se llevan a cabo evaluaciones ms sistemticas del rendimiento. Las evaluaciones formales de este rendimiento son tambin muy variadas y estn: 1. Ensayos escritos: hacer en un escrito debilidades, fortalezas y sugerencias para un empleado. 2. Incidentes crticos: El evaluador relata incidentes que muestren la eficacia o ineficacia de un empleado. 3. Escalas grficas de calificacin: Calificar aspectos influyentes del trabajo de un empleado con escala ascendente. 4. Escalas de clasificacin basadas en el comportamiento: El evaluador califica a los empleados de acuerdo con comportamientos especficos en el trabajo. 5. Comparaciones interpersonales: El evaluador califica a los empleados, comparndolos entre s. 6. Objetivos: Evaluar a los empleados, de acuerdo con los objetivos que la empresa se halla propuesto a alcanzar. 7. Retroalimentacin de 360 grados: Revisin encaminada a la evaluacin del rendimiento procedente de una retroalimentacin.

Disciplina: Es tomar medidas disciplinarias cuando un empleado se pase por alto los estndares y normas ya establecidos. Para un gerente que crea que si no se toman las medidas disciplinarias a tiempo, es recomendable que tome la medida disciplinaria apenas cometido el error. Tambin es recomendable el hacer una advertencia antes de tomar la medida disciplinaria. Obviamente toca ser justos y aplicar estas sanciones a todos los empleados, sacando los problemas personales de los correctivos.

Otras formas de control al personal, son formas de control previsivas. Hoy en da muchas empresas le dan mucha importancia al proceso de seleccin de los empleados y al hecho de tener una buena cultura organizacional. Existen tambin mtodos como la capacitacin de los empleados, donde se les inculcan a los trabajadores las actitudes y comportamientos de trabajo preferidos y deseados por el gerente. Otros mtodos son describirle al empleado su puesto de trabajo, le aclara todo lo que un error implicara y le muestra reglas, normas, estndares,etc.
19

Otro aspecto importante para el control es el Trato con los Clientes. Sabemos muy bien que cuando se administra, en primer lugar debemos hacer una planeacin que contenga los parmetros y caminos a seguir durante la realizacin de la labor gerencial. Dentro de este proceso de planeacin tenemos que tener en cuenta al cliente y el trato con el mismo ya que las organizaciones existen para satisfacer las necesidades de un cliente. Como vimos en una unidad de aprendizaje anterior, la planeacin y el control tienen mucho que ver, y como el trato al cliente depende mucho en el cliente, y nunca habr dos clientes iguales, controlar el trato a los clientes resulta demasiado difcil. No basta que los gerentes reconozcan la existencia de los clientes, el gerente debe saber que la lealtad que consiga de cualquier cliente es lo ms valioso, y toca controlar que ese cliente no se vaya a ir de la empresa. Adems cada vez ms, toca controlar acciones para que el nuevos clientes entren a la organizacin y se queden all. Para eso es que existe el SISTEMA DE OPERACIONES ENFOCADO AL CLIENTE; toca saber quines son los clientes, mantenerse en contacto estrecho y frecuente con los clientes, encontrar la forma de proveer productos para que la competencia no los pueda imitar y buscar satisfacer necesidades actuales, previstas e imprevistas de los clientes. Luego de un buen proceso de control, hecho con unas herramientas y procesos ptimos, toca actuar. Que sera de una empresa que planeara, organizara, dirigiera y controlara pero no actuara, lo ms seguro es que quede en la ruina. La productividad, es el volumen total de bienes y servicios producidos, dividido entre los insumos necesarios para generar dicha produccin. Una buena operacin administrativa, debe buscar una alta productividad que puede generar crecimiento sin costos. Aqu, hay que hacer una pequea divisin entre organizaciones manufactureras y las organizaciones de servicios. Las primeras producen bienes fsicos y fueron predominantes en la poca industrial y en la actualidad son las segundas que no brindan bienes materiales sino bienes no materiales. El predominio de las manufacturas sobre los servicios, es la industrializacin mientras que la desindustrializacin es el predominio de los servicios sobre las manufacturas. CONTROLES Control de operaciones: Cuando un sistema de operaciones (accin empresarial) ha sido diseado, debe existir un monitoreo. El control de costos: Se realiza desde el llamado centro de costos, una unidad en la cual la responsabilidad de todos los costos asociados, recaen sobre el gerente. El control de compra: Es muy importante debido a que los insumos que sean conseguidos, deben ser ptimos en calidad ya que con estos se logra desarrollar todo
20

el producto. Se debe hacer un inventario de todo lo que se compra y de todos los gastos en la empresa. Esta es una forma de control muy usada y permite comparar informacin con observacin, es un mtodo muy usado el cual debe ser hecho con franqueza, cuidado y objetividad. El control de mantenimiento: Es la vigilancia que se le hace a productos, maquinas. Este control de mantenimiento se hace de tres formas diferentes: Mantenimiento preventivo, que se realiza antes de que se produzca una avera; cuando el equipo se daa, se renueva o repara el equipo; y el ltimo es mantenimiento realizado en respuesta al resultado de una inspeccin. El control de calidad: Es una forma de control de operaciones muy importantes, debido a que en un producto o servicio la calidad es una caracterstica muy necesaria para que el cliente lo compre o lo consuma. Aqu existen estndares de calidad para las empresas, las cuales se buscan por parte de un gerente debido a que le da prestigio a la empresa. Para concluir se puede decir que el control es parte fundamental de una buena administracin debido a que con el control se revisa que las cosas estn marchando de la manera deseada y de corregir cualquier falla que se produzca. El control es una funcin administrativa que representa demasiada importancia para el gerente y para la administracin en general. Cada empresa tiene una forma distinta de practicar el control en sus procesos, pero lo que se busca al final es un sistema de control eficaz que ayude en realidad el gerente a manejar un ptimo proceso de operaciones asociado a la planeacin ya realizada.

21

V.TIPO DE CORRECTIVO: AUDITORIA DE SISTEMAS

La palabra auditora viene del latn auditorius y de esta proviene auditor, que tiene la virtud de or y revisar cuentas, pero debe estar encaminado a un objetivo especfico que es el de evaluar la eficiencia y eficacia con que se est operando para que, por medio del sealamiento de cursos alternativos de accin, se tomen decisiones que permitan corregir los errores, en caso de que existan, o bien mejorar la forma de actuacin. Algunos autores proporcionan otros conceptos pero todos coinciden en hacer nfasis en la revisin, evaluacin y elaboracin de un informe para el ejecutivo encaminado a un objetivo especfico en el ambiente computacional y los sistemas. A continuacin se detallan algunos conceptos recogidos de algunos expertos en la materia: Auditora de Sistemas es: La verificacin de controles en el procesamiento de la informacin, desarrollo de sistemas e instalacin con el objetivo de evaluar su efectividad y presentar recomendaciones a la Gerencia. La actividad dirigida a verificar y juzgar informacin. El examen y evaluacin de los procesos del rea de Procesamiento automtico de Datos (PAD) y de la utilizacin de los recursos que en ellos intervienen, para llegar a establecer el grado de eficiencia, efectividad y economa de los sistemas computarizados en una empresa y presentar conclusiones y recomendaciones encaminadas a corregir las deficiencias existentes y mejorarlas. Tipos de Auditora Existen algunos tipos de auditora entre las que la Auditora de Sistemas integra un mundo paralelo pero diferente y peculiar resaltando su enfoque a la funcin informtica. Es necesario recalcar como anlisis de este cuadro que Auditora de Sistemas no es lo mismo que Auditora Financiera. Sistemas: Se preocupa de la funcin informtica Fiscal: Se dedica a observar el cumplimiento de las leyes fiscales
22

Administrativa Analiza: Logros de los objetivos de la Administracin Desempeo de funciones administrativas Evala: Calidad Mtodos Mediciones .-Controles de los bienes y servicios .-Revisa la contribucin a la sociedad .-Social as como la participacin en actividades socialmente orientadas

Objetivos Generales de una Auditora de Sistemas .-Buscar una mejor relacin costo-beneficio de los sistemas automticos o computarizados diseados e implantados por el PAD que significa Departamento de Procesamiento de Datos. .-Incrementar la satisfaccin de los usuarios de los sistemas computarizados .-Asegurar una mayor integridad, confidencialidad y confiabilidad de la informacin mediante la recomendacin de seguridades y controles. .-Conocer la situacin actual del rea informtica y las actividades y esfuerzos necesarios para lograr los objetivos propuestos. .-Seguridad de personal, datos, hardware, software e instalaciones .-Apoyo de funcin informtica a las metas y objetivos de la organizacin .-Seguridad, utilidad, confianza, privacidad y disponibilidad en el ambiente informtico .-Minimizar existencias de riesgos en el uso de Tecnologa de informacin .-Decisiones de inversin y gastos innecesarios .-Capacitacin y educacin sobre controles en los Sistemas de Informacin .-Justificativos para efectuar una Auditora de Sistemas .-Aumento considerable e injustificado del presupuesto del PAD (Departamento de Procesamiento de Datos) .-Desconocimiento en el nivel directivo de la situacin informtica de la empresa .-Falta total o parcial de seguridades lgicas y fsicas que garanticen la integridad del personal, equipos e informacin. .-Descubrimiento de fraudes efectuados con el computador .-Falta de una planificacin informtica .-Organizacin que no funciona correctamente, falta de polticas, objetivos, normas, metodologa, asignacin de tareas y adecuada administracin del Recurso Humano .-Descontento general de los usuarios por incumplimiento de plazos y mala calidad de los resultados .-Falta de documentacin o documentacin incompleta de sistemas que revela la dificultad de efectuar el mantenimiento de los sistemas en produccin. CONTROLES NECESARIOS EN AUDITORIA DE SISTEMAS

23

Como sabemos es un Conjunto de disposiciones metdicas, cuyo fin es vigilar las funciones y actitudes de las empresas y para ello permite verificar si todo se realiza conforme a los programas adoptados, rdenes impartidas y principios admitidos. Se Clasifican en: Controles Preventivos Son aquellos que reducen la frecuencia con que ocurren las causas del riesgo, permitiendo cierto margen de violaciones. Ejemplos: Letrero "No fumar" para salvaguardar las instalaciones Sistemas de claves de acceso.

Controles Detectivos Son aquellos que no evitan que ocurran las causas del riesgo sino que los detecta luego de ocurridos. Son los ms importantes para el auditor. En cierta forma sirven para evaluar la eficiencia de los controles preventivos. Ejemplo: .-Archivos y procesos que sirvan como pistas de auditora .-Procedimientos de validacin Controles Correctivos Ayudan a la investigacin y correccin de las causas del riesgo. La correccin adecuada puede resultar difcil e ineficiente, siendo necesaria la implantacin de controles detectivos sobre los controles correctivos, debido a que la correccin de errores es en s una actividad altamente propensa a errores. Principales Controles fsicos y lgicos Controles particulares tanto en la parte fsica como en la lgica se detallan a continuacin: .-Autenticidad .-Permiten verificar la identidad .-Passwords, firmas digitales, exactitud, coherencia de los datos, validacin de campos, validacin de excesos, totalidad, conteo de registros, cifras de control, redundancia, evitan la duplicidad de datos, verificacin de secuencia, privacidad, proteccin de datos, compactacin, encriptacin, bitcora de estado y mantenimiento y proteccin de activos. Periodicidad de cambio de claves de acceso Los cambios de las claves de acceso a los programas se deben realizar peridicamente. Normalmente los usuarios se acostumbran a conservar la misma clave que le asignaron inicialmente. El no cambiar las claves peridicamente aumenta la posibilidad de que personas no autorizadas conozcan y utilicen claves de usuarios del sistema de computacin. Por lo tanto se recomienda cambiar claves por lo menos trimestralmente.Combinacin de alfanumricos en claves de acceso es necesario.
24

No es conveniente que la clave este compuesta por cdigos de empleados, ya que una persona no autorizada a travs de pruebas simples o de deducciones puede dar con dicha clave. Para redefinir claves es necesario considerar los tipos de claves que existen: Individuales Pertenecen a un solo usuario, por tanto es individual y personal. Esta clave permite al momento de efectuar las transacciones registrar a los responsables de cualquier cambio. Confidenciales De forma confidencial los usuarios debern ser instruidos formalmente respecto al uso de las claves. No significativas Las claves no deben corresponder a nmeros secuenciales ni a nombres o fechas. Verificacin de datos de entrada Incluir rutinas que verifiquen la compatibilidad de los datos mas no su exactitud o precisin; tal es el caso de la validacin del tipo de datos que contienen los campos o verificar si se encuentran dentro de un rango. Conteo de registros Consiste en crear campos de memoria para ir acumulando cada registro que se ingresa y verificar con los totales ya registrados. Totales de Control Se realiza mediante la creacin de totales de lnea, columnas, cantidad de formularios, cifras de control, etc., y automticamente verificar con un campo en el cual se van acumulando los registros, separando solo aquellos formularios o registros con diferencias. Verificacin de lmites Consiste en la verificacin automtica de tablas, cdigos, lmites mnimos y mximos o bajo determinadas condiciones dadas previamente. Verificacin de secuencias En ciertos procesos los registros deben observar cierta secuencia numrica o alfabtica, ascendente o descendente, esta verificacin debe hacerse mediante rutinas independientes del programa en s. Dgito auto verificador Consiste en incluir un dgito adicional a una codificacin, el mismo que es resultado de la aplicacin de un algoritmo o formula, conocido como MODULOS, que detecta la correccin o no del cdigo. Tal es el caso por ejemplo del decimo dgito de la cdula de

25

identidad, calculado con el modulo 10 o el ultimo dgito del RUC calculado con el mdulo. SOFTWARE DE SEGURIDAD Utilizar software de seguridad en los microcomputadores El software de seguridad permite restringir el acceso al microcomputador, de tal modo que solo el personal autorizado pueda utilizarlo. Adicionalmente, este software permite reforzar la segregacin de funciones y la confidencialidad de la informacin mediante controles para que los usuarios puedan accesar solo a los programas y datos para los que estn autorizados. Programas de este tipo son: WACHDOG, LATTICE, SECRET DISK, entre otros. Controles administrativos en un ambiente de Procesamiento de Datos La mxima autoridad del rea de Informtica de una empresa o institucin debe implantar los siguientes controles que se agruparan de la siguiente forma: 1.- Controles de Preinstalacin 2.- Controles de Organizacin y Planificacin 3.- Controles de Sistemas en Desarrollo y Produccin 4.- Controles de Procesamiento 5.- Controles de Operacin 6.- Controles de uso de Microcomputadores Controles de Preinstalacin Hacen referencia a procesos y actividades previas a la adquisicin e instalacin de un equipo de computacin y obviamente a la automatizacin de los sistemas existentes. Objetivos: Garantizar que el hardware y software se adquieran siempre y cuando tengan la seguridad de que los sistemas computarizados proporcionaran mayores beneficios que cualquier otra alternativa. Garantizar la seleccin adecuada de equipos y sistemas de computacin Asegurar la elaboracin de un plan de actividades previo a la instalacin. Acciones a Seguir Elaboracin de un informe tcnico en el que se justifique la adquisicin del equipo, software y servicios de computacin, incluyendo un estudio costo-beneficio. Formacin de un comit que coordine y se responsabilice de todo el proceso de adquisicin e instalacin. Elaborar un plan de instalacin de equipo y software (fechas, actividades, responsables) el mismo que debe contar con la aprobacin de los proveedores del equipo.

26

Elaborar un instructivo con procedimientos a seguir para la seleccin y adquisicin de equipos, programas y servicios computacionales. Este proceso debe enmarcarse en normas y disposiciones legales. Efectuar las acciones necesarias para una mayor participacin de proveedores y asegurar respaldo de mantenimiento y asistencia tcnica.

VI.CONCLUSIONES

Nuestro grupo concluyo que existen muchos correctivos empresariales para mejorar la empresa, que tambin dependen de la industria o al comercio a que se dedican y que el control es una funcin administrativa sumamente importante porque si no existen los controles o correctivos, una empresa, sera como un barco sin direccin y no solo esta el dirigir y controlar sino que tambin est la innovacin tan necesaria para mantenerse en el mercado, marcar la diferencia y continuar creciendo. Sin embargo en una organizacin se necesita el plan B por si el plan A no funciona y es a esto que nosotros le pusimos correctivos empresariales como plan B Tambin, en nuestra vida personal, controlar se convierte en algo indispensable debido a la cantidad de proyectos que emprendemos en nuestra vida, como la toma de decisiones con referente a la crianza de los hijos, administracin del hogar y otros.

27

VII.ANEXOS

PRESUPUESTO

AUDITORIA

28

EVALUACION DEL DESEMPENO

29

VIII.BIBLIOGRAFA
BURBANO, Jorge y ORTIZ, Alberto. Presupuestos: Enfoque Moderno de Planeacin y Control de Recursos. Mc Graw Hill Bogot. Segunda Edicin.

NATIONAL ASSOCIATION OF ACCOUNTANTS. Financial analysis to guide capital expenditure decisions. Research Report 43. New York. 1967. SARMIENTO, Euclides Alfredo. Los presupuestos teora y aplicaciones. Universidad Distrital. Bogot. 1989. GOOGLE: Conceptos de Auditoria de Sistema Monografias.com

30

31