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FACULDADE CEARENSE BACHARELADO EM ADMINISTRAO

JOS VALDENILSON ROCHA ARISTIDES

A GESTO DE ESTOQUES COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO PARA PEQUENAS EMPRESAS NO COMERCIO DE FORTALEZA.

FORTALEZA - CEAR Junho - 2011 JOS VALDENILSON ROCHA ARISTIDES

A GESTO DE ESTOQUES COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO PARA PEQUENAS EMPRESAS NO COMERCIO DE FORTALEZA.

Monografia apresentada ao curso de Administrao da Faculdade Cearense como requisito parcial para obteno do titulo acadmico bacharelado em Administrao. Orientador: Professor Carlos Eduardo Bertho Werner, Esp.

FORTALEZA - CEAR Junho - 2011

FACULDADES CEARENSES BACHARELADO EM ADMINISTRAO

A GESTO DE ESTOQUES COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO PARA PEQUENAS EMPRESAS NO COMERCIO DE FORTALEZA.

Jos Valdenilson Rocha Aristides

Defesa em: _____ / _____ / 2011

Conceito obtido: __________________ Avaliao: _______________________

Banca Examinadora

Prof. Carlos Werner Especialista Orientador

Prof. Fulano Titulao - Membro 1

Prof. Fulano Titulao - Membro 2

Aos meus pais, meus irmos, minha esposa e filha fontes de tantos sonhos e realizaes.

AGRADECIMENTOS
A Deus, pela fora e direcionamento, sempre. A meus pais, Jos Valdecir (in memoriam) e Maria Leila, pelo incentivo e apoio em todos os projetos da minha vida. A meus irmos, Valdenzio e Valdenir, pelo equilbrio e alegrias que me proporcionam. A minha esposa, Keldiane, pela compreenso em tantos momentos de ausncia. Ao professor e orientador Carlos Werner por tornar possvel a realizao de mais esta etapa da minha vida e pelas valiosas contribuies a vivencia acadmica. A todos os colegas da vida acadmica e profissional que de alguma maneira, partilharam este projeto comigo.

O que ontem parecia impossvel torna-se possvel quando algum se sente apto a transpor todos os obstculos, conhecendo a sua grandeza interior.

(Nuno Cobra)

RESUMO A Logstica assim como a Gesto de Estoques evolui ao longo do tempo, de acordo com o contexto econmico e tecnolgico no qual elas se inserem. Vrios autores discorrem sobre a Gesto de Estoques e acabam por refletir essas mudanas e vises particulares, expondo suas teorias ao construrem seus mtodos e modelos de Gesto e ferramentas de acompanhamento. O objetivo geral desta monografia demonstrar que ao utilizarem uma correta gesto de estoques as empresas proporcionam a si mesmas um diferencial competitivo. A primeira parte desta monografia visa a resgatar e integrar os estudos sobre a gesto de estoque. A segunda parte da monografia compreende uma pesquisa emprica descritiva quantitativa, enfocando o universo das empresas que comercializam equipamentos hidrulicos em Fortaleza. Palavras chave: gesto, estoque, logstica, competitividade.

ABSTRACT Logistics and Inventory Management evolves over time, according to the technological and economic context in which they are embedded. Several authors comment on the Stockpile Management and ultimately reflect these changes and particular views, expounding his theories to construct their models and methods of management and monitoring tools. The overall goal of this monograph is to demonstrate that when using a proper inventory management companies provide themselves a competitive edge. The first part of this monograph is intended to salvage and integrate studies on inventory management. The second part of the monograph includes a descriptive quantitative empirical research, focusing on the universe of companies that sell hydraulic equipment in Fortaleza. Keywords: management, inventory, logistics competitiveness.

LISTA DE TABELAS
TABELA 1 Composio de custos e margem de uma empresa industrial tpica .... 15 TABELA 2 Taxas de Crescimento das Vendas do Comrcio Varejista e Varejista Ampliado por setores Cear ...................................................................................... 19 TABELA 3 Exemplos de decises logsticas .......................................................... 35 TABELA 4 Atividades primarias relacionadas com a gesto de estoque ............... 47 TABELA 5 Benefcios da gesto de estoque ......................................................... 66

LISTA DE GRFICOS
GRFICO 1 - Dente de serra .................................................................................... 55 GRFICO 2 - A gesto de estoque importante para os resultados da empresa. .. 67 GRFICO 3 Que forma de controle de estoques realizada na empresa ............. 68 GRFICO 4 O que a empresa espera obter com a utilizao de um sistema de informao no gerenciamento do estoque ................................................................ 70 GRFICO 5 - Acontece discrepncias no estoque da empresa................................ 70 GRFICO 6 Com a falta de produtos ocorre perda de vendas .............................. 71 GRFICO 7 - Quais os principais benefcios j vistos na empresa que o sistema de informao traz ao gerenciamento do estoque ......................................................... 72 GRFICO 8 - A empresa busca reduzir seus custos de estocagem de material atravs do gerenciamento de estoque ...................................................................... 73 GRFICO 9 - Qual a posio de custos com estoque da empresa .......................... 74 GRFICO 10 - A formao dos preos da empresa feita: ..................................... 75 GRFICO 11 - Os preos em relao ao mercado so ............................................ 76 GRFICO 12 - A existncia de estoque proporcionam uma entrega mais rpida ao cliente. ...................................................................................................................... 77 GRFICO 13 - Os servios de garantia atrelados existncia de peas sobressalentes no estoque criam uma vantagem competitiva para a empresa. ...... 78 GRFICO 14 Que ferramenta e utilizada pela empresa para direcionar a compra de materiais para o estoque ...................................................................................... 79 GRFICO 15 Qual o crescimento anual da empresa ............................................. 79 GRFICO 16 - O produto oferecido pelas empresas de equipamentos hidrulicos para o consumidor..................................................................................................... 80

LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 Evoluo do ndice de Volume de Vendas no Comrcio Varejista Cearense com ajuste Sazonal................................................................................... 18 FIGURA 2 10 Atividades de operaes logsticas .................................................. 23 FIGURA 3 Conceito de Logstica Integrada ........................................................... 24 FIGURA 4 Modelo conceitual de logstica integrada. ............................................. 26 FIGURA 5 Modelo integrao da logstica. ............................................................ 27 FIGURA 6 Pirmide logstica.................................................................................. 32 FIGURA 7 Representao do ciclo de materiais na cadeia de suprimentos. ......... 42 FIGURA 8 Representao das principais atividades envolvidas na gesto de estoques. ................................................................................................................... 45 FIGURA 9 Escoras Unitizadas. .............................................................................. 50 FIGURA 10 Paletizao. ........................................................................................ 51 FIGURA 11 Conteinerizao. ................................................................................. 51 FIGURA 12 Mariner-Slinges. .................................................................................. 52 FIGURA 13 Big Bag. .............................................................................................. 53

SUMRIO
INTRODUO .......................................................................................................... 13 Pesquisa do Problema .............................................................................................. 15 Objetivo Geral ........................................................................................................... 16 Objetivos Especficos ................................................................................................ 16 Estrutura do Trabalho ................................................................................................ 16 Justificativa do Estudo ............................................................................................... 17 REFERENCIAL TERICO........................................................................................ 21 CAPITULO 1 - LOGSTICA ...................................................................................... 21 1.1 Origem da Logstica ............................................................................................ 21 1.2 Conceito de Logstica .......................................................................................... 22 1.3 Logstica Integrada .............................................................................................. 24 1.4 Gesto da cadeia de suprimentos ....................................................................... 28 1.5 Trade-offs ............................................................................................................ 29 1.6 Decises logsticas ........................................................................................... 30 1.7 Tecnologia de Informao (TI) na logstica .................................................... 36 1.7.1 O papel da tecnologia da Informao na Logstica ....................................... 37 CAPITULO 2 GESTO DE ESTOQUES .............................................................. 40 2.1 Introduo a Gesto de Estoque..................................................................... 40 2.1.1 Conceito de Estoque ...................................................................................... 40 2.1.2 Qual a finalidade do Estoque ......................................................................... 41 2.2 Entendendo a Gesto de Estoque ...................................................................... 42 2.3 Fundamentos da Gesto de Estoque .................................................................. 43 2.4 Atividades dentro da Gesto de Estoque ............................................................ 44 2.5 Atividades Primrias ............................................................................................ 45 2.5.1 Compras ......................................................................................................... 45

2.5.2 Manuteno de Estoque................................................................................. 46 2.5.3 Processamento de Pedidos............................................................................ 46 2.5.4 Distribuio e Transporte ............................................................................... 46 2.6 Atividades de Suporte ...................................................................................... 47 2.6.1 Planejamento de Estoque .............................................................................. 48 2.6.2 Armazenamento e manuseio de materiais ..................................................... 48 2.6.3 Gerenciamento de Informaes ..................................................................... 48 2.7 Manuseio de Materiais e Equipamentos ............................................................. 48 2.7.1 Embalagem .................................................................................................... 49 2.7.2 Unitizao....................................................................................................... 50 2.7.3 Paletizao ..................................................................................................... 50 2.7.4 Conteinerizao ............................................................................................. 51 2.7.5 Mariner-Slings ................................................................................................ 52 2.7.6 Big Bag ........................................................................................................... 53 2.8 Mtodos Quantitativos Aplicados na Gesto de Estoque .................................... 53 2.9 Equaes ............................................................................................................ 55 CAPITULO 3 - METODOLOGIA ............................................................................... 62 3.1 Mtodo da Pesquisa ............................................................................................ 63 3.2 Tipo da Pesquisa ................................................................................................. 63 3.3 Universo e Amostra da Pesquisa ........................................................................ 64 3.4 Coleta e Tratamento de Dados ........................................................................... 64 3.4.1 Mtodo de Coleta dos Dados ......................................................................... 65 3.4.2 Instrumento da Colete dos Dados .................................................................. 65 CAPITULO 4 ANLISE DOS DADOS ................................................................... 67 4.1 Analise dos Dados .............................................................................................. 67 CONSIDERAES FINAIS ...................................................................................... 81 REFERNCIAL BIBLIOGRAFICO ........................................................................... 84 ANEXO I.................................................................................................................... 88

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INTRODUO

Na busca de compreender os processos da Gesto de Estoque, importante analisar a maior gama possvel de fatores que influenciam tais processos e entender a disciplina que os estuda como algo em constante desenvolvimento. Essa tarefa beneficia os consumidores, que podem usufruir de melhores processos, as organizaes e seus profissionais de Logstica, por aumentarem sua probabilidade de conhecer como devem agir em busca da otimizao perfeita de seus processos, o fluxo rpido de informaes, o aumento da produtividade e a melhoria continua de seus servios e tambm aos estudiosos do tema.

Tentando lograr xito nesta tarefa, vrios autores desenvolveram mtodos, modelos matemticos e processos de Gesto de Estoque, ou seja, descreveram de forma clara e precisa, anos de estudos e desenvolvimento a fim de possibilitar aos profissionais da rea e empresas um melhor aproveitamento de todo conhecimento reunido.

Mazzon (1978, p. 7) afirma que modelos so usados para analisar ou prever o comportamento de um determinado fenmeno. Sendo assim, uma forma de obteno do conhecimento. A busca deste conhecimento com certeza levar o pesquisador ao encontro de uma resposta. Para os modelos adotados pela gesto logstica estes modelos levaram ao encontro de um diferencial de qualidade que sem duvida cada vez mais indispensvel sobrevivncia de empresas neste mundo globalizado.

A logstica sofreu vrias mudanas aps a dcada de 1980 tendo suas maiores e mais significativas nos anos 90. Hoje ela ainda sem duvida em grande desafio para comerciantes j que visa proporcionar ao cliente um servio com mais qualidade a um cliente que por sua vez esta mais exigente. Este diferencial exigido

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tem como premissa a reduo de custos de manuteno de estoque e transporte, e a maximizao de lucros para a empresa.

Fleury (2009, p. 19) sustenta que apesar de amplas, as mudanas na logstica so recentes e mesma antes de 1990 era um elo perdido da modernizao das empresas brasileiras. A estabilidade econmica produzida pelo Real e as privatizaes da infra estrutura foram os principais fatores que impulsionaram essas mudanas.

Algumas barreiras foram vencidas mais ainda existem muitas mudanas para ocorrerem e produzirem mais resultados positivos a logstica, o pas goza de um momento econmico estvel o que possibilita tais mudanas.

Desta forma crescente a importncia da Gesto de Estoques, para a moderna cadeia de suprimento e valores. E para as empresas que buscam uma fatia do mercado, seja ela de qualquer setor, primrio, secundrio, ou tercirio.

Com a globalizao o planeta se estreitou e informaes outrora impossveis ou improvveis, hoje so de fcil acesso, o fluxo de informaes ficou mais rpido e a tomada de deciso, crucial ao comerciante, pode ser feita embasada em dados concretos e em tempo real. Tudo isso possibilitou as organizaes uma maior concorrncia j que o acesso a certas informaes livre.

Fleury (2009, p.31) afirma que a Logstica no apenas mais uma ferramenta gerencial moderna. Ela tambm uma importante atividade econmica, contribuindo de forma significativa para os custo da empresa bem como para o PIB produto interno das naes. Mais ainda, no mbito das empresas a logstica tem uma importncia econmica significativa. A tabela a seguir mostra a composio dos custos e margem tpica de uma empresa industrial representativa.

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Tabela 1 Composio de custos e margem de uma empresa industrial tpica. Margem Custos logsticos Custos de Marketing Custos de produo
Fonte: Fleury (2009, p. 31)

8% 19% 20% 53%

Verifica-se que na tabela apresenta da por Fleury que os custos logsticos representam cerca de 19% da receita total, e o que mais importante, mais do quem o dobro da margem liquida de cerca de 8%. Portanto, qualquer reduo nos custos logsticos pode ter um forte impacto nas margens e, portanto, nos lucros de uma companhia.

As novas organizaes empresariais mostram profundas diferenas as do sculo vinte. Estas organizaes de hoje apresentam um intenso uso da tecnologia como ferramenta de apoio a decises e a processos, a mesma tecnologia apia as empresas na criao de produtos com mais qualidade e servio de altssimo nvel, alm da tecnologia o uso dos meios de comunicao contribuem para o atendimento a um cliente mais exigente.

Por as empresas no darem a devida ateno a Gesto de Estoques acabam restringindo seus ganhos e deixando de atender clientes vidos por produtos com entrega imediata e valor agregado que pode ser para o consumidor um desconto. Mesmo com o auto nvel de competitividade instalado no comrcio no difcil encontrar empresas que possuem como gestores de sua logstica, profissionais sem capacidade de planejamento, de uma implementao e de fazer um controle dos recursos da logstica. At mesmo para controlar e saber usar as informaes correlatas difcil. Desta forma estes profissionais se utilizam de dados no conclusivos e tcnicas arcaicas.

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Diante da situao apresentada uma questo importante como as pequenas empresas esto gerenciando seus estoques e os processos de gesto das mesmas?

Objetivo Geral

Demonstrar a importncia da gesto de estoques nas empresas que comercializam equipamentos e peas hidrulicas situadas em Fortaleza.

Objetivos Especficos

Demonstrar que a gesto de estoques favorece o desempenho da relao empresa x cliente. Favorecer a tomada de deciso por parte dos diretores.

A primeira parte do estudo constituda pela reviso literria uma pesquisa bibliogrfica realizada em livros, artigos, dissertaes e teses, que ser usada posteriormente na monografia, cujo objetivo sintetizar um conjunto de conhecimentos atualizados sobre o assunto em questo a Importncia da Gesto de Estoques para empresas que comercializam equipamentos hidrulicos em Fortaleza de modo a propiciar um embasamento terico pesquisa. Na segunda parte, ser feito uma pesquisa emprica, descritiva quantitativa, que objetiva estudar como a utilizao de mtodos de gesto de estoques nas empresas que comercializam peas hidrulicos situadas em Fortaleza proporcionam diferencial competitivo.

Segundo Costa (2008, p. 2):


na atual era do comercio eletrnico, com o avano da tecnologia de informao, o aumento do nvel de servio e da expectativa de produtos, a integrao organizacional, o equilbrio entre as foras dos fornecedores e clientes e a reduo dos custos entre estes agentes, a presso das margens, a agilidade e a flexibilidade foram

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transformados em fatores crticos de sucesso para a sobrevivncia da empresa.

A globalizao e a velocidade da informao so fatores que no podem passar despercebido pelos empresrios e gestores e fechar os olhos e deixar seus concorrentes tomarem a dianteira com novas tecnologias de logstica decretar a prpria falncia.

Para Costa (2008, p.2)


quando estes fatores so bem administrador eles tornam-se uma ferramenta de qualidade, um recurso estratgico para obter competitividade frente aos concorrentes, o que possibilita um oferecimento de um melhor nvel de servio ao cliente. Para obter um processo perfeito de Gesto dos Estoques tambm necessrio que haja sinergia entre os recursos humanos, tecnologia, fornecedores, cliente e capital financeiro e intelectual.

Os pargrafos seguintes discorrem um pouco sobre a trajetria do comrcio Cearense ratificando a importncia do estudo e mostrando as taxas de crescimento que so expressivas em certas reas do comercio sobre tudo no comrcio varejista ampliado onde o objeto de estudo se encontra.

Com o faturamento que tem o comrcio varejista do estado do Cear onde a pesquisa se realizar fica mais evidente a necessidade de estudos mais aprofundados sobre o tema.

Segundo dados da Pesquisa Mensal do Comrcio (PMC) do 3 trimestre de 2010, realizada pelo IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica o comercio do Cear registrou baixa em outubro/10, assinalando taxa de 0,64% frente ao ms anterior (ajustada sazonalmente).

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Figura 1 Evoluo do ndice de Volume de Vendas no Comrcio Varejista Cearense com ajuste Sazonal (Base: 2003 = 100) Setembro/09 a Setembro/10

Fonte: IBGE/PMC Setembro 2010. Elaborao: IPECE.

A mesma pesquisa realizada no ms de outubro de 2010 mostra que o varejo cearense em termos de volume de vendas, acrscimos na casa de 9,69 frente ao mesmo ms do ano anterior mantendo crescimento superior ao do pas. As vendas no acumulado at out/10 registraram a taxa de crescimento de 14,07 revelando o segundo maior crescimento para o perodo desde o inicio da pesquisa, em 2001, ficando abaixo apenas do registrado em 2005 (16,53%). No ms da pesquisa todas as atividades do varejo pesquisadas registraram crescimento no volume de vendas comparado com o mesmo perodo do ano anterior. Como a pesquisa ser realizada em empresas que esto compreendidas nas atividades de Comrcio Varejista Ampliado daqui por diante manteremos o foco apenas nesta atividade. A tabela 2 apresenta essa taxa de crescimento.

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Tabela . 2 - Taxas de Crescimento das Vendas do Comrcio Varejista e Varejista Ampliado por setores Cear agosto a outubro /2009-2010 (%).
Var. Acum. Atividades Variao mensal Ano (2009) Var. Acum. 12 meses 2009 ago/09 Comer. Varejista Combustiveis Hipermercados Supermercados Vestuarios calados Moveis e e 7,45 9,27 13,96 14,11 -2,98 set/09 6,37 6,35 15,99 16,45 -6,15 out/09 14,03 3,54 22,9 23,44 4,4 out/09 9,18 12,3 13,74 13,83 -1,7 out/09 8,65 13,31 12,64 12,75 -1,12 ago/10 14,78 3,62 19,50 19,81 9,76 set/10 14,82 3,96 19,23 19,74 11,13 out/10 9,69 0,09 11,31 11,46 4,51 out/10 14,07 3,41 19,91 19,42 8,21 Variao mensal (2010) Var. Acum. Ano 2010 Var. Acum. 12 meses 2010 out/10 13,44 2,84 18,65 19,12 6,98

Eletrodomesticos Farmacuticos, perfume. cosmticos Livros, revistas e jornais Informtica escritrio Uso pessoal e domestico Comer. Varejista Ampliado Veculos, partes e peas Material construo de e

6,35

3,83

16,25

9,27

8,56

15,54

12,18

11,30

16,65

15,78

4,36

0,17

7,29

4,34

4,71

12,11

19,79

16,75

10,52

9,62

36,87

23,88

45,25

3,82

36,66

66,7

32,06

25,58

26,05

-2,53

4,86

7,43

7,42

9,04

11,07

6,78

4,89

15,76

15,09

6,12

3,05

12,63

9,8

8,21

18,26

19,7

12,19

11,36

11,85

8,98

8,61

14,56

8,96

7,67

19,19

9,18

13,45

15,91

15,92

15,25

14,85

16,14

11,73

8,67

28,07

1,08

23,29

19,79

21,37

-5,39

-5,48

11,43

-6,99

-6,73

13,89

8,99

-2,98

12,64

12,02

Fonte: Adaptao IBGE/PMC outubro/2010. Elaborao: IPECE.

Finalizando, a pesquisa mostrou que Comrcio Varejista Cearense obteve um crescimento na comparao de out/09 e out/10 ficando acima dos dezessete pontos percentuais, ocupando quinta posio dentre os 27 estados brasileiros. J no acumulado do ano, o crescimento do varejo cearense ocupou a oitava posio no ranking dentre todos os estados do pas, superando em 3,4 pontos percentuais o desempenho do pas.

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Com o crescimento mostrado anteriormente fica claro que em uma regio em expanso e com o aumento das taxas de crescimento do comrcio, estudos sobre logstica e manuteno de estoques podem ajudar a minimizar as despesas e aumentar o lucro ainda mais destes comerciantes.

O primeiro capitulo apresentar como princpios e definies sobre a logstica mostrando a relevncia de sua gesto e os benefcios trazidos por ela.

REFERENCIAL TERICO CAPITULO 1 - LOGSTICA

1.1 Origem da Logstica

Segundo Ching (2000, p. 26), o conceito de logstica, existente desde a dcada de 40, sendo utilizado pelas Foras Armadas norte americanas. Este conceito relacionava-se com todo o processo de aquisio movimentao e fornecimento de materiais durante a Segunda Guerra Mundial, e foi utilizado tambm por militares americanos para atender a todos os objetivos de combate da poca. O mesmo conceito pode ser revisto em outras guerras.

Herdoto, descrevendo a preparao de Ciro para invadir a Grcia, qualificou a Logstica como sendo parte das artes militares que visam garantir s tropas os meios necessrios para a sua sobrevivncia no campo de batalha, incluindo melhores condies de movimentao, abastecimento, alojamento e transporte. (FERRANTE, 1990 apud AZEVEDO 1998).

Dunnigan e Masterson (2000, p. 229) reforam essa orientao blica do termo: [...] se traduz na rapidez com que um comandante consegue se deslocar e obrigar suas tropas (armadas, abastecidas e alimentadas) a realizar manobras (de ataque, defesa ou manuteno do terreno) numa zona de combate.

Pires (2009, p.17) lembra que foi competncia em processos logsticos que muitas vezes determinaram o sucesso ou a decadncia de muitos imprios que estudamos nos livros de histria.

Apesar de alguns autores datarem o termo, a cincia em se mesmo utilizando outras denominaes j existe h sculos como mostrado anteriormente e j era utilizada pelo homem, em guerras e colonizaes, bem antes do surgimento das organizaes modernas.

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1.2 Conceito de Logstica

Faria (2009, p.15) afirma que em ocasies diferentes e em tempos diferentes vrios termos foram usados para definir a Logstica tais como, por exemplo, Distribuio Fsica, Administrao de Materiais, Logstica de marketing e Administrao da cadeia de Abastecimento, entre outros. No entanto a mais aceita segundo Costa, pelos profissionais relacionados a este processo, e mais utilizada a do Conselho dos Profissionais de gesto da cadeia de Suprimentos (2005)

Logstica a parte do processo da cadeia de suprimento que planeja, implementa e controla, de forma eficiente e eficaz, a expedio, o fluxo reverso e a armazenagem de bens e servios, assim como o fluxo de informaes relacionadas, entre o ponto de origem e o ponto de consumo, com o propsito de atender as necessidades dos clientes (Conselho dos Profissionais de gesto da cadeia de Suprimentos (2005)

Christopher (1997, p.02) definiu logstica como:


o processo de gerenciar estrategicamente aquisio, movimentao e armazenagem de materiais, peas e produtos acabados (e fluxo de informaes correlatas) atravs da organizao e seus canais de marketing, de modo a poder maximizar as lucratividades presentes e futura atravs do atendimento a pedidos a baixo custo.

A logstica abrange mais do que a simples movimentao de carga, ela pe em sinergia todas as reas da empresa, gerando uma singularidade no organizao a tornando-a um nico sistema produtivo. Sua gesto, quando feita de forma eficaz, trs inmeros benefcios a organizao.

Ballou (2001), definiu logstica como sendo o processo de planejar, implementar e controlar o fluxo de materiais e informaes correlatas, de forma eficiente e eficaz proporcionando um baixo custo ao cliente, agilizando os processos integrados, como entrega, venda entre outros desde sua origem at seu destino final, o consumidor.

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Christopher (2007, p.14) afirma que a logstica deve ser vista como um vinculo entre o mercado e a base de suprimentos. Este conceito refora a idia da integrao logstica.

Vrios so os conceitos de logsticas adotados por autores at hoje, mais na essncia todas as definies sugerem a administrao dos processos integrando toda a organizao possibilitando um melhor servio aos clientes a baixo custo.

Fleury (2003, p.51) em seus estudos viu que a logstica constitui-se em uma diversidade de atividades de operaes que podem ser realizadas por uma empresa podendo ser visualizada num conjunto de dez atividades:

Gesto de Estoques

Armazenagem

Transporte de Distribuio Desembarao Aduaneiro Transporte de Kits

Desenvolvimento de Projetos/solues logsticas Transporte Transferncia Gerenciamento de transporte multimodal de Transporte de suprimento

Milk Run

FIGURA 2 10 Atividades de operaes logsticas Fleury: (2003, p. 51)

Fleury termina afirmando que para estas atividades sejam bem sucedidas e bem executadas gerando o efeito desejado, ser necessrio trabalhar um sistema de logstica integrada.

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1.3 Logstica Integrada

Faria (2008, p.42) afirma que a logstica integrada vista como um conjunto de atividades e processos interligados, cujo propsito otimizar o sistema como um todo, minimizando custos e, consequentemente, gerando valor para o cliente.

Na figura explorada por Bio (2001) em palestra proferida no Centro de Pesquisa em logstica Integrada Controladoria e negcios (Ncleo Logicon da Fundao Instituto de Pesquisas Contbeis, Atuariais e Financeiras Fipecafi FEA/USP), ajuda a evidenciar este conceito.

FIGURA 3 Conceito de logstica Integrada Fonte: Bio (2001)

Nos tempos de internet, comercio eletrnico e globalizao as empresas podem e devem usufruir do constante desenvolvimento destes trs adventos. Em desenvolvimento vinculados aos trs a logstica pode se tornar um dos conceitos gerenciais mais modernos. Para isso ocorrer logstica tem a seus favor dois conjuntos de mudanas. O primeiro de ordem econmica que o sistema capitalista, o aumento do consumo de bens de qualidade. O segundo conjunto de ordem tecnolgico, onde as compras so feitas e gerenciadas pela internet proporcionando velocidade na entrega, entradas e sadas de produtos. Para este tipo de comrcio a no utilizao da internet o tornaria quase impossvel.

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Segundo Fleury (2000, p.29):


para que possa ser gerenciada de forma integrada, a logstica deve ser tratada como um sistema, ou seja, um conjunto de componentes interligados, trabalhando de forma coordenada, com o objetivo de atingir um objetivo comum. A tentativa de otimizao de cada um dos componentes, isoladamente, no lava a otimizao de todo o sistema. Ao contrrio, leva subotimizao. Tal principio normalmente conhecido como trade-off, ou seja, o principio da compensaes, equilbrio, conciliao ou perdas e ganhos.

Segundo Christopher (2009, p.5) esta logstica integrada conduzida de forma eficaz pode fornecer importante fonte de vantagem competitiva, em outras palavras o autor afirma pode dar uma posio de duradoura superioridade em relao aos concorrentes, em termo de preferncia do cliente.

Fleury (2009, p. 31) Afirma que no moderno conceito de Logstica Integrada est o entendimento de que a Logstica deve ser vista como um instrumento de marketing, uma ferramenta gerencial, capaz de agregar valor por meio dos servios prestados. Um conjunto de conceitos ajuda a compreender o modelo de logstica integrada como instrumento de marketing. A figura 3 apresenta graficamente estes conceitos.

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Produto

Preo

Promoo

Praa

Servio ao cliente

Compras ou vendas

Transporte

Estoque

Armazenagem

Processamento de pedidos

FIGURA 4 Modelo conceitual de logstica integrada. Adaptado de LAMBERT, Douglas M., STOCK, James R. Strategic logistics management. Fleury: (2003, p. 34)

Na parte superior Fleury (2009) mostra o conceito da marketing mix, o composto mercadolgico representado pelos 4Ps, preo, prazo, promoo e praa J na parte inferior busca representar o conceito de sistema logstico, como ocorre todo o processo desde sua concepo aqui os retngulos representam os componentes deste ciclo, e as setas os trade-off, ou seja, o princpios das decises e das compensaes, ou perdas e ganhos.

Finalizando Fleury (2009, p.36) afirma que para alcanar a excelncia logstica, torna-se necessrio conseguir ao mesmo tempo reduo de custos e melhoria do nvel de servio ao cliente. A busca simultnea desses dois objetivo

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quebra um antigo paradigma segundo o qual existe um trade-off inexorvel entre custos e qualidade de servios, ou seja, a crena de que melhores nveis de servio implicam necessariamente maiores custos.

A logstica integrada tem como principio tornar o ciclo de vida do produto algo com valor para todos os envolvidos, desde sua demanda, quando o cliente manifesta o seu interesse em possuir o bem, passando pela fabricao e retornando ao cliente com a concretizao da venda e a entrega.

A logstica integrada segundo Bowersox (2001, p. 43):


vista como a competncia que vincula a empresa a seus clientes e fornecedores a seus clientes e fornecedores. As informaes recebidas de clientes e sobre eles fluem pela empresa na forma de atividades de vendas, previses e pedidos. No momento do suprimento de produtos e materiais, iniciado um fluxo de bens de valor agregado que resulta, por fim, na transferncia de propriedade de produtos acabados aos clientes.

Na figura a seguir Bowersox (2009, p. 44) definiu bem o conceito da integrao da logstica na rea sombreada e seus processos bsicos.

FIGURA 5 Modelo integrao de logstica BOWERSOX (2009, p.44)

Como a figura mostra o processo tem duas aes inter-relacionadas: fluxo de materiais e fluxo de informaes.

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Christopher (2009, p.14) ratifica o conceito de Bowersox afirmando que fundamental que a logstica seja vista como um elo entre mercado e base de suprimentos como j mencionado mais o autor afirma ainda que o alcance da logstica perpassa toda a organizao, do gerenciamento de matria prima at a entrega do produto.

Este conjunto de atividades e processos integrados da logstica, maximizam o poder operacional e administrativo das organizaes, possibilitando um gerenciamento mais eficaz de uma cadeia de suprimentos.

1.4 Gesto da cadeia de suprimentos

A gesto da cadeia de suprimentos traz benefcios a quem a utiliza. Este conceito j vem sendo difundido entre as empresas e aquelas que j o adotam tem colhido os frutos de sua eficincia. Baseado na troca de informaes empresas conseguem aumentar as vendas, aumentar o nvel de rotatividade do estoque, eliminar as previses a longo prazo, os excessos em estoque e o cancelamento de pedidos.

O termo Cadeia de suprimento significa supply chain em ingls, e tal termo costuma ser muito utilizado no Brasil. De acordo com Bertaglia (2006, p. 4):

Cadeia de suprimento corresponde ao conjunto de processos requeridos para obter materiais, agregar-lhes valor de acordo com a concepo dos clientes e consumidores e disponibilizar os produtos para o lugar (onde) e para a data (quando) que os clientes e consumidores os desejarem.

O Conselho dos Profissionais de Gesto da Cadeia de Suprimentos ressalta a importncia da Gesto da Cadeia de Suprimentos da seguinte forma:

abrange o planejamento e o gerenciamento de todas as atividades envolvidas na obteno e fornecimento, transformao e todo o

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gerenciamento das atividades logsticas. Importante que, tambm, inclui a coordenao e colaborao com parceiros nos canais, que podem ser fornecedores, intermedirios, provedores de servios logsticos e clientes. Na essncia, a SCM integra o gerenciamento do fornecimento e da demanda entre as empresas membros.

Para Faria (2008, p. 19) a Cadeia de Suprimentos constituda pelo conjunto de organizaes que mantm relao mtuas do incio ao final da cadeia logstica, criando valor aos produtos e servios, desde os fornecedores at o consumidor final. Estes parceiros, na Cadeia de suprimentos, atuam de forma estratgica, buscando agregao de valor para o consumidor final, por meio da flexibilidade, agilidade, sincronizao e da Gesto de suas complexidades e diferenciaes.

Fleury (2009, p.40) conceitua o gerenciamento da cadeia de suprimentos como o conjunto de unidades organizacionais, instituies e agentes, internos e externos, que executam as funes que do apoio ao marketing de produtos e servios de determinada empresa.

Revendo os conceitos sobre a gesto da cadeia de suprimentos fica claro que ela traz a atualidade um novo conceito de relao entre comprador e fornecedor, a gesto os aproxima tornando a relao mais eficiente e deixando para trs os tradicionais relacionamentos distantes.

Este gerenciamento na cadeia de suprimentos tem seus processos e como em todas outras reas passa por momentos cruciais aos gestores que tm em suas mos importantes decises para serem tomadas, algumas destas decises so conhecidas como trade-offs

1.5 Trade-offs

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Faria (2008, p. 46) alega que trade-off so trocas compensatrias existentes entre elementos de custos, na apurao do Custo Logstico Total. De acordo com Informe Logstica n 26 do Centro de estudos em Logstica CEL (2000) do Instituto Coppead de Administrao UFRJ, afirma-se, com freqncia, que um trade-off ocorre quando aumentos de custo numa determinada atividade so mais do que compensados por reduo de custos em outra atividades.

Ainda para Faria (2008, p.47):


os trade-offs so identificados a cada alternativa de soluo logstica, pois, ao minimizar-se um elemento de custo, os custos totais podem ser aumentados, tal como em uma situao de contratao, no Brasil, de um transporte pelo modo martimo com um custo unitrio menor por item, porm de tempo de trnsito maior que o modo rodovirio. Essa deciso pode aumentar, significativamente, os custos de manuteno de inventrio.

1.6 Decises Logsticas no Gerenciamento da cadeia de suprimentos.

Durante o gerenciamento da cadeia de suprimentos com a velocidade do fluxo de informaes e matria prima ou do produto acabado algumas decises devem ser tomadas, mesmo sendo elas compensatrias ou no.

Estas decises implicam diretamente na qualidade do servio, no custo do produto e at mesmo na valor agregado a ele ao chegar em seu destino. Por ser um processo complicado como o de qualquer sistema estas decises devem ser simplificadas possibilitando um melhor desempenho dos agentes da cadeia

Para Faria (2008, p. 52):


A logstica agrega valor ao negcio, pois considerada uma atividade primaria na Cadeia de Valor e contempla uma diversidade de alternativas e possibilidades de reduo de custos ou aumentos de receitas, por meio da reduo de vendas perdidas (stockout).

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O que Faria afirma que se bem gerenciada a cadeia pode reduzir os custos de uma empresa tendo em vista que para ela isso o fator decisivo para sua sobrevivncia. Para a empresa o seu negocio um investimento de risco e no pode estar sujeito a falhas nos processos que resultem em grandes prejuzos.

Estas decises muitas vezes esto sujeitas a variveis naturais que so incontroladas como fatores polticos, econmicos, geogrficos, tecnolgicos, culturais entre outros Estas variveis vo disponibilizar aos gerentes possibilidades distintas a serem mensuradas.

Segundo Cokins (2002), o modelo de sucesso da Cadeia de Suprimentos, por exemplo, dividido em quatro fatores: diferenciao dos clientes; fornecimento a baixos custos; uso efetivo de ativos e flexibilidade.

Para fazer um gerenciamento eficaz destes quatro fatores o gestor deve buscar alternativas para decises efetivas em toda a rede, fazendo um planejamento estratgico e desenvolvendo novas alternativas, sem deixar de considerar claro os trade-offs.

Para Faria (2008,p.53) as decises logsticas, na empresa individual ou na cadeia de suprimento, causam impacto relevante nos negcios:

na competitividade, por meio de nveis de servios diferenciados aos clientes, mas verificando os custos totais dessas diferenciaes; na agregao de valor ao cliente, por meio do atendimento ao nvel de servio comprometido; e na agregao de valor ao acionista, com retorno positivo de seus investimentos, que na logstica pode ao correr com a minimizao dos custos totais logsticos e da liberao de ativos por meio de terceirizao

Este processo de tomada de decises na logstica deve ser feita mediante uma analise qualitativa e quantitativa, que requerem informaes teis oportunas e

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precisas nos diversos nveis de decises. Estas informaes so colhidas, armazenadas, processadas e analisadas com a ajuda de um sistema de informaes, fornecido pela tecnologia da informao que ser vista ao final deste capitulo.

Costa (2008, p. 54) em sua obra Gesto de Custos logsticos afirma que
vrios estudiosos e instituies de Logstica tais como Lambert (1994), Capocino (1997), Wood e Zuffo (1997), Instituto de Movimentao e Administrao de Materiais IMAM (2000) e Ballou (2001), segregam as decises logsticas nos seguintes nveis: Estratgico, Ttico ou Estrutural, Funcional ou Operacional e de implementao,

conforme se observa na figura a seguir.

Servio ao Cliente ESTRATGICO

Estrutura do Canal

Estratgia de Rede

TTICO OU ESTRUTURAL

Armazenagem, Projeto e Operaes

Gesto de Transportes

Gesto de Materiais

FUNCIONAL OU OPERACIONAL

Sistema de Informao

Polticas e Procedimentos

Instalaes e Equipamentos

Gesto da Organizao e Mudanas

IMPLEMENTAO

FIGURA 6 Pirmide Logstica Adaptada de Anderson Consulting in Lambert (1994, p. 261)

Costa (2008, p.54) explica que as decises na pirmide logstica, de nveis estratgico, estrutural (ttico) operacional e de implementao so

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interdependentes, e esse instrumento pode ser utilizado como uma forma efetiva de integrao dessas decises. Segundo o autor apesar de interdependentes o maior intudo da diviso destas decises a integrao. Essa integrao pode ser considerada ao se consubstanciar o conceito de Logstica Integrada nos diversos nveis de decises logsticas:

Estratgico: este nvel se encontra no topo da pirmide e o responsvel pelas decises que tm retorno a longo prazo para a empresa, tais como;a localizao das plantas, localizao dos centros de distribuio, as estratgias da rede logstica, entre outras. So decises para um horizonte distante. Estes tipos de decises se forem tomadas de forma erradas, podem acarretar em prejuzos para a empresa e afetar os resultados econmicos da organizao.

Estrutural ou Ttico: j nesta diviso da pirmide onde se tomam decises mais tticas como o prprio nome sugere. Estas decises envolvem planos, previses e oramentos. Alguns autores afirmam que nesta parte da pirmide decises do nvel estrutural so feitas tais como; subcontratao de servio, sistemas de controle de produo, etc. Desta forma o estrutural e ttico coexistem como um s nvel.

Funcional ou Operacional: Na base da pirmide so tomadas as decises cujo os resultados so vistos em curto prazo, so em sua maioria relacionadas com expedio e armazenagem, so dos mais variados tipos de decises, tais como; determinao de rotas de entrega, carregamento de cargas, equipamentos e transportes, e administrao de materiais. Para alcanar a excelncia nos processos necessrio que todas as operaes, quando for necessrio, sejam redesenhadas.

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Implementao: a implementao no um nvel fsico, mais esta associada execuo do que foi decidido. Nesta etapa fundamental o uso de sistemas de informaes gerenciais. Mais uma vez a informtica atravs do uso dos sistemas gerenciais de informao aparece como pea chave para o bom desempenho dos processos logsticos, este uso no fica restrito apenas a grandes empresas seus benefcios podem sem vistos tambm por pequenas empresas.

Faria (2008, p. 56) exemplifica no quadro que se segue de maneira mais analtica alguns tipos de decises logsticas nos diversos nveis supracitados.

Estas decises so especificas e pertinentes a logstica, as mesmas por sua vez no possuem resoluo simples e necessitam de planejamento e de definies prvias por partes dos seus responsveis. As mesmas devem ser tomadas levando em considerao o conceito de logstica integrada, observando todos os participantes da cadeia.

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Tabela . 3 Exemplo de decises logsticas. Tipo de deciso Estratgica Nmero de locais, tamanho e localizao Localizao das plantas e armazns. -Onde produzir e armazenar Definio de rotas, Seleo de modais, frota Transportes prpria ou terceirizada, dimenso da frota. gesto da rede, sazonalidade do mix de servio, estratgia de consolidao Seleo do sistema d Processamento de Pedidos pedidos, grau de automao, centralizao. Nmeros de CDs, Armazenagem localizao, grau de automao, terceirizao. Regras de prioridades para clientes. Quais as melhores tecnologias? Escolha sazonal de espao, layout. Produo sob Manuteno de Inventrio Polticas de Inventrio (determinao dos nveis de estoque). encomenda, consignao. A questo de estoques adequada demanda? Nmero de canais de distribuio, carteira de Nvel de Servio clientes. _ Quais as necessidades de servios? % de disponibilidade de produtos. Como atingir a integrao do canal? Lead time. Estoque de segurana (pontos de mnimo e mximo). Quantidades de tempo de reabastecimento, carregamento dos veculos e despacho. Posicionamento dos estoques (em cada local). Roteirizao, velocidade e despacho.

Ttica

Operacional

Velocidade de atendimento de pedidos.

Processamento de pedidos.

Fonte: Adaptao de Wood. Zuffo (1997); Ballou (2001, p. 42); Lima (2001); Ratliff; Nulty (2003)

Dentro das organizaes so tomadas inmeras decises estratgicas, tticas e operacionais como visto anteriormente, tais decises como afirma Costa (2008) exigem planejamento prvio e elaborado estudo e simulaes dos possveis impactos econmico-financeiros das alternativas, ou seja, cada uma delas como afirma Drucker (2002) deve ter resultados mensurveis, pois as mesmas necessitam que seus gestores tenham apoio de informaes de naturezas diversas.

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Com o apoio da TI, tecnologia da Informao estas informaes chegam de forma mais rpida e com uma maior solidez no que diz respeito veracidade.

1.7 Tecnologia de Informao (TI) na Logstica

sem precedentes as oportunidades geradas pelos sistemas de informao s empresas que por eles optarem. A funo principal da informtica para as empresas melhorar os processos internos e oferecer aos clientes, fornecedores e a prpria empresa informao importantes.

Segundo Faria (2008, p. 113) a Tecnologia de Informao passou a ser considerada por alguns autores como uma importante fonte de melhoria da produtividade e competitividade e a utilizao destes recursos pelas empresas tem aumentado significativamente, visando minimizao dos custos operacionais e otimizao dos resultados econmicos.

As operaes feitas hoje por estas ferramentas eram antes inimaginveis hoje o uso destas ferramentas se consolidam como um diferencial competitivo. As organizaes tm hoje em seu poder uma importante ferramenta para aumentar a lucratividades.

Faria (2008, p. 113) atesta que dentro de uma cadeia de suprimento os sistemas de informaes funcionam como elo entre as atividades a um processo integrado (que envolve todas as reas) combinando entre si hardware

(computadores, coletores de dados, separadores automticos, transelevadores etc.) e software (sistemas em si).

Na concepo de Ballou (2001, p. 286):

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O fluxo de informaes um elemento de grande importncia nas operaes logsticas. Pedidos de clientes e de ressuprimento, necessidade de estoque, movimentao nos armazns, documentao de transporte e faturamento so algumas das formas mais comuns de informao logstica.

A acuracidade de estoques caminha lado a lado com produtividade e a ferramenta que melhor pode fazer este trabalho com qualidade so os sistemas de informaes, quando bem alimentados. de extrema importncia que o que for conferido fisicamente esteja onde o sistema diz que est.

Para muitas empresas adquirir e implementar softwares ERP do ingls Enterprise Resource Planning um investimento auto, para empresas de pequeno porte alvo desta pesquisa isso ainda algo mais distante. Porm existem verses mais simples e com oramentos mais modestos que possibilitam que a empresa trabalhe falando uma s lngua.

1.7.1 O papel da Tecnologia da Informao na Logstica

Segundo Nazrio (1999) nas empresas onde era mais difundida o fluxo de informaes baseava-se principalmente no uso do papel isso gerava como resultado, transferncia de informaes lentas e acumulo de papeis. Estas informaes geradas eram pouco confiveis e propensa a erros. Com a globalizao o custo da informtica foi decrescendo e novos programas forma surgindo medida que uso dos computadores aumentava.

Estes fatores foram importantes para que as empresas investissem em mquinas e softwares mais modernos o que possibilitou aos executivos informaes mais seguras, coleta mais rpida, e transferncia de dados com maior eficincia.

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Por tradio a logstica concentrou-se apenas no transporte de bens ao longo da cadeia de distribuio. S depois, com o desenvolvimento da logstica que as informaes tiveram seu valor reconhecido.

Bowersox (2001, p. 186) aponta trs razes importantes para o uso de informaes rpidas, em tempo rela e com grande nvel de preciso.

Primeiro, clientes entendem que informaes do andamento da uma ordem, disponibilidade de produtos, programao da entrega e dados do faturamento so elementos fundamentais do servio ao cliente; Segundo, com a meta de reduo de estoque em toda a cadeia de suprimentos, os executivos percebem que com informaes adequadas, eles podem efetivamente, reduzir estoques e necessidades de recursos humanos. Especialmente, o planejamento de necessidades sendo feito usando informaes mais recentes, permite reduzir estoques atravs da minimizao das incertezas da demanda; Em terceiro, a disponibilidade de informaes aumenta a flexibilidade com respeito a saber quanto, quando e onde os recursos podem ser utilizados para obteno de vantagem estratgica.

Neste primeiro capitulo a Logstica foi vista de uma forma holstica e globalizada demonstrando desde sua origem at as ferramentas utilizadas no gerenciamento da cadeia de valores (SCM) estas ferramentas auxiliam os gestores no controle de todas as informaes ao longo da cadeia e dos processo da mesma. As mesmas ferramentas servem de auxilio para a Gesto de Estoques, permitindo obteno de dados concretos e em tempo real auxiliando na tomada de deciso apoiada em informaes concretas dispensando o feeling. A Gesto de Estoques ser retratada no prximo capitulo de forma especifica e aprofundada.

CAPITULO 2 GESTO DE ESTOQUES

2.1 Introduo a Gesto de Estoques

Segundo Tadeu (2010, p.6) A rea de estoques de uma empresa responsvel, de forma geral, pelo controle de fluxo de materiais internamente, devendo, portanto, equilibrar as necessidades e as disponibilidades de recursos da organizao, sejam eles recursos humanos, de materiais, de espao fsico e financeiro, entre outros.

Alguns estudiosos da rea da gesto de estoques e logstica corriqueiramente fazem uma analogia entre est rea e o corpo humano. Assim como o corpo humano a empresa movida por estmulos vitais que nesta analogia seriam sua funo ou objetivo de gerar receita e lucro.

Mas para a gerao desta receita se faz necessrio que toda a organizao esteja integrada trabalhando de forma harmoniosa. O crebro seria a alta direo, com seus planejamentos para longo prazo, o corao seria a produo, de onde todos as outras reas dependem e o estoque seria o pulmo, onde h a reserva vital para a sobrevivncia da empresa.

2.1.1 Conceito de Estoque

Tadeu (2010, p. 8) afirma que as conceituaes sobre estoques so to diversificadas quanto amplas. O conceito que ser adotado neste trabalho ser uma complementao de idias de Dias (1993) e Moura (2004). Os mesmos definem estoque como sendo um conjunto de bens fsicos acumulados pela empresa e tratados como ativo, pois so fruto de um investimento da empresa e, portanto, possuem valor atrelado, caractersticas prprias e so conservados durante algum tempo, e de alguma forma, atendem uma ou mais necessidades da empresa.

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No geral o conceito de estoques mantm sua essncia, Tadeus (2010) definiu da seguinte forma, o conjunto de matrias primas, produtos semiacabamos, componentes de montagem, materiais administrativos e suprimentos variados acumulados para utilizao posterior.

2.1.2 Qual a finalidade do Estoque

Para Chopra e Meindl (2003, p 53) o estoque existe nas empresas devido a uma inadequao entre suprimento e demanda. essa inadequao s vezes proposital para as empresas principalmente uma indstria, pois evita desperdcios e evita que muita matria prima fique para da em estoque, o que representa capital parado.

O estoque tem a finalidade de prover os clientes de produtos que estes procuram de prontido, porem necessrio para as empresas entenderem o comportamento dos clientes e procurarem manter um estoque adequado, que assista seus consumidores e que no deixe dinheiro parado.

Stevenson, (1996) refora a teoria de Chopra e Meindl afirmando que as principais funes do estoque so: atender a demanda em funo da disponibilidade de materiais e produtos a fim de prover a demanda projetada; tornar a produo mais regular, por exemplo, em funo da sazonalidade nos perodos de demanda; desligar as operaes de produo e distribuio, servindo o estoque como um amortecedor entre estes dois processos; lucrar e economiza com os ciclos dos pedidos aproveitando descontos concedidos para compras de grandes volumes; tornar vivel as operaes de produo, balanceando questes como custos fixos, tempo e volume de produo.

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O estoque o meio utilizado para garantir um nvel de servio rentvel, dentro das condies e capacidades das empresas. Ele no pode ser visto apenas como um fim buscado pelas empresas para manter um nvel de operao.

2.2 Entendendo a Gesto de Estoque

Segundo Tadeu (2010, p. 10)


Gerenciar os estoques uma tarefa maior e mais complexa do que o controle de materiais dentro de uma organizao. E, para buscar compreender a cadeia de atividades dentro desse gerenciamento, preciso ter em mente como se processam os diferentes estgios do ciclo de um material, iniciando-se a partir da demanda, encerrandose quando esta necessidade de consumo suprida como mostra a figura a seguir.

FIGURA 7 Representao do ciclo de materiais na cadeia de suprimentos Tadeu (2010, p. 11)

O inicio deste processo com a manifestao da demanda, ou seja, com a necessidade de compra de algum produto, este inicio pode vir de qualquer elemento dentro da cadeia de suprimentos, no se restringindo apenas ao cliente pessoa fsica e consumidor final.

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A compra efetuada mediante a necessidade manifestada, ento dar-se inicio ao processo de produo e operao para que seja realizada a distribuio deste produto chegando at seu comprador, por final este produto produzido tornase estoque quando a necessidade vem de outros elementos da cadeia que o consumidor final.

Existe a outra questo importante apresentada na figura anterior o lead time de pedido, este tempo produzido desde o pedido e at o inicio da produo deve ser observado para evitar prazos longos j que outro lead time existe no processo que o de produo.

2.3 Fundamento da Gesto de Estoque

Wanke (2009, p. 177) afirma que a base para a cadeia de suprimentos, a gesto de estoques sob uma perspectiva integrada com outras atividades do processo logstico ainda um tema pouco explorado na literatura. A definio de uma poltica de estoques depende de definies claras para quatro questes: (1) quanto pedir, (2) quando pedir, (3) quanto manter em estoque, (4) onde localizar.

Para o autor as respostas para cada uma destas questes no podem ser encontradas sem que haja antes uma profunda analise, levando em considerao o valor agregado ao produto, a previso de sua demanda e as exigncias dos consumidores finais, tais como; prazos de entrega, disponibilidade, qualidade entre outras.

Existem consequncias seria para as empresas que permitem que materiais faltem em seus estoques exemplo disso pode ser a queda nas vendas e a perda do clientes para a concorrncia. Por outro lado se houverem sobras no estoque s conseqncias podem ainda serem mais graves, como:

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Ocupao de espao: aumento nos custos de armazenagem; Risco de desvalorizao do estoque: obsolescncia e Capital empatado: perda de oportunidades financeiras e indisponibilidade de recursos para novos investimentos.

Tadeu (2008, p. 18) conclui sobre os fundamentos da gesto de estoques afirmando que, com a busca de se obter uma vantagem competitiva em sua decises de compras, armazenagem, venda e distribuio de produtos a gesto de estoque tem que operar focada no trip QCT (qualidade, custo e tempo).

2.4 Atividades dentro da Gesto de Estoques

Tadeu (2010) afirma que dentro da gesto de estoques existem atividades principais e atividades de suporte. O autor tambm fala que para obteno de resultados positivos esta serie de atividades esta ligada diretamente ao gerenciamento de materiais; e algumas destas atividades gerenciam outras. Esta metodologia segue a estrutura propostas por Pozo (2008). A figura a seguir mostra bem esta representao das atividades.

FIGURA 8 Representao das principais atividades envolvidas na gesto de estoques. Pozo (2008)

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importante lembrar que a gesto de estoques no se restringe apenas a estas atividades propostas pelo modelo de Pozo h mais atividades alm das primrias e secundrias aqui apresentadas, outras atividades impactam diretamente na gesto de materiais, porem estas outras atividades so pertencentes a outras reas da organizao. A seguir veremos apenas as atividades propostas pelo modelo visto anteriormente.

2.5 Atividades Primrias

2.5.1 Compras

Sucupira (2003, p. 10) comprar adquirir algo atravs de operao envolvendo valores, tendo sempre em comum uma parte interessada em adquirir e outra de permutar. Uma atividade dinmica no processo de reposio de estoques gera esta compra.

Tadeu (2010, p. 20) afirma que dentro de um contexto de produo, estoques e compras integradas em um planejamento estratgico, as atividades de compras so primordiais no sentido de garantir a disponibilidade dos materiais necessrios no momento, quantidade, local e condies corretos para sua utilizao com um planejamento de desembolso de caixa sustentvel e ponderado pela estratgia de estoque desenvolvida pela organizao.

2.5.2 Manuteno dos Estoques.

Para Tadeu (2010, p.21) a atividade finalista do gerenciamento de materiais que se ocupa da busca do nvel de atendimento de demanda (ou nvel de servio) a partir da disponibilidade de produtos a um custo mnimo para a organizao. Sabe-se que grande quantidade de recursos gasta no financiamento

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da necessidade de capital de giro das empresas em decorrncia, principalmente, aos volumes de estoques, sendo indispensvel prestar-se a devida ateno a essas atividades para a reduo dos custos de operao.

2.5.3 Processamento de Pedidos.

Para Wanke (2009) Esta atividade esta dentro dos quatro fatores a serem analisados na gesto de materiais. Tal atividade tem se revelado uma rea de potencial extremo de melhoria, esta melhoria consequentemente objetivando um ganho de competitividade para as empresas. Alguns pontos devem ter uma ateno redobrada como lead time de entrega, lead time de processamento, de produo e expedio.

2.5.4 Distribuio e transporte.

Christopher (2007,p.156) afirma que a chave para o controle bem sucedido da dos tempos de reposio o gerenciamento bem feito do canal. Ou seja, como avano da logstica a qualidade no servio principalmente de expedio e entrega deve ter uma ateno extrema buscando otimizar este processo que sujeito a aes naturais incontrolveis pelo homem.

Tadeu (2010, p.23) apresenta uma relao das atividades primarias a sua tarefas realizadas em funo da gesto de estoques de forma analtica na tabela que se segue:
Tabela . 4 Atividades primarias relacionadas com a gesto de estoques.

Compras

Processamento dos pedidos

Especificao correta dos pedidos de compra. Avaliao, seleo e monitoramento dos fornecedores.

Registro do pedido/ordem de compra ou prestao de servio. Verificao da disponibilidade dos produtos requeridos no estoque.

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Definio das condies de compras: momento (quando), quantidade (quanto) e local de entrega (onde). Definio das formas e prazos de pagamento. Acompanhamento do comportamento da demanda junto com o estoque.

Conferencia do produto separado com ordem de pedido solicitado antes de seu processo de expedio/distribuio. Rastreamento e acompanhamento do pedido at o momento da entrega ao cliente

Manuteno dos estoques

Distribuio e transportes

Clculo dos nveis ideais de estoque. Definio doa parmetros de ressuprimento dos fornecedores. Monitoramento e controle dos nveis de estoque, bem como inventrio fsicofinanceiro. Classificao dos materiais (curva ABC). Monitoramento da sada e da entrada de materiais. Definio de indicadores gerenciais.
Fonte: Tadeu, Gesto de Estoques 2010.

Definio do modal de transportes em funo das disponibilidades e custos. Estudos de viabilidade de transporte intermodal. Definio das melhores rotas e trajetos a partir de clculos de minimizao de distancia, tempo e custos. Clculos dos custos de frete e tempo de transporte.

2.6 Atividades de Suporte

2.6.1 Planejamento de estoque

Christopher (2007) lembra que as barreiras comerciais esto cada vez mais sendo rompidas e as fronteiras se erodindo, ou seja, as barreiras esto deixando de existir em prol de um processo gestor mais horizontal e a separao outrora existente entre fornecedores, produtores, distribuidores e clientes esta diminuindo.

Ento, necessrio um planejamento mais detalhado a fim de tornar o estoque eficiente e eficaz tanto para cliente quanto para fornecedor.

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2.6.2 Armazenamento e manuseio de materiais

Tadeu (2010, p. 24) discorre sobre o tema afirmando que as atividades desenvolvidas neste setor so principalmente a guarda temporria dos materiais, movimentao horizontal e vertical nos armazns.

Como um grande investimento esta no estoque imobilizado as empresas buscam assegurar este investimento garantindo a sua segurana.

2.6.3 Gerenciamento de Informaes

Fleury (2009, p. 184) discorre sobre o gerenciamento de informaes afirmando que ela possibilita as empresas trocarem informaes contribuindo para a reduo da falta de visibilidade na cadeia de suprimento. Isso permitiria ganhos de tempo e uma estruturao maior do sistema de gerenciamento dando suporte necessrio a tomada de decises.

2.7 Manuseio de materiais e equipamentos

Conforme Bowersox (1998), as operaes logsticas tem inicio com o carregamento inicial dos materiais ou a matria prima de um fornecedor e terminam quando um produto final entregue ao consumidor.

Independente do tamanho da empresa a literatura mostra que fundamental que o estoque seja bem gerenciado junto com os processos logsticos. Tadeu (2010) mostrou que as atividades relacionadas com a gesto de estoques trs competitividade as empresas e possibilita o desperdcio de gastos.

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A seguir ser apresentado algumas formas de estocar produtos e algumas de suas caractersticas, algumas delas no se aplicam ao objeto de estudo.

2.7.1 Embalagem

Outro ponto de fundamental importncia para administrao de produtos a sua embalagem alm de importncia de marketing ela tambm tem a finalidade de proteger os produtos nela contidos.

Moura (1997) define embalagem como: o sistema integrado de materiais e equipamentos com que se procura levar os bens e produtos s mos do consumidor final, utilizando-se dos canais de distribuio e incluindo mtodos de uso e aplicao do produto. E continua a embalagem pode ser primaria de consumo, e proteger diretamente o produto, ou secundaria, de transporte, servindo para proteger a embalagem primria.

Gurgel (1996) considera que as embalagens interagem diretamente com todas as atividades da logstica, sendo assim esta deve atender alguns critrios, tais como:

Econmica: manter o custo da embalagem controlado criteriosamente, pois, muitas vezes, a embalagem custa mais que o prprio manufaturado; Mercadolgica: exercer funo d comunicao do conceito mercadolgico. Est relacionada com as atividades de venda; Tecnolgica: proteger por meio mecnicos, fsicos e qumicos as mercadorias.

2.7.2 Unitizao

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Segundo Tadeu (2010, p. 284) corresponde alocao de um conjunto de mercadorias em uma nica unidade com dimenses padronizadas, o que facilita as operaes de armazenamento e movimentao da carga sob forma mecanizada. No constitui propriamente uma embalagem, um acessrio para o deslocamento ou transporte de carga, no integrando o produto ou o conjunto de produtos armazenados.

FIGURA 9 Escoras Unitizadas. Fonte: Escoras metlicas

2.7.3 Paletizao

A paletizao a utilizao de plataformas ou estrado destinados ao suporte de cargas. Este sistema permite a movimentao mecnica com o uso de empilhadeiras ou guindastes especficos.

Existem vrios tipos de paletes porm neste trabalho no sero apresentados.

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FIGURA 10 Paletizao. Fonte: LINTAN Estantes metlicas

2.7.4 Conteinerizao

Tadeu (2010, p.292) descreve a conteinerizao como a colocao da carga em continer (cofre de carga), que um recipiente construdo em material resistente o suficiente para suportar uso repetitivo, destinado a propiciar o transporte de mercadorias com segurana, inviolabilidade e rapidez, permitindo fcil carregamento e descarregamento e adequado movimentao mecnica e ao transporte por diferentes equipamentos.

FIGURA 11 Conteinerizao. Fonte: TZURIEL TRADING

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2.7.5 Mariner Slings

Mariner Slings definido como o material sinttico, que forma um tipo de rede, com demisses padronizadas. Este sistema muito utilizado para sacaria. Tambm utilizado para transporte de cargas especificas.

FIGURA 12 Mariner Slings. Fonte: MARINER SURVEYORS

2.7.6 Big Bag

Como o prprio nome j diz so grandes sacos feitos de material sinttico, podendo ter o fundo de forma quadrada ou redonda. So utilizados para o transporte de gros e p, substituio a sacaria. So reaproveitados e permitem o transporte de pesos que variam de 800kg at 2,0t. Seu custo alto e por isso no acompanham a carga em viagens de exportao.

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FIGURA 13 Big Bag. Fonte: SAL NUTICO

2.8 Mtodos Quantitativos Aplicados na Gesto de Estoque

Muitos autores discorrem sobre a importncia da gesto de estoques e segundo os mesmos tal gesto precisa ser norteada por fontes seguras. Os mtodos apresentados a seguir so exemplos que podem ser seguidos, seus uso ira gerar dados concretos que resultaram em retorno para a empresa em forma de competitividade, reduo de custos e satisfao do cliente.

Segundo Tadeu (2010, p. 45) a importncia da gesto de estoque para as organizaes esta associada ao valor financeiro e ao espao fsico utilizado pelos itens armazenados em seus depsitos. Atualmente, os gestores de materiais devem administrar seus estoques, considerando os seguintes critrios:

Reduo do nmero de recursos estocados em deposito; Reduo do nmero de fornecedores cadastrados; Melhoria dos processos de seleo, cadastro e superviso de fornecedores, para ganhos de qualidade e estocagem; Busca pela barganha, considerando uma conduta ganha-ganha, por um relacionamento comercial saudvel e de longo prazo;

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Maior proximidade entre fornecedores, depsitos e/ou fbricas para reduo dos custos de transportes; Adoo de mtodos quantitativos para controle de estoques, uma vez que a compra pela intuio representa um risco para as operaes logsticas; Maior giro de estoques, com a reduo temporal de itens em deposito.

Para Viana (2002) a gesto de estoque possui fundamentos. Estes fundamentos modelam esta gesto e entre eles podem ser destacados a analise de mercado, a avaliao de fornecedores e um que de extrema importncia que so as demandas do mercado.

De acordo com Tadeu (2010, p. 48) o gerenciamento de estoques visa, por meio de mtodos quantitativos aplicados, o pleno atendimento s expectativas de produo ou de consumo das organizaes, com a mxima eficincia, reduo de custos e tempo de movimentao.

O gerenciamento de estoques, atravs de mtodos quantitativos tem como finalidade o atendimento as expectativas de produo das organizaes com a mxima eficincia e baixo custo.

Para Tadeu (2010, p. 49) Se os estoques so recursos fsicos com valor econmico associado, h a necessidade de evitar dispndios desnecessrios. As equaes mostradas a seguir tm o objetivo de manter os nveis de estoques.

2.9 Equaes

Fazer um gerenciamento de estoques e ter seus processos otimizados buscando o melhor resultado, sem duvida um desafio para gestores da rea, para tal existem mtodos e clculos que podem auxiliar nesta rdua tarefa. A seguir

55

varias equaes so apresentadas e segundo Tadeu (2010) devem ser interpretadas para o pleno gerenciamento dos estoques.

Tadeu (2010,p. 49) afirma que inicialmente a compreenso do grfico dente de serra primordial para o emprego de equaes matemticas. O grfico apresenta-se como uma referencia para gesto de estoque, representando a situao atual dos recursos. Este grfico mostra a evoluo da quantidade em estoque de um item ao longo do tempo.

Grfico dente de serra (1): consiste na interpretao grfica das flutuaes de estoque.

Grfico 1 Dente de serra Fonte: Adaptao do autor

Onde: Ponto 1 = estoque mximo; Ponto 2 = nvel de ressuprimento, ou estoque mdio. Ponto 3 = estoque virtual. Considera-se o estoque real armazenado e as encomendas. Ponto 4 = estoque de segurana; Ponto 5 = ponto de ruptura.

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Estoque Mximo - EM (2): refere-se quantidade mxima permitida em estoque, para o item em analise. O nvel mximo pode ser atingido pelo estoque virtual, quando da emisso da ordem de compra at a entrega das mercadorias.

EM = NR + TU * IC onde: NR = nvel de ressuprimento, ou estoque mdio; TU = taxa de utilizao, sendo a quantidade prevista pelo consumidor no tempo; IC = ndice de cobertura.

ndice de Cobertura IC (3): corresponde ao giro de estoques, sendo:

IC = QV / QC onde: QV = quantidade vendida; QC = quantidade comprada.

Eficincia do ndice de Cobertura IC (4): destacam-se os valores estatsticos para o ndice de cobertura. onde: 0% a 30% = ndice de cobertura ruim; 30% a 70% = ndice de cobertura bom; 70% a 100% = ndice de cobertura timo.

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Estoque de Segurana ES (5): considerado como estoque mnimo. Ou seja, a quantidade mnima aceitvel de estoque para suportar o tempo de ressuprimento. Indica a quantidade de estoque para iniciar os pedidos de encomendas. ES = K * TR * CMM onde: K = fator de segurana; TR = tempo de ressuprimento; CMM = consumo mdio mensal.

Fator K (6): consiste em um fator de segurana, em virtude da importncia e da sazonalidade dos estoques. Observa-se que o K no deve ultrapassar a escala de 100%. Cada empresa pode adotar o fator K em razo do processo de tomada de deciso gerencial.

Estoque real - ER (7): corresponde quantidade real de estoques em deposito. No existem estimativas para esse critrio. O recomendado para verificar a quantidade de estoques a realizao de inventrios, para reduo de risco, perdas e depreciao de materiais.

Estoque Virtual EV (8): o estoque real acrescido das quantidades encomendadas aos fornecedores, como mostra a equao a seguir:

EV = ER + Encomendas onde: ER = estoque real.

Nvel de ressuprimento NR (9): refere-se quantidade a ser atingida pelo estoque real. Indica o nvel de estoques em funo das demandas de mercado. Seja:

58

NR = ES + CMM * TR onde: ES = estoque de segurana; CMM = consumo mdio mensal; TR = tempo de ressuprimento.

Tempo de ressuprimento TR (10): o intervalo de tempo entre a emisso da ordem de compra e o recebimento de mercadorias oriundas dos fornecedores. composto por tempos internos e externos de movimentao de estoques, conforme a equao:

TR = TPC + TAF + TT + TRR

onde: TPC = tempo de preparao de compra; TAF = tempo de atendimento do fornecedor; TT = tempo de transporte; TRR = tempo de recebimento e regularizao.

Ponto de ruptura PT (11): indica que o estoque est nulo. Ocorre quando o consumo de materiais chega ao nvel zero. Observa-se que a ocorrncia do ponto de ruptura negativo para a rea de materiais, devido a compras emergenciais e sem existncia do poder de barganha com fornecedores.

Quantidade a comprar QC (12): trata-se da quantidade solicitada em uma ordem de compras para a aquisio de estoques, conforme a equao a seguir:

59

QC = EM EV onde: EM = estoque mximo; EV = estoque virtual.

Pedido inicial QC (13): refere-se quantidade inicial de compras, sendo a primeira aquisio de estoques das organizaes, como mostra a equao:

QC = CMM * TR * 2 *ES onde: CMM = consumo mdio mensal; TR = taxa de ressuprimento; 2 * ES = duas vezes estoque de segurana.

Lote econmico de compras LEC (14): representa a quantidade ideal de estoques, para os quais os custos de compras sejam timos e sem perdas, conforme a equao:

LEC = onde: CA = consume anual em quantidades; CC = consumo unitrio do pedido de compras; CPA = custo do produto armazenado; PU = preo unitrio do material.

Custo total (15): representa os custos totais da rea de materiais. So consideradas todas as operaes de estocagem em uma organizao. Assim,

60

Custo total =

CA

* CC + LEC (%) * PU * CPA 2

LEC(%) onde:

CA = consumo anual em quantidades; LEC(%) = lote econmico de compras dividido por 100; CC = consumo unitrio do pedido de compra; PU = preo unitrio do material; CPA = custo do produto armazenado.

Curva ABC (16): historicamente, a curva ABC foi desenvolvida pelo economista Vilfredo Pareto, em 1827, para classificar a sociedade em classes econmicas. Porm, desde a dcada de 1990, a General Electric decidiu utilizar essa metodologia para organizar os seus estoques em prioridade. Em um interpretao da curva ABC pode-se afirmar que: Estoques classe A: representam o grupo de maior valor econmico de consumo e menor quantidade de itens, que devem ser gerenciados com muita ateno. Estoques classe B: correspondem ao grupo de materiais com situao intermediaria s classes A e C. Estoques classe C: representam o grupo com menor valor de consumo e maior quantidade de itens, portanto, financeiramente, menos importante e que justifica menor ateno no gerenciamento.

Neste segundo capitulo apresentou-se a Gesto de estoques em si dando nfase principalmente aos mtodos e equaes utilizados para o melhor gerenciamento dos estoques nas empresas. Tambm foi focado a importncia da tecnologia da informao nos processos de gerenciamento de estoques, auxiliando

61

os profissionais em gesto e responsveis pela rea nas tomadas de decises de forma concisa e dinmica.

Este capitulo mostrou em toda sua extenso a importncia da gesto de estoques para todas as empresas, independente de seu ramo ou sua natureza. Vrios autores discorrem sobre sua importncia e salientam o diferencial competitivo trazido por esta gesto quando bem efetuada.

O prximo capitulo aborda o referencial terico da pesquisa e explica de forma clara como os processos foram realizados embasados em literatura existente e de teor cientifico comprovado.

CAPITULO 3 METODOLOGIA

Neste captulo apresenta-se a metodologia seguida para a execuo do trabalho, atravs desta metodologia pode-se escolher a melhor maneira possvel da abordagem do problema. Desta forma a pesquisa foi dividida nas seguintes etapas; problema, tipo de pesquisa, universo de estudo e amostra, procedimento de pesquisa e coleta de dados, analise dos dados.

Segundo Selltiz (1974, p. 5) o objetivo da pesquisa descobrir respostas para perguntas, atravs do emprego de processos cientficos. J que tais processos tm maior probabilidade de gerar informaes significativas, precisas. A pesquisa pode nascer do desejo de conhecer ou compreender, sendo denominada, nesse caso, pura ou bsica, ou ainda do desejo de conhecer a fim de fazer algo melhor ou mais eficientemente, quando , ento, denominada aplicada.

Para Marconi e Lakatos (2008, p. 83), metodologia o conjunto da atividades sistemticas e racionais que, com maior segurana e economia permite alcanar o objetivo, conhecimento validos e verdadeiros, traando o caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando nas decises dos cientistas.

Oliveira (2004, p. 01) ressalta que a metodologia estuda os meios ou mtodos de investigao do pensamento correto e do pensamento verdadeiro e procura estabelecer as diferenas entre o que verdadeiro e o que no , e entre o que real e o que fico.

Para Diehl e Tatim (2004, p. 47), metodologia o estudo e a avaliao dos diversos mtodos, com o propsito de identificar possibilidades e limitaes no mbito de sua aplicao no processo de pesquisa cientifica.

63

3.1 Mtodo da Pesquisa

O mtodo escolhido para realizao desta pesquisa foi o quantitativo, realizado durante os meses de abril, maio e as duas primeiras semanas de junho de 2011 por meio de questionrio aplicado em 12 empresas do ramo, com perguntas abertas e fechadas que foram quantificadas e transformadas em nmeros e grficos no Microsoft Office Excel tendo as informaes e opinies coletadas no universo da pesquisa.

Segundo Silva e Menezes (2001), a pesquisa quantitativa considera que tudo pode ser quantificvel, o que significa traduzir em nmeros opinies e informaes para classific-las e analis-las.

3.2 Tipo da Pesquisa

O trabalho foi realizado atravs de uma pesquisa exploratria descritiva. Neste trabalho procurou-se descrever, classificar e registrar os fatos com dados em autores sem qualquer tipo de interferncia, mostrando o contedo para analise final da pesquisa.

Segundo Rodrigues (2007) a pesquisa exploratria tem o objetivo de obter caracterizao inicial do problema, sai classificao e de sua definio. Constitui o primeiro estgio de toda pesquisa cientifica.

E, Segundo Gil (2002) a pesquisa descritiva tem como objetivo primordial a descrio das caractersticas de determinada populao, ou fenmeno, ou ento, o estabelecimento de relaes entre variveis.

64

Para Malhotra (2001, p. 155), a pesquisa quantitativa, como uma metodologia de pesquisa estruturada, com grande nmero de casos representativos, se utiliza de analise estatstico dos dados, quantificando-os e generaliza os resultados da amostra para a populao alvo. Geralmente utilizada em pesquisas descritivas e causais, essa metodologia tem como principais tcnicas a observao, a experimentao, as surveys e as tcnicas de previso (como extrapolao de sries temporais e modelos causais).

3.3 Universo e Amostra da Pesquisa

O universo da pesquisa constitui-se de todas as empresas de comercio de equipamentos hidrulicos em Fortaleza e os gestores destas empresas ligados a Gesto de Estoques. Onde a amostra ser as doze empresas existentes na cidade.

Sobre este tpico afirma Vergara (2003, p. 50) universo e amostra toda a populao e a populao amostral, ou seja, a populao um conjunto de produtos, pessoas ou empresas, nas quais possuem peculiaridades para objeto de estudo.

Sobre a amostra Collis e Hussey (2005, p. 149), afirmam que uma amostra representativa ou vlida aquela na qual os resultados os resultados obtidos podem ser considerados verdadeiros para toda a populao, mesmo que o nmero de unidades pesquisadas seja quantitativamente limitado, porem

determinante quanto ao objetivo da pesquisa.

3.4 Coleta e Tratamento de Dados

A etapa de coleta de dados para Lakatos e Marconi (2003, p. 157) aquela que inicia a materializao das respostas para o problema que estava sendo investigado, sendo diretamente determinante dos processos pelos quais os dados

65

puderam ser sistematizados e classificados, e da qualidade com que a anlise e a interpretao dos dados puderam ser feitas.

A utilizao de ferramentas que facilitam a compreenso e interpretao ao leitor dos dados empregados atravs do uso de grficos, tabelas e quadros, possibilita uma anlise mais rpida e de uma maneira mais descritiva.

3.4.1 Mtodo de Coleta dos Dados

Na etapa emprica desse trabalho, a coleta foi feita por meio da tcnica de levantamento de campo, o qual ocorreu nos meses de abril, maio e junho de 2011. Os procedimentos adotados foram: Organizao do questionrio para permitir ao respondente utilizar o mesmo raciocnio na grande maioria das questes, agilizando, assim, a finalizao de seu preenchimento e buscando diminuir enganos durante a leitura e resposta do questionrio; Formatao do questionrio de maneira a facilitar, visualmente, para os respondentes, o entendimento das orientaes de preenchimento; Negociao com os profissionais das empresas para a aplicao do questionrio em suas empresas; Aplicao do questionrio nas empresas cujos profissionais permitiram.

3.4.2 Instrumento da Coleta dos Dados

Como instrumento de coleta de dados foi utilizado o questionrio estruturado, no disfarado, autopreenchvel, com questes predominantemente fechadas aplicado aos pesquisados pelo prprio autor deste trabalho. O mesmo

66

questionrio se encontra disponvel no Anexo 1 e foi construdo a partir das etapas do processo de gesto de estoques como estratgia competitiva.

CAPITULO 4 APRESENTAO E ANALISE DOS DADOS

4 Anlise dos dados

Refletindo o objetivo principal desta monografia - demonstrar a importncia da gesto de estoques para empresas que comercializam equipamentos hidrulicos em Fortaleza segue a anlise dos dados da pesquisa emprica, precedida pela caracterizao demogrfica da amostra.

4.1 Resultado da pesquisa Emprica

Questo 1. A gesto de estoque importante para os resultados da empresa?


Tabela . 5 A gesto de estoque importante para os resultados da empresa?

discordo completamente discordo parcialmente no tenho opinio formada concordo parcialmente concordo totalmente
Fonte: Pesquisa realizada pelo autor

0% 0% 0% 25% 75%

Grfico 2 - A gesto de estoque importante para os resultados da empresa?

concordo totalmente c oncordo parc ialmente no tenho opinio formada ou no s e aplica na empres a dis cordo parc ialmente dis c ordo completamente 0,00 2,00 3,00

9,00

4,00

6,00

8,00

10,00

Fonte: Pesquisa realizada pelo autor

68

Pde

ser

notado

que

dentre

as

empresas

que

comercializam

equipamentos hidrulicos que 75% delas concordam totalmente que a gesto de estoques trs benefcios para os resultados da empresa. Este nmero confirma a literatura apresentada neste trabalho, que mostra os benefcios de uma boa gesto logstica. O grfico tambm mostra que 100% delas opinam positivamente sobre a importncia desta gesto, o que mostra o tema de conhecimento de todos os participantes da pesquisa.

Apenas

25%

dos

entrevistados

responderam

que

concordam

parcialmente com a pergunta, estes nmero mostra que parte dos entrevistados ainda tem duvidas quanto a sua eficincia dos processos de gesto de estoques ou no tem um aprofundamento maior sobre o tema.

Portanto as empresas que vm que reconhecem a importncia da gesto de estoque para a sua empresas so as que buscam uma ferramenta de qualidade, para obteno de competitividade o que possibilita um melhor nvel de servio ao cliente.

Questo 2. Que forma de controle de estoques realizada na empresa.

Grfico 3 - Que forma de controle de estoques realizada na empresa.

outros s is tema informatiz a o prprio forma planilha eletrnic a forma planilha manual forma vis ual 8% 33% 59%

Fonte: Pesquisa realizada pelo autor

69

Quando questionados sobre quais as formas de controle do estoque realizada na empresa detectou-se que apenas 8% das empresas entrevistadas utilizam uma planilha manual, ou seja, ainda fazem o controle de seus produtos controlando entradas e sadas em papeis impressos com marcaes manuais.

Dos entrevistados 33% usam sistemas informatizado prprio e a grande maioria 59% se utilizam de ferramentas de controle como planilhas eletrnicas, que so alimentadas constantemente pelos usurios.

O grfico mostra que apesar de saberem a importncia da gesto de estoque as empresas ainda assim no do ao tema o seu devido valor ou no disponibilizam de recursos para investirem em uma forma mais eficaz de controle.

Estas empresas que ainda no investiram em um sistema prprio fundamental buscar este investimento. A utilizao da TI em suas organizaes vai possibilitar a melhora dos processos internos, reduo de custos e agregar valor ao produto e servios como expe a literatura revista.

Questo 3. O que a empresa espera obter com a utilizao de um sistema de

informao no gerenciamento do estoque?


Grfico 4 - O que a empresa espera obter com a utilizao de um sistema de informao no gerenciamento do estoque?

70

melhorar a efic inc ia dos proc es s os lgic os ; 0% 25% 0% 75% ter o c ontrole abs oluto dos produtos em es toque. outros reduz ir c us tos ;

Fonte: Pesquisa realizada pelo autor

O grfico 4 mostra que das empresas pesquisadas 75% dos entrevistados utilizam a gesto de estoques para ter um controle absoluto dos produtos em estoques, isso mostra o quanto para estas empresas seus estoque so importantes e sua gesto mais ainda. Este percentual mostra que h uma preocupao por parte dos gestores em ter posse das informaes concretas de seu estoque.

Os outros 25% do total de entrevistados utilizam a gesto de estoque como uma forma de ter o maior controle sobre sua operaes logsticas. Portanto fica claro que as empresas buscam ter um controle sobre seu estoque sendo por um motivo ou outro, desta forma a pesquisa confirma a literatura quando a mesma mostra as vrios tarefas da logstica.

Questo 4. Acontecem discrepncias no gerenciamento do estoque da empresa?

Grfico 5 - Acontecem discrepncias no gerenciamento do estoque da empresa?

71

8%

s im no

92%

Fonte: Pesquisa realizada pelo autor

No que diz respeito a divergncias no estoque o percentual de 92% confirma que apesar de usarem varias forma de controle de estoque quase todas as empresas entrevistadas tem problemas de controle.

Apenas uma pequena minoria de 8% da amostra responderam no haver divergncia no gerenciamento de estoque. Este percentual no por coincidncia so usurios de sistemas prprios.

Portanto fica evidente que o uso de sistemas voltados a gesto de estoque possibilitam um melhor controle.

Questo 5. Com a falta de produtos ocorre perda de vendas?

Grfico 6 Com a falta de produtos ocorre perda de vendas?

72

dis c ordo c ompletamente dis c ordo parc ialmente no tenho opinio formada ou no s e aplic a na empres a c onc ordo parc ialmente c onc ordo totalmente 8% 17% 42% 0%

33%

Fonte: Pesquisa realizada pelo autor

Neste item da pesquisa o grfico 6 mostra que grande das empresas afirmaram que perdem vendas por falta de produtos em estoque 42% delas concordam completamente que esta falta gera parca de vendas, 33% concorda parcialmente somados aos 42% resultam em 75% das empresas, ou seja, grande parte delas sofre com a perca de vendas por uma m administrao de seus estoque.

Houve ainda uma parte 17% que discordou parcialmente e outra 8% que discordou totalmente, para estes as vendas no esto perdidas mesmo com a falta de material, segundo os mesmos as vendas podem ser concretizadas com uma entrega de material agendada.

Questo 6. Quais os principais benefcios j vistos na empresa, que o sistema de

informao traz ao gerenciamento do estoque?

Grfico 7 - Quais os principais benefcios j vistos na empresa, que o sistema de informao traz ao gerenciamento do estoque?

73

outros

aumento s ignific ativo do c ontrole s obre os produtos adminis trando melhor os pedidos feitos aos fornec edores . aumento da qualidade das informa es na c ompra e venda de produtos aumentando o poder gerenc ial dos rec urs os de empres a. aumento da veloc idade dos proc es s os logs tic os ;

8%

92%

Fonte: Pesquisa realizada pelo autor

Na questo 6 em relao aos benefcios

do uso do sistema de

informao o grfico 7 mostra que das 12 empresas respondentes 11, que correspondem a 92%, e as mesmas responderam que o principal beneficio e o aumento da qualidade das informaes na compra e venda de produtos aumentando o poder gerencial dos recursos da empresa. Como pode ser visto no grfico apenas 8% dos entrevistados que corresponde a 01 empresa afirmou ter como beneficio o aumento significativo do controle sobre os produtos administrando melhor os pedidos feitos aos fornecedores. Ambas as respostas mostram a preocupao das empresas em controlar o estoque seja por um motivo ou outro, embora sejam usados diversos tipos de sistemas de informao existe a preocupao das empresas em ter um controle que possam auxiliar em sua gesto.

Questo 7. A empresa busca reduzir seus custos de estocagem de material atravs do gerenciamento de estoque

Grfico 8 - A empresa busca reduzir seus custos de estocagem de material atravs do gerenciamento de estoque?

74

Fonte: Pesquisa realizada pelo autor

Os dados apresentados no grfico 8 referentes a questo 7 demonstram a busca das empresas pela reduo de custos utilizando um gerenciamento de seus estoques. Das empresas entrevistadas 55% delas concordam totalmente que buscam a reduo de seus custos os outros 45% das empresas concordam parcialmente.

Fica claro a preocupao e ateno dada a este assunto dentro do tema da gesto de estoque j que confirmando mais uma vez a literatura revista a gesto de custos reflete na competitividade das empresas. O gerenciamento do estoque tambm serve para atender a demanda de produtos prevista em funo da antecipao.

Questo 8. Qual a posio de custos com estoque da empresa:

Grfico 9 - A Qual a posio de custos com estoque da empresa:

75

17% 33% 8% S o mais baix os S o mais altos S o equilibrados No s abe

42%

Fonte: Pesquisa realizada pelo autor

Quanto ao custos com estoque em relao aos concorrentes o grfico 9 mostra que 42% das empresas mantm seus estoques equilibrados seus gastos esto dentro do esperado e em conformidade com os de seus concorrentes, 8% revelaram ter custos maiores que os concorrentes estocando mais produtos e 17% afirmaram ter custos mais baixos, segundo os mesmos mantendo apenas o estoque mnimo.

Importante nesta questo que 33% das empresas no tem idia quanto aos custos em relao os concorrentes. Os custos fixos ou de armazenamento altos referem-se a produtos que so difceis de serem mantidos em estoque pois seu custo elevado. Estas empresas que possuem este tipo de material por no esta conectado com o mercado pode cair na tentao de querer baixar o preo a fim de minimizar os prejuzos acumulados pela estocagem. Cabe as empresas conhecerem o mximo possvel sobre os custos de armazenagem de material de seus concorrentes.

Questo 9. A formao dos preos da empresa feita:

Grfico 10 A formao dos preos da empresa feita:

76

0%

8% 33% P ela mdia do merc ado P elos c us tos Dec is o interna O utros

59%

Fonte: Pesquisa realizada pelo autor

O grfico 10 relacionado a questo 9 mostra parte das empresas pesquisadas 33% tem seu preo formado devido a mdia do mercado, ou seja as empresas de uma certa forma conhecem os valores praticados por seus concorrentes.

Dos respondentes 59% afirmam montarem seus preo analisando seus custos, esse valor demonstra que as empresas conhecem seus custos e sabem quanto podem lucrar fazendo seu preo de venda. Uma pequena parte dos entrevistados 8% respondeu que usa outras formas de formar seus preo de venda.

Nesta questo para buscar um melhor preo e repass-lo aos seus clientes as empresas devem buscar minimizar os gastos com o armazenamento e custos fixos novamente a gesto de estoque aparece como soluo para possveis problemas para as empresas.

Questo 10. Os preos em relao ao mercado so:

Grfico 11 - Os preos em relao ao mercado so:

77

0%

8%

B aix os Mdios A ltos

92%
Fonte: Pesquisa realizada pelo autor

Em relao ao preos dos produtos das empresas em relao ao mercado, respondendo o questo 10 o grfico 11 mostra que 92% das empresas entrevistadas tem seus preos mdios em relao ao mercado este valor

corresponde a 11 das 12 empresas entrevistadas.

Ester valor mostra que as empresas tem conhecimento dos valores dos concorrentes, sendo um universo pequeno fcil ter acesso a estas informaes o que mostra a pesquisa.

Questo 11. A existncia de estoque proporcionam uma entrega mais rpida ao cliente.

Grfico 12 - A existncia de estoque proporcionam uma entrega mais rpida ao cliente.

78

c onc ordo totalmente c onc ordo parc ialmente no tenho opinio formada ou no s e aplic a na empres a dis c ordo parc ialmente dis c ordo c ompletamente 25%

75%

Fonte: Pesquisa realizada pelo autor

Na questo 11 as empresas foram questionadas sobre a velocidade na entrega de materiais. 75% das empresas respondentes afirmaram que com o estoque elas conseguem entregar seu material mais rpido satisfazendo a demanda com prontido, um dos critrios da competitividade.

Das empresas respondentes 25% concordaram que a entrega mais rpida mais que esse no o nico fator responsvel pela entrega rpida de materiais a seus clientes h outros fatores logsticos que interferem.

Questo 12. Os servios de garantia atrelados existncia de peas sobressalentes no estoque criam uma vantagem competitiva para a empresa.

Grfico 13 - Os servios de garantia atrelados existncia de peas sobressalentes no estoque criam uma vantagem competitiva para a empresa.
c onc ordo totalmente c onc ordo parc ialmente no tenho opinio formada ou no s e aplic a na empres a dis c ordo parc ialmente dis c ordo c ompletamente 27% 18% 55%

79

Fonte: Pesquisa realizada pelo autor

Na questo 12 as empresas responderam se os servios de garantia atrelados existncia de pea sobresselentes no estoque cria uma vantagem competitiva s empresas. O grfico mostra que 55% das empresas concordam totalmente com esta questo seguido por 22% das empresas que concordam parcialmente.

Apenas 18% das empresas responderam que no tem opinio sobre este assunto. Portanto para as empresas que possuem servio de garantia e materiais em estoque fica evidente para os respondentes que isso as torna mais competitivas.

Questo 13. Qual ferramenta utilizada para direcionar a quantidade a ser comprada de material para o estoque?

Grfico 14 - Qual ferramenta utilizada para direcionar a quantidade a ser comprada de material para o estoque?

0%

previs o de demanda mtodos quantitativos (equa es ) ex perinc ia de merc ado es toque minimo outros

40%

60%

Fonte: Pesquisa realizada pelo autor

Respondendo a questo 13 as empresas opinaram sobre qual ferramenta seria utilizada para nortear a quantidade de material a ser comprada para o estoque,

80

o resultado foi que 40% das empresas entrevistadas utilizam a experincia para gerir suas compras. E 60% delas utilizam o estoque mnimo.

Questo 14. Qual o crescimento anual da empresa?


Grfico 15 Qual o crescimento anual da empresa?
A t 3% ao ano 0% 25% E ntre 3,1% e 5% ao ano Mais de 5% ao ano Mantm-s e es tabiliz ada

50%

25%

Fonte: Pesquisa realizada pelo autor

A pesquisa pode identificar que das empresas participantes a metade delas, ou seja 50%, cresce anualmente menos de 3% outros 25% crescem entre 3,1% e 5% ao no e 25% delas tem um crescimento acima de 5% ao ano.

Cruzando os dados a pesquisa tambm capaz de revelar que as empresas que tem um crescimento maior que 5% ao ano so as empresas que possuem sistemas prprios de controle de estoque e as que esto mais interadas com o mercado, seus colaboradores e fornecedores.

Questo 15. O produto oferecido pelas empresas de equipamentos hidrulicos para o consumidor:
Grfico 16 - O produto oferecido pelos equipamentos hidrulicos para o consumidor:

81

17% 0% Muito importante P ouc o importante No tem importnc ia

83%

Fonte: Pesquisa realizada pelo autor

Foi

possvel

verificar

que

para

os

consumidores

de

produtos

comercializados pelas empresas de equipamentos hidrulicos seus produtos so importantes tendo como resultado da pesquisa o grfico 16 que apresenta os percentuais de respostas.

Para a maioria das empresas seus produtos so para seus clientes muito importantes, esta importncia vinculada ao tipo de cliente faz com que estas empresas do comrcio tenham um poder de mercado, reduzindo o poder de barganha dos consumidores, que neste caso so indstrias do Cear.

CONSIDERAES FINAIS

Com o passar dos anos a logstica evoluiu e ao passar do tempo seus processos foram se moldando e tornando-se mais eficientes dentro das organizaes. Hoje a globalizao a principal responsvel pelas mudanas no mercado e a tecnologia da informao tem sido sua aliada nestas transformaes. Sendo assim podemos notar que o mercado se tornou mais competitivo e para

82

aqueles que no estiverem em constante evoluo o sucesso ser apenas um sonho.

Este trabalho teve como objetivo demonstrar a importncia da utilizao de mtodos de gesto de estoques nas empresas que comercializam peas hidrulicas situadas em Fortaleza. E por final demonstrar que a gesto de estoques favorece o desempenho da relao empresa X cliente e favorece a tomada de deciso por parte dos diretores.

Para alcanar este objetivo foi aplicado um questionrios nas empresas e com os resultados obtidos foi possvel identificar que as empresas que possuem uma gesto de estoque eficiente so as mesmas empresas que esto na frente do mercado, atendem maior parte dos clientes e esto em uma crescente financeira.

No estudo realizado pde-se verificar que as empresas que ainda no utilizam meio sofisticados de controle de estoque como um sistema prprio e integrado so empresas que constantemente enfrentam problemas de logstica e a qualidade de seus servios no possui o valor agregado que favorece ao cliente. Ou seja estas empresas que ainda no usam a TI como recurso de auxilio nas decises acabam cometendo erros que poderiam ser evitados.

A pesquisa revelou que assim como afirmam os autores citados no trabalho a gesto eficiente e eficaz das empresas proporcionam um aumento nos ganhos das empresas uma reduo nos custos e sobre seus concorrentes um diferencial competitivo. A esta gesto deve-se o credito de propiciar melhores ganhos e a busca de outras demandas.

O objetivo geral do trabalho foi atendido pois se desejava demonstrar a importncia da gesto de estoque. Este objetivo pde ser visto tanto nas resposta do questionrio como no referencial bibliogrfico. Da mesma forma os objetivos

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especficos puderam ser confirmados, confirmando a relao cliente empresa e a tomada de deciso dos gestores.

Para os clientes consumidores de equipamentos hidrulicos, as indstrias neste caso, os produtos so segundo as empresas fornecedoras, muito importantes e conforme sua renda estes produtos tm valor mdio, e mesmo com a existncia de produtos substitutos como a pesquisa mostrou as empresas ainda possuem uma margem de vendas boas perante estes produtos.

Com os dados da pesquisa cruzados foi possvel ver que as empresas que crescem acima de 5% ao ano so as empresas que possuem processos definidos e contam com um sistema prprio de gesto de estoques, confirmando a literatura revistas estas empresas se encontram em constante crescimento e possuem uma certa estabilidade dentro do mercado, suas parcerias so mais solidas e seu poder de negociao com seus fornecedores bem mais vantajoso do que as outras empresas.

Esta gesto competente tem trazidos bons resultados s empresas e sua atuao no mercado e consideravelmente destacada perante a concorrncia.

Para o mercado de equipamentos hidrulicos a demanda grande, devido a isso as empresas tero de lutar entre si para conquistar seus clientes atravs de preo, qualidade de produtos e servios, promoes e diferenciao.

Todas estas qualidades agregadas a uma gesto competente de processo o fator determinante do sucesso destas empresas.

Como limitaes do estudo realizado, apontado: O fato de as informaes encontradas serem pertinentes ao pblico alvo especifico e, portanto, impossvel de generalizao.

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Como recomendaes de novos estudos, ficam registradas: a investigao das informaes usadas para a compra e manuteno de estoque; a investigao de como o suplly chain management (SCM) beneficia as pequenas empresas como comrcio de Fortaleza; o aprofundamento da investigao da gesto de estoque como fator de competitividade para as empresas.

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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ANEXO I

QUESTIONRIO

QUESTIONRIO

APLICADO

EMPRESAS

QUE

COMERCIALIZAM

EQUIPAMENTOS HIDRULICOS EM FORTALEZA.

ESPECIALIZAO .Dados da empresa Nome da Empresa: Data de Inaugurao: Endereo da Empresa: Nmero de Funcionrios:

GESTO DE ESTOQUES 1. A gesto de estoque importante para os resultados da empresa? ( ) discordo completamente ( ) discordo parcialmente ( ) no tenho opinio formada ou no se aplica na empresa ( ) concordo parcialmente ( ) concordo totalmente 2. Que forma de controle de estoques realizada na empresa: ( ) forma visual ( ) forma planilha manual ( ) forma planilha eletrnica ( ) sistema informatizao prprio ( ) outros _________________________

3. O que a empresa espera obter com a utilizao de um sistema de informao no gerenciamento do estoque? ( ) melhorar a eficincia dos processos lgicos; ( ) reduzir custos; ( ) ter o controle absoluto dos produtos em estoque.

( ) outros _________________________________

4. Acontecem discrepncias no gerenciamento do estoque da empresa? ( ) sim ( ) no

5. Com a falta de produtos ocorre perda de vendas? ( ) discordo completamente ( ) discordo parcialmente ( ) no tenho opinio formada ou no se aplica na empresa ( ) concordo parcialmente ( ) concordo totalmente

6. Quais os principais benefcios j vistos na empresa, que o sistema de informao traz ao gerenciamento do estoque? ( ) aumento da velocidade dos processos logsticos; ( ) aumento da qualidade das informaes na compra e venda de produtos aumentando o poder gerencial dos recursos de empresa. ( ) aumento significativo do controle sobre os produtos administrando melhor os pedidos feitos aos fornecedores.
( ) outros ________________________________

7. A empresa busca reduzir seus custos de estocagem de material atravs do gerenciamento de estoque? ( ) discordo completamente ( ) discordo parcialmente ( ) no tenho opinio formada ou no se aplica na empresa ( ) concordo parcialmente ( ) concordo totalmente 8. Qual a posio de custos com estoque da empresa: ( ) So mais baixos ( ) So mais altos ( ) So equilibrados ( ) No sabe

9. A formao dos preos da empresa feita: ( ) Pela mdia do mercado ( ) Pelos custos ( ) Deciso interna ( ) Outros _____________

10. Os preos em relao ao mercado so: ( ) Baixos ( ) Mdios ( ) Altos

11. A existncia de estoque proporcionam uma entrega mais rpida ao cliente. ( ) discordo completamente ( ) discordo parcialmente ( ) no tenho opinio formada ou no se aplica na empresa ( ) concordo parcialmente ( ) concordo totalmente 12. Os servios de garantia atrelados existncia de peas sobressalentes no estoque criam uma vantagem competitiva para a empresa. ( ) discordo completamente ( ) discordo parcialmente ( ) no tenho opinio formada ou no se aplica na empresa ( ) concordo parcialmente ( ) concordo totalmente 13. Qual ferramenta utilizada para direcionar a quantidade a ser comprada de material para o estoque? ( ) Grfico dente de serra ( ) Lote econmico ( ) Experincia do mercado. ( ) outros. Qual?_____________________

14. O crescimento da empresa no ano : ( ) At 3% ao ano ( ) Entre 3,1% e 5% ao ano ( ) Mais de 5% ao ano ( ) Mantm-se estabilizada

15. O produto oferecido pelas empresas de equipamentos hidrulicos para o consumidor: ( ) Muito importante ( ) Pouco importante ( ) No tem importncia

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