INSTITUTO SERZEDELLO CORRA

CURSO DE MAPEAMENTO DE PROCESSOS DE TRABALHO COM BPMN E BIZAGI

Aula 1 Metodologia de mapeamento de processos de trabalho

JANEIRO, 2013

 Copyright 2013, Tribunal de Contas de Unio

www.tcu.gov.br
Permite-se a reproduo desta publicao, em parte ou no todo, sem alterao do contedo, desde que citada a fonte e sem fins comerciais. RESPONSABILIDADE PELO CONTEDO

Tribunal de Contas da Unio Secretaria Geral da Presidncia Instituto Serzedello Corra 1 Diretoria de Desenvolvimento de Competncias Servio de Planejamento e Projetos Educacionais CONTEUDISTA Patricia Armond de Almeida TRATAMENTO PEDAGGICO Vivian Andrade Viana RESPONSABILIDADE EDITORIAL

Tribunal de Contas da Unio Secretaria Geral da Presidncia Instituto Serzedello Corra Centro de Documentao Editora do TCU PROJETO GRFICO

Ismael Soares Miguel Paulo Prudncio Soares Brando Filho Vanessa Vieira

Aula 1 Metodologia de mapeamento de processos de trabalho

Aula 1 Metodologia de mapeamento de processos de trabalho

O que processo de trabalho?

Como elaborar mapas de processos? Como propor mudanas em processos de trabalho? As questes acima explicitam o contedo que ser abordado em nossa aula. Como analisar mapas de processos?

Para facilitar o estudo, esta aula est organizada da seguinte forma:

AULA 1 METODOLOGIA DE MAPEAMENTO DE PROCESSOS DE TRABALHO 1 . METODOLOGIA DE MELHORIA DE DESEMPENHO 2 . A MELHORIA DE DESEMPENHO E O MAPEAMENTO DE PROCESSOS DE TRABALHO 3 . CARACTERIZAO DE PROCESSOS DE TRABALHO, SUBPROCESSOS E MACROPROCESSOS 4 . CONCEITO DE PROCESSO DE TRABALHO 5 . IDENTIFICAO DO PROCESSO DE TRABALHO 6 . SIMPLIFICAO E MELHORIA DO PROCESSO DE TRABALHO 7 . MUDANA DO PROCESSO DE TRABALHO SNTESE REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

3 4 7 8 10 13 16 20 21 23

Ao final desta aula, esperamos que voc tenha condies de:

Reconhecer os conceitos essenciais de processo de trabalho, mapa de processo de trabalho, atividades; Identificar o papel do mapeamento de processos de trabalho para auxiliar a melhoria de gesto; Identificar processos de trabalho; Propor mudanas em processos de trabalho.

Pronto para comear? Ento, vamos em frente!

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1 . Metodologia de Melhoria de Desempenho

A reviso dos processos de trabalho e a eliminao de desperdcios podem alavancar resultados e ao mesmo tempo aumentar a satisfao das pessoas por estar dedicando sua energia em atividades realmente significativas. A busca permanente da melhoria dos processos de trabalho dever de todos em qualquer organizao, cabendo especialmente unidade de gesto promover a melhoria de processos no mbito da sua organizao, em abrangendo, dentre outras ferramentas, o seu mapeamento. Melhoria de Gesto o o o o o

De acordo com a metodologia adotada pela Seplan, os projetos de Melhoria de Desempenho podem abranger as seguintes aes: Delimitar os problemas mais relevantes Propor solues Identificar causas raizes Elaborar plano de ao

Para saber mais... A Seplan pode orient-lo acerca dessas metodologias, alm de ajud-lo na melhoria de sua unidade! Fale com a Seplan: Tel: (61) 3316-7343 e-mail: seplan@tcu.gov.br

Mapeamento de Processos de Trabalho o o o Aprender a Notao BPMN Aprender a usar o Software Bizagi Desenhar o mapa do processo

Monitorar a implementao das aes

Melhoria de Processos de Trabalho o o o Simplificar o processo (eliminar atividades que no agregam valor) Melhorar o processo (mudar a forma de fazer) Monitorar a mudana do processo

Com vistas disseminao de conhecimentos bsicos acerca de mapeamento e melhoria de processos de trabalho trabalhamos para selecionar, adaptar e consolidar o referencial terico aplicvel s organizaes pblicas, alm de agregar a experincia adquirida na Seplan (Secretaria de Planejamento, Governana e Gesto) em sua atuao como consultoria interna para Melhoria de Desempenho. O contedo do curso abrange a metodologia de mapeamento de processos de trabalho, contemplando a notao e a utilizao do software de mapeamento.
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Assim nasceu este curso.

A figura a seguir mostra a interrelao entre essas etapas:

Para saber mais... Essa figura mostra o processo de trabalho de melhoria de desempenho, desenhado utilizando a notao BPMN e a ferramenta Bizagi. Aprederemos ao longo do curso a ler e entender as informaes contidas aqui! Voc j pode experimentar ler o mapa: comece pela bolinha verde que marca o incio do processo e siga as setas.

Figura 1 - metodologia para melhoria de desempenho

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A etapa de Melhoria de Gesto geralmente desenvolvida sob coordenao da equipe de consultoria interna do TCU: uma equipe multidisciplinar envolvendo as unidades Seplan, ISC, Dsaud e Segep. Compreende a explicitao, discusso e soluo de problemas que afligem a equipe e os gestores, em mbito geral. Alguns dos beneficiados com sua aplicao foram: Sefip, Secob-2, Serur, Secex-RS, Secex-RN.

Para desenvolver a etapa de melhoria de gesto, fale com uma das unidades que compem a consultoria interna do TCU: Seplan, ISC, Dsaud e Segep. Para realizar o Mapeamento dois conjuntos de conhecimento so necessrios: a Notao e o Software. No TCU adotamos, em 2013, a notao BPMN e o software Bizagi, que sero abrangidos respectivamente nas aulas 2 e 3 deste curso. Processos de trabalho mapeados antes de 2013 foram mapeados com a notao EPC e o software Aris, ainda disponvel para consultas no Portal TCU. A partir de um projeto de melhoria de gesto geralmente surge a necessidade de melhoria de algum dos processos de trabalho da unidade, levando etapa de Mapeamento e Melhoria de Processos de Trabalho.

Para realizar a Melhoria, fazemos anlise da forma de trabalhar, seja eliminando atividades desnecessrias, seja modificando a forma de realiz-las. Na Pgina de Gesto de Processos do Portal TCU voc encontrar um manual acerca dessa etapa.

Para saber mais... A Seplan publicou na Pgina de Gesto de Processos de Trabalho do Portal TCU um manual acerca da etapa de Mapeamento e Melhoria de Processos de Trabalho. Clique aqui para ter acesso a ele.

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2 . A Melhoria de Desempenho e o Mapeamento de Processos de Trabalho

A presso das organizaes por resultados leva os gestores a se questionarem se a estratgia em curso est correta, se o esforo despendido suficiente (parece que nunca ) ou se a equipe est realmente engajada. Ser que isso mesmo?

Esses questionamentos aumentam a ansiedade e podem levar concluso que trabalhar mais resolve.

Se os esforos forem direcionados a atividades com pouco impacto nos resultados, tais como inmeras verificaes do que foi feito, retrabalho ou busca de documentos em meio a pilhas de papel, provavelmente no! Neste caso mais no significar melhor... Existem ferramentas de excelncia operacional que no afastam o trabalho rduo e o esforo de pensar, mas podem aumentar consideravelmente a produtividade, melhorar os resultados e ao mesmo tempo a satisfao da equipe por estar dedicando sua energia em atividades realmente significativas.

Esse o caso da melhoria de processos de trabalho, que consiste em um direcionamento gerencial disciplinado de melhoria contnua que foca a eliminao de defeitos e desperdcios, aliado ao aumento da velocidade das entregas dos participantes. No fundo, trata-se de envolver a equipe na avaliao do trabalho do dia-a-dia em busca de eliminar: atividades sem valor agregado; tempo de espera; erros; excesso de estoques; transporte ou movimentao fsica desnecessria; desperdcio da criatividade dos servidores.

A reviso dos processos de trabalho e eliminao das questes acima pela prpria equipe responsvel pode alavancar resultados e ao mesmo tempo aumentar a satisfao das pessoas.

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3 . Caracterizao de Processos de Trabalho, Subprocessos e Macroprocessos

Mas afinal, o que so os tais processos de trabalho?

H uma mirade de definies, cada uma refletindo o ponto de vista de campos do conhecimento especficos: informtica, administrao, engenharia. No o caso de uma estar certa e as demais erradas, pois cada uma til em seu contexto, mas precisamos alinhar nosso entendimento para melhor aproveitamento em nosso ambiente.

Para nosso estudo adotaremos a definio da administrao, onde processos de trabalho so conjuntos de atividades que transformam entradas em sadas com valor para os clientes. Bonito? Pode ser, mas fica muito abstrato, certo? Vamos por partes... Processos de trabalho so modelos modelos da organizao. Voc j ouviu falar do Miniatur Wunderland? Trata-se de uma miniatura de estrada de ferro que ocupa uma rea de 1.150 m na cidade de Hamburgo, na Alemanha. Nela, aproximadamente 700 trens percorrem um longo trajeto, emulando pontos tursticos e cenrios gigantescos dos Estados Unidos, Sua, Escandinvia e Alemanha, tudo construdo com uma inacreditvel perfeio de detalhes. Um belo exemplo de como modelos podem ser cpias representativas da realidade, ou seja, uma abstrao para representao da realidade.

Figura 2 - fotos do Miniatur Wunderland

Qual a relao disso com o nosso objeto de estudo? Bem, bvio que teremos que utilizar vrios nveis de abstrao na representao de nossos processos de trabalho.

Certamente voc j usou o Google Earth para procurar sua casa ou o seu local de trabalho, certo? Se no, tente, divertido. Partindo do espao sideral, voc vai dando zoom at o nvel de Continente, depois at ver o seu pas e assim por diante, at que possa encontrar sua casa e para sua maior surpresa descer at uma vista em escala humana da sua rua, com sua sogra tocando a campainha no seu porto (pode rir, aconteceu exatamente assim comigo!) Com a modelagem de processos de trabalho a ideia semelhante. Podemos fazer mapas descendo em nveis cada vez mais detalhados, desde a viso geral do processo (espao sideral = macroprocesso),

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quebrando-o em nveis hierarquicamente organizados (continente, pas, estado, localidade = subprocessos) at o detalhe de cada atividade (=tocar a campainha no seu porto), de acordo com a necessidade de explicitar os diversos aspectos do trabalho. Podemos definir trs principais usos e respectivos nveis de detalhamento - para o mapeamento de processos de trabalho: Mapeamento Descritivo: aquele mais utilizado. Tipicamente de alto nvel, ocasionalmente ignorando excees do processo, porm fcil de entender e til para alinhar o entendimento a respeito do funcionamento geral do processo e subsidiar discusses acerca de distribuio de responsabilidades e de melhorias imediatas. Mapeamento Analtico: mais detalhado, mostrando os passos, incluindo as excees e tratamentos de erros, necessrios tanto para melhorar a performance de um processo de trabalho quanto para subsidiar o desenho de um sistema informatizado pela equipe de TI.

Mapeamento Executvel: sonho dos profissionais de TI, a modelagem nesse nvel criaria o sistema informatizado diretamente a partir do desenho do processo de trabalho. Algo como: desenhar o processo de trabalho utilizando uma notao em uma determinada ferramenta de desenho, apertar um boto e o sistema com suas telas, relatrios e bases de dados criado! Exige uma forma de mapear mais voltada para os aspectos tcnicos do processo de trabalho.

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4 . Conceito de Processo de Trabalho

Intuitivamente, executamos ou participamos de diversos processos de trabalho em nosso dia a dia. Toda organizao funciona por meio de processos de trabalho.

Mesmo que esses processos no estejam claramente identificados para as pessoas, sempre haver materiais ou informaes que entram, so transformados em produtos ou servios que saem e so entregues aos demandantes. Veja uma representao do processo de trabalho para servir caf:

Voc sabe fazer caf? Pois essa tarefa corriqueira envolve conceitos de processos e servir de ilustrao para nosso estudo!

Figura 3 - representao do processo de trabalho para servir caf

Entradas. Podem ser insumos de diversas formas. Em nosso exemplo so a gua e o p de caf, mas em outros processos de trabalho podem ser informaes, documentos, acontecimentos. Sada. o produto final do processo de trabalho. Observe que podem ser produtos concretos, tais como o cafezinho servido ao cliente, mas tambm podem ser produtos abstratos, como a informao. Processamento. a execuo do processo de trabalho. Caracteriza-se por uma transformao dos insumos nas sadas.

Este processo de trabalho em uma cafeteria imaginria apresenta:

Recursos. So os ativos com que a organizao pode contar para executar as atividades, tais como recursos humanos, equipamentos, mquinas, combustveis.
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 Estratgia. Uma vez que a organizao est sujeita a concorrncia, deve definir um direcionamento ttico-estratgico, que por sua vez deve ser refletido na forma de executar as atividades, ou seja, nos processos de trabalho. Aspectos Legais. As organizaes esto sujeitas a diversas regras, leis, normas que devem ser observados para a manuteno das atividades, sob risco de penalizao por seu descumprimento. Agora resta-nos definir o processo de trabalho como:

Figura 4 - conceito de processo de trabalho

Os processos de trabalho so complexos. Sem dvida, mas devemos observar a diferena entre ser complexo e ser complicado. No o nmero de passos que faz um processo de trabalho ser complexo, mas a quantidade de excees, decises e caminhos possveis dentro de seu fluxo de execuo. Muitos desses pontos que adicionam complexidade, se no forem realmente necessrios, podem estar apenas acrescentando complicao ao processo! Tente elimin-los.

Parece tudo muito simples? Bem, na prtica a teoria outra! No mapeamento de processos devemos considerar alguns aspectos importantes:

Os processos de trabalho so compostos por atividades. As atividades so executadas por pessoas exercendo determinados papis. A sequncia de atividades registrada no fluxo do processo de trabalho e deve estar subordinada s regras da organizao. Esses passos do
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Os processos de trabalho so executados por pessoas que executam papis. Os seres humanos so o elemento central que d vida e sustenta a organizao. Eles criam os processos de trabalho, os executam, os destroem. Mas o mapeamento de processos busca identificar os papis exercidos por cada pessoa, de forma que se estas forem substitudas, os novos membros da equipe podero executar o mesmo processo ao lhes serem atribudos tais papis.

Os processos de trabalho so dinmicos. Uma vez que a organizao est sujeita a constantes mudanas, sejam no ambiente, sejam no direcionamento ttico-estratgico, a adaptao uma necessidade constante, refletida na forma de executar as atividades, ou seja, nos processos de trabalho. O mapa uma ferramenta esttica, ele mostra uma foto de um processo de trabalho em determinado momento no tempo. Para continuar sendo utiliz-vel, ele deve ser atualizado.

processo podem ser organizados hierarquicamente por meio do detalhamento de uma atividade complexa em outro mapa, ou seja, no desenho de um subprocesso. Os processos de trabalho buscam atingir um ou mais objetivos. O atingimento desses objetivos deve orientar a anlise do processo de trabalho bem como sua medio. Alm dos objetivos, os processos de trabalho devem assegurar a maior aderncia possvel s normas e orientaes que se lhe aplicam.

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5 . Identificao do processo de trabalho

Antes do incio de qualquer trabalho de mapeamento, deve-se atentar para a seleo do processo a ser mapeado.

Aps a elaborao dessa matriz, fica mais fcil identificar os processos de trabalho desenvolvidos pela unidade: cada produto geralmente a sada de um processo de trabalho.
PRODUTOS CLIENTES Gabinetes NECESSIDADES Organizar o que ser julgado durante as sesses. Ter cincia de quando os processos de seu interesse vo a julgamento. Ter cincia de quando o processo de seu interesse vai a julgamento para exercer seus direitos. Ter cincia de quando os processos de seu interesse vo a julgamento para noticiar as decises do TCU (casos polmicos, processos acompanhados pela opinio pblica etc). Facilitar a instruo de processos que envolvam o exame de questes pacificadas no mbito do TCU Facilitar a instruo de processos que envolvam o exame de questes pacificadas no mbito do TCU Conhecer as questes pacificadas no mbito do TCU Conhecer as questes pacificadas no mbito do TCU Conhecer as questes pacificadas no mbito do TCU Encaminhar ao Plenrio do TCU as questes pacificadas para fins de aprovao de enunciados de smula. UNIDADE DIATAS DIATAS DIATAS DIATAS DIJUR DIJUR DIJUR DIJUR DIJUR DIJUR

Em geral, consideramos mais adequado partir da identificao dos produtos gerados pela unidade, dos clientes desses produtos e das necessidades desses clientes que os produtos devem atender. Registramos essas informaes em uma matriz denominada CPN Cliente-Produto-Necessidade.

Unidade Tcnica Pauta

Partes interessadas e seus procuradores Imprensa Gabinetes Unidades Tcnicas

Anteprojeto de Smulas

Partes interessadas e seus procuradores Imprensa

UJ / Gestores pblicos Comisso de Jurisprudncia

Figura 5 Exemplo de matriz CPN cliente-produto-necessidade

A partir da identificao dos produtos, podemos escolher quais processos de trabalho sero mapeados. Nesse ponto alguns aspectos relativos ao escopo do mapeamento devem ser definidos: O processo ser trabalhado integralmente ou em partes especficas?

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 O processo tem impacto em outras unidades, tornando necessria a articulao com outros agentes, na busca de apoio para o trabalho?

O princpio fundamental que ir reger os trabalhos ser o da construo conjunta. Assim, todos na unidade podem e devem participar, colaborando com informaes e experincias adquiridas acerca do processo que ser analisado, estabelecendo na unidade um ambiente favorvel crtica construtiva ao trabalho, oferecendo oportunidades aos servidores para ampliao da compreenso do seu papel no processo e mobilizando-os para que se tornem agentes da mudana que o mapeamento pode trazer. O mapeamento consiste na identificao das etapas que compem o processo de trabalho, dos subprocessos at o detalhe das atividades executadas. Devemos incentivar que a equipe aproveite o mapeamento como uma oportunidade de fazer uma reflexo acerca do trabalho dirio relacionado com o processo. Uma vez identificados os processos de trabalho e definidos quais sero analisados, botaremos as mos na massa! Comearemos o mapeamento de cada processo de trabalho selecionado.

Ateno! De fato, um processo organizacional pode abranger vrias reas ou setores do Tribunal, logo, pode ser necessrio mobilizar todos os envolvidos com o processo, para que se alcance sucesso com a implantao das melhorias.

A Matriz SIPOC uma ferramenta para obter uma viso macro do processo que est sendo mapeado, para que todas as pessoas envolvidas visualizem o processo da mesma forma. A palavra SIPOC um acrnimo formado pelas palavras Supplier (fornecedor), Input (entradas), Process (processo), Output (sadas) e Customer (cliente). Os passos para construir o SIPOC so: Definir o processo que ser mapeado;

Existem vrias formas para se efetuar o levantamento de etapas, tais como a utilizao da Matriz SIPOC ou do desenho diretamente na Notao e no Software de Mapeamento.

Estabelecer os pontos de incio e fim do processo (fronteiras); Destacar 4-7 passos que ocorrem entre o incio e o fim do processo; Identificar as sadas do processo e os clientes atendidos; Identificar as entradas do processo e os fornecedores destas entradas;
Executor (quem faz?) SA SA Processo (o que voc faz com isso?) Imprimir ndice (Sistema Pautas) Sada (o que sai?) ndice impresso Processo separado por colegiado Cliente (para onde vai?) DIATAS SA Gabinete

Ateno! Nesse passo, a correta descrio das etapas a chave para o melhor entendimento do processo em estudo, o que envolve dois elementos bsicos: a preciso e a conciso dos registros. Ser preciso significa identificar com clareza e exatido a etapa, considerando o que executado e produzido. Ser conciso significa alcanar um grau de sntese necessrio ao mapeamento rpido e simplificado das etapas, sem prejuzo do entendimento do contexto.

seguir:

Fornecedor (de onde vem?) Gabinete Gabinete Unidade Tcnica

Um exemplo ilustrativo da Matriz SIPOC pode ser visualizado a

Entrada (o que vem?) ndice da sesso Processo

Conferir os processos, separando por colegiado ou para sorteio de relator

Processo separado para

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Gabinete

Sesso pblica

sorteio de relator DIATAS Verificar tipo de sesso Deciso sobre sesso pblica ou sesso privada DIATAS

Sesso privada

Figura 6 - Exemplo ilustrativo da Matriz SIPOC

J no caso da identificao das etapas diretamente na Notao e no Software de Mapeamento, a execuo do processo de trabalho registrada na forma de mapa de processo de trabalho. O exemplo a seguir mostra as etapas do processo de Atendimento de Solicitao do Congresso Nacional:
Ateno! As aulas seguintes abrangem os conhecimentos necessrios para fazer o desenho do mapa: a notao e o software.

Figura 7 - Identificao das etapas diretamente na Notao e no Software de Mapeamento

As discusses que surgirem durante as reunies de mapeamento podem ser muito benficas, desde que conduzidas para: identificar atividades realizadas de forma diferente por cada servidor; resolver problemas imediatos;

As aulas seguintes abrangem outros conhecimentos necessrios para fazer o desenho do mapa: a notao e o software. Mas lembre-se que o foco a melhoria do processo de trabalho e no s fazer um desenho bonito, ok?

Cada atividade identificada pode ser desdobrada em mapas mais detalhados at o nvel considerado suficiente para as anlises.

identificar desperdcios ou produtos em desacordo com o que a atividade seguinte necessita.

explicitar conflitos que atrapalham o bom andamento do trabalho;

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6 . Simplificao e melhoria do processo de trabalho

Os mapas podem ajudar a descobrir oportunidades de se fazer o trabalho melhor, mais rpido e com menos recursos. Muitas vezes possvel simplificar o processo ou eliminar redundncias ou etapas que no agregam valor j durante a elaborao do mapa. Esta simplificao tem usualmente diversos efeitos benficos, tais como reduo de tempo para entrega do produto, reduo de custos (considere a pacincia e energia dos servidores!) e melhoria da qualidade pela reduo da complexidade do processo. Como fazer? Os problemas que surgirem durante o mapeamento devem ser analisados. Sugerimos para isso a tcnica dos 5 por qus: para cada problema, seja chato e v perguntando por qu? at que se chegue a uma causa raiz, ou seja, aquela que uma vez atacada vai eliminar o problema em vez de apenas remedi-lo momentaneamente.

Para saber mais... Leia o texto extra para conhecer trs exemplos de melhorias obtidas com apoio do mapeamento de processos.

Figura 8 - anlise das causas dos problemas: 5 por qus

Os problemas e as causas devem ser avaliados permitindo a proposio de solues. Registre toda essa informao usando uma planilha, como o exemplo a seguir:

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Relevncia

Quem identificou

Onde identificou

Problema (efeito indesejado)

Mensura o Possvel

Unidade

Causa possvel (preliminar e apenas para melhor entendimento) Necessidade de numerar posteriormente as pginas das atas elaboradas e j impressas.

Soluo Discutida

1) Esforo na numerao das pginas das atas j impressas 2) Risco de inutilizar relatrios, votos e acrdos j assinados 3) Retrabalho e incmodo para as autoridades na coleta de novas assinaturas nas peas impressas

18 horas/ms para numerao

DIATAS

O. M.

Atas

Permitir a edio digital da numerao das atas com a implantao da assinatura eletrnica (previso estimada de 4 meses) Obs.: A soluo s ser efetiva caso seja possvel a alterao da deliberao assinada.

No possui a data da publicao antes da carga. Grande esforo na atualizao da data de todos os acrdos j cadastrados no JURIS a partir da data da publicao no Dirio Oficial. Deliberao

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Quantidade de horas gastas para atualizar as datas no JURIS (aprox. 12 horas por ms)

DIJUR

resolvido durante as discusses do problema

Figura 9 - Os problemas e as causas devem ser avaliados permitindo a proposio de solues

Resumindo, tente responder as perguntas seguintes para cada atividade do processo:

De posse do desenho dos mapas de processos, cada atividade do processo de trabalho deve ser avaliada conforme os critrios detalhados a seguir. As concluses da anlise devem ser registradas compondo uma Planilha de Anlise de Atividades1.

Figura 10 - critrios de Anlise de Atividades NAV

Sugere-se o registro das informaes em software Excel ou similar. Aula 1 Metodologia de mapeamento de processos de trabalho 17

E.M.

Se concluirmos que a atividade agrega valor (AV) ou agrega valor ao negcio (AVN), podemos passar para a atividade seguinte. Caso contrrio, vamos confirmar se ela no agrega valor (NAV), verificando se ela se encaixa em alguma classificao conforme a lista a seguir: Defeitos: aspectos do produto ou servio que no atendem s necessidades do cliente; Produo Excessiva: elaborao de produto ou servio alm do estritamente necessrio para uso imediato; Espera (fila): qualquer atraso entre o fim de uma atividade e o comeo da seguinte; Processamento Excessivo: adio de atributos ao produto ou servio em excesso em relao quilo que o cliente requisitou ou necessita; Estoque: qualquer trabalho em processamento que excede as quantidades requeridas pelo cliente; Transporte: movimentao desnecessria de materiais em processamento, produtos acabados e informaes (desnecessrio = deslocamento para a realizao de uma atividade NAV ou existe tecnologia disponvel que torna desnecessrio o transporte); Subutilizao da capacidade das pessoas: pessoas com potencial no explorado.

Lembre-se: Desapega, meu filho! H diversas atividades que continuam sendo executadas porque um dia mandaram fazer assim ou porque vai que algum pede isso...

Movimentao: deslocamento desnecessrio de pessoas e equipamentos devido ineficincia de layout;

A partir desta etapa a equipe deve procurar fazer mudanas que eliminem defeitos, desperdcios, custos e todo tipo de atividades NAV! H certas questes de redesenho de processos que, se seguidos pelo time do projeto, permitiro aumentar drasticamente a eficincia do processo: 1) Minimizar aprovaes, especialmente mltiplos nveis de aprovaes: desenhar o processo de modo que os controles sejam construdos no prprio processo, ao invs de aplicados externamente por um supervisor ou outro funcionrio; 2) Minimizar transferncias: as transferncias entre departamentos criam oportunidades crescentes para filas, defeitos e potencial para perder a coisa que esteja fluindo. As transferncias desencorajam as pessoas a se responsabilizarem pelo processo; 3) Designar clara responsabilidade aos passos do processo: se qualquer um responsvel, ningum responsvel. Redesenhe o processo de modo que a responsabilidade seja incorporada nas atividades. Se servidores operacionais esto encarregados de um

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5) Minimizar ou eliminar inspees ou atividades de avaliao no final do processo: isso est estreitamente ligado ao item anterior. As inspees gastam tempo desnecessrio no processo e no garantem exatido; 6) Balancear o fluxo de trabalho para evitar gargalos: os gargalos criam filas e estas aumentam o tempo de ciclo do processo. Balancear o volume de trabalho e os tempos em cada etapa do processo conduz a um aumento do rendimento num menor tempo e com custos menores;

4) Construir controles de qualidade em cada passo do processo para minimizar os defeitos: isto permite que os defeitos sejam corrigidos imediatamente e no sejam disseminados em todo o processo;

subprocesso, faa com que eles sejam responsveis pela qualidade de seu resultado;

8) Desenhe o processo para tratar a rotina, no as excees: muito provavelmente o time do projeto descobrir passos no processo que foram desenvolvidos para tratar uma causa especial que no existe mais! Planeje o processo segundo o princpio de Pareto: mantenha os 20% do processo que se encarregam de 80% dos casos e crie procedimentos especficos para tratar as excees, se e quando ocorrerem; 10) Questione tudo: o redesenho do processo o momento da criatividade. Pode o processo ser terceirizado? Pode ser tratado por outro servidor na origem? Pode o trabalho ser feito em outros momentos mais vantajosos? Podem os passos do processo serem combinados, rearranjados ou invertidos?

7) Minimize os tamanhos dos lotes de trabalho que fluem no processo: para obter o fluxo de trabalho contnuo e balanceado indicado no item 6;

9) No automatize um processo manual, sem antes redesenh-lo;

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7 . Mudana do processo de trabalho

As descobertas devem compor um Plano de Ao, seguido da sua implementao e monitoramento. Veja um exemplo de plano de ao:
PROBLEMA 2: Custo de formatao e publicao desnecessrio. META 2 Eliminar o custo da publicao dos processos removidos no 2o fechamento (aprox. R$ 36 K por ano) Causas: I. Formatao e publicao de processos no DOU (1 fechamento) que foram removidos da Pauta no 2 fechamento. Solues: 1. No publicar a pauta no DOU aps o primeiro fechamento, apenas no Portal, publicando-a uma nica vez aps o 2 fechamento. PLANO DE AO QUANDO O QUE (AO) 1.1. Interromper a publicao da pauta no DOU aps o 1 fechamento, mantendo a publicao no Portal COMO (opcional) QUEM ONDE PORQUE (opcional) A publicao no necessria RISCOS / TRATAMENTO

L.O.

Figura 11 - Exemplo de planilha de plano de ao

Publicao 18/Mai/xx da Pauta no - OK DOU

As solues, lies e melhores prticas aprendidas podem ser disseminadas em outros locais da organizao. Os ganhos podem ser potencializados pela expanso de uma soluo bem sucedida atravs de um maior nmero de unidades organizacionais com processos idnticos ou muito similares.

Observe: os ganhos esperados s se concretizam se as solues propostas forem efetivamente implantadas. Por isso, devemos iniciar o acompanhamento da implementao do plano de ao logo aps a sua confeco, estabelecendo a periodicidade de acordo com os prazos propostos para as aes.

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Sntese
A partir de um projeto de melhoria de gesto geralmente mostrase necessria uma melhoria de algum dos processos de trabalho da unidade, levando etapa de Mapeamento e Melhoria de Processos de Trabalho. Esta abrange a explicitao e melhoria da forma de trabalhar, seja eliminando atividades desnecessrias, seja modificando a forma de realiz-las.

Para realizar esse trabalho dois conjuntos de conhecimento so necessrios: a Notao e a Ferramenta. No TCU adotamos a notao BPMN e a ferramenta Bizagi.

A melhoria de processos de trabalho consiste em um direcionamento gerencial disciplinado de melhoria contnua que foca a eliminao de defeitos e desperdcios, aliado ao aumento da velocidade das entregas dos participantes. No fundo, trata-se de envolver a equipe na avaliao do trabalho do dia-a-dia em busca de eliminar: atividades sem valor agregado; tempo de espera; erros; excesso de estoques; transporte ou movimentao fsica desnecessria; desperdcio da criatividade dos servidores.

Aps o desenho dos mapas, cada atividade do processo de trabalho deve ser avaliada: se a atividade agrega valor (AV) ou agrega valor ao negcio (AVN), pode passar para a atividade seguinte. Caso contrrio, vamos confirmar se ela no agrega valor (NAV), verificando se ela se encaixa em alguma classificao conforme a lista estudada.

Os problemas que surgirem devem ser analisados. Sugerimos para isso a tcnica dos 5 por qus: para cada problema, seja chato e v perguntando por que at que se chegue a uma causa raiz, ou seja, aquela que uma vez atacada vai eliminar o problema em vez de apenas remedilo momentaneamente.

Cada atividade identificada pode ser desdobrada em mapas mais detalhados at o nvel considerado suficiente para as anlises.

O mapa de processos de trabalho um modelo simplificado do funcionamento do processo no mundo real. Podemos fazer mapas descendo em nveis cada vez mais detalhados, desde a viso geral do processo (macroprocesso), quebrando-o em nveis hierarquicamente organizados (subprocessos) at o detalhe de cada atividade (tocar a campainha no seu porto), de acordo com a necessidade.

Adotamos o seguinte conceito para processos de trabalho: conjunto de atividades interrelacionadas e interdependentes que transforma insumos diversos em produtos ou servios que tm valor para o cliente interno ou externo.

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As aulas seguintes abrangem os conhecimentos necessrios para fazer o desenho do mapa: a notao e a ferramenta. Mas lembre-se que o foco a melhoria do processo de trabalho e no s fazer um desenho bonito, ok?

Observe: os ganhos esperados s se concretizam se as solues propostas forem efetivamente implantadas. Por isso, deve-se iniciar o acompanhamento da implementao do plano de ao logo aps a sua confeco, estabelecendo a periodicidade de acordo com os prazos propostos para as aes.

As descobertas devem compor um Plano de Ao, seguido da sua implementao e monitoramento.

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Referncias bibliogrficas
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