Sunteți pe pagina 1din 126

1

UNITATEA DE STUDIU 1

ABORDRI GENERALE PRIVIND MANAGEMENTUL PRODUCIEI
INDUSTRIALE

Dup parcurgerea acestui capitol vei ti:
- care este obiectul managementului produciei
- care sunt formele principale de organizare
- care este legtura dintre obiective, mijloace i rezultate
- ce este performana ntreprinderii, eficacitatea i eficiena i care sunt indicatorii de
apreciere a acestora
- ce este competitivitatea ntreprinderii

Cuvinte cheie : producie, organizare, gestiune, perfoman, eficacitate, eficien,
competitivitate

Teme de control:
TC 1: Scopurile i obiectivele ntreprinderii definiii i exemple
TC 2: Analizai performanele unei ntreprinderi din punct de vedere al managementului


Timp de lucru : 2 ore

1.1. Managementului produciei definiie, resurse mobilizate, organizarea
proceselor
Managementul produciei studiaz o categorie aparte de procese de munc numite procese de
producie, precum i relaiile de interdependen ntre procesele de producie i celelalte
procese din organiozaie.
Definiie
Managementul produciei se refer la ansamblul strategiilor, politicilor, deciziilor,
aciunilor i msurilor contiente de organizare eficace a produciei i de armonizare a
nevoilor umane cu posibilitile materiale i financiare ale ntreprinderii n scopul
obinerii unor bunuri materiale i servicii cerute de clieni, n condiii de eficien maxim,
2

pentru a obine un profit. Sarcina managementului produciei este administrarea pe
termen lung a procesului de transformare a intrrilor ntr-un sistem de producie n ieiri.


Organizarea i funcionarea sistemelor de producie

Organizarea i funcionarea ntreprinderii este studiat prin intermediul structurii
organizatorice, care constituie structura de rezisten a acesteia.
n limbajul curent noiunea de organizare trebuie analizat plecnd de la doi termeni:
organ i organism. n biologie un organ reprezint un ansamblu de elemente celulare diferite,
iar un organism este, fie un ansamblu de organe ce constituie o stare vie, fie orice stare vie
dotat sau nu cu organe (cazul organismelor unicelulare).
Organizarea poate fi analizat ca stare i ca nivel, adic sub aspect descriptiv, i ca
aciune sau proces.
Organizarea ca aciune sau conceptul general de organizare const n
descompunerea unui fenomen, proces, a unui sistem, obiect sau a unei structuri n
elementele sale componente cele mai simple, analiza acestora i apoi reunirea lor pentru a
obine un efect rezultant mbuntit. Din definiie se desprind trei caracteristici sau atribute
ale verbului a organiza: analiza (descompunerea), sinteza (reunirea) i existena unui
obiectiv.
Se deosebesc trei forme principale de organizare privit ca aciune, i anume:
organizarea procesual sau organizarea metod;
organizarea structural sau organizarea structur;
organizarea mixt sau procesual structural.







1.2. Noiunile de performan, eficacitate, eficien i competitivitate
elemente eseniale n studiul managementului produciei

n adoptarea deciziilor privind activitatea economic a ntreprinderii (comercial, de
producie, tehnic etc.) intervin conceptele de performan, eficacitate, eficien i
competitivitate.
Retinei:
Sarcina managementului produciei este administrarea pe termen
lung a procesului de transformare a intrrilor ntr-un sistem de
producie n ieiri.
Deosebim urmtoarele forme de organizare:
organizarea procesual sau organizarea metod;
organizarea structural sau organizarea structur;
organizarea mixt sau procesual structural.
3

Firma sau ntreprinderea i desfoar activitatea fixndu-i anumite scopuri i
obiective. De o manier general scopurile se pot defini ca rezultatele pe care firma trebuie
s le ating sau pe care ea urmrete s le ating.
Obiectivele sunt exprimri cantitative ale scopurilor, putnd astfel servi la luarea
deciziilor. Traducerea scopurilor n obiective necesit intervenia gestiunii pentru a face
calculele necesare. Exemplu: se va putea considera c stpnirea pieei va fi atins dac
ntreprinderea deine mai mult de X% din vnzrile totale posibile.
Performana poate fi definit ca gradul de realizare a obiectivelor urmrite sub
aspectul eficienei, eficacitii i competitivitii.
Performana unei ntreprinderi trebuie privit, deci, ca o caracteristic
multidimensional, de unde a rezultat necesitatea evalurii ei cu ajutorul mai multor
indicatori.






Competitititatea este un imperativ major al ntreprinderii n perioada actual. Pentru a
supravieui orice ntreprindere trebuie s fie competitiv.
La nivelul ntreprinderii competitivitatea poate fi definit drept capacitatea acesteia
de a oferi, n raport cu concurenii si, produse de valoare (calitate) superioar la costuri
egale sau de valoare egal la costuri inferioare (respectiv o combinare a acestor avantaje) i
de a construi astfel poziii competitive avantajoase, permind s se obin performane
economice superioare pe termen lung.














Teme de control

1. Pentru o ntreprindere a crei activitate o cunoatei dai exemple
de scopuri i obiective pe care aceasta le-ar putea stabili.





2. Pentru aceeai organizaie analizai performanele din punct de
vedere al managementului.

Reinei :
Obiectivele sunt exprimri cantitative ale scopurilor, putnd astfel
servi la luarea deciziilor.
Performana nseamn gradul de realizare a obiectivelor urmrite sub
aspectul eficienei, eficacitii i competitivitii.
Competitivitatea poate fi definit drept capacitatea acesteia de a
oferi, n raport cu concurenii si, produse de valoare (calitate)
superioar la costuri egale sau de valoare egal la costuri inferioare.

4









UNITATEA DE STUDIU 2

NTREPRINDEREA DEFINIIE, CLASIFICARE, ABORDARE CA
SISTEM

Dup parcurgerea acestui capitol vei ti:
- definiiile ntreprinderii
- criteriile de clasificare a ntreprinderilor
- principalele trsturi ale ntreprinderii
- cum putem privi ntreprinderea ca un sistem

Cuvinte cheie: ntreprindere, principii, trsturi, abordare sistemic
Tem de control:
TC 1: Clasificai ntreprinderea n care v desfurai activitatea n funcie de patru dintre
criteriile prezentate.


Timp de lucru: 2 ore
2.1. nteprinderea definiie, principii de organizare, trsturi
Definiie

ntreprinderea este un ansamblu de factori de producie reunii sub activitatea unui
individ sau a unui grup, cu scopul obinerii unui profit bnesc (ctig), ca urmare a
producerii de bunuri i servicii destinate pieei i a vnzrii cu profit (Alain Cotta).
Aceasta definiie se numr printre cele mai remarcate, pentru c se refer la factorii de
producie (input-urile) i la ieirile de bunuri i servicii (output-urile).

Principii

5

ntreprinderea industrial se organizeaz pe baza a trei principii :
1. Principiul unitii tehnico-productive
2. Principiul unitii organizatorice i administrative
3. Principiul unitii economice
Trsturi
- integritatea n sensul c funcionarea subsistemelor sale este subordonat realizrii
obiectivului strategic global;
- complexitatea deosebit (modificrile ntr-un subsistem dau natere la modificri n
toate subsistemele);
- existena unor legturi complexe materiale, energetice i informaionale;
- evoluie continu;
- dezvoltarea activitilor de vnzare cumprare;
- msurarea cheltuielilor i a rezultatelor produciei;
- funcionarea ntr-un anumit mediu ambiant;
- firma este un sistem dinamic.





2.2. Clasificarea ntreprinderilor
1. Criteriul naturii sectoarelor de activitate
a. sectorul primar cuprinde toate ntreprinderile a cror activitate principal este n
legtur direct cu natura (agr., silvicultura, ind. zootehnic, pescuitul);
b. sectorul secundar cuprinde ntrep. prelucrtoare sau de transformare a bunurilor, ce fac
parte din ramurile industriei de transformare i din ramura construciilor;
c. sectorul teriar - grupeaz ntr. prestatoare de servicii. Compoziia acestui sector este
foarte eterogen ntruct n cadrul acestuia se include tot ceea ce nu ine de primele dou
sectoare (ex. transporturi, asigurri, bnci).
Reinei : ntreprinderea industrial se organizeaz pe baza a trei
principii :
1. Principiul unitii tehnico-productive
2. Principiul unitii organizatorice i administrative
3. Principiul unitii economice
6

2. Criteriul dimensiunii ntreprinderii
Se utilizeaz diferite criterii pentru a cuantifica anumite laturi ale dimensiunii. Astfel, n
funcie de obiectul analizei se pot folosi urmtoarele criterii:
- natura i cantitatea factorilor de producie pui n oper (adic nr. de salariai,
volumul capitalului investit, cantitatea i valoarea materiilor prime prelucrate);
- natura i volumul activitii prestate apreciate n funcie de cifra de afaceri;
- rentabilitatea obinut, apreciat dup mrimea valorii adugate, volumul
beneficiilor, etc.
a) Numrul de personal
b) Capitalurile proprii
c) Cifra de afaceri
Criteriu larg utilizat de presa economic i financiar. Utilizarea n scopuri comparative
trebuie limitat la ntreprinderile din aceeai ramur sau sector.
d) Valoarea adugat
VA = CA CI
3. Criteriul naturii operaiilor efectuate sau al domeniilor de activitate economic unde
ntreprinderea activeaz
n funcie de acest criteriu ntreprinderile pot fi grupate n ase categorii:
-agricole;
-industriale;
-comerciale;
-prestatoare de servicii;
-ntreprinderi financiare;
-ntreprinderi de asigurare.
4. Criteriul statutului juridic sau al formei de proprietate
n funcie de acest statut se definesc trei sectoare unde pot funciona ntreprinderile:
sectorul privat, sectorul cooperatist i sectorul public.
5. Dup apartenena naional a firmei
- firme naionale
- firme multinaionale
- firme mixte
6. Dup caracterul obiectului muncii utilizat
- firme extractive
7

- firme prelucrtoare
7. Dup destinaia economic a produciei fabricate
- firme care produc bunuri de producie
- firme care produc bunuri de consum
8.Dup nomenclatura de fabricaie
- ntrep. monoprodus
- ntrep. multiprodus
9. Dup cantitatea de produse de acelai fel fabricate
- ntrep. cu producie de mas
- ntrep. cu producie de serie
- ntrep. cu producie individual
10. Dup gradul de specializare a produciei
- ntrep. specializate
- ntrep. universale
- ntrep. mixte
11. Dup metoda de organizare a produciei
- ntrep. cu producie n flux
- ntrep. cu producie n loturi
- ntrep. cu producie de unicate sau pe comenzi
12. Dup gradul de cuprindere a diferitelor stadii de fabricaie
- firme cu un singur stadiu de fabricaie
- firme complexe








Tem de control

1. Clasificai ntreprinderea n care v desfurai activitatea n funcie
de patru dintre criteriile prezentate anterior.
8



2.3. Abordarea ntreprinderii ca sistem
Abordarea ntreprinderii ca sistem este necesar din mai multe motive:
- ntreprinderea este un sistem global i deschis. Aceast viziune global permite
integrarea tuturor relaiilor pe care ntreprinderea le poate avea cu mediul su.
Concepia tradiional c ntreprinderea este o sum a unor funcii specializate nu mai
este suficient;
- ntreprinderile se dezvolt ntr-o manier nelinear, ca urmare a unor schimbri
imprevizibile, dar care trebuie pilotate. Din acest motiv o planificare bazat pe
principii prea simpliste risc s nu aib legtur cu realitatea;
- frontierele ntre diferitele uniti (interne i externe) sunt imprecise i permeabile
informaiilor. Constrngerile temporale i turbulenele din mediul exterior necesit sisteme
capabile s administreze global aceste schimbri.
ntreprinderea poate fi definit ca un sistem deschis, ea aflndu-se ntr-o interaciune
constant cu mediul su (concureni, clieni, statul). Din acest motiv putem spune c
ntreprinderea reacioneaz i se adapteaz n funcie de turbulenele din mediul nconjurtor.




















9




UNITATEA DE STUDIU 3


FUNCIUNILE NTREPRINDERII FUNCIUNI DE GESTIUNE


Dup parcurgerea acestui capitol vei ti:
- care sunt funciunile ntreprinderii
- care este structura, misiunea i obiectivele funciunii de producie
- care sunt activitile funciunii de producie
- care sunt tipurile de relaii care se stabilesc ntre funciunea de producie i celelalte
funciuni ale ntreprinderii
- care sunt caracteristicile eseniale ale managementului la nivelul funciunii de producie
- care sunt problemele fundamentale ale managementului produciei

Cuvinte cheie: funciunile ntreprinderii, coninutul funciunii de producie, misiunea i
obiectivele funciunii de producie, complexitate decizional
Teme de control:
TC 1: Relaiile funciunii de producie cu celelalte funciuni ale ntreprinderii
TC 2: Caracteristicile eseniale ale managementului la nivelul funciunii de producie
TC 3: Cum se manifest incertitudinea extern n amonte i aval n ntreprinderea n care v
desfurai activitatea?


Timp de lucru: 3 ore

3.1. Funciunile ntreprinderii
Definiie
Specialitii romni definesc funciunea ntreprinderii ca totalitatea activitilor
omogene i/sau complementare, realizate de personal de o anumit specialitate, utiliznd
metode i tehnici specifice n vederea ndeplinirii unor obiective derivate. De aici rezult un
10

lucru deosebit de important i anume c funciunile ntreprinderii sunt activiti de execuie
(tehnologice, de transformare fizic a materialelor i de gestiune), spre deosebire de funciile
managementului, care sunt activiti de pilotaj (conducere).
n prezent sunt recunoscute ca funciuni ale ntreprinderii urmtoarele cinci activiti:
comercial, producie, cercetare-dezvoltare, financiar-contabil i de personal. n tratarea
funciunilor ntreprinderii se ncepe ntotdeauna cu funciunea comercial, ntruct aceasta
pune n micare toate celelalte funciuni.

3.2. Coninutul funciunii de producie
3.2.1. Structura, misiunea i obiectivele funciunii de producie

Funciunea de producie este prin natura sa funciunea tehnic a ntreprinderii.
Structur
Funciunea de producie cuprinde totalitatea activitilor de baz, auxiliare i de
servire prin intermediul crora se duc la ndeplinire obiectivele referitoare la fabricarea
produselor, realizarea lucrrilor i prestarea serviciilor la nivelul firmei.
innd seama de natura activitilor ce fac obiectul acestei funciuni, n cadrul ei se
cuprind urmtoarele:
a) fabricaia sau exploatarea, ce se refer la transformarea materiilor prime i a
materialelor n produse, servicii sau lucrri, alctuind obiectul activitii de baz al
ntreprinderii;
b) controlul tehnic de calitate al materiilor prime, semifabricatelor i
subansamblurilor pe ntreg fluxul tehnologic, precum i al produselor finite, n conformitate
cu normele, metodele i mijloacele precizate n documentaia tehnologic;
c) ntreinerea i repararea utilajelor, avnd ca obiectiv meninerea acestora n stare
bun de funcionare, prentmpinarea i evitarea pe ct posibil a avariilor, dereglrilor i
ntreruperilor i prin toate acestea evitarea efectelor uzurii fizice i morale;
d) producia auxiliar, ce urmrete asigurarea unor condiii adecvate pentru buna
desfurare a fabricaiei de baz din cadrul ntreprinderii;
e) gestiunea produciei, constnd din ansamblul activitilor care au caracter
administrativ, legate de previziunea, planificarea, programarea, lansarea i urmrirea
produciei.





Reinei :
Funciunea ntreprinderii nseamn totalitatea activitilor omogene
i/sau complementare, realizate de personal de o anumit
specialitate, utiliznd metode i tehnici specifice n vederea
ndeplinirii unor obiective derivate.

Funciuni ale ntreprinderii: comercial, producie, cercetare-
dezvoltare, financiar-contabil i de personal

Activitile funciunii de producie:
Fabricaia
Controlul tehnic de calitate
ntreinerea i repararea utilajelor
Producia auxiliar
Gestiunea produciei
11




Misiunea funciunii de producie const n urmtoarele deziderate:
- realizarea de produse care s corespund cerinelor pieei;
- conceperea de procedee i metode de fabricaie;
- organizarea mijloacelor materiale i umane n vederea realizrii produciei;
- fabricarea de produse competitive din punct de vedere al cantitii, calitii,
costurilor de fabricaie i a termenelor de livrare.
Obiectivele funciunii de producie sunt :
- msurarea performanelor tehnice;
- evaluarea potenialului industrial.
La nivelul ntreprinderii ntre funciunea de producie i celelalte funciuni ale
ntreprinderii sunt stabilite trei tipuri de relaii:
1. Relaii verticale externe ale funciunii de producie. Aceste relaii definesc
legturile funciunii de producie cu celelalte funciuni aflate n amonte i n aval de
producie. Ele ar putea fi sintetizate astfel :
- funciunea de cercetare-dezvoltare trebuie s conceap un produs viabil n ceea ce
privete costurile, tehnicile de producie i cunotinele tehnice necesare;
- funciunea comercial trebuie s propun un plan realist n ceea ce privete eforturile
care se vor depune n promovarea produselor, n comercializarea produselor etc;
- funciunea de personal care are n vedere calificarea personalului, motivarea
personalului, climatul social;
- funciunea de aprovizionare care are n vedere asigurarea cu materii prime, materiale i
gestiunea stocurilor, precum i varietatea furnizorilor.
2. Relaii verticale interne ale funciunii de producie. Prin relaii verticale interne ale
funciunii de producie nelegem acele legturi care se stabilesc cu laboratoarele de control,
cele care asigur mentenana utilajelor i care trebuie s-i aduc aportul la realizarea
produciei. Esenialul const n a stabili limitele n care s acioneze fiecare dintre acestea
pentru a evita suprapunerile de competene ceea ce ar duce la nerealizarea unor aspecte
importante.
Productorii i distribuitorii de energie trebuie s furnizeze energia necesar, deoarece
orice variaie poate perturba activitatea productiv.
3. Relaii transversale. Relaiile transversale se stabilesc ntre atelierele unei
ntreprinderi. O entitate de producie nu este un atelier unic, ci, n general, se compune dintr-o
serie de ateliere mai mult sau mai puin integrate. Recepia materiilor prime, stocarea lor,
transformarea, asamblarea, ambalarea i depozitarea produselor finite sunt operaii de
producie transversale.
12

Relaiile dintre acestea depind de opiunile ntreprinderii. Atelierele pot sau nu s i
vnd produsele ntre ele? Atelierele nu sunt dect simple uniti prestatoare de servicii?
Atelierele au dreptul s i desfac produsele i ctre teri?
Tabloul de bord constituie el nsui o surs de informaie care poate genera schema
directoare a unui diagnostic n producie.















3.3. Caracteristicile eseniale ale managementului la nivelul
funciunii de producie

Variabilele strategice interdependente, care sunt primordiale din punct de vedere al
managementului produciei sunt: flexibilitatea, fiabilitatea, calitatea i timpul.


1. Flexibilitatea
Flexibilitatea produciei poate fi definit ca fiind capacitatea unui sistem de producie
de a se adapta cu suplee i rapiditate la modificrile condiiilor pieei, att n ceea ce privete
volumul produciei, ct i n ceea ce privete gama produselor.

Tem de control 1:

Explicai care sunt relaiile funciunii de producie cu celelalte
funciuni n ntreprinderea n care v desfurai activitatea.


13

2. Fiabilitatea
Un alt obiectiv la nivelul managementului funciunii de producie se refer la
fiabilitate. Privit din perspectiva avantajului competitiv oferit de difereniere, noiunea de
fiabilitate vizeaz fiabilitatea serviciilor oferite clienilor i regrupeaz un ansamblu de
elemente precum fiabilitatea livrrilor, fiabilitatea vizavi de calitile tehnice ale produselor,
fiabilitatea serviciilor dup vnzare.

3. Calitatea
Aceasta poate fi definit ca percepia pe care clientul o are asupra capacitii unui
produs de a-i satisface ateptrile, n termeni de pre i de caliti tehnice. Capacitatea de a
dobndi un avantaj competitiv n termeni de calitate se bazeaz i pe metodele de organizare
a produciei.

4. Timpul
ntr-un mare numr de sectoare rapiditatea i ctigurile n materie de timp sunt
vzute ca i avantaje competitive determinante. Unii autori nu ezit s utilizeze noiunea de
concuren bazat pe timp pentru a desemna aceast tendin (Stalk, Hout, 1990). Factorul
timp are, n principal, n vedere reducerea ciclului de inovare, de concepie i comercializare
pentru noile produse, reducerea ciclului de fabricaie, precum i a timpului de livrare.










Reinei :

Caracteristicile eseniale ale managementului la nivelul funciunii
de producie sunt:
flexibilitatea
fiabilitatea
calitatea
timpul

Tem de control 2:
Exemplificai fiecare dintre cele patru caracteristici eseniale ale
funciunii de producie, avnd n vedere ntreprinderea n care v
desfurai activitatea.
14






3.4. Problemele fundamentale ale managementului produciei

Factorii cu impact puternic asupra managementului produciei sunt complexitatea
proceselor de producie i incertitudinile mediului.

Complexitatea tehnologic
Orice proces de producie este rezultatul punerii simultane n oper de mijloace i de
procese, de aceea vom evidenia problemele legate complexitatea mijloacelor de producie
i complexitatea produselor.
1. Complexitatea mijloacelor de producie este determinat de:
- specializarea utilajelor: maini care realizeaz anumite operaiuni sau ateliere flexibile
polivalente;
- performan i calitate: fiabilitate, calificare, savoir-faire;
- cunoaterea gradului de ncrcare a mainilor i a posibilitilor subcontractrii de
capacitate sau de specialitate.
2. Complexitatea produselor
Complexitatea produselor este determinat de nomenclatorul i gama de producie.
Aceasta din urm reflect foarte clar meseria ntreprinderii, precum i frontierele acesteia
n procesul global al produciei. Pe aceast complexitate se grefeaz problemele de
concuren ntre operaiile de executat pentru diferite piese pe o aceeai main
(complexitate de arbitraj), problemele de gestiune ale unei aceleai piese incluse n mai
multe produse (complexitate legat de suprapunere) i problemele de sincronizare
temporal pe ansamblul fluxurilor.
Complexitatea decizional
Sistemul de producie este un sistem care are o finalitate n funcie de obiectivele
ntreprinderii, de exigenele i ateptrile clienilor, cu respectarea legilor economice
fundamentale de rentabilitate i solvabilitate.
15

Un alt element care ridic probleme n gestiunea strategic a produciei este
incertitudinea.
Incertitudinea intern poate s apar la nivelul sistemului de pilotaj, la nivelul
sistemului fizic de producie sau la nivelul sistemului de informare.
Incertitudinea extern se manifest att n aval de ntreprindere, ct i n amonte.
Incertitudinea n aval se refer la turbulenele care pot aprea pe piee i au n vedere
calitatea informaiilor coninute n caietul de comenzi. Trebuie s avem n vedere:
- ponderea comenzilor ferme, opionale sau previzionale;
- termenele de livrare a comenzilor ferme;
- nivelul activitii economice, capacitatea de absorbie a pieelor.
n amonte incertitudinea privete calitatea i debitul fluxurilor fizice de inputuri
provenite din aprovizionri sau subcontractri (nerespectarea cantitilor, a termenelor de
livrare, a calitii).





















Reinei :

Problemele fundamentale ale managementului produciei
Complexitatea tehnologic
Complexitatea mijloacelor de producie
Complexitatea produselor

Complexitatea decizional

Tem de control 3:
Cum se manifest incertitudinea extern n amonte i aval n
ntreprinderea n care v desfurai activitatea?

16











UNITATEA DE STUDIU 4

PRODUCIA PROCES I CLASIFICARE


Dup parcurgerea acestui capitol vei ti:
- ce este procesul de producie
- care este coninutul unui proces de producie
- care este coninutul unei operaii ca parte component a unui proces de producie
- cum se pot clasifica procesele de producie n funcie de diferite criterii
- care sunt i cum se stabilesc obiectivele produciei
- care sunt mijloacele produciei

Cuvinte cheie: proces de producie, operaii, fazele produciei, obiectivele produciei,
mijloacele produciei
Teme de control:
TC 1: Coninutul procesului de producie i al operaiilor.
TC 2: Principalele mijloace care particip la realizarea obiectivelor funciunii de producie n
organizaia n care v desfurai activitatea.


Timp de lucru: 2 ore

4.1. Procesul de producie definiie i coninut
17

Definiie
Producia ca proces sau procesul de producie este o creaie sistemic realizat i
condus de oameni prin intermediul creia are loc transformarea unor bunuri i servicii n alte
bunuri i servicii, destinate a fi vndute pe pia pentru a satisface nevoile consumatorilor.
Transformrile care se efectueaz asupra bunurilor supuse prelucrrii (materii prime, materiale,
produse semifinite) au la baz legi fizice, chimice, biologice i de alte naturi.
Procesul de producie, n sens larg, se compune din totalitatea proceselor de munc i a
proceselor naturale legate ntre ele sub aspect tehnologic, n cadrul produciei procesele de
munc reprezint componenta esenial ntruct prin intermediul lor au loc transformrile
principale asupra obiectelor supuse prelucrrii. Procesele naturale se caracterizeaz prin
faptul c factorii naturali (cldura soarelui, vntul, apa etc.) sunt aceia ce acioneaz asupra
obiectelor de prelucrat fr participarea nemijlocit a omului, ns, ntotdeauna, sub un anumit
control al omului (uscarea lemnului, a pieselor vopsite, fermentaia natural etc.). innd seama
de aceste elemente, procesul de producie sau producia (PP) poate fi definit i ca totalitatea
proceselor de munc (PM) i a proceselor naturale (PN) care contribuie la realizarea
produselor, serviciilor sau a diferitelor lucrri, adic: PP = PM + PN.

OPERAII

P

R

O

C

E

S

E

Tratare,
transformare sau
prelucrare Operaii de tratare
Control Operaii de control
Manipulare, transport
Operaii de manipulare i
transport
Ateptare Operaii de ateptare
PRODUCIA
Fig. 4.1 Producia ca proces

Coninutul unul proces de producie
- traseul obiectelor sau traseul mrfurilor, care caracterizeaz procesele propriu-zise;
- traseul agenilor sau traseul indivizilor i echipamentelor ce caracterizeaz
operaiile.
Traseul obiectelor (procesul) se compune din patru categorii de fenomene:
transformarea, controlul, transportul i ateptarea.
Coninutul unei operaii. Ca i n cazul proceselor, se disting patru tipuri de trasee ale
agenilor (sau trasee de operaii), corespunztoare celor patru tipuri de fenomene ce alctuiesc
18

un proces. Aceste fenomene sunt urmtoarele: transformarea, controlul, transportul i
ateptarea.
Din punct de vedere al rolului lor n cadrul proceselor de producie, operaiile se pot
grupa n urmtoarele categorii:
1) Operaii pregtitoare care cuprind tot ceea ce se face nainte de a ncepe o activitate
(reglaj, curenie etc.).
2) Operaii principale (de baz), adic cele ce se repet n mod continuu, putnd fi grupate
astfel:
- operaii propriu-zise: prelucrare, control, transport;
- lucrri auxiliare: poziionarea piesei pentru uzinaj, luarea piesei dup ce a fost prelucrat
3) Operaii auxiliare: sunt acelea care se fac n tipul realizrii operaiilor propriu-zise
(ridicarea panului de la mainile de prelucrare prin achiere,ungerea etc.).
4) Consum de timp pentru eliminarea oboselii: pauzele periodice n timpul lucrului
pentru refacere.
5) Consum de timp pentru nevoi fiziologice
6) Operaii (consum de timp) privind locul de munc: se includ ateptrile pentru
primirea materiilor prime, opririle datorate defeciunii mainii etc.).
Structura unei operaii, din punct de vedere al componentelor sale, este redat n mod sintetic n
fig. 4.2.
-repetitive
^
nerepetitive
pri inutile (trebuie eliminate)
4.2 Structura unei operaii
Producia ca rezultat. Conceptul de producie poate fi analizat i sub aspectul rezultatului
obinut n urma desfurrii unei activiti economice. Din acest punct de vedere, producia ca
rezultat se concretizeaz n produse, servicii sau lucrri destinate a satisface anumite nevoi
ale consumatorilor sau utilizatorilor. ntlnim n aceast situaie noiunile de producie
fabricat, producie marf, producie marf vndut i ncasat, producie global,
producie finit, producie neterminat, producie semifinit, producie de baz, producie
auxiliar etc.
Producia sau procesul de producie poate fi analizat i sub aspect cibernetic, n acest
sens, procesul de producie poate fi definit ca un ansamblu de operaii destinate s transforme
anumite elemente numite "intrri" n alte componente numite "ieiri", sub controlul i
supravegherea omului.

19









4.2. Clasificarea proceselor de producie
Producia, respectiv procesul de producie se pot clasifica dup diferite criterii:
a) Dup modul de participare la realizarea unor produse, lucrri sau servicii
procesele de producie se divid n urmtoarele categorii: procese de baz, auxiliare si de servire.
Procesele de baz (producia de baz) sunt acele activiti prin intermediul crora
se realizeaz transformarea materiilor prime i a materialelor n produse, lucrri sau servicii ce
constituie obiectul activitii de baz (de profil) al ntreprinderii, n cadrul proceselor de baz
se creeaz produsele pentru care a fost specializat ntreprinderea, produse specifice ramurii
din care face parte, n aceast categorie se ncadreaz, spre exemplu, filarea i eserea n
industria textil, prelucrrile mecanice prin achiere i montajul n industria construciilor de
maini, extracia petrolului n industria petrolului etc.
n general, procesele de baz se mpart n mai multe categorii: procese de baz
pregtitoare, procese de baz prelucrtoare, procese de baz de asamblare-finisare, procese de
prob-ncercare.
Reinei :

Procesul de producie este o creaie sistemic realizat i condus de
oameni prin intermediul creia are loc transformarea unor bunuri i
servicii n alte bunuri i servicii, destinate a fi vndute pe pia pentru a
satisface nevoile consumatorilor
Producia ca rezultat se concretizeaz n produse, servicii sau lucrri
destinate a satisface anumite nevoi ale consumatorilor sau
utilizatorilor.
Tem de control 1:
1. Precizai care este coninutul unui proces de producie?






2. Care este coninutul unei operaii a procesului de producie?

20

Procesele auxiliare (producia auxiliar) sunt acele activiti ce au ca scop asigurarea
condiiilor materiale i de mentenan pentru ca procesele de baz s se desfoare n
conformitate cu parametrii tehnico-economici stabilii. Produsele i lucrrile obinute nu
constituie obiectul activitii de baz a firmei, ns ele sunt absolut necesare pentru ca procesele
de baz s se poat desfura n condiii optime, n aceast categorie se ncadreaz producerea
diferitelor feluri de energie, de scule sau ntreinerea i repararea utilajelor.
Procesele de servire sunt acelea ce au ca scop realizarea unor servicii productive care
nu reprezint obiectul activitii de baz sau al activitilor auxiliare, ns efectuarea lor
condiioneaz buna desfurare a proceselor de baz i a celor auxiliare. Se ncadreaz n
categoria proceselor de servire transportul intern n cadrul ntreprinderilor, activitile de
ncrcare i descrcare, operaiile de manipulare a materialelor, depozitarea i pstrarea
resurselor materiale, distribuirea diferitelor categorii de energie ctre agenii de consum .a.




b) Dup modul cum se execut exist: procese manuale, procese manual-
mecanice, procese mecanice, procese automate i procese de aparatur.
Procesele manuale sunt acelea n care omul acioneaz n mod direct cu ajutorul
uneltelor de producie manuale asupra materiilor prime, materialelor i produselor finite sau
semifinite pentru a realiza transformrile necesare. Exemple: procesele de lctuerie n
industria construciilor de maini, ncrcarea i descrcarea manual, procesele de servire
(reglare, ungere) etc.
Procesele manual-mecanice se caracterizeaz prin aceea c o parte din operaii se
execut manual prin intervenia fizic a omului, iar alte operaii sunt realizate de ctre maini.
Se ncadreaz n aceast categorie marea majoritate a proceselor din industria prelucrtoare
(prelucrarea mecanic la mainile-unelte, croirea mecanic a materialelor etc.).
Procesele mecanice sunt acelea n care transformrile fizice, chimice, a formei,
dimensiunilor i poziiei obiectelor de prelucrat se fac de ctre maini sub observaia activ a
lucrtorului, n sarcina muncitorului rmn numai observaia activ i conducerea direct a
mainii.
Procesele automate sunt acele categorii de procese de producie care se efectueaz
prin intermediul unor maini, utilaje i instalaii automatizate, muncitorul avnd sarcina de
a urmrii i supraveghea buna funcionare a acestora.
Procesele de aparatur sunt, n general, de natur fizic i fizico-chimic, realiznd
fie o schimbare a substanei materialelor de prelucrat, fie transformarea unei substane n
alta. Acest gen de prelucrri se ntlnesc cu prioritate n industria chimic, unde procesele
tehnologice cuprind procese chimice sau reacii (neutralizarea, oxidarea, sulfatarea etc.),
Reinei :
Dup modul de participare la realizarea unor produse, lucrri sau servicii
Procesele de baz (producia de baz)
Procesele auxiliare
Procesele de servire

21

precum i procese fizice (evaporarea, cristalizarea, uscarea etc.) i procese termochimice i
electrochimice (electroliza n industria aluminiului).




c) Dup modul de obinere a produsului finit din prelucrarea materiilor
prime exist: procese de producie directe, procese sintetice, procese analitice.
Procesele directe de producie sunt acelea din care rezult un singur fel de produs
finit, obinut prin prelucrarea unui singur fel de materie sau a unui sortiment redus de materii
prime (de exemplu, obinerea firelor textile de bumbac, ln, celofibr etc.). Fluxul
tehnologic este compus din mai multe faze ce se execut succesiv.
Procesele sintetice de producie au specific faptul c produsul finit se obine prin
prelucrarea mai multor feluri de materii prime, rezultnd diferite feluri de semifabricate, ce
sunt apoi asamblate sau combinate chimic pentru a obine produsul finit.
Procesele analitice de producie se caracterizeaz prin aceea c dintr-un singur fel de
materie prim rezult mai multe feluri de produse finite (de exemplu, n industria chimic,
rafinarea petrolului).



d) Dup natura tehnologic a operailor ce se efectueaz se disting:
procese chimice, procese de asamblare sau de montaj, procese de control, procese de manipulare
i transport, procese de prelucrare mecanic (de schimbare a formei sau configuraiei),
procese de ateptare.
Procesele chimice sunt acelea ce se realizeaz n instalaii nchise ermetic numite i
reactoare, iar operaiile de transformare a materiilor prime n produse finite se realizeaz prin
efectuarea unor reacii chimice, fizice, termochimice sau electrochimice. Asemenea procese
pot fi continue de aparatur i ciclice, ele avnd loc n industria chimic, petrochimic, a
maselor plastice, a oelului, a aluminiului etc.
Procesele chimice continue de aparatur se caracterizeaz prin faptul c materia prim
(lichid, gazoas, fluid sau sub form de pulbere) circul prin conducte de la o instalaie la
Reinei:
b) Dup modul cum se execut:
Procesele manuale
Procesele manual-mecanice
Procesele mecanice
Procesele automate
Procesele de aparatur
Reinei:
c) Dup modul de obinere a produsului finit din prelucrarea
materiilor prime:
Procesele directe de producie
Procesele sintetice de producie
Procesele analitice
22

alta, obinndu-se semifabricate intermediare, apoi, n final unul sau mai multe feluri de
produse finite.
Procesele chimice ciclice sunt acelea care se repet sistematic cu fabricarea fiecrei
uniti de produs sau prelucrarea fiecrei cantiti de materii prime Asemenea procese au loc
n instalaii speciale, capsulate, numite i reactoare, iar cantitatea de materie prim prelucrat
la un ciclu se numete arj.




e) Dup continuitatea desfurrii lor procesele de producie pot fi: continue i
discontinue.
Procesele continue se caracterizeaz prin faptul c procesul de prelucrarea a
materiilor prime i materialelor se desfoar fr ntrerupere ntre dou locuri de munc
alturate, fiind necesar n unele situaii s se creeze stocuri de semifabricate ntre operaiile
succesive pentru a se asigura continuitatea. Procesele continue se realizeaz pe linii
tehnologice de fabricaie, caracterizate printr-o funcionare n ritm reglementat sau ritm liber.
Procesele discontinue sau discrete sunt acelea n care produsele se obin printr-o serie
de prelucrri succesive efectuate la diferite locuri de munc, grupate n ateliere sau secii de
producie, existnd ntreruperi i ateptri n realizarea operaiilor.



4.3. Obiectivele i mijloacele la nivelul funciunii de producie
4.3.1. Obiectivele produciei
ntr-o accepiune general, misiunea funciunii de producie sau a funciunii tehnice
a ntreprinderii const n urmtoarele sarcini:
- s pun la punct produsele pentru a rspunde la nevoile pieei;
- s conceap procedeele i metodele de fabricaie;
- s defineasc, s pun n oper i s organizeze mijloacele materiale i umane de
producie;
Reinei :
d) Dup natura tehnologic a operailor ce se efectueaz se
disting:
procese chimice, procese de asamblare sau de montaj, procese de
control, procese de manipulare i transport, procese de prelucrare
mecanic (de schimbare a formei sau configuraiei), procese de
ateptare.
Reinei :
e) Dup continuitatea desfurrii lor:
Procesele continue
Procesele discontinue sau discrete

23

- s fabrice produsele n cele mai bune condiii:
de cantitate;
de calitate;
de cost;
de termene.






Funciunea de producie trebuie s fabrice produsele la calitatea prescris,
termenele cerute i la cel mai bun cost.
a) Calitatea produciei. Produsele fabricate trebuie s fie n conformitate cu
specificaiile prevzute n standarde i norme interne i deci racordate la nevoile clienilor.
b) Termenele de fabricaie i livrare. Aceste termene sunt legate de durata ciclului
de producie, natura pieelor, circuitul de distribuie, intensitatea concurenei.
c) Flexibilitatea produciei este o problem i un obiectiv de natur tehnic i
organizatoric. Pentru realizarea acesteia sunt necesare investiii importante n
echipamente speciale i n cercetare.
d) Volumul de producie este o variabil care rezult din cererea exprimat prin
contracte. Ea poate fi stimulat prin publicitate i reclam.
e) Costurile de producie remit din preurile pltite i cantitile de factori de
producie ce pot fi achiziionai.
4.3.2. Mijloacele produciei
Principalele mijloace cu care se opereaz n realizarea obiectivelor funciunii de
producie sunt urmtoarele:
1) Personalul, n legtur cu factorul uman se pun dou probleme principale:
adaptarea personalului la nevoi, n ceea ce privete cantitatea i calitatea lor, i motivarea
acestuia.
Capacitatea de adaptare a personalului la nevoile fluctuante reprezint flexibilitatea
muncii.
Fr o motivare adecvat a factorului uman productivitatea muncii rmne la un
nivel sczut. Datorit acestui fapt firmele se strduiesc s realizeze integrarea personalului n
activitile desfurate. Ele sunt preocupate s stimuleze participarea personalului la
Reinei :
Obiectivele funciunii de producie se refer la urmtoarele variabile:
- volumul de producie
- calitatea produselor
- costurile de fabricaie
- termenele de fabricaie i de livrare
24

activitile firmei folosind diferite mijloace: analiza nevoilor fundamentale, modificarea
naturii muncii, mbuntirea condiiilor de munc, stimularea prin salarizare etc.
2) Capitalul tehnic (ansamblul echipamentelor productive). Mrimea capitalului
tehnic depinde de investiiile efectuate (n maini, echipamente i construcii). Capitalul
tehnic trebuie s fie adaptat la cerinele fabricrii produselor n cele mai bune condiii de
cost i nlocuit atunci cnd este uzat sau depit sub aspect calitativ. Indicele numit
intensitatea capitalistic a produciei caracterizeaz gradul de dotare al ntreprinderii.
3) Resursele financiare. Acestea ne permit s finanm investiiile (capitalul
tehnic) i exploatarea (procesul de producie al bunurilor i serviciilor). Necesarul de resurse
financiare este n funcie de eficiena produciei, ele servind pentru finanarea investiiilor, a
fondului de rulment (stocuri) i a nevoilor trezoreriei. Restriciile financiare pot impune
gestiunii produciei s revad planurile de producie pe termen lung sau programul de
producie pe termen scurt.
4) Pieele. Acestea pot impulsiona sau frna realizarea i dezvoltarea produciei.
Resursele unei ntreprinderi prezint interes numai n msura n care ele permit s se acioneze
asupra mediului cu toate componentele sale, inclusiv pieele. Se obin rezultate bune dac se
exploateaz ocaziile favorabile. Astfel, un produs nou poate reprezenta o soluie pentru a obine
profit prin satisfacerea unei nevoi descoperit pe pia.
5) Materiile prime i alte componente. Acestea fac obiectul transformrilor
efectuate de maini i oameni i trebuie cumprate n condiiile cerute de ntreprindere
(calitate, termene i preuri corespunztoare). Un rol major l are n aceast privin serviciul
de aprovizionare.
6) Organizarea produciei i a muncii i a firmei n ansamblul su. Se refer la
formele i metodele de organizare a produciei i a muncii precum i la cele de organizare
intern a firmei ce au o influen important asupra desfurrii muncii i asupra
rezultatelor produciei. Organizarea implic raionalizarea desfurrii proceselor
tehnologice, aranjarea locurilor de munc ce vor influena fluxurile materiale, adoptarea unor
structuri eficiente, conceperea i utilizarea unor sisteme de informare i decizie competitive.
Organizarea este la originea a ceea ce se numete productivitatea organizaional, care rezult
din eficacitatea ntreprinderii considerat ca un tot.







Reinei :
Mijloacele produciei sunt :
- personalul ce lucreaz n activitile operaionale i cele
funcionale;
- capitalul n sens tehnic (capacitile de producie);
- resursele financiare;
- pieele ntreprinderii;
- materiile prime i alte componente;
- organizarea.
25








































Tem de control 2:
Exemplificai principalele mijloace care particip la realizarea
obiectivelor funciunii de producie n organizaia n care v desfurai
activitatea.

26








UNITATEA DE STUDIU 5

ARHITECTURA SISTEMELOR DE PRODUCIE I INFLUENA
ACESTEIA ASUPRA MANAGEMENTULUI PRODUCIEI


Dup parcurgerea acestui capitol vei ti:
- ce este un sistem de producie
- care sunt principalele forme de organizare a produciei care s-au succedat de-a lungul
timpului
- care este arhitectura sistemelor de producie
- cum clasificm sistemele de producie n funcie de diferite criterii
- cum alegem procesele de producie
- care sunt implicaiile ale alegerii tipului de prelucrare
- care sunt implicaiile organizaionale ale alegerii proceselor de producie

Cuvinte cheie: sistem de producie, alegerea proceselor, implicaii ale alegerii proceselor
Teme de control:
TC 1: Prezentai o abordare comparativ a sistemelor de producie (Ford, Toyota, Uddevalla
i Saturn) din punct de vedere al flexibilitii.
TC 2: Clasificarea sistemelor de producie (exemple)
TC 3: Care sunt implicaiile alegerii tipului de prelucrare asupra produciei/operaiilor?
TC 4: Care sunt implicaiile alegerii tipului de prelucrare asupra investiiilor i costurilor?

Timp de lucru: 4 ore

5.1. Arhitectura sistemelor de producie
27


Valorizarea capitalurilor angajate de ctre ntreprindere se face prin punerea simultan
n oper a dou categorii de activiti:
- activitatea de producie, care este o activitate operaional direct legat de meseria
ntreprinderii. Ea are n vedere transformarea resurselor de care dispune ntreprinderea n
bunuri i servicii care constituie portofoliul de produse al ntreprinderii;
- gestiunea produciei, care este de natur funcional i are n vedere capacitatea de
pilotaj sau de comand a aparatului productiv pe termen mediu (12 18 luni).
Fig. 5.1 prezint arhitectura general a unui sistem de producie.

Gestiunea strategic
a produciei

Constrngeri i obiective
pe termen lung
Gestiunea produciei
Planificarea produciei
pe termen mediu i scurt
Plan Calculul nevoilor Carnet
de aprovizionare Ordonanare de comenzi
Just in time
Specificaii Gestiunea stocurilor Specificaii
cant., calitate cant., calitate
termene, loc, pre termene, loc, pre

Plan de fabricaie PERFORMANE


Producie

Furnizori Materii prime Clieni

Componente Produse
Resurse umane
Ali factori de prod.
Subcontractare de capacitate
sau de specialitate


Sursa: adaptat dup Spalanzani A.
Flux de informaii
Fluxuri fizice

Fig. 5.1. Arhitectura general a unui sistem de producie
28

5.1.1. Arhitectura sistemelor de producie n termeni de structur a
produciei

Prin sistem de producie nelegem o form particular de organizare a procesului de
producie cu efecte att asupra relaiilor ntre oameni, ct i ntre oameni i echipamente. De-
a lungul timpului cele mai importante sisteme de producie s-au succedat n industria
automobilelor, iar schimbrile intervenite n organizarea produciei n acest domeniu au
dobndit o asemenea importan nct depesc sectorul. Astfel s-au succedat trei mari forme
de organizare: producia artizanal (craft production), fordismul (mass production), care a
dominat pn la nceputul anilor `70 i toyotismul (lean production).
Fordismul
Aceast form particular de organizare a sistemului de producie este fondat pe trei
elemente: o producie de mas pentru un consum de mas, linia de montaj, munca taylorian.
a) O producie de mas pentru un consum de mas
Obiectivul lui Ford a fost acela de a oferi fermierilor americani, situai departe de
centrele urbane, o main ieftin cu o ntreinere uoar. Raionalizarea procesului de
producie a avut n vedere obinerea economiilor de scar pe baza efectului experienei i a
unei producii de mas, care s permit o scdere a preurilor pentru o perioad mai lung. O
prim inovaie a fost standardizarea pieselor i integrarea n amonte.
b) Linia de montaj
O a doua inovaie a fost inversarea fluxului de muncitori i de maini. Dac nainte
maina sttea pe loc i muncitorii veneau pentru a asambla piesele, cu Ford piesele sunt cele
care se mic i ajung exact n locul n care trebuie fixate. Pentru a uura aceast operaie,
Ford a inaugurat linia de montaj, o band rulant cu care maina se deplaseaz lsnd
muncitorilor situai de a lungul liniei, exact timpul necesar pentru realizarea unei anumite
operaii.
c) Munca taylorian
O raionalizare radical a muncii impunea descompunerea unei activiti n elementele
sale cele mai simple i regruparea lor n vederea eliminrii gesturilor inutile i pstrarea
numai a acelora care sunt strict necesare pentru realizarea asamblrii. Aceast raionalizare
taylorian a muncii l-a propulsat pe Ford pe primul loc n termeni de productivitate i
performan. Timpul de efectuare a unei operaii a sczut la 2-3 minute, iar timpul de
asamblare pentru modelul T, de la 12 ore i 30 de minute la o or i 30 de minute.

Toyotismul
Prin comparaie cu fordismul, toyotismul ar putea fi definit ca o form de organizare a
produciei alctuit dintr-o serie de microinovaii bazate pe conceptele: juste in time,
automatizare, lucrul n echip i cooperarea. Acest sistem a fost elaborat de Taiichi Ohno.
a) Juste in time
29

Acest concept nseamn a produce unitile necesare n cantitatea cerut la un moment
dat. Dac nainte nti se producea i apoi se vindea (sistemul fluxurilor mpinse), prin noul
sistem, piaa este cea care comand producia (sistemul fluxurilor trase). Acest principiu se
aplic ntregii linii de producie (avalul comand n amonte).
b) Flexibilitatea liniei de producie i flexibilitatea muncii
Cum cererea poate avea o fluctuaie rapid, sistemul trebuie s se adapteze. La Toyota
acest lucru este posibil datorit sistemului SMED (single minute exhange die). Flexibilitatea
liniei de producie cere i flexibilitatea muncii. Acest lucru este posibil prin utilizarea
muncitorilor temporari, cooperarea n producie i apelul la orele suplimentare.
c) mbogirea muncii
n loc s se limiteze la o sarcin (n sensul taylorian) simpl, repetitiv i raionalizat,
muncitorului i se dau noi sarcini (n numr limitat). El va trebui s asigure i ntreinerea
utilajelor la care lucreaz i s se ocupe i de curenie la locul su de munc.
d) Automatizarea i consecinele sale asupra muncii
Scopul automatizrii este acela de a face mainile capabile s lucreze singure, iar
atunci cnd apare o defeciune maina s se opreasc automat. Aceasta are dou consecine:
o producie fr defecte i o maxim utilizare a timpului att de ctre muncitor, ct i de ctre
main.
e) Munca n echip
Pe parcursul unei zile n activitatea unui muncitor alterneaz perioade de activitate
intens cu perioade mai linitite. Totodat JIT-ul cere flexibilitatea muncii, iar aceast situaie
trebuie rezolvat. n acest caz raionalizarea muncii n forma taylorian nu mai este
suficient. Astfel, se recomand formarea unor echipe mici crora li se traseaz un numr de
responsabiliti pentru a acoperi ansamblul sarcinilor pe care fiecare trebuie s le fac singur.
Un prim avantaj ar fi acela al unei mai bune repartizri a sarcinilor pentru a evita
perioadele de suprancrcare sau de inactivitate.
Un al doilea avantaj ar fi acela al delegrii responsabilitilor la nivelul grupului.
Toyotismul reconciliaz ntr-un fel activitile de concepie i de execuie pe care taylorismul
le-a scindat i incit i muncitorii s participe la procesul de producie i s dea sugestii.
Strategia necesar pentru a putea organiza lucrul n echip cere n prealabil o
despecializare a muncitorilor. n Japonia muncitorul nu este ataat unei activiti particulare,
ci el poate efectua o serie de activiti diverse diferite ntre ele.
f) Cooperarea
Dac fordismul pune accent pe integrarea vertical, toyotismul are nevoie de
flexibilitate. n acest caz cooperarea are trei avantaje:
- furnizorii au responsabilitate legat de inovaie, de a produce la costuri reduse i la calitate
ridicat. Acest lucru va permite obinerea unei productiviti ridicate i un pre redus al
componentelor;
- constructorul se poate concentra asupra meseriei sale i nu va suporta investiiile ridicate n
utilajele necesare fabricrii componentelor;
30

- subcontractanii amortizeaz fluctuaiile legate de variaia cererii pe pia. Dac vnzrile
scad puternic, muncitorii mai puin activi pot fi trimii la subcontractani pentru formare.
Este, de altfel, un efect de cascad, unde structura cea mai de jos a piramidei suport costurile
ridicate ale restructurrii. Flexibilitatea procesului este asigurat meninnd inima sistemului.
Uddevallismul
Acesta este un proiect iniiat de conducerea companiei Volvo pentru a face fa
problemelor legate de recrutarea personalului n industria de automobile suedez, n
momentul n care Volvo era unul din grupurile cele mai rentabile, iar omajul nu depea 2%
din populaia activ. Proiectul a suprimat progresiv linia de montaj, lsnd sarcina montajului
unei maini ntregi la cincizeci de echipe de cte 10 persoane.
Saturnismul
Proiect iniiat de Roger Smith, fostul preedinde al General Motors, n scopul de a
contracara ascensiunea constructorilor japonezi de automobile. Acest proiect s-a bazat pe trei
elemente: utilizarea tehnologiilor celor mai avansate, copierea metodelor japoneze de
producie (n special cele aplicate de Toyota la NUMMI, joint venture ntre Toyota i General
Motors n California) i un acord de colaborare cu sindicatul din industria automobilelor din
SUA (United Auto Workers).

















n tab. 5.1 vom prezenta comparativ cele mai importante sisteme de producie care s-au
manifestat de-a lungul timpului i care au avut un impact major dincolo de sectorul n care
s-au manifestat:
Reinei :
Prin sistem de producie nelegem o form particular de
organizare a procesului de producie cu efecte att asupra relaiilor ntre
oameni, ct i ntre oameni i echipamente.
Astfel s-au succedat trei mari forme de organizare:
producia artizanal (craft production)
fordismul (mass production)
a) O producie de mas pentru un consum de mas
b) Linia de montaj
c) Munca taylorian
toyotismul (lean production)
a) Juste in time
b) Flexibilitatea liniei de producie i flexibilitatea muncii
c) mbogirea muncii
d) Automatizarea i consecinele sale asupra muncii
e) Munca n echip
f) Cooperarea
g)
31

Sistemele de producie prezentare comparativ
Tab. 5.1
Ford Toyota Uddevalla Saturn
Debut 1908 Crearea
Ford T
1913 Introducerea
liniei de montaj
1927 Integrarea
vertical
1943 Ohno se
angajeaz la
Toyota Motors
1947 Ohno
ncepe
automatizarea
atelierelor de
fabricare a
motoarelor
1950 Ohno
ncepe
introducerea JIT
1984 Proiectul de
construire a noii
uzine. Discuii cu
sindicatele
1989 Inceperea
produciei

1982 lansarea
oficial a
proiectului
1983 Crearea
grupului celor 99
(din care 41 din
sindicat)
1985 Crearea
societii Saturn
1990 nceperea
produciei
ntindere Grup Grup O uzin de
montaj final
O uzin de
asamblare cu
turntorie
Capacitate
de
producie
Pentru GM pn
la 8 mil. de
maini pe an
5.781.000 maini
pe an
33.000 pn la
40.000 maini
240.000;
introducerea unei a
treia echipe va duce
la 360.000
Model O main pentru
toate buzunarele
Gama complet Maini de lux
(Volvo 900)
Compact
Concept Producie de mas
pentru un consum
de mas
Producie tras Lucrul n echipe
care realizeaz
montajul final al
unei maini
Tehnologia sec
XXI (concept
abandonat n 1987)
Structura
produciei
Producie de mas Fluxuri trase Suprimarea liniei
de montaj
Copierea
toyotismului
Utilaje Maini cu o
sigur funcie
Maini
multifuncionale
uor
programabile
Maini speciale
pentru a evita
suprancrcarea
muncitorilor
Automatizare
combinat cu
munca manual
Relaii cu
furnizorii
Integrare
vertical, muli
furnizori
Subcontractare
piramidal
Caroseriile
vopsite sunt
fcute la
Torslanda
Integrare vertical
200-250 de
subcontractani
Stocuri
medii
2 sptmni 2 ore livrare JIT o zi

n ceea ce privete ntinderea acestor sisteme de producie avem pe de o parte dou
concepii globale care privesc ansamblul unui grup i ntreaga gam de modele, fordismul i
toyotismul, iar pe de alt parte iniiative limitate la o ntreprindere adesea destul de mic, cum
sunt cazurile Uddevalla i Saturn.
32

O prim concluzie ar putea fi aceea c dac sistemului de producie de la Toyota i
opunem sisteme alternative ca Uddevalla i Saturn, dintr-un anumit punct de vedere aceste
sisteme nu pot fi comparate, deoarece ar nsemna s comparm un sistem care a reuit din
punct de vedere al eficacitii economice i care a permis uzinelor Toyota s-i mreasc
continuu cota de pia de dup cel de al doilea rzboi mondial, cu experiene care nc trebuie
s-i dovedeasc eficacitatea.
n ce privete structura produciei diferenele cele mai notabile se manifest ntre
fordism i experiena de la Uddevalla.
Toyotismul cuprinde el nsui trei transformri majore: schimbarea modului de
realizare a produciei (JIT i pe baza cererii); mainile sunt astfel adaptate nct s poat fi
uor reparate de muncitori (reparaii minore) i s poat fi uor reprogramate; apelul la
subcontractani care confer produciei o flexibilitate ridicat. Aceste transformri au fost mai
mult sau mai puin preluate de cei de la Uddevalla i Saturn. Din acest punct de vedere
toyotismul se menine n topul sistemelor de producie. Abandonul liniei de montaj nu a fost
reinut de nici unul din constructorii de automobile de astzi (nici mcar de Volvo).


5.1.2. Arhitectura sistemelor de producie n termeni de relaii de
munc

Relaiile de munc constituie un domeniu foarte interesant pentru a observa
diferenele dintre sistemele de producie reinute.

Metodele de raionalizare a muncii rmn mereu de actualitate. Cronometrarea este
nc utilizat, iar standardizarea sarcinilor este foarte riguroas. Din acest punct de vedere
fordismul i toyotismul nu difer foarte mult. Aceste diferene apar pe dou planuri: cel al
coninutului muncii i cel al metodelor de raionalizare. Toyotismul nu difer de fordism n
ceea ce privete scopurile sale, ci prin modul de realizare. Taylor nu a avut nici un fel de
obiecii la propunerile salariailor, dar eforturile sale au euat din cauza refuzului salariailor
de a coopera. Toyotismul nu este astfel o alternativ a taylorismului, ci mai degrab, o
soluie la problema clasic a rezistenei muncitorilor n a participa la raionalizarea
produciei.
Tab. 5.2 prezint o comparaie ntre sistemele de producie din punct de vedere al
relaiilor de munc.
Sistemele de producie i relaiile de munc prezentare comparativ
Tab. 5.2
Ford Toyota Uddevalla Saturn
Organizare 2 echipe a 8 ore 2 echipe a 8 ore (cu 1 echip de 8 2 echipe de 10
33

2 ore suplimentare
pe echip i pe zi)
ore ore (introducerea
unei a treia
echipe pentru a
acoperi ntreaga
plaj orar)
Tipul de
munc
Specializare
ntr-o munc
simpl
Polivalen
multifuncional
Sarcini multiple Polivalen
multifuncional
Coninutul
muncii
Munc simpl i
repetat la
infinit
Sarcini completate
cu ntreinere
uoar, control de
calitate, reparaii
minore
Montaj final al
unei maini
complete
La fel ca la
Toyota
Repartizarea
sarcinilor
Munc
descompus n
operaiuni
elementare
Munc individual,
dar n interiorul unei
echipe
Echipe
autonome pentru
asamblarea unei
maini
Echipe care
primesc anumite
sarcini
Ciclul
operator
Adesea mai
puin de 1 minut
ntre 1 i 3 minute 2 h n medie 5-6 minute
eful
echipei
Nu este Maistrul Ales de echip Un delegat
sindical
Rotaia
posturilor
Nu se face Foarte puin la
nceput pentru a
nva cerinele
postului
Lucrul n echip La alegerea
echipei
Formare
intern
Cteva zile Cteva sptmni la
nceput (sau deloc),
dar mai mult pe
msura avansrii n
ierarhie
Important la
nceput pentru a
nva toate
operaiunile
legate de
asamblare
La nceput 250-
750 ore n
fiecare an, nu
mai puin de
100h (sau 5%
din timpul anual
de munc)
Metode de
raionalizare
One best way
a lui Taylor
Gestiunea stocurilor,
kaizen, andon
Satisfacia n
cadrul grupului
Gestiunea
stocurilor i
presiunea
grupului

Experiena de la Uddevalla constituie ns o adevrat ruptur fa de taylorism.
Echipele sunt cvasiautonome, organizate practic fr intervenia direciunii. Ciclul de timp
pentru realizarea unei sarcini este prelungit i poate ajunge pn la patru ore. Munca const n
adugarea unor sarcini (definite n sensul lui Taylor) la fiecare individ. Nu putem spune c
este o ntoarcere la munca artizanal deoarece fiecare muncitor trebuie s stpneasc
produsul pe care l realizeaz.
Cazul Saturn este intermediar, dar analizat global, se situeaz aproape de toyotism.
Este vorba de o versiune uor occidentalizat a toyotismului, cu un ciclu de timp puin mai
lung, o autonomie ridicat a echipelor i o colaborare cu sindicatele.

34

5.1.3. Arhitectura sistemelor de producie n termeni de flexibilitate

n general flexibilitatea este considerat o caracteristic major a noilor sisteme de
producie. Fiecare sistem are ns puncte de flexibilitate i puncte de rigiditate, problema
constnd n identificarea lor. Vom analiza problema flexibilitii sistemelor de producie din
punct de vedere al cererii, iar aceast variaie a cererii o vom aborda din trei puncte de
vedere: variaie conjunctural (sezonier), variaie profund (criz economic) i variaie
legat de calitatea produsului (schimbarea gusturilor consumatorilor).
n acest domeniu toyotismul aduce schimbri importante n raport cu fordismul,
firmele japoneze adaptndu-se foarte rapid i la costuri minime la schimbrile care pot s
apar.
Tab.5.3 prezint comparativ sistemele de producie din punct de vedere al
flexibilitii:

Sistemele de producie i flexibilitatea prezentare comparativ
Tab. 5.3
Ford Toyota Uddevalla Saturn
Cantitativ,
conjunctural
Concedieri,
omaj
Adaptarea
muncitorilor care
lucreaz temporar i
reducerea orelor
suplimentare
Adaptare la
producie, munc
indirect
Munc
indirect,
formare, stoc
Cantitativ,
profund
Concedieri,
omaj
Formare sau
trimitere la
subcontractani
nchidere nchidere
Calitativ Uzine mici,
cerere mic,
adaptare
progresiv
Adaptare imediat a
liniilor de producie
Adaptarea
produciei
Producie la
comand
(sistem nc
nedefinitivat)

Costul acestei flexibiliti este suportat de salariai. O prim diferen fa de fordism
este dat de faptul c uzinele japoneze au un numr minim de salariai, n timp ce
constructorii americani i europeni au suficieni salariai pentru a produce. De aceea
Benjamin Coriat a numit acest tip de uzin uzina minim. O a doua diferen care apare,
consecin a celei dinti, este dat de faptul c producia suplimentar este rezultatul orelor de
munc suplimentar a muncitorilor angajai temporar. Astfel, aceste ore suplimentare fac
parte din viaa cotidian a angajailor, iar muncitorii angajai temporar sunt destul de
numeroi, fa de occident unde numrul acestora este limitat. De aici rezult o a treia
diferen: constructorii occidentali reduc personalul n cazul scderii produciei, n timp ce
firmele japoneze cresc numrul de ore n cazul n care producia crete, ceea ce permite
35

asigurarea unui loc de munc pe via. Cea de a patra diferen este dat de faptul c n
firmele nipone o scdere a cererii este suportat pe ansamblul filierei de producie, dar
costurile cele mai mari sunt suportate de micile firme de la baza piramidei.
n Japonia o treime din salariai beneficiaz de angajare pe via i un sfert sunt
membri de sindicat, adic cei ce lucreaz n marile ntreprinderi. Ceilali sunt angajai
temporar i nu beneficiaz nici de angajare pe via i nici nu sunt membri de sindicat, iar ei
sunt cei care resimt cel mai greu aceste ocuri conjuncturale. O alt viziune a activitii din
uzinele Toyota este prezentat n lucrarea lui Satoshi (1976), Toyota, uzina disperrii, iar o
analiz de ansamblu a condiiilor de munc din Japonia este prezentat n lucrarea lui
Stphane Benamou (1992), 50 de motive ntemeiate pentru a detesta Japonia.

5.1.4. Designul sistemelor de producie n termeni de performan
Se pare c n ce privete performana toyotismul este superior tuturor celorlalte
sisteme.
n primul rnd, productivitatea estimat n numrul de ore de asamblare pe main i
pe om este n avantajul celor de la Toyota. Cercettorii de la MIT (Massachusetts Institut of
Technology) au artat n 1990 c numrul de ore pentru a asambla o main dup sistemul
Ford este dublu fa de sistemul Toyota. n acelai studiu se arat c pentru montajul final
constructorii japonezi aveau nevoie de 9 ore n 1989, n timp ce n uzina de la Uddevalla era
nevoie de 25 de ore n 1992 i se prevedea ajungerea la 17 ore, dar uzina a fost nchis
nainte. ntrebarea care se pune este de unde apare o asemenea diferen de productivitate?
Rspunsul l gsim n posibilitile de raionalizare a muncii, care n cazul Toyota sunt foarte
mari. Paul Adler i Robert Cole au publicat un studiu comparativ ntre Uddevalla i NUMMI
(joint venture ntre General Motors i Toyota, administrat de Toyota), n care au artat c
Toyota are posibiliti superioare de raionalizare a muncii, deoarece ciclul de realizare a unei
sarcini este foarte scurt, spre deosebire de suedezi unde acest ciclu este de dou ore i este
foarte dificil de vzut unde sunt pierderile de timp [4]. Poate puin exagerat, dar calculele
fcute au relevat c la NUMMI dintr-un minut un muncitor are trei secunde de gesturi inutile
(n vechea uzin, cea care a fost transformat n NUMMI i care era organizat dup
principiile fordiste, pierderile erau de 15 secunde pe minut).
n al doilea rnd, rentabilitatea pledeaz n favoarea celor de la Toyota. Aceasta este
capabil de a avea beneficii importante n perioadele de prosperitate i reduse n momentele
de criz prelungit, cnd toi ceilali sunt n pierdere. Din 1950, dou firme de automobile nu
au nregistrat niciodat pierderi: BMW i Toyota.
n al treliea rnd uddevallismul i saturnismul nc nu au trecut proba timpului i a
pieei, aa cum s-a ntmplat n cazul toyotismului.
Aceast prezentare a sistemelor de producie nu nseamn c dac o ntreprindere
constat c a fost depit n termeni de competitivitate va adopta metoda japonez i
succesul va fi garantat. nsui Taiichi Ohno ntr-un discurs n 1982 arta c: Noi suntem
36

obligai s dezvoltm propriul nostru sistem pentru a produce maini cu costuri mici i la o
calitate la fel de bun ca mainile europene sau americane, multiplicnd productivitatea
noastr cu opt. Nu vom putea s ajungem din urm europenii i americanii numai copiindu-le
sistemul. Singura noastr ans de supravieuire ar fi s dezvoltm propriul nostru sistem.
Japonezii au ctigat pentru c nu au ncetat niciodat s analizeze ce se ntmpl n
toat lumea, fie n domeniul managementului, fie n cel al tehnologiilor. Este adevrat c
japonezii au copiat, dar au i inovat. Ei au avut modestia necesar pentru a copia i
ndrzneala pentru a inova i a face mai bine dect concurena.
n ciuda tuturor previziunilor legate de sfritul miracolului industrial japonez, acetia
sunt tot mai activi i mai prezeni pe piee.









5.2. Tipologia sistemelor de producie

Fiecare ntreprindere este unic prin forma de organizare i prin specificitatea
produselor pe care le fabric. O clasificare a sistemelor de producie poate fi fcut n funcie
de urmtoarele criterii:
- mrimea seriilor de fabricaie i repetitivitatea;
- organizarea fluxurilor de producie;
- relaiile cu clienii;
- structura produselor;
- autonomia de concepie.
Tema de control 1 :
Prezentai o abordare comparativ a sistemelor de producie (Ford,
Toyota, Uddevalla i Saturn) din punct de vedere al flexibilitii.

37

Aceast clasificare este foarte important, deoarece n funcie de tipul sistemului de
producie vom alege i metoda de gestiune.

5.2.1. Clasificarea sistemelor de producie n funcie de mrimea seriilor de fabricaie i
de repetitivitate

Cantitile lansate n fabricaie pot fi:
- producie de unicate;
- producie de serie mic;
- producie de serie mijlocie;
- producie de serie mare;
Pentru fiecare tip de producie lansrile pot fi repetitive sau nerepetitive.
Din ncruciarea mrimii seriei cu tipul lansrii obinem o clasificare a sistemelor de
producie prezentat n tab. 5.4.

Clasificarea sistemelor de producie n funcie de mrimea seriilor de fabricaie i de
repetitivitate
Tab. 5.4
Tipul lansrii
Mrimea seriei
Lansare
repetitiv
Lansare nerepetitiv
Producie de unicate Motoare de rachete Lucrri publice
Producie de serie mic i
medie
Maini unelte
Utilaje
Mobil
Subcontractri pentru
diferite piese mecanice
sau electronice
Producie de serie mare Electrocasnice Ziare
Unele articole de mod




Reinei :
Clasificarea sistemelor de producie n funcie de mrimea
seriilor de fabricaie i de repetitivitate
- producie de unicate
- producie de serie mic
- producie de serie mijlocie
38




5.2.2. Clasificarea sistemelor de producie n funcie de organizarea fluxurilor
de producie
Conform acestui criteriu exist trei tipuri de producie:
- producia n flux continuu;
- producia n flux discontinuu;
- producia pe baz de proiect.
Producia n flux continuu (flow shop)
n acest caz producia este organizat pe baza liniilor tehnologice, ceea ce permite tratarea
unor cantiti importante de produse. Tehnologiile utilizate sunt adaptate produselor care se
fabric i au o flexibilitate redus.
Ca o caracteristic general, acest tip de producie are un grad ridicat de automatizare,
care este necesar pentru a obine costuri reduse, un nivel de calitate ridicat i stabil i o
circulaie rapid a produselor. Important este mentenana preventiv a liniei de fabricaie
pentru a evita riscul ntreruperii activitii.
Producia n flux discontinuu (job shop)
Producia n flux discontinuu se utilizeaz n cazul realizrii unei cantiti mici de produse
variate, avnd la dispoziie utilaje generale. Prelucrrile specifice sunt realizate n ateliere
care regrupeaz utilaje n funcie de operaiile pe care acestea le realizeaz. Utilajele sunt
capabile s realizeze un mare numr de operaii deoarece nu sunt specifice unui produs
anume, ceea ce le confer o mare flexibilitate. Industria confeciilor, cea mecanic sunt
organizate dup acest principiu.
Producia pe baz de proiect
Unii autori consider acest tip de producie ca o component a produciei n flux
discontinuu.
Principiul acestui sistem este de a nlnui toate operaiile necesare realizrii unui
proiect, avnd n vedere minimizarea timpilor de ntrerupere, n scopul livrrii produselor la
momentul convenit. Procesul de producie este unic i nu va mai fi reluat i din acest motiv o
organizare formal este destul de dificil. De aceea vor trebui luate n considerare
perturbaiile externe care pot aprea i se vor stabili modalitile de intervenie.


Reinei :
Clasificarea sistemelor de producie n funcie de organizarea
fluxurilor de producie
- producia n flux continuu
- producia n flux discontinuu
- producia pe baz de proiect
39





Fiecare din tipurile prezentate are att avantaje, ct i inconveniente.
Vom defini indicatorul eficacitatea procesului care permite a determina raportul
ntre timpul efectiv de lucru i perioada de timp n care produsul este prezent n cadrul
sistemului.
Tab. 5.5 prezint avantajele i dezavantajele celor dou moduri de producie.
Continuu/discontinuu abordare comparativ
Tab. 5.5
Continuu
Discontinuu
Flux de produse

Flux liniar


Fluxuri complexe
Eficacitate 80-100% 5 30%
Flexibilitate Linii de producie rigide Ateliere suple de producie
Sisteme de gestiune a prod. Sisteme relativ simplu de
gestionat
Sisteme complexe
Sistemele continui sunt mult mai uor de gestionat dect sistemele discontinui i de aici se
nate ntrebarea dac procesele discontinui nu pot fi transformate n procese continui? O
posibilitate ar exista prin introducerea tehnologiilor de grup i organizarea unor celule de
producie, n cadrul crora organizarea va fi de tip continuu. Avantajul acestei regrupri
const n mbuntirea modului de utilizare a timpului i reducerea stocurilor de producie
neterminat. Dezavantajul const n pierderea flexibilitii utilajelor introduse n celulele de
fabricaie.
ntre aceste dou soluii extreme trebuie gsit un compromis care s permit:
- o flexibilitate ridicat i o organizare complex,
- o flexibilitate redus, dar i organizare.
Comparnd cele trei sisteme prezentate (continuu, discontinuu, pe proiect) observm o
relaie strns ntre costuri i volumul de producie (fig. 5.2). Astfel pentru un volum redus
o producie organizat pe baz de proiect ar fi foarte avantajoas. n cazul n care volumul
crete uor vom trece la organizarea n flux discontinuu, iar dac volumul crete foarte
mult vom trece la organizarea n flux continuu.
40

Unul din punctele sensibile este trecerea de la organizarea continu la cea discontinu,
care ofer avantajul unei flexibiliti mai ridicate.


Costuri Organizare continu
Organizare discontinu
Organizare pe proiect



Volum

Fig. 5.2. Relaia dintre costuri i volum n producia continu, discontinu i pe proiect

5.2.3. Clasificarea sistemelor de producie n funcie de relaia cu clienii
n funcie de acest criteriu distingem dou forme de producie:
- producia pe stoc;
- producia la comand.
Producia pe stoc este realizat atunci cnd durata ciclului de fabricaie este mai mare
dect termenul cerut i acceptat de ctre client. n aceste condiii trebuie s se produc n
avans, pe baza unor previziuni, pentru a putea respecta termenele.
n ara noastr producia pe stoc este o practic des ntlnit n unele ntreprinderi care
nu au asigurat desfacerea, dar pentru a evita o serie de micri sociale, apeleaz la acest
sistem. Pe termen lung acest lucru determin apariia unor blocaje n sistem.
Fig. 4.3 prezint comparativ producia la comand i cea mixt (la comand i pe
stoc).


Termenul acceptat de client
Durata produciei
Comand Livrare
Producia la comand
Termenul acceptat de client

Producia de subansambluri Personalizare
Comand Livrare
Producia mixt
Fig. 5.3. Producia la comand i producia mixt prezentare comparativ
41

Sursa: Courtois A., Martin C.,Pillet M.
O producie la comand nu este realizat dect dac exist un angajament ferm din
partea clientului. Este forma cea mai convenabil de a produce, deoarece nu exist stocuri de
produse finite i, deci, nici cheltuieli determinate de existena acestora. Este evident c
ntreprinderea este interesat s produc ceea ce se va vinde, iar pentru aceasta timpul ciclului
de fabricaie trebuie s fie inferior termenelor acceptate de client. Dac ntreprinderea este
capabil s produc n termenul cerut, atunci ea va realiza o producie la comand.
Bineneles c i formule mixte sunt posibile. Se poate profita de termenul acceptat de client
pentru a asambla produsul sau pentru a-l personaliza. Aceast parte va fi realizat la
comand, iar restul pe stoc.



Din mbinarea criteriilor fluxul produselor i relaiile cu clienii obinem o serie de
caracteristici prezentate n tab. 5.6.
Clasificare combinat fluxul produselor relaii cu clienii
Tab. 5.6
Prod.pe stoc Prod. la comand
Continuu Rafinrii Linii de asamblare pentru automobile
Fabricarea buctriilor echipate
Discontinuu Articole de mod
prt porter
Subcontractare
Echipamente industriale
Confecii la comand
Pe proiect Litografii Imobile
Avioane, vapoare

5.2.4. Clasificarea sistemelor de producie n funcie de structura
produsului
Structura produsului condiioneaz modul de organizare al ntreprinderii. Pentru a
caracteriza structura produsului vom ine cont de structura arborescent a elementelor care
intr n componena acestuia. Vom defini patru structuri:
1. Structura convergent
n aceast categorie includem produsele standardizate care ncorporeaz numeroase
componente. Produsele finite nu sunt diversificate, dar componentele sunt numeroase (sistem
utilizat n industria electronic). O structur convergent este prezentat n fig. 4.4.
Componente

Reinei :
Clasificarea sistemelor de producie n funcie de relaia cu clienii
- producia pe stoc
- producia la comand
42


Produse finite
Fig. 5.4. Structura convergent

2. Structura divergent
Este cazul ntreprinderilor care plecnd de la un numr redus de materii prime (sau
chiar una singur), obin o varietate de produse finite (industrializarea laptelui). Fig. 4.5
prezint o structur divergent.
Materii prime

Produse finite
Fig. 5.5. Structura divergent
3. Structura prin puncte de regrupare
Aceast structur este caracteristic ntreprinderilor care utilizeaz subansambluri
standard (industria de automobile). Produsele finite sunt, n general, variate ca i
componentele de baz.

Produse finite variate

Subansambluri standard

Alte componente
Fig. 5.6. Structura prin puncte de regrupare
Fig. 5.6 prezint o structur prin puncte de regrupare care mbin structura
convergent cu cea divergent i gestiunea stocurilor cu gestiunea comenzilor, astfel c
structura convergent va avea o structur a produciei organizat pe stoc, iar structura
divergent, o producie la comand.
4. Structura paralel
Aceast structur se ntlnete n ntreprinderile care utilizeaz puine materii prime i
realizeaz puine produse (industria ambalajelor).
Fig. 5.7 prezint o structur paralel, produsul finit ncorpornd o singur materie
prim sau un numr foarte redus.

Puine materii prime
43


Puine produse finite

Fig.5.7. Structura paralel





5.2.5. Clasificarea sistemelor de producie n funcie de autonomia de comand i
concepie
n cadrul unei activiti de producie distingem trei grade de autonomie:
- productorul, cel care concepe produsele, le fabric i le distribuie;
- subcontractanii, care realizeaz anumite activiti de producie n funcie de caietul
de sarcini emis de productor. Acetia au autonomie n alegerea materiilor prime i a
metodelor de producie;
- subcontractani sezonieri. Acetia realizeaz operaii de producie dup un caiet de
sarcini emis de fabricant, dar, cel mai adesea, nu au autonomie n alegerea materiilor prime,
acestea fiind furnizate de productor. Uneori sunt furnizate i utilajele.








Reinei :
Clasificarea sistemelor de producie n funcie de structura produsului
1. Structura convergent
2. Structura divergent
3. Structura prin puncte de regrupare
4. Structura paralel
Reinei :
Clasificarea sistemelor de producie n funcie de autonomia de
comand i concepie
productorul
subcontractanii
subcontractani sezonieri

44





















Tema de control 2 :
1. Clasificai sistemele de producie n funcie de mrimea seriilor de
fabricaie i de repetitivitate (dai exemple).




2. Clasificai sistemele de producie n funcie de relaiile cu clienii
(dai exemple).



3. Clasificai sistemele de producie n funcie de structura produsului
(dai exemple).




4. Clasificai sistemele de producie n funcie de autonomia de
comand i concepie (dai exemple).

45

5.3. Alegerea proceselor de producie i implicaiile asupra
managementului produciei la diferite niveluri

5.3.1. Alegerea proceselor de producie
Alegerea modului de organizare a produciei este rezultatul arbitrajului ntre
preocuprile pentru obinerea economiilor de scar i flexibilitate.
Producia pe baz de proiect i prelucrarea continu sunt la cele dou extreme. n cele
mai multe cazuri alegerea procesului este strns legat de produsul de care se fabric. Acest
lucru nseamn c procesul este puternic predeterminat, iar trecerile de la producia pe
proiect, la cea de unicate sau la producia n flux continuu sunt rare, de obicei impracticabile.
Producia pe proiect i prelucrarea continu sunt, n cele mai multe situaii, izolate de alte
alegeri posibile. i n cazul altor alegeri trecerea de la o situaie la alta este limitat. Oricum,
n ntreprindere procesul este ales n funcie de produsul care se va fabrica i de volumul de
producie cerut.
Fig. 5.8 prezint tipurile de prelucrri n funcie de tipurile de produse care trebuie
fabricate.
Proiect Inginerie
civil
Unicate Consultan
n management

Loturi Inginerie
Articole
Linie uz casnic

Prel. continu Rafinrii

Redus Volum Ridicat
Fig. 5.8. Alegerea proceselor de producie
Prelucrarea pe loturi este aleas pentru a face fa unui numr mare de sortimente. La
trecerea de la producia de unicate la cea pe loturi sunt necesare maini cu comand numeric
(MCN). n cazul n care sunt necesare cantiti mari se va trece la utilizarea tehnologiilor de
grup sau a proceselor adaptate. Prin proces adaptat nelegem acel proces n care una sau mai
multe prelucrri (nu neaprat specializate) sunt utilizate exclusiv pentru creterea ofertei unui
produs. Tehnologia de grup se utilizeaz n cazul prelucrrii unui sortiment redus de produse
similare.
n ceea ce privete costurile pe unitate de produs, acestea sunt mai ridicate n cazul
produciei de unicate i descresc ctre producia pe loturi i cea n linie. De asemenea
46

flexibilitatea produciei se reduce n cazul realizrii unui numr redus de sortimente, dar cu
un volum ridicat.
Alt opiune sunt prelucrrile pe loturi legate, atunci cnd operaiile necesare pentru a
realiza un numr de produse sunt dispuse secvenial. Dei structura acestui tip de producie
seamn cu producia n linie, el i are originea n producia pe loturi i aceasta deoarece
pentru a realiza o modificare a produsului trebuie oprit procesul i redefinit.

Fig. 5.9 prezint relaia dintre ciclul de via al produselor i tipurile de tehnologii
utilizate.


Lansare Unicate

MCN Tehnologii adaptate

Loturi
Linie de asamblare
mixt

Tehnologii
de grup Linie
Loturi legate
Maturitate Linie de transfer
Redus Ridicat
Volum
Fig. 5.9. Relaia dintre ciclul de via al produselor i tehnologie

n mod asemntor, prelucrarea n linie poate fi adoptat pentru a produce un numr
mare de sortimente. O asemenea dezvoltare este cunoscut sub denumirea de mix de
asamblare, care combin flexibilitatea produsului cu posibilitatea de modificare fr oprirea
procesului.
Fig. 5.10 prezint relaia dintre numrul de sortimente aflate n fabricaie i volumul
acestora.




47

Redus

Sortimentul Creterea inflexibilitii
de produs proceselor i produselor
Linie

Lot

Unicate Cost unitar
descresctor
Ridicat
Redus Ridicat
Volum
Fig. 5.10. Flexibilitatea i costurile ca factori care determin alegerea proceselor


Trecerea spre prelucrarea continu poate fi definit ca o dezvoltare a produciei n
linie nspre completarea unor operaii fr intervenia muncitorului. Acestea sunt cunoscute
sub denumirea de linii de transfer i ncorporeaz att aspecte ale produciei n linie, ct i ale
prelucrrii continue.
Prelucrrile hibride i diversele tipuri s-au dezvoltat pentru a ntmpina problemele
particulare aprute. Toi aceti hibrizi i au rdcinile n unul dintre cele cinci procedee
clasice.
Aceste dezvoltri hibride includ:
1) prelucrri hibride:
a) o parte a produciei este organizat pe loturi i o parte n linie (prelucrrile pe loturi
legate);
b) o parte a produciei este organizat pe loturi i o parte prelucrare continu;
c) o parte este producie de unicate i o parte este organizat pe loturi;
d) o parte a produciei este organizat n linie i o parte prelucrare continu.
2) linii de asamblare

5.3.2. Implicaii ale alegerii tipului de prelucrare
Odat ce alegerea tipului de prelucrare a fost hotrt sau ea s-a transformat de-a
lungul timpului, consecinele vor fi semnificative. Modul de prelucrare influeneaz
proporiile investiiilor, ale cheltuielilor, ale resurselor umane implicate, cu importante
consecine la nivelul firmei.
48


5.3.2.1. Implicaii ale alegerii prelucrrii asupra produselor

Tab. 5.7 prezint caracteristicile tipurilor de prelucrare i implicaiile
acestora asupra tipului de produs realizat.

Implicaii ale alegerii prelucrrii asupra produselor
Tab. 5.7
Aspecte legate
de produs
Caracteristici ale prelucrrii alese

Proiect Unicate Lot Linie Continuu
Produs Tip
Sortiment
Special
Mare div.
Special Standard
Larg ngust
Unicat Mare


Ridicat Sczut


Da Nu
Nu Da
Produs Proces



Capacitate Produse standard
Capacitate
Vitez de livrare Pre
Standard
ngust
Mrimea
comenzii
cerute
Gradul de
transformare
cerut de proces
Unicat


Ridicat
F. mare


Nul
Produs
la comand
pe stoc

Da
Nu

Nu
Da
Orientarea
procesului de
inovare
Ce vinde
organizaia?
Produs



Capacitate
Proces


Produse
standard
Cum ctig
comenzi?
Capacitate
Vitez de
livrare

Pre

Producia pe proiect sau de unicate tinde, prin definiie, s fie aleas pentru a asigura
produse sau servicii unicat, fcute la comand i n realizarea crora se insist mai degrab pe
aspecte cum ar fi livrarea i calitatea i mai puin pe pre. Ca furnizor de articole unice,
Sursa: Hill T.
49

nestandardizate, organizaia va oferi sortimente diverse pentru a satisface cererile diverse ale
consumatorilor. Pentru acest motiv, spunem c firma vinde mai degrab un set de capaciti,
dect un produs sau un serviciu.
La producia n linie sau n cea continu prevaleaz captul opus al spectrului.
Produsele i serviciile sunt puternic standardizate, fabricate pe stoc, iar inovaia ine mai mult
de proces i mai puin de produs. Avantajul competitiv al produselor pe piee este dat, mai
ales, de pre. Mici schimbri superficiale vor fi introduse i acestea aparin n ntregime
productorului. Un consumator care dorete s adauge nc o opiune la produsul su o va
face post-vnzare. Structura de baz a produsului este standard, deoarece firma vinde
propriile produse i nu un set de capaciti (abiliti).
Producia pe loturi ocup poziia de mijloc. Cnd volumul de producie o impune o
firm va trece de la o pia mai redus al una mai ampl, iar pe aceasta competiia va fi mai
mult centrat pe pre. Acest lucru determin o reducere a flexibilitii produselor i presupune
i o trecere de la fabricaia pe comenzi la cea pe stoc.

5.3.2.2. Implicaii ale alegerii prelucrrii asupra produciei/operaiilor
n situaia produciei pe baz de proiect i a produciei de unicate, operaiile vor fi
variabile, iar procesul va trebui s fie flexibil, cu multe specificaii, utiliznd echipamente
universale i personal calificat.
n cazul produciei n linie i a celei n flux continuu volumul de producie este
important, produsele sunt standardizate, iar avantajul lor este preul. Operaiile vor fi bine
definite, utiliznd pe scar larg echipamente adaptate. Timpii de prelucrare vor fi mici.
Modificrile de capacitate, n sensul creterii, sunt practice doar pe termen scurt.
Controlul operaiilor n termeni de activitate, calitate i capacitate va prezenta
diferene marcante n funcie de tipul de prelucrare ales. n cazul produciei pe baz de proiect
i al produciei de unicate, capacitatea de producie va fi variabil, corespunztoare
incertitudinii legat de durata sarcinilor. Anvergura intern a proceselor va fi mare, deoarece
firma trebuie s asigure n interiorul su ct mai multe dintre abilitile necesare. Astfel, ea va
putea asigura flexibilitatea necesar, att la nivel de proces, ct i la nivel de produs, precum
i un control strict la nivelul programului de livrare. Controlul de calitate va fi fcut de un
operator i suplinit de verificri punctuale.
Msurarea i controlul operaiilor de prelucrare n cazul produciei n linie i a celei
continui sunt mult mai uoare. Sarcinile sunt mai scurte i mai bine definite, iar controlul de
calitate este integrat n prelucrare. Capacitatea se stabilete corespunztor naturii standard a
prelucrrii produsului i este astfel mai uor de controlat. Anvergura intern a prelucrrii
tinde s fie unic, n ce privete munca ncorporat n produsul finit. Fazele de prelucrri
anterioare se vor asigura, cel mai adesea, n interiorul aceleai firme.
50

Prelucrarea pe loturi reprezint trecerea de la producia pe proiect i de unicate la cea
n linie i continu. Creterea n volum este acoperit de prelucrarea pe loturi, iar o parte din
aceasta poate fi adaptat unui produs pentru o lung perioad de timp. Sortimentele i
volumul pe care acest proces va fi capabil s l asigure la un nivel competitiv va depinde de
gradul de specializare din interiorul procesului, dar n oricare situaie paleta va fi larg. Ca o
consecin, nivelul complexitii controlului va varia n funcie de anvergura procesului i de
nivelul tehnologiei.
Implicaii ale alegerii prelucrrii asupra produciei/operaiilor
Tab. 5.8
Implicaii asupra
produciei
Caracteristici ale alegerii procesului
Proiect Unicat Lot Linie Prelucrare
continu
Natura tehnologiei
Flexibilitatea prel.
Universal
Flexibil
Universal Adaptat
Flexibil Inflexibil
Adaptat
Inflexibil
Abilitatea
prelucrrii
Abilitatea de a face
fa cerinelor
materiale
nalt

nalt
Ridicat Sczut

Ridicat Sczut
Nul

Nici una
Volum Sczut Sczut Ridicat Ridicat
Numr de setri
Cheltuieli
Multe
Variabile
Multe Puine
Ieftine Scumpe
Puine
F. scumpe
Utilizare dominant Mai des
persoane
Persoane Tehnica Tehnica
Cunoaterea
sarcinilor
operaiilor


Variabil

Cunoscute
din stadiul
de ofert
Cunoscut, dar
adesea nu prea Cunoscut
bine definit
Oarecare incert. Cunoscut

Bine definit

Bine definit
Manipularea mat.
Anvergura intern a
proceselor
Variabil
Larg
Sczut Ridicat
Larg ngust
Ridicat
ngust
Controlul
operaiilor
trsturi cheie
baze
uurina sarcinilor
Starea
comenzii
Sistem
Complexe
Starea Fluxul de
comenzii materiale
Persoan Sistem
Complexe F. complexe Uoare
Flux de
materiale

Sistem
Drept nainte
Controlul calitii Verificri Monitorizat Inspecii
de operator off line
Reflectat n
prelucrare
Timpii de
prelucrare
F. lungi Lungi Redui Redui
Capacitate:
baza de calcul

Activitate

Activitate Proces

Proces
51

scara
definiie
natura schimbrilor
control
Redus
Variabil
Incremental
Dificil
Redus Mare
Variabil Stabilit
Incremental Treptat
Dificil Uor
F. mare
Stabilit
Noi faciliti
Uor
Controlul
productivitii
Dificil Dificil Uor Uor
Locuri nguste:
numr
poziie i natur

Cteva
Aleatoare i
mobile

Cteva Procese cheie Nici una
Aleatoare Fixe pe termen
Irelevante
i mobile scurt i mediu

Nici una
Irelevante
Impactul cderilor Variabil Redus nalt Enorm

Sursa: Hill T.
n tab. 5.7 i 5.8 situaiile sunt prezentate pornind de la presupunerea c tranziia de la
un tip de prelucrare la altul nu apare. O firm nu alege producia pe proiect pentru a o nlocui
apoi cu producia n linie sau continu. Cu toate acestea, au loc tranziii marginale ntre
producia de unicate i loturi mici de produse, loturi mici de produse i loturi de talie mai
mare, loturi mari i producia n linie.





5.3.2.3. Implicaii ale alegerii proceselor de producie asupra
investiiilor i costurilor

Consecinele tipice ale alegerii oricrui proces asupra investiiilor primare i
secundare vor fi variate.
Tab. 5.9 prezint sintetic impactul alegerii proceselor de producie asupra investiiilor
i costurilor.



Tema de control 3 :
Care sunt implicaiile alegerii tipului de prelucrare asupra
produciei/operaiilor?

52

Implicaii asupra investiiilor i costurilor
Tab. 5.9
Implicaii asupra investiiilor Caracteristici ale alegerii procesului
i costurilor Proiect Unicate Lot Linie Continu
Valoarea investiiei de capital Variabil Sczut Ridicat Ridicat
Economii de scar Puine Deloc Multe Multe
Nivelul
inventarului de
componente La cerere La cerere Planificat Planificat
munc n
desfurare
Ridicat Ridicat F.F. ridicat
Sczut
Sczut
produse
finite
Sczut Sczut
Ridicat
Ridicat
Procentul
costurilor totale
de:
munc
direct
Ridicat Ridicat
Sczut
Sczut
materiale
directe
Variabil Sczut
Ridicat
Ridicat
supraveghere Sczut Sczut
Ridicat
Ridicat

Posibiliti de a scdea costurile Sczute Sczute
Ridicate
Ridicate
Bazele controlului costurilor Orice
contract
Orice activitate
Complet
Complet
Sursa: Hill T.
n ce privete producia pe proiect, investiia de capital (primar) poate fi mic (cazul
cabinetelor de consultan), dar i foarte mare (cazul proiectelor de inginerie civil). La
celelalte tipuri de producie, relaia ntre investiie i alegerea procesului va fi mai uniform.
n producia de unicate, investiia va fi relativ redus, deoarece natura tehnologiei de
prelucrare este universal, iar cantitatea de munc calificat este mare. Odat ce volumul de
producie crete, investiiile au ca scop reducerea costurilor.
Investiiile secundare importante se fac sub form de inventare. Orice tip de prelucrare
cere niveluri diferite de investiii n etape diferite. n cazul n care volumul este redus
(producia pe proiect sau unicatele), inventarul componentelor i produselor finite va fi mai
mic dect n cazul produciei n linie i a celei continui, n care utilizarea tehnologiei i
producia pe stoc sunt prioritile.

53

5.3.2.4. Implicaii organizaionale ale alegerii proceselor de producie
n producia pe baz de proiect i n cea de unicate, natura sarcinilor tinde s se refere
la operaii unice, cu un grad ridicat de flexibilitate. De asemenea, relaiile cu furnizorii vor
tinde s fie informale, sub forma unor nelegeri pe termen lung. Organizaia care se
potrivete unor astfel de cerine va fi una controlat descentralizat, cu un stil antreprenorial.
Ca o consecin, principalul material de intrare sunt cunotinele tehnice i manageriale. De la
managerul activitii de producie se ateapt sfaturi n ce privete alegerea procesului i
organizarea acestuia. Pentru munca manual, nivelul de calificare cerut va fi ridicat.
n cazul prelucrrilor n linie i continui se constat reversul acestor cerine. Sarcinile
standardizate, dominate de elemente de cost se muleaz mai bine pe un control centralizat i
pe un stil birocratic.
Implicaii organizaionale ale alegerii proceselor de producie
Tab. 5.10
Implicaii organizaionale Caracteristici ale alegerii procesului
Proiect Unicat Lot Linie Continu
Consumatori natura vnzrilor Ofert unic Ofert Preuri
unic definite
Bine
stabilite
gradul de
coordonare
Redus Redus Bine
organizat
Bine
organizat
(chiar
integrare
anticipat)
Furnizori relaii Variabile Informale
Formale
Contracte
pe termen
lung
grad de coordonare Variabil Redus Bine
organizat
Bine
organizat
Tipul controlului org. Descentralizat Descentr. Centralizat Centralizat
stilului
organizaional
Antreprenorial Antrep.
Birocratic
Birocratic
Bazele controlului la nivelul firmei Contract
individual
Sarcin Sistematic
individual
Sistematic
Infrastructura
produciei/
operaiilor
perspectiva
dominant a gest.
strategice a prod.
Tehnologie Tehn. Oameni/
firma
Tehnologie
nivel de calif. cerut Ridicat Ridicat Redus Ridicat
mediul de lucru,
implicare, inovare
Ridicat Ridicat Redus Mediu
nivelul suportului
din partea
specialitilor
Sczut Sczut
Ridicat
Ridicat
Sursa: Hill T.
54

n producia pe baz de proiect i n cea de unicate tehnologia este cunoscut, iar
suportul tehnic va fi asigurat de specialiti. Investiiile vor fi orientate spre reducerea
sarcinilor manageriale.
n cazul produciei n linie i a celei continui se acord o mare importan tehnologiei
i gradului de calificare. Mediul de lucru poate conine tehnologii care traverseaz o scar
larg geografic, iar oamenii nu sunt legai n proces.
La mijloc se situeaz din nou prelucrarea pe loturi, amestecnd n proporii diverse
caracteristicile ambelor capete.



























Tema de control 4 :
Care sunt implicaiile alegerii tipului de prelucrare asupra investiiilor i
costurilor?

55

UNITATEA DE STUDIU 6
CAPACITATEA DE PRODUCIE


Dup parcurgerea acestui capitol vei ti:
- ce este capacitatea de producie
- care sunt factorii care determin mrimea capacitii de producie
- care sunt tipurile de capaciti pe care le putem determina la nivelul ntreprinderii
- care sunt unitile de msur a capacitii de producie
- care sunt principiile de calcul utilizate la determinarea mrimii capacitii de producie
- cum se determin capacitatea de producie

Cuvinte cheie: capacitate de producie, grad de utilizare, capacitatea tehnic, capacitatea de
regim

Tem de control:
TC 1: Calculul capacitii de producie


Timp de lucru: 2 ore
6.1. Noiunea de capacitate de producie i factorii care determin
mrimea acesteia
6.1.1. Noiunea de capacitate de producie
Capacitatea de producie a unei ntreprinderi cu profil industrial reprezint producia
maxim posibil ce poate fi obinut, ntr-o perioad dat, de un utilaj, o instalaie, un loc de
munc, un atelier, o secie, o uzin sau o firm, corespunztoare structurii i calitii
produciei cerute de clieni i n condiiile unei folosiri depline - intensive i extensive - a
capitalurilor fixe productive, potrivit celui mai eficient regim de lucru. Capacitatea de
producie st la baza fundamentrii comenzilor de producie primite de la clieni i a volumului
de investiii n noi mijloace fixe.

56

6.1.2. Factorii care determin mrimea capacitii de producie
Principalii factori care determin mrimea capacitii de producie sunt urmtorii:
1. Numrul, componena, starea de uzur i caracteristicile tehnice ale utilajelor
folosite de ctre firm, care influeneaz n mod direct proporional mrimea capacitii de
producie a unei verigi de producie. Componena i structura utilajelor i instalaiilor
influeneaz mrimea capacitii de producie prin tipurile de maini i tehnologii folosite
la executarea produselor i pun gradul de uzur fizic i morali
2. Mrimea suprafeelor de producie existente. Acest factor acioneaz n mod direct
asupra mrimii capacitii de producie n acele firme unde specificul activitii l
constituie munca manual, aa cum este cazul seciilor de formare sau de montaj manual din
cadrul firmelor constructoare de maini,
3. Numrul muncitorilor direct productivi sau numrul locurilor de munc
existente la nivelul verigii conductoare. Un asemenea factor acioneaz n firmele
productoare de confecii i de tricotaje din industria textil, n seciile de montaj pentru
produsele electrotehnice i electronice, radiotehnice, precum i n alte fabricaii. Pentru aceste
activiti numrul locurilor de munc influeneaz n mod direct mrimea capacitii de
producie, ntruct elementul hotrtor n stabilirea capacitii de producie este locul de
munc sau suprafaa de producie aferent acestuia.
4. Producia n unitatea de timp sau indicatorul de utilizare intensiv a utilajelor,
care reprezint un factor complex ce influeneaz n mod direct mrimea capacitii de
producie. Indicatorul de utilizare intensiv exprim producia orar maxim a unui
utilaj, fiind influenat la rndul su de o multitudine de factori: mrimea vitezelor de
prelucrare, calitatea materiei prime utilizate, nivelul tehnic al utilajelor, nivelul de calificare al
lucrtorilor etc.
Indicatorul de utilizare intensiv a mainilor i instalaiilor este factorul cel mai
dinamic i mai complex care determin mrimea capacitii de producie, rezultnd din
modificarea mrimii lui n timp ca urmare a mbuntirii factorilor de influen.
5. Fondul de timp maxim disponibil de funcionare a utilajelor sau al locurilor de
munc. Acest factor se exprima n ore i reprezint timpul maxim disponibil de funcionare a
utilajelor, locurilor de munc sau suprafeelor de producie n perioada considerat.
i acest element este un factor complex care determin mrimea capacitii de
producie, fiind influenat la rndul su de ali factori, cum sunt: numrul schimburilor de
lucru, nivelul opririlor programate pentru reparaii i revizii tehnice, mrimea orbilor
tehnologice etc.
6. Sortimentul produciei care se fabric, ntruct capacitatea de producie este foarte
sensibil ca mrime n raport cu sortimentul care se fabric, pentru anul de baz se ia n
calcul sortimentul efectiv al produciei, n timp ce pentru perioada de previziune sortimentul
care rezult din comenzile primite de la clieni. Sortimentul de producie este, de asemenea,
un factor cu aciune complex, deoarece el influeneaz n mod deosebit indicatorul maxim
57

de utilizare intensiv a utilajelor prin mrimea parametrilor tehnologici de lucru, precum i
prin caracteristicile tehnice ale produselor (gabarit, greutate; forme dimensionale etc.).













6.1.3. Categoriile de capaciti

Capacitile de producie pot fi grupate n diferite moduri.
Dup perioada la care se refer se deosebesc dou categorii: capacitatea aferent
anului de baz i capacitatea pentru anul previzional de gestiune.
Capacitatea aferent anului de baz este capacitatea existent la sfritul anului,
determinndu-se pe baza realizrilor obinute pe cele 12 luni ale anului expirat.
Capacitatea de producie pentru anul previzionat de gestiune reprezint o capacitate
medie anual de producie, care ine seama de capacitatea existent la l ianuarie a anului de
gestiune, precum i de intrrile i ieirile n i din funciune a unor utilaje n perioada
respectiv, calculndu-se cu relaia:
Cm = Ce + Cs xTfs/Td + Cp x Tfp/Td
n care:
C
m


este capacitatea total de producie medie anual;
C
c
- capaciti existente la l ianuarie, n funciune n ntregul an;
C
s
- capaciti existente la l ianuarie care se scot din funciune n cursul anului;
Cp - capaciti puse n funciune n cursul anului;
Tf
s
- timpul n zile de funcionare n anul respectiv pentru cele care se scot din
funciune n cursul anului;
Tfp - timpul n zile de funcionare n anul considerat pentru capacitile care vor fi puse
n funciune;
Td - timpul anual maxim disponibil (zile).
Reinei :
Principalii factori care determin mrimea capacitii de producie sunt
urmtorii:
Numrul, componena, starea de uzur i caracteristicile tehnice ale
utilajelor folosite de ctre firm
Mrimea suprafeelor de producie existente
Numrul muncitorilor direct productivi sau numrul locurilor de
munc existente la nivelul verigii conductoare
Producia n unitatea de timp sau indicatorul de utilizare intensiv a
utilajelor
Fondul de timp maxim disponibil de funcionare a utilajelor
Sortimentul produciei care se fabric
58

n literatura de specialitate sunt individualizai i ali doi indicatori ai capacitii de
producie, i anume: capacitatea tehnic i capacitatea de regim.
Capacitatea tehnic este definit ca limita maxim a potenialului productiv al unei
firme pentru fiecare interval de timp luat n considerare, stabilit pe baza adoptrii unei
viziuni progresive asupra tuturor parametrilor care influeneaz mrimea acesteia.
Capacitatea de regim este acel indicator care exprim posibilitile maxime de
producie pentru o perioad dat, innd seama de factorii concrei ce vor aciona n perioada
previzional de gestiune. Capacitatea de regim poate fi considerat ca indicator previzional al
mrimii capacitii de producie, ntruct ea caracterizeaz n mod concret posibilitile de
folosire a principalelor categorii de mijloace fixe n perioada de previziune luat n
considerare. Datorit acestui fapt, capacitii de regim i corespund diferite mrimi n raport
cu mrimea elementelor de calcul care intervin: regimul de lucru adoptat, sortimentul de
producie, nivelul nregistrrii tehnice etc.
Aceste consideraii arat c mrimea capacitii de regim este n toate cazurile mai
mic dect capacitatea tehnic (teoretic), diferena dintre ele caracteriznd nivelul rezervelor
poteniale de producie.





6.2. Unitile de exprimare a mrimii capacitii de producie
Capacitatea de producie se exprim prin volumul fizic al produciei finite, utiliznd
unitile de msur corespunztoare produselor finite respective (tone, buci, m
2
, m
3
, kwh etc.).
n cazul n care, din aceeai materie prim prelucrat la o instalaie sau linie
tehnologic, se fabric mai multe sortimente, cu o structur variabil, sau atunci cnd se
modific compoziia materiei prime (cazul instalaiilor de prelucrare a ieiului, de
preparatie pentru crbuni), capacitatea de producie se exprim prin cantitatea de materie
prim supus prelucrrii.
Atunci cnd la unele utilaje, agregate i instalaii se prelucreaz materie prim de
calitate variabil, capacitatea de producie este indicat s se determine n funcie de o anumit
calitate etalon a materiei prime, avut n vedere la proiectare. Dac materia prim prelucrat
este superioar celei etalon, capacitatea de producie se determin conform calitii materiei
Reinei :
Capacitatea tehnic este definit ca limita maxim a potenialului
productiv
Capacitatea de regim este acel indicator care exprim posibilitile
maxime de producie pentru o perioad dat
Mrimea capacitii de regim este n toate cazurile mai mic dect
capacitatea tehnic (teoretic), diferena dintre ele caracteriznd nivelul
rezervelor poteniale de producie.

59

prime folosite, iar n cazul n care materia prim folosit este inferioar celei etalon nu se
diminueaz mrimea capacitii.
n situaiile n care se fabric o gam variat de sortimente, a cror producie se
exprim printr-un produs echivalent sau produs reprezentativ, capacitatea de producie se va
exprima, de asemenea, n produs echivalent. Capacitatea de producie corespunztoare
utilajelor i instalaiilor, care fabric un sortiment larg de produse, se calculeaz prin
echivalare, folosind anumii coeficieni de echivalare, determinai ca raport ntre efortul pe
unitatea de produs, exprimat n maini-ore, om-ore, etc., aferent fabricrii fiecrui produs i cel
corespunztor produsului reprezentativ sau echivalent. Coeficienii de echivalare se stabilesc
de ctre firme, dac modul de stabilire a acestora nu este indicat de ctre Comisia Naional de
Statistic.
Ca sortiment reprezentativ se recomand a fi ales acel produs care are cea mai mare
pondere n producia fizic, iar atunci cnd exist mai multe sortimente cu ponderi ridicate,
dar apropiate, se alege ca produs reprezentativ acela care ofer cea mai eficient utilizare a
mainilor.
Capacitatea de producie se poate exprima i n uniti valorice n cazul firmelor
industriale care fabric o producie compus dintr-un numr mare de tipodimensiuni i
sortimente a cror structur se modific n timp n proporii nsemnate.



6.3. Elementele fundamentale, teoretice i practice, ale calculului
capacitii de producie
a) Principii de calcul
1. Utilajele, liniile tehnologice, instalaiile, atelierele, seciile de producie i suprafeele de
producie cu ajutorul crora se realizeaz producia firmelor industriale respective, se
denumesc verigi de producie ale acestora.
2. La stabilirea mrimii capacitilor de producie nu trebuie s se ia n considerare
unele situaii nefavorabile ce pot exista n cadrul firmei industriale, determinate de:
lips de desfacere, energie, materii prime, piese de schimb, existena unor locuri nguste
sau alte deficiene n managementul produciei i a muncii.
3. Determinarea capacitii de producie trebuie s se fac n funcie de capacitatea
utilajului, grupelor de utilaje, suprafeelor de producie, instalaiilor, atelierelor
sau seciilor, denumite verigi conductoare. Se consider secie conductoare din
cadrul unei firme acea verig structural care are o importan deosebit n realizarea
produsului considerat, prezint o complexitate tehnic deosebit sau are o valoare de
Reinei :
Unitile de exprimare
volumul fizic al produciei finite
cantitatea de materie prim supus prelucrrii
produs echivalent sau produs reprezentativ
uniti valorice

60

inventar a capitalurilor fixe mai mare dect a celorlalte subuniti din structura de producie
a firmei.
4. La determinarea mrimii capacitii de producie se ncepe cu nivelul inferior (locuri de
munc, utilaje, grupe de utilaje) i se continu n mod succesiv cu calculul capacitii de
producie pentru nivelurile superioare (atelier, secie, ntreprindere).
5. Capacitatea de producie a unei firme este dat de mrimea capacitii de producie a
verigii conductoare.
7. Determinarea capacitii de producie la nivelul fiecrei subuniti superioare se face n
funcie de capacitatea subunitilor componente principale (verigilor principale) din
cadrul acestora, scondu-se n eviden eventualele "locuri nguste" sau "excedente de
capacitate".
8. Determinarea prin calcul a capacitii de producie se face pentru toate categoriile de
capaciti existente n cadrul firmei i care figureaz ca active fixe n bilanul contabil.
9. n cazul n care n perioada de atingere a capacitii proiectate, producia se realizeaz cu o
materie prim sau ntr-o structur sortimental diferit de aceea luat n considerare n
documentaia de proiectare, capacitatea de producie trebuie determinat innd seama de
condiiile reale, obinnd aa- numita capacitate nominal (proiectat) actualizat.
b) Indicatorul de utilizare intensiv
Indicatorul de utilizare intensiv, care se ia n calculul capacitii de producie,
exprim producia orar maxim obinut n perioada considerat, de un utilaj sau pe unitatea
de dimensiune caracteristic a utilajului considerat
Indicatorii tehnico-economici efectivi de utilizare intensiv exprim producia medie
obinut n perioada analizat, de un utilaj, pe unitatea caracteristic dimensional a utilajului
luat n studiu.
Nivelul realizat al indicatorului de utilizare intensiv (Iefi) se calculeaz cu relaia:

Iefi = Qef/(TefxK)
n care:
Q
e
f - este volumul produciei realizate (buc., tone, etc.);
Tef - timpul de funcionare efectiv n perioada considerat (ore);
K - mrimea caracteristic dimensionale a unitii de producie considerat (numr
de maini, numr de organe de lucru ale unei maini, m
2
suprafr a de producie pentru montaj
etc.).
Indicatorul de utilizare intensiv (luj) care se ia n calculul capacitii
de producie poate fi, n general, calculat dup trei metode:
- metoda prin stabilirea realizrilor de vrf, pe baza datelor din evidenele
proprii ale firmei;
- metoda prin proiectare;
- metoda prin comparare.
61

Metoda prin stabilirea realizrilor de vrf, pe baza datelor din evidenele proprii
ale firmei presupune determinarea produciei realizate pe unitatea de timp efectiv lucrat i pe
unitatea caracteristic dimensional a utilajului (bucti/main-or, tone/m
2
-or etc.) din
perioadele (lunile) respective.
Stabilirea realizrilor de vrf, care se iau n calculul capacitilor de producie, se face
alegndu-se, de recul, o perioad de timp de trei luni din cursul anului (consecutive sau
neconsecutive) cu cele mai bune realizri, adic cu producia orar medie maxim.
n cazul produciei ciclice, n arje, realizrile de vrf se stabilesc pe baza mediei celor
mai bune realizri ale unui numr de cicluri (arje) consecutive, care s corespund produciei
din luna cu producia total maxim, comparativ cu celelalte luni ale anului.
Metoda prin proiectare presupune determinarea indicatorului de utilizare intensiv prin
calcule analitice, folosindu-se relaiile care exprim producia orar a utilajelor i valorile
prevzute n standarde pentru parametrii care intervin n relaiile respective.
Metoda prin comparare const n adoptarea pentru indicatorul de utilizare intensiv a
unor valori stabilite pe baza realizrilor de vrf obinute la mijloace fixe similare (din ar
sau ri), care lucreaz n condiii similare.
c) Indicatorul de utilizare extensiv
Indicatorul de utilizare extensiv sau fondul de timp maxim disponibil Td se
determin cu ajutorul urmtoarelor relaii:
T
n
= T
c
- (D + S + Sl), n zile,
T
n
= [T
c
- (D + S + Sl)]- n
s
d
s
, n ore,
Td = T
n
- (Trep + T
0
th) n ore,
n care:
T
c
este timpul calendaristic (365 sau 366 zile);
T
n
- fondul de timp nominal (n zile sau ore);
D - zile de duminic;
S - zile de smbt;
Si - zile de srbtori legale;
n
s
- numrul de schimburi n care se lucreaz;
d
s
- durata unui schimb;
T
re
p - timpul aferent pentru reparaii i revizii planificate (ore);
Toth " timpul aferent opririlor tehnologice (timpul pentru reglarea i pregtirea utilajelor la
trecerea de la fabricarea unui produs la altul).
n calculul capacitilor de producie se pot ivi trei situaii legate de fondul de timp
maxim disponibil, astfel:
- pentru firmele care lucreaz fr ntreruperi n timpul anului (cu activitate
continu):
T d
=
T
C

- n cazul firmelor cu activitate discontinu n timpul anului (zile de
62

duminici, de smbt i cele de srbtori legale): Td
=
T
n
- (T
r
ep + T
0
th)
- pentru firmele cu activitate sezonier: Td
=
T
C
amp, unde Tcamp reprezint timpul
aferent campaniei de lucru.
6.4. Metodologia de calcul a capacitii de producie
Relaii de calcul
La determinarea mrimii capacitii de producie se folosesc metode de calcul
corespunztoare tipului de tehnologie i metodei de organizare a procesului de producie.
Relaia general de calcul a capacitii de producie este urmtoarea:
Cp
=
K Iui Td n care:
Cp - este mrimea capacitii de producie a verigii de producie considerate;
K - mrimea caracteristicii dimensionale a unitii de producie pentru care se
determin capacitatea de producie;
Iui - indicatorul de utilizare intensiv exprimat n uniti de producie pe unitatea
caracteristicii dimensionale (tone/m
3
, buci/main-or, tone/m
2
-or etc.);
T d - fondul de timp maxim disponibil de folosire a utilajului.
Mrimea unitii caracteristice dimensionale a utilajului (mainii, agregatului,
instalaiei sau liniei tehnologice, suprafeei de producie) se refer, n general, la veriga sau
verigile care concur nemijlocit la realizarea produsului.
ntruct valorile K, luj i Td difer n anul expirat (de baz) fa de anul de
gestiune previzional, relaia general adaptat pe ani va fi:
- pentru anul de baz (expirat):
Cpo
=
K
0
x Iiu
0
x Td
0

- pentru anul de gestiune previzional:
C
p1
= K
1
x Iui
1
x Td
1
, n care:
Cpo, Cpi sunt capaciti de producie din anul de baz i, respectiv din anul previzional
de gestiune;
Ko, K1 - mrimea caracteristicii dimensionale corespunztoare celor dou perioade;
Tdo, Tdl - fondul de timp maxim disponibil pentru anul de baz i, respectiv, cel
de gestiune previzional.






Tema de control 1 :
S se calculeze mrimea capacitii de producie a unei secii de prelucrri
mecanice dintr-o ntreprindere industrial, pe baza urmtoarelor date:
Tip utilaj Timpi
unitari
R1
(min/buc)

R2


R3


R4
Nr. de
maini
Strung automat 20 30 40 50 40
Prod.
programat
80000 15000 25000 50000
Se lucreaz n 3 schimburi a 8 ore. Timpul planificat pentru reparaii i
revizii este egal cu 200ore/an, iar timpul aferent opririlor tehnologice
60ore/an.

63

UNITATEA DE STUDIU 7

DIAGNOSTICUL FUNCIUNII DE PRODUCIE A NTREPRINDERII


Dup parcurgerea acestui capitol vei ti:
- cnd este necesar un diagnostic al ntreprinderii
- cine poate solicita realizarea unui diagnostic
- care sunt obiectivele diagnosticului
- care este demersul necesar realizrii unui diagnostic al ntreprinderii
- cum se face un diagnostic la nivelul funciunii de producie

Cuvinte cheie: diagnostic, diagnostic global, diagnostic funcional
Teme de control:
TC 1: Alegei un element (factor) al mediului politico-legal (sau alt factor) cu aciunea cruia
suntei familiarizat (ex. cursul valutar sau rata natalitii). Identificai categoriile de
organizaii care sunt influenate de acesta.
TC 2: Realizai un diagnostic succint al resurselor n organizaia n care v desfurai
activitatea.


Timp de lucru: 2 ore

7.1. De ce este necesar un diagnostic al ntreprinderii?

Diagnosticul este necesar att ntreprinderilor aflate n dificultate ct i celor care au o
stare de sntate bun.
n primul caz, diagnosticul apare ca o necesitate n scopul identificrii cauzelor i
dificultilor i definirii msurilor ce trebuie luate pentru ameliorarea situaiei.
n cel de al doilea caz, motivele recurgerii la diagnostic rezult din dorina de
ameliorare a performanelor.
Diagnosticarea, ca metod de management, const n investigarea firmei i a
componentelor sale, n vederea reliefrii cauzale a principalelor puncte forte i slabe, a
evalurii potenialului i a formulrii de recomandri, axate pe cauzele generatoare de
disfuncionaliti i aspecte pozitive.
64

Diagnosticul poate fi solicitat de:
- acionarii care nu particip la conducerea efectiv a ntreprinderii, dar sunt interesai
n a realiza un diagnostic pentru a analiza performanele echipei care conduce ntreprinderea;
- teri (parteneri externi, ca de exemplu, furnizori);
- organisme financiare (n cazul n care se solicit o finanare). Independent de auditul
fianciar-contabil, bncile i instituiile internaionale pot solicita pe de o parte un diagnostic al
ntreprinderii, iar pe de alt parte un plan de dezvoltare detaliat.

7.2. Tipuri de diagnostic

nainte de a prezenta baza metodologic i demersul necesar realizrii unui diagnostic
este necesar o clarificare a terminologiei utilizate n acest domeniu.
Diagnostic global, diagnostic funcional, analiza strategic, audit sunt termeni foarte
frecvent utilizai n materie de gestiune a ntreprinderii. Semnificaia lor difer n funcie de
utilizatori. Diagnosticul global este un ansamblu de metode care permit explicarea i
nelegerea funciunilor ntreprinderii. El comport dou dimensiuni: una cognitiv (rezultat
din analiz) i una explicativ (rezultat din judecata celui care l realizeaz). Acest tip de
diagnostic permite analiza ntreprinderii ntr-o perspectiv global, avnd n vedere
funciunile i organizarea ntreprinderii. Diagnosticul este o procedur mental i
organizaional sistematizat n urma creia o strategie este formulat. El este un proces de
sintez care poate fi analizat ntr-o dubl dialectic : finaliti i mijloace pe de o parte i
constrngeri legate de mediu pe de alt parte.
Diagnosticul va permite evidenierea punctelor tari i a celor slabe, a ameninrilor i
oportunitilor. Exist ns unele situaii de urgen, care nu permit realizarea unui diagnostic
aprofundat. n aceste cazuri se realizeaz un diagnostic expres. ntr-o perioad de timp
scurt, de cinci sau zece zile, trebuie identificate problemele aprute, cauzele care le-au
produs i trebuie gsite soluiile. Acestea sunt ns cazuri particulare, deoarece este vorba de
ntreprinderi n dificultate. Acest tip de diagnostic are ca obiectiv identificarea cauzelor care
au dus la apariia dificultilor, formularea msurilor ce trebuie luate i ierarhizarea aciunilor
de realizat n ordinea urgenei i a importanei lor. Este vorba de o serie de msuri n ceea ce
privete gestiunea pe termen scurt, cu efecte mai mult sau mai puin imediate i msuri
structurale, a cror efecte se vor face simite n timp.
Cea de a treia form a diagnosticului este cea de diagnostic funcional. Este vorba de
un diagnostic al unei funciuni a ntreprinderii, de exemplu, un diagnostic tehnic sau unul
comercial, destinat soluionrii problemelor funcionrii interne i ameliorrii rezultatelor.
Este posibil ca dup un diagnostic expres, analistul s identifice i s localizeze problemele la
nivelul unei funciuni determinate i decide efectuarea unui diagnostic aprofundat la nivelul
acestei funciuni.
Independent de aceste trei forme de diagnostic putem apela i la tehnici de audit. Un
prim domeniu de aplicare a auditului a fost cel financiar contabil. Informaia contabil
65

depinde n mod direct de respectarea unor reguli contabile. Rolul auditorului este acela de a
asigura respectarea acestor reguli i proceduri de nregistrare.






Obiectivele diagnosticului
Obiectivul oricrui diagnostic este de a obine o nelegere sintetic a situaiei actuale
a firmei i a evoluiei probabile n viitor n scopul unei eventuale modificri a cursului
evenimentelor, alegnd o nou strategie. Diagnosticul servete la detectarea problemelor
cheie, a disfuncionalitilor actuale sau poteniale semnificative, n scopul remedierii
acestora i nu este numai un studiu analitic exhaustiv al ntreprinderii i al mediului n care
aceasta i desfoar activitatea.
O prim etap a diagnosticului const n a defini cadrul de referin general n
interiorul cruia se va derula, n identificarea profilului strategic al firmei, profilul su
organizaional i coerena sau incoerena dintre ele.
Pentru realizarea diagnosticului sunt necesare dou etape:
a) analiza extern;
b) analiza intern.
a) Analiza extern
Principalele motive pentru care ntreprinderea trebuie s urmreasc schimbrile
intervenite n macromediu sunt :
1) numeroasele transformri i discontinuiti n snul unui sector de activitate sunt
determinate de schimbrile survenite n macromediu ;
2) ntreprinderile care percep i exploateaz printre primele schimbrile
macromediului pot avea avantaje concureniale semnificative ;
3) dac ntreprinderile nu sunt atente la schimbrile care intervin n macromediu i
triesc n continuare n trecut, risc s plteasc foarte scump acest lucru, fiind ameninate cu
dispariia.
Analiza macromediului nu are ca obiectiv prezicerea viitorului ci :
1) permite nelegerea evoluiei actuale i poteniale ale mediului extern, ceea ce este
determinant pentru supravieuirea ntreprinderii ;
2) furnizeaz informaii necesare gestiunii strategice, dar, din pcate, uneori aceast
analiz nu furnizeaz dect detalii descriptive.
Beneficiile analizei macromediului nu sunt efective, dect dac cei care conduc
aceast analiz sunt pregtii s-i asume responsabilitatea de a emite scenarii n ceea ce
Reinei :
Diagnosticul global este un ansamblu de metode care permit explicarea i
nelegerea funciunilor ntreprinderii. El comport dou dimensiuni:
cognitiv (rezultat din analiz)
explicativ (rezultat din judecata celui care l realizeaz)
66

privete efectele acestor evoluii. Analistul trebuie s interpreteze i s dea un sens
schimbrilor care rezult din analiza macromediului.
O analiz a macromediului presupune urmtoarele etape:
1. analiza mediului n scopul detectrii schimbrilor n curs;
2. evidenierea tendinelor mediului pentru a determina evoluia;
3. anticiparea schimbrilor viitoare care pot aprea n cadrul macromediului;
4. evaluarea schimbrilor de mediu actuale i viitoare n funcie de implicaiile
strategice i organizaionale.
b) Analiza intern
Sinteza diagnosticului intern vizeaz a detecta cvasiconstrngerile care se impun
adesea, precum i forele i slbiciunile eseniale. Cvasiconstngerile exprim adesea
greutatea trecutului. Ele sunt consecina obinuinelor acumulate puin cte puin, iar o serie
de decizii anterioare, fie din cauza fricii de risc, fie din cauza comoditii, nu sunt repuse n
cauz dect atunci cnd produc rezultate satisfctoare.
Constrngerile interne fac parte din cultura ntreprinderii, dar pot constitui adevrate
frne, n msura n care determin o atitudine pasiv.











7.3. Diagnosticul funciunii de producie
Diagnosticul la nivelul funciunii de producie l vom realiza pe cele cinci componente
ale acesteia :
a) fabricaia sau exploatarea;
b) controlul tehnic de calitate al materiilor prime, semifabricatelor i subansamblurilor
pe ntreg fluxul tehnologic, precum i al produselor finite;
c) ntreinerea i repararea utilajelor;
d) producia auxiliar;
Tem de control 1 :
Alegei un element (factor) al mediului politico-legal (sau alt factor) cu
aciunea cruia suntei familiarizat (ex. cursul valutar sau rata natalitii).
Identificai categoriile de organizaii care sunt influenate de acesta.

67

e) gestiunea produciei, constnd din ansamblul activitilor care au caracter
administrativ, legate de previziunea, planificarea, programarea, lansarea i urmrirea
produciei.

volum de producie
Analiza rezultatelor costuri de producie
nivel de calitate
respectarea termenelor

cercetarea-dezvoltarea
Studiul politicilor ntreprinderii investiiile
productivitatea
calitatea

resursele umane
Resursele i organizarea resursele materiale
tehnologiile
organizarea i logistica

studiul metodelor
Auditul metodelor de gestiune programarea, lansarea i
i control urmrirea produciei
ntreinerea i repararea
utilajelor

presiunea exercitat de mediu
Activiti i funcionare
interaciunile dintre funciuni

Punerea n eviden a relaiilor cauz-efect ntre:
politici, mijloace, organizare, metode de gestiune, raportul
ntre funciuni, influena asupra rezultatelor.

Concluzii: puncte tari i puncte slabe
Recomandri

Fig. 7.4. Schema de realizare a diagnosticului funciunii de producie

7.3.1. Diagnosticul fabricaiei
Diagnosticul fabricaiei are dou obiective:
- evaluarea rezultatelor ntreprinderii, mijloacele materiale i umane de care aceasta
dispune, savoir-fair-ul (evidenierea punctelor tari i a celor slabe, att din punct de vedere
cantitativ ct i calitativ);
- stabilirea a ceea ce trebuie fcut pe termen scurt i mediu pentru dezvoltarea sau, n
cel mai ru caz, pentru meninerea competitivitii, innd cont de situaia sa actual, dar i de
perspectivele pe care le are n raport cu evoluia tehnologiilor i a strategiilor concurenilor.
Trebuie avute n vedere o serie de elemente ca de exemplu:
- tehnicile de fabricaie;
- performanele mijloacelor umane i materiale;
- domeniile n care se dorete accentuarea eforturilor (cercetare-dezvoltare,
ameliorarea calitii, investiii n scopul creterii productivitii).
68


7.3.2. Diagnosticul resurselor
Scopul acestui diagnostic este de a propune un demers care s permit o analiz a
valorii resurselor, a coerenei cu exigenele mediului, precum i precizarea marjei de
manevr pe care o ofer ntreprinderii. Diagnosticul resurselor permite:
- aprecierea capacitii financiare a ntreprinderii;
- evaluarea potenialului tehnic i uman pentru a face fa concurenei viitoare;
- identificarea problemelor cheie care trebuie rezolvate prin reperarea
disfuncionalitilor care au aprut i precizarea cauzelor lor;
- a verifica dac resursele i competenele de care dispune ntreprinderea sunt eficient
utilizate.
Aceast analiz ntmpin ns o serie de dificulti legate de :
a) colectarea datelor: cum se pot obine informaii ntr-un timp scurt i la un pre
acceptabil;
b) stabilirea unor norme de referin;
c) utilizarea informaiilor: fiecare etap necesit o sintez parial centrat pe
problemele cheie.
Analiza resurselor tehnice
Analiza resurselor tehnice se bazeaz pe dou principii:
- mai nti evaluarea indicatorilor de performan;
- stabilirea valorii activelor comune tuturor activitilor sau specifice unei activiti.
Studiul productivitii resurselor are n vedere:
- compararea orelor efective de munc cu cele de prezen la serviciu;
- identificarea timpilor de ntreruperi n funcionarea utilajelor.












Tem de control 2 :
Realizai un diagnostic succint al resurselor n organizaia n care v
desfurai activitatea.
69


7.3.3. Diagnosticul metodelor de gestiune a produciei

Mijloacele de care dispune ntreprinderea (materiale, umane, procedee de producie),
sunt rezultanta politicilor pe care aceasta le promoveaz n domeniul industrial i tehnic.
Recurgerea la tehnicile de audit ne va ajuta s rspundem la ntrebarea: gestiunea produciei
este eficace? Acest criteriu de eficacitate are ns i el dou componente:
- eficacitatea tehnic;
- eficacitatea economic.
Cel de al doilea criteriu nu este n mod obligatoriu un corolar al primului.
Auditul metodelor de gestiune a produciei cuprinde mai multe elemente:
1. studii i metode;
2. planuri i programe;
3. gestiunea echipamentelor;
4. controlul fabricaiei;
5. sigurana;
6. tabloul tehnic de bord.
1. Studiile i metodele au ca misiune esenial conceperea i pregtirea condiiilor
optime necesare fabricrii produselor. Obiectivele tehnice au n vedere fabricarea produselor
n cantitatea i calitatea cerut, iar cele economice au n vedere obinerea unor avantaje de
cost. Acest tip de audit va avea n vedere: existena unui "dosar tehnic" detaliat pe produs
(caiet de sarcini, care s cuprind date referitoare la gamele de produse ce se realizeaz,
nomenclatorul materiilor prime, materialelor utilizate, tipurile de piese, utilajele necesare),
cutarea unor posibiliti de standardizare a pieselor i materialelor utilizate, reducerea
timpului de lucru.
2. Planurile i programele au n vedere programarea, lansarea, urmrirea i
ordonanarea produciei. Obiectivul este acela de a respecta termenele de fabricaie i de
livrare, iar pentru aceasta este necesar o bun coordonare ntre toate compartimentele
ntreprinderii.
Programarea produciei const n repartizarea n timp i spaiu a sarcinilor din
programul anual de producie a unei societi comerciale, la un nivel ridicat de detaliere, n
general, pn la nivelul operaiilor tehnologice, n condiiile folosirii unor capaciti de
producie existente, cunoscndu-se structura produselor de executat i procesele tehnologice
de fabricaie a acestora.
Lansarea cuprinde ansamblul lucrrilor privind elaborarea documentelor necesare
centrelor de execuie pentru realizarea sarcinilor programate pe anumite perioade, precum i
repartizarea pe sectoare a documentelor corespunztoare programelor operative de producie.
Documentaia de lansare cuprinde:
- documente tehnice (planuri de operaii, fie tehnologice, desene);
- documente economice (bon de materiale, fi limit de consum).
70

Urmrirea presupune urmtoarele activiti:
- coordonarea micrii obiectelor muncii ntre locurile de munc;
- nregistrarea i raportarea realizrilor fizice i valorice;
- luarea unor msuri operative de nlturare a dereglrilor procesului de producie.
Ordonanarea produciei se refer la stabilirea succesiunii optime de prelucrare a "n"
produse la "m" maini astfel nct s se obin o durat minim a ciclului de fabricaie.
Problemele frecvente care apar n domeniul programrii produciei sunt:
- probleme de afectare sau repartizare a sarcinilor (repartizarea sarcinilor de fabricaie
pe muncitori sau pe utilaje, cu minimizarea sau maximizarea unui anumit criteriu de optim
economic ca de exemplu: realizarea unui numr ct mai mare de lucrri, maximizarea
productivitii muncitorilor sau a utilajelor);
- probleme de ncrcare referitoare la stabilirea unor programe optime de ncrcare n
timp a utilajelor. Pentru rezolvarea acestor probleme de pot folosi modele matematice de
programare liniar sau neliniar, balane de corelare capacitate-ncrcare.
- determinarea loturilor optime de fabricaie. Lansarea n fabricaie a produciei de
serie nu se face bucat cu bucat, ci n anumite loturi optime de fabricaie.
- probleme de alocare optim a resurselor. Se folosesc metode i tehnici de nivelare
sau uniformizare a folosirii n timp a resurselor, pentru a elimina cererile excesive de resurse
n anumite perioade de timp.
Etapele programrii produciei industriale
Lucrrile referitoare la programarea produciei industriale trebuie s fie realizate ntr-o
anumit succesiune, deoarece aceasta influeneaz modul de utilizare a resurselor.
1) Etapa de programare are urmtoarele faze:
a) programarea calendaristic a produciei (elaborarea programelor de producie lunare la
nivelul firmei);
b) defalcarea sarcinilor lunare ale firmei pe secii de fabricaie (programarea n spaiu);
c) programarea n cadrul seciilor (programarea operativ n timp i pe verigi structurale de
producie).
a) Prima faz, cea de programare calendaristic a produciei are n vedere elaborarea
programului de producie calendaristic centralizator, urmrindu-se ndeplinirea urmtoarelor
cerine:
- respectarea termenelor contractuale de livrare a produselor;
- utilizarea maxim a capacitilor de producie;
- minimizarea stocurilor de producie neterminat;
- simplificarea lucrrilor de programare, lansare i urmrire.
Prima cerin are un caracter restrictiv i este obligatoriu de respectat. Cea de a doua
condiie are n vedere stabilirea n programul de producie calendaristic centralizator, a
produselor care s reduc la minimum timpii de ateptare i reglare a utilajului. Acest criteriu
nu trebuie ins exagerat, deoarece este posibil ca ncrcarea maxim a utilajului s duc la
71

creterea duratei ciclului de fabricaie prin staionarea produselor interoperaii sau intersecii,
avnd ca efect creterea stocurilor de producie neterminat.
Repartizarea calendaristic a sarcinilor de producie presupune:
a1) din volumul total al sarcinilor de producie se aleg acelea ale cror cantiti i termene
sunt precizate n mod strict de compartimentul de programare;
a2) se continu cu sarcinile de producie ce urmeaz a se realiza n tot cursul anului,
urmrindu-se, pe ct posibil, ncrcarea utilajelor n mod constant;
a3) la final se repartizeaz produsele a cror perioad de repetare n fabricaie este
nedeterminat.
b) n aceast faz se determin volumul programelor lunare n uniti valorice i n
uniti de timp de munc. La defalcarea sarcinilor lunare pe secii trebuie s se in seama de
specificul fabricaiei n fiecare secie, precum i de o serie de ali factori, cum ar fi: lipsa de
materiale , defeciuni tehnice, rebuturi, decalarea unor termene.
Unitatea de programare i eviden pe secii se alege n funcie de forma de
specializare a seciei. Dac seciile sunt specializate pe obiecte (secii cu ciclu nchis de
fabricaie), unitatea de programare va fi produsul, iar n cazul seciilor specializate
tehnologic, n care se execut o nomenclatur larg de produse, unitatea de programare este
reperul i subansamblul.
Coninutul i structura programelor de producie ale seciilor se deosebesc de
programul de producie al firmei, n sensul c, dac la nivelul firmei se urmrete produsul
finit, piesele de schimb i colaborarea cu alte uniti, n programele de producie ale seciilor
sunt cuprinse semifabricatele destinate fabricrii produciei, semifabricatele destinate livrrii
n afar, precum i semifabricatele necesare formrii stocurilor circulante ntre secii. n
seciile specializate pe obiecte defalcarea sarcinilor de producie se realizeaz fr dificulti,
deoarece fiecare secie cunoate din timp produsele pe care urmeaz s le fabrice. n seciile
specializate tehnologic, repartizarea sarcinilor de producie trebuie s nceap cu secia final,
de montaj i mergnd napoi ctre seciile primare, se stabilesc sarcinile de producie ale
celorlalte secii de fabricaie.
Corelarea calendaristic se face tot n sens invers desfurrii procesului tehnologic,
pornindu-se de la termenul final de livrare prevzut n contract.
c) Programele lunare de producie corelate cantitativ i calendaristic sunt transmise
seciilor de fabricaie. Pe baza acestora n secii se elaboreaz programe operative sub forma
graficelor de producie. Programarea produciei n secii se bazeaz pe dou criterii:
c1) lansarea n fabricaie s se fac la termenul stabilit, astfel nct s se asigure livrrile
seciei la termenele programate;
c2) realizarea concordanei ntre sarcinile de producie i potenialul productiv al seciei.
La nivelul seciilor de fabricaie o prim repartizare a sarcinilor se poate face pe grupe
omogene de utilaje cu ajutorul "fiei de distribuie a sarcinilor". Pentru a stabili executantul
direct al unui produs n cadrul unei grupe de maini trebuie respectate urmtoarele cerine:
72

- tehnologice, care se refer la urmtoarele aspecte: operaia, utilajul repartizat pentru
execuia ei, gradul de precizie a lucrrii;
- organizatorice, care constau n asigurarea concordanei ntre posibilitile executantului i
categoria de ncadrare a lucrrii;
- economice, care se refer la realizarea unui timp de execuie minim, ncrcarea raional a
utilajelor i obinerea unui cost minim de prelucrare.
2) Etapa de lansare n fabricaie cu fazele:
a) elaborarea documentaiei de lansare;
b) repartizarea pe sectoare a documentaiei de lansare conform programelor operative.
Elaborarea documentaiei de lansare se refer la ntocmirea documentaiei economice
a lansrii. Aceast etap poate fi considerat un prim punct de control a cheltuielilor cu
materia prim, materiale i salarii, cheltuieli care au o pondere mare n structura costului. De
aceea este necesar o riguroas fundamentare a normelor de consum de materii prime pentru
a nu deregla procesul de producie.
3) Etapa de urmrire, control i actualizare a programelor operative de
producie, cu fazele:
a) urmrirea i controlul realizrii ritmice a programelor operative de producie;
b) actualizarea programelor de producie.
Din practic s-a constatat c orict de bun ar fi programarea produciei, n cursul
desfurrii activitii pot interveni o serie de perturbaii care nu pot fi estimate de la nceput.
n acest etap pe baza informaiilor culese asupra desfurrii procesului de
producie se precizeaz modul concret n care se execut i se avanseaz pe fluxul tehnologic.
Actualizarea programelor de producie este necesar atunci cnd se modific
normativele iniiale care au stat la baza elaborrii programelor de producie.
Gestiunea echipamentelor nseamn a veghea asupra strii instalaiilor i
echipamentelor pentru ca la momentul dorit acestea s se afle n bun stare de funcionare.
Responsabilitile legate de mentenana utilajelor vor fi ncredinate unui serviciu specializat,
serviciul ntreinere. Atribuiile acestui serviciu nu sunt legate numai de repararea utilajelor,
ci i de prevenirea ntreruperilor accidentale. Pornind de la acest lucru, n materie de gestiune
a echipamentelor i n ceea ce privete metodele de mentenana, distingem dou categorii de
metode aplicate:
- mentenana curativ (reparaii);
- mentenana preventiv.
Sigurana are n vedere att protejarea bunurilor ct i a persoanelor mpotriva
diferitelor categorii de riscuri (colective sau individuale). Gradul de risc este determinat de
specificul activitii.
Orice ntreprindere trebuie s aib un sistem de informare bine pus la punct, care s fie
adaptat activitilor care se desfoar.

73








































Reinei :
1) Etapa de programare are urmtoarele faze:
a) programarea calendaristic a produciei (elaborarea programelor de
producie lunare la nivelul firmei);
b) defalcarea sarcinilor lunare ale firmei pe secii de fabricaie
(programarea n spaiu);
2) Etapa de lansare n fabricaie cu fazele:
a) elaborarea documentaiei de lansare;
b) repartizarea pe sectoare a documentaiei de lansare conform
programelor operative
c) programarea n cadrul seciilor (programarea operativ n timp i pe
verigi structurale de producie).
3) Etapa de urmrire, control i actualizare a programelor
operative de producie, cu fazele:
a) urmrirea i controlul realizrii ritmice a programelor operative de
producie;
b) actualizarea programelor de producie.
74

UNITATEA DE STUDIU 8

TIPURI DE DECIZII N MANAGEMENTUL PRODUCIEI


Dup parcurgerea acestui capitol vei ti:
- care sunt metodele i modelele de decizie utilizate n cazul produciei de mas
- care sunt metodele i modelele de decizie utilizate n cazul produciei de tip atelier
- cum se aplic metodele matematice de ordonanare
-cum se aplic metodele euristice de ordonanare
- care sunt metodele i modelele de decizie utilizate n cazul produciei pe baz de proiect
- cum influeneaz arhitectura sistemelor de producie managementul produciei

Cuvinte cheie: calculul nevoii de componente, metoda OPT, plan producie, JIT, MRP,
algoritmi de programare a produciei, ordonanare, structura divergent, structur convergent
Teme de control:
TC1: Precizai care ar fi riscurile aplicrii metodei JIT pentru organizaia n care v
desfurai activitatea.
TC 2: Elaborarea graficului Gantt de programare a produciei


Timp de lucru: 2 ore

Producia i gestiunea strategic a produciei formeaz un cuplu greu de separat. Ele
reprezint un sistem ierarhizat, deschis i cu o anumit finalitate: respectarea cerinelor
clienilor n termeni de pre, calitate, termene, flexibilitate i capacitate de adaptare. De
asemenea acest sistem trebuie s fac fa unor constrngeri economice: nivelul produciei
neterminate i al stocurilor, costuri, productivitate, rentabilitate.

8.1. Metode i modele de decizie utilizate n cazul produciei de mas
Producia de mas se caracterizeaz printr-o puternic standardizare a produselor i o
politic mecano care amplific problema complexitii suprapunerii fluxurilor de producie.
Calculul nevoilor de componente a fost dezvoltat pentru a rezolva aceast problem i pentru
a permite gestiunea strategic a acestui tip de producie.
75

Calculul nevoii de componente
Aceast metod de gestiune, numit MRP (Material Requirements Planning) a fost
dezvoltat n anii 60. Principiul de planificare este simplu, deoarece const, plecnd de la
carnetul de comenzi, n descompunerea comenzilor n ansambluri, subansambluri,
componente, materii prime. Stocurile existente vor fi luate n calcul n scopul evitrii
produciei inutile.
Punctul de plecare n planificarea produciei de mas l reprezint carnetul de comenzi.
Stabilitatea planificrii depinde de fiabilitatea informaiilor comerciale i necesit o revizuire
periodic. Acesta este obiectivul planificrii glisante de a redimensiona producia avnd n
vedere datele cele mai actuale. Unele ntreprinderi nu cunosc dect n proporie de 30%, ntr-
o manier ferm portofoliul de comenzi. Dincolo de durata de ase luni portofoliul de
produse nu este dect opional sau previzional.
Planul director de producie corespunde unei ajustri a carnetului de comenzi n funcie
de capacitatea global de producie pe termen mediu. El este rezultatul unei negocieri ntre
responsabilii de producie i de vnzri.
Calculul nevoilor brute i a celor nete ine cont de structura produselor i de stocurile
disponibile. Acest calcul al nevoilor nu are la baz principii de lupt (stocuri de securitate)
mpotriva incertitudinilor legate de cerere sau de aprovizionare. De altfel, se recomand o
aducere la zi pentru a prentmpina perturbarea carnetului de comenzi. Aceast aducere la zi
corespunde unei planificri glisante i poate fi fcut printr-o reluare complet a calcului
nevoilor sau printr-un calcul al ecarturilor sau numai prin luarea n considerare a noilor
comenzi.







Fig. 8.1. prezint arhitectura general a planificrii pe baza calculului necesarului de
componente.

Reinei :
Punctul de plecare n planificarea produciei de mas l reprezint carnetul
de comenzi.
Planul director de producie corespunde unei ajustri a carnetului de
comenzi n funcie de capacitatea global de producie pe termen mediu.
Calculul nevoilor brute i a celor nete ine cont de structura produselor i
de stocurile disponibile.

76


Portofoliu de comenzi
Ferme Opionale Previzionale
- Incertitudine cresctoare +


Mijloace globale

PLAN DIRECTOR DE PRODUCIE

Nevoi brute
Nomencl. Stocuri

Nevoi nete

P.O.A.

Plan Plan
de aprov. de fabricaie


URMRIRE I PLANIFICARE
GLISANT

Fig. 8.1. Planificarea nevoii de componente
Sursa: Spalanzani A.
Dintre metodele cele mai utilizate n calculul nevoilor n producia de mas menionm:
metoda OPT, MRP 2, JIT, Kanban.
Metoda OPT (Optimized Production Technology) dezvoltat la nceputul anilor 80 a cutat
s rezolve problema capacitilor limitate n calculul nevoilor, avnd la baz urmtoarele
principii:
- echilibrarea fluxurilor i nu a capacitilor, ceea ce nseamn c producia trebuie organizat
n funcie de resursele critice;
- loturile de fabricaie s fie variabile i diferite de loturile de transfer;
- eliminarea locurilor nguste;
- elaborarea unui program de producie care s in cont de toate constrngerile.
77

Metoda MRP 1 (1965-1970) a fost completat de metoda MRP 2 (1980-1985) care a cutat
integrarea tuturor activitilor de planificare a resurselor necesare produciei. MRP 2 a cutat
s obin o bun coeren ntre ansamblul diferitelor planuri elaborate i legate direct sau
indirect de fabricaia produselor: planuri de vnzare, de aprovizionare, de producie sau
financiare.
Metoda JIT (just in time)
Aceast metod denumit i metoda de producie cu fluxuri trase se afl n opoziie cu
metodele care presupun calculul nevoilor de componente i materii prime i are ca finalitate:
- fabricarea produsului cerut n cantitatea cerut i la momentul cerut de client;
- fabricarea la cel mai mic cost, eliminnd toate sursele care pot determina creterea acestora.
JIT este o metod de regularizare activ n sensul n care ea ncearc s pun totul n oper
pentru a realiza ntr-o manier continu un flux de producie fr a constitui stocuri tampon.
n acest sens flexibilitatea i anticiparea nivelului produciei sunt elemente fundamentale.
Aciunile care trebuie ntreprinse au n vedere: adaptarea proceselor de fabricaie,
standardizarea operaiilor, lisajul produciei.
a) Adaptarea proceselor de fabricaie
Aparatul de producie trebuie astfel organizat, astfel nct s fie evitat orice risip de
resurse fizice, iar sistemul s dea dovad de o puternic reactivitate. Pentru aceasta trebuie:
- s fie recrutai muncitori calificai i polivaleni;
- organizarea procesului astfel nct muncitorii sp se deplaseze ct mai puin;
- antrenarea muncitorilor n procese de ameliorare a produciei (reperarea de disfuncionaliti
i propunerea de soluii);
- mentenana productiv i preventiv eficace;
- punerea la punct a unor sisteme de schimbare rapid a uneltelor. Cel mai cunoscut sistem n
acest sens este SMED (Single Minute Exhange of Die) pus la punct de S. Shingo.
n concluzie, anticiparea i prevenirea permit evitarea rupturilor de ritm n procesul de
producie, iar flexibilitatea i rapiditatea execuiei diminueaz timpul de pregtire i de
lansare a produciei.
b) Standardizarea operaiilor care are n vedere:
- determinarea duratei ciclului de producie i a numrului de muncitori n funcie de cerere;
- definirea gamelor de fabricaie;
78

- precizarea modului de lucru;
- precizarea punctelor de control ale calitii i a stocurilor intermediare.
c) Lisajul produciei
Aceast operaiune are n vedere, pe de o parte adaptarea produciei la variaiile
cererii, iar pe de alt parte evitarea fluctuaiilor n ce privete volumul produciei. Acest lucru
este posibil prin:
- netezirea vrfurilor planului director de producie;
- fabricarea alternativ a diferitelor produse;
- fabricarea unor loturi de dimensiuni reduse.






Metoda Kanban
Ca i n cazul calculului nevoilor, planificarea JIT are la baz un plan director de
producie al crui orizont de previziune este trimestrial, iar revizuirea lui lunar.
Pentru fiecare produs realizat producia zilnic se obine prin mprirea produciei
lunare la numrul de zile lucrtoare. Dac producia zilnic este mai mare dect capacitatea
de producie atunci vor fi necesare ore suplimentare i/sau for de munc din alte ateliere. n
caz contrar producia se va opri i nu se vor constitui stocuri corespunztoare unei producii
anticipate. Resursele umane excedentare, n acest caz, vor fi ocupate n aciuni de ameliorare
a procesului de producie.
n aceast manier are loc o ajustare ntre cererea final i producie.

Reinei :
Metoda JIT (just in time) - metoda de producie cu fluxuri trase se afl n
opoziie cu metodele care presupun calculul nevoilor de componente.
Aciuni necesare:
a) Adaptarea proceselor de fabricaie
b) Standardizarea operaiilor
c) Lisajul produciei

79







8.2. Metode i modele de decizie utilizate n cazul produciei de tip
atelier

Structura de tip atelier este un rspuns organizaional la nevoia de flexibilitate
operativ de care trebuie s dea dovad un sistem de producie pentru a face fa unei cereri
de produse personalizate, n care clientul este implicat nc din faza de concepie.
Complexitatea arbitrajului apare deoarece capacitatea mijloacelor de care dispune
ntreprinderea este limitat i de aici nevoia de a stabili reguli de prioritate sau de
ordonanare.
Obiectivele au n vedere urmtoarele:
- respectarea termenelor;
- dimensionarea corect a stocurilor i a produciei neterminate;
- stabilirea gradului de ncrcare a utilajelor.
n ceea ce privete rezolvarea problemelor de ordonanare n literatura de specialitate
exist dou coli.
Prima, inspirat din cercetrile operaionale are n vedere o planificare optim pe baza
unui criteriu cantitativ de msurare a performanei: durata total de realizare a unui lot de
produse.
Cea de a doua este coala pragmatic bazat pe o form de empirism n cutarea unor
soluii satisfctoare i nu optime pe baza unei logici euristice.

8.2.1. Metode matematice de ordonanare
Regula timpului operator minim (TOM)
Tem de control 1:
Precizai care ar fi riscurile aplicrii metodei JIT pentru organizaia n
care v desfurai activitatea.
80

Regula TOM sau SPT (Shortest Processing Time) const n a ordona, pentru un
anumit utilaj, firul de ateptare n mod cresctor, n funcie de durata de realizare a
operaiilor. Aceast regul permite minimizarea criteriului durata medie (dm) de realizare a
operaiilor pentru un fir de ateptare. n consecin, durata de prelucrare (dk) a unei piese
aflate n cea de a k poziie n firul de ateptare este egal cu suma timpilor de prelucrare (ti)
a primelor k piese.
dk =

=
k
i
ti
1

Pentru a minimiza valoarea duratei medii de prelucrare (dm) primele piese care vor
intra la prelucrare sunt cele pentru care timpul de prelucrare este cel mai redus.
Algoritmul lui Johnson
Obiectivul acestui algoritm este de a minimiza timpul de prelucrare a produselor din
firul de ateptare dat, adic de a ncerca o ncrcare maxim a unui aparat de producie
alctuit din dou maini.
Algoritmul lui Coffman i Graham
Cu ajutorul acestui algoritm se obine un plan de execuie optim, durat de execuie
minim, n cazul n care timpii de execuie sunt egali sau exist dou procese identice pentru
a executa operaiile. Principiul de baz al acestui algoritm este acordarea prioritii operaiilor
care se afl la nceputul unui ir lung de prelucrri i celor care au multe operaii care le
urmeaz.
Dac analizm maniera n care aceti algoritmi rezolv problema firelor de ateptare
observm c, uneori, complexitatea proceselor de producie este subestimat n raport cu
realitatea (un singur obiectiv, una sau dou maini, proces de producie simplificat,
organizare de tip flow-shop).
n plus, toi aceti algoritmi au un caracter static, deoarece noile produse care pot
aprea n firul de ateptare nu mai pot fi luate n calcul odat ce ordonanarea a fost fcut.
n concluzie, optimizarea matematic nu poate fi fcut dect dup stabilirea unui
ansamblu de ipoteze care reduc complexitatea proceselor de producie.
8.2.2. Metode euristice de ordonanare

Elementul distinctiv al acestor metode const n aceea c ele nu caut a optimiza, dar
ofer soluii bazate pe criterii mult mai apropiate de obiectivele decidentului. Ele pot fi
utilizate n sisteme complexe, dar cu respectarea unor reguli de baz dintre care menionm:
- regula de ordonanare aleatoare (random);
- regula primul venit, primul servit (fifo);
- variante ale regulii TOM:
- regula de ordonanare dup timpul de lucru cel mai redus (least work remaining);
- regula de ordonanare dup durata total de lucru cea mai redus (total work);
81

- regula de ordonanare dup numrul cel mai redus de operaii rmas de realizat
(fewest operations remaining);
- regula timpului de ateptare a piesei la stadiul urmtor de prelucrare (WINQ work
in next queue);
- reguli de baz n ce privete termenele:
- regula termenului de livrare (due date) n care prioritatea este stabilit n funcie de
data previzional a livrrilor;
- regula marjei (slack time) n care prioritatea este stabilit n funcie de marja (marja
reflect noiunea de securitate vizavi de respectarea termenelor) fiecrei operaii;
- regula marjei pe fiecare operaie (slack remaining operation) n care ordinea de
prioritate se obine prin mprirea marjei la numrul de operaii rmase de realizat.
Metodele euristice sunt caracterizate de:
- permit o analiz multicriterial;
- permit simularea dinamic a fluxurilor fizice.
Multe programe informatice pentru gestiunea produciei au utilizat metode euristice.




8.3. Metode i modele de decizie utilizate n cazul produciei pe baz
de proiect

Producia pe baz de proiect cuprinde dou faze aflate n interaciune: o faz de analiz i
una de planificare i urmrire.
1. Faza de analiz are n vedere metodele de evaluare i alegere a proiectului. Dintre
acestea prezentm:
- un proiect poate fi ales ca urmare a voinei patronului sau directorului. Alegerea sa nu se
discut i proiectul va fi meninut pn se va dovedi un succes sau pn realizarea lui va fi
ntrerupt de decident;
- necesitatea absolut impus de un eveniment exterior major, o catastrof sau apariia unor
constrngeri legislative;
- nevoia de competitivitate (modernizarea unor utilaje);
- metode clasice care privesc mai mult componenta financiar (valoare net actualizat, rat
intern de rentabilitate, rat de recuperare a investiiilor);
- metoda scorurilor care permite o analiz multicriterial;
Reinei :
Metodele i modelele de decizie utilizate n cazul
produciei de tip atelier
Metode matematice de ordonanare
Metode euristice de ordonanare

82

- metoda Electre. Metod dezvoltat de B. Roy pornete de la acceptarea ipotezei
incomparabilitii a dou proiecte. Plecnd de la o matrice de evaluare se calculeaz un
indicator de concordan i unul de discordan.
2. n faza de planificare se are n vedere faptul c gestiunea strategic a produciei pe
baz de proiect poate fi abordat n dou maniere diferite: la un nivel simplu al obiectului de
realizat, sau la un nivel global al organizaiei care trebuie s realizeze un anumit proiect.
Pentru primul tip se utilizeaz modele clasice de luare a deciziilor, accesibile i
aplicabile n practic (Gantt, Pert, Potenialelor).
Pentru cea de a doua abordare, mult mai ambiioas, se poate face o reprezentare
cinematic a gestiunii strategice a proiectului (reele de tip Petri).
Cea mai veche metod este diagrama Gantt i se reprezint grafic cu ajutorul
diagramei cu bare. Lungimea barei este proporional cu durata activitii de executat.
Inconvenientul acestei metode const n dificultatea de a exprima legturile ntre activitile
de la diferite niveluri.










Metoda Pert, pus la punct n anii 40 reprezint o activitate cu ajutorul unei sgei, iar
legturile dintre acestea cu ajutorul unor noduri. n cadrul acestei metode distingem
variantele Pert cost i Pert probabilist.
Metoda Potenialelor dezvoltat n anii 60 utilizeaz o notaie diferit de metoda Pert,
n sensul c prin sgei se reprezint legturile, iar activitile sunt reprezentate prin
dreptunghiuri.
Fig. 8.2. prezint reprezentrile grafice ale acestor trei metode.

Tem de control 2 :
S se elaboreze graficul Gantt pentru un proces de producie n cadrul
cruia se prelucreaz trei produse (P1, P2 i P3). Procesul de producie
este alctuit din trei operaii care se realizeaz pe utilaje diferite, timpii
de prelucrare fiind t1=2h la operaia 1, t2=3h la operaia 2 i t3= 1h la
operaia 3.

83

a1 a2 b a b

Gantt
a1 a2 b a b

Pert


a1 a2 b a b
Poteniale
Fig. 8.2. Reprezentarea grafic a activitilor i legturilor a celor trei
metode (Gantt, Pert, Poteniale)

Cu ajutorul metodei Pert cost se ncearc o modelare a eficacitii tehnice cu ajutorul
criteriului cost. Se pornete de la ipoteza c pentru o anumit operaie costul direct crete pe
msura diminurii duratei sale de execuie. Deci cu ct vom ncerca s accelerm o operaie
cu att vom avea nevoie de for de munc i de ore suplimentare. Cteodat, n cutarea
celui mai mic cost de producie se ncearc i o majorare a duratei fiecrei operaii, dar
aceasta determin o cretere a riscului de nerespectare a termenelor de livrare i antreneaz o
sporire a costurilor de gestiune i control ale proiectului.
Durata proiectului se situeaz ntre dou borne acceptabile: durata minim (legat de
constrngeri tehnice) i durata maxim a proiectului (legat de constrngeri comerciale i
financiare).

Costuri Planificare admisibil
Cost total

Cost indirect



Cost direct
termen durata proiectului termen t
minim cu cel mai mic cost maxim

Fig. 8.3. Metoda Pert cost

84

Metoda Pert probabilist
Aceast metod ia n considerare situaiile neprevzute care pot aprea n timpul
realizrii operaiilor. Estimarea incertitudinii este fcut plecnd de la anchete, iar intuiia i
experiena sunt recunoscute ca fiind pertinente.

8.4. Influena arhitecturii sistemelor de producie asupra
managementului produciei

8.4.1. Gestiunea strategic i orizonturile de timp avute n vedere

n gestiunea strategic a produciei trebuie s avem n vedere orizonturile de timp
pentru care se fac previziunile.
Avem astfel un orizont incert, care privete gestiunea strategic pe termen mediu i
lung. Trebuie s avem n vedere faptul c n acest orizont de timp nu dispunem de comenzi
ferme ci trebuie s facem previziuni. Prin planul director de producie vom stabili necesarul
de materii prime i capacitile necesare. Cu toate acestea, o ntreprindere care tinde spre un
grad ridicat de flexibilitate trebuie s fie ct mai puin dependent de previziuni.
Pe termen scurt este vorba de un orizont cert, iar programarea produciei este mult
mai uor de fcut.
Pe lng orizontul de timp alte dou dimensiuni sunt asociate gestiunii strategice a
produciei: o dimensiune orizontal care are n vedere sincronizarea fluxurilor de materii
prime i informaii i o dimensiune vertical, care const n a prevedea activitile viitoare
pentru a pregti ceea ce nu se va putea decide n ultimul moment.
Pentru a gestiona pe termen lung diferitele niveluri de pilotaj sunt mprite n:
planificare, programarea, lansarea, fabricaia i controlul produciei. O viziune dual trebuie
s cuprind toate aceste niveluri.
Un nivel de pilotaj este definit printr-un orizont de timp (zile, sptmni, ani), o
perioad de reactualizare i un nivel de detaliere. ntr-o piramid a sistemului de pilotaj
aceste elemente trebuie s fie coerente de la un nivel la altul. Dac strbatem aceast
piramid de sus n jos vom observa c nivelul de precizie crete, iar orizontul se restrnge.
Fig. 8.4. prezint viziunea dual asupra gestiunii strategice a produciei i
sincronizarea dintre cele dou planuri.




85









Fig. 8.4. Sincronizarea vertical i orizontal n gestiunea strategic a produciei
Sursa: adaptat dup Bultel J., Perez F.







8.4.2. Managementul produciei pe baza fluxurilor mpinse

Acest tip de gestiune ntmpin o serie de dificulti legate de faptul c, n general,
furnizorii sunt n ntrziere, iar termenele cerute de client din ce n ce mai scurte. Problema
devine mult mai acut n cazul produselor complexe, unde probabilitatea de a avea toate
componentele necesare la momentul oportun sunt destul de reduse. n consecin, putem
spune c este vorba de o gestiune a lipsurilor i de o fabricaie n funcie de aprovizionare.
O arhitectur a gestiunii strategice a unui sistem de producie pe baza fluxurilor
mpinse este prezentat n fig. 8.5.






Planificare-termen lung
Programare-termen mediu
Execuie i control-termen scurt
Precizie
Orizont
Neprevzut
SINCRONIZAREA VERTICAL
SINCRONIZAREA ORIZONTAL
Produse
finite
Materii
prime
Reinei :
Gestiunii strategice a produciei i asociem:
dimensiune orizontal care are n vedere sincronizarea fluxurilor
de materii prime i informaii
dimensiune vertical, care const n a prevedea activitile viitoare
pentru a pregti ceea ce nu se va putea decide n ultimul moment
86


Previziuni Previziuni +
Stocuri
Aprovizionare/recepie
ORIZONT INCERT
Stocaj

Fabricarea de subansambluri n funcie de necesiti
standard i de aprovizionri

Stocaj Timp de stocaj


Tratarea comenzilor de
la clieni

Fabricarea de elemente specifice Termen livrare
ORIZONT CERT
Montaj i control final

Livrare

Fig. 8.5. Managementul unui sistem de producie cu fluxuri mpinse

8.4.3. Managementul produciei pe baza fluxurilor trase

Obiectivele acestei gestiuni sunt: reducerea duratei ciclului industrial, diferenierea
produselor ct mai trziu posibil, situarea ciclului industrial n interiorul perioadei de livrare
cerute de client.
n funcie de tipul produsului cerut trei situaii sunt posibile:
- produsul comandat este un produs standard (vom spune de categorie A) i va putea fi
livrat imediat (vom nota termen de livrare A, 48h);
- produsul comandat este personalizat (categorie B), dar utilizeaz o baz standard.
Elementele specifice sunt fabricate la comand (termen de livrare B, o sptmn);
- produsul comandat este n ntregime specific (categorie C, termen de livrare 4-8
sptmni).
Fig. 8.6. prezint arhitectura gestiunii strategice a unui sistem de producie pe baza
fluxurilor trase, n care ceea ce fabricm este deja vndut.
Aceasta este o schem general care poate fi adaptat la diferite cazuri particulare. n
domeniul gestiunii strategice a produciei nu exist nici reete i nici posibilitatea unei
implantri integrale. Pentru fiecare orizont de timp metodele de pilotaj sunt specifice
produselor fabricate i tehnologiilor utilizate.


C
I
C
L
U

I
N
D
U
S
T
R
I
A
L

87

Previziuni

ORIZONT INCERT
(fluxuri mpinse)
Plan director
de producie

Previziunea capacitii
de aprovizionare


Confirmarea capacitii
de aprovizionare
n funcie de consum
JIT cu furnizorii
Fabricare A
JIT ntre ateliere

Tratarea comenzilor
de la clieni

Montaj A

Fabricare elemente ORIZONT CERT
specifice B (fluxuri trase)

livrri specifice
Montaj B
Fig. 8.6. Managementul unui sistem de producie cu fluxuri trase


8.4.4. Managementul produciei cu structur divergent

Structura divergent (sau n V) este specific industriei de transformare, iar principalele
caracteristici sunt:
- mai multe produse finite diferite dect materii prime;
- mai toate produsele sunt realizate n aceeai manier. Operaiile au caracter generic,
echipamentele sunt puin polivalente, iar produsele trec de obicei o singur dat pe la un
utilaj;
- investiia n utilaje este important, iar ponderea costurilor cu resursele umane n total
costuri este redus. Orice modificare a procesului de producie necesit investiii importante;
- multe din aceste ntreprinderi sunt ancorate n vechile obiceiuri, care sunt rareori
biodegradabile;
- ntreprinderile sunt preocupate mai mult de costuri, dect de flexibilitate;
T
e
r
m
e
n

l
i
v
r
a
r
e

p
r
o
d
.

A

T
e
r
m
e
n

l
i
v
r
a
r
e


p
r
o
d
.

B

L
i
v
r
a
r
e

orizont sptmnal
C
I
C
L
U

I
N
D
U
S
T
R
I
A
L

88

- acest tip de ntreprinderi fabric, n general, produse n cantitate mare i n timp scurt.
Cel mai adesea nivelul stocului este limitat de capacitatea de stocaj i, n acest caz, este
necesar o urmrire atent a procesului de producie.
Managementul produciei de acest tip trebuie s aib n vedere:
- reducerea mrimii loturilor de fabricaie (a loturilor de producie i a celor de
transfer);
- timpul de schimbare a seriei de fabricaie trebuie redus;
- trebuie avut n vedere c, n realitate, costul de stocaj este foarte important, dar i
investiiile care au ca scop creterea flexibilitii vor deveni rentabile;
- reducerea stocurilor de producie neterminat;
- achiziia unor noi utilaje ridic adesea probleme, deoarece oferta fabricanilor de
utilaje este nc axat pe realizarea produciei la cost redus i nu pe flexibilitate.






8.4.5. Managementul produciei cu structur convergent

Acest tip de structur (convergent sau n A) caracterizeaz producia de bunuri
intermediare (motoare, radiatoare automobile, electrocasnice), dar i realizarea unor bunuri
sofisticate, costisitoare i/sau specializate.
Caracteristici ale produciei cu structur convergent:
- unul sau mai multe stadii de asamblare;
- un mare numr de componente fabricate sau cumprate sunt asamblate, dar numrul
produselor finite obinute este relativ redus;
- gradul de standardizare este limitat;
- clienii sunt, n general, alte ntreprinderi i mai puin persoane individuale;
- producia este repetitiv, dar volumul anual poate fi destul de redus;
- utilajele sunt polivalente. Adesea o component trece de mai multe ori pe la un
acelai utilaj n diferite stadii ale procesului de fabricaie;
Reinei :
Managementul produciei cu structur divergent trebuie s aib n
vedere:
reducerea mrimii loturilor de fabricaie (a loturilor de producie
i a celor de transfer)
timpul de schimbare a seriei de fabricaie trebuie redus
costul de stocaj este foarte important, dar i investiiile care au ca
scop creterea flexibilitii vor deveni rentabile
reducerea stocurilor de producie neterminat;
achiziia unor noi utilaje ridic adesea probleme
89

- utilajele sunt adesea regrupate n ateliere funcionale (job shop), iar cnd
activitile au un grad ridicat de repetitivitate sunt create celule de producie, care regrupeaz
utilajele necesare fabricrii unei familii de produse;
-gradul de utilizare a mainilor i a resurselor umane este redus, cu suprancrcri
sporadice i imprevizibile absorbite cu ore suplimentare;
- n cadrul procesului de producie apar locuri nguste care se deplaseaz de la o
sptmn la alta, de la o lun la alta, dintr-o secie n alta;
- asamblarea este mereu confruntat cu problema lipsurilor, cu toate c, global, nivelul
stocurilor este uneori excesiv;
- planul de producie este adesea modificat pentru a asambla i livra ceea ce este
posibil, n funcie de componentele existente;
- fabricaia este organizat pe loturi de talie important;
- lipsa de sincronizare este perceput ca o lips de rigoare i de control a procesului de
producie.
Probleme ale gestiunii strategice a produciei cu structur convergent:
Deoarece clienii unei ntreprinderi organizate dup structura convergent sunt alte
ntreprinderi am putea spune c ele dispun de o bun vizibilitate ntruct tiu ce trebuie s
livreze cu mult timp nainte (dispun de comenzi ferme i pot face o previziune a nevoilor). La
prima vedere ar prea c activitatea lor este linitit i ordonat, dar realitatea este cu totul
alta. Exist numeroi factori care destabilizeaz activitatea i care determin o reducere a
termenelor de livrare acceptate de clieni i fac necesar o cretere a fiabilitii livrrilor.
Evoluia rapid a produselor antreneaz numeroase modificri tehnice, care, n cazul
unei activiti cu o pondere ridicat a produciei neterminate, duce la reintroducerea acestora
n procesul de fabricaie, mrind astfel durata acestuia.
Pentru acest tip de ntreprinderi se pune problema stpnirii costurilor excesive de
producie, care apar din cauza orelor suplimentare i a lipsei unor subansambluri n faza de
montaj. Pentru a reduce aceste costuri se vor lansa n producie loturi de talie important n
scopul evitrii numeroaselor schimbri ale seriei de fabricaie. Se formeaz aa numitele
valuri de lucru, de la o perioad la alta utilajele trecnd de la faza de subncrcare , la faza de
suprasaturare, cnd mai multe loturi converg n acelai timp. Pentru a respecta termenele de
livrare sunt necesare ore suplimentare.
n montaj se rsfrng toate ntrzierile care apar n celelalte faze i este suficient ca
una sau dou piese s lipseasc pentru ca montajul s fie imposibil.
De asemenea problema calitii este foarte important, deoarece dac un lot este
rebutat nu exist un altul care s l nlocuiasc i n acest caz trebuie lansat n fabricaie un
nou lot, cruia s i se atribuie prioritatea cuvenit.
Managementul produciei n aceste condiii trebuie s aib n vedere:
- controlul strict al orelor suplimentare, care nu trebuie acordate dect n cazuri
absolut necesare;
90

- investiii pentru a reduce costul operaiilor. Cnd acest lucru este posibil, operaiile
unde ponderea cheltuielilor cu resursele umane sunt foarte mari vor fi automatizate. Trebuie
ns avut grij ca viteza de producie, costul de achiziie ridicat i flexibilitatea redus s nu
amplifice fenomenul valurilor de lucru;
- pentru un control mai bun al activitii sunt necesare investiii ntr-un sistem de
gestiune informatizat;
- controlul excedentului de capacitate. n general, la producia cu structur
convergent, excedentul de capacitate apare n faza de asamblare. n aceast faz este util s
distingem dou tipuri de ntreprinderi cu structur convergent a produciei. Un prim caz, mai
rar ntlnit, este acela n care faza de asamblare este complex i necesit timp ndelungat
i/sau resurse costisitoare (resurse umane). Faza de montaj va fi ncrcat la capacitate
maxim i apare o constrngere legat de sincronizarea dintre talia loturilor din amonte i
nevoile fazei de asamblare. Un al doilea caz este cel n care faza de montaj are o complexitate
redus i n acest caz talia loturilor se reduce pn la apariia sincronizrii dintre fazele
amonte i montaj.







Dac o ntreprindere este capabil s ofere clienilor si un evantai mult mai larg de
produse la un pre i ntr-un termen comparabil cu al acestora ea se va impune pe pia. Acest
tip de producie, n T, are tot o structur convergent, dar arhitectura sa este diferit de
sistemul de producie n A.
Pentru a obine o mare varietate de produse ntr-un termen scurt i la costuri
rezonabile, subansamblurile i componentele sunt comune mai multor produse i sunt
fabricate pe baza previziunilor. Termenul de livrare este scurt, din momentul n care se d
comanda pn cnd se face asamblarea. Subansamblurile sunt realizate pe loturi, iar
componentele i materiile prime sunt aprovizionate n funcie de previziuni.
Comun ambelor forme ale produciei convergente este faptul c apar probleme legate
de respectarea termenelor de fabricaie i ore suplimentare neprevzute. Cauzele ns difer.
Dac la producia de tip A ele sunt determinate de o necorespunztoare ncrcare a mainilor
(talia loturilor incorect determinat, nesincronizarea activitilor), la cea de tip T ele sunt
determinate de o incorect alocare a subansamblurilor i componentelor. Cu timpul, ca
urmare a msurilor de ameliorare este posibil ca problemele s treac de la A (o
Reinei :
Managementul produciei cu structur convergent (n A) trebuie
s aib n vedere:
controlul strict al orelor suplimentare
investiii pentru a reduce costul operaiilor
pentru un control mai bun al activitii sunt necesare investiii
ntr-un sistem de gestiune informatizat
controlul excedentului de capacitate
91

necorespunztoare alocare a resurselor) la T (necorespunztoare alocare a subansamblurilor i
componentelor) i vice versa.
Caracteristici ale produciei n T:
- multe dintre subansambluri sunt comune unor produse finite diferite (difereniere
ntrziat);
- apar probleme legate de respectarea termenelor;
- procesul de fabricaie i cel de aprovizionare este declanat pe baz de previziuni, iar
asamblarea se face pe baz de comand intern sau extern;
- la nivelul fazei de montaj pot aprea excedente de capacitate;
- nomenclatur complex att n ceea ce privete subansamblurile, ct i n ceea ce
privete produsele finite;
Managementul produciei trebuie s aib n vedere:
- previziunea vnzrilor. Aceast activitate nu ar trebui s ridice probleme, dar n
cazul unor produse din susul gamei, care sunt rar comandate, apar fie o slab rotaie a
stocurilor, fie pierderi din vnzri;
- evitarea erorilor datorate complexitii nomenclaturii. Lista acestora fiind foarte
extins nu poate fi vorba de o inere la zi a acestora, dar mcar a acelora care corespund
comenzilor lansate;
- gestiunea lipsurilor. Avem n vedere aici reafectarea dinamic, sau afectarea n timp
real, adic redistribuirea pieselor din stoc ctre produsele care se afl n faza de montaj i nu
pot fi asamblate din cauza unor lipsuri.















Reinei :
Managementul produciei cu structur convergent (n T) trebuie s aib
n vedere:
previziunea vnzrilor
evitarea erorilor datorate complexitii nomenclaturii
gestiunea lipsurilor
92

UNITATEA DE STUDIU 9

STRATEGII I POLITICI DE PRODUCIE



Dup parcurgerea acestui capitol vei ti:
- ce nseamn conceptele de politic, strategie, tactic la nivelul ntreprinderii
- care sunt opiunile strategice de baz la nivelul ntreprinderii
- care sunt premisele care ne conduc la alegerea unei strategii
- care sunt avantajele i dezavantajele diferitelor tipuri de strategii

Cuvinte cheie: strategie, politic, tactic, obiective, diversificarea produciei, specializarea n
producie, concentrarea, cooperarea
Teme de control:
TC 1: Identificai, n organizaia n care v desfurai activitatea, elemente ale strategiei,
politicii i tacticii.
TC 2 : Identificai dou strategii posibile pentru organizaia n care v desfurai activitatea.


Timp de lucru: 2 ore

9.1. Politica, strategia, tactica

Politica corespunde orientrii generale i aciunii ntreprinderii n cadrul finalitii i
eticii sale. Politica nseamn a defini i a clarifica obiectivele eseniale pe o lung perioad,
adic regulile i principiile directoare care vor fi urmate pentru a atinge aceste obiective.
Obiectivul politicii orienteaz gndirea i aciunea strategic, precedndu-le, iar
principiul director care le nsoete permite filtrarea acestora; principiul director care se aplic
este tactica. Aceast consideraie permite o distincie ntre obiective i principii: obiectivul nu
va putea fi, n general, atins dect n termeni de aciune strategic, n timp ce principiul se
aplic n permanen n stadiul de reflexie i de aciune.
Strategia definete cile i mijloacele care permit ntreprinderii s progreseze ctre
obiectivele eseniale n cele mai bune condiii: dezvoltarea armonioas i legtura strns cu
93

mediul actual i viitor. Strategia ntreprinderii trebuie s aib o coeren extern cu evoluia
mediului n funcie de posibiliti, modificnd ntr-o oarecare msur starea sa sau/i a
mediului nconjurtor.
Tactica poate fi definit ca utilizarea mijloacelor pe un plan global sau specific,
relativ la o aciune, operaiune precis i limitat n timp i spaiu pentru a atinge scopuri
pariale concrete, apropiind ntreprinderea de obiectivele strategice.
Fiecare obiectiv fundamental este asociat unor elemente ale politicii, dar trebuie ca:
- s fie o condiie sine qua non;
- s fie o constrngere legat, de exemplu, de filozofia ntreprinderii.
n funcie de circumstane, putem avea o inversiune a obiectivelor cu principiile.
Astfel, o mic ntreprindere dotat cu mijloace puine, nu va cuta s obin pe termen lung
dect supravieuirea, un minimum de securitate, fr a se gndi la cretere. n general, un
principiu poate deveni un obiectiv al politicii, dar nu pe o perioad lung.


















Reinei :
Politica nseamn a defini i a clarifica obiectivele eseniale pe o
lung perioad, adic regulile i principiile directoare care vor fi urmate
pentru a atinge aceste obiective.
Strategia definete cile i mijloacele care permit ntreprinderii s
progreseze ctre obiectivele eseniale n cele mai bune condiii:
dezvoltarea armonioas i legtura strns cu mediul actual i viitor.
Tactica poate fi definit ca utilizarea mijloacelor pe un plan
global sau specific, relativ la o aciune, operaiune precis i limitat n
timp i spaiu pentru a atinge scopuri pariale concrete, apropiind
ntreprinderea de obiectivele strategice.
Tem de control 1:

Identificai, n organizaia n care v desfurai activitatea, elemente ale
strategiei, politicii i tacticii.
94

9.2. Alegeri strategice de baz
9.2.1. Specializarea

Specializarea admite o definiie simpl: realizarea de operaii de investiii sau
dezinvestiii dup o dinamic centripet n jurul unui numr redus de activiti.
Dinamica specializrii are la baz dou direcii de aciune:
- abandonarea unor segmente de pia puin interesante i concentrarea asupra unor
segmente deja abordate sau nu, considerate ca fiind interesante i coerente ntre ele;
- i/sau a face acelai lucru n ceea ce privete gama produselor i serviciilor
corespondente.
Aceast specializare bazat pe eficacitate conduce la limitarea cmpului de activitate
al firmei i adesea la abandonarea altor activiti pentru a putea degaja o parte a resurselor
necesare.
Gradul de specializare poate fi apreciat avnd n vedere patru elemente:
- tehnologia;
- produsele i serviciile;
- nevoile;
- clienii.
ntreprinderea i poate concentra resursele asupra unui singur produs, asupra unei
singure piee, sau asupra unei tehnologii. O asemenea opiune strategic prezint att avantaje
ct i inconveniente.
Firma nu trebuie s se specializeze ntr-un domeniu n care a atins maturitatea, ci mai
degrab n cel ce prezint perspective de dezvoltare. n faza maturitii i a declinului firma
are de ales ntre meninerea specializrii pe care a dezvoltat-o n fazele precedente
(specializare pasiv) sau schimbarea domeniului de activitate (diversificare).
Specializarea n producie este condiionat de extinderea standardizrii produciei la
nivelul ntregii industrii naionale, racordnd-o, n acelai timp, la prescripiile internaionale.
Se deosebesc urmtoarele forme de standardizare:
- specificarea, care presupune stabilirea unor caracteristici calitative pentru
produsele standardizate, astfel nct s permit identificarea lor;
- tipizarea sau simplificarea, care const n eliminarea produselor inutile sau foarte
asemntoare ca funciuni i construcie;
- unificarea, ce presupune stabilirea anumitor caracteristici, n special dimensionale,
a diverselor produse, n scopul creterii gradului de interschimbabilitate a
pieselor, pentru uniformizarea operaiilor tehnologice, generalizarea SDV-urilor i uurarea
service-ului.
Procesul de standardizare i n special tipizarea sunt impulsionate de aciunea de
codificare a produselor fabricate de ctre industria naional, care trebuie racordat la
standardele internaionale.
95




9.2.2. Diversificarea

Diversificarea desemneaz orientri strategice diferite.
Necesitatea aplicrii unor strategii de producie n cazul diversificrii rezult din
urmtoarele situaii:
- fie ntreprinderea i-a consacrat ntreaga activitate unui singur produs i odat cu
declinul acestuia apare i declinul organizaiei;
- fie ntreprinderea atinge limitele performanei n sectorul considerat i trebuie s se
diversifice ntr-un alt domeniu pentru a-i valorifica resursele.
Diversificarea poate fi utilizat i pentru obinerea unor avantaje la impozitare i
creterea capacitii de ndatorare. n Romnia, impozitarea difereniat care a existat, n
funcie de obiectul de activitate, a generat o tendin de diversificare de tip conglomerat.
Diversificndu-se, ntreprinderea intr ntr-un univers concurenial unde regulile
jocului sunt diferite, fie c intr ntr-o nou industrie, fie c penetreaz un domeniu de
activitate strategic aparinnd industriei unde opereaz. Acest domeniu de activitate
strategic se caracterizeaz printr-un mix de factori cheie de succes care sunt diferii de cei
aparinnd domeniilor existente.
n ciuda multitudinii aciunilor de diversificare, motivele care o determin ar fi:
1. a folosi ceea ce cumprtorul consider a fi o situaie excepional;
2. a ascunde slabul potenial de cretere n ceea ce privete pieele/produsele actuale;
3. o ntreprindere se poate diversifica ntr-un alt sector dect cel de baz pentru a-i
egaliza fluxurile de beneficii. Dac ntreprinderea obine un oarecare succes ea poate rmne
n acest sector fr a reveni la sectorul de baz;
4. a evita pentru acionari fenomenul dublei impuneri. Firma se poate diversifica, dar
costul de intrare pe o pia poate depi considerabil avantajul fiscal;
5. exploatarea sinergiilor ntre unitile unui grup sau ntre o ntreprindere i societatea
mam;
Alte motive, cu caracter general, care determin diversificarea ar putea fi:
1. motive tehnico-economice
2. motive financiare
Principiile diversificrii sunt:
1. Principiul coerenei
2. Principiul competitivitii
Reinei:
Specializarea nseamn realizarea de operaii de investiii sau dezinvestiii
dup o dinamic centripet n jurul unui numr redus de activiti.
Firma nu trebuie s se specializeze ntr-un domeniu n care a atins
maturitatea, ci mai degrab n cel ce prezint perspective de dezvoltare.
96

Primul principiu are n vedere logica diversificrii. Dac managerii doresc s
administreze noua activitate, atunci aceasta trebuie selecionat innd cont de proximitatea
ntre caracteristicile structurale (factori cheie de succes, structura concurenial a noii
activiti i a activitii de baz). Unele firme au dezvoltat competene distinctive n
activitatea de baz. O competen distinctiv este un savoir-fair, o funcie sau o aplicaie care:
- este mai bine stpnit de ntreprindere dect de concureni,
- reprezint o parte important n valoarea adugat;
- constituie o surs a avantajului concurenial pentru firm.








9.2.3. Cooperarea n producie

Cooperarea poate asocia ntreprinderi complementare sau concurente. n primul caz
ntreprinderea are relaii stabile de tip furnizor-client i i reduce astfel gradul de
incertitudine. n cel de al doilea caz, firme concurente au n vedere un domeniu comun n care
costul poate fi partajat. Formele cooperrii sunt:

1) Dup configuraia cooperrii:
a) cooperarea vertical
b) cooperarea orizontal
c) cooperarea neutral

2) Dup modul de realizare a sarcinilor care le revin ntreprinderilor aflate n relaii de
cooperare:
a) executarea n comun a sarcinilor n cadrul unei structuri organizatorice comune,
care poate mbrca forma unei societi comerciale distincte, n domeniul produciei sau al
comercializrii (cazul proiectului Airbus, cazul firmelor Peugeot, Renault, Volvo amintit mai
sus);
b) repartizarea sarcinilor, care presupune distribuirea ntre parteneri a realizrii
obiectivelor aferente aceleiai funciuni, corespunztor potenialului tehnic de care dispun, n
condiiile n care fiecare i menine toate funciunile. Aceast modalitate permite
Reinei:
Diversificarea desemneaz orientri strategice diferite.
Diversificndu-se, ntreprinderea intr ntr-un univers concurenial
unde regulile jocului sunt diferite, fie c intr ntr-o nou industrie,
fie c penetreaz un domeniu de activitate strategic aparinnd
industriei unde opereaz.
Diversificarea este o oportunitate pentru achiziionarea unor noi
competene care au un impact pozitiv asupra poziiei concureniale
n activitatea de baz.
97

specializarea fiecrui partener n realizarea anumitor sarcini, valorificarea eficient a
complementaritii componentelor i activelor de care dispun fiecare (exemplul firmelor
Renault i Matra n care funciunile de cercetare-dezvoltare, producie i comercializare sunt
ndeplinite separat);
c) duplicarea sarcinilor, care presupune realizarea n paralel a unor sarcini identice de
ctre diferii parteneri, n condiiile n care acetia urmresc s se protejeze de unele efecte
negative rezultate prin pierderea de competene, chiar cnd prin acestea sunt afectate
economiile de scar obinute prin cooperare.

3) Dup forma aranjamentului formal ntre dou organizaii:
a) cooperarea contractual simpl (cooperarea este rezultatul unui contract, fr
crearea de noi organizaii independente juridic i fr schimb reciproc de aciuni);
b) cooperarea contractual cu achiziia aciunilor partenerului (achiziii posibile i sub
form reciproc);
c) joint-venture - este un termen ce definete formarea uneori temporar a unei entiti
organizaionale n scopul obinerii unui efect sinergic, partenerii pstrndu-i independena
juridic. Acest tip de asociere apare atunci cnd firmele doresc s-i menin independena i
nu vor s fuzioneze sau cnd acest lucru nu este posibil din punct de vedere legal.
Avantajele obinute ca urmare a cooperrii sunt:
- economiile de scar;
- transfer de know-how;
- reducerea unor costuri i riscuri;
- intrarea pe noi piee cu costuri asociate reduse;
- intrarea n noi industrii cu costuri asociate reduse;
- diminuarea incertitudinii;
- facilitarea unor fuziuni sau a altor aranjamente tacite anticoncureniale;
- evitarea unor restricii de ordin economic sau politic.









Reinei:

Cooperarea poate asocia ntreprinderi complementare sau concurente. n
primul caz ntreprinderea are relaii stabile de tip furnizor-client i i
reduce astfel gradul de incertitudine. n cel de al doilea caz, firme
concurente au n vedere un domeniu comun n care costul poate fi partajat.
98


9.2.4. Strategia concentrrii

Aceast strategie se impune n cazul n care firma nu poate i/sau nu vrea s atace
totalitatea unei industrii, sau cnd dimensiunea i resursele sale sunt insuficiente, ori nu se
dorete o cretere prea rapid, respectiv depirea unei anumite dimensiuni. ntreprinderea
care opteaz pentru o astfel de strategie, i va concentra resursele asupra unui singur produs,
a unei singure piee i asupra unei singure tehnologii. ntreprinderea va ncerca s-i mreasc
partea de pia n scopul de a deveni lider i de a beneficia de toate avantajele care sunt
asociate acestei poziii.
Strategia prezint avantaje legate de posibilitatea de alocare eficient a resurselor i
dobndirea cunoaterii unei arii limitate de activitate. Printre avantaje se numr i
diminuarea cantitativ a riscurilor asociate acestei strategii ca urmare a concentrrii resurselor
n jurul unui obiectiv unic. Posibilitatea de a urma o strategie de cretere concentrat trebuie
s se bazeze pe o competen distinctiv cunoscut de ctre organizaie i care nu necesit
dezvoltri complementare. De asemenea, concentrarea duce la o slab complexitate a
gestiunii, iar diversitatea redus a activitilor determin o puternic claritate a obiectivelor i
o mai bun definire a orientrilor ntreprinderii.
Ulterior specializarea cerut de aplicarea acestei strategii prezint o serie de
neajunsuri care por afecta nsi perenitatea ntreprinderii. Concentrndu-i resursele asupra
unei singure activiti ntreprinderea este prizoniera acesteia i este influenat direct de orice
modificare care poate interveni n mediul nconjurtor. Apariia unei noi tehnologii, a unui
nou concurent, sau chiar nceputul fazei de declin a industriei respective determin o serie de
dificulti pentru ntreprindere.
Pericolele poteniale n aplicarea acestei strategii sunt legate de posibilitatea de
restrngere a pieei, de apariia unor produse de substituie sau de ntrerupere a aprovizionrii
cu materii prime.








Reinei :

Strategia concentrrii se impune n cazul n care firma nu poate i/sau nu
vrea s atace totalitatea unei industrii, sau cnd dimensiunea i resursele
sale sunt insuficiente, ori nu se dorete o cretere prea rapid, respectiv
depirea unei anumite dimensiuni.
Tem de control 2:
Identificai dou strategii posibile pentru organizaia n care v desfurai
activitatea.
99


UNITATEA DE STUDIU 10

MANAGEMENTUL ACTIVITILOR DE SUPORT PENTRU
PRODUCIE


Dup parcurgerea acestui capitol vei ti:
- care sunt activitile de suport pentru producie
- ce este sistemul logistic al ntreprinderii
- care sunt subsistemele sistemului logistic al ntreprinderii
- care sunt particularitile managementului activitilor de suport
- importana sistemului informaional pentru managementul produciei

Cuvinte cheie: sistem logistic, subsisteme ale sistemului logistic, activiti de suport
TC 1: Descriei sistemul logistic al ntreprinderii n care v desfurai activitatea. Evideniai
activitile de suport.


Timp de lucru: 2 ore

10.1. Managementul sistemului logistic al ntreprinderii

Sistemul sau procesul logistic al ntreprinderii poate fi definit ca ansamblul
mijloacelor puse n oper pentru a realiza n mod fizic toate operaiile de fabricie, transfer
i stocaj, ce permit realizarea n condiii optime a fluxului de materiale, piese i produse
de la furnizori la clieni, dup ce toate aceste mrfuri au fost supuse pe parcursul drumului
la transformrile necesare pentru a trece la starea de produse finite.
Logistica ntreprinderii utilizeaz tehnici specifice (de manipulare a materialelor,
de gestiune fizic i economic a stocurilor) i coordoneaz diferitele mijloace (depozite,
materiale i utilaje, personal). Pentru aceasta ea se sprijin pe o reea de informaii. Fluxul
de informaii pornete de la cererea final pentru a determina achiziiile de materii prime
i materiale. Putem spune astfel c sistemul logistic al ntreprinderii cuprinde dou
categorii de fluxuri: fluxul de materiale (fizic) i fluxul de informaii.
100


Procesul logistic
Tab. 10.1
Fluxul de
informaii
Funcii Fluxul de
materiale

- Previziuni
- Tratarea comenzilor
- Livrarea produselor finite
din depozit ctre consumator
- Gestiunea stocurilor de
produse finite
- Stocajul n depozit
- Transportul de la uzin la
depozit
- Condiionare ambalaj
- Program de fabricaie
- Stocaj n uzin
- Controlul materiilor prime
- Stocajul materiilor prime
- Transportul materiilor
prime
- Gestiunea stocurilor de
materii prime
- Achiziiile


Domeniul logisticii ntreprinderii poate fi studiat pe trei niveluri:
a) operaiile elementare ale procesului logistic;
b) subsistemele de organizare: aprovizionarea, producia, distribuia,
serviciile dup vnzare;
c) sistemul logistic integrat, care presupune tratarea problemelor logistice
de la concepia produsului pn la serviciile dup vnzare.
a) Operaiile elementare ale procesului logistic. Din acest punct de vedere
logistica este divizat ntr-o succesiune de funcii elementare care contribuie la procesul de
susinere a produciei. n cadrul acestor operaii distingem: operaii de baz (transport,
gestiunea stocurilor, tratarea comenzilor) i activiti de suport (urmrirea i tratatrea
informaiilor, depozitarea, achiziiile, ambalajul, manipularea i administrarea, ordonanarea
produciei)., toate acestea avnd ca obiectiv satisfacerea consumatorului.
b) Subsistemele de organizare: aprovizionarea, planificarea produciei, distribuia
fizic i serviciile dup vnzare. Se realizeaz o regrupare a operaiilor logistice n trei zone
de responsabiliti ce pot face obiectul unui management distinct:
- zona amonte, care cuprinde: programarea cumprrilor i aprovizionarea
unitilor de producie, transportul i stocajul;
- zona ntreprindere: planificarea i ordonanarea produciei, circulaia produciei
neterminate, aprovizionarea locurilor de munc;
- zona aval: distribuia fizic i susinerea dup vnzare, drumul produselor la
clieni i urmrirea pn la integrarea lor n fluxurile acestora din urm.
101

Avnd n vedere aceast abordare sistemic a logisticii s-a ajuns la definirea ei ntr-o
viziune managerial, ca instrument de pilotaj al fluxurilor fizice prin fluxurile de informaii.
c) Abordarea n termeni de sistem logistic global. Concepia sistemului logistic global
are n vedere toate operaiile logistice ce se efectueaz pe lungimea traseului materii prime
produs final. Un sistem logistic global se caracterizeaz prin dou elemente de baz: concepia
sistemului i gestiunea sistemului. n cadrul acestuia intervin patru fluxuri, i anume: fluxul de
informaii, fluxul de persoane, fluxul de materiale i fluxul de bani.








10.2. Sistemul logistic al ntreprinderii i subsistemele acestuia
Ca orice sistem sistemul logistic al ntreprinderii are patru pri funcionale:
- input (intrri);
- procese;
- output (ieiri, rezultate);
- reacie (feed-back ntre toate intrrile sistemului).
Inputul se refer la introducerea n sistem a obiectivelor procesului de transfer al
produselor i const din:
- impulsuri de comand, respectiv informaii pentr atingerea obiectivelor
sistemului;
- informaii din alte sisteme superioare (suprapuse) , care sunt necesare pentru
realizarea obiectivelor.
Procesul reprezint toate activitile care sunt necesare pentru buna funcionare a
sistemului logistic.
Outputul sistemului logistic este materializat n service-ul de livrare care este o parte a
service-ului acordat clientului. Componentele service-ului de vnzare sunt: termenul de
livrare, promptitudinea livrprii, calitatea livrprii i flexibilitatea livrrii.
ntr-o abordare sistemic, ntre toate structurile funcionale ale procesului logistic are
loc o reacie de feed-back.
Sistemul logistic al ntreprinderii poate fi divizat n trei mari subsisteme logistice:
subsistemul de aprovizionare fizic, subsistemul de logistic intern pentru activitatea de
producie i subsistemul de distribuie fizic. ntr-o alt abordare sistemul logistic al
Reinei :
Sistemul sau procesul logistic al ntreprinderii poate fi definit ca ansamblul
mijloacelor puse n oper pentru a realiza n mod fizic toate operaiile de
fabricie, transfer i stocaj, ce permit realizarea n condiii optime a fluxului
de materiale, piese i produse de la furnizori la clieni.
Domeniul logisticii ntreprinderii poate fi studiat pe trei niveluri:
a) operaiile elementare ale procesului logistic;
b) subsistemele de organizare: aprovizionarea, producia, distribuia,
serviciile dup vnzare;
c) sistemul logistic integrat

102

ntreprinderii poate fi descompus n dou subsisteme: logistica industrial i comercial. Cea
de producie acoper producia, activitile i unitile din amontele su, iar cea comercial
acoper activitile din avalul produciei.
Subsistemul de aprovizionare fizic. Acest subsistem pornete de la furnizori i
cuprinde toate operaiile pn la punerea la dispoziia subsistemului de producie, respectiv
logistica intern, a diferitelor materii prime, matewriale, combustibili sau alte materiale
achiziionate.
Subsistemul de producie sau logistic intern. Coninutul su este determinat de
transformrile i prelucrrile ce se fac n cadrul proceselor de producie. Ca urmare, acest
subsistem cuprinde operaiile de transformare a materiilor prime i materialelor, manipulrile
i stocajul intern al acestora, precum i al produciei neterminate, ntre locurile de munc,
ntre seciile de producie sau chiar ntre entiti separate ale aceleiai ntreprinderi.
Subsistemul de logistic intern pune la dispoziia subsistemului de distribuie fizic
produsele necesare.
Subsistemul de distribuie fizic. Rolul acestui subsistem este acela de a asigura
deplasarea produselor de la ieirea de pe liniile de fabricaie sau din depozitele de produse
finite pn la client, folosind canalele de distribuie directe sau indirecte.
Spre deosebire de logistica ntreprinderii, care are n vedere tot fluxul material,
distribuia fizic se refer numai la fluxul de produse finite i cel de informaii i servicii,
ncepnd din momentul terminrii fabricaiei sau al ieirii din depozitele de produse finite i
pn la recepia lor de ctre clieni.n Scopul acestui subsistem este acela de a livra produsele
n cantitatea i calitatea dorite, la momentul i locul specificat, la costul cel mai sczut i cu
cel mai bun serviciu posibil.

Sursa: Jaba O, Ni V., Economia ntreprinderii, 2001



Stocuri de
materii prime
i materiale
Stocuri de
produse finite
Furnizori Transformare
a
Clieni

Depozite

Aprovizionare Producie Desfacere
Fig. 10.2. Sistemul logistic al ntreprinderii i subsistemele sale
103









10.3. Elemente de suport ale sistemului logistic
10.3.1. Depozitele
Acestea sunt spaii de stocare implantate pe drumul fizic al unui produs de la
productor la utilizatorul final. Rolul important pe care acestea l au rezult din urmtoarele
considerente:
- ntreprinderile care au depozite asigur o mai mare disponibilitate a produselor
necesare fie procesului de producie, fie distribuiei;
- Depozitele amplasate corespunztor diminueaz timpul de livrare;
- Transporturile n cantiti de mas sunt mai ieftine dect transporturile mici;
expedierea n cantiti mari se face pe distane mari, de obicei productor depozit de
distribuie; expedierea n cantiti mici se poate limita la distane mici.
Funciilor depozitelor, de micare i de alimentare, li se adaug i alte funcii
suplimentare cum ar fi:
- marcare, etichetare;
- controlul produselor care intr sau ies din depozit;
- derularea comenzilor;
- ambalare.
n ceea ce privete amplasarea depozitelor exist mai multe alternative care trebuie
urmrite:
- dac n depozit produsele vor fi supuse unor tratamente;
- dac unele produse sezoniere sunt depozitate pe o perioad mai lung de timp;
- dac produsele sunt fabricate n mai multe locuri de producie;
- dac reducerea costurilor de livrare concomitent cu asigurarea corespunztoare a
service-ului de livrare este obiectivul dorit.
Pentru primele trei alternative este mai avantajoas organizarea unui depozit orientat
pe producie, n timp ce pentru ultima alternativ se recomand un depozit de distribuie
orientat spre pia. Problematica de amplasare a unui depozit trebuie s fie corelat cu
urmtorii factori de influen:
- nivelul service-ului de livrare solicitat;
Reinei :
Sistemul logistic al ntreprinderii poate fi divizat n trei mari subsisteme
logistice:
subsistemul de aprovizionare fizic
subsistemul de logistic intern pentru activitatea de producie
subsistemul de distribuie fizic.
ntr-o alt abordare, sistemul logistic al ntreprinderii poate fi descompus n
dou subsisteme:
logistica industrial
comercial
104

- caracterul cererii pentr fiecare produs (uniform sau neuniform n timp);
- evoluia viitoare a cererii;
- particulariti geografice, gradul de dezvoltare al infrastructurii;
- costurile de transport i depozitare.
Sarcinile eseniale ale unui depozit sunt:
- recepia mrfurilor;
- controlul i stocajul lor;
- pregtirea comenzilor, ambalarea mrfurilor i livrarea acestora ctre beneficiar.
Primele dou, recepia i stocajul, corespund circuitului primar sau circuitului de
stocaj. A treia sarcin, livrarea mrfurilor, corespunde circuitului secundar sau circuitului de
service. Organizarea depozitului trebuie astfel fcut nct cele dou circuite s nu se
suprapun.
La amenajarea interioar a unui depozit trebuie cunoscute urmtoarele elemente:
- sistemul constructiv al depozitelor: suprafa, nlime; numrul nivelurilor pe care se
desfoar suprafaa depozitului, dotarea cu rampe de ncrcare-descrcare;
- condiiile de depozitare determinate de specificul produselor: cerine speciale de
temperatur i umiditate, necesitatea accesului pentru controlul periodic i efectuarea de
operaii de ntreinere a produselor n timpul de pozitrii,
- modul de ambalare: natura, forma geometric i rezistena mecanic la stivuire a
ambalajelor de transport;
- tipul de palei folosii.
Folosirea sistemelor informatice n gestionarea activitii depozitului este
recomandat. n acest mod se reuete o folosire intensiv a spaiului. Cnd exist multe
produse stivuite pe vertical i n profunzime, mrfurile nu se mai vd, cmpul vizual fiind
limitat. Pe baza codificrii i cu ajutorul unor utilaje specifice se pot identifica aricolele, dar i
spaiile goale.












Reinei :
Sarcinile eseniale ale unui depozit sunt:
- recepia mrfurilor;
- controlul i stocajul lor;
- pregtirea comenzilor, ambalarea mrfurilor i livrarea acestora ctre
beneficiar
La amenajarea interioar a unui depozit trebuie cunoscute:
- sistemul constructiv al depozitelor
- condiiile de depozitare
- modul de ambalare
- tipul de palei folosii
105

10.3.2. Transportul
Din punct de vedere al sistemului logistic activitatea de transport trebuie analizat pe
dou componente, transport intern i extern, analiz care trebuie s se raporteze la urmtoarele
probleme:
- care sunt cele mai adecvate mijloace de transport;
- cine presteaz activitatea de transport: productorul, comerciantul sau o alt
ntreprindere specializat;
- care sunt instrumentele de planificare, organizare i control pentru desfurarea
corespunztoare a transportului.
Pentru alegerea variantei de transport sunt importante o serie de criterii care trebuie
avute n vedere:
1. Criteriul costurilor (costuri complete sau pariale)
2. Criterii de performan care includ: durata transportului, frecvena transporturilor,
adecvarea cantitativ i calitattiv a variantelor de transport sub aspect tehnic, capacitatea de a
constitui reele de transport, elesticitatea i flexibilitatea variantelor de transport, condiii de
livrare, sigurana transportului, prestri suplimentare (ca de exemplu returnarea ambalajelor).
De asemenea, este foarte important cum facem transportul, dac prin mijoace proprii sau
externalizm aceast activitate.
Avantajele efecturii activitii de transport n regie proprie sau prin
externalizare
Tab. 10.2
Avantaje pentru regie proprie Avantajele externalizrii
Un control mai amplu asupra service-ului i
asupra produselor
Dotri speciale
Relaie mai bun cu clienii
Promptitudine mai mare
Flexibilitate cu acoperire orizontal (de supr.)
Service mai profesional
Acoperire naional i internaional
Delegarea obligaiilor i a
responsabilitilor
Fr investiii
Flexibilitatea

Managementul transportului trebuie s ndeplineasc urmtoarele obiective:
- asigurarea mijloacelor de transport necesare, respectiv planificarea parcului de
mijloace de transport;
- planificarea transportului, avnd ca obiectiv stabilirea traseelor (rutelor).



Reinei :
Activitatea de transport trebuie analizat pe dou componente, transport
intern i extern.
Este foarte important cum facem transportul, dac prin mijoace proprii
sau externalizm aceast activitate.
106

10.3.3. Ambalarea
Toate produsele, n stare natural sau manufacturate, trebuie s poat fi transportate de
la locul producerii pn la locul utilizrii sau pn la consumatorul final, meninndu-se
calitatea i integritatea lor. Ambalajul este cel care asigur protecia produselor, permite
stocarea i transportul acestora, facilitnd vnzarea. Studiul interaciunii ambalaj produs
vizeaz optimizarea produs ambalaj, cu ncadrarea n raportul dintre performana i costul
urmrit. Performanele se concretizeaz n asigurarea proteciei produsului ambalat, ntr-un
volum ct mai redus i cu greutate minim, pentru a limita cheltuielile de transport. Ambalaje
se folosesc n toate ramurile de activitate, dar principalele ramuri industriale utilizatoare sunt:
industria agroalimentar, care absoarbe aproape 50% din totalul ambalajelor; produse
industriale manufacturate cu 20%, industria cosmetic farmaceutic cu 15%, restul de 15%
fiind repartizate ntre produse de ntreinere, jucrii, instrumente de precizie, discuri i casete,
produse textile i fitosanitare.
O asemenea abordare presupune orientarea gndirii manageriale spre un management
preocupat de dimensiunile ambalajului i o viziune managerial asupra relaiei complexe
produs ambalaj pia poluare, care s in cont de condiiile date: cauz (distrugerea
mediului nconjurtor, legislaie), efect (sporirea costurilor), obiectiv (minimizarea impactului
asupra mediului nconjurtor).





10.4. Managementul subsistemelor sistemului logistic al ntreprinderii

Managementul sistemului logistic al ntreprinderii presupune o analiz a funciilor
clasice ale managementului de organizare, conducere, planificare i control pe fiecare
subsistem logistic. Din punctul de vedere al unui agent economic se pot distinge urmtoarele
obiective principale ale managementului logistic:
1) analiza situaiei existente i prognoza dezvoltrii activitii logistice;
2) analiza situaiei existente i prognoza dezvoltrii logisticii sub aspectul anselor i a
riscurilor, precum i a punctelor tari i slabe ale ntreprinderii;
3) stabilirea obiectivelor strategiei logistice, innd seama de integrarea n sistemul
funciilor ntreprinderii;
4) proiectarea sistemului logistic n ntreprindere i n afara ei;
5) planificarea, coordonarea i controlul activitilor de distribuie;
6) conducerea i motivaia diferitelor componente ale sistemului logistic.

Reinei :
Ambalajul este cel care asigur protecia produselor, permite stocarea i
transportul acestora, facilitnd vnzarea.
Este necesar viziune managerial asupra relaiei complexe produs
ambalaj pia poluare, care s in cont de condiiile date.
107

10.4.1. Managementul subsistemului de aprovizionare
Sistemul logistic n cazul aprovizionrii are ca scop asigurarea cu materii prime i
materiale a produciei din punct de vedere cantitativ, al structurii i al termenului de
aprovizionare. Pentru a putea prentmpina fenomenele de nerespectare a ritmicitii
produciei, a ndeplinirii planului produciei fizice sau a formrii stocurilor, devine necesar, ca
periodic, s se cunoasc modul n care furnizorii i ndeplinesc obligaiile contractuale.
Aprecierea managementului sistemului logistic nu trebuie fcut exclusiv dup cantitatea de
materiale adus n ntreprindere, ci n raport i cu gradul de acoperire a necesarului de materii
prime. Totodat este necesar i o evaluare cantitativ a numrului de sortimente provenite de
la fiecare furnizor, precum i a numrului de loturi.
Gradul de asigurare a unui sortiment livrat de mai muli furnizori se va msura prin
determinarea coeficientului de variaie a ndeplinirii planului pe furnizori (Kv), care la rndul
su se bazeaz pe calculul abaterii medii ptratice.
Gradul de asigurare a necesitilor de consum a seciilor se poate evidenia prin
calcularea coeficientului ritmicitii alimentrii seciilor de fabricaie.
Deosebit de important pentru managementul firmei este ncadrarea n stocurile
normate. Indicatorii luai n considerare pentru reliefarea gradului de ncadrare n limitele
normate att din punct de vedere cantitativ ct i valoric sunt:
1. Gradul de ncadrare a stocurilor n limitele prestabilite
K = (Sef/Sn) x100, n care:
Sef = stocul efectiv existent n depozitul ntreprinderii
Sn = stocul normat de producie
2. Volumul fizic al stocurilor supranormative (Ssn)
Ssn = Sef Sn
3. Volumul stocurilor disponibile (Sd). Aceste stocuri se refer la cantitile care fie c
s-au acumulat peste normativ, fie n cadrul acestuia, dar i ntr-un caz i n cellalt nu mai sunt
necesare ntreprinderii pe perioada programat, el reflectnd o situaie anormal. Relaia de
calcul este urmtoarea:
Sd = Sfn + Sn1 + Ssn, n care:
Sfn = stoc fr micare n anul curent
Sn1 = stoc cu micare lent consumat ntr-o perioad care depete limita consumului
efectiv (lun, trimestru).
4. Rezerva n zile de consum asigurate prin stoc. Acest indicator arat numrul de zile
care vor putea fi asigurate pentru consumul seciilor prin stocul de la sfritul perioadei.
Rz = Sf/cmz, n care:
Sf = stocul la sfritul lunii (sau la un moment dat n uniti fizice);
Cmz = consumul mediu zilnic

108








10.4.2. Managementul subsistemului producie
Materiile prime, materialele auxiliare, combustibilii, diferitele componente i
semifabricare care intr n procesul de producie sunt transformate, consumate sau asamblate
pentru a realiza produsele finite ce constituie obiectul de activitate al firmei. Rolul logisticii n
producie este acela de a asigura pentru fiecare loc de munc materiile prime, semifabricatele
sau materialele auxiliare de care acestea au nevoie, deci de a gestiona fluxul de resurse. Fluxul
de resurse se caracterizeaz prin debitul mediu i profilul su
1
. Debitul exprim intensitatea
fluxului i se apreciaz prin cantitatea de obiecte tratate pe or. Profilul fluxului este dat de
variaiile intensitii resurselor n jurul mediei.
Managementul fluxurilor interne are ca obiectiv realizarea unor proiecte optime de
circulaie a resurselor. Fluxurile interne cuprind operaii de transport, manipulare, depozitare,
ambalare, de gestiune a stocurilor, tratare a comenzilor de fabricaie.
Organizarea corespunztoare a transportului intern are o mare importan pentru
asigurarea eficienei activitii firmei. Acest lucru este determinat de faptul c volumul
activitilor de transport deine o pondere nsemnat n totalul activitilor desfurate n
cadrul unei ntreprinderi industriale, apreciate prin volumul de munc (ore-om) depus, sau
prin cheltuielile efectuate. Principalele sarcini ale activitii de transport i de manipulare a
materialelor pot fi rezumate la urmtoarele aspecte: asigurarea deplasrii n timp util a
materialelor i produselor n interiorul ntreprinderii n vederea desfurrii ritmice a
procesului de producie; alegerea adecvat a mijloacelor de transport i utilizarea deplin a
capacitii acestora; stabilirea celor mai adecvate trasee de transport; mecanizarea i
automatizarea operaiilor de transport i manipulare; cercetarea continu a posibilitilor de
reducere a cheltuielilor de transport.
n ceea ce privete mijloacele de transport acestea le putem clasifica n dou categorii:
mijloace de transport intermitent i mijloace de transport n flux continuu.
n categoria mijloacelor de transport intermitent se ncadreaz: mijloacele de transport
pe sol sau rutiere (electrocare, electrostivuitoare, motostovuitoare, etc); mijloacele de
transport feroviare; mijloace de transport suspendat (poduri rulante, macarale, lifturi).
Mijloacele de transport continuu (transportoarele) sunt cele mai eficiente dac exist
fluxuri tehnologice stabile. Ele asigur o deplasare ritmic i nentrerupt a materialelor n

1
Jaba o., Economia i gestiunea ntreprinderii, vol. II, Iai, 2001
Reinei :
Sistemul logistic n cazul aprovizionrii are ca scop asigurarea cu materii
prime i materiale a produciei din punct de vedere cantitativ, al structurii
i al termenului de aprovizionare.
Aprecierea managementului sistemului logistic trebuie n raport cu gradul
de acoperire a necesarului de materii prime.
Important pentru managementul firmei este ncadrarea n stocurile
109

interiorul seciilor i chiar ntre acestea, n planuri orizontale, verticale sau oblice, n funcie
de cerinele procesului de fabricaie.
n funcie de gradul de regularitate i volumul transporturilor, organizarea
transportului intern se poate face folosind dou forme de baz: transport n flux continuu i
transport n flux intermitent. Transportul n flux continuu se realizeaz cu ajutorul
transportoarelor cu funcionare continu, a planurilor nclinate i a conductelor. Prin
intermediul acestora se realizeaz o deplasare ritmic i uniform, din punct de vedere
cantitativ, a materialelor i obiectelor n procesul de fabricaie, fiind specific ntreprinderilor
cu producie de mas i n serii mari.
Transportul intermitent se caracterizeaz printr-o deplasare discontinu, periodic sau
neperiodic a materialelor, folosindu-sse electrocare, electrostivuitoare, precum i alte
mijloace de transport intermitent.
n raport cu necesitile i natura legturilor pe care le impune procesul tehnologic,
precum i n funcie de amplasarea teritorial a seciilor i depozitelor ntreprinderii, ca i de
ali factori, transportul intermitent pe itinerarii stabile se poate organiza n dou moduri:
sistemul pendular i sistemul inelar sau circular.
Sistemul pendular const n deplasarea materialelor i a produselor ntre dou puncte
constante i poate fi : sistem pendular simplu sau ntr-o singur direcie, sistem pendular n
dubl direcie i sistem pendular n evantai.
Transportul cicular const n servirea succesiv, la aceeai curs a mijlocului de
transport, a mai multor puncte de pe traseu i ntoarcerea n mod obligatoriu la punctul de
plecare. Transportul circular poate fi: cu flux constant, cu flux cresctor i cu flux
descresctor.
Spre deosebire de sistemul de transport pendular, cel circular este mai eficient ntruct
asigur o mai bun utilizare a capacitii mijlocului de transport, prin reducerea substanial a
curselor goale sau cu ncrctur incomplet.
n organizarea transportului intern industrial s-a impus ca o direcie important de
modernizare paletizarea i containerizarea. La baza utilizrii paleilor i containerelor st
concepia formrii aa numitelor uniti de ncrctur, adic gruparea materialelor n loturi
consumabile, astfel nct s permit transportarea i manipularea fr o dezmembrare a
acestora, indiferent de utilajul ce se folosete pentru efectuarea operaiilor necesare.
Pentru logistica intern a ntreprinderii conteaz foarte mult modul de amplasare a
utilajelor i a locurilor de munc. Cu ocazia proiectrii unor noi uniti de producie, precum
i n cazul perfecionrii sistemelor de producie existente, se pune problema studierii i
alegerii unor variante optime de amplasare a utilajelor i a locurilor de munc. n acest scop
pot fi utilizate o serie de metode ca: metoda verigilor, metoda gamelor fictive, metoda
diagramei cu fire, metoda machetelor cu dou i trei dimensiuni, metoda Cameron.
Dac ar fi s lum n considerare i durata ciclului de fabricaie, atunci putem spune c
un bun management al logisticii interne poate influena pozitiv durata ciclului de fabricaie.
110

Timpul aferent transportului intern n cadrul seciei sau ntre seciile de fabricaie este o
component a timpului aferent activitilor auxiliare.











10.4.3. Managementul subsistemului distribuiei fizice
Managementul distribuiei este nc unul din domeniile puin luate n considerare.
Logistica de distribuie are de depit diferena de spaiu i de timp dintre producia i
consumul de bunuri. Pentru a valorifica potenialul de raionalizare n domeniul logistic, de
foarte multe ori este necesar reorganizarea sistemelor de distribuie existente. Acest demers
este impus de o serie de mutaii care apar n domeniul logisticii de distribuie cum sunt:
- decizia de cumprare a utilizatorilor finali se orienteaz nu numai pentru anumite
produse ci, n mare msur, dup serviciile colaterale care sunt influenate de prestrile
logistice (serviciul de livrare, de exemplu);
- noile forme de ntreprinderi comerciale nu sunt corelate ntotdeauna cu inovaiile
logistice;
- dezvoltarea transportului corespunztor exigenelor factorilor de mediu i eficienei
economice poate impune reorganizarea distribuiei;
- noile tehnologii pot schimba componentele logisticii mrfurilor.
Logistica de distribuie cuprinde toate activitile care sunt necesare pentru a aduce
produsele din punctul lor de finalizare, din ntreprinderea productoare, pn la ultimul punct
din canalul de distribuie. Activitile logistice cuprind:
- proiectarea i organizarea depozitelor;
- depozitarea;
- transportul;
- ambalarea;
- onorarea comenzilor.
Managementul logisticii de distribuie, prin care se nelege planificarea, organizarea i
controlul activitilor logistice, urmrete obinerea unui nivel de service de livrare dorit, la
Reinei :
Rolul logisticii n producie este acela de a asigura pentru fiecare loc de
munc materiile prime, semifabricatele sau materialele auxiliare de care
acestea au nevoie, deci de a gestiona fluxul de resurse.
Fluxurile interne cuprind operaii de transport, manipulare, depozitare,
ambalare, de gestiune a stocurilor, tratare a comenzilor de fabricaie.
n organizarea transportului intern industrial s-a impus ca o direcie
important de modernizare paletizarea i containerizarea. La baza utilizrii
paleilor i containerelor st concepia formrii aa numitelor uniti de
ncrctur.

111

costurile cele mai mici. Cu alte cuvinte distribuia trebuie s asigure produsul potrivit, n
cantitatea potrivit, la timpul i locul potrivit, cu costuri minime.
Un domeniu de multe ori neglijat de managerul de logistic l reprezint controlul
eficienei canalelor de distribuie. Controlul distribuiei poate fi privit att din perspectiv
macroeconomic ct i din cea microeconomic i depinde de urmtorii factori:
1. Gradul de dependen fa de productor al componentelor instituionale de
distribuie. Productorii care i-au integrat n totalitate funciile de distribuie au o poziie
conductoare pe pia, care le permite un control corespunztor al membrilor canalului;
2. Importana relativ a componentelor instituionale de distribuie. n msura n care
un productor distribuie produsele sale prin intermediari, trebuie s acorde o atenie suficient
activitii acestora, deoarece de aceasta depinde n mod determinant realizarea pe pia;
3. Proprietile produsului. Productorii de bunuri cu un grad nalt de tehnicitate
trebuie s fac o apreciere a prestrilor n distribuie, n special din punctul de vedere al
satisfacerii pieei vizate;
4. Numrul membrilor canalului de distribuie. Productorii care opteaz pentru
distribuia selectiv, obin mai uor informaiile necesare pentru o apreciere cuprinztoare a
nivelului de prestare de servicii.










10.5. Sistemul informaional al activitii de logistic

Informaiile logistice sunt indispensabile pentru pilotajul logisticii ntreprinderii i a
gestiunii logistice a distribuiei fizice. Gestiunea i pilotajul fluxurilor produselor este de
neconceput fr debitul de informaii ce pregtete, nsoete i controleaz aceast scurgere
de produse. Acest debit de informaii se ntinde pe lungimi geografice i temporale diverse i
n direcii diferite. El se disperseaz n interiorul i n exteriorul ntreprinderii, urmnd trasee
orizontale i verticale n direcia diferiilor destinatari.
Reinei :
Logistica de distribuie cuprinde toate activitile care sunt necesare
pentru a aduce produsele din punctul lor de finalizare, din ntreprinderea
productoare, pn la ultimul punct din canalul de distribuie. Activitile
logistice cuprind:
- proiectarea i organizarea depozitelor;
- depozitarea;
- transportul;
- ambalarea;
- onorarea comenzilor.

112

Informaiile logistice curg n canalele de legtur ale sistemului logistic sau/i de
distribuie, utiliznd fie aceleai canale ca produsele, fie propriile lor canale de comunicaie,
separate de canalele distribuiei fizice.
Gestiunea fluxului de informaii logistice este una din activitile cele mai importante,
care revine distribuiei. Calitatea i viteza informaiei contribuie la satisfacerea deplin a
clienilor.
Un rol important n operativitatea derulrii procesului logistic l au raporturile
comerciale ale ntreprinderilor cu partenerii.
Documentele de expediie sunt purttorii de informaii cei mai folosii n domeniul
distribuiei fizice. n pregtirea documentaiei de expediie i a altor acte care o nsoesc sunt
importani cinci parametri de care trebuie s se in seama: spaiul de circulaie i de
destinaie, timpul, tehnicile de transmitere i comunicare, cantitatea i calitatea documentaiei.
Pregtirea documentelor de livrare i a actelor de nsoire cere o strns colaborare ntre
diferitele compartimente ale firmei i n toate cazurile trebuie s favorizeze rapiditatea livrrii
i nu s o frneze.
Sistemele informaionale pentru logistic utilizeaz:
Informaii interne din ntreprindere privind:
- sistemul logisitc: depozite, mijloace de transport;
- politica de marketing: preuri, vnzri, condiii de prezentare a produselor;
- producia: capacitate, metod de prelucrare;
- domeniul financiar: dobnzi, cursul de schimb, capacitatea de autofinanare;
- domeniul resurselor umane: dezvoltarea planificat i limitrele angajrii de personal.
Informaii externe referitoare la:
- clienii efectivi i poteniali: amplasamente, cantiti comandate, cereri privind transportul,
ambalajul;
- sistemul logistic al concurenei;
- sistemul macro-logistic.
Un sistem informaional al activitii de logistic trebuie structurat pe dou module
distincte:
- modulul logistic, care furnizeaz informaii despre planificarea i dirijarea livrrilor i a
micrii mrfurilor pentru realizarea comenzilor;
- modulul tranzaciilor, care furnizeaz informaiile legate de micarea documentelor de
livrare i de plat; acest modul reliefieaz intersectarea cu sistemul economic al
mrfurilor.
Progresele nregistrate n domeniul prelucrrii datelor i al tehnologiei comunicaiilor
au deschis noi posibiliti pentru dezvoltarea unui management integrat al activitilor
canalului de distribuie i al logisticii de distribuie. Sistemele informaionale de distribuie nu
mai pot fi privite astzi izolat, ci trebuie incluse n sistemul informaional al ntreprinderii.
113




Managerul de logistic trebuie s se ocupe n mod special cu dou tipuri de informaii:
- informaii privind modul de manifestare a funciei de achiziie;
- informaii privind motivaia membrilor canalului de distribuie pentru atingerea unui
obiectiv comun.
Procesul de colectare, prelucrare, distribuie i utilizare a informaiilor care srvesc ca
elemente de fundamentare pentru deciziile n domeniul managementului distribuiei trebuie s
se desfoare n cadrul fiecrei ntreprindere membr a canalului de distribuie.
Dup natura lor informaiile pot fi: interne (n interiorul canalului de distribuie) i
externe. Informaiile interne trebuie s caracterizeze obiectivele componentelor instituionale
ale canalului de distribuie. Informaiile externe se refer la mediul economic.
Informaiile pot proveni dintr-o surs primar (prin observaii, experiment sau
anchat) sau dintr-o surs secundar de informaii, care au fost colectate de persoane sau de
alte instituii externe pentru alte scopuri (de exemplu materiale publicate n mass media, sau
realizate de institute de cercetare). n special, n canalele de distribuie neintegrate,
informaiile existente n posesia fiecrei componente instituionale servesc cu precdere
propriile scopuri i nu scopul general al managementului canalului de distribuie.
Prin integrarea sistemului informaional al logisticii de distribuie n sistemul
informaional al logisticii de aprovizionare i cel al logisticii interne se poate obine o cretere
a eficienei ntregului sistem de distribuie.


Logistica
aprovizionrii
Intrasistemul
logisitc
Logistica
distribuiei
P
i
a

a

a
m
o
n
t
e

P
i
a

a

a
v
a
l

Sistemul informaional logistic
Sistemul informaional al ntreprinztorilor
Sistemul informaional de marketing
Activiti de marketing mix
Activiti de desfacere
Activiti privind produsul, preul i promovarea

Fig. 10.3. Integrarea sistemului informaional logistic n
sistemul informaional al ntreprinderii
114





































Reinei :
Gestiunea fluxului de informaii logistice este una din activitile
cele mai importante, care revine distribuiei.
n pregtirea documentaiei de expediie i a altor acte care o nsoesc sunt
importani cinci parametri de care trebuie s se in seama: spaiul de
circulaie i de destinaie, timpul, tehnicile de transmitere i comunicare,
cantitatea i calitatea documentaiei.
Sistemele informaionale pentru logistic utilizeaz:
informaii interne
informaii externe
Prin integrarea sistemului informaional al logisticii de distribuie n
sistemul informaional al logisticii de aprovizionare i cel al logisticii
interne se poate obine o cretere a eficienei ntregului sistem de
distribuie.
Tem de control 1:
1. Descriei sistemul logistic al ntreprinderii n care v desfurai
activitatea. Evideniai activitile de suport.

115

UNITATEA DE STUDIU 11

METODE I MODELE DE PLANIFICARE A PRODUCIEI


Dup parcurgerea acestui capitol vei ti:
- care sunt metodele moderne de management al produciei
- de ce este necesar planificarea produciei
- care sunt modelele care pot fi folosite n planificarea produciei
- care sunt avantajele i dezavantajele planificrii proceselor de producie
Cuvinte cheie: Kaizen, metode complementare de management, metode matematice
Teme de control:
TC 1: Care sunt avantajele implementrii sistemului JIT ?
TC 2 : 1. Care sunt metodele complementare de analiz i previziune care pot fi utilizate n
managementul produciei?
2. La ce folosesc modelele previzionale bazate pe funcia de producie ?


Timp de lucru: 2 ore

11.1. Metode moderne utilizate n managementul produciei
Perspectiva generalizrii sistemelor avansate de producie care utilizeaz metode
manageriale moderne pentru procesul de fabricaie impune satisfacerea unor exigene noi n
domeniul mbuntirii continue a calitii produciei i produselor din firmele contemporane.
11.1.1. Kaizen o filozofie de via transpus n producie
n accepiunea sa uzual, KAIZEN-ul constituie rezultatul unei abordri
tridimensionale. Aceasta desemneaz n primul rnd o strategie global, integratoare,
orientat asupra realizrii unei perfecionri continue, de manier participativ, a tuturor
activitilor firmei. n plan pragmatic, KAIZEN-ul se implementeaz sub forma unei practici
manageriale curente fondate pe principiul mbuntirii treptate prin strategia pailor
116

mruni. n sfrit, a treia faet a KAIZEN-ului o constituie interpretarea sa ca rezultant a
mentalitii tipice nipone care plaseaz n prim-planul ateniei factorul uman cu pregtirea,
experiena, nzestrarea nativ i motivaia antrenate spre obiectivul strategic al progresului
nentrerupt.
Vorbind despre filozofia Kaizen, Masaaki Imai spune ca aceasta const n aplicarea
unor principii care duc la o mbunatire gradual a managementului companiei cu ajutorul
implicrii angajailor, de la nivelul de baz pn la top management. Acest lucru se face prin
observaii punctuale la locul de producie, acolo unde se afl temelia oricrei afaceri i unde
se pot remedia cel mai uor erorile.
De obicei, rezultatele efective dupa adoptarea principiilor Kaizen se pot vedea dup
ase luni sau un an.
Spre deosebire de alte filozofii de management care au tendina de a distruge
principiile administrrii anterioare, Kaizen nu i propune s creeze revoluii n desfurarea
procesului de conducere, ci tinde s construiasc pe ceea ce exista deja, pe un trecut pe care l
accept i pe care ncearc s-l mbunateasc zilnic. Abordarea Kaizen presupune
continuarea performanelor din trecut, mbunatirea gradual a acestora cu rezultate de
durat, spre deosebire de marile schimbri care produc rezultate imediate ce devin efemere
de-a lungul timpului.
n Romania, pna n prezent, peste 15 companii au adoptat filozofia managementului
de tip Kaizen. Printre acestea se numr companii care activeaz n domeniul auto, bancar
sau care ofer servicii de proiectare, arhitectura sau marketing, dar i servicii publice n
consiliile judeene ori ageniile naionale de stat. Acest interes ar putea fi explicat prin faptul
c dei managementul de tip Kaizen presupune eforturi zilnice de mbuntire a produciei
din partea tuturor angajailor companiei, progresele se vd n timp i se menin mult vreme.
Kaizen este un concept de origine japonez care, n esen, semnific mbunatirea
continu. Provine din budism, unde nseamn "rennoiete inima i f-o tot mai bun". n
artele mariale, prin Kaizen se nelege "a nainta cu pai mici i repezi". Metoda s-a extins
treptat i n management. n prezent, Kaizen se studiaz i n afara granielor Japoniei, n
institute importante din SUA, Canada, Europa de Vest, fiind considerat o cale de mijloc
ntre doua stiluri de conducere tradiionale: managementul calitii, orientat ctre obinerea
conformitii cu un standard prestabilit, i managementul orientat ctre reingineria afacerii,
bazat pe schimbri majore n procesele sau chiar structura organizaiei. n abordarea Kaizen
accentul se pune pe fluena procesului de mbunatire i eficientizarea lui. A doua diferen
important este c n Kaizen, responsabilitatea mbuntirii produselor i proceselor este a
117

ntregului personal din companie, nu numai a specialitilor. n spiritul de inovare, prin pai
mici i repezi sunt implicai muncitorii, maitrii, inginerii i managerii, deopotriv.








11.1.2. Metoda Just in Time (JIT)
JUST IN TIME (JIT) reprezint o metod de coordonare a proceselor de producie
prin care se asigur fabricarea reperelor (subansamblelor) "exact la timpul potrivit" stabilit prin
comenzile care vin de la locul de munc urmtor. JIT se bazeaz pe principiul conform cruia
toate comenzile de fabricaie sunt adresate ultimului loc de munc al procesului tehnologic, iar
acesta din urm este cel care transmite necesarul de piese i subansamble locului de munc din
amonte .a.m.d. Aceast modalitate de organizare reprezint antiteza sistemului tradiional de
producie n cadrul cruia deciziile de fabricaie se transmit primului loc de munc din fluxul
tehnologic care mpinge reperele spre stadiile urmtoare de prelucrare fr a se interesa dac
producia are desfacerea asigurat. Exemplul clasic al aplicrii metodei JIT este sistemul
"KANBAN" iniiat la nceputul anilor '60 de Taiichi Ohno, n cadrul firmei Toyota. Strategia
"tractrii" produciei din aval a folosit n acest caz tehnica de control "KANBAN" (cuvnt
care se traduce din limba japonez prin termenul "cartel") bazat pe un sistem informaional
perfecionat care permite cunoaterea necesitilor produciei i a stocurilor (meninute astfel
strict la nivelul minim). Astfel, cartela KANBAN dicteaz micarea lotului de repere n flux
i regleaz mrimea stocului de la furnizor la beneficiar, fiind ataat unui container standard
n care este transportat lotul respectiv.
Eficiena acestei metode de organizare a produciei este concretizat ntr-o serie de
avantaje: creterea calitii produselor; mbuntirea sistemului informaional i
simplificarea contabilitii consumurilor de materiale; creterea productivitii muncii i
dimensionarea optim a stocurilor; descentralizarea i flexibilizarea gestiunii de producie;
sporirea adaptabilitii produsului la cererea pieei etc. Literatura de specialitate menioneaz
Reinei :
Kaizen nu i propune s creeze revoluii n desfurarea
procesului de conducere, ci tinde s construiasc pe ceea ce exista deja,
pe un trecut pe care l accept i pe care ncearc s-l mbunateasc
zilnic. Abordarea Kaizen presupune continuarea performanelor din
trecut, mbunatirea gradual a acestora cu rezultate de durat, spre
deosebire de marile schimbri care produc rezultate imediate ce devin
efemere de-a lungul timpului.
118

ns i cteva limite ale implementrii JIT i anume: sensibilitatea pronunat la abaterile de la
cerinele de calitate i promptitudine n livrarea componentelor (defeciuni sau ntrzieri minore
n livrarea reperelor pot determina chiar stoparea procesului de producie); sistemul corespunde
doar gestiunii pe termen scurt a proceselor de fabricaie, fr a exista posibilitatea ncorporrii
rapide a informaiilor previzionale aprute n legtur cu pieele de desfacere; metoda este
specific produciilor de mas standardizate sau, n general, proceselor de producie cu caracter
repetitiv.
Elemente care stau la baza implementrii unui sistem JIT :
Managementul Calitatii Totale (MCT)
Producia JIT depinde de un sistem de management al calitii totale (MCT). Un JIT
de succes evolueaz paralel cu o cultur de MCT la nivelul ntregii organizaii.
Prelucrarea paralel
O parte important a produciei JIT este exploatarea prelucrrii paralele oricnd
aceasta este posibil. Orice operaie executat n serie (una dup alta) ce poate fi executat n
paralel (simultan) poate micora considerabil timpul efectiv de producie.
Controlul de producie Kanban
La baza produciei JIT la uzinele Toyota este Kanban-ul, un sistem de planificare i
control al produciei foarte simplu. Kanban nseamn cartela sau marc. Exista dou tipuri de
cartele Kanban: cartele de transport (C-Kanban) i cartela de producie (P-Kanban). n
general aceste cartele nlocuiesc multe din formularele de control ale produciei n cadrul
ntreprinderii. Este important de menionat ca n cazul orarelor fixe si stabile de producie,
deciziile prioritare (care comenzi sunt emise n fiecare zi, cnd sunt emise i secvena
comenzilor) sunt rutine, n aa fel planificarea i controlul la nivel de atelier este redus la
planificarea i controlul micrii comenzilor dintre centrele de lucru.
Procurarea JIT
n procurarea JIT, furnizorii utilizeaz principiul de nlocuire a Kanban-ului, prin
folosirea containerelor mici de mrimi standard i efectueaz mai multe livrri zilnic fiecrui
client. De aceea JIT reduce nu numai stocurile stationare din cadrul procesului de productie,
ci si stocurile de materii prime care de asemenea sunt reduse, utilizand aceleasi principii
furnizorilor.
Marele neajuns al abordarii Just in Time l constituie faptul c n situaiile de excepie
n care apare o cerere mare pe pia la un moment dat, acest tip de organizaii nu o pot
satisface.
119

Organizaiile cu astfel de principii, interesate cu precdere de potrivirea n timp a
proceselor, formeaz oameni foarte analitici, disciplinai, riguroi i cu un acut spirit de
economie, angajament i seriozitate. Totui chiar dac procesele de producie sunt foarte
flexibile, astfel nct s fac fa variaiilor de cerere, nu este necesar ca i oamenii s aib
dezvoltat aceasta calitate de a fi flexibili i inovativi, cum este cerut n mod obligatoriu n
managementul calitii totale. Just in Time rmne o abordare extrem de actual n
managementul modern, dar trebuie reinut faptul c se bazeaz pe o cultur organizaional
puternic.





















Reinei :
JUST IN TIME (JIT) reprezint o metod de coordonare a proceselor de
producie prin care se asigur fabricarea reperelor (subansamblelor)
"exact la timpul potrivit" stabilit prin comenzile care vin de la locul de
munc urmtor.
Elemente care stau la baza implementrii unui sistem JIT :
Managementul Calitatii Totale (MCT)
Prelucrarea paralel
Controlul de producie Kanban
Procurarea JIT
Marele neajuns al abordarii Just in Time l constituie faptul c n
situaiile de excepie n care apare o cerere mare pe pia la un moment
dat, acest tip de organizaii nu o pot satisface.

Tem de control 1:
Care sunt avantajele implementrii sistemului JIT ?

120

11.1.3. Metode complementare de management al produciei













Fig. 11.1. Metode complementare de management al produciei


Dup cum se observ pe baza schemei de mai sus, metoda ABC (Activity-Based
Costing) reprezint, de fapt, o extensie instrumental a metodei ABM. Metoda
managementului bazat pe activiti (ABM) constituie o excelent metod de mbuntire a
calitii deciziilor manageriale bazndu-se n foarte mare msur pe informaiile furnizate de
metoda ABC. Metoda ABM permite alocarea corespunztoare a resurselor pe activiti,
contribuind la mbuntirea produciei i a reducerii costurilor acesteia, pe baza analizei
efectuate prin intermediul metodei ABC. Obiectivul metodei ABC nu mai const n a
influena nivelul costurilor (ca n cazul metodei costurilor pe centre de costuri, de exemplu),
ci mai degrab n alocarea unor aciuni eficiente pe activiti care determin costurile:
Oamenii nu pot administra costurile, ei pot doar administra activitile care determin
costurile. Astfel metoda ABC capt o nou dimensiune: Activity-Based Management.
Ca orice alt metod, metoda ABM prezint i o serie de capcane datorate n special
identificrii eronate a activitilor principale, a interpretrii informaiilor plecnd de la date
eronate, n extrapolarea lurii deciziilor manageriale, n absena unei analize detaliate a
proceselor existente ntr-o organizaie. Pe lng acestea, metoda ABM este util ntruct
asigur raportarea i controlul activitilor legate de costuri relevante din punct de vedere al
identificrii la nivel de ntreprindere, n msurarea costurilor indirecte ale activitilor, al
separrii activitilor aductoare de cele neaductoare de valoare etc. Activity-Based Costing
reprezint un process ce vizeaz n principal msurarea produciei i a costurilor, a analizei
elementelor componente ale costurilor indirect i a determinrii performanelor la nivel de
activiti. Principiul de baz al metodei ABC poate fi descris n felul urmtor: activiti
consumatoare de produse/servicii care consum resurse. De notat c produsele i serviciile
ABC (Activity-Based Costing)
Este un proces de msurare a
costurilor operaiilor cu ajutorul:

- analizei elementelor costurilor;
- determinrii performanelor bazate pe
activiti;
- msurrii produciei i a costurilor
funcionale;
- determinrii i utilizrii resurselor
necesare.

ABM (Activity-Based Management)
Este un proces de msurare i
m buntire a funciilor i operaiilor
dintr-o organizaie ce vizeaz:

- msurarea costurilor;
- utilizarea tehnicilor de calcul i a altor
sisteme conexe;
- organizarea infrastructurii.

121

pot fi asimilate proceselor, compuse sau nu. Relaia dintre aceste trei concepte poate fi
exprimat prin dou relaii: consum i necesar pentru. Procesele consum subprocese sau
activiti care n schimb consum resurse. Resursele sunt necesare att realizrii activitilor,
ct i realizrii proceselor, ntruct procesele sunt compuse din activiti. Dac este posibil s
msurm fiecare etap a relaiei, atunci costul este perfect definit. El necesit colectarea
informaiilor relevante asupra consumului de resurse i activiti n sistemul considerat.
O analiz de tip ABC/ABM necesit o modelare detaliat a proceselor ntreprinderii
analizate. Trebuie descrise cu acuratee procesele, activitile i resursele implicate n
sistemul analizat. Aceast abordare este transversal n cadrul ntreprinderii i nu ine cont de
aspectele structurale ale acesteia. nainte, cele mai mari eforturi de reducere a costurilor erau
focalizate asupra activitilor pe unitatea de produs, deoarece acele costuri erau cele mai
vizibile.







11.2. Modelarea economico-matematic a proceselor de producie
Modelarea e un proces de cunoatere nemijlocit a realitii cu anumite instrumente,
numite modele (machete, mulaje, scheme, ecuaii, sisteme de ecuaii, calcule de tot felul).
Modelul e o reprezentare simplificat a realitii, evideniind trsturile eseniale ale
fenomenului studiat (modelat). Se impun dou condiii pentru funcionarea modelului:
izomorfismul (sistemul s funcioneze analog cu sistemul pe care l reprezint) i
esenializarea (modelul s prezinte realitatea n elementele caracteristice). Modelul se
justific numai pentru fenomene complexe. Un loc aparte l ocup modelele economico-
matematice, ele avnd ca i componente: baza teoretic (din economie i din matematic),
baza empiric (enunurile sunt verificate experimental n practic), baza informaional i
algoritmul de calcul. Aplicarea modelelor economico-matematice presupune o succesiune de
etape:
Reinei:

Metoda ABM permite alocarea corespunztoare a resurselor pe
activiti, contribuind la mbuntirea produciei i a reducerii costurilor
acesteia, pe baza analizei efectuate prin intermediul metodei ABC.

Obiectivul metodei ABC nu mai const n a influena nivelul
costurilor (ca n cazul metodei costurilor pe centre de costuri, de exemplu),
ci mai degrab n alocarea unor aciuni eficiente pe activiti care determin
costurile.
122

1. Precizarea modelului: se aleg domeniul (micro sau macroeconomic), orizontul de
timp (scurt, mediu sau lung), se face diagnoza pentru sistemul real, se stabilesc tipul
modelului i componentele acestuia.
2. Se testeaz modelul economico-matematic pe o serie de date statistice.
3. Se aplic modelul la problemele de previziune propriu-zise. Rezultatele obinute se
analizeaz, se interpreteaz i se valideaz.

11.2.1. Modele previzionale bazate pe funciile de producie.
Funciile de producie arat legturile multiple care exist ntre rezultate (producie) i
factorii de producie (intrrile) care le determin (capitalul fix i circulant, fora de munc,
progresul tehnic). De obicei, se folosesc funcii de producie de tip Cobb-Douglas cu
ajutorul acestor funcii se pot face mai multe operaii:
1) Se poate determina volumul produciei:
t
t t t
e L K A Y

=

= volumul produciei
n anul de previziune (VN). K
t
= Volumul capitalului fix, L
t
= Volumul forei de munc, ,
= coeficieni de elasticitate a factorilor K i L, = rata progresului, e = baza logaritmilor
naturali neperieni, A = coeficient de proporionalitate (e studiat statistic),
t
e

este un factor
rezidual: n el se includ influenele nvmntului, ale progresului tehnic, ale
managementului. Prin logaritmarea expresiei care definete funcia de producie de tip Cobb-
Douglas, obinem:
t L K A Y
t t t
+ + + = ln ln ln ln
. Se poate da astfel rspuns
ntrebrii: Ct de mare poate fi producia (Y
t
), cunoscnd , , , K
t
, L
t
.
2) Se poate stabili o legtur ntre ritmurile de cretere ale lui Y
t
i ritmurile factorilor K
t

i L
t
. Astfel,
( )
( ) ( ) ( ) ( )
( )

+ =

+
(

+ = + + =
+ =

t
L t
t
t
L
t
K
t
Y
t
K t
t
Y t
r L L
e r L r K A r Y r K K
r Y Y
1
1 1 1 1
1
0
) 1 (
0 0 0 0
0



Cum pentru anul de baz:
) 2 (
0 0
0

L K A Y =
, mprind cele 2 relaii membru
cu membru, vom obine:
( ) ( ) ( )
t
L K
t
Y
e r r r

+ + = +


1 1 1
. Determinarea parametrilor A,
, i se poate face pentru o perioad trecut, folosind metoda celor mai mici ptrate.
123

3) Substituirea dintre factori se tie c un anumit volum al produciei se poate obine
prin mai multe combinaii ntre capitalul fix i munc. Aceste combinaii sunt evideniate de
curbele convexe numite izocuante. Astfel, economisirea de capital poate fi substituit prin
creterea volumului de munc. n acest sens, se poate calcula coeficientul de substituie ntre
factori, precum i rata marginal de substituie a factorilor, dat de /*K/L. La nivel
macroeconomic, substituibilitatea nu e absolut, ci numai ntre anumite limite, fiind
condiionat de soluiile tehnico-economice adoptate (ndeosebi volumul i structura
investiiilor), de evoluia ciclic a proceselor economico-sociale, de aciunea legii
randamentelor descrescnde (eficiena factorilor scade, dup un anumit nivel maxim).
Metoda pstreaz inconvenientul c extrapoleaz elasticitile factorilor i rata progresului
tehnic dintr-o perioad trecut.
4) Se pot determina caracteristicile dezvoltrii astfel, dac + > 1, creterea
produciei este superioar creterii factorilor, i deci, eficiena economic crete. Dac +
< 1, atunci vorbim de o descretere a randamentului factorilor. Dac / > 1, atunci
predomin o tehnologie bazat pe mult munc, iar dac / > 1, economia este capital
intensiv, adic folosete un volum mare de capital fix
Direcii de mbuntire
Luarea n considerare a unui factor de ntrziere n raportul producie
cheltuieli de producie.
Luarea n considerare a capitalului circulant.
Luarea n considerare a importului.
Mai buna reflectare a progresului tehnic, nu prin simpla extrapolarea
coeficienilor din perioada anterioar.
Introducerea unui factor aleatoriu.







Reinei:
Dou condiii se impun pentru funcionarea modelului:
izomorfismul i esenializarea. Etape necesare aplicrii:
1. Precizarea modelului: se aleg domeniul (micro sau macroeconomic),
orizontul de timp (scurt, mediu sau lung), se face diagnoza pentru sistemul
real, se stabilesc tipul modelului i componentele acestuia.
2. Se testeaz modelul economico-matematic pe o serie de date statistice.
3. Se aplic modelul la problemele de previziune propriu-zise.
124

11.2.2. Modele de optimizare
Modelul de optimizare este o construcie matematic ce opereaz cu un sistem de
variabile care sunt supuse unor restricii (egaliti i/sau inegaliti), urmrindu-se
determinarea celei mai bune soluii, dup criteriul optimizrii unei funcii-obiectiv
(minimizarea sau maximizarea valorii unui indicator). n activitatea previzional, se ncepe
cu anticiparea variabilelor considerate restricii. Modelele de optimizare sunt, n general,
simple, i de aceea, aplicarea lor n economie e dificil, economia fiind un sistem complex i
dinamic. La nivel macroeconomic, exist o pondere mai mare a incertitudinii i a factorului
aleatoriu, datorit lipsei de informaii. Un loc deosebit l ocup programarea liniar.
Direcii de mbuntire:
Extinderea programrii stochastice (variabilele sunt numere aleatoare)
Extinderea programrii flexibile (se opereaz astfel cu mulimile fuzzy, care implic
nu o valoare, ci o plaj de valori, cu anumite grade de apartenen)
Extinderea programrii multicriteriale (programarea scop)
11.2.3. Modele de simulare
Simularea nseamn construirea de structuri matematice, care s reprezinte, prin analogie,
evoluia fenomenelor investigate. Componentele modelului de simulare sunt: variabilele
exogene (de intrare, iniiale, de pornire), parametrii de decizie (opionali), factori aleatori
(pentru previziuni n condiii de risc i incertitudine) i variabile endogene (rezultative, de
ieire), obinute prin rezolvarea ecuaiilor n lan. Simularea este utilizat n cazurile n care
nu sunt accesibile tehnicile analitice sau n cazurile n care aplicarea acestora ar fi extrem de
complicat. Prin intermediul simulrii se poate urmri de-a lungul unei perioade de timp
comportamentului unui sistem i numai prin intermediul acestui model timpul poate fi
comprimat.Tehnicile folosite: Monte Carlo (Las Vegas) i tip joc.









Reinei :

Modelul de optimizare este o construcie matematic ce opereaz
cu un sistem de variabile care sunt supuse unor restricii (egaliti i/sau
inegaliti), urmrindu-se determinarea celei mai bune soluii, dup
criteriul optimizrii unei funcii-obiectiv.

Modelul de simulare nseamn construirea de structuri
matematice, care s reprezinte, prin analogie, evoluia fenomenelor
investigate.
125


































Tem de control 2:
1. Care sunt metodele complementare de analiz i previziune care
pot fi utilizate n managementul produciei?








2. La ce folosesc modelele previzionale bazate pe funcia de
producie ?

126

Bibliografie
1. Badea F., Dobrin C., Gestiunea bugetar a sistemelor, ASE, Bucuresti
2. Brbulescu C. (coord.), Economia i gestiunea ntreprinderii, Ed. Economic,
Bucureti, 1995
3. Everett E., Adam Jr. Ronald, Ebert J., Managementul produciei i al operaiunilor,
Ed. Teora, 2007
4. Jaba O., Ni V., Economia i gestiunea ntreprinderii (vol. I+II), Ed. Univ. "Al.I.
Cuza", Iai, 2001
5. Jaba O., Managementul produciei i operaiilor, Ed. Sedcomlibris, Iai, 2008
6. Jaba O., Gestiunea produciei, Ed. Economic, Bucureti, 2007
7. Moldovan G., Managementul operaional al produciei, Ed. Economic, Bucureti,
2000