Sabino Ayestarn

facilitacin de las reuniones las comunidades religiosas

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FRONTERA

HEGIAN

Sabino Ayestarn, ofm

CUADERNOS DE FORMACIN PERMANTE PARA RELIGIOSOS Instituto Teolgico de Vida Religiosa Facultad de Teologa Vitoria-Gasteiz Tfno.: 945/220050 Fax.: 945/246258 E-mail: invire@euskalnet.net Suscripcin curso 2001 / 2002: Espaa: 3.150 ptas./19 euros Extranjero:Va normal: 4.000 ptas. / 22$ USA/ 24 euros Va area: 7.000 ptas. / 35$ USA / 42 euros

Instituto Teolgico de Vida Religiosa Facultad de Teologa Apdo. 86 Vitoria /Gasteiz Sabino Ayestarn EDITORIAL FRONTERA Beato Toms de Zumrraga, 67 Apdo. 86 01080 VITORIA/GASTEIZ Tf.: 945 220050 Fax: 945 246258 E-mail: invire@euskalnet.net

La facilitacin de las reuniones en las comunidades religiosas

D.L.:SS-1139/01 ISSN- 1138-2325 Impresin: Gertu Imprimategia Oati. Gipuzkoa

Instituto Teolgico de Vida Religiosa Erlijioso Bi/it/arcn Teologi Iiistituloa Apdo. Kft - Gasteiy/Vitorin 2001

ndice
Introduccin. I. Presupuestos para un buen funcionamiento de las reuniones comunitarias 1. Modelo espiritual de la comunidad religiosa 2. Modelo antropolgico de la comunidad religiosa 3. Modelo psicolgico para el trabajo , 4. Modelo de comunidad para el trabajo comunitario II. Reuniones comunitarias centradas en el estudio de los textos 1. Objetivo de las reuniones 2. Preparacin mental 3. Preparacin emocional 4. Metodologa de las reuniones de trabajo 5. Orientaciones generales para los miembros de la comunidad 6. Ejemplo de diagrama de afinidad III. Reuniones comunitarias en torno al trabajo 1. Reuniones comunitarias para reforzar la conciencia de interdependencia en el trabajo 2. Reuniones comunitarias para la mejora de los procesos implicados en los servicios de la comunidad IV. Las reuniones para tomar decisiones comunitarias 1. Factores que influyen en la calidad de una decisin comunitaria 2. Los pasos en el proceso de la toma de decisiones 3. La tcnica de priorizacin de alternativas o tcnica del grupo nominal V. Encuentros comunitarios de comunicacin 1. Objetivos de las reuniones para la comunicacin comunitaria 2. Preparacin mental y emocional para las reuniones comunitarias 3. Metodologa de las reuniones comunitarias de comunicacin Conclusin Bibliografa KKTIRO 7

9 9 11 14 20 25 25 27 29 37 40 42 45 47 52 67 68 72 77 81 81 89 93 99 101 105

La facilitacin de las reuniones en las comunidades religiosas

Sub no Ayivsann

Introduccin
Animacin de las reuniones comunitarias

Es difcil mantener, por mucho tiempo, el inters por las reuniones comunitarias. Todo lo que se repite tiende a convertirse en rutina. Tambin las reuniones comunitarias se pueden convertir en una rutina. El libro que presento quiere ser un instrumento para la animacin de las reuniones comunitarias. Hay dos cosas que no me gustan en nuestras reuniones comunitarias: 1) la mezcla que hacemos de los diferentes tipos de reunin; 2) la falta de objetivos claros y de metodologa en las reuniones. Cuando hablo de la mezcla de los diferentes tipos de reunin, me refiero, en primer lugar, a la confusin entre comunicacin formal y comunicacin informal. La comunicacin informal que se da en la vida diaria en las comidas, en las recreaciones y en el trabajo es muy importante como sntoma o como expresin de la calidad lograda en la convivencia comunitaria. Tambin es importante para mejorar el clima emocional de la comunidad. Pero los encuentros formales para la comunicacin tienen otra finalidad: son insl runenlos para dcscuhrii'dnde radican los problemas ele la comunicacin y buscar soluciones n los problemas.

Tambin es frecuente mezclar en una misma reunin el estudio de los temas, de acuerdo con unos textos previamente preparados, con la comunicacin interpersonal, con la organizacin del trabajo y la toma de decisiones sobre cuestiones que afectan a la vida comunitaria. Espero hacer ver que los objetivos de una reunin de estudio de temas, de una comunicacin interpersonal, de la organizacin de tareas y de la toma de decisiones tienen objetivos distintos, exigen una preparacin mental y emocional diferente y tienen metodologas diferentes. Mezclarlos en una nica reunin es la mejor forma de no hacer nada bien y de perder el tiempo. Los tipos de reuniones que voy a describir son los siguientes: Reuniones de estudio de temas (Captulo II). Reuniones de distribucin, coordinacin y evaluacin de tareas (Captulo III). Reuniones de toma de decisiones sobre asuntos que afectan a la vida diaria de la comunidad: decisiones que afectan al trabajo, a la economa, a las obras a realizar en casa, a los horarios, etc. (Captulo IV). Reuniones de comunicacin inlcrpersonal (Captulo V).

-8ticar los cinco captulos posteriores. Pienso que el desacuerdo puede estar en los presupuestos que desarrollo en el captulo I. En ese caso, el desacuerdo no estara en la metodologa de las reuniones, sino en los presupuestos espiriEl Captulo I est dedicado a los tuales, antropolgicos, psicolgicos y/o presupuestos para un buen funcionacomunitarios de la vida religiosa. miento de las reuniones comunitarias: Acertados o no, los presupuestos son presupuestos espirituales, antropolgicondiciones bsicas para que las metocos, psicolgicos y comunitarios de la dologas que propongo sean utilizables vida religiosa. por las comunidades. Estoy convencido de que los modelos espirituales, antroSoy muy consciente de polgicos y psicolgicos que muchas cosas que escriLa revitalizacin de de la comunidad determibo en este cuaderno sern las reuniones comu- nan el tipo de reuniones y criticadas. Desde ahora nitarias es algo fun- la forma de llevar las reuagradezco las crticas. Sobre niones comunitarias. damental p a r a la todo, si son crticas hechas vida de las comuniEn cualquier caso, no por escrito. De verdad, es dades religiosas podemos quedarnos tranuno de los objetivos de este quilos pensando que en las cuaderno: transformar en reuniones comunitarias se pierde debate pblico lo que, hasta ahora, se mucho tiempo. Nuestro tiempo es ha manifestado como oposicin latenlimitado. Todos tenemos muchas cosas te, desmotivacin y comentarios crtique hacer. En la cultura que vivimos, cos, en relacin a nuestra forma de tracada vez resulta ms difcil soportar la bajar en las reuniones comunitarias. sensacin de prdida de tiempo. De ah que considere la revitalizacin de las Me permito hacer una peticin a reuniones comunitarias como algo los que no estn de acuerdo con las fundamental para la vida de las comumetodologas propuestas: que lean el nidades religiosas. captulo I por segunda vez antes de criDedicar un captulo a cada uno de estostiposde reunin, definiendo el objetivo, la preparacin mental y emocional exigida y la metodologa para cada uno de estos tipos de reuniones.

- Captulo 1 Presupuestos para un buen funcionamiento de las reuniones comunitarias

Ninguna reunin comunitaria, cualquiera que sea su objetivo, puede llegar a ser fructfera solamente por aplicar una determinada metodologa. Yo considero importante aplicar una buena metodologa en las reuniones formales y diferenciarlas de las reuniones informales que tienen lugar en (odas las comunidades. Pero, adems de una adecuada metodologa, que desarrollaremos en los siguientes captulos, hace falta desarrollar determinados presupuestos espirituales, antropolgicos, psicolgicos y comunitarios para que las reuniones comunitarias alcancen sus objetivos.

Martnez de Ilarduia, expuestas en Frontera-Hegian (N 30): Perijresis: Dios, comunin de personas, modelo de toda comunidad. nico Dios, tres Personas distintas, iguales en dignidad. Este es el misterio de la Santsima Trinidad y es mi referente en la vida de la comunidad. Hablar de la unidad comunitaria: creacin de conocimientos compartidos; elaboracin de objetivos compartidos; toma de decisiones comunitarias; y comunicacin comunitaria. En todos los captulos, subrayar la interdependencia de los miembros de una comunidad que viven una misma fe, que comparten una misma vocacin y colaboran en una misma misin. Con la misma fuerza, subrayar la autonoma de las personas y me opondr a un colectivismo institucional o grupal que impone a los individuos unos valores y unas prcticas, consideradas como prototpicas de la institucin, y que limitan la libertad de las personas. Subrayar la igualdad de (odas las personas cu dignidad y me opondr a

I.

MODELO

ESPIRITUAL

DE

LA

COMUNIDAD RELIGIOSA. En este cuaderno, no encontraris Hinchas referencias a la Santsima Trinidad, porque me centrar en la metodologa de las reuniones comunitarias. Lo nico que pretendo es ayudar a los religiosos y a las religiosas a comunicarse, a construir conocimientos compartidos, a trabajar juntos y a lomar decisiones comunitarias. Pero vn comparto las iilcns tlr lun Mari

- 10una diferenciacin jerrquica o de estatus social. Siguiendo la doctrina evanglica, la autoridad formal o institucional ser un papel funcional, es decir, un servicio a la comunidad. Como creyente, quiero vivir la comunidad religiosa desde la fe en la Santsima Trinidad. Esta fe es la que sostiene mi esperanza de que la historia humana ir progresando en la lnea de los valores cristianos y la que me hace sentir la accin del Espritu de Jess que construye la historia de Dios con los hombres y mujeres de todos los tiempos. Como estudioso de la cultura de las organizaciones, intentar hacer ver que es se el modelo actualmente emergente en los estudios sobre la cultura organizacional. Es cierto que todava predominan las culturas jerarquizadas, tayloristas y burocrticas en el mundo religioso, como en el de la enseanza, en los hospitales, en las empresas y en las organizaciones polticas. Pero la cultura emergente, la que se est construyendo en las experiencias piloto que van surgiendo por todas partes y en los diferentes tipos de organizaciones, es una cultura que se apoya en estos tres valores fundamentales: unidad de la organizacin, autonoma de las personas e igualdad de stas en dignidad. Muy especialmente, la corriente actual de mayor fuerza en todas las organizaciones, la de los "equipos de trabajo", se apoya en la unidad del grupo, construida desde la autonoma de las personas y desde la igualdad de las personas en dignidad. Si adoptamos como modelo de nuestra vida religiosa la Santsima Trinidad, debemos tener la certeza de que, con ello, conectamos con las lneas de desarrollo de la cultura emergente en nuestra sociedad y, al mismo tiempo, nos integramos en el proceso de construccin de la historia de Dios en este mundo. Yo no tengo ningn problema en trasladar a la vida religiosa los esquemas de trabajo en grupo que utilizo en una universidad, en una empresa o en un hospital. Tendr que modificar el lenguaje y adaptarme a la misin propia de cada una de las organizaciones. Pero la metodologa es la misma en todas partes. Lo que hay que conseguir es siempre lo mismo: que los individuos acten como personas autnomas y diferentes, que sean capaces de construir unos conocimientos y unos objetivos compartidos, con miras a cumplir cada vez mejor la misin que tiene la organizacin y que cada organizacin sea capaz de organizar el trabajo en comn desde la igualdad de estatus social, asumiendo la complementariedad de las habilidades desarrolladas por cada una las personas. S muy bien que en la vida religiosa, como en todas las organizaciones.

- 11 el gran problema es la distancia entre los valores declarados y las prcticas. De esta diferencia se habla mucho en las comunidades religiosas. Pero tambin se habla, cada vez mas, de la diferencia entre valores y prcticas en los hospitales, en las empresas, en los centros de enseanza. Es ms, estudios que se estn realizando en el marco de la Psicologa de las organizaciones demuestran que esa distancia entre valores declarados y prcticas constiItiye el factor fundamental de abandono de las organizaciones por parte de sus miembros. Como veremos ms tarde, la mayor dificultad radica en integrar la autonoma de las personas con su implicacin personal en un proyecto comn construido con la aportacin de ludas las personas. Con otras palabras, la dificultad es siempre la misma: < orno conseguir que las personas sean i cal mente autnomas y diferentes en ideas, en intereses, en capacidades y que, al mismo tiempo, se integren en proyectos comunes aportando cada uno sus ideas, sus intereses y sus habilidades para el cumplimiento del prosi'ilo comn. cristiana, ni al proceso de crecimiento espiritual, ni a la accin del Espritu Santo. No quiere decir que no tenga en cuenta el nivel espiritual del crecimiento humano. Simplemente, me sito en el nivel de los mecanismos psicosociales que regulan las relaciones grupales. Mi objetivo es que las personas religiosas adquieran una serie de habilidades que les permitan vivir y trabajar juntas. Sin embargo, en este captulo, dedicado a los "presupuestos para un trabajo comunitario", quiero explicitar algunos de los presupuestos antropolgicos que me parecen importantes para entender la metodologa del trabajo comunitario. Mi referencia bsica en este apartado es el libro de Javier Garrido (2001). M santo ni mediocre: Ideal cristiano y condicin humana. Estella: Editorial Verbo Divino.

2.1. Integracin humana y espiritual En la tercera parte del libro, el autor desarrolla las ideas ms importantes sobre la integracin de dos procesos de crecimiento: el proceso humano y el proceso espiritual. No son procesos paralelos, pero mutuamente se necesitan. "No hay, pues, oposicin entre santidad y normalidad, sino todo lo contrario. Y para ello apelo a un criterio de discernimiento que cada ve/ me parece ms claro: que un santo

.'. MODKIX) ANTROPOLGICO DE LA < OMtINIDAD RKIKIOSA lili las pginas siguientes, no habr muchas referencias a la antropologa

- 12cristiano se hace ms humano cuanto ms divino" (Garrido, Id., p. 120). Hace ya muchos aos, concretamente el ao 1968, particip en Roma en un Simposium sobre el tema "Santidad y Normalidad". La conclusin fue la misma: la experiencia nos dice que ambos procesos se necesitan mutuamente, pero no son paralelos. Puede haber, con relativa frecuencia, desfases entre ambos procesos. Pero, al final, ambos procesos tienden a acercarse mucho. Sinceramente, no creo que debamos dedicar mucho tiempo a esta cuestin porque, en el fondo, es una cuestin a la que no podemos dar una respuesta clara, porque no tenemos criterios precisos para medir ni la normalidad psicolgica ni la santidad. Lo importante es trabajar ambos procesos, utilizando para ello los medios ms adecuados. "La persona es una, y cuando sale de su narcisismo para captar el misterio del t, esta experiencia no es meramente psicolgica. Lo menos que hay que decir, desde una visin integral del Reino, es que se estn poniendo los presupuestos para el amor teologal, de tal modo que, sin estos presupuestos, hay que dudar de la posibilidad misma (salvo milagro, normalmente imprevisible!) de que la Gracia acte con plenitud victoriosa. Quin nos dice, adems, que esa liberacin del narcisismo no es accin del Hspritu mediante procesos humanos? Oponer Gracia a naturaleza sigue siendo un prejuicio de una cosmovisin dualista del Reino" (Garrido, Id., p. 87). Freud sola decir que la normalidad psicolgica consiste en ser capaz de amar y de trabajar. Realmente, el amor y el trabajo son los dos caminos ms seguros para el crecimiento tanto psicolgico como espiritual. La persona que aprende a amar, con todo lo que significa el amor de valoracin y cuidado de las personas, aprende a confiar en s misma y en las personas que ama. No alimenta rencores, no est resentida, no se aisla, participa en la solucin de los problemas, crea comunidad. La persona que mantiene el hbito de trabajo ordenado y continuado, aceptando que otros evalen la calidad de su trabajo, ha superado el narcisismo, aproximando su yo ideal al yo real. Sabe hasta dnde puede llegar. Es capaz de relativizar tanto los xitos como los fracasos. Sabe que no hay ningn xito que dure mucho tiempo. Tampoco el fracaso es tal si uno aprende con los fracasos.

- 13decir, a respuesta libre u obediencia a lo preestablecido: ley natural, autoridad religiosa, Palabra de Dios. La autonoma ha sido asociada a la actitud pecadora de Prometeo: la 'hybris' de la libertad, la pretensin de tener la ltima palabra, la no-aceptacin de la finitud. Por el contrario, creo que es necesario integrar la autonoma de pleno derecho en la espiritualidad cristiana" (Garrido, Id., p. 94). "El peligro de la perfeccin cristiana no es la autonoma, sino la heteronoma, es decir, percibir a Dios como una potencia que se impone, confundirlo con nuestro super-ego inconsciente, identificar la obediencia con la sumisin, separar la voluntad de Dios de la propia libertad interior" (Garrido, Id., p. 97). En efecto, nada se puede lograr en el trabajo comunitario si los miembros de la comunidad no han logrado cierto nivel de autonoma personal que se traduce en libertad interior y responsabilidad de lo que uno hace o deja de hacer en la comunidad. Libertad interior significa la progresiva superacin de cuatro tipos de miedos: Miedo neurtico o miedo a perder el control de las pulsiones interiores, que conduce a la obsesin por controlar ciialqnk'i pniMiminilo imagen o deseo relacionado con las pulsiones sexuales y agresivas. Miedo narcisista o miedo a perder ante los dems la imagen positiva que uno quiere mantener y que est relacionada con el yo ideal; este miedo conduce a la susceptibilidad, a sentirse siempre amenazado por los dems, a la desconfianza y, finalmente, al aislamiento social. Miedo infantil: miedo a tomar decisiones por s mismo y necesidad deque otros le digan lo que tiene quehacer; este miedo conduce a la dependencia, a la sumisin y al servilismo. Miedo moral: el sentimiento de culpabilidad, de carcter superyoico, ligado a las prohibiciones interiorizadas en la infancia. La responsabilidad significa queuno asume las consecuencias de lo que hace y de lo que deja de hacer en la comunidad. La responsabilidad no prejuzga que exista una intencionalidad consciente al hacer el bien o al hacer el mal. Por tanto, no hay aqu ningn juicio moral. Se puede hacer dao sin ninguna intencin de hacer dao, como tambin se puede hacer el bien sin que una persona se haya propuesto hacer el bien. Se puede bloquear una comunidad sin ninguna intencin dehacerlo, como tambin se puede potenciar una comunidad sin que una persona se huya propuesto conscie-nleme-nle hacerlo. No es mi mencin la que

2.2. Nada, sin autonoma "Tradicionalmente, se ha tendido a reducir la libertad a responsabilidad, es

- 14determina el significado de mi comportamiento. Otros me dirn si les he hecho bien o les he hecho dao. Yo tendr que escuchar a los otros, a los que disfrutan o sufren conmigo. Juntos tendremos que ponernos de acuerdo sobre el significado de mi comportamiento. El juicio sobre la culpabilidad se deja a la conciencia de cada cual y a Dios. En cambio, podemos pedir a todos los miembros de la comunidad que sean responsables de lo que hacen y de lo que dejan de hacer. Esta responsabilidad nos llevar a la comunicacin, porque es ah, en el proceso de la comunicacin, donde podremos llegar a ponernos de acuerdo sobre el significado real de mi comportamiento. Ni yo tengo derecho a imponer a otros el significado de mi comportamiento, ni tienen otros derecho alguno a imponerme a m lo que piensan sobre mi conducta. Este es el campo de la negociacin permanente que se da en el proceso de la comunicacin. La persona que se siente responsable en una relacin humana est dispuesta a aportar todo lo que est en sus manos para solucionar los problemas que puedan surgir en la relacin. No puede esperar a que otras personas solucionen sus problemas. Sera caer en la dependencia o, lo que es peor, en una acusacin a los dems para salvar su propia imagen. Kn las relaciones humanas, no interesa buscar culpables. Interesa identificar los problemas y buscar, entre todos, las solucin a dichos problemas.

- 15hablar del SUPER-YO cuando nos cuadros clnicos de las neurosis. referimos a la presin ejercida sobre YO : Estructura funcional de la perel yo por las prohibiciones parentales sonalidad, psicogenticamente coninternalizadas. Hablamos, en camformada a partir del ello y por el bio, del IDEAL DEL YO cuando contacto con el mundo exterior, a la nos referimos al narcisismo. El narque se atribuye el papel de mediacin cisismo en el adulto significa que consciente e inconsciente entre exiuno da tanta importancia al ideal que gencias pulsionales y la realidad exteno es capaz de valorar y de estimar rior a la que principalmente sirve, y lo que es y hace en la realidad. Un de cuya adecuada estructuracin o poco de narcisismo, es decir, un atrofia funcional surgen los diversos poco de idealismo, no es malo. El cuadros clnicos de las psicosis. narcisismo se convierte en patologa SUPER-YO: Estructura funcional cuando culpabiliza de tal forma al yo de la personalidad, psicogenticaque ste no es capaz de mente adquirida por la mantener la autoestima internalizacin de las exiEn las relaciones gencias parentales, regida humanas, no intere- personal. por el principio del deber sa buscar culpables. en tanto que representan- Interesa identificar te consciente o incons- problemas y buscar, 3.2. El yo es la sede de la angustia. entre todos, la ciente de los derechos del solucin a dichos otro, y de cuya inhibicin problemas. Se suelen distinguir diversurgen los diversos cuasos tipos de angustia: dros clnicos y psicopti Angustia real: las limitaciones y dificos. El IDEAL DEL YO forma parte cultades que uno encuentra en el trade la estructura del SUPER-YO y se bajo y en el amor. relaciona con el narcisismo del nio Angustia instintiva: el miedo a no que suea con todas las perfecciopoder controlarlas pulsiones sexuanes. Al llegar el nio al uso de la les y agresivas. razn y ser capaz de distinguir el Angustia moral: sentimiento de culsueo de la realidad, proyecta su pabilidad por hacer algo prohibido. deseo de perfeccin sobre un ideal Angustia narcisista: sentimiento de que se convierte en el ideal del yo. culpabilidad debido a la distancia Por lo mismo, este ideal del yo se entre el YO REAL y el IDEAL DEL convierte en el substituto del primitiYO. vo narcisismo del nio. Solemos

3. M O D E L O PSICOLGICO PARA EL

TRABAJO

Comienzo este apartado afirmando que el modelo de la Psicologa dinmica no es el ms adecuado para trabajar en los grupos y en las comunidades religiosas. Esta opinin merece una explicacin amplia y detallada.

3.1. La estructura psquica. La Psicologa dinmica tiene su origen en el psicoanlisis de Freud y parte de la idea de que la personalidad est configurada por tres instancias o estructuras, cuya interaccin da lugar a lo que llamamos la "estructura psquica" o "estructura de la personalidad". Podemos describir estas tres instancias de la siguiente forma (Pedro F. Villamarzo, 1989. Cursos sistemticos de formacin psicoanaltica, Vol. 2. Madrid: Marova, p. 803): ELLO: Estructura funcional de la personalidad, biogenticamente dada, de la que depende la continua produccin inconsciente de energa pulsional tendente a la descarga inmediata en bsqueda de placer, y de cuyo bloqueo energtico surgen los diversos

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Presin de la REALIDAD Angustia real Presin del ELLO Angustia instintiva

- 17 Racionalizacin: justificacin y embellecimiento de motivaciones profundas vividas como inconfesables. 3) Mecanismos de defensa y de superacin de s mismo: Reparacin: intento de restauracin, sana o patolgica, de relaciones real o fantasmticamente deterioradas. Identificacin: asimilacin inconsciente de rasgos de personas significativas de nuestro entorno. Idealizacin: elevacin fantasmtica a un distorsionado grado de perfeccin de personas o circunstancias que nos rodean. Formacin reactiva: intensificacin de una tendencia de signo contrario a aquella que nos resulta intolerable. 4) Mecanismos de superacin de s mismo: Juicio de condenacin: declaracin de lo inconveniente, por slidas razones conscientes, de la eventual satisfaccin de una determinada pulsin. Renuncia a la pulsin: rechazo consciente de paso al acto de una pulsin declarada como inconveniente. Desprendimiento: desinvestimiento permanente del objeto propio de una pulsin cuya satisfaccin es considerada como inconveniente o inviable. Inhibicin en cuanto al fin: intensificacin de la lernuia o la auloafirmacin personal a par ir de tendencias de oii}'vii sexual o agresivo respectivamente. Sublimacin: transformacin en actividades culturales, estticas, cientficas o religiosas de energas originariamente sexuales o agresivas.

Presin del SUPER-YO Culpabilidad moral

Presin del YO-IDEAL Culpabilidad narcisista

3.4. La construccin social de la persona. La teora freudiana de la estructura psquica es ms til para explicar las enfermedades mentales y los trastornos de personalidad que para explicar el crecimiento normal de la persona. Lo que le falta a la teora freudiana es la explicacin de la formacin de la persona en la interaccin social. El YO freudiano es un mediador entre la REALIDAD, el ELLO y el SUPER-YO. Ese YO tiene que convertirse en S mismo o en persona. Para eso, tiene que transformar la energa de las pulsiones sexuales y agresivas en autoafirmacin y en autoestima frente a la realidad: el yo real tiene que desarrollar un nivel suficiente de auto estima y de autoafirmacin en el amor y en el trabajo. Pero la persona se desarrolla en la interaccin con otras personas, no en la soledad individual. Por eso mismo, su nivel de autoestima y de autoafirmacin tiene mucho que ver con la valoracin que otras personas hacen de ella. Igualmente, el significa do que dan otras personas, lano a las pulsiones como a lus prohibiciones

3.3. Mecanismos de defensa y de superacin. Para hacer frente a la angustia, el YO desarrolla una serie de mecanismos, en parte conscientes y otras, la mayora, inconscientes: 1) Mecanismos de defensa de carcter psictico: Negacin de la realidad: la no aceptacin de una percepcin intolerable de la realidad exterior. Escisin del objeto: divisin radical de los objetos en "buenos" y "malos". Proyeccin: desplazamiento hacia el exterior de contenidos inconscientes que a uno le resultan intolerables. Vuelta contra s mismo: la agresividad reprimida que se vuelve contra uno mismo. Regresin: retroceso, ante una fuerte

frustracin, a etapas evolutivas ya superadas. Transformacin en su contrario: cambio radical del amor en odio, o a la inversa. 2) Mecanismos de defensa de carcter neurtico: Represin: exclusin de la conciencia de contenidos psquicos que a uno le resultan intolerables. Negacin: aceptacin de un contenido intolerable mediante la explcita negacin de la paternidad del mismo. Se refiere tanto a intenciones como a sentimientos, necesidades y hechos. Anulacin retroactiva: dar por no existidos deseos, actos o palabras de uno mismo que resultan intolerables. Aislamiento: separacin entre s de diversos contenidos psquicos para evitar la excesiva elevacin del nivel de angustia.

-18interiorizadas y a los modelos ideales interiorizados, influye mucho sobre los mecanismos de defensa y/o de superacin que vaya a desarrollar una persona. En una palabra, la persona se desarrolla en la interaccin con otras personas, en la comunicacin interpersonal y grupal. Esta comunicacin influye sobre la fuerza del YO (autoestima y autoafirmacin) y sobre el significado que adquieren para la persona tanto el ELLO (pulsiones sexuales y agresivas) como el SUPER-YO y el IDEAL DEL YO. La estructura psquica se va configurando en la interaccin social. La interaccin social, en la medida en que es una interaccin simblica, es decir, cargada de significados, supone la interpretacin de la accin propia y ajena. A travs de estas interpretaciones, cada persona tiene posibilidad de influir sobre el proceso de crecimiento de otras personas. Cuando, en el proceso de la comunicacin, envo a alguien un mensaje, s o adivino la reaccin del otro y, por tanto, puedo influir sobre su conducta provocando determinadas reacciones. Esto quiere decir que tengo una actividad reflexiva o conciencia reflexiva, es decir, una conversacin interna en la que yo hablo conmigo mismo. Me convierto en objeto de mi propio anlisis. En su origen, este lenguaje interno es una interiorizacin de la conversacin externa, pero, una vez formada la MENTE, se desarrolla una conciencia reflexiva que nos permite unir nuestro presente con el pasado y el futuro. Este lenguaje interno es el que me permite valorarme a m mismo, analizarme, decirme cosas positivas o negativas. Este mismo lenguaje interno me permite imaginarme las consecuencias de mis actos, planificar mi conducta y ejercer una influencia sobre los dems. El crecimiento del S mismo o de la persona sigue un proceso paralelo al del desarrollo de la MENTE. Es un proceso, no una estructura. No se trata de una organizacin de motivos y de valores interiorizados. El S mismo es un dilogo permanente entre lo que yo percibo cuando me tomo a m mismo como objeto de anlisis, y la percepcin que otros me transmiten sobre m, entre lo que yo quiero ser y lo que otros quieren que yo sea. Esos otros llegan a formar lo que el Interaccionismo simblico llama el otro generalizado. ste no se refiere a alguien concreto y personal, como ocurre cuando yo entablo una conversacin con alguien. El otro generalizado llega a ser impersonal. Se convierte para m en parte de mi "realidad". Forma parte de mi pensamiento. Yo soy as. Sin embargo, cada persona, aunque sea un producto del otro generalizado, retiene su distintividad, ya que incorpora al otro generalizado desde

-19un punto de vista nico. En cuanto la persona desarrolla la capacidad para la comunicacin consciente, consigue una mayor independencia de los otros y una mayor diferenciacin como individuo. Cada persona consigue su autorrealizacin a travs de la satisfaccin de un tipo distinto de pulsiones; aquello que satisface a un individuo no necesariamente satisfar a otro. Adems, cada persona tiene un impacto nico sobre su entorno porque las habilidades sociales de los individuos son diferentes. Incluso cuando est cumpliendo con normas convencionales, lo hace en su propio estilo. Aqu es donde juegan un papel importante la autoestima y la autoafirmacin. La autoestima nos permite mantener una cierta autonoma frente a las personas y frente a los grupos. La autoafirmacin permite a cada individuo alterar algo del modelo social en el que participa. Frente a la presin que ejerce la sociedad sobre los individuos, est la autonoma de las pulsiones. Aqu nos encontramos con una de las ideas bsicas de Freud: el conflicto entre biologa y cultura. La cultura tiende a uniformizar a los individuos de un grupo social y a diferenciar a stos de los i ndividuos de otro grupo social, mien(ras que la biologa tiene un efecto contrario: diferencia a los individuos de un grupo social y uniformiza a stos con los individuos de olro grupo social. I,a bioloy.lii pone en cuestin las diferencias basadas en los grupos sociales y culturales y acenta las diferencias individuales. De ah viene la idea freudiana de que el YO nace del ELLO. Las pulsiones sexuales y agresivas, transformadas socialmente en amor y autoafirmacin, son las que alimentan la necesidad de autonoma y libertad de los individuos frente a la realidad social. Aqu es donde comienza el conflicto interno entre lo que yo presiento que quiero ser y lo que la sociedad me pide que sea. El conflicto interno se puede transformar en conflicto externo, especialmente, con aquellos que representan la autoridad social en el grupo o en la organizacin. Hemos llegado al conflicto entre el individuo y el otro generalizado, representado, de manera especial, por quienes ejercen la autoridad en el grupo y en la organizacin. No hay crecimiento personal sin que, en algn perodo de la vida, se haya dado el conflicto entre el individuo y el modelo de comportamiento impuesto por el grupo o por la organizacin. Ante este conflicto se pueden adoptar dos posturas: 1) Una postura consiste en interpretar el con ficto como expresin de un problema del individuo en su proceso de crecimiento personal. Diremos

-20algo as como que sigue sin superar el conflicto infantil con las figuras parentales y que, al no querer asumir dicho conflicto infantil, lo racionaliza interpretndolo como conflicto entre el individuo y el grupo o la organizacin. Dicho con otras palabras, damos una explicacin del conflicto social recurriendo al mecanismo de defensa llamado "racionalizacin". sta es lapostura de la Psicologa dinmica. En cualquier conflicto del individuo con el grupo o con la organizacin, hay que buscar la explicacin en la historia personal del individuo. En estas explicaciones, siempre hay alguna referencia a fijaciones infantiles y al uso de mecanismos de defensa que impiden al sujeto tomar conciencia del sentido real de su conflicto. Esta postura favorece, indirectamente, el mantenimiento de las interpretaciones dominantes en el grupo, en la organizacin y en la sociedad. El individuo tiene que someterse al grupo y a la organizacin. Esto es lo que yo llamo colectivismo. Mientras que el individualismo significa la pretensin por parte del individuo de imponer al grupo su propia interpretacin de los hechos y de las situaciones. Colectivismo e individualismo, ambos nacen de la misma situacin de incomunicacin. 2) I .a otra postura es la que reconoce que los grupos y las organizaciones tienen una forma de interpretar las situaciones de la vida, pero que es necesario reinterpretar el significado de los acontecimientos y de las situaciones desde la interaccin entre los diferentes miembros del grupo o de la comunidad. Efectivamente, la construccin del significado de una situacin no transcurre "en la cabeza" del individuo, sino que resulta de un proceso de negociacin interpersonal a travs del cual se va perfilando el significado compartido de la situacin. En conclusin, conviene subrayar, por lo tanto, que el significado no "est" exclusivamente en las cosas, tampoco constituye una aportacin "ya hecha" proporcionada por los dems o por el propio individuo, sino que se construye en la interaccin a travs de una negociacin activa. En este caso, los conflictos entre individuos y grupo o comunidad se refieren a un problema de la comunidad: la falta de comunicacin, la incapacidad para construir significados compartidos. Este no es un problema de una persona, ni de dos o tres miembros de la comunidad, sino que es problema de la comunidad en su conjunto. Lo que falta es un aprendizaje comunitario para la comunicacin.

-21 sivamente a la relacin entre el "individuo" y la "comunidad". El problema se plantea en los siguientes trminos. Crear comunidad quiere decir que los individuos, miembros de la comunidad, se identifican con los valores y normas de funcionamiento de la comunidad. El proceso por el que se opera esta identificacin es la creacin de "prototipos" de la comunidad. La transmisin de los valores y de las normas no es solamente un proceso, de adoctrinamiento, sino que, esencialmente, es un proceso de imitacin de modelos o prototipos de la comunidad. Las comunidades y las organizaciones exigen la identificacin de sus miembros con los valores y las normas de comportamiento de la organizacin. Esto significa que se acenta la conciencia de pertenencia a una determinada organizacin y se reduce simultneamente la conciencia de la identidad personal. Al reducir la conciencia de la identidad personal, se reducen igualmente las diferencias internas entre los individuos de la organizacin (proceso de homogeneizacin de los individuos dentro de la comunidad en torno al "prototipo" de la comunidad), y, simultneamente, se acentan las diferencias entre los individuos de una organizacin con relacin a los individuos tic otra organizacin. Si, en cambio, se reduce la coiuiniciu <lr pertenencia a una organizacin, se acentan las diferencias entre los individuos pertenecientes a dicha organizacin, y se reducen las diferencias entre los individuos de esa organizacin con respecto a los de otras organizaciones. Sin embargo, esta forma de crear comunidad tiene dos consecuencias: 1) la comunidad se jerarquiza porque los representantes formales de la comunidad (los superiores) adquieren un poder muy grande y porque los prototipos de la comunidad adquieren un poder de influencia muy superior a la que tienen quienes no siguen las lneas prototpicas de la comunidad; 2) porque los individuos se acostumbran a someterse o a luchar contra el poder establecido. El resultado suele ser que se crean unas comunidades uniformes, con individuos de poca iniciativa, poca autonoma y poca creatividad, o se crean comunidades divididas, donde hay un subgrupo sometido a la autoridad y otro subgrupo que se opone sistemticamente a la autoridad establecida. Son las comunidades de tipo colectivista y las comunidades de tipo individualista. Para que la comunicacin sea posible, las comunidades tienen que superar tanto el colectivismo como el individualismo, fomentar la autonoma de las personas y desarrollar la norma inlerii de cooperacin, lisia norma interiiii de cooperacin es una norma

4.

M O D E L O DE COMUNIDAD PARA

E L TRABAJO COMUNITARIO.

La cuestin del "modelo de comunidad" se puede abordar desde muy diferentes ngulos. Yo me refiero exclu-

-22elaborada por los miembros de la comunidad. No es algo impuesto desde arriba, sino algo que nace de la experiencia de interdependencia de los miembros de la comunidad y sigue los siguientes pasos: 1) Aprender a participar. Sin participacin no puede haber cooperacin alguna. Es la primera norma que tiene que ser consensuada entre los miembros de la comunidad. Todas las tcnicas de organizacin de las reuniones comunitarias tienen como finalidad fomentar la participacin de todos los miembros de la comunidad. La comunidad no puede aceptar que nadie se margine o sea marginado. 2) Aprender a pensar con las ideas de todos. Para construir una comunidad, sus miembros tienen que aprender a construir significados compartidos. Cada uno aporta sus ideas, sobre el tema a estudiar o sobre el problema a resolver. Se recogen todas las ideas y se organizan por afinidad. Una vez extradas las ideas ms importantes de la comunidad, comienza el trabajo de descubrir la relacin existente entre las ideas aportadas por todos. Consensuar ideas es llegar a comprender cmo se relacionan entre s las deas aportadas por todos los miembros de la comunidad. Las ideas diferentes son un reflejo de las diferentes perspec(ivas que adoptan los miembros de la comunidad. Lo importante no es oponer las diferentes perspectivas y apoyar una en detrimento de las otras, sino buscar su integracin estableciendo una relacin entre todas ellas. Se trata de pasar de las ideas individuales a ideas de la comunidad y superar la discusin entre ideas "mas" e ideas "tuyas". La discusin no debe ser una lucha por el poder, sino un anlisis de las diferentes perspectivas para lograr una comprensin ms completa de los problemas que la comunidad trata de resolver. 3) Aprender a integrar intereses individuales diferentes. Establecer objetivos comunes para una comunidad no significa renunciar a los intereses y a las metas individuales, sino integrar esas metas individuales en unos objetivos comunes que ayuden, al menos parcialmente, a los individuos a lograr sus metas individuales. Para una buena cooperacin, es importante que cada uno formule claramente sus metas personales y obtenga, gracias a la ayuda de la comunidad, una satisfaccin parcial de las mismas. Pero tambin es verdad que la comunidad exigir a sus miembros una adaptacin de sus metas individuales a los objetivos de la comunidad. Esta adquiere solidez cuando se logra un equilibrio entre las metas individuales y los objetivos comunitarios. 4) Llegar a consensos en la toma de decisiones. El consenso est siempre ligado a la accin, no a las ideas, a

-23los intereses o a las valoraciones que se hacen de una situacin. No hay que confundir el "consenso" con la "uniformidad". La diversidad es la fuente de la creatividad y debe ser considerada como un bien. En las ideas, en los intereses y en las valoraciones, la comunidad no debera buscar el consenso, sino la integracin de perspectivas y de intereses que permita ampliar los lmites de cada uno y acceder a una visin ms amplia de la realidad. Esto supone desarrollar habilidades sociales como la comprensin del otro desde su propia historia, respeto al ritmo de crecimiento de cada uno y escucha atenta a las peticiones que nos dirigen otras personas. Sin embargo, el consenso es importante cuando la comunidad tiene que planificar una accin, establecer una sucesin de pasos a dar para conseguir un determinado objetivo. 5) Distribuir los roles y los medios tcnicos correspondientes a la tarea que realiza cada uno en la comunidad. Un rol comunitario es una tendencia a comportarse, a contribuir y a interrelacionarse de una determinada manera. El rol que va a jugar cada uno depende de las capacidades de cada persona y de las necesidades de la comunidad. Los roles no se imponen, sino que se escogen y se negocian en la comunidad. Describiremos en detllelos roles que yo considero imprescindibles en una comunidad. De momento, aadir que una buena distribucin de los roles en la comunidad refuerza la autonoma y la responsabilidad de los individuos y facilita la descentralizacin del poder. 6) Desarrollar la conciencia de interdependencia vocacional. Una comunidad religiosa se crea en torno a una vocacin compartida. Adems de los aprendizajes anteriormente citados (interdependencia en los conocimientos, en los intereses, en los roles y en las tareas), la comunidad religiosa es posible solamente cuando la mayora de sus miembros tienen la experiencia de que mutuamente se ayudan en su vivencia vocacional. Conciencia de interdependencia, cooperacin y confianza mutua son experiencias correlativas. La una no puede desarrollarse sin las otras.

- Captulo 2 Reuniones comunitarias centradas en el estudio de los textos

Me refiero a las reuniones comunitarias, organizadas en torno a un texto, previamente ledo por los miembros de la comunidad individualmente y/o comentado por un miembro de la comunidad, que favorece el intercambio de opiniones y de experiencias entre los religiosos o religiosas de la comunidad.

1. OBJETIVO DE LAS REUNIONES.

El objetivo es construir un conocimiento compartido sobre un tema determinado. Se trata de aprender a pasar de unas ideas y opiniones individuales, ms o menos claramente formuladas, a unas pocas ideas construidas entre todos. Se parte de un supuesto fundamental: los diferentes miembros de la comunidad difieren en sus posiciones intelectuales por alguna de estas causas: Tienen informaciones diferentes sobre el tema que se discute. Para llegar a ideas compartidas ser importante que todos aporten la informacin que tienen sobre el lema. I,o primero es poner en comn la informacin que tienen los miembros dt* ln i mnunidad.

Parten de opciones vitales distintas y, en consecuencia, tienen una jerarqua de valores diferente. Todas las personas tienen derecho y obligacin de definir su propia jerarqua de valores. Incluso, en organizaciones como las religiosas, donde suele haber una jerarqua de valores "oficial", los individuos pueden y deben preguntarse cmo han personalizado los valores "oficiales" de la organizacin y qu matices introducen en dicha jerarqua de valores. No se trata de eliminar las diferencias, sino de explicitarlas. Cada uno tiene que formular con la mxima claridad posible cules son sus prioridades en la vida. Es importante conocer la perspectiva que adopta cada uno a la hora de abordar la discusin sobre un punto determinado. Repito, las diferencias seguirn existiendo, pero sabremos a qu se deben dichas diferencias. Difieren en el tipo de conocimiento: unos tienen un conocimiento abstracto, formulado en trminos de teoras, mientras otros tienen un conocimiento prctico, ligado a la accin. Los primeros hablan ms en trminos ele cmo deberan ser las cosas, mientras los segundos hablan en

-26trminos de cmo funcionan las cosas. La integracin de estos dos tipos de conocimiento es la base de la creatividad y del desarrollo de las organizaciones. De hecho, en los "Clusters de conocimiento" que funcionan en las Universidades, en los hospitales y en los parques tecnolgicos, el objetivo fundamental es construir nuevos conocimientos, mezclando en los grupos de conocimiento a personas que tienen mucho conocimiento terico con personas que tienen mucho conocimiento prctico. Volver sobre este tema ms tarde. Pero tiene que quedar muy claro, desde ahora, que la integracin del conocimiento terico y del conocimiento prctico es fundamental para el desarrollo del conocimiento compartido. Las diferencias en ideas y posiciones intelectuales son utilizadas para marcar la oposicin a la comunidad. En cualquier grupo humano, las personas tenemos dos necesidades bsicas: ser reconocidas y ser queridas. A veces, no somos conscientes de estas necesidades. Hay personas que, cuando no se sienten ni reconocidas ni queridas, desarrollan mecanismos de defensa que alivian su sufrimiento. Es muy frecuente el mecanismo de la "negacin", cuando explcitamente una persona niega, una y otra vez, que sienta tales necesidades, sin que nadie le pregunte y sin que venga a cuento. Aqu se cumple el dicho latino de "excusatio non petita, accusatio manifesta". O el otro mecanismo de defensa llamado "racionalizacin" que desvaloriza aquello que no puede conseguir, descrito en la fbula de la zorra y las uvas: "estn verdes, no merece la pena". Ms peligrosa que la racionalizacin, la "formacin reactiva" es otro mecanismo de defensa que lleva a la persona a desarrollar actitudes contrarias a las necesidades de reconocimiento y de amor. La formacin reactiva lleva a la persona a desarrollar actitudes cnicas y fras frente a la comunidad para dar a entender que prescinde de lo que le pueda aportar la comunidad. Es una falsa autonoma, que encubre un gran sufrimiento interno. No lo reconoce, pero, en las crticas a la comunidad, se percibe la herida que sangra y el resentimiento que le aisla de la comunidad. En estos casos, es muy importante no discutir sus ideas. Se aceptan como todas las dems. Despus, a la hora de integrar todas las ideas, veremos qu hacemos con ellas. Con mucha frecuencia, las diferencias en ideas sirven para rivalizar con algn miembro de la comunidad. La lucha tpica de los "gallitos" de la comunidad. Cuando uno dice A, el otro miembro de la comunidad tiene que decir B y viceversa. Aqu esta-

-27mos ante el caso banal de la rivalidad interpersonal. Las discusiones ms tensas suelen ser aquellas en las que las diferencias de ideas son utilizadas para marcar las diferencias personales. Estas discusiones deben ser evitadas. Para ello, existe una metodologa que expondr ms tarde. te la comunidad acierta a respetarlas, primero, e integrarlas, despus.

El aspecto ms importante de la preparacin mental de los miembros para una reunin comunitaria se refiere a la toma de conciencia de los diferentes tipos de conocimiento. Con frecuencia, en las reuniones comunitarias, las personas sin estudios superiores se sienten en condiciones de infe2. PREPARACIN MENTAL. rioridad con respecto a aquellas otras personas que han tenido la oportuniLas reuniones no pueden ser frucdad de adquirir una formacin terica, tferas si, previamente, cada miembro de carcter humanstico o individualmente no ha pretcnico. Este sentimiento parado dicha reunin. El Las reuniones no de inferioridad es un inditrabajo individual, previo a pueden ser fructfecador del tipo de conocila reunin, es decisivo para ras si, previamente, miento que se valora en la la buena marcha de la reucada miembro indicomunidad. Efectivamente, nin. La reunin es simplevidualmente no ha hay dos tipos de conocimente un marco, aceptado preparado dicha miento: el explcito y el por todos, para trabajar junreunin. tcito. El conocimiento tos lo que han aportado los explcito es el conocimienmiembros individualmente. to formulado en teoras y en tcnicas, consideradas de una manera abstracta. En esta preparacin individual, El conocimiento tcito est ligado a uno tiene que hacerse consciente de las contextos concretos, a la accin coninformaciones que maneja y tratar de creta y a saber hacer una determinada anticipar mentalmente las informaciooperacin. En todas las profesiones, nes que probablemente manejarn los esta distincin ha estado siempre muy dems miembros de la comunidad. presente. Tari presente que, por ejemCada uno de nosotros tiene que ser plo en Psicologa, los congresos de los consciente de que las perspectivas acadmicos son diferentes de los concambian en funcin de la preparacin gresos que celebran los profesionales. i|iie tenga cada uno y en funcin de las actividades y de los entornos sociales El gran tk'snihnmicnlo tic los de cada uno. Estas diferencias son fuente de una gniii iii|iiiv,i, si realmenjaponeses I "ti c jtislaiiii'iiU' que la iiino

-28vacin es mucho ms fcil cuando se relacionan estos dos tipos de conocimiento (Nonaka y Takeuchi, 1995), a travs de los 4 mecanismos representados en el siguiente cuadro:

-29SOCIALIZACION: Aprender viendo hacer algo a otros o a travs de la imitacin de conductas ajenas. Este es el clsico aprendizaje del aprendiz que trabaja al lado de un maestro. Cada miembro de la comunidad tiene que participar en la reunin con el tipo de conocimiento que tiene, explcito o tcito. Ambos tipos son necesarios para que la comunidad encuentre respuestas innovadoras. Sin embargo, en funcin de la composicin de la comunidad, dominarn unos mecanismos u otros. Quien dirige la reunin tiene que saber corregir los sesgos excesivamente teorizantes o excesivamente pragmticos de las reuniones. Tan malo es que siempre impongan su orientacin los tericos del grupo como que lo hagan siempre los pragmticos que no son capaces de ir ms all de la experiencia vivida en el pasado. Porque, finalmente, la cuestin de fondo en este tema es si, desde la experiencia vivida, podemos abrir un nuevo camino para nuevas ideas. Nos jugamos aqu todo el tema de la creatividad y de la innovacin. amor. Todos queremos que se nos valore y se nos quiera. Esto es lo que introduce un cierto grado de rivalidad en las relaciones interpersonales dentro de un grupo. El fenmeno del "primus inter pares" ha sido muy estudiado por los psiclogos sociales. No lo podemos ignorar; mucho menos condenar ese deseo de ser el primero entre iguales. Lo que hace falta es canalizar esa necesidad para el provecho individual y para el provecho de la comunidad.

o v

Tipo de conocimiento del sujeto A Explcito Explcito Tcito

an

I
o
TS O O.

COMBINACIN

EXTERNALIZACIN

Tcito

3.1. Participar en la construccin de los significados compartidos. En primer lugar, hay que conseguir la participacin de todos los miembros de la comunidad. Quien no participa en el grupo, no puede tener una alta valoracin por parte de los miembros del grupo. Son conocidos los criterios que utilizan los miembros del grupo para valorar a una persona: la cantidad de intervenciones; la calidad de las intervenciones; la facilidad de las personas para conectar emocionalmente con otros miembros del grupo. Este ltimo criterio tiene que ver con el narcisismo de las personas. Los narcisistas son los que tienen mayor dificultad para conectar emocionalmente con otras personas. Por eso mismo, los narcisistas no suelen tener una valoracin alta en los grupos. lili la valoracin de las personas intervienen, derlainenle. factores de

INTERNALIZACIN

SOCIALIZACIN

COMBINACIN: Es la interaccin entre dos personas que se sitan en el plano terico. Combinan teoras y de esta combinacin puede salir una nueva teora o una nueva sistematizacin de los datos empricos existentes. Lo que se concluye de este tipo de interaccin es un nuevo enfoque terico del tema o de la situacin que se estudia. Esta es una forma acadmica de trabajar la creatividad. INTERNALIZACIN: Es la transformacin del pensamiento terico en accin, a travs de la concrecin de una serie de operaciones. Para esta internalizacin del conocimiento, la

interaccin ms fructfera es aquella en la que una persona aporta la teora, mientras la otra persona aporta el saber hacer, es decir, las operaciones concretas que debemos poner en prctica. Las personas con experiencia prctica son las que favorecen el mecanismo de la internalizacin del conocimiento. EXTERNALIZACIN: Es el mecanismo inverso. Se parte de la experiencia prctica para elaborar un modelo terico. Supone la iluminacin de la praxis desde la teora. En este caso, son los tericos los que favorecen el mecanismo de la extemalizacin del conocimiento.

3. PREPARACIN EMOCIONAL.

Las reuniones no se desarrollan en un plano puramente cognitivo o mental. Intervienen tambin las emociones. Estas emociones tienen que ver con las dos necesidades bsicas de lodo ser humano: imniinvnicnio v

-30orden personal. Algunas personas participan mucho, mientras otras estn acostumbradas a estar en silencio. Algunas aportan ideas que son muy aceptadas, mientras las ideas de otras personas no encuentran eco en el grupo. Algunas personas conectan con facilidad con las emociones de otros miembros del grupo, mientras otras personas son percibidas como fras, distantes y narcisistas. Pero, en esa valoracin de las personas, influye tambin el nmero de personas que intervienen en el grupo de trabajo. centraliza en torno a los lderes formales o informales. Cuando el nmero de miembros es pequeo, es ms fcil que todos los miembros tengan la misma posibilidad de intervenir y de influir en los procesos del grupo. Cuando aumenta el nmero de miembros, espontneamente, todo grupo evoluciona hacia unas relaciones de poder asimtricas y tiene que haber alguien que asegure la igualdad de oportunidades dentro del grupo. Este alguien suele ser el moderador del grupo.

-31grupo con las habilidades o capacidades que tienen los miembros del grupo. La comunidad que se rene para estudiar un tema es un grupo o un equipo de trabajo. Como tal, tiene una serie de funciones que deben ser asumidas por los miembros del grupo. Las funciones relacionadas con el pensamiento dan lugar a los ROLES MENTALES: Cerebro, Evaluador, Especialista. Las funciones relacionadas con el mantenimiento del grupo dan lugar a los ROLES SOCIALES: Coordinador, Cohesionador, Investigador de Recursos. IMS funciones relacionadas con la accin dan lugar a los ROLES DE ACCIN: Impulsor, Implementador, Finalizador. Tienden a ser introvertidos y reaccionan de forma desmesurada ante las crticas y alabanzas. Sus ideas pueden ser a menudo radicales y con una falta de efecto prctico. Son independientes, listos y originales, pero pueden tener problemas a la hora de comunicarse con personas que no son como ellos. La funcin principal de una persona que asume el rol de Cerebro es generar nuevas proposiciones y resolver problemas difciles. Generalmente se les necesita en las fases iniciales de un proyecto o cuando un proyecto determinado no progresa. Sin embargo, demasiados Cerebros en un mismo grupo puede resultar contraproducente, ya que tienden a utilizar su tiempo discutiendo entre ellos sus ideas y tratando de convencer a los dems de que su idea es la mejor 2) LOS EVALUADORES Los Evaluadores son serios, prudentes y con un fuerte autocontrol para no entusiasmarse demasiado. Son lentos a la hora de tomar decisiones ya que prefieren pensar las cosas detenidamente. Generalmente tienen gran capacidad crtica y gran habilidad para emitir juicios razonados teniendo en cuenta todos los factores. Un buen Evaluador rara vez se equivoca.

En el tema del tamao del grupo de trabajo debe- Quien no participa 3.2. El rol de cada uno en mos distinguir dos cuestioen el grupo, no la comunidad. nes: el nmero de relacio- puede tener una alta nes posibles entre los valoracin por parte En segundo lugar, cada uno fniembros del grupo y la de los miembros de los miembros tiene que progresiva diferenciacin del grupo. definir su propio rol en el en el nmero de relaciones grupo. Generalmente, la reales entre los diferentes palabra "rol" o papel se miembros del grupo. asocia con el trmino "estatus" o "posicin". En ese caso, el rol sera el comLgicamente, al aumentar el tamaportamiento que se espera de una pero del grupo, crece la cantidad de sona en funcin de la posicin, formal posibles interacciones. Pero, realmeno informal, que ocupa dicha persona te, lo que ocurre es que las interaccioen el grupo. Pero aqu la palabra "rol" nes se van concentrando en una o dos no tiene ese sentido. Cuando hablo del personas que acaparan la comunica"rol que juega cada uno en las reuniocin dentro del grupo, mientras otras nes" me refiero a una tendencia a compersonas del grupo se mantienen en portarse, contribuir e interrelacionarse silencio. Es decir, se crea una diferende una determinada manera. Este conciacin en la influencia que ejercen cepto de rol se utiliza mucho en los unos y otros dentro del grupo. Con lo equipos de trabajo. Es un concepto que cual, la comunicacin del grupo se relaciona las necesidades que tiene un

3.3. Caractersticas de las personas que asumen los diferentes roles. I) LOS CEREBROS Los Cerebros son innovadores e inventores y pueden ser altamente creilivos. Aportan las bases y las ideas que dan lugar a los mayores desarrollos. Generalmente prefieren trabajar solos, a una cierta distancia del resto de los miembros del equipo, utilizando MI imaginacin y a munido trabajando de manera muy poco ortodoxa.

-32Los Evaluadores estn muy bien capacitados para analizar problemas y evaluar ideas y sugerencias. Son muy buenos sopesando los pros y los contras de las diferentes opciones. Pueden dar la impresin de ser sosos, aburridos e incluso extremadamente crticos ante los desconocidos. Mucha gente se sorprende de que puedan llegar a ser superiores. No obstante, muchos Evaluadores ocupan puestos estratgicos y prosperan desempeando altos cargos. En algunos trabajos, el xito o el fracaso depende de un nmero relativamente pequeo de decisiones importantes. Este es el territorio ideal para un Evaluador, para la persona que nunca se equivoca y que al final obtiene los mejores resultados. 3) LOS ESPECIALISTAS Los Especialistas son personas muy entregadas a su trabajo en el que se vanaglorian de ser expertos y poseer conocimientos tcnicos. Sus prioridades se centran en comportarse como buenos profesionales y en promover y defender su rea de trabajo. Aunque estn muy orgullosos de su trabajo, generalmente muestran una falta de inters hacia el de los dems. Casualmente, el Especialista se convierte en experto debido a su exclusivo compromiso con una materia muy determinada. Existen muy pocas personas que esln nicamente interesadas en una malcra determinada o que lengan las aptitudes necesarias para convertirse en Especialistas de primera clase. Los Especialistas juegan un papel indispensable en algunos grupos o equipos, ya que proporcionan las habilidades especiales en las cuales se basa el servicio ofrecido por la comunidad. Como superiores, imponen respeto porque conocen el rea en que trabajan mejor que nadie; generalmente se les puede tener en cuenta a la hora de tomar decisiones basadas en un profundo conocimiento y experiencia. 4) LOS INVESTIGADORES DE RECURSOS Los Investigadores de Recursos son a menudo entusiastas y ms extrovertidos que la mayora de las personas. Son muy comunicativos, tanto con gente de dentro de la comunidad como de fuera. Son negociadores por naturaleza y hbiles indagando nuevas oportunidades y desarrollando contactos. Aunque ellos mismos no generan gran cantidad de ideas originales, son buenos a la hora de captar las ideas de otras personas y desarrollarlas. Como su propio nombre indica, son personas con la cualidad de detectar lo que es til y lo que se puede hacer. Generalmente son bien aceptados debido a su naturaleza extrovertida. Los Investigadores de recursos son de carcter relajado, con un fuerte sen-

-33lido inquisitivo y capacidad para deteclar las posibilidades en cualquier asunlii nuevo. Sin embargo, a menos que alguien les estimule continuamente, su entusiasmo inicial desaparece rpidamente. Son buenos indagando e informando sobre ideas, desarrollos o recursos que se encuentran fuera del grupo. Son las mejores personas para establecer contactos extemos y llevar a cabo cualquier negociacin posterior. Tienen la habilidad de tener repuestas espontneas para cualquier cuestin y para obtener informacin de otras personas. 5) LOS COORDINADORES. La cualidad ms caracterstica de los Coordinadores es su habilidad para conseguir que todos los miembros del f'iupo trabajen juntos para alcanzar un determinado objetivo. Maduros, condados y seguros de s mismos, estn siempre dispuestos a delegar. En las i elaciones interpersonales son rpidos delectando los talentos que otras personas pueden tener y los utilizan en beneficio de los objetivos del grupo. Aunque los Coordinadores no son necesariamente los miembros ms listos de un equipo, son tolerantes y amplios de mente y generalmente los dems miembros les respetan. I .os Coordinadores son buenos a la luna de dirigir a un grupo formado por (ente con distintas luihilulades y caracInislieas p c r . o m l c s Ti,il>,ijjii mejor

cuando tratan con colegas de su mismo o parecido rango que cuando dirigen a subordinados de rango inferior. Su lema podra ser "es importante consultar y controlar". Generalmente ellos piensan que hay que enfrentarse a los problemas de manera calmada. A veces, los Coordinadores suelen tener tendencia a chocar con los Impulsores, debido a sus diferentes estilos de dirigir. 6) LOS COHESIONADORES. Los Cohesionadores son los miembros que ms apoyan al grupo en s. Son amables, sociables y se preocupan por los dems. Son altamente flexibles y tienen gran capacidad para adaptarse a diferentes situaciones y personas. Los Cohesionadores son perceptivos y diplomticos, saben escuchar y generalmente son miembros populares del grupo. En el trabajo actan con sensibilidad pero pueden ser indecisos en situaciones importantes. El papel de los Cohesionadores es prevenir que surjan problemas interpersonales entre los miembros del equipo y, por tanto, permitir que todos ellos contribuyan de manera eficiente. Como no les gustan los enfrentamientos, harn todo lo posible para evitarlos. No es raro que los Cohesionadores lleguen a ser superiores, especialmente cuando ser diplomtico y tratar con otras personas sea importante para el buen (li'siii'Kilhi de la comunidad < > en

-34comunidades donde la posibilidad de que surjan conflictos es muy alta. Los Cohesionadores que son superiores no suponen una amenaza para nadie y por lo tanto son los ms aceptados. Tienen un efecto lubricante en los equipos: cuando ellos estn presentes la moral de los miembros del grupo es ms alta y todos ellos cooperan ms y mejor. 7) LOS IMPULSORES. Los Impulsores son personas altamente motivadas, con gran cantidad de energa y gran necesidad de conseguir nuevos logros. Generalmente son agresivos, extrovertidos y poseen grandes dosis de iniciativa. A los Impulsores les gusta retar a los dems y su mxima preocupacin es ganar. Les gusta dirigir y empujar a otros a la accin. Si existen obstculos, ellos encontrarn la manera de superarlos. Son obstinados y enrgicos, y tienden a reaccionar de manera extrema ante cualquier decepcin o frustracin. Los Impulsores slo se interesan por una cosa a un tiempo y les gusta discutir. Pueden adolecer de cierta falta de comprensin hacia los dems. Es el rol de equipo ms competitivo. Los Impulsores generalmente son buenos superiores porque son capaces de general- actividad y prosperar bajo presin. Son excelentes inyectando vitalidad al grupo y muy tiles cuando complicaciones internas pueden reducir el ritmo de trabajo de la comunidad; los Impulsores tienden a estar por encima de este tipo de problemas y seguir adelante sin miramientos. Estn muy bien capacitados para hacer todos los cambios necesarios y no les importa tomar decisiones poco populares. Generalmente, tratan de imponer una determinada forma de actuar en las discusiones de grupo y en las actividades. Son probablemente los miembros ms eficaces del equipo a la hora de garantizar accin positiva. 8) LOS IMPLEMENTADORES. Los Implementadores tienen un sentido comn prctico, gran capacidad de autocontrol y son disciplinados. Apoyan el trabajo duro y se enfrentan a los problemas de un modo sistemtico. En un sentido ms amplio, los Implementadores tpicos son aquellas personas ms preocupadas por los intereses de la comunidad que por los suyos propios, y por tanto son muy leales a ella. Sin embargo, pueden carecer de espontaneidad y mostrar signos de rigidez. Los Implementadores son muy tiles en una comunidad debido a su lealtad y a su capacidad de llevar la teora a la prctica. Tienen xito porque son muy eficientes y saben determinar lo

-35que es factible y relevante. Se dice que muchos responsables slo hacen los trabajos que desean hacer y que rechazan aquellas tareas que encuentran fastidiosas; por el contrario, un Implementador har todo lo que sea necesario hacer. Los buenos Implementadores a menudo alcanzan dios puestos de responsabilidad debido a su habilidad como organizadores y su capacidad para enfrentarse a disI i utas tareas. LOS FINALIZADORES. Los Finalizadores tienen gran capacidad para perseverar en todos los trabajos que realizan y prestar gran atencin a los detalles. Generalmente, no comenzarn nada que no puedan acabar. Su ansiedad interna les motiva, aunque externamente tienen la apariencia de calmados. Son introvertidos y no requieren que los dems les estimulen o incentiven. Los Finalizadores pueden sor intolerantes con aquellos que traba|;m de manera excesivamente relajada. No les gusta delegar y prefieren resolwr lodos las tareas ellos mismos. Los Finalizadores son extremadamente necesarios cuando las tareas nquieren un alto grado de concentraion y exactitud. Transmiten al grupo M sentido de la urgencia, haciendo que .( cumplan los plazos establecidos. A la hora de dirigir, sobresalen por los nllos resultados a los que aspiran y por su preocupacin por la precisin, los detalles, y el seguimiento exhaustivo de todas las tareas.

3.4. Los roles de grupo refuerzan la autonoma y la responsabilidad de los individuos. Cuando un miembro de la comunidad asume un rol, lo hace libre y responsablemente, pensando en las habilidades que tiene y en las necesidades de la comunidad. Lo cual significa que una comunidad se configura como tal cuando llega a emparejar las competencias de los individuos con las diferentes funciones exigidas por la Misin que debe cumplir la comunidad. Cada miembro tiene que buscar y negociar con la comunidad la funcin que va a desarrollar. Nadie se lo impone. Asume un papel porque cree que es lo que ms le conviene a l, como individuo, y a la comunidad. Desde el principio, la comunidad debe exigir a sus miembros que adopten una postura activa y responsable. Una persona puede ejercer varios roles, a la vez, y puede, incluso, cambiar de rol, si le conviene y el grupo se lo permite. En todo esto de los roles, lo importante es comprender que cada uno debe buscar su sitio en ei grupo, asumiendo un rol o unos roles, y que el ejercicio ele un rol une el desarrollo personal con el desarrollo de la comunidad.

-363.5. Los roles de grupo descentralizan el poder. Esta descentralizacin est ligada al ejercicio compartido de la responsabilidad en la marcha de la comunidad. La tradicional acumulacin de funciones en el superior o la superiora de la comunidad supona, necesariamente, convertir a los dems miembros de la comunidad en ayudantes suyos. Cuando la tarea no est bien definida, le toca al Superior clarificar la tarea. Cuando las actividades y/o las intervenciones no estn bien coordinadas, le toca al superior mejorar dicha coordinacin. Cuando en la comunidad hay tensiones, le toca al superior ser el pararrayos de la comunidad. Cuando la comunidad necesita una ayuda externa, le toca al superior obtener los recursos necesarios para el desarrollo . de la comunidad. Cuando la comunidad entra en una fase de desmotivacin, le toca al superior dar un nuevo impulso a la comunidad. Ciertamente, el superior puede delegar estas funciones en los dems miembros de la comunidad. Pero el que delega tiene la ltima responsabilidad. Con la teora de los roles, cada miembro es responsable ante la comunidad del cumplimiento de la funcin asumida. La funcin del superior o superiora es la de la facilitacin de la dinmica constructiva de la comunidad. La comunidad, en su conjunto, tiene la responsabilidad de realizar la tarea designada y de lograr los objetivos propuestos.

-37t*ii la calidad del trabajo. "Los equipos no son antitticos al rendimiento individual. Los equipos verdaderos siem|ni' encuentran formas para que cada individuo contribuya y, consecuenteini'iilc, se distinga. Verdaderamente, i liando se conjugan con un propsito y unos objetivos comunes de equipo, nuestras necesidades para distinguirnos como individuos se convierten en nuil mquina potente para el rendimiento del equipo" (Katzenbach y Smilh, 1996, p. 8). Mucha gente se aproxima a los lindos de trabajo con la idea de que isle una oposicin radical entre actitudes competitivas y actitudes coopeI lili vas. Van de Vliert (1999 ), ha recocido los resultados de las investigaciones en este terreno en los ltimos 10 HHos. La conclusin del autor es clara: f'.irt demostrado que la productividad i < un grupo o de una organizacin pende de una buena combinacin de i'ompeticin interpersonal y de la operacin grupal. Competir significa intentar ser <lii uno el mejor en el cumplimiento MI papel. La diferenciacin de los li's o papeles de equipo facilita K'ho el ejercicio de esta competicin i'ina. Cada uno tiene que ser el |oi en su papel. Pero todos tienen i' trabajar por el bien del equipo, los deben poner al servicio del equii " los recursos que tienen. Es un principio bsico de todo equipo: intentar cada uno ser el mejor, pero jugar siempre a favor del equipo. Las comunidades religiosas, en sus reuniones de trabajo, deberan funcionar como equipos de trabajo. En las reuniones de comunicacin o en las reuniones de oracin, tendrn otro tipo de dinmica, como veremos en los captulos sucesivos. Pero, en las reuniones de trabajo, deberan procurar seguir la metodologa de los equipos de trabajo.

3.6. La distribucin de los roles de grupo facilita la construccin de un conocimiento compartido. El trabajo en equipo supone que cada uno de los miembros pone al servicio de la comunidad todos los recursos que tiene: informacin, conocimientos, habilidades, tiempo, ayuda, orientacin y reconocimiento social. La comunidad se configura como un equipo de trabajo cuando es capaz de crear un conocimiento compartido, unos valores compartidos, unas normas compartidas y unos objetivos compartidos.

4. METODOLOGA DE LAS REUNIO-

NES DE TRABAJO. Voy a plantear, en primer lugar, la metodologa de los "diagramas de afinidad". Por qu usar esta metodologa? Para permitir que la comunidad aprenda a generar creativamente un gran numero de ideas y luego las organice y resuma agrupando las ideas afines a fin de pasar de las ideas individuales a las ideas construidas por todos los miembros del grupo. Qu se logra con esta metodologa? Promover la creatividad de lodos los miembros de la comunidad durante lodo el tiempo que dura la iviinin de trabajo.

3.7. El funcionamiento de la comunidad como un equipo de trabajo exige, en la prctica, una buena integracin de la competicin interpersonal con la cooperacin grupal. En 1975 Codol describi un fenmeno grupal que lleva el nombre de efecto primus inter pares: una vez establecida una norma grupal, los miembros del grupo compiten entre s por conformarse ms a ella. Si en el equipo se introduce la "norma grupal de la excelencia" o la "tica del rendimiento", los miembros competirn por ser los mejores tanto en cantidad como

-38-39 Derribar las barreras interpersonales y facilitar la participacin de todos. Promover asociaciones nuevas entre las ideas que se presentan. Permitir que las soluciones emerjan naturalmente, aun en asuntos que 3) El coordinador pide a los mierr^ datan de tiempo atrs. bros del grupo que trabajen en silencj0 Facilitar el paso del pensamiento durante unos minutos, pensando cada individual al pensamiento compartiuno en las ideas que tiene y registrando do: aprender a pensar con las ideas cada idea en una hojita Post-it, en letras de todos. grandes y oscuras, para que sea visib]e Favorecer que todos los miembros desde una distancia de 1 metro. En cada de la comunidad se sienhojita se escribe una sola tan dueos de los resultafrase, usando, como mni. dos obtenidos por la Una comunidad se mo, un sustantivo y u n configura como tal verbo. Evitar frases largas comunidad. cuando llega a Vencer la "parlisis de la Evitar usar palabras aisladas. comunidad" que surge de emparejar las com- De cuatro a siete palabras petencias de los la existencia de una gran en cada frase, est bien. dispersin de ideas y de individuos con las la incapacidad para inte- diferentes funciones 4) Una vez terminada l a exigidas por la grar dicha variedad de fase de produccin de Misin que debe ideas y de soluciones ideas, cada uno de los cumplir la aportadas. miembros pega las hojitas comunidad. Post-it que ha escrito sobre Cmo se aplica esta una hoja grande de papel metodologa? colocado previamente en una pared o en un encerado. 1) El coordinador de la reunin plantea el tema que se est estudiando 5) Se leen las ideas que se han proy que previamente ha sido analizado ducido y se clasifican las ideas por afipor los miembros de la comunidad nidad, es decir, se agrupan en columindividualmente. nas las ideas que son parecidas. Cada uno mueve las hojitas Post-it hacia Sugerencia 1: Los planteamientos donde mejor encajen segn su opinin; neutrales funcionan bien, pero las preprocurar no preguntar, simplemente guntas positivas, negativas y orientadas cada uno mueve las hojitas que piensa hacia soluciones tambie'n funcionan. que deben estar en otra columna. En 2) El coordinador puede perrrjjt; solamente preguntas aclaratorias sobre e i tema de trabajo, pero ninguna discusi0n entre los miembros de la comunidad. algunos casos, cuando una frase es difcil de clasificar, lo mejor es preguntar quin la ha escrito y dnde le gustara colocarla. Generalmente, esta parte se le deja a alguien que lo haga por otros. Esto no vale. Es una parte esencial de la metodologa que todos los miembros participen en la clasificacin de las ideas. Sugerencia 2: Clasifique las ideas en silencio para concentrarse en el significado de las ideas y las conexiones entre todas las ideas en lugar de analizar las emociones y la historia que a menudo surgen en las discusiones. Sugerencia 3: Segn se mueva una hojita hacia una columna u otra, las conexiones lgicas entre las ideas son diferentes. Cada uno tiene que tralar de ver las conexiones que estn haciendo los otros miembros del fiupo. Al final, despus de varios movimientos, se encuentra una columna en la que todos parecen estar de acuerdo. Si el movimiento contina ms all de un punto razonable, convenga en crear un Post-it duplicado para colocarlo en dos columnas difen'iiles.

6) Para cada agrupamiento o columna, los miembros deben ponerse de acuerdo en la idea central de la columna y tienen que resumir dicha idea con dos o tres palabras. Este resumen del contenido de cada columna se pone como encabezamiento de la columna. Para consensuar los encabezamientos, se pueden seguir los siguientes pasos: a) Obtenga un consenso rpido del grupo con respecto a una palabra o frase que capte la idea o tema central de cada agrupamiento; regstrela en una hojita Post-it y colquela encima de cada agrupamiento. A estas hojitas se les llama borradores de tarjetas de encabezamiento. b) Para cada agrupamiento convengan en una oracin concisa que combine la idea central del agrupamiento y lo que todas las notas Post-it especficas aaden a dicha idea; regstrela y sustituya la versin del borrador. Esta sera la tarjeta de encabezamiento final. c) Divida los agrupamientos grandes en sub-agrupamientos segn sea necesario y cree los sub-encabezamientos apropiados. 7) Los encabezamientos finales, con sus sub-encabezamientos, constituyen las ideas de la comunidad. Ahora podemos discutir la relacin que existe entre esas ideas. Ya no se puede hiihlir de "mis" ideas o de "las" ideas.
I k'lllOS IIUVil;i(lo las ideas di- lodos.

Sugerencia 4: Est bien si algunas nicas se quedan solas. Estas "solitai las" pueden ser tan importantes como ilias que encajan en agolpamientos de manera natural.

-40Ahora la discusin ser ms serena. Habr menos rivalidad. Sabemos que esas diferentes ideas de la comunidad responden a diferentes perspectivas. Todas ellas son buenas. Lo que tenemos que escribir ahora es un diagrama final que relacione esas ideas compartidas de la comunidad. Lo que la comunidad tiene que aclarar son las diferentes perspectivas que corresponden a las diferentes ideas. 8) El diagrama final que recoge todos los encabezamientos de las columnas o agrupamientos es el resultado del trabajo de la comunidad. Sabemos ahora cuntas perspectivas diferentes existen en la comunidad en relacin al tema estudiado y cmo se colocan las personas en relacin a dichas expectativas. 2) Preste mucha atencin a los procesos de grupo. Estos son construidos por todos, tanto por los que participan activamente como por los que se mantienen en una posicin marginal. Todos, de una manera u otra, influimos sobre el proceso del grupo comunitario. 3) No atribuya a los individuos lo que, en realidad, es el resultado del proceso grupal. 4) Tenga en cuenta que el grupo obedece a unas leyes de crecimiento que no se pueden ignorar. Estas leyes son las siguientes: Primero, lograr la participacin de todos. Segundo, aceptar la diversidad de perspectivas como algo enriquecedor. Tercero, reconocer que cada une tiende a apoyar su perspectiva, poi conviccin, por autoafirmacin < > por rivalidad. Cuarto, ampliar los horizonte mentales de cada uno y tratar de comprender las perspectivas de lo-. dems. Quinto, comprender la complc mentariedad de las diferentes per,', pectivas. 5) Tenga paciencia. Aprender a Ira bajar en equipo supone un largo apren dizaje. Hay que dar tiempo a la eoniii nidad para que aprenda a trabajiu como equipo.

-41 o) No espere que las cosas estn linas desde el principio. La confusin uncial es inevitable en cualquier equipo de trabajo. Si un coordinador o un i.ii ililador interviene mucho para ayuliii ,il equipo a organizarse, en el mejor 'i- los casos retrasar mucho el procei de crecimiento del equipo y, en el i ti)i' de los casos, conducir al equipo una situacin de conflicto permaneni y destructivo. Integrar diferencias es la mejor manera de asegurar la creatividad del equipo. 10) No se site en el equipo en una posicin marginal. Asuma la responsabilidad de todo lo que ocurre en el equipo, incluso cuando Ud. no est directamente implicado en el problema. 11) Apoye a los miembros del equipo y al coordinador o facilitador. Es muy bueno que tenga palabras de agradecimiento, de aprecio y de acuerdo hacia los miembros del equipo.

5. ORIENTACIONES G E N E R A L E S PARA LOS MIEMBROS DE LA C O M U -

NIDAD. 1) No caiga en la trampa de eliminar el trabajo individual y substituirlo por una conversacin en la que cada uno aporta sus ideas. Durante mucho tiempo, la tcnica de la "Lluvia de ideas" se ha aplicado en grupo y de manera verbal. Hoy se tiende ms a aplicar dicha tcnica por escrito. La razn es obvia: se quiere eliminar la influencia exagerada de determinadas personas y la marginacin de las personas ms inseguras.

7) No trate de evitar la aparicin de 'i* conflictos. Cuando son manifies1 IN, >H, loslos conflictos conflictos son son una una 12) Sea escrupuloso en iiNirluniclad para el crecii|Nirlunidad _ Los conflictos cumplir las tareas asigna, , equipo. . Los confl 'iilenlo del Los T pueden tratarse 'Mirtilo del pueden equipo. . das por el equipo en el iM i II icios ser Los trta- pueden trcuando solamente i Mi l helos pueden ser trata. tiempo y la forma que han los solamente cuando son solamente < son manifiestos. Los los solamente cuando son ._. sido prefijados. iiiitliestos. Los conflictos son manifies conflictos latentes iiiiiuliestos. Los conflictos _. A luientes son los peores. conflictos 1: son los peores. luientes son los peores. 13) No se asuste cuando I Moquean al equipo y no ... , . son los pt moquean al equipo y no vea que surgen en el equipo I Hieden ser analizados ni Iiiipermlos Hieden ser analizados ni subgrupos o coaliciones. Los subgrumientras no se hagan maniiiipermlns mientras no se hagan manipos ponen de manifiesto que todos los MeMos. UeMns. miembros quieren influir sobre la marcha del equipo. Es un problema de K) 'IVale de analizar los conflictos poder. Las coaliciones desaparecen n un.i perspectiva situacional. Buscar cuando cada miembro se siente libre nlpnbles no sirve para nada. Hay que nlpiihles para expresar sus opiniones y cuando iMiNiiu los problemas que afectan al IMINUII cada uno \e que sus ideas son tomadas ||IH fso de crecimiento del equipo y IMIUTNO en consideracin. ipoilin soluciones. i|itnial' '') No se preocupe por las diferenen ideas, objetivos, intereses, etc., necesariamente van a aparecer los miembros del equipo. Las lilrieiK'itis lili leiK'ius constituyen constituyen una una riqueza. riqueza. 14) Anime a los miembros del equipo a analizar los procesos que se estn dando en el misino y a decir al equipo cmo debera funcionar.

-4215) Procure estar presente en las reuniones del equipo. Repetidas ausencias le llevarn a sentirse fuera del equipo y le van a crear problemas de vinculacin y pertenencia. Institucin de la Cruz Roja debera aceptar las ganancias econmicas de estos servicios para hacer frente a nuevas necesidades. El objetivo final sera la autofinanciacin de la Cruz Roja, juntamente con una mayor profesionalizacin de sus servicios, lo que supondra un nuevo concepto del voluntariado". A continuacin, se les pidi a los miembros del grupo que pensaran en las crticas a que podra dar lugar esta forma de entender el funcionamiento de la Cruz Roja en la opinin pblica. El coordinador del grupo aplic los 4 primeros pasos de la metodologa. Luego se les pidi que agruparan todas las ideas que produjeron. Este es el resultado del diagrama de afinidad.
NIVELES DE ESTATUS JERARQUIZACIN

-4310. Algunos principios de la Cruz Roja quedan sin sentido. 11. Dificultad para mantener la institucin con carcter de "sin nimo de lucro". 12. Se rompera el planteamiento filosfico de la institucin. 13. Nos quedaramos vacos de mensajes. 14. Variacin-alteracin de los principios bsicos de Cruz Roja. 15. Temor a romper los principios de Cruz Roja. 16. Alteracin del concepto de Cruz Roja como entidad sin nimo de lucro. 7. Prdida del voluntariado. 8. Prdida de la idea del altruismo. 9. Desmotivacin de los voluntarios. 10. Prdida del espritu voluntario dentro de los recursos humanos. 3. Prdida de control en las actividades. 4. Falta de continuidad en los proyectos. 5. No es una perspectiva realista. Es pura utopa. 6. Para poder soportar el servicio y sacar beneficio para destinarlos a otros campos habra que abaratar costes y, por tanto, el puesto de trabajo.

6. EJEMPLO DE DIAGRAMA DE AFINIDAD.

En un grupo de trabajadores de la Cruz Roja, el coordinador del grupo pidi a los miembros que se pusieran en la perspectiva de quienes defienden la siguiente postura: "La Cruz Roja, al responder a las carencias de la sociedad, crea unos servicios sociales que, con el tiempo, llegan a ser autosuficientes (por ejemplo, servicio de ambulancias). En ese momento, la
I CAMBIO DE IDENTIDAD DE LA I ; ORGANIZACIN

DISCRIMINACIN DEL! VOLUNTARIADO

I 1. Respeto al voluntario y 1. Problemas en la comunicacin por estasocios protectores que blecer distintos niveles siempre valoran la Cruz de cualificacin sanitaria Roja como institucin de | y social. voluntarios. 2. Generara una estruc- | 2. Imposibilidad de adaptura laboral dirigida al tra- tar todos los programas a bajo de la actividad, dis- | nivel profesional: choque | voluntario-profesional. criminando al grupo de voluntarios. | OTROS RIESGOS 3. Cambio de imagen del voluntariado (ms com1. Corre el riesgo de petifivo). I desaparecer debido a la 7. Prdida de identidad , , para el 4. Problemas privatizacin. Prdida de la identidad, j voluntariado. 2. Temor a la actividad Prdida de valores que I 5. Prdida del voluntariado. por la actividad. transmite Cruz Roja. 6. Prdida del voluntariado.

j 1 Paulatina privatizacin j de los servicios mediante Cruz Roja i 2. Cruz Roja S.A. 3. Cruz Roja como I empresa. I 4. Crear una empresa de servicios slo para determinadas personas. 5. Prdida de identidad de la institucin. 6. Identidad de la insfituci.

Tenemos 4 encabezamientos: Cambio de identidad de la organizacin (agrupa 16 hojitas de post-its o 16 frases). Discriminacin del voluntariado (agrupa 10 hojitas de post-its o 10 frases). Diferentes niveles de estatus y jerarquizacin (agrupa 2 hojitas de post-its o 2 frases). Otros riesgos (agrupa 6 hojitas de post-its o 6 frases).

Cambio de identidad en la organizacin

Efectos internos: - Jerarquizacin

- Voluntariado

Efectos sobre las actividades: riesgos varios.

-44Discusin : La discusin posterior se centr exclusivamente en el tema del VOLUNTARIADO, porque todos estaban de acuerdo en que el nuevo funcionamiento propuesto supondra un cambio en la identidad de la organizacin, una mayor jerarquizacin de la misma y en los otros riesgos sealados en el cuarto agrupamiento. Necesidad de estudiar mejor las intenciones del voluntario cuando llega a la Cruz Roja. La probable disminucin del nmero de voluntarios al profesionalizar la actividad de la Cruz Roja. Necesidad de definir perfectamente las pautas del voluntario y del profesional: definir hasta dnde llega la labor de cada uno para evitar confusiones y conflictos.

- Captulo 3 Reuniones comunitarias en torno al trabajo

Hemos visto en el captulo anterior los objetivos y la preparacin individual para las reuniones comunitarias ilc estudio de temas. En este captulo, vamos a centrarnos en las reuniones para la distribucin del trabajo. El trabajo no constituye la razn de ser de una comunidad religiosa. El sentido de la vida religiosa no est en la actividad. De acuerdo. Pero habra que aadir que ninguna organizacin reconoce, en sus documentos fundacionales, que el trabajo constituye el ncleo central de su misin. La misin de cualquier tipo de organizacin (productiva o de servicios) est relacionada con la satisfaccin de las necesidades de los clientes y usuarios y, inalmente, con el servicio a la sociedad. El trabajo, especialmente el trbalo bien hecho, aparece, ms bien, en el captulo de la visin estratgica de la organizacin. Esto quiere decir que el irabajo es un medio para alcanzar los objetivos definidos en la misin. Sin embargo, desde una perspectiva psicolgica, el trabajo, como el amor, es la expresin ele la creatividad do la persona. Sin un Irabajo bien hecho, nadie pudiln llegar a un nivel

aceptable de autoestima y de autonoma. Lo mismo se podra decir del amor. Una persona que no se siente amada y no siente que ama, no podra llegar a desarrollar su autoestima y su autonoma. El amor y el trabajo son dos necesidades bsicas del ser humano. Tienen caractersticas muy similares: se viven y se sienten en lo ms profundo de la persona como una fuente de satisfaccin y de plenitud y, al mismo tiempo, como un sentimiento de agradecimiento a otras personas. Agradecemos el amor a la persona amada. Es ella la que despierta el amor en nosotros. Lo mismo pasa con el trabajo: es el contenido del trabajo, y las condiciones en las que se desarrolla el mismo, lo que nos lleva a desarrollar nuestra inteligencia, nuestra creatividad y nuestra capacidad de cooperar con otras personas. En ambos casos, la satisfaccin, la plenitud y la autoestima son vividas por la persona, pero sta atribule dichos sentimientos al objeto del amor y al contenido del trabajo. Por eso, el amor y el Irabajo, aunque rea luiente sean luenlc tic enriquec miento personal, orientan nuestra

-46mente hacia el objeto del amor y hacia el contenido del trabajo. Significan la superacin del narcisismo y la fijacin de la atencin y de la mirada fuera de s mismo. Esto se ha dicho del amor, a lo largo de la historia, de mil maneras y no voy a insistir en ello. Sin embargo, respecto del trabajo, no todo el mundo estar de acuerdo en que el trabajo es fuente de muchas y profundas satisfacciones. Alguien me dir que hay que cuidar el amor y ese cuidado exige un esfuerzo, lo mismo que el trabajo exige un esfuerzo y no pocas renuncias. Estoy de acuerdo. Pero las personas que aman, lo mismo que las personas que trabajan, no piensan en el esfuerzo realizado ni en las renuncias, sino que disfrutan con el desarrollo de la persona amada y con el trabajo bien hecho. El amor y el trabajo transforman la realidad, crean un entorno mejor. Esa creatividad es la fuente de la satisfaccin de quien sabe amar y trabajar bien, de una manera altruista, con la mirada puesta en la mejora de la realidad fsica, social y espiritual de la humanidad. El trabajo te tiene que gustar y, adems, tu tienes que saber hacer bien el trabajo. De lo contrario, no te sentirs satisfecho. Cuando no te gusta el trabajo o cuando no sabes hacer bien el trabajo, tu mismo te dars cuenta de que no consigues mejorar nada. Vivirs el trabajo como un fracaso y como algo que te imponen desde fuera. Entonces comenzars a buscar motivaciones externas al trabajo, como puede ser el dinero, la fama, el poder o el reconocimiento externo. De todo esto se ha escrito mucho. Citar solamente a dos autores, clsicos en la literatura de la motivacin en el trabajo, Maslow y Herzberg, quienes han desarrollado la idea de la motivacin intrnseca en el trabajo. La capacidad de la persona para amar bien, para ayudar a las personas a las que ama y hacerlas crecer, es una experiencia fundamental en la autoestima de las personas. De la misma manera, la capacidad de la persona para hacer bien el trabajo que realiza y disfrutar del trabajo realizado es muy importante para su autonoma personal. En cambio, la buena distribucin de las tareas y su coordinacin son esenciales para el trabajo en equipo y para el buen funcionamiento de una comunidad. Ntese la diferencia: aprender a amar bien y aprender a trabajar bien son aprendizajes individuales y forman parte del proyecto PERSONAL del individuo. Es un aprendizaje personal que dura toda la vida. Al final de la vida, yo me sentir feliz si puedo decir que, a pesar de todas mis limitaciones y errores, he progresado en mi forma de amar a las personas y en mi forma de trabajar. Sin embargo.

-47aprender a distribuir las tareas y a coordinarlas, dentro de un proyecto compartido, es un aprendizaje comunitario y responde a un proyecto COMUNITARIO. Yo solo no puedo realizar este aprendizaje. Necesito la colaboracin de otros. Es un aprendizaje propiamente grupal, es decir, comunitario. Con frecuencia, cuando se habla del aprendizaje, como cuando se habla de conflictos, de comunicacin y de cultura, se mezclan los niveles de anlisis y se confunden los diagnsticos y los tratamientos. Por ejemplo: el individualismo. En el ambiente religioso, el individualismo es considerado como una caracterstica individual. Se asocia con la falta de sensibilidad hacia las necesidades y los sentimientos de los dems y, finalmente, se asocia con el narcisismo. Puede ser que, en muchos casos, realmente sea as. Sin embargo, se observa con frecuencia que esa persona "individualista" en el mbito de la comunidad religiosa, muestra un comportamiento cooperativo y abierto a los dems en otros grupos. En mi actividad profesional, me he encontrado con bastantes casos de este gnero, especialmente entre las religiosas. En estos casos, no podremos decir que el individualismo es una caracterstica individual de las personas. Se trata, ms bien, de una caracterstica de la comunidad. Determinadas formas de funcionamiento de ia comunidad crean comportamientos personales de tipo individualista. Las prcticas de la comunidad alimentan valores individualistas, al margen de las declaraciones oficiales sobre la misin de la comunidad.

1. REUNIONES COMUNITARIAS PA A REFORZAR LA CONCIENCIA D E INTERDEPENDENCIA EN EL TRABAJO.

En este apartado, me refiero a las comunidades en las que no hay un trabajo compartido por todos los miembros de la comunidad. stos realizan distintas tareas, dentro o fuera de la comunidad, sin que los trabajos respectivos tengan una relacin directa entre s. Son comunidades de fe y de vida, comparten ciertas actividades domesticas, pero dedican la mayor parte de su actividad a trabajar fuera de la institucin religiosa a la que pertenecen. En este caso, no podemos hablar de distribucin, coordinacin y evaluacin del trabajo en la comunidad, a n ser que se trate de actividades dom es " ticas. Para qu organizar reuniones comunitarias en torno al trabajo? Q l , c puede decir la comunidad respecto ;l1 trabajo que realiza uno de sus niiei" bros en la enseanza, en un cent" 1 sanitario, en un centro de asistencia social, en una parroquia o en ciiakii"1-"1 otra institucin ajena a la comuni''11 en laque vive? Repilo, ni hiclisliil'11 cin de lus larcas, ni MI coonliiuici""

-48y evaluacin competen a la comunidad. Esto es algo que cada uno tendr que realizar en su centro de trabajo. Esta es una situacin frecuente en las comunidades religiosas. Antiguamente, lo ms frecuente era que las religiosas y los religiosos trabajaran en obras propias de su propia institucin. La vida comunitaria integraba la vida fraterna, el trabajo y la oracin de sus miembros. En bastantes Congregaciones, esto ya no es as y, en un futuro prximo, lo va a ser menos, sencillamente porque los Estados controlan cada vez ms el mundo de la enseanza, el de la salud e, incluso, el de la asistencia social. El personal religioso se ver obligado a integrarse en obras externas a su Congregacin. Considero que en estas comunidades es absolutamente necesario celebrar, peridicamente, reuniones comunitarias centradas en el tema del trabajo que realiza cada uno de sus miembros. rales entre el mundo religioso y el mundo profesional. En cualquier caso, la comunidad no puede desentenderse de esta cuestin y dejar a cada individuo que resuelva su problema. La comunidad puede ayudar a los individuos de varias maneras: 1) Interesarse por las actividades que realizan todos los miembros de la fraternidad. 2) Facilitar en cada uno de los miembros de la comunidad la formacin y la adquisicin de recursos necesarios para un trabajo realmente profesional y capaz de favorecer el crecimiento personal de los individuos. 3) Estimular en los miembros de la comunidad el sentido social y religioso del trabajo que realizan. 4) Tratar de integrar la misin de cada uno de los miembros en la misin de la comunidad. 5) Compartir los xitos y fracasos de cada uno de los miembros de la comunidad. 6) Revisar el tiempo y las energas que dedica cada uno a las tareas externas a la comunidad con la atencin que presta a las necesidades de la comunidad. 7) Revisar los ingresos y los gastos de cada uno de los miembros de la

-49comunidad. En este punto tiene que haber mucha transparencia. Pero esta transparencia en lo econmico debe ir acompaada de la voluntad de conocer y comprender el trabajo que realiza cada uno, de la ayuda mutua y de la confianza mutua. De lo contrario, la revisin de los ingresos y gastos de cada uno se convertir en un control de los individuos por parte de la comunidad. La cultura del control de los individuos, tanto por parte de la autoridad como por parte de la comunidad, refuerza la desconfianza mutua. En un clima de desconfianza, nadie muestra a los dems la verdad de su situacin laboral. Se ocultan los xitos porque van a ser interpretados en clave de rivalidad y van a aumentar el clima de envidia. Se ocultan, igualmente, los fracasos porque stos van a ser utilizados para la descalificacin de las personas. Es fcil comprender que, en este clima de desconfianza, no puede haber transparencia econmica. cin de la misin personal con la misin de la comunidad. 1) Cada uno tiene que buscar su realizacin personal en el trabajo, lo cual exige dedicar al trabajo tiempo y energa suficientes para que el resultado sea satisfactorio para la persona. Hay que recordar que esta satisfaccin est en funcin de la sensacin que tiene una persona de que, con su trabajo, est creando una mayor felicidad y un progreso humano en su entorno. Esta sensacin de satisfaccin en el trabajo es la vertiente afectiva de la conciencia del cumplimiento de la misin humana y espiritual de cada uno en esta vida. 2) En la vida religiosa, como en cualquier grupo humano, la misin de una persona est ligada a la misin de los dems miembros de la comunidad. Con otras palabras, existe una interdependencia en el cumplimiento de la misin de cada uno. Esta interdependencia quiere decir que yo no puedo vivir mi trabajo como cumplimiento de una misin si los dems miembros de la comunidad no relacionan mi trabajo con la misin de la comunidad. Cuando se llega a esta situacin, uno tiene la sensacin de que est haciendo una buena labor humana y espiritual, pero que ro conecta con su comunidad. La solucin a este problema existencia!, muy frecuente y bstanle dolorosa para la persona que lo vive, lo

1.1. Objetivos de estas reuniones. El objetivo ltimo es facilitar la integracin de la actividad que realiza cada uno fuera de la comunidad en la MISIN de la comunidad. Esta integracin forma parte del proyecto personal de cada persona religiosa. No siempre resulta fcil esta integracin, debido a las grandes diferencias cultu-

1.2. La preparacin mental y emocional para este tipo de reuniones. Este tipo de reuniones comunitarias pueden llegar a ser muy conflictivas si los miembros de la comunidad no se preparan bien, mental y emocionalmente, para dichas reuniones. La preparacin mental consiste en unir dos ideas: la de la realizacin personal a Iravs del trabajo y la de la integra-

-50depende exclusivamente del individuo. Como ocurre siempre en los casos de conflicto individuo versus comunidad, tiene que darse una negociacin, en la que, tanto el individuo como la comunidad, se muestren dispuestos a escucharse y a entender el punto de vista de los dems. La preparacin emocional se relaciona con el tema de la comparacin social (quin es ms reconocido y quin es ms querido?) que est en la base de las rivalidades y de las envidias mutuas. Normalmente, en las comunidades religiosas, se evita hablar de lo que hace cada uno porque sabemos, por experiencia, que hablar de lo que hace cada uno significa despertar comparaciones y, en consecuencia, rivalidades y envidias entre los miembros de la comunidad. Y a mayor insatisfaccin de las personas de la comunidad, mayor tendencia a la rivalidad y a la envidia. Esto es una realidad humana que no deberamos ocultar ni ocultarnos a nosotros mismos. La rivalidad y la envidia forman parte de la vida de cualquier grupo humano. Lo importante no es negar esta realidad, sino hacerla consciente, asumirla y transformarla en una fuerza positiva que me ayude a superarme en el amor y en el trabajo. En algunas cosas, otros saben hacer las cosas mejor que yo o tienen ms habilidades sociales que yo. Esta constatacin me puede llevar a buscar la descalificacin de otros ("envidia destructiva") a imitar el comportamiento de esos otros (la as llamada "envidia sana"). Esta doble preparacin, mental y emocional, es tarea personal de cada uno. La comunidad me puede ayudar utilizando, en las reuniones comunitarias, una metodologa que favorezca la escucha mutua y las realimentaciones de carcter positivo. Pero, en cualquier caso, es fundamental que cada uno trabaje sus propios sentimientos. Este trabajo interior supone un doble movimiento: reconocer lo que siento y canalizar el sentimiento hacia un comportamiento socialmente ms constructivo.

-51 hacer muchas preguntas en cada reunin. No ms de dos. Al cabo del da y de la semana, cules son las actividades a las que yo dedico ms tiempo y mayor inters? De qu me siento yo ms satisfecho en mi trabajo y qu es lo que debera mejorar? Cmo podra ayudarme la comunidad a realizar mejor mi trabajo? Percibo que mi trabajo ayuda al desarrollo humano y espiritual de las personas de mi entorno? Cmo relaciono yo el cumplimiento de mi misin en el trabajo con la misin de la comunidad? Comparto los xitos y fracasos de los dems miembros de la comunidad? Podra dedicar ms tiempo y mayor inters a las necesidades que percibo en la comunidad? Soy honrado con la comunidad en la presentacin de los ingresos y de los gastos que tengo en mi trabajo? I'aso 3: Se deja un tiempo prudencial para que cada uno piense y escriba la respuesta a la o las preguntas planteadas. I'aso 4: Cada uno lee en voz alta lo que ha escrito y da las explicaciones que considere oportunas. Los dems i'scuchan, pero no intervienen, hasta que hayan hablado lodos. Paso 5: Despus de que hayan hablado todos, y no antes, cada uno, libremente, da una realimentacin a los dems miembros de la comunidad. La realimentacin significa expresar qu sentimientos me ha creado lo que ha dicho una persona. La realimentacin se da siempre a una persona, en concreto. No vale hablar en trminos impersonales. En esta realimentacin hay que seguir cuatro reglas bsicas: Hablar siempre en primera persona (yo siento, yo percibo, yo pienso u opino...). No utilizar ningn trmino que descalifique o humille a alguien. No juzgar nunca las intenciones de la persona. No dar consejos, a menos que la persona a la que nos dirigimos los pida explcitamente. Paso 6: Subrayar los puntos de convergencia, entre los miembros de la comunidad, en relacin a la situacin percibida respecto al trabajo de los miembros de la comunidad. Paso 7: Subrayar los puntos de divergencia, entre los miembros de la comunidad, en relacin a la situacin percibida respecto al trabajo de los miembros de la comunidad Paso 8 : Profundizar en los puntos de divergencia, no con la intencin de superar las. divergencias, sino con la inlcnciriii de comprender las diferentes

1.3. Metodologa para las reuniones comunitarias en torno al trabajo de los miembros de la comunidad. La metodologa se resumira en los siguientes pasos: Paso 1: El coordinador plantea los objetivos de la reunin. Conviene que sea preciso. No debe tomar todos los objetivos planteados en el apartado 1.1. de este captulo, sino alguno de ellos. A lo ms dos de los objetivos planteados en aquel apartado. Paso 2: El coordinador distribuye una hoja de papel con alguna de estas peguntas. Insisto en que no se (rata de

-52perspectivas que hay detrs de dichas divergencias. Paso 9 : Plantear la cuestin del cambio de actividades a los miembros de la comunidad. Cada uno, si cree oportuno, expresa a un determinado miembro de la comunidad su peticin de que modifique las prioridades que tiene en su trabajo. Esto hay que hacerlo a ttulo personal, siempre dirigindose a alguien en concreto y como una peticin o un deseo, no como imposicin. Pienso que este tipo de reuniones, centradas en el trabajo de los miembros de la comunidad fuera de la institucin propia, no deberan multiplicarse. Considero que seran tiles dos veces al ao, al comienzo y al final del curso, por ejemplo. Esto depender mucho de la dinmica de la comunidad. casos, no se reunir toda la comunidad, sino una parte de la misma, es decir, el grupo de personas que, realmente, participan en un determinado servicio.

-53La "responsabilidad" se refiere a la capacidad de tomar decisiones asignada al individuo o al grupo, puesto que la responsabilidad puede ser, igualmente, individual o compartida. misin del servicio en cuestin, que necesitan un coste elevado en recursos humanos y cuya implantacin es continua para el desarrollo del servicio. Una forma sencilla de identificar estos procesos fundamentales es hacernos las tres preguntas siguientes: Es importante para la misin del servicio? Tiene un coste elevado en recursos humanos? Es necesaria una implantacin continua?

2.1. Objetivos de estas reuniones. Estas reuniones tienen un carcter ms tcnico. Su objetivo fundamental es poner en comn el conocimiento, tanto explcito como tcito, de los miembros del equipo para producir una mejora en los procesos que intervienen en el servicio prestado por la comunidad. Normalmente, los grupos religiosos no trabajan en organizaciones productivas, sino en organizaciones de servicios religiosos, educativos, culturales, sanitarios y sociales. El concepto de "tarea" se refiere a la cantidad de trabajo asignado a una persona. La realizacin de una tarea supone continuidad en una serie de actividades, un tiempo determinado de ejecucin y un esfuerzo fsico y mental. En una organizacin de servicios, ninguna tarea podr desarrollarse de forma espordica, sin lmite de tiempo y mediante el empleo de recursos ilimitados. Las tareas son programadas, tienen un lmite de tiempo y los recursos que se pueden utilizar son limitados. Las tareas pueden ser individuales (ejecutadas por un individuo) o compartidas (realizadas por un grupo).

2. REUNIONES COMUNITARIAS PARA LA MEJORA DE LOS PROCESOS IMPLICADOS EN LOS SERVICIOS DE LA COMUNIDAD.

En este apartado, me refiero a las comunidades en las que todos o casi todos los miembros estn trabajando en servicios comunes, normalmente, dentro de las obras propias de la institucin, como pueden ser los centros de enseanza, centros sanitarios, centros asistenciales y parroquias. En muchos

Un "proceso" es una serie sistemtica de acciones dirigidas al logro de un objetivo; las actividades por medio de las cuales una unidad organizativa lleva a cabo las responsabilidades que tiene asignadas. Las actividades que configuran un proceso pueden estar asignadas a una persona o, lo que es 3) Descomponer cada uno de los proms frecuente, pueden estar distribuicesos fundamentales en das entre varias personas. Culpabilizar signifi- actividades. Un proceso es una sucesin de actividaEl objetivo de este tipo ca atribuir a las des. Para definir estas actide reuniones es la mejora personas mala de los procesos implicados voluntad, intenciones vidades, las preguntas son las en un determinado servicio, torcidas, vagancia o importantes siguientes: con el objetivo final de falta de inters. Quin es el cliente o mejorar la calidad del serusuario del proceso? vicio prestado. Podemos concretar este Cules son los aportes del clienle objetivo general en objetivos ms como entradas al proceso? especficos: Necesidades y posibilidades que aportan los clientes. 1) Definir la misin del servicio pres Cules son los criterios que se tado por la organizacin en el plano han acordado, entre los responsareligioso, educativo, cultural y social. bles del servicio y los usuarios o aquellas personas a las que se diri2) Definir los procesos fundamentales ge dicho servicio, para evaluar los de un servicio (religioso, educativo, resultados del proceso? cultural, social), aquellos procesos que inciden directamente sobre la

-54Pongamos un ejemplo: PROCESO: Pastoral de los jvenes. ENTRADAS AL PROCESO 1.- Qu piden los jvenes? 2.- Cul es la capacidad de los jvenes para analizar su demanda? 3.- Cul es la relacin de esa demanda con su desarrollo personal, con su desarrollo social y con su desarrollo espiritual? 4.- Cul es su situacin personal, familiar y escolar? 5.- Cul es el grado de compromiso personal, social y espiritual de esos jvenes? ACTIVIDADES DEL PROCESO 1.- Recoger la informacin adecuada para responder a las preguntas anteriores: hay que fijar quin va a recoger dicha informacin, cmo se recoger la informacin. 2.- Contrastar con grupos de jvenes la informacin recogida. 3.- Crear estructuras, individuales y grupales, que faciliten a los jvenes la profundizacin en su experiencia personal, social y espiritual. 4.- Establecer los pasos que pueden dar los jvenes en su proceso de crecimiento personal, social y espiritual. 5.- Definir las actividades que pueden facilitar la integracin de procesos personales, sociales y espirituales de los jvenes. RESULTADOS DEL PROCESO Para evaluar los resultados, previamente se deben acordar los criterios: Por ejemplo: 1.- El cambio en las motivaciones. 2.- La participacin en las reuniones de profundizacin de su experiencia. 3.- La participacin en las celebraciones espirituales de la parroquia. 4.- Implicacin personal y grupal en los problemas sociales. 5.- Sentido de responsabilidad en el trabajo y en las relaciones interpersonales.

-55 I) Distribuir las actividades y las res|)onsabilidades entre los miembros del equipo. 5) Establecer frmulas estables para la evaluacin de los resultados y para la mejora de la coordinacin de las actividades y de las responsabilidades. es un instrumento de creacin de conocimiento compartido. Partiendo de posiciones diferentes, el equipo tiene que llegar a construir un conocimiento compartido sobre las exigencias de la misin que trata de cumplir el servicio y sobre los procesos fundamentales que debe desarrollar para poder cumplir dicha misin. Para ello, tienen que ir ms all de las formulaciones tericas y tratar de comprender el significado existencial de las diferentes posiciones. Porque la integracin de las posiciones se realiza a dos niveles: 1) a nivel del conocimiento tcito, supone una experiencia compartida o, al menos, una comprensin experiencial de las diferentes perspectivas; 2) a nivel del conocimiento explcito, supone el reconocimiento del nivel de conocimiento explcito de cada uno de los miembros del equipo. Conocimientos que provienen de distintas disciplinas pueden integrarse si se reconoce el dominio individual de conocimiento de cada uno de los miembros. Dicho de otraforma, especialistas en distintas disciplinas pueden trabajar en equipo si se define bien el campo de conocimiento que tiene cada uno y se integran los conocimientos explcitos aportados por cada uno de los especialistas. 2) La referencia a la misin del servicio es imprtame a la hora de definir c titiles son los procesos funda IIu-ulules de la tarea de un servicio

2.2. Preparacin mental y emocional. En este tipo de reuniones, orientadas a la organizacin del trabajo, hay (|iie tener en cuenta tres tipos de exigencias, que corresponden a otras tanlas fuentes de exigencias: 1) las exigencias de la misin de la organizacin; 2) las exigencias de los clientes o usuarios del servicio; 3) la coordinacin de las actividades de los miembros del equipo responsable del servicio. 1) Ya lo he dicho antes, para definir los procesos fundamentales de una organizacin de servicios, tenemos que valorar la importancia de dicho proceso para la misin del servicio y de la organizacin en la que se integra rl servicio. Aqu se plantearn los primeros problemas del equipo de trbalo: Cules son las exigencias de la misin y cules son los procesos fundamentales que responden a dichas exigencias? Un buen equipo de trabajo < sti formado por personas que tienen respuestas diferentes para esas preguntas. El equipo de trabajo, bsicamente,

-56determinado. Por ejemplo, para decidir cules son los procesos fundamentales de una parroquia, habr que ponerse de acuerdo sobre la misin que debe cumplir una parroquia. Pero, a la hora de definir las actividades incluidas en un determinado proceso, se consideren stos como fundamentales o como secundarios, tenemos que referirnos a los usuarios o clientes de los servicios. "Las polticas de calidad, tal como hoy en da se entienden en los mbitos ms avanzados, asumen que recursos y procedimientos no son sino instrumentos al servicio de los resultados"... "Hoy en da los resultados deseables no se limitan a garantizar la obtencin de determinados parmetros objetivos, sino que contemplan el resultado del servicio como algo que satisfaga plenamente las necesidades del usuario, tal y como las definan conjuntamente profesional y usuario, no como determine de manera unilateral el profesional" (Juan Hernndez: La calidad como imperativo tico, p. 27). La calidad de un servicio, ciertamente, est ligada a los resultados. En las organizaciones productivas, los resultados son evaluados en trminos de satisfaccin de los clientes, externos e internos, y en trminos de productividad. En las organizaciones de servicios, los resultados se miden en trminos de respuesta adecuada a las necesidades de los usuarios. Cul es la respuesta adecuada? La definen conjuntamente el profesional y el usuario. La relacin entre profesional y usuario constituye el ncleo esencial de una organizacin de servicio social. Es la verdadera fuente de conocimiento. Todo lo dems, direccin poltica, gestin y recursos econmicos son medios para mejorar la calidad de la relacin entre profesional e usuario. En resumen, la preparacin mental est orientada a que las personas, implicadas en un servicio determinado, se siten en la perspectiva de la mejora de ia calidad de los servicios. Para eilo tienen que hacerse las tres preguntas que he indicado al principio de este apartado: Partiendo de la misin del servicio, cules son los procesos fundamentales del servicio? Partiendo de las necesidades de las personas a las que se dirige el servicio (en funcin del servicio, reciben distintos nombres: clientes, usuarios, pacientes, alumnos, feligreses, etc.) y de los criterios que se han establecido para evaluar los resultados, cules son las actividades que debemos realizar? Cmo vamos a distribuir y coordinar las diferentes actividades dentro del equipo responsable del servicio? Respecto a la preparacin emocional, la filosofa de la calidad exige

-57librarnos del sentimiento de culpabilidad ante los errores cometidos. No sirve para nada buscar culpables en un trabajo de equipo. Lo importante es recoger bien la informacin sobre qu es lo que est fallando en un determinado proceso. Recordemos que un proceso es una cadena de actividades. Los fallos estn en esa cadena de actividades. Dnde est el fallo? Cul es la causa de este fallo? No sirve para nada discutir sobre quin ha cometido el fallo. Lo que ayuda a avanzar es conocer bien las caractersticas del fallo y sus causas. Porque slo as podremos buscar las soluciones adecuadas a los fallos. Los fallos suelen ser de este gnero: no se han tenido en cuenta las demandas de las personas a las que se dirige el servicio y, en consecuencia, no se han identificado bien las actividades incluidas en el proceso (falta alguna actividad o sobra alguna); no se han tenido en cuenta los parmetros de tiempo, de lugar y de nmero de personas que participan en la actividad; no se han definido bien las responsabilidades personales en relacin a una determinada actividad; faltan los recursos materiales, sociales y personales adecuados para una determinada actividad. Identificado el problema, hay que buscar la solucin adecuada. La identificacin del problema y la bsqueda de la solucin es trabajo del equipo. Slo entonces, es decir, solamente cuando c.i.in identificados lano el problema como la solucin, se puede hacer la siguiente pregunta: Quin puede aportar algo a la puesta en prctica de esta solucin? Quin tiene voluntad, tiempo y capacidad para resolver este problema? Las respuestas a esta pregunta conducen a la reorganizacin y redistribucin de las actividades asignadas a cada miembro del equipo.

2.3. Metodologa para el trabajo en equipo. La metodologa sirve para facilitar el cumplimiento de los objetivos pro puestos ms arriba para este tipo de reuniones. 2.3.1. Para los dos primeros objetivos, definicin de la misin y definicin de los procesos fundamentales, se puede utilizar la metodologa propuesta en el captulo 2, es decir, los diagramas de afinidad. Se trata de responder a dos preguntas: Cul es la misin de nuestro servicio? y cules son los procesos fundamentales de nuestra misin? Sin duda, los diferentes miembros del equipo darn respuestas diferentes a ambas cuestiones. Se trata de recoger toda la informacin, tcita y explcita, que tienen los miembros del equipo, ponerlo en comn y construir una respuesta compartida p;ir;i cada una do ellas, lis conveniente trabajar ambas cuestiones poi separado

-58Con los diagramas de afinidad llegarn a tomar en consideracin las ideas de todos y a integrarlas en unas pocas ideas. Pero no es seguro que lleguen a un consenso sobre la misin del servicio y, mucho menos, sobre los procesos fundamentales. El ideal sera que llegaran a unas repuestas consensuadas. En las reuniones de trabajo, el consenso es necesario, por una razn muy sencilla: porque tienen que traducir los procesos en actividades. Cuando se trata de acciones, el equipo tiene que llegar a un acuerdo total. De lo contrario, aparecern inmediatamente los fallos del proceso. Si no es posible llegar a unas respuestas consensuadas, se puede utilizar la tcnica del grupo nominal que expondr en el captulo siguiente, "Reuniones de toma de decisiones". La tcnica del grupo nominal no es una votacin que conduzca, finalmente, a una mayora que gana y una minora que pierde. Se trata, ms bien, de una tcnica que permite priorizar determinadas respuestas, sin que haya ni ganadores ni perdedores. 2.3.2. Para el tercer objetivo, descomponer cada uno de los procesos fundamentales en actividades, el punto de partida son las personas a las que se dirige el servicio. Quin es el cliente o usuario del proceso? Cules son los aportes del cliente como entradas al proceso? Qu necesidades tienen y que posibilidades personales, familiares, sociales aportan esas personas a las que se dirige el servicio? Cules son los criterios que se han acordado, entre los responsables del servicio y los usuarios o aquellas personas a las que se dirige dicho servicio, para evaluar los resultados del proceso? Aqu se trata de planificar las actividades secuenciales y simultneas, es decir, aquellas actividades que van a ir una despus de la otra y aquellas otras actividades que tienen que ser realizadas al mismo tiempo por varias personas. En el ejemplo de la "Pastoral de los jvenes", la recogida de la informacin sobre las necesidades de los jvenes es anterior a la planificacin de las reuniones formativas, pero puede simultanearse con el estudio de la familia y de las condiciones sociales del barrio donde viven los jvenes. Existe una herramienta para realizar este trabajo. Se llama "Diagrama de la red de actividades" y sirve para la planificacin de actividades secuenciales y simultneas. Para qu se usa el diagrama de la red de actividades? Para permitir que un equipo encuentre tanto el camino ms eficaz como el plan ms realista para disear un proceso de actividades, mostrando

-59grficamente el tiempo total de la realizacin de las actividades, la secuencia necesaria de actividades, las actividades que pueden realizarse simultneamente y las actividades ms importantes que conviene vigilar de una manera especial. Qu permite hacer el diagrama de la red de actividades? Permite a los miembros del equipo responsable de un determinado servicio utilizar su experiencia previa para disear las actividades de un proceso. Permite a los miembros del equipo tomar conciencia de lo que pueden aportar y de lo que no pueden hacer sin una preparacin previa. Permite ajustar el plan a las posibilidades reales del equipo. Todo el equipo puede pensar creativamente en cmo acortar o eliminar, si es posible, aquellas actividades que constituyen "cuellos de botella". Todo el equipo puede concentrar su atencin y sus recursos en las actividades verdaderamente importantes. Cmo se hace el diagrama de la red de actividades? Primer paso: Puesto que los procesos ya estn seleccionados y priori/.ados, se comienza con el proceso considerado como ms prioritario. En el ejemplo de la Pastoral de los jvenes, el proceso prioritario sera la identificacin de las demandas de los jvenes. El segundo sera identificar las posibilidades que tienen. A partir de ah vendra el proceso de personalizacin de la demanda y finalmente la bsqueda de actividades (espirituales, sociales, culturales, etc.) que permitieran expresar el proceso de crecimiento de las personas. Se supone que los miembros del equipo ya se han puesto de acuerdo sobre los procesos que tienen que analizar y descomponer en actividades. Segundo paso: Cada miembro del grupo escribe en las hojitas Post-it todas las actividades que entran en el proceso que se est planificando. Es importante que no se escriba ms que una sola actividad en cada hojita Postit, porque despus habr que ordenar secuencialmente o simultneamente todas esas actividades. Este segundo paso se realiza en silencio. Cada uno aporta sus conocimientos y su experiencia. Por qu en silencio? No sera mejor hacerlo verbalmente, intercambiando las opiniones entre todos? Parece que no, porque siempre hay unos que hablan mucho y otros que so callan. La participacin es mayor cuando se hace por escrito. Atientas. hay una mayor variedad de perspectivas cuando se controla la influencia de unos sobre otros. La idea cendal es que el coiKK'imiento est en todas las, personas, cu unas ser un coime imien

-60to ms explcito, en otras ms bien tcito, pero todas tienen que aportar su perspectiva. Tercer paso: La integracin de perspectivas. Se ponen sobre la mesa o en la pared todas las hojitas Post-it y se organizan las ideas como en los diagramas de afinidad (ver en el captulo II la tcnica de los diagramas de afinidad), colocando en la misma columna todas las actividades afines. Cuarto paso: La secuencia de las actividades. Se determina la primera actividad que se debe realizar y se coloca la hojita Post-it (correspondien. te a la actividad n 1) en el extremo izquierdo de una superficie de trabajo grande. Pregunta: "Hay actividades que pueden realizarse simultneamente con la actividad n 1"? Si existen actividades simultneas, coloque la hojita Post-it correspondiente a dicha actividad encima o debajo de la actividad n 1. Si no hay ninguna actividad simultnea, prosiga hacia el siguiente paso. Quinto paso: "Cul es la siguiente actividad que debe realizarse? Se pueden hacer otras simultneamente?" Se repite este proceso de preguntas hasta que todas las actividades registradas estn colocadas en secuencia y en paralelo. Sexto paso: Se numeran las actividades, se dibujan las flechas conectoras y se hace un clculo aproximado con respecto a un tiempo realista para completar cada una de las actividades. Registre el tiempo en el que completa cada actividad en la parte inferior de la hojita Post-it correspondiente a cada una de las actividades. Sugerencia: Asegrese de llegar a un acuerdo en cuanto a la unidad de tiempo estndar para cada actividad, por ejemplo: das, semanas. El tiempo "transcurrido" es ms fcil de calcular que el tiempo "dedicado", por ejemplo: 8 horas de tiempo dedicado contra 8 horas durante un perodo de dos semanas (tiempo transcurrido). Sptimo paso: Determine la trayectoria fundamental del proceso que se est planificando. Cualquier demora en una actividad de la trayectoria fundamental del proceso ser aadida al tiempo de completamiento del proceso, a menos que otra actividad sea acelerada o eliminada. De igual modo, el tiempo de completamiento del proceso puede reducirse acelerando cualquier actividad de la trayectoria fundamental. Hay dos opciones para calcular la trayectoria fundamental total y las tareas incluidas en sta. - La trayectoria acumulativa ms larga: Identifique el tiempo lolal de completamiento del proceso.
j

-61Sume cada trayectoria de actividades conectadas. La trayectoria acumulativa ms larga es el tiempo de puesta en prctica ms rpido posible. Esta es la trayectoria fundamental del proceso. - Flexibilidad calculada. Calcule la "flexibilidad" con relacin a los tiempos de inicio y completamiento de cada actividad. Esto identifica qu actividades deben ser completadas exactamente de acuerdo a como fueron planificadas (las de la trayectoria fundamental) y qu actividades cuentan con alguna flexibilidad. 2.3.3. Para el cuarto objetivo, distribuir las actividades y las responsabilidades entre los miembros del (|iiipo. puede ser interesante utilizar el esquema de Belbin (2000) para anali/.ar los roles de trabajo de los miembros del equipo. El mrito de Belbin estuvo en haber asociado los roles de equipo con los roles de trabajo. Recordemos los 9 roles de equipo (Cerebro, Evaluador, Especialista, Coordinador,Cohesionador, Investigador de recursos, Impulsor, Implementador, Finalizador) desarrollados en el captulo anterior. La diferenciacin de los roles de equipo supone que los diferentes miembros del equipo no realizan las mismas actividades, ni tienen la misma responsabilidad. Belbin distingue 7 roles o tipos de trabajo, relacionados con los roles de equipo. Cuatro de ellos, se refieren al trabajo central de los miembros del equipo y tres se refieren al trabajo adicional. Todos los miembros del equipo desarrollan los siete tipos de trabajo, pero no todos lo hacen en la misma proporcin.

Uoles de trabajo referentes al trabajo central

Actividades Trabajo estructurado, con instrucciones claras de cmo debe realizarse.

Responsabilidades Tomar decisiones individuales en relacin al trabajo que realiza cada uno.

Individuales

('ompartido

Trabajo reactivo, como respuesta a las dcmanda| del entorno.

Tomar decisiones colectivas en torno a una mesa. Trabajo de equipo.

-62Roles de trabajo referentes al trabajo adicional Ampliacin impuesta del trabajo: trabajo incidental, no programado, pero que uno tiene que realizar a causa de imprevistos o fallos de funcionamiento del equipo.

-63ambos casos, se trata de responder a las demandas del entorno. La diferencia est en que el trabajo verde forma parte del trabajo central de una persona, mientras que el trabajo gris es una respuesta a imprevistos y fallos en el funcionamiento del equipo. El clsico trabajo gris es el de las suplencias: suplir a alguien que ha fallado o que no hace bien su trabajo. f Las prcticas sin sentido que se producen cuando se aplican los reglamentos o procedimientos sin tener en cuenta los datos de realidad, por ejemplo cuando se rene a una comunidad para un tema cuando la decisin ya est tomada o cuando se concretan tanto los procedimientos laborales que se quita al trabajador toda iniciativa. S Las visitas y viajes que no son necesarios para el trabajo, pero que uno tiene que realizar porque est planificado que sea as. En general, el excesivo nfasis en el ROL DE TRABAJO AZUL produce efectos negativos para el rendimiento de las personas. Es mejor acentuar en el trabajo el ROL AMARILLO. </ Finalmente, dejamos para el final la fuente ms importante de trabajo intil: las reuniones. En opinin de Belbin, en torno a un 70% de las reuniones constituyen una prdida de tiempo. Hay que distinguir bien las reuniones que podemos considerar como TRABAJO ROJO de aquellas otras reuniones que pertenecen a la categora de TRABAJO ANARANJADO. Nota: Belbin recurri, en su anlisis de los roles de trabajo, al lenguaje de los colores para evitar los problemas de traduccin. Los colores son iguales cu todos los idiomas y es ms fcil entenderse, en el plano internacional, con t-l li'iii'iiajc de los colores.

Ampliacin voluntaria del trabajo, debida a la iniciativa y creatividad de la persona.

Trabajo ilusorio, no productivo y que, finalmente, supone una prdida de tiempo.

KOL DE TRABAJO BLANCO: Se

Explicacin: ROL DE TRABAJO AZUL es el trabajo bien estructurado. Se refiere a actividades que estn bien programadas y que deben realizarse de una manera prefijada. Es lo que habitualmente se entiende por tarea asignada a una persona y que debe ser realizada individualmente. En general, los roles de equipo llamados roles de accin (Impulsor, Implementador y Finalizador), implican una alta proporcin de trabajo azul. ROL DE TRABAJO VERDE: Son actividades que pueden variar en funcin de las circunstancias y de las demandas del entorno. Se consideran actividades compartidas, puesto que se trata de un trabajo organizado, en buena medida, por el entorno y por los usuarios del programa. En general, los roles sociales (Coordinador, Cohesionador, Investigador de recursos) implican una alta proporcin de trabajo verde. ROL DE TRABAJO AMARILLO: Se refiere a la responsabilidad individual y a la toma de decisiones individuales en la ejecucin de las actividades. Todos los roles de equipo implican cierto grado de trabajo amarillo: reflexionar y tomar decisiones personales sobre la marcha. ROL DE TRABAJO ANARANJADO: Se refiere a la toma de decisiones colectivas en torno a una mesa. Es propiamente el trabajo en equipo. Todos los roles de equipo implican cierto grado de trabajo anaranjado. ROL DE TRABAJO GRIS: Se refiere al trabajo incidental en el puesto de trabajo, que no consta en ninguna ficha de trabajo y que, normalmente, no suele ser tomada en consideracin. En esto se diferencia del trabajo verde. En u'fiere al trabajo creativo que realiza mi trabajador, por su propia iniciativa, al margen de las obligaciones que le c<responden por su ficha de trabajo, lodos los roles de equipo exigen cierta proporcin de trabajo blanco. KOL DE TRABAJO ROJO: Se refiere al trabajo no productivo que realiza una persona y que, finalmente, supone una prdida de tiempo. Un ejemplo tpico de este tipo de trabajo son las iciiniones mal llevadas, de las que no .! saca nada en limpio. lielbin identifica 7 formas de tral>.i|o intil y de prdida de tiempo en Ia\ organizaciones: Recoger informacin redundante. ' l'edir informacin que nunca se utiliza. * " Recoger una informacin obsoleta. * I,os tiempos de espera en el trabajo tli-bulos a problemas de provisin de i Materiales, de falta de coordinacin en el trabajo o retrasos de las personas.

-642.3.4. El quinto objetivo era la concrecin de frmulas estables para la evaluacin de los resultados y para la mejora de la coordinacin de las actividades y de las responsabilidades. Estas frmulas incluyen por lo menos dos cosas: fijar las fechas de reunin para la evaluacin de los resultados y preparar unos instrumentos muy sencillos para que cada miembro vaya recogiendo los datos referentes a los fallos que se dan en el 'proceso. Esto no debe ser entendido como una forma de control impuesto desde el exterior. Se trata, simplemente, de recoger la informacin necesaria para introducir mejoras en el proceso. En el trabajo en equipo, el concepto de control es substituido por el concepto de mejora continua del proceso. Para esta mejora continua del proceso, es imprescindible recoger la informacin pertinente sobre los fallos del proceso. En el sexto paso del diagrama de la red de actividades, hemos enumerado las actividades que forman parte del proceso, se han dibujado las flechas conectaras y se ha hecho un clculo aproximado con respecto a un tiempo realista para completar cada una de las actividades. A partir de aqu, la evaluacin del proceso resulta relativamente fcil.
Actividad n 3: Crear estructuras, individuales y grupales, que faciliten a los jvenes la profundizacin en su experiencia personal, social y espiritual. Actividad n 4: Establecer los pasos que pueden dar los jvenes en su proceso de crecimiento personal, social y espiritual. Actividad n 5: Definir las actividades que pueden facilitar la integracin de procesos personales, sociales y espirituales de los |venes. a) b) c) d)

-65 -

a) b) c) d)

a) b) c) d)

Ejemplo de instrumento para la recogida de fallos en el proceso

Secuencia de actividades Actividades paralelas, si las hay. A quin se ha asignado dicha actividad? Cul es el fallo observado? Cul es la causa de este fallo?

Actividad n 1 : Recoger la informacin sobre las necesidades y posibilidades de los jvenes. Actividad n 2: Contrastar con grupos de jvenes la informacin recogida.

a), b). c). d). a), b).. c).. d)..

En las reuniones de evaluacin es imprescindible evitar atribuciones personales y centrarse en la recogida de los fallos. En las causas de los fallos, h.iy que buscar aquellas causas que miilucen a la culpabilizacin de los individuos. Causas frecuentes son, por n'inplo: mala distribucin de las acuidades, clculo del tiempo inexacto, lunacin equivocada de las actividai' MI personas (porque no tienen tiemi" i o no es suficiente la preparacin de i i-i personas para realizar dichas activii.ules), ele. I-o inipoilank- es evitar

atribuciones de mala voluntad o de intenciones torcidas a las personas. Despus, cuando se trata de mejorar el proceso, se puede apelar a la responsabilidad de todos y de cada uno. Apelar a la responsabilidad de las personas no quiere decir, necesariamente, culpabilizar a las personas. Responsabilizar significa decir "tu tienes que aportar tus conocimientos y tus capacidades para que esto mejore". Culpabilizar significa atribuir a las personas mala voluntad, intenciones torcidas, vagancia o falta de inlere's. Todos somos res-

-66ponsables, unos ms que otros, en funcin de la distribucin que se haya hecho de las actividades. El juicio sobre la culpabilidad conviene dejarlo siempre a la conciencia de cada uno y, en ltima instancia, a Dios.

- Captulo 4 Las reuniones para tomar decisiones comunitarias

La forma en que se toman las decisiones en la comunidad tiene relacin dilecta con el ejercicio de la autoridad, coi) la participacin de los miembros tk' la comunidad, con el sistema de comunicacin de la comunidad y con la formacin de grupos de presin dentro de la comunidad. Ms importante que el objeto de la decisin es la forma en que se toma la decisin en la comunidad. El objeto de la decisin puede ser muy variado: desde los horarios y la distribucin de las tareas domsticas hasta decisiones sobre la actividad pastoral, sobre reparaciones o cambios materiales en la casa, sobre cambios de personal e, incluso, la forma de llevar a cabo la consulta a la comunidad para el nombramiento de la figura del superior o lie la superiora. Respecto al nombramiento del Ktiperior o de la superiora, como respecto a los cambios de personal, lo Importante no es si la decisin de la comunidad tiene un carcter vinculante o consultivo. Esto ser importante, desde el puni de vista legal, no lo tludt). Sin embargo, en el plano psicoMicial, lo importante escomo se reali/n la consulta o como se recoge la

informacin de la comunidad por parte de la autoridad competente. Un superior local, provincial o general, puede recoger la informacin hablando con cada uno de los miembros de la comunidad, individualmente. Puede, incluso, consultar a la comunidad y escuchar lo que dice cada uno de sus miembros. Una vez recogida la informacin, el superior o la superiora har lo que le parezca ms conveniente. Esta forma de relacionarse con cada miembro de la comunidad individualmente, a la hora de tomar decisiones que afectan a toda la comunidad, refuerza un modelo colectivista de la comunidad, con las consecuencias que ya se describieron en el apartado 4 del primer captulo: "Modelo de comunidad para el trabajo comunitario". La consecuencia fundamental es que se concentra toda la informacin en la figura del superior, con lo cual se refuerza el poder de la autoridad formal y, al mismo tiempo, se crea en la comunidad un clima de desconfianza y de sospecha, lo que afecta muy directamente al sistema de comunicacin de la comunidad y a la participacin de los miembros de la comunidad en la organizacin de la vida comunitaria.

-68 Tengo que aclarar, desde el principio, que yo no pretendo decir cul es la forma mejor de proceder en la toma de decisiones en la comunidad. Eso lo tendr que decidir cada superior o cada superiora. Depender del modelo de comunidad que quiera reforzar. Lo que s afirmo es que el ejercicio centralizado de la autoridad favorece un sistema de comunicacin igualmente centralizado, un funcionamiento colectivista de la comunidad y determinadas actitudes en los miembros de la comunidad. grupo humano, incluida la comunidad religiosa, es la forma en que se ejerce la autoridad y la forma en que se toman las decisiones importantes en la comunidad.

-69hros, de su nivel de informacin, de la calidad del proceso y de la adecuacin cutre responsabilidad y medios de que dispone el individuo o la comunidad para cumplir con su responsabilidad. ( I) = f (IM + IN + AD + PRO) Donde: ('I) = Calidad de la decisin. IM = Implicacin de los individuos en la gestin de la comunidad. IN = Nivel de informacin de los miembros sobre el objeto de la decisin.. Al) = Adecuacin entre responsabilidad y medios de que dispone el individuo o la comunidad para cumplir con MI responsabilidad. I'KO = Calidad del proceso en la toma de decisiones. 1) CD = Calidad de la decisin. Para evaluar la calidad de una decisin, se parte una vez ms de los dos conceptos bsicos de toda organizacin: Misin y Visin de la organizacin. La MISIN es del orden de los valores y responde a la pregunta Para 1 1 1 1 ( 5 existe una determinada organizac ion? La misin de todas las organiza< iones es el desarrollo de las personas \ de la sociedad en su conjunto: desairollo espiritual, desarrollo cultural, desarrollo econmico, desarrollo de la cguridad ciudadana, desarrollo de la .iliitl, desarrollo intelectual, desarrollo < niocional, desarrollo del bienestar ocial do la personas, ele. Todas las organizaciones tienen que ser productivas para que puedan cumplir con su misin. Una Familia religiosa, de carcter contemplativo, ser productiva en la medida en que desarrolla los valores contemplativos en las personas y en la sociedad. Una empresa ser productiva en la medida en que desarrolla el bienestar econmico de las personas, individual y colectivamente. Una empresa de servicios ser productiva en la medida en que presta a las personas y a la sociedad el servicio para el que se cre la organizacin. La MISIN se concreta en unos objetivos, a corto y largo plazo. En una organizacin que funciona bien, los objetivos sern coherentes con los valores que definen su Misin. Cuando, en cambio, la organizacin comienza a desviarse de su Misin, veremos que sus objetivos reales se apartan de los valores fundacionales. La VISIN se refiere a la planificacin estratgica y es del orden de los medios que pone cada organizacin para conseguir el cumplimiento de los objetivos que se plantea en coherencia con su Misin. La Visin, por tanto, se refiere a la programacin de las acciones, individuales y colectivas, para conseguir el cumplimiento de unos objetivos coherentes con su Misin. Las decisiones pertenecen al rea de la Visin dla organi/acin: tienen

El psicologismo es la tendencia a buscar en las caractersticas individuales la explicacin de los problemas que tiene una colectividad. El psicologismo es un error de interpretacin de la realidad que favorece el mantenimiento de estructuras autoritarias en la comunidad. En todas las culturas colectivistas y autoritarias, Los miembros ms es decir, en el colectivismo inseguros de la comunidad, vertical, se coloca el origen aquellos que tienen un bajo Ms importante nivel de autoestima y de que el objeto de la del mal en los individuos. autonoma personal, se decisin es la forma Si los grupos no funcionan es por culpa de determinasentirn aliviados cuando en que se toma la das personas que acaban los superiores toman decidecisin en la siendo expulsadas del siones en nombre de la comunidad. grupo. El grupo no tiene comunidad, mientras que problemas, son los indivilos miembros que tienen duos los que estn enfermos o los que una mayor autonoma personal, se no se comportan debidamente. inhibirn en la comunidad, evolucionarn hacia posiciones ms individualistas y, en el peor de los casos, formarn un grupo de presin contra la auto1. FACTORES QUE INFLUYEN EN LA ridad establecida. CALIDAD DE UNA DECISIN COMUNITARIA. En la vida religiosa, es muy normal atribuir a determinadas personas de la comunidad la responsabilidad del mal funcionamiento de la misma, cuando, en realidad, el factor explicativo ms importante, a la hora de analizar el funcionamiento de cualquier Las decisiones que se tomen en una comunidad pueden ser ms o menos acertadas. A esto se llama la calidad de las decisiones que se toman. La calidad de la decisin depender del grado de implicacin de los miem-

-70que ser eficaces y eficientes para lograr los objetivos propuestos. Es decir, una decisin colectiva es de alta calidad si permite alcanzar los objetivos propuestos con seguridad y mnimo coste en recursos humanos y materiales. 2) IM = Implicacin de los individuos en la gestin de la comunidad. La implicacin de las personas en la toma de decisiones es un primer factor importante para asegurar la calidad de las mismas. La implicacin de las personas incluye, al menos, dos conceptos: La implicacin supone participacin. Y en esa participacin, es necesario dar a todos la misma oportunidad para expresarse. La implicacin supone identificacin con los valores de la comunidad. Si los individuos no personalizan los valores de la comunidad, es muy posible que su aportacin a las decisiones comunitarias sea de poca calidad. Este es un argumento que se utiliza, con frecuencia, para reservar las decisiones importantes a determinados miembros de la comunidad. Naturalmente, sern las personas prototpicas de la comunidad y, frecuentemente, las personas de confianza del superior o de la superiora. Todas las colectividades, especialmente aquellas que tienen una fuerte carga ideolgica, tienden a imponer a los individuos determinadas creencias y conductas a travs de un reconocimiento especial que se da a unas personas, consideradas como prototpicas, mientras a otras personas, consideradas como distantes de las conductas prototpicas, se les puede valorar por sus caractersticas personales, pero no como miembros de la colectividad. Es un mecanismo que est desarrollado ampliamente en multitud de autores, por ejemplo, Hogg (2000). Este mecanismo es muy importante para comprender el funcionamiento de las comunidades religiosas y la relacin que se establece entre ideologa de grupo y sistema de poder. Con frecuencia, los miembros de la comunidad no son conscientes de las diferencias que introducen en la valoracin de las personas y de cmo estn favoreciendo el individualismo de determinadas personas de la comunidad. En estos casos, sin embargo, no se puede hablar de una personalizacin de los valores. La identificacin con el grupo significa, simple y llanamente, una sumisin de los individuos al grupo. Esta identificacin funciona en organizaciones cerradas y autoritarias. A corto plazo, este tipo de organizaciones destruye a las personas. A medio plazo, destruye la misma organizacin, porque no hay posibilidad de innovacin creadora. La personalizacin de los valores de la comunidad es un largo proceso, en el que la persona cuestiona los valores recibidos y los

-71 confronta con su propia experiencia y con la experiencia de los dems, y, en la comunicacin interpersonal, construye una interpretacin compartida de los valores. Esta interpretacin compartida de los valores ser la base de una comunidad dinmica que va buscando su sentido en el dilogo interpersonal y en la oracin. 3) IN = Nivel de informacin de los miembros sobre el objeto de la decisin. El ncleo de la cooperacin en un grupo humano, tambin en la comunidad religiosa, es la puesta en comn de la informacin que poseen los miembros de la comunidad. Sobre cualquier lema que se plantee en la comunidad, los miembros tienen informaciones diferentes y todas son importantes para encontrar la solucin adecuada a un problema o a una situacin conflictiva. Cuando uno o varios miembros de la comunidad, por el motivo que sea, comienzan a guardar la informacin que poseen sobre el objeto de la decisin comunitaria, aumenta el peligro de que la decisin de la comunidad no sea acerlada. Toda la informacin tiene que ser compartida, tanto la informacin explcila como la tcita. Esto vale tambin para los superiores o las superioras. La informacin de la que estamos hablando es doble: por una parte, la informacin ivlcivnlc i dalos objetivos y pblicos, por otra, se refiere a las ideas, opiniones y apreciaciones de las personas. En ambos casos, la informacin se refiere a las situaciones y problemas sobre los que se trata de tomar una decisin. Se pueden aportar datos referentes al comportamiento de las personas, pero nunca se deberan expresar opiniones sobre las intenciones de las personas, mucho menos, interpretaciones subjetivas sobre comportamientos ajenos. El criterio fundamental es que lo que aporta cada uno pueda ser verificado con criterios objetivos. 4) AD = Adecuacin entre responsabilidad y medios de que dispone el individuo o la comunidad para cumplir con su responsabilidad. Actualmente, en todas las organizaciones, ste es uno de los puntos considerados como centrales en el anlisis del funcionamiento de la organizacin. Aqu tenemos dos cuestiones: La distincin entre responsabilidades individuales y responsabilidades compartidas. Ya hemos visto que Belbin concede mucha importancia al hecho de que se definan bien, no solamente las tareas individuales y las tareas compartidas, sino tambin aquellas responsabilidades que asumen los individuos y aquellas otras que son compartidas por la comunidad. lin las comunidades, cada miembro tiene una Uncu asignada, tanto en el rea ele las

-72actividades domsticas como en el rea de las actividades externas. Por tanto, el rea de las responsabilidades individuales est bien definida. La comunidad tiene que respetar este campo de responsabilidades de cada individuo y no tomar decisiones que afecten al rea competencial de los individuos. Una de las cosas que ms perjudican a las relaciones interpersonales en una organizacin es, justamente, el hecho de que, a la hora de tomar decisiones, un individuo tenga que consultar con la comunidad o con el superior o la superiora. En este caso, habra que decir que la responsabilidad est en una parte y la capacidad de tomar decisiones est en otra parte. Y esto crea, a medio plazo, mucha desmotivacin de las personas. Quien asume una responsabilidad tiene derecho a que se le den los medios necesarios para cumplir con su responsabilidad. No se trata solamente de medios materiales, sino, fundamentalmente, se trata del tiempo necesario para hacer bien las cosas y de la formacin necesaria para realizar una determinada tarea. 5) El proceso de la toma de decisiones. Suponiendo que los dems factores (implicacin de los miembros, nivel de informacin y adecuacin entre responsabilidad y medios de que dispone el individuo o la comunidad para cumplir con su responsabilidad) estn bien representados en la ecuacin, la calidad de la decisin tomada depender del PROCESO seguido en la toma de decisin.

-73le a la comunidad, la cual est organizada en torno a unas creencias y a unas conductas prototpicas. Como el superior o la superiora tiene la representacin oficial de la comunidad, su autoridad queda reforzada. Pero este refor/.amiento de la autoridad central se paga con la inhibicin de los individuos, su falta de implicacin personal y el abandono de la responsabilidad al superior o a la superiora. La otra forma de ver los problemas comunitarios es desde los fallos en los procesos de grupo: proceso de construccin de ideas compartidas; proceso de construccin de objetivos compartidos; proceso de distribucin de tareas y responsabilidades; proceso de distribucin de las actividades; proceso de loma de decisiones; proceso de comunicacin intracomunitaria. Estos procesos son los que fallan. Estos fallos no son debidos a las personas, individualmente, sino al funcionamiento de la comunidad en su conjunto. Concretamente, en el proceso de la loma de decisiones, hay que seguir un cierto orden o una metodologa para evitar que se creen mayores problemas en la comunidad. de la situacin. Que todos los miembros entiendan bien qu es lo que se decide o sobre qu se toma una decisin. Supongamos que se quiere tomar una decisin sobre si la comunidad debe contratar personal no religioso para determinadas actividades domsticas (portera, cocina, lavandera, etc.) o para determinadas actividades pastorales, por ejemplo la pastoral de los jvenes. 1) Planteamiento de la situacin. Cul es el problema que se quiere resolver? Sera muy sencillo decir que el problema es la falta de personal religioso. Pero no sera una respuesta completa. En realidad, hay personas religiosas que podran asumir dicha actividad. Pero no pueden, porque estn comprometidas en otras actividades. Hay unas prioridades establecidas en la comunidad. El problema tiene tambin esta vertiente, que debera ser analizada. Esto es un ejemplo, pero si, en cualquier situacin comunitaria, nos pusiramos a analizar todas las vertientes que tiene un problema concreto que se plantea en la comunidad, apareceran muchas otras ideas que enriquecen la visin del problema. Cmo se ha llegado a este problema? Por la reduccin del personal interno. S, pero tambin porque se han creado ciertos hbitos de que

2. LOS PASOS EN EL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES.

Como siempre, cuando se trata de analizar algn proceso grupal, hay dos formas de interpretar lo que pasa en una comunidad religiosa: desde los individuos o desde el funcionamiento de la comunidad. Lo ms frecuente es explicar lo que pasa en la comunidad por la actitud que adoptan los individuos: no colaboran, no tienen inters, se inhiben a la hora de tomar decisiones, se oponen sistemticamente a todas las decisiones de la comunidad, etc. Sin embargo, esta forma de interpretar los problemas de la comunidad, culpabilizando a los miembros de la comunidad, no ayuda a resolver los problemas. No ayuda a crecer a las personas y no les ayuda a asumir la responsabilidad de la mejora de la comunidad. Culpabilizar a los individuos es una forma de bloquearlos, de inhibirlos, de crear en ellos una mayor dependencia. Evidentemente, eso es lo que le interesa al modelo colectivista de la comunidad: el individuo se some-

2.1. Etapa preparatoria. En esta fase preparatoria no se deben plantear todava las alternativas. May que dedicar un tiempo al anlisis

-74las personas dedicadas a determinadas actividades (pastorales o profesionales) estn libres de actividades domsticas. Hay una distincin demasiado drstica entre actividades domsticas y actividades "profesionales". Simple reflejo de lo que suceda, y sucede todava, en la sociedad en la distribucin de tareas entre el hombre y la mujer. Qu fuerzas intervienen en la situacin? A favor de la contratacin del personal externo, pueden actuar una serie de fuerzas: la reduccin del personal religioso, las prioridades previamente establecidas y que no se pueden o no queremos cuestionar, hbitos adquiridos respecto a la distribucin de las actividades, etc. En contra de la contratacin del personal externo, pueden actuar otras fuerzas, por ejemplo, la dificultad para encontrar una persona de confianza, la falta de medios econmicos, etc. 2) Desarrollar un marco para el diagnstico de la situacin. Recopilacin de la informacin. Debemos recoger y ordenar todos los datos y todas las ideas que ayudan a ver la complejidad de la situacin planteada. Anlisis de la informacin. Se puede hacer este anlisis organizando la informacin en torno a fuerzas que aparecen en conflicto en la situacin planteada. 3) Establecimiento de los objetivos. Se trata de introducir mejoras materiales? Se trata de introducir mejoras en la convivencia? Se trata de mejorar la realizacin de las actividades domsticas? Se trata de mejorar las actividades pastorales? Se trata de resolver un conflicto? 4) Qu criterios debemos utilizar para evaluar los resultados? Siempre que se toman decisiones, antes de plantear las alternativas, es necesario fijar, en primer lugar, el plazo de tiempo para la evaluacin (en meses o aos, depende del objeto de la decisin) y, en segundo lugar, los criterios que se van a utilizar para evaluar si la decisin tomada ha sido acertada o no. Estos criterios pueden ser muy variados, en funcin del objeto de la decisin. A ser posible, deberan ser criterios verificables: mejora en la organizacin del trabajo; mejora en la participacin en las reuniones; mejora en la comunicacin; mejora en la participacin en la oracin comunitaria; mejora en la calidad de la oracin comunitaria, etc. I Por qu hace falta evaluar los resultados de una decisin comunita-

-75 ria? Hay, por lo menos, dos razones claras: en primer lugar, para aprender a tomar mejor las decisiones comunitarias; en segundo lugar, para reconocer los errores de la mayora y dar satisfaccin a la minora que acept la alternativa de la mayora. Cuando se trata de acciones, la vida en comn exige que se llegue a un consenso. Con frecuencia, es imposible llegar a una decisin consensuada. En ese caso, no queda ms remedio que priorizar una de las alternativas. Los que sostenan otro punto de vista, tienen que aceptar el resultado de la priorizacin de alternativas. Para la transparencia en la comunicacin y para evitar resentimientos en determinadas personas, se insiste mucho hoy en da y en toda clase de organizaciones, en la evaluacin como un medio para mantener la transparencia en las relaciones de grupo. Resultado: cada uno comenzar a defender su alternativa. Se acab con la puesta en comn de la informacin y con el anlisis de la situacin. La mayor fuente de errores, en la toma de decisiones comunitarias, es la precipitacin en la presentacin de las alternativas que defiende cada uno. Para analizar objetivamente la situacin y poner en comn la informacin, hay que separar la etapa de la produccin de ideas sobre la situacin de la etapa de presentacin de alternativas. Estas tienen relacin con los intereses de cada uno. Por eso, cada uno intentar imponer su alternativa. Aqu juega un papel importante la desigualdad de los diferentes miembros de la comunidad respecto a su influencia social en la comunidad. Unos influyen ms que otros. Los que tienen mayor influencia, intentan formular rpidamente su alternativa. De esa manera, estn ms seguros de que van a conseguir sacar adelante su alternativa. Cuando comienza esta rivalidad, ya no hay libertad para analizar con objetividad la situacin. Las decisiones, en ese caso, responden a los intereses de la mayora. 1) Generacin de alternativas. La formulacin de las alternativas se debera hacer por escrito, utilizando las hojilas Posl-il, es decir. siguiendo l;i lcnica del diagrama de

2.2. Etapa de la presentacin de alternativas. El punto esencial en el proceso de la toma de decisiones es que nadie plantee una alternativa antes de que se haya terminado con el anlisis de la situacin de la etapa preparatoria. La razn es muy sencilla, si una persona, en el anlisis previo de la situacin y mientras tiene lugar la recogida de la informacin, plantea su alternativa, comienza la lucha por las alternativas.

-76afinidad, expuesta en el Captulo II. Esto tiene una doble finalidad: por una parte, se quiere diferenciar claramente la etapa preparatoria (anlisis de la situacin y puesta en comn de la informacin que tienen los miembros del grupo sobre el objeto de la decisin) de la etapa de presentacin de alternativas; por otra, se quiere evitar que unas personas impongan sus criterios a las personas ms inseguras o indecisas, las cuales suelen acabar siempre callndose porque no saben qu decir o porque otros ya han dicho lo que ellos pensaban decir. La desigualdad en la influencia social es mucho mayor cuando se presentan las alternativas verbalmente. En cambio, cuando se realiza dicha presentacin por escrito, las personas se sienten ms libres para expresar su opinin. 2) Valoracin de las alternativas. Siguiendo la tcnica del diagrama de afinidad, se agrupan las alternativas que son semejantes y se llega a 3 4 alternativas que son de todos y no son, en concreto, de nadie. Esta tcnica impide que, en la bsqueda de una buena solucin, interfiera excesivamente la rivalidad entre los miembros de la comunidad. Se analizan las alternativas, a las que ha llegado toda la comunidad, con los criterios que ha establecido la misma comunidad, en la etapa preparatoria, para la evaluacin de los resultados de la decisin. 3) La decisin final. La decisin final debera ser, a ser posible, consensuada. Pero si no es posible el consenso, se puede recurrir a la tcnica de priorizacin de alternativas que presentar en el apartado 3 de este captulo. Esta tcnica permite llegar a tomar una decisin, en caso de que sea imposible el consenso, con el mnimo riesgo de dividir la comunidad entre vencedores y vencidos. Para una mentalidad legalista, es muy fcil tomar decisiones colectivas a base de votaciones. Pero, desde la perspectiva de la dinmica grupal, se procura evitar cualquier tipo de votacin. Porque una votacin divide, en mayor o menor medida, a la comunidad en vencedores y vencidos. Y, finalmente, una decisin comunitaria no vale para nada si una parte de la comunidad no colabora en el cumplimiento de la decisin tomada. Alguien me objetar: pero, en democracia, la minora debera respetar la decisin mayoritaria. Respuesta: s que la respetar, pero eso no quiere decir que vaya a colaborar. La cuestin de fondo, en todos estos temas, es que la colaboracin no puede ser impuesta ni por ley humana, ni por ley divina. Es muy fcil encontrar justificaciones, humanas y espirituales, para ir en contra de una decisin mayoritaria, si en el

-77corazn queda un resquemor o cierto resentimiento. En este contexto, intervienen mucho los mecanismos de defensa de la "racionalizacin". No hace falta que una persona se d cuenta de que se opone a una decisin mayoritaria porque est resentido, sino que basta que sienta ese resentimiento. El resto del proceso de racionalizacin ser un proceso inconsciente. El resentimiento o el sentimiento de marginacin har que perciba la situacin creada por la decisin comunitaria como negativa y la mente encontrar razones para justificar la no colaboracin con dicha decisin. 2) Evaluacin del plan de accin. En la etapa preparatoria se han fijado tanto los plazos para la evaluacin como los criterios de evaluacin. Al trmino de la reunin, no podemos olvidarnos de recordar estos dos elementos que son importantes para que las decisiones que se tomen sean duraderas y surtan efecto. Todo este proceso puede ser un poco largo y engorroso, pero tiene un gran valor educativo: los miembros de la comunidad aprenden a tomar en serio las decisiones que se toman y a responsabilizarse de los problemas de la comunidad.

2.3. Etapa de implantacin, seguimiento y control. Despus de haber tomado la decisin comunitaria, es conveniente dedicar un breve tiempo a definir: I) El plan de accin. Como en cualquier plan de accin, hay que definir tres elementos: quines van a hacer, qu cosa van a hacer y cundo tienen que realizar, es decir, concretar: Personas que intervienen en la puesta en prctica de la decisin tomada. Acciones que deben realizar las personas afectadas. Cronograma: definicin de los plazos para cada accin.

3. L A TCNICA DE PRIORIZACIN DE ALTERNATIVAS O TCNICA DEL GRUPO NOMINAL.

Por qu usarla? Para evitar interminables discusiones sobre las decisiones a tomar en la comunidad. Cuando el proceso de la toma de decisiones ha sido bien llevado, la discusin sobre las alternativas no debe prolongarse excesivamente. Por otra parte, tampoco es posible llegar siempre a un consenso porque, aunque la inmensa mayora est de acuerdo con una determinada alternativa, puede IUIIUT una minnii t|iic se opone. Fin esc caso, habra i|iie volar.

-78Pero una votacin divide a la comunidad en vencedores y vencidos. 'Ou hace9 Crea mayor compromiso de todos con la opcin mayoritaria a travs de la igual participacin en el proceso. Permite que cada integrante de la comunidad clasifique las alternativas sin ser presionado por otros. Pone a los integrantes callados de la comunidad en una posicin de igualdad con relacin a los integrantes ms dominantes. Cmo se hace? Primer paso: Genere la lista de asuntos, problemas o alternativas que van a ser priorizados. Como hemos visto repetidas veces, la tcnica para crear esta lista es la tcnica del diagrama de afinidad. Segundo paso: Escriba los planteamientos o las alternativas en una pizarra, en una hoja grande pegada a la pared o en un rotafolios. Tercer paso: Elimine los duplicados, unifique las alternativas que son parecidas y/o aclare los significados de cualquiera de los planteamientos o alternativas presentados. Para esta tarea, el coordinador de la reunin tiene que asegurar la participacin de todos los miembros. Cuarto paso: Registre la lista final de planteamientos o de alternativas en una pizarra, en una hoja grande pegada a a are * P ^ e n u n rotafolios. Ejemplo: Una provincia religiosa ha decidido organizar unos cursos de formacin permanente. El problema es dnde se van a organizar esos cursos de formacin permanente. Hay varias propuestas: A En cada comunidad, manteniendo los servicios mnimos de atencin a las personas a las que se dirigen dichos servicios (feligreses, alumnos, pacientes...). B En cada comunidad, pero trayendo de otra comunidad alguna persona que se haga cargo de los servicios mnimos. C Fuera de las comunidades, pero en un lugar prximo, de forma que algunos miembros puedan ausentarse de los cursos para atender a aquellas obligaciones que consideran ineludibles. D Fuera de las comunidades y en un lugar alejado para evitar que los participantes en los cursos de formacin puedan abandonar el centro de formacin para atender a las obligaciones que tenan en sus comunidades respectivas. Quinto paso: Valore cada planteamiento o alternativa sobre una escala de 1 a 4. Use letras en lugar de nmeros

-79para identificar cada alternativa o cada planteamiento, de manera que los integrantes del equipo no se confundan en la valoracin que sigue. Cada integrante del equipo registra las letras correspondientes en una hoja Post-it y ordena los planteamientos o las alternativas, dando un 4 a la alternativa que considere ms importante y un 1 a la alternativa que considere menos importante. La escala tiene tantas unidades como planteamientos o alternativas han sido presentados. Ejemplo: La hoja Post-it de Lorenzo aparece tal y como sigue: A=l C=3 B=4 D=2 Este ejemplo usa el "4" como la calificacin ms importante y " 1" como la menos importante. Como las calificaciones individuales se van a combinar ms tarde, este "orden invertido" lleva a un mnimo el efecto de que algunos integrantes del equipo dejen algunas alternativas en blanco. Por lo tanto, una alternativa en blanco (valor = 0) no aumentara, en efecto, su importancia. Sexto paso: Combine las valoraciones de todos los miembros de la comunidad:

Pedro A B C D 4 2 3 1

Antonio 3 4 1 2

Pablo 2 4 3 1

Jess 2 4 3 1

Julio 1 4 3 2

Total = 12 = 18 = 13 = 7

La opcin "En cada comunidad, pero trayendo de otra comunidad alguna persona que se haga cargo de los

servicios mnimos" (opcin B) sera la opcin prioritaria.

- Captulo 5 Encuentros comunitarios de comunicacin

En el apartado 3.4. del Captulo I, he desarrollado el modelo de la "Construccin social de la persona". Deca all que el crecimiento del S mismo o de la persona sigue un proceso paralelo al del desarrollo de la MENTE. Es un proceso de crecimiento continuo, no una estructura fija. No se trata de una organizacin de motivos y de valores interiorizados. El S mismo es un dilogo permanente entre lo que yo percibo cuando me tomo a m mismo como objeto de anlisis, y la percepcin que otros me transmiten sobre m, entre lo que yo quiero ser y lo que otros quieren que yo sea. El modelo de construccin social de la persona, desarrollado en el captulo I, es el que nos servir de base para los encuentros comunitarios de comunicacin. Las reuniones comunitarias para la comunicacin constituyen el eje de la convivencia en la comunidad. Requieren una preparacin mental y emocional diferente de cuando nos reunimos para estudiar un tema, para organizar el trabajo o para tomar decisiones sobre aspectos que interesan a la vida de la comunidad. Lo deca en la introduccin y vuelvo a repetir que no es conveniente me/clir estos diferentes tipos de reunin. Tampoco debemos identi-

ficar la comunicacin informal que se da en la convivencia diaria con el tipo de comunicacin que se da en las reuniones formales organizadas para la comunicacin comunitaria.

1. OBJETIVOS DE LAS REUNIONES PARA LA COMUNICACIN COMUNI-

TARIA. En esta ocasin, comenzar explicitando "para qu no deberan ser utilizadas las reuniones de comunicacin". Es decir, quiero aclarar qu es lo que deberamos evitar en estas reuniones. A continuacin, expondr para qu pueden servir estas reuniones.

1.1. Para qu no se deben utilizar los encuentros comunitarios de comunicacin? 1) No culpabilizar y no descalificar. En primer lugar, no deben servir para atacar a nadie, culpabili/ndolo o descalificndolo. Culpabilizar es atribuir alguien la intencin de hacer dao a otras personas. La culpabilidad pertenece ;il mbito de la conciencia personal y de la relacin personal con

-82comunidad? Esta es una pregunta que me he hecho a m mismo con mucha frecuencia. Por qu no adoptar frente a las personas de mi comunidad una actitud profesional? La respuesta que me doy a m mismo es sta: no puedo convertir las relaciones comunitarias en unas relaciones profesionales. No lo puedo hacer ni por m, ni por ellos. No lo puedo hacer por m, porque ello me llevara a una deformacin neurtica de mi personalidad. Tampoco para ellos sera bueno que yo adoptara habiMs all de la voluntad de las pertualmente esa actitud, porque establesonas, el estado emocional negativo cera con ellos una relacin asimtrica, perturba el proceso de la como es toda relacin educomunicacin, porque, cativa o teraputica. Esto no Las reuniones para dada la relacin que existe obsta a que, en determinala comunicacin entre las emociones y la dos casos y en situaciones percepcin de la realidad, constituyen el eje de muy concretas, yo pueda e, toda emocin negativa ali- la convivencia en la incluso, deba adoptar una comunidad. menta percepciones y penactitud profesional. Pero samientos negativos sobre no es ste el modelo adenosotros mismos y sobre los dems. cuado para unas relaciones comunitaEsta es la razn por la cual, tanto los rias, en las que la ayuda debe ser educadores como los sacerdotes y los mutua y las relaciones simtricas, psicoterapeutas (en general, todas basadas en el principio de igualdad y aquellas personas que estn obligadas, en la conviccin de que cada persona por su profesin, a ayudar a otras perde la comunidad me puede dar algo sonas) tienen que aprender a analizar y que necesito, como yo tambin les a controlar los sentimientos negativos puedo dar algo que ellos necesitan. que suelen surgir en la relacin con las personas. 2) No justificarnos frente a supuestas o reales acusaciones. Alguien podra preguntarme: Por qu no extiendes esa actitud de anlisis En segundo lugar, las reuniones y de control de los sentimientos negapara la comunicacin no deben servir tivos a las relaciones fraternas en la para que nos justifiquemos lente a Dios. Descalificar a una persona es situarla en una relacin de inferioridad con respecto a alguien, considerndola como poco inteligente o torpe, como ingenua o carente de experiencia, etc. Todos sabemos por experiencia, tanto propia como ajena, que, cuando nos culpabilizan y nos descalifican, nuestra primera reaccin es la de ponernos en guardia frente a una agresin que despierta en nosotros un estado emocional negativo.

-83supuestas o reales acusaciones de los dems. Justificarse frente a unas acusaciones que no han sido formuladas claramente por ningn miembro de la comunidad, sino que son el resultado de una interpretacin subjetiva, elaborada a partir de determinadas expresiones corporales, es la mejor forma de manifestar ante los dems el narcisismo de quien est preocupado por la imagen que da a los dems. Hay diferentes tipos de narcisismo, segn se refiera a la imagen fsica, intelectual, moral o religiosa. En los diferentes contextos existenciales, el narcisismo adoptar formas diferentes. Pero, en todos los casos, el narcisismo produce una predisposicin a percibir crticas o insultos donde no los hay. Cuando, en cambio, las acusaciones son reales, tenemos que escucharlas con la mxima serenidad y tratar de entender cul es el mensaje que nos quiere transmitir el autor de las acusaciones. stas, normalmente, expresan sentimientos de autodefensa o sentimientos de dominacin. Unas veces, el mensaje de las acusaciones tiene el significado de una queja: "Por qu me haces dao? o Por qu no me haces caso?". Otras veces, el mensaje tiene el significado de una amenaza: "Aprovechar tus errores y tus debilidades para dominarte y para destruirlo". Lo primero que debemos hacer, en los encuentros comunitarios de comunicacin, es aclarar el significado de las acusaciones. No es bueno comenzar a justificarnos ante las acusaciones, tanto si son ciertas como si son supuestas. Es mucho mejor tratar de aclarar y ponernos de acuerdo sobre el significado de dichas acusaciones. Volveremos ms tarde sobre este tema. 3) No exigir a nadie que cambie de comportamiento. En tercer lugar, las reuniones para la comunicacin no deben servir para exigir a nadie que cambie de comportamiento. Podemos tratar de aclarar el significado de los comportamientos individuales. Podemos expresar el dolor que nos causan determinados comportamientos ajenos y podemos pedir, igualmente, a determinadas personas de la comunidad que cambien su forma de comportarse. Pero, afear, criticar y condenar el comportamiento de algn miembro de la comunidad no es aconsejable en una reunin de comunicacin. Fundamentalmente, por dos razones: porque con ello rompemos el clima de comunicacin y porque nadie est en las condiciones psicolgicas adecuadas para exigir un cambio de comportamiento a alguien, si no es capaz de aceptarlo tal como se manifiesta. Si yo siento y expreso un liicrlc rechazo hacia alguien, no estoy en con diciones para exigirle que cambie su forma de comportarse. El da en i|uc yo cambie mis sentimientos y sea capa/ de acogerlo tal como es, podr pedirle que

-84trate de superarse a s mismo y modifique su comportamiento. Naturalmente, no estoy hablando de exigencias legales ni de comportamientos regulados por la ley. Estoy hablando de problemas de relacin que deben ser resueltos por la comunicacin interpersonal. Desde el momento que recurrimos a la ley o a la norma grupal para resolver un problema de relacin, estamos aceptando el fracaso de la comunicacin interpersonal. 1) Construir significados compartidos. Cualquier trabajo en comn, cualquier tipo de resolucin de conflictos y cualquier convivencia humana tiene su base en la construccin de significados compartidos. Es lo mismo que decir que cualquier comunicacin humana comienza por la construccin de significados compartidos. Cualquier anlisis de la comunicacin humana incluye, al menos, estas cinco preguntas: a) Qu reaccin espero yo del interlocutor? b) Cul es mi intencin al dar a mi interlocutor un mensaje con un determinado contenido? c) Cul es la intencin que percibe el interlocutor en mi mensaje? d) Cul es la intencin del interlocutor cuando reacciona frente a mi mensaje? e) Qu intencin percibo yo en la reaccin de mi interlocutor?

-85Donde: A = sujeto emisor (Yo). B = sujeto receptor (Interlocutor). X = mensaje Reac.Espe (X, A): reaccin que A espera de B ante el mensaje X. Intenc (X, A): intencin real de A al enviar el mensaje X a B. Intenc.Perc (X, B): intencin percibida por B en el mensaje X de A. Reac (X, B): intencin de B en su reaccin ante el mensaje X. Reac.Perc (X, A): intencin percibida por A en la reaccin de B ante el mensaje X. Este modelo nos puede ayudar a entender tres caractersticas importantes del proceso de la comunicacin interpersonal: nivel de exactitud de la percepcin; nivel de la reciprocidad deseada; nivel de la reciprocidad objetiva. Nivel de exactitud de la percepcin: relacin entre Intenc (X,A) y Intenc.Perc (X,B) y relacin entre Reac (X, B) y Reac.Perc (X,A). El proceso de comunicacin se basa, finalmente, en un proceso de intenciones atribuidas a quien nos enva un determinado mensaje. I >esconocemos las intenciones de quien nos habla. Slo podemos hacer unas atribuciones de intencin, ms o i nonos exactas, apoyndonos en el lenguaje corporal y en nuestra experiencia interior. Este es el origen de los numerosos malentendidos que surgen en la comunicacin interpersonal. Como, adems, todos tendemos a confirmar las expectativas que tenemos sobre las personas, en base a nuestra experiencia anterior, los primeros malentendidos se convierten en certezas respecto al comportamiento de los otros. Cada una de las personas queda encasillada en una red de interpretaciones. Cuando estas interpretaciones son compartidas por los miembros de un grupo, se construye una representacin social de las personas del grupo. Estas representaciones sociales se van simplificando y se van anclando en determinadas caractersticas de la biografa de la persona. Lo que, inicialmente, era una intencin atribuida a la persona se convierte en una caracterstica de la persona. Esa persona es as y es as por factores especficos de su biografa o de su configuracin gentica. Es as como se construyen socialmente las imgenes de las personas. Diremos, por ejemplo, de una persona que responde mal a cualquier intento de acercamiento, que es una persona resentida y que este resentimiento viene del hecho de que no tuvo oportunidad para estudiar. Puede ser que el dato biogrfico sea cierto. Lo que no es exacta es la explicacin de su comportamiento actual. El comportamiento actual de esa persona responde a factores actuales. Cules son esos factores actuales? Probahlcmenle,

1.2. Para qu sirven los encuentros comunitarios de comunicacin? Sin duda, estas reuniones de comunicacin pueden tener muchos objetivos y cada uno de los miembros de la comunidad pondr los suyos. Yo me centrar en tres objetivos: construir significados compartidos, reforzar el cuidado mutuo y reconciliarnos con nosotros mismos y con la comunidad.

Reac.ESPE (X,A)

Intenc. (X,A)

Intenc. Perc. (X,B)

Reac. (X,B)

Reac. Perc. (X,A)

-86ella dara una explicacin de este gnero: "En esta comunidad, yo no pinto nada. Yo estoy catalogado en el grupo de los que no pintan nada. Otros son los que deciden todo, los que tienen una carrera. Ahora me quieren engaar con palabras bonitas, como si fuera un nio". Lo que esta persona est denunciando es una mala distribucin del poder en la comunidad. ste es el problema que la comunidad puede resolver. Lo de que, en su tiempo, no se le permiti estudiar, es un problema personal del individuo, un problema de reconciliacin con la propia historia personal. Existe este problema personal del individuo, pero tambin existe un problema comunitario, el problema de una mala distribucin del poder en la comunidad. Por qu nos fijamos solamente en el problema personal y no abordamos el problema de la comunidad? La lectura de los problemas de comunicacin se puede hacer a partir del carcter o de la historia de los individuos. Pero tambin se puede hacer a partir de las caractersticas del funcionamiento actual de la comunidad. Aqu es donde estamos todos involucrados y donde todos podemos aportar algo. Esto es lo que hay que tener muy presente a la hora de establecer la metodologa de las reuniones de comunicacin. No tratar de arreglar la vida de nadie. Eso es responsabilidad de cada uno. Tratar de identificar, con la aportacin de todos, cules son los procesos comunitarios que estn fallando: la distribucin del poder en la comunidad, la participacin de las personas, la distribucin de las tareas, la distribucin de la responsabilidad, los sistemas de informacin y de comunicacin, el cuidado de las personas, la forma de afrontar los conflictos, etc. Un primer objetivo de las reuniones comunitarias de comunicacin es llegar a hacer una lectura compartida de los fallos en los procesos comunitarios que estn afectando a la comunicacin interpersonal. 2) El cuidado mutuo. Volviendo al modelo de la comunicacin, hay una segunda dimensin que es importante en el proceso de la comunicacin: 3 Nivel de reciprocidad deseada: relacin entre Intenc.Perc (X, B) y Reac (X, B). Yo, como emisor, envo un mensaje a mi interlocutor, por ejemplo, un mensaje de peticin de ayuda. A lo mejor, el mensaje va cargado de emotividad negativa y mi mensaje suena a queja, algo as como se quejaba Marta de Mara en presencia de Jess. El receptor de mi mensaje, el interlocutor, entiende perfectamente la intencin de mi mensaje: "Me est pidiendo que le eche una

-87mano, porque se siente desbordado". Pero mi interlocutor no tiene ganas de ayudarme. Puede ser, simplemente, por comodidad. Puede ser tambin que tenga necesidad de oponerse a m por problemas de rivalidad o que me tenga tanta rabia que disfruta vindome sufrir. Por el motivo que fuere, la reaccin es una negativa a ayudarme. Esto no es un problema de malentendidos, no es un problema de exactitud en la percepcin de las intenciones mutuas. Es una falta de reciprocidad en la comunicacin. Puede darse la misma falta de reciprocidad cuando alguien de la comunidad desea comentar algo que le ha ocurrido, por ejemplo, en su trabajo. Puede ser algo agradable o algo desagradable que le ha ocurrido. Desea compartir con los miembros de la comunidad una alegra o una pena. Pero no encuentra eco. Nadie se interesa por la conversacin y se hace un gran silencio. El distinto nivel de reciprocidad en la comunicacin indica que los dos interlocutores tienen diferentes necesidades y diferentes sentimientos. Hay una falta de correspondencia en el plano de los sentimientos y necesidades. Uno enva un mensaje pidiendo algo a otra persona y sta le responde con otra cosa. En una comunidad religiosa, como en cualquier grupo humano, muchos problemas de comunicacin nacen de la falta de reciprocidad, falta de cuidado mutuo, falta de sensibilidad ante los sentimientos y las necesidades de otras personas. Por otra parte, no todos los miembros de la comunidad tienen el mismo nivel de deseo de reciprocidad en las expresin de los sentimientos. Hay personas que han llegado a ser autosuficientes, a renunciar al intercambio de sentimientos, a mantener una gran distancia de sentimientos en las relaciones. Al margen de que esto pueda llegar a ser bastante patolgico y, en cualquier caso, muy negativo para el desarrollo personal de los individuos, lo cierto es que existen grandes diferencias en los sentimientos y en las necesidades que tienen las personas. La falta de reciprocidad en los sentimientos y en la ayuda mutua lo sienten ms unas personas que otras. Los problemas se acentan poique la falta de reciprocidad nos conduce a acusaciones mutuas, a veces verbali/adas pblicamente, y, las ms de las veces, pensadas y sufridas en silencio. Ante las acusaciones, se pone en marcha el mecanismo de la racionalizacin, es decir, la justificacin y el embellecimiento de motivaciones profundas vividas como inconfesables o pasamos al contraataque poniendo derelieve el inadecuado tono ilcl mensa je, la inoportunidad del momento o el carador apetitivo de la denuncia.

-88Un segundo objetivo de las reuniones comunitarias de comunicacin es sensibilizarnos ante las demandas de los dems: Qu me pide cada uno de los miembros de la comunidad? Qu me pide la comunidad en su conjunto? 3) La reconciliacin consigo mismo y con los dems. Ms all de los malentendidos y del distinto nivel de reciprocidad deseada por los miembros de la comunidad, existen otros desencuentros ms, profundos que afectan radicalmente al proceso de la comunicacin en la comunidad. Son las grandes diferencias en valores y en estilos de vida las que producen un bajo nivel de reciprocidad objetiva. *l*Nivel de reciprocidad objetiva: relacin entre Intenc (X, A) y Reac (X, B). Las diferencias en valores y en estilos de vida se traducen en metas individuales diferentes y en intereses individuales diferentes. Por eso, los mensajes de uno provocan el rechazo por parte del interlocutor. No pueden coincidir en los significados de las personas y de los acontecimientos. Su forma de interpretar la realidad es diferente. Por eso mismo, no sienten necesidad de pedir nada a una persona tan diferente y tan distante en la forma de entender la vida religiosa y la misma vida de comunidad. La falta de reciprocidad es objetiva, es decir, no depende de su voluntad. Con la mejor buena voluntad, no llegarn a- sintonizar ni en la interpretacin de la realidad ni en los sentimientos y necesidades. Pueden llegar a respetarse e, incluso, a colaborar en proyectos comunes, siempre que no se acusen y no se descalifiquen mutuamente. Estas personas slo pueden comunicarse a travs de la comunidad. El ejemplo ms claro es el de una pareja donde ya no existe ninguna comunicacin. Solos, no saben comunicarse. Pero pueden comunicarse con los hijos y a travs de los hijos. Se dirigen continuos mensajes a travs de los hijos. No quiero decir que utilizan a los hijos como recadistas, que tambin puede darse, sino que, estando todos juntos, el padre y la madre hablan con los hijos, pero, al mismo tiempo, se estn dirigiendo mutuamente determinados mensajes. Hablando con los hijos, cada uno est diciendo a su pareja dnde estn las diferencias, qu valores son importantes, qu es lo que espera, etc. Incluso, llegan a colaborar en la educacin de los hijos. De la misma forma, personas que no pueden comunicarse directamente entre ellas, pueden hacerlo a travs de la comunidad. Pueden colaborar en la construccin de la comunidad y, de esa forma, construir zonas de entendimiento Mutuo. La labor de mediacin, que realiza la comunidad, no tiene por

-89qu ser ni consciente ni premeditada. Si la comunidad mejora en su forma de comunicarse y crea sistemas de participacin activa de todos sus miembros, ayudar, queriendo o sin querer, a que determinados miembros de la comunidad, muy distantes entre s, se vayan acercando en su forma de ver la realidad y en su forma de valorar las historias personales. Esta es la razn por la que la tcnica de la formacin de equipos no se centra directamente en los problemas de comunicacin interpersonal. La tcnica de resolucin de conflictos es indirecta, en el sentido de que favorece la creacin de unas reglas compartidas, que regulan tanto la comunicacin interna como el trabajo en comn. Los conflictos se reducen cuando los miembros del equipo se implican en la construccin de un buen equipo de trabajo. Sin embargo, no debemos entender el cambio personal en clave sociolgica, como si el cambio de la comunidad pudiera producir automticamente un cambio en las personas. Los cambios que se dan en la comunidad y los que se dan en los individuos son procesos distintos, aunque estn relacionados entre s y se refuerzan mutuamente. Los procesos de cambio individual son los siguientes: Ampliacin mental, en la medida en que se aprende a pensar con las ideas de todos. Ampliacin de los intereses, en la medida en que se aprende a tomar en consideracin los intereses de todos. Conciencia de complementariedad de los roles asumidos por cada uno de los miembros en la comunidad. Conciencia de interdependencia. Integracin de la competicin interpersonal en la cooperacin comunitaria.

2.

PREPARACIN MENTAL Y E M O -

PAIA COMUNITARIAS.
CIONAL

LAS

REUNIONES

Todas las reuniones comunitarias exigen una preparacin individual, tanto mental como emocional. En las reuniones de comunicacin, esta preparacin es mucho ms importante. Porque es imprescindible crear un espacio comunitario diferente a los espacios de convivencia habitual. No es necesario un espacio fsico diferente, pero los miembros de la comunidad tienen que asistir a las reuniones de comunicacin con una actitud mental ms abierta y un estado emocional ms sereno de lo que es habitual en la vida cotidiana. La apertura mental es fruto de una determinada concepcin sobre el crecimiento de las personas. Ya trat este lema en el captulo |. Si uno va i las reuniones de comunicacin con una

-90concepcin individualista de la persoporta como persona, mientras que, en na, en el sentido de que la persona se otras situaciones, el mismo individuo realiza como tal en la medida en que es se percibe a s mismo y se comporta capaz de autorreflexin, autoanlisis y como miembro de un grupo. Esto lo autodefinicin, difcilmente aceptar vemos todos los das en el deporte, en que la imagen que otros le devuelven la poltica y en las relaciones entre las forma parte de su identidad. Sin embardiferentes Congregaciones religiosas. go, en mi concepcin de la persona, sta construye su identidad en el diloNo me refiero a esta identidad go interpersonal. Lo que social, de carcter grupal, yo percibo en m tiene que cuando afirmo que la identiser confrontado con lo que Todas las reuniones dad personal se construye en otros perciben en m como la interaccin social. Afirmo comunitarias persona. que la identidad personal es exigen una preparasocial en otro sentido, en el cin individual, sentido de que el significado Digo como persona, tanto mental como de lo que yo siento, hablo o no como miembro de emocional hago no viene dado solamenun grupo determinado. te por m, sino tambin por Cuando se opone la idenaquellos que me perciben, me sienten, tidad social a la identidad personal, me oyen, disfrutan conmigo o sufren estamos comparando la identidad del conmigo. Es decir, yo tengo una perindividuo como persona con la identicepcin de m, pero otros tienen tamdad del individuo en cuanto miembro bin una percepcin sobre m. Ambas de un grupo. La referencia bsica, en percepciones, la externa y la interna, este caso, es el continuo interpersonaldeben ser tomadas en consideracin, intergrupal de la Escuela de Bristol. porque, finalmente, mi identidad va a Lo que dice Tajfel, el creador de la ser construida en la confrontacin y en Escuela de Bristol, es que, a veces, la negociacin de esas percepciones. uno se percibe a s mismo y se com-

-91 Mi percepcin sobre m

Positiva
! IIU

Negativa

de otros sobre

Positiva

Colaboracin

Dependencia

Pera

- \

Negativa

Autojustificacin

Aislamiento

Cuando ambas percepciones (la interna y la externa) son positivas, se desarrolla una actitud de colaboracin. Si la percepcin externa es positiva y la interna es negativa (falta de autoestima), se crear una relacin de dependencia por mi parte hacia aquellos que me devuelven una imagen positiva. Si la percepcin interna es positiva y la externa es negativa, habr una tendencia a la autoafirmacin y a la autojustificacin. Si ambas percepciones son negativas, la persona tiende a aislarse socialmente. Ambas percepciones son importantes porque ambas repercuten sobre mi identidad y sobre mis relaciones ton otras personas.

Alguien me podr objetar: Por qu voy a hacer caso de lo que otros piensan de m o ven en m? No puedo yo llegar a verme y valorarme a m mismo con objetividad? No, porque no tengo capacidad para una autorreflexin completa. Y ello se debe a la existencia de mecanismos de defensa que son inconscientes y, en un sentido ms radical, porque los humanos disponemos de dos canales de comunicacin: el canal verbal y el canal corporal. Lo que yo expreso con las palabras tiene que ver con lo que pienso y no siempre lo que pienso refleja bien lo que siento. En cambio, lo que expreso con mi cuerpo refleja mejor lo que siento. Puedo engaar, pero hasta cierto punto. En cualquier

-92caso, es mucho ms fcil engaar con las palabras que con la expresin corporal. Por algo se suele decir que la cara es el espejo del alma. Ahora bien, lo que expreso con mi cuerpo es ms perceptible a otros que a m mismo. Algunos sentimientos negados por m, es decir, que yo no reconozco en m, pueden ser percibidos mejor por otros que por m mismo. Pero otros tambin pueden mentir y se pueden engaar. Tambin ellos tienen sus mecanismos de defensa. Cierto. Por eso, no puedo fiarme de los otros ms de lo que me fo de m mismo. ^ La conclusin se impone: si quiero saber cmo soy, no tengo ms remedio que escucharme a m mismo y escuchar a los otros. De ah nace la confrontacin y la negociacin. Eso es comunicarse. En esa comunicacin se va construyendo y reconstruyendo la identidad de las personas. No es exacto decir que yo "descubro mi identidad en la comunicacin". Es ms exacto decir que yo "construyo o reconstruyo mi identidad en la comunicacin". La identidad es un proceso, no un estado. A no ser que me haya anclado en una percepcin determinada sobre m y que los otros tambin se hayan quedado fijados en una percepcin sobre m. En ese caso, ni puedo cambiar, ni me dejan cambiar. Y, en e s e caso es < toy en una neurosis y neceS|, <> una terapia para salir de esa situacin. Pero, cuando un religioso o una religiosa comienza su terapia, la pregunta terrible que plantea al terapeuta es sta: "Me permitir mi comunidad ser distinto o distinta a lo que cree la comunidad que soy?". Yo puedo intentar cambiar mi percepcin sobre m porque nuevas experiencias (por ejemplo, la experiencia teraputica o la experiencia de un amor que no me exige cambiar) me han enseado que tengo muchas posibilidades no explotadas. Puedo llegar a pensar, sentir y actuar en forma distinta, pero, aceptar la comunidad el cambio? Porque, si yo mejoro mi percepcin sobre m y la comunidad sigue con la percepcin negativa que tena de m, yo estoy condenado o condenada a desarrollar una conducta defensiva y de autojustificacin. Me van a ver todava ms neurtico o neurtica. Lo mejor ser que me quede como estoy. Me dicen que estoy mal y yo tambin creo que estoy mal. Resultado: voy a hacer lo que pueda e intentar, a mi manera, ser feliz. Quien vaya a las reuniones de comunicacin en este estado emocional, se va a encontrar con enormes dificultades. Es mejor que no vaya. Pero si tiene la valenta de decirse a s mismo "voy a intentar otra vez", a lo mejor encuentra en la comunidad una respuesta que no esperaba. A lo mejor, estn dispuestos a escucharle y perciben en l o ella algo que va ms all de sus quejas habituales y de su agresivi-

-93dad habitual. A lo mejor, consigue decir a la comunidad que necesita su ayuda. Intentar, una y otra vez, llegar a una colaboracin con la comunidad. Esta es la buena preparacin mental y emocional para una reunin de comunicacin. sino planteadas y consensuadas por los miembros de la comunidad. Sin querer coartar la autonoma y la creatividad de los miembros de la comunidad, indico algunas normas bsicas que, de una manera u otra, deberan formar parte del cdigo de conducta de todas las reuniones comunitarias de comunicacin: La norma de la escucha atenta. Para reducir los prejuicios y los malentendidos, tenemos que escuchar. Escuchar no es solamente or y tratar de seguir el discurso de quien nos est hablando. Lo ms difcil de la escucha es situar lo que omos dentro de la historia personal de quien nos habla. Nuestra tendencia natural es entender lo que omos desde nuestra propia experiencia personal, lo que nos lleva a malinterpretar a las personas. Los procesos vitales son diferentes y las experiencias vividas por cada uno tienen sentido dentro de su propio proceso de crecimiento personal. La norma del respeto a las diferencias en ideas, sentimientos e intereses. Las comunidades religiosas han sido, tradicionalmente, muy homogeneizadoras. Es propio de todos los grupos que tienen un sistema fuerte de valores que se imponen a los miembros del grupo. I a homo geneizacin reduce los conflictos

3. METODOLOGA DE LAS REUNIO-

NES COMUNITARIAS DE COMUNICACIN. La metodologa es importante para cualquier tipo de reunin. Pero, en el caso de las reuniones de comunicacin, la metodologa y las reglas de comunicacin son vitales. Primer paso: Consensuar las normas de la comunicacin. Despus de una oracin, que ayuda a situar el encuentro comunitario en una perspectiva religiosa, lo primero que tiene que hacer el coordinador es plantear el tema de las normas de comunicacin. Llegar un da en que los miembros de la comunidad no necesitarn referirse a dichas normas porque las habrn interiorizado y se habrn convertido en un sistema habitual de comunicacin. Mientras tanto, es importante comenzar la reunin planteando el tema de las normas de comunicacin. Estas no deben ser impuestas,

-94internos, pero reduce tambin la creatividad de las personas. Por educacin y por el sistema de grupo en el que hemos vivido, las comunidades religiosas son muy poco tolerantes frente a las diferencias. Esto crea una gran dificultad para la comunicacin interpersonal. La norma de la complementariedad de las diferentes perspectivas que adoptan los individuos. El proceso de diferenciacin de ideas, sentimientos, intereses y conductas tiene que ir ligado al movimiento complementario de la integracin. Todo grupo social crece por la combinacin de estos dos movimientos: diferenciacin e integracin. Integrar lo que es diferente significa encontrar, por debajo de las diferencias, puntos de conexin que permiten construir una realidad de orden superior que incluya los diferentes puntos de vista. La norma de la interdependencia entre acciones y reacciones de los diferentes miembros de la comunidad. Cada individuo est situado en una red de relaciones interpersonales que condicionan el comportamiento de cada uno de los miembros de la comunidad. Por poco que analicemos el comportamiento de cualquiera de los miembros de la comunidad, veremos que ese comportamiento tiene mucho que ver con el comportamiento de determinadas personas de la comunidad y con prcticas que son habituales en la comunidad. Segundo paso: Cmo me siento en la comunidad y qu es lo que me gustara mejorar en el funcionamiento de la comunidad? Las reuniones de comunicacin no son adecuadas para el tratamiento de problemas personales, sino para mejorar el funcionamiento de la comunidad. Por eso, se unen estas dos preguntas, con la intencin de relacionar el estado anmico de las personas con procesos grupales de la comunidad: participacin, sistema de comunicacin, organizacin del trabajo, formas del ejercicio de la autoridad, distribucin de recursos, procesos de influencia social dentro de la comunidad, formas de gestin de los conflictos en la comunidad, etc. Lo que nos interesa es descubrir qu procesos son los que fallan en la comunidad. Alguien me dir: "Fallan las personas, no la comunidad" o "Falla la comunidad porque fallan las personas". Lo cual puede ser muy cierto, pero las reuniones de comunicacin no son adecuadas para exigir a las personas cambios de conducta ni para centrarse en los problemas personales de los individuos. Las reuniones de oracin y de discernimiento comunitario pueden ser ms adecuadas para centrarse en problemas

-95 personales. En las reuniones de comunicacin nos centramos en el anlisis de los procesos comunitarios y su incidencia sobre las personas. Paso tercero: Identificacin de los procesos que fallan en la comunidad. Despus de haber escuchado a todos, el coordinador pide a cada miembro de la comunidad que escriba en las hojitas Post-it los fallos que observa en el funcionamiento de la comunidad. Escribir una sola idea en cada hojita Post-it. Cuando hayan terminado todos de escribir sus ideas en las hojitas Post-it, se recogen los papeles y se construye un diagrama de afinidad, tal como se explic en el apartado 4 (Metodologa de las reuniones de trabajo) del captulo II. El resultado del diagrama de afinidad ser la identificacin de los procesos comunitarios que conviene mejorar. Una vez identificados los problemas que tienen las personas en su relacin con la comunidad, hay que dejar para otro tipo de reuniones el anlisis de los problemas y la mejora de los procesos comunitarios. Los problemas comunitarios tendrn relacin con alguno de estos procesos: distribucin de tareas, asignacin de responsabilidades, falta de participacin y la forma en que se toman las decisiones. Estos problemas se pueden analizar en reuniones especficas, descritas en captulos anteriores. En las reuniones de comunicacin, lo que se busca es justamente la comunicacin, es decir, dar a cada uno la posibilidad de expresarse con libertad sobre su relacin con la comunidad. Cuarto Paso: Reforzamiento del cuidado mutuo. Despus de la identificacin de los fallos en los procesos comunitarios, el siguiente paso sera el anlisis de las relaciones interpersonales. Para ello, se puede utilizar un instrumento muy sencillo y que da mucho juego. El moderador puede preparar una hoja de doble entrada como la que aparece en la pgina siguiente.

-96Nombres de los miembros Sujeto 1 Sujeto 2 Sujeto 3 Sujeto 4 Sujeto 5 Sujeto 6 Sujeto 7 Sujeto 8 Te agradezco por...: Te pido que ...:

-97En este ejercicio, conviene tener en cuenta varias reglas: a) Cmo dar y recibir los agradecimientos? Agradecer comportamientos concretos. Dar razones que justifican el agradecimiento. Ser honesto en los agradecimientos. Devolver el agradecimiento, siempre que nos haya agradado. b) Cmo se puede dar una crtica constructiva? Relacionar la crtica constructiva con el dao o dolor que me causa alguien con su comportamiento o con las expectativas de ayuda que tengo en relacin a un miembro de la comunidad. Centrar la crtica en una situacin especfica y concreta del trabajo o de la vida comunitaria. No hacer ninguna crtica a las caractersticas de la persona que no dependen de su voluntad. No usar calificaciones hirientes para la persona. No juzgar las intenciones de la persona. Hablar por uno mismo, por lo que uno ha visto y ha sentido, no por lo que le han dicho otros. c) Cmo recibir una crtica constructiva? Respirar antes de dar una respuesta. Escuchar cuidadosamente. Hacer preguntas para clarificar el alcance y el sentido de la crtica. Reconocer los puntos vlidos de la crtica. Tomar tiempo para interpretar lo que escucharon.

En la columna de la izquierda, se escriben los nombres de los miembros de la comunidad. En la columna del centro, "Te agradezco por...". En la columna de la derecha, "Te pido que...". Cada uno de los miembros recibe una de estas hojas y escribe dos frases para los otros miembros de la comunidad: una frase, en la columna "Te agradezco por...", otra frase, en la columna "Te pido que...".

Terminado el ejercicio, se pueden hacer dos cosas: 1) Cada miembro lee en voz alta lo que ha escrito y explica el sentido de su agradecimiento y de su peticin. 2) Entre todos, analizan el conjunto de los agradecimientos y de las peticiones, sin fijarse en las personas, y definen los dos agradecimientos ms frecuentes y las dos peticiones ms frecuentes en la comunidad, es decir, qu es lo que ms se agradece en la comunidad y qu es lo que ms se pide en la comunidad.

Conclusin
He vuelto a leer los captulos de este libro. Intuyo dos objeciones: 1) Algunos me dirn que mi planteamiento de las reuniones comunitarias es muy individualista porque insisto mucho en la autoestima y en la autonoma de las personas. Otros, en cambio, me acusarn de que insisto demasiado en la construccin de significados y objetivos compartidos, favoreciendo el pensamiento nico. Entiendo ambas crticas, pero pienso que parten de una perspectiva errnea: la separacin de los procesos individuales de los procesos de grupo. Separan el proceso de la maduracin de las personas y el proceso de la maduracin de la comunidad. Desde el primer captulo, he insistido en que la dinmica de una comunidad adulta incluye dos procesos complementarios: el proceso de la diferenciacin y el proceso de la integracin. La diferenciacin refuerza las individualidades, la autoestima personal y la autoafirmacin personal. La integracin supone la puesta en comn de los recursos individuales para construir una comunidad capaz de ayudar a los individuos en su proceso de crecimiento. 2) La complejidad de las metodologas. Estamos acostumbrados a con vertir las reuniones en una especie de conversacin libre y espontnea. Introducir una metodologa estricta puede parecer a ms de uno o de una que es complicar las reuniones y darles un carcter de artificialidad. Esta manifestacin, ms que una crtica racional, la considero como una protesta. Se protesta contra la disciplina que exige un trabajo en comn. En el fondo, no tenemos conciencia de que las reuniones comunitarias son un trabajo y, como todo trabajo, exigen un esfuerzo que se compensa cuando el trabajo es productivo. Yo no conozco ningn trabajo que no exija renuncia y sacrificio. El trabajo es fuente de felicidad por los resultados: porque es fuente de nuevos aprendizajes, porque mejora el clima de convivencia, porque aumenta la productividad o porque se gana ms. Aadira otra dificultad: la metodologa propuesta exige mucho trabajo individual, tanto antes de la reunin como durante la reunin. Efectivamente, no existe ningn mtodo de animacin de trabajo comunitario que libere a los individuos del trabajo que debe realizar cada persona individualmente. La riqueza de un grupo csk en las aportaciones de los individuos. Si los individuos no lian preparado l;i reunin y

-100aportan poco al trabajo comunitario, es imposible que la reunin sea productiva y satisfactoria. Como todo en esta vida, tambin el trabajo comunitario requiere un aprendizaje adecuado. Cualquier aprendizaje supone repeticin de una serie de actividades. Esto es lo que se quiere asegurar con la metodologa: repeticin de actos que conduce a la adquisicin de hbitos. Hbitos de discusin de temas, integrando las aportaciones individuales, en lugar de ir oponiendo las ideas de unos a las de otros. Hbitos de trabajo organizado y estructurado, donde cada uno aprende a coordinar su actividad con las actividades de los dems. Hbitos en la toma

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
de decisiones, ampliando las posibilidades de acierto y reduciendo las fuentes de error. Hbitos en la comunicacin, donde cada uno aprende a escuchar a los dems antes de cerrarse en una determinada interpretacin de los acontecimientos. La convivencia y el trabajo en comn dependen, en buena medida, de hbitos adquiridos con la repeticin de los actos. No bastan las buenas intenciones. Estas son necesarias, pero insuficientes para asegurar la buena convivencia y el trabajo en comn. La metodologa no tiene otra finalidad que la de facilitar la adquisicin de hbitos. BELBIN, R. M. (2000). Beyond the team. Oxford: Butterworth-Heinemann El autor desarrolla aqu la teora de los roles de equipo y de los roles de trabajo. Todava no se ha traducido al castellano. DE DREU C. Y VAN DE VLIERT, E. (1997). Using conflict in Organizations. London: Sage Es un libro bastante tcnico y recoge las investigaciones realizadas en torno al manejo de los conflictos en las organizaciones. De lo mejor que existe en la literatura mundial sobre el tema de los conflictos. Sus autores recibieron el ao 2000 el premio al mejor libro sobre el manejo de los conflictos dado por la INTERNATIONAL ASSOCIATION FOR CONFLICT MANAGEMENT. FUKUYAMA, F. (1998). La Confianza (Trust). Barcelona: Ediciones B. Fukuyama defiende la tesis de que la cultura es la base de la economa. Es decir, las diferentes formas de desarrollo econmico tienen una base cultural. Por otra parte, para Fukuyama, la confianza mutua tiene una base cultural. Un libro fundamental para entender como se puede pasar del individualismo a la cooperacin. GALLOWAY, D. (1998). Mejora continua de procesos. Barcelona: Gestin 2000. Un libro sencillo y claro para aprender a utilizar los diagramas en el anlisis de los procesos. GARRIDO, JAVIER (2001). M santo ni mediocre: Ideal cristiano y condicin humana. Estella: Editorial Verbo Divino. Es un libro de fcil lectura y tiene la ventaja de que resume el pensamiento que el Autor ha desarrollado, de manera ms profunda y sistemtica, en libros anteriores. HERNNDEZ, JUAN (2000). La calidad como imperativo tico. En: AA.VV. El imperativo de la calidad en la accin social. Madrid: Caritas Espaola. Es un librito que recoge tres conferencias interesantes sobre el tema de la calidad cu los servicios sociales. Todo profesional de los servicios sociales debera leer este libro. IIOGG, M. A. (2001). Social Categorization, Depersonalization, nuc Group Behavior. In: M. A. Hogg & S. Tindale (Kd.s.) (2001). lUackwvll Jlandbook of

- 102Social Psychology: Group Processes. Oxford: Blackwell. Es el ltimo manual que se ha escrito sobre procesos de grupo. Es el libro de referencia para cualquiera que quiera profundizar en el estudio de la Psicologa de los grupos. De momento, no se ha traducido al castellano. KATZENBACH, J. R. Y SMITH, D. K. (1993). Sabidura de los equipos. Madrid: Daz santos. Un libro que se lee muy fcilmente y que explica muy bien cmo llega un equipo a obtener resultados realmente excelentes. Insiste mucho en la motivacin de las personas, en su voluntad de xito. El xito del grupo no impide el xito individual de sus miembros. MARTNEZ DE ILARDUIA, JUAN MARI. (2000). Perijresis: Dios, comunin de personas, modelo de toda comunidad. Vitoria-Gasteiz: Frontera-Hegian (N 30). El autor desarrolla en este libro la Teologa Trinitaria y presenta el misterio de la Santsima Trinidad como referente teolgico de la vida comunitaria. NONAKA, I. & TAKEUCHI, H. (1995). The knowledge-creating company. Oxford: Oxford University Press. Es un libro muy tcnico y de difcil lectura, referencia fundamental para comprender el cambio que se est operando en la comprensin de los diferentes tipos de conocimiento y los mecanismos que podemos utilizar en la creacin del conocimiento. SCHOLTES, P. (1988). El manual del equipo. Methuen, MA.: Goal/Qpc. Es un manual clsico de formacin de equipos. Da mucha importancia al uso de las herramientas en el trabajo del equipo, pero profundiza poco en el anlisis de los aspectos dinmicos y pisosociales del mismo. Est ms en la lnea de lo que Belbin entiende por "Grupo de Trabajo". VAN DE VLIERT, E. (1999). Cooperation and Competition as Partners. European Review of Social Psychology, Vol. 10, 231-257. Este es el mejor artculo sobre el tema de la integracin entre COOPERACIN Y COMPETICIN. A la teora dominante de Deutsch, quien defenda la oposicin entre las dos actitudes, Van de Vliert opone la tesis de la combinacin de las dos actitudes. La cooperacin, separada de la competicin, al igual que la competicin, separada de la cooperacin, conducen a la reduccin de la productividad en las organizaciones.

- 103 VILLAMARZO, PEDRO F. (19$9).Cursos sistemticos de formacin psicoanaltica, Vol. 2. Madrid: Marova. El Autor ofrece en este libro una exposicin muy clara de todos los temas psicoanalticos.

Retiro

El espritu de la Cuaresma
Toms Larraaga ofm

RETIRO El espritu de la Cuaresma

Toms Larraaga ofm

Pueden utilizarse diversos smbolos para una ambientacin cuaresmal del local: alguna cruz colocada en forma particularmente significativa, o un crucifijo roto como confesin de cunto el pecado compromete la autenticidad de la imagen del Seor en nuestra vida, algunos psters que puedan referirse al contexto cuaresmal, un cirio apagado para recordarnos que la Cuaresma nos debe preparar para la celebracin del misterio pascual...

Entre los varios tiempos litrgicos, la Cuaresma tiene para nosotros una especial importancia: ya slo como preparacin inmediata para la Pascua, que representa la culminacin de toda nuestra vida litrgica y debe ocupar por tanto un puesto prioritario en nuestra vida espiritual; pero tambin por s misma: por los valores espirituales, bblicos y litrgicos que nos pone a disposicin, con la garanta de muchos siglos de preciosa experiencia en la Iglesia, aunque con variedad relativa de enfoques (basta recordar la diferencia entre nuestras cuaresmas de hoy y las de hace algunos decenios!). Ahora reflexionaremos no sobre las distintas prcticas cuaresmales, sino sobre el espritu que debe animarlas.

I. ENFOQUE ACTUAL DE LA CUARESMA

Con la renovacin litrgica hemos adquirido un mejor conocimiento sobre el significado especfico de la Cuaresma. Siempre se ha subrayado su gran importancia para la vida cristiana y religiosa; pero es evidente que antes prevaleca demasiado unilateralmente un cierto ascetismo austero, adems de que en la antigua situacin de "cristiandad" la Cuaresma condicionaba no slo la vida ccicsial sino tambin todo el ambiente social, con muchas costumbres tpicamente "ciimvsinales": prohibicin de espectculos, rigorismo general (liasta en la vida IOIIYUIMI).

- 108tantos ayunos y abstinencias, asistencia masiva a las iglesias, especiales prctica penitenciales (Va-crucis solemnes, sermones cuaresmales...), etc. Es demasiado evidente que en la sociedad moderna ha cambiado mucho todc esto. En nuestro contexto secularizado los cristianos y religiosos estamos llamados a tomar conciencia de los valores especficos de la Cuaresma, y a salvarlos con gran empeo tanto en la vida personal como en las comunidades. Sin duda estamos convencidos de la importancia especfica de la Cuaresma para nuestra vida espiritual, sobre todo a la luz del renovado espritu litrgico. Desde el Concilio se insiste justamente en que la Cuaresma constituye todo un camino preparado con esmero por la Iglesia para celebrar la Pascua, tan rica de significados sobre el misterio cristiano: sentido de salvacin, de liberacin, de nueva vida,... Pero corremos el riesgo de quedarnos demasiado genricos, sin penetrar a fondo en la riqueza espiritual que este camino cuaresmal encierra. Sin duda sabemos hacer la justa insistencia en la prioridad de la penitencia en cuanto conversin interior: cambio de actitudes en la vida, sobre todo si nos hemos dejado contagiar de criterios 'mundanos' frente a las enseanzas autnticamente evanglicas del Seor; y ciertamente para liberarnos del peso cotidiano de nuestros pecados, como luego lo recordaremos todava. Todo esto podemos tenerlo bastante claro en teora, el problema ser el de la coherencia prctica. En cambio, respecto a la penitencia en cuanto mortificacin voluntaria, ni la teora queda clara para muchos en la actualidad. Todos recordamos el peso que en la vida de la Iglesia y especialmente en los institutos religiosos tena antes la prctica de ayunos, disciplinas, cilicios y otras formas penitenciales (a veces hasta rondando en la extravagancia y el ridculo, con perdn para tanta buena voluntad que en ello se derrochaba). Pero si somos sinceros, podemos reconocer siempre que ocasiones de mortificacin no nos faltarn en el cumplimiento ms esmerado del deber, en la aceptacin serena de las penas de la vida, y hasta en la mesa con un sentido ms cristiano y hasta humano de sobriedad sea en cuanto a las comidas como a las bebidas, con tantas posibilidades hasta caprichosas con que podemos contar hoy tambin en los conventos; creo que no debera sonar a idealismo utpico o a esplritualismo desencarnado el que en nuestra Cuaresma tomemos ms en serio esta que hoy se llama "cultura de la sobriedad", incluso como contestacin evanglica y -repito- hasta humana del hedonismo que nos amenaza al menos en nuestros ambientes occidentales.

- 109*** LECTURA BBLICA (Mt 4, 1-11: evangelio de la Misa del Domingo ' de Cuaresma) sobre las opciones evanglicas de Jess en su Cuaresma, antes de in' ciar su ministerio pblico; as vence en el desierto sus tentaciones de mesianism,s no autnticos, correspondiendo as al Padre por cuanto los hombres desde siempre y tantas veces cedemos en nuestras tentaciones.
Despus de ser bautizado, "Jess fue llevado por el Espritu al desierto para ser tentado por el diablo. Y despus de hacer un ayuno de cuarenta das y cuarenta noches, al fin sinti hambre. Y acercndose el tentador, le dijo: Si eres Hijo de Dios, di que estas piedras se conviertan en panes. Mas l respondi: Est escrito: No slo de pan vive el hombre, sino de toda palabra que sale de la boca de Dios. Entonces el diablo le lleva consigo a la Ciudad Santa, le pone sobre el alero del Templo, y le dice: Si eres Hijo de Dios, trate abajo, porque est escrito: A sus ngeles te encomendar, y en sus manos te llevarn, para que no tropiece tu pie en piedra alguna. Jess le dijo: Tambin est escrito: No tentars al Seor tu Dios. De nuevo le lleva consigo el diablo a un monte muy alto, le muestra todos los reinos del mundo y su gloria, y le dice: Todo esto te dar si postrndote me adoras. Dcele entonces Jess: Aprtate, Satans, porque est escrito: Al Seor tu Dios adorars, y slo a l dars culto. Entonces el diablo le deja. Y he aqu que se acercaron unos ngeles y le servan ".

Reflexin.- Podemos actualizar el sentido de cada una de las 3 tentaciones que Jess venci respecto al tipo de mesianismo que haba de encarnar; ahora a nosotros corresponde vencer nuestras tentaciones respecto al tipo de religiosidad que hemos de vivir, con la consiguiente misin en el mundo: 1) la tentacin pragmtica de una religiosidad utilitarista, que en la religin busca slo o preferentemente |;, solucin de los problemas terrenos, en vez de buscar la gratuidad del amor; 2) la de una religiosidad exhibicionista de prodigios y milagros, que nos ahorre el sacrificio ile una fe autntica, que cree sin ver; 3) la de buscar el poder y la gloria mundanos a travs de la Iglesia y con el pretexto de su digniclml y derechos...

-110ORACIN dando gracias al Padre porque con el don de la Cuaresma n 0 garantiza el remedio para nuestras tentaciones y cadas; tomamos como base i siguiente sntesis que la misma liturgia cuaresmal nos ofrece sobre el "itinerari hacia la luz pascual", con gran riqueza de referencias a la Historia de la Salvacin en concisa sntesis (Prefacio 5 o de la Cuaresma): "En verdad es justo bendecir tu nombre, Padre rico en misericordia, ahora que, en nuestro itinerario hacia la luz pascual, seguimos los pasos de Cristo, maestro y modelo de la humanidad reconciliada en el amor. T abres a la Iglesia el camino de un nuevo xodo, a travs del desierto cuaresmal, para que, llegado a la montaa santa, con el corazn contrito y humillado, reavivemos nuestra vocacin de pueblo de la Alianza, convocado para bendecir tu nombre, escuchar tu Palabra y experimentar con gozo tus maravillas. Por estos signos de salvacin... proclamamos tu alabanza". Por Jesucristo nuestro Seor. -Amn.

-111 trica y espiritual de una especial "Providencia" divina y de tantas infidelidades humanas. Hemos evocado ya la experiencia de desierto que Jess mismo quiso vivir antes de iniciar su ministerio pblico. Recordemos tambin los ejemplos de Moiss (Ex 24,12-18), de Elias (IRe 19,1-8), de los varios Santos de la Iglesia en sus prolongados retiros, cuaresmales o no....-> Cmo reaccionamos nosotros en los momentos de prueba, que pueden ser de aridez espiritual, de soledad, de crisis personal,... 3) As nos encaminamos, como el antiguo Israel, a la santa montaa, 'lugar' de encuentros privilegiados con Dios (Sina, Tabor, Calvario, Carmelo, Alverna... y tantos santuarios situados en sugestivos montes), dispuestos a afrontar para ello las dificultades humanas de toda ascensin espiritual para nuestra fe, y por tanto para una dedicacin ms intensa a la comunicacin con el Seor. Podemos recordar tambin aqu el ejemplo de nuestros Santos.-> Tambin nosotros, demasiado distrados generalmente con nuestras preocupaciones diarias, necesitamos salir peridicamente del 'valle' de los ordinarios quehaceres para "tiempos fuertes" de oracin: cmo lo hacemos, o podemos hacerlo mejor en el futuro? 4) Estas grandes experiencias espirituales de xodo, desierto y subida a la sania montaa nos hacen reconocer, con el corazn contrito y humillado, nuestra condicin de pecadores en sentido verdaderamente teolgico, viendo en el pecado su flagrante choque con el misterio del Dios santo; atentos por tanto a distinguirlo de simples reacciones psquicas, meramente naturales (complejos de culpa, pena narcisista, etc.). La piedad de la Iglesia nos ha enseado a sentir tambin una particular referencia a la Pasin de Jess, que evidencia la misericordia suprema de Dios hacia esta nuestra condicin de pecadores...-> Qu sentido tenemos nosotros del pecado en nuestra vida, y cmo tratamos de desarrollarlo dentro de la paz interior que nos ofrece el Seor? *** LECTURA BBLICA (Rm 5,15-19: lectura 2a de la Misa del domingo I" de Cuaresma) sobre la reflexin teolgica con que S. Pablo subraya el universalismo de la gracia salvadora de Jess por encima del universalismo del pecado: "Si por el delito de uno murieron todos cunto ms la gracia de Dios v el don otorgado por la gracia de un hombre, Jesucristo, se han desbordado sobre todos! Y no sucede con el don como con las consecuencias del pecado de uno: porque el juicio, partiendo de uno, lleva a la condenacin, mas la obra Je la gracia, partiendo de muchos delitos, se resuelve en justificacin. En cfccio, si por el delito de uno rein la muerte por un hombre con ciiama ms m;:mi los

2. NUESTRO "DESIERTO"

CUARESMAL

Siguiendo el citado texto cuaresmal, en los siguientes apartados vamos a repasar sintticamente los 9 valores espirituales que en l se nos indican (si se prefiere, puede concentrarse la atencin en algunos de ellos);, son muy ricos de resonancias bblicas y de aplicaciones espirituales. Debemos tratar de asumirlos y vivirlos lo ms explcitamente posible durante la Cuaresma a nivel tanto personal como comunitario. Siguiendo el mismo orden, comenzaremos por aquellos que fundamentalmente se refieren a nuestra necesidad de autntica conversin. 1) La Cuaresma nos llama a recorrer el camino de un nuevo xodo para liberarnos de nuestras servidumbres culpables, abandonando posturas que nos esclavizan; se nos sugiere en seguida el sentido dinmico de nuestra vida espiritual, con actitudes muy sentidas actualmente: caminar, crecer, buscar, abrirse a nuevos horizontes,... todo, hacia la Meta misteriosa de una nueva Pascua de liberacin de inmediato y, en definitiva, a la verdadera Tierra Prometida, la Patria eterna. Entre tanto, reconocemos la necesidad de liberarnos de las servidumbres del pecado.-> Una aplicacin social de tanta urgencia en el momento presente: cmo podemos ayudar a los extra-comunitarios que entre nosotros buscan una nueva patria donde vivir con un mnimo de dignidad? 2) Al xodo sigue el desierto; nos toca atravesarlo des-instalndonos de las falsas seguridades de este mundo, a imitacin del antiguo Israel en su experiencia his-

-112que reciben en abundancia la gracia y el don de la justicia, reinarn en la vida por uno, por Jesucristo! As pues, como el delito de uno atrajo sobre todos los hombres la condenacin, as tambin la obra de justicia de uno procura a todos la justificacin que da la vida. En efecto, as como por la desobediencia de un hombre, todos fueron constituidos pecadores, as tambin por la obediencia de uno todos sern constituidos justos". flexin. ~ Sabemos que este texto es de difcil interpretacin; pero es fundaen ai para el sentido cristiano de nuestra condicin de pecadores sobre la base teogica del llamado "pecado original". Asumamos con fuerza la afirmacin del p stoi, que parece ser su mensaje sustancial del ms cristiano optimismo espiria . si grande ha sido y sigue siendo el efecto devastador del pecado humano en la ona, mucho ms grande y eficaz es la fuerza salvadora de la gracia de Jess; por si solo, e'l nos garantiza a todos la Salvacin eterna. El espritu de la Cuaresma debe es mularnos a transformar nuestra existencia con esta confianza en un tal Salvador. UKACION. - Con espritu ecumnico podemos inspirarnos en el siguiente relato musulmn de A. de Mello con su simptico estilo habitual (El canto del pjaro, 28 ed. 1999, p.195) para programar con realismo nuestra vida espiritual; cada uno vea cul de estas oraciones le cuadra mejor: 'El sufi Bayazid dice acerca de s mismo: De joven yo era un revolucionano y mi oracin consista en decir a Dios: 'Seor, dame fuerzas para cambiar el mundo'. A medida que fui hacindome adulto y ca en la cuenta de que me haba pasado media vida sin haber logrado cambiar a una sola alma, transform mi oracin y comenc a decir: 'Seor, dame la gracia de transformar a cuantos entran en contacto conmigo. Aunque solo sea a mi familia y a mis amigos. Con eso me doy por satisfecho'. Ahora, que soy un viejo y tengo los das contados, he empezado a comprender lo estpido que yo he sido. Mi nica oracin es la siguiente: 'Seor, dame la gracia de cambiarme a m mismo'.. Si yo hubiera orado de este modo desde el principio, no habra malgastado mi vida. -Personalmente ya no pido ni si quiera esto ltimo; me conformo con decir al Seor con toda confianza: "Gracias, Seor, porque me amas como soy!".

- 113 3. PREGUSTAR EL GOZO DE LA SALVACIN Es la actitud ms positiva que la Cuaresma quiere estimular en nosotros; del mismo Prefacio 5 o de la Cuaresma tomamos las siguientes indicaciones, que desarrollamos en el mismo estilo esquemtico para esta nuestra reflexin cuaresmal. 1) La Cuaresma nos lleva a renovar nuestra Alianza evanglica con el Seor, a imitacin de la antigua que fue celebrada en el Sina. Se nos llama a renovar nuestra adhesin a la Alianza sellada por Jess; nuestra respuesta culminar en la vigilia pascual al renovar las promesas bautismales. La Cuaresma nos ofrece tantos valores de la catequesis bautismal para nosotros...->Qu representa para nosotros la gracia bautismal y la pertenencia a la Iglesia? 2) Es la oportunidad privilegiada para dedicarnos a la alabanza de Dios: reconociendo que es la forma ms excelente de oracin, porque es la ms desinteresada y corresponde mejor al amor filial que Dios espera de nosotros, en lnea con su Amor totalmente gratuito hacia nosotros. Al menos en la Cuaresma, deberamos mostrar mayor empeo en desarrollar por nuestra parte la gratuidad de la oracin, aun reconociendo nuestra dependencia esencial respecto a Dios..->De qu tipo es de ordinario nuestra oracin?, tendemos a limitarlas a las habituales "preces" de splica? 3) Otra oportunidad privilegiada que nos ofrece la Cuaresma es la de escuchar la Palabra; bien sabemos que es una gracia y un compromiso, como alimento, luz y gua para nuestro espritu, sobre todo para este Tiempo tan rico de importantes textos bblicos...-^En el cmulo de palabras que en nuestra actual sociedad escuchamos (tan superficiales y tan interesadas en los mass-media!), cmo reconocemos y salvamos la prioridad que para nosotros debe tener siempre la palabra de Dios en la Iglesia?... 4) Llegaremos a experimentar personalmente las maravillas de Dios? Pudieron ser ms o menos espectaculares en la primera Pascua y a lo largo del Desierto (dentro del gnero literario que es propio de la Biblia); a nosotros nos toca reconocerlas a travs de la fe ms desnuda, como corresponde a esta nuestra cultura secularizada que tiende a explicarnos cuanto sucede atribuyndolo al funcionamiento "autnomo" de la naturaleza (cf GS 36); necesitamos una fe que sea capaz soportar el 'silencio' de Dios (ms que experiencia directa de Dios, la que tenemos os experiencia de la fe en l).->Pero reconocemos ijtic toda nuestra vida, aun cu sus aspee-

-114tos ms naturales, se transforma en Historia de la Salvacin en el grado en que lo vivamos todo en comunin con el Seor? (sta s que es una "maravilla"!). 5) Es justo que, por consiguiente, proclamemos con singular nfasis los signos de Salvacin, que de algn modo nos desvelan los misterios aun encubrindolos en su realidad ms profunda, como en la Eucarista y en los dems Sacramentos. La liturgia cuaresmal es especialmente abundante en signos del pasado y de la actualidad eclesial; lo cual debe habilitarnos para gustar cada vez mejor la riqueza de los signos cristianos, sean naturales (como la niebla) o convencionales...->Pero sabemos gustar tales signos, demasiado convencionales o esquemticos muchas veces en nuestras celebraciones litrgicas? *** LECTURA BBLICA sobre la Transfiguracin, que en la vida de Jess anticip la gloria de su Resurreccin gloriosa, meta ltima de nuestra Cuaresma! (Mt 17,1-4: evangelio del Domingo 2o de Cuaresma):
"Seis das despus [de la prediccin sobre su Pasin y Muerte], toma Jess consigo a Pedro, a Santiago y a su hermano Juan, y los lleva aparte, a un monte alto. Y se transfigur delante de ellos: su rostro se puso brillante como el sol y sus vestidos se volvieron blancos como la luz. En esto, se les aparecieron bueno es estarnos aqu...". Moiss y Elias que conversaban con l. Tomando Pedro la palabra, dijo a Jess: Seor,

- 115ORACIN final de S. Agustn (de sus "Confesiones", en la lectura de su fiesta el 28 de agosto): "Tarde te am, Hermosura tan antigua y tan nueva, tarde te am! T estabas dentro de m y yo afuera, y as por fuera te buscaba; y, deforme como era, me lanzaba sobre estas cosas hermosas que t creaste. T estabas conmigo, mas yo no estaba contigo. Retenanme lejos de ti aquellas cosas que, si no estuviesen en ti, no existiran. Me llamaste y clamaste, y quebrantaste mi sordera; brillaste y resplandeciste, y curaste mi ceguera; exhalaste tu perfume, y lo aspir, y ahora te anhelo; gust de ti, y ahora siento hambre y sed de ti; me tocaste, y dese con ansia la paz que procede de ti". - Ojal lleguemos a esta conclusin al menos para la prxima Pascua! Por Jesucristo nuestro Seor. - Amn.

Indicaciones para una reflexin de conjunto sobre el espritu de la cuaresma: 1) Qu experiencia tenemos hasta ahora sobre las Cuaresmas que hemos vivido?: frutos, dificultades, remedios...? 2) Qu sentido reconocemos ahora a la Cuaresma?, cmo queremos vivirla? En particular tratamos de profundizar en las grandes experiencias del AT?: xodo, pascua, desierto, alianza... En nuestros momentos de oracin, podemos repetir al Seor como san Pedro en el Tabor: "Qu bien estamos aqu! " ?... 3) Cmo podemos contribuir a que tambin otros tomen ms en serio la Cuaresma?: a) en nuestra vida familiar y comunitaria? b) en nuestra pastoral, conforme a la respectiva misin de cada uno?