L e gu i de de s c om p t e nc e s du m a nage r nou v e ll e g n r at ion

AVANT PROPOS

p.6

I II

Du manager conventionnel au manager responsable Les visions acadmiques de lthique et de la responsabilit

p.7

p.8 p.8 p.9

a. Lthique b. La responsabilit

III IV V

Les visions acadmiques du manager

p.10 p.12 p.14 p.16 p.18

a. Lapproche par les fonctions b. Lapproche par le rle c. Lapproche par les savoir-tre d. Lapproche par les savoir-faire

Le portrait robot du manager responsable

p.20

Le rfrentiel et lvaluation de comptences du manager responsable

p.21 p.25

POSTFACE

Depuis lmergence du concept de dveloppement durable, le mtier de manager semble stre la fois enrichi et complexifi.
La sphre de responsabilit de lEntreprise sest en effet considrablement largie, la Socit lui demandant progressivement de rduire ou de compenser les impacts sociaux et environnementaux ngatifs de ses activits. Dans un monde de plus en plus complexe, incertain et en mutation permanente, le manager peut parfois se sentir responsable de tout, dans un primtre tendu, sans pour autant maitriser grand chose Il doit rendre compte de ses propres dcisions, des consquences plus ou moins prvisibles de ses actions, de celles de ses collaborateurs, de ce quil fait faire mais aussi de ce quil laisse faire ou ne voit pas faire. Si auparavant on lui demandait dtre un bon manager , il doit dornavant tre un manager responsable . Nanmoins, si beaucoup revendiquent vouloir des responsabilits , savent-ils pour autant tre responsables ?

Les laisse-t-on tre responsables ?

Que se cache-t-il derrire ces mots ? Quest ce quun manager responsable ?

Navions-nous

autrefois que des managers irresponsables ? Qui sont ces managers, la fois visionnaires

et pragmatiques, efficaces et humains, experts et ouverts ?

Quelles comptences exige-t-on des managers de demain ?

Dcideur, Directeur des ressources humaines ou du dveloppement durable,

Ce guide est fait pour vous permettre de dtecter, recruter, former, accompagner, valuer les managers de votre organisation.

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Ce guide a t ralis dans le cadre des travaux du Rseau du Management Responsable .

Il suggre les qualits, les valeurs et les comptences essentielles pour faire dun manager un professionnel responsable. Il doit tre mme dexercer ses fonctions de manire cohrente, tout en intgrant la fois ses objectifs de performance, les attentes de ses parties prenantes et en grant au mieux les injonctions paradoxales quil reoit, Il sagit dadopter une nouvelle approche, un nouveau prisme danalyse, pour aborder les problmes de faon plus systmique afin dinfluer, in fine, sur la performance, lorganisation et la culture dentreprise. Sintresser au manager (lindividu) est indispensable et ncessaire, mais pas suffisant. Le manager est intgr toute une ligne managriale. Sa responsabilit est partage dans le cadre de la structure organisationnelle. Lentreprise doit dvelopper un mode dorganisation responsabilisant pour permettre aux managers, quel que soit leur niveau, dassumer pleinement leur rle. La responsabilit est considrer au sens le plus large possible. Elle est la fois individuelle et collective, conomique, sociale et environnementale. Elle suppose que le manager dispose de moyens et de marges de manuvre suffisants vis--vis de ses collaborateurs comme de sa hirarchie. Elle engage les valeurs personnelles et lthique du manager tout comme celles de lorganisation. Les jeunes diplms qui entrent sur le march du travail ne sy trompent pas. Ils sont plus exigeants que leurs ains sur lintrt, lutilit et le sens du travail, la prise dinitiative, lautonomie et lquilibre vie prive / vie professionnelle. Il faut aujourdhui combiner ces attentes avec celles de la Socit si les entreprises veulent tre au rendez-vous des dfis cruciaux qui leur sont poss. Cest une question de performance individuelle et collective, de motivation et dimplication. Il y va donc de lintrt de lentreprise dans toutes ses composantes.

Le Rseau du Management Responsable (RMR) lanc par Euromed Management en 2007 runit aujourdhui 22 partenaires entreprises ou ONG. Son principal objectif est de reconnecter les enjeux de la Socit avec ceux des socits.
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Du manager conventionnel au manager responsable

Lentreprise a beaucoup volu depuis le 19me sicle. La conception du manager en est le reflet.

Lentreprise sest construite lorigine sur une vision trs hirarchique presque militaire. Elle tait le reflet de la culture de lpoque, dune vision de la responsabilit fonde sur le lien de subordination et dobissance. Cette vision sest concrtise dans les codes Napoloniens (Code civil, Code pnal, Code de procdure civile, Code dinstruction criminelle, Code de commerce). Le Code civil dcrit dans son article 1384, toujours en vigueur, notre responsabilit vis--vis des choses dont on a la garde . Cest dans ce mme article, aux alinas qui suivent quest pos le principe de la responsabilit des parents vis--vis de leurs enfants, des instituteurs vis--vis de leurs lves et des matres et commettants vis--vis de leurs domestiques et prposs . Le salari dans lentreprise est, au mme titre quun enfant, jug irresponsable de ses actes, do son obligation dobir celui qui est responsable sa place. Ce devoir dobissance est caractris par le pouvoir disciplinaire de lemployeur et le lien de subordination. Il a fallu tout le 20me sicle pour obtenir les avances et lois sociales que nous connaissons aujourdhui mais perdure encore ce devoir dexcuter les consignes et lobligation dobir. Ces fondamentaux de la relation de travail sont parfois bien vivaces notamment lorsque les conflits surviennent et quon ne collabore plus en bonne intelligence. Le manager ny chappe pas : il reste lun des maillons dune chane de subordination successive. Depuis la fin des annes 1980, on a dlgu aux managers la partie la plus oprationnelle de la gestion des ressources humaines. De fait les managers de premier niveau ont un rle de pivot lintersection des demandes de nombreuses fonctions support et des enjeux spcifiques de leur entit. Ils doivent atteindre les objectifs de rentabilit, grer la relation client, grer leurs quipes, respecter les dispositifs rglementaires, contribuer au reporting et, dsormais, intgrer le dveloppement durable au quotidien et notamment dans leur systme de management. De nos jours, le manager a une responsabilit tendue - responsabilit conomique, responsabilit sociale et socitale, et responsabilit environnementale - qui vise prendre en compte les attentes de toutes les parties prenantes (dirigeants, salaris, actionnaires, fournisseurs, clients, ONG, socit civile, tat, collectivits locales) dans la gestion de lentreprise. Laccumulation et la compression des enjeux et des risques qui y sont lis nont cess de saccrotre impactant directement la notion mme de responsabilit. Ainsi, lorsque lon parle du manager responsable dans un contexte aussi complexe que notre monde moderne, il est ncessaire et utile de prciser ce que lon attend de lui et donc de prciser de quelle responsabilit lon parle.

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II

Les visions acadmiques de lthique et de la responsabilit

a. Lthique
Elle sest tout dabord dfinie partir des vertus (dans lAntiquit) puis autour de valeurs religieuses (au Moyen-ge) avant dtre recentre sur lindividu (Descartes ). Les deux grandes dfinitions aujourdhui communment acceptes ont t poses aux 18me et 19me sicles, respectivement par Kant et Weber. Lthique de conviction ou de dontologie, dfinie par Kant, se fonde sur le respect de valeurs juges primordiales. Elles peuvent tre de plusieurs ordres : des idaux poursuivre (Bien, Autonomie, Vie et Sant, Justice, etc.) des principes qui donnent de grandes orientations laction (Autodtermination, Respect de la vie, etc.) des normes et rgles qui encadrent les dcisions (Consentement libre et clair, moyens proportionns, etc.) Lthique de responsabilit, dfinie par Weber, met laccent sur les buts et les finalits dune dcision et soppose ainsi la vision de Kant. Dans cette optique, toute rflexion thique se fonde sur les effets dune action, considrant quelle ne peut tre juge bonne ou mauvaise quen raison de ses consquences. Une conduite est juge bnfique ou dfavorable sur la base de ce qui est observable, plutt que sur lintention plus difficile apprhender.

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b. La responsabilit
Pendant longtemps, lhomme a pu penser que son dveloppement navait quune empreinte superficielle et sans danger sur son environnement, que la nature rtablissait ellemme les grands quilibres fondamentaux et, quau fond, chaque gnration hritait dun capital intact. Aujourdhui, nous savons que nos technologies et nos modes de vie peuvent avoir des effets irrversibles sur la nature. Cest sur ce constat partag que se construit le concept de responsabilit de Hans Jonas. Jonas sloigne du concept culpabilisant de responsabilit selon lequel lauteur doit rpondre de ses faits et gestes, subir les consquences de ses actes et rparer le tort caus autrui. Il propose une vision dynamique invitant lacteur, conscient de ses responsabilits, agir pour prserver des possibilits. Lorsque lhomme a la puissance matrielle de dtruire les conditions de vie, il a de nouvelles obligations. Selon Jonas, le devoir est dfini non partir des actes accomplir, mais partir du pouvoir-faire. Au-del du principe de prcaution quil a invent, Jonas invoque une obligation de prendre des initiatives pour celui qui a conscience des impacts potentiels de ses actes et a la capacit dagir.

Appliqu au monde de lentreprise, ce principe demande au manager : de prendre en compte le contexte, les enjeux, les contraintes et les externalits crs dans lcosystme dagir partir du moment o il a conscience des impacts potentiels de ses dcisions et aussi de sensibiliser autour de lui et dimpulser une prise de conscience
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III

Les visions acadmiques du manager

Pour laborer ses propositions, le Rseau du Management Responsable (RMR) sest bas sur les travaux acadmiques relatifs la fonction de manager.
En effet, depuis la fin du 19me sicle, les chercheurs ont essay de formaliser le rle du manager dans les organisations. Il en ressort quatre modles principaux qui sont dcrits dans cette section. Chacun est le reflet de la culture de lpoque qui la vu natre et des enjeux qui pesaient alors sur lentreprise. Ces modles se superposent et sont tous les quatre mis en uvre des degrs divers dans la plupart des entreprises. Il ne sagit pas de choisir entre eux, mais de dtailler les conditions dexercice de la responsabilit dans chacun des cas. Ils reprsentent ainsi quatre prismes concourants travers lesquels sesquisse le profil du manager.

Le RMR a revisit chacun de ces modles pour les enrichir et dresser le profil du manager responsable. Pour cerner le sujet le RMR pose les bases du manager responsable travers quatre approches : les fonctions le rle les savoir-tre les savoir-faire

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les fonctions

le rle

les savoir-tre

les savoir-faire

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a. Lapproche par les fonctions

La conception classique
(approche fonctionnaliste - Henry Fayol - 1916) Dans cette perspective les diffrentes fonctions de lencadrement sont le relais des fonctions de lorganisation : planifier, organiser, coordonner, commander et contrler. Ractualises dans le cadre de la gestion par objectifs, elles peuvent tre dclines en cinq processus majeurs : la finalisation, lorganisation, lallocation des moyens, lanimation et le pilotage.

FONCTIONS INITIALES LA PLANIFICATION LA DIVISION DES TCHES LA COORDINATION

GESTION PAR OBJECTIFS POUR LE MANAGER CONVENTIONNEL La finalisation : dmarche plus souple que la planification, elle repose sur une dfinition dobjectifs clairs et connus des acteurs pour lunit considre Lorganisation : elle est plus transversale que la simple division des tches et inclut la coordination comme partie intgrante du processus organisationnel Lallocation des moyens : dans un contexte o les ressources sont limites, elle reprsente une des missions fondamentales des managers qui doivent constamment rapprocher les moyens des objectifs Lanimation : linverse du commandement, elle suppose que les personnels, dans leurs dimensions individuelles et collectives, contribuent la structure Le pilotage : Il nest plus conu comme un mcanisme de conformit rigide et a priori, mais comme un mode de pilotage permanent de lactivit, permettant des pro-actions et ractions rapides en fonction des opportunits

LE COMMANDEMENT LE CONTRLE

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La vision du RMR
Sur cette base, les principales fonctions du manager responsable peuvent tre dtailles comme suit, en utilisant la grille de lecture du rfrentiel de la gestion par objectifs :

FONCTIONS INITIALES

GESTION PAR OBJECTIFS POUR LE MANAGER RESPONSABLE

LA FINALISATION
LA PLANIFICATION

Les objectifs dfinis par le manager responsable doivent trersolument SMART (Spcifiques, Mesurables, Ambitieux, Ralistes, Temporiss). Lors de leur dfinition, le manager doit veiller : - intgrer le contexte - intgrer une vision moyen et long termes - donner du sens laction - anticiper les impacts attendus et potentiels, positifs comme ngatifs - grer les injonctions contradictoires - donner de la cohrence entre les objectifs individuels et collectifs

LORGANISATION
LA DIVISION DES TCHES

En amont, le manager doit dfinir un mode de gouvernance qui sapplique lorganisation et tienne compte des parties prenantes. Il doit sassurer en particulier que les rgles darbitrage soient connues de tous. Dans la mise en uvre, il doit choisir une organisation responsabilisante et efficace.

La coordination

Lallocation des moyens (arbitrer, expliquer et accompagner)

Il doit tre capable de rajuster les objectifs de ses quipes et partenaires, mais aussi de challenger sa hirarchie (en particulier pour questionner, proposer des alternatives, ngocier et alerter) en prenant en compte des critres de RSE.

LANIMATION

LE COMMANDEMENT

Dans sa fonction danimation, le manager doit veiller : - changer et partager avec son quipe dans une optique bienveillante - tre lcoute et se rendre disponible - tre capable de rappeler lordre - sortir du subjectif - stimuler louverture de son quipe et de sa hirarchie aux enjeux du dveloppement durable - tre ouvert linnovation managriale et organisationnelle - confronter les avis et les aspirations - savoir dlguer tout en accompagnant et en partageant les responsabilits - contribuer au dveloppement personnel et lautonomie de ses collaborateurs - prendre en compte le bien-tre au travail et lquilibre vie prive/vie professionnelle - inciter et soutenir les partenaires dans leur dmarche RSE - savoir reconnaitre ses erreurs

LE CONTRLE

LE PILOTAGE

Dans la mise en place du reporting, le manager doittre vigilant : - clarifier les limites, les rcompenses et les sanctions - dialoguer et ngocier avec son quipe et ses partenaires

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b. Lapproche par le rle

Les dimensions mergentes des activits des managers
(les activits observables Mintzberg - 1973) Elle sattache dcrire les dimensions visibles de lactivit des managers. Mintzberg rattache les rles des cadres non plus aux fonctions officielles mais la structure et aux tches concrtes observables. Il en a dduit onze rles organiss en trois ensembles : les rles lis linformation, les rles dcisionnels et les rles interpersonnels.

ENSEMBLES

LES RLES DU MANAGER CONVENTIONNEL

Observateur actif: recherche dinformations Rles lis linformation Diffuseur dinformations Porte-parole

V IS I O N S YS T EMI QU E E X EMPLA RIT E

Entrepreneur: mise en uvre des changements Rles dcisionnels Rgulateur: raction face aux perturbations Rpartiteur de ressources Ngociateur

Rles interpersonnels

CONF IAN CE

Leader: hirarchie verticale Agent de liaison: hirarchie horizontale Lien avec lenvironnement extrieur Dveloppeur

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La vision du RMR
On peut revisiter le rfrentiel de Mintzberg comme suit :

ENSEMBLES

LES RLES DU MANAGER RESPONSABLE OBSERVATEUR ACTIF : RECHERCHE DINFORMATIONS Acquisition de connaissances, comprhension et ouverture par rapport son environnement. Position dapprenant (posture de veille) dans toutes les disciplines mmes celles qui ne touchent pas son secteur dactivit.

RLES LIS LINFORMATION

DIFFUSEUR DINFORMATIONS Partage, mise en perspective et transparence de linformation. Acceptation de la discussion et des confrontations. Accompagnement de la comprhension. PORTE-PAROLE Ecoute, disponibilit et porteur de la bonne parole auprs de lensemble des parties prenantes. Acceptation des limites, des erreurs et des reproches. ENTREPRENEUR : MISE EN UVRE DES CHANGEMENTS Mise en uvre du changement en y intgrant lensemble des enjeux sociaux, environnementaux et de gouvernance au service de la performance globale. Anticipation et co-construction en sassurant que lensemble des parties prenantes est intgr ce changement. Anticipation des sources de dveloppement. RGULATEUR : RACTION FACE AUX PERTURBATIONS Garantie de la cohrence et dun cadre de rfrence. Evitement, minimisation et compensation des impacts lis aux perturbations.

V IS I O N S Y S TEM IQUE EXEMPLARITE

RLES DCISIONNELS

RPARTITEUR DE RESSOURCES Rpartition des ressources en quilibrant la prservation des ressources naturelles, le respect des ressources humaines, et les ressources financires. Action lintrieur dun cosystme (lentreprise fait partie de la socit). Prise en compte des externalits positives et ngatives. Estimation des ressources selon leurs valeurs : optimisation versus maximisation. Allocation des ressources avec des visions court et long termes et prospective. Questionnement perptuel des outils. NGOCIATEUR Capacit porter les intrts de lorganisation. Passage du bilatral au multilatral. Intgration des arguments qualitatifs dans larbitrage. Respect de l adversaire , de ses besoins et ses positions. LEADER : HIRARCHIE VERTICALE Volont de faire participer les autres aux dcisions. Crdibilit et capacit faire appliquer les dcisions. Volont de rapprocher les chelons hirarchiques.

CON FIANCE

RLES INTERPERSONNELS

AGENT DE LIAISON : HIRARCHIE HORIZONTALE Facilite les relations entre les parties prenantes internes (collgues, syndicats). Recherche dun travail collaboratif. LIEN AVEC LENVIRONNEMENT EXTRIEUR Investissement au del de lentreprise (citoyen actif). Communication avec les parties prenantes externes. DVELOPPEUR Volont et capacit faire grandir les parties prenantes.
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c. Lapproche par les savoir-tre

Savoir-tre managriaux : le rle de traducteur
(Desmarais - 2004) Dans ce rfrentiel, le manager a pour rle essentiel de dvelopper du sens, en lien avec les attentes de ses principales parties prenantes et sa propre comprhension de sa fonction. Le rle de traducteur consiste interprter et influencer les attentes et contraintes de lenvironnement dun service travers les trois processus suivants :

PROCESSUS

OBJECTIF

LES SAVOIR-TRE DU MANAGER CONVENTIONNEL

Organisationnel

Favoriser un recul vis--vis des rgles et des attentes

Pour pouvoir articuler les rgles et les prescriptions, le manager doit disposer de marges de manuvre suffisantes et faire preuve de recul : rsistance aux attentes des subordonns, mais aussi celles de la hirarchie ou des clients. Le manager trouve dans cette distance les moyens de rguler les pressions contradictoires auxquelles il est soumis. Elle permet la recherche de performance organisationnelle. La ngociation des moyens financiers illustre cette dimension capitale de laction managriale.

Interpersonnel

Favoriser un partage des interprtations avec les parties prenantes

La construction de bonnes relations est destine favoriser un partage rationnel et/ou affectif avec les parties prenantes les plus importantes pour laction du manager. Lobjectif est daboutir des conceptions les plus partages possibles de laction mettre en uvre dans le service.

Stratgique

Crer du sens

tant situ au cur des interactions entre clients, salaris, hirarchie, fournisseurs et associations professionnelles, le manager est le mieux plac pour comprendre les enjeux stratgiques. Chacune des parties prenantes ayant son propre systme dinterprtation des vnements et des problmes, le travail du manager consiste crer du sens travers ses pratiques et les analyses quil diffuse, notamment par le biais des conversations.

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La vision du RMR
La prise en compte du dveloppement durable implique en premier lieu dlargir le cercle des parties prenantes considres par Desmarais en ajoutant notamment la socit civile ou encore le lgislateur (voir ci-dessous) :
Hirarchie Socit civile

Clients Usagers

Actionnaires Elus

manager
Fournisseurs Partenaires extrieurs Autres services

Collaborateurs

Le manager responsable devra mobiliser des savoir-tre qui peuvent tre dtaills comme suit :

PROCESSUS

OBJECTIF

LES SAVOIR-TRE DU MANAGER RESPONSABLE

Organisationnel

Favoriser un recul vis--vis des rgles et des attentes

Le manager doit avoir la capacit de qualifier et dargumenter la prise de dcision par rapport : - la globalit du projet et des enjeux - la temporalit, en particulier les enjeux de moyen-long terme - la position des parties prenantes En termes de moyens, il doit dployer des outils dvaluation qui permettent de rendre visible la complexit des dcisions. Sa valeur ajoute est aussi jauge sur sa prise dinitiative, sa capacit faire des choix, et son courage prendre des positions sans rester en retrait systmatique. Il doit savoir prendre des dcisions mais aussi reconnaitre ses erreurs. Le manager doit avoir la capacit de : - mobiliser des rseaux - faire circuler linformation Dans la mise en uvre, il doit veiller dvelopper lintelligence collective, en particulier pour permettre la prise de dcision collective. Pour la partie prenante salaris , il est attendu du manager de respecter les collaborateurs, les motiver, les former, les aider voluer ou grer leur carrire, leur proposer un plan dvolution et enfin, les rmunrer en sinspirant des meilleures pratiques. Il a pour dfi de construire et faire partager des diagnostics qui : - intgrent lensemble des enjeux (conomiques, financiers, humains, mais aussi environnementaux, sociaux et socitaux) - prennent en compte linfluence et les dpendances vis--vis des parties prenantes - expliquent ses choix et leurs incidences sur lensemble de ces enjeux.

Interpersonnel

Favoriser un partage des interprtations avec les parties prenantes

Stratgique

Crer du sens

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d. Lapproche par les savoir-faire

Les savoir-faire fondamentaux du manager
(Whetten & Cameron, 2007)

Deux universitaires amricains, Whetten et Cameron ont tir la synthse de nombreuses tudes sur les pratiques des managers et ont identifi dix savoir-faire fondamentaux. A partir de ceux-ci ils ont construit un programme de dveloppement des capacits managriales, qui a touch plus de 100 000 managers dans le monde depuis 1984.
Les 10 savoir-faire fondamentaux quils ont identifis sont les suivants :
3 savoir-faire personnels : - la conscience de soi : savoir svaluer et se dterminer sur diffrents plans (valeurs, priorits, intelligence motionnelle, style dapprentissage, etc.) - la gestion du temps et du stress - la rsolution de problmes (analytique aussi bien que crative) 4 savoir-faire interpersonnels : - la construction de relations solides par lcoute et la communication - lexercice et le dveloppement de son pouvoir et son influence - la motivation dautrui, cest--dire le fait de crer un environnement o lautre est susceptible didentifier des (suffisamment de) facteurs de motivation - la gestion des conflits 3 savoir-faire plus collectifs : - la dlgation et la responsabilisation (empowerment) - la construction dquipes efficaces et la facilitation du travail en quipe - la conduite russie du changement

Whetten et Cameron ont aussi remarqu que les managers sont soumis des exigences contradictoires :
grer la stabilit, mais aussi tre flexible et conduire le changement maintenir lexistant en interne, mais aussi se positionner lexterne

Ces savoir-faire peuvent se regrouper en 4 familles fondamentales prsentes dans la matrice ci-dessous :
les savoir-faire hirarchiques, pour piloter, dans un univers de stabilit interne les savoir-faire dvolution, pour crer, dans un univers de mutations externes les savoir-faire dquipe ou de coopration, dans un univers de changement interne les savoir-faire de march ou de comptition, pour tre ou rester comptitif dans un environnement stable ou prvisible

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Flexibilit Changement Futur

savoir-faire dquipe - Ecouter, accompagner - Construire une quipe - Dleguer, responsabiliser

savoir-faire dvolution - Rsoudre les problmes de manire crative - Conduire le changement

maintenance interne
savoir-faire hirarchique - Grer le temps et le stress - Avoir conscience de soi - Rsoudre les problmes de manire analytique

maintenance EXterne
savoir-faire de comptition - Exercer son pouvoir/son influence - Crer un environnement motivant - Grer les conflits

Stabilit Quotidien

La vision du RMR
Le manager responsable est celui qui arrive concilier ces diffrentes dimensions, en grant la complexit associe : les savoir-faire dvolution compte tenu des mutations de lenvironnement et des incertitudes associes les savoir-faire dquipe pour impliquer le plus grand nombre les savoir-faire hirarchiques et de comptition pour arbitrer et scuriser les rsultats En ce sens, le management responsable constitue un largissement des savoir-faire mobiliser.

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IV

Le portrait robot du manager responsable

A lissue des travaux raliss, le Rseau du Management Responsable sest pench sur ce qui pourrait caractriser lessentiel, voire lessence mme du manager responsable. Le RMR est arriv la conclusion suivante :
Le manager responsable a une triple vision : Une vision globale qui tient compte des impacts conomiques mais aussi environnementaux et sociaux de ses dcisions. Une vision partenariale qui prend en compte les parties prenantes (non seulement les collaborateurs et leurs reprsentants, mais aussi les parties prenantes externes comme les fournisseurs, les lgislateurs ou les clients). Il veillera recenser, cartographier et dialoguer avec les parties prenantes pour comprendre leur ralit et leurs attentes afin de mesurer limpact de ses dcisions sur elles. Il senrichit des changes et des partages dexprience. Une vision long terme qui anticipe et se projette et qui prend en compte les impacts moyen et long termes de ses dcisions et est capable de sortir du cadre pour innover. Le Manager Responsable incarne un certain nombre de valeurs Louverture : il favorise la consultation et la discussion (pour permettre chacun de contribuer son niveau), ainsi que la transversalit. Lexemplarit : il sefforce, dans son comportement quotidien, dtre cohrent avec les qualits quil promeut vis--vis de ses collaborateurs, clients, pairs et suprieurs. Le courage : la responsabilit managriale implique au quotidien la prise dinitiatives et de dcision. Le courage implique aussi le devoir de rsistance quand la hirarchie ou les pairs prennent des orientations contraires la triple vision (globale, partenariale et long terme). Le manager responsable dtient des savoir tre essentiels la capacit communiquer la bienveillance la capacit de dcider lhumilit car ses dmarches sinscrivent dans une amlioration continue la tnacit lempathie Ces rflexions ont inspir les travaux qui suivent et qui visent dcrire plus prcisment le manager responsable travers plusieurs grilles de lecture concourantes : les rles, les activits, les savoir-tre et les savoir-faire.
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Le rfrentiel et lvaluation de comptences du manager responsable

Le RMR a labor, partir des propositions du chapitre prcdent sur le manager responsable, un rfrentiel de comptences qui doit permettre :
dvaluer le niveau de responsabilit managriale pour les faire voluer de revisiter les fiches de poste de construire les parcours de professionnalisation Il peut galement tre utilis comme support dauto-valuation. Cet outil comprend la fois des connaissances, des savoir-faire et des savoir-tre qui ne deviendront des comptences quune fois mises en uvre dans un contexte professionnel prcis, en situation, dans une organisation donne, dans un secteur donn, dans une fonction donne. Il comporte quatre niveaux de comptence, de faible (niveau 1) excellent (niveau 4). Les membres du RMR estiment quun manager peut tre considr comme responsable lorsquil atteint a minima le niveau 3 pour lensemble des domaines valus. Atteindre ce niveau dmontre que le manager traduit en actions concrtes et oprationnelles, prouves, la comprhension quil a acquis des diffrentes dimensions de dveloppement durable de son domaine dactivit et de son primtre de responsabilit.

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DOMAINES DE RESPONSABILIT

COMPTENCES

Comprendre la socit Comprendre les enjeux de la RSE et du dveloppement durable Comprendre le rle de chaque acteur dans la socit (tat, entreprises, syndicats, ONG, socit civile, etc.)

Avoir des connaissances sur le dveloppement durable et la RSE: les grands enjeux conomiques, sociaux, environnementaux, les acteurs engags, les principaux repres (rglementation, soft law), les interactions, etc. Penser de faon analytique et holistique (savoir zoomer et dzoomer sur les enjeux) Penser les enchanements et avoir une vision densemble Tenir une posture de veille

Renforcer les capacits Renforcer les capacits des collaborateurs et des partenaires externes (fournisseurs, etc.). Crer des rseaux stratgiques et dalliances. Questionner le business as usual tre ouvert de nouvelles ides Challenger les collaborateurs pour adopter de nouvelles faons de penser Questionner les habitudes Prendre en compte les parties prenantes Identifier les parties prenantes Construire des relations avec elles en interne et en externe Les consulter et prendre en compte les demandes contradictoires

Savoir dtecter des potentiels Savoir donner de la perspective Donner du sens Crer des rseaux et les animer

Prendre des initiatives et tre force de proposition Savoir alerter sa hirarchie en cas de dysfonctionnement Savoir ngocier et argumenter Reconnatre les dfauts et les opportunits dans les systmes Reconnatre et grer les paradoxes Penser de faon innovante, et crative (out of the box) Savoir transformer des risques en opportunits Faire preuve dcoute et humilit Savoir grer les conflits, ngocier et argumenter Analyser les impacts rels ou potentiels de ses dcisions sur les parties prenantes Respecter lautre Etre acteur dans la communaut Donner une perspective et construire du sens Faire face aux incertitudes uvrer pour le bien commun Savoir arbitrer et prendre des dcisions en acceptant le prix payer Pensez diffrentes chelles de temps et articuler les approches court et long termes Agir quand le moment est venu Utiliser sa conscience comme critre ultime

Avoir une vision stratgique Avoir une vision stratgique de lcosystme

Favoriser la diversit des approches Respecter la diversit des ides Adapter lapproche des contextes diffrents

Remettre en cause ses ides, ses actions Assumer ses responsabilits personnelles Reconnatre et respecter ses propres valeurs et celles des autres individus et des autres cultures Etre bienveillant et faire preuve dhumilit et dempathie Cooprer sur une base interdisciplinaire et transdisciplinaire

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NIVEAUX 1
FAIBLE

MOYEN

BON

EXCELLENT

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rfrences Emmanuel Kant, Critique de la raison pratique, 1788 Max Weber, Lthique protestante et lesprit du capitalisme, 1904 & 1905 Hans Jonas, Le Principe de Responsabilit - une thique pour la civilisation technologique, 1979 Henri Fayol, Administration industrielle et gnrale, 1918 Henry Mintzberg, The nature of managerial work (Le manager au quotidien), 1973 Cline Desmarais & Emmanuel Abord de Chatillon, Le rle de traduction du manager, Revue franaise de gestion, 2010/6 (n205) David A. Whetten & Kim S. Cameron, Developping management skills, 2007
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En rponse aux interrogations des managers sur le sens de leur fonction et aux nouvelles attentes de la socit, le Rseau du Management Responsable (RMR) a expos dans ce guide le rsultat de ses travaux sur les postures, les valeurs et les comptences essentielles susceptibles de faire dun manager un professionnel responsable, mme dexercer son rle dans un environnement de plus en plus complexe et contraint. En approfondissant la description de ses principaux rles, fonctions, savoir-faire et savoir-tre, il sagit dinciter les organisations sapproprier lenjeu fondamental de la responsabilit et dvelopper de nouveaux systmes et outils pour accompagner sa mise en uvre plus grande chelle dans le recrutement, la formation, le coaching et lvaluation des cadres. Si le RMR a choisi dans un premier temps de centrer ses travaux sur la personne du manager, il est vident que les systmes de management doivent, eux aussi, voluer. Le RMR est convaincu que le dveloppement de la responsabilit managriale dans lentreprise est le vecteur essentiel pour intgrer plus largement les responsabilits environnementale, conomique, sociale et socitale au cur du pilotage des activits et de la gouvernance. Il permettra de concevoir et diffuser de nouveaux modes de management responsable, en capacit dassocier sincrement lensemble des parties prenantes (salaris, actionnaires, fournisseurs, clients, ONG, socit civile, pouvoirs publics, etc.), dans une optique de performance durable.

En un mot, reconnecter en confiance les socits avec la Socit.

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CONCEPTION ET RALISATION
Euromed Management & Les membres du Rseau du Management Responsable : ACCID, Adecco, Armor Lux, Cora, Des Enjeux et des Hommes, EDF, ERDF, Institut Inspire, Kinnarps, La Poste, La Varappe, LOccitane, Max Havelaar, Novethic, ONET, Satori, SNCF, Sodexo, St Microelectronics, Utopies, Veolia

Un remerciement spcial
Laurence Acerbo, Christophe Alliot, Florent Baarsch, Isabelle Bluche, Pierre Olivier Berniere, Ralph Bigo, Diane Botta, Hugues Carlier, Jean-Christophe Carteron, Jean-Francois Connan, Emilie de Lombares, Alice Duflot, Benjamin Enault, Patrick Fonteix, Marie Gauducheau, Sarah Gautschoux, Marie Ged, Grgoire Guyon, Jean-Charles Lambron, Frederic Losfeld, Laure Mandaron, Matthieu Mingasson, Katia Michieletto, Jeanne Neuschwander, Corentin Pinier, Agnes Rambaud, Delphine Riant, Elodie Reaud, Hlne Renard, Melanie Salagnat, Anja Stoll, Aurelie Uricher, Charlotte Yvard, Mathilde Loing.

Illustrations
Gerard Mathieu, avec le gnreux soutien du Groupe La Poste

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