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O GERENCIAMENTO DAS FONTES EXTERNAS DE CONHECIMENTO NA BUSCA POR UM AMBIENTE MAIS INOVADOR NA PEQUENA EMPRESA

Dbora Scholl dos Santos1 Orientador: Luis Fernando Marques2

RESUMO O objetivo deste trabalho foi identificar as diferentes fontes externas de conhecimento necessrias para o desenvolvimento de uma viso sistmica da inovao na pequena empresa. Este estudo de caso foi baseado na dimenso Ambincia Inovadora do diagnstico Radar da Inovao do SEBRAE, aplicado em oito lojas varejistas do ramo de confeces, localizadas na cidade de Santa Cruz do Sul/RS. A partir da anlise dos resultados, foram apresentadas aes de melhoria para essas empresas quanto a seu relacionamento com clientes, a participao em associaes tcnicas ou empresariais, o uso de consultorias ou apoio de entidades, e a busca de novos conhecimentos em eventos, cursos e palestras. Foi possvel concluir que quanto maior a utilizao de fontes externas de conhecimento, maior a capacitao das organizaes para inovar e vice-versa. Palavras-chave: Ambincia Inovadora. Fontes externas de conhecimento. Agentes econmicos e sociais. Interao. Aprendizagem.

1 Introduo Impulsionada pela globalizao da economia e pelas tecnologias de informao e comunicao (TICs), a sociedade contempornea tem imposto uma competio sem precedentes entre as organizaes no mundo dos negcios. Em um cenrio de incertezas, mudanas e intensa competitividade (POSSOLLI, 2011) a sustentabilidade das micro e pequenas empresas torna-se ainda mais desafiadora pela crescente demanda por inovao. Em seus estudos sobre o tema, Schumpeter (1961) referia-se inovao como uma onde de destruio criadora, por sua vez, intensiva em informao e conhecimento. O autor sempre defendeu a ideia das inovaes visarem principalmente criao de novas necessidades de consumo, em um sistema capitalista que cria e destri essas necessidades. _______________________
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Graduada em Administrao Agente Local de Inovao desde maro de 2012. Doutor em Administrao Orientador do programa Agentes Locais de Inovao e professor de psgraduao na FGV, IBGEN, UNESC e IMED.

Tidd, Bessant e Pavit (2008) consideram a inovao uma questo de conhecimento, relacionando-a com a capacidade da empresa em criar novas possibilidades por meio da combinao de diferentes conjuntos de conhecimentos. Admitem tambm que a inovao no fcil, pois o sucesso nem sempre garantido, mas imprescindvel pela necessidade de sobrevivncia especialmente das empresas inseridas em setores de economia turbulentos e de mudanas bruscas. Logo, no suficiente para a empresa apenas possuir o conhecimento, preciso que esse conhecimento seja produtivo, pois a vantagem sustentvel de longo prazo somente ocorre quando a empresa tem a capacidade de alterar esse conhecimento, ou seja, inovar (PIOVEZAN, 2003). Considerando o conhecimento como a principal matria-prima das empresas na busca pela diferenciao e aumento da competitividade, pode-se afirmar que uma gesto da inovao eficaz tem de ser baseada em competncias e conhecimentos internos, mas deve, ao mesmo tempo, explorar amplamente as fontes externas de conhecimento (KRUGLIANSKAS; TERRA, 2003), pois, para que a inovao ocorra de forma sistmica, mudanas organizacionais, mercadolgicas e tecnolgicas precisam interagir (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008). Entendendo a difuso do conhecimento e da tecnologia como parte central da inovao, em um contexto onde essa vista como um sistema, ou seja, um processo dinmico em que o conhecimento acumulado por meio do aprendizado e da interao (MANUAL DE OSLO, 2007), importante que as empresas determinem os tipos de interao e as principais fontes de conhecimento externo que necessitam se valer na busca da criao de um ambiente inovador e consequente promoo da atividade de inovao. Acredita-se que quanto mais as organizaes fizerem uso de consultorias ou apoio de entidades, buscarem novos conhecimentos em eventos, associaes tcnicas e empresariais, trocarem idias com fornecedores e clientes e vislumbrarem parcerias, melhores sero seus resultados, pois a inovao movida pela habilidade de estabelecer relaes, detectar oportunidades e tirar proveito das mesmas. (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008, p. 23). O presente artigo tem como objetivo identificar as diferentes fontes de tecnologia e informao utilizadas por empresas varejistas de pequeno porte da cidade de Santa Cruz do Sul/RS para inovar e levantar seus impactos potenciais sobre sua competitividade. O estudo considera que um clima organizacional propcio inovao pr-requisito para uma empresa inovadora e busca apontar quais fontes de conhecimento externo so necessrias ao planejamento estratgico das empresas do setor comrcio na busca pelo desenvolvimento de uma viso sistmica da inovao. Este trabalho divide-se em cinco sees alm desta introduo. Na segunda, desenvolvido o referencial conceitual que serviu de base para o desenvolvimento do estudo de caso. Na terceira, explicita-se a metodologia empregada. Na quarta, so analisados os

resultados da pesquisa e elencadas as devidas solues. Na ltima seo, so apresentadas as consideraes finais.

2 Reviso de literatura Com base na temtica abordada no estudo, este captulo apresenta uma reviso da literatura a fim de abordar assuntos relevantes do tema em questo, tais como: a economia baseada no conhecimento, a gesto da inovao e as fontes externas de conhecimento, que abrangem a interao dos ambientes interno e externo, a capacidade das empresas em inovar, o uso de tecnologias da informao e comunicao e as fontes externas de conhecimento mais complexas. A seo finalizada com o papel da alta administrao sendo abordado.

2.1 A economia baseada no conhecimento A despeito da maior visibilidade das informaes atualmente, alguns autores argumentam que essa fase se caracteriza pelo fcil acesso a elas, mas ponderam que o conhecimento central, e sem ele no possvel decodificar o contedo das informaes e transform-las em conhecimento. Assim, preferem se referir a essa fase como a Economia Baseada no Conhecimento (LEMOS, 1999). Quando a viso da empresa est baseada no conhecimento, a organizao compreende-se como uma comunidade social, cujo papel principal administrar seu conhecimento de forma mais eficiente que seus competidores, considerando-o seu ativo mais relevante estrategicamente (OLIVEIRA JR, 2001). Alm de competitiva, a gesto do conhecimento tambm criativa e sustentvel, pois o conhecimento, que pode ser tanto interno quanto externo, capaz de criar melhorias, inovao, e novos produtos e servios que satisfaro as necessidades dos consumidores. A nfase no conhecimento implica, assim, uma forte demanda por capacitao continuada para responder s necessidades e oportunidades que se abrem nas mudanas de mercado, tendncias e implantao de novas tecnologias. Interagindo com diferentes agentes econmicos e sociais, as empresas se abrem para a inovao e a criao de uma cultura organizacional voltada para o aprendizado. Nessa fase da economia, onde, segundo Lemos (1999) o conhecimento a base fundamental e o aprendizado interativo a melhor forma para indivduos, empresas, regies e pases estarem aptos a enfrentar as mudanas em curso, a gerao de inovaes se tornar algo natural.

2.2 A gesto da inovao Nesse novo paradigma no suficiente para a empresa apenas possuir o conhecimento. preciso que esse conhecimento seja produtivo. De acordo com Piovezan (2003) uma vantagem de longo prazo do conhecimento ocorre quando a empresa tem a condio de alterar esse conhecimento e uma vantagem sustentvel de longo prazo ocorre quando a empresa tem a capacidade de inovar. A inovao no algo simples, pois envolve a gesto eficiente de diferentes atividades. Segundo, Tidd, Bessant e Pavit (2008), ela pode aumentar a competitividade, mas exige um conjunto de habilidades e de conhecimentos gerenciais diferente daquele comumente utilizado em gesto comercial. O modelo apresentado por Trott (2012) na figura seguinte ajuda a ilustrar a inovao como um processo de gesto, mostrando que as interaes de funes dentro da organizao so to importantes quanto s interaes dessas funes com o ambiente externo.

Figura 1. Inovao como um processo de gesto Fonte: Trot (2012, p.28)

A gesto da diversidade de fontes de informao e da complexidade das relaes estabelecidas com parceiros ajuda a organizao a decidir a melhor combinao de fontes internas e externas de conhecimento e alavancar suas atividades de inovao (GOMES; KRUGLIANSKAS; SCHERER, 2011).

2.3 As fontes externas de conhecimento Em um ambiente no qual o conhecimento e a tecnologia tornaram-se cada vez mais complexos, o Manual de Oslo (2007) destaca a importncia das interaes, onde o conhecimento criado e trocado dentro das empresas, entre empresas e outras organizaes. As abordagens sistmicas da inovao enfatizam o relacionamento entre instituies e observam processos interativos na criao, difuso e aplicao de conhecimentos. A Pesquisa Industrial de Inovao Tecnolgica PINTEC, ao monitorar trs tipos de inovao (produtos; processos e mudanas organizacionais) atravs da coleta de informaes que abordam o comportamento inovador da empresa, os tipos de atividades empreendidas, os impactos percebidos e os incentivos e obstculos inovao, considera as seguintes categorias de atividades como indicadores de difuso da inovao (IBGE, 2004): 1. Atividades internas de P&D; 2. Aquisio externa de P&D; 3. Aquisio de outros conhecimentos externos; 4. Aquisio de mquinas e equipamentos; 5. Treinamento; 6. Introduo das inovaes tecnolgicas no mercado; 7. Projeto industrial e outras preparaes tcnicas para a produo e distribuio. Gomes, Kruglianskas e Scherer (2011, p. 898) sugerem que a utilizao de fontes externas de informao tecnolgica tende a crescer substancialmente nos prximos anos e que muitas organizaes tm movido seu foco de inovao a partir do uso de fontes internas para fontes externas de informao, tais como: os consumidores, as pesquisas de empresas, os parceiros de negcios e as universidades. Visando elaborao de um referencial a ser utilizado em sua pesquisa sobre a relao da gesto de fontes externas de informao tecnolgica e o desempenho inovador das empresas, esses autores elaboraram um quadro contendo as principais fontes externas de informao tecnolgica identificadas em seus estudos.

Quadro 1. Fontes externas de informao tecnolgica: uma sntese das indicaes de diversos autores

Fontes externas de informao tecnolgica

Linder, Jarvenpaa e Davenport (2003)

Tidd et al. (1997)

Beltramo, Mason e Paul (2004) X X X X X X X -

Laursen e Salter (2004)

Salter, Gann (2003)

Fleury e Fleury (1997)

Aquisio de tecnologia Fornecedores X Clientes X Concorrentes X Licenciamento X X Laboratrios comerciais X P&D de outras empresas Subcontratao/terceirizao X Aquisio de empresa Investimento em tecnologia X Venture capital X Alianas estratgicas X Joint Ventures X Desenvolvimento de tecnologia em parceria (co-sourcing) Universidades e institutos de X X educao Organizaes de pesquisa X governamentais Outros institutos pblicos e X privados Institutos de pesquisa privada X X Parcerias com outras empresas X Parcerias com concorrentes X Parcerias com fornecedores X Uso de fontes comunitrias Usurios lderes X Redes comunitrias X Comunidade de prticas X Aquisio de recursos externos Contratao de talentos externos X Consultorias X Diversos Conferncias cientficas e profissionais Associaes cientficas, empresariais e profissionais Feiras e exposies Publicaes tcnicas e cientficas On-line databases Visitas a outras empresas do grupo Visitas a outras empresas ou licenciadoras Network relacionamento entre cientistas e engenheiros de outras e organizaes Adoo de padres tecnolgicos sade, segurana e ambientais

X X X X X X X X X X X X X X X X X

X X X X X X X -

X X X X X -

Fonte: Gomes, Kruglianskas e Scherer (2011, p. 899)

Tigre (2006) tambm relaciona as fontes de tecnologia mais utilizadas pelas empresas, o que pode ser visto no quadro a seguir:
Quadro 2. Fontes de tecnologia mais utilizadas pelas empresas

Fontes de tecnologia Desenvolvimento tecnolgico prprio Contratos de transferncia de tecnologia Tecnologia incorporada Conhecimento codificado

Exemplos P&D, engenharia reversa e experimentao Licenas e patentes, contratos com universidades e centros de pesquisa Mquinas, equipamentos e software embutido Livros, manuais, revistas tcnicas, internet, feiras e exposies, software aplicativo, cursos e programas educacionais Consultoria, contratao de RH experiente, informaes de clientes, estagirios e treinamento prtico Processo de aprender fazendo, usando, interagindo etc. devidamente documentado e difundido da empresa
Fonte: Tigre (2006, p.94)

Conhecimento tcito Aprendizado cumulativo

Em sua pesquisa com empresas do setor txtil, Pays e Teixeira (2009), concluram que a capacitao para inovar est amplamente relacionada com o uso das fontes externas de conhecimentos tecnolgicos na esfera do mercado no qual esto inseridas, provando que as empresas que mais empregaram fontes externas foram aquelas que mais se capacitaram para inovar e vice-versa. Certamente organizaes que conseguem mobilizar conhecimentos e avanos tecnolgicos e conceber a criao de novidades em suas ofertas (produtos/servios) e nas formas como criam e lanam essas ofertas crescem mais devido ao desenvolvimento de vantagens competitivas e estratgicas (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008).

2.3.1 Interao entre ambiente externo e interno O comportamento da organizao e de seus colaboradores totalmente influenciado pela interao entre o ambiente externo e interno. Mudanas externas podem claramente se tornar parte do estoque de conhecimentos de uma empresa e, portanto, alterar significativamente os recursos dela.
As empresas inovadoras geralmente recorrem a uma combinao de diferentes fontes de tecnologia, informao e conhecimento tanto de origem interna quanto externa. As fontes internas de inovao envolvem tanto as atividades explicitamente voltadas para o desenvolvimento de produtos e processos quanto obteno de melhorias incrementais por meio de programas de qualidade, treinamento de recursos humanos e aprendizado organizacional. (TIGRE, 2006, p. 93).

Para que a inovao possa ocorrer no ambiente interno, importante que os empresrios fiquem atentos aos sinais do ambiente externo, selecionem as oportunidades

de interao e utilizem as informaes para gerar conhecimento. Vrios canais podem ser utilizados para agregar valor ao estoque de conhecimentos da organizao: visitas, consultas internet e revistas tcnicas, participao em feiras, associaes tcnicas e empresariais, informaes dos clientes e concorrentes, parcerias, financiamentos, entre outros. Cristina Lemos (1999) caracteriza o processo inovativo como um processo de interao de natureza social, onde conhecimentos e inovaes so gerados conforme expresso no quadro abaixo:
Quadro 3. Como o conhecimento e a inovao so gerados

Gerao de conhecimentos e inovao 1. No processo de produo 2. Na comercializao e uso 3. Na busca por novas solues tcnicas atravs de P&D 4. Na interao com fontes externas (fornecedores, licenciadores, clientes, usurios, consultores, scios, universidades, institutos de pesquisa, agncias e laboratrios governamentais)
Fonte: Lemos (1990, p.133-134)

Forma Learn-by-doing Learn-by-using Learn-by-searching Learn-by-interacting

Similarmente, Tigre (2006) afirma que as diversas formas de aprendizagem ocorrem em todas as esferas da firma, em processos abastecidos por fontes internas e externas de conhecimento que podem ser sumarizadas no seguinte quadro:
Quadro 4. Taxonomia dos processos de aprendizado

Aprender Fazendo Usando Procurando Interagindo Com spill-overs interindustriais Com o avano da cincia

Caractersticas Processo de aprendizado interno empresa, relacionado ao processo produtivo. Relacionado ao uso de insumos, equipamentos e software. Baseado em busca de informaes e atividade de P&D. Interno e externo, relacionado s fontes a montante (fornecedores) e a jusante (clientes) da cadeia produtiva. Externo, atravs da imitao e contratao de tcnicos experientes de concorrentes. Externo empresa, relacionado absoro de novos conhecimentos gerados pelo sistema internacional de C&T.
Fonte: Tigre (2006, p.105)

O arranjo das vrias fontes de idias, informaes e conhecimentos faz do processo de inovao, um processo interativo, realizado no ambiente interno, porm com a contribuio de vrios agentes econmicos e sociais do ambiente externo.

2.3.2 Capacidade para inovar O sucesso de uma organizao no mercado no depende apenas de fatores externas, mas da sua capacidade de internalizar os conhecimentos necessrios para inovar, pois a forma como cada empresa usa e incorpora tais conhecimentos depende da capacitao individual e coletiva dos recursos humanos de alto nvel. (TIGRE, 2006 , p.43). O desempenho das atividades em uma empresa pode ser baseado em conhecimentos codificados ou tcitos. Conhecimentos codificados so aqueles que podem ser acessados e usados sem a interao direta com a fonte, podem ser transferidos e compartilhados. Artigos, padres, metrologia, conhecimentos adquiridos em redes, relacionamento de mercado com fornecedores, ou feiras de comrcio, so exemplos de conhecimento codificado (MANUAL DE OSLO, 1997). Os conhecimentos tcitos so mais difceis de serem adquiridos e transferidos, pois no so codificados, so sociais e fragmentados entre os diversos agentes participantes do processo econmico, no entanto, representam um ativo especfico da firma, constituindo a base da diferenciao das empresas (TIGRE, 2006). Lemos (1999), destaca a importncia da codificao do conhecimento, objetivando facilitar sua apropriao para uso privado ou comercializao. Compara o conhecimento codificado a um bem tangvel e manipulvel, aproximando-o de uma mercadoria, uma forma concreta de acesso, armazenagem e transferncia de informaes. Alerta, entretanto, que qualquer processo de codificao do conhecimento nunca ser completo, pois sempre haver alguma forma de conhecimento tcito especfico e implcito nas prticas comuns a cada firma, o que ser permanentemente vital na inovao atravs da interao humana. Portanto, os dois tipos de conhecimento no podem ser tratados de forma substitutiva ou excludente, devem ser tratados como complementares em um processo de aprendizado interativo. No mbito da firma, a aprendizagem cumulativa e coletiva e depen de fundamentalmente de rotinas organizacionais codificadas ou tcitas, sendo que somente rotinas dinmicas permitem a incorporao de novos conhecimentos. (TIGRE, 2006, p. 60). A aquisio do conhecimento, segundo Penrose (2006), ocorre tanto formalmente, atravs da transmisso escrita ou oral, como tambm por meio do aprendizado prtico e traz firma no apenas novas oportunidades produtivas como tambm lhe atribui um carter nico. Nesse sentido, refora-se a importncia dos investimentos em capacitao, pesquisa e desenvolvimento e em particular do aprendizado, paralelamente importao de tecnologia, para que seja possvel o desenvolvimento tecnolgico endgeno (LEMOS, 1999). Os colaboradores da empresa devem ser capacitados para a inovao, temas atuais devem ser discutidos em reunies de equipe e a necessidade de inovao passada para toda a empresa no intuito de difundir a cultura da inovao e da gesto do conhecimento, pois a eficcia de um sistema de inovao est baseada na estimulao de uma conscincia coletiva da importncia de um ambiente propcio ao aprendizado. Uma nova cultura de

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capacitao continuada precisa ser criada, onde o conhecimento agir como um dos pontoschave da criao de vantagem competitiva para a organizao (PIOVEZAN, 2003). Segundo Piovezan (2003, p.175), conhecer no mais s aprender a fazer (...), mas tambm aperfeio-lo continuamente.

2.3.3 As TICs As formas tradicionais de pesquisa, desenvolvimento, produo e consumo da economia tm sido enormemente impactadas pela adoo de ferramentas cada vez mais velozes e de menor custo no que se refere comunicao e gerao, tratamento e distribuio de informaes. A interao entre diferentes unidades dentro e fora da empresa, com outras empresas e outros agentes que detenham distintos tipos de conhecimento tem expandido atravs da difuso dessas novas tecnologias (LEMOS, 1999). O avano e a difuso do novo paradigma tecno-econmico vem exigindo, conforme Lastres e Ferraz (1999), novos formatos de estratgias empresariais e de outras instituies, onde as tecnologias de informao passam a ser fundamentais para a gesto pblica, privada e individual que demandam crescentemente uma carga cada vez maior de informao e conhecimento para desempenharem suas funes. A principal consequncia da difuso das TICs
...a abertura de novas trajetrias de inovaes organizacionais, caracterizadas pelo desenvolvimento de modelos de gesto mais intensivos em informao e conhecimento. A possibilidade de integrar cadeias globais de suprimentos, aproximar fornecedores e usurios e acessar informaes em tempo real em multimdia, onde quer que elas se encontrem armazenadas, alimenta o desenvolvimento de uma nova infra-estrutura, de novos modelos de negcios, e viabiliza inovaes organizacionais que seriam impensveis sem a informao e a comunicao digitais. (TIGRE, 2006, pg 54).

Ao falar sobre as polticas de inovao voltadas para as PMEs na economia do conhecimento, La Rovere (1999) apresenta trs razes pelas quais as empresas enfatizam a difuso de tecnologias de informao. Em primeiro lugar, supe que a convergncia entre informtica e telecomunicaes, tem criado novas oportunidades de negcio, como proviso de servios on-line, desenvolvimento de software, editorao eletrnica e multimdia. Em segundo lugar, acredita que a modernizao da infra-estrutura de telecomunicaes pode viabilizar a aquisio de novos conhecimentos cientficos e tecnolgicos. Em terceiro lugar, percebe que a difuso das TICs aumenta a competitividade das empresas ao reduzir os custos de marketing, distribuio dos produtos e atendimento ao consumidor, alm de melhorar os canais de comunicao com os clientes e fornecedores e aumentar a interao entre os trabalhadores. No dia a dia das empresas, tais softwares, sistemas e a prpria internet aceleram os processos, diminuem os custos, aumentam a produtividade, reduzem o tempo de operao e aperfeioam o nvel de sincronismo entre as atividades da organizao. Um bom exemplo

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disso so os sistemas conhecidos como CRM (Customer Relationship Management) que auxiliam as firmas a melhorarem substancialmente a gesto do relacionamento entre a empresa e o mercado, disponibilizando ferramentas para interagir com os clientes e monitorar seus hbitos e preferncias. Em relao ao carter incipiente e mutante das tecnologias da informao e comunicao, Tigre (2006, p.61) aponta que essas exigem das empresas treinamento e experimentao, necessitando de um ambiente organizacional adequado para ter seu potencial explorado. O autor tambm afirma que a eficcia das TICs depende fundamentalmente do aprendizado dinmico na incorporao de novas ferramentas de hardware e software, de novos parceiros e da alterao constante das rotinas e processos e ressalta que as competncias de uma empresa mudam em funo das oportunidades tecnolgicas. importante lembrar que a difuso de tecnologias da informao por si s no garante a insero das PMEs na economia do conhecimento. Ganhos de competitividade s ocorrem quando a adoo de novas TICs est inserida numa estratgia competitiva que envolve adaptao dessas tecnologias s necessidades informacionais das firmas, sua reorganizao e treinamento dos funcionrios (LA ROVERE, 1999). Resultante de uma revoluo informacional, muitos autores referem-se nova ordem mundial como Era, Sociedade ou Economia da Informao e do Conhecimento. Tigre (2006, p.67) afirma que as tecnologias da informao e comunicao abrem novas trajetrias de inovao e organizao, renovando o processo de destruio criadora que afeta a economia mundial desde a revoluo industrial.

2.3.4 Fontes externas de conhecimento mais complexas Alm das formas mais simples e baratas de obter informaes externas, como consultas a web sites especializados, realizao de cursos, leituras de livros e revistas tcnicas, a troca de informaes com parceiros, participao em feiras, congressos e exposies, as firmas podem valer-se de fontes externas mais complexas para inovar. De acordo com Tigre (2006) fontes mais complexas de aquisio externa de tecnologia incluem a compra de bens de capital, a contratao de consultores externos, a cooperao com universidades e centros de pesquisa, a participao em projetos conjuntos de pesquisa e os contratos de transferncia de tecnologia. Algo que tem gradativamente aumentado, segundo o mesmo autor, a surgimento de redes de firmas em decorrncia da mudana do foco das empresas, que abandonam determinadas atividades consideras perifricas, transferindo-as a terceiros. Tal tendncia pautada por acordos de longo prazo e pelo comprometimento mtuo dos parceiros com investimentos em ativos especficos, integrao logstica e gesto unificada da qualidade.

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(TIGRE, 2006, p.215). Conforme La Rovere (1999), as redes de firmas podem ainda servir como catalisadoras de inovaes. De acordo com Lemos (1999) a parceria uma condio para a especializao e a participao em redes, um imperativo para a sobrevivncia das empresas, pois permitem s firmas a possibilidade de identificar oportunidades tecnolgicas e impulsionar o processo inovativo atravs da troca de informaes, transmisso de conhecimento explcito ou tcito e mobilidade de competncias. Redes podem ser formadas entre usurios e provedores de educao e treinamento, onde as partes interagem entre si, trocando informaes e conhecimentos. No entanto, a relao da empresa com o meio acadmico e com os sistemas de fomento pesquisa e inovao ainda precria pela diferena entre a cultura empresarial e a cultura acadmica. Piovezan (2003) aponta a necessidade desses setores se aproximarem e trocarem suas experincias em busca da compreenso mtua das culturas e objetos. Alianas empresariais tambm podem ser formadas a partir de interesses comuns, permitindo s firmas administrar as incertezas do mercado com mais fora e de modo mais eficiente (LA ROVERE, 1999). Essa cooperao pode ainda ocorrer entre empresas concorrentes com o propsito de complementar suas competncias e dividir custos e riscos inerentes s inovaes (TIGRE, 2006). O acesso tecnologia depende tambm de servios de infra-estrutura tecnolgica, a partir do uso de ferramentas de apoio ao processo de inovao tecnolgica, tais como: metrologia, normalizao, regulamentao tcnica, avaliao da conformidade, certificao, tecnologias de gesto da qualidade e propriedade intelectual. De fronte o desafio de melhorar continuamente o padro de qualidade de seus produtos e servios as firmas podem valer-se do apoio de entidades como a ABNT (Associao Brasileira de Normas Tcnicas), a ISO (International Organization for Standardization), o Inmetro (Instituto Nacional de Metrologia), o INPI (Instituto Nacional de Propriedade Intelectual), a FNQ (Fundao Nacional da Qualidade), o SBRT (Servio Brasileiro de Resposta Tcnica), o Sebrae (Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas), entre outras.

2.4 O papel da alta administrao Para que a interao entre ambiente externo e interno gere inovao, um processo de colaborao deve ser gerenciado. O sucesso no uso das fontes externas de informao requer uma abordagem planejada. Piovezan (2003, p.185-186) destaca que a participao direta do empresrio no incio do processo de inovao fundamental. Antes de serem cultura dos empregados ou da empresa, a inovao e a gesto do conhecimento devem ser a cultura do empresrio. Ele

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no necessariamente deve gerar as idias, mas deve permitir que elas surjam e transformem o negcio. O papel da alta administrao, segundo Kruglianskas e Terra (2003) est:
...na definio de reas nas quais os funcionrios da organizao devem focalizar seus esforos de aprendizado, alm do seu papel indispensvel na definio de metas desafiadoras e na criao de culturas organizacionais voltadas inovao, experimentao, ao aprendizado contnuo e ao comprometimento com os resultados de longo prazo e com a otimizao de todas as reas da empresa. (KRUGLIANSKAS; TERRA, 2003, Introduo, pg XV).

No entanto, necessrio que as empresas se conscientizem que a alta administrao no pode ser a nica responsvel pela administrao da inovao e da gesto do conhecimento. Os gestores tm de se preocupar em formar equipes voltadas para desenvolver e trabalhar com informaes que possam gerar conhecimento importante para a organizao (KUKLA; KRUGLIANSKAS, 2003). As pessoas certas devem ser engajadas e a estratgia de inovao compartilhada, debatida e formalizada em um planejamento estratgico.

3 Mtodo de pesquisa Para este estudo, um grupo de firmas do setor comrcio varejista de confeces foi diagnosticado e analisado. A seguir, v-se o tipo de mtodo empregado nesse estudo, informaes sobre a amostra de empresas e explicaes sobre como os dados foram coletados e analisados.

3.1 Tipo de mtodo Com a misso de promover a competitividade e o desenvolvimento sustentvel, o Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas Sebrae, em parceria com o Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico CNPq, criou o programa Agentes Locais de Inovao ALI, buscando estimular a cultura da inovao, atravs da identificao e desenvolvimento de novas oportunidades para as Empresas de Pequeno Porte dos setores indstria, comrcio e servio. As empresas atendidas pelo ALI tm o seu grau de inovao medido atravs da ferramenta Radar da Inovao do Sebrae, desenvolvida por BACHMANN & ASSOCIADOS (2008), tendo como fundamento o trabalho do professor M. Sawhney e seus parceiros R. C. Wolcott e I. Arroniz (2006). Treze dimenses da empresa so avaliadas e o resultado desse trabalho conhecido como Radar da Inovao, que serve como referncia sobre as oportunidades de inovao existentes na empresa avaliada. Os diagnsticos foram realizados nas prprias instalaes das empresas atravs de entrevistas com os scios-proprietrios, usando um mtodo exploratrio, do tipo estudo de

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caso (YIN, 2005). Dentre os aspectos avaliados, deu-se especial ateno para as fontes externas de conhecimento abordadas na dimenso Ambincia Inovadora, as quais deram origem a este trabalho.

3.2 Amostra Para este estudo um grupo de oito empresas de pequeno porte do setor comrcio, com faturamento anual entre R$ 360.000,00 a R$ 3.600.000,00, foi utilizado como amostra, sendo que tais empresas so do ramo de confeces, localizam-se na cidade de Santa Cruz do Sul/RS e foram diagnosticadas entre Abril e Novembro do ano de 2012. Em cada firma, um scio-proprietrio respondeu ao diagnstico, sendo que 62,5% deles j concluram o terceiro grau e 75% participam de alguma associao empresarial ou entidade de classe. O pblico alvo de cada loja pode ser visualizado no grfico abaixo, a partir da classificao do tipo de produto comercializado:

Figura 2: Tipo de comrcio varejista do vesturio Fonte: Dados da pesquisa

3.3 Coleta de dados Para a aplicao dos diagnsticos, empresas de pequeno porte foram sensibilizadas e prospectadas pelos Agentes Locais de Inovao e ao aderirem ao programa, foram diagnosticadas. Evidncias foram coletadas s respostas de cada pergunta e uma pontuao foi aferida a cada item, variando de 1, no realiza/possui, 3 realiza informalmente ou j fez alguma tentativa e 5, realiza sistematicamente ou faz com excelncia. As fontes externas de conhecimento, entre elas, o uso de consultorias e apoio de entidades, associaes tcnicas e empresariais, participao em eventos como seminrios e congressos, e a busca por conhecimento ou tecnologias junto aos fornecedores e clientes

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integram a dcima terceira dimenso do radar, Ambincia Inovadora, e s o objeto de estudo nesse artigo.

3.4 Anlise de dados A quantificao das respostas dos empresrios ao diagnstico gerou escores mdios para cada uma das dimenses avaliadas e um grfico em formato de teia de aranha, chamado de Radar da Inovao. Quanto mais ampla a teia mais inovadora a empresa . Quanto menor o traado, mais oportunidades de inovao ela possui (figura 3).

Figura 3: Radar da inovao figura conceito Fonte: Radar da inovao do Sebrae (Bachmann & Associados, 2008)

Na anlise desses resultados, o diagrama de Ishikawa ser utilizado para realizar o levantamento das causas dos problemas diagnosticados. Tambm conhecido como diagrama de causa e efeito, a figura em formato de espinha de peixe permite a visualizao das possveis causas de um problema, enriquecendo a sua anlise e auxiliando na identificao de solues, pois leva em conta seis reas bsicas de uma organizao: mo-de-obra, mquina, meio-ambiente, mtodo, medida e material (CAMPOS, 1999).

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4 Anlise dos resultados Nesta seo, uma descrio do segmento empresarial diagnosticado ser mostrada, o diagnstico e um estudo comparativo do radar, com foco nas fontes externas de conhecimento da dimenso ambincia inovadora, sero apresentados, e, uma explanao das barreiras e deficincias que as empresas enfrentam, buscando identificar as respectivas causas e possveis solues, ser realizada.

4.1 Descrio do segmento empresarial O grupo de empresas participantes nesse estudo de caso localiza-se na cidade de Santa Cruz do Sul, na regio do Vale do Rio Pardo, no estado do Rio Grande do Sul. So empresas atuantes no setor comrcio, no varejo de confeces. Com uma populao de aproximadamente vinte mil habitantes, Santa Cruz do Sul figura na segunda posio das cidades que mais avanaram em termos socioeconmicos no estado do Rio Grande do Sul, segundo o ndice Firjan de Desenvolvimento Municipal (IFDM). Seguindo uma curva ascendente, o desempenho do municpio saltou de desenvolvimento moderado em 2009 para alto desenvolvimento em 2012.

4.2 Diagnstico do radar Os comrcios varejistas de confeces que compem esse estudo tm seus respectivos anos de fundao mostrados no quadro a seguir, sendo que 37,5% deles atuam no mercado h mais de vinte anos. Apesar de inaugurar a sua prpria loja h pouco tempo, como apresenta o quadro 5, a empresria da Loja 8 j estava envolvida nos negcios da famlia nesse mesmo ramo de atividade h uns cinco anos.
Quadro 5: Data de fundao das empresas

Empresa Loja 1 Loja 2 Loja 3 Loja 4 Loja 5 Loja 6 Loja 7 Loja 8

Ano de fundao 1987 1992 1992 2003 2004 2005 2008 2011

Fonte: Dados da pesquisa

Todos os proprietrios dessas lojas esto ativamente envolvidos na gesto do negcio, sendo que 37,5% deles so do sexo masculino e 62,5% do sexo feminino, como demonstrado na figura 4.

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Figura 4: Gnero dos empresrios Fonte: Dados da pesquisa

4.2.1 Mdia Geral de cada empresa Os escores gerais de cada uma das empresas diagnosticadas nas treze dimenses do radar da inovao podem ser verificados na figura 5, sendo que a mdia geral do grupo avaliado igual a 3,0.

Figura 5: Mdia geral de cada empresa Fonte: Dados da pesquisa

4.2.2 Mdia da dimenso Ambincia Inovadora Especificamente em relao avaliao da dimenso Ambincia Inovadora, que, alm das fontes externas de conhecimento, tambm consideram a questo da ousadia da

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empresa, pontuando com mximo escore aquelas que, mesmo tendo abandonado, ousaram em realizar projetos inovadores nas diversas reas da empresa, alm disso, utilizaram algum programa de apoio financeiro do governo para desenvolver inovaes e possuem algum sistema para colher sugestes dos colaboradores, as empresas tiveram escores conforme o grfico da figura 6, apresentando uma mdia geral de 3,3.

Figura 6: Mdia da dimenso Ambincia Inovadora Fonte: Dados da pesquisa

4.2.3 Mdia das Fontes Externas de Conhecimento Integrantes da dcima terceira dimenso do radar, ambincia inovadora, as fontes externas de conhecimento so divididas em quatro grupos distintos na avaliao do radar da inovao. O primeiro grupo refere-se ao uso de consultorias e apoio de entidades como o SEBRAE, SENAC, universidades, empresas jnior, sindicatos patronais, etc. na busca por um ambiente mais inovador. Pode-se observar no grfico abaixo (figura 7) que a mdia geral das empresas avaliadas para este item 2.

Figura 7: Fontes externas de conhecimento - I Fonte: Dados da pesquisa

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O segundo grupo de fontes externas de conhecimento refere-se busca por novas informaes e tecnologias em eventos como seminrios e congressos, feiras e exposies, cursos e palestras, participao em associaes tcnicas ou empresariais. Os escores de cada uma das empresas avaliadas e a mdia desse grupo so apresentados na figura 8.

Figura 8: Fontes externas de conhecimento - II Fonte: Dados da pesquisa

O terceiro grupo de fontes externas de conhecimento refere-se busca por conhecimentos ou tecnologias junto a fornecedores ou clientes. Aes como visitas tcnicas e treinamentos de novos produtos oferecidos pelos fornecedores, realizar pesquisa de satisfao ou disponibilizar uma simples caixinha de sugestes para que os clientes possam dar sua opinio sobre a empresa, so exemplos que compem esse grupo de fontes externas de conhecimento. Conforme grfico da figura 9, a avaliao e mdia geral das empresas nesse item do radar igual a 5.

Figura 9: Fontes externas de conhecimento III Fonte: Dados da pesquisa

O quarto grupo de fontes externas de conhecimento refere-se a adquirir informaes, tcnicas ou no, pagando taxas ou royalties por invenes patenteadas, ou absorver know-how e competncias atravs, por exemplo, de licenciamentos, aquisio de software de gesto, contratao de prestadoras de servios tcnicos, como agncias de publicidades ou empresas prestadoras de servio de segurana. Conforme grfico da figura

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10, a avaliao das empresas foi muito similar nesse item do radar, sendo que a mdia geral das empresas igual a 4,75.

Figura 10: Fontes externas de conhecimento IV Fonte: Dados da pesquisa

As mdias gerais de cada item das fontes externas de conhecimento podem ser resumidas atravs do seguinte radar:

Figura 11: Fontes externas de conhecimento mdias gerais Fonte: Dados da pesquisa

Conforme representao na figura 11, as empresas de forma geral tm demonstrado absorver algum conhecimento e informaes usando as fontes externas. No entanto, podem expandir a sua rea de atuao ainda mais, buscando especialmente, fazer uso de consultorias e apoio de entidades e participar sistematicamente de eventos, capacitaes, associaes tcnicas e empresariais.

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4.3 Estudo comparativo do radar Analisando mais criteriosamente alguns pontos das fontes externas de conhecimento, encontramos somente 25% das empresas participando ativamente de algum tipo de associao empresarial, como, por exemplo, a Associao Comercial e Industrial (ACI), a Associao de Jovens Empreendedores de Santa Cruz do Sul (AJESC), a Cmara dos Dirigentes Lojistas (CDL) e o Sindicato dos Lojistas (Sindilojas), conforme figura 12.

Figura 12: Empresas participantes em associaes empresariais Fonte: Dados da pesquisa

Segundo grfico na figura 13, apenas 25% das empresas avaliadas j participaram de algum projeto coletivo promovido pelo Sebrae, onde so desenvolvidos encontros de treinamentos e promoo de uma conscincia de trabalho em rede.

Figura 13: Empresas que j se envolveram em projetos coletivos Fonte: Dados da pesquisa

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Apenas 12,5% das empresas fazem uso rotineiro de consultorias e apoio de entidades, conforme representado no grfico da figura 14.

12,5 %

Figura 14: Empresas que fazem uso de consultorias e apoio de entidades Fonte: Dados da pesquisa

Alm disso, somente 37,5% das empresas pesquisadas incentivam seus colaboradores a se capacitarem continuamente, sendo que as demais no possuem a cultura de encaminhar seus colaboradores para qualquer tipo de treinamento ou aperfeioamento, como se pode ver na figura a seguir:

Figura 15: Empresas que incentivam a capacitao continuada Fonte: Dados da pesquisa

De forma geral, todas as empresas interagem muito bem com seus fornecedores, adquirindo novos conhecimentos e tecnologias atravs da troca de ideias e treinamento de produtos. No entanto, nenhuma delas possui qualquer sistemtica para colher informaes sobre as necessidades dos clientes e, consequentemente, carecem de informaes que possam lhes auxiliar a melhorar seu atendimento ou forma de trabalhar, encontrando

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dificuldades em identificar solues complementares aos seus clientes que lhe traro agregao de valor ao negcio.

4.4 Identificao das causas dos problemas Com o auxlio do diagrama de Ishikawa (CAMPOS, 1999), as causas para os problemas identificados sero facilmente visualizadas. Tal ferramenta auxiliar tambm na identificao e proposio de solues para esses problemas.

4.4.1 Primeiro problema: falta de comunicao com os CLIENTES As empresas no percebem quantas oportunidades de inovao elas deixam passar por no estarem atentas s manifestaes de seus clientes. Nenhuma das empresas diagnosticadas nesse estudo possui qualquer sistemtica para colher informaes sobre as necessidades dos clientes e, consequentemente, carecem de informaes que possam lhes auxiliar a melhorar seu atendimento ou forma de trabalhar, encontrando dificuldades em identificar solues complementares aos seus clientes que lhe traro agregao de valor ao negcio. No diagrama a seguir, foram levantadas as possveis causas da falta de coleta de informaes dos clientes.

Figura 16: Causas da falta de coleta de informaes sobre as necessidades e opinies dos clientes Fonte: Dados da pesquisa

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Como visto na figura 16, as causas da falta de comunicao com os clientes podem ser as mais variadas, desde a falta de conscincia da importncia dessa interao at as tentativas j realizadas, mas que por algum motivo foram frustrantes para seus idealizadores. Muitos empresrios desacreditam a formalizao da comunicao com seus clientes, por exemplo, atravs de uma pesquisa de satisfao, e acabam repassando isso para a sua equipe que, consequentemente, contaminada pelo preconceito. As aes de inovao nessas empresas acabam acontecendo no mbito interno, sem considerar a opinio e as necessidades dos clientes.

4.4.2 Segundo problema: ATENDIMENTO sem padro O grande desafio do comrcio varejista est em atender bem o seu cliente. Cliente bem atendido, cliente satisfeito. Cliente satisfeito, com certeza voltar loja. No entanto, um dos grandes problemas identificados nos diagnsticos realizados foi a falta de padronizao do processo de atendimento do vendedor. As causas desse efeito podem ser facilmente visualizadas no seguinte diagrama:

Figura 17: Causas do atendimento sem padro Fonte: Dados da pesquisa

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Realizar um atendimento padro um dos maiores desafios para um vendedor, pois no contato direto com o cliente, no trato, na troca de olhares, no perceber a real necessidade do cliente que o vendedor ir encant-lo e conquist-lo. Mas como fazer isso sem instruo, treinamento ou capacitao? A falta de organizao, orientao e controle quanto ao atendimento so as principais causas da falta de sua padronizao, conforme diagrama na figura 17.

4.4.3 Problema 3: Pouco uso de CONSULTORIAS E APOIO DE ENTIDADES O uso de consultorias e apoio de entidades como o SEBRAE, SENAC, universidades, empresas jnior, sindicatos patronais, etc. pode ser uma riqussima fonte externa de conhecimento para as empresas. Somente uma das oito lojas avaliadas faz uso rotineiro dessa fonte. Na figura a seguir, as possveis causas para as organizaes no fazerem uso sistemtico de consultorias e apoio de entidades.

Figura 18: Causas do pouco uso de consultorias e apoio de entidades Fonte: Dados da pesquisa

Conforme representao na figura 18, pode-se resumir como a principal causa das empresas no fazerem uso de consultorias e no buscarem o apoio de entidades para inovar, o no querer sair da sua zona de conforto. Preguia, medo de mudana,

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acomodao, preconceito so causas comuns s empresas que no se envolvem com a comunidade e os diversos agentes econmicos e sociais.

4.5 Proposio de solues As principais solues apontadas para as deficincias diagnosticadas foram estruturadas em planos de aes, conforme as sugestes a seguir.

4.5.1 Soluo para a falta de comunicao com os CLIENTES Mesmo pontuando escore mximo no item fontes externas de conhecimento III, pois todas as empresas diagnosticadas buscam sistematicamente conhecimentos e tecnologias junto a seus fornecedores atravs da troca de ideias e treinamento de produtos, essas mesmas empresas faltam junto aos clientes na coleta de idias para melhoria do seu negcio, pois no possuem qualquer sistemtica para colher informaes sobre as necessidades dos clientes, perdendo oportunidades de interao e crescimento, como visto na figura 16. Por esse motivo, sugerida abaixo a realizao de pesquisa de satisfao junto aos clientes, com o objetivo de coletar informaes que possam auxiliar as lojas a melhorar seu atendimento ou forma de trabalhar e identificar solues complementares aos seus clientes que lhe traro agregao de valor ao negcio.
Quadro 6: Ao 1 - CLIENTES

Oportunidade A empresa no coleta idias dos clientes identificada AO 1 SUBAES

Enviar material sobre o assunto Decidir pelo melhor formato Realizar pesquisa de satisfao com os clientes Elaborar a pesquisa Aplicar a pesquisa Divulgar os resultados

INCIO
Jul/13 Ago/13 Ago/13 Set/13 Out/13

CONCLUSO

RECURSOS

CUSTOS

RESPONSVEIS

Jul/13 Ago/13 Ago/13 Set/13 Out/13

Modelos e sugestes Computador Mural, website ou facebook

Empresrio ALI Dbora Empresrio Empresrio Empresrio

4.5.2 Soluo para o ATENDIMENTO sem padro O atendimento algo realmente muito importante quando se fala em varejo. Conforme ilustrado na figura 17, a falta de treinamento e capacitao continuada uma das grandes causas da alta rotatividade e de se encontrar colaboradores desmotivados e sem qualificao nas empresas. Alm disso, a falta de padronizao dos processos, por exemplo, normas de conduta ou manual de vendas, permite aos colaboradores desempenharem a sua

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funo sem qualquer controle de qualidade. Por isso, como soluo para o atendimento deficiente, duas aes so propostas. A primeira ao para melhorar o atendimento est baseada no segundo grupo de fontes externas de conhecimento apresentadas na subseo 4.2, diagnstico do radar. Esse grupo refere-se busca por novas informaes e tecnologias em eventos como seminrios e congressos, feiras e exposies, cursos e palestras, participao em associaes tcnicas ou empresariais. Com escore mdio de 3,75, as empresas podem melhorar sua pontuao nesse item desenvolvendo planos de capacitao continuada para seus colaboradores, pois, conforme anlise dos resultados, somente 37,5% das empresas pesquisadas incentivam sua equipe a se capacitar continuamente, sendo que as demais no possuem a cultura de encaminhar seus funcionrios para qualquer tipo de treinamento ou aperfeioamento. A ao 2, descrita a seguir, tem como objetivo qualificar a mo-de-obra, investindo na capacitao dos colaboradores da empresa atravs de cursos e palestras.
Quadro 7: Ao 2 - ATENDIMENTO

Oportunidade Colaboradores desqualificados e desmotivados melhorar o atendimento identificada AO 2 SUBAES

Enviar calendrio de cursos e palestras do Sebrae e informaes sobre outras oportunidades de aprendizado Elaborar calendrio de capacitao at o final do ano, conforme funes e responsabilidades desempenhadas, e enviar para a ALI Dbora Enviar colaboradores para os treinamentos agendados Reunir a equipe para compartilhar o conhecimento adquirido

INCIO
Jun/13

CONCLUSO

RECURSOS

CUSTOS

RESPONSVEIS

Jun/13

Calendrio de cursos

ALI Dbora

Investir na capacitao dos colaboradores da empresa atravs de cursos e palestras para o aperfeioament o do trabalho

Jun/13

Jun/13

Empresrio

Jul/13 Jul/13

Dez/13 Dez/13 Sala de reunies

Empresrio Empresrio

O quarto grupo de fontes externas de conhecimento refere-se a adquirir informaes, tcnicas ou no, pagando taxas ou royalties por invenes patenteadas, ou absorver know-how e competncias. Apesar de terem sido muito bem avaliadas nesse item (o escore mdio foi 4,75), a ao proposta para essas empresas como soluo para melhorar a deficincia do atendimento, foi a aquisio e implantao da norma tcnica da ABNT (Associao Brasileira de Normas Tcnicas) nmero 15842 Qualidade de Servio para o Pequeno Comrcio pois, conforme anlise realizada atravs da figura 17, a falta de organizao, orientao e controle so tambm causas pelas quais as empresas realizam um atendimento sem padro.

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Atravs de um convnio do Sebrae com a ABNT, essa norma, entre outras, pode ser adquirida por apenas um tero do seu valor. Com o auxlio de um guia, o pequeno empresrio pode estudar a norma e programar-se para ele mesmo implant-la ou poder contratar consultoria tecnolgica do Sebrae para auxili-lo. Ao longo da implantao da norma a proposta prev que seja elaborado um manual de atendimento prprio da loja, com especificaes pertinentes a realidade da empresa. A descrio detalhada da ao proposta encontra-se no quadro 8.
Quadro 8: Ao 3 - ATENDIMENTO

Oportunidade Padronizao dos processos - Melhorar o atendimento identificada AO 3 SUBAES

Repassar material informativo sobre a importncia das normas na pequena empresa Comprar a norma 15842 Qualidade de Servio para o Pequeno Comrcio atravs do site: www.abnt.org.br Repassar guia de implementao da norma Orar valor consultoria SebraeTec para implantao da norma Implantar a norma Criar manual de atendimento prprio

INCIO
Jul/13

CONCLUSO

RECURSOS Cartilhas informativas Computador com acesso a internet

CUSTOS

RESPONSVEIS

Jul/13

ALI Dbora

Ago/13

Ago/13

Empresrio

Aprimorar e padronizar o atendimento ao cliente

Ago/13 Ago/13 Out/13 Out/14

Ago/13 Set/13 Fev/14 Fev/14

E-mail

ALI Dbora Empresrio Empresrio

Computador

Empresrio

4.5.3 Soluo para o pouco uso de CONSULTORIAS e APOIO DE ENTIDADES Na busca por um ambiente mais inovador, o primeiro grupo das fontes externas de conhecimento prev o uso de consultorias e apoio de entidades como o SEBRAE, SENAC, universidades, empresas jnior, sindicatos patronais, etc. Como observado na anlise dos resultados, a mdia geral das empresas avaliadas para esse item de apenas 2. Conforme diagrama da figura 18, muitas dessas empresas demonstram no querer sair da sua zona de conforto, e optam por no se envolver com diferentes agentes sociais e econmicos. Alm de incentivar as empresas a se envolverem ativamente em associaes empresariais, a ao proposta como soluo para o pouco uso de apoio de entidades justamente fazer uso das solues ofertadas por essas entidades, atravs da contratao de consultorias de gesto em reas especficas da organizao. Para essa soluo, uma ao dever ser elaborada detalhadamente em um plano especfico para a necessidade diagnosticada em cada empresa. As organizaes que fazem uso rotineiro de consultorias ou apoio de entidades bem estruturadas iro com certeza alavancar sua competitividade atravs da aquisio de informaes privilegiadas e orientaes especializadas para o seu negcio.

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5 Concluses Esse artigo teve como objetivo identificar as diferentes fontes externas de conhecimento que as firmas podem utilizar para promover uma ambincia mais inovadora dentro de suas organizaes. Para esse estudo uma amostra de oito lojas do varejo de confeces, localizadas na cidade de Santa Cruz do Sul/RS, foram avaliadas atravs de entrevistas com os scios-proprietrios. As anlises realizadas dos dados coletados, desde o enfoque terico adotado, sugerem que quanto maior a utilizao de fontes externas de conhecimento, maior a capacitao para inovar e vice-versa. Quanto mais as organizaes fizerem uso de consultorias ou apoio de entidades, buscarem novos conhecimentos em eventos, associaes tcnicas e empresariais, trocarem idias com fornecedores e clientes e vislumbrarem parcerias, melhores sero seus resultados, pois de acordo com Tidd, Bessant e Pavitt (2008, p.23) a inovao movida pela habilidade de estabelecer relaes, detectar oportunidades e tirar proveito das mesmas. Desse modo, foi possvel confirmar, atravs da anlise dos resultados, a existncia de associao entre a adoo de prticas de gesto de fontes externas de conhecimento e o desempenho inovador das empresas diagnosticadas. Mesmo sendo a empresa o lcus do processo de inovao, a mesma no inova sozinha e necessita articular-se buscando informao e conhecimento externo que a capacite a tornar-se mais competitiva. As solues apresentadas a partir das anlises efetuadas implicaro em mudanas e formalizao de processos dentro das empresas, maior contato com clientes, parceiros e at concorrentes, e, investimentos na capacitao dos colaboradores. Ao enristar em inovao aberta, a empresa certamente sair da sua zona de conforto e, atravs de um aprendizado interativo com diferentes agentes econmicos e sociais, buscar novos formatos organizacionais e assumir uma posio de liderana no desenvolvimento de uma viso sistmica da inovao. Pesquisas futuras, aps a aplicao das solues propostas nesse estudo, sero realizadas com o mesmo grupo de empresas. Atravs de uma segunda avaliao do Radar da Inovao, essas firmas tero seu grau de inovao medido novamente, e, um estudo comparativo desses dois momentos ser realizado.

Agradecimentos Agradecimentos ao Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas SEBRAE e ao Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico CNPq, financiadores do Programa Agente Local de Inovao.

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