REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD PEDAGGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR.

INSTITUTO DE MEJORAMIENTO PROFESIONAL DEL MAGISTERIO NCLEO ACADMICO PORTUGUESA EXTENSIN GUANARE

INCENTIVOS Y RECOMPENSAS

TUTOR: Elys Rivas

INTEGRANTES: Fanny Urbina C.I:13.959.717

Arsenio Colmenares C.I:18.048.882

Carlos Azuaje C.I:17.509.945 Jos Hidalgo C.I:20.414.952 Yenny Chinchilla C.I:14.835.486

Biscucuy, Abril de 2013

INDICE pg. INTRODUCCIN 1. INCENTIVOS Y RECOMPENSAS. 1.1EL Pago Como Herramienta De Los Sistemas De 04 04 05 05 06 06 06 Recompensas 1.2. Prestaciones Y Servicios Al Personal 1.3. Prestaciones Independientes De Las reas Cotidianas. 1.4. Prestaciones Relacionadas Con El Horario. 1.5. Servicios A Los Empleados. 1.6. Servicios Sociales 1.7. Modelo De Equidad De John Stacy Adams. 2. CARACTERSTICAS DE LOS EQUIPOS Y SU IMPACTO EN EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. 2.1. Importancia de los grupos informales dentro de las organizaciones.. 2.2. Trabajo en equipo.. 2.3. Tipos de equipos 2.4. Cmo crear equipos que realmente funcionen.... 2.5. Conflicto Y Negociacin.. 2.5.1. El conflicto funcional versus el disfuncional..... 2.5.2. Negociacin. 2.5.4. El proceso de negociacin 3. ELEMENTOS CLAVES ORGANIZACIONAL Y SU IMPACTO EN EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL.. 19 4. ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES 34 CONCLUSIN.. BIBLIOGRAFA.. xxxviii xxxix 12 13 14 14 15 16 17 18 07 01 02

ii

INTRODUCCIN

Desde hace dcadas los gerentes han

buscado mejorar el

funcionamiento organizacional, esta situacin es tan antigua como la cultura. Anteriormente se vea a las organizaciones como una forma de alcanzar la competitividad y obtener beneficios sobre la base de una divisin horizontal del trabajo y vertical de la decisiones, donde exista alguien en la cspide que era quien pensaba y los dems eran los autmatas que se les pagaba para que hicieran lo que se les ordenaba y nada ms. Esta era la estructura de una organizacin lineal. Los gerentes han desarrollado estrategias para promover ms la produccin y remunerar a los empleados es por eso que se han desarrollado sistema de incentivos y recompensas los cuales son claves en la organizacin e intervienen en el comportamiento de dichas empresas. Los gerentes quieren estar seguros de que sus organizaciones podrn aguantar mucho tiempo y para ello, en nuestros tiempos, se hace indispensable conocer sobre el comportamiento humano en las

organizaciones y ste ser entendible slo cuando lo analizamos de manera holstica, sistmica, multidisciplinaria e interdisciplinarias y en donde las relaciones personas-organizacin deben verse como un todo, tenindose como entendido que las habilidades tcnicas son necesarias para el xito en la gestin administrativa.

1. INCENTIVOS Y RECOMPENSAS.

Los incentivos y recompensas son herramientas gerenciales las cuales motivan a los integrantes del equipo de trabajo y hacen que mejores sus tareas. Cuando las organizaciones son exitosas, tienden a crecer o, como mnimo a sobrevivir. El crecimiento exige mayor complejidad en los recursos necesarios para ejecutar las operaciones, ya que aumenta el capital, se incrementa la tecnologa, las actividades de apoyo, etc.; adems provoca el aumento del nmero de personas y genera la necesidad de intensificar la aplicacin de conocimientos, habilidades y destrezas indispensables para mantener la competitividad de la organizacin; as se garantiza que los recursos materiales, financieros y tecnolgicos se utilicen con eficiencia y eficacia, y que las personas representen la diferencia competitiva que mantiene y promueve el xito organizacional: constituyen la competencia bsica de la organizacin, su principal ventaja competitiva en un mundo globalizado inestable, cambiante y competitivo en extremo. Las personas que trabajan en las organizaciones lo hacen en funcin de ciertas expectativas y resultados, y estn dispuestas a dedicarse al trabajo y a cumplir las metas y los objetivos de la organizacin si esto les reporta algn beneficio significativo por su esfuerzo y dedicacin. En otras palabras, el compromiso de las personas en el trabajo organizacional depende del grado de reciprocidad percibido por ellas: en la medida en que el trabajo produce resultados esperados, tanto mayor ser ese compromiso. De ah la importancia de proyectar sistemas de recompensas capaces de aumentar el compromiso de las personas en la organizacin.

Las recompensas organizacionales, tales como pagos, promociones y otros beneficios, son poderosos incentivos para mejorar la satisfaccin del empleado y su desempeo. Por ello, los expertos en Desarrollo Organizacional se preocupan cada vez ms por atender el diseo e implantacin de dichos sistemas. Este reciente inters por los sistemas de recompensas como intervencin se origina parcialmente en investigaciones sobre calidad de vida en el trabajo. Esta nueva perspectiva considera las recompensas como una parte integral de las organizaciones y sugiere que las mismas podran ser congruentes con otros sistemas y prcticas organizacionales, tales como el anlisis de la estructura organizacional, la filosofa de relaciones humanas de la alta direccin, diseo del trabajo, etctera. Se han realizado numerosas investigaciones sobre este tema. Desde una perspectiva individual, relacionada con la calidad de vida en el trabajo, las recompensas deben de ser suficientes para satisfacer las necesidades del personal. De no ser as, los empleados no estarn contentos ni satisfechos en la organizacin, ya que tienden a comparar los sistemas de recompensas con los de otras empresas. Asimismo, quieren que las recompensas sean otorgadas de manera equitativa, por lo cual comparan sus recompensas con las recibidas por otros miembros de la organizacin. Por ello es importante, que los sistemas de recompensas sean diseados de acuerdo con las necesidades de los individuos. Por ejemplo, los empleados jvenes apreciarn ms dentro de su paquete de sistemas de recompensas la inclusin de un seguro de vida que aquellos trabajadores ya mayores. Generalmente, los sistemas de recompensas mejoran cuatro aspectos de la eficacia organizacional: Motivan al personal a unirse a la organizacin. Influyen sobre los trabajadores para que acudan a su trabajo.

Los motivan para actuar de manera eficaz. Refuerzan la estructura de la organizacin para especificar la posicin de sus diferentes miembros.

1.1EL Pago Como Herramienta De Los Sistemas De Recompensas. En aos recientes, el inters por este tema se ha acrecentado, ya que se le considera como una herramienta para mejorar la satisfaccin del empleado y su desarrollo, a partir de lo cual se han desarrollado novedosos esquemas de pago, a saber: a) Planes de pago basados en las habilidades. b) Sistemas de pago para toda la fuerza laboral. c) Incremento de salario para todos. d) Sistemas de pago basados en el desempeo. e) Participacin en las ganancias. f) Promociones. g) Beneficios colaterales.

1.2. Prestaciones Y Servicios Al Personal. En muchos pases latinoamericanos se aplican ciertos esquemas especficos de recompensas llamados prestaciones y servicios al personal, entre los cuales se pueden mencionar y en las empresas educativas tambin estn presentes: Plizas De Seguros Que pueden ser de salud, de vida y por accidentes e incapacidad temporal o permanente:

a. En el campo de la salud. Pueden ser plizas de gastos mdicos mayores o menores. Cuando se utiliza este servicio, se debe pagar el deducible correspondiente. Existen otras plizas que cubren atencin dental, ptica, maternidad y atencin durante el embarazo, etctera. Las plizas mdicas cubren

hospitalizacin por accidente sin necesidad de erogar, en el momento de la internacin, ninguna cantidad o garanta. b. Plizas de vida. Dos aos de salario es lo que regularmente cubre. c. Plizas por accidente e incapacidad temporal o permanente. El monto de la indemnizacin vara segn la profesin. As, por ejemplo, un dao en la vista puede determinar la incapacidad total de un pintor.

1.3. Prestaciones Independientes De Las reas Cotidianas: a) Das feriados o vacaciones. En algunos bancos, las vacaciones se otorgan con base en la antigedad del empleado. Otras empresas otorgan asueto durante la celebracin de una fiesta religiosa b) Ausencias con o sin goce de sueldo. c) Actividades deportivas. En estos casos las empresas absorben los gastos de uniformes de los empleados.

1.4. Prestaciones Relacionadas Con El Horario: a) Flexibilidad del horario. Tambin conocido como tiempo flexible o flextime, suele aplicarse en empresas que se dedican a la investigacin, en las cuales si un rea no cumple su tarea, ello no repercute necesariamente en las dems.

1.5. Servicios A Los Empleados: a) Cafetera o restaurante. b) Apoyo para la educacin formal. c) Servicios financieros. Prstamos a bajos intereses, financiamiento para compra de vivienda y de vehculos, etctera.

1.6. Servicios Sociales: Gastos de reubicacin. Hotel, mudanza, menaje, depsito para renta de casa, son a cargo de la empresa cuando el empleado se muda por requerimientos del trabajo. Participacin De Utilidades. Es el conocido reparto de de utilidades que se otorga cada ao a los empleados. Muchos de ellos trabajan en determinada empresa por el atractivo que representan las utilidades que puedan percibir.

1.7. Modelo De Equidad De John Stacy Adams. Para que un programa de recompensas econmicas sea completo es necesario considerar diversas situaciones. Los anlisis de puesto y estudios de sueldos y salarios clasifican los puestos, pues comparan uno con otro de acuerdo con sus niveles de responsabilidad. La evaluacin del desempeo y los incentivos clasifican a los empleados segn su desempeo y les otorgan ms recompensas. La participacin de utilidades clasifica a las organizaciones de acuerdo con su desempeo econmico general y recompensa a los empleados como socios de ella.

Estos tres sistemas son el punto de partida para un programa de pago completo. Davis y Newstrom, en su libro El comportamiento humano en el trabajo, sostienen que, en su modelo de equidad, John Stacy Adams afirma que: los empleados tienden a juzgar la justicia al comparar los insumos y contribuciones relevantes al empleo que desempean con las recompensas que reciben; adems tienden a compararse con otras personas que se encuentran en su misma situacin. Las recompensas econmicas tienen un valor social y econmico, por lo cual desempean un papel clave en varios modelos de motivacin e inciden directamente sobre el comportamiento de las personas en el trabajo. Es til para todo aquel que estudia el comportamiento humano poder conocer las posibles reacciones relacionadas con el desempeo futuro de las personas. Segn Terence R. Mitchell: Si los empleados piensan que no se les recompensa en forma adecuada y que no pueden hacer mucho para influir directamente en sus premios, tienden a estar insatisfechos, a trabajar menos y a ausentarse ms frecuentemente que cuando creen que se les est tratando de modo equitativo.

2. CARACTERSTICAS DE LOS EQUIPOS Y SU IMPACTO EN COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

EL

Para conocer lo que es un equipo, debemos empezar definiendo lo que es un grupo. El grupo es un conjunto de personas que se renen en un mismo sitio, para realizar alguna actividad o tarea, obedeciendo en primera

instancia a un objetivo comn. Tener este objetivo comn es lo que los diferencia de cualquier aglomeracin casual o accidental de individuos, como sera el caso de aquellas que coinciden en una parada de transporte pblico. La interaccin (accin que se desarrolla de modo recproco entre dos o ms unidades, sistemas, fuerzas o funciones) es la esencia del grupo. Estos pueden ser formales (definidos por la estructura de la organizacin) o informales (surgen como repuesta a la necesidad de contacto social). Las caractersticas indispensables en un equipo de trabajo son: 1. Un propsito claro. Compartir un mismo propsito, misin o meta. El

equipo distingue entre objetivos de corto y largo plazo y tiene que tener un plan para cada uno. La visin, misin y objetivos han sido definidas y existe un compromiso en comn hacia estos objetivos. 2. Entendimiento de los roles y estructura del equipo. Los roles de los

miembros del equipo son entendidos por todos. Los miembros del equipo tienen en claro lo que se espera de ellos y el rol de los otros miembros. Las tareas son asignadas por los mismos miembros del equipo. El liderazgo es compartido y el problema del control ha sido resuelto para la satisfaccin del equipo. El lder del equipo se esfuerza en darle a los miembros cada vez mayores responsabilidades. Todos los miembros de equipo sienten que

tienen control sobre las decisiones que se toman en la distribucin del trabajo. Los talentos individuales se utilizan. Las asignaciones de tareas son distribuidas de acuerdo a las habilidades de los miembros del equipo y todos desean darles desafos y nuevas oportunidades a los otros miembros de equipo. Espritu compartido. Entre los integrantes del grupo existe un fuerte espritu de cooperacin y coordinacin.

3.

Un excelente desempeo. El equipo da lo mejor de s. Los proyectos

son diseados y realizados de acuerdo a una agenda en comn. La calidad y cantidad de resultados del equipo es elevada y se ve el impacto positivo en la organizacin. Los dems vern al equipo como una unidad altamente productiva. Los resultados del equipo agregan valor a la organizacin. Las tareas que cada uno tiene asignadas se terminan a tiempo y con gran calidad. Los miembros de equipo se ayudan unos a otros a sortear obstculos. 4. Uso efectivo de la diversidad. El equipo tiene una composicin

balanceada de gneros, culturas, edades y experiencias. El equipo busca activamente y da la bienvenida a nuevos miembros que suman diversidad. El equipo est formado por gente con una amplia gama de habilidades, conocimientos y actitudes. especialistas, Hay un mix de pensadores estratgicos, etc. No hay un estilo de trabajo

implementadores,

predominante. La diversidad es utilizada para el beneficio del equipo. Todas las visiones y opiniones (que derivan de esta diversidad) son impulsadas y usadas para mejorar los resultados del equipo. Los miembros del equipo son conscientes de sus diferencias provenientes de la diversidad y se comportan de manera que demuestran esta sensibilidad. 5. Resolucin de problemas y toma de decisiones. El equipo se

esfuerza en tomar decisiones que son aceptables para todos o la mayora de sus miembros. Las diferencias de opinin se discuten abiertamente y las decisiones son tomadas a travs de un consenso. Los miembros del equipo colaboran por igual para tomar decisiones. El equipo tiene suficiente variedad de acercamientos, habilidades y conocimiento para asegurar a mejor decisin. El equipo se toma tiempo para ver todos las partes de un problema, cual es a mejor solucin para todos (especialmente para la organizacin) y los costos/beneficios. El equipo distingue bien entre decisiones importantes y menos importantes. El equipo no pierde su tiempo en llegar a decisiones

sobre temas de poca importancia que tienen un pequeo impacto sobre sus resultados. 6. Relaciones externas. El equipo utiliza su tiempo en desarrollar

relaciones clave, movilizar recursos y construir credibilidad con stakeholders importantes en otras reas de la organizacin. El equipo es consciente del poder de algunas personas en posiciones que podran facilitarle alcanzar sus objetivos. El equipo ha construido una slida red de soporte en toda la organizacin. El equipo tiene una estrategia de de relaciones extensa y comunicacin. Los miembros del equipo invierten su tiempo en lograr contactos externos, como forma de inversin futura ms que una manera simple de resolver necesidades inmediatas. El equipo tiene una serie de mecanismos o procedimientos que facilitan las relaciones con otros equipos. 7. Autoevaluacin. Peridicamente el equipo debe examinar cun bien

est funcionando y que podra estar interfiriendo con su efectividad. El equipo podra solicitar asistencia externa para una evaluacin honesta de los procesos y efectividad del equipo. Debe reflexionar sobre los logros y los procesos son abiertos y honestos. Todos los miembros del equipo participan en dichos procesos. Los miembros de equipo escuchan las posturas de todos y consideran cada contribucin seriamente. Los miembros del equipo buscan de otros, consejos sobre su propio desempeo personal. Los

miembros de equipo estn listos para ofrecer un honesto y amigable consejo sobre el desempeo de los otros. Todo grupo humano se concibe como un sistema social, constituido por las actividades, interacciones y los sentimientos que se dan entre los miembros del grupo, es ah donde se da el impacto en el comportamiento organizacional Los sistemas sociales poseen dos componentes:

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El sistema externo, constituido por las actividades, las interacciones y los sentimientos requeridos, as como los sentimientos dados, y por la relacin existente entre estos elementos. El sistema interno, constituido por las actividades, las interacciones y los sentimientos que emergen espontneamente entre los miembros del grupo a partir de lo que es requerido y de lo que es dado. En consecuencia, estos sistemas explican la relacin entre el sistema externo, que es lo que establece y pone la direccin y el sistema interno que es lo que emerge espontneamente, todo esto con el fin de explicar los procesos sociales ms cercanos a las organizaciones. Una Organizacin es un conjunto de personas que actuan juntas y dividen las actividades de forma adecuada para alcazar un propsito en comn...dependen de las actividades y de los esfuerzos colectivos de muchas personas que colaboran en su funcionamiento. Los recursos humanos estn constiuidos por individuos y grupos". Chiavenato (2009:24). El estudio de CO debe comenzar por las Organizaciones, pues en ella se desarrolla el comportamiento. Estas agrupaciones funcionan como sistemas abiertos, pues est continuamente en interaccin con su entorno". Chiavenato (2009:25). Entre los grupos de inters de la organizacin se encuentran: directores, gerentes, empleados, obreros, sindicatos, entre otros y la organizacin existe fuerte relacin de reciprocidad, es decir, la organizacin espera que los grupos de inters hagan aportaciones y les otorga incentivos, recompensas para que aporten ms. Por otra parte los grupos de inters hacen aportaciones y a cambio de ello esperan obtener incentivos y recompensas. "Cada una de las partes toma decisiones sobre continuar con sus inversiones. Este proceso es importante para comprender los

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intercambios que ocurren dentro y fuera de la organizacin". Chiavenato (2009:28). Estas relaciones de intercambio como lo podemos ver en la figura.

FIGURA 1. Relaciones de Reciprocidad entre las personas y la Organizacin. Fuente: Comportamiento Organizacional. Autor: Chiavenato Idalberto.

2.1. Importancia de los grupos informales dentro de las organizaciones La importancia de los grupos formales es fcilmente apreciable, ya que la organizacin se ha encargado de delimitarlos al detalle en prcticamente todos sus aspectos, funciones, relaciones de

interdependencia, jerarqua, etc. Pero los grupos informales, tambin pueden llegar a ser determinantes en la labor de mejorar los procesos productivos y gerenciales, estos pueden convertirse en aliados o en una barrera importante que impide mejorar el ambiente de trabajo. En ellos sus miembros se sienten a salvo y cmodos. Quienes los conforman seguramente comparten gustos, formas de pensamiento y se sienten bien desarrollando su trabajo juntos.

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Todo grupo tiene su lder, una persona que acta como gua y quien ejerce su influencia sobre el grupo encaminndolo a su xito o a su perdicin. Un lder positivo genera cohesin, entusiasmo y hasta admiracin (lderes de grupos funcionales); un lder negativo genera divisiones y enfrentamientos que enrarecen el clima laboral (lderes de grupos disfuncionales). Es importante para una organizacin identificar a estos lderes, pues el manejo adecuado de stos supondr sumar un aliado hacia el logro de la mayor eficacia posible. Los grupos disfuncionales se pueden transformar siguiendo estrategias de estilo de direccin participativos, ya sea dndoles mayores responsabilidades, plantendoles retos o involucrndolos en la toma de decisiones o desarrollo de proyectos actuales y futuros de la empresa. Dentro de este proceso es de vital importancia desarrollar canales adecuados de comunicacin tanto ascendentes como descendentes.

2.2. Trabajo en equipo Un equipo de trabajo es un grupo de personas en el que se evidencia un alto grado de interaccin y de compromiso entre sus miembros y donde la conducta de cualquiera de sus miembros sirve de impulso para el comportamiento de los dems. A diferencia de los grupos, en un equipo se advierte un alto grado de interaccin. Esta es la diferencia fundamental, es por ello que en un grupo de personas dentro de un mismo departamento o gerencia si se produce la interaccin necesaria para considerarlo un equipo. Los miembros de un equipo se complementan en el desarrollo de sus funciones, se distribuyen las responsabilidades tomando en consideracin las habilidades y aptitudes de cada uno. Los miembros del equipo se apoyan y confan unos en los otros para el logro de los objetivos comunes. Otra caracterstica importante es el sentido de pertenencia que se desarrolla entre

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los miembros del equipo, quienes se sienten parte de un todo, se identifican con las metas y se comportan como equipo frente al exterior. Finalmente, en el equipo se reconocen los logros de todo el equipo, por encima de los individuales y a pesar de que existe un lder, no hay un esquema de supervisin directa y cerrada. Para la evaluacin de los resultados, se trabaja sobre la base de la autoevaluacin continua para tomar acciones correctivas de manera oportuna.

2.3. Tipos de equipos Existen diversos tipos de equipos, a saber: a) Equipos de solucin de problemas: Los miembros comparten ideas u sugerencias para mejorar los procesos y los mtodos de trabajo. b) Equipos autodirigidos: Son grupos de empleados que a dems de evaluar estn en la capacidad de poner en prctica lo que deciden. c) Equipos interfuncionales: Estn constituidos por equipos que tienen como integrantes a empleados del mismo nivel jerrquico, pero de diferente reas de trabajo. d) Equipos de alto rendimiento: equipos que poseen ciertas caractersticas que los hacen ms eficaces (son ms pequeos, sus miembros poseen mejores habilidades comunicativas, mayor experiencia tcnica, etc.).

2.4. Cmo crear equipos que realmente funcionen Es fundamental que el entorno empresarial desarrolle, de una manera dirigida y en forma rigurosa, la conformacin de equipos eficientes de trabajo. Definir ciertas relaciones significativas que se deben tener en cuenta al
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momento de comenzar a formar equipos de trabajo, es vital para que el equipo se mantenga motivado y productivo. Las relaciones ms influyentes dentro de este proceso son: a) La relacin motivacin-valoracin: consiste en la valoracin por parte del grupo de la labor de cada integrante. b) La relacin empata-confianza: consiste en la existencia de una buena relacin entre los integrantes, que se traduzca en respeto y aprecio. c) La relacin compromiso-comunicacin: aseguramiento de que haya un nmero suficiente de canales claros de comunicacin. Los equipos y su desempeo ocupan actualmente una parte fundamental en el proceso de mejoramiento continuo que toda organizacin anhela, puesto que estos producen una sinergia positiva a travs del esfuerzo coordinado. El resultado de sus esfuerzos es mayor que la suma de sus contribuciones individuales.

2.5. Conflicto Y Negociacin Conflicto es un trmino que se refiere al proceso en el que una de las partes percibe que la otra se opone, se enfrenta o afecta negativamente sus intereses. En este concepto es importante tener en cuenta la

interdependencia (dependencia recproca) y la interaccin (accin que se desarrolla de modo recproco entre dos o ms unidades, sistemas, fuerzas o funciones), para poder entender el proceso acertadamente. Las causas que generan conflictos pueden ser de diversa ndole y no vale la pena ahondar en ellas, lo importante es que debemos convencernos que estas situaciones hay que capitalizarlas y que son necesarias para
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generar

ventajas

competitivas.

(Caractersticas

diferenciales

de

una

organizacin que se traducen en mejoras del rendimiento y eficacia) El proceso de conflicto consta de los siguientes pasos: Etapa I: Incompatibilidad u oposicin de metas: presencia de condiciones que generen oportunidades para que surja el conflicto. Etapa II: Cognicin y personalizacin: consiste en la personalizacin del conflicto. En esta etapa los temas problemticos tienden a definirse y las emociones se involucran. Etapa III: Intenciones: Las intenciones influyen entre las percepciones y las emociones de la gente. Muchos de los conflictos se acentan porque una parte atribuye intenciones equivocadas a la otra parte. Etapa IV: Comportamiento: En esta etapa los conflictos se hacen visibles, incluye declaraciones, acciones y reacciones llevadas a cabo por las partes en conflicto. Etapa V: Resultados: La interaccin accin reaccin entre las partes en conflicto tiene consecuencias que pueden ser: Resultados funcionales y resultados disfuncionales.

2.5.1. El conflicto funcional versus el disfuncional. Algunos conflictos sustentan las metas del grupo y mejoran su desempeo, stas son formas constructivas y funcionales del conflicto. Hay conflictos que obstruyen en desempeo del grupo; stas son forma disfuncionales o destructivas del conflicto. El criterio que diferencia el conflicto funcional del disfuncional es el desempeo del grupo. El impacto del conflicto en el individuo pudiera tener

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una influencia importante en su efecto en el grupo. Un integrante del grupo podra percibir una accin como disfuncional, porque su resultado es personalmente no satisfactorio para l. Sin embargo la accin sera funcional si hace progresar los objetivos del grupo. Si un conflicto es disfuncional, se debe aplicar las siguientes tcnicas de manejo de conflicto, tales como: solucin del problema, proponer metas de rango superior, expandir los recursos, evasin y aplanamiento, compromiso mando autoritario, alteracin de las variables humanas y alteracin de las variables estructurales.

2.5.2. Negociacin Definiremos la negociacin como un proceso en el cual dos o ms partes intercambian bienes o servicios y tratan de estar de acuerdo en la tasa de intercambio para ellas. En las organizaciones actuales basadas en los equipos, donde los miembros se encuentran cada vez ms as mismo teniendo que trabajar con colegas sobre los que no tienen una autoridad directa y con quienes no podran compartir ni siquiera un jefe comn, las habilidades de negociacin se vuelven vitales.

2.5.3. Estrategias de negociacin a) Negociaciones distributivas: Las situaciones tradicionales de ganar perder, donde la ganancia de una de las partes representa que la otra pierda. En las negociaciones distributivas dominan los estilos de manejo del conflicto de imposicin y de compromiso. b) Negociaciones integrativas: Es la solucin conjunta de problemas para lograr resultados que beneficien a ambas partes. Los estilos de colaboracin

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y de compromiso de manejo del conflicto, son dominantes en las negociaciones integradoras.

2.5.4. El proceso de negociacin El proceso o etapas de negociacin consisten de cinco pasos: a) Preparacin y planeacin: recabar informacin sobre el conflicto y sus causas, obre las inquietudes de la contraparte (desarrollo de estrategias). b) Definicin de las reglas bsicas: definicin de reglas generales y procedimientos bsicos de las partes acerca de la negociacin misma. Durante esta fase, las partes tambin intercambiarn sus propuestas o demandas iniciales. c) Aclaracin y justificacin: oportunidad para educar e informar porque son importantes sus demandas. d) Negociacin y solucin del problema: La esencia del proceso de negociacin, implica concesiones que tendrn que ser hechas por ambas partes para mejorar las probabilidades de lograr un buen acuerdo. e) Cierre y puesta en prctica: se formaliza y desarrolla el acuerdo trabajado. Puede consistir en un simple pero significativo apretn de manos o la firma de un contrato formal.

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3. ELEMENTOS CLAVES ORGANIZACIONAL Y SU IMPACTO EN EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

El comportamiento organizacional se encarga del estudio y la aplicacin de conocimientos relativos a la forma en la que las personas actan dentro de las organizaciones, es una herramienta que nos ayuda a comprender mejor la conducta de las personas en las organizaciones. Los elementos clave del comportamiento organizacional son las personas, la estructura, la tecnologa y el ambiente. Con la debida interaccin y aprovechamiento ptimo de estos elementos, la organizacin puede lograr el xito. Es por esto que se tiene que entender elemento por elemento Para relacionar el comportamiento individual y sus elementos ms interesantes con los patrones de conducta que asumen los individuos dentro de las organizaciones, debemos iniciar por ilustrar lo que significa la conducta o comportamiento y sus diferentes manifestaciones, los elementos y factores de influencia. Definiremos la conducta como el modo de ser del individuo y conjunto de acciones que lleva a cabo para adaptarse a su entorno. La conducta es la respuesta a una motivacin en la que estn involucrados componentes psicolgicos, fisiolgicos y de motricidad. La conducta de un individuo, considerada en un espacio y tiempo determinados, se denomina

'comportamiento'. Toda conducta est determinada por mltiples factores: los genticos o hereditarios y los situacionales o del medio. Los primeros hacen referencia a la conducta innata (instintiva) que existe en el individuo al nacer; los segundos, a la conducta concreta que se da ante una determinada situacin (aprendida) El Patrn de Conducta, tambin denominado pauta de

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conducta, es el tipo de conducta que sirve como modelo. Los patrones de conducta son normas de carcter especfico que sirven de gua para orientar la accin ante circunstancias especficas. Como estamos relacionando la conducta individual con las

organizaciones, entendiendo que stas son elementos sociales, es interesante saber como la psicologa social enfoca la conducta o el comportamiento del hombre, siendo sus principales reas de investigacin las siguientes: La socializacin que se define como el proceso de adaptarse o formarse para un medio social especfico. Es cmo los individuos aprenden las reglas que regulan su conducta con los dems en la sociedad, los grupos de los que son miembros y los individuos con los que entran en contacto. El cambio de actitudes las cuales suelen considerarse como predisposiciones aprendidas que ejercen una influencia y que consisten en la respuesta hacia determinados objetos, personas o grupos La Afiliacin social se

conceptualiza como el poder e influencia de factores que determinan con quin y de qu modo se relacionan los individuos -si es que lo hacen-, si intentarn ejercer una influencia sobre los dems o ser a su vez influidos por otros. La Estructura y dinmica de grupos: En donde se estudia cmo el individuo y el grupo se influyen mutuamente, donde se han tratado temas como el del liderazgo, sus funciones, sus estilos y su efectividad. La Personalidad y la sociedad: Las diferencias en el grado de motivacin hacia el xito, por ejemplo, han resultado mensurables y tienen una importancia decisiva para saber cmo se comporta una persona en diferentes situaciones sociales. Los tipos de actitudes hacia la autoridad, as como la nocin de personalidad autoritaria, estn relacionados con ciertos aspectos de la conducta social. La comunicacin interpersonal Los psiclogos sociales consideran el lenguaje y la comunicacin como algo central en la organizacin de la vida social. La comunicacin no verbal se muestra cmo una compleja comunicacin inconsciente que utiliza el lenguaje del cuerpo y

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es bsica para el funcionamiento armnico de la interaccin social. La cognicin social abarca el estudio de cmo las personas se explican su propia conducta y la de los dems, tambin estudia el efecto de todos estos procesos en el pensamiento y la motivacin. Una vez conocida la perspectiva que la psicologa tiene del comportamiento individual y aclarados algunos conceptos de gran utilidad en nuestro estudio, uniremos estas ideas con lo que el CO define como los elementos claves del comportamiento individual que segn Robbins estn representadas por las caractersticas biogrficas, la habilidad, la

personalidad y el aprendizaje, variables individuales que son fcilmente claras de identificar en todas las personas. En relacin con las caractersticas biogrficas diremos que estas son de fcil obtencin por parte de los gerentes y en su mayor parte incluyen informacin contenida en el historial del empleado. Estas permiten que el empleador pueda conocer mejor quien es su empleado y otorgarle responsabilidades y desafos acordes con su perfil individual. Dentro de las caractersticas biogrficas podemos enumerar las siguientes: Edad.- se dice que las personas de mayor edad son menos productivas y no es as ya que a diferencia de los jvenes estos poseen experiencia y difcilmente son remplazados. Tambin se dice que entre ms viejo se vuelve una persona menor son las ganas de perder su empleo por las faltas de oportunidades que tienen. Sin embargo, una persona de mayor edad puede ser parte del ausentismo debido a las enfermedades que puede contraer. Gnero.- lo primero que debemos tomar en cuenta es que entre hombres y mujeres las diferencias son pocas en el desempeo del trabajo. En cuanto a los horarios de trabajo la mujer prefiere uno donde le permita combinar sus actividades de trabajo, as tambin segn estudios las mujeres tienen

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mayores ndices de ausentismo debido a que se vive en una cultura donde la mujer esta ligada a situaciones de casa y familia: Estado civil.- no hay pruebas acerca de que este factor influya mucho pero se cree que el hombre casado es mas responsable, tiene pocas ausencias y estn ms satisfechos en su trabajo debido a que tienen una familia y necesitan velar sus intereses. Antigedad.- esta marca la situacin de que la antigedad dentro del trabajo marca la productividad de forma positiva entre ms tiempo tiene en la empresa ms se perfecciona en su trabajo. Adems que se esta ms satisfecho con lo que se hace. Pero en lo que respecta a rotacin no es tan bueno el panorama ya que a veces por no crear antigedad se da por terminada las relaciones de la empresa con el trabajador. El elemento nmero dos trata sobre las habilidades individuales y se refiere a la capacidad de una persona pera llevar a cabo diversas actividades, donde cada una de las personas no son iguales por lo que se busca adecuar las habilidades las personas y encontrar la manera adecuada de usarlas. La habilidad influye en el nivel de rendimiento y de satisfaccin del empleado. Las habilidades pueden subdividirse para su estudio en dos vertientes a saber: Habilidades intelectuales.- son aquellas que utilizamos para realizar las actividades mentales, este se pude medir a travs de test o pruebas para organizaciones, escuelas, dependencias gubernamentales, hay siete

dimensiones: aptitud numrica, comprensin verbal, velocidad perceptual, razonamiento inductivo, visualizacin espacial y memoria. Habilidades fsicas.- son requerimientos necesarios para hacer tareas que demandan fuerza, vigor, destreza, donde la capacidad fsica es la que ser identificada por la gerencia.

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La gerencia debe usar las habilidades individuales del individuo para el beneficio de la empresa, por ello, se hace necesario primeramente conocer que tipo de habilidades necesita cada trabajo con el objeto de seleccionar al ms capacitado empleado para cumplirlo. Como segundo punto, el promover o ascender personal deber siempre estar en estrecha relacin con las habilidades que el nuevo sujeto tenga para cumplir cabalmente la nueva asignacin. Como ultimo diremos que las habilidades deben ser aprovechadas al mximo, pero no se debe perder de vista que a travs del aprendizaje se pueden actualizar algunas que se crean perdidas, as como tambin se pueden desarrollar nuevas conforme al tiempo y condiciones dadas. El tercer elemento a considerar es la personalidad, definindose esta como la forma en que la persona acta con los dems y acta ante su entorno, o bien podemos decir que la personalidad es el trmino con el que se suele designar lo que de nico, de singular, tiene un individuo, las caractersticas que lo distinguen de los dems. El pensamiento, la emocin y el comportamiento por s solos no constituyen la personalidad de un individuo; sta se oculta precisamente tras esos elementos. La personalidad tambin implica previsibilidad sobre cmo actuar y cmo reaccionar una persona bajo diversas circunstancias. Las distintas teoras psicolgicas recalcan determinados aspectos concretos de la personalidad y discrepan unas de otras sobre cmo se organiza, se desarrolla y se manifiesta en el comportamiento. La personalidad se va formando a lo largo de la vida de la persona y con base a dos factores que interactan constantemente como lo son la herencia: factores que se dieron en el nacimiento como la estatura, peso, gnero, temperamento, fsico; y el ambiente: los primeros aprendizajes, la forma en que crecimos, la cultura que nos dieron, los grupos sociales que nos rodearon. Desde los primeros aos, los nios difieren ampliamente unos

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de otros, tanto por su herencia gentica como por variables ambientales dependientes de las condiciones de su vida intrauterina y de su nacimiento. Algunos nios, por ejemplo, son ms atentos o ms activos que otros, y estas diferencias pueden influir posteriormente en el comportamiento que sus padres adopten con ellos, lo que demuestra cmo las variables congnitas pueden influir en las ambientales. Entre las caractersticas de la personalidad que parecen determinadas por la herencia gentica, al menos parcialmente, estn la inteligencia y el temperamento, as como la predisposicin a sufrir algunos tipos de trastornos mentales. Entre las influencias ambientales, hay que tener en cuenta que no slo es relevante el hecho en s, sino tambin cundo ocurre, ya que existen periodos crticos en el desarrollo de la personalidad en los que el individuo es ms sensible a un tipo determinado de influencia ambiental. Durante uno de estos periodos, por ejemplo, la capacidad de manejar el lenguaje cambia muy rpidamente, mientras que en otros es ms fcil desarrollar la capacidad de entender y culpabilizarse. La mayora de los expertos cree que las experiencias de un nio en su entorno familiar son cruciales, especialmente la forma en que sean satisfechas sus necesidades bsicas o el modelo de educacin que se siga, aspectos que pueden dejar una huella duradera en la personalidad. Se cree, por ejemplo, que el nio al que se le ensea a controlar sus esfnteres demasiado pronto o demasiado rgidamente puede volverse un provocador. Los nios aprenden el comportamiento tpico de su sexo por identificacin con el progenitor de igual sexo, pero tambin el comportamiento de los hermanos y/o hermanas, especialmente los de mayor puede influir en su personalidad. Algunos autores hacen hincapi en el papel que cumplen las tradiciones culturales en el desarrollo de la personalidad. La antroploga Margaret Mead convivi con dos tribus de Guinea y mostr esta relacin cultural al comparar el comportamiento pacfico, cooperativo y amistoso de una, con el hostil y competitivo de la otra, pese a tener ambas las mismas caractersticas tnicas y vivir en el mismo lugar. Aunque tradicionalmente los psiclogos sostienen

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que los rasgos de la personalidad de un individuo se mantienen estables a lo largo del tiempo, recientemente se cuestionan este enfoque, sealando que los rasgos existan slo en la ptica del observador, y que en realidad la personalidad de un individuo vara segn las distintas situaciones a las que se enfrenta Se habla de la bsqueda de encontrar todas aquellas caractersticas de la personalidad que permitan identificar a las personas, al final de varios estudios se han considerado 16 caractersticas que son las que reflejan en forma ms general el comportamiento de un individuo en forma especfica. A travs del indicador de tipo Meyers-Briggs (MBTI pos sus siglas en ingles) que es un examen de personalidad de 100 preguntas se clasifica los individuos en cuatro tipos de personalidad: extrovertidos o introvertidos, sensibles o intuitivos, racionales o pasionales y perceptivos o juiciosos. Una vez entendido que la personalidad se refiere a una serie de caractersticas personales, en donde se muestran motivos, emociones, valores, intereses, actitudes y competencias. Organizadas en el entorno social, cultural y familiar, diremos que este elemento influye de manera determinante en el desempeo laboral y el xito de la organizacin, debemos, de igual forma, conocer que dentro de los muchos atributos de la personalidad guardan especial potencial para prever el comportamiento de las personas en las organizaciones: La orientacin a la realizacin, el autoritarismo, el maquiavelismo, la autoestima, el autocontrol y la tendencia a correr riesgos La orientacin a la realizacin.- Las personas con gran necesidad de realizacin estn luchando constantemente por hacer mejor las cosas. Incansablemente buscan el xito a travs de actividades donde los desafos constituyen su mayor motivacin.

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El autoritarismo.- Quienes tienen una personalidad autoritaria guardara una relacin negativa con el rendimiento, cuando el empleo exige sensibilidad para los sentimientos de los dems, tacto y capacidad de adaptacin a situaciones complejas y cambiantes. Por el contrario, cuando los empleos estn muy estructurados y el xito depende del respeto estricto de reglas y reglamentos, el empleado muy autoritario funciona bien. Maquiavelismo.- Toma el nombre por Maquiavelo quien escribi acerca de cmo ganar y usar el poder. Este tipo de personas cree que el fin justifica los medios, les gusta manipular ms y ganar ms por lo que no son fciles de persuadir Autoestima.- es el grado en que se es aceptado por uno mismo, esta caracterstica determina en muchas ocasiones el grado de xito de las personas, todos aquellos que tengan una autoestima alta sern capaces de enfrentar retos fuero de sus miedo o condicionantes, adems de que no sern tan susceptibles a las situaciones del exterior . En los puestos administrativos, las personas que tienen poca autoestima suelen

preocuparse por complacer a otros, y por tanto, es menos probable que adopten posiciones poco populares. Por el contrario, los individuos con gran autoestima, desarrollan seguridad y confianza en las labores que desempean, siendo ms probables que triunfen en el trabajo. Locus de control o lugar de control.- hay personas que piensan que ellos son responsables de su estilo de forma de vida y su destino. De forma interna, controlan lo que les pasa o de forma externa, a travs de fuerzas exteriores. Las investigaciones relacionadas con dicho aspecto sealan que las personas con mucho auto control suelen prestar ms atencin al comportamiento de otros y son ms capaces de conformarse que aquellas que tienen poco autocontrol. El auto control conlleva al xito en los puestos

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administrativos donde se requiere el desempeo de muchos roles, incluso muchas veces contradictorios. Auto monitoreo.- ser capaz de adaptar mi comportamiento a las situaciones que se presentan en la vida cotidiana de eso se trata este punto habla de las personas con alto auto monitoreo pueden mostrar diversas caras de si mismos segn como se requiera aunque algunas veces sean contradictorias pero sern considerados para ascensos dentro de la empresa o de otras organizaciones. Toma de riesgos.- se refiere a que en los puestos de gerencia dentro de una empresa debe de buscarse aceptar las responsabilidades al tomar decisiones. Segn estudios en el grado en que se adopten los riesgos depende en algunas ocasiones del puesto que se desempea. El cuarto y ltimo elemento influyente en el comportamiento individual es el aprendizaje, el cual Robbins (1994), al referirse a ste afirma: "Cualquier cambio relativamente en el comportamiento, ocurre como resultado de la experiencia. El aprendizaje se da constantemente... Un cambio en el proceso de pensamiento no ser aprendizaje sino se acompaa por una modificacin de conducta". Basados en esta definicin diremos que el aprendizaje es el cambio que se da en cualquier momento que modifica nuestro comportamiento, y que va ligado a la experiencia adquirida a lo largo del tiempo. Se puede tener el conocimiento de situaciones o actividades pero el aprendizaje se basa en que apliquemos ese conocimiento. Asi mismo, este aprendizaje puede tornarse favorable si aplicamos el reforzamiento positivo y con ello puede buscarse la manera de incrementarse el rendimiento de las personas tenindose en cuenta que el aplicar castigos quizs solo puede provocar efectos negativos. En relacin a Cmo aprendemos?, se han presentado tres teoras que explican el proceso por medio del cual se adquieren patrones de

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comportamiento, condicionamiento

las

cuales y

son: el

el

condicionamiento social.

clsico,

el

operante

aprendizaje

Seguidamente

resumiremos su contenido. El Condicionamiento Clsico fue desarrollado por el psiclogo Ivan Pablor a fines del siglo XIX y se basa en la teora de estmulo-repuesta y lo vemos en una organizacin cuando por ejemplo por anos se ha ordenado el arreglo y limpieza general ya que los altos ejecutivos tendrn una inspeccin, por razones estimulo-respuesta el empleado asociara siempre limpieza con visita de inspeccin, pero si por el contrario tiempo despus se ordena limpieza y orden sin que se programe ninguna inspeccin, todos continuaran pensando que vendr un inspeccin, ya que esta respuesta es una accin condicionada en el aprendizaje del individuo y de la organizacin. El condicionamiento Operante fue presentado por el psiclogo Skinnner y se afirma que la conducta es una funcin de su consecuencia. Las personas aprenden a conducirse de tal forma que les permita obtener lo que quieren o evitar lo que no quieren. En este tipo de condicionamiento un comportamiento deseado llevara a la recompensa o la prevencin del castigo. Si un comportamiento no se refuerza positivamente, decrecer la posibilidad de que se repita. El Aprendizaje social puede enfocarse como una extensin del condicionamiento operante y se fundamenta en que la gente aprende a travs de la observacin y de la experiencia directa, la cual es captada a travs de su percepcin individual. La gente responde a la manera c En el contexto que enmarca al comportamiento organizacional surge un elemento interesante y fundamental para la organizacin. ste se conoce con el nombre de grupo y es integrado por el recurso bsico de una estructura: el individuo. Por lo tanto, es determinante el estudio y anlisis del

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grupo las actividades, los factores que lo afectan y las condiciones contribuyentes al desarrollo del mismo dentro de la organizacin. El grupo como parte de la organizacin posee varias definiciones dadas por los estudiosos de la materia. Por ejemplo, McDavid (1986) explica que el grupo "es un sistema organizado, compuesto por individuos relacionados de forma tal que cumplen una funcin, tiene un conjunto de reglas que determinan el papel de la relacin entre sus miembros y que regulan la funcin del grupo y de cada uno de estos". Este punto de vista, muestra directamente algunas particularidades que poseen los grupos; el formalismo, las normas y funciones, dando un lineamiento fundamental para el desarrollo acorde de cada elemento en el sistema. As mismo, el autor Homans (1950) afirma que "el grupo es una serie de personas que se comunican entre s durante un lapso de tiempo y cuyo nmero es suficientemente pequeo como para que cada persona sea capaz de comunicarse con todos los dems, sin necesidad de intermediarios". En este enfoque se expresa claramente la interaccin que existe entre los miembros y que primordialmente surge una situacin de intercambio funcional e interdependencia. Otros especialistas conceptualizan el grupo dentro del marco del liderazgo eficaz para cada miembro de grupo, segn la necesidad de la organizacin. En tal caso, los individuos destacados presenten sus actividades al grupo con ideas de enseanza y a la vez generar responsabilidad, respeto y jerarqua. Ejemplo de esto, lo da OToole (1996) quien seala que "en la actualidad se reconoce cada vez ms que el reto de todo directivo consiste en saber sortear los peligros en forma decidida y exitosa, manteniendo condiciones apropiadas que pueden simplemente transformarse con efectividad cuando la organizacin lo requiera". En tal sentido, evoluciona para la organizacin y en especial para el

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comportamiento grupal, la concepcin del liderazgo contemporneo, conllevando a la descentralizacin, atencin efectiva y la adaptabilidad a los cambios en el menor tiempo posible. Finalmente, se puede precisar que el grupo no es ms que un subconjunto o sistema de una organizacin, conformada por individuos fundamentalmente relacionados por la funcin asignada a esa pequea estructura, y que a la vez, respetan las normas, exigen a cada uno de sus miembros la interaccin laboral y la bsqueda del desarrollo de la organizacin. El comportamiento grupal en una organizacin depende de variables o factores presentes en todo momento, orientando las actividades del grupo segn lo requerido por dicha organizacin y a la vez por las funciones que cumple. En este caso el rendimiento puede ser proporcional al grado de instruccin que posee cada miembro y la forma en la cual el individuo comprenda el trabajo del grupo. As mismo, los crticos hacen una proyeccin del acto de un grupo segn las condiciones externas que le impone la organizacin, siendo presentadas de la siguiente manera. Estrategia de la organizacin: es estipulada por la direccin, de donde parte la idea principal con relacin a las metas que se desea cumplir, esto influye directamente en algunos grupos de la organizacin. Estructuras de autoridad: busca definir el responsable de dar informaciones, as como las tomas de decisiones. Por la tanto, permite la ubicacin de un grupo de trabajo en determinado nivel de la estructura, el lder formal del grupo y las condiciones formales que se derivan con otros grupos. Regulaciones Formales: para darle a las organizaciones el toque de formalismo, se crean procedimientos, normas, polticas y otras reglas para

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lograr delimitar la conducta del empleado. Por tal motivo, el comportamiento de los integrantes del grupo sern ms predecibles en la medida que las regulaciones sean ms formales y exigentes. Recursos organizacionales: la logstica utilizada por las

organizaciones (equipos, dinero, herramientas, etc.), tiene influencia directa en las actividades del grupo. Por lo cual, merece de completo cuidado la buena administracin de estos elementos y a la vez lograr el empleo correcto por parte de los integrantes del grupo. El proceso de seleccin de los recursos humanos: de los mtodos de captacin, evaluacin y contratacin aplicadas por dicha organizacin para obtener sus trabajadores, depende el tipo de persona involucrada para cada grupo y estructura. La evaluacin de desempeo y el sistema de recompensa: es evidente que estos dos tpicos influyen en el comportamiento grupal, ya que exigen a los miembros su mxima capacidad e iniciativa para cumplir con su misin. Por otro lado, es necesaria la motivacin al personal a travs de las recompensas, permitiendo el mejor desenvolvimiento de los grupos. La cultura organizacional: bsicamente son las reglas no escritas en la organizacin, pero que por cultura, conocimiento social y conductual del hombre se adoptan y comparten entre los miembros de la organizacin. Ambiente fsico de trabajo: esta ltima condicin externa trata simplemente del bienestar, comodidad, espacio y ruido a los que pueden ser expuestos los trabajadores en determinado lugar o momento, generando las respuestas de los mismos en su rendimiento y comportamiento grupal. Por otra parte, existen puntos de vista en donde se refleja el estudio de los factores influyentes en el comportamiento grupal en dos situaciones bsicas, los recursos de los integrantes y la estructura funcional del grupo.

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En el primero, se relacionan los niveles potenciales de desempeo y los aportes entregados por cada miembro. Por tal motivo, surgen dos recursos importantes para la comprensin de este enfoque. Uno de ellos es la habilidad, tanto fsica como intelectual establecen los lineamientos por los que cada uno puede hacer las actividades y el grado de eficacia con que se desempea. La otra es las caractersticas de la personalidad, de donde se revela que los atributos individuales tienden a relacionarse de forma positiva con la productividad del grupo, el clima y la cohesin. Todas las caractersticas presentes en el hombre afectan directamente el desempeo individual y su manera de interactuar e interesarse con las actuaciones de su grupo. En el segundo caso, la estructura del grupo da forma al comportamiento global y posibilita la explicacin ms aproximada al individuo, dndose fundamentalmente a travs de dos variables claves para este punto. Inicialmente, el liderazgo formal establecido en toda organizacin para la gerencia y direccin correcta de los grupos y componentes del sistema, ocupando un lugar clave e importante para los logros del grupo. Por ltimo, se estudia el papel del grupo, el cual se define como un conjunto patrones de comportamiento, rol o funcin deseable para una persona o grupo que se encuentra ubicado en una posicin de la organizacin. Estos, deben ser claros y precisos en cuanta identidad, expectativas, percepcin y posibilidades de conflicto. A objeto de establecer la correspondencia entre los tres factores (individuo, grupo y estructura) de la organizacin, se hace necesario observar y analizar los componentes personales y grupales de los individuos que conforman la estructura y la organizacin. Las relaciones entre grupos producen consecuencias significativas en el comportamiento individual y en el comportamiento grupal. Actualmente la

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tecnologa de la informacin y el conocimiento permiten una creatividad excepcional para alcanzar un clima favorable que produzca satisfaccin, productividad y xito en las organizaciones frente al siglo XXI. Keith Davis y Jhon W. Neustron (1994) en su texto Comportamiento Humano en el trabajo, describen que el proceso de desarrollo organizacional admite muchos mtodos y enfoques, a saber: Diagnstico Inicial, tomado de las opiniones y consulta con la alta gerencia para definir acciones que coadyuven las situaciones problemticas de la empresa, elaborando los acercamientos de desarrollo organizacional que tengan ms posibilidades de xito. Integracin de la informacin. La aplicacin de encuestas para determinar el clima de organizacin y los problemas conductuales. Retroalimentacin de la informacin y confirmacin. Grupos de trabajo revisan la informacin obtenida para establecer a posteriori las prioridades del cambio. Planeacin de la accin y solucin de problemas. Construccin de equipos, donde gerente y subordinados trabajen juntos como equipo en las sesiones de desarrollo organizacional. Evaluacin y seguimiento. Para desarrollar programas adicionales en reas de su competencia y que son necesarias para la eficacia de la organizacin en s.

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4. ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES

La estrategia organizacional es la creacin, implementacin y evaluacin de las decisiones dentro de una organizacin, en base a la cual se alcanzarn los objetivos a largo plazo. Adems, especifica la misin, la visin y los objetivos de la empresa, y con frecuencia desarrolla polticas y planes de accin relacionados a los proyectos y programas creados para lograr esos objetivos. Tambin asigna los recursos para implementarlos. Actualmente existen variadas definiciones de estrategia. Henry Mintzber integra cinco definiciones para poder comprender mejor el concepto bajo su pensamiento: estrategia como plan, estrategia como pauta de accin, estrategia como patrn, estrategia como posicin y estrategia como perspectiva Concepto Estrategia como Plan Descripcin Curso de accin conscientemente determinado. Estrategia como Pauta de accin Estrategia como Patrn Abarca el comportamiento que se necesita producir. Estrategia como Posicin Ubica a la organizacin en un entorno externo y en posiciones concretas. Estrategia como Perspectiva Otorga la personalidad de la organizacin Maniobra para ganarle al competidor.

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La estrategia como plan, es un curso de accin conscientemente determinado, una gua para abordar una situacin especfica. Como plan, una estrategia tambin puede ser una pauta de accin, una maniobra para ganarle al competidor. Como no basta con definir la estrategia como plan, se necesita definir una estrategia como patrn abarcando el comportamiento que se quiere producir. La estrategia como posicin, ubica a la organizacin en el medio ambiente elegido o nicho; en trminos econmicos. Esta definicin de estrategia se puede relacionar con cualquiera de las anteriores; se puede aspirar a una posicin mediante un plan o una pauta de accin, como tambin puede ser preseleccionada y lograda o ambas, o tal vez descubierta, en razn de un patrn de comportamiento. La estrategia como perspectiva, implica una manera particular de percibir el mundo. Es una perspectiva compartida por y entre los miembros de la organizacin por medio de sus intenciones y acciones bajo el mbito mente colectiva; individuos unidos por afinidades de pensamiento, comportamiento o ambos. El pensamiento de Henry Mintzberg define al trmino estrategia como el patrn de una serie de acciones que ocurren en el tiempo. Este modelo enfatiza la accin en donde la empresa tendra una estrategia aun cuando no tuviera planes definidos, incluso aunque nadie en la empresa dedique tiempo a establecer objetivos formales. Lo nico que se requiere es un patrn de una serie de actos de la organizacin. Dichos actos deben ser congruentes; la congruencia puede ser resultado de la planificacin formal o la definicin de metas, o no serlo. Este pensamiento se basa en el concepto sobre el contraste entre el anlisis (intenciones estratgicas) y la accin (estrategia realizada). El primero es tpico del enfoque de la estrategia estndar, mientras que el

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segundo refiere a las medidas que ha tomado la empresa. Cuando una organizacin puede integrar intenciones y avanzar hacia su realizacin estar ante el concepto denominado estrategia deliberada. Cuando la empresa acta en forma consistente, con actos que no son parte de sus intenciones formales tendr un modelo de estrategia emergente. Puede ser que en el futuro la empresa adopte esta estrategia como formal, pero en el momento que se presentan no son conscientes ni deliberadas. Una estrategia exclusivamente deliberada impide el aprendizaje una vez que ha sido formulada; la estrategia emergente lo promueve y lo estimula.

Procesos de la estrategia La estrategia organizacional est relacionada con los estudios de la organizacin, es un campo acadmico que analiza las organizaciones y lo que las hace triunfar o fracasar. Se encarga de la direccin general de una empresa. Formula una estrategia que combina los siguientes 3 procesos principales. El primer proceso es llevar a cabo un anlisis de la situacin de la empresa, interna y externa, micro y macroambiental. Esto significa analizar lo que sucede con sus competidores y con cada parte interna de la empresa en s. El segundo proceso consiste en la fijacin de objetivos, tanto a corto como a largo plazo. Esto significa crear una visin y misin. El proceso final es el desarrollo de un plan estratgico que proporcione detalles sobre cmo se lograrn los objetivos propuestos para la empresa.

Adecuacin El modelo de Johnson, Scholes y Whittington de estrategia corporativa contrasta con la estrategia organizacional en 3 criterios, o preguntas. El primero de estos criterios tiene que ver con la adecuacin: "funcionara?"

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Cul es la justificacin general de la estrategia de "la organizacin debe determinar si la estrategia es econmicamente posible, y si se adapta al medio ambiente? No sera adecuado, por ejemplo, establecer un nuevo restaurante en un rea en la que ya hay demasiados.

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CONCLUSIN

El comportamiento organizacional baza su importancia es que es un proceso que se fundamenta en el estudio del individuo como parte de vital de una estructura y que su estado conductual va a repercutir en la produccin de la organizacin, por lo tanto, conocerlo y apoyarlo a travs de mtodos organizados va a ser de elevada eficacia para la empresa Es necesario abandonar los procesos de planeacin centralizada y los esquemas paternalistas que generan dependencia y erosionan el ambiente interno de la organizacin, menoscabando las posibilidades de desarrollo humano, su nivel de compromiso y su inters por participar realmente en la vida de la organizacin. No podemos seguir separando la organizacin entre los que piensan y los que hacen. Las empresas actuales necesitan incentivar a los empleados para mejorar la produccin y mantener al empleado feliz y gustoso de realizar sus actividades. Los lderes tienen el deber de generar propuestas para resolver conflictos entre los empleados y mejorar las conductas en las organizaciones

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