CONSULTORIA EMPRESARIAL PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS

RESUMO QUINTANILHA, Pedro Henrique de Matos. Consultoria empresarial para micro e pequenas empresas. 2010 Dissertao para Graduao em Administrao de empresas com nfase em marketing. Universidade Estcio de S, Cabo Frio, Rio de Janeiro. A consultoria empresarial que um servio de aconselhamento geralmente independente uma ferramenta de auxilio na administrao de empresas. Pode-se observar que as micro e pequenas empresas tem usado pouco este servio. As micro e pequenas empresas representam a maior parte do PIB do Brasil e por isso de suma importncia que haja uma maior profissionalizao e um crescimento vigoroso delas, a consultoria serve para auxiliar estas empresas a crescerem se profissionalizarem e assim cooperar para o crescimento do pas. Neste trabalho o pesquisador encontrar solues trazendo propostas para aplicao das tcnicas de consultoria nas micro e pequenas empresas. Palavra-chave: Consultoria, Micro e pequenas empresas, administrao.

ABSTRACT QUINTANILHA, Pedro Henrique de Matos. Business consulting for micro and small enterprises. 2010 Undergraduate Thesis in Business Administration with emphasis in marketing. Estacio de Sa University, Cabo Frio, Rio de Janeiro. The consulting business is generally an independent advisory service is a tool to aid in business administration. It may be noted that micro and small enterprises have used this little service. Micro and small enterprises account for most of Brazil's GDP and is therefore of paramount importance that there is greater professionalism and their strong growth, the consultancy is to help these firms to grow and therefore to help to professionalize the country's growth . In this study the researcher will find solutions bringing proposals for implementing the technical advice on micro and small enterprises. KEYWORD: Consulting, Micro and small enterprises, administration .

1 INTRODUO Podemos observar que no mundo globalizado em que vivemos a profissionalizao empresarial um fator condicionante para o sucesso. H mais ou menos cinco anos mais da metade das micro e pequenas empresas que iniciavam suas atividades encerravam, as mesmas, antes de dois anos (segundo SEBRAE). Hoje este quadro tem mudado, pois as micro e pequenas empresas tem se atentado para a necessidade da implantao das tcnicas administrativas para um bom desempenho do seu negcio. A base da administrao planejar, organizar, dirigir e controlar e a aplicao disso por meio das micro e pequenas empresas de hoje tem garantido sua sustentabilidade, neste ambiente empresarial hostil e cada dia mais competitivo.

A consultoria empresarial pode ser considerada basicamente como a arte de aconselhar e ao longo dos anos vem sendo uma das estratgias mais antigas e importantes na tomada de decises. As micro e pequenas empresas, durante muitos anos no conseguiram usufruir dos benefcios da consultoria empresarial por diversas razes, na maioria das vezes por desconhecimento das tcnicas, outras por falta de acesso aos prprios consultores que acabavam se focando nas mdias e grandes empresas.

Com o advento da internet trazendo consigo uma enxurrada de informaes, os programas governamentais e privados de incentivo a profissionalizao do micro e pequeno empresrio e com a percepo de um mercado em potencial dos consultores e empresas de consultoria, as micro e pequenas empresas comearam a ter acesso ao que antes lhes era desconhecido. Assim elas podem usar dos benefcios da consultoria empresarial para um melhor desenvolvimento das suas atividades empresarias.

Tendo por base estes argumentos este presente trabalho ir caminhar pelo mundo da consultoria, passando pelas micro e pequenas empresas identificando assim como ser a aplicao destas tcnicas nas mesmas, visando um desempenho eficiente, eficaz e sustentvel das micro e pequenas empresas em nosso pas.

2 A CONSULTORIA

A consultoria no sentido mais amplo pode ser considerada uma das mais antigas do mundo, se considerarmos a origem da palavra, que vem do latim consultare que significa:dar ou receber conselhos, aconselhar e tambm ser aconselhado. (PEREIRA, 1999 p. 40) Nesta linha, descreve a autora que j na antiguidade, baseados na observao sistemtica e inteligente dos fenmenos naturais desenvolviam os primitivos consultores a base de seu saber, citando como exemplo os Magos Chineses. Cita ainda o Orculo de Delfos como possivelmente o primeiro consultor, digno deste nome e faz uma citao de diversas outras personagens histricas que adotaram esta postura. 2.1 Conceito de Consultoria

Para um melhor entendimento do conceito de consultoria empresarial pode-se comear avaliando a definio de Block (2001, p. XXII): A consultoria em sua melhor forma um ato de amor: o desejo de ser genuinamente til aos outros Usar o que sabemos, ou sentimos, ou sofremos no caminho para diminuir a carga dos outros.

A partir desta definio ampla e holstica pode-se observar que a consultoria possui carter relacional. Durante todo o trabalho de consultoria faz-se necessrio utilizar os conhecimentos tcnicos de um especialista, a capacidade de explorao e compreenso contextual de um generalista e tambm manter um clima de interao e cooperao entre os envolvidos no processo. A consultoria demandada quando algum sente a necessidade de mudana e como toda mudana causa certa resistncia daquele que a recebe assim a aplicao da consultoria necessita de uma forte dose de amor. O processo de consultoria a construo de uma relao de ajuda de acordo com Burgoyne A consultoria pode ser dividida em trs partes : a definio do problema; o desenvolvimento de possveis solues e a proposta para uma recomendao final . (apud JACINTHO, 2004 p. 27).

Oliveira e Kurb concordam em suas definies.

Oliveira (2001, p.21) define consultoria empresarial como: [...] um processo interativo de um agente de mudana externo empresa, o qual assume a responsabilidade de auxiliar os executivos e profissionais da referida empresa nas tomadas de decises, no tendo, entretanto, o controle direto da situao. Observamos aqui uma importante questo: o trabalho de consultoria um trabalho de diagnstico, aconselhamento e orientao para a implantao de solues sem, no entanto, ocorrer um envolvimento na execuo, pois a partir do momento que o consultor passa a ter controle direto da situao ela deixa de ser consultor e passa a ser um executivo da empresa cliente. Entretanto, salienta Oliveira (2001) mesmo no tendo o controle direto da situao, o consultor no deve colocar-se como quem no tem responsabilidade pelos resultados da implementao do projeto que idealizou, estruturou e desenvolveu. Com esta afirmativa concorda Kurb (1986), que aps caracterizar a consultoria como um processo independente e de aconselhamento, salienta que os consultores no so chamados para dirigir organizaes ou tomar decises delicadas em nome de executivos desesperados. Afirma que consultores so conselheiros e sua responsabilidade se restringe qualidade e integridade dos conselhos que oferecem, cabendo aos clientes toda a responsabilidade decorrente da aceitao destes conselhos. Alerta, entretanto, que no basta dar o conselho certo, mas d-lo de forma adequada e no momento certo, residindo a, a habilidade fundamental do consultor. (apud JACINTHO, 2004 p. 27)

Greembaum, trs uma advertncia importante no que diz respeito ao provrbio popular de que O cliente tem sempre razo.
Neste sentido, ressalta-se a advertncia de Greembaum (1991) quanto determinao de que a consultoria no se baseia no princpio de que o cliente est sempre certo. Assim, o consultor deve dizer o que bom para a o negcio, mesmo que esta posio possa prejudicar a relao cliente-consultor. (apud JACINTHO, 2004 p. 28)

Orlickas, ressalta a especializao em busca do conselho correto.

Na busca do conselho correto, a especializao ressaltada por Orlickas (1998, p.22) ao afirmas que consultoria [...] de uma forma ampla, o fornecimento de determinada prestao de servio, em geral por meio de profissional muito qualificado e conhecedor do tema, provido de remunerao por hora ou projeto, para um determinado cliente. (apud JACINTHO, 2004 p.28)

Independentemente do tipo de enfoque que seja dado ao processo de consultoria, este apresentar sempre alguns elementos essenciais: o consultor; a empresa-cliente e os sintomas, que, sendo investigados devero possibilitar a correta identificao das causas para a apresentao de proposta de aes corretivas. Existem outros elementos, tpicos das questes que envolvam mudana tais como: resistncias, cooperao, adaptao, 4

jogos de poder, dentre outros, que aparecero em maior ou menor intensidade, conforme o caso, sendo, porm, fundamental a sensibilidade do consultor para identific-los e atuar prontamente, assegurando as condies para o sucesso da interveno. 2.2 Caractersticas da Consultoria

Kurb(1986) (apud JACINTHO, 2004 p.30) Busca identificar as caractersticas da consultoria. So elas:

1) Consultoria um servio independente, caracterizado pela imparcialidade do consultor em relao organizao e seus componentes; 2) Consultoria um servio de aconselhamento, onde os consultores no so chamados para dirigir a organizao, ou tomar decises em nome dos executivos da empresacliente; 3) Consultoria um servio que requer profissional com conhecimento e habilidades relevantes, exige-se, portanto, que seja desempenhada por pessoas qualificadas; 4) Consultoria no um servio de fornecimento de solues milagrosas para os problemas dos clientes.

Com base nestas caractersticas interessante tambm identificarmos outras formas do consultor interagir com a empresa cliente segundo Oliveira (apud JACINTHO, 2004 p. 31) pode-se observar oito formas de interao alm da consultoria:

1) Assessoria: caracteriza-se por ser uma atividade sistemtica de auxlio empresa ou ao profissional responsvel na empresa por determinado assunto. Diferencia-se da consultoria por no ter com base um projeto especfico; 2) Conselho Consultivo: formao estruturada e coordenada de consultores, com atuao multidisciplinar, que trabalham de forma interativa, buscando alavancar os resultados da empresa-cliente; 3) Consultoria Executiva: o consultor assume a responsabilidade de coordenar o processo decisrio e operacional da empresa-cliente, deixando de atuar como consultor e atuando como executivo; 4) Consultoria de Risco: processo de consultoria onde define-se quais so os resultados esperados e a remunerao do consultor est relacionada ao atingimento destes; 5

5) Treinamento: processo educacional aplicado de maneira sistemtica e organizado, buscando a capacitao do pblico definido pela empresa-cliente; 6) Palestra: apresentao genrica de assunto a platia, geralmente heterogenia, definida pela empresa-cliente; 7) Pesquisa: instrumento sistemtico de interesse da empresa-cliente; 8) Auditoria: anlise e verificao de exatido e fidedignidade de dados e procedimentos de acordo com preceitos legais e normas internas da empresa. investigao a ser utilizado em temas de

2.3 Tipos de Consultoria

Ao analisar os tipos de consultoria, faz-se necessria uma definio metodolgica para guiar o presente trabalho. O foco do presente trabalho a consultoria externa, portanto, tudo que for apresentado sobre consultores e consultoria deve-se entender como processos externos empresa cliente. Na tipificao da consultoria, as abordagens variam conforme o enfoque que o autor pretende explorar. Os diversos enfoques consideram: a natureza do servio a ser executado, analisado como um conjunto de diferentes etapas e mtodos; o modelo de interveno a ser adotado; a forma como o profissional atua; a estrutura e amplitude da consultoria; etc. Como exemplo de uma classificao levando em considerao a natureza do servio a ser executado, Kurb (apud JACINTHO, 2004 p.35) prope os seguintes servios:

1) Diagnstico empresarial: O consultor pesquisa os recursos da organizao, seus resultados, as polticas e padres de administrao, para definir suas foras e fraquezas e identificar problemas-chave que impactam no desempenho do negcio; 2) Pesquisas e estudos especiais: O consultor atua focado em assunto de importncia para a organizao cliente, sendo que ao encerrar o trabalho, submete um relatrio final, discutindo-o com o cliente; 3) Elaborao de solues para problemas especficos: Neste servio, o cliente necessita mais que um diagnstico, precisa de solues para problemas especficos. O trabalho estar concludo quando o cliente entender que recebeu uma soluo adequada para seu problema;

4) Assistncia na implementao: aps o diagnstico e a elaborao da soluo, a empresa-cliente pode precisar de apoio na implantao. Pode envolver seleo e treinamento de pessoal, ajudando o administrador a mobilizar as pessoas em direo aos resultados esperados; 5) Aconselhamento: o consultor atua no sentido estrito da palavra: respondendo a perguntas quando solicitando. Deve cuidar, no entanto, para no passar para o papel de rbitro. A deciso caber ao cliente.

Seguindo a mesma linha de classificao focada na natureza do servio a ser oferecido, Pereira (apud JACINTHO, 2004 p.35) identifica que a consultoria organizacional tem a mesma dimenso da mudana que se deseja implantar e pode apresentar os seguintes focos: a estratgia; a estrutura; a cultura; o modelo de gesto; o produto; os processos. Apresenta assim, na viso do autor a seguinte tipologia:

1) Prescritiva (mdico-paciente): o modelo mais antigo e mais usado. O consultor chamado para fazer um diagnstico e prescrever um remdio para resolver o problema. Ele deve apontar o que est errado e indicar o que certo; 2) De risco: o consultor prope uma forma de atingir uma melhoria financeira para a empresa, normalmente no curto prazo. Sua remunerao est vinculada ao atingimento desta melhoria. Normalmente utiliza-se mtodos radicais de mudana. Apesar de apresentar resultados j no curto prazo, este mtodo questionado por deixar seqelas graves, por envolver cortes em despesas, reduo de pessoal, etc; 3) Alocao de recursos: neste modelo, aloca-se recursos necessrios empresa cliente para a soluo de um determinado problema; 4)Educao continuada: o consultor atua como educador, considerando as empresas como organizaes de aprendizagem. Cabe ao consultor projetar as necessidades da organizao para o futuro e desenvolver habilidade tcnicas e de relacionamento interpessoal para preparar-se para o novo cenrio; 5) De procedimentos: o consultor atua como facilitador dos processos decisrios. Parte do pressuposto que a organizao sabe como resolver seus problemas, ou sabe como obter ajuda para a soluo, mas desconhece a melhor maneira de utilizar seus prprios recursos, para a soluo de seus problemas; 6) Catarse: o consultor cria um clima que favorece a expresso de sentimentos e

tenses, que normalmente atuam como bloqueio para o exame rigoroso dos problemas 7

que atingem a organizao e impedem seu bom funcionamento. O consultor atua como o muro das lamentaes, deixando florescer todo lixo emocional existente, para utiliz-lo de maneira proveitosa; 7) Pesquisa-ao: um dos modelos mais efetivos de consultoria, por envolver a atuao conjunta do consultor e do cliente. O papel do consultor o de documentar o modelo de mudana e fornecer feedback acerca do que est acontecendo, permitindo ao cliente decidir se o esforo de mudana deve ser modificado, interrompido ou acelerado.

Considerando o modelo de relao entre o consultor e a empresas-cliente, e buscando diferenciar a Consultoria de Procedimentos dos demais tipos de consultoria, Schein (apud JACINTHO, 2004 p.37), estabelece trs tipos bsicos de consultoria:

1) Modelo de compra de servio especializado: o consultor um especialista e vende seu servio especializado; 2) Modelo mdico-paciente: o consultor chamado para efetuar um diagnstico, identificar os problemas e indicar qual resultados da empresa-cliente; 3) Modelo da Consultoria de Procedimentos: o enfoque na percepo do prprio cliente para entender e agir sobre os fatores inter-relacionados que ocorrem no ambiente. O cliente e o consultor elaboram um diagnstico em conjunto. o tratamento adequado para melhorar os

Uma outra abordagem apresentada por Orlikas (apud JACINTHO, 2004 p.37), que busca caracterizar os tipos de consultoria, levando em considerao a forma como o profissional da consultoria estrutura sua prpria empresa e apresenta sua proposta de trabalho. Sugere os seguintes tipos de consultoria:

1) Consultoria organizacional: segundo o Cdigo de tica do Consultor de Organizao, entende-se por Consultor de Organizao (CO) a atividade que visa a investigao, identificao, estudo e soluo de problemas gerais ou parciais, atinentes estrutura, ao funcionamento e administrao de e mpresas e entidades privadas ou estatais Orlikas (1998: p.22) 2) Consultor autnomo: No possui vinculo empregatcio com a empresa-cliente. um profissional qualificado, que atua de forma independente em determinado projeto para o qual foi chamado; 8

3) Consultor associado: vrios profissionais da consultoria formam parcerias para poder atuar em diversas reas, nas quais no tem necessariamente experincia. chamado especificamente para atuar no projeto e ao trmino dele o contrato est automaticamente desfeito; 4) Consultor externo: no integra o quadro da empresa-cliente. Pode ser empregado de uma empresa de consultoria e prestar servio em organizaes clientes, em rea na qual possua experincia e habilidade; 5) Consultor exclusivo/particular: para atuar neste segmento, exige-se uma grande experincia, de forma a proporcionar a segurana a quem est contratando seus servios. Este profissional normalmente oriundo de grandes organizaes, com larga experincia profissional; 6) Consultor interno: funcionrio da empresa, que em geral ocupa um cargo de nvel tcnico ou gerencial. um facilitador. Elabora diagnstico, busca solues para problemas, sugere, opina e critica.

Oliveira, apresenta sua tipificao da consultoria, dividida quanto estrutura e amplitude.

a) Quanto estrutura:

Consultoria de pacote: realizada s empresas-cliente por meio da transferncia de fortes estruturas de metodologias e de tcnicas administrativas, sem preocupao da otimizada adequao realidade da empresa-cliente;

Consultoria artesanal: procura atender s necessidades da empresa-cliente por meio de um projeto baseado em metodologias e tcnicas administrativas especificamente estruturadas para a referida empresa-cliente, tendo, entretanto sustentao de outras abordagens e modelos aplicados em outras empresas.

b) Quanto amplitude:

Consultoria especializada: a que atua em um ou poucos assuntos dentro de uma rea de conhecimento; Consultoria total: a que atua praticamente em todas as atividades da empresacliente. O autor chama a ateno para a utilizao de uma consultoria total

integrada, pois esta variante atua, de forma integrada e interativa, em praticamente 9

todas as atividades da empresa-cliente. uma forma de tornar a consultoria total mais eficaz, pois proporciona sinergia entre os diversos trabalhos de consultoria, bem como, os diversos sistemas da empresa-cliente; Consultoria global ou globalizada: a que consolida servios em empresas globalizadas e que atua em diferentes pases.

A proposta de tipificao contida no Manual de Procedimentos de Consultoria nas Micro e Pequenas Empresas do SEBRAE/GO (1994), apresenta um desenvolvimento a partir da proposta acima. Classifica os tipos de consultoria quanto estrutura, dimenso e modelo:

a) Quanto estrutura:

Consultoria de pacote: o consultor j

possui um modelo de consultoria pr-

estabelecido, usando os mesmos processos, procedimentos, formulrios e frmulas para todos os atendimentos; Consultoria caso a caso: procura-se atender s necessidades das empresas, atravs de tcnicas e mtodos j experimentados em outras empresas, adequandoos realidade da organizao a ser atendida; Consultoria coletiva: visa prevenir problemas futuros, atravs de reunies com grupos de empresrios do mesmo setor ou multissetoriais, discutindo e debatendo desejos e necessidades comuns deste grupo.

b) Quanto dimenso:

Consultoria especializada: voltada para atender s necessidades especficas das empresas; Consultoria generalista: abrange todas as atividades da empresa, havendo integrao entre as reas de atuao.

c) Quanto ao modelo:

Modelo de Compra: a organizao define uma ou mais reas deficientes que necessitem ser incrementadas ou modificadas, chama um consultor que lhe realizar

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a racionalizao ou trar as informaes desejadas atravs de um projeto especfico. A empresa compra a tecnologia, a informao ou o servio do consultor; Modelo mdico-paciente: a direo resolve solicitar a um ou a vrios consultores que faam um exame na organizao, escolhendo um ou mais setores em que so encontrados problemas. O consultor, de posse dos dados, determina um programaprojeto de terapia; Consultoria de procedimentos: conjunto de atividades pelo qual o consultor ajuda o empresrio a perceber, entender e agir no que se refere a fatos e procedimentos que ocorrem no ambiente empresarial.

2.4 Etapas da Consultoria

Segundo Oliveira (apud JACINTHO, 2004 p.42) a interveno do consultor empresarial na empresa-cliente deve ser feita de maneira planejada, respeitando as seguintes etapas:

1. Identificao: sondagem e reconhecimento da situao da empresa cliente pelo consultor; 2. Entrada: elaborao do contrato de trabalho; estabelecimento das expectativas e compromissos mtuos; identificao do sistema-alvo a trabalhar; clima e cultura organizacional, etc; 3. Auditoria de posio: entrevistas e levantamentos; anlise; definio da situao e de mudanas; identificao e equacionalizao dos problemas; anlise das causas alternativas, custos, resistncias, acomodaes; avaliao do potencial de mudana e identificao dos pontos fortes e fracos do sistema-alvo; 4. Planejamento: definio de estratgias e suas polticas de sustentao; definio dos participantes e de suas responsabilidades; detalhamento do projeto com suas atividades, seqncias, tempo, recursos, etc; 5. Ao: operacionalizao do plano de trabalho estabelecido; treinamento das pessoas envolvidas; institucionalizar a mudana, por meio de atitudes e mtodos de soluo de problemas; 6. Acompanhamento e avaliao: controle de resultados; auto-avaliao pelos usurios; avaliao pelo agente de mudana (consultor empresarial) e estudo das necessidades de nova auditoria de posio; 7. Concluso: desligamento do processo, pelo menos temporariamente. 11

Segundo Block (apud JACINTHO, 2004 p.42) apresenta o trabalho de consultoria dividido em cinco fases:

Entrada e contrato: realizar a primeira reunio; investigao da natureza do problema;

descobrir se o consultor a pessoa certa para aquela interveno; definir as expectativas mtuas e como iniciar o projeto; Coleta de dados e diagnstico: definir quem vai ser envolvido na definio do

problema? Que mtodos sero usados? Que tipo de dados devem ser coletados? Durao do processo?; Feedback e deciso de agir: ao dar feedback o consultor precisa lidar com as

resistncias. preciso lidar com elas de forma que a deciso adequada possa ser dada ao problema. Esta fase tambm chamada por muitos de planejamento: inclui estabelecer metas finais para o projeto e escolher os melhores passos de ao ou mudana; Engajamento e implementao: colocar em ao o planejamento. Busca-se o

envolvimento por meio de reunies e treinamento. A participao do consultor ser maior ou menor de acordo com os objetivos e recursos da organizao; Extenso, reciclagem ou trmino: aps a avaliao do que ocorreu durante o

engajamento e implementao, decide-se se o processo deve ou no ser estendido a um segmento mais amplo da organizao. O xito ou fracasso na implementao, definem o trmino do processo, que alm de legtimo deve ser encarado como algo importante na consultoria.

2.5 Perspectivas da Consultoria Na avaliao de Oliveira (2001, p. 24), a consultoria empresarial um dos segmentos de prestao de servios que mais tem crescido no mundo. Identifica ainda, algumas tendncias da consultoria empresarial no atual momento:

a) Aumento da demanda de consultoria provocado pela busca de novos conhecimentos e de inovaes para enfrentar a globalizao da economia; b) Aumento da demanda de consultoria para as empresas consolidarem suas vantagens competitivas;

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c) Aumento da demanda de consultoria como conseqncia dos processos de terceirizao; d) Aumento das demandas de consultoria pela necessidade de questionamento progressivo das realidades da empresa-cliente visando a um processo de melhoria contnua sustentada; e) Fuses entre empresas de consultoria; f) Internacionalizao dos servios de consultoria; g) Aumento do nmero de professores e de universidades que prestam servios de consultoria.

Quanto ao tamanho do mercado de consultoria, Oliveira (apud JACINTHO, 2004 p. 45) aponta dois problemas bsicos na sua identificao: as empresas de consultoria no tm interesse em divulgar seus nmeros; e difcil fazer a separao entre o que representa a consultoria e o que representa outros tipos de servios relacionados, tais como a auditoria, treinamento, pesquisa, palestras, etc.

Apesar desta dificuldade, aquele autor trabalha com a seguinte evoluo de faturamento no mercado mundial: 1970: US$ 1 bilho 1980: US$ 2 bilhes 1990: US$ 25 bilhes 2000: US$ 50 bilhes

3 A MICRO E PEQUENA EMPRESA

3.1 Definio de Micro e Pequena Empresa

A definio de micro e pequena empresa algo difcil, pois as suas definies variam de pas para pas. Podemos destacar alguns critrios que as identificam so estes critrios quantitativos e critrios qualitativos.

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3.1.1 Critrios Quantitativos

So critrios onde a mensurao mais fcil existem vrios indicadores que podem ser utilizados. Podem ser: numero de empregados, faturamento ou volume de vendas, valor e estrutura do capital social, nmero de dirigentes, consumo de energia, nmeros de centros de lucro.

Segundo Jacintho (2004 p.57) Manual de Procedimentos Contbeis para Micro e Pequenas Empresas apresenta o enquadramento tributrio que vigorou no pas a partir de 1997, com o advento da Lei n 9.317, de 5 de dezembro de 1996, que instituiu o Sistema Integrado de Pagamento de Impostos e Contribuies SIMPLES, que

considerava microempresa as sociedades ou firmas com receita rruta anual de at R$ 120.000,00 e empresa de pequeno porte as sociedades ou firmas individuais com Receita Bruta anual superior a R$ 120.000,00, e igual ou inferior a R$ 1.200.000,00. O decreto 5.028 de 31/04/2004, atualmente em vigncia, atualizou estes valores para:

a) Micro empresa: receita bruta anual de at R$ 433.755,14 ; b) Empresa de pequeno porte: receita bruta anual entre R$ 433.755,15 e R$ 2.133.222,00. O quantitativo de empregados o critrio adotado por outras duas fontes de classificao bastante usadas no pas, a da Relao Anual de Informaes Sociais (RAIS) do Ministrio do Trabalho e a do SEBRAE.

O quantitativo de empregados o critrio adotado por outras duas fontes de classificao bastante usadas no pas, a da Relao Anual de Informaes Sociais (RAIS) do Ministrio do Trabalho e a do SEBRAE. A publicao: Micro, Pequenas e Mdias Empresas: Definies e Estatsticas Internacionais, do Departamento de Micro, Pequenas e Mdias Empresas da Secretaria do Desenvolvimento da Produo do Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e

Comrcio Exterior, apresenta os critrios quantitativos para classificao das MPE em vrios pases do mundo. Alm das definies, o trabalho apresenta, dentre outros detalhes, consideraes sobre a participao do segmento na economia dos Pases alvo da pesquisa.

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Avaliando os critrios de classificao adotados em diversos pases, segundo a fonte acima citada, constata-se que na grande maioria estes critrios baseiam-se em um ou mais dos trs quesitos: Quantidade de empregados; Faturamento Anual; Ativo Total. 3.1.2 Critrios Qualitativos

Os critrios qualitativos exigem uma pesquisa interna nos processos das empresas por isso difcil defini-los, pois estas definies esto muito ligadas as caractersticas particulares das empresas.

Segundo Barnett e Mackness (apud JACINTHO,2004 p.59) caracterizam a MPE por: Ausncia de servios especializados no sistema de informao para a administrao; Necessidade dos dirigentes serem envolvidos em todas as decises dentro da empresa; Apenas uma ou duas pessoas estarem envolvidas com o processo decisrio da empresa; Falta de tempo do dirigente para elaborar o planejamento do seu empreendimento.

Segundo Ferrari (apud JACINTHO,2004 p.60) apontam como caractersticas que tipificam com maior exatido a MPE, so: A administrao geral da empresa realizada por uma s pessoa, geralmente o prprio empresrio; Existe contato pessoal entre a diretoria da empresa e a maior parte dos trabalhadores; A empresa propriedade de uma s pessoa ou de uma famlia; A maior parte do seu mercado encontra-se na comunidade onde est inserida.

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3.2 Participao das Micro e Pequenas Empresas na Economia do Pas

As MPE desempenham relevante papel na economia nacional, como ser mostrado a seguir, sendo que as estatsticas disponveis mostram um elevado ndice de mortalidade destas empresas nos primeiros anos de existncia. Apresenta-se a seguir, alguns estudos que demonstram esta situao. Dados do SEBRAE nacional apontam para a seguinte participao das MPEs na economia brasileira:

Em 2001, as MPE representavam 99,2% do total das empresas constitu conforme tabela abaixo:

Tabela 1 : participao % das MPE no total das empresas constitudas

Indstria Comrcio Servios Total

Fonte: www.sebrae.com.br

Micro 90,8 95,5 92,8 93,9

Pequena 7,5 4,2 6,0 5,3

Total 98,3 99,7 98,8 99,2

Em 2001, as MPE empregavam 56,1% da mo-de-obra total, conforme tabela abaixo:

Tabela 2: Participao % das MPE na absoro de mo-de-obra Micro 24, 1 58, 6 27, 7 35, 5 Pequena 22, 9 22, 2 17, 9 20, 6 Total 47,0 80,8 45,6 56,1

Indstria Comrcio Servios Total

Fonte: www.sebrae.com.br

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Dados sobre a mortalidade das empresas nos perodos entre 2003-2005

Ano de constituio formal das empresas (trinio 20022000) Ano de constituio formal das empresas (trinio 2005 2003)

Anos de existncia das empresas

Taxa de mortalidade (a)

Taxa de mortalidade (b)

Variao da taxa de mortalidade (b-a)

at 2 anos at 3 anos at 4 anos

2002 2001 2000

49,4% 56,4% 59,9%

2005 2004 2003

22,0% 32,3% 35,9%

-27,4% -25,1% - 24,0%

Fonte: www.sebrae.com.br

Podemos ver uma diminuio da taxa de mortalidade das empresas, isto mostra um grande avano para o pas, pois demonstra o crescimento a nvel macroeconmico encabeado por uma melhoria na gesto das micro e pequenas empresas.

3.3 Caractersticas das Micro e Pequenas Empresas

As micro e pequenas empresas possuem caractersticas muito singulares, como em tudo existem pontos positivos e negativos. As principais caractersticas encontradas nas MPEs so flexibilidade, agilidade na produo e a centralizao no comando.
Resnik (1990) afirma que a pequena empresa apresenta algumas realidades a considerar, dentre elas o fato de todo proprietrio-gerente levar para empresa seus pontos fortes e fracos; a sutil tendncia de muitos empreendedores autodestruio depois que a empresa foi criada e uma predisposio humana auto-iluso, sendo que esta tendncia leva a um dimensionamento equivocado quanto s necessidades da prpria empresa. Partindo da constatao que todos temos nossos pontos fortes e nossas limitaes e que a pequena empresa absorve muito das caractersticas de seu fundador, o autor chama a ateno para a necessidade de reconhecer suas fraquezas e buscar uma objetividade e realismo na avaliao dos rumos a tomar pela empresa. Como os fundadores, normalmente so destemidos e otimistas, tendem a enfocar sobremaneira a oportunidade em detrimento do risco, faz-se necessrio que busquem uma maior reflexo e crtica, sendo para tanto importante observar algumas manifestaes de conduta inadequada eficaz administrao do negcio.

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Dentre as manifestaes ressaltadas por Resnik(JACINTHO, 2004 p. 61), destacam-se:

1) Autocongratulaes involuntrias: por dedicar-se muitas horas empresa, tende o proprietrio-gerente a enxergar aquilo que lhe interessante, instalando-se um orgulho cego e defensivo; 2) Desprezo por reas de experincia gerencial limitada: geralmente os proprietriosgerentes tm uma experincia gerencial limitada, e muitos no reconhecem a necessidade de aprender, desprezando qualquer coisa que no seja o trabalho real; 3) Rejeio de assistncia: determinao em fazer tudo sozinho, considerando a ajuda como uma transgresso independncia pessoal ou o senso de realizao; 4) Resistncia a delegar trabalho: esta atitude pode ser fatal, principalmente em empresas em fase de expanso. Alguns proprietrios-gerentes tm pouca tolerncia a subordinados que pensem por si s, no delegando tarefas, alm de desperdiar

importantes contribuies para melhorias; 5) Averso a ferramentas bsicas de administrao e ao processo de administrao; 6) Tdio que se instala depois que a empresa criada e est em operao: para muitos empreendedores, a excitao e o senso de realizao vm com a criao da empresa, tendo resistncia a qualquer rotina que se instale. 4 A COSULTORIA PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS

Conforme aponta o Manual de Procedimentos de Consultoria nas Micro e Pequenas Empresas, do SEBRAE/GO (apud JACINTHO,2004 p.66), o executivo da pequena empresa est mais interessado em resultados tangveis do que em promessas de alguns benefcios vagos no futuro. Acreditam ser necessrio apenas contratar a pessoa certa, mas no sabem como encontr-la, ao passo que os consultores precisam estar atento para algumas caractersticas peculiares s MPE:

a) Executivos de pequenas empresas do importncia ao conhecimento de quem realmente far a consultoria; a pessoa que transaciona deve ser a que executar o trabalho; b) Executivos, freqentemente, no esto familiarizados com a forma de realizao dos servios de consultoria. essencial o estabelecimento de um alto grau de confiana entre o consultor e o administrador; 18

c) A consultoria para pequenas empresas no deve restringir-se a fornecer um relatrio contendo diagnsticos e recomendaes administrao de cpula. A extenso dos servios visando a absoro das recomendaes fundamental; d) A consultoria deve sensibilizar o pessoal que atua em nvel gerencial a cooperar na implantao das recomendaes, pois um bom relacionamento apenas com os executivos do topo no o suficiente; e) Deve ser realizado um planejamento para reunies com os clientes, de modo que os horrios no interfiram negativamente no trabalho dos executivos; f) Consultores devem evitar citaes de experincias anteriores com outros clientes, pois os proprietrios receiam tornar-se temas para exemplos dados a clientes futuros; g) Deve-se evitar, durante a fase de transao, uma argumentao de venda baseada em promessas que superestimem os resultados da consultoria. Observamos, por fim, que para o segmento de MPE, a proximidade e a interdependncia entre o consultor e o empresrio muito acentuada, sendo necessrio a criao de um clima de mtua confiana, que, juntamente com uma clara definio dos objetivos e mensuradores de sucesso sero determinantes para o sucesso da interveno.

Alm destas caractersticas importante tambm ressaltar as reas de atuao da Consultoria em uma empresa, so elas as principais reas da empresa que muitas vezes nas micro e pequenas empresas difcil de identific-las por conta da informalidade e em alguns casos inexistncia de deparmentalizao. So basicamente quatro reas principais da empresa: Finanas, Marketing, Administrativo, Recursos Humanos. Dentro destas reas que a consultoria ir atuar efetivamente, trazendo solues para problemas e melhorias. 5 APLICAO DA CONSULTORIA NAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS

As tcnicas administrativas se aplicam a qualquer negcio. As micro e pequenas empresas por sua vez apresentam caractersticas muito diferentes das grandes empresas as MPEs so menos formais, mais flexveis, por possurem menos departamentos, possuem menos nveis hierrquicos entre outras particularidades. Justamente por causa destas particularidades das MPEs em relao as grandes empresas torna -se difcil aplicar as tcnicas administrativas adequadas ao negcio, pois em geral os materiais produzidos para desenvolvimento, resoluo de problemas entre outras necessidades 19

empresarias so voltadas para as grandes empresas tendo isso em vista ser descrito duas propostas visando aplicao das tcnicas de consultoria nas micro e pequenas empresas segundo, (JACINTHO 2004 p. 124, 129, 130,131). Proposta 1 Procedimentos para a preparao do candidato a empresrio ou ao empresrio que est iniciando novo negcio.

Compreende trs partes, a saber: Parte I - Conceitual: estabelecimento de um entendimento mnimo nas questes relacionadas com o planejamento e a implantao de uma empresa, bem como as atividades a serem desempenhadas quando a empresa estiver em atividade; Parte II - Elaborao do planejamento estratgico e definio da estrutura do negcio: uma vez entendidos os conceitos parte-se para a coleta e anlise dos dados que serviro de subsdio para o planejamento estratgico. Uma vez definido o planejamento estratgico, deve-se buscar estruturar a empresa, de forma a possibilitar que os planos e idias tornem-se realidade; Parte III Apoio implantao: a hora de fazer acontecer. Neste momento, importante ocorrer uma interao entre o consultor e a empresa cliente, de forma a possibilitar um apoio ao empreendedor, nas situaes novas e imprevistas que certamente ocorrero. mais um elemento para ajudar que o negcio comece com maior possibilidade de xito. A transio da idia para o mundo real, pode acarretar uma inquietao e um sentimento de insegurana no novo empresrio. Um apoio externo ser de grande valia neste momento. Para as empresas que ainda no esto operando, a nfase na definio da idia do negcio, no planejamento estratgico e estruturao do negcio, sendo que a consultoria ter uma abordagem conceitual bastante forte, para embasar as decises. Cabe ressaltar que o objetivo do planejamento no adivinhao do futuro, nem eliminao de riscos, entender o ambiente no qual se pretende atuar, decidindo antecipadamente o que fazer, como fazer e quais os recursos que sero utilizados para atingir os objetivos, reduzindo os riscos a que o negcio est exposto. O empreendedor parte de uma idia do que seja o negcio, e atravs do planejamento estratgico busca sua validao e uma maneira de implantar o negcio com maiores chances de sucesso.

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Proposta 2 Procedimentos de apoio gesto de empresas em atividade

Na definio do modelo de consultoria para as MPE que j esto em funcionamento, todos os aspectos levantados na proposta para preparao do candidato a empresrio ou ao empresrio que est iniciando novo negcio sero utilizados, sendo que ocorre uma diferenciao bastante grande e desafiadora. necessrio conhecer o atual estgio da empresa e avaliar que aspectos devero ser reforados e quais necessariamente tero que ser revistos. Assim, partindo-se de um diagnstico da situao atual, todo o modelo apresentado dever ser relacionado com a situao existente. Identificada a atual situao da empresa em relao s atividades e processos administrativos que necessitam ser trabalhados, procede-se uma comparao com a situao desejada e promove-se a elaborao de um plano de trabalho para viabilizar o atingimento desta nova situao. Toma importncia muito grande o processo de diagnstico, que depende em muito da sensibilidade do consultor. Alm de buscar uma avaliao isenta da situao atual, o grande desafio ser vender ao empresrio a necessidade de uma nova f orma de atuar, com uma minuciosa reviso de conceitos e mtodos de trabalho, em alguns casos arraigados h muito tempo na mentalidade do empresrio e na cultura organizacional da empresa. Os procedimentos bsicos da consultoria propostos para estas empresas so: diagnstico; reviso conceitual; reavaliao do planejamento estratgico e estrutura do negcio. Dependendo das condies e necessidades da empresa-cliente, podero ser agregados os seguintes procedimentos: apoio implantao do plano proposto e acompanhamento da consolidao do plano. Parte I Diagnstico: O diagnstico analisa e avalia as polticas e estratgias que a empresa adota. A avaliao da situao presente identifica problemas e barreiras que dificultam o desempenho empresarial. a forma segura de realizar mudanas organizacionais e ou estratgicas. Na MPE normalmente so feitos de maneira informal, com objetivos mal definidos, estratgias empricas, recursos insuficientes e

acompanhamento pouco eficaz. Os scios centralizam o poder e informaes e esto envolvidos no operacional. Conhecem os problemas de perto, mas tem dificuldade em 21

descobrir as causa dos problemas e avaliar seus efeitos, avaliar a gravidade e ordenar as medidas corretivas consistentemente. Esta fase torna-se vital na medida em que sua aceitao pelo empresrio e reconhecimento da necessidade de apoio externo ser determinante no sucesso da empreitada; Parte II Reviso Conceitual: estabelecimento de um entendimento mnimo nas questes relacionadas com o planejamento e funcionamento da empresa, bem como a forma como as atividades esto sendo executadas e a que se pretende implementar como resultado da interveno; Parte III - Reavaliao do planejamento estratgico e redefinio da estrutura do negcio: internalizados os conceitos ser efetuada uma avaliao do atual direcionamento estratgico da empresa e de sua estrutura organizacional. Com base nas ferramentas de planejamento, ser elaborado novo planejamento estratgico e uma redefinio da estrutura do negcio, sempre buscando reforar os pontos positivos e corrigir aqueles que no esto correspondendo s necessidades da empresa; Parte IV Apoio implantao: diferentemente da implantao de uma nova empresa, aqui a nova concepo estar convivendo com uma cultura organizacional pr-existente, algo que poder ser favorvel, caso o modelo existente j estivesse sendo percebido como inadequado, ou desfavorvel, caso a percepo existente era de que a situao existente oferecia relativa segurana e a mudana poder alterar a zona de conforto existente na organizao. Independentemente da percepo interna do processo de mudana, a interveno do consultor ser fundamental nesta etapa, como forma de auxiliar o empresrio na implantao das medidas necessrias; Parte V Acompanhamento da consolidao do plano proposto: esta uma necessidade do empresrio, constantemente relegada pelo consultor, sendo um dos motivos pelo descrdito existente em relao consultoria. Aps entregue o pacote, na maioria das vezes o consultor abandona a empresa, sem verificar se as recomendaes apresentadas esto sendo corretamente implementadas. Constitui-se em fator vital para o sucesso o acompanhamento da consolidao do plano proposto, devendo sua periodicidade ser negociada caso a caso, conforme a necessidade do cliente e a disponibilidade do consultor. Finalmente, cabe ressaltar que os procedimentos apresentados podem, e devem ser enriquecidos com o conhecimento de todo profissional que vier a utiliz-los, visto que na consultoria empresarial as especificidades de cada empresa, combinadas com a vivncia

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de cada consultor apresentam uma combinao nica que constri um novo conhecimento, que deve sempre que possvel ser compartilhado. 6 CONCLUSO

O presente trabalho explorou os aspectos da consultoria empresarial dentro da perspectiva mdico-paciente visando aplicao destas tcnicas s micro e pequenas empresas. Foi demonstrado o que e o que no a consultoria, foram conceituada as definies das micro e pequenas empresas de forma qualitativa e quantitativa. Foi descrita as caractersticas da consultoria nas micro e pequenas empresas e tambm duas propostas de aplicao destas tcnicas nas micro e pequenas empresas. Vale ressaltar que este trabalho uma pequena contribuio para o vasto campo da consultoria empresarial. O apoio de alguns rgos governamentais tem trazido um grande avano para o campo de estudo da administrao no que diz respeito consultoria empresarial, possibilitando assim aos empresrios um maior acesso a este campo de estudo. As oportunidades para crescimento da rea da consultoria empresarial so enormes, pois tem sido uma das atividades que mais tem evoludo ao longo dos anos em todo o mundo, inclusive no Brasil. Existe nesta atividade uma oportunidade de alcanar com suas prticas e mtodos, as micro e pequenas empresas de forma que gere valor para todos como mostrado neste trabalho. Foi observada a falta do conhecimento e de utilizao dos servios de consultoria por parte das micro e pequenas empresas. Outra questo a falta de literatura especializada no assunto das micro e pequenas empresas, que acaba dificultando a gesto. Como demonstrado na tabela sobre mortalidade das empresas, foi observado que esta taxa vem caindo ao longo dos anos isso demonstra que a gesto das micro e pequenas empresas vm evoluindo. Mesmo com a diminuio da taxa de mortalidade das empresas ainda se faz necessria a melhoria contnua dos processos da gesto empresarial e est uma das caractersticas do servio de consultoria, prestar o auxlio necessrio minimizando os riscos para uma melhor tomada de deciso. Ainda pode se observar que com o aumento da taxa de sobrevivncia das empresas automaticamente cria-se uma demanda maior para o consultor e para as empresas de consultoria empresarial. Novas tcnicas vm sendo desenvolvidas para melhorar o servio de consultoria nas micro e pequenas empresas principalmente por ser identificadas as caractersticas menos 23

formais e mais flexveis nelas isso mostra que deve-se construir modelos e aplicar tcnicas personalizadas para este tipo de mercado e assim gerar valor para o todo. Finalmente gostaria de motivar aqueles que desfrutaram deste trabalho a seguir suas pesquisas e desenvolver novos mtodos e propostas de crescimento empresarial aperfeioando e impulsionando o crescimento econmico, social e intelectual do Brasil.

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REFERNCIAS

BLOCK, Peter.Consultoria: o desafio da liberdade. So Paulo: Makron Books, 2001.

JACINTHO, Paulo Ricardo Becker.

Consultoria empresarial: procedimentos para 2004. 137 f. Dissertao (Mestrado em

aplicao em micro e pequenas empresas.

Engenharia de Produo) Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo, UFSC, Florianpolis.

KURB, M. Consultoria: um guia para a profisso. Rio de Janeiro: Guanabara, 1986.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Manual de consultoria empresarial: conceitos, metodologia e prticas. So Paulo: Atlas, 2001 .

PEREIRA, Maria J. L. B. Na cova dos lees: o consultor como facilitador do processo decisrio empresarial. So Paulo: Makron Books, 1999.

SERVIO BRASILEIRO DE APOIO A MICRO E PEQUENAS EMPRESAS. Fatores condicionantes taxas de sobrevivncia e Mortalidade das Micro e Pequenas Empresas no Brasil 20032005.

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