Tecnologas de punta: Captura de la ola.

Por: Jos L. Bower y Clayton M. Christensen

Uno de los patrones ms consistentes en los negocios es aquella falla de las empresas exitosas de mantenerse en lo ms alto de sus industrias cuando las tecnologas o los mercados cambian. Se citan ejemplos como: Goodyear y Firestone entraron tarde al mercado de las llantas radiales. Xerox dejo que Canon cree una copiadora ms pequea. Bucyrus-Erie permitieron a Caterpillar y al Deere dominar el mercado de excavadoras mecnicas.

ste patrn de falla se ha manifestado en la industria de la computacin, por ejemplo, IBM domin el mercado global de computadoras perdiendo aos para el desarrollo de minicomputadoras. Asimismo Apple domin por aos el mercado de las computadoras personales pero perdi 5 aos para mostrar al mercado su computadora porttil. En este contexto, cabe formularse la siguiente pregunta: porque las grandes empresas invierten agresivamente y exitosamente en tecnologas necesarias para retener a su actuales clientes, pero fallan en realizar otras inversiones tecnolgicas para determinar los preferencias futuras de sus clientes?. Sin lugar a dudas, se consideran diversos factores atribuibles al declive de la empresa, tales como la burocracia, arrogancia, deficiente planeamiento, horizonte de investigacin a corto plazo; sin embargo, la razn fundamental recae en el incumplimiento del ms popular y valioso de los dogmas de la administracin. El estar cerca de los clientes. No obstante, la mayora de los gerentes piensa que ellos estn al control, sin embargo, los clientes ejercen un poder extraordinario en las inversiones de las compaas. Tan es as que los administradores deciden lanzar una tecnologa, desarrollar un producto, construir una planta, o establecer nuevos canales de distribucin, pero para esto deben preguntar primero a sus clientes. Preguntas como: Los clientes desearn el producto ahora?, Cun grande ser el mercado?, La inversin ser rentable?. Entre ms astutas sean las preguntas y las respuestas, ms seguras sern las inversiones y sobre todo estarn alineadas con las necesidades de sus consumidores. A pesar que en la mayora de las empresas se toman en cuenta las consideraciones citadas, el patrn inicialmente planteado se repite, es decir, las empresas no se mantienen en lo ms alto de sus industrias cuando se da un cambio de tecnologa o cuando los mercados cambian. La investigacin muestra que las empresas exitosas raramente lideran la comercializacin de nuevas tecnologas, ya que estos productos no satisfacen las necesidades de sus clientes principales por lo que apelan a introducir sus nuevos productos en mercados pequeos o emergentes. Una razn del porque las empresas cometen dicho error, est asociada a la eficiencia en que los procesos e incentivos que las empresas emplean para mantenerse enfocados en sus clientes principales las ciegan a tal punto que le restan importancia a las nuevas tecnologas. El ejemplo relacionado a la aseveracin formulada en el prrafo precedente es aquel originado en los 80s en donde la atencin de las computadoras estaba centrada en las PCs, debido a la creencia en su mayor potencia, hecho que posteriormente desminti dicho mito en aquellas empresas que vieron el futuro del mercado de las minicomputadoras, por ejemplo, Wang, Prime, Nixdorf, Data General y Digital Equipment. Para estos casos existen dos (02) caractersticas de los cambios tecnolgicos que afectan a las compaas. Estas son: 1. Diversos paquetes de atributos por rendimiento que, al menos al principio, no son valorados por los clientes.

2. Atributos por desempeo que los clientes existentes valoran. En el segundo de los supuestos, la tecnologa altamente valorada por los clientes incrementa rpidamente la tasa de penetracin en el mercado. Es precisamente en ste momento que los clientes principales quieren la tecnologa, desafortunadamente para los proveedores locales es muy tarde, ya que los pioneros de la nueva tecnologa dominan el mercado. Una recomendacin orientada a los ejecutivos seniors, seala que stos deben ser capaces de identificar y ubicar las tecnologas que se ubican en sta categora, luego deben desarrollarlas y comercializarlas, protegindolas de los procesos e incentivos orientados a servir a los clientes principales, dado que esto no nos permite avizorar el futuro. Ejemplos: Sears: Lder del mercado en ventas al por menor, considerada una empresa con una buena gestin. Perdi su posicin en el mercado cuando no respondi al aumento de descuentos en ventas al por menor y tiendas del hogar. IBM: Pleno dominio en mainframes. Perdi su posicin cuando respondi lentamente al crecimiento de las minicomputadoras. Bucryus Erie: En la industria de excavacin mecnica, una nueva tecnologa apareci, la excavacin hidrulica que fue introducida entre 1947 y 1965. En ese entonces, los fabricantes de palas mecnicas usaban la tecnologa basada en cables. La resistencia al cambio de tecnologa, entre ellas, Bucryus Erie, permiti el ingreso de nuevas empresas que introdujeron productos con la nueva tecnologa y llegaron a dominar el mercado. Xerox: El core business de Xerox eran los centros de fotocopiado. La confianza en su producto lo desplazo en el mercado ante la salida de las fotocopiadoras pequeas.

Estos ejemplos de declive y surgimiento nos ensean una leccin. Las empresas deben tener la capacidad de responder ante las tecnologas disruptivas, es decir, deben anticiparse a los desarrollos tecnolgicos. Esta tarea est dirigida a los gerentes o dueos de compaas que deben tener el aplomo suficiente para darse cuenta que a veces son presionados para no incursionar en las tecnologas disruptivas, distrados por las actividades dirigidas a las necesidades de los consumidores principales, que si bien es cierto prometen ganancias altas, pueden desviarlos de la oportunidad de convertirse en lderes de un mercado o industria. Para evitar estos paradigmas que impiden el desarrollo de tecnologas disruptivas se deben tener en cuenta lo siguiente. Hacer caso a lo que los consumidores desean, en cuanto a cmo utilizar sus recursos. Los pequeos mercados no son importantes. Usted no conoce de antemano sobre los ltimos usos o aplicaciones de las tecnologas disruptivas. Puede que no haya suficiente demanda para la nueva tecnologa.

En caso de no prestar atencin a estos consejos, podra perder de vista el potencial futuro de la nueva tecnologa para atraer una nueva y creciente base de consumidores. Pasos y recomendaciones para utilizar tecnologas disruptivas: Determinar si la tecnologa es disruptiva o sustentable. Una tecnologa sustentable mejora el desempeo del producto o servicio mediante pasos sostenidos y cambios incrementales. Por el contrario, la introduccin y mercadeo de una tecnologa disruptiva

requiere un cambio radical. Las tecnologas de este tipo alteran la relacin de una compaa con sus clientes y proveedores. Definir el significado estratgico de la tecnologa disruptiva.- En este caso, no es recomendable preguntar a nuestros clientes clave para determinar la importancia de la tecnologa disruptiva, ya que ellos nos llevarn por mal camino. Ubicar el mercado inicial para la tecnologa disruptiva. Mantener la organizacin disruptiva de manera independiente.- Las empresas pueden dominar los mercados emergentes creando pequeas organizaciones (spin offs), pero una vez que stas se vuelven comercialmente atractivas, deberan ser integradas a la organizacin principal para compartir los costos asociados de ingeniera, manufactura, ventas y actividades de distribucin que pueden ser compartidas con un amplio grupo de clientes y productos. Asigne el trabajo de desarrollo y comercializacin de las nuevas tecnologas a una empresa que est interesada en hacerlo. Puede adquirir, por ejemplo, una empresa pequea que est comenzando en el nuevo campo. Asigne el proyecto en una organizacin suficientemente pequea como para entusiasmarse con pequeas oportunidades y triunfos. De hecho, su empresa podra establecer una pequea unidad de trabajo interna o una empresa pequea separada para que explore las opciones. Reconozca la posibilidad de fracaso. Est preparado para fallar pronto y de una forma poco costosa a lo largo de repetidas pruebas de ensayo y error, mientras busca un mercado para estas nuevas tecnologas. Busque maneras de identificar o desarrollar nuevos mercados que valoren los productos basados en estas tecnologas disruptivas.