LA BIBLIOGRAFIA DE LA CUAL EL ALUMNO DEBE PREPARARSE PARA LOS EXAMNES PARCIAL Y FINAL ES LA SEALADA POR LA CATEDRA (TEXTO PRODUCCION

DE RICARDO SOLANAS Y ADMINISTRACION DE LAS OPERACIONES DE SCHRODER)

3.2.1 - PROCESOS PRODUCTIVOS El grado de continuidad del flujo es la base que se tiene en cuenta para categorizar a los sistemas productivos: 1) Elaborar productos estandarizados o de especificacin preestablecida, en cuyo caso se produce generalmente para inventario y el flujo es entonces, continuo. 2) Elaborar productos cuya especificacin es definida en forma particular para cada cliente, esto es, producir a pedido, circunstancia en la que no se mantienen inventarios, ya que una vez que se elabora, se entrega al cliente, el flujo es intermitente. Los sistemas productivos a medida que crecen, tienden a evolucionar de intermitentes a continuos. Ambos tipos, presentan caractersticas diferentes con respecto a las distintas decisiones de produccin. Desde el punto de vista de la tecnologa del proceso, los sistemas continuos son diseados para elaborar repetitivamente los mismos productos, a travs de una o varias lneas cuyo flujo es constante. Los sistemas intermitentes, en cambio, producen por lotes o partidas. El lapso para el cual se prepara la maquinaria es prolongado en el caso de la produccin continua y, en consecuencia, el costo de preparacin es bajo, dado que dicha tarea se reitera slo espaciadamente y, en ciertos casos, prcticamente nunca (por lo menos, por razones de produccin, aunque suele haber paradas por mantenimiento, con las consiguientes puestas en marcha posteriores).

A diferencia de ello, en la produccin intermitente la maquinaria se prepara para lapsos cortos y como entonces tal actividad debe realizarse con frecuencia, deriva en costos elevados. La industria continua tiende a ser de capital intensivo, mientras que la intermitente es generalmente de mano de obra intensiva. Las paradas en las lneas de produccin, ya sean debidas a fallas en los equipos o a otras causas, generan grandes problemas y fuertes prdidas en los sistemas continuos, pero no suelen afectar tan seriamente a los intermitentes. El equipamiento es especializado (es decir, est diseado y construido para el propsito particular para el que se lo aplica) en la produccin continua, mientras que suele ser mucho ms verstil en la intermitente, cuya maquinaria puede utilizarse para realizar distintos trabajos, por lo que se la denomina universal. En la industria continua, la disposicin fsica o layout de los distintos sectores y de la maquinaria dentro de la fbrica se halla secuencialmente ordenada en funcin del proceso de elaboracin de cada producto (layout por producto) y el manejo de los materiales est, en general, integrado dentro de la lnea de produccin, dado que las sucesivas operaciones se hallan ligadas entre s por el flujo del proceso. En la industria intermitente, en cambio, la distribucin de los equipos suele hacerse siguiendo el criterio de agrupar todos los que realizan procesos o funciones similares (layout por proceso o funcional), de manera que los materiales son llevados de un sitio a otro en funcin de las transformaciones a que deben ser sometidos. Se tiende, consecuentemente, que los equipos de manejo de materiales sean de tipo mvil y verstiles, a fin que puedan ser utilizados en situaciones diversas. Lo corriente es que la industria continua produzca para inventario, elaborando artculos altamente estandarizados en grandes volmenes, por lo que depende mucho de las contingencias del mercado. Como esta circunstancia ha llevado a la quiebra a un buen nmero de grandes empresas, hoy se busca atenuar dicho enfoque, tratando de sustituir la produccin masiva a ultranza por un esquema ms flexible en el que la estandarizacin se compatibilice con la

produccin en lotes ms pequeos, con vistas a afrontar mejor la variedad de requerimientos de los consumidores. La industria intermitente trabaja para atender los pedidos que recibe, los artculos que produce son ms diversificados, los lotes son reducidos y se adapta mejor a los requerimientos del mercado, por cuanto puede, dentro de ciertos lmites, elaborar productos variados. As es que, en este sentido, se evidencia una suerte de retorno parcial orientado a que la produccin continua recupere algunos de los atributos propios de la intermitente. Cmo corolario de las caractersticas comentadas, la industria continua mantiene bajos inventarios de materiales en proceso de elaboracin y altos inventarios de producto terminado, mientras que en la intermitente, por el contrario, los inventarios de materiales en proceso son elevados y los de productos terminados son reducidos. La produccin continua ocupa mayoritariamente personal poco calificado. La composicin tradicional de su lnea de produccin se basa en una sucesin de pequeas operaciones, cada una de las cuales slo requiere, para ser llevada a cabo, de operarios con escasas habilidades. No obstante, an en este caso, existen procesos cuya tecnologa es lo suficientemente compleja para que tales operaciones hagan menester el concurso de tcnicos o ingenieros con una alta formacin especializada, adems de corrientes que buscan dar una mayor participacin a los operarios en temas tales como la calidad y el mantenimiento ligero los equipos, todo lo cual tiende a elevar los requerimientos de calificacin. En la industria intermitente se emplean operarios calificados (con frecuencia, graduados de escuelas tcnicas), la supervisin es ms difcil que en la industria continua y se precisan instrucciones detalladas para realizar los trabajos. El planeamiento y diseo de la estructura del sistema de produccin, que de hecho da lugar al nacimiento del mismo, as como sus modificaciones substanciales, deben ser analizados en profundidad y llevados a cabo con gran cuidado en la produccin continua, ya que en ella las decisiones de producto, proceso, equipo y planta resultan difciles de modificar o bien hacerlo es antieconmico.

El planeamiento y programacin durante la gestin son, en cambio, relativamente sencillos, porque en gran medida se hallan determinados por la estructura. En la produccin intermitente ocurre lo contrario: el diseo de la estructura, si bien siempre reviste importancia, no suele tener el mismo grado de irreversibilidad, por lo que constituye una decisin menos critica; pero es ms compleja la programacin de la operacin. El control cuantitativo y el costeo de la produccin se hacen por procesos en la industria continua y por rdenes en la intermitente, siendo mucho ms complejos en esta ltima porque es menester controlar cada trabajo individualmente. Esto mismo ocurre, en rigor, en todas las actividades cuyo flujo es intermitente (como el mantenimiento, por ejemplo) aun cuando ellas se desarrollan en el mbito de una industria del tipo continuo. En la produccin continua se pueden aplicar mtodos estadsticos para controlar la calidad del producto, dada la magnitud de los volmenes elaborados y la estandarizacin del producto, lo que no sucede en la intermitente. Seala Buffa que el: si se opta por organizar el flujo continuo, se debern llenar los siguientes requisitos:
1. 2. 3. 4. 5.

Volumen adecuado para lograr una utilizacin razonable del equipo. La demanda del producto deber ser razonablemente estable. Estandarizacin del producto. Intercambiabilidad de las partes. Suministro ininterrumpido de materiales.

El cuadro que sigue sintetiza la comparacin entre de ambos tipos de produccin. Produccin Intermitente Preparacin de maquinaria para lapsos cortos Generalmente se trabaja a pedido Dificultad para balancear la carga de maquina Produccin Continua Preparacin de maquinaria para lapsos prolongados Generalmente se trabaja para stock Carga de maquina balanceada
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Maquinaria verstil o universal, para ser adaptada a los distintos procesos Personal dctil y bien capacitado Disposicin de la planta agrupando las mquinas afines (layout por procesos) Poca dependencia de los cambios bruscos del mercado (dada su maquinaria verstil) Productos muy diversificados Alta existencia de produccin en proceso Control cuantitativo y costeo de la produccin por ordenes Raramente se aplica control estadstico de calidad

Maquinaria especializada Personal menos capacitado, dado que realiza tareas rutinarias Distribucin de mquinas siguiendo el curso de fabricacin (layout por montaje) Mayor dependencia del mercado Productos estandarizados Alta existencia de productos elaborados Control cuantitativo y costeo de la produccin por procesos Posibilidad y conveniencia para controlar estadsticamente la calidad

Algunos sistemas de produccin son en parte intermitentes y en parte continuos, como es el caso de industrias de montaje, que comienzan con el mecanizado de piezas (que es intermitente) y concluyen en una lnea de montaje (continua). Otras conservan caractersticas de la produccin artesanal, elaborando el producto de a uno y en un determinado sitio al que concurren todos los recursos aplicados, y as es que trabajan por proyectos. Son ejemplos tpicos de los 4 tipos de produccin referidos:

produccin continua: refineras de petrleo, el fabricacin de celulosa y papel, cristaleras (fbrica de botellas). produccin por montaje: automviles, motores, electrodomsticos. Produccin intermitente: fabricacin de muebles fabricacin de matrices. Produccin por proyectos: industria de la construccin (casas, puentes, diques, etc.)

3.2.2 - CAPACIDAD INSTALADA

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Los administradores de operaciones son responsables del suministro de la capacidad suficiente para satisfacer las necesidades de sus empresas. Las decisiones que se toman sobre la capacidad deben considerar el pronstico de la demanda y desarrollar planes para obtener suficiente capacidad para los mrgenes a largo, mediano y corto plazo. La toma de decisiones sobre instalaciones a largo plazo casi siempre se extiende a dos aos o ms hacia el futuro y limita todas las decisiones de capacidad a plazos ms cortos. El trmino planeacin agregada se utiliza para describir la planeacin para todas las lneas de producto en conjunto y para un lapso de aproximadamente 1 ao hacia el futuro. Como resultado de la planeacin agregada se toman decisiones relacionadas con el tamao de la fuerza de trabajo, el tiempo extra, los subcontratistas y los niveles generales de inventario. La capacidad es la cantidad de productos que puede elaborar un proceso por unidad de tiempo (Toneladas/da, unidades/ao, etc.) Por ejemplo, toneladas/da producida por una acera, hectolitros/da de una cervecera, toneladas/da de una planta papelera, etc. Cuando los productos son heterogneos, suele emplearse otra medida representativa (como por ejemplo, los insumos procesados). En los servicios, a veces se define la capacidad en forma absoluta, sin proporcionarla al tiempo (las camas de un hospital, las habitaciones de un hotel, las plazas de una universidad), aunque en la mayora de los casos se aplica la regla general (por ejemplo: la oferta diaria de asientos-km de una compaa area). Cuando la planta se halla en operacin, interesa conocer en qu grado se utiliza la capacidad instalada, lo que generalmente se mide como un porcentaje de la produccin promedio (para un determinado perodo) sobre dicha capacidad. Es decir: Uso de la capacidad instalada = produccin promedio / capacidad instalada x 100 Desde luego que la determinacin de la capacidad, concebida como el mximo que es posible producir, suele traer aparejadas ciertas complicaciones, que se derivan de aspectos susceptibles de interpretaciones ambiguas, tales como: cantidad de turnos que
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se computan, si se trabaja o no los fines de semana, estacionalidad dentro del perodo promediado (sobre todo a los servicios, en lo que se generan picos en los momentos de mayor afluencia de pblico), segmentos del proceso productivo que pueden ser subcontratados con terceros, etc. En la toma de decisiones sobre instalaciones existen tres preguntas cruciales: Cunta capacidad se necesita?. Cuando se necesita la capacidad?. Donde debe localizarse la capacidad?. Una parte de la estrategia acerca de las instalaciones es la cantidad de capacidad que se suministra en relacin con la demanda esperada. Esto se describe mejor mediante el concepto de un colchn de capacidad que se define como sigue: Colchn de capacidad = capacidad - demanda promedio Como el colchn de capacidad se expresa en relacin con el nivel promedio de la demanda, un colchn positivo significa un exceso de capacidad sobre la demanda promedio y un colchn negativo significa que la demanda promedio exceder de la capacidad. Por supuesto, lo ideal sera no utilizar colchn de capacidad, sin embargo, esto es imposible al enfrentarnos a la fluctuacin de la demanda. Es posible adoptar tres estrategias en relacin con la cantidad de colchn de capacidad:
1.

Tratar de no agotar. En este caso se utiliza un colchn positivo de capacidad. La empresa trata de ir ms all del pronstico de demanda promedio y dar cierta capacidad adicional. Esta estrategia resulta apropiada cuando hay un mercado en expansin o cuando el costo de construccin y operacin de la capacidad es bajo en relacin con el costo que implicara la falta de capacidad.

Las compaas en mercado crecientes tambin pueden adoptar un colchn de capacidad positivo puesto que les permite capturar participacin en el mercado adelantndose a sus competidores. Adems, en los mercados en crecimiento existe un menor riesgo de tener una capacidad intil durante mucho tiempo puesto que el mercado est en expansin.

2.- Construir de acuerdo con el pronstico promedio. En este caso la compaa es ms conservadora en relacin con la capacidad que suministra. Si se construye de acuerdo con el pronstico promedio existir un 50% de probabilidades de que se agote la capacidad y un 50% de probabilidades de tener un exceso de capacidad. Esta estrategia se utilizara cuando el costo (o las consecuencias) de agotar la capacidad est aproximadamente balanceado con el costo del exceso de capacidad.

3.- Maximizar la utilizacin. En este caso se planea un colchn de capacidad pequeo o negativo para maximizar la utilizacin. Esta estrategia resulta apropiada cuando la capacidad es muy costosa en relacin con el agotamiento del inventario como es el caso de las refineras de petrleo, de las fbricas de papel y otras industrias con mucho uso de capital. Estas instalaciones operan de manera rentable solamente con porcentajes de uso de la capacidad que se aproximan al 90 o al 100%. En esta estrategia existe la tendencia a maximizar las ganancias a corto plazo, sin embargo, podra daar la participacin en el mercado a largo plazo en especial cuando los competidores utilizan colchones de capacidad ms grandes y la demanda se desarrolla excediendo la capacidad. TAMAO DE LAS UNIDADES Despus de decidir cul es el nivel de capacidad a suministrar, la estrategia de instalaciones tambin debe enfocarse a la cuestin de qu tan grande debe ser cada unidad de capacidad.
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Por supuesto, se trata de una cuestin que involucra los ahorros por volumen. Los ahorros por volumen se basan en el concepto de que las unidades ms grandes resultan ms econmicas, debido a que los costos fijos pueden distribuirse entre ms unidades de produccin. Estos ahorros se logran por varias razones. Primero, el costo de construccin y operacin de equipo de produccin de tamao grande no se incrementa linealmente con el volumen. Una mquina con el doble de velocidad de produccin generalmente cuesta menos del doble en su adquisicin y operacin. Adems, en las instalaciones ms grandes el costo indirecto debido a los gerentes y al personal puede distribuirse entre un nmero mayor de unidades de produccin. Como resultado, el costo unitario de produccin disminuye cuando se incrementa el tamao de la instalacin, cuando existen ahorros por volumen, como se muestra en la siguiente figura.

Ahorros por volumen Costo Unitario

Costo por volumen

Tamao de la instalacin
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(Unidades producidas anualmente)

Esto tiene ventajas y desventajas. Junto con las ventajas (ahorros por volumen) tienen las desventajas (costo por volumen). Los costos por volumen existen cuando se aumenta el tamao de la instalacin por varias razones. Primero, existen costos de transporte. Por ejemplo, una instalacin grande tiene mayores costos de transportacin que las instalaciones ms pequeas que estn ms cerca de sus mercados. Tambin existe costo por volumen debido a las comunicaciones, coordinacin y control cuyos costos se incrementan en las organizaciones grandes y burocrticas. Conforme se aaden cada vez ms capas de personal y administracin para manejar la organizacin, el costo, en ltima instancia, se incrementa ms que el nivel de produccin. Adems, surgen costos por complejidad y confusin cuando se aaden ms productos y se incrementa el tamao de una instalacin. Por esta razn, la curva de la figura anterior se eleva en el lado derecho debido los costos por volumen. Como indica esa figura existe un costo unitario mnimo para un cierto tamao de la instalacin. El tamao ptimo en particular depender de qu tan alto sean los costos fijos y que tan rpido se presentan los costos por volumen. Como ejemplo HP tiende a operar plantas pequeas con menos de 300 personas. Este tamao de planta se utiliza debido a que HP desea promover la innovacin y tienen muchas lneas pequeas de productos con costos fijos relativamente bajos.

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Por otro lado, IBM opera plantas muy grandes de rango de 5000 a 10000 personas para producir supercomputadoras. Las plantas de IBM tienden a tener un alto nivel de automatizacin y utilizan un enfoque de administracin descentralizada para minimizar los costos por volumen. Cada compaa parece tener un tamao de instalacin ptimo dependiendo de su propia estructura de costos, de productos y estrategia particular de operaciones, en la que se puede enfatizar el costo, la flexibilidad o el servicio. Despus de todo, el costo no es el nico factor que afecta el tamao de las instalaciones. AMPLIACIN DE LAS INSTALACIONES Otro elemento de la estrategia de instalaciones es el momento ms conveniente de la ampliacin de la capacidad. Aqu existen bsicamente dos estrategias:
1.

Adelantarse a la competencia. En este caso la compaa ser lder en el mercado, construir su capacidad anticipndose a la necesidad. Con esta estrategia tiende a obtenerse un colchn de capacidad positivo, en verdad puede estimular el mercado y puede evitar la entrada de la competencia durante algn tiempo. Un ejemplo de esta estrategia fue la que sigui Apple computer durante el advenimiento del mercado de la computadora personal. Apple construy una fbrica anticipndose a la demanda y tuvo la tajada del Len en el mercado antes que la competencia entrara. Mcdonalds tambin sigui esta estrategia en los primeros das de la industria de comida rpida.

2.

Esperar y ver. En este caso la empresa esperar antes de aumentar la capacidad hasta que se desarrolle la demanda y exista una necesidad definida. Como resultado, la compaa seguir al lder y tomar una estrategia de menor riesgo.
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Podra desarrollarse un colchn de capacidad pequeo o negativo y el resultado podra ser una prdida del mercado potencial. Sin embargo, esta estrategia tambin puede resultar muy efectiva puesto que los canales de comercializacin o la tecnologa superiores pueden permitir que el que viene siguiendo capture participacin al mercado. Por ejemplo, IBM sigui al lder Apple en el mercado de las computadoras personales, sin embargo, pudo recuperar participacin de mercado debido a la imagen superior de su marca, su tamao y su presencia en el mercado. Por otro lado las compaas automotrices siguieron la estrategia de esperar y ver para su desgracia, en el caso de los autos compactos. Mientras que los fabricantes estadounidenses esperaron a ver qu tanta demanda se desarrollaba para los autos pequeos, los japoneses lograron una posicin dominante en el mercado de los automviles pequeos en Estados Unidos. ANALISIS PARA LA ESTRATEGIA DE INSTALACIONES El anlisis para la estrategia de instalaciones puede organizarse alrededor de los siguientes pasos. Estos pasos son bastante simples en su descripcin pero en la prctica son difciles de incrementar. 1 Desarrollo de una medida de la capacidad de la instalacin. 2 Preparacin de un pronstico de la demanda del futuro. 3 Determinacin de las necesidades de la instalacin. 4 Generacin de opciones. 5 Evaluacin de las alternativas. 6 Toma de decisin. MEDICION DE LA CAPACIDAD El primer paso en el anlisis de instalaciones es bastante desafiante por derecho propio y requiere de una clara definicin de la capacidad.
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La capacidad es la mxima velocidad de produccin de una operacin. Como una velocidad de produccin, la capacidad siempre debe medirse en unidades de produccin por perodo de tiempo. Algunos ejemplos son:

Barriles de cerveza por da. Toneladas de acero por ao. Pacientes tratados por mes. Clientes atendidos por da. Metros cbicos de grava movido por da Estudiantes graduados por ao.

Existe un error muy comn en la medicin de la capacidad que es ignorar la medicin de tiempo. Por ejemplo, algunas medidas errneas de la capacidad son el nmero de camas de hospital, las sillas en un restaurante o los alumnos en una escuela. El nmero de camas de un hospital representa el tamao de las instalaciones y no la velocidad de produccin. El nmero de camas debe combinarse con una longitud estimada de tiempo en el hospital para llegar a una medida de la capacidad, por ejemplo, los pacientes tratados por mes. De manera similar, los ejemplos del restaurante y la escuela representan slo el tamao de las instalaciones y no la velocidad mxima de produccin. Otro error muy comn al medir la capacidad es confundir la velocidad y el volumen. El volumen es la velocidad real de produccin durante cierto periodo de tiempo, mientras que la capacidad es la mxima velocidad de produccin. Es decir, si se graduaron 10000 estudiantes de una universidad el ao pasado, esta cifra, a menos que el volumen fuera igual a la capacidad, es simplemente una estadstica de volumen.
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El volumen real de graduacin por s mismo no indica cuantos estudiantes pudieron haberse graduado. Despus de definir correctamente la capacidad, quedan an dos problemas importantes de medicin. Primero, debe especificarse una unidad de capacidad agregada para los propsitos de planeacin de las instalaciones. En los casos en donde hay un solo producto o muy pocos productos homogneos, como cerveza o harina, la medida agregada se define con facilidad. Cuando se produce una mezcla compleja en la misma instalacin, sin embargo, resulta ms difcil medir la capacidad. Como ejemplo de la mezcla de producto compleja supngase que se desean medir la capacidad de un restaurante que produce hamburguesas, para fritas, malteadas, etc. En este caso, una medida significativa de la capacidad agregada son los clientes que se atienden por da o el dinero de la venta diaria. La mayora de las dems medidas en que se podra pensar no refleja la gran diversidad de productos. Con esta misma lnea de pensamiento las aerolneas con frecuencia miden su capacidad en millas pasajero disponible por mes. Esta medida incorpora los efectos de los distintos tipos de aeronaves, los distintos tiempos de procesamiento para el mantenimiento, velocidades de vuelo distintas, etc. En trminos generales, cuando fallan todas las dems medidas es posible expresar la capacidad en trminos del dinero de las ventas. Sin embargo, las unidades fsicas ms convenientes, como las que se mencionaron antes, estn disponibles en muchos casos. En cualquier caso la capacidad se ver afectada por la mezcla de productos, esto no puede evitarse. El segundo problema para medir la capacidad es evaluar el efecto de las variables de las polticas gerenciales.
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Una de estas variables es el nmero de horas que se trabajan cada semana. Esta cifra variada de una semana normal de 40 horas a tres turnos o 7 das a la semana. El nmero correcto de horas que se van a utilizar depende de las polticas de operacin en vigor. En una planta acerera sera normal basar la capacidad en una operacin de 24 horas los 7 das de la semana. En otras operaciones, como las escuelas, las clases nocturnas incrementan la capacidad disponible. Es decir, se pueden dar clases en un turno, dos turnos o tres turnos. La capacidad nominal no incluye, sin embargo el tiempo extra, los subcontratistas ni el uso de personal excesivo en las instalaciones. Para medir la capacidad debe considerarse la diferencia entre la capacidad pico contra la capacidad constante. La capacidad pico puede sostenerse slo durante un periodo de tiempo muy corto, que puede ser de algunas horas por da o algunos das por mes. La capacidad pico representa la capacidad eventual mxima de la operacin, considerando quiz la inclusin de tiempo extra, trabajadores adicionales y polticas especiales para un mayor volumen. Por otro lado, la capacidad constante es el nivel que puede mantenerse durante periodos de tiempo largos sin efectos adversos. En la planeacin de las instalaciones con frecuencia es necesario a tomar en consideracin tanto la capacidad pico como la capacidad constante. Sin embargo, en las industrias de servicio debe notarse que con frecuencia la capacidad pico es ms importante que la capacidad constante, por ejemplo, en la generacin de electricidad, los campos de golf, restaurantes y servicios telefnicos. Hoy este nfasis mayor en la planeacin de la capacidad pico en la industria de servicio surge debido a la imposibilidad de almacenar producto.
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En resumen, la medicin de la capacidad requerir de la solucin de los siguientes asuntos: 1.- Una medida agregada. 2.- Efectos de la mezcla de productos. 3.- Polticas de operacin (por ejemplo horas por semana) 4.- Capacidad constante y capacidad pico PRONOSTICO DE LA DEMANDA El segundo paso en el anlisis de las instalaciones toma la medida de la capacidad definida y procede a desarrollar un pronstico de la demanda. Es frecuente que los pronsticos a largo plazo se hagan mediante mtodos cualitativos o modelos por causa. En el caso del anlisis de las instalaciones, los modelos por serie de tiempo en general resultan menos tiles. En la planeacin de instalaciones, con frecuencia se tiene mucho cuidado al hacer el pronstico puesto que este ser el motor de la estrategia. Ms an, es una buena prctica desarrollar un pronstico de probabilidades para las instalaciones de manera tal que pueda evaluarse el riesgo de la decisin. DETERMINACION DE LAS NECESIDADES DE INSTALACIONES El tercer paso para el anlisis de instalaciones es determinar las necesidades de capacidad en el tiempo. Esta necesidad puede considerarse como la separacin entre la capacidad requerida y la disponible en el futuro. La capacidad requerida, a su vez, puede relacionarse con el pronstico y con el grado de riesgo gerencial que se toma para cumplir con la estimacin. Por ejemplo, supngase que el pronstico de probabilidades de la demanda a 2 aos en el futuro es como sigue: Demanda (unidades por ao) Probabilidad acumulada
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<= 10000 <= 12000 <= 14000 <=16000 <= 18000

0.1 0.3 0.5 0.7 0.9

La administracin tendr que estudiar este pronstico para determinar la capacidad requerida y la cantidad de colchn de capacidad que se necesita. Si se puede aceptar una probabilidad del 30% de que la demanda exceda la capacidad, entonces la capacidad requerida puede fijarse en 16000 unidades. Si slo puede correrse un riesgo del 10% se tiene que planear 18000 unidades de capacidad. El nivel de riesgo aceptado depender de los medios disponibles para expandir la capacidad y las consecuencias de que la demanda exceda la capacidad. Si se piensa en estos trminos ser necesario asignar un costo al hecho de carecer de capacidad y un costo al hecho de tener demasiada capacidad. Los valores relativos de ambos costos determinarn el nivel apropiado de capacidad. Despus de tomar la decisin sobre el requerimiento, se proyecta la capacidad disponible hacia el futuro, deduciendo el desgaste de las instalaciones y otras reducciones de la capacidad que se presentarn. La diferencia entre la capacidad disponible requerida y la proyectada representa entonces la capacidad necesaria. Se debe proyectar esta necesidad haca varios aos en el futuro para poder tomar en consideracin las varias alternativas con el objeto de satisfacer las necesidades futuro. GENERACION DE ALTERNATIVAS Quiz sea este el paso ms creativo en todo el proceso de toma de decisiones y ciertamente requerir de juicio y de datos por parte de la gerencia.
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La generacin de alternativas puede ser muy compleja debido a que pueden utilizarse combinaciones de las tres pregunta bsicas (cuanto, cuando y donde). Por ejemplo en una situacin particular podra considerarse las siguientes alternativas: 1.- Construir una instalacin con capacidad para 40000 unidades anuales en Los Angeles. 2.- Construir de una instalacin con 40000 unidades al ao en Denver. 3.- Construir una instalacin con 20000 unidades ahora y otra de 20000 unidades por ao en dos aos en Los Angeles. 4.- Construir una instalacin de 30000 unidades dentro de un ao en Chicago Debido a las combinaciones posibles, quiz sea necesario considerar un gran nmero de alternativas. Sin embargo, en algunos casos la gerencia puede limitar las alternativas para hacer que la decisin sea ms manejable. Esto puede hacerse tomando primero la decisin sobre capacidad, ubicacin u oportunidad y con eso reduciendo el tamao del problema. Las alternativas tambin se ven limitadas si se desarrolla una estrategia de instalaciones general que defina, por ejemplo, el tamao mximo de las unidades y el tipo de instalacin, por ejemplo, las ubicaciones en el mercado. Con esto se limita el nmero de alternativas que deben tomarse en consideracin. En algunos casos no puede enumerarse fcilmente el nmero de alternativas. Esto ocurre con bastante frecuencia en los problemas de localizacin de plantas o bodegas en donde se dispone de un nmero muy grande de alternativas. En estos casos puede formularse un modelo matemtico que limita en forma implcita las alternativas sin enumerar cada una de ellas. EVALUACION DE ALTERNATIVAS El paso crucial para la evaluacin de alternativas es seleccionar los criterios relevantes. Estos criterios casi siempre incluyen costos y beneficios.
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Si los costos y los beneficios varan mucho segn las alternativas, ser difcil evaluarlos. Resulta mucho ms fcil cuando las alternativas generadas son iguales ya sea en costo o en beneficio. Por ejemplo, s todas las alternativas hacen que se logre la capacidad requerida, y que se considere el beneficio, entonces la evaluacin es simplemente una comparacin de costos. Si las alternativas generan diferentes niveles de utilidades, entonces la medida de evaluacin ms cmoda pueden ser las utilidades o el retorno de inversin. En otros casos ms, una medida importante del beneficio podra ser el tiempo de respuesta o el servicio suministrado. LA DECISION SOBRE INSTALACIONES En ltima instancia, las decisiones sobre instalaciones con frecuencia las toma el ejecutivo principal y tambin el consejo de administracin despus de consultar con operaciones y otros departamentos de la empresa. Esto se hace para asegurar que se presenta un patrn consistente de toma de decisiones sobre las instalaciones a lo largo del tiempo. De esta manera se desarrolla una estrategia de instalaciones coherente. La decisin sobre instalaciones debe considerarse como una decisin que afecta a toda la parte de la organizacin y no slo a operaciones. Las decisiones sobre instalaciones requieren de capital y, por lo tanto, les importan a los administradores financieros. Las decisiones sobre instalaciones tambin afectan la capacidad futura que tendr la compaa para satisfacer las necesidades del cliente, y por consiguiente, son de inters para mercadotecnia. Debido a estos efectos mltiples, las decisiones sobre instalaciones con frecuencia se toman en el nivel de la ms alta gerencia, en donde es posible evaluar apropiadamente todas las facetas del problema e integrar la decisin con la estrategia corporativa. Es decir, quien toma la decisin debe determinar si esta decisin satisface los objetivos de la empresa.
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Si lo objetivos son dar un servicio superior a los clientes, entonces puede preverse cierto exceso de capacidad. Si la situacin de la competencia y los objetivos de la compaa requieren de un estricto control de costos, entonces puede tomarse una posicin ms conservadora. En los casos en donde los productos cambian con rapidez la flexibilidad puede ser un objetivo importante. La decisin debe ser guiada, en ltima instancia, por la evaluacin que hace la gerencia de la manera en que esta decisin afecta a estos objetivos en conflicto. ADMINISTRACION DE INVENTARIOS SCH 451 RS 289 SCH 455 Una de las reas de decisin ms antigua enfrentada por los gerentes de operaciones es la administracin cientfica de inventarios. En una compaa manufacturera, el inventario y la capacidad son dos lados de la misma moneda, deben administrarse juntas. La administracin de inventarios se puede considerar como una de las funciones administrativas de produccin ms importantes, en virtud de que se requiere una buena parte de capital y de que afecta la entrega de los bienes a los consumidores. La administracin del inventario tiene un fuerte impacto en todas las reas del negocio, particularmente en la de produccin, la de mercadotecnia y la de finanzas. Los inventarios proporcionan un buen servicio al cliente, lo que es de vital inters para la mercadotecnia. Las finanzas estn enfocadas al manejo financiero global de la organizacin, incluyendo fondos asignados para el inventario. Y, el rea de operaciones requiere inventarios para asegurar una produccin homognea y eficiente. Existen sin embargo, objetivos de inventario diferentes dentro de la empresa. La funcin financiera generalmente prefiere mantener los inventarios en un nivel bajo para conservar el capital, la mercadotecnia se inclina por tener niveles altos de inventarios
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para reforzar las ventas, entre tanto, la parte operativa desea inventarios adecuados para una produccin eficiente y niveles de empleo homogneos. La administracin del inventario debe equilibrar estos objetivos en conflicto y manejar los niveles de inventario con base en los intereses de la firma como un todo. Un inventario es una cantidad almacenada de materiales que se utilizan para facilitar la produccin o para satisfacer las demandas del consumidor. Por lo general, los inventarios incluyen materias primas, trabajo o producto en proceso y productos terminados. Otros autores definen el inventario como un recurso ocioso de cualquier clase que tiene un valor econmico potencial. Esta definicin permite considerar equipo o trabajadores ociosos, pero se consideran todos los recursos ociosos distintos de los materiales, como es la capacidad. Desde una perspectiva gerencial y contable, es importante distinguir la diferencia entre inventario y capacidad. La capacidad proporciona el potencial para producir, mientras que el inventario, tal como se lo define aqu, es el producto en algn punto dentro del proceso de conversin y distribucin. El objetivo de los inventarios radica en lograr el equilibrio entre actividades que suelen operar a distinto ritmo, tales como: 1.- Ventas y produccin. 2.- Produccin y compras. 3.- Distintas etapas del proceso productivo. Es decir que los inventarios cumplen una funcin de desacople en la secuencia del sistema compras produccin distribucin, posibilitando que cada una de ellas funcione con mayor independencia, de la manera que le resulta ms conveniente. Pero las ventajas de los inventarios no justifican por s solas su creacin por su elevado nivel, dado que el aporte de capital y/o el endeudamiento necesarios para formarlos generan costos contrapuestos que deben ser evaluados con un enfoque integral.
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Adems, los recursos de las organizaciones son siempre limitados, por lo que deben aplicarse eficientemente. Una elevada inversin en inventarios provocar una distraccin de recursos que podran ser utilizados con mejores resultados en otros destinos, mientras que un inversin insuficiente podra derivar en que los inventarios no cumpliesen con las importantes funciones que justifican su creacin. Por lo tanto, el objetivo de las empresas, en cuanto a su poltica de inventarios, ser lograr el balance justo entre los beneficios derivados de mantenerlos y los costos que ellos originan. Algunos autores definen que algunas compaas han adoptado la idea que los inventarios son un mal. Para ellos, reducirlos es un objetivo prioritario. Es verdad que el inventario es costoso debido los gastos que implica sostenerlo y debido tambin a que encubre muchas veces problemas de produccin. Sin embargo, no porque el inventario sea costoso, necesariamente es malo. Tampoco nadie puede suponer que en todas las circunstancias deben eliminarse todos los inventarios. Las empresas tradicionales crean inventarios por motivos que parecen justificables, por ejemplo: 1.- Proteccin contra incertidumbres En sistemas de inventario, hay incertidumbres acerca de la oferta, la demanda y el tiempo de consumo. Se conservan existencias mnimas en inventario para protegerse contra esta incertidumbre. Si se conociera la demanda del consumidor, serie factible, aunque no necesariamente econmico, producir al mismo ritmo del consumo. En este caso, no sera necesario un inventario de producto terminado.
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Sin embargo, cada cambio en la demanda se transmitira inmediatamente al sistema productivo con objeto de mantener el servicio al cliente. En lugar de tan severo acoplamiento, se conservan existencias seguras del producto terminado para absorber los cambios de la demanda sin cambiar en forma inmediata la produccin. De manera similar, se conservan las existencias de materia prima para absorber las incertidumbres acerca del tiempo de entrega por parte de los proveedores y se mantienen existencias seguras de inventarios en proceso para tener en cuenta un mantenimiento poco satisfactorio, trabajadores poco confiables o cambios repentinos del programa. En general, los inventarios que se llevan para evitar la incertidumbre reciben el nombre de existencias seguras. No obstante, si se pueden reducir estas fuentes de variaciones, de la misma manera se pueden reducir los inventarios y las existencias de seguridad. Se llevan muchas existencias debido a las variaciones tan marcadas en los tiempos de entrega de los proveedores y del proceso de produccin. 2.- Para permitir produccin y compra bajo condiciones econmicas ventajosas. Con frecuencia es ms econmico producir materiales en lotes. En este caso, un lote puede producirse en un periodo corto y, entonces, no se realiza ninguna produccin adicional hasta que el lote est casi agotado. Esto hace posible prorratear el costo de uso de la maquinaria de produccin en un nmero grande de artculos. Tambin permite el uso del mismo equipo productivo para diferentes productos. Se presenta una situacin similar en la compra de materia prima. Debido los costos de compra como, a los descuentos y a los costos de transportacin, algunas veces es ms econmico comprar en grandes cantidades, aun cuando parte de ellas se conservan en inventario para uso posterior. El inventario resultante de la compras o de la produccin de material en lotes recibe el nombre de inventario de ciclo, dado que los lotes se producen o compran en forma cclica.
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Sin embargo, existe ya una tendencia en la industria de hoy para reducir drsticamente los tiempos y costos alternando el producto o el proceso. Esto resultar en tamaos de lotes ms pequeos e inventarios muchos ms bajos. En algunos casos el tiempo de consumo puede reducirse de tal forma que el tamao econmico del lote sea la unidad. 3.- Para cubrir cambios anticipados en la demanda o la oferta. Hay varias tipos de situaciones donde los cambios en la demanda por la oferta pueden ser anticipados. Un caso es aquel donde el precio o disponibilidad de materia prima estn expuestos al cambio. Con frecuencia la compaas almacenan acero ante una posible huelga en la industria del acero. Otra fuente de anticipacin es una promocin planeada de mercado donde una gran cantidad de artculos terminados pueden almacenarse antes de la venta. Finalmente, las compaas en negocios de temporada generalmente anticipan la demanda con objeto de atenuar el empleo, por ejemplo, un productor de acondicionadores de aire puede seleccionar una tasa casi uniforme de produccin, no obstante que una gran cantidad de producto se vende nicamente en verano.

4.- Para mantener el trnsito. Los inventarios en trnsito consisten de materiales que estn en camino de un punto a otro. A estos inventarios los afectan las decisiones de la ubicacin de la planta productiva y la seleccin de la forma de transporte. Hablando tcnicamente, los inventarios que se mueven entre etapas de produccin, incluso dentro de una planta, pueden tambin clasificarse como inventarios en trnsito.
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Las empresas tradicionales para lograr estos propsitos desafortunadamente tienen grandes inventario. El propsito de la produccin exitosa es eliminar los problemas que conducen a tener grandes inventarios. Slo cuando se alcanza ese objetivo los costos totales de la produccin disminuyen al reducir drsticamente los inventarios.

Los inventarios que generalmente mantienen las empresas son los siguientes: 1.- Materias primas y partes componentes. Constituyen los insumos del flujo material que alimenta la produccin. En las actividades productivas primarias, tales insumos son: semillas, plantines, forrajes, etc. Y en los servicios, los bienes, coadyuvantes requeridos para prestarlos (los alimentos en un restaurante, los medicamentos en un hospital, etc.). A ellos cabe agregar los materiales y repuestos, para el mantenimiento y otras actividades logsticas de la produccin. 2.- Produccin en proceso. 3.- Productos terminados. Estos inventarios pueden ser esquematizados con un enfoque de sistemas, como se muestran en la figura que sigue.

Entradas Salidas INVENTARIO 1.-Al proceso de produccin 2.-A la siguiente etapa

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3.-Al cliente 1.-De los proveedores 2.-De una etapa 3.-De produccin Materiales

En proceso

Productos terminados

Las decisiones ms habituales que es menester adoptar con relacin a los inventarios son las siguientes:

Que artculos mantener en stock. Si es ms conveniente comprarlos o fabricarlos. En qu momento efectuar la compra o la produccin. Tamao del lote a comprar o fabricar. Nivel de servicio a brindar a los clientes. Nivel de existencias a mantener. Inventario de seguridad a mantener. Sistema de control a utilizar.
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CLASIFICACION DE LOS INVENTARIOS R.S. 291 Los inventarios pueden clasificarse de acuerdo con:

La funcin que cumplen. La repetitividad de las decisiones que requieren. El grado de conocimiento de las variables no controlables que determinan su consumo. El grado de independencia de su demanda.

Por la funcin que cumplen se identifican diversos tipos de inventarios, tales

como: 1.- Inventarios cclicos. 2.- Inventarios de seguridad. 3.- Inventarios de anticipacin. 4.- Inventarios de partida. 5.- Inventarios en trnsito. Los inventarios cclicos son aquellos destinados a atender una demanda permanente o continua, es decir, que se reitera a lo largo del tiempo. Los inventarios de seguridad son los que se mantienen como reserva, a fin de que no se agoten las existencias por un comportamiento de la realidad distinto al previsto. En el grfico que sigue se muestran ambos tipos de inventario Cantidad

Lote que se repone

Stock de seguridad
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Tiempo Periodo de reposicin

Los inventarios de anticipacin se emplean cuando la demanda es estacional y el producto no es perecedero, acumulndoselos en los perodos de baja demanda para utilizarlos en los de alta. Los inventarios de partida, son los que se acopian para realizar una produccin nica o distinta (un edificio o un buque de gran porte por ej.) o bien por propsitos especulativos, o para cubrirse de riesgos de desabastecimiento o cambios en los precios de los insumos. Los inventarios en trnsito son los que la organizacin se ve precisada a mantener mientras transporta mercaderas entre plantas productoras y/o entre estas y depsitos ubicados en distintas localizaciones, o cuando realiza importaciones.

Por la repetitividad de las decisiones que requieren, los problemas de

inventario pueden ser clasificados en: 1.- Estticos. 2.- Dinmicos. Problemas estticos de inventario son aquellos en que se adoptan decisiones nicas. Por ejemplo, cuando se trata de bienes de moda, cuya elaboracin se define para toda una partida que se prev agotar en un periodo previsto, o en el caso del canillita, que debe decidir cuntos diarios o revistas pedir cada da o semana. Se contraponen, en estos problemas, la penalizacin de no poder atender todos los pedidos si se quedan cortos en sus estimaciones, o de tener que liquidar los productos o aceptar un reembolso menor si las cantidades producidas o pedidas son excesivas. Problemas dinmicos de inventarios son los que dan lugar a decisiones repetitivas, es decir, cuando el abastecimiento o produccin que genera la entrada a stocks se dispone reiteradamente a travs del tiempo.
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Se produce entonces una rotacin de las existencias, que permite ir corrigiendo los desvos (en ms o en menos) que se vayan observando entre lo real y lo previsto y, simultneamente, aprender con la experiencia. Este tipo de problemas de inventarios son los ms corrientes en la produccin. En funcin del conocimiento de las variables no controlables que determinan el consumo, las decisiones de inventarios se clasifican en:

Decisiones ante certeza. Decisiones ante riesgo. Decisiones ante incertidumbre.

Las decisiones ante de certeza en materia de inventarios son poco comunes. Slo existe certeza en caso de demanda asegurada, como por ejemplo la construccin de un edificio ya contratado, en que se sabe que materiales se requerirn. Debe reconocerse que muy frecuentemente las empresas se manejan, por razones de simplicidad, como si existiera certeza aun cuando en realidad no la haya. Las decisiones ante el riesgo representan, una situacin mucho ms habitual en la actividad productiva, aunque no siempre se cuenta con una experiencia previa que permita establecer probabilidades razonables de ocurrencia de los fenmenos que inciden en estas decisiones. Las decisiones ante incertidumbre, que implican un total desconocimiento de los estados del contexto, no son tampoco demasiado comunes, pero se presentan en las circunstancias en las que la actividad que se emprende es absolutamente nueva. De la categorizacin cruzada de las ltimas dos clasificaciones que acabamos de explicar resultan seis tipos de problemas de inventarios como muestra la figura que sigue CERTEZA ESTATICOS DINAMICOS Problemas estticos ante certeza RIESGO Problemas estticos ante riesgo INCERTIDUMBRE Problemas estticos ante incertidumbre

Problemas dinmicos Problemas dinmicos Problemas dinmicos

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ante certeza

ante riesgo

ante incertidumbre

En funcin del grado de independencia de la demanda que afrontan, los inventarios puede clasificarse en: 1.- Inventarios con demanda independiente. 2.- Inventarios con demanda dependiente. Los inventarios con demanda independiente son aquellos que se encuentran influenciados exclusivamente por las condiciones del mercado u otros factores externos a la organizacin, esto es, por el contexto, sin que existan decisiones o planes previos, relativos a los restantes productos o tems, que los afecten en cuando a su nivel, lotes a fabricar o cualesquiera decisiones que hayan de adoptarse con relacin a ellos. Los inventarios con demanda dependiente son, en cambio, los que derivan de decisiones previas de planeamiento de la produccin y/o inventarios, las que determinan los inventarios a mantener en estos tems, en tanto los mismos se establecen en base a reglas de clculo emergentes de los requerimientos previstos con esos planes o decisiones. ESTRUCTURAS DE COSTO DE INVENTARIO SCH 458 Muchos problemas de decisin de inventarios se pueden resolver mediante la utilizacin de criterios econmicos. Para eso es muy importante entender la estructura de costo de los mismos. Esta estructura incorpora cuatro tipos de costos: 1.- Costo del artculo. Este es el costo de comprar y producir los artculos individuales del inventario. El costo del artculo generalmente se expresa como un costo unitario multiplicado por la cantidad adquirida o producida. Algunas veces el costo del artculo es menor si se compran suficientes unidades.

2.- Costo de ordenar pedidos (o de preparacin).

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El costo de ordenar pedidos est relacionado con la adquisicin de un grupo o un lote de artculos. El costo de ordenar pedidos no depende de la cantidad de artculos adquiridos. Se asigna al lote entero. Este costo incluye la mecanografa de la orden de compra, la expectacin de la orden, los costos de transporte, los costos de recepcin, etc. Cuando el artculo se produce dentro de la empresa, existen tambin costos asociados con la colocacin de una orden que son independientes de la cantidad de artculos producidos. Estos costos llamados de preparacin incluyen los costos de papeleo ms los costos requeridos para poner a funcionar el equipo de produccin. En algunos casos, los costos de preparacin pueden ascender a miles de dlares, conduciendo a economas significativas a largo plazo. Los costos de preparacin se pueden reducir mediante cambios en los sistemas productivos o en el producto. En algunos casos el costo de preparacin se considera fijo dependiendo como estn diseadas y administradas las operaciones. 3.- Costos de inventario (o conservacin) Los costos de inventario o conservacin estn relacionados con la permanencia de artculos en inventario durante un perodo. El costo de conservacin usualmente se carga como un porcentaje del valor por unidad en el tiempo. Por ejemplo, el costo de conservacin anual del 15% significar que costar 15 centavos el conservar un inventario de $1 durante un ao. En la prctica, los costos de conservacin estn generalmente en el rango de 15 a 20% al ao. Los costos de inventario usualmente consisten en tres componentes:

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Costo de capital: cuando los artculos se tienen en el inventario, el capital invertido no est disponible para otros propsitos. Esto representa un costo de oportunidades perdidas para otras inversiones, lo cual se asigna al costo de inventario como un costo de oportunidad. Costo de almacenamiento: Este costo incluye costos variables del espacio, seguros e impuestos. En algunos casos, una parte del costo de almacenamiento es fijo, por ejemplo, cuando se posee un almacn y no se puede utilizar para otros fines. Tales costos fijos no deben incluirse en el costo del almacenamiento o de inventario. De la misma manera, con los impuestos y seguros deben incluirse, solo si varan con el nivel del inventario. Costos de obsolescencia, deterioro y prdida: Los costos de obsolescencia deben asignarse a los artculos que tienen un alto riesgo de hacerse obsoletos. Entre mayor es el riesgo, mayor es el costo. Los productos perecederos deben cargarse con los costos de deterioro cuando el artculo se daa con el tiempo, por ejemplo, alimento o jugos. Los costos de prdida incluyen costos de hurto y daos relacionados con la conservacin de artculos en el inventario. 4.- Costos de inexistencias: el costo de inexistencias refleja las consecuencias econmicas cuando se terminan los artculos almacenados. Aqu existen dos clases: 1.- Supngase que frecuentemente el comprador debe esperar la llegada de los pedidos y que los mismos llegan tarde. Puede haber cierta prdida de plusvala o de negocios futuros asociada con cada pedido de respaldo debido a que el cliente tiene que esperar. Esta prdida de oportunidad se contabiliza como un costo de inexistencias. 2.- El segundo caso es cuando se pierde la venta si no se tiene el material listo. Se pierde la ganancia que representa la venta, y la plusvala, en la forma de ventas futuras se puede perder tambin. Los costos de inventario son difciles de determinar, pero con persistencia se pueden estimar en forma lo suficientemente precisa para la mayora de los propsitos de tomar decisiones.
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El costo del artculo usualmente se puede estimar en forma directa por registros histricos. El costo del artculo es un costo de inventario en el cual la exactitud de la estimacin normalmente es buena. El costo de ordenar pedidos (disposicin) tambin se puede determinar de los registros de la compaa. Sin embargo, se encuentran algunas dificultades al separar los componentes fijos y variables de este costo. Los costos de orden deben incluir nicamente aquellos que varan con el nmero de rdenes colocadas. El costo de sostenimiento es ms difcil de determinar en forma precisa. Primero que nada el costo de capital es un costo de oportunidad que no se puede determinar a partir de registros histricos. Se puede, no obstante, determinar un costo de capital apropiado sobre la base de consideraciones financieras. El resto de los costos de sostenimiento, almacenamiento, deterioro, obsolescencia y prdida, se pueden basar en los registros de la compaa y, adicionalmente, en estudios especiales de costo. El costo de almacenamiento es el ms difcil de estimar de todos los costos de inventario. Las estimaciones se basan en el concepto de utilidades perdidas. En la prctica, sin embargo, el problema es manejado con frecuencia indirectamente, especificando un nivel de riesgo de almacenamiento aceptable. Esta prctica puede ser costosa, puede implicar a costos de almacenamiento muy elevados. ROTACION Y NIVEL DE INVENTARIOS RS 293 La rotacin y el nivel de inventarios constituyen indicadores claves de la calidad del desempeo en cualquier organizacin.
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Tanto una alta rotacin de cmo un bajo nivel de inventarios, buscados obsesivamente por la produccin de categora mundial, significan mejor aprovechamiento de los recursos aplicados y una menor inmovilizacin financiera. Globalmente, la rotacin suele ser calculada a travs del cociente entre consumo y las existencias. Por ejemplo, el costo de ventas de un perodo sobre el valor de los bienes de cambio dar la cantidad de veces que los inventarios rotaron en dicho periodo. El monto de las compras de materias primas sobre la existencia de las mismas indicar tambin su rotacin. La cantidad consumida de cualquier tem sobre la cantidad en stock reflejar la rotacin de tal tem, etc. La rotacin del inventario corresponde a la frecuencia media de renovacin de las existencias consideradas, durante un tiempo dado. Se obtiene al dividir el consumo (venta, expediciones...), durante un perodo, entre el valor del inventario medio, de ese mismo perodo. Por ejemplo, si una concesionaria tiene una media de 10 coches en exposicin en su saln de ventas y al ao vende un total de 150 vehculos, su stock tiene una rotacin de 15. La rotacin se calcula dividiendo las ventas totales, en este caso 150, y el inventario medio, en este caso 10. La rotacin del inventario, en realidad, est informando del nmero de veces que se recupera la inversin en existencias, durante un periodo. En el ejemplo anterior, el vendedor de coches ha recuperado 15 veces la inversin en coches que realiz durante el ao, al vender 150 vehculos, manteniendo unas existencias medias de 10. Por supuesto que una rpida rotacin redundar en menores niveles de inventario y nos acercar al ideal del cero stock.

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No obstante, existen presiones en conflicto acerca del nivel de inventarios, como las que se sintetizan a continuacin: Presiones por inventarios reducidos Costos financieros o de oportunidad Costos de almacenamiento y manejo de materiales Impuestos al patrimonio Primas de seguro Costos de depreciacin: hurtos, obsolescencia y deterioro LOTE PTIMO DE COMPRA El problema econmico inherente a las decisiones de inventarios, en la produccin y en el abastecimiento, se manifiesta a travs de dos tipos de costos contrapuestos (pues uno aumenta cuando el otro disminuye y viceversa): 1.- Costos de ordenamiento 2.- Costo de mantener existencias. Presiones por grandes inventarios Servicio al consumidor Costos de ordenamiento y preparacin de la maquinaria Utilizacin de mano de obra e instalaciones Costo de transporte Costo de los tems comprados

Tipos de costos Costos de ordenamiento

1.

En abastecimiento Costo de colocar una orden 1. de compra Costo de transporte 2. Costos generales de importacin, en su caso

En produccin Costo de preparacin de mquina. Costo de lucro cesante por el paro de la mquina para su preparacin

2. 3.

Costos de mantener existencias

1. 2. 3. 4.

Costo financiero. 1.2.3.4 (los mismos referente Costos de almacenaje. a productos elaborados) Deterioro, obsolescencia. Seguro.

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Como puede verse en el grfico que sigue si el lote es menor, el inventario promedio a mantener tambin lo ser, pero habr, en cambio, que realizar un mayor nmero de ordenamientos (pedidos), con sus correspondientes costos. Cantidad A la inversa, con un lote ms grande, el inventario ser ms alto y la cantidad de ordenamientos ms reducida.

Lote que se repone

Tiempo Lotes promedio

El secreto consiste, entonces, en hallar el tamao del lote que permita minimizar la suma de los costes relevantes aludidos.

A tal efecto es aplicable la denominada frmula del lote ptimo, introducida a principios de siglo.

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Costo anual ($/ao) Como se aprecia en el grfico que sigue, el mnimo se encuentra donde se cortan ambas curvas de costos contrapuestos. Costo Total (SD/Q + iCQ/2)

Costo de inventario (iCQ/2)

Costo mnimo

Costo de orden de pedido (SD/Q)

Tamao del lote EOQ

El modelo es aplicable tanto a los inventarios de materias primas (lote de compras) como a los productos elaborados (lote de produccin). Este modelo ha sido criticado por distintos motivos e inclusive se ha pretendido desvirtuarlo a raz de las nuevas polticas empresarias que tienden al cero stock. En rigor, su validez sigue a salvo, pero se han modificado las premisas con que durante dcadas fuera administrado por los hombres de produccin. Estos asuman sin inmutarse, como datos inalterables, los costos bsicos de ordenar y mantener stock. Las nuevas concepciones en la materia proponen, en cambio, no aceptarlo a ciegas.

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Hoy en da se pueden disminuir los lotes entre mquinas a raz que se ha logrado disminuir notablemente los tiempos de preparacin de maquina o cambio de herramientas, lo que redunda en definitiva en una disminucin del inventario. La derivacin del modelo EOQ se basa en las siguientes suposiciones: 1.- La tasa de demanda es constante, recurrente, y conocida. Por ejemplo, la demanda (o utilizacin) es de 100 unidades al da sin variacin aleatoria y se asume que la demanda continua por tiempo indefinido. 2.- El tiempo de entrega es constante y se conoce. El tiempo de entrega, desde el momento en que se coloca una orden a la fecha de embarque, es por lo tanto siempre un nmero fijo de das. 3.- No se permiten inexistencias. Dado que la demanda y el tiempo de entrega son constantes, se puede determinar con exactitud el momento de hacer una compra de material para evitar inexistencias. 4.- El material se adquiere o produce en grupos o lotes y el lote se coloca en el inventario todo a la vez. 5.- Se utiliza una estructura de costo especfica de la siguiente manera: el costo unitario del artculo es constante y no existen rebajas por compras grandes. El costo de sostenimiento depende linealmente del nivel promedio de inventario. Existe un costo fijo de orden o colocacin para cada lote que es independiente del nmero de artculos en el mismo. 6.- El artculo es un producto singular; no existe interaccin con otros productos. Bajo estas suposiciones, el nivel de inventario en el tiempo que muestra la figura de diente de sierra es as debido a que la demanda es constante y los artculos son adquiridos en tamaos fijos de lote. La compensacin entre frecuencia de compra y nivel de inventario se puede representar por una ecuacin matemtica que utiliza los siguientes smbolos: D = Tasa de demanda, unidades al ao S = Costo de colocar una orden, pesos por orden
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C = Costo unitario, pesos por unidad i = Tasa de inters por llevar el inventario, porcentaje del valor en pesos al ao Q = Tamao del lote, unidades TC = total del costo de compra ms el costo de llevar el inventario, pesos al ao. El costo anual de compra es: Costo de comprar ao = (costo por pedido) (pedidos al ao) = S D/Q En la ecuacin anterior, D es la demanda total en un ao, y el producto se adquiere en una cantidad de Q unidades a la vez, entonces D/Q rdenes o pedidos se colocan en un ao. Esto se multiplica por S, el costo de colocar una orden. El costo anual de llevar el inventario es: Costo por llevar inventario al ao = (tasa anual por llevar inventarios) (costo unitario) (inventario promedio) = iCQ/2 En esta ecuacin, el inventario es Q/2. Un mximo de Q unidades es llevado conforme llega un lote; la cantidad mnima que se lleva es de cero unidades. Dado que la existencia es utilizada a una tasa constante, el inventario promedio es Q/2 . La tasa de llevar el inventario al ao i multiplicada por el costo unitario C da el costo de conservar una unidad en inventario durante un ao. Esta carga unitaria multiplicada por el nivel promedio de inventario da el costo total de llevarlo durante un ao. El costo total del inventario es entonces: Costo total al ao = costo de compra al ao + costo de inventario al ao TC = SD/Q + iCQ/2 La figura que sigue es un grfico de TC contra Q, en la que se presenta cada componente de TC en forma separada junto con el total.
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Costo Total (SD/Q + iCQ/2) TC

Costo de inventario (iCQ/2) Costo mnimo

Costo de orden de pedido ( SD/Q)

Q EOQ

Conforme Q aumenta, la componente del costo de compra disminuye debido a que se colocan menos pedidos ao, sin embargo al mismo tiempo la componente del costo de inventario aumenta debido a que se conserva ms inventarios promedio. Entonces, los costos de compra y de llevar inventarios se compensan; una disminuye en tanto que la otra aumenta. sta es precisamente la contraposicin entre los costos de compra y de llevar el inventario que se mencion anteriormente. Debido a esta oblicuidad, la funcin TC tiene un mnimo. Este mnimo esta donde la derivada de TC se hace igual a cero, o sea: TC= -SD/Q2 +i C/2 = 0 SD/Q2 =i C/2
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Q2= 2SD/i C EOQ = 2SD/i C En esta frmula es importante destacar que se puede utilizar cualquier unidad de tiempo siempre que las tasas de demanda e inters sean compatibles. Por ejemplo, si la demanda se expresa en forma mensual, tambin la tasa de inters se debe expresar por mes. Para ejemplificar el uso de la frmula del lote econmico, supngase que se est administrando un almacn de alfombras y se desea determinar cuntos metros comprar de un cierto tipo de alfombra. Ella tiene las siguientes caractersticas: D = 360 metros al ao (demanda anual) S = $10 por pedido (Costo de la orden) i = 25% al ao (tasa de inters por mantener inventarios) C = $8 por metro (Costo unitario) Entonces: EOQ = (2)(10)(360)/(0.25)( 8) = 3600 = 60 El gerente debe comprar 60 metros de alfombra la vez. Esto resulta en 360 / 60 = 6 compras al ao, o una orden cada dos meses. El costo mnimo de operacin del inventario ser de $120 al ao. TC = 10 (360/60) + 0,25 (8) (60/2) = 120 El costo mnimo ocurre cuando la componente del costo de compra iguala a la componente del costo de inventario. La frmula del lote econmico tiene muchas limitaciones. Algunas de las ms importantes son las siguientes:
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1.- Se supone que la demanda es constante, mientras que en muchas situaciones reales la demanda vara sustancialmente. 2.- Se suponen que el costo unitario es constante, pero en la prctica con frecuencia existen descuentos en la compra de grandes cantidades. 3.- Se supone que el material en el lote llega completo, pero en algunos casos el material se colocar dentro del inventario en forma continua, conforme se produce. 4.- Se asume un solo producto, pero algunas veces se compran artculos mltiples a un solo proveedor y todos se embarcan al mismo tiempo. 5.- Se supone que el costo de la orden es fijo cuando de hecho con frecuencia se suele reducir. Aun cuando la frmula EOQ se deriva de suposiciones bastante restrictivas, en la prctica es una aproximacin til. Al menos la frmula lo pone a usted en la jugada, en la medida que la suposiciones son razonablemente precisas. Adems la curva del costo total es muy plana en la regin del mnimo lo que permite ajustar ligeramente su valor conforme a la realidad sin afectar marcadamente los costos. CONTROL DE INVENTARIOS RS 12.5 c) PAG303 El control de inventarios constituye una de las tareas tradicionales de la administracin industrial. La problemtica de la exactitud de la registraciones en los viejos ficheros, la problemtica de su actualizacin, la emisin de requisiciones para solicitar la reposicin de los tems prximos a agotarse, la conciliacin de estos registros fabriles con la contabilidad y su verificacin mediante recuentos fsicos, significaron temas a los que se le buscaron permanentemente mejores soluciones prcticas, dada la relevancia asignada al papel de los inventarios en la produccin. Pero fue con los sistemas computarizados interactivos, a travs de terminales de un computador central o PCs interconectadas en redes, que se produjo, a partir del ao 80, un avance sustantivo de estas aplicaciones administrativas, con el agregado de los valiosos aportes de la informtica para un manejo ms avanzado de la gestin de stocks, la
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obtencin de informes de distinta ndole y del enlace con otros sistemas, principalmente aquellos que alimentan a los de inventarios y los que son usuarios de las existencias almacenadas. En la administracin de inventarios es menester considerar, no obstante, que todos los tems en stock no tienen la misma relevancia, tanto desde el punto de vista del control patrimonial como del manejo de la gestin. As es que, basndose en el criterio desarrollado en 1906 por un tal Sr.Pareto, consistente en tomar en cuenta la dispar importancia relativa de los elementos para enfatizar el control en aquellos de mayor valor, se desarroll el denominado mtodo ABC. La curva ABC es una representacin grfica que muestra la relacin existente entre la cantidad de tems que componen el inventario y su valoracin (si se hace el control patrimonial) o su consumo anual valorizado (si el inters principal radica en controlar la gestin). La informacin bsica para construir este grfico es la siguiente:

Lista de todos los tems en existencia. Costo unitario de cada uno. Existencias valorizadas por tem. Consumo anual por tem. Consumo anual valorizado.

Los pasos a seguir para su puesta en marcha son lo que se enumeran a continuacin:
1.

Se procede a ordenar todos los tems por orden decreciente de demanda anual valorizada o existencias valorizadas. Se prepara un listado acumulativo del consumo anual valorizado o de las existencias valorizadas. Se calcula el porcentaje acumulativo de cada tem un sobre el monto total del consumo anual o el invertido en inventario.

2.

3.

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4.

Se calcula el porcentaje de acumulativo de una de las valorizaciones precedentes de los tems sobre el nmero total de los mismos existente en inventario. Se determinan las zonas A-B-C.

5.

Monto Total % 100

90 80

C B

Items % 100 25 15

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Es corriente que un 15% de los tems en existencia representen alrededor del 80% del valor invertido en inventarios o del consumo anual valorizado, y que un 25% de los tems representen el 90% del valor. En tal caso el otro 75% de los tems slo representar un 10% del monto invertido o de consumo valorizados. Evidentemente, los tems sobre los cuales se habr de efectuar un control ms intensivo, son los de mayor valor, que llamamos clase A. En ellos se tratar de operar con niveles de inventario lo ms ajustado posible, dado que se trata de bienes de costos elevados, que dan origen a la mayor inmovilizacin financiera. En general, se mantienen regmenes de control diferentes; por ejemplo en el grupo A se suelen aplicar clculos de lotes ptimos y controles intensos y frecuentes, mientras que en el C es habitual que se realicen compras globales para periodos ms prolongados. Por supuesto que el fundamento del mtodo es la diferenciacin en la administracin y el control, aunque, en cada caso, est adquiera caractersticas dismiles. Inclusive el nmero de grupos no tiene por qu ser necesariamente 3, sino que se dan situaciones en que se establecen slo dos categoras, o bien 4 o ms.

VINCULACION DE LAS POLITICAS DE INVENTARIOS CON LA ESTRATEGIA DE PRODUCCION RS 12.4 d) En los tiempos que corren, la contribucin ms significativa de la poltica de inventarios a la estrategia de produccin y, consecuentemente, a la empresa, radica en la reduccin al mnimo de la inmovilizacin en stocks, asumindose que, aun as, las funciones de estos, como la de brindar un buen servicio al cliente, sean debidamente cumplidas. Antes, lo corriente era utilizar los inventarios para enmascarar ineficiencias de toda ndole. Hoy, en cambio, la tendencia al cero stock exige un excelente desempeo en todos los rdenes. Seala un autor, que Cero inventarios connota un nivel de perfeccin que no siempre es posible conseguir en un proceso de produccin. Sin embargo, el concepto de un alto nivel de excelencia es importante porque estimula una bsqueda constante de mejoras a
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travs de la atencin imaginativa aplicada tanto a la tarea general como los detalles minuto a minuto. Esto conduce a acciones prcticas que destruyen los rumbos del pensamiento previamente aceptados en produccin. La produccin sin stocks aprecia el desempeo con una visin que llega a lo que en definitiva es posible alcanzar. Nos proporciona as un punto de referencia para recordarnos constantemente que lo mejor es posible si podemos encontrar el camino. Si las operaciones fsicas pueden ser llevadas a cabo por una produccin sin inventarios, los resultados financieros reflejarn los efectos de hacerlo. Esta reduccin de los inventarios se logra a travs de una serie de acciones, entre ellas:

Ajuste de la produccin, en lo posible, a los requerimientos (en cuanto a cantidad y oportunidad) de la demanda. Mejores y ms estables relaciones con los proveedores, que permitirn minimizar los inventarios de materias primas. Reduccin de los tiempos de preparacin de la maquinaria. Adecuado balanceo del sistema de produccin, con su consiguiente impacto en la disminucin de los inventarios en proceso. Eliminacin de las demoras innecesarias. Reduccin al mnimo (y de ser posible eliminacin) de las fallas de calidad, tratando de hacer las cosas bien la primera vez. Buen mantenimiento, de modo de aumentar la confiabilidad del sistema de produccin y evitar tener que guardar stocks de reserva para cubrir eventuales paradas. Comparacin con los niveles de inventarios y de rotacin de otras industrias del ramo y, en caso de ser conveniente, aprendizaje y aplicacin de las mejores prcticas del sector industrial.

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