17-09-2011

UNIVERSIDAD MARIANO GALVEZ DE GUATEMALA Dinmica de Grupos Licenciada: Patricia Hernndez

Eva Emilsa Jurez Sanchez 2272-085703. Neidy Sofa Lpez Raxtn 2272-01-8086. Carlos Moiss Mogolln 2272-08-15034.

RESUMEN DEL LIBRO: EL ABC DEL LIDERAZGO

John C. Maxwell

Capitulo I

Por qu debo crecer como lder? Es increble el impacto que tiene el liderazgo sobre todos los aspectos de la vida. La ley dice: la capacidad de liderazgo es el tope que determina el nivel de efectividad de una persona. Cuanto menor sea la capacidad de una persona para dirigir, ms bajo ser el lmite sobre su potencial. Cuanto ms alto es el liderazgo, mayor es la efectividad. La capacidad de liderazgo para bien o para mal- siempre determina nuestra efectividad en la vida y el impacto potencial de nuestra organizacin.

Una nueva oportunidad: En 1937 los hermanos Dick y Maurice abrieron un pequeo restaurante en Pasadena, en los aos treinta, en el sur de California, los restaurantes de ese tipo se expandan a medida que la gente dependa cada vez ms del automvil. Los clientes entraban con sus vehculos a una gran playa de estacionamiento que rodeaba el restaurante, pedan y se les serva directamente en los automviles. El pequeo restaurante de Dick y Maurice fue un gran xito y en 1940 se trasladaron a San Bernardino, al este de los ngeles. All construyeron un local ms amplio y agregaron ms variedad de carnes y bebidas. Las ventas anuales llegaron hasta 200, 000 al ao y los hermanos obtuvieron 50, 000 dlares de ganancia al ao, suma que los coloco dentro de la lite financiera de la ciudad. En 1984, su intuicin les indic que los tiempos estaban cambiando, de modo que modificaron su restaurante: eliminaron el servicio en los automviles y comenzaron a servir dentro del establecimiento. Crearon adems, lo que llamaron Sistema de Servicio Rpido: su cocina se convirti en algo as como una lnea de ensamblaje. Su objetivo era servir cada pedido en treinta segundos o menos. Y lo lograron. A mediados de la dcada de 1950, sus ingresos anuales alcanzaron 350, 000 y para ese entonces, Dick y Maurice se repartan ya ganancias netas de cerca de 100, 000 dlares por ao. QUINES ERAN ESTOS HERMANOS? El letrero con luces de nen que colgaba al frente de su pequeo restaurante deca: McDonalds.

HISTORIA DETRS DE LA HISTORIA: Los hermanos McDonald se encontraban financieramente bien y su talento era tan conocido en los crculos de servicio de comida que mucha gente de todo el pas deseaba aprender ms sobre sus mtodos. En ese momento decidieron comercializar el concepto McDonald. La idea de conceder franquicias les pareca un modo de hacer dinero sin tener que abrir otro restaurante. En 1952,

trataron de hacerlo, pero su esfuerzo culmin en un fracaso. La razn era simple: carecan de liderazgo. Eran administradores muy buenos, pero no lderes.

LOS HERMANOS SE ASOCIAN CON UN LDER: En 1954 los hermanos dieron con un hombre llamado Ray Kroc, que s era un lder. Los McDonald eran uno de sus mejores clientes y, tan pronto como visit el restaurante, Kroc tuvo una visin con respecto a su potencial. En su mente pudo ver el restaurante proyectarse nacionalmente en cientos de lugares. Pronto logr un convenio con Dick y Maurice y, en 1955, estableci el sistema McDonald. Kroc inmediatamente compro los derechos de una franquicia y cre una organizacin para hacer de McDonalds una entidad nacional. En los comienzos, Kroc hizo grandes sacrificios. Su sacrificio y su liderazgo dieron resultado. En 1961, compr a los hermanos los derechos exclusivos de McDonalds a 2, 700, 000 dlares, y convirti a la empresa en una institucin norteamericana y una entidad global. El tope de la vida y del liderazgo de Ray Kroc se hallaba, obviamente, mucho ms arriba que el de sus predecesores. Durante los aos en que Dick y Maurice Mcdonald haban tratado de otorgar franquicias slo lograron vender la idea a 15 personas, de las cuales 10 abrieron restaurantes. Pero la capacidad de liderazgo de Kroc era ilimitada, logro abrir cien restaurantes. Cuatro aos ms tarde, ya existan quinientos McDonalds.

XITO SIN LIDERAZGO: Creo que el xito est al alcance de casi todos. El xito personal casi sin capacidad de liderazgo logr solo una efectividad limitada. Cuanto ms alto queramos llegar, ms necesitaremos del liderazgo. Cuanto mayor sea el impacto que queramos alcanzar, mayor deber ser nuestra influencia.

PARA CAMBIAR LA DIRECCIN DE LA ORGANIZACIN, SE DEBE CAMBIAR DE LDER: La capacidad de liderazgo es siempre el tope de la efectividad de la persona y tambin de la organizacin. Si el liderazgo es fuerte, el tope es alto. Pero si no lo es la organizacin se ver limitada. En tiempos de dificultades, las organizaciones buscan un nuevo liderazgo. En tiempos difciles, un pas elige una nueva alternativa poltica. Cuando un equipo deportivo pierde continuamente, intenta con un nuevo entrenador. Una compaa est perdiendo dinero, contrata un nuevo director general. Para lograr el ms alto nivel de efectividad hay que elevar el tope de la capacidad de liderazgo.

Captulo 2 CMO PUEDO CRECER COMO LDER? El liderazgo se desarrolla da a da, no en un solo da.

Llegar a ser un lder es muy parecido a invertir exitosamente en el mercado de valores. Si uno espera hacer una fortuna en un da, no tendr xito. Lo ms importante es lo que uno hace da por da en un largo trayecto. Si uno invierte continuamente en el desarrollo de su liderazgo y permite que sus activos se acumulen, el resultado inevitable es el crecimiento. S, claro que nacen No he hallado uno que haya venido al mundo de otra manera!.

LAS CUATRO FASES DEL CRECIMIENTO DEL LIDERAZGO: Fase No. 1 NO S LO QUE NO S: la mayora de las personas no reconocen el valor del liderazgo. Creen que es privativo de unos pocos que estn en la cima de la jerarqua corporativa. No tienen idea de las oportunidades que desaprovechan al no aprender a dirigir.

Fase No. 2 S LO QUE NO S: Por lo general, en algn momento de nuestra vida, nos encontramos en una posicin de liderazgo y, al mirar a nuestro alrededor, descubrimos que nos sigue. Entonces comprendemos que necesitamos aprender cmo dirigir Los lderes exitosos siempre estn aprendiendo. El proceso de aprendizaje es progresivo: es el resultado de la autodisciplina y la perseverancia.

Fase No. 3 CREZCO Y S, Y SE SABE QUE S: Cuando uno reconoce su falta de capacidad y comienza a practicar cada da la disciplina de crecimiento personal en el liderazgo, comienzan a suceder cosas emocionantes.

Fase No. 4 SIGO ADELANTE SENCILLAMENTE POR LO QUE S: Tu capacidad para ser lder se vuelve casi automtica. La recompensa se vuelve inmensa. Pero la nica manera de llegar all es obedecer a la ley del proceso. PARA LIDERAR MAANA APRENDE HOY El liderazgo se desarrolla da a da, no en un solo da, nuestra capacidad de liderazgo no es esttica. Independientemente de dnde hemos comenzado, podemos mejorar.

LA LUCHA POR ABRIRSE CAMINO Los campeones de no se hacen campeones en el cuadriltero; all slo obtienen el reconocimiento. Si queremos donde se desarrolla alguien como campen, debemos fijarnos en su rutina diaria. Captulo 3 CMO PUEDO LLEGAR A AUTODISCIPLINARME? La primera persona a quien diriges eres t El camino hacia la cima es difcil. Pocos llegan a ser considerados los mejores en su trabajo. Y son al menos aquellos considerados los mejores que jams hayan existido. No importa cun dotado sea un lder, sus dotes nunca alcanzarn su mximo potencial sin la autodisciplina. UNA DIRECCIN DISCIPLINADA Esta permite que un lder alcance el nivel ms elevado y es la clave para un liderazgo duradero. Al fin de llegar a ser un lder para quien la autodisciplina sea una ventaja, sigue estos puntos de accin: 1. DESAFA TUS EXCUSAS: Una de tus primeras tareas debe ser desafiar y eliminar toda tendencia a ponerte excusas. Como dijo el escritor francs Francois de La Rochefoucauld Casi todas nuestras faltas son mas perdonables que los mtodos que ideamos para esconderlas. Si tenemos algunas razones por las cuales no podemos autodisciplinarnos, stas seguramente son slo un puado de excusas que debemos desafiar si deseamos pasar al siguiente nivel como lderes. 2. SUPRIME LAS RECOMPENSAS HASTA TERMINAR LA TAREA: Mike Delaney: Todo negocio o industria que otorgue igual recompensa a los holgazanes y a los superactivos, tarde o temprano, se encontrar con ms holgazanes que superactivos. Si uno carece de autodisciplina, puede haber cado en el hbito de comer el postre antes que los vegetales. CONCENTRATE EN LOS RESULTADOS: Si te concentras en las dificultades del trabajo en lugar de hacerlo en los resultados o en las compensaciones, es probable que te desalientes. As se fomenta la autocompasin en vez de la autodisciplina. La prxima vez que te enfrentes a una tarea de cumplimiento obligado, y ests pensando en hacer lo que es cmodo en lugar de pagar el precio necesario, cambia tu enfoque: mira los beneficios que trae el hacer lo correcto y lnzate. Si sabes que tienes talento y has experimentado mucha accin pero pocos resultados concretos, te puede estar faltando autodisciplina. H. Jackson Brown: El talento sin disciplina es como un pulpo en patines. Se mueve mucho, pero nunca sabes si hacia adelante, hacia atrs o hacia los lados. Si crees que tienes talento y has vivido mucha accin pero pocos resultados concretos, puedes estar carecie

CAPITULO 4 A qu debo dar prioridad en mi vida? El xito pude definirse como la realizacin de una meta predeterminada. La disciplina para establecer las prioridades y la capacidad de trabajar hacia una meta fijada son esenciales para el xito de un lder, esa es la clave del liderazgo. El principio del pareto 20/80 es la herramienta ms til para determinar las prioridades tanto en la vida de cualquier persona como de una organizacin, el 20% prioridades dar lugar al 80% de produccin. Todo lder necesita entender el Principio del Pareto en cuanto a la atencin a la gente y al liderazgo. La estrategia para incrementar la productividad de una organizacin es: 1. 2. 3. 4. 5. Determinar quienes forman el 20% que mas produce Invertir 80% del tiempo que se dedicara a las personas en ese 20 % que produce ms. Invertir 80% del dinero destinado para desarrollo del personal en el 20% que produce ms. Determinar que 20% del trabajo produce un 80% del resultado. Pedir al 20% principal que entrene en su trabajo al siguiente 20%

Recuerda que enseamos lo que sabemos; reproducimos lo que somos. Organizar o Agonizar No se trata solamente de que trabajes esforzndote sino de que lo hagas con inteligencia. La capacidad de dirigir con xito tres o cuatro proyectos prioritarios es un deber primordial de todo ser. Priorizar Tareas Alta importancia/gran urgencia Alta importancia/poca urgencia Baja importancia/gran urgencia Baja importancia/poca urgencia Elegir o Perder Cada persona es un iniciador o un seguidor. Los lideres tienden a iniciar y los seguidores tienden a reaccionar. Evaluar o Estancarse Las prioridades no se definen en blanco o negro sino que se presentan en tonos grises. Estas preguntas ayudaran en el proceso de las prioridades. Qu se requiere de mi? En otras palabras Qu debo hacer, que nadie sino yo puedo hacer?

Qu me proporciona mayor rendimiento? Estoy haciendo lo que s hacer mejor y obteniendo buenos resultados para mi organizacin? Existen a este respecto tres problemas muy comunes: Abuso Desuso Uso indebido Qu me recompensa ms? Principio de las Prioridades Las prioridades nunca permanecen en el miso lugar, porque continuamente cambian y exigen atencin y si estn bien establecidas se encuentran siempre en primer plano. Para mantener las prioridades: Evala Elimina Calcula No sobreestimes la falta de importancia de prcticamente todo Williams James dijo: el arte de conocer que se me paso por alto. Lo insignificante nos roba mucho de nuestro tiempo. Demasiadas personas viven para lo que deben vivir. Lo bueno es enemigo de lo mejor La mayora de las personas pueden establecer prioridades cuando se enfrentan con asuntos correctos errneos. Como quebrar el empate entre dos buenas razones Preguntar a otra persona cual prefieren Se puede encomendar una de las dos opciones a otra persona Que opcin sera ms beneficiosa Tomar la decisin basada en el objetivo de la organizacin

Demasiadas prioridades nos paralizan Si estamos sobrecargados de trabajo, enumerar las prioridades en una hoja y llevarla a nuestro jefe o a un compaero y ver que escogen como prioridades. Cuando algo tiene suma importancia o urgencia se coloca primero.

Las fechas lmite y las emergencias nos obligan a establecer prioridades Bajo condiciones normales somos eficientes, pero cuando aumenta la presin del tiempo o surgen las emergencias, logramos ser efectivos. La eficiencia es el fundamento de la supervivencia. La efectividad es el fundamento del xito. Con mucha frecuencia aprendemos demasiado tarde lo que es verdaderamente importante CAPITULO 5 Cmo desarrollo la confianza en m? Tu gente sabe cuando cometes errores. El verdadero problema es si lo reconoces. Si lo haces, rpidamente puedes volver a ganarte la confianza de tu personal. La confianza es el fundamento del liderazgo Tres cualidades que todo lder debe poseer para ganarse la confianza de la gente: competencia, comunicacin y carcter. La gente tolera errores sinceros, pero si uno viola su confianza, ser muy difcil volver a conquistarla. En el liderazgo, el carcter y la credibilidad siempre van de la mano. El carcter hace posible la confianza y la confianza hace posible el liderazgo. El carcter comunica Cuando el carcter de un lder es fuerte, la gente confa en l y en su capacidad para desplegar su potencial. el carcter comunica coherencia el carcter comunica potencial el carcter comunica respeto CAPITULO 6 Cmo plasmo efectivamente una visin? Solo puedes medir lo que puedes ver. Observar antes de liderar La visin dibuja el blanco al que debe apuntar, enciende el fuego que hay en l y lo impulsa hacia adelante. Un lder sin visin no va a ninguna parte. Para examinar una visin y ver como forma parte de un buen lder debes entender lo siguiente: 1. la visin comienza en tu interior 2. la visin surge de tu propia historia

3. la visin llena las necesidades de otros 4. la visin te ayuda a obtener recursos Concntrate en escuchar Para hallar la visin hay que llegar a ser un buen oyente, hay que estar atento a varias voces la voz interior la voz descontenta la voz del xito la voz mas alta

Captulo 7: Por qu es importante la Influencia?

La influencia, posibilita el ser lder de otros. Cmo puede entonces hallarse y medirse la influencia? En 1997 dos hechos ocurrieron con intervalos de una semana, la muerte de la princesa Diana y la de la Madre Teresa, el impacto de ambas muertes fue similar. En una encuesta fueron votadas como las personas ms compasivas del mundo. La princesa Diana al principio haba obtenido el ttulo nobiliario, pero pronto se convirti en una persona de influencia por derecho propio, lo que demostr que. El verdadero liderazgo no puede conferirse como premio, nombramiento o asignacin. Solo surge como influencia. Cinco mitos sobre el liderazgo: 1. El Mito de la Administracin: Liderazgo significa influir sobre las personas, mientras que administracin se concentra en mantener sistemas y procesos. 2. El Mito de la Empresa: los empresarios no siempre son lderes, pueden influenciar a la gente momentneamente, pero no es permanente. 3. El Mito del Conocimiento: Un alto cociente intelectual no necesariamente equivale a liderazgo. 4. El Mito del Pionero: Es creer que cualquiera que marcha al frente de una multitud es un lder. 5. El Mito de la Posicin: Stanley Huffry afirm: No es el cargo lo que hace al lder, es el lder quien hace el cargo. Quin es el Verdadero Lder?

Es quin aplica la Ley de la Influencia, que ejerce influencia en cualquier organizacin y trabajaba arduamente. El liderazgo de posicin no funciona en las organizaciones voluntarias, si un lder no tiene influencia es ineficaz. No se puede forzar a formar parte del grupo a quienes componen organizaciones voluntarias. Si el lder no tiene influencia sobre ellos, no lo siguen. Aquel que es lder y no tiene seguidores, solo est dando una caminata.

Captulo 8 Cmo funciona la Influencia? El verdadero liderazgo consiste en ser la persona a quin tras siguen con agrado y confianza. Triangulo de Poder: los tres componentes del triangulo son la comunicacin, el reconocimiento y la influencia. Esto lleva al reconocimiento y a su vez, a la influencia. Niveles de Liderazgo: Nivel 1: Posicin: Las personas te siguen porque deben seguirte. Nivel 2: Consentimiento: Las personas te siguen porque lo desean Nivel 3: Produccin: Las personas te siguen debido a lo que has hecho por la organizacin Nivel 4: Desarrollo de las personas: Las personas te siguen por lo que has hecho por ellas Nivel 5: Personaje: Las personas te siguen por ser quien eres y por lo que representas

Los Peldaos del Liderazgo: Mientras ms se asciende, ms largo es el trayecto Cuanto ms alto se sube, ms alto es el nivel de compromiso Cuanto ms alto se sube, ms fcil es dirigir Cuanto ms alto se sube, mayor es el crecimiento Nunca se deja el nivel bsico Si diriges un grupo de personas, no estars en el mismo nivel de cada una de ellas Par que tu liderazgo permanezca efectivo, es esencial que lleves contigo a las dems personas de influencia del grupo hacia los niveles superiores Debes saber en qu nivel te encuentra en este momento.

Captulo 9 Cmo puedo extender mi influencia? El acto de otorgar poder a otros cambia vidas. La gente bajo la influencia de un apersona que sabe cmo dar poder a otros se parece al papel en las manos de un artista de talento. No importa de qu est hecha, puede convertirse en un tesoro. Permitir el desarrollo es influir sobre otros con el fin de obtener crecimiento en lo personal y para la organizacin. Entregar parte de tu autoridad a otros incrementa su capacidad y no pierdes nada. Cualidades del que otorga poder: El que entrega poder tiene ciertas condiciones: Posicin: debes tener cierta autoridad para poder entregar poder a otros. Relacin: se cuenta con relaciones estables y slidas. Respeto: el respeto motiva a las personas a desear que les concedas autoridad. Compromiso: El compromiso nos da un nuevo poder. Cuando concedes poder a las personas, no slo influyes en ellas, sino en todas aquellas en quienes, a su vez, influyen. Cmo desarrollar el potencial de otros: 1. Realiza una evaluacin 2. S un modelo 3. Da permiso para triunfar 4. Muestra tu confianza en pblico 5. Proporciona apoyo 6. Deja que sigan por su propia cuenta RESULTADOS DE LA CONCESIN DE PODER No solo ayuda a los individuos que mejoras hacindoles ms eficientes, enrgicos y productivos, sino que tambin mejora tu vida, dndote mayor libertad y promoviendo el crecimiento y la salud de tu organizacin. Permite disponer de ms tiempo para las cosas importantes de tu vida. Captulo 10 Cmo puedo hacer que dure mi liderazgo? El valor duradero de un lder se mide por su sucesin. La empresa que pierden a su presidente con frecuencia cae en la confusin, especialmente si esa desaparicin es inesperada.

LIDERES QUE DEJAN UN LEGADO DE SUCESIN: 1. 2. 3. 4. 5. Dirigir la organizacin con amplia perspectiva. Crear una cultura de liderazgo Pagan el precio hoy para asegurar el xito maana Valoran el liderazgo en equipo por encima del liderazgo individual Se retiran de la organizacin con integridad

POCOS LDERES DEJAN UN LEGADO: La sucesin es una de las responsabilidades clave del liderazgo. Ley del Legado: un logro llega cuando una persona es capaz de hacer grandes cosas para s misma. El xito, cuando el lder faculta a sus seguidores para hacer grandes cosas con l. La trascendencia se alcanza cuando ese lder desarrolla a otros para hacer grandes cosas para l. Pero un legado se crea slo si el lder pone a su organizacin en la posicin de hacer grandes cosas sin l. CAMBIO DE PARADIGMA: Todo lder deja su organizacin tarde o temprano. Al final de cuentas, la capacidad de un lder no ser juzgada por lo que logr personalmente, ni siquiera por lo que su equipo realiz durante su permanencia en el cargo. Lo juzgarn por el modo en que su gente y su organizacin actuaron despus de su partida.

INTRODUCCIN

La funcin de lderes en una carrera netamente humanista como la Psicologa, nos permitir influir sobre no solo el desarrollo personal, familiar, laboral y social de todas aquellas personas con las que tengamos contacto en nuestro desempeo profesional. Contar con el conocimiento de cmo ser, como desarrollarse y como poner en prctica estas leyes que de una manera prctica John Maxwell define en este libro de una manera sencilla, acertada y bien ejemplificada, nos da un argumento extra para la bsqueda del desarrollo de esas cualidades de liderazgo, ese liderazgo generador de desarrollo tanto personal como de todos aquellos que formen parte de nuestros grupos. Es por eso que valoramos esta lectura como un medio para afianzar el conocimiento de las bases de la funcin del lder, de los procedimientos que nos llevan a serlo y de los beneficios que este desarrollo tendr en la labor que desempearemos dentro de los grupos y cmo podemos incidir en la dinmica grupal.