Gerenciamento de Projetos Parte II - Texto

Gerenciamento de Projetos
Ethienne Montalvo 1 edio
Rio Pomba-MG 2013
Presidncia da Repblica Federativa do Brasil Ministrio da Educao Secretaria de Educao Profissional e Tecnolgica
Instituto Federal de Cincias, Educao e Tecnologia do Sudeste de Minas Gerais Campus Rio Pomba Centro de Educao Aberta e Distncia - Campus Rio Pomba Coordenao Institucional Wellington Moreira de Oliveira Equipe de Elaborao Coordenao de Desenvolvimento de Material Didtico Mnica Cristina Mesquita de Souza Coordenador do Curso Wildson Justiniano Pinto
Apresentao e-Tec Brasil

Prezado (a) estudante, Bem-vindo (a) Rede e-Tec Brasil! Voc faz parte de uma rede nacional pblica de ensino, a Rede e-Tec Brasil, instituda pelo Decreto n 7.589/2011, com o objetivo de democratizar o acesso ao ensino tcnico pblico, na modalidade a distncia. O programa resultado de uma parceria entre o Ministrio da Educao, por meio da Secretaria de Educao Profissional e Tecnolgica (Setec), as universidades e escolas tcnicas estaduais e federais. A educao a distncia no nosso pas, de dimenses continentais e grande diversidade regional e cultural, longe de distanciar, aproxima as pessoas ao garantir acesso educao de qualidade, e promover o fortalecimento da formao de jovens moradores de regies distantes, geograficamente ou economicamente, dos grandes centros. A Rede e-Tec Brasil leva os cursos tcnicos a locais distantes das instituies de ensino e para a periferia das grandes cidades, incentivando os jovens a concluir o ensino mdio. Os cursos so ofertados pelas instituies pblicas de ensino e o atendimento ao estudante realizado em escolas-polo integrantes das redes pblicas municipais e estaduais. O Ministrio da Educao, as instituies pblicas de ensino tcnico, seus servidores tcnicos e professores acreditam que uma educao profissional qualificada integradora do ensino mdio e educao tcnica, capaz de promover o cidado com capacidades para produzir, mas tambm com autonomia diante das diferentes dimenses da realidade: cultural, social, familiar, esportiva, poltica e tica. Ns acreditamos em voc! Desejamos sucesso na sua formao profissional! Ministrio da Educao Maro de 2012 1
Nosso contato etecbrasil@mec.gov.br
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Indicao de cones
Os cones so elementos grficos utilizados para ampliar as formas de linguagem e facilitar a organizao e a leitura hipertextual. Ateno: indica pontos de maior relevncia no texto.
Saiba mais: oferece novas informaes que enriquecem o assunto ou curiosidades e notcias recentes relacionadas ao tema estudado. Glossrio: indica a definio de um termo, palavra ou expresso utilizada no texto. Mdias integradas: sempre que se desejar que os estudantes desenvolvam atividades empregando diferentes mdias: vdeos, filmes, jornais, ambiente AVEA e outras. Atividades de aprendizagem: apresenta atividades em diferentes nveis de aprendizagem para que o estudante possa realiz-las e conferir o seu domnio do tema estudado. Reflita: momento de uma pausa na leitura para refletir/escrever sobre pontos importantes e/ou questionamentos.
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Sumrio
AULA 01 - O que Gerenciamento de Projetos....................................... AULA 02 Diretrizes e Regimentos ........................................................ AULA 03 PARTICIPANTES DO PROJETO................................................. AULA 04 ROTEIRO PARA ADMINISTRAO DO PROJETO.................... AULA 05 PROGRAMA; SUBPROJETO; SISTEMA .................................... AULA 06 ANLISE ESTRUTURADA DO PROJETO EAP......................... AULA 07 TEMPO, CUSTO E PRAZOS REALISTAS .................................... AULA 08 PLANEJAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO............................ AULA 09 CONCLUSO DO PROJETO......................................................... AULA 10 TRABALHANDO PARA ACERTAR................................................ Guia de solues............................................................................................
13 20 34 43 52 57 67 85 91 96 101
Referncias..................................................................................................... 103 Currculo da Professora-Autora..................................................................... 105
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Palavra do professor-autor
Caro (a) estudante, Desejo, antes de tudo, parabeniz-lo (a) por escolher uma rea do conhecimento to prestigiada. O mercado de trabalho na rea da logstica est a cada dia mais promissor e a sua escolha demonstra que voc est antenado s mudanas do mundo dos negcios. Nosso trabalho estende-se em conhecer e compreender os pontos fundamentais do gerenciamento de projetos. Sendo assim, sua dedicao ao estudo e a realizao das atividades propostas extremamente importante. No se contente apenas a este caderno. No decorrer do estudo voc ir perceber que um aprofundamento se faz necessrio. Busque, imagine, voe alto. Acredite. Voc capaz e vai vencer!
Sucesso! Prof. Esp. Ethienne Montalvo
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Apresentao da disciplina
Caro aluno (a) estudante, o atual momento econmico exige que tanto os profissionais quanto as organizaes demonstrem resultados positivos e inovadores que estabeleam sucesso e inovao aos negcios. Por esse motivo o gerenciamento de projeto torna-se cada vez mais importante na conquista e consolidao de um lugar ao sol no mundo coorporativo. Determinar objetivos, estabelecer metas, cumprir prazos e satisfazer o cliente so obrigaes de todo projeto, e para que todas as expectativas sejam cumpridas necessria uma gesto equilibrada de todos os recursos envolvidos no projeto. O gerenciamento de projetos tem relao direta com a garantia de obteno das metas das organizaes e proporcionam meios e estratgias para que o melhor servio e o melhor produto aconteam, com garantia de cumprimento de prazos e qualidade. Estas conquistas podem levar reduo de custos, aumento de vendas, aumento de receitas, satisfao de clientes, entre outros benefcios. Este caderno constitudo por 10 aulas que direcionam o seu aprendizado para as tcnicas adequadas ao gerenciamento de projetos. Voc ver a importncia nesse ambiente, de poder e saber fazer escolhas criteriosas: seja das solues, seja dos mtodos executivos, seja dos recursos e eventuais fornecedores. No tenho dvidas que o contedo deste caderno ser til ao seu aprendizado, uma vez que provavelmente ir enfrentar os desafios de participar, de alguma forma, de um sistema produtivo.
Grande abrao! Prof Esp. Ethienne Montalvo
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AULA 01 - O que Gerenciamento de Projetos.
Objetivos
Identificar o a importncia do gerenciamento de projetos para o sucesso organizacional; Reconhecer o significado do gerenciamento de projetos dentro do universo corporativo;
Fonte:http://www.pajeuvidaviva.org.br/site/objetivo/
Apontar o histrico de gerenciamento de projetos
1.1 Breve histrico da administrao de projetos

http://paladarq.blogspot.com.br/2011/05/digerindo-07-texto-dutant.html
Caro (a) estudante
Voc sabia que a histria das organizaes e da administrao comea com os projetos e no com as fbricas que s surgiram com a revoluo industrial do sculo XVIII. Mas apesar disso, a disciplina da administrao desenvolveu-se muito mais devido a expanso da indstria do que dos projetos. A disciplina da administrao de projetos somente se estabeleceu a partir da segunda metade do sculo XX (MAXIMIANO, 2010). Podemos citar exemplos marcantes dos primeiros projetos no Egito e na Mesopotmia. Trs milnios antes de Cristo, a construo da grande pirmide de Quops exigiu o uso de enormes conhecimentos tcnicos e gerenciais. Imagine a construo dessa pirmide com altura original de 146,5 m e 230 m em cada um dos lados, foi construda com 2.300.000 de blocos de pedra, com peso mdio de 2,4 t. Estima-se que 100.000 pessoas tenham trabalhado na obra, no perodo de 23 anos, movimentando uma mdia de 270 blocos todos os dias (MAXIMIANO, 2010).
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Caro (a) estudante, a construo dessa obra nos dias atuais, seria complexa e difcil, mesmo dispondo de caminhes, guindastes, tratores e computadores, imagine o trabalho que significou naquela poca. Depois dos egpcios, os romanos tambm se tornaram grandes organizadores, engenheiros e gerentes de projetos. Construtores de grandes residncias, templos, cidades, estradas, portos, pontes, sistemas de fornecimento de gua e de saneamento bsico e piscinas aquecidas, tudo isso h dois mil anos. Eles foram os inventores do cimento e do concreto, usando-os abundantemente. Suas obras podem ser apreciadas at hoje. Para que essas obras evidenciassem todo glamour e suntuosidade, foi mister prever a produo de um projeto gerencial. Porm, assim como ocorreu com os egpcios, pouco dos conhecimentos gerenciais dos romanos foi explicitado e deixado para a posteridade. No entanto, os conhecimentos tcnicos, passaram de gerao em gerao e de uma civilizao para outra. (MAXIMIANO, 2010). Culturalmente os conhecimentos gerenciais no foram passados. A construo civil e a naval so reas de aplicao da administrao de projetos com cinco mil anos de tradio e por isso suas estimativas de custos e prazos em funo de determinadas especificaes, esto muito bem estabelecidas. Saiba que a administrao de projetos existe h quase cinco milnios. Durante a primeira guerra mundial, foi inventada a primeira ferramenta moderna da administrao de projetos, o grfico de Gantt, um cronograma, usado para gerenciar a construo de navios. Henry Gantt, inventor desse cronograma, dividiu o trabalho da construo naval em tarefas menores e as representou em um grfico por meio de barras e marcos, que mostram as datas de incio e trmino de cada uma. Esse cronograma recebeu o nome de grfico de Gantt e proporcionou eficincia s funes de planejamento e controle para a construo de navios de guerra em grandes quantidades e em pouco tempo. O grfico de Gantt foi usado sem mudanas at os anos 60, quando foram acrescentados mais detalhes. No entanto, a ideia bsica de Gantt sobre controle de prazos e processos, permanece inalterada (MAXIMIANO, 2010). Na dcada de 1950, apareceram novos tipos de projetos e produtos, com os quais os construtores no tinham experincia e foi necessrio criar novos conceitos e ferramentas gerenciais. Essa transio promoveu o nascimento da moderna disciplina da administrao
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de projetos e fez nascer o Guia PMBOK e outras ferramentas semelhantes que iremos estudar ao longo dessa disciplina. Entre as dcadas de 1950 e 1960, houve a consolidao da disciplina atravs da compilao e organizao das prticas da administrao de projetos. Esse movimento foi liderado pelo Project Management Institute (PMI), criado em 1969, o PMI props-se a congregar os praticantes e fazer avanar a arte da administrao de projetos produzindo o Guia dos conhecimentos sobre a administrao de projetos (Guide to the Project management body of knowledge: PMBOK). O guia PMBOK o documento que sistematiza os conceitos e as ferramentas da administrao de projetos que as pessoas envolvidas e interessadas nesse tema devem dominar (MAXIMIANO, 2010). Estimado (a) estudante, estudaremos na aula 02 maiores detalhes sobre o PMI e o PMBOK. Porm, nos itens que seguem daremos ateno aos conceitos e relao entre o mercado e o gerenciamento de projetos.
1.2 Conceituando: gerenciamento e projeto
http://elosdosaber.blogspot.com.br/2011/11/especialistasdiscutemcomoavaliar.html
Ateno: Gerenciar significa administrar (BUENO, 2000).

Por esse motivo pode-se considerar que gerncia de projetos uma parte da cincia da administrao que trata do planejamento, execuo e controle de projetos (XAVIER, 2009). Caro/a estudante, voc precisa saber que o grande desafio ao gerenciar um projeto definir com clareza os produtos ou servios relacionados aos seus objetivos, que por sua vez sero entregues ao cliente, estabelecer o foco, a direo que a equipe realizadora do trabalho dever trilhar.
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Equipe - Foco Direo - Controle
Fonte:http://www.dekasseguirico.com/objetivosdeumdekassegui/
Caro (a) aluno (a), voc j sabe a importncia do gerenciamento de projetos para o atual mercado de negcios e teve oportunidade de aprender tambm o significado de gerenciar. Agora, para que seu conhecimento seja ainda mais proveitoso, veremos o que significa a palavra projeto.
Fonte:http://descobridoresmirins.blogspot.com.br/2011/04/onomedagentedepedrobandeira_21.html
O que um projeto?
Projeto uma palavra que deriva do latim projectu, e significa lanar para diante.
Trata-se de uma sequncia de atividades temporrias que tm o objetivo de fornecer, criar, melhorar um produto ou servio, implicando em prazos limitados, datas estipuladas para concluso e um resultado melhor e diferente do trabalhado em rotina operacional. Os projetos compreendem tarefas especiais que fogem da rotina. So tambm certos empreendimentos que se repetem, mas que, a cada vez, resultam em um produto ou esforo diferente dos anteriores.
De acordo com a norma ISO 10.006, projeto um processo nico, consistindo em um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para incio e trmino,
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empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos especficos, incluindo limitaes de tempo, custos e recursos. Em suma projetos so iniciativas no repetitivas, empreendimentos nicos com um comeo e um fim (PMI, 2004).
1.3 Gerenciamento de projetos e a necessidade mercadolgica

Para que voc entenda o que gerenciamento de projetos, sugiro que antes de qualquer coisa, entenda a necessidade que os projetos assumiram dentro do mercado empresarial, caracterizado por uma competitiva demanda de clientes cada vez mais exigentes e conhecedores dos seus direitos. Sendo assim fica fcil voc imaginar a necessidade de criao, implantao e desenvolvimento de novos produtos e servios para esse mercado. Veja bem, se voc analisar que tal necessidade origina de uma acirrada competio no mundo dos negcios, ficar fcil entender porque necessrio antes de qualquer criao de um produto ou servio, estabelecer os objetivos do projeto que resultar na criao e produo de determinado item ou servio. Voc j deve saber que o universo mercadolgico de hoje fundamenta-se em clientes exigentes, vidos por novidades e intolerantes aos erros. Na atual conjuntura social e econmica inadmissvel o fato de ocorrem falhas no resultado final de qualquer ensejo produtivo. Observe voc mesmo que as possveis falhas so o motivo que desapropriar a competitividade e a solidez de um produto ou marca perante o mercado proposto. por isso, que ao vislumbrarmos uma grande ideia preciso antes de torn-la real, estabelecer o projeto que tornar possvel a concretizao dessa grandiosa ideia. justamente no projeto que sero estabelecidos os objetivos, as metas, o tempo de realizao, o quanto ir custar e quais caminhos devem ser percorridos para alcanar os objetivos pr-estabelecidos. Voc percebeu que estamos falando na verdade de um planejamento? isso mesmo! O projeto o planejamento de tudo que objetiva-se realizar, prever o que ir acontecer e cuidar para que nada d errado.
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O projeto proporciona a chance de visualizarmos com antecedncia tudo que diz respeito ao que se pretende realizar, e sendo assim, permite possveis intervenes caso no haja conformidade com o resultado esperado. At as escrituras bblicas alertam para a importncia do gerenciamento de projetos.
Se um de vs decidirdes construir uma torre, no ir primeiro se sentar e calcular as despesas para ver se tem dinheiro suficiente para completar o projeto? Ele ir fazer isso por medo de construir a fundao e depois no poder completar a obra (LUCAS, 16:28-29).
Xavier (2009), um grande instrutor e consultor na rea de gerenciamento de projetos, sugere um bom exemplo para entendermos a importncia do gerenciamento de projetos, ele diz que um cruzeiro no oceano um excitante passeio, mas nos leva a refletir sobre quando embarcamos, ele indaga se ao embarcar voc vai direto aos andares mais altos e checa a suntuosidade dos aposentos e a beleza dos bufs, ou vai para baixo e inspeciona a sala de mquinas, os geradores o casco do navio e entrevista o comandante e sua tripulao?
O mesmo autor descreve que natural atentarmos primeiro para o conforto e o prazer! Porm, em determinado momento do texto ele pergunta: Quais mecanismos da embarcao lhe mantero flutuando e vivo?
Fonte:http://bruxinhaalegre.blogspot.com.br/2009_08_28_archive.html
O autor Xavier (2009), afirma que voc deparar com as mesmas coisas no gerenciamento de projetos. difcil imaginar o que pode falhar, e em algumas vezes, impossvel obter respostas claras e diretas. Porm, o planejamento e controle do projeto determinaro se voc afundar, nadar ou navegar. Observe que todo projeto envolve vrias etapas e inmeras variveis que exigem serem examinadas e avaliadas constantemente. Por isso preciso gerenciar todo o projeto.
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RESUMO
O Gerenciamento de projetos imprescindvel para o sucesso de qualquer organizao, uma condio sem a qual no haver meios suficientes para alcanar os objetivos e as metas estabelecidas. Gerenciar projetos significa administrar vrias atividades
com o objetivo de produzir, criar ou melhorar um bem ou servio. O que diferencia essas atividades do trabalho em rotina operacional so os prazos limitados e as datas estipuladas para concluso. Esse conjunto de fatores possibilita um resultado melhor e diferente do trabalho rotineiro.
ATIVIDADE DE APRENDIZAGEM
01 Elabore uma sntese sobre o contedo abordado na primeira aula, expressando a importncia do gerenciamento de projetos frente ao atual cenrio mercadolgico.
http://escolarosmay.blogspot.com.br/2011/03/qual-o-impacto-do-dever-de-casa-na.html
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AULA 02 Diretrizes e Regimentos
Identificar e empregar as diretrizes e regimentos do manual de boas prticas de gerenciamento de
Objetivos:
Fonte:http://www.greenpeace.org.ar/mas_greenpeace/reportes/1999/
projetos; Distinguir as caractersticas do Instituto de Gerenciamento de Projetos e do Guia de Conjuntos de Conhecimentos do Gerente de Projetos; Definir a importncia e as funes do escopo do projeto e os tipos de projetos.
Com o objetivo de buscar qualidade e competncia na execuo do gerenciamento de projetos, foram criadas normas de execuo e acompanhamento que detalham as partes de um projeto e a melhor maneira de se trabalhar cada etapa. Caro (a) estudante voc ir entender que essas normas servem de guia oferecendo direo e controle de todos os processos envolvidos no projeto.
importante que voc saiba ainda que cada processo uma continuao do anterior, o que justifica a importncia da sequncia das atividades. Cada processo formado por entradas e sadas e, comumente, a entrada de um processo ser a sada do
ANSI American National Standards Institute Instituto regimentos na execuo de projetos para que o trabalho seja Nacional Americano realizado de maneira eficiente e eficaz. de Padres uma organizao particular originria dos Estados 2.1 Project Management Institute (PMI) Unidos, sem fins lucrativos que tem por objetivo facilitar a padronizao dos trabalhos de seus http://pmigo.org.br/site/archives/webinarsemportuguesoportunidadesimperdiveis membros. Seu objetivo melhorar a qualidade 20 de vida e dos negcios. Seu equivalente no Brasil seria a ABNT (MEDEIROS, 2006).
anterior. Portanto de grande valia o conhecimento das diretrizes e
Com o objetivo de promover e ampliar o conhecimento existente sobre gerenciamento de projetos e melhorar o desempenho dos profissionais e organizaes da rea, foi criado em 1969 o Project Management Institute (PMI), que significa Instituto de Gerenciamento de Projeto.
O Instituto de Gerenciamento de projeto (PMI) uma organizao no lucrativa que tem o intuito de desenvolver e divulgar mtodos de desenvolvimento de projetos, atualmente
a organizao lder em gerenciamento de projetos em todo o mundo. Foi criado nos Estados Unidos e o seu principal compromisso promover o profissionalismo e a tica em gesto de projetos (XAVIER, 2009).
Existem outras instituies, como a ISO, que tambm tm padres para a gesto de projetos, porm o PMI tido como a instituio que gera o padro ANSI. O PMI normatizou o padro e as prticas da rea de gerenciamento de projetos atravs do documento PMBOK Guide, o qual iremos estudar no item 2.2. O Instituto de Gerenciamento de projeto (PMI) est comprometido com o aperfeioamento e expanso contnua do PMBOK Guide e tambm com o
desenvolvimento de novas normas. Suas principais rea de atuao so: normas, certificao, pesquisa, publicaes, educao e associao de membros (PMBOK, 2004).
2.2 A guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK)
Em 1987 o Instituto de Gerenciamento de projeto (PMI) publicou uma das metodologias mais difundida e aplicada mundialmente na rea de gerenciamento de projetos. Essa metodologia est consolidada no documento "a Guide to the Project Management Body of Knowledge - PMBOK; que em portugus recebeu o nome de "um Guia do Conjunto de Conhecimentos do Gerente de Projetos", esse documento foi atualizado em 2000, 2004 e 2008. Foi utilizado como base para as normas ISO 10.006 e NBR ISO 10.006, editadas em 2000 (XAVIER, 2009). O Guia PMBOK possui o objetivo de fornecer uma viso geral sobre os processos que devem ser executados durante o gerenciamento de processos, esse objetivo envolve as
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reas de escopo, tempo, custo, recursos humanos, comunicaes, risco, aquisies e qualidade. O Guia PMBOK tambm caracterizado por seu amplo reconhecimento, o que significa que o conhecimento e as prticas descritas so aplicveis maioria dos projetos na maior parte do tempo, e que existe um consenso geral em relao ao seu valor e sua utilidade. O Guia PMBOK amplamente reconhecido por possuir boa prtica, embora boa prtica seja sinnimo de um acordo geral, onde a aplicao correta dessas habilidades, ferramentas e tcnicas podem aumentar as chances de sucesso em uma ampla srie de projetos diferentes, no significa que as prticas devem ser aplicadas religiosamente em todos os projetos, a escolha em determinar o que adequado para o projeto responsabilidade da equipe de gerenciamento de projetos (PMBOK, 2004).
Caro (a) estudante observe que o Guia PMBOK indica qual
direo deve ser seguida para o sucesso do gerenciamento de projetos. .
Fonte:http://www.casaconhecimento.com.br/blog/2009/01/livreparaseguir/
2.3 Escopo do projeto

Segundo Maximiano (2010), o escopo do projeto o produto ou conjunto de produtos que o projeto deve fornecer ao cliente. Para a moderna administrao de projetos, o foco principal o fornecimento de um produto distinto e com elevado nvel de qualidade. Perceba que para ocorrer o alcance do foco principal torna-se inevitvel reconhecer a importncia do gerenciamento do projeto. Lembre-se que embora os produtos fornecidos pelo projeto sejam singulares, antes da sua real concepo eles se dividem em partes, subprodutos, elementos ou componentes. Por isso, para fazer a diviso do produto em subprodutos, preciso pensar no projeto, no apenas no produto em si.
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O produto propriamente dito apenas um componente do conjunto de subprodutos necessrios para a sua produo. Os subprodutos viabilizam o produto principal. Pensar no escopo do projeto visualizar todos os recursos necessrios para tornar real a ideia de produo de um determinado bem ou servio.
Fonte: http://airescassia.blogspot.com.br/2011/07/pensar-e-transgredir.html
Um bom exemplo para se pensar a produo de um bolo. A ideia principal a imagem de um bolo saindo do forno e quentinho, porm para que ocorra esse momento, ser necessrio que voc visualize todo processo anterior confeco do mesmo, e estamos falando justamente de todos os ingredientes e equipamentos necessrios. O escopo do projeto do bolo ser: Exemplo de escopo do projeto de um bolo:
PRODUTO
BOLO
SubprodutoSubproduto
Ingredientes
Equipamentos
Ingredientes - A farinha, o leite, os ovos, o fermento, o acar, a manteiga. Equipamentos Uma refratria, uma colher, o forno (deve-se lembrar do tipo de energia consumida pelo forno gs ou energia eltrica), e a forma.
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A rea do conhecimento mais importante da administrao do projeto o escopo, pois tudo no projeto depende do escopo tempo, recursos, custos, riscos etc.
Existem dois tipos de escopo: A. Escopo de projeto todo trabalho necessrio ao cumprimento do
objetivo definido para o projeto e deve contemplar clara e explicitamente cada um dos subprodutos e respectivos processos necessrios para gerar o produto final do projeto, inclusive indicando todo o trabalho necessrio para a devida produo.
Foco do projeto. Rene a combinao de todos os objetivos e todas as tarefas, definindo o trabalho necessrio para
conceber o produto ou servio.
B. Escopo de produto - O
Fonte: http://www5.fgv.br/fgvonline/ocw/OCWGPJEAD/index2.htm escopo do produto, ou especificao do produto, determina claramente o
que ser produzido, o que o produto fim do projeto, apontando todas as caractersticas e funcionalidades desejadas. O escopo do produto utilizado como ponto de partida para o trabalho de gerenciamento.
Definio das caractersticas e funes do produto, servio ou resultado que est sendo criado no projeto.
Fonte:http://www5.fgv.br/fgvonline/ocw/OCWGPJEAD/index2.htm
Ambos possuem conceitos totalmente diferentes!
Observe que o escopo do produto, ou especificao do produto, tem a funo de determinar claramente o que ser produzido, o que o produto fim do projeto, apontando todas as caractersticas e funcionalidades desejadas, tambm utilizado como ponto de
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partida para o trabalho de gerenciamento de projetos, perceba que na etapa de iniciao elemento de entrada, e ir servir de referncia para a definio do escopo do projeto, e tambm como ponto de trmino, j que embasa o check list de entrega e aceitao do produto final pelo cliente. O escopo do produto parte do escopo do projeto. Refere-se exclusivamente s caractersticas do produto a suas especificaes funcionais e tcnicas. O escopo do produto uma das bases para a administrao da qualidade no projeto.
O Escopo do Produto diz respeito aos requisitos relacionados ao produto do projeto. Por exemplo, entregarumnovoterminaldetrens. O escopo do Projeto est relacionado com o trabalho que o projeto realizar para entregar o escopo do produto ou produto do projeto. No caso do novo terminal de trens, o escopo do projeto inclui as atividades de planejamento, coordenaoegerenciamento.
Fonte: http://leandro-eschiavi.blogspot.com.br/2012/04/gerenciamento-do-escopo.html
Voc j deve ter percebido o grande esforo que o gerenciamento de projetos exige. Todo esse esforo tem o propsito de criar produtos, por isso, veremos a seguir quais so os produtos dos projetos.
2.4 Produtos dos Projetos Os produtos dos projetos classificam-se em trs categorias principais:
Produtos fsicos Conceitos e informaes Eventos.
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Estudaremos agora cada um desses produtos:

Fonte: http://agentesjovenscebs.blogspot.com.br/2011/04/estudar-vale-pena-d.html
2.4.1 Produtos Fsicos
Produtos fsicos so produtos palpveis, que tm corpo e podem ser tocados. Podem ser produtos experimentais, que resultam de projetos de pesquisa e desenvolvimento, ou obras nicas, mesmo que feitas com base em um desenho padronizado, como acontece com navios e edifcios. Veja alguns exemplos de projetos que fornecem produtos fsicos:
Construo civil e infraestrutura. Fabricao e montagem de equipamentos, especialmente grandes equipamentos. Investimentos na construo, ampliao ou modernizao de instalaes industriais. Desenvolvimento de produtos. Reformas em estruturas fsicas. 2.4.2 Conceitos e Informaes
Conceitos e informaes so produtos que resultam de projetos que fornecem bases para o entendimento de uma situao ou para tomada de decises. So exemplos de projetos desse tipo: Pesquisa e desenvolvimento. Consultoria. Desenvolvimento de sistemas de informao. Estudos de viabilidade. Roteiro de filmes.
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2.4.3 Eventos e Servios
Eventos e servios so produtos que consistem na realizao de tarefas ou atividades. O projeto compreende uma sequncia de planejamento, organizao e execuo de tarefas, ao final das quais o evento propriamente dito realizado. Em certos projetos de servios, o produto final uma nova situao organizacional ou social. Os projetos a seguir fornecem servios e eventos: Mudana organizacional. Implantao de sistemas. Espetculos artsticos. Competies e jogos. Comemoraes, celebraes, convenes. Eventos sociais, inauguraes.
Nenhum projeto pertence a apenas uma categoria. Todo projeto sempre combina elementos fsicos, conceitos e servios. Um exemplo a realizao de competies esportivas, que envolvem conceitos (idealizao, planejamento, organizao), produtos fsicos (construes) e eventos (os jogos).
Voc estudou os tipos de produto que o projeto fornecer, agora ir estudar quais os tipos de projetos.
Fonte: http://site.sandrohonorato.com.br/blog/alunos-inteligentes.html
2.5 Tipos de Projetos Os projetos classificam-se da seguinte forma:
Projetos de sistemas, Mapeamento de processos, Infraestrutura,
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Estratgia, com os subtipos, produtos servios, legislao e mercado, Gerncia de mudanas, Melhoria contnua.
Projetos de sistemas: so aqueles em que os resultados dos produtos em desenvolvimento so formados por cdigo, rotina ou programas. Exemplo: software de inventrios, portal corporativo, sistema de controle. Projetos de mapeamento de processos: so aqueles em que resultam em desenhos e descrio dos processos organizacionais, definem novos processos bem como sua documentao. Exemplo: padronizao de processo de controle, reformulao do controle de qualidade, preparao de certificao de normas ou auditorias. Projetos de infraestrutura: so aqueles em que os resultados so novas instalaes, modificaes, melhoria, layout, equipamentos, plantas e redes (eltrica, hidrulica, dados e telefonia, etc.). Exemplo: novo prdio, mudana de departamentos, atualizao de cabeamento, melhoria predial. Projetos de estratgia: so aqueles que buscam efetivamente atender ao planejamento estratgico da organizao, os quais podem ser divididos ou classificados, em:
Projetos de produtos: so aqueles cujo resultado requer pesquisa e desenvolvimento de novos produtos, seja por uma nova oportunidade ou por uma demanda especfica. Por exemplo: nova linha de tintas, novo tipo de verniz, etc.
Projetos de servio: so aqueles em que ocorre demanda por pesquisa e desenvolvimento de novos servios, seja por uma exigncia do mercado ou por pedido de um determinado cliente. Por exemplo: nova forma de atendimento bancrio, nova estratgias de Call Center, servio de atendimento a estrangeiros, etc.
Projetos de legislao: aqueles cujo resultado uma adequao a uma nova legislao ou a legislao vigente, seja por imposio ou por oportunidades de negcio. Por exemplo: adequao s novas alquotas de IPI, mudana de endereo para zona com menor carga tributria, reformas para atender lei do SPED (Nf Eletnica), etc.
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Projetos de resposta ao mercado: aqueles em que se busca responder a uma imposio do mercado, sejam por oportunidade, para alinhar-se ou antecipar-se concorrncia. Por exemplo: reforma para melhor atendimento s polticas especiais de um determinado cliente, substituio de embalagens por biodegradveis, plano estratgico, plano de reformulao visual, etc.
Projetos de gerncia de mudanas: aqueles que so resultado do processo de Gerncia de Mudanas Organizacionais, indicados pelo comit de mudanas (que ainda no temos, mas tenho planos de implantar), os quais normalmente indicam mudanas em processos ou documentos j existentes, porm com certo grau de risco para a continuidade dos negcios, caso no sejam tratados com o devido planejamento. Por exemplo: inserir novo campo na tabela de clientes, alterar a quantidade mnima de amostras do processo de controle de qualidade, etc.
Projetos de melhoria contnua: aqueles que so etapas ou os prprios PDCAs (planos de ao de melhoria contnua, usando a metodologia do ciclo PDCA) elaborados para aes de melhorias em processos existentes ou soluo de problemas de qualidade. Por exemplo: melhoria no processo do produto, reduo de custo, qualidade para ganho do mercado, etc.
Voc estudar agora as caractersticas e benefcios da gesto de projetos, na verdade essas caractersticas significam algumas dicas para que o projeto tenha sucesso. Vamos l... Siga em frente!
2.6 Caractersticas e Benefcios da Gesto de Projetos
Ralph Keelling (2002), escritor da rea de gerenciamento de projetos sugere algumas caractersticas para a gesto dos projetos: Simplicidade de propsito: o projeto pode possuir metas e objetivos facilmente entendidos.
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Clareza de propsitos e escopo; o projeto pode ser descrito claramente em poucos termos: seus objetivos, escopo, limitaes, recursos, administrao, qualidade de resultados e assim por diante. Controle independente: o projeto pode ser protegido do mercado ou de outras flutuaes que afetam as operaes rotineiras. Facilidade de mediao: o andamento do projeto pode ser mensurado por meio de sua comparao com metas e padres de desempenho. Flexibilidade de contratao: a administrao do projeto pode empregar ou receber especialistas por perodos limitados, sem prejudicar os arranjos de longo prazo na lotao de cargos. Conduz a motivao e moral da equipe: a novidade e o interesse especfico do trabalho do projeto atraente s pessoas e leva formao de equipes entusisticas e automotivadas. Sensibilidade ao estilo de administrao e liderana: embora s vezes capazes de auto gesto, as equipes de especialistas automotivados podem reagir criticamente a certos estilos de lideranas. til ao desenvolvimento individual: trabalhar com uma equipe de projetos eficiente favorece o desenvolvimento acelerado a capacitao pessoal. Favorece a discrio e a segurana: os projetos podem ser protegidos de ao hostil ou atividade de informao para defesa, pesquisa, desenvolvimento de produto ou segurana de produtos sensveis ao mercado ou de alto valor. Mobilidade: assim como nas entidades independentes, os projetos podem ser executados em locais remotos, pases estrangeiros e assim por diante. Facilidade de distribuio: a administrao ou a conduo um projeto pode ficar livre de contrato, como por exemplo, de um acordo de construo, operao ou at mesmo transferncia.
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Fonte:http://blogalhofas.blogspot.com.br/2011/03/superresumodelivroscelebres.html
RESUMO:
O Project Management Institute (PMI) Instituto de gerenciamento de projetos o rgo responsvel por promover, ampliar e gerenciar o conhecimento sobre gerenciamento de projeto. Com a finalidade de normatizar e padronizar as prticas da rea de gerenciamento de projetos o PMI criou o PMBOK - a Guide to the Project Management Body of Knowledge - que em portugus recebeu o nome de um Guia do Conjunto de Conhecimentos do Gerente de Projetos, e possui o objetivo de fornecer uma viso geral sobre o gerenciamento de processos, esse objetivo envolve a rea de escopo, tempo, custo, recursos humanos, comunicaes, risco, aquisies e qualidade. O escopo do projeto o produto ou conjunto de produtos que o escopo ir fornecer, sendo considerado a rea mais importante da administrao do projeto, pois tudo no projeto depende do escopo. Existem dois tipos de escopo, escopo do projeto e do produto. A finalidade do projeto a produo de um bem ou servio. Os produtos do projeto so classificados em trs categorias: produtos fsicos, conceitos e eventos. Sendo que nenhum projeto pertence a apenas uma categoria. Todo projeto sempre combina elementos fsicos, conceitos e servios. Os projetos classificam-se em: Projetos de sistemas, Mapeamento de processos,
Infraestrutura, Estratgia, Gerncia de mudanas e Melhoria contnua.
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ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM: 01 Marque V para as alternativas verdadeiras e F para as falsas:
( ) O Instituto de Gerenciamento de projeto (PMI) uma organizao no lucrativa que tem o intuito de desenvolver e divulgar mtodos de desenvolvimento de projetos.
( ) O PMI um Guia do Conjunto de Conhecimentos do Gerente de Projetos.
( ) O Guia PMBOK possui o objetivo de fornecer uma viso geral sobre os processos que devem ser executados durante o gerenciamento de processos.
( ) O PMI normatizou o padro e as prticas da rea de gerenciamento de projetos atravs do documento PMBOK.
( ) O PMBOK est comprometido com o aperfeioamento e expanso contnua do PMI e tambm com o desenvolvimento de novas normas.
02 - Faa uma anlise do esquema abaixo: .

Escopo de Produto e de Projeto
Escopo do Produto
Escopo do Projeto
Caractersticas e funcionalidades que compem um produto.
Trabalho que deve ser feito para entregar o produto ou servio
Com base nas informaes acima e no conhecimento adquirido atravs deste estudo, descreva o que voc entendeu sobre escopo de produto e escopo de projeto.
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RESP:_____________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________
03 Relacione a segunda coluna de acordo com a primeira.
( A ) Produtos fsicos ( B ) Conceitos e informaes ( C ) Eventos ( D ) Projetos de sistemas ( E ) Projetos de mapeamento de processos ( F ) Projetos de infraestrutura ( G ) Projetos de Estratgia
( ) Consultoria e estudos de viabilidade. ( ) So desenhos e descrio dos processos organizacionais, definem novos processos bem como
sua documentao.
( ) So produtos palpveis, que tm corpo e podem ser tocados, podendo ser produtos experimentais ou obras nicas.
( ) Os resultados so novas instalaes, modificaes, melhoria, layout, equipamentos, plantas e redes (eltrica, hidrulica, dados e telefonia, etc.). ( ) Implantao de sistemas, competies e jogos e convenes. ( ) Buscam efetivamente atender ao planejamento estratgico da organizao.
( ) Os resultados dos produtos em desenvolvimento so formados por cdigo, rotina ou programas.
BONS ESTUDOS!
Fonte: http://izambard.wordpress.com/2011/09/18/lizzie-diary-em-reconstrucao/
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AULA 03 PARTICIPANTES DO PROJETO
Objetivos: Definir e diferenciar os participantes do projeto, Identificar a importncia de cada um dentro do processo de gerenciamento de projetos.
Fonte: http://mixideias.blogspot.com.br/2009/04/vem-ai-realidade-da-prosperidade-acerte.html
Caro aluno, voc estudar nesta aula a importncia do fator humano para o sucesso do gerenciamento de projetos. Segundo Keelling (2002), o ingrediente mais vital ao projeto so as pessoas, pois so elas que planejam o trabalho, contribuem com habilidades especializadas e conduzem o projeto a uma concluso bem sucedida e por esses motivos devem ser consideradas participantes do projeto. A primeira tarefa do gerente de projeto a identificao desses participantes, ou seja, os clientes, as pessoas que tomam as decises, os representantes e os empregados.
Qualquer um que participe do projeto, ou seja, afetado por seus resultados um participante!
http://criticosypifias.wordpress.com/2012/03/26/comopuedoparticiparenlasjornadas/
importante voc saber que a identificao dos participantes a primeira tarefa que deve ser realizada, afinal todas as importantes decises feitas durante os estgios de definio e planejamento do projeto so tomadas por esses participantes. So essas pessoas que, sob a liderana do gerente de projeto, estabelecem acordos sobre as metas e limitaes do projeto, criam as estratgias e cronogramas e aprovam o oramento.
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Essa identificao uma tarefa contnua! Em todos os estgios iniciais do projeto, o gerente de projeto precisa deixar claro
quem so os participantes e que papis eles desempenham.

De acordo com Menezes (2003), existem quatro categorias de profissionais que
se envolvem desde o incio do projeto:
Gerente Geral Gerente de projeto Gerente Funcional Especialista
Fonte: http://produtorajunior.blogspot.com.br/2011/04/programa-trainee-20111.html
Gerente geral: o gerente geral tambm conhecido como sponsor (patrocinador do projeto). Ele responsvel por julgar e decidir os conflitos que no puderam ser solucionados pelos gerentes do projeto e funcionais. Nesse caso o gerente geral assume o papel de estimulador de negociaes entre as partes, incentivando o dilogo e a participao de todos na identificao do problema e na busca da soluo. responsabilidade dele, assegurar que as decises acordadas sejam postas em prtica. Dessa forma seu papel principal o de moderador dentro da estrutura matricial, observando e assegurando a manuteno do equilbrio de poderes na gesto e na execuo de todo o projeto (MENEZES, 2003).
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http://www.wankesleandro.com/2009/12/como-avaliar-estrutura-organizacional.html
Gerente do projeto: o gerente do projeto o principal responsvel por uma viso integrada do projeto e para isso procura assegurar que os recursos humanos, materiais e financeiros, estejam disponveis nas reas funcionais e de apoio que participaro do projeto. Possui poder de influncia limitado aos assuntos da coordenao, os quais se referem integrao das atividades, ao cumprimento de prazos e oramentos (MENEZES, 2003).
Efetivos e bem sucedidos gerentes de projetos so como mestres de uma bateria de escola de samba, que no necessitam tocar todos os instrumentos, mas devem obter o melhor de seus especialistas (XAVIER, 2009).
Fonte:http://artebrasilis.blogspot.com.br/2010/10/profissaoprofessor.html
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Gerente funcional: o principal responsvel pela execuo das atividades de sua rea especfica do conhecimento. Ele deve equilibrar as necessidades e as prioridades de todos os projetos que passam por sua equipe, amortecendo os impactos sobre os executantes, das inmeras solicitaes provenientes dos gerentes do projeto. Para amortecer esses impactos deve distribuir e compartilhar os recursos existentes. Em tese o gerente funcional age como um transformador que absorve parte das presses que poderiam recair sobre seus subordinados.
Fonte: http://novosgerentes.blogspot.com.br/2011/01/o-gerente-educador-e-lideranca.html
Especialistas: So os encarregados de executar as tarefas do projeto, equilibrando interesses e solicitaes que sejam conflitantes e que, porventura, no tenham sido absorvidos pelos gerentes funcionais nem compatibilizados pelos gerentes de projeto. Sua principal atribuio a execuo das atividades do projeto na rea de sua especialidade (MENEZES, 2003).
Essas quatro categorias de profissionais daro forma e dinmica ao projeto!
Fonte:http://www.cursopmppmi.com.br/compreenderosprocessosdegerenciamentodeprojetoseferramentasparaimpulsionarosucesso/
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Xavier (2008), menciona em seu livro gerenciamento de projetos, o termo stakeholders (partes interessadas), denominando assim as pessoas ou grupos de pessoas e organizaes que estiverem ativamente envolvidas no projeto ou que tenham interesses afetados de forma positiva ou negativa em decorrncia do resultado da execuo ou concluso do mesmo. Os stakeholders principais so:
Gerente de projeto a pessoa responsvel pelo gerenciamento do projeto; Cliente a pessoa ou organizao que solicitou o produto ou o servio do projeto; Membros da equipe as pessoas que compem a equipe do projeto; Organizao executora a empresa em que o projeto est sendo executado; Patrocinador (sponsor) a pessoa ou o grupo dentro ou fora da organizao executora, que prov recursos financeiros e/ou
institucional para a execuo do projeto.
Estudamos at agora as partes envolvidas na execuo e controle do projeto. Precisamos estudar agora a causa principal, o motivador essencial do produto originrio do projeto. Estimado aluno (a), estou me referindo ao CLIENTE! Razo de ser e existir de qualquer projeto.
Sponsor- Patrocinador. Stakeholder Das partes interessadas (ANTAS, 2009)
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O Cliente
com Maximiano (2010), todo projeto tem clientes implcitos ou De acordo
explcitos. Pode ser um cliente impessoal, como o mercado consumidor, cujas necessidades so pesquisadas pelo pessoal de marketing. Pode ser um cliente singular, com uma necessidade muito especfica, como a empresa que solicita uma especificao de um produto, como a espessura ou a resistncia de um material de embalagem.
Caro aluno (a), a satisfao do cliente um dos critrios mais importantes para
avaliar o resultado do projeto e para assegurar a satisfao do mesmo, os objetivos do projeto, desde o incio, devem ser definidos em funo de suas necessidades, interesses e expectativas (MAXIMIANO, 2010).

Fonte: http://www.afe.com.br/noticia/3117/o-cliente-tem-sempre-razao
Segundo Verzuh (2002), sempre que houver a existncia de um projeto, algum estar pagando por ele. E geralmente esse algum que manda e desmanda na descrio do produto, no oramento e nos critrios segundo os quais o sucesso ser medido. Embora outros participantes talvez tentem incluir extras, a ltima palavra referente ao produto ser a do cliente, j que est pagando as contas. Para que haja sucesso no produto final do projeto preciso identificar o cliente. Dentro do projeto essa tarefa pode parecer difcil. Em um grupo grande e diverso de clientes, talvez no fique muito claro exatamente quem tem a autoridade para representar o grupo e a determinao de quem preenche o papel do cliente pode apresentar desafios reais a um gerente de projeto. De acordo com Verzuh (2002), ao fazer tal determinao, o gerente tem que se guiar, obrigatoriamente, por duas perguntas bsicas:
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Quem est autorizado a tomar decises relacionadas ao produto? Quem vai pagar o projeto?
Fonte: http://www.driviaro.com.br/2009_04_01_archive.html
Respondidas essas perguntas voc automaticamente identificar o cliente!
Fonte:http://fcamillo.blogspot.com.br/2006/03/o-modelo-crm.html
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Fonte: http://www.hotfrog.com.br/Empresas/Monografia-Tcc-Trabalhos-de-Conclus%C3%A3o-de-Curso-com-qualidade-sem-pl%C3%A1gio
RESUMO:
Dentro do gerenciamento de projetos o fator humano possui grande importncia. Afinal, so as pessoas que planejam o trabalho, contribuem com habilidades especializadas e conduzem o projeto a uma concluso bem sucedida. Diante disso a primeira misso do gerente de projetos a identificao dos participantes do processo, ou seja, o gerente geral, o gerente de projeto, o gerente funcional, o especialista, o patrocinador, tambm chamado de sponsor, e o cliente que nesse caso a razo de ser e existir do projeto. Todos os participantes do projeto podem ser chamados de stakeholders. Todos os stakeholders so importantes para o gerenciamento do projeto, porm o cliente quem ir determinar a cor, o sabor e o formato do produto. Os objetivos do projeto, desde o incio, devem ser definidos em funo de suas necessidades, interesses e expectativas.
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ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM
01 Relacione a segunda coluna de acordo com a primeira.
( 1 ) Gerente Geral ( 2 ) Gerente de projeto ( 3 ) Gerente Funcional ( 4 ) Especialista
( ) A ele cabe a funo de integrar o projeto. ( ) Sua principal atribuio a execuo das atividades do projeto na rea de sua
especialidade. ( ) Age como um filtro, retendo parte das responsabilidades e presses destinadas aos seus subordinados. ( ) responsabilidade dele cuidar para que as decises acordadas sejam cumpridas.
02 - Marque (V) para verdadeiro e (F) para falso:
( ) Aps a concluso do projeto, a primeira tarefa do gerente de projeto a identificao de todos os participantes. ( ) A satisfao do cliente um dos critrios mais importantes para avaliar o resultado do projeto. ( ) stakeholders so apenas as pessoas ou grupos de pessoas e organizaes que se
envolvem ativamente no projeto. ( ) Sponsor a pessoa ou o grupo, dentro ou fora da organizao executora, que prov recursos
financeiros e/ou institucional para a execuo do projeto.
BONS ESTUDOS!
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AULA 04 ROTEIRO PARA ADMINISTRAO DO PROJETO
Objetivos da aula: Identificar e definir as etapas de planejamento, execuo e controle do gerenciamento de projetos.
Estimado aluno (a), para que todo esforo e empenho dedicados ao projeto tenham sucesso preciso seguir alguns passos que orientam a direo dos acontecimentos dentro do projeto. Por isso voc estudar nesta aula o ciclo de vida e um roteiro prtico para a administrao do projeto.
Fonte: http://vitorbrendoh.blogspot.com.br/
De acordo com Maximiano (2010), administrar um projeto significa planejar, executar e controlar as fases do ciclo de vida. O ciclo de vida do projeto a sequncia de fases que vo do comeo ao fim. Perceba que a compreenso do ciclo de vida permitir que voc visualize todas as fases, inclusive a apresentao do produto ao cliente, no final do projeto.
4 Fases do ciclo de vida

Cada fase do ciclo de vida de um projeto tem comeo, meio e fim, com seus prprios resultados e seu prprio ciclo de vida (MAXIMIANO, 2010, p. 16). Segundo Maximiano (2010), as principais fases do ciclo de vida de um projeto so as seguintes:
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Descoberta ou surgimento da ideia ou a viso do produto (inspirao) a fase onde surge a ideia do projeto. A descoberta ou surgimento dessa ideia acontece em virtude de uma encomenda de um cliente, do plano estratgico da empresa, de uma oportunidade, de um problema, ou de uma necessidade. Concepo A ideia transforma-se em um modelo mental ou representao do produto que dever ser fornecido ao final do projeto.
Desenho (ou projeto do produto) O modelo mental transforma-se em um desenho detalhado do produto. Eventualmente, feito um prottipo ou maquete do produto.
Desenvolvimento O produto gradativamente elaborado.
Entrega No final do projeto, o produto apresentado ao cliente.
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IlustraoCiclodevidadoprojeto
Fonte Figura: (MAXIMIANO, 2010, p.17)
Caro aluno (a) agora que voc estudou as fases do ciclo de vida do projeto ficar mais fcil estudar e entender o roteiro para sua administrao.
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4.1 Roteiro para administrao do projeto

Nesta aula voc j estudou que administrar um projeto, significa planejar, executar e controlar as fases de seu ciclo de vida. As aes de planejar, executar e controlar so chamadas de processos da administrao de um projeto ou simplesmente processos do projeto (Maximiano, 2010). Caro (a) aluno, esses processos so necessrios para o projeto todo e para cada fase do seu ciclo de vida. Segundo Maximiano (2010), para administrar um projeto voc deve:
Planejar o projeto - Essa etapa dever comear com definies bsicas de escopo, prazo e custo. O plano bsico do projeto evolui para incluir outras e eventualmente todas as reas do conhecimento, dependendo da complexidade do empreendimento. Executar o projeto Nessa etapa devero ser realizadas as atividades estabelecidas no plano. Encerrar o projeto Nessa etapa faz-se a entrega do produto e a finalizao dos procedimentos administrativos.
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Estimado aluno (a), voc estudar agora, cada um dos referidos processos:
Fonte: http://imasters.com.br/artigo/8630
4.1.1 Planejar o projeto
A existncia de um projeto comea com a identificao e esclarecimento de um problema, oportunidade ou ideia criativa. nessa etapa que se origina o plano bsico, chamado de termo de abertura ou ideia do projeto. O plano bsico tem o seguinte formato:
Justificativas do projeto (Business case) Nesta seo do
plano bsico, os problemas so descritos e as vantagens de resolv-los tambm. So analisadas diferentes solues, atravs da exposio dos pontos fracos e fortes de cada uma, bem como a superioridade de uma delas. O objetivo das justificativas mostrar a necessidade e as vantagens de realizar o projeto. Descrio do projeto Nesta seo deve constar a soluo
proposta para o problema elucidado na seo anterior. Usualmente encontramos a seguinte redao: O projeto consiste em desenvolver e implantar o sistema XYZ... Entregveis Nesta seo do plano descreve-se sucintamente o
escopo do projeto. Por exemplo: Os produtos do projeto so a implantao do sistema, o treinamento dos operadores e usurios, os manuais de instrues e manuteno, o teste de funcionamento e a operao assistida durante o perodo de 06 meses.
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Estimativas de custo e tempo So explicitados os prazos e os
custos do plano, bom lembrar, que deve haver grande margem de variaes. Por exemplo: O projeto ter durao de seis a oito meses, com custo entre 80.000 e 100.000 dlares.
O planejamento do projeto gradual e sucessivo. Depois de avaliada e aprovada a ideia elucidada no plano bsico, um plano operacional com maior nmero de detalhes ser preparado. Esse plano poder passar por outro processo de avaliao e assim sucessivamente (MAXIMIANO, 2010). Quando ocorre a aprovao do plano, em qualquer estgio, significa concordar com as decises e assumir o compromisso de fornecer os recursos previstos.
A aprovao definitiva do plano o sinal verde para que o projeto tenha incio!
Fonte:http://www.escrivaninha.net.br/2010/11/blogaprovadoparatodafamilia.html
4.1.3 Executar o projeto
A execuo do projeto acontece com a aquisio, organizao e mobilizao dos recursos definidos no plano. Caro aluno (a), durante a execuo do projeto preciso organizar. Organizar significa dispor os recursos em uma estrutura de distribuio de tarefas e definio de responsabilidades e autoridade. O processo de organizar um projeto envolve a designao do gerente, da equipe do projeto, do pessoal de apoio para as reas funcionais e dos recursos materiais (MAXIMIANO, 2010).
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http://www.aa-areasc.org.br/?page_id=17 O processo de execuo consiste em realizar as atividades planejadas usando os
recursos j mencionados. Nesta fase preciso liderar pessoas, determinar a realizao dos servios contratados com fornecedores e acompanhar a realizao de suas atividades. medida que as atividades se completam e os recursos so consumidos, o produto ou servio se concretiza (MAXIMIANO, 2010). O processo de controle faz parte da execuo. Controlar significa garantir a realizao do projeto ou indicar a necessidade de mudana dos planos. O processo de controle compreende avaliar o desempenho das pessoas, acompanhar os prazos e custos da realizao das atividades, verificar se as entregas dos fornecedores correspondem aos contratos e avaliar a qualidade dos produtos.
Fonte: http://minreligare.blogspot.com.br/2010_05_01_archive.html
4.4 Encerrar o projeto
O processo de encerrar um projeto consiste em entregar ou apresentar o produto, ou transferi-lo para um processo produtivo ou operacional. O momento do encerramento do projeto depende da natureza do produto e de como foi definido seu ciclo de vida no processo de planejamento. Alguns projetos terminam com a entrega do produto ou servio, outros incluem uma fase de testes do produto e podem incluir um perodo de manuteno (MAXIMIANO 2010).
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bom lembrar que o encerramento compreende atividades de natureza administrativa, como o fechamento das contas e dos contratos, a desmobilizao da equipe e o registro das lies aprendidas (MAXIMIANO 2010).
O planejamento de um projeto no um processo totalmente distinto de sua execuo. O planejamento tambm no um processo
confinado a um momento especfico do projeto. O processo de planejamento contnuo e anda em paralelo com o processo de execuo (MAXIMIANO, 2010, p. 41).
RESUMO:
Administrar um projeto significa planejar, executar e controlar as fases do ciclo de vida. O ciclo de vida do projeto a sequncia de fases que vo do comeo ao fim. As fases do ciclo de vida so inspirao, concepo, desenho ou projeto do produto, desenvolvimento e entrega. Para administrar um projeto, voc deve planejar o projeto; executar o projeto e encerrar o projeto.
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http://www.eletronicosparatodos.com.br/tag/resumo-da-semana-2/
ATIVIDADE DE APRENDIZAGEM 01 - Assinale (V) para verdadeiro e (F) para falso. ( ) Administrar um projeto o mesmo que administrar as fases do ciclo de vida dele. ( ) A fase onde surge a ideia do projeto a descoberta ou surgimento da ideia ou a viso do produto (inspirao). ( ) durante a fase de desenvolvimento que o modelo mental transforma-se em um desenho detalhado do produto. ( ) Planejar o projeto; execut-lo e encerr-lo so partes do roteiro para administrao do mesmo. 02 - Marque a opo incorreta. a) O plano bsico antecede a criao do projeto. b) Na descrio do projeto que os problemas so descritos e as vantagens de resolv-los tambm. c) correto afirmar que o planejamento do projeto gradual e sucessivo. d) O processo de organizar um projeto envolve a designao do gerente, da equipe do projeto, do pessoal de apoio para as reas funcionais e dos recursos materiais. e) Na fase de execuo preciso liderar pessoas, determinar a realizao dos servios contratados com fornecedores e acompanhar a realizao das atividades. BONS ESTUDOS!
http://www.artigosparafestas-hs.com.br/review/product/list/id/1559/
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AULA 05 PROGRAMA; SUBPROJETO; SISTEMA Objetivos: Definir e identificar o que Programa, Subprojeto e Sistema;
Estimado (a) aluno, nesta aula voc estudar o significado das palavras: programa; subprojeto e sistema para o gerenciamento de projetos.
Preparado? Ento vamos nessa!
5 Programa, subprojeto e sistema
O universo da gesto de projetos oferece vasta complexidade devido as variaes na dimenso dos projetos e no volume de recursos aplicados, por isso podem ocorrer problemas prticos de administrao. Caro aluno(a), ao mencionar problemas prticos de administrao, a literatura estudada refere-se nomenclatura usada para esboar o projeto. Para tornar mais prtico o seu entendimento, suponha a seguinte situao: Ao surgir inspirao para a produo de um veculo e to logo ocorra sua concepo, o projeto do produto dever ser desenhado. Voc concorda que a prpria produo do veculo j um projeto e para a concluso dele teremos que desenvolver outros projetos dentro do primeiro projeto? Por exemplo, a produo do sistema de injeo eletrnica uma parte do projeto de produo do produto veculo, mas para que todo o projeto tenha sucesso e obtenha entregveis valorosos preciso cuidar de cada parte e de todas as especificaes. nesse momento estimado aluno (a) que podem ocorrer algumas confuses quanto nomenclatura das partes do projeto. Para que tais confuses sejam descartadas e o projeto siga em frente sem problemas, so usados alguns nomes que iro diferenciar cada parte do projeto de maneira organizada e otimista. Maximiano (2010), diz que para sanar possveis dvidas quanto ao formato do projeto, existem diferentes termos para designar empreendimentos semelhantes.
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Os termos os quais Maximiano (2010) refere, so programa, subprojeto e sistema, eles tambm iro refletir a hierarquia no tamanho dos projetos.
Estimado aluno(a) a figura acima mostra a organizao e a hierarquia que o projeto deve assumir!
5.1 Programa
De acordo com Maximiano (2010), programa um grupo, famlia ou conjunto de projetos administrados de forma coordenada, podendo andar em paralelo ou em sequncia. H programas que abrangem, alm de projetos, atividades funcionais. So exemplos de programa: Programa de explorao ou pesquisa. Programa de educao continuada. Programa de desenvolvimento de uma famlia de motores Programa de testes e operao experimental de novos produtos.
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Programa de desenvolvimento de fornecedores.
A palavra programa pode ser usada como sinnimo de projeto, especialmente projeto de grande porte, embora seja mais comum considerar o projeto como diviso do programa. s vezes, designa-se como programa uma atividade funcional (como no caso de programa de ps-graduao), ou uma sequncia finita de atividades (MAXIMIANO, 2010).
5.2 Subprojeto
Segundo Maximiano (2010), podemos considerar o subprojeto como uma parte de um projeto de grande porte. Exemplos de subprojetos: Uma fase do projeto, como o estudo da viabilidade de um novo empreendimento. Uma parte fsica de um equipamento, como o projeto do motor dentro do projeto veculo. Uma tarefa dentro de um conjunto de tarefas, como os testes dentro do projeto do motor, ou a construo de alojamentos para os atletas dos Jogos Olmpicos.
5.3 Sistema
A palavra sistema muito usada em ambientes de projeto. s vezes usada como sinnimo de subprojeto, para designar uma parte fsica de um empreendimento maior. A palavra sistema tambm empregada para indicar um conjunto relativamente complexo de atividades ou subprojetos (MAXIMIANO, 2010). Exemplo: Sistema de apoio vida dentro de um projeto de astronave ou sistema de propulso de um veculo.
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Cada organizao deve dar significado especfico para os conceitos de programa e projeto, a fim de esclarecer as diferenas de escala entre empreendimentos e definir as estratgias para administr-los (MAXIMIANO, 2010).
RESUMO:
Devido complexidade e variaes na dimenso dos projetos tornou-se necessrio o uso de uma nomenclatura especfica para o esboo do projeto. Essa nomenclatura diz respeito s palavras programa, subprojeto e sistema. Programa um grupo, famlia ou conjunto de projetos administrados de forma coordenada. Subprojeto uma parte de um projeto de grande porte e sistema um conjunto relativamente complexo de atividades ou subprojetos.
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01 Relacione a segunda coluna de acordo com a primeira
(1) Programa (2) Subprojeto (3) Sistema
( ) Pode ser considerado sinnimo de projeto e designa-se por uma sequncia finita de atividades. ( ) Designa uma parte fsica de um empreendimento maior. ( ) Podem andar em paralelo ou em sequncia. ( ) Conjunto relativamente complexo de atividades. ( ) Projeto do motor em relao ao projeto veculo.
Fonte: http://tagus.inesc-id.pt/~rpereira/rato/
BONS ESTUDOS!
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AULA 06 ANLISE ESTRUTURADA DO PROJETO EAP
Objetivos:
Definir e aplicar a anlise estruturada de projetos.
Caro aluno (a), nesta aula voc estudar o conceito e a importncia da anlise estruturada de projetos e como deve ser a sua aplicao.
6.0 Anlise estruturada de projetos
Caro aluno (a), para que voc entenda melhor a definio de uma estrutura analtica de projetos (EAP), conduzirei voc a imaginar uma viagem de carro para uma cidade a menos de 160 Km de distncia, talvez voc no precise planejar muito. Entre no carro, verifique o medidor da gasolina e v. Mas se for dirigir de Goinia a Boa Vista, no estado de Roraima (4076 Km), voc provavelmente ter que tirar algum tempo para olhar os mapas e procurar um itinerrio. De algum modo voc ir desmembrar a viagem grande em pedaos menores. Talvez voc faa isso usando as fronteiras geogrficas, como, por exemplo, a dos estados. Ou voc poderia planejar que distncia voc quer percorrer por dia. Qualquer que seja o seu enfoque, a nica maneira de planejar precisamente uma viagem deste tamanho desmembr-la (VERZUH, 2000).
Fonte: http://www.passagembarata.com.br/viagens/como-viajar-gastando-pouco-planejamento-de-uma-viagem-barata
O mesmo serve para os projetos. Talvez voc entenda um projeto suficientemente bem para equilibrar custo, cronograma e qualidade, mas voc tambm precisar saber desmembr-lo a fim de entender o projeto como um todo, atravs do entendimento de suas partes. A estrutura analtica de projetos (EAP) uma ferramenta usada em gerenciamento
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para desmembrar um projeto em seus componentes e partes. Ela a base do planejamento e se for bem feita, pode se transformar no segredo do sucesso da gesto de projeto (VERZUH, 2002).
6.1 Conceito de Estrutura Analtica de Projetos EAP

Voc estudou que a estrutura analtica dos projetos (EAP) uma ferramenta utilizada para detalhamento do projeto (XAVIER, 20100). Agora estudar o conceito e um pouco da origem da EAP. Estrutura analtica do projeto a traduo em portugus de Work Breakdown Structure (WBS), mas podemos encontrar outros nomes para EAP, alguns deles so: Estrutura da Decomposio do Trabalho (EDT). Estrutura da Diviso do Trabalho (EDT). Estrutura da Decomposio em Tarefas (EDT). Estrutura da Diviso em Tarefas (EDT). Plano Estruturado do Projeto (PEP).
Estimado aluno (a), saiba que a EAP no um instrumento novo no gerenciamento de projetos, existem registros da utilizao dessa nomenclatura desde o incio da dcada de 1960, nos Estados Unidos, pelo Departamento de Defesa, indstria aeroespacial e indstria de construo. Embora essa nomenclatura j fosse usada desde a dcada de 1960, algumas reas criaram a cultura de representar o escopo do projeto por meio de uma lista organizada das atividades que seriam executadas. Essa forma de representar o escopo enfocava o que seria feito e no o que seria entregue pelo projeto. Porm, com o passar do tempo os gerentes foram verificando que, para melhor atender aos anseios dos clientes/patrocinadores, era mais importante representar o escopo em funo dos resultados que deveriam ser obtidos, e concordaram que a melhor prtica seria representar os deliverables (entregas) do projeto em uma EAP (XAVIER, 2010).
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De acordo com o PMBOK, EAP significa uma decomposio hierrquica orientada entrega do trabalho a ser executado pela equipe do projeto para atingir os objetivos do projeto e as entregas necessrias. Ela organiza e define o escopo total do projeto.
Exemplo de construo de uma EAP:
Projeto de pintura da sala
Fonte:http://gestaodeprojetos10.blogspot.com.br/2009/06/eap-wbs.html
Caro aluno (a), entenda que ao usar o termo entregas necessrias, o autor refere-se ao produto final que o projeto oferece. Portanto todas as vezes que voc ler os termos
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entregas necessrias, ntregveis ou deliverables (entregas), dever fazer referncia ao objetivo do projeto, ou seja, ao produto.
Fonte: http://euadministrador.blogspot.com.br/2010/05/distribuicao.html
Observe a figura abaixo:
EAPdoProjetoChurrascodossonhos:
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Caro (a) aluno, na EAP do projeto churrasco dos sonhos o entregvelochurrascodossonhos!

Fonte: http://gerentedeprojeto.net.br/?p=677
A EAP identifica todas as tarefas de um projeto; na verdade a EAP s vezes chamada simplesmente de lista de tarefas. Ela transforma uma obra de arte grande, nica em muitas tarefas pequenas e gerenciveis (VERZUH, 2002). As estruturas analticas dos projetos podem ser montadas na forma de grficos ou de tpicos. A forma da EAP em tpicos tambm pode ser chamada de lista identada. Confira nos exemplos abaixo a diferena entra lista identada e representao grfica da EAP.
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RepresentaodaEAP comoumalistaidentada
Fonte da figura: VERZUH, 2000, p.138).
A representao da EAP como uma lista identada mais prtica porque voc pode listar mais tarefas do que poderia na forma de grficos (VERZUH, 2002).
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RepresentaogrficadeumaEAP
Fonte figura: (VERZUH, 2000, p. 137).
A representao grfica de uma EAP facilita o entendimento de todas as partes de um projeto (VERZUH, 2002).
6.2 Funes de uma EAP

As funes da Estrutura Analtica do Projeto so principalmente esclarecer e fornecer os detalhes necessrios a algumas atividades de gesto de projeto (VERZUH, 2002). De acordo com Xavier (2010), a EAP: Decompe o escopo do projeto, dividindo o trabalho em termos de entregas (deliverables); Pode apresentar o processo do ciclo de vida do projeto em termos das fases apropriadas para sua execuo; a base para o estabelecimento de todos os esforos (estimativas de recursos e durao) custos a serem despendidos para a criao das entregas;
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D suporte atribuio de responsabilidade para a execuo e coordenao do trabalho do projeto, ao permitir relacionar os itens da EAP aos elementos organizacionais da empresa, por meio de uma matriz de responsabilidades.
Segundo Verzuh (2002), a EAP tambm tem as funes de: Fornecer uma ilustrao detalhada do escopo do projeto; Monitorar o progresso; Criar estimativas precisas de custos e cronograma;
Montar equipes de projeto.
Departamento de defesa Americano (DoD) - um

departamento federal dos
Estimado aluno (a) a importncia da EAP to grande, que tanto o Project Mangement Institute (PMI) como o Departamento de Defesa Americano (DoD), editaram publicao especfica com os conceitos, caractersticas, benefcios e passos para a criao de uma Estrutura Analtica do Projeto (EAP) (XAVIER, 2010).
Estados Unidos, responsvel pela coordenao e superviso de todas as agncias e funes do governo relativos
diretamente com a segurana nacional e com as suas foras armadas. Fonte: U.S. Department of Defense. <http://www.defense.gov/.>
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RESUMO:
Assim como os termos projeto, subprojeto e sistema servem para organizar o esboo do projeto, a anlise estruturada (EAP) tambm ir servir de apoio para essa organizao. De acordo com o PMBOK, EAP significa uma decomposio hierrquica orientada entrega do trabalho a ser executado pela equipe do projeto para atingir os objetivos e as entregas necessrias. Ela tem as funes de organizar e definir o escopo total do projeto. As
estruturas analticas podem ser montadas na forma de grficos ou de tpicos. A forma da EAP em tpicos tambm pode ser chamada de lista identada.
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01 Marque as opes incorretas
a) A representao identada da EAP feita atravs de tpicos. b) EAP e EDT so ferramentas utilizadas para detalhamento do projeto. c) EAP uma lista de tarefas. d) As estruturas analticas dos projetos no podem ser montadas na forma de grficos somente de tpicos. e) Decompor o escopo do projeto e dividir o trabalho em termos de entregas so funes da EAP.
BONSESTUDOS!
http://lajeagito.blogspot.com.br/2010/10/e-hora-de-dar-tchau.html
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AULA 07 TEMPO, CUSTO E PRAZOS REALISTAS
Objetivos da aula: Definir a importncia de prazos realistas para o sucesso do projeto; Identificar, analisar e aplicar diagramas de rede.
Fonte:http://www.dekasseguirico.com/metaeobjetivo/
Estimado aluno (a) de acordo com Verzuh (2002), tempo e prazos realistas so fatores imprescindveis para o sucesso do projeto. Se voc indagar as pessoas o que faz um projeto ser bem sucedido, uma das respostas mais frequentes ser prazo realista. Se voc for mais adiante e pedir que elas sejam mais especficas, ento surgiro vrias caractersticas de um cronograma realista, e um cronograma realista, leva em considerao todos os objetivos do projeto. Por isso a criao de um projeto que inclua todas as partes necessrias e atinja um equilbrio realista entre custo, cronograma e qualidade, exige um processo, passo a passo, e cuidadoso. Nesta aula voc estudar o passo a passo do planejamento de um projeto em relao aos prazos, ao tempo e aos custos. Vamos nessa!!!
7.0 Prazos e custos
Antes de desenvolver e fornecer o produto do projeto preciso realizar atividades que consomem recursos. Para estabelecer os prazos do projeto preciso ter os recursos bem definidos, e a definio dos recursos a base para a administrao dos custos do projeto (MAXIMIANO, 2010). Caro aluno (a), de acordo com o pargrafo anterior, podemos estabelecer o seguinte: A principal ferramenta dos prazos o cronograma.
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A principal ferramenta para a definio dos custos o oramento do projeto. Prazos e custos so meios para realizar o produto.
Fonte: http://americanaracco.blogspot.com/2011/10/nao-perca-tempo-e-dinheiro-ao-visitar.html
Portanto, produto, prazos e custos so os elementos do plano e do gerenciamento de um projeto (MAXIMIANO, 2010). Caro aluno (a) o processo de planejamento dos prazos e custos de um projeto contnuo, ele inicia com a definio do produto e acompanha todo o ciclo de vida do projeto. Por isso dizemos que esse processo no um estgio com incio e fim preestabelecidos. Em todos os momentos, inclusive nas passagens de uma fase para outra do ciclo de vida, necessrio rever as definies de prazo e custo e caso haja necessidade, replanejar as atividades frente (MAXIMIANO, 2010).
Custos e prazos so interligados. Se o projeto tem mais recursos, o prazodiminui,masocustoaumentaeviceversa(MAXIMIANO,2010).
De acordo com Maximiano (2010), esto envolvidas no planejamento dos prazos e custos do projeto, as seguintes decises:
Definio das atividades necessrias para a execuo do projeto; Definio da sequncia em que as atividades devero ser realizadas e de sua durao; Elaborao do cronograma do projeto;
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Identificao dos recursos necessrios e disponveis para realizar as atividades; Definio do custo dos recursos necessrios para realizar as atividades; Elaborao do oramento do projeto.
7.1 Identificao de atividades
Segundo Verzuh (2002), de suma importncia a definio das atividades para o detalhamento do projeto. A principal ideia nessa fase chegar a uma listagem de todas as aes que devero ser feitas em cada uma das fases ou dos subprojetos. Depois de preparada a lista de atividades, cada atividade em especfico, dever ser colocada em um cronograma (MAXIMIANO, 2010). A preparao da lista de atividades comea com a estrutura analtica do projeto (EAP) que foi utilizada na definio do produto e estudada na Aula 05. Para definirmos a lista de atividades til considerarmos ainda o estudo do ciclo de vida do projeto, a experincia da equipe ou da empresa e a reviso das reas do conhecimento da gesto de projetos (MAXIMIANO,2010).
Fonte: http://www.robsonpiresxerife.com/blog/notas/municipios-e-m-sinal-de-alerta-fpm-tera-queda-de-30/
Caro aluno (a) antes de prosseguir o estudo sobre a preparao do cronograma, a previso dos recursos e a preparao do oramento do projeto, sugiro que voc estude com mais detalhes as tarefas necessrias para definirmos a lista de atividades, lembrando que o incio de todo planejamento baseia-se na lista de tarefas, portanto vital ao sucesso do projeto a perfeita elaborao da mesma. Embora voc tenha estudado nas aulas anteriores a estrutura analtica do projeto (EAP) e o ciclo de vida, ir rever nesta aula informaes importantes sobre estes dois fatores.
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7.1.1 Estrutura Analtica
O planejamento do produto o primeiro passo para a definio das atividades, e o ponto de partida para identificar as atividades a estrutura analtica do projeto (EAP). A EAP considerada a principal ferramenta de planejamento e de gesto global do projeto, pois ela permite fazer a ligao entre o produto e o planejamento das atividades. A figura abaixo mostra como se pode elaborar uma lista de tarefas a partir da estrutura analtica.
Preparandoalistadeatividadesapartirdaestruturaanaltica
CHURRASCODOSSONHOS
CONVIDADOS
LOCAL
CHURRASCO Comprar ingredientes Preparar Realizarchurrasco
FINANAS Preparar oramento Receber pagamentos Pagar fornecedores Fazerbalano
ATRAES Escolher Contratar
Fazer lista de convidados Enviar convites Confirmar presenas
Escolherlocal Organizarlocal Contratar pessoaldeapoio Limpar evento aps
Fonte:baseadonafigura5.2,p.88,MAXIMIANO,2010.
Caro aluno (a), observe que cada entregvel requer diversas atividades para ser realizado (MAXIMIANO, 2010).
De acordo com Maximiano (2010, p.88) as atividades devem sempre ser identificadas por verbos e os produtos, por substantivos. No uma regra do gerenciamento de projetos, mas questo de disciplina mental.
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7.1.2 Ciclo de vida do projeto
A anlise do ciclo de vida do projeto permite visualizar outras atividades, que podem no estar diretamente ligadas ao produto e a sua estrutura analtica. Realizar reunies de planejamento e controle, visitar fornecedores, preparar relatrios e prestar contas do projeto, so atividades que no ficam evidentes na estrutura analtica do projeto (MAXIMIANO, 2010). Caro aluno (a) quando se estuda o ciclo de vida e o calendrio do projeto, hipteses sobre riscos e acidentes, atividades de teste, experimentao e datas que devem ser evitadas (feriados, perodos de chuvas), tambm podem ficar evidentes (MAXIMIANO, 2010).
7.1.3 Relatrios de projetos
Relatrios de projetos so histricos de projetos anteriores. Analisar projetos anteriores pode revelar aspectos que no ficam evidentes nem na estrutura analtica nem no exame do ciclo de vida. Por exemplo, situaes imprevistas, exigncias que o cliente fez ao longo do projeto e despesas que no foram oradas so alguns dos aspectos que esto nesse caso. A experincia com projetos encerrados sempre deve ficar em lies aprendidas, para que novas propostas possam se beneficiar de erros e acertos (MAXIMIANO, 2010).
Fonte: http://pt.kioskea.net/faq/7474-como-analisar-um-relatorio-hijackthis
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7.1.4 Reviso das reas do conhecimento

Fonte: http://www.angloteresina.com.br/diferencialtxt.php?id=1163
Quando se estuda as reas do conhecimento, a viso de conjunto de todas variveis que uma equipe de projeto deve administrar torna-se evidente. Muitas vezes algumas variveis no so visveis na EAP. Por exemplo, procedimentos de garantia da qualidade, sistemas de comunicao com a equipe e com os stackeholders, pesquisa de fornecedores, licenciamento ambiental. Essas atividades podem no aparecer automaticamente na lista de entregveis, mas sero lembradas quando as reas de conhecimento forem revistas (MAXIMIANO, 2010). Estimado aluno (a), conforme sugerido o estudo desta aula ir prosseguir sobre as principais decises envolvidas no planejamento dos prazos e custos, at agora voc estudou a identificao das atividades resta, porm, o sequenciamento e estimativa da durao das atividades; elaborao do cronograma do projeto; identificao dos recursos necessrios e de seu custo e elaborao do oramento do projeto.
Fonte: http://rcfelipe.blogspot.com.br/2011/10/feliz-dia-dos-professores.html
Vamos l!
7.3 Sequenciamento das atividades
Depois que a lista estiver preparada o prximo passo ser identificar a sequncia em que as atividades sero realizadas. O sequenciamento permite estabelecer as prioridades e em seguida, representar graficamente as relaes e o encadeamento das atividades, expressos em um diagrama de precedncias. Maximiano (2010), alerta que devemos levar em conta: lgica, deciso e condicionantes externos, pois, so fatores que influenciam o sequenciamento das atividades.
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Vejamos o que significa cada um desses fatores mencionados por Maximiano.
7.3.1 Lgica
De acordo com Maximiano (2010), lgica independe de deciso. No h como fugir da lgica, para que uma atividade seja feita, outra tem que ter sido feita antes. Ou, se uma atividade for realizada; segue-se obrigatoriamente outra.
Por exemplo: A organizao do local antecede a realizao do churrasco dos sonhos. O desenho do questionrio antecede a pesquisa de campo, que antecede a
anlise de dadas.
7.3.2 Deciso
Segundo Maximiano (2010), existem algumas dependncias entre atividades que so definidas arbitrariamente, e quem define a sequncia o tomador de decises, e no a ordem em que deviriam acontecer as atividades. O dono do projeto pode escolher comear e terminar por onde quiser desde que no viole nenhuma lgica. Por exemplo: O cardpio de um jantar de confraternizao pode ser escolhido sem que os convidados sejam consultados. Voc escolhe como comear, continuar e terminar.
Fonte: http://www.nutricionistajuliana.com.br/cardapio-especializado-dietas-alimentos-perda-peso.aspx
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Voc pode comear um projeto de produto fazendo uma pesquisa bibliogrfica, ou um estudo dos produtos similares, ou simplesmente criando do nada.
7.3.3 Condicionantes externos
Os condicionantes externos referem-se aos fatores externos, alheios vontade do dono do projeto, e que afetam a lgica das dependncias (MAXIMIANO 2010). Desta forma, uma ou outra atividade pode ser sequenciada segundo critrios impostos pelo ambiente. Por exemplo: Os Fornecedores estabelecem prazos para a entrega de peas ou servios. Os clientes fazem exigncias de prazos ou condies especiais de entrega. O perodo da chuva ou outros fenmenos naturais impedem ou afetam construes. Voc precisa esperar o fim do perodo das chuvas para comear um projeto.
Estimado aluno(a), estudada a etapa sequenciamento das atividades, hora de estudar a etapa de elaborao do cronograma do projeto.
Vamos nessa! SIGAEMFRENTE
Fonte: http://ipbj-ataizinho.webnode.com.br/products/origem%20do%20natal%20e%20o%20significado%20da%20comemora%C3%A7%C3%A3o/
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7.4 Elaborao do cronograma do projeto

Caro aluno (a) a Elaborao do cronograma do projeto depende de algumas ferramentas que direcionam e ajustam o projeto. Atravs dessas ferramentas acontece uma viso mais clara e precisa sobre prazos e tempo. Veremos a seguir algumas dessas ferramentas.
7.4.1 Diagrama de precedncias
As decises sobre o sequenciamento das atividades podem ser resumidas em uma tabela de precedncias.
Tabeladeprecedncias
Numero 1 2 3 4 5 6 7 Atividade Preparar lista de convidados Escolher o local Enviar convites Organizar o local Realizar o churrasco Limpar o local aps o churrasco Fazer o balano e a prestao de contas Durao 1 dia 1 semana 1 semana 1 semana 1 dia 1 dia 1 dia Atividade precedente Nenhuma na lista Nenhuma na lista 1,2 2 4,3 5 6
Fonte : Figura 5.3,( MAXIMIANO, 2010, p.91 ). Caro aluno (a), na figura acima as atividades esto listadas aleatoriamente na segunda coluna. Os nmeros na primeira coluna indicam apenas a ordem em que as atividades foram colocadas na lista, no sua sequncia. Na terceira coluna, esto registrados tempos das atividades. Na quarta coluna, esto registradas as dependncias de qual ou quais outras atividades depende a atividade da respectiva linha (MAXIMIANO, 2010, p. 91).
Estimado aluno (a), segundo Maximiano (2010), existem softwares para este e outros processos do tempo e de outras reas do conhecimento da gesto de projetos. 75
Ele aconselha a aprender o conceito fazendo com lpis e papel e usar o software depois. A tabela de precedncias possui a funo de ajudar a construo do diagrama de precedncias. Maximiano (2010) descreve que o diagrama de precedncias um grfico que ajuda a visualizar as decises de sequenciamento e a preparar o cronograma do projeto, mostra tambm as ligaes entre as atividades e seu encadeamento.
No diagrama de precedncias, tambm chamado diagrama da rede do projeto, cada atividade representada por um n, caracterizado em geral por um retngulo ou crculo, dentro do qual se anota a letra ou nmero que designa a atividade ou se descreve a atividade. A seta representa a relao de dependncia e a sequncia das atividades. Essa tcnica de desenhar o diagrama de precedncias chamada AON Activity on node = Atividade no n (MAXIMIANO, 2010, p 92).
Caro aluno (a), o diagrama de precedncias deve ser elaborado simultaneamente tabela de precedncias, pois ajudar a visualizar a lgica do encadeamento das atividades, a tomar decises de planejamento e a corrigir possveis erros (MAXIMIANO, 2010). O ato de ligar um retngulo a outro por meio de uma seta indica que a segunda atividade na fila s pode comear quando a precedente terminar. a chamada dependncia do fim para o comeo. Exemplo:
Diagramadeprecedncias
ATIVIDADE1 Fazerlistade convidados
ATIVIDADE2 Escolherolocal
ATIVIDADE3 Enviarconvites
ATIVIDADE4 Realizarochurrasco
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ATIVIDADE4 Organizarolocal
Fonte:Figura5.4(MAXIMIANO,2010,p.92).
De acordo com Maximiano ( 2010), o sequenciamento o procedimento por meio do qual se define como as atividades do projeto se encadeiam por deciso ou por lgica.
Existem outros tipos de relaes de dependncias: Do comeo para o comeo uma atividade comea quando (ou depois que) a precedente comear. Do comeo para o fim uma atividade termina quando (ou depois que) a precedente comear. Do fim para o fim uma atividade termina quando (ou depois que) a precedente terminar.
Caro aluno (a), Maximiano (2010), descreve que embora todas essas relaes existam, muito provvel que a grande maioria das situaes de gerenciamento e projetos trabalhe apenas com a primeira do fim para o comeo.
7.5 Desenho do cronograma
A prxima etapa no processo de planejamento decidir quando as atividades acontecem e desenhar um cronograma. Maximiano (2010), define cronograma como sendo um grfico que mostra a distribuio das atividades ao longo de um calendrio.
Fonte: http://julinhoesteves.blogspot.com.br/2010/09/concurso-publico-cmbm.html
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Caro aluno (a) voc pode considerar o cronograma como uma radiografia da cronologia do projeto, que ir se basear em decises do planejamento. O processo de tomar as decises de cronologia, que equivale a associar o trabalho ao transcurso do tempo, chamase programao (MAXIMIANO, 2010). A preparao do cronograma baseia-se na durao das atividades, que envolve lgica, deciso e condicionantes externos e nos fatores abaixo:
Recursos a durao de qualquer atividade determinada pela quantidade de recursos previstos. Quanto maior a quantidade de pessoas e recursos alocados para o projeto, maior velocidade o ciclo de vida tem.
Servios de terceiros a participao de servios e produtos fornecidos por terceiros determina a durao das atividades, uma vez que essas pessoas e organizaes esto sujeitas as suas prprias restries e competncias. O planejamento eficiente requer coordenao precisa e comunicao constante a fim de que os servios de terceiros no comprometam os prazos do projeto.
Perspectiva de planejamento acontece quando voc precisa planejar de trs para frente do futuro para o presente. Isso acontece quando se tem uma data especfica na qual alguma coisa deve acontecer. Por exemplo, em fevereiro tem o carnaval, se voc esta neste ramo de negcios, tem um prazo que no pode ser ultrapassado. As atividades do projeto devem ser realizadas em momentos especficos ou voc no conseguir participar do evento. Outra situao onde se aplica a perspectiva de planejamento acontece quando voc planeja do presente para o futuro. Isso se d quando preciso calcular uma durao que no se conhece antecipadamente. Por exemplo, quanto tempo demora o desenvolvimento de um novo produto para o lanamento do qual no h data estabelecida? Com base na experincia, faz-se uma estimativa de trs anos, o tempo do projeto depender da data de incio, no do trmino, como o caso anterior.
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Fatores incontrolveis So fatores como tempestades, greves, esquecimentos, feriados e desastres naturais, que podem influenciar os planos e cronogramas de atividades.
Igualmente aos demais processos administrativos, a preparao do cronograma processo dinmico, que comea com a formao do conceito bsico do produto e evolui com o desenvolvimento do ciclo de vida (MAXIMIANO, 2010)
Fonte: http://br.messenger.yahoo.com/features/chatrooms/
Estimado aluno, voc estudou no item 6.4.1 desta aula, o diagrama de precedncias, que ajuda a visualizar a lgica do encadeamento das atividades, a tomar decises de planejamento e a corrigir possveis erros. Agora voc ir estudar o diagrama de redes, outra ferramenta que em conjunto com o cronograma e o diagrama de precedncias, ajudar no sucesso do projeto.
7.5.1 Diagramas de redes
Caro aluno (a), diagramas de redes so diagramas de precedncias acrescidos de informaes sobre a durao das atividades e sobre o caminho crtico. De acordo com Maximiano (2010) o caminho crtico o caminho mais longo que leva da primeira a ultima atividade de um projeto aquele no qual as atividades tm a durao mais extensa.

Fonte: http://wpm.wikidot.com/tecnica:metodo-do-diagrama-de-setas-mds
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Os caminhos ou ramos da rede que tm duraes mais curtas precisam esperar o caminho crtico terminar para poderem continuar.
Veja o exemplo:
Tabeladeprecedncias
ATIVIDADE A - Reforma do prdio B -.Montagem da loja C - Abertura da empresa e obteno das licenas para funcionamento D - Inaugurao E - Licena para reforma DURAO 30 dias 30 dias 120 dias 0 30 dias DEPENDNCIA 5 1 ----2,3 ---Fonte : (MAXIMIANO, 2010, p. 96)
Voc j deve ter percebido que o caminho crtico passa pela atividade 3 a parte legal e burocrtica da abertura da empresa. A inaugurao, que a entrega do produto, depende dessa atividade crtica. Como as demais atividades tm durao menor, podem ser atrasadas, para esperar a atividade crtica terminar. No entanto, se houver atraso no caminho crtico, a entrega do produto ser atrasada (MAXIMIANO, 2010, p.96).
Veja como esse projeto pode ser representado por meio de uma rede:
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Diagramaderedeparaprojetodelanamentodeempresa
Atividade
Durao
Somacoma duraoanterior maislonga
E
3030
A
3060
B
3090
D
1 121
C
120 120
Fonte:Figura5.7(MAXIMIANO,2010,p.97). Existe outra forma de desenhar redes, consiste em trabalhar com datas de inicio e trmino mais cedo e mais tarde. O caminho de ida (forward pass) o clculo da durao com base nas datas de incio e trmino mais cedo. O caminho de volta (backward pass) permite calcular a folga (float) o uso flexvel do tempo entre as atividades (MAXIMIANO, 2010, P. 97).
7.5.2 Variaes do grfico de Gantt
O grfico de Gantt ou grfico de barras considerado o pai de todas as ferramentas de gesto do tempo, e foi criado por Henry Gantt no incio do sculo XX. O grfico constitudo por barras desenhadas dentro de um calendrio, que significam os perodos para a realizao das atividades de um projeto. Na dcada de 1960, o grfico de precedncias comeou a ser desenvolvido atravs da busca de uma forma de desenhar as relaes de
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dependncia entre as atividades de um grfico de Gantt. O grfico de Gantt proporciona planejamento e controle do tempo, pois permite visualizar trs informaes:
Quanto tempo est previsto para uma atividade; Quanto tempo j se passou desde que o projeto e cada atividade comearam; Quanto tempo falta para terminar o projeto e cada atividade.
GrficodeGantt
Fonte: http://www.garantiadaqualidade.com.br/organizacao_producao.htm
RESUMO:
Tempo e prazos realistas so fatores imprescindveis para o sucesso do
projeto. Para estabelecer os prazos do projeto preciso ter os recursos bem definidos, portanto produto, prazos e custos so os elementos do plano e do gerenciamento de um projeto. A definio das atividades para o detalhamento do projeto de suma importncia e para definirmos a lista de atividades devemos considerar o estudo do ciclo de vida do projeto, a experincia da equipe ou da empresa e a reviso das reas do conhecimento da gesto de projetos. O ponto de partida para identificar as atividades a estrutura analtica do projeto (EAP). O sequenciamento das atividades permite estabelecer as prioridades e em seguida, representar graficamente as relaes e o encadeamento das atividades. A tabela de
precedncias possui a funo de ajudar a construo do diagrama de precedncias e o diagrama de precedncias um grfico que ajuda a visualizar as decises de
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sequenciamento e a preparar o cronograma do projeto, mostra tambm as ligaes entre as atividades e seu encadeamento. Cronograma um grfico que mostra a distribuio das atividades ao longo de um calendrio, um retrato da cronologia do projeto, a preparao do cronograma um processo dinmico, que comea com a formao do conceito bsico do produto e evolui com o desenvolvimento do ciclo de vida. Diagramas de redes so diagramas de
precedncias acrescidos de informaes sobre a durao das atividades e sobre o caminho crtico. Caminho crtico o caminho mais longo que leva da primeira a ultima atividade de um projeto. O grfico de Gantt ou grfico de barras uma das ferramentas de gesto do tempo, constitudo por barras desenhadas dentro de um calendrio, que significam os perodos para a realizao das atividades de um projeto.
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http://doreyfrederico.blogspot.com.br/2010/05/sobre-escrita.html
ATIVIDADE DE APRENDIZAGEM
01 - Assinale (V) para verdadeiro e (F) para falso:
( ) Para o gerenciamento de projetos lgica independe de deciso.

( ) Os condicionantes externos referem-se aos fatores externos, que so dependentes da vontade do dono do projeto. ( ) A elaborao do cronograma do projeto no possibilita uma viso mais clara e precisa sobre prazos e tempo. ( ) Diagrama de precedncias e diagrama da rede do projeto so a mesma coisa. ( ) O sequenciamento o procedimento por meio do qual se define como as atividades do projeto
se encadeiam.
( ) A preparao do cronograma baseia-se apenas na durao das atividades as quais envolve lgica, deciso e condicionantes externos. ( ) O caminho crtico aquele no qual as atividades tm a durao menos extensa.
02 - Montar o diagrama de rede para a troca de uma lmpada queimada.
BONS ESTUDOS!
Fonte: http://nossasvivencias.blogspot.com/2009/03/trabalho-infantil.html
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AULA 08 PLANEJAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO
Objetivos da aula: Planejar os custos dentro do gerenciamento do projeto, de forma a otimizar todos os recursos utilizados.
Fonte: http://projetoseti.com.br/gestao/governanca/metas-e-objetivos-um-mal-neces
8.0 Planejamento dos custos
Caro aluno (a), para realizao das atividades previstas no projeto necessrio usar recursos, e todo recurso possui custos. O gerenciamento dos custos deve ocorrer de forma minuciosa e especfica, preciso tomar cuidado no planejamento para que nenhum custo passe despercebido nem seja menosprezado.
Recursos e trabalhos custam dinheiro.
Fonte: http://www.oplanodavirada.com.br/blog/gastos-economicos/10-estrategias-anticrise-para-enriquecer-sempre-sua-vida-financeira/
De acordo com Maximiano (2010), no plano do projeto, deve-se definir o custo dos recursos necessrios para assegurar sua realizao. A definio do custo envolve trs etapas interdependentes:
Planejamento de recursos, Estimativa de custos e Elaborao do oramento.
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8.1 Planejamento de recursos
Estimado aluno (a) a primeira etapa para a elaborao de um oramento estabelecer a relao dos recursos necessrios para a realizao do projeto. Isso significa que a elaborao do oramento um processo que comea a ser realizado junto com o planejamento das atividades (MAXIMIANO, 2010). De acordo com Maximiano (2010), os recursos necessrios para a realizao de um projeto geralmente classificam-se em quatro tipos principais:
Mo de Obra - Funcionrios prprios e servios eventuais contratados, inclusive de voluntrios em certos casos. Este item divide-se em categorias como coordenao, pessoal tcnico, pessoal snior, pessoal administrativo e assim por diante. Material Permanente - Bens, equipamentos e instalaes a serem compradas, construdas ou alugadas. Material de Consumo - Combustvel, material de escritrio, reagentes de laboratrio, peas de reposio. Servios de Terceiros - Viagens, hospedagem, alimentao, transporte local, servios especializados como desenho, programao de
computadores, digitao etc. A aquisio de produtos e servios de terceiros um captulo especial no processo de gerenciamento de um projeto.
8.2 Estimativa de custos
Caro aluno (a), para estimar os custos voc deve saber que cada um dos recursos tem custo unitrio.
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Fonte: http://liselongoblog.tumblr.com/post/828582010/cub-custo-unitario-basico-da-construcao-civil
Por exemplo: a hora de trabalho de um funcionrio da produo igual ao custo total mensal do funcionrio (incluindo encargos sociais, benefcios e outros custos) dividido pelo nmero mdio de horas de trabalho por ms. O mesmo acontece com uma ligao telefnica, um pacote de papel ou o aluguel mensal de um galpo (MAXIMIANO, 2010). Cada uma das atividades usar certa quantidade de recursos. Para obter o custo total de uma atividade deve-se multiplicar o custo unitrio do recurso pela quantidade de unidades necessrias (MAXIMIANO, 2010).
Fonte: http://www.pensandogrande.com.br/economize-muito-dividindo-os-custos-da-empresa/
Esse processo fornece o custo para cada atividade. Somando todos os custos
individuais, teremos o custo direto do projeto.
Como se faz com outras atividades da empresa, o projeto tambm recebe uma parte proporcional do rateio dos custos indiretos (MAXIMIANO, 2010).
Fonte: http://cerimonialplanetacasamento.blogspot.com.br/2012/05/como-determinar-o-orcamento-inicial.html
8.3 Elaborao do oramento e outros demonstrativos
Estimado aluno (a), segundo Maximiano (2010), o planejamento financeiro de um projeto pode ser representado em trs demonstrativos principais:
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Oramento : A montagem do oramento fica mais fcil quando se tem a estimativa dos custos do projeto. Basta acumular os custos previstos para todas as atividades. Alm de controlar o custo dos produtos intermedirios e das atividades, pode-se agrupar os itens do oramento por fase, ou por tipo de recurso. O documento que congrega os custos totais do projeto chamado oramento global. O oramento resume, em uma tabela, as informaes sobre os custos dos recursos. Cost baseline (curva de custos acumulados): A curva dos custos acumulados um oramento distribudo no tempo, com os valores acumulados a cada perodo do projeto. Tem a forma de uma curva S. Projetos de grande porte podem precisar de diversas curvas de custos acumulados, uma parte para cada item de custo.
Cronograma de desembolsos ou fluxo de caixa: a programao das receitas e despesas ao longo do ciclo de vida do projeto. Nos contratos, o cronograma de desembolsos estipula o nmero e valor das parcelas a serem pagas pelo cliente. O fluxo de caixa pode ser coincidente com o oramento. Nesse caso, este substitui aquele.
8.4 Custo e preo

Caro aluno (a) preciso diferenciar o custo e o preo. O custo estimado do projeto no o mesmo que o preo do projeto e o custo estimado do produto final (MAXIMIANO, 2010). Estude no item 8.4.1 e 8.4.2 o conceito e a diferenas de cada um.
8.4.1 Preo do projeto
O preo do projeto definido pelo valor a ser cobrado do cliente. O preo pode ser menor ou maior que o custo estimado. O critrio de estabelecimento do preo deciso estratgica parcialmente condicionada pela estimativa de custos (MAXIMIANO, 2010).
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Fonte: http://concurseirosolitario.blogspot.com.br/2011/08/artigo-de-leitor-o-preco-que-se-paga.html
8.4.2 Custos estimados do produto final
Nos casos de desenvolvimento de novos produtos a serem fabricados em grandes quantidades, a estimativa dos custos de fabricao e a definio dos preos do produto no mercado so atividades do projeto (MAXIMIANO, 2010).
O oramento do projeto um dos itens que contribui para o custo do produto. Um especialista em administrao financeira sempre deve ser consultado ou integrado equipe para assegurar qualidade dos dois tipos de estimativas (MAXIMIANO, 2010).
RESUMO:
Para a realizao das atividades previstas no projeto necessrio usar recursos e todo recurso possui custos. Recursos e trabalhos custam dinheiro. No plano do projeto, deve-se definir o custo dos recursos necessrios para assegurar a realizao do projeto. A elaborao do oramento um processo que comea a ser realizado junto com o planejamento das atividades. Para estimar os custos voc deve saber que cada um dos recursos tem custo unitrio. O projeto tambm recebe uma parte proporcional do rateio dos custos indiretos. O preo do projeto definido pelo valor a ser cobrado do cliente. A
estimativa dos custos de fabricao e a definio dos preos do produto no mercado so atividades do projeto.
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01 - Assinale a segunda coluna de acordo com a primeira:
1. Planejamento de recursos 2. Estimativa de custos 3. Elaborao do oramento
( ) O acmulo dos custos previstos para todas as atividades. ( ) Para a realizao dessa etapa necessrio saber o custo unitrio de cada recurso. ( ) Fazem parte dessa etapa: Mo de obra, material permanente, material de consumo e servios de terceiros. ( ) Nessa etapa est includo uma parte proporcional do rateio dos custos indiretos do projeto.
( ) Faz parte dessa etapa a programao das receitas e despesas ao longo do ciclo de vida do projeto.
( ) O comeo do oramento inicia nessa etapa.
BONS ESTUDOS!
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AULA 09 CONCLUSO DO PROJETO

Fonte:http://www.inmeta.com.br/noticias/Terfocoeessencial
Objetivos: Identificar a conduo do fechamento do projeto.
Identificar a conduo do encerramento dos contratos com terceiros;
Estimado aluno (a) a produo do projeto envolve muitas questes, s quais foram abordadas nos captulos anteriores, todas de suma importncia para o seu sucesso. comum a preocupao com o incio e o andamento do projeto, mas a etapa de encerramento, muitas vezes deixada de lado. De acordo com Menezes (2003), os projetos comumente no so encerrados de maneira adequada, sendo abandonado na sua fase conclusiva. Esse evento acontece em virtude da mudana de foco dos recursos e suas prioridades, da reduo das equipes e a consequente desmobilizao do time. Porm voc deve saber que vrios fatores so importantes nessa fase e devem ser corretamente equacionados e conduzidos.
VAMOS EM FRENTE!
9.1 Encerrando o projeto: interna e externamente
9.1.1 Encerramento do contrato com terceiros
Caro aluno (a) o encerramento do contrato com terceiros envolve vrias etapas: Dos recursos; Dos trabalhos realizados; Dos pagamentos.
91
Desmobilizar equipes: Deslocar especialistas e seus recursos de volta as suas origens. (MENEZES, 2003)
comum chegar fase de encerramento do projeto com o volume de atividades acentuadamente reduzido. Isso faz com que equipes internas sejam deslocadas para outras funes dentro da organizao e as equipes externas sejam desmobilizadas. No caso, esta ltima situao pode ser traumtica e gerar prejuzos para a organizao (MENEZES, 2003). Segundo Menezes (2003), a desmobilizao das equipes sempre uma atividade dolorosa. Exige muito tato, habilidade de
relacionamento interpessoal e controle.
Caro aluno (a), na fase de encerramento do projeto importante que a avaliao dos trabalhos realizados seja baseada no contrato estabelecido inicialmente. Por isso, uma boa especificao dos produtos e resultados do projeto e de tudo o que ser entregue e que possa ser avaliado pelo cliente deve estar claramente estabelecido desde o incio. Essa atitude pode evitar inmeros conflitos comumente originados por ms interpretaes sobre o que deve ser entregue ao trmino do projeto (MENEZES, 2003).
Fonte:http://lidercoachgestao.blogspot.com.br/2012_02_01_archive.html
Estimado aluno (a), especial cuidado deve ser tomado com os contratos psicolgicos. Contratos psicolgicos so as expectativas geradas pelo contratante ao longo do desenvolvimento do projeto, e eles no esto escritos em lugar algum; so frutos da
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interpretao (imaginao) do cliente ou contratante do projeto. Muitas vezes, em funo das mudanas e da dinmica do mercado e de seu ambiente de trabalho, o contratante imagina que o contratado deva-lhe entregar algo e, por pensar vrias vezes mesmo sem explicar -, isso passa a ser uma verdade para ele, podendo dificultar a aceitao dos trabalhos desenvolvidos. Assim, um bom atendimento ao cliente fruto do atendimento destes contratos psicolgicos que permitem um ajuste das expectativas. O equilbrio entre o que est sendo entregue e as expectativas do cliente muito importante na avaliao da qualidade do projeto (MENEZES,2003).
9.1.2 Encerramento administrativo
Caro aluno (a), todo trmino ou interrupo de fase do projeto exige um relatrio de concluso, para evitar a perda da informao. Ocorre tambm a verificao e documentao do projeto, com objetivo de formalizar a aceitao por parte do cliente ou patrocinador do projeto. Essa documentao chamada de relatrios de concluso e devem buscar informaes na documentao de medida de desempenho; documentao do produto do projeto e na memria do projeto (MENEZES, 2003). A documentao de medida do desempenho toda documentao produzida para guardar e analisar o desempenho do projeto (MENEZES, 2003). A documentao do produto do projeto compreende planos, especificaes, documentao tcnica, desenhos e arquivos eletrnicos (MENEZES, 2003). A memria do projeto so as tcnicas de desenvolvimento, tcnicas de execuo, da evoluo de gastos e receitas e dos ajustes das especificaes (MENEZES, 2003). Os relatrios de concluso permitem-nos registrar:
a) Os arquivos do projeto: Tcnico; Financeiro; De desempenho.
93
b) A aceitao formal o documento no qual o cliente ou patrocinador do projeto atesta a aceitao de seu produto. Em geral, esse documento que amarra o pagamento de parcela substancial do projeto (MENEZES, 2003).
c) As lies aprendidas os relatrios de concluso registram as causas das variaes, razes sob os planos de ao para eliminao de situaes insatisfatrias, anlise dos erros cometidos no gerenciamento de prazo, custo, qualidade, escopo e risco e acertos realizados durante o projeto (MENEZES, 2003).
Essa documentao deve estar configurada em um nico documento, seja fsico (em papel), seja eletrnico, o qual possa ser recuperado em necessidades futuras.
RESUMO:
fundamental uma adequada prtica da concluso do projeto. importante que no incio do projeto sejam reservados tempo e recursos para que a concluso do mesmo acontea em tempo hbil. Cuidados especiais devem ser tomados com os recursos humanos ao trmino do projeto. Outro ponto relevante o aprendizado, que deve ser sempre registrado durante e ao trmino do projeto.
Atividade de fixao
01 O movimento de encerramento de um projeto chamado de desmobilizao, por que:
a) Geramos um movimento adicional para rearranjar os tpicos do projeto que ficaram para trs. b) O gerente do projeto inicia um processo de busca de outros projetos para trabalhar. c) Temos que deslocar especialistas e seus recursos de volta as suas origens. d) Temos que voltar ao plano do projeto e comparar o que aconteceu.
94
02 Os contratos psicolgicos refletem:
a) A mudana no clima da equipe do projeto pela desmobilizao; b) As expectativas e ansiedades que a equipe do projeto cria por seu trmino; c) O contrato que est espelhado no plano do projeto; d) As expectativas geradas pelo contratante ao longo do desenvolvimento do projeto.
03 A documentao de medida do desempenho:
a) Compreende a documentao para que membros que deixem o projeto possam voltar para completar alguma atividade; b) Compreende toda a documentao produzida para guardar e analisar o desempenho do projeto; c) Compreende a documentao que no fica disponvel para avaliao na elaborao do relatrio de concluso; d) Mede as melhorias internas nos processos da organizao.
BONS ESTUDOS!
http://discutirgeografia.blogspot.com.br/2012/05/seminarios-ept-9-ano-8-serie.html
95
AULA 10 TRABALHANDO PARA ACERTAR
Objetivos: Identificar e relacionar aes que possam elevar a probabilidade de xito de um projeto.
Caro aluno (a), o xito de um projeto depende dos vrios fatores analisados nas aulas anteriores. importante voc perceber que tudo ir contribuir para os resultados, desde a qualidade do processo administrativo participao do cliente. Segundo Maximiano (2010), a administrao de um projeto um conjunto complexo de inmeras partes que interagem por meio de um planejamento, onde tudo deve ser previsto desde o incio. Nesta aula voc estudar elementos importantes do processo de administrao e planejamento do projeto, que devem ser lembrados pela equipe e pelo gerente.
http://coari.blogspot.com.br/2009/08/divulgue-seu-blogsite-em-diversos.html
96
10.1 Defina claramente o escopo
Uma boa dica para o sucesso do projeto planejar cuidadosamente o produto final juntamente com seus componentes e suas especificaes de desempenho, pois de acordo com Maximiano (2010), quanto mais tarde se deixa para introduzir novas caractersticas ou especificaes ao produto, mais difcil se torna sua implementao, uma vez que esses aspectos podem provocar uma redefinio total do resultado. Estimado aluno, lembre-se, que os problemas resultantes da definio incorreta de objetivos so fonte de frustraes para o cliente e a equipe, podendo tambm provocar conflitos entre ambos (MAXIMIANO, 2010).
Fonte: http://www.brkconsultores.com.br/artigos_detalhe.php?tipo=6&cd_article=127&titulo_tabela=Artigos
Por isso recomendvel que o projeto somente avance quando houver clareza e consenso quanto aos reais objetivos a serem atingidos.
10.2 Envolva a equipe
Convide a equipe a participar desde o incio e procure usar ferramentas que proporcione o envolvimento de todos. Quanto mais alto o padro de competncia e motivao da equipe, maior ser seu interesse e disposio para participar e maiores sero as chances do projeto ser bem-sucedido (MAXIMIANO, 2010).
97
Fonte: http://sucesso.powerminas.com/category/trabalho-em-equipe-2/
10.3 Prepare planos simples, mas abrangentes
Caro aluno (a), voc j estudou que os projetos bem sucedidos so projetos bem planejados. Projetos bem planejados so constitudos por estimativas e metas realistas de custo, programao e desempenho tcnico. Para isso preciso desenvolver estratgias para antecipar problemas potencias; empregar um conjunto simples e operacional de ferramentas de planejamento e controle; evitar a preocupao ou a confiana excessiva em um nico tipo de ferramenta de controle, enfatizar constantemente a importncia de se realizarem as metas de custo, programao e desempenho tcnico; e planejar uma finalizao organizada do projeto (MAXIMIANO, 2010).
Fonte: http://estudos.gospelmais.com.br/planejamento.html
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A prioridade mais alta deve ser dada funo planejamento (MAXIMIANO, 2010).
RESUMO:
A administrao de um projeto um conjunto complexo de inmeras partes que interagem por meio de um planejamento, onde tudo deve ser previsto desde o incio. Uma boa dica para o sucesso do projeto planejar cuidadosamente o produto final juntamente com seus componentes e suas especificaes de desempenho. Portanto recomendvel, que o projeto somente avance quando houver clareza e consenso quanto aos reais objetivos a serem atingidos. preciso envolver a equipe com competncia e motivao. Projetos bem planejados so constitudos por estimativas e metas realistas de custo, programao e desempenho tcnico e a prioridade mais alta deve ser dada funo planejamento.
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Atividade de aprendizagem
01 Elabore uma sntese contendo os principais passos para o sucesso de um projeto.
Fonte: http://claudiapilotto3.blogspot.com.br/2011/05/dever-de-casa-licao-de-o-nome-muda.html
BONS ESTUDOS!
100
GUIA DE SOLUES
http://www.bernabauer.com/cubo-de-rubik-solucionado-em-26-movimentos/
AULA 01 RESPOSTAS EXERCCIO DE FIXAO importante que nessa sntese voc tenha abordado: - os conceitos de gerenciamento e projeto; - o porqu da deciso de trabalhar com base em um projeto;
AULA 02 RESPOSTAS EXERCCIO DE FIXAO

01 V-F-V-V-F
02 O escopo do produto determina claramente o que ser produzido, o que o produto fim do projeto, apontando todas as caractersticas e funcionalidades desejadas. O escopo do produto utilizado como ponto de partida para o trabalho de gerenciamento. J o escopo do projeto todo trabalho necessrio ao cumprimento do objetivo definido para o projeto e deve contemplar clara e explicitamente cada um dos subprodutos e respectivos processos necessrios para gerar o produto final do projeto, inclusive indicando todo o trabalho necessrio para a devida produo.
03 - ( B ) ( E ) (A) ( F ) ( C ) ( G ) ( D )
AULA 03 RESPOSTAS EXERCCIO DE FIXAO 01 - ( 2 ) ( 4) ( 3 ) ( 1 )

02 -( F ) ( V ) ( F ) ( V )
AULA 04 RESPOSTAS EXERCCIO DE FIXAO 01 - ( V ) (V ) ( F) ( V) 101
02 B
AULA 05 RESPOSTAS EXERCCIO DE FIXAO 01 - (1) (2) (1) (3) (2)
AULA 06 RESPOSTAS EXERCCIO DE FIXAO 01 A D
AULA 07 RESPOSTAS EXERCCIO DE FIXAO

01 - (V) (F) (F) (V) (V) (F) (F) 02
A rede correspondente seria:
102
AULA 08 RESPOSTAS EXERCCIO DE FIXAO 01 - (3) (2) (1) (2) (3) (1) AULA 09 RESPOSTAS EXERCCIO DE FIXAO
01 C 02 D 03 - B
REFERNCIAS
A BIBLIA Sagrada; traduo na linguagem de hoje. So Paulo: Sociedade Bblica do Brasil, 2000. ANTAS, Luiz Mendes. Dicionrio de termos tcnicos ingls portugus. So Paulo: Trao editora, 2009.
BUENO, Silveira. Minidicionrio da lngua portuguesa. So Paulo: FTD, 2000.
KEELLING, Ralph. Gesto de projetos Uma abordagem global. So Paulo: Saraiva, 2002.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Administrao de projetos Como transformar ideias em resultados. 4. ed. So Paulo: Atlas S.A, 2010.
MENEZES, Lus Csar de Moura. Gesto de projetos. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2003.
MEDEIROS, Marcelo. Banco de dados para sistemas de informao. Florianpolis: Visual Books, 2006.
103
PMBOK 2004 - Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. 3.ed. Project Management Institute, 2004. THIRY-CHERQUES, Hermano Roberto. Modelagem de projetos. So Paulo, Atlas, 2002.
VERZUH, Eric. MBA Compacto Gesto de Projetos. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
XAVIER, Carlos Magno. Gerenciamento de projetos Como definir e controlar o escopo do projeto. 2. ed. So Paulo: Saraiva, 2009.
104
CURRICULO DA PROFESSORA AUTORA
Ethienne dos Santos Montalvo
FORMAO ACADMICA
*Bacharel em Administrao de Empresas com Habilitao em administrao Hospitalar pela Unio Educacionald e Braslia. *Especialista em Administrao Hospitalar pelo Centro Universitrio So Camilo RJ. *Especialista em Docncia Universitria pela Faculdade Catlica de Anpolis
105

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Gerenciamento de Projetos

Ethienne Montalvo 1 edio

Rio Pomba-MG 2013

Apresentao e-Tec Brasil

Nosso contato etecbrasil@mec.gov.br

Referncias..................................................................................................... 103 Currculo da Professora-Autora..................................................................... 105

Sucesso! Prof. Esp. Ethienne Montalvo

Grande abrao! Prof Esp. Ethienne Montalvo

AULA 01 - O que Gerenciamento de Projetos.

Apontar o histrico de gerenciamento de projetos

1.1 Breve histrico da administrao de projetos

Caro (a) estudante

1.2 Conceituando: gerenciamento e projeto

Ateno: Gerenciar significa administrar (BUENO, 2000).

Equipe - Foco Direo - Controle

1.3 Gerenciamento de projetos e a necessidade mercadolgica

AULA 02 Diretrizes e Regimentos

Identificar e empregar as diretrizes e regimentos do manual de boas prticas de gerenciamento de

2.2 A guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK)

Caro (a) estudante observe que o Guia PMBOK indica qual

direo deve ser seguida para o sucesso do gerenciamento de projetos. .

2.3 Escopo do projeto

conceber o produto ou servio.

Ambos possuem conceitos totalmente diferentes!

Produtos fsicos Conceitos e informaes Eventos.

Estudaremos agora cada um desses produtos:

2.4.1 Produtos Fsicos

2.4.3 Eventos e Servios

2.5 Tipos de Projetos Os projetos classificam-se da seguinte forma:

Projetos de sistemas, Mapeamento de processos, Infraestrutura,

2.6 Caractersticas e Benefcios da Gesto de Projetos

ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM: 01 Marque V para as alternativas verdadeiras e F para as falsas:

( ) O PMI um Guia do Conjunto de Conhecimentos do Gerente de Projetos.

02 - Faa uma anlise do esquema abaixo: .

Caractersticas e funcionalidades que compem um produto.

Trabalho que deve ser feito para entregar o produto ou servio

03 Relacione a segunda coluna de acordo com a primeira.

( ) Os resultados dos produtos em desenvolvimento so formados por cdigo, rotina ou programas.

AULA 03 PARTICIPANTES DO PROJETO

quem so os participantes e que papis eles desempenham.

se envolvem desde o incio do projeto:

Gerente Geral Gerente de projeto Gerente Funcional Especialista

Essas quatro categorias de profissionais daro forma e dinmica ao projeto!

institucional para a execuo do projeto.

Sponsor- Patrocinador. Stakeholder Das partes interessadas (ANTAS, 2009)

Respondidas essas perguntas voc automaticamente identificar o cliente!

01 Relacione a segunda coluna de acordo com a primeira.

( 1 ) Gerente Geral ( 2 ) Gerente de projeto ( 3 ) Gerente Funcional ( 4 ) Especialista

02 - Marque (V) para verdadeiro e (F) para falso:

AULA 04 ROTEIRO PARA ADMINISTRAO DO PROJETO

4 Fases do ciclo de vida

Desenvolvimento O produto gradativamente elaborado.

Entrega No final do projeto, o produto apresentado ao cliente.

Fonte Figura: (MAXIMIANO, 2010, p.17)

4.1 Roteiro para administrao do projeto

Fonte Figura: (MAXIMIANO, 2010, p.39)

4.1.1 Planejar o projeto

Justificativas do projeto (Business case) Nesta seo do

Estimativas de custo e tempo So explicitados os prazos e os

4.1.3 Executar o projeto

http://www.aa-areasc.org.br/?page_id=17 O processo de execuo consiste em realizar as atividades planejadas usando os

4.4 Encerrar o projeto

Preparado? Ento vamos nessa!

5 Programa, subprojeto e sistema