Manuel de Coaching

Bernard Hvin Jane Turner
Manuel de Coaching
Champ daction et pratique
2e dition
DES MMES AUTEURS Jane Turner, Bernard Hvin, Construire sa vie adulte, 2e dition, 2005. Cahier du bien-tre : comment construire sa vie adulte, 2005. Bernard Hvin, Jane Turner, Le nouveau Dico-PNL, 2006. Pratique du coaching, 2006. Jane Turner, La ligne du temps, 2003.
InterEditions - Dunod, Paris, 2004, 2007 ISBN 978 2 10 050082 6
Table des matires
Prface de la premire dition Prface de la deuxime dition Avant-propos de la premire dition Avant-propos de la deuxime dition
XI XIII XVII XIX
PREMIRE PARTIE Un changement de paradigme pour un monde en mouvement

Chapitre 1 I Le coaching, mergence dune nouvelle profession Un nouveau modle daccompagnement Pas besoin daller mal pour aller bien Quel sera votre avenir ? Le rle du coach La certitude dans lincertitude Chapitre 2 Sept raisons pour lesquelles nous avons besoin de coachs Aider les adultes grer le changement Modliser de la conance Identier nos vraies valeurs et nous apprendre nous poser les bonnes questions
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3 3 4 5 6 7 11 12 14 16
MANUEL DE COACHING
Aider les entreprises grer les changements internes Parrainer la gnration suivante Apprendre la coopration et la construction du consensus Utiliser le gnie des anciens Chapitre 3 I Quest-ce quun coach et quest-ce que le coaching ? Quelques dnitions Quest-ce quun coach ? Que fait le coach ? Qui a besoin dun coach ? Le coaching : un complment la formation Le coaching : un nouvel outil pour la relation daide Le coaching daprs Frederic Hudson, notre point de dpart Le coaching du Dj, notre point darrive Chapitre 4 Pourquoi se faire coacher ? Les six buts dune relation de coaching Lenrichissement de la conscience Lapprentissage du dveloppement Lintriorisation des valeurs Les changements de comportements Lexcellence et la matrise professionnelle Linvention du futur
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17 18 18 19 21 22 23 25 26 27 28 29 29
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Chapitre 5
O interviennent des coachs ? Formes, modes et types de coaching Les quatre formes de coaching Les modes de coaching Le coaching des individus lintrieur des systmes humains Le coaching apporte une vision
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41 42 46 48 53
DEUXIME PARTIE Les comptences requises pour exercer le coaching : deux modles qui forment un ensemble
Deux modles qui forment un ensemble La fonction des deux modles dans le coaching
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TABLE DES MATIRES
Chapitre 6
La prsentation des septs cartes du modle de coaching du Dj Les anciens et les nouveaux principes (carte n 1) Un changement de problmatique culturel : passer des anciens aux nouveaux principes Le cycle de changement (carte n 2) Les valeurs fondamentales (carte n 3) Les domaines de vie (carte n 4) Les ges de la vie (carte n 5) Lapprentissage lge adulte (carte n 6) Les aires de conscience (carte n 7) Les identits de rle
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65 66 71 77 84 88 92 101 105 106 111 113 114 116 117 119 120 120 122 124 126 128 129 137 151 153 155 159
Chapitre 7
Les comptences spciques du coach : la place du modle D et du modle R Observer ; accompagner ; autonomiser Observer Accompagner Autonomiser
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Chapitre 8
Dunod La photocopie non autorise est un dlit
Le modle R ; acqurir les comptences relationnelles : attitudes et techniques dcoute Acqurir des comptences relationnelles Les quatre phases dune action de coaching Lcoute : art ou technique ? couter dans le cadre professionnel du coaching Lcoute : une attitude intrieure Laccord avec soi-mme : la congruence Lacceptation inconditionnelle Laspect technique de la relation : lcoute
I
Chapitre 9
Le cadre gnral dune action de coaching : dispositif et rgles Le cadre institutionnel La fonction du cadre dans une action de coaching : un double aspect La relation de coaching et les rles des partenaires
I
VII
MANUEL DE COACHING
Chapitre 10
Rles et actions du coach au cours des quatre phases du coaching Phase 1 : ttonnement Phase 2 : coute et cration du lien et de la coopration Phase 3 : identication et cration dune reprsentation partage Phase 4 : clarication : clarier, naliser, autonomiser Conclusion sur les rles du coach
I
161 165 176 180 191 198
TROISIME PARTIE Applications des modles ; mener une action de coaching

Chapitre 11 Un coach la recherche dun coach : le premier entretien Structurer le premier entretien Les questions que se pose le coach lors du premier entretien Trouver la demande relle du sujet ; le sujet hsitant ; et encore ? et encore ? Conclusion sur le premier entretien
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209 211 223 225 227 229
Chapitre 12
Application des modles et questionnement
Situer le coach sur les cartes du modle D laide du modle R pour laccompagner dans la construction de son projet de vie Conclusion en forme de suggestions pratiques Chapitre 13
I
229 239 241 243 245
Clore une action de coaching ; une n qui marque un dbut
Une sparation et un dbut Les scnarios les plus frquents ; n et transformation de la relation
QUATRIME PARTIE Un mtier qui demande rexion et vigilance

Chapitre 14 Coaching et dveloppement personnel et professionnel Les frontires avec la psychothrapie
I
253 253
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TABLE DES MATIRES
Relation de coaching et expression des motions Lexercice du mtier de coach : une pratique exigeante Coaching ou psychothrapie : un faux dbat Conclusion I Peindre son rve Sept cartes pour lautonomie La construction dune reprsentation partage Construire son projet, cest peindre un rve Rsum des chapitres du manuel de coaching Remerciements Bibliographie
257 261 263 269 270 271 272 275 295 297
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Prface de la premire dition
dtour dune phrase ou dun mot, un livre choisi sait toujours vous apporter ce que vous attendez, ici et maintenant. La lecture de ce livre nest pas linaire, elle senrichit de silences et de relectures, de pages notes, de dtours et darrts, de travail sur soi, de rsonances. Cet ouvrage est lami des coachs et des futurs coachs. Attentif et facilitant, il est un parcours marqu de prcisions et de fulgurances, de rencontres avec soi et denseignements majeurs. Son mode demploi est simple, lcher prise, se laisser accompagner et progressivement dcouvrir et intgrer le puzzle intelligemment construit par nos auteurs. Chaque coach form au modle conu et enseign par Bernard Hvin et Jane Turner reconnatra sa propre formation et se souviendra des obstacles et des tapes de comprhension quil a fallu franchir, du travail sur soi jamais termin. Chaque lecteur dcouvrira les futurs chemins de sa formation et lthique dun coaching clairement dfendu. Vouloir devenir coach nest pas une dcision anodine mais un choix de vie, de rle, de valeurs ncessaires pour acqurir les capacits qui construisent la lgitimit et la crdibilit de ce remarquable mtier.
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MANUEL DE COACHING
tre congruent, savoir couter ce que lautre dit quand il me dit ce quil me dit est une discipline exigeante. chaque poque, lhomme a produit le meilleur et le pire et a parfois redcouvert le bon sens des anciens. Si le coaching a toujours exist, une gnration de chercheurs et de pdagogues ont su le rinventer ou le ractualiser, en faire un mtier adapt lvolution de notre socit, tourn vers le prsent et lavenir sans doute visionnaire, enn centr sur lhomme et les systmes. Le coaching nest pas un phnomne de mode, il est une rponse solide et professionnelle des attentes clairement identies. Le coach na pas toutes les rponses, mais il sait offrir les bonnes questions. Facilitateur, il sait accompagner et remotiver les personnes et les quipes, apprendre penser diffremment. Dans une socit de changement permanent et de surinformation, il est rassurant de savoir que chacun, dans sa vie personnelle ou professionnelle, peut faire appel un coach et prendre le temps de se poser les bonnes questions, retrouver ses valeurs individuelles ou collectives et construire son projet. Animer et dvelopper ce vrai mtier est une mission passionnante grce laction claire et pugnace de nos auteurs qui ont compris la ncessit de concevoir et de transmettre une formation unique, garante dune pratique professionnelle certie. la lecture de ce livre, vous comprendrez le sens de cette formule souvent voque dans les formations du Dj : tre inconscient-incomptent, puis conscient-incomptent, enn inconscient-comptent. Savoir matriser lart du coaching est en effet un bonheur qui rend congruent, attentif et efcace. Un bonheur que je souhaite chaque lecteur. Au nom de tous les coachs quils ont forms et quils forment aujourdhui, je remercie Jane et Bernard davoir crit cet ouvrage et dtre au quotidien les matres talentueux et exigeants que nous sommes nombreux apprcier. Que vous soyez coach, futur coach ou coach, je vous offre cette premire question de coach : Quest ce qui vous fait penser que ce livre peut vous aider ? YVES LEBEDEL Directeur de lInstitut Franais du coaching
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Prface de la deuxime dition
y a peu de temps, alors que janimais une rencontre en entreprise sur le thme du coaching professionnel, lun des participants, migoguenard mi-srieux, nhsita pas lancer : Maintenant, des coachs, il y en a tous les coins de rue. Et, avec beaucoup dhumour, il se mit recenser les diffrentes versions de coaching tous azimuts quil avait pu dcouvrir un peu partout : dans la presse, la publicit, la radio, dans les supermarchs, la tlvision, etc. La liste non exhaustive tait impressionnante. Elle donna lieu un long et fructueux change ce jour-l. Pas de doute, le terme de coaching est trs la mode. Beaucoup, y voyant un lon, se ruent sur le nouveau territoire et se dclarent illico coachs de ceci ou de cela, souvent de nimporte quoi Mais au-del du terme, il y a une pratique professionnelle spcique dont lexercice passe dabord par une solide formation puis se dveloppe et safrme par lexprience et lapprentissage permanent. Car le coaching est un art. Il relve certes de techniques, de connaissances thoriques prcises, de savoir-faire appropris, mais il est aussi, et peut-tre surtout, une affaire de style et dlgance. Au cur dune sance, cest de la qualit de la relation tablie par le coach et maintenue
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XIII
MANUEL DE COACHING
avec le coach que dpend pour beaucoup la puissance des changes. Cest petits pas, dans le cadre particulier dune sance, dont le coach est garant, que se dveloppe laccompagnement, ponctu de moments privilgis, comme autant de superbes dcouvertes, en route vers le changement. Ce sont la fois ses comptences techniques et ses qualits personnelles qui permettent au coach professionnel, agent du changement, daider le coach trouver ses propres repres, utiliser toutes ses ressources pour passer laction dans la voie de lautonomie. Et nestil pas vrai quen tant que systme vivant, un tre humain se trouve de fait dans une situation dquilibre prcaire, quil cherche le rtablir en sadaptant un environnement sans cesse en mouvement ? Nestil pas alors imaginable quun coaching puisse avoir un certain impact sur la vie dun individu, cest--dire dans ses diffrents domaines de vie et dans la dure ? Tant dans sa vie professionnelle que personnelle, somme toute. En 2005, jai eu le grand honneur de crer le premier DESU (Diplme dtudes Suprieures Universitaires) de coaching personnel luniversit Paris 8. Les participants ce cursus viennent dhorizons trs diffrents, la plupart de lentreprise, dautres du secteur mdical, de la psychologie, du domaine social ou encore du monde artistique. Tous souhaitent intgrer des attitudes, des techniques et des comportements de coachs qui leur permettent doptimiser leurs comptences relationnelles dans lexercice de leur profession. Parmi les intervenants du DESU tous dminents professionnels du coaching , gurent en bonne place Bernard Hvin et Jane Turner, co-fondateurs de lcole du DJ. Cest auprs deux que jai commenc apprendre mon mtier de coach au travers du modle systmique quils enseignent depuis plusieurs annes maintenant et quils thorisent dans cet ouvrage trs attendu. Jane et Bernard, pdagogues hors pairs, savent faire partager leurs stagiaires le rel plaisir et la passion qui les animent enseigner et pratiquer le coaching. Leur manuel que vous avez en main est comme un prolongement de ces moments-l. Et pour expliciter sa pratique professionnelle, ce qui nest jamais dune grande vidence , un coach (le mot dj ne fait pas un triomphe dans le mtier !) se dsigne comme pilote du changement, il a intrt se munir de cartes pour se positionner lui-mme face lautre et le
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PRFACE DE LA DEUXIME DITION
situer lui aussi tout au long des sances. Dans ce manuel du coaching, vous en trouverez sept, pas moins, et dune trs grande utilit ! la lecture de cet ouvrage, chapitre aprs chapitre, la manire dun accompagnement pas pas, vous dcouvrirez votre tour un modle particulier pour apprendre vos actuels ou futurs coachs avancer vers le changement et latteinte de leurs objectifs. Et noubliez pas : le coaching dborde de crativit. Cest un art, vous dis-je ! FRANCIS COLNOT Responsable pdagogique du DESU de coaching personnel de luniversit Paris 8
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Avant-propos de la premire dition
Deviens celui que tu es. Fais ce que toi seul peux faire. Nietzsche. Il tait grilheure ; les slictueux toves Gyraient sur lalloinde et vriblaient Tout ivoreux allaient les borogves ; Les verchons fourgus bourniaient. Lewis Carrol.
ner soi-mme dans une nouvelle profession mergente relve en soi dun d ; prciser sa dmarche professionnelle en la mettant par crit dans le but de transmettre autrui un savoir et un savoir-faire la fois thorique et relationnel reprsente une prise de position et un challenge puissants. Nous avons relev le d nous-mmes en choisissant de devenir coach ; nous avons accept le challenge de thoriser notre pratique pour permettre dautres professionnels engags dans des mtiers de la relation daide de devenir coachs leur tour et dintgrer dans leur dmarche le modle spcique tel que nous lenseignons au Dj : Le Renouveau de la vie adulte du projet professionnel au projet de vie.
CRIRE un manuel de coaching reprsente une gageure. Se position-
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MANUEL DE COACHING
Notre modle, dcrit dans notre prcdent livre Construire sa vie adulte Comment devenir son propre coach chez Interditions, reprsente un travail de fond, bas sur le dveloppement de ladulte, les thories des systmes et de la complexit. Dans cet ouvrage, nous avons prsent le coaching lusage du coach ; dans celui-ci cest aux coachs potentiels ou conrms que nous nous adressons. Dans ce manuel, nous vous proposons de dcouvrir, dacqurir et dappliquer un modle particulier et unique pour accompagner les autres dans le courant de la vie, pour leur apprendre grer le changement et raliser leurs projets, que ceux-ci soient professionnels ou personnels, individuels ou collectifs. Le coaching est lart de guider des personnes ou des systmes vers un avenir plein de promesses ralises, car le coach est celui qui peroit des opportunits l o les autres ne voient que des obstacles.
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Avant-propos de la deuxime dition
EPUIS 4 ans que le Manuel de Coaching a t publi, nous avons en
exerant nos mtiers de coachs, et de formateurs, en relation avec les formateurs qui interviennent en collaboration avec nous, et en particulier avec les coachs de Res-Coach du Dj , intensi lutilisation de notre modle Le Renouveau de la vie adulte, du projet professionnel au projet de vie , ceci auprs des publics trs diversis : D.R.H., cadres de direction, manager, et galement auprs de personnes en interrogation sur leur avenir, tant professionnel que personnel. Nous avons multipli les formations au mtier de coach, aussi bien celles organises au DJ, quen intra-entreprise, en permettant des D.R.H., conseillers, responsables de formation, cadres dentreprises, psychologues, psychothrapeutes, intervenant sur les problmatiques de projet, de mobilit interne, dvolution de carrire, dlargir leurs comptences et leurs palettes dintervention en accompagnant les personnes jusqu llaboration et la mise en uvre de leur projet de vie. Les changements et les nouveauts apports cet ouvrage sont, pour une bonne part, luvre de nos clients et partenaires. En nous faisant conance et en nous apportant leurs critiques et leurs commentaires, leur questionnement, leurs doutes, leur enthousiasme et parfois leur
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MANUEL DE COACHING
agacement et leur impatience, ils ont t une aide prcieuse. En nous ouvrant au champ de la rexion, ils nous ont conduit afner et afrmer notre modle. Tous ces changes nont pu que nous conrmer dans notre pratique, dans notre conviction et nous permettre dafrmer que lindividu est au centre de notre dmarche de coaching. En donnant la priorit lindividu et en portant laccent sur son projet de vie, nous le plaons au cur de la problmatique du coaching. En prenant son besoin et son volution personnelle pour prioritaire, nous ne prtendons pas faire preuve doriginalit. Cest ce qui est le plus souvent afch, depuis le politique aux responsables dentreprise et surtout par les coachs. Cependant, y regarder de plus prs, nous ne pouvons que constater que le plus souvent la ralit est tout autre. Le discours, sil prtend sintresser en priorit aux problmes et au devenir de lindividu coach, cache consciemment ou non, des pratiques ambigus, voire contradictoires. Une action de coaching, bien que prtendant une vise humaniste a plus souvent comme objectif de rendre lindividu conforme aux besoins de lentreprise, voire au dsir autoritaire dune hirarchie, que se soucier de son dveloppement personnel. Lexpression ressource humaine nest pas une mtaphore anodine, inoffensive, cest une conception mcaniste typique de lpoque actuelle. Quand on sinterroge sur le pourquoi dune politique dinvestissement, dans des actions de coaching, pratiqu par quelquesunes des entreprises parmi les plus reprsentatives, la rponse la plus gnralement donne est quil sagit en dnitive dun effort pour accrotre la productivit. Les lois de lconomie rsonnent souvent plus fortement que les valeurs humaines. Il nous suft de constater que sous prtexte, par exemple, de dvelopper les comptences managriales dun cadre, une action est entreprise qui, en incluant massivement des stratgies ngligeant les besoins, les dsirs et les motivations rels de la personne par rapport, ne serait-ce qu son projet professionnel, ne lui laisse aucune place pour exprimer sa propre conception de son devenir. Le coaching, qui se devait de favoriser lmergence des ressources du sujet, pour lui permettre dentrer en contact avec ses propres dsirs, dans la vise de la ralisation de son projet de vie, est devenu, pour rpondre aux lois du march, un coaching de conformit . Les dbats ce sujet sont difciles, voire absents, puisque le coaching aurait nalement pour but un meilleur ajustement de lindividu son poste de
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AVANT-PROPOS DE LA DEUXIME DITION
travail, et cela pour son bnce propre. On fait semblant de ne pas voir o et pourquoi il devrait avoir dbat. Aussi, suite ce constat, nous pensons, au contraire, que le meilleur ajustement au poste de travail recherch par certaines actions de coaching nest quune dimension partielle, spcique et limite dune situation plus large et plus gnrale : la recherche de lintgration du projet professionnel au projet de vie. Et que, toute action de coaching, doit prendre en compte, et faire coexister deux catgories de besoins : les impratifs conomiques et techniques de production, et les exigences propres lindividu en respectant sa libert de choisir, de sengager, de parler en son propre nom, de sautodterminer, de grer son avenir et de raliser son projet de vie. Cest, entre autres, avec la diversit des interrogations, ce qui nous motive proposer maintenant une deuxime dition de cet ouvrage et avoir crit Pratique du coaching : comment construire et mener la relation1, complment qui sinscrit en continuit de celui-ci.
1. Pratique du coaching : comment construire et mener la relation, HVIN B. et TURNER J., Interditions, 2006.
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xvxccvc
PARTIE 1
Un changement de paradigme pour un monde en mouvement
CHAPITRE 1
Le coaching, mergence dune nouvelle profession
de promesses ralises, le coaching est une nouvelle profession qui rpond lvolution de notre socit en perptuel changement. Car la vie nest pas un long euve tranquille , mais plutt une rivire agite dans laquelle le coach peut offrir ses clients la possibilit de dcouvrir comment canoter avec adresse dans les remous. Unique, le modle de coaching que nous pratiquons au Dj aide les coachs apprendre leurs clients comment envisager et construire leur vie future, au lieu de rester tourn vers le pass avec nostalgie. Le modle du Renouveau de la vie adulte offre de nouveaux repres sous forme de cartes pour permettre aux clients de tracer leur route. Ce sont les cartes du modle de coaching du Dj, des outils techniques qui, comme des cartes routires, donnent des indications et servent de guide, au coach comme au coach, sur le chemin du changement.
RT DE GUIDER les personnes ou les systmes vers un avenir plein
Un nouveau modle daccompagnement

Vous avez peut-tre, comme nous, une exprience de formateur, de consultant ou de psychothrapeute. Il est probable que vous vous tes tout
UN CHANGEMENT DE PARADIGME POUR UN MONDE EN MOUVEMENT
simplement retrouv dans des situations o vous aviez besoin daide an de poursuivre votre chemin. Ou peut-tre tait-ce lun de vos proches : un ami, un parent, un conjoint, est venu demander votre aide, et vous vous tes rendu compte quil vous manquait des moyens pour rpondre cette demande, que tous les livres que vous aviez lus, tous les modles et outils professionnels que vous connaissiez pourtant bien pour les avoir expriments de nombreuses fois, ne vous aidaient pas dans cette situation. Cest comme si tous ces modles taient devenus obsoltes. Le mot est peut-tre un peu exagr car ils ne sont pas obsoltes, ils ont encore leur utilit, mais en loccurrence ils ne rpondent pas au problme de linstant. Cette impression que les modles existants sont devenus obsoltes est due au fait que les personnes qui viennent voir un coach recherchent des solutions qui ne sont pas fournies par les modles existants jusqu prsent. Cela est d lvolution de la socit. Cest, bien sr, une vidence de dire que notre socit est trs diffrente de celle de la gnration prcdente, mais elle nest pas simplement diffrente au niveau du contenu, elle lest galement et encore plus fortement au niveau du processus. Et lavenir, elle va voluer un rythme encore plus rapide. Il y a encore une ou deux gnrations, les besoins des individus et des entreprises taient trs clairs. Une personne, une organisation, taient soit en bonne sant, soit malades. Si elles allaient bien, on constatait quil ny avait pas de problme, et elles fonctionnaient toutes seules. Il ne serait venu lide de personne daller voir un professionnel pour lui dclarer : Je vais trs bien ou, mon entreprise va trs bien, mais je viens vous trouver pour que vous maidiez faire que a dure. Non, on allait chercher de laide uniquement parce que lon tait malade, que lon souffrait ou que lentreprise tait dysfonctionnante. On tait sur le registre du All maman bobo . Et en fait, tous les modles avaient t mis au point pour rpondre ce type de demande, pour aider les gens gurir et aller mieux. Nous tions, et nous sommes encore, bien loin du mdecin chinois qui recevait ses honoraires uniquement lorsque ses patients restaient en bonne sant.
Pas besoin daller mal pour aller bien

Il y a une ou deux gnrations, un psychothrapeute avait pour clients des personnes qui prsentaient des diagnostics pathologiques, des
LE COACHING, MERGENCE DUNE NOUVELLE PROFESSION
personnes vraiment malades avec des pathologies lourdes. Aujourdhui, un psychothrapeute peut fort bien, de toute sa carrire, navoir jamais un seul de ces cas, car les personnes qui consultent ne viennent pas parce quelles ont des troubles graves, mais dans leur grande majorit, parce quelles ne savent pas comment se retrouver dans ce monde qui change. Ce que nous voulons, aujourdhui, cest nous retrouver, nous panouir dans cette socit tellement diffrente de celle dans laquelle on nous avait et nous nous tions prpars vivre. Nous voulons aller mieux, vivre mieux, mais cela ne veut pas dire que nous sommes malades. Et ce dont nous avons besoin, cest dun guide, dun coach, qui puisse nous aider grer cette incertitude, manager ce changement perptuel qui sacclre encore et encore. Cest ce qui se passe au niveau individuel comme dans les entreprises et les grandes organisations. La socit change si rapidement que, tous, nous devons encore plus quauparavant nous adapter aux changements.
Quel sera votre avenir ?

Si vous tes consultant en entreprises, que pourriez-vous dire un manager pour le prparer sa fonction, dans ce quelle sera dans cinq, dix ou quinze ans ? Quelle que soit votre fonction, votre rle dans lentreprise, pensez votre fonction actuelle, revisitez une journe de travail type et imaginez maintenant ce que pourrait tre cette mme journe dans dix ou quinze ans. Tout ce que vous pensez est bien sr le fruit de votre imagination, dune rverie. En fait personne ne sait ce que sera cette fonction dans quinze ans, mme pas dans cinq ans. Existera-t-elle encore ? Comment vont se transformer les entreprises, les organisations ? Comment les gouvernements vont-ils rsoudre le problme des SDF, du chmage, du terrorisme ? Autant de questions sans rponses. Ce que nous savons cest que 90 % des personnes qui entrent sur le march du travail aprs des tudes suprieures vont exercer une fonction, effectuer un travail qui nexistait pas quand elles sont nes. Cela signie donc que 90 % des fonctions ont chang en vingt-cinq ans. Et nous pouvons tre srs quun changement du mme ordre, cest--dire
aussi important, va se rpter dans les dix quinze annes venir, cest-dire en deux fois moins de temps. Dans la gnration qui prcdait la ntre, la vie tait plus simple. Cela ne veut pas dire quelle tait meilleure, non, mais tout tait clair, voire dtermin, la route suivre tait bien trace. Nous avions connaissance des structures, elles taient sufsamment stables et nous suivions sans encombres le chemin de la vie. Maintenant, la plupart des gens ne savent pas prvoir de quoi demain sera fait, et nous avons besoin de repres, de guides, qui puissent nous aider dans ce monde de bouleversements et de changements continus. Nous voyons donc merger le besoin davoir un guide, un coach, et ce coach devra possder certains talents, certaines comptences. Il devra aussi avoir lui-mme appris se mouvoir et tre heureux dans ce monde en perptuel changement. Une chose est certaine, cest que ce coach devra tre plus grand que les modles quil pratique, il devra reprsenter un mta-modle et servir de modle dun modle. Ce livre a pour but de vous enseigner ce modle. Vous pourrez constater par vous-mme et sur vous-mme combien il est puissant et efcace. Mais nous ne pouvons pas vous garantir que ce modle le sera encore dans dix ou quinze ans. Cela ne veut pas dire que vous serez nouveau perdu et sans repres dans dix ou quinze ans, non plus, mais que vous devrez apprendre en crer de nouveaux.
Le rle du coach
Le rle dun coach est dapprendre aux personnes quil accompagne avoir une vision de lavenir, imaginer ce que sera leur vie future, plutt qu avoir le regard tourn vers le pass. Autrefois, la manire daider une personne rsoudre ses problmes consistait observer ce qui se passait maintenant, le comparer avec ce qui stait pass avant pour en faire lanalyse, dans le but de mieux vivre maintenant, puis projeter ce prsent-l dans lavenir. Aujourdhui, le rle dun coach est de prparer son client vivre lavenir, avoir un projet personnel, avoir une vision pour crer son avenir. Comment le coach fait-il cela ? En servant de guide son
client pour laider prparer et prendre son propre chemin, et, en tant que guide, en ayant lui-mme compris et suivi le chemin qui est le sien. Pour tre un coach efcace, nous avons besoin de modles nouveaux ; nous avons besoin de disposer de nouvelles cartes routires laide desquelles nous dplacer sur un territoire changeant, des cartes qui nous permettent de nous prparer lavenir. Nous avons non seulement besoin davoir compris ces cartes et de les avoir intgres, mais nous avons aussi besoin de faire preuve dune volont de les vivre de lintrieur. En ayant le courage dimaginer et davoir une vision personnelle, nous nous accordons la libert dexprimenter la vie en vivant pleinement le prsent et en nous projetant dans lavenir. Pour tre un coach efcace, nous devons aimer notre futur, et apprendre aimer le changement, faire du changement un ami.
La certitude dans lincertitude

La seule certitude que nous pouvons avoir cest que le monde va continuer changer et cela, de plus en plus vite. Nous aurons de plus en plus dinformations traiter, et nous aurons besoin de slectionner celles qui nous seront vraiment utiles. Que nous le voulions ou non, que nous aimions cela ou pas, le monde va continuer changer et ceux parmi nous qui apprendront suivre et anticiper le ux du changement sont ceux qui russiront. Il deviendra de plus en plus difcile de russir si nous sommes simplement un spcialiste, si nous ne possdons quune comptence unique, parce que toutes les comptences, toutes les spcialisations vont voluer plus vite que nous. Ce que nous avons besoin dapprendre aujourdhui, cest grer le processus du changement et cela veut dire apprendre se manager soi-mme. Une image qui peut nous aider, cest la mtaphore de la descente dune rivire en cano. Nous pouvons imaginer quavant, la rivire scoulait calmement et lentement. Il y avait bien quelques remous de temps en temps, quelques gentils rapides qui mettaient un peu dexcitation dans la vie, quelques passages o nous devions tre plus attentifs, mais dans lensemble ctait plutt un voyage paisible ; il ny avait pas
beaucoup dinattendu. Mais, au fur et mesure du temps, le lit de la rivire a grossi, le rythme et le ux se sont acclrs car cest le changement qui acclre ce rythme. Maintenant, nous canotons en permanence dans les remous, nous ne savons pas ce qui nous attend aprs la prochaine courbe. Notre mission est, malgr tout, de descendre la rivire avec succs, et peut-tre que nous ny arriverons pas tout seul. Peut-tre quun guide, un coach qui possde des nouvelles cartes peut nous aider nous reprer, car un guide qui sait comment maintenir le cano dans les remous, comment contourner les rochers devient indispensable. Les individus qui sauront comment naviguer dans la rivire du changement seront les leaders de demain. Ce dont nous sommes certains, cest que nous ne pouvons pas matriser ces remous. Ce que nous pouvons, en revanche, cest apprendre canoter au milieu de cette rivire agite, dcouvrir et prvoir le mieux possible ce nouveau territoire, rester exible et attentif, parce que nous ne savons jamais o la rivire va nous emporter. Nous ne pouvons pas contrler la rivire. Quelquefois, elle va nous attirer fortement sur la berge, nous emporter gauche, alors que nous voudrions aller droite. Et quelles que soient nos comptences, quels que soient notre habilit, notre savoir-faire ou notre intelligence en matire de canotage, nous devons suivre le ux. Nous devons apprendre suivre le ux de la rivire, utiliser ses courants et ses remous, proter de sa force. Ce qui est sr, cest que nous ne pouvons pas simplement baisser les bras, lcher la pagaie, tout abandonner et nous laisser guider par la rivire. Si nous regardons le long des berges, nous pouvons voir les canos chous qui appartiennent aux personnes qui nont pas voulu, ou qui nont pas su se maintenir dans le courant de la rivire, dans le courant du changement. Nous avons, plus que jamais aujourdhui, besoin de participer, de prendre nos responsabilits, de dcider par nous-mmes. Un coach est le guide qui accompagne ce processus ; il se maintient lui-mme et sait canoter sur la rivire du changement. Un coach ne cesse jamais dapprendre, il na pas toutes les rponses, mais il sait poser les bonnes questions. Il maintient en permanence une attitude de curiosit face la vie, une attitude de comprhension face aux autres. Il sait comment apprendre aux autres apprendre par eux-mmes.
Nous devons apprendre dcouvrir le territoire du monde en transformation, tout en acceptant quil soit en changement permanent. Nous avons besoin dapprendre nous modliser sur ceux qui savent accepter et se mouvoir dans le changement. Nous devons aussi refuser de nous installer dans lillusion dune ralit stable.
CHAPITRE 2
Sept raisons pour lesquelles nous avons besoin de coachs
PPRENDRE grer le changement, modliser de la conance, iden-
tier nos vraies valeurs et apprendre se poser les bonnes questions, aider les entreprises grer des changements internes, parrainer et sponsoriser la gnration suivante, apprendre la coopration et la gestion du consensus, utiliser le gnie des anciens, ce sont autant de raisons pour lesquelles le monde daujourdhui a besoin de coachs. Le coach aide les individus et les entreprises traverser les cycles du changement et inventer leur vie. Il existe effectivement sept raisons pour lesquelles nous avons besoin de coachs pour : 1. aider les adultes grer le changement ; 2. modliser la conance ; 3. identier nos vraies valeurs et nous apprendre nous poser les bonnes questions ; 4. aider les entreprises grer les changements internes ; 5. parrainer la gnration suivante ; 6. apprendre la coopration et la construction du consensus ; 7. utiliser le gnie des anciens.
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Aider les adultes grer le changement

La tche principale dun coach est, sans aucun doute, dapprendre aux adultes grer le changement. Notre postulat est donc que le changement va continuer sacclrer et que, pour la majorit dentre nous, quoi que nous disions, nous naimons pas le changement. ( vrai dire, seuls les bbs mouills aiment le changement, et encore !) Que vous aimiez ou que vous naimiez pas le changement, a ne changera rien et il ne sert rien de vous en plaindre, parce que la vie est un changement perptuel, une volution permanente. Il vaut donc mieux apprendre proter du voyage. Lorsque le changement sintensie, nous pouvons nous rendre compte quil y a de nouveaux chapitres de notre vie qui commencent et dautres qui se terminent. Dans la carte du cycle de changement, que nous vous rappellerons au premier chapitre de la deuxime partie de ce livre, nous soulignons quil existe quatre grandes phases dans un cycle de changement : une phase dalignement, une phase de dsynchronisation, une phase de dsengagement et une phase de rintgration, ces phases tant ensuite suivies dun nouveau cycle. Les individus, les entreprises, les organisations, les cultures traversent ces cycles et vivent ces transitions. Ceux qui ne le font pas stagnent et puis meurent. Durant ces transitions, nous nous centrons sur nous-mmes pour chercher un renouveau, faire un bilan, dcouvrir et vivre pleinement nos vraies valeurs, retrouver un sens notre vie. Une fois que nous avons su donner un nouveau sens notre vie, nous prenons une nouvelle direction. Nous sommes capables de nous lancer nouveau et nous portons sur notre vie et sur notre environnement un regard diffrent, un regard neuf. Et ce qui est vrai lchelle individuelle, pour un individu donn, est vrai galement lchelle collective, pour tout groupe humain. Cela se rvle exact pour toutes les cultures modernes europennes et amricaines, comme pour les cultures plus anciennes grecques, romaines ou chinoises. Cest au cours de ces grandes priodes de changement et de transitions que les leaders mergent et font partager leur vision au plus grand nombre.
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SEPT RAISONS POUR LESQUELLES NOUS AVONS BESOIN DE COACHS
Pendant ces priodes de transition, les socits vivent de grands bouleversements, car dans la mesure o le changement diminue la scurit, transforme les principes de base et modie la stabilit, la vie devient beaucoup moins prvisible. Et lorsque de tels changements nous arrivent, alors que nous nous attendions avoir de la scurit et de la stabilit, nous nous sentons trahis, frustrs. Notre colre monte puisque nous ne pouvons pas retirer tous les bnces des investissements, des efforts que nous avions fournis jusqu prsent pour esprer avoir enn droit un peu de stabilit tranquille. Nous sommes frustrs parce que le monde ne correspond pas ce quoi nous nous tions prpars. Nous blmons le monde entier et recherchons le coupable, car dans notre esprit dans ces moments-l, le changement non voulu ne peut provenir que des autres. Certains dentre nous, au contraire, ont peur, ils se sentent abandonns et ils ne comprennent pas pourquoi tout ce quoi ils ont cru jusqu maintenant change ou disparat tout coup. Si la crise est importante, ils deviennent trs pessimistes sur leur avenir et lavenir du monde. Cest dans ces priodes-l que tous ceux qui ne sont pas prpars au changement demandent de nouvelles directions, demandent lintervention dun coach pour les aider apprendre comment ils peuvent remettre leur cano dans le courant de la rivire et naviguer au milieu de tous ces terribles remous.
Cest ces moments-l que le besoin dun coach se fait le plus sentir. Le coach napportera pas de rponses, mais il nous apprendra nous poser les bonnes questions, il nous apportera de lespoir, il nous aidera nous reconnecter avec la vie et il facilitera lentre dans un nouveau cycle. Si vous travaillez dans une entreprise et si, en plus, vous avez un poste de dirigeant, vous tes sans doute confront ce type de changement car cest le lot de la plupart des entreprises. Et lorsque vous serez confront ce processus de changement peut-tre aurez-vous envie de faire appel un coach. Ce faisant, ne vous attendez pas ce quil arrive en vous disant : Voil, japporte toutes les solutions votre problme , ce serait prtentieux de sa part et ce nest pas son rle.
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Le rle dun coach est avant tout de vous apprendre comment grer le changement, comment susciter de lespoir. Son rle est daider les quipes et les hommes retrouver une motivation en leur apportant sufsamment dinformations sur le changement pour quils nen aient plus peur. Son rle est de leur montrer comment accepter le changement, comment refuser lillusion du confort scuritaire au prot de lexcitation de linnovation. Son rle est de montrer comment vivre le changement et comment laccepter. Sa mission est galement de fournir un modle pour que lentreprise dans son ensemble se prpare cette transition que reprsente toute nouvelle phase dun cycle et de montrer que le changement est bon. Les coachs sont avant tout des facilitateurs dans ces poques de changement. Ils modlisent le futur parce quils ont envie de linventer, de le dessiner parce que le futur est important pour eux. Les coachs sont des personnes qui aident les autres bien vivre le changement et bien vivre dans le changement.
Modliser de la conance
Une des caractristiques de notre socit actuelle, cest la fragmentation. Le tissu social se craquelle, se dchire et comme toujours dans les priodes de transitions, nous constatons lmergence de la violence, du cynisme et un renforcement des positions gagnant-perdant ou perdant-perdant car de nombreuses personnes se battent, non pas pour gagner, mais pour que lautre perde. Cest dans ces priodes troubles de transition que le coach a le plus besoin de modliser de la conance, de montrer une philosophie de la conance. Le rle du coach est de nous inciter au respect mutuel, lacceptation inconditionnelle de nous-mmes et de lautre ; il vise restaurer des positions gagnant-gagnant . Or, la clef pour y parvenir est dinspirer de la conance et de lespoir. Lespoir est enracin dans la comprhension mutuelle, ainsi que dans la conance en soi et en lautre. Les outils personnels dont nous avons besoin pendant des moments de transitions sont la prise de conscience de notre identit
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et de notre propre responsabilit, taye par une solide dtermination avancer. Pendant une priode de transition, la plupart dentre nous veut conserver ce qui a dj fonctionn jusqu prsent. Le rle du coach est daccompagner les personnes et les organisations, de gnrer de la conance et de lestime de soi, en les aidant faire du changement un alli. Nous pouvons imaginer un coach comme un radar ou un gyroscope, car dans ces priodes de transition, cest dun radar ou dun gyroscope dont nous avons besoin pour piloter notre vie. Vous savez ce quest un gyroscope ? Cest un appareil anim dun mouvement de rotation autour dun de ses axes et qui peut tre dplac sans que la direction de cet axe soit dplace. Il reste en quilibre mme quand il y a des remous. Notre gyroscope personnel nous aide maintenir lquilibre, rester sur notre axe, quels que soient les vnements extrieurs. Nous avons besoin dun gyroscope personnel pour maintenir notre quilibre, parce que tous les aspects de notre vie vont continuer changer. Ce que nous avons besoin dapprendre, ce nest pas de trouver un quilibre aujourdhui, mais cest dapprendre quel est le processus de lquilibre, de dcouvrir quel est notre axe et dapprendre tre exible autour de cet axe. Comment un coach peut-il nous apprendre dvelopper notre propre gyroscope ? Quand un coach entre en relation avec une personne coacher, il lui apprend senraciner dans sa propre histoire, mettre au jour ses vraies valeurs aujourdhui, sestimer, se faire conance, dvelopper une vision qui lui est propre. Et cela est le seul gyroscope que nous ayons pour maintenir notre quilibre dans ce monde en mouvement. Un radar est galement important. Le radar va nous permettre de lire ce changement rapide et dy ragir. Nous avons besoin doutils pour planier notre vie, pour grer notre futur et celui des organisations. Nous avons besoin que ces outils soient exibles et simples, quils nous permettent de tracer notre route mme si la destination nest pas claire. Pour revenir la mtaphore de la descente de la rivire en cano, nous avons besoin dun radar qui nous permette de reprer les rochers mme
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si nous ne les voyons pas, pour tre attentifs aux obstacles qui se trouvent sur notre route qui pourront entraver notre progrs.
Identier nos vraies valeurs et nous apprendre nous poser les bonnes questions
Une valeur est une conviction profonde et relativement stable qui guide nos actions et notre mode de vie. Nous possdons tous un systme de valeurs. Lorsque la faon dont nous vivons nos valeurs est en accord avec les rles que nous avons dans la vie, nous sommes alors en cohrence avec nous-mmes et en accord avec notre environnement. Mais le stress de la vie quotidienne a tendance nous faire mconnatre nos vraies valeurs : nous vivons ce moment-l avec des valeurs demprunts, plus scuritaires, telles que la soumission, lobissance, ou la possession dobjets emprunts la technologie. Certes, la technologie renforce les liens et la communication entre les gens, mais ce nest quun moyen et non une nalit, ce nest pas ce qui soutient nos objectifs, nos buts de vie. Les valeurs soutiennent nos actes quotidiens et donnent du sens la vie. Quand nous oublions nos valeurs, quand nous nous laissons mener par les difcults du quotidien, nous nous sentons en baisse dnergie et defcacit, nous perdons notre quilibre intrieur. Quand lcart se creuse entre nos vraies valeurs et nos comportements, entre ce en quoi nous croyons profondment et notre manire de conduire notre vie, nous vivons alors des sentiments dinsatisfaction, de frustration, un manque de cohrence interne. Nous vivons dsaligns, dsaxs, incongruents. Quand nous ressentons cela, cest un indicateur, un clignotant qui sallume sur le tableau de bord de la vie, le signal quil est temps de retrouver le contact avec nos valeurs, avec ce qui est le plus important pour nous dans la vie. Rechercher et vivre en accord avec nos valeurs, cest vivre une cohrence interne, se sentir en accord avec soi et par consquent mieux comprendre et accepter les comportements des autres. Connatre, reconnatre ses valeurs et accepter de les vivre, cest contacter son identit, sa libert de vivre en fonction de ce qui est
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important pour soi. Cest retrouver son autonomie et se sentir heureux malgr les remous de la vie.
Aider les entreprises grer les changements internes

Cest un truisme de dire que les entreprises changent. Mais ce qui est essentiel, cest de remarquer la nature du changement. Il ne sagit plus aujourdhui de petits changements, damliorations dans un domaine ou un autre, mais de changements fondamentaux. Parmi ces changements, celui qui concerne le coach cest la disparition des hirarchies intermdiaires, labandon dune hirarchie pyramidale, avec sa chane de directeurs, de responsables de secteur, de contrematres, et de chefs dquipe issus du modle militaire : un chef pour quatre hommes. La disparition du modle hirarchique militaire seffectue au prot dune structure plus entrepreneuriale, dans laquelle on demande aux individus dtre des intrapreneurs . Cette nouvelle forme de structure complexe se dveloppe de plus en plus. On demande aux acteurs de sencadrer eux-mmes, en les formant aux techniques de travail en quipe et en leur demandant dadhrer aux objectifs de lentreprise. Il est vrai que cette nouvelle forme dorganisation a apport dnormes progrs en productivit, en qualit de travail et en scurit, mais, au cours de cette restructuration, on a oubli un peu vite quelques points cls concernant les cadres intermdiaires ainsi limins. Ils taient, pour la grande majorit dentre eux, des employs stables qui faisaient carrire dans la mme socit, qui possdaient et savaient transmettre un savoir-faire spcique. Ils servaient de modle aux dbutants en qute didentit professionnelle et personnelle. Jouant le rle de parrains, de mentors et de coachs de manire informelle, ils pouvaient accompagner lintgration des nouvelles gnrations de professionnels, ils pouvaient favoriser lmergence de nouveaux rles et de nouvelles professions. Ces coachs naturels ont toujours exist dans les entreprises, mais maintenant que ces postes sont systmatiquement limins, les nouvelles gnrations de salaris nont plus un accs automatique ce type daccompagnement et ce compagnonnage leur manque. Cest pour cette raison-l que dans les entreprises nous avons autant besoin de coachs que de crer de nouveaux rles, tel que celui de parrain.
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Parrainer la gnration suivante

Dans notre socit, la gnration montante manque de conance en elle-mme. Elle regarde lavenir avec inquitude, un avenir qui lui parat plus incertain quil ne la jamais t pour les gnrations prcdentes. Elle a un d relever, un d tout autre que celui de sadapter aux besoins du march , dtre uniquement productive, de se prsenter comme rentable . La nouvelle gnration a dautant plus de difcults accepter ce challenge quelle manque de repres et que les exigences du march sont terribles et relles : le march est devenu cynique et cruel, uniquement proccup de rentabilit nancire. Cette gnration a un d relever pour construire son avenir. Le rle du coach est de combler ce vide en montrant une manire de penser diffrente. En montrant que, mme dans cette priode difcile, les rves peuvent se raliser. En donnant nouveau la permission de rver, en crant des ponts, en montant de nouvelles faons de construire son avenir, le coach aide lintgration de cette nouvelle gnration dans notre socit la recherche delle-mme.
Apprendre la coopration et la construction du consensus

Aujourdhui, la socit est fragmente. Ses groupes dappartenance ont tendance se diviser en sous-groupes qui grent chacun un intrt ou un problme particulier, comme lcologie, le chmage, la position des femmes dans la socit, lintgration des travailleurs trangers, le problme du dopage des sportifs, etc. Lintrt des individus tant fragment et concentr sur un problme particulier, la somme des intrts individuels se dsengage de la socit dans son ensemble. Nos systmes politiques ne savent plus rpondre aux besoins densemble, nous navons plus notre disposition de modles capables de rsoudre les problmes actuels. Nous voyons des lecteurs qui votent droite, puis gauche, qui revotent droite puis de nouveau gauche, pour nir par ne plus aller aux urnes. Les partis politiques, quils soient de gauche ou de droite, nont plus de vision densemble et, dans la mesure o ils ont perdu cette vision stratgique et systmique, ils ne
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trouvent pas de solutions ces problmes. Nous avons besoin de nouvelles ides qui soient enracines dans une vision systmique globale pour retrouver un esprit de coopration et crer des consensus. Dans les gnrations prcdentes, on enseignait la coopration et la cration du consensus lcole, dans les glises, au sein des communauts ou dans les mouvements associatifs, mais ces diffrentes institutions ont de moins en moins dinuence aujourdhui. Elles ont perdu de leur pouvoir face aux diffrents mdias ; la tlvision et la radio sont plus proccupes de faire de l information spectacle que de nous inviter rchir sur les vrais problmes de la socit. Auparavant, le nombre de personnes qui adhraient et militaient dans les diffrentes structures politiques ou associatives tait plus important. Des dbats lintrieur de ces structures encourageaient la mise en place de la coopration et lmergence du consensus. Mais, avec la fragmentation, ces dbats se sont transforms en querelles de chapelles qui ne permettent pas de percevoir les vrais problmes densemble. Le rle du coach est dapprendre aux individus apprendre pour quils vivent nouveau la coopration, rtablissent le consensus et articulent entre eux les diffrents problmes auxquels ils sont confronts. En accdant une dmarche systmique, ils pourront de nouveau ngocier et grer les conits en se rappelant quils font tous partie dun ensemble, dans lequel une dmarche individualiste, goste, court terme, naboutira pas. Un coach se proccupe de lintgrit personnelle et sociale. Dans la philosophie quil apporte, il facilite la cration de rseaux, ladhsion des objectifs communs, et la planication systmique. Les thmes sur lesquels reviennent rgulirement les coachs avec leurs clients sont : les valeurs, les relations, la congruence et lhonntet. Tous ces thmes renforcent lintgrit personnelle, la coopration et le consensus social.
Utiliser le gnie des anciens

Par anciens, nous ne voulons pas dire vieux, ceux qui racontent avec nostalgie leurs souvenirs de guerre en montrant leurs mdailles ou leurs cicatrices ; il sagit des personnes capables de donner une continuit sociale, de servir de pont entre plusieurs gnrations, des personnes
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ouvertes au monde et aux gnrations montantes, qui prennent la responsabilit de la continuit de la vie et permettent de mieux utiliser la sagesse collective. Les anciens ressemblent la plupart dentre nous : ils veulent se maintenir en bonne sant, ne pas avoir de problmes dargent, tre reconnus leur juste valeur et avoir une vie saine et active. En plus, ils veulent laisser un testament, un cadeau aux gnrations montantes. Aujourdhui, plus que jamais, nous avons besoin dune structure pour exploiter la richesse des anciens. Tout comme au Japon, o certains hommes sont dsigns trsors vivants , certains anciens, bien quanonymes, sont des trsors de sagesse et de permission1 ; ils sont des exemples de vie simple et harmonieuse, des modles de vie russie. Nous avons besoin de transmettre ces modles aux gnrations futures. Les coachs savent crer des ponts entre la gnration montante et les anciens.
1. Une permission est un message puissant venant dune personne extrieure, qui nous donne lautorisation dtre, de penser, de ressentir et dagir par rapport nous-mme, cest--dire de vivre notre vie de manire autonome.
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CHAPITRE 3
Quest-ce quun coach et quest-ce que le coaching ?
guide, conseiller ou mentor, le coach professionnel apporte des solutions nouvelles aux problmes de notre poque. Un coach reprsente une aide longitudinale pour perptuer lexcellence humaine et organisationnelle. Qui a besoin dun coach dans notre socit ? Ceux qui vivent des phases de transition ou de marasme, ceux qui ont besoin dun complment indispensable la formation, ceux aussi pour qui un bilan de comptences ne sera pas sufsant ou qui dsirent mieux prciser leurs objectifs et leurs stratgies tout en crant des tats psychologiques de ressources. Cest pourquoi le coaching, accompagnement dun responsable ou dune quipe dans sa vie professionnelle et outil de performance destin optimiser les ressources dune personne dans un cadre de changement volutif , sera autant bas sur lintgrit du coach que sur des plans ralistes dans lici et maintenant. Le mtier de coach est en pleine expansion aujourdhui. Il continuera grandir sans doute dans les annes venir au fur et mesure que lintrt de la profession se fera connatre, que la place du coach se fera comprendre et que le besoin de se faire coacher se fera ressentir.
CCOMPAGNATEUR,
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Source dinspiration pour autrui, le coach vit lui-mme les modles quil utilise. En tant un bon coach pour lui-mme, en ayant fait un travail de dveloppement personnel et en ayant toujours un lieu de supervision, il contribue crer chez son client du courage et de lespoir an que celui-ci puisse vivre pleinement sa propre vie.
Quelques dnitions
Un certain nombre de coachs ont men une rexion an de proposer leur dnition du coaching : Le coaching cest laccompagnement dune personne partir de ses besoins professionnels pour le dveloppement de son potentiel et de ses savoir-faire (dnition de la Socit franaise de coaching SF Coach). On appelle coaching laccompagnement dun responsable ou dune quipe dans leur vie professionnelle. Le coaching, sappliquant aussi bien lindividu qu une quipe, est souvent appel team-building dans le cas dune quipe. Lattitude que suppose le coaching est lattitude commune du manager ou du consultant qui considre la personne, ou lquipe accompagne, la fois dans son fonctionnement actuel mais plus encore dans son potentiel en train de se raliser. Cette approche comporte la fois une philosophie, une attitude, des comportements, des comptences et des procdures (dnition de Vincent Lenhardt, in Les Responsables porteurs de sens, Insep ditions, 1991). Le coaching est une vraie comptence, un art pourrait-on dire et il ne rvle pleinement son immense potentiel que sil est pratiqu avec une profondeur et une nesse qui ne sacquirent quau prix dune longue exprience (dnition de John Whitmore, in Coaching, Laurent du Mesnil diteur, 1998). Avoir un mentor est associ aux expriences de la vie qui sont des temps de commencement, de dbat, dinitiation, dapprentissage, tandis que devenir mentor prsuppose de la maturit, une intgration des connaissances, des savoir-faire et des savoir-tre, accompagn dun sentiment de comptence. Devenir mentor sinscrit dans le temps de la
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QUEST-CE QUUN COACH ET QUEST-CE QUE LE COACHING ?
vie qui est des priodes dapoge, de ralisations concrtes et de ralisations de soi, bref daccomplissement (dnition de Rene Houde, in Le Mentor : transmettre un savoir-tre, Hommes et Perspectives, 1997). Le coaching est un outil de performances destin optimiser les ressources dune personne dans un cadre de changement volutif. Il consiste conduire une personne clarier ses objectifs et tablir avec elle une relation de proximit. Cette relation permet de laccompagner jusqu ce quelle ait atteint un rsultat quelle juge satisfaisant pour ellemme. Cependant, si nous devions rsumer en quelques mots laction dun coach, nous dirions quil participe mettre ou remettre une personne en mouvement, quil lui redonne un lan, une dynamique, pour tre plus prcis, nous pouvons ajouter, linstar dune philosophie du XVIIe sicle : Notre rle ne consiste pas remplir des bouteilles, mais allumer des feux (dnition de Jean-Marc Ortega, in Voies dExcellence, Guy Trdaniel, 1999). Nous proposons de dnir le coaching comme une intervention qui vise dvelopper chez une personne, ou dans une quipe, des lments de potentiel lis au talent, au style ou aux synergies, au-del des obstacles qui les contraignent. Le coaching nest ni un apprentissage dune technique ni un conseil sur le savoir-faire, mais un moyen de dcouvrir et dexprimenter des aspects inutiliss de son propre potentiel. En fait, il ne vise pas tant rsoudre un problme qu faciliter le dveloppement personnel dans une perspective de production (dnition dOlivier Devillard, in Coacher, Dunod, 2001). Le coaching est laccompagnement dun individu, dune quipe ou dun groupe, par un spcialiste du changement (dnition de Bernard Hvin et Jane Turner, extrait des documents pdagogiques du Dj).
Quest-ce quun coach ?

Connaissez-vous lhistoire de Mentor ? Mentor est le nom dun personnage de lOdysse, rendu populaire par le Tlmaque de Fnelon. Quand Ulysse partit pour faire le voyage qui
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devait durer vingt ans, il cona lducation de son ls Tlmaque son ami Mentor. Mentor navait pas comme rle de prendre la place du pre, mais daccompagner Tlmaque pour quil devienne adulte. Mentor avait comme tche de lui montrer la voie, dtre l quand Tlmaque en avait besoin. En lui donnant de la stabilit, en jouant auprs de lui le rle de guide et de conseiller sage et expriment, Mentor devait lui assurer la continuit dont il avait besoin dans la vie. Aujourdhui, son nom est devenu synonyme de son rle : on dit bien parfois mentor pour dsigner un coach . Pour Ulysse, le mot mentor signiait lami qui je peux faire conance . Quand Athna voulut venir en aide Ulysse pour lui donner sa protection, cest sous les traits de Mentor quelle lui apparut dans son sommeil. Avec le temps, le nom de Mentor, en perdant sa majuscule, est devenu un nom familier, un substantif dsignant un rle particulier, celui de tuteur, de parrain, de guide, de matre, de conseiller. On utilise parfois ce terme dans les entreprises. Nous avons choisi, quant nous, dutiliser le terme de coach la place de mentor, parce quil est moins formel, peut-tre moins prtentieux, moins connot et parce que ce mot est connu dans le monde de lentreprise. Comme nous lavons dj signal, le coaching ou le mentoring se pratique dans les entreprises, de faon informelle, depuis trs longtemps. Le coach est, avant tout, un accompagnateur . Il nest ni consultant, ni formateur, cest un gnraliste humain. Il na pas de talents particuliers, il ne rpare pas les choses comme un mcanicien, il na pas de rponses toutes faites. Nous ne pouvons pas prtendre tre coach dans une entreprise pendant un sminaire de trois jours, par exemple, en prvoyant de ne plus y remettre les pieds pour jouer ce rle. Un coach a une certaine permanence dans la vie de lentreprise et des personnes quil accompagne. Il prte attention aux ux, aux processus, aux systmes. Il aide rguler linformation, de manire amener les entreprises, comme nous le verrons dans le cycle de changement, en phase plateau, une priode de succs durable. Il aide grer le changement, apprcier et maintenir la russite de manire avoir une stabilit long terme. Il renforce le pouvoir, la puissance et le leadership.
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Que fait le coach ?

Le coach accompagne les individus, les groupes, les organisations dans leurs processus de changement, en apprenant comment mettre jour des solutions et des outils qui facilitent le renouveau personnel, professionnel et organisationnel. Son rle est dapprendre ses clients avoir une vision de lavenir, imaginer ce que sera leur futur. En mme temps il apporte des outils, des modles et des mthodes pour rgler les problmes du moment. Il aide ses clients prendre conscience que : notre poque est lpoque du changement ; ce dont ils ont besoin, cest de cartes qui leur donnent des points de repre et des guides qui puissent les accompagner dans ce monde de changement continu ; les managers, les leaders de demain, seront les matres du changement. Un coach efcace a non seulement la comprhension des cartes en question et de ces nouveaux modles pour grer et accompagner le changement, mais il a aussi la volont de les vivre, le courage dimaginer, le courage davoir une vision et la libert dexprimenter la vie en se projetant dans lavenir. Le coach apprend aimer le changement, faire du changement un ami. Un coach permet ses clients de choisir, en connaissance de cause, leurs rles sociaux, pour que leurs activits principales soient organises dans une squence signicative qui relie leurs buts personnels des rles sociaux et professionnels consciemment slectionns. Un coach permet ses clients de lier leur vision de lavenir des plans ralistes de lici et maintenant. Ce lien cre chez le client de lespoir et du courage pour vivre pleinement sa vie. Le coaching nest ni de la psychothrapie, ni du conseil, il sagit dune relation de mentor long terme, pour faciliter des moyens de soutenir de la rsilience1 autorenouvelante, des engagements et des espoirs.
1. La rsilience en physique est laptitude dun corps rsister au choc. Dans un sens psychologique, ce terme dsigne notre capacit de russir vivre et nous dvelopper positivement, en dpit de ladversit.
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Qui a besoin dun coach ?

La bonne faon de comprendre ce quest un coach professionnel consiste rpondre la question : qui a besoin dun coach dans notre socit ? Si une personne limpression que le sol se drobe sous ses pieds parce que son conjoint lui annonce quil veut divorcer, parce quelle apprend quelle est licencie, parce quelle a des problmes nanciers, ou des problmes momentans de sant, ou parce quil y a une crise dans son entreprise, elle peut ressentir le besoin de se faire coacher. Ou bien, en tant que responsable, elle a des problmes avec son quipe, il y a une baisse de production ou une mvente de produits (souhaitons tout de mme quelle ne cumule pas lensemble), elle peut prendre conscience que son plan de vie ne marche plus, que ses attentes ne sont pas satisfaites et elle peut perdre lespoir. Quand une personne est dans cette situation, peut-on dire quelle est malade ? Bien sr que non, la personne nest pas malade, mais elle est certainement mal laise, malheureuse, confuse, en plein marasme. Elle ne sait plus que faire. Elle sent quelle a besoin daide et elle sait quelle nest pas malade ; elle sait quelle na pas besoin de faire une psychothrapie et quil nest pas ncessaire, sauf exception, de revenir longuement sur son pass car, linverse dHercule, qui on avait inig douze travaux surhumains, il ny a pas dcuries dAugias nettoyer. Lorsque la rivire tait plus calme et que nous pouvions suivre son cours tranquillement, nous vivions le temps qui passe plus calmement, dans une certaine scurit. Mais lpoque actuelle, o nous sommes constamment secous par les remous, o nous ne savons pas o la rivire va nous mener, o nous craignons tout moment dtre rejet sur la berge, nous avons besoin dun guide. Si nous nous retrouvons au chmage, est-ce que cela veut dire que nous avons besoin dun conseiller professionnel ? Cest possible, mais si nous nous posons des questions sur les problmes fondamentaux de la vie, si nous rchissons limpact de la situation sur nos croyances, nos valeurs, nos rles daujourdhui, cela nous indique que nous vivons une transition. Cest une rexion bien plus profonde quune volution ou un changement de carrire. Et des informations de type bilan professionnel ne seront pas sufsantes pour nous aider vivre cette transition.
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Un coach, ces moments-l, nagira pas en tant que conseiller, il soutiendra son client pour laider vivre cette transition, il linvitera reconsidrer ce qui est important pour lui aujourdhui, il lorientera vers son futur, il laidera laborer un projet professionnel reli son projet de vie. Prenons le cas dune personne qui part la retraite. Elle ne va pas se retirer de la vie et cesser toutes activits. Elle peut avoir besoin dun coach pour apprendre construire un projet de vie pour les vingt ou trente ans quil lui reste vivre ; elle peut dcider de trouver un coach qui lui apprenne vieillir en se sentant bien. Nous ressentons le besoin de nous faire coacher, non pas quand nous sommes malades, mais quand nous nous sentons perdus et fragments, lorsque nous ne savons plus trs bien o nous en sommes, lorsque nous doutons du chemin prendre et du sens donner notre vie. Le rle du coach est daider son client se reconstruire, retrouver ses marques et sorienter nouveau.
Le coaching : un complment la formation

Si le mot coach est devenu habituel, courant, cest parce que la socit recherche de plus en plus des professionnels capables dapporter des solutions nouvelles aux problmes de notre poque. Nous ressentons le besoin dun modle nouveau, global, stratgique et systmique et le modle que nous vous prsentons dans ce livre rpond ces exigences. Un certain nombre dentre vous sont srement formateurs et, en tant que formateur, vous vous tes sans doute rendu compte que certaines des personnes que lon vous demandait de prendre en formation taient dj largement formes et possdaient les savoir-faire ncessaires leur fonction. Elles navaient pas besoin de plus de formation, elles avaient besoin de se faire coacher. En crivant cela, notre intention nest pas de sous-estimer limportance dacqurir ou de complter des connaissances et un savoir-faire, mais il faut bien se rendre lvidence, dans un grand nombre de cas, ce dont nos clients ont surtout besoin cest de prciser leurs objectifs dans le cadre dune mission spcique, de faire prciser ceux de leurs partenaires, de trouver les moyens, les
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solutions et les stratgies de mise en uvre, dapprendre crer des tats psychologiques de ressources ncessaires pour grer le stress gnr par certaines missions, ou par la diversit des problmes techniques dune complexit variable dans des lieux et des temps diffrents. Ce dont nos clients ont besoin, cest dintgrer le contenu des diffrentes formations quils ont dj suivies. Centr sur les comportements professionnels, dans ce cas-l, le coaching aidera chaque client construire et afner la manire dont il dveloppe son potentiel en rponse des situations professionnelles prcises.
Le coaching : un nouvel outil pour la relation daide

Dautres parmi vous exercent peut-tre une profession dans la relation daide. Si tel est votre cas et que vous avez, comme nous, des clients individuels qui viennent de leur propre chef, en dehors du cadre de lentreprise, vous vous tes galement rendu compte que ce dont ces personnes avaient besoin ne relevait ni dun conseil (surtout pas) ni dune thrapie ; elles avaient besoin dtre accompagnes et guides, pour apprendre avoir une vision de leur avenir. En un mot, elles avaient besoin dtre coaches. Et cest grce nos clients, en bonne partie, que le modle du Renouveau de la vie adulte a vu le jour. Ce modle est le fruit de longues recherches et de rexions concernant le changement et il constitue le reet dun besoin de notre poque, dun besoin de notre socit. Voici une citation qui rsume le concept de coaching. Elle est de Frederic Hudson1, un de nos matres qui nous a servi de formateur, de coach et de modle pour le coaching.
Le coaching ne fonctionne pas simplement avec des comptences du coach, mais avec une matrise personnelle qui provient de lintgrit propre de
1. Frederic M. Hudson, Ph. D., est le prsident du Hudson Institute Santa Barbara en Californie. Philosophe et pdagogue, il a fond le Fielding Institute dont il est lancien prsident. Reconnu comme expert dans le dveloppement de ladulte, il travaille comme formateur, coach et consultant et a t dsign master coach par lICF (International Coach Federation) en 1999. Il a crit plusieurs livres dont les titres se trouvent dans la bibliographie de cet ouvrage.
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celui-ci et de son exprience. Un coach ne gre pas des systmes et il ne fonctionne pas non plus comme un leader charismatique, il modlise des chemins et invente des voies pour relier le pass au futur. Les coachs et les mentors sont lis lhumanit tout entire. Ils choisissent des modles spciques pour tendre la culture, les familles, les systmes de travail, les communauts et ils veulent laisser un message1.
Le coaching daprs Frederic Hudson, notre point de dpart

En fait, cette citation signie que, pour tre coach, pour tre un professionnel du coaching, nous avons besoin dintgrer le coaching dans tous nos domaines de vie. Nous avons besoin de comprendre les cartes et les modles que nous utilisons de lintrieur. Pour cela, nous devons nous les appliquer et les mettre prot dans notre propre vie. Pour apprcier pleinement le coaching, pour en dcouvrir son intrt et son utilit, il est ncessaire de le vivre soi-mme. Il ne sagit pas simplement de prescrire ou denseigner le coaching aux autres ; il faut intgrer la dmarche dans sa vie. Nous avons besoin de nous permettre dtre authentiques et rellement nous-mmes, dans notre travail, auprs des personnes et des groupes avec qui nous travaillons, comme dans notre vie personnelle. Nous avons besoin aussi, comme chacun, dutiliser notre propre radar et notre propre gyroscope.
Le coaching du Dj, notre point darrive

Le coaching existe depuis toujours sans doute, mais les moyens mis en uvre pour coacher, les nalits de la dmarche, les modes relationnels et interactionnels ainsi que les styles personnels des coachs varient normment. Aux tats-Unis, le berceau du coaching, bon nombre de coachs viennent des entreprises, dautres du travail social et du counseling ,
1. Communication personnelle de Frederic Hudson.
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dautres des professions de la relation daide, dautres encore des mtiers du conseil et de la formation. En France, le mix est lgrement diffrent ; aujourdhui en France, la majorit des coachs viennent du monde des entreprises. Toutefois, la provenance, le background des coachs, a naturellement un impact sur le type de coaching quils proposent et pratiquent. Lorsque nous avons eu connaissance du type de coaching que propose Frederic Hudson, nous tions la fois enthousiastes et trs sceptiques. Bien que nous ayons trouv son travail intressant, nous considrions que sa dmarche tait, tout simplement, trop amricaine1 a priori pour lutiliser telle quelle avec les personnes que nous accompagnions. Alors, au lieu de demander nos clients dadapter leurs besoins un modle dintervention, ce qui est hlas trop frquemment le cas dans ce genre de dmarche, nous avons mis au point un modle qui soit adapt leurs besoins. Pour cela, nous avons utilis nos savoir-faire diversis provenant des multiples domaines pour mettre au point le modle du coaching du Dj : le Renouveau de la vie adulte : du projet professionnel au projet de vie. Nous ne nous sommes pas arrts l. Aprs avoir mis au point le modle disciplinaire du coaching, prsent dans notre premier ouvrage Construire sa vie adulte Comment devenir son propre coach et rsum au premier chapitre de la deuxime partie de ce livre, nous avons dvelopp un modle relationnel qui savre indispensable dans la relation du coach-coach. Ce modle tient compte du dveloppement personnel et professionnel ncessaire lexercice de cette profession. Il souligne limportance de la maturit affective du coach qui se mesure par sa capacit faire preuve des attitudes dcoute empathique et dacceptation inconditionnelle de soi-mme et de lautre, ou, autrement dit, par la dmonstration de sa congruence. Nous avons t amens galement diffrencier les quatre formes essentielles et distinctes du coaching : le coaching dintgration, le coaching de performance, le coaching de croissance et le coaching de maintenance, prsents au cinquime chapitre de cet ouvrage.
1. Et cela, bien quun des auteurs (JT) soit Amricain. En effet, nous avons trouv quil tait adquat de rchir sur le plan europen pour trouver une dmarche qui convienne aux personnes que nous avons accompagnes.
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Grce notre exercice du coaching et de la modlisation de notre pratique, nous avons pu distinguer les quatre phases qui caractrisent ce type daccompagnement spcique quest le coaching : le ttonnement, lcoute, lidentication, la clarication, en mettant en exergue les comptences disciplinaires et relationnelles requises pour quun coach puisse accompagner, de manire congruente et efcace, tout sujet coach.
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CHAPITRE 4
Pourquoi se faire coacher ? Les six buts dune relation de coaching
VOIR CONSCIENCE des rles que nous jouons dans la vie nous aide
en avoir une bonne gestion. Vivre en fonction de nos valeurs profondes nous permet daccder de nouveaux comportements et de rester en piste dans un monde en mouvement. Parmi les tches du coach, aider ses coachs faire preuve dimagination et de crativit est une tche primordiale. En les encourageant vivre au maximum de leurs possibilits et en harmonie avec leur vision, le coach peut les aider inventer avec audace et panache le futur quils dsirent. Ce sont autant de buts que poursuit la relation de coaching. En effet, les six buts que nous dsirons atteindre quand nous coachons une personne sont : 1. lenrichissement de la conscience ; 2. lapprentissage du dveloppement ; 3. lintriorisation des valeurs ; 4. les changements de comportement ;
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5. lexcellence et la matrise professionnelle ; 6. linvention du futur.
Lenrichissement de la conscience
Le coaching doit permettre aux personnes de devenir de plus en plus conscientes de qui elles sont et de qui elles ne sont pas, ou ne sont plus. De la mme manire quune bonne gestion de nos domaines de vie1 nous permet de varier nos rles sociaux et daccder diverses identits de rle, nous avons besoin de savoir quelles sont les identits de rles qui sont dactualit pour nous, celles que nous remplissons et qui nous remplissent en retour et celles qui sont primes, qui nont plus de raison dtre. Nous devons donc apprendre le lcher prise par rapport ce qui nest plus dactualit, ce qui ne nous convient plus. Nous devons apprendre dsapprendre les anciennes habitudes et, au contraire, accepter, accueillir les nouvelles identits de rle qui se prsentent maintenant. Prenons un exemple : Pierre est ingnieur informatique, membre dune quipe dont la mission est lavant-vente. Pierre, ingnieur avantvente brillant, russit bien dans son mtier. Remarqu par son manager, celui-ci dcide de le nommer responsable de lquipe laquelle il appartient. Pierre doit dsapprendre le rle de membre de cette quipe, pour accepter son nouveau rle, chef de cette quipe. Nous pourrions ainsi multiplier les exemples, car tout passage dune fonction une autre implique un changement didentit de rle. Une conscience aigu de nos identits de rle est de grande valeur pour la russite de notre vie. Le rle du coach est daider ses clients sveiller, de les inviter prendre conscience de qui ils sont et des rles rels quils endossent ce moment de leur vie pour les accompagner dans le voyage quils font dans le monde, an de les guider vers latteinte de leurs objectifs. Son rle est de les accompagner galement dans leur voyage intrieur, lorsque le moment est venu de quitter certaines identits de rle, pour en
1. Pour une explication de la carte des domaines de vie, voir le chapitre 6.
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POURQUOI SE FAIRE COACHER ? LES SIX BUTS DUNE RELATION DE COACHING
apprendre de nouvelles et de les aider reconsidrer leurs valeurs, cest-dire, discerner ce qui est vritablement important pour eux au l de leur vie.
Lapprentissage du dveloppement
Le coaching nous permet dapprendre nous dvelopper notre propre rythme. Au fur et mesure de notre volution et selon notre ge, nous avons besoin dapprendre et dapprcier les diffrentes tapes du dveloppement de ladulte. Ce que nous voulions vingt ans est rarement ce que nous voulons quarante. Nous devons apprendre vivre dans le prsent, tout en ayant conscience de notre avenir. Lapprentissage du dveloppement de ladulte consiste savoir o et qui nous sommes maintenant, qui nous serons dans le futur et quels sont nos objectifs pour les cinq, dix, quinze ans venir. Cette position est une position mature, nous devons largir la conscience de notre identit, pour nous canaliser dans la direction qui est la ntre, avoir le sentiment dtre nous-mmes, dtre en congruence avec notre environnement actuel. Cette prise de conscience est enracine dans nos valeurs et nos attitudes. Comme nous le disions prcdemment, un individu a besoin de coaching, lorsquil se sent perdu et fragment. Le coaching rpond aux besoins qui se prsentent lorsquune personne ne sait plus trs bien qui elle est, o elle en est, quelle direction prendre ; le coaching est une aide approprie quand une personne a perdu le l conducteur de sa vie et le sens quelle lui donnait jusqualors, lorsque ses projets professionnel et personnel font dfaut. La tche dun coach est alors de laider se reconstruire, retrouver ses marques et sorienter pour quil puisse apprendre se rapproprier et utiliser son radar et son gyroscope nouveau.
Lintriorisation des valeurs

Le coaching nous aide intrioriser nos vraies valeurs et les traduire en activits. Si cest une vidence de dire quil est primordial pour les managers, les personnes clefs dune organisation, dtre en contact avec
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leurs propres valeurs, cest aussi essentiel pour les autres membres dune organisation de pouvoir se dterminer. La tche du coach est de leur apprendre intrioriser leurs valeurs, crer leurs propres paradigmes et sorienter dans une direction spcique et consciente. Pour quune organisation puisse continuer se dvelopper, spanouir, les personnes clefs dans les postes clefs doivent savoir pourquoi elles font ce quelles font. Ces personnes dcident des orientations et des stratgies de lentreprise et pour cela elles doivent tre en accord avec elles-mmes, avoir rsolu leurs contradictions, avoir trouv leur propre quilibre de vie. Les managers nont quun besoin secondaire de solutions, ils ont, avant tout, besoin de vision, de donner un sens leurs actions, dtre en accord avec leurs valeurs car nous pouvons rappeler de manire quelque peu lapidaire le clbre constat de certains consultants : ds quune solution est trouve et applique, elle est dj obsolte. Bien sr, ce qui est valable pour les responsables dentreprise lest galement pour chacun dentre nous, car nous sommes tous responsables de notre vie et de la cohrence de nos actions.
Les changements de comportements

Le coaching nous encourage gnrer des comportements adapts la situation. Comme le disait dj Aristote en son temps : Nimporte qui peut se mettre en colre, la difcult est de se mettre en colre de manire approprie, au moment appropri, avec la personne approprie. Un comportement est lensemble de nos gestes observables et de nos activits dans un contexte et un environnement donns. Tout comportement qui favorise la ralisation de nos objectifs, de nos buts personnels, peut tre considr comme fonctionnel . linverse, est considr comme dysfonctionnel tout comportement qui vient contrecarrer la ralisation de nos objectifs. Si nous pouvions systmatiquement relier nos buts lensemble des composants de notre personnalit, cest--dire nos identits de rle, nos valeurs, nos croyances, nos attitudes mentales, peut-tre pourrions-nous gnrer alors les comportements les plus efcaces compte tenu du but vis. Mais, la mise au jour
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dun objectif clair nest pas toujours accompagne dun changement de comportement. Un individu peut trs bien changer didentit de rle sans pour autant changer de comportement. Il existe chez chacun de nous une tendance naturelle maintenir des comportements anciens, mme sils ne sont plus adapts ni nos nouveaux rles ni nos objectifs. Le coach doit connatre des stratgies pour modier des comportements actuels et gnrer des comportements nouveaux qui permettent ses clients datteindre leurs objectifs et de raliser leurs buts avec lgance et efcacit. Un coach doit savoir comment grer la relation pour crer un rapport de qualit et encourager son client sexprimer librement. Les capacits tablir une relation de qualit et agir partir dune attitude permissive font partie des moyens indirects et efcaces pour encourager une personne changer ses comportements et en mettre dautres la place.
Lexcellence et la matrise professionnelle

Le coaching facilite le dveloppement de lexpertise professionnelle. Nous pouvons mesurer le savoir-faire et la maturit dun coach sa capacit de savoir ce quil ne faut pas faire. En effet, souvent pris par lurgence des situations, un responsable peut avoir tendance prconiser des solutions sans pour autant avoir fait un diagnostic complet de la situation complexe dans laquelle il volue. Par exemple : un manager peut, croyant bien faire, dcider rapidement de mettre en place des moyens, des solutions pour rgler une situation problmatique, sans quil nait dni explicitement en quoi la situation est un problme, quelles en sont les limites et quels sont les objectifs poursuivis. Il peut vouloir, comme nous lavons vcu en tant que consultants dans une grande organisation, mettre en place une politique de dlgation sans avoir, dune part, rchi ce quil mettait derrire le mot dlgation ni, dautre part fait le ncessaire pour quun minimum de cohsion dans son quipe soit assur. Il est vident que dans des conditions pareilles, un tel projet ne peut pas tre mis en place rellement. Le projet est vou lchec car il ne peut donner lieu qu des dclarations de principe et des vux pieux, dont le rsultat sera une augmentation de linsatisfaction des membres de lquipe.
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Dans toutes les situations dentreprise, le coach apporte aux responsables une capacit de prendre de la distance, ne pas regarder la route le nez sur le guidon . Le fait de prendre le temps de lanalyse et de la rexion, de mettre au jour autant les objectifs de lentreprise que leurs objectifs propres, de mesurer le niveau de cohrence entre les deux, de tenir compte de la dimension complexe et paradoxale des responsabilits quils ont assumer permet aux responsables de fonctionner de faon adquate et ajuste. Il est important de prparer les managers, les quipes, les organisations devenir autonomes, visionnaires, avoir des comportements dintrapreneurs et dentrepreneurs. Le rle du coach est de transformer des organisations rigides, pyramidales, formelles, en rseaux dapprentissage informels, de gnrer des individus autonomes, qui savent se motiver tout seuls. Les coachs renforcent lautonomie, la maturit, la conance et la prise de risques. Ils aident les organisations dans lesquelles ils interviennent devenir plus puissantes et plus visionnaires.
Linvention du futur
Le coaching aide penser plus clairement, tre plus veills, plus excits par les perspectives que nous offre lavenir ; il aide vivre avec plus doptimisme et plus despoir pour accueillir le futur. Dans ce cadre-l, dans cet tat desprit, nous pourrons alors crer le futur que nous dsirons. Trop peu dentre nous matrisent rellement leur futur. Nous le subissons en ragissant aux vnements au coup par coup, sans avoir une vision de lensemble et sans prendre en charge la cration de notre avenir. Nous laissons cette tche aux autres, en esprant quils le feront bien notre place, dans la mesure o nous doutons de nous-mmes. Nanmoins, en rendant les autres responsables de notre vie, nous devenons dmotivs, cyniques, effrays et pessimistes. Le coaching nous fournit une aide pour rester alertes, aux aguets, pour donner un sens notre propre futur et crer un avenir meilleur. Grce au coaching, nous pouvons ne pas nous contenter de ragir notre prsent. Le coach facilite le dveloppement individuel de la capacit de prvoir et daiguiser lesprit dentreprise. Il nous montre
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comment crer lavenir que nous dsirons et comment nous raliser travers nos projets ; comment devenir nous-mmes notre propre crateur ; comment rester motivs et engags parce que nous sommes prpars au futur et que nous donnons un sens notre vie. Le coach nous permet de devenir lauteur de notre propre vie et den crire nous-mmes les diffrents chapitres passionnants.
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CHAPITRE 5
O interviennent des coachs ? Formes, modes et types de coaching
LA DATE daujourdhui, quatre formes de coaching sont reconnues et proposes : le coaching dintgration, le coaching de performance, le coaching de croissance et le coaching de maintenance. Ces quatre formes de coaching que nous allons expliciter dans ce chapitre rpondent des besoins particuliers, visent des buts diffrents et ncessitent des moyens de mesure spciques pour valuer leur efcacit. En fonction de la demande et de la problmatique du coach, ces quatre formes de coaching peuvent : soit concider dans le temps dune manire cohrente et harmonieuse, soit se succder dans une dmarche qui accompagne le coach travers le temps. Or, seule lutilisation dun modle inclusif et global de coaching, un modle qui tient compte de la personne dans son ensemble, permet cet accompagnement adapt. Le modle du Renouveau de la vie adulte reprsente le modle de coaching de croissance par excellence et cest ce titre quil intgre les dmarches du coaching dintgration, de performance et de maintenance. Cela lui permet de servir galement avec autant de facilit et de pertinence pour raliser le coaching selon les diffrents modes qui sont
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habituellement demands : le coaching individuel, le coaching de groupe, le coaching dquipe. Les types de coaching possibles varient presque linni. Le coaching des individus lintrieur des systmes existants, le coaching dans les entreprises et au sein des organisations, le coaching du couple, le coaching lintrieur des systmes sociaux (les administrations et les associations 1901), sont autant de types diffrents de coaching qui mritent une rexion particulire. On peut galement se coacher soimme, ce qui est laboutissement dune action de coaching russie. Que le coaching ait lieu en sances individuelles, en sances de groupe ou en quipe, quil apporte une aide un individu, un couple ou une organisation quelle quelle soit, la vise du coaching va bien au-del dun plan stratgique court ou moyen terme. Le coaching apporte une vision, une nouvelle construction qui repose sur des valeurs mergentes et un renouveau du sens que lon accorde sa vie.
Les quatre formes de coaching

Le coaching dintgration : pour intgrer une nouvelle fonction, assumer une nouvelle identit de rle
Dans lentreprise, lorsquun individu accde de nouvelles responsabilits pour des raisons diffrentes, le coaching fournit une aide efcace pour laider intgrer et assumer cette nouvelle identit de rle. Cette situation se produit, par exemple, lorsquune personne change de statut en passant de celui de membre dune quipe celui de responsable, de manager de cette quipe (ou mme dune autre quipe). Elle a lieu galement quand, dans une entreprise familiale, le ls (ou la lle) succde son pre, ou quand brutalement un salari est amen remplacer un collgue absent pour cause de maladie, ou encore quand un vendeur intgre un nouveau territoire de vente, etc. Ce type de responsabilit nouvelle est souvent dautant plus difcile assumer quelle arrive de manire brutale, ou en tout cas, sans que celui qui est amen lexercer y soit prpar. Le passage de relais serait facilit si lentreprise tait en mesure de prvoir une action de tutorat ou un accompagnement provisoire. Un tel accompagnement serait idalement
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O INTERVIENNENT DES COACHS ? FORMES, MODES ET TYPES DE COACHING
fourni par un membre de lentreprise form ce type de dmarche. Laccompagnement serait propos la personne pour le temps ncessaire quelle apprenne les bases de sa nouvelle fonction dans laquelle, malgr son inexprience, elle na pas le droit lerreur. Dans la mesure o cette situation idale se prsente rarement, le coaching reprsente la rponse adquate pour palier aux insufsances de lentreprise et pour aider la personne exercer sa nouvelle fonction avec plus de srnit.
Le coaching de performance : reprendre contact avec ses ressources et ses comptences

Cette forme de coaching permet daccompagner une personne qui exerce dj sa fonction, mais qui vit des difcult. Le coach a fait la preuve de sa performance mais, pour des raisons que son manager ne connat pas toujours (ou, en tout cas, quil prfre ne pas sexpliquer), le futur coach nest plus en contact avec ses ressources, il ne ralise plus ses objectifs, il ne gre plus les conits au sein de son quipe : en rsum, il est visiblement dmotiv. La comptence dj prouve nest pas mise en doute, mais quelque chose que le manager ne sait ni ncessairement cerner, ni srement traiter, fait que la personne en question ne fait plus preuve de son savoir-faire. Cela peut tre d de lusure dans la fonction, une nouvelle politique de lentreprise avec laquelle le coach se trouve en dsaccord, un renouvellement des membres de son quipe. La situation actuelle peut tre lie une difcult grer et intgrer de nouvelles recrues, ou, et ce nest pas chose rare, des difcults personnelles sufsamment stressantes pour que le coach ait perdu pied en dcrochant de son rle. Comme nous le verrons lorsquil sera question du modle disciplinaire, cette personne se trouve visiblement en phase marasme. Louverture et lcoute offertes par une relation de coaching permettent de mettre au jour le (ou les) vcu(s) pour gnrer des options de prise en charge et pour remdier aux difcults rencontres, ceci seffectuant gnralement en un nombre de sance rduit (en moyenne une dizaine). Faire que le coach entre de nouveau en contact avec lui-mme et reprenne la pleine possession de ses ressources et de ses comptences en retrouvant sa motivation telle est la vise de cette forme de coaching. Il
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peut arriver, bien sr, dans les cas de stress externe, que le coach dcouvre quil prfre quitter lentreprise. Dans ce cas, grce laccompagnement de coaching, son dpart se passe bien et la sparation se fait au sein dune relation gagnant-gagnant.
Le coaching de croissance : grer des transitions positivement et donner un nouveau sens sa vie
Dans cette forme de coaching, le coach se trouve face une demande qui provient dune personne sans problme bien dni. En rgle gnrale, ce type de personne russit professionnellement et sa vie personnelle semble quilibre, mais quelque chose de diffus, dinsaisissable fait quelle nest pas pleinement satisfaite de ce quelle vit. Elle sinterroge sur ses choix, se demande si elle a pris la bonne direction, se questionne, met en doute les options quelle a prises Bien que sa carrire professionnelle semble toute trace, elle se demande si cest vraiment la bonne voie. Elle effectue, en quelque sorte, un audit personnel et professionnel en passant sa vie en revue. Ce genre dinterrogation survient souvent au mitan de la vie, au moment de la crise de la quarantaine lorsque lindividu accde une rexion qui soit davantage base sur ses propres critres. Il exprimente, alors, un changement graduel de conscience qui fait dplacer son regard, prcdemment tourn vers lextrieur, vers un regard tourn vers lintrieur. Il sinterroge sur sa place dans le monde, se questionne par rapport son autosufsance , sa capacit subvenir tout seul ses propres besoins, et son autosatisfaction , sa capacit sen rjouir ; sa qute porte le plus souvent sur une recherche de sens dans laquelle la question du renouveau de soi devient importante. Son intrt porte spontanment sur le futur, sur le temps quil lui reste vivre, plutt que celui dj vcu. Laide que peut apporter un coach est importante ce moment-l, car la personne risque de se retrouver la suite de cette premire interrogation, aux prises avec une autre interrogation encore plus difcile : quoi bon tout a ? et avec un got damertume dans la bouche. Le coach saura apporter laide ncessaire pour viter que cette crise ne se transforme en un conit grave. Le coach saura comment accompagner
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le coach pour que cette transition soit positive, dynamisante et enrichissante. Le coach saura aider le coach donner un nouveau sens sa vie, un sens qui lui permettra de continuer se dvelopper son rythme et faire en sorte que ce moment de transition devienne une ressource pour sa vie future.
Le coaching de maintenance : maintenir et enrichir la phase plateau

Le coaching de maintenance est malheureusement, lheure actuelle, la forme de coaching la moins demande. En effet, il nest pas encore inscrit dans nos habitudes de faire appel une aide extrieure lorsque tout va bien. Nanmoins, cette forme de coaching existe et se trouve demande gnralement de la manire suivante : Tout va bien. Mon boulot est super, mes russites sont probantes, ma vie personnelle et familiale est quilibre. Je fais appel vous, coach, pour maider faire que cela continue. Lindividu, lquipe ou lentreprise, se trouve dans une phase que nous nommons la phase plateau et sait, gnralement, grce son exprience antrieure que sil ne maintient pas un certain degr de vigilance cet tat de grce, cette situation de bien-tre, ne durera pas. Il reconnat que ses efforts, sa rexion et sa recherche doivent porter sur le prventif, car il na pas besoin dattendre daller mal pour aller bien. La question suivante est alors pose : Comment maintenir et enrichir la phase plateau ? Si bon nombre de coachs se trouvent compltement dmunis devant une telle demande, cela provient du fait que, dune part elle est peu habituelle, et que dautre part leur formation de coach a surtout port sur laspect curatif de la dmarche. Toutefois, la demande du coaching de maintenance devient de plus en plus frquente de la part des entreprises et des individus qui ont dj une exprience du coaching curatif et il faut savoir y rpondre. Un coach form au coaching de maintenance saura comment aider son coach non seulement maintenir, mais galement enrichir sa phase plateau . Il pourra aider son coach dvelopper sa crativit pour la mettre au service de sa vie constamment renouvele, se former en permanence, acqurir sans cesse de nouvelles capacits, enrichir ses identits de rle et ses domaines de vie, tre en perptuelle mutation, rester
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veill et devenir chaque jour un peu plus lui-mme : une personne autonome sre et re de ses choix.
Les modes de coaching

Le coaching individuel : accompagner la personne vers plus de russite
Le coaching individuel se prsente sous la forme dune srie dentretiens, soit dix vingt sances dune heure et demie deux heures, une ou deux fois par mois. Il permet au manager de sortir de la pression oprationnelle, dacqurir plus dautonomie et de donner du sens ses actes. Le coaching individuel repose en premier lieu sur la dnition dun contrat de changement entre le coach et le coach. Il suit naturellement les quatre phases dune action de coaching et intgre une analyse de lenvironnement et des situations problmatiques, une dnition dobjectifs, une mise au jour des potentialits, un accompagnement en situation relle, lintgration et la validation des acquis. Lanalyse de lenvironnement et des situations problmatiques aide le coach valuer ses comportements professionnels, reprer ses automatismes et ses rexes, souligner les situations dans lesquelles il souhaite dvelopper sa exibilit de pense et daction. La dnition dobjectifs de performance dont latteinte est facilement identiable, organise un balisage du parcours et un contrle des rsultats. La mise au jour des potentialits actuellement sous-utilises facilite une ractualisation des connaissances, des comptences et des capacits du coach. Laccompagnement en situation relle aide le coach trouver des solutions innovantes, gnrer des options nouvelles et les mettre en application. Lintgration et la validation des acquis permettent au coach de parvenir un mieux-tre, une meilleure lucidit, une comprhension plus ne de sa problmatique personnelle, un meilleur quilibre de vie et une efcacit rgnre.
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Le coaching dquipe : crer une cohsion et renforcer le leadership

Dans un coaching dquipe, lquipe est amene par le coach se souder et travailler en synergie autour dun objectif commun, qui est mis en uvre, ralis et maintenu dans la dure. Le coach aide galement le manager se positionner dans son rle de leader. Sur le plan pratique, le coach participe aux runions de lquipe pendant dix vingt sances. Il lobserve dans son fonctionnement habituel et laccompagne dans le changement grce un travail spcique. Pendant chaque runion, un temps est rserv la rexion et la recherche dinformations qui permettent aux membres de lquipe de : 1. formuler leur projet et leurs objectifs ; 2. percevoir les obstacles, relationnels ou organisationnels, qui empchent la ralisation du projet ou qui freinent latteinte des objectifs ; 3. crer des solutions pour dpasser ces obstacles ; 4. analyser les situations problmatiques rencontres en vue de mieux apprhender leur gestion lavenir ; 5. encourager des changes ouverts entre les membres de lquipe pour faciliter la coopration et latteinte de lobjectif commun.
Le coaching de groupe : mettre en commun des stratgies de succs

Le coaching de groupe sadresse des groupes de personnes en intra ou en inter-entreprises. Dans le cadre dune action de coaching de groupe en intra-entreprises, il sagit de travailler avec un groupe de personnes qui exercent au mme niveau de responsabilit ou qui occupent des fonctions similaires dans lentreprise, mais qui nappartiennent pas la mme quipe. Dans le cadre dune action de coaching de groupe en inter-entreprises, des personnes qui exercent au mme niveau de responsabilit ou qui occupent des fonctions similaires dans des entreprises diffrentes se trouvent runies. Une action de coaching de groupe est mene par journe ou par demijourne, sur six douze mois, avec des groupes de six huit participants. La frquence des rencontres varie en fonction du groupe constitu.
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Ce mode de coaching sapparente un coaching individuel pratiqu devant le groupe. Il peut galement tre pratiqu en tant quexploration dune problmatique commune aux membres du groupe. Chacun prote ainsi de la prsence du coach et des autres participants. La spcicit du coaching de groupe consiste en la puissance dgage par la mise en commun et lchange des stratgies de succs de chacun des participants. Il sert de carrefour dchanges et de rexion.
Le coaching des individus lintrieur des systmes humains

Tout systme humain peut prouver le besoin de coaching, et, tout systme humain inclut ncessairement des individus. En tant que coachs, notre action ne sadresse pas tant aux systmes, aux organisations, aux quipes, aux couples ou aux familles, quaux individus que nous coachons lintrieur de ces systmes. En aidant des personnes avoir une vision de lavenir, devenir autonomes, cratives et lucides en facilitant la mise au jour de leurs valeurs pour les aider vivre en accord avec elles-mmes, nous aidons les individus devenir plus sains et plus panouis, ce qui leur permet dexercer une inuence bnque sur les systmes dans lesquels ils voluent. Le coaching vise renforcer les identits de rle et faire que les individus deviennent rellement acteurs dans leur vie et auteurs de leur destine. En aidant une personne mettre au jour et vivre ses valeurs profondes, le coach laide entrer en contact avec ses buts et ses objectifs personnels et professionnels. Bien que laccs une action de coaching soit le plus souvent articul autour dune demande concernant un projet professionnel, sa vise est de permettre au coach de mettre jour, de raliser et de savourer un projet de vie. Dans les entreprises o le coaching est de plus en plus connu et de plus en plus demand, lacte de coacher une personne clef, dans une situation clef, est quelque chose de trs exaltant, car nous savons que les expriences que fera cette personne auront un impact sur tout le reste de la socit. Nous savons davance que grce son leadership, notre coach va inuencer lensemble du systme dans lequel il agit.
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Le coaching sinscrit dans le long terme et se ralise travers le temps. Mais si une action de coaching auprs dune personne stend facilement sur plusieurs annes (une dure de deux trois ans est courante), la frquence des sances est variable. Il nest pas ncessaire de rencontrer le coach rgulirement une fois par semaine de telle heure telle heure. Les sances sorganisent selon le rythme qui convient chacun des partenaires. Il arrive que certains coachs prfrent les sances plus longues (de deux trois heures) et plus espaces (tous les deux trois mois). Toutefois, il est important, pour que le coaching puisse avoir une inuence forte et durable, quil sinscrive dans la dure. En fonction de lvolution du coach ou des problmes quil rencontre linstant, la frquence des sances sera adapte et peut passer de une deux heures par semaine deux trois heures tous les deux trois mois. Il nest pas ncessaire que ces sances aient lieu systmatiquement notre cabinet ; elles peuvent trs bien avoir lieu dans un autre cadre, de manire plus informelle : au caf, en prenant un repas, en se baladant Il est parfois plus protable pour le client de se trouver ailleurs quau cabinet de son coach, et surtout ailleurs que dans son propre environnement professionnel.
Le coaching en entreprise : le domaine privilgi dintervention des coachs

Les entreprises, les organisations et les administrations reprsentent les domaines privilgis dintervention des coachs pour deux raisons : la premire, est que ces systmes-l, sont ceux o lon a le plus besoin de coachs ; la seconde, est que les entreprises sont la fois les mieux informes sur ce que peut leur apporter un intervenant externe et les mieux places pour constater que la formation et le conseil ne sufsent plus pour rpondre aux besoins des managers. De ce fait, il est important de bien distinguer le conseil de la formation et du coaching. En gnral, le conseil et la formation sinscrivent dans des actions brves, cibles et trs spciques, alors que le coaching sinscrit dans la dure et poursuit dautres nalits. La dure plus longue dune intervention de coaching ne signie pas quelle revienne plus chre lentreprise quune action de formation ou de conseil. Dans une action de coaching, le coach ne passe pas normment de temps dans
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lentreprise avec son coach mais le laps de temps sur lequel laction se droule est plus long. Le coaching dun manager comprend entre dix et vingt sances, dune dure moyenne de deux heures. raison dune sance toutes les trois semaines en moyenne, en enlevant le temps des vacances, le coach suivra son client pendant un deux ans. Les entreprises ntant pas habitues prendre des engagements sur des priodes aussi longues, il est habituel de ngocier le contrat en xant le nombre de sances. Les sances seront ensuite tales travers le temps, en fonction des besoins de la personne coache pour lui permettre de trouver la meilleure utilisation des sances dont elle dispose.
Le coaching du couple : retrouver des buts communs et un projet partag

De plus en plus de coachs sont invits travailler avec les couples dans une optique de coaching dintgration ou de maintenance. Il y a, hlas, beaucoup de relations qui prennent n et qui auraient pu trouver une autre issue que le divorce si ces couples avaient trouv une aide adquate temps. Un couple est aussi un systme et un systme trs intressant. Compte tenu de la longvit des partenaires, sa dure de vie potentielle est considrable. Tout couple durable vit de grandes transformations dans lesquelles les domaines de vie sont constamment ramnager. Vivre deux quand on a vingt-cinq ans, beaucoup de temps de libre, beaucoup damis et peu dobligations, na pas grand-chose voir avec la vie quon mnera quelques annes plus tard, quand on doit, en mme temps, promouvoir sa carrire professionnelle, lever ses enfants, assumer les alas de la vie, venir en aide ses parents vieillissants, ou vivre un licenciement. En coachant un couple, on aide les partenaires retrouver un sens leur relation, reprendre contact avec les raisons pour lesquelles ils vivent ensemble, mettre au jour leurs buts communs et leur projet partag. Coacher un couple permet aux partenaires de trouver de nouveaux chemins pour lavenir, des chemins parcourir ensemble. Comme pour les autres domaines, le coaching du couple sinscrit dans la dure. Une sance environ toutes les deux semaines pendant une anne
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est un minimum raisonnable. Il est prfrable, en gnral, de rencontrer les partenaires ensemble, bien sr, pour quils partagent la mme dmarche, se posent des questions aidantes, entendent les buts et les rves de lautre et apprennent accepter leurs diffrences pour sen enrichir.
Le coaching dans les systmes sociaux : rgnrer un intrt dans le travail

Les systmes sociaux, les administrations, les municipalits et les associations du type 1901 sont les autres domaines dans lesquels interviennent les coachs. Souvent, les personnes engages dans ces systmes font appel un code prtabli pour les aider trouver un sens leur mission. Mais, dans la mesure o ils sont au cur du changement social, ils ont besoin davoir une vision qui redonne un sens leurs actions et les procdures prdtermines ne permettent pas toujours de rchir de nouvelles options et opportunits. Quand un coach travaille avec des administrations, des municipalits, des associations, il doit prendre en compte leurs spcicits. Il ne faut pas les traiter comme si elles fonctionnaient comme des entreprises qui, elles, fonctionnent avec des buts et des obligations de rentabilit nancire. Les personnes qui travaillent dans ces types de structures ont besoin, avant tout, dtre profondment en contact avec leurs valeurs et dassocier fortement lensemble des membres une mission partage. Elles ont galement besoin de rchir sur leur mode de fonctionnement. Ces institutions sont souvent construites sur des bases anciennes, grce des lois qui datent du dbut du sicle. Les personnes qui y uvrent risquent de perdre le sens de leur mission. Elles ont souvent besoin dune nouvelle vision qui leur permette de rgnrer de lintrt pour leur travail, de dcouvrir de nouvelles raisons dtre pour ces instances et duvrer en tant que matre duvre de leur avenir.
Lautocoaching : se coacher soi-mme

Peut-on se coacher soi-mme ? Voil une question que lon nous pose souvent. Non seulement nous pouvons nous coacher nous-mmes, mais nous devons apprendre tre notre meilleur coach.
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Bien entendu, se coacher soi-mme est la prolongation dun travail entrepris avec un coach dont le rle est important et subtil. Le coach nous sert de guide, mais cest nous-mmes qui faisons 80 % du travail. Cest pour cette raison que le coaching sinscrit dans la dure, avec des sances qui sespacent de plus en plus. Ces rencontres nous permettent de rester dles nous-mmes, en phase avec nos buts et nos objectifs ; ces sances nous permettent de nous maintenir au milieu de la rivire, de passer les obstacles, de vaincre nos rsistances. certains moments de notre vie, nous pouvons prouver le besoin de rencontrer notre coach une fois tous les quinze jours, dautres moments, une rencontre une ou deux fois par an nous sufra. Dans lintervalle, nous devons apprendre tre notre propre coach. Car le but suprme, la nalit dune action de coaching est dapprendre au client se passer du coach. Comme nous lavons signal, le coaching est trs diffrent de la formation, du conseil ou de la psychothrapie. Dans la plupart des actions de formation, de conseil ou de psychothrapie, linteraction entre les interlocuteurs est beaucoup plus intense et la charge du travail diffremment rpartie. Dans le cadre du conseil, par exemple, le consultant prend en charge une grande partie du travail de rexion ; il fait des observations, donne son avis et fournit des prconisations. Dans le cadre dune formation, le formateur est cens amener les participants un niveau de connaissances et de comptences prdnies, et, pour cela, il leur fait raliser diffrents types de travaux pratiques vise oprationnelle. Dans le cadre dune psychothrapie, le client cherche typiquement une aide pour enrayer des souffrances et rsoudre des difcults lies son pass. Dans un premier temps, le client nvoque le prsent que pour illustrer comment le pass continue inuencer sa vie et lavenir, dans la mesure o il est souvent trs ou ce stade, se trouve nglig. Lorsquune personne est coache, en revanche, aucun programme prdtermin ne lui est propos. Le coach nimpose rien au client, il ne le pousse ni ne le retient ; celui-ci vit sa vie avec ou sans le coach. Le travail consiste alors aider le coach prendre conscience des repres lorsquil en a besoin, laider rester sur sa voie, lui enseigner de manire informelle les cartes utilises dans notre modle de coaching pour lui permettre galement de prendre conscience de ses rsistances pour pouvoir les surmonter.
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Le moment le plus intense dans la relation de coaching cest le travail sur les rsistances. Lorsquon est intress par la croissance, le dveloppement, lvolution personnelle et le coaching, on doit garder lesprit que les mmes processus, les mmes modles, peuvent tre utiliss avec ou sans une aide externe, avec ou sans coach. Et si nous pouvons aborder sainement le prochain chapitre de notre vie sans laide dun coach, tant mieux. Cela montre que nous avons appris tre notre propre leader, notre propre mentor, notre propre coach. La difcult que nous rencontrons avec lautocoaching est que parfois les situations de stress que nous vivons font que nous ne savons plus trs bien qui nous sommes et o nous en sommes. Nous sommes perdus, sans savoir o nous situer dans notre cycle de changement. Le fait de connatre le modle et davoir dj au moins une fois fait lexprience des cartes, nous permet de les utiliser nouveau pour retrouver ce qui fait sens pour nous. Toutefois, il est sage, si nous rencontrons un point de rsistance, un obstacle interne trop important, de faire appel une aide extrieure, un coach pour faciliter la transition que nous aurons faire.
Le coaching apporte une vision

Un coach est un accompagnateur et un guide. Il va au rythme de son client. Il propose une relation analogue celle quoffre la sufsamment bonne mre dont parle Winnicott, cest--dire, une relation authentique qui soit, par nature, incomplte et imparfaite. Le coach est celui que le client peut consulter quand il en a besoin, celui sur qui il peut compter. Mais cest toujours le client qui dcide du rythme et de la frquence des sances. Le coach et le coaching ne vont ni plus vite ni plus loin que le client ne le souhaite et nest en mesure de supporter. certains moments, nous avons besoin de faire le point sur notre vie : nous devons dcouvrir, afner et assumer de nouveaux rles, mettre au jour nos valeurs mergentes, ramnager nos domaines de vie et y trouver de nouvelles satisfactions. Cest ces moments-l que nous aurons loccasion de rencontrer notre coach beaucoup plus souvent. dautres moments, lorsque nous sommes une phase plateau, par exemple, nous nprouvons plus le besoin de le rencontrer aussi frquemment. Nous
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avons juste besoin de savoir que notre coach est l, quil est disponible au cas o nous aurions besoin de lui. Encore une fois, un coach nest ni un conseil, ni un formateur, ni un psychothrapeute, son rle est de guider son coach vers lavenir de son propre choix, en vriant avec lui que le futur quil se propose de crer va le satisfaire. Le coaching, cest fondamentalement un travail de dveloppement ; la proccupation de ce type de dmarche nest pas tant le changement que le dveloppement de la personne. ce titre, le coaching est orient vers lestime et la ralisation de soi. Quand nous remarquons des changements dans notre vie auxquels nous avons du mal faire face, quand nous commenons grer les insatisfactions, cest un signe quil y a un changement problmatique qui a cr un dsquilibre dans nos domaines de vie. Nous sommes invits ouvrir un nouveau chapitre de notre vie, puisque nous vivons des changements dans nos valeurs. Nous devons nous prparer exprimenter le changement et le renouveau de notre vie adulte. Dans ces moments-l de notre vie, nous pouvons vivre de grandes difcults, rencontrer de nombreux obstacles, autant externes quinternes. Nous sommes confronts notre rsistance au changement et la peur du lendemain. Parfois, nous avons besoin de connaissances nouvelles, de nouveaux savoirs et de savoir-faire. Il importe que notre coach sache distinguer ce qui est de son domaine et ce qui ne lest pas pour quil puisse, si besoin est, nous inviter consulter un autre professionnel de la relation daide ou suivre une formation, sans que lui, ne quitte son rle de coach pour en endosser un autre ne serait-ce que provisoirement. Il est prfrable quil propose dautres professionnels son client pour rpondre ses autres besoins. Un coach doit garder lesprit quil travaille sur le prsent et le futur de son client car son premier rle est de laider crer sa vie future : une vie ancre dans ses valeurs, une vie qui reprsente la ralisation de luimme et qui lui permette dtre rellement lui-mme ce moment-l de sa vie. Quels que soient la forme, le type ou le mode de coaching engags, que ce soit un coaching dintgration, de croissance, de performance ou de maintenance, que les sances aient lieu en individuel, en couple, en groupe ou en quipe, quil sagisse dune personne lintrieur dun
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systme, dune entreprise ou dune organisation, le coaching se fait dans le but daller au-del dun plan stratgique pour apporter une vision et une nouvelle construction qui reposent sur les valeurs mergentes et un renouveau du sens de la vie. Un coach na pas besoin dapprendre un couple ne pas se disputer. Son rle est daider les partenaires mettre au jour pourquoi ils sont ensemble, dcouvrir le futur quils veulent construire et le sens de leur union. Un coach na pas besoin daider les membres dune organisation avoir une meilleure communication, mieux planier, mieux sorganiser. Son rle est daider les membres de lorganisation prendre conscience de la manire dont ces diffrents aspects entrent en jeux dans la ralisation du projet gnral de lorganisation, comment ces diffrentes oprations entrent dans une vision plus globale, plus systmique de lorganisation. Le modle du coaching voqu dans cet ouvrage encourage une rvision globale de la personne ou de lentreprise et invite le coach se poser des questions : Si linterlocuteur est un individu : Qui est cette personne ? Comment en est-elle arrive l ? Quel futur se construit-elle ? Quest-ce qui compte pour elle ? Quel rle joue-t-elle pour lavenir ? Sil sagit dune organisation : Quelle est cette organisation ? Comment en est-elle arrive l ? Que fait-elle pour prvoir son avenir ? Quel est son but, quelles sont ses valeurs ? Quelle est sa mission ? Sa vision ? Les rponses ces questions ne peuvent venir que des coachs, que ceux-ci soient des individus, des couples, des quipes, des organisations. Pour guider efcacement son client, le coach doit dabord avoir expriment le modle et lensemble des cartes sur lui-mme et les avoir intgres1. Le modle ne vous servira, en tant que coach, que si vous savez o vous en tes dans votre propre dveloppement. Cest seulement lorsque le coach a fait le point sur lui-mme et quil a appris tre
1. Pour faciliter votre intgration personnelle du modle le Renouveau de la vie adulte et afner votre comprhension du modle disciplinaire dont il est question dans ce livre, voir J. Turner et B. Hvin, Construire sa vie adulte Comment devenir son propre coach, Paris, InterEditions, 2e dition, 2005.
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son propre coach quil pourra coacher efcacement et lgamment les autres. ce moment-l, le modle et les cartes lui semblent tellement faciles utiliser, tellement vidents saisir au travers du discours de ses clients quil se rend compte quil a cess dtre technicien et quil est devenu artiste. Et quel mtier pourrait-on trouver de plus beau que celui qui permet de construire le futur ?
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PARTIE 2
Les comptences requises pour exercer le coaching : deux modles qui forment un ensemble
es comptences ncessaires pour exercer le rle, la fonction et le mtier de coach sont tonnamment peu nombreuses et peuvent surprendre de par leur apparente simplicit. Mais ne vous laissez pas induire en erreur par ces trompeuses apparences car justement sous la simplicit des principes noncs et laccessibilit du modle1 prsent nous allons dcouvrir ensemble, grce une application rigoureuse, les fondements et les fondations de toute dmarche en relations humaines. Pour tre un coach efficace, des exigences de deux ordres sont satisfaire de manire permanente. Celles-ci relvent de deux logiques fondamentales et incontournables qui se trouvent illustres par toute intervention sur les systmes humains : laxe technique et laxe relationnel. Le modle disciplinaire (modle D ) et le modle relationnel (modle R ) du modle du coaching du Dj permettent de rpondre ces exigences. Le modle D , modle thorique, traite des comptences techniques ncessaires au coaching ; le modle R , le modle relationnel, reprsente ce qui est ncessairement luvre dans la relation lautre au sein dune action de coaching ; ce modle tablit et enseigne les comptences incontournables sur le plan humain.
1. Modle : reprsentation simplie et formalise dun processus ou dun systme. Un modle nest autre quun schma simpli et symbolique qui est destin expliquer une ralit quotidienne.
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DEUX MODLES QUI FORMENT UN ENSEMBLE
Lacquisition et la pratique de ces deux modles permettent de transformer lacte de coaching en une uvre dart.
Deux modles qui forment un ensemble

Si vous voulez pratiquer le coaching et exercer le mtier de coach, vous avez besoin de comptences disciplinaires et relationnelles. Par comptences disciplinaires , nous entendons un cadre thorique, un modle qui vous permet de situer votre client sur le chemin de son projet de vie personnel et professionnel ; par comptences relationnelles , nous voulons dire des capacits dcoute, dattention et dacceptation qui permettent dtablir une relation de travail efcace, dans un climat de conance et de coopration. Les comptences disciplinaires concernent un savoir thorique et supposent la connaissance dun modle de coaching. Vous acquerrez cette connaissance par lapprentissage du modle disciplinaire du Dj, le modle D du Renouveau de la vie adulte, complt par trois comptences techniques spciques : observer, accompagner, autonomiser. Les comptences relationnelles concernent un savoir-faire sur le plan des relations humaines. Aider le coach vous faire conance, avoir conance en lui-mme et en son propre projet ; travailler ensemble dans un climat de scurit, de partage de connaissances et de comprhension mutuelle, tel est lintrt de telles comptences et la nalit du modle relationnel, le modle R . Le modle D repose sur cinq principes et tches fondamentaux qui vous permettront dapprhender le dveloppement adulte et dexercer le mtier de coach. Ces principes sont : faciliter la continuit et le changement dans la vie globale des clients ainsi que dans les systmes auxquels ils participent ; clarier les valeurs et les croyances des clients ainsi que le sens quils donnent leur vie ; identier les rles sociaux cls et mettre au point un programme quilibr qui intgre lensemble ; situer les tches de dveloppement qui apparaissent au cours du coaching dans une conscience visionnaire ; inventer un programme dapprentissage de et pour la vie.
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LES COMPTENCES REQUISES POUR EXERCER LE COACHING
Ces tches et principes sont vhiculs et instruments par lutilisation des sept cartes du modle de coaching du Dj que nous avons dcrites dans le dtail dans notre prcdent ouvrage, Construire sa vie adulte. Nous rappelons ces cartes de nouveau dans le prochain chapitre en les prsentant de manire moins formelle et en insistant surtout sur la manire dont il convient de sen servir dans une action de coaching. En matrisant le savoir reprsent par les sept cartes du Renouveau de la vie adulte, la base thorique du modle du coaching du Dj, et complt par les trois comptences du coach observer, accompagner et autonomiser qui crent le modle D , le coach peut en permanence faire le point, situer son client sur sa trajectoire et permettre celui-ci de se situer. Chacun, coach et coach saura o en est le client aujourdhui par rapport son projet/plan de vie, les tapes quil lui reste parcourir pour le naliser et pour le raliser. En matrisant le savoir-faire , en ayant acquis la pratique et les comptences relationnelles du modle R , le coach peut grer le processus qui met contribution les ressources du client. Dans le coaching, les comptences relationnelles sont particulirement importantes. Nanmoins, bien quelles soient essentielles, elles nont de sens et ne prennent toute leur valeur quen rapport avec une connaissance thorique. La ncessit dacqurir ces deux types de comptences introduit la notion dune coute que lon peut qualier de professionnelle , une coute relle qui ne relve pas du faire semblant . Le modle D fonde lexpertise et le modle R sinscrit dans la pratique, qui, elle, prend en compte les particularits de chaque client dans sa singularit individuelle et de chaque situation spcique.
La fonction des deux modles dans le coaching

Toute situation de coaching implique lutilisation du modle D (des comptences thoriques) et du modle R (des comptences relationnelles). Le modle D permet au coach de dcoder dans le discours particulier du sujet-coach ce qui a t agi et observ dans dautres situations spciques son vcu de coach grce une coute attentive
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et en se rfrant un savoir thorique. Grce au modle D , le coach peut aider le coach latteinte du but vis et accompagner le changement en appliquant un cas forcment singulier, les modlisations issues de lobservation systmatique de cas antrieurs. Le modle D est ncessairement descriptif et non prescriptif, cest--dire, il offre une description, un dcodage, une schmatisation du mode de fonctionnement du coach, mais, en aucun cas, il ne propose ni ne suggre, ni nimpose une faon dtre ou de faire prdtermine, prtablie. Nous devons prciser ici la mthodologie de recherche qui a permis la construction du modle du Renouveau de la vie adulte. Il a fallu observer et recueillir des donnes pendant plusieurs annes, auprs de chacun de nos sujets-coachs, pour en dgager des constantes, les analyser et les organiser en un tout cohrent, qui se trouve reprsent par les sept cartes qui fondent le modle D . Ce modle, base thorique indispensable une coute professionnelle , reprsente, notre connaissance, un modle unique de coaching. Le modle R dsigne ce qui est propre la pratique du coaching. Il inclut les comptences relationnelles du coach, ce qui est propre au sujet-coach et ce qui appartient la situation dans laquelle on intervient. Le coaching tant par dnition une situation singulire, la connaissance unique du modle D , aussi performante soit-elle, ne permet pas, a priori, de dterminer ce que seront les priorits du sujetcoach. En intervenant, le coach ignore jusqu quel point son savoir, sa connaissance du modle D , la connaissance et le savoir pour lesquels on fait appel lui, pourront contribuer modier la situation et lui permettre de coacher efcacement. De ce fait, en plus de linciter la vigilance et la modestie, la nature mme du modle D renvoie le coach au modle R et loblige accorder la priorit ses comptences relationnelles, sans lesquelles le modle D serait inapplicable. Nous voulons souligner, par l, quen matire de coaching (comme dailleurs dans toutes situations de relation daide), les solutions dj rpertories, catalogues sont rarement applicables en ltat. Nous considrons que, dans la mesure o chaque situation de coaching est une et unique, la raison dtre du modle D , aussi incontournable soit-il dans la pratique du coaching, est celle daider le coach faire du sur mesure avec ses coachs.
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An de faciliter lacquisition du modle D , nous vous prsenterons, dans le prochain chapitre, les sept cartes du modle du Renouveau de la vie adulte.
C1 Modle D Les 7 cartes du Renouveau de la vie adulte compltes par les trois comptences du coach : Observer Accompagner Autonomiser C2 C3 C4 C5 C6 C7
Coach
Modle R
SujetCoach
Les comptences relationnelles
Figure 1 La fonction des deux modles dans le coaching : en D (comme dcodage, description et/ou discipline professionnelle) : les comptences techniques et en R : les comptences relationnelles
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CHAPITRE 6
La prsentation des sept cartes du modle de coaching du Dj
D , le modle disciplinaire, est bas sur les sept cartes du Renouveau de la vie adulte que nous avons prsentes en dtail dans Construire sa vie adulte. Dans la mesure o il sagissait l de les traiter depuis le point de vue des coachs pour aider le lecteur devenir son propre coach, nous les rappelons succinctement dans ce chapitre an de permettre aux coachs, actuels ou futurs, daccder au modle et ses applications depuis leur identit de rle professionnel de coach. Les sept cartes seront reprises ultrieurement, une une, pour mettre au jour la manire spcique de les appliquer et de traiter les informations offertes par le coach dans la dmarche daccompagnement du coaching. Le modle D est bas sur les sept cartes du modle du coaching : le Renouveau de la vie adulte qui fournit un modle thorique indispensable pour coacher un individu, une quipe, une organisation, et faciliter le changement au travers de laccompagnant du coach, dans latteinte de ses objectifs et la russite de son projet.
E MODLE
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LA PRSENTATION DES SEPT CARTES DU MODLE DE COACHING DU DJ
Ces sept cartes sont : carte n 1 : les anciens et les nouveaux principes ; carte n 2 : le cycle de changement ; carte n 3 : les valeurs fondamentales ; carte n 4 : les domaines de vie ; carte n 5 : les ges de la vie ; carte n 6 : lapprentissage lge adulte ; carte n 7 : les aires de conscience. Ces cartes reprsentent une grille de lecture et de comprhension utilise par le coach dans lcoute de son client pour savoir o il en est prsent et pour laccompagner vers le prochain chapitre de sa vie. En ayant intgr les cartes du modle de coaching le Renouveau de la vie adulte et en le vivant pour lui-mme, le coach parvient une vision quil est en mesure de partager et de faire partager son client. Lintgration personnelle du modle rend celui-ci vivant et fait quil ne sagit pas dun schma articiellement plaqu sur la personne coache et sur sa situation, mais dune vritable vision de la vie vcue de lintrieur.
Les anciens et les nouveaux principes (carte n 1)

laube du troisime millnaire, se reprsenter le monde selon les anciens schmas de stabilit linaire et de constance que nous ont transmis nos parents et la socit nous garantit de la dception. De nouveaux principes de vie, lis au changement, la ncessit daccder un renouvellement de notre identit, gouvernent aujourdhui le monde qui nous entoure. Si un individu veut russir son projet de vie, il est indispensable quil connaisse et quil adhre ces nouveaux principes, an quil puisse sadapter au nouvel environnement qui est prsent le sien. Vouloir maintenir immuablement le statu quo en saccrochant aux anciens principes et modes de vie conduit lchec. La carte des anciens et des nouveaux principes donne au coach la possibilit de comprendre sur quels fondements son client construit sa vision du monde. Dans la mesure o le coach a lui-mme intgr cette carte, il pourra aider son client ne plus vivre daprs ces vieux principes dpasss qui le limitent,
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mais fonctionner, au contraire, selon les nouveaux principes qui lui ouvrent des possibilits de dveloppement. Un changement culturel, un nouveau paradigme sont ncessaires pour passer des anciens principes aux nouveaux. Il sagit de ractualiser nos prmisses, de rviser nos attentes et de nous prparer une nouvelle re pour toute lhumanit. Avant de dvelopper et de contraster davantage les anciens et les nouveaux principes, nous les prsentons succinctement. Les quatre anciens principes qui limitent le dveloppement sont : 1. le principe du dehors-dedans ; 2. le principe linaire ; 3. le principe de lapprentissage lge scolaire ; 4. le principe de la constance. Les quatre nouveaux principes qui encouragent la croissance sont : 1. le principe du dedans-dehors ; 2. le principe de lautorenouvellement ; 3. le principe de lapprentissage lge adulte ; 4. le principe du changement perptuel.
Les quatre anciens principes qui limitent le dveloppement

Premier ancien principe, le principe du dehors-dedans
Ce principe est symbolis par la gure 2.

Ma vie professionnelle Ma communaut Ma famille
Moi
Figure 2 Le principe du dehors-dedans
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Votre vie personnelle est dnie par les directives de la socit qui vous entoure. Ce principe afrmait que chacun dentre nous devait avant tout se conformer et rpondre aux directives et aux normes de son environnement socioculturel. De ce point de vue, notre manire de vivre et nos projets de vie nous sont dicts par les diffrents composants de notre environnement et de notre entourage : la famille, les amis, le mtier, la commune, etc. Daprs ce principe, la premire rgle dun honnte homme est dtre conforme et de suivre les conseils des systmes qui lentourent et auxquels il participe : le systme familial, les autorits ofcielles, les enseignants, les instances religieuses, les organisations professionnelles, le gouvernement. Ces instances qui nous encadrent nous dictent une conduite tenir dans notre vie car elles sont censes tre mieux qualies que nous pour savoir ce qui est bon pour nous. Le conseil offert par ce principe de vie est : Pour vivre une vie honnte et scurisante, contentez-vous de faire ce que lon vous dit de faire.
Deuxime ancien principe : le principe linaire
Le schma qui le reprsente la gure trois en fait vite comprendre le mcanisme.

le progrs la joie la scurit le succs Soyez honnte et travaillez dur et vous exprimenterez
Pr in cip in el a ire
Figure 3 Le principe linaire
Ce principe, une fois admis, devait permettre ceux qui travaillaient dur et qui taient dhonntes travailleurs, de vivre en toute scurit une vie bien trace davance. Selon ce principe, nous navions quun nombre limit de choix faire. Une fois quun choix tait fait, une option prise, il nous fallait nous engager fond dans laboutissement logique de ce
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qui tait programm, projet par ce choix. En nous assurant notre avenir de cette faon, notre vie ne pouvait qutre stable ; nous ne pouvions quesprer, voire nous attendre ce quelle samliore danne en anne, dans la paix et la scurit, tant pour nous que pour les gnrations venir.
Troisime ancien principe, le principe de lapprentissage lge scolaire
Comme pour les autres principes, nous vous le prsentons dabord par un schma (gure 4).
colier tudiant Employ salari Retrait
Courbe dapprentissage
Figure 4 Le principe de lapprentissage lge scolaire
Apprendre est la principale affaire des enfants et des jeunes gens pour les lancer dans la vie adulte, la vie de famille et leurs rles de leaders. En vertu de ces anciens principes, lapprentissage tait prioritairement lapanage des enfants et des jeunes adultes. Des tudes bien menes devaient nous aider russir dans la vie en nous donnant les moyens de nous lancer dans une carrire stable, de fonder une famille et de suivre la voie qui tait devenue la ntre, dans lattente dune retraite bien mrite, entours de nos enfants et de nos petitsenfants. Chacun de nous devait acqurir sufsamment de connaissances pendant ses jeunes annes pour fonctionner ensuite grce ces acquis jusqu la n de sa vie. Quun adulte puise avoir envie dapprendre en permanence ou ressentir le besoin de se recycler de manire continue le faisait considrer, pour le moins, comme un original.
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Quatrime ancien principe, le principe de la constance
Ce principe est illustr par le schma de la gure 5.
20 ans
30 ans
40 ans
50 ans
60 ans
Figure 5 Le principe de la constance
Si vous travaillez dur, vous atteindrez la constance de la scurit et du bonheur pour le reste de votre vie. Ce principe nous invitait croire que si lon travaillait dur, notre scurit serait assure et que lon parviendrait un niveau de vie adquat qui resterait constant pour le reste de notre vie. On tait ainsi rcompens davoir suivi le droit chemin, le chemin tout trac davance. Qui plus est, on nous promettait que, arriv lge de vingtcinq/trente ans, il se produirait un certain dclic qui ferait que nous nous sentirions et agirions comme un adulte. Un adulte, dans cette optique, ctait quelquun qui avait atteint un seuil de stabilit et de scurit, quelquun qui avait fait les bons choix une fois pour toutes. En fait, les choix qui ont t faits ne savraient pas aussi bons que prvus. Trs souvent, lorsque nous parvenions au plateau que nous avons imagin sur le schma de la gure 4 pour reprsenter le milieu, le mitan de notre vie, les choses ne se passaient pas du tout comme promis, les directives de notre entourage ne nous permettaient pas lpanouissement, nos apprentissages anciens se primaient, notre scurit ntait, pas davantage que notre progrs, constant. La dception, le doute, linquitude, la perte de conance et la peur de lavenir nous guettaient, voire nous submergeaient. Le problme, cependant, ne provenait pas de la manire dont nous avions conduit notre vie jusqu l, mais de ladhsion aux principes anciens qui ne sont plus le reet de la socit dans laquelle nous vivons aujourdhui.
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Un changement de problmatique culturel : passer des anciens aux nouveaux principes

Les tres cherchent se conserver ; ils dbouchent sur le changement. Serge Moscovici.
cause des changements rapides rcents, ladhsion ces anciens principes est devenue problmatique. En effet, tout se passe comme si lchafaudage de structures mentales, intellectuelles, culturelles et normatives, qui a si bien fonctionn pour les gnrations prcdentes, stait transform aujourdhui en un tuteur contraignant, un appareil orthopdique qui interdirait tout autre mouvement que ceux pour lesquels il avait t conu. Chercher, notre poque, vivre selon ces anciens principes, cest, coup sr, prendre un abonnement pour une vie insatisfaisante. Ce que nous devons apprendre, daujourdhui, ce nest pas changer une fois de temps en temps en raction notre environnement pour nous y adapter, mais gnrer des comportements et des attitudes mentales qui nous permettent de devancer le changement pour devenir des leaders. Le plus difcile nest pas de changer, mais de savoir changer. Nous devons cesser davoir le comportement dun bernard-lermite qui passe de coquille en coquille, en vivant des crises, pleines de peurs et de risques dues ses dmnagements successifs. la rigidit de ce type de rponse, au changement qui consiste subir et se contenter de voir comment pallier les inconvnients, substituons une attitude mentale de souplesse, de exibilit, la seule qui permette de suivre, voire de prcder, la rapide cadence de changement de notre poque, ce que nous devons tre pour rester leaders du changement, contemporains du futur. Par nature, en effet, si nous voulons vivre une vie pleine et heureuse et nous prserver de la stagnation, nous devons apprendre modier en permanence nos prmisses et gnrer de nouveaux principes. Toute stagnation est fatale notre volution, et en plus elle reprsente, un retour illusoire vers lancien. La recherche de linnovation, du progrs, de la conqute, doit prendre le pas sur le conservatisme, la rptition et une recherche vaine de scurit absolue.
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Notre plus grand d aujourdhui est de nous engager dans la vie, en acceptant le changement permanent, autant dans notre vie personnelle que professionnelle. Nous devons faire ntre cette phrase dHraclite : Il ny a rien de permanent, except le changement. Les quatre nouveaux principes qui suivent forment un nouveau paradigme et nous offrent le moyen de relever ce d.
Les quatre nouveaux principes qui encouragent la croissance

Premier nouveau principe, le principe du dedans-dehors
Le schma suivant illustre ce principe.

Ma vie professionnelle Ma communaut Ma famille
Moi
Figure 6 Le principe du dedans-dehors
Ce principe met en exergue limportance de notre sentiment identitaire, le sentiment dtre soi. Lorsque la base de notre scurit provient dune source interne, nous sommes en mesure de connatre et rester dle nos valeurs qui conduisent leur tour nos objectifs et soustendent notre projet de vie. Pour russir notre poque, nous devons avoir un projet de vie qui prenne appui sur nos valeurs fondamentales. Les diffrentes identits de rle que nous sommes amens exercer dans nos divers domaines de vie sont le reet de notre moi profond, de notre identit intgre. Nous devons apprendre rester xs sur notre but, respecter nos valeurs et faire en sorte de pouvoir le vivre dans nos actes
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quotidiens. Grons notre vie en tenant compte avant tout de ce qui est important pour nous. Chacun de nous est dpositaire dune mission. Donnons-nous les moyens de raliser notre mission et prenons pleinement la responsabilit de son accomplissement.
Deuxime nouveau principe, le principe de lautorenouvellement
Dbuts structures sommets
u oq r
e
Le so id
oi h
n se
Stable orient Travail extrieur Accomplissement
Le s
ch
ant
s as
Instable dsorient Travail intrieur Renouvellement

ior
Le so i in t
ion
Fins transitions valles
Figure 7 Le principe de lautorenouvellement
Nos vies aujourdhui sont mesures en cycles et en chapitres et non en accomplissement linaire. Les concepts de recyclage et de renouvellement reprsentent le meilleur modle pour illustrer notre parcours. Nous pouvons imaginer notre vie comme un livre, organis avec une suite de chapitres qui se succdent pour raconter lhistoire. Chaque chapitre comporte un dbut, un dveloppement et une n. Cette mtaphore nous encourage mesurer notre vie en petites units de scnario qui dcrivent de manire narrative et claire, qui nous sommes, ce que nous faisons, les objectifs de vie que nous poursuivons et le pourquoi de ces objectifs-l. Lorsquun scnario en cours devient insatisfaisant, nous vivons une priode de dsenchantement et dinstabilit, cest le signal pour nous dabandonner ce chapitre pour nous prparer en commencer un autre. Nous appelons cela une transition. ce stade, soit nous amnageons le scnario existant pour le rendre nouveau agrable, soit nous en choisissons un autre. Tel est le principe
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is
Le s
oi p
de lautorenouvellement, il dcrit la manire dont la vie sorganise en cycles de changement et de transformations perptuelles. Chaque fois que nous vivons la n dun scnario ancien, comme chaque fois que nous vivons le dbut dun nouveau scnario nous nous donnons des occasions de changement. La vie est cyclique : chaque cycle est un voyage qui nous offre une possibilit de dveloppement, dpanouissement et de progrs.
Troisime nouveau principe, le principe de lapprentissage lge adulte
Ce principe est illustr par le schma suivant.

colier tudiant Employ salari Retrait
Courbe dapprentissage
Figure 8 Le principe de lapprentissage lge adulte
Vous napprendrez pas tout ce que vous avez besoin dapprendre une fois pour toutes. Appuyez-vous sur votre sentiment didentit pour apprendre apprendre et aussi dsapprendre et apprendre nouveau. Ce principe nous fournit un bon moyen pour nous tenir veills pendant toutes nos annes adultes. Quand nous nous engageons de manire permanente apprendre, apprendre apprendre et aussi dsapprendre, nous restons ouverts et disponibles au monde et aux personnes qui nous entourent. Disposer tout moment de connaissances et dinformations nouvelles, nous permet de comprendre comment le monde change et dacqurir des moyens pour intgrer ces changements. Cependant, nous devons rester conscients que nous recevons quotidiennement une masse dinformations dmesures par rapport ce que nous sommes capables de traiter. Un seul exemplaire du Monde contient plus dinformations que ne pouvait en obtenir en un an un homme cultiv du sicle dernier. Le projet de tout lire et de tout savoir
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est illusoire et vain. Un nouveau Pic de la Mirandole1 mourrait asphyxi sous le poids des vingt millions de mots, dinformations techniques imprims chaque jour sur divers supports (des revues, des livres, des disquettes, des CD-Rom, etc.). Nous devons apprendre ltrer les informations qui sont importantes pour nous et traiter en priorit celles qui enrichissent nos identits de rle. Lorsque nous vivons pleinement ce principe de lapprentissage permanent, nous largissons le champ de notre conscience, en gardant le sentiment dtre impliqu dans ce qui se passe travers le monde. Nous restons intressants car intress par ce qui se passe autour de nous, conscient et responsable de notre destin.
Quatrime nouveau principe, le principe du changement perptuel
Le schma suivant illustre ce principe.

Sommet Sommet Sommet Sommet
20 ans Valle
30 ans Valle
40 ans Valle
50 ans Valle
Aujourdhui
Figure 9 Le principe du changement perptuel

Le changement est devenu la norme et non lexception. Il ny a plus de place pour la constance ; celle-ci a t remplace par le changement continuel qui durera tout au long de notre vie. Se xer un but, formuler des objectifs, choisir une destination est, certes, important, mais laction, la conduite du voyage est plus important que la destination elle-mme. Tout point darrive nest que provisoire. Notre vie est une aventure, un voyage travers le temps, il ny a ni points darrive, ni n durable. Il nexiste pas de port o lon puisse vivre un bonheur cristallis et dnitif.
1. Jean Pic de la Mirandole (14631494), savant italien qui se distingua son poque par ltendue de ses connaissances.
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Dans ce monde de changement perptuel, dans lequel il ny a pas damarres qui durent, notre but principal doit tre dapprendre nous amarrer le temps dune pause, de savourer une phase plateau et de savoir reprendre le large vers une nouvelle destination, en poursuivant un nouveau but et de nouveaux objectifs le moment venu. Savoir clore et ouvrir des chapitres de notre vie, saisir chaque jour loccasion de grandir, dvoluer, de dcouvrir et dapprendre, telle est linvitation de ces quatre nouveaux principes qui servent de vritables guides sur lesquels nous pouvons compter pour nous donner de la puissance et vivre pleinement notre vie adulte. Nous vous invitons lire et rchir maintenant sur les douze rgles qui suivent et qui constituent les bases philosophiques de notre modle de coaching. Ces douze rgles reprsentent un complment indispensable la premire carte du modle D , les anciens et les nouveaux principes de vie.
Douze nouvelles rgles pour vivre le monde daujourdhui
1. Personne ne vous doit rien : ni le gouvernement, ni le systme, ni votre employeur, ni votre conjoint, ni vos parents, ni vos enfants. Vous devez inventer votre propre futur en tant un bon gestionnaire de votre prsent et un entrepreneur hardi de votre avenir. 2. Le chaos gnral est la principale force motrice dans votre vie. Nous sommes tous en apprentissage pour une nouvelle re de toute lhumanit. Que vous laimiez ou que vous le dtestiez, ne geignez pas. Protez de ce que le mouvement incessant rend possible. 3. La scurit totale, les garanties nexistent pas, inutile den attendre. En revanche, vous aurez constamment loccasion de rarranger vos priorits et la direction de votre vie. 4. Votre vie est une aventure, un voyage travers le temps. Il ny a ni point darrive, ni n durable. Protez-en ! Vous tes constamment en mouvement. 5. Vous vivez dans un bateau sur une rivire, voguant sur leau claire des scnes familires dhier et vers les profondeurs inconnues de demain. Apprenez dire bonjour et au revoir avec grce et style. 6. Sachez vous recycler travers beaucoup de dbuts et de ns. Il ny a pas damarres qui durent, seulement lart de drouler et renrouler les ls de votre vie.
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7. Il y a deux choses requises pour entreprendre ce voyage travers votre vie : un corps sain et un plan nancier prospre. Faites travailler ces deux lments pour vous. 8. La meilleure faon de guider votre vie travers son changement perptuel est de suivre vos valeurs et votre vision de lavenir. Comme un gouvernail, vos valeurs vous garderont dans le chemin prfr de votre intgrit. Comme une voile, votre vision vous fera faire escale dans vos attentes lgitimes. 9. Votre meilleur futur arrive quand vous avez le courage dtre : saisissez, formez-vous, risquez, osez, faites le saut. treignez linconnu venir. Vivez lextrme de vos possibilits et non au maximum de votre scurit. 10. Comment conduire le voyage ? Soyez dtermin quand vous tes en mouvement. Engagez-vous et soyez exible. Soyez actif et non passif. Chevauchez les vagues. Pliez sous le vent. 11. Chacun sur terre est li la mme destine. Nous partageons le mme air, la mme eau, la mme nourriture et les mmes capacits tout dtruire. Nous sommes aux mains les uns des autres : un pour tous et tous pour un. 12. Apprenez grandir plus et mieux. Passez matre en tant que gnraliste humain : un modle de personne entire et intgre, soucieuse dautrui et pleine de sagesse. Laissez un testament qui soit diffrent de celui que vous avez reu et modiez ces rgles quand vous en trouverez de meilleures.
Le cycle de changement (carte n 2)

Nous pouvons tre lauteur du prochain chapitre de notre vie. En effet, notre vie est constamment en changement ; nous sommes toujours en train de nous renouveler. Notre ligne de vie est constitue de hauts et de bas, de sommets et de valles. Mais notre existence traverse aussi des cycles de changement. Chaque chapitre de notre vie passe par une phase de lancement suivie dune phase plateau, puis un dclin et une remise en question avant de repartir vers de nouvelles expriences et de nouvelles conqutes.
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Il y a quatre phases dans le cycle de changement : Phase 1 : Alignement ou : Foncez ; Phase 2 : Dsynchronisation ou : Coinc dans le marasme ; Phase 3 : Dsengagement ou : Le cocooning ; Phase 4 : Rintgration ou : Exprimentez nouveau . Les quatre phases du cycle de changement se dcomposent elles-mmes en dix tapes : tape 1 : Rve et plan ; tape 2 : Lancement ; tape 3 : Phase plateau ; tape 4 : Grer le marasme ; tape 5 : Classer les choses ; tape 6 : La n ou dire adieu ; tape 7 : Transition de type 1 ; tape 8 : Cocooning ; tape 9 : Renouveau de soi ; tape 10 : Exprimentation. la suite de ltape 6, dire adieu , deux chemins sont possibles : ou bien nous faisons une transition de type 1 et passons par ltape 7 pour rejoindre ltape 1 : rver et planier pour nous lancer de nouveau, ou bien nous engageons une transition de type 2 et prenons le chemin du cocooning suivi du renouveau de soi et de lexprimentation avant de boucler la boucle en passant de nouveau dans ltape 1 avec un nouveau rve qui engendrera un nouveau plan et donnera lieu un nouveau lancement. Tous les systmes vivants passent par des cycles dvolution et de changement. La carte du cycle de changement, comme toutes les autres cartes du modle D , sapplique autant aux individus quaux quipes, et aux organisations. Un cycle de changement se partage en quatre phases principales. Chacune delle a ses caractristiques propres. Un cycle de changement reprsente une structure. En ayant connaissance de cette structure, en sachant nous positionner par rapport celle-ci, nous sommes en mesure de faire les meilleurs choix pour guider notre vie, quels que
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soient la phase dans laquelle nous nous trouvons et le type de changement qui se prpare.
Les quatre phases du cycle de changement

Le voyage extrieur Dbuts sommets
Phase 1 Alignement
Le Moi congruent Haute nergie Gagnant Le Moi passionn Cratif, joueur Apprendre Exprimenter
Le Moi mcontent Dfensif Pig Le Moi intrioris Sparation Cicatrisation Croissance
Phase 2 Dsynchronisation
Phase 4 Rintgration
Phase 3 Dsengagement
Figure 10 Les quatre phases du cycle de changement

Phase 1 : Alignement ou foncez
Cest la phase la plus active dun chapitre de vie. Quand nous ralisons notre rve, nous sommes en conance, participatifs, conduits par des valeurs gagnantes. En ralisant notre rve, nous arrivons une phase plateau, cest le moment o nous savourons la russite et le bien-tre. Nous nous sentons en harmonie, optimistes et dtermins. Bien sr cest la phase dans laquelle 99,99 % dentre nous prfrent se trouver pour passer toute notre vie, celle qui est cense durer ternellement, du moins daprs les anciens principes. Mais ce nest jamais ainsi que les choses se passent. Tt ou tard, a se gte, comme si le sel avait perdu de son got. Nous nous sentons dsynchroniss, nous commenons manquer dnergie. Le rve est en train de se transformer en cauchemar. Nous amorons la phase 2.
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Phase 2 : Dsynchronisation ou coinc dans le marasme
Cest une phase creuse, basse, nous avons le sentiment dtre pigs, coincs. Notre vie est devenue routinire, sans saveur. Nous sommes dmotivs, ngatifs. Nous nous sentons coincs dans les domaines et les activits qui taient censs nous combler, auxquels nous avions cru. Nous essayons de rsister au changement, parce que nous ne voyons pas ce que nous pourrions faire pour que les choses samliorent. Malheureusement, nous avons tendance rester trop longtemps dans cette phase 2, parce que nous nous sentons victimes de forces qui nous dpassent et nous paralysent. En vrit, nous ne sommes vritablement ni coincs ni pigs. Nous avons deux choix. Deux voies souvrent nous : soit nous faisons une transition de type 1, cest--dire nous amliorons notre scnario actuel, nous ramnageons le chapitre de vie que nous vivons actuellement, soit nous faisons une transition de type 2 en abandonnant ce chapitre-ci pour nous ouvrir vers un chapitre totalement nouveau.
La phase intermdiaire : la transition de type 1
Dans la grande majorit des cas, lorsque nous sommes fatigus de nous plaindre, de nous attrister sur notre pauvre sort, quand nous en avons assez du marasme, nous essayons de rparer les choses pour les remettre en tat. Pour cela, nous cherchons faire ce qui, pensons-nous, va nous permettre de rgler la situation actuelle et nous redonner le niveau de confort de la phase 1. Cela est, somme toute, lgitime. Car, puisque nous avons tellement investi dnergie pour crer et raliser ce chapitre de vie, pourquoi ne pas tenter de le restaurer ? Pour cela, nous trions, nous distinguons ce qui est, nos yeux, positif de ce que nous estimons ngatif ; nous renforons les identits de rle qui nous apportent de la joie et minimisons, et mme quand cela est possible abandonnons, les rles si fortement consommateurs dnergie quils ne nous apportent que des dsagrments. Nous pouvons, dans le mme tat desprit, changer de job, dentreprise, dmnager pour aller vivre en province, ou au contraire, pour monter Paris ou aller dans une autre grande ville. Une transition de type 1 peut mme nous amener divorcer. Bien que ces changements soient, pour la plupart dentre nous, considrs comme importants, tant que nous navons pas chang de principes, de prmisses,
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tant que nous navons pas chang de valeurs, il ne sagit que dune chirurgie mineure, dun changement de type 1, pour voquer la typologie de changement de lcole de Palo Alto1. Nous sommes toujours dans le mme chapitre de vie. En revanche, si nous en sommes notre deuxime ou troisime minitransition et quau bout de quelques mois nous avons de nouveau limpression de revivre le marasme, alors une transition de type 1 ne sufra pas. Nous devons envisager une transition de type 2 et passer la phase 3.
Phase 3 : Dsengagement ou le cocooning
En entrant dans cette phase, nous nous dtachons du prcdent chapitre de vie qui ne fonctionnait plus. La phase cocooning est une phase pendant laquelle nous prenons du temps pour nous ; cest le moment o nous entrons en contact avec nos motions et nos sentiments les plus profonds. Cest une sorte de repli sur nous-mmes qui nous permet de gurir, de rchir et de trouver de nouvelles directions pour le prochain chapitre de notre vie. Cette phase commence lorsque nous disons adieu notre ancien chapitre de vie. Lorsque nous sommes dans le cocooning, nous reconsidrons notre vie, nous rchissons, nous entamons beaucoup de discussions avec nous-mmes, qui nous aident contacter nos vraies valeurs et nos sentiments authentiques. Certains dentre nous peuvent se sentir trs mal au dbut de cette phase, surtout ceux qui ont toujours t trs actifs. Notre entourage nous encourage rarement vivre positivement cette phase ; au contraire, il peut avoir tendance nous pousser pour nous encourager en sortir le plus vite possible. Toutefois, nous navons pas besoin de nous arrter de vivre lorsque nous cocoonons, mme si nous avons moins dnergie pour exercer nos diffrents rles. Ce dont nous avons besoin, cest dun maximum de temps pour nous, de priodes de calme, de solitude et de retrait. En nous accordant cela, nous apprenons prendre soin de nous, refaire connaissance avec nous-mmes. Au bout de quelque temps, nous nous
1. Les chercheurs de lcole de Palo Alto voquent deux types de changement dans leurs travaux. Le premier, le changement de type 1, intervient au sein dun systme donn sans que celui-ci en soit chang ; le second, le changement de type 2, a un impact plus tendu. Il affecte le systme tout entier, lorsquil se produit et le transforme jamais.
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sentons nourris, rgnrs et nouveau en accord avec nous-mmes. De la mme manire que lacte dlaguer un arbre lui permet de devenir plus robuste, la phase de cocooning nous permet de dire au revoir, de dire adieu tout ce qui nous encombrait, de faire le deuil de lancien chapitre. Nous sortons de cette phase en nous sentant rgnrs, enrichis de la dcouverte de la partie de nous-mmes que nous avions nglige ou ignore. Vivre pleinement la phase cocooning, cest nous offrir un magnique cadeau ; cest gnrer de nouvelles forces et construire un nouveau scnario pour un nouveau chapitre de vie enrichi de nouvelles dimensions.
Phase 4 : Rintgration ou exprimentez nouveau
Dans cette priode dexprimentation, nous avons le sentiment de renatre la vie avec lenvie de faire plein de choses, ce qui se traduit par le fait de commencer une nouvelle formation, de crer de nouveaux rseaux, de nous faire de nouveaux amis. Dans cette phase 4, nous nous sentons optimistes, conants, cratifs. Cest un peu comme si nous ressortions nouveau de ladolescence, comme si nous tions en train de nous prparer vivre le reste de notre vie. Nous avons hte dexplorer de nouvelles comptences, de nouvelles manires de ragir au monde et aux vnements qui se prparent. Nous avons surtout envie dessayer, dexplorer, de dcouvrir, avant de prendre la dcision de nous engager dans quelque chose de plus dnitif. Nous avons besoin de ce temps pour trouver notre chemin. ce stade, nous sommes en train de programmer le prochain chapitre de notre vie et de nous en rjouir, tout en disant dnitivement adieu au chapitre prcdent. Nous regrettons un peu dabandonner le confort du cocon et nous apprhendons de quitter la libert de la phase 4 pour les responsabilits de la phase 1, pour lengagement dans un nouveau projet de vie, mais la vie a repris son cours et nous avanons vers de nouveaux rves qui seront concrtiss par de nouveaux plans et un nouveau lancement de projet.
Les quatre saisons de la vie
Tous les systmes vivants passent par ces quatre phases de changement. Tout systme vivant volue par cycle plus ou moins discontinu. Comme toutes les autres cartes du modle, cette carte sapplique autant aux individus quaux quipes et aux organisations.
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La carte du cycle de changement est une aide prcieuse pour nous accompagner dans nos transitions, grandes ou petites, pour nous indiquer o nous en sommes dans le cycle et nous aider par rapport notre recherche concernant ce qui sera la prochaine tape de notre vie. Ce cycle se rpte naturellement plusieurs reprises pendant la vie entire.
Un chapitre de votre vie : engags dans un accomplissement extrieur, avec le risque dun appauvrissement intrieur, vos buts et vos valeurs personnels peuvent se trouver pigs.
tape 3 PHASE PLATEAU Le soi hroque tape 2 LANCER tape 4 GRER LE MARASME Le soi dsenchant
Phase I Alignement
tape 1 RVER/PLANIFIER
Phase II Dsynchronisation
tape 5 TRIER
tape 7 TRANSITION DU TYPE 1 RESTRUCTURER tape 6 DIRE ADIEU
Phase IV Rintgration
Le soi renouvell tape 10 EXPRIMENTER tape 9 SE RENOUVELER
Phase III Dsengagement

Le soi intrioris
tape 8 COCOONER
Une transition : pris dans une reconstruction interne, vous vous orientez vers les options futures.
Figure 11 Le cycle de changement
La formule magique : maintenez ; relchez ; entreprenez ; bougez

Maintenez
Maintenez ce qui est valable pour vous, ce qui vous aide grandir et assumer avec plnitude vos diffrentes identits de rle. Ne rejetez pas
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tout en bloc, chaque exprience de vie nous apporte des choses positives, sachez conserver intacts ces bons moments, ils seront une aide prcieuse pour votre vie venir.
Relchez
Lchez, abandonnez ce qui ne fonctionne plus, ce qui consomme du temps et de lnergie sans aucun retour sur investissement . Peut-tre sagit-il de choses matrielles, ou de vieux rles prims, ou encore de vieilles habitudes. Sachez vous allger pour ce nouveau voyage.
Entreprenez
Formez-vous, acqurez de nouvelles capacits, de nouvelles attitudes, exprimentez de nouveaux rles. Grer diffremment votre temps. Vivez le monde comme une vaste universit qui tient votre disposition toutes les ressources dont vous avez besoin pour planier, crire et vivre votre prochain chapitre de vie.
Bougez
Bouger, cest le rsultat naturel lorsque vous maintenez, relchez, entreprenez au bon moment et au bon endroit. De nouveaux chemins souvrent vous qui ne demandent qu tres explors. Rvez votre vie et vivez votre rve.
Les valeurs fondamentales (carte n 3)

Quest-ce qui vous fait courir ? Vos valeurs fondamentales. Elles reprsentent ce qui donne sens votre vie. Elles vous donnent la conviction profonde quun mode de conduite est suprieur un autre pour mener votre vie, pour atteindre vos objectifs. En vivant en accord avec nos valeurs au cours de votre vie, nous nous rendons compte que ce qui tait important pour nous vingt ans ne lest plus forcment quarante ou cinquante ans. Ainsi, chaque chapitre de notre vie est guid par quelques valeurs dominantes qui constituent la fois une carte et une boussole. Pour vivre en harmonie le prochain chapitre de votre vie, pour le russir, il importe de devenir pleinement conscients de vos valeurs prioritaires.
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Dans le modle de coaching du Dj, six valeurs fondamentales ont t retenues : 1. le pouvoir personnel : sapproprier ; 2. laccomplissement : se prouver ; 3. lintimit : partager ; 4. le jeu et la crativit : sexprimer ; 5. la recherche de sens : sintgrer ; 6. la compassion et la contribution : se donner. La premire carte de ce modle vous encourage vrier les principes de vie partir desquels vous agissez. La carte des cycles de changement vous permet de vous situer an de savoir quelle sera, pour vous, la prochaine tape. La carte n 3 vous permet de savoir ce qui vous motive, ce qui vous anime, de mettre au jour vos valeurs fondamentales actuelles. Ce que nous voulons quarante ans est rarement identique ce que nous souhaitions vingt ans, et, dune manire gnrale, cest aussi le cas pour ce qui nous motive. Plus tard, soixante ans, ou quatrevingt-dix ans nous aurons dautres passions, dautres buts et le sens que nous aurons de notre mission sera trs diffrent. Bien que toutes nos valeurs restent importantes, leurs priorits, leur hirarchie changent tout au long de notre vie. Grce aux personnes que nous avons suivies en coaching, nous avons pu observer que les six valeurs fondamentales taient systmatiquement prsentes chez chacune delles, mais pas de la mme manire. Ces six valeurs fondamentales sont en concordance les unes avec les autres. Chacune delles est plus ou moins porteuse dnergie un moment donn et nous pousse nous engager de manire plus ou moins forte dans une direction de vie. Limportance de ces valeurs, ainsi que nos motivations et nos moyens pour les satisfaire changent tout au long de notre vie. Nous allons naturellement passer de la ncessit de satisfaire des valeurs qui nous sont familires celle de satisfaire des valeurs qui nous sont moins habituelles, mais qui deviennent leur tour dominantes et, de ce fait, nous motivent et nous poussent dans la vie.
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Pouvoir personnel
Recherche de sens
Accomplissement
Intimit
Jeu et crativit
Compassion et contribution
Figure 12 Les six valeurs fondamentales
Nos valeurs nous indiquent pourquoi nous avons choisi la route que nous avons prise, pourquoi nous avons entrepris ce voyage. Elles constituent la fois une carte et une boussole. Chacune des valeurs est lie un chapitre de notre vie. Chaque chapitre est galement domin, des degrs diffrents par trois valeurs majeures. Il est essentiel de connatre les trois valeurs dominantes chaque moment de notre vie pour comprendre et apprcier nos motivations.
Le pouvoir personnel
Le pouvoir personnel est synonyme dafrmation de soi. Cette valeur nous invite la ralisation de nous-mmes et au dsir doccuper notre place dans le monde, davoir notre place au soleil. Quand nous exprimentons cette valeur, nous avons envie dtre efcaces, nous avons beaucoup dnergie, nous nous xons des objectifs que nous ralisons. Nous prenons notre place dans notre environnement professionnel et interagissons avec les autres depuis la place qui nous revient, daprs nous, de droit. Lestime de soi, le leadership, la coopration sont galement importants dans notre vision des choses.
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Laccomplissement
La deuxime valeur, laccomplissement, correspond notre dsir de russite. Motivs par cette valeur, nous voulons raliser nos objectifs et reconnaissons le rle que jouent les autres dans la ralisation de nos projets. Anims par cette valeur, nous souhaitons tablir des buts et les atteindre en tant reconnus pour notre participation.
Lintimit
Quand cette valeur est dominante, nous sommes orients vers les autres, et la relation que nous entretenons avec eux. tre intime dans tous les types de relations que nous avons : en tant quami, parent, collgue, conjoint, voil lessentiel. Bien entendu, il y a autant de faons dtre intime que de personnes au monde, mais, en rponse cette valeur, ce que chacun souhaite crer cest une manire adquate dtre avec les autres pour tre plus proche, plus authentique, plus personnel. Notre but est de prendre et de donner du plaisir dans la relation lautre.
Le jeu et la crativit
Le jeu est une occupation qui na dautre but, en soi, que celui de jouer. Lactivit, elle, tend vers un but prcis, mais dans lexpression de la valeur de jeu et de crativit, nous sommes heureux de tout ce que nous faisons qui soit cratif et innovant. Notre action ne vise pas latteinte dun objectif prcis, en termes de rsultat ; nous sommes la recherche du plaisir procur par le fait de poser un acte cratif en tant que tel. Lorsque nous sommes mus par cette valeur, nous ne faisons pas la distinction entre travailler et jouer, entre la formation et la rcration. Nous poursuivons tout simplement notre dsir de crer et de nous amuser en prenant plaisir ce que nous faisons, peu importe le rsultat.
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La recherche de sens
Cette valeur renvoie de lintrospection, la spiritualit aussi bien au sens laque que religieux, au sens que nous recherchons attribuer la vie. En phase avec cette valeur, nous nous posons des questions telles que : quest-ce que jai faire dans le monde ? que signie ma prsence ici ? Nous avons alors lexprience de faire partie dun ensemble plus vaste que nous, en nous sentant relis au monde, nous recherchons le chemin juste. Notre recherche est oriente vers la sagesse et non la connaissance.
La compassion et la contribution
La valeur de compassion et de contribution correspond une volont de construire un monde meilleur, davoir une inuence sur les systmes qui nous environnent pour les amliorer. Cette valeur nous invite devenir une personne entire, intgre, soucieuse dautrui et pleine de sagesse. Nos valeurs agissent comme une boussole qui guide notre voyage au cours des tapes de notre vie. Nos valeurs nous indiquent ce qui compte le plus pour nous. Elles nous aident rpondre la question : Pourquoi est-ce que je fais ce que je suis en train de faire ? Elles donnent ainsi du sens notre vie.
Les domaines de vie (carte n 4)

Il existe cinq domaines dans notre vie : 1. le domaine personnel, 2. le domaine du couple, 3. le domaine de la famille, 4. le domaine professionnel, 5. le domaine social. Ces domaines simbriquent pour former un tout cohrent, un systme constitu des sous-systmes lintrieur desquels nous endossons diffrentes identits de rle. Quil sagisse des rles de pre, de
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mre, dpoux ou dpouse, de manager, de vendeur, etc. nous les jouons auprs des personnes qui nous entourent en rapport avec des fonctions que nous avons accept de prendre. Comme tout organisme vivant, le systme complexe que reprsentent les domaines de vie doit lui-mme transiger avec un environnement changeant, an dassurer sa survie, sa croissance et son panouissement. De cette faon, la carte des domaines de vie nous fournit loccasion de distinguer les domaines que nous voulons minimiser ou dvelopper, de mettre en relief les identits de rle essentielles, satisfaisantes ou insatisfaisantes que nous prfrons ou que nous ferions mieux dabandonner, ainsi que, au sein de chaque domaine, les valeurs qui nous motivent, qui sont dactualit ou qui nous entravent et se trouvent primes. Utilise ainsi, la carte des domaines de vie a pour but de nous aider parvenir un quilibre, une vie harmonieuse, efcace et heureuse, car il est possible de bien grer nos domaines de vie pour lever les obstacles, internes et externes, qui nous empchent de vivre pleinement.
Social Personnel Familial
Conjugal
Professionnel
Figure 13 Les cinq domaines de vie
Le domaine personnel
Le domaine personnel est le domaine de vie qui reprsente la base de notre vie, les fondations sur lesquelles nous organisons et grons les quatre autres domaines de vie. Nous avons besoin dtre notre meilleur ami, notre source principale dafrmation, notre meilleur critique. Il importe que nous apprenions investir du temps qualitatif dans ce domaine de vie, pour nous permettre denrichir les autres domaines.
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En investissant ce domaine, nous apprendrons prendre soin de notre sant, disposer dun temps et dun espace personnel, grer nos priorits et tre un bon parent nourricier et un bon compagnon pour nous-mmes.
Le domaine du couple
Sur le plan pratique, personne na suivi une formation avance sur comment vivre en couple , pourtant voil un domaine de vie qui a une inuence considrable sur les autres domaines. Cest celui dans lequel nous pouvons satisfaire le plus videmment et le plus facilement nos besoins dintimit. En apprenant tre un bon amant, un ami dle, un condent able, nous apprenons tre un soutien pour nous-mmes et pour lautre.
Le domaine de la famille
Le domaine de la famille reprsente un autre domaine complexe et vari. tre parent est un rle trs exigeant qui demande beaucoup sur le plan de la disponibilit, de lautorit, de lcoute et de la patience. En mme temps, cest un rle qui volue trs rapidement. Chacun sait que lon ne soccupe pas de la mme faon dun jeune enfant et dun adolescent ; nous sommes constamment amens rviser nos principes et nos attentes. En vieillissant, ce rle slargit pour inclure celui de grand-parent, souvent en mme temps que nous sommes conduits prendre soin de nos propres parents vieillissants. En plus de notre famille nuclaire, il est galement important de garder des liens de qualit avec notre famille largie compose de nos frres, nos surs, nos oncles et tantes, nos cousins ainsi que les membres de notre belle-famille.
Le domaine professionnel
La grande majorit des adultes passe plus de temps dans ce domaine de vie que dans tout autre domaine. Pour cette raison, il est dautant plus important de rchir nos rles professionnels et de faire le point sur nos comptences dans les diffrents rles que nous sommes amens
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jouer. Nous travaillons pour diverses raisons, et celles-ci voluent et changent au l du temps. Nous travaillons, bien sr, pour gagner de largent et subvenir nos besoins et ceux de notre famille, mais ce nest pas lunique raison pour laquelle nous avons une activit professionnelle ; beaucoup dautres objectifs y sont lis : faire carrire, nous lever dans lchelle hirarchique, avoir des contacts sociaux, relever des ds, tre leader du changement dans notre entreprise, prparer notre retraite ou tout simplement satisfaire notre valeur de jeu et crativit en sont des exemples. Pour quelles raisons exerons-nous nos diffrents rles professionnels ? Pourquoi faisons-nous ce que nous faisons ? En quoi ces rles permettent-ils de satisfaire nos valeurs fondamentales ? Ces questions mritent que nous nous les posions en permanence.
Le domaine social
Ce domaine rete le dveloppement de nos activits au niveau social et reprsente galement une invitation largir celles-ci. La communaut dans laquelle nous vivons contribue maintenir lquilibre dans tous les autres domaines de vie. En tant quadulte, il nous appartient de participer et de contribuer au maintien de cet quilibre en prenant une part active dans les diffrentes instances communautaires. Que ce soit en tant membre dassociations, en soutenant nancirement certaines causes, en militant ou en jouant un rle actif dans la vie politique, nous faisons ainsi partie de ceux qui font la diffrence.
Vivre le changement est une action tout autant sociale que personnelle
Trop souvent nous croyons que nous pouvons changer notre vie, sans prendre en compte lensemble de ces cinq domaines. En fait, le changement recherch est beaucoup plus un quilibre entre lensemble de nos domaines de vie, que quoi que ce soit dautre. Nous pouvons diminuer ou augmenter notre investissement dans nimporte quel domaine de faon graduelle. Mais tout changement, tout investissement dans un domaine quelconque va exiger que nous modions un ou plusieurs autres domaines.
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Les adultes heureux et panouis savent dpartager le temps entre leurs diffrents domaines de vie pour y trouver un quilibre satisfaisant et font la distinction entre le temps quantitatif et le temps qualitatif.
Trois options de sagesse pour vivre pleinement les cinq domaines de vie
1. Recherchez laccomplissement personnel au sein de chacun des cinq domaines. 2. Minimisez votre engagement dans les domaines o vous vous sentez ltroit, inutile, sans espoir ni pouvoir. 3. Crer un juste quilibre entre vos dsirs personnels et vos opportunits et obligations sociales et professionnelles.
Les ges de la vie (carte n 5)

Lexistence des stades de dveloppement chez lenfant est une notion accepte depuis longtemps. De multiples ouvrages balisent le parcours pour permettre aux parents de constater si le dveloppement se fait harmonieusement ou non. Des travaux sur le dveloppement des adolescents publis plus rcemment soulignent que cet ge-l ne reprsente pas simplement une sorte denfance prolonge mais bel et bien une nouvelle re, un nouveau stade dans la vie de lindividu. Et les adultes alors ? Tout se passe ou se passait comme si entre vingt et quatre-vingts ans, il ny avait rien de nouveau sous le soleil. Heureusement, des travaux trs rcents dmontrent que lge adulte nest pas homogne : de bonnes nouvelles et de bonnes surprises nous attendent. Nous le savions dj empiriquement qu quarante ans nous ntions pas la mme personne qu trente ans et encore moins qu vingt, mais quel soulagement de trouver nos hypothses valides, de dceler des explications notre vcu et de cette faon, commencer dcouvrir des rponses nos interrogations. Il appartient au coach de vrier si son client est lheure pour sa crise, an de laider proter de lge quil a et se prparer lge quil aura, car chaque dcennie nous propose des
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centres dintrt spciques et des tches accomplir pour faciliter notre dveloppement en tant quadulte. La vingtaine (20-30 ans) : bienvenue au monde adulte ; La trentaine (30-40 ans) : y arriver ou la dcennie de la dernire chance ; La transition du milieu de la vie (40-50 ans) : devenir responsable, le renouveau ou la rsignation ; La transition de la cinquantaine (50-60) : la qualit de la vie ; La soixantaine (60-70 ans) : retraite, recommencement, un nouveau dpart ; La transition vers les ges avancs (70-80 ans) : la sagesse, le mentoring, vivre pleinement les bienfaits de la vie ; Les dernires dcennies (80 ans et plus) : rester engag, vivre jusqu la n ; La transition nale : la mort.
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Figure 14 Les ges de la vie, le chemin dvolution entre 20 et 90 ans
La vingtaine (20-30 ans) : bienvenue au monde adulte ou Good Luck Mister Gorski !1
vingt ans, cest le moment o nous devenons adultes, o, en tout cas, nous quittons ladolescence. Les jeunes adultes nen ont pas toujours
1. Paroles prononces par lastronaute amricain Neil Armstrong, en arrivant sur la lune.
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conscience, mais quand on a vingt ans, on vit les attentes de sa famille et cela de deux faons classiques : ou bien nous nous adaptons ou bien, au contraire, nous nous rebellons vigoureusement. vingt ans, nous avons davantage de certitude quant ce que nous faisons que par rapport ce que nous sommes. Nous avons surtout tendance nous identier notre travail (ou notre futur travail) et des choix que nous rserve la socit, alors que nous devrions apprendre dcouvrir et nous concentrer sur notre nouvelle identit dadulte. Notre tche cette poque de notre vie est, en fait, de rechercher une cohrence interne et dapprendre entretenir des relations damitis, des relations adultes pour vivre des situations en phase avec notre propre identit. Dans cette dcennie, il importe de faire beaucoup de dcouvertes et dexplorer le monde en rsistant la tentation de saccrocher tout de suite aux premiers choix qui se proposent. Cet ge est un ge dexplorations et dexprimentations, un ge o nous dveloppons certaines capacits de base telles que grer son temps et son argent, quilibrer ses loisirs et ses obligations, et canaliser son nergie. vingt ans, notre mission est dexprimenter la vie et de faire des dcouvertes an didentier et de choisir le chemin que nous avons envie de suivre pour la prochaine dcennie.
La trentaine (30-40 ans) : y arriver ou la dcennie de la dernire chance

trente ans, la phase dexploration est termine et nous commenons prendre des dcisions par et pour nous-mmes. Nous nous engageons davantage dans la qute pour savoir qui nous sommes. Pour certains, le passage de la trentaine reprsente une transition de type 1 et pour dautres cest la premire fois quils exprimentent une transition de type 2. Cest lge auquel nous avons vraiment conscience dtre adultes. Tout se passe comme si lon se disait : Je suis adulte et je dois me comporter en adulte. Je dois prendre moi-mme mes dcisions, car ce ne sont plus mes parents qui les prendront ma place. Quelques fois, lors de cette transition grande ou petite, on change de partenaire ou on fait la rencontre de celui ou celle avec qui nous avons envie de nous engager pour la vie. Ce changement peut galement tre dordre professionnel ou se traduire par le fait de reprendre ses tudes.
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Nous avons envie de nous xer davantage dobjectifs long terme. Au dbut de cette dcennie, nous sommes gnralement pleins dnergie et nous voulons raliser des choses. En rgle gnrale, cest ce moment que nous dcidons de notre carrire professionnelle et que nous voulons fonder un foyer. Cest comme si lhorloge biologique sacclrait : Le temps passe, 40 ans, je vais tre vieux. Cest le moment de sinstaller, de sacheter une maison, de prendre sa place dans la communaut sociale laquelle on appartient, de dcider des investissements, de faire un plan nancier. Il y a normment de sollicitations, dinvitations et dexigences dans cette dcennie.
La transition du milieu de la vie (40-50 ans) : devenir responsable, le renouveau ou la rsignation

Avec la dcennie de la quarantaine arrive, habituellement, la grande transition, celle qui accompagne la crise du milieu de la vie. Nous vivons, cet ge, un changement trs important dans la perception que nous avons de nous-mmes et du monde. Pour certains, cest un moment trs difcile, quelque chose dabrupt qui reprsente une rupture, pour dautres cest un passage plutt doux et subtil. Quand nous voquons la crise des 40 ans, nous avons souvent une vision catastrophique de ce passage, comme si dune journe lautre nous allions changer compltement de vie, comme sil nous arrivait quelque chose de cataclysmique. Dans les faits, que cette crise soit brutale ou douce, un changement trs important se passe ce moment de notre vie. Nous prenons beaucoup plus conscience de nous et de notre place dans le monde lors de cette transition. Au lieu de privilgier le faire , lactivit professionnelle, par exemple et lavoir , lacquisition des biens matriels, nous nous centrons davantage sur la simplicit, le dpouillement. Nous ressentons tout simplement le besoin de changer. Souvent, ce ressenti fait faire un bilan dans la vie des couples. Un homme, qui a beaucoup investi dans sa carrire, prend conscience que le fait de sy engager encore plus ne lui apportera pas le bonheur quil attend, il commence se proccuper davantage de lui-mme et cherche satisfaire la valeur dintimit en voulant passer plus de temps la maison avec son pouse et ses enfants. Une femme, en revanche, qui a tout investi dans sa famille et dans la carrire de son mari, a maintenant
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envie de sortir du foyer pour reprendre une activit professionnelle et voir le monde. Lorsque les deux membres dun couple connaissent cette crise au mme moment, cest vraiment difcile vivre. Mais, la quarantaine peut aussi tre (et heureusement) un moment trs agrable vivre. cet ge-l, lautonomie est vraiment la clef. Nous voulons devenir plus complets, plus entiers. Cest souvent le moment o nous ramnageons nos domaines de vie, o nous allons diminuer certains de nos investissements et nous focaliser sur dautres. Nous slectionnons ce qui est essentiel pour nous, au lieu dessayer de tout faire. Nous sommes maintenant en mesure dabandonner certaines choses pour nous simplier la vie. La tche pour cette dcade est dacqurir davantage de comptences. Nous voulons donner du sens notre vie. Nous faisons plus attention aux personnes avec qui nous passons du temps, nous sommes plus attentifs nos objectifs de vie. Nous dsirons vraiment augmenter la qualit de notre vie dans tous les domaines.
La transition de la cinquantaine (50-60 ans) : la qualit de vie

La transition de la cinquantaine nous prpare (ou devrait nous prparer) une vie plus lgre. Notre vie personnelle et familiale a t dcide ; notre carrire professionnelle, quelle soit modeste ou brillante, est installe. Cela ne signie pas que nous navons plus de contribution apporter, au contraire, mais cinquante ans, nous avons fait le point avec nous-mmes, nos attentes sont plus ralistes. Nous mettons laccent sur le fait de vivre et non plus de se prparer vivre. Nous faisons davantage lexprience de lindpendance. Les amitis augmentent, ainsi que les activits de loisirs et de dtente. Nous prenons davantage soin de nous, en acceptant de nous faire plaisir parce que nous en avons envie. Nous faisons des voyages que nous avons toujours rv de faire, nous nous achetons une belle voiture, ou le dernier micro-ordinateur avec tous les gadgets dont nous rvons. Nous nous offrons ce que nous navons pas pu ou navons pas os acheter jusqu prsent. Nous nous rendons compte que la vie est faite pour tre vcue. moins davoir des problmes de sant (ce qui, dailleurs, peut arriver nimporte quel ge), dans cette dcennie, nous nous sentons plein dnergie, nous ne nous sentons pas vieux. Nous avons envie de faire des choses. Nous avons envie de proter de la vie, celle que nous avons passe du temps construire auparavant.
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La soixantaine (60-70 ans) : le recommencement, un nouveau dpart

Cette dcennie est, en gnral, le moment o lon se prpare la retraite, moins quelle ne nous rattrape et nous surprenne. Cest le moment o lon envisage de dmnager, de sinstaller dans un nouvel environnement, ou de retourner vivre dans sa rgion dorigine. Nous nous demandons ce que nous allons faire avec le temps qui nous reste vivre pour le mettre prot. Nous commenons imaginer la n de notre travail et le dbut de notre retraite, en nous demandant comment la construire, comment nous y prparer. On se rend compte que le temps passe vite, alors que beaucoup de choses restent faire, raliser cette poque de notre vie, il est important de garder et denrichir notre capacit rver. Dans la transition de la soixantaine, deux voies souvrent nous : clore notre vie et mourir, ou bien vivre ce moment en continuant vivre pleinement et donner un sens notre vie. Plutt que de se retourner sur elles-mmes et attendre passivement la n, certaines personnes de cet ge ont envie de soccuper des autres, dtre membres actifs dassociations, de faire du coaching, de partager leurs connaissances personnelles et professionnelles. Lintimit et les relations amicales peuvent galement devenir plus profondes. Cest un bon moment pour faire le point sur ses relations affectives, pour remettre en cause les ides reues sur le vieillissement, la sensualit, la sexualit, La phrase : Les choses ne susent que si lon ne sen sert pas est encore plus vraie dans cette tape de notre vie. Deux choix soffrent nous : soit nous nous laissons aller et nous dgringolons, soit nous avons un rve, une vision, un chemin, un projet et nous trouvons de lnergie pour le raliser.
La transition vers les ges avancs (70-80 ans) : la sagesse, le mentoring, vivre pleinement les bienfaits de la vie
cette poque de notre vie, nous avons vcu des transitions. De ce fait, nous ne faisons plus beaucoup de diffrences entre une petite et une grande transition. Nous sommes prpars aux deux et nous pouvons tre heureux quelle que soit la teneur de celle que nous vivons.
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Nempche, deux lments clefs sont prendre en compte : lun concerne les problmes physiques car, mme si nous avons gard une bonne vigueur physique, nous navons plus la mme capacit de rcupration. Nous sommes ainsi renvoys une question existentielle dans la mesure o nous avons galement conscience de notre mortalit. Cela ne signie pas que nous sommes sur notre lit de mort, mais simplement que nous nous rendons compte que les annes nous sont comptes. Lautre lment important est que nous devons trouver notre propre essence, notre propre philosophie de la vie. cette tape nous devons enlever tout ce qui nest pas vital, essentiel. Nous prparons les dcennies qui nous restent vivre. Pour raliser ce passage, cela peut tre passionnant dentretenir des relations, de discuter avec des personnes plus ges que nous, celles qui sont encore en vie, celles qui restent en activit intellectuelle, qui voyagent, qui lisent. Elles ne sembarrassent plus de choses inutiles. Elles nont plus de raison de se nourrir dillusions, de se faire du baratin, elles disent les choses telles quelles sont. Il y a de la sagesse et de la vrit dans leurs perceptions et leurs propos. Elles ont vcu une longue vie maille de bonheurs et de malheurs ; elles ont perdu des amis, de la famille et tout cela leur a donn de la sagesse et la capacit de savoir discerner ce qui est vritablement important. Pour ceux qui vivent cette dcennie, il est important cet ge de suivre son cur, dtre sr que lon sattache ses priorits, de trouver un juste quilibre entre les opportunits et les priorits. Nous devons trouver des choses qui nous donnent envie de vivre et qui nous prparent pour la prochaine dcennie. En continuant nous tenir au courant de lactualit, nous former, apprendre de nouvelles choses. En dmentant le dictat, que les personnes de plus de 70 ans ont dj leur avenir derrire elles. En montrant au contraire combien nous sommes capables encore cet ge-l, de servir quelque chose . Pendant cette dcade, nous avons toujours de la force physique, mentale et morale, nous possdons des convictions que nous souhaitons dfendre, nous avons des rves raliser et des raisons de vivre. Cest l srement la meilleure faon de servir de mentor aux gnrations montantes, en concrtisant nos rves, en ralisant nos projets, et en tant socialement utile.
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Les dernires dcennies (80 90 ans et plus) : Rester engag, simplier la vie, faire preuve dauthenticit et de gnrosit, vivre jusqu la n
cet ge avanc, notre sant est souvent proccupante. Nous devons trouver une rponse la question : comment rester en bonne sant ? Comment faire face aux problmes physiques (petits et grands) qui risquent de nous handicaper ? Et cela dautant plus, que nous ne voulons pas devenir un poids pour nos enfants ou pour la socit. Nous souhaitons conserver notre autonomie et notre indpendance aussi longtemps que possible. Il est vrai par ailleurs, bien que notre socit compte un pourcentage de personnes de cette tranche dge, de plus en plus lev, que les personnes ges sont le plus souvent vues comme encombrantes, inutiles, improductives. Aux yeux de beaucoup, la vieillesse des points communs avec lenfance, ce sont des personnes dpendantes, vulnrables, fragiles et capables de comportements irrchis, quil faut donc constamment surveiller. Si nous acceptons ce regard port sur nous, cest l que nous commenons srieusement vieillir. Osons alors affronter et confronter ce regard. Nous pouvons choisir davoir un regard lucide sur nousmmes, et accepter la multiplicit de nos dsirs, celui par exemple de rester autonome et indpendant et en mme temps que les autres (nos enfants en particulier) nous consacrent un peu plus de temps. Nous pouvons rester engag et engageant, intresss et intressants, en restant dans la vie, dans le projet, sans verser dans la plainte. Et cela puisque notre ge nous le permet, en nous simpliant la vie, tout en continuant vivre. Si nous savons garder notre joie de vivre, nous pouvons devenir des personnes reconnues, qui lon rend visite avec plaisir, consultes pour notre sagesse, notre intgrit et notre capacit dire les choses telles que nous les ressentons. Nous pouvons inspirer les autres par notre optimisme et notre espoir dans la vie, reconnatre et montrer que la vie mrite dtre vcue, en le dmontrant pas nos actes quotidiens. Sachons proter de notre ge et de notre exprience pour tre une ressource culturelle, un lien entre les gnrations. Un guide, un mentor, que lon rencontre pour ses conseils sincres et authentiques. Un leader dans notre communaut, que lon consulte autant pour sa capacit
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regarder tout problme avec humour que pour la qualit de sa relation empathique. Restons convaincus que cette dcennie reprsente une nouvelle voie de la crativit et du potentiel humain, une option et un exemple pour aborder la tche de vivre pleinement chaque jour qui passe. Montrons aux gnrations plus jeunes que nous sommes heureux dtre en vie et donnons, leur envie de vivre avec nous.
La transition nale : la mort

Cest notre dernire transition, mais il y a une tape franchir avant la mort, celle dtre prt pour mourir . Il est important, autant pour nous que pour ceux qui nous entourent, de partir avec dignit. Mourir nest pas un dni de la vie, mourir prend un certain temps, cest un processus de lcher prise. En acceptant cette dernire transition, en acceptant la mort, nous pouvons mourir en abandonnant doucement la vie. Cest un processus dabandon et de rconciliation avec nousmmes, avec ce que nous avons vcu, et, paradoxalement cest aussi un grand merci que lon adresse la vie. Cest une exprience trs puissante pour les enfants et les petitsenfants de vivre le dpart de leurs parents ou leurs grands-parents avec dignit.
Vivre mieux chaque dcade : la proposition de cette carte

La carte des ges de la vie est une aide prcieuse pour mieux vivre chaque dcade. En premier, elle nous aide dmystier le vieillissement , le fait de prendre de lge. Dans notre socit occidentale, nous avons tendance percevoir le vieillissement comme une perte. Nous devons prendre conscience que vieillir nest pas une histoire de perte, mais plutt une histoire de compromis. Nous perdons certaines choses au l du temps, sans doute, mais nous en gagnons dautres. Accder cette perspective globale nous aide vivre pleinement chaque tape de notre vie. En deuxime lieu, cette carte nous encourage adopter un modle de croissance pour apprendre nous voir en train de nous dvelopper de faon continue quel que soit lge et non pas en train de dcliner. Nous
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ajoutons toujours quelque chose notre dveloppement, notre volution. En troisime lieu, elle nous permet davoir certaines informations spciques sur la prochaine dcade. De cette faon, nous pouvons avoir une ide de ce que va tre la dcade suivante avant dy tre plong compltement.
Lapprentissage lge adulte (carte n 6)

Apprendre est la tche principale de tout tre humain quel que soit son ge. Notre aptitude apprendre nous distingue des autres cratures sur la terre et souligne notre humanit. Lapprentissage nest pas un domaine rserv aux jeunes pour les prparer vivre. Tout au contraire, si nous voulons matriser le futur nous devons apprendre y penser et lapprhender diffremment. Grce une rexion mene sur les domaines de connaissances thoriques et pratiques, sur les comptences cognitives, affectives, sociales, relationnelles et autres que possde le client dans ses divers domaines de vie, le coach peut laider crer un programme dapprentissage qui dveloppe ses ressources et lui permet de rester la pointe du progrs. Cette carte conceptualise lapprentissage permanent. tout moment de notre vie, et particulirement lors dune nouvelle transition, dun nouveau chapitre, la carte de lapprentissage lge adulte devient trs importante car elle nous renvoie aux progrs que nous faisons dans la vie. Elle peut nous faire penser notre lancement dans la vie adulte aprs notre adolescence. Aprs nos apprentissages de lcole primaire, du collge, du lyce, de la fac, nous avons reu un premier diplme. Munis de la peau dne, qui nous dsignait spcialiste dans un domaine particulier et arms de nos connaissances thoriques et pratiques, nous nous sommes lancs dans la vie. Il nous a fallu, en moyenne, vingt vingt-cinq ans pour nous prparer ce premier dmarrage. Depuis, nous avons eu beaucoup dautres expriences, nous avons repris ou complt des tudes et surtout nous avons vcu. En fait, chaque fois que nous commenons un nouveau chapitre de vie, nous avons besoin de faire de nouveaux apprentissages. Dans le coaching, lorsque nous parlons du Renouveau de la vie adulte, il sagit dun apprentissage permanent dans la vie adulte.
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N
Information et connaissances
Comptences spcialises
Apprentissage adulte
Comptences de la vie
Valeurs et leadership
Figure 15 La boussole de lapprentissage lge adulte, apprendre apprendre en permanence
Les sept questions de base pour lapprentissage lge adulte

Nous avons sept questions nous poser sur lapprentissage adulte pour vrier comment nous assurons notre formation permanente.
Premire question :
Quai-je besoin de dsapprendre pour matriser mon futur ?

Il sagit de vrier quels sont les schmas de pense qui nous ont aids dans le pass, qui ne nous serviront plus dans lavenir, et qui pourraient mme tre un handicap notre dveloppement. quoi rsistons-nous maintenant ? Dans quel domaine de vie devonsnous devenir plus actifs ? Pour nous aider rchir et rpondre, nous pouvons interroger notre conjoint, nos amis, nos collgues de travail et diffrentes personnes en qui nous avons conance.
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Deuxime question :
De quelles nouvelles informations ai-je besoin et comment les acqurir ? Vrions de quelles informations et de quelles nouvelles connaissances nous avons besoin pour continuer nous dvelopper cette poque de notre vie. Vrions aussi quelles sont les informations et nouvelles connaissances dont nous pouvons lgitimement nous passer, an de ne pas nous surcharger dinformations peu ou pas utiles. Bien entendu, de telles informations peuvent sacqurir par des lectures, des sminaires de dveloppement personnel et professionnel, des formations certiantes, ou bien par le canal des confrences, dassociations ou de groupes professionnels constitus en rseaux.
Troisime question : Quelles nouvelles comptences lies
mon dveloppement personnel ai-je besoin dacqurir ?

Il importe de dcouvrir les comptences relationnelles dont nous avons envie et besoin, pour maintenir des contacts enrichissants avec notre environnement. Ces comptences sont lies notre dveloppement personnel et nos capacits dtablir et de maintenir des relations affectives et amicales, an de mieux couter, ngocier et de nous afrmer. Des telles capacits nous permettent, en rsum, dtre laise et authentiques avec le plus de monde possible.
Quatrime question : Quelles comptences techniques lies
mon dveloppement professionnel ai-je besoin dapprendre et de dvelopper ce moment de ma vie ?

Il sagit de mettre en exergue les comptences techniques dont nous avons besoin pour nous dvelopper professionnellement, que ce soient des comptences spcialises comme linformatique, la comptabilit, le management, etc., ou des comptences moins pointues. Toutes sortes de comptences techniques nous permettront dtre plus efcaces, dans la maintenance et lenrichissement de notre professionnalisme.
Cinquime question : Quai-je besoin dapprendre pour tre en phase
avec mes nouvelles valeurs cette poque de ma vie ?

tre en contact avec nos valeurs fondamentales, cest tre en contact avec nous-mmes. Cest apprendre tre un bon leader pour nous-mmes, et
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servir aux autres de modle pour une vie personnelle et professionnelle russie. Devenir notre propre leader, cest grer nos priorits et faire en sorte que nos actes les plus quotidiens gratient nos valeurs en respectant et en nourrissant notre projet de vie. De cette faon, non seulement nous serons satisfaits de nous-mmes, mais en plus nous aurons une inuence positive sur les autres et sur le monde qui nous entoure.
Sixime question : Que puis-je apprendre de mon environnement habituel
et quels sont les environnements qui nourrissent mon apprentissage ?

Nous avons dceler les lieux dans lesquels nous pouvons apprendre ce dont nous avons besoin. Puisque le monde entier est une vaste universit, un norme laboratoire de recherche applique, apprenons rechercher les centres et les formes dapprentissage les meilleurs et les plus aiss pour nous. Les adultes que nous sommes apprennent en participant des actions. Nous tirons prot dtre membre dun rseau, de faire des marathons de dveloppement personnel, des stages intensifs, de lire des livres, daller voir des expositions, dassister des confrences ; nous protons de toutes sortes dapprentissages qui ne sont pas forcment formels et surtout qui ne ressemblent en rien au modle scolaire ou universitaire que nous avons connu pendant notre vie dlve et dtudiant.
Septime question : Qui sont les professeurs, les coachs,
les matres qui peuvent me servir de guides ?

Les adultes que nous sommes ne souhaitent pas apprendre au travers de cours didactiques formels dclins par un expert dans un domaine. Nous prfrons entrer en contact avec des personnes qui ont appliqu des mthodes tayes par une certaine sagesse dans leur mtier, des personnes qui connaissent bien le territoire dans lequel nous voulons entrer, et qui font preuve de comptences intuitives, inconscientes plutt que techniques. lge adulte, nous recherchons un guide ou un coach plutt quun professeur ou un formateur. Le coach ne remplace pas lacquisition de connaissances ; il nous en facilite laccs. La nalit dun bon coach, cest de nous apprendre apprendre et aussi dsapprendre dans tous nos domaines de vie.
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Les aires de conscience (carte n 7)

En tant que coach, nous nous demandons : Quest-ce qui pose question notre client, sans que cela lui pose ncessairement problme ? quoi prte-t-il attention dans son exprience linstant ? Dans la mesure o une prise de conscience mne une prise dcision, nous avons faire preuve de vigilance pour saisir ce qui simpose sa perception, pour dcoder ce qui est mis en vidence par les informations quil partage avec nous et comprendre ce qui est dit et ce qui est tu dans son discours, an de laider prendre conscience de ce qui fait gure au sein de son exprience actuelle. Les huit aires de conscience sont les suivantes : 1. Les identits de rle 2. Lenvironnement 3. Les comportements 4. Les attitudes 5. Les capacits 6. Les croyances 7. Les valeurs 8. Lidentit intgre La carte des aires de conscience est la clef de vote du modle disciplinaire, du modle D , le Renouveau de la vie adulte.
Les aires de conscience sont un systme, une reprsentation de lindividu comme-un-tout-dans-un-environnement . Elles nous permettent de nous reprsenter un individu (nimporte qui) qui poursuit des nalits (un projet de vie), dans un environnement constamment changeant, en agissant des comportements (des actions), en sorganisant (en interaction avec luimme et avec son environnement) en volution permanente, en contact avec ses capacits, ses valeurs, ses identits de rle et qui volue, en accord avec son identit intgre1.
1. Construire sa vie adulte : comment devenir son propre coach. Jane Turner, Bernard Hevin. Interditions, 2000 (p. 156-157).
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La carte des aires de conscience est un modle qui permet lobservateur, au coach, de se reprsenter la complexit des individus et de leur vcu.
nem iron Env ent
Comportements
Env
iron
nem
ent
Croyances
Valeurs
Environnement
Environnement
Identit Intgre
Identits de rle
Env iron nem
Env i r o nne me nt
Capacits
Attitudes
Figure 16 Les aires de conscience
Les identits de rle

La notion didentit de rle renvoie une ralit quotidienne. Chaque jour, nous sommes amens exercer un certain nombre de rles en rapport avec nos domaines de vie. Par exemple, le rle de parent, de ls ou de lle dans le domaine familial ; de manager, de vendeur, de collgue dans le domaine professionnel, de membre dune association dans le domaine social, etc. Chacune de ces identits de rle suppose un comportement qui soit conforme au rle et au domaine de vie auquel il sapplique. Toute identit de rle correspond, autant pour nous que pour les autres, un modle assez conventionnel qui prsuppose des obligations. Chaque rle comporte socialement des droits et des devoirs, et engage des attitudes, des comportements, des capacits. Une identit de
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ent
rle constitue un compromis entre dune part un modle social, prescrit et attendu par les autres et dautre part lexpression individuelle de la personne qui exerce le rle. Assumer une identit de rle, dans un domaine de vie, cest par obligation et par convention accepter de revtir un certain costume social tout en enrichissant celui-ci de sa propre personnalit.
Lenvironnement
Lenvironnement cest le milieu dans lequel nous vivons, cest un espace de vie un instant donn dans lequel sexercent lambiance, le climat social, latmosphre. Lenvironnement dsigne autant ce qui nous entoure matriellement que ce qui exerce sur nous des inuences dautres ordres. Reli tous nos domaines de vie, lenvironnement nous invite endosser telle ou telle identit de rle. Il reprsente aussi notre milieu dappartenance intellectuelle, morale, sociale et affective, en agissant sur nous en mme temps que nous agissons sur lui.
Les comportements
Nos comportements regroupent lensemble des actions et ractions perceptibles par un observateur extrieur. Tous nos gestes, nos mimiques, nos postures, tons et rythmes de la voix ; tout ce que nous faisons, y compris nos actes involontaires et inconscients, objectivement observables en font partie. Une remarque importante est faire concernant nos comportements : ils ne sont en tant que tels, ni bons, ni mauvais, mais ils sont simplement lexpression de notre identit de rle, et ceci quils soient adapts ou non une situation donne.
Les attitudes
Une attitude peut se dnir comme une pense durable relie une motion qui nous invite ragir un comportement . En tant quaire de conscience, une attitude cre une prdisposition ragir de manire systmatique certains aspects de notre environnement.
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tre en contact avec nos attitudes nous permet de prvoir nos ractions face la varit de situations quimpliquent divers aspects de notre environnement. Par exemple, nous pouvons avoir une attitude favorable ou dfavorable par rapport certains mouvements politiques ou syndicaux, vis-vis de tels ou tels collgues, ou de telles ou telles classes sociales. Nos attitudes nous poussent prouver a priori de lattirance ou de la rpugnance, de la curiosit ou de la crainte, vis--vis de certaines situations venir. Une attitude est un tat dme diffus avec des racines lointaines dans lhistoire de lindividu.
Les capacits
Nos capacits reprsentent lensemble de nos savoir-faire. Elles peuvent se manifester ou non au travers de nos comportements dans lexercice de nos diffrentes identits de rle lintrieur de nos cinq domaines de vie. Nos capacits reprsentent nos possibilits de russite dans lexcution dune tche donne. Trois caractristiques gnrales dnissent nos capacits : 1. elles doivent porter sur un contenu prcis ; 2. elles sont relatives une situation donne ; 3. elles rsultent dune interaction dynamique entre plusieurs types de connaissances et de savoir-faire. Bien quelles puissent faire lobjet dune valuation directe, pour autant que nous les mettions en uvre, lexprience prouve que nous sommes souvent les personnes les moins aptes reconnatre nos capacits. Pourtant, une chose est certaine, nous savons faire beaucoup plus de choses que nous croyons savoir en faire.
Les croyances
Une croyance est un assentiment de lesprit qui exclut le doute mais sans justication rationnelle valable pour tous. Les croyances sont, en quelque sorte, des ides prconues, des prjugs, concernant tous nos domaines de vie, nos identits de rle, nos capacits, nos comportements.
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Chacun de nous est porteur de convictions particulires, voire bizarres, pour ceux qui ne les partagent pas. Nos opinions ne relvent pas de la raison ; de ce fait, toutes les vidences irrfutables, toutes les preuves indiscutables du monde ne vont pas nous amener changer. Que les femmes soient plus affectives et les hommes plus rationnels, que les Auvergnats soient prs de leurs sous et les Mridionaux gnreux, que lexercice de certaines professions demande un don de naissance, etc., ce sont autant dides reues qui se passent de toute vrication ou validation. Les croyances forment un ensemble de principes sur le monde, sur les autres et sur nous-mmes. Elles sont gnralement acquises dans notre enfance et renforces par la manire dont nous slectionnons les informations venant de notre environnement.
Les valeurs
Les valeurs, bien que formant une carte en tant que telle, font partie intgrante de la carte des aires de conscience. Une valeur est une conviction profonde quun mode de conduite est suprieur un autre pour mener notre vie et atteindre nos objectifs. Une valeur est un idal abstrait auquel nous adhrons de manire plus ou moins rchie et qui va inuencer, autant nos conduites quotidiennes que la construction de notre projet de vie.
Lidentit intgre
Lidentit intgre a dabord une signication objective : le fait que chacun de nous est unique de par son patrimoine gntique et de par lducation quil a reu. Cependant, elle a surtout une signication subjective. Elle renvoie notre sentiment dunicit : Je suis moi , et la conscience quil ny a pas, dans ce monde, un autre tre qui nous soit identique. Lidentit intgre est la prise de conscience profonde que chacun de nous est irremplaable, que chaque tre humain est appel remplir et vivre sa vie. Notre premire tche est de construire et de suivre notre voie, de raliser notre projet de vie. Il ny a pas deux projets de vie identiques en ce monde et lidentit intgre nous le rappelle.
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CHAPITRE 7
Les comptences spciques du coach : la place du modle D et du modle R
EXPERTISE que doit possder un coach est double et relve de deux
registres de comptences diffrentes et complmentaires. Le coach doit savoir apprcier et valuer la situation singulire de son coach grce des comptences disciplinaires ; il doit galement tre en mesure daccompagner celui-ci sur le chemin de son autonomie laide des comptences relationnelles. An de rendre explicite ces deux types de comptences, nous avons t amens les reprsenter sous forme de modles que nous appelons respectivement le modle D , le modle disciplinaire et le modle R , le modle relationnel. Le modle D , le modle disciplinaire est form du modle du Renouveau de la vie adulte, prsent brivement dans le chapitre prcdent, tay par les trois comptences spciques du coach : observer, accompagner, autonomiser. Ce modle dnit les comptences thoriques indispensables lexercice de la discipline du coaching et repose sur le prsuppos suivant : toute situation de coaching, quelles que soient ses particularits, peut tre
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LES COMPTENCES SPCIFIQUES DU COACH : PLACE DU MODLE D ET DU MODLE R
apprhende et traite au travers des sept cartes du modle du Renouveau de la vie adulte. La connaissance de ce modle permet au coach de poser un diagnostic et de situer le coach par rapport chacune des cartes. Cette connaissance lui permet galement de saisir les tapes que celui-ci aura naturellement parcourir dans un premier temps pour enclencher un processus de changement et une bauche dautonomie. Au travers du questionnement et des changes avec le coach, le coach dcidera luimme des tapes ultrieures franchir pour formuler et raliser son projet de vie. En plus des connaissances techniques qui lui permettent dexercer ce mtier partir dun cadre de rfrence et dune thique professionnelle, un coach a besoin de comptences spciquement humaines. Le modle R , le modle relationnel, trait au chapitre 3, tablit celles qui sont incontournables, indispensables pour mener bien une action de coaching. Connatre ce modle encourage galement le coach intgrer ces comptences au travers de la pratique, de la rexion et de la supervision de son activit de coaching. Car, comme on le constatera, une action de coaching ne peut raisonnablement se faire sans lacquisition et la mise en valeur de ce type de comptences dans la mesure o, sans les comptences relationnelles, il savre impossible dtablir la relation de conance qui permet de recueillir les informations essentielles pour observer, accompagner et autonomiser le coach. En plus dune connaissance solide des cartes du modle du Renouveau de la vie adulte, trois comptences spciques sont requises pour pratiquer le coaching de manire respectueuse et efcace : observer, accompagner, autonomiser. Ces trois comptences se compltent et se coordonnent travers le temps dune action de coaching comme nous le verrons lorsquil sera question des quatre phases du coaching. Les comptences spciques du coach sont : observer depuis lidentit de rle du professionnel de la relation lautre au travers des cartes du modle du Renouveau de la vie adulte dans une optique daide fournir celui qui la demande ; accompagner le coach pour quil puisse formuler, raliser et savourer son projet de vie en ses propres termes et dans le temps dont il a besoin ;
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autonomiser le coach en lui permettant de trouver dans la relation avec le coach un soutien nourricier, efcace et discret grce auquel il peut grandir et prendre son envol.
Observer ; accompagner ; autonomiser

Comme nous lvoquions au dbut de ce chapitre, un coach, pour pouvoir accompagner efcacement un client, a besoin de connaissances disciplinaires, cest--dire dun savoir reconnu, expriment et codi qui lui permet de poser un diagnostic et de savoir tout moment o se situe son client dans la construction de son projet de vie. Le coaching est un mtier qui sinscrit dans le champ des professions de la relation daide. De nouveaux modles et techniques facilitant lexercice de ces professions se dveloppent chaque anne. De ce fait, il ne sera jamais possible pour un coach de connatre, et encore moins de matriser, lensemble de ces modles, de disposer de tout le savoir thorique qui existe pour traiter la situation particulire que reprsente chaque sujet coach. Toutefois, il y a un foss entre le fait de ne pas connatre tous les modles existants et celui de nen connatre aucun. Car si le coaching nest pas une science exacte, ce nest pas non plus une dmarche alatoire dans laquelle les interventions seraient laisses au hasard ou proposes au gr de la fantaisie du coach et du coach. Autant lide de connatre tous les modles du coaching sur le march renvoie une illusion, autant le fait de nen possder aucun reprsente un manque notoire de professionnalisme. Notre exprience quotidienne du coaching nous dmontre que ce que lon attend dun coach nest pas une rponse toute prte, standardise tous les problmes quon lui soumet, ce nest pas non plus une solution ; ce que lon recherche chez un coach, cest la capacit de dcoder grce ses connaissances thoriques et son exprience professionnelle le discours du coach an daider celui-ci se recentrer sur ce qui fait lobjet de la rencontre, ce qui est, dans le modle que nous proposons, de construire, de raliser et dapprcier son projet de vie. La connaissance de plusieurs modles est, certes, un atout, mais pas une obligation.
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La matrise dau moins un modle, en revanche, est une ncessit, car le coach a besoin dun modle disciplinaire pour structurer efcacement ses interventions. Les comptences disciplinaires du coach consistent savoir circuler sans se perdre dans le contenu quapporte le sujet et dans lunivers de ses connaissances. Pour y arriver le coach a besoin de se reporter un cadre de rfrence reconnu, valid et efcace. Un tel cadre se construit autour dun minimum de notions clefs, partages par les praticiens dune mme discipline. Le modle du Renouveau de la vie adulte rpond ces besoins. Valid par plusieurs annes dexprience et par une quipe de coachs expriments, il permet daccompagner un individu, quel que soit le type de coaching appropri : un coaching dintgration, un coaching de performance, un coaching de croissance, ou un coaching de maintenance, quatre types de coaching que nous avons voqus plus longuement au chapitre 5 de cet ouvrage. Pour se doter des comptences requises celles qui permettent dapporter une aide relle au sujet-coach il est ncessaire que le coach possde les cartes du modle fond et quil les ait exprimentes pour lui-mme. En clair, il importe quil se soit donn loccasion davoir formalis et mis en uvre son propre projet de vie laide du modle du Renouveau de la vie adulte. En complment, mais toujours dans le cadre du modle disciplinaire, le modle D , un coach doit possder galement trois comptences spciques : observer, accompagner, autonomiser.
Observer
La premire comptence consiste observer en professionnel, cest-dire partir dune identit de rle de coach. Dans le contexte du coaching, comme, dailleurs, dans toute relation daide, lobservation professionnelle (OP) ne peut se faire quau travers dun cadre thorique prcis. On nobserve que ce que lon connat et ce que lon reconnat. LOP permet de mettre de lordre dans une ralit complexe pour mieux la comprendre et accompagner la demande du client de manire efcace.
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Au dbut dune relation de coaching, il est souvent trs difcile disoler parmi les sept cartes du modle D celle qui servira de levier ou de dclencheur du processus de changement du sujet. Le coach souhaite, en effet, dceler un facteur qui, lorsquil se trouve modi, aura un impact sur lensemble du vcu du coach et dclenchera le changement dsir car il a un rle de catalyseur auprs du coach. Il laide ponctuellement en provoquant, par son accompagnement, une raction en chane qui portera ses fruits au court comme au long terme et travers le temps. Observer le coach partir des cartes du modle du Renouveau de la vie adulte permet de dcoder l o il se situe en relation avec chacune des cartes et de mettre en exergue non seulement celle qui fait gure dans son discours et dans son exprience par rapport celles qui en constituent le fond, mais galement dapprhender les interactions entre les diffrentes cartes. Avoir dcel le facteur qui permettra davoir un impact positif puissant sur lensemble du systme, avoir isol la carte matresse, celle qui fait gure dans le discours et dans lexprience du coach, permet au coach de faire du travail sur mesure avec le coach et de laider sorienter vers la direction dsire. En tant que coach, bien que nous ne soyons pas dans la situation dun mdecin qui lon demande dattribuer un symptme particulier une cause prcise, nous ne pouvons pas nous passer du diagnostic accompagn dune recherche et dune rexion sur ce qui permet au systme vivant que reprsente le coach de fonctionner ou de dysfonctionner de la sorte. Dans une action de coaching partir du modle D , il est rare que le diagnostic soit aussi simple tablir, que les liens de causalit soient aussi linaires et directs. Par exemple, si un client se plaint dprouver peu dintrt pour sa vie professionnelle, plusieurs cartes peuvent se trouver mises en exergue. Une premire carte, qui peut paratre vidente, est la carte n 2 : le cycle de changement. Le sujet semble vivre ltape 4, le marasme, mais sa situation peut galement faire penser la carte n 3 : les valeurs, ou la carte n 4 : les domaines de vie, ou la carte n 7 : les aires de conscience cause dun manque de positionnement et dafrmation de soi dans ses identits de rle professionnelles. Naturellement, nous ne pouvons pas poser un diagnostic partir dun seul lment de ce que notre coach nous propose entendre ; certaines cartes vont faire gure et simposer au fur et mesure que nous portons notre attention au contenu de son
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discours. Le manque dintrt quprouve ce client pour sa vie professionnelle peut trs bien rsulter dune difcult de couple, de problmes familiaux, ou dun dsir diffus, mal dni de changement que ressentent beaucoup de personnes aux alentours de la quarantaine. Le modle D , tel quil est conu, permet tout autant dobserver une personne, un couple, une quipe, une organisation ou une communaut. La comptence du coach se dnit alors comme lhabilit observer, partir du modle D ce qui, dans la prsentation que fait le sujet de ses difcults ou de ses dsirs, lempche actuellement de fonctionner de faon satisfaisante pour lui.
Accompagner
La deuxime comptence du coach consiste orienter le client vers un certain nombre dtapes de changement de manire ce quil puisse formuler son projet de vie. Aprs avoir observ et positionn le client sur chacune des cartes, on peut trouver des portes dentre, des pistes et des tapes de travail en sinspirant des sept cartes du modle. Nous prsumons que, compte tenu de la situation particulire voque par le client et de sa demande daide pour la modier, il existe dans le modle D des tapes qui se sont avres efcaces dans dautres interventions de coaching. Il faudra naturellement que le coach adapte ces pistes de solution au client, en mettant en uvre les comptences relationnelles du modle R . Toutefois, lexpertise dorientation constitue en rgle gnrale un bon point de dpart. Laccompagnement suppose, par ailleurs, une attitude critique du coach par rapport son savoir engrang, venant de ses expriences antrieures. Dans la slection que lon fait parmi les choix dorientation et les possibilits de changement mises jour, on carte demble celles qui semblent irralistes, compte tenu de la situation particulire du client. titre dexemple, des possibilits, des tapes, ou des changements de prmisses, qui semblent navoir pour effet que celui de dstabiliser le sujet sont carter. Il est ncessaire par ailleurs, quau moins les deux ou trois premires tapes dun changement souhait puissent tre immdiatement mises en uvre par le client de manire ce quil puisse investir le processus et reprendre le contrle de sa vie. En tant que coach, nous nallons pas forcment observer des effets immdiats, mais le sujet doit
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pouvoir ressentir que la mise en uvre de ces tapes est un bon dmarrage possible pour le conduire vers la voie du changement. En rsum, la deuxime comptence du coach, accompagner, se dnit comme lhabilit proposer, partir des sept cartes du modle du Renouveau de la vie adulte, des tapes de changement qui soient immdiatement applicables par le client, an denclencher le processus de changement dsir.
Autonomiser
La troisime comptence du coach relve de sa capacit tablir un contexte relationnel qui donnera au client la possibilit de sautodiagnostiquer . Une intervention de coaching ncessite que le client prenne conscience quil existe un certain nombre dtapes franchir avant de formuler et de raliser son projet de vie. La mthode la plus simple pour obtenir ce rsultat consiste former le client de manire informelle au modle du Renouveau de la vie adulte au fur et mesure des sances de coaching. Cette formation consiste partager avec le client la connaissance et lexpertise que possde le coach concernant les cartes du modle. Il pourra par exemple, en fonction de ce que prsente le client, lui expliquer telle ou telle carte ou lui proposer telle ou telle tche pour laider dcouvrir la carte de lui-mme. Il peut choisir de lui parler du cycle de changement, de lui demander de faire la rpartition de son temps dans les cinq domaines de vie, de linviter faire linventaire de ses diffrentes identits de rle professionnelles, ou aprs lavoir aid mettre au jour ses valeurs fondamentales, linviter remarquer comment celles-ci sont graties ou pas au sein de ses diverses identits de rle et ses cinq domaines de vie. Tout au long de son intervention, au l des sances, le coach prsente et explique son client les diffrentes cartes du modle D , pour laider formuler lui-mme les tapes qui lui semblent ralistes et prioritaires parcourir pour atteindre ses objectifs, formuler et mettre en uvre son projet de vie. Le cas chant, le coach peut proposer une dmarche didactique telle que la lecture de certains ouvrages, la ralisation de certaines tches pdagogiques qui visent aider le client sapproprier le modle D .
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En rsum, la troisime comptence du coach, autonomiser, se dnit comme lhabilit utiliser le contexte de la relation coachcoach pour apprendre au client apprendre et dnir par lui-mme les tapes qui lui permettront de formuler et de raliser son projet de vie. Les comptences spciques du coach observer, accompagner, autonomiser compltes par les cartes du modle du Renouveau de la vie adulte forment le modle disciplinaire, le modle D . En prenant appui sur ce modle, tay par les comptences qui relvent du modle relationnel, le modle R , trait dans le chapitre suivant, le coach accde aux moyens dont il a besoin pour accompagner tout coach dans la mise au jour, la ralisation et la maintenance de son projet de vie.
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CHAPITRE 8
Le modle R ; acqurir les comptences relationnelles : attitudes et techniques dcoute
disciplinaires, thoriques et techniques aussi profondes, diversies et tendues soient-elles ne sauraient sufre pour mener bien une action de coaching. Elles fournissent, certes, un support au coach partir duquel organiser ses interventions, mais la relation tisse entre le coach et son coach reprsente le canevas sur lequel ce dernier brodera son projet de vie. Ce canevas se cre au fur et mesure des sances grce une coute ouverte toutes possibilits chez un coach congruent qui est install dans une attitude dacceptation inconditionnelle de lui-mme et de lautre, en loccurrence, son coach. Cette coute particulire sinscrit dans un change n de la reconnaissance mutuelle des rles de chacun, coach et coach, dans le cadre professionnel du coaching. Elle sapprend, galement, dans la mesure o elle fait partie des outils de base des mtiers relationnels.
ES CONNAISSANCES
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LE MODLE R ; AQURIR LES COMPTENCES RELATIONNELLES
Acqurir des comptences relationnelles

Dans une action de coaching, les connaissances disciplinaires ne sont jamais sufsantes. Le modle D est instrumental ; il permet de mieux comprendre la situation du coach type pour intervenir et enclencher le processus de changement, mais il est insufsant pour accompagner quiconque sur une dure longue. Ceci demande une deuxime srie de comptences, les comptences relationnelles qui relvent du modle R . Le modle R comporte plusieurs volets dont chacun a son importance et poursuit un but spcique. Nous dvelopperons ces volets en dtail au chapitre 10, pour linstant, il convient de remarquer leur ordre dapparition dans laccompagnement du sujet ainsi que leur raison dtre. Le premier volet est une phase dite de ttonnement . Il sagit ici dentendre et comprendre la demande du client. Le deuxime volet, la phase coute , vise la cration du lien et ltablissement dune relation de coopration avec le client. Le troisime volet, la phase identication , sert construire avec le client une reprsentation partage de sa situation actuelle et de ses buts et objectifs. Le quatrime volet, la phase clarication , permet de mettre en place et de stabiliser un contexte dans lequel le coach peut reprendre, voire prendre son autonomie et devenir son propre coach.
Les quatre phases dune action de coaching

La premire phase dune action de coaching est reprsente dans le quadrant suprieur gauche de la gure 17, le ttonnement . Pendant cette phase, laccent port sur les comptences disciplinaires du coach permet de prciser son rle, celui de suppler aux manques du coach divers niveaux en proposant un complment de comptences issues de sa discipline de coach. Par ailleurs, cette phase met laccent sur la comprhension du contenu apport par le sujet qui est, gnralement, ce moment de sa dmarche, assez peu en contact avec ses propres ressources et ses capacits.
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Laccent porte sur les comptences disciplinaires. Le rle est de suppler
Entendre et comprendre Le sujet na pas ou peu conscience de ses ressources

L
du coach
Phase 1 Ttonnement
Phase 3 Identification Cration dune reprsentation partage

rela
n tio
Les ressources Les comptences

a
du client
r el
ti o
Le sujet a une conscience saine de ses ressources
Phase 2 coute Cration du lien et de la coopration
Laccent porte sur les comptences relationnelles. Le rle est dassister
Figure 17 Les quatre phases dune action de coaching
Rappelons cependant que cette manire dutiliser le modle D de faon privilgie qui met laccent sur le contenu du discours du coach ne reprsente quune partie de la premire phase du coaching et ne saurait ni rsumer une action de coaching dans son ensemble ni remplacer les autres phases de celle-ci. En effet, la mise au jour et la reconnaissance par le coach de ses ressources et de ses capacits dans les phases 3 et 4, sont des tapes incontournables qui lui permettent de se rapproprier son savoir et son savoir-faire. Comme nous le verrons dailleurs une orientation trop technique du coach, accompagne dun surcrot dutilisation des comptences disciplinaires, ne font que favoriser un tat de dpendance chez le coach et retarder, voire inhiber son autonomisation. Lefcacit dune action de coaching suppose que le coach prenne conscience de ses capacits et soit en mesure de les mettre en uvre dans les cinq domaines de vie. La mise contribution des ressources du coach est indispensable pour assurer la nalit dune action de coaching, cest--dire que le coach formalise et ralise son projet de vie.
Phase 4 Clarification Autonomie du sujet
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Lquilibre dune action de coaching est assur par lutilisation du modle D et du modle R dans ces quatre phases et suppose galement que lon prenne en compte ce qui fait la particularit du coach, cest--dire lensemble de ses ressources. Puisque le coach (et plus particulirement le coach dbutant) entend et comprend ce qunonce le coach partir du modle D , la probabilit de mconnatre, de minimiser ou de ngliger les ressources du coach nest pas nulle, dans la mesure o celles-ci ne rentrent pas dans le cadre gnral du modle D . Le coach doit faciliter la mise au jour des ressources du coach qui, lui, reste le connaisseur et le spcialiste en matire de gestion de ses ressources personnelles, interpersonnelles et organisationnelles. Par ailleurs, il nous semble difcile, voire impossible de dcider des premires tapes du changement sans une connaissance des ressources du coach. Le modle D et le modle R se compltent dans une action de coaching et prsupposent tous les deux des comptences spciques diffrentes. Les comptences requises pour la mise au jour des ressources du client qui relvent du modle R , sont les mmes dans les autres tapes du coaching. Il sagit en effet des attitudes et des techniques dcoute spciques la non-directivit que nous voquerons au l des pages suivantes. Il nous parat essentiel de dnir les termes attitudes et techniques car on les confond souvent en les prenant les unes pour les autres. Les techniques qui relvent dune comptence technique sont du registre des comportements, et, de ce fait, sont observables. Les attitudes servent de fondation aux comptences relationnelles. Elles ne sont pas directement observables, mais peuvent tre infres, dcodes, au travers de lobservation des comportements. Avant de traiter les quatre phases dune action de coaching, lobjet du prochain chapitre, nous traiterons lcoute, avec ses attitudes et ses techniques .
Lcoute : art ou technique ?

Les plus grands musiciens, les plus grands chanteurs, les sportifs de haut niveau, les danseurs professionnels sentranent plusieurs heures par jour pour perfectionner leur art. Les matres darts martiaux qui
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aspirent la srnit de lesprit et aux gestes parfaits pratiquent leur discipline quotidiennement. Les moines et dautres religieux consacrent du temps, jour aprs jour, la prire, la mditation, la contemplation. Chaque profession possde un ventail de possibilits qui visent, au travers de la pratique, la perfection. Pour le coach, ce programme inpuisable damlioration, de perfectionnement sans n se rsume en trois termes : lcoute, la congruence, lacceptation inconditionnelle de soi et de lautre. Commenons par lcoute. couter est la fois simple et complexe, car lcoute ne saurait sexercer hors contexte et, on le sait dj, chaque contexte invite attribuer une signication particulire aux messages mis et reus. Chaque situation de communication est spcique. Elle est soumise des rgles formelles et informelles et des contraintes de tous ordres. Les contraintes lies au temps sexpriment, entre autres, par la dure de la rencontre et par lvocation dventuelles urgences qui accompagnent la demande de coaching. Des enjeux projets, les identits de rle connues et reconnues de chacun des protagonistes peuvent galement participer aux contraintes qui appartiennent au contexte. Naturellement, diffrents types dcoute existent aussi : lcoute en conit ouvert o il faut safrmer en force, lcoute confuse et chaotique qui traduit un malaise, lcoute-manipulation de certains commerciaux ou de politiciens forms lcoute slective, lcoute ouverte, disponible et sans prjugs de celui qui est pay pour, justement, couter, lcoute-intimit de la rencontre amicale, voire amoureuse ; toutes les variations dcoute sont possibles, et toutes nous invitent endosser une identit de rle diffrente. Dans les faits, couter est synonyme dchange et de reconnaissance mutuelle. De la mme manire que cet change est fortement conditionn par le contexte, celui qui parle ne saurait faire abstraction de la reconnaissance de celui qui lcoute. En effet, lcoutant, tout en simprgnant du contenu et de la forme de ce qui lui est dit interprtera diffremment les mimiques, la posture, les gestes, le ton, le rythme de la voix et le contenu de son interlocuteur en fonction de sa propre situation. Selon son identit de rle, ses positions de vie , ses attitudes mentales, ses croyances etc., le type et la qualit de son coute varieront. Nous ncouterons pas de la mme faon selon la manire dont nous nous considrons. Si nous estimons que nous sommes quelquun de suprieur et que nos opinions, nos penses sont les seules valables, si, au
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contraire, nous considrons que nous ne sommes pas la hauteur mais que lautre, nimporte qui dautre, est meilleur que nous, si nous nous trouvons sans intrt dans un monde mdiocre ou si nous jugeons que nous sommes une personne valable, bien quimparfaite, cela dterminera la manire dont nous coutons et ne manquera pas de se faire remarquer. Notre coute prend des formes diffrentes. Celles-ci sont troitement lies nos attitudes et se dmontrent dans les techniques utilises : couter en silence, questionner, reformuler, fournir un cadre, donner des conseils, tre pro-actif, tre ractif, donner, recevoir, demander, prendre, accepter, refuser. De mme, lorsque nous coutons, nous pouvons le faire aussi bien pour nous accaparer ce qui est dit que pour le partager avec lautre ou pour laider ou tout simplement parce que cest notre mtier. Ces diffrentes possibilits ne sexcluent pas, au contraire, elles se compltent. Il est possible daider en parlant ou en coutant, comme nous pouvons inuencer en silence, voire par notre silence. De mme que parler ne signie pas forcment partager, couter nest pas ncessairement synonyme daccepter et de comprendre. Le fait, le geste dcouter prsupposent une intention et un cadre dans lequel sinscrivent lchange et la reconnaissance mutuelle. Lorsque lcoute sinscrit dans le cadre du coaching, de multiples questions se posent propos de la nature et des modalits des changes, du dispositif, du cadre contractuel, des comptences et de la dontologie.
couter dans le cadre professionnel du coaching

Il existe une diffrence radicale entre lcoute ralise dans le cadre de la vie quotidienne, que celle-ci soit amicale, amoureuse, parentale, acceptante, conictuelle, technique ou potique quelle inscrive dans un cadre qui permet de passer le temps dune manire plus ou moins agrable ou mme dans lintimit dune relation authentique et lcoute qui sinscrit dans un cadre professionnel, en loccurrence le coaching. La relation de coaching est une relation particulire et spcique. Elle cherche gnrer une coute de comprhension, dans une attitude dacceptation inconditionnelle partir dune position interne de
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congruence de la part du coach. Ce faisant, elle vise la perfection. Reprsentant la fois le point de dpart et le point darrive de toute une rexion sur les fonctions de lcoute dans chacun des domaines de vie et des identits de rle, elle gnre un grand nombre de thories ou de grilles de lecture. Au bout du compte, lcoute dans le cadre de coaching consiste toujours dcoder, interprter et recadrer la parole du sujet-coach, pour aider celui-ci en faire sens au travers des cartes du modle du Renouveau de la vie adulte. Dans la discussion qui suit concernant lcoute, nous nous inspirons de la philosophie de la psychologie humaniste et, dans la mesure o celle-ci en est indissociable, de la pense et des travaux de Carl R. Rogers. Ce courant de pense et de pratique est ax sur le prsent et orient vers le futur. Il sintresse au ressenti, accorde la priorit au comment par rapport au pourquoi, recherche une certaine efcacit (dnie comme le maximum dimpact pour le minimum deffort) dans laccompagnement du changement et le dveloppement personnel et professionnel, ce qui le fait correspondre parfaitement lesprit du coaching et du modle qui est le ntre. La relation de coaching suppose de la part du coach une coute facilitatrice, discrte et afrme. Elle se propose, comme nalit, de potentialiser, la fois, les conditions qui permettent, dune part, au processus dcoute de se dvelopper et, dautre part, la relation de coaching actuellement instaure entre le coach et son coach de devenir inutile, car le coach a comme tche dapprendre au coach se passer de lui. La relation de coaching est fonde sur la conance et ancre dans les prmisses que le sujet-coach a en lui ou trouvera dans son environnement toutes les ressources dont il a besoin pour son dveloppement et que chacun dentre nous est en mesure de faire appel ses ressources pour rsoudre les problmes quil rencontre et raliser son projet de vie. Ce postulat de base nest pas le rsultat dune dmonstration, mais dune conviction profonde qui donne des limites toute action de coaching. Le dispositif du coaching mis en place est dautant plus souple et discret quil est ponctuel et vou disparatre. En effet, si nous faisons ntre ce postulat et reconnaissons que chacun dentre nous possde les capacits pour dnir lui-mme ses objectifs, rsoudre ses difcults et parcourir les tapes qui lui permettront de raliser son projet de vie, laide apporte par le coach ne peut
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tre que minimale et la relation, la communication et lcoute ne peuvent servir qu favoriser un contexte spcique, celui qui permet au sujet-coach de prendre pleinement conscience de ses ressources et de les utiliser aux ns de ses objectifs propres. Le coach se doit alors de ne pas se substituer son client mais de laccompagner deux pas en arrire et, en laissant son coach le plus de place possible pour sa dcouverte, le coach se doit de maintenir une distance rassurante et dynamisante tout instant. Cette position de retrait adopte par le coach vise, dune part librer la parole du coach par une coute active de son discours, et, dautre part, le reconnatre inconditionnellement par une prsence afrme, comprhensive et sensible. Comme nous le constatons, couter depuis une identit de rle de coach est loin dtre vident de prime abord et ncessite lacquisition dattitudes et de techniques la fois trs simples dans leur nonc, et trs complexes dans leur mise en pratique. Nous allons explorer maintenant le dveloppement de ces attitudes et dcouvrir les techniques qui facilitent la dmarche de coaching.
Lcoute : une attitude intrieure

La dcision dexercer le mtier de coach nest pas exempte dintentions positives et de bnces secondaires. Cest l le paradoxe de ce mtier, comme dailleurs tout mtier ayant trait la relation daide. La mise au jour de nos motivations et des intrts qui nous poussent faire ce choix est essentielle. Comment aider efcacement les autres, si nous navons pas pris la peine de clarier les raisons pour lesquelles nous voulons les aider ? Il appartient chacun de nous quil soit coach apprenti ou coach conrm davoir fait, et de continuer faire, un travail de dveloppement personnel et davoir un lieu de supervision pour nous aider mieux nous comprendre nous-mmes, lucider les raisons de nos choix professionnels tre le plus au clair que possible propos de la faon dont nous articulons notre dveloppement personnel et notre dveloppement professionnel. Dans ce chapitre, nous nous intresserons aux attitudes qui facilitent lcoute et laisserons de ct le champ de lintrospection. Encore quil nous semble bien difcile dadopter et de faire preuve dune attitude
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dacceptation inconditionnelle et de congruence si lon a fait lconomie dun travail sur soi. Le coaching concerne avant tout et essentiellement la personne coache, mme si par le jeu du contre-transfert, il peut galement impliquer le coach, qui doit alors savoir utiliser au mieux ce quil met au jour le concernant, tout en sen dgageant. Rappelons-nous, le coach est rmunr en fonction de sa comptence et du temps pass. Cela implique la notion de contrat, de rgles, de dontologie et lacceptation rciproque de lidentit de rle de chacun, dans le processus en cours. Dans lcoute, le coach doit se focaliser sur son coach en se rendant totalement disponible, ne serait-ce que pour permettre celui-ci dexpliquer les raisons qui lont fait demander du coaching. Pour laisser toute la place qui lui revient au coach, le coach reste prsent la relation. Ni effac ni cach, il accepte de prendre la position haute, pour pouvoir labandonner au coach tout moment. Sachant garder le silence, il ne prendra la parole que quand cela lui semble utile, voire indispensable. Il intervient alors avec efcacit et lgance, cest--dire avec le maximum dimpact, pour le minimum deffort. Le coach est pro-actif, et prsent son rle, qui est de maintenir en permanence le cadre et lquilibre de la relation coach-coach pour permettre dentretenir son dynamisme. Lattitude de neutralit bienveillante et de comprhension nest pas toujours facile maintenir. Il arrive frquemment que le coach doive rfrner ses envies de donner des conseils, de prendre position par rapport aux problmes ou aux projets voqus. Pour ce faire, il lui faut tre totalement prsent, disponible, neutre et bienveillant. Il doit sengager fond dans la relation et apprendre simpliquer sans tre impliqu. Le coach prend part la relation coach-coach sans prendre le parti de personne : il nest ni pour ni contre qui que ce soit. Il sefforce dtre et de rester une vraie personne authentiquement engage dans la relation lautre sans autre projet que celui daccompagner le coach l o il va, ce qui demande de lapprentissage et de lexprience pratique. De son ct, le sujet, dont la parole est encourage, libre, en quelque sorte, chez qui les sentiments sont reconnus et les motions acceptes, se trouve, lui aussi, en position dcoute ds lors quil peroit les attitudes du coach, le contexte douvertures et de permissions qui lui sont offertes. Ainsi, lcoute active et permissive du coach, rpondent la parole, les sentiments et les motions librs du coach.
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partir de ces deux rfrents, organisateurs de la relation coute du coach et libert du sujet nous allons prsenter dans les chapitres suivants les attitudes du coach qui facilitent lexpression du sujet et la mise en contact avec ses ressources. Nous tenons prciser que loin dtre une recherche de consensus laxiste, ax sur une comprhension la guimauve et dun soi-disant soutien, de type bien-pensant , les attitudes du coach doivent tre afrmes, confrontantes et vigoureuses pour permettre la rencontre authentique de deux individus qui sacceptent et se respectent.
Laccord avec soi-mme : la congruence

Pour que la relation de coaching aboutisse, il semble vident que le coach doit tre (du moins pendant le temps de la sance de coaching) pleinement en accord avec lui-mme, cest--dire une personne authentique, en contact avec son identit intgre, unie, en un mot congruente. La congruence dans la relation se caractrise par lauthenticit et labsence de comportements dfensifs, taye par laccs du coach sur sa propre exprience, ce qui revient dire quil doit tre exactement ce quil est sans se cacher derrire une faade ou un rle quelconque. Lorsque le coach est pleinement conscient de ce quil vit, de ce quil ressent, dans linstant de la relation avec son sujet, il parvient tre congruent. La congruence du coach reprsente ladquation la plus parfaite entre son exprience actuelle, la perception quil en a et son comportement. tre congruent, cest tre pleinement ouvert ce qui se passe en nous. Car, comme le dit Carl Rogers : Pour couter lautre, il faut dabord mcouter moi-mme. Il est vrai que plus nous parvenons tre lcoute de nous-mmes, et donc nous accepter tel que nous sommes, sans masque , ni faux fuyants, plus nous pouvons tre accepts par les autres et plus nous pouvons les couter et les accepter. Cest en dveloppant notre propre coute de nous-mmes, que nous pouvons le plus authentiquement couter lautre. Ce qui se traduit dans lici et maintenant de la relation par le fait, que le coach pense non seulement ce quil dit, mais exprime ses sentiments
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les plus profonds et coute dautant mieux quil est prsent lui-mme et afrm dans la relation. Pour inviter le sujet tre en contact avec lui-mme, ouvert ses sentiments et ses motions, disponible lexploration de ses valeurs et lexpression de ses dsirs, la congruence reprsente la condition principale, ds lors quelle est perue par le sujet. Le fait que le coach soit authentique invite le sujet ltre galement. Lauthenticit pendant lentretien nest pas si facile maintenir dans la mesure o elle est en permanence remise en question. Car, aussi parfait que soit le coach, ce nest pas un tre dnu de passions, dangoisses, de conits, de tensions. La congruence relve dun idal, dune recherche daccord parfait entre les sentiments, les penses, et les comportements qui les expriment au travers des mimiques, des gestes, des mots, ou encore du synchronisme qui rvle lexistence de cet accord entre les interlocuteurs. La mise en place de lauthenticit est pourtant toujours incertaine et dlicate. Son maniement est galement sujet caution car le coach risque de cder la tentation de conseiller, dorienter, de questionner, de vouloir satisfaire sa propre curiosit, de se protger ou tout simplement de dcrocher en pensant autre chose que ce qui se passe l. Nous pouvons dailleurs nous poser la question : pouvons-nous la fois tre congruent, transparent nous-mmes, lcoute de nos propres prjugs, de nos croyances personnelles, de nos difcults et de nos contradictions, et en mme temps rester pleinement lcoute dautrui ? Car, il ne sagit pas simplement dtre prsents nous-mmes, en rsonance avec nos sentiments et nos pulsions internes, mais galement de nous engager pleinement dans la relation, dassumer nos peurs et nos craintes, de rester afrms et dans notre identit de rle de coach, dtre la fois le plus authentiquement possible prsents nous-mmes et, en mme temps, disponibles et pleinement lcoute du sujet.
Lacceptation inconditionnelle
La dernire condition pour une relation de coaching russie est lacceptation inconditionnelle. Bien que lacceptation inconditionnelle soit aussi difcile dnir que lcoute et la congruence, nous allons malgr
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tout tenter den dcomposer les lments ainsi que leur mise en ordre et leur progression.
La comprhension
Le premier lment de lacceptation cest la comprhension. Pour pouvoir tablir un dialogue et une relation de coaching il ne fait aucun doute que les parties engages doivent se comprendre. Bien que la comprhension soit un phnomne complexe et riche, il est aidant den distinguer deux dimensions qui se compltent et senrichissent mutuellement. La premire est la dimension intellectuelle de la comprhension, la deuxime, celle qui nous semble essentielle, la dimension empathique.
La comprhension intellectuelle
Cette forme comprend le niveau des mots et de la logique. Il peut paratre simple et vident de le dire, mais pour se comprendre il faut parler le mme langage. Lentretien de coaching est avant tout une communication verbale, dans laquelle chacune des deux parties sexprime par son propre vocabulaire. Pour parvenir la phase 3, celle de la reprsentation partage, il est ncessaire que chacun, le coach et le coach, comprenne et donne la mme signication aux mots et aux concepts employs. Imaginons un cas extrme : notre coach nous parle de sa situation professionnelle en utilisant le jargon technique de son mtier, qui est souvent charg danglicismes la mode. De son ct, le coach se lance dans un brillant expos diagnostic qui, mme pour un autre coach form au mme modle, peut rester parfaitement incomprhensible. Toutefois, sans tomber dans de tels excs, il est frquent que chacun des protagonistes accorde une signication diffrente aux mots utiliss. Un temps de dcodage et dappropriation de la signication du vocabulaire de chacun est donc ncessaire. En ce qui concerne la comprhension logique, elle a sa spcicit en ce quelle comporte ou implique certains rapports de cause effet, ou tout au moins de liens logiques entre les diffrents lments prsents. ce niveau, la comprhension porte soit sur des lments dinformation qui lient les vnements et leurs effets, soit sur des termes
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dlments et de forces internes contraignantes qui satisfont le besoin de rationaliser de chacun. Cette forme de comprhension peut, sur le moment, apporter un soulagement intellectuel, puisquelle satisfait le besoin de chacun de connatre le comment et le pourquoi des choses et dexpliquer les vnements tant internes quexternes de manire rationnelle. Elle exerce un attrait puissant chez beaucoup de coachs, particulirement chez ceux qui possdent une formation technique et apprcient la causalit linaire. La comprhension logique constitue une forme de comprhension intellectuelle rassurante, elle invite, ce faisant, une explication rassurante et permet dviter ainsi une implication motionnelle et le risque davoir reconnatre lirrationalit de certains comportements.
La comprhension empathique
Cette forme de comprhension, indispensable la relation de coaching, implique que le coach entre en rsonance avec le monde subjectif du coach pour quil ressente le monde et les vnements comme sils taient les siens, sans jamais oublier la qualit et limportance du comme si . La comprhension empathique nous apparat essentielle la relation de coaching parce quelle permet au sujet de sapprhender lui-mme tel quil est, avec ses peurs, ses envies, ses dsirs, ses frustrations, ses tats de lucidit ou de confusion, ce moment donn. Lorsque le coach se met en rsonance avec son coach et ressent le monde intrieur de celui-ci comme si ctait le sien, il est en mesure de proposer au coach la signication de ses propres ressentis. De cette manire et ce moment-l, le coach peut, son tour, accepter aussi bien limage de lui-mme que le coach lui rete et le changement qui sopre en lui. La comprhension empathique reprsente une condition requise galement parce quelle fournit un cadre et un schma dapprentissage au coach et cela lui sera utile dans tous ses domaines de vie. Ce cadre est celui de lacceptation de ses sentiments, de ses motions, de ses valeurs, la place dune tentative dexplication rationnelle de ce quil vit et ressent. Mais, la comprhension empathique nest pas chose facile acqurir, dans la mesure o elle exige du coach quil fasse labandon de son cadre de rfrence habituel pour accepter pleinement et authentiquement celui du sujet, et, de ce fait, cest une attitude qui na rien de naturel.
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La difcult dabandonner son cadre de rfrence habituel est particulirement grande chez le coach qui a une formation technique la base puisquil est habitu chercher des explications rationnelles et logiques aux choses de la vie. Il est rare, dailleurs, mme pour des coachs dont la formation de base est plus psychologique, surtout au dbut de leur carrire de coach, de se montrer capables et mme dsireux, de faire labandon de leurs connaissances techniques antrieures pour laisser la priorit au modle R par rapport leur modle D et laisser de ct un penchant juger ou conseiller, bref renoncer leur modle du monde et daccompagnement pour accepter et accder pleinement celui de la personne accompagne. Ce qui semble une attitude naturelle et facile pour le coach expriment, savoir la comprhension empathique et la capacit dentrer en rsonance avec le monde subjectif, troubl et confus de lautre, est prouv au dbut comme une exigence, proche du sacrice pour le dbutant. Car il est effectivement ncessaire au coach de sacrier provisoirement, le temps de la relation, son cadre de rfrence personnel, son modle du monde habituel, pour entrer dans celui du coach. Ce sacrice lui permet dviter les cueils des attitudes directives en le prmunissant contre une tendance fcheuse, bien que frquente chez les coachs dbutants qui consiste conseiller, juger, soutenir ou interroger. Heureusement, les satisfactions que retire le coach de ce mode dcoute compensent largement les sacrices et leffort fournis, car, en pratiquant la comprhension empathique, le coach dcouvre trs rapidement que lacquisition de cette capacit et lintgration de cette attitude, reprsentent non seulement une avance relle dans sa pratique professionnelle mais galement un enrichissement personnel, dont les efforts sont bnques pour lensemble de ses identits de rle et dans tous ses domaines de vie.
Effets des diffrentes formes de comprhension
La comprhension intellectuelle prend une place importante dans le coaching, surtout au dbut de la relation, mais elle doit rapidement laisser la place la comprhension empathique. La comprhension intellectuelle, la comprhension qui se dcline en termes de causalit linaire et dexplications logiques et rationnelles, ne peut en aucun cas reprsenter une n en soi, dans la forme de coaching qui est la ntre, car, bien que scurisante au dbut pour le sujet, elle a tendance accrotre la
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dpendance et renforcer les mcanismes de dfense, en empchant le coach de rentrer en contact avec son monde interne subjectif. Mme si ce type de comprhension est rassurante et diminue lanxit chez le sujet (et parfois aussi chez le coach) elle diminue la quantit et la qualit des informations obtenues. En effet, le coach a besoin de dcouvrir le coach qui, lui, a besoin de se dcouvrir, dapprendre scouter parler et sentendre dire. Si le coach lempche de parcourir ce chemin, sil lui vite de faire la dcouverte de ses ressources, comme, dailleurs, de ses obstacles internes, sous quelque prtexte que ce soit, il ne lui rend aucun service, au contraire. Car, si, dans le court terme, la comprhension intellectuelle permet au coach de comprendre, au sens usuel du terme, ce qui la amen au coaching et ce quil peut raisonnablement en esprer, cette comprhension reste explicative et dsaffecte. Elle ne tient pas compte du champ affectif et motionnel du sujet et peut, de ce fait, lencourager minimiser, rationaliser, voire occulter ses motions. La comprhension empathique, en revanche, tend diminuer la dpendance du sujet, lui permettre dacqurir des moyens autonomes pour se comprendre et faire lexprience dtre vraiment lui-mme, en contact et en accord avec ses penses, ses ressentis et ses actes. En permettant au sujet dentrer en contact avec son monde subjectif, la comprhension empathique tend augmenter son anxit (tout au moins au dbut de la relation) puisque, dune part, ce qui est inhabituel est anxiogne : le sujet peut ne pas avoir expriment souvent ce type de contact intime et, dautre part, ce qui est ambigu est inquitant : il ny a pas de rponses standard toutes faites, le sujet doit trouver ses propres rponses ses interrogations. Toutefois, la comprhension empathique permet dobtenir des informations plus riches quantitativement et qualitativement que la comprhension intellectuelle.
La tolrance
Le terme tolrance est peut-tre un peu galvaud, sous nos cieux dmocratiques. Quel manager, quel chef dentreprise, quel homme politique, voire quel coach, ne se targue-t-il pas dtre tolrant ? Cependant, vu de lextrieur, on ne comprend pas toujours comment les thories et les principes rets dans la manire dont ces personnes agissent dans leurs fonctions peuvent saccorder avec le mot tolrance.
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Dautre part, dans son usage courant, le mot tolrance a une connotation proche de lindulgence voire de complaisance, qui ne saccorde gure avec la dnition de ce terme telle que nous la concevons ici. Globalement, la tolrance fait rfrence la totale libert laisse au sujet ; une libert qui nest limite que par les exigences de la structure et de la situation et qui se trouve compatible avec le but du coaching. Mais, quelle est la logique dune attitude de tolrance ? Rappelons-nous que, pour que le sujet puisse tablir lui-mme les tapes qui lui permettront de formuler et de raliser son projet de vie, il est ncessaire quil soit conscient de et en contact avec celles-ci. Pour que ce cheminement puisse se faire, il est indispensable que le coach se sente labri de toutes exigences, exempt de toutes pressions, et de tout jugement de valeur de la part du coach. Cette libert lui est offerte pour lui permettre de cheminer son rythme, de refuser de traiter pour le moment telle ou telle difcult dans un domaine de vie donn, pour lui permettre aussi de recourir des comportements de fuite, tant conscients quinconscients si cela est ncessaire dans son dveloppement linstant. Si un coach ne veut pas, par exemple, aborder les raisons de son dsarroi, alors quil est indniablement dans une phase de marasme, cest le signe que ce travail est, pour linstant, prmatur, quil ne sy sent pas prt, et quune attitude de tolrance simpose plus que jamais. De la mme faon, lorsque ce mme coach dcouvre quil peut, son rythme, aborder nimporte quel sujet qui le concerne, quil lui est permis de parler aussi bien de ses rves les plus fous, que revenir pour la nime fois sur une difcult professionnelle, lorsquil remarque que le coach ne manifeste aucun signe dimpatience, de jugement ou dvaluation, daccord ou dsaccord, alors le coach prouve le sentiment dtre cout et accept tel quil est, ou du moins tel quil choisit de se prsenter. Sentant quil peut se montrer dcouvert , le coach se sent en conance. Se rendant compte que le coach ne songe pas lorienter, le juger, le forcer dans une voie plutt quune autre, mais au contraire que celui-ci lui fait conance, le coach prend progressivement contact avec ses ressources, se fait conance et se dcouvre, au double sens du terme. Par contre, si le coach montre, dune manire ou dune autre, que le coach ne prend pas la bonne direction, que ce quil dit nest pas conforme ce que lon attend de lui, que le coach lui rvle de manire verbale ou non verbale, que les limites de sa tolrance sont rapidement atteintes ; de faon directe ou indirecte, il indique au coach quil doit
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aborder ou abandonner telle proposition pour parler de choses que lui, le coach, juge plus signicatives. Mais ces choses que le coach estime devoir tre abordes sont justement celles propos desquelles le coach prfre, consciemment ou inconsciemment, diffrer la discussion. Ds lors, il se trouve pris dans une double contrainte : doit-il satisfaire ses propres besoins ou ceux de son coach ? Sil se protge pour satisfaire ses propres besoins, il perd lestime de son coach, sil rpond la demande, formule ou non, de ce dernier, il va lencontre de ses propres besoins et risque de perdre lestime de lui-mme. En tout cas, cest ainsi que le sujet coinc peut vivre la situation : Pendu si je le fais, pendu si je ne le fais pas. Si ce type de relation perdure pendant plusieurs sances, deux issues possibles sont frquentes : soit le coach vit la situation sur un mode conictuel, ce qui devient la longue intolrable, soit tout simplement, il abandonne le projet de se faire aider et interrompt ses sances de coaching. Bien que le coach dmontre sa capacit dautonomie dans ce cas, cette dmonstration est sans doute ici maladroite et contraire ses propres projets et objectifs. Tout lart du coach, ainsi que laide quil peut apporter son coach, permet celui-ci de dcouvrir et de mieux utiliser ses ressources, ce qui se fait grce un climat dacceptation inconditionnelle et une attitude de respect et de tolrance.
Le respect
Il ne fait aucun doute que tous les coachs, quelles que soient leurs origines et leurs techniques, respectent de manire conventionnelle leurs coachs, leurs clients, cest--dire, quils se comportent avec eux comme nimporte quel autre professionnel conscient et consciencieux, savoir en personne duque et polie. Cette forme de respect nest naturellement pas propre au coaching, elle se rencontre chez tout individu engag dans un rle professionnel, quil soit plombier, commerant ou dentiste. Ds lors, nous pouvons nous demander en quoi cette attitude sinscrit parmi les attitudes qui tayent lacceptation inconditionnelle ? Il sagit l, lvidence, dune question de dnition. De manire tablir avec le lecteur une reprsentation partage, nous distinguerons dune part la forme du respect qui est conventionnelle, civile, et renvoie lensemble des rgles de politesse et de courtoisie gnralement admises par des individus de mme culture, et dautre part la forme de respect qui est propre la relation daide quest le coaching, la forme de
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respect qui nous intresse. Il va sans dire que la premire simpose quelle que soit notre identit de rle, dans tous les domaines de vie (mme dans le domaine personnel, pourquoi ne serions-nous pas polis et courtois avec nous-mmes ?) Quant la seconde, sa signication et ses modes dexpressions varient en fonction de lattitude acceptante ou valuante du coach, autrement dit en fonction de la structure de la relation. Nous allons tenter de dnir ce que ce respect signie dans le modle de coaching qui est le ntre. Il nous semble essentiel de noter que le respect est inconditionnel. Le sujet est respect non pour ce quil a fait, pour la profession quil exerce, ou pour telle conduite mritante lie aux comptences particulires quil possde ou pour son engagement dans la relation de coaching. Le respect du coach est gratuit et sans conditions pralables. Le sujet na rien faire de particulier pour le mriter. Cette attitude lui est acquise demble. Dans cette perspective, le respect se fonde sur le fait que le sujet est un tre unique, quil ny a pas deux tres au monde avec la mme identit intgre , ni deux tres qui visent raliser le mme projet de vie. Le caractre dunicit du sujet justie lattitude de respect chez le coach. Le fait de se trouver en prsence dun individu autonome, capable de faonner son devenir et capable, dans la multitude de choix qui soffre lui, de choisir par lui-mme et pour lui-mme, le projet qui lui convient force le respect de tout un chacun. En prenant conscience du caractre unique de chaque individu, de la capacit qua chacun de faire de son propre chef le meilleur choix pour lui, le coach ne peut quprouver le genre de respect dont nous parlons ici.
Lacceptation et non lapprobation inconditionnelle

Les attitudes dcoute, de congruence, de comprhension, de conance et de respect fusionnent en une attitude unique que nous nommons lacceptation inconditionnelle. Cette notion dacceptation inconditionnelle suscite souvent des rserves, voire des contestations ou du refus chez certains coachs, plus particulirement chez ceux qui dbutent dans ce mtier. Cette raction sexplique et se comprend aisment. Dune part, la difcult consciente ou non quenvisage le dbutant pour faire sienne cette attitude,
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souvent trs loigne de son systme de valeurs, dautre part, le terme acceptation a des connotations dapprobation. Mais, quiconque a une exprience si modeste soit-elle du coaching saura que lapprobation inconditionnelle nest gure indique dans cette dmarche. Nous sommes tout fait daccord avec ce point de vue. Heureusement, ce nest pas de lapprobation inconditionnelle dont il sagit ; et il est bien vident quune telle attitude serait tout fait incompatible avec notre modle et avec la pratique du coaching, car quelle que soit la qualit de lapprobation en question, positive ou ngative, elle comporterait un jugement et reprsenterait une forme dvaluation du coach venant du cadre de rfrence du coach. Dans la mesure o notre modle prsuppose que le coach abandonne son propre cadre de rfrence, pour faire sien celui de son coach, il ne peut tre question dapprobation quelle que soit sa valeur positive ou ngative. Prcisons galement que lacceptation inconditionnelle ne repose pas sur une abstraction du genre ltre humain, en tant qutre spirituel , ou le sujet en devenir de ce quil est ou des banalits de lordre de tout tre vivant sur cette terre a son propre destin . Accepter inconditionnellement cest accepter le sujet dans sa totalit, tel quil existe et se prsente, ici et maintenant. Ce nest ni son pass, ni son futur, ni ses actions, ni son potentiel ni, cest lui en tant que personne, dans linstant T de la relation qui est accept. En dautres termes, ce que dit le coach de ses conduites passes, ou de ses projets futurs, sera, certes, tay sur ses croyances, ses prjugs et chargs daffect, mais le fait quil accepte den parler dans une relation de coaching en change la signication, et invite le coach comprendre au-del des mots, comprendre avec empathie. Ce qui est accept cest donc le sujet en tant que reprsentant de sa propre aire de conscience , dans son orientation actuelle, prsente.
Laspect technique de la relation : lcoute

Fondes sur une volont daccueil, de disponibilit, de prsence lautre, les attitudes prcites rendent lcoute prcise et patiente. Elles se dclinent en capacits et comportements qui, perus par le sujet, linvitent infrer quil est compris au sens empathique du terme et accept
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inconditionnellement. Parmi ces comportements, qui renvoient galement des techniques spciques dcoute, nous en citerons trois qui sont caractristiques : le silence le questionnement la reformulation.
Le silence
Il y a, bien entendu, diffrentes sortes de silences. Un silence peut tre plein, vide, oppressant jugeant, accueillant, chaleureux, acceptant. Nous pouvons concevoir le fait de marquer un silence comme lexpression dun accord parfait, ou dun dsaccord total. Les sens donner au silence sont multiples, varis et fonction, en partie, du contexte dans lequel ce silence se produit. Nous ne pouvons avoir aucune certitude quant sa signication. En revanche, ce qui est certain, cest que le silence est toujours prsent dans une sance de coaching et ses effets sont aussi signicatifs que ceux de la parole. voquons dabord le silence du coach. Il se prsente souvent sous la forme dune rupture de la parole qui provient dune difcult, dune pudeur aborder tel aspect de sa vie personnelle ou exprimer ses sentiments face une situation vcue, quelle soit professionnelle ou non. Son silence peut galement reprsenter un temps pris pour penser, pour saisir sur le vif son ressenti dans linstant de la sance ; le silence est alors un temps pour respirer, pour faire le point avec soi. Le silence du dbut de la sance est un sas, un temps de pause. Intercal entre le vcu du monde extrieur et le vcu de la relation de coaching, il reprsente un temps peut-tre ncessaire la mise en mots, lexpression. De cette faon, lorsque le coach sait respecter ces silences et comprend quil doit se taire, il pratique non seulement une coute adquate, mais il tmoigne de son respect pour le coach. Savoir se taire quand loccasion lexige est une manire de se rappeler que toute reprsentation mentale est avant tout non verbale, une reprsentation, en quelque sorte, indicible qui nous rappelle que la mise en mots, demande un certain temps et un certain effort. Bien sr, laction du coach ne consiste pas se taire, mais faire entendre des silences, pour laisser libre la parole du sujet. Certes le coach sait que ce qui est dit est plus important que ce qui est tu, et ce qui est tu plus essentiel que ce qui est dit , mais loption de garder le silence pendant une sance de coaching nest ni riger en loi, ni
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prendre comme une recette . Lutilisation faite du silence est fonction de chaque coach et de chaque situation de coaching. Il faut bien se taire pour couter, et le coach nentend pas seulement le contenu des paroles prononces ; il entend aussi le non-dit, ce que le contenu ne dit pas et ne peut vraisemblablement pas dire, du moins pour linstant. Il coute et entend avec sa troisime oreille, celle de lempathie. Le silence a la particularit de ne pas pouvoir tre dissoci de lcoute, aussi paradoxal que cela puisse paratre, car pour pouvoir entendre, encore faut-il savoir se taire, garder le silence, an de crer un espace dans lequel lexpression de lautre puisse surgir et trouver sa place, mme si cette expression reste silencieuse.
Le questionnement
La vraie question nattend pas la rponse. Et, sil y a rponse, celle-ci napaise pas la question et mme si elle y met n, elle ne met pas n lattente, qui est la question de la question. Maurice Blanchot, LEntretien inni. Quand on pose des questions, on obtient des rponses et rien de plus. Dr Michael Balint.
Entre les questions du coach qui sont adresses au coach, les questions du coach au coach, les questions que se pose le coach lui-mme, les questions que le coach offre au coach qui ne font pas appel une rponse dans limmdiat, mais qui invitent rchir, des questions danamnse, dinterview ou dempathie, quen est-il de la question et du questionneur ? Il y a des questions qui ne sont pas de vraies questions qui ne visent pas des ns prcises et qui reviennent pour le coach, tout simplement, conseiller ou induire une rponse attendue. Que penser de la maeutique socratique, qui consiste manipuler le questionnement de faon ce que celui qui rponde arrive l o le souhaite le questionneur ? Dans la mesure o les questions sont offertes de manire plus ou moins subtile et adroite, il arrive souvent que le questionn se laisse prendre au jeu. La question du coach nest, dans ce cas, quune afrmation dguise qui sert manipuler le coach et afrmer les convictions du coach ainsi que la direction que le coach devrait prendre. Certaines questions deviennent une violence faite au sujet. Le coach sarroge le droit de questionner en obligeant le coach rpondre.
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partir du moment o lon attend obligatoirement une rponse, toute question sinscrit dans ce registre de violence. Pourtant, la question, dans une relation de coaching, na pas pour objet dtre manipulatrice ou violente ; elle est drangeante . Elle tend dranger le sujet dans sa quitude, elle le dstabilise dans son vidence que tout est normal , que les choses sont comme elles sont . Le questionnement nattend pas une rponse particulire et prcise, il ne sintresse pas une recherche dinformations ou de contenu, cest avant tout la personne, en tant que sujet que la question est offerte. Le coach offre la question son coach qui se lapproprie ou pas et, sil la fait sienne, il se questionne et son questionnement le drange. Le questionnement est un mouvement, une porte ouverte vers la voie du changement, quelque chose qui drange, qui dstabilise, mais jamais pour rien. Questionner, cest rompre avec lusuel, cest rednir des frontires, cest sortir des ornires dun train-train routinier, cest sinterroger sur ses certitudes en mme temps que sur ses peurs, cest abandonner toute ide dun ordre du jour prdtermin pour souvrir lincertain, au mouvement, linconnu. Questionner devient galement une attitude, celle de lhomme vivant, curieux, ouvert au monde, sans certitude, plein despoir, capable de rver au-del de lordinaire. Ce qui est essentiel chez le questionn, ce nest pas ce quil rpond, cest ce quil entend qui importe et qui louvre son propre questionnement. La question du coach peut faire son chemin toute seule, elle reprsente une invitation et non un jugement, une ouverture et non un enfermement. Une question pose peut amener le coach reconsidrer une position ou rchir sur une situation donne, ce qui y amne dj une transformation dans sa position et dans sa rexion. Le fait de rpondre la question ou pas nannule ni lintrt ni limpact de la question. En fait, cest le plus souvent le contraire qui se produit car, sans lobligation de fournir une rponse immdiate, le coach peut faire le travail de rendre sienne la question pose, ce qui ouvre la voie la perlaboration1 et produit des effets travers le temps. Car rpondre peut tre une
1. La perlaboration peut se dnir, dans le cadre dune action de coaching, comme le travail psychique queffectue le coach entre les sances qui lui permet dintgrer le travail en cours pour le mettre prot et au service de son projet de vie.
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manire de se dbarrasser de la question. Rpondre peut aussi reprsenter une faon de refuser dentendre la question. Pour ce qui est des questions poses au coach, il se doit dy rpondre, pour tout ce qui concerne ce que le coach a le droit ofciellement de savoir : son ge, sa formation, son exprience, ses rfrences ; pour les questions dun autre ordre, le coach se doit de dmontrer, de prouver, en quelque sorte, quil a un lgitime intrt connatre la rponse et quil ne cherche pas, pour fuir ou mconnatre sa propre situation, inverser les rles et coacher son coach. La fonction du questionnement est donc intressante plus dun titre dans la relation de coaching. Posons-nous des questions ics , manipulatrices qui orientent la rexion et contiennent parfois dj les rponses souhaites, ou des questions semences dont la rcolte reste dcouvrir ? Voil de quoi il sagit de tenir compte pour dcider quel sens accorder et quelle rponse fournir la question et au questionneur.
La reformulation
Que signie reformuler ? Reformuler, est-ce redire autrement, rpter textuellement, ou encore, reprendre avec dautres mots le contenu du discours du sujet ? Mme si le coach est parfaitement disponible son coach, mme sil entend et capte ce qui est dit diffrents niveaux, mme sil prend en compte non seulement le contenu du discours mais galement la posture de son interlocuteur ainsi que ses mimiques, ses gestes, le ton et le rythme de sa voix, il ne peut sempcher de ne retenir quune partie des caractristiques de la communication qui lui est offerte et, volontairement ou non, consciemment ou pas, doprer un choix qui sera dterminant pour la reformulation. Reformuler consiste rsumer, paraphraser ou accentuer la communication explicite ou implicite du sujet. En restant dans son rle, le coach fait preuve de lattitude dacceptation inconditionnelle et ne vise ni juger ni conseiller ni interprter ni rassurer son coach, au contraire, il cherche entrer dans le monde subjectif de celui-ci. Il sensuit tout naturellement que les rponses que formulent le coach et les changes quil propose, doivent tre le reet dle de la pense et des sentiments du coach au point de les reprendre et de les restituer sous
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une forme quivalente ou, tout au moins, conforme son modle du monde. Un camscope ne peut remplacer la fonction dcoute du coach qui, lui, doit entendre au travers des mots et des expressions qui les accompagnent ce qui est important pour celui qui sexprime. Sans se projeter en fantasmant, il lui faut sentir la force des mots pour relever ceux qui sont refaire entendre au coach et ceux quil est peut-tre prudent de garder en rserve car, ce nest pas parce que le coach utilise tel mot ou voque tel thme quil sera alors en mesure dapprcier et daccepter linvitation de se pencher davantage dessus. Force est ensuite de constater que le contenu reformuler nest pas aisment choisi et que la reformulation recouvre un champ plus vaste que ses aspects techniques. Pour tenter de clarier ce quest et ce que nest pas la reformulation, nous pouvons en prciser trois formes diffrentes avec leurs effets attendus. Ces trois formes sont la reformulation reet, la reformulation clarication et la reformulation dductive. La reformulation reet : elle suit gnralement une phase importante du discours. Elle rpte en des termes identiques ou similaires les ides et/ou les sentiments qui viennent dtre exprims, de telle sorte que le coach reconnaisse sa pense, son sentiment, dans la reformulation du coach. Cest une sorte de feed-back, une vrication de linformation qui permet au coach et au sujet de vrier sils se sont bien compris ou non. La reformulation clarication : elle rassemble des lments pars du discours implicite et explicite, les synthtise et les reformule dans une mme proposition pour faire apparatre le sens de ce qui tait confus ou inorganis. Le coach propose au coach ce qui lui apparat comme essentiel dans ce quil vient dexprimer. Cette forme de reformulation donne la priorit au contenu latent du discours. Elle tmoigne de la qualit dcoute et du degr dempathie du coach. Elle vise un effet de relance qui invite le sujet explorer son problme ou sa demande, prendre contact avec ses ressources, augmenter la qualit des informations. La reformulation dductive : elle permet au coach de vrier le bien fond dune hypothse personnelle quil formule au coach dans le but daider celui-ci expliquer sa position et poursuivre lentretien tout en restant dle sa logique et son attitude. Si le coach nest pas daccord avec ses conclusions, il ragira et lhypothse sen trouvera conrme ou inrme.
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Voici un exemple de chacune de ces formes de reformulation : Sujet : Comme je vous le disais prcdemment, je suis de plus en plus indcis dans mon intention de changer dentreprise. Je viens davoir mon entretien annuel et bien que pratiquement tous les projets que nous avons prsents, mon quipe et moi, ont t refuss, mon manager ne ma fait que des compliments sur mon travail. Je ne sais plus quoi penser. La reformulation reet par le coach : Lentretien dvaluation positif que vous venez davoir ne fait que renforcer votre sentiment dindcision concernant votre choix de quitter cette entreprise. La reformulation clarication : Vous vous sentez de plus en plus confus la suite de cet entretien, dune part, vous prouvez un sentiment de dvalorisation du fait que vos projets et ceux de votre quipe ont t refuss et, dautre part, vous vous demandez comment vous devez interprter ce que vous a dit votre manager. La reformulation dductive : Vous vous interrogez de plus en plus sur votre avenir dans cette entreprise car vous tes pris entre votre sentiment dtre un bon professionnel, reconnu dailleurs par votre manager lors de cet entretien, et votre dsir de raliser des projets vous et votre quipe, projets qui sont pratiquement tous refuss par ce mme manager.
Figure et fond dans la reformulation
Avant dentrer plus dans le dtail de ces trois formes de reformulation, compltons cette brve prsentation par une incursion dans le monde de la Gestaltpsychologie (la psychologie de la forme). Parmi les nombreux dessins, qui illustrent la psychologie de la forme, reprenons-en un des plus connus, celui du vase de Ruben (gure 18).
Figure 18 Le vase de Ruben
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Cette gure se prte une interprtation diffrente selon ce qui fait gure ou ce qui fait fond pour nous dans le moment de lobservation. Nous pouvons voir, soit un vase blanc sur fond noir, soit deux prols sur fond blanc. Notre prfrence pour lune ou lautre de ces gures est fonction de divers facteurs subjectifs et objectifs. Les lois de la perception sensorielle, qui rgissent notre mode de perception linstant T, valent galement pour les perceptions non sensorielles, celles de la pense et des sentiments. De cette faon, lorsque deux ou plusieurs personnes observent ou se trouvent pris dans une situation plus ou moins complexe, ce qui fait gure et ce qui fait fond varie en fonction des attitudes, des valeurs, des identits de rle, et des processus mentaux de chacune delles. Nous attribuons constamment du sens notre exprience, en interprtant la ralit qui nous environne. Nous sommes sollicits en permanence pour faire sens de notre environnement et fournir des rponses qui soient cohrentes avec ce que nous avons peru et interprt comme formant la gure ou faisant partie du fond. Dans une relation de coaching notre capacit interprter la parole du coach se rvle pertinente quand une des sept cartes du modle D fait gure dans son discours. ce moment, cette carte simpose nous. Que ce soit la carte du cycle de changement, des domaines de vie, des cycles de vie lge adulte ou des aires de conscience, peu importe, car, les autres cartes sont toujours prsentes galement. Pour quune carte fasse gure, les autres doivent obligatoirement faire fond. Par exemple, si le coach parle du temps excessif quil passe son travail et du fait que son couple en ptit, que ses enfants se plaignent de ne jamais le voir, cest de toute vidence la carte des domaines de vie qui fait gure dans son discours. Si un coach, qui approche la trentaine nous dit quaprs avoir chang de travail et de petite amie tous les trois ans, environ, il est temps pour lui de se xer, de se stabiliser et de cesser de faire semblant pour enn devenir rellement adulte, cest la carte des ges de la vie qui apparat en dominant. Lorsque nous sommes sufsamment familiariss avec le modle du Renouveau de la vie adulte et que nous lutilisons dans notre pratique, lvolution de la relation peut se concevoir comme un processus de modication permanent de ce qui fait gure et de ce qui fait fond. mesure que linteraction se poursuit, certaines cartes ou certains lments dune mme carte qui faisaient partie du fond viennent
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sintgrer la gure et y produisent des changements qui sont euxmmes gnrateurs de nouveaux changements. Ceux-ci exigent, leur tour, que dautres cartes se dtachent du fond pour venir prendre leur place dans la gure en constante rorganisation. Ce processus de rorganisation de la gure-fond est illustr dans la pratique de la reformulation. En effet, dans le cas dune reformulation reet, la reformulation souligne la gure telle que le coach la peroit, alors que dans le cas dune reformulation clariante, elle claire, enrichit ou modie ce qui faisait gure en proposant un claircissement. Elle peut mme inviter un renversement gure-fond dans le cas dune reformulation dductive. Il importe toutefois de noter que dans la pratique de la reformulation, ce changement, cet enrichissement, cette modication de la gure, se font grce au coach, de lintrieur, en quelque sorte, et non pas cause de forces extrieures. Le coach puise les donnes qui lui permettent de faire la reformulation dans ce quil a slectionn et retenu de linformation fournie uniquement par le coach, sans se servir dune quelconque source externe ou extrieure la relation. Cest en cela que rside toute la puissance de la reformulation. Son contenu appartient au sujet comme le fond appartient la gure. Nous allons maintenant voquer plus en dtail chacune de ces formes de reformulation et discuter de leurs effets.
La reformulation reet
Cest la forme la plus lmentaire de la reformulation. Elle consiste rsumer le contenu de la communication, soit en relevant ce qui fait strictement gure dans le discours, soit en reprenant en cho une partie de la dernire phrase du coach de manire linviter poursuivre son rcit. De ce fait, elle nest, en quelque sorte, quune simple reprise en cho de la pense du coach, un rsum de la description de ce qui fait gure pour lui. Bien que ce mode de reformulation ait peu de valeur en termes dimplication, le fait de rester en surface prsente, surtout au dbut de la relation de coaching, lavantage de faciliter linstauration dun climat de conance et de scurit et, ce faisant, dlargir le champ rciproque de la perception. Cette forme de reformulation est parfaitement approprie la phase 1 du coaching : ttonnement, o le but du coach est, avant tout, dentendre et de comprendre la demande du sujet. La reformulation reet est donc essentielle pour favoriser un
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climat daccueil et de dtente qui permet au sujet de tester sa libert de parole. Comme nous le constatons, leffet de la reformulation reet est avant tout dordre affectif et najoute rien la pense du sujet. En reprenant notre exemple de la perception de la gure et du fond, nous pouvons dire que la reformulation reet sert au coach et au coach se comprendre mutuellement, trouver un accord quant ce qui fait gure , se mettre sur la mme longueur donde . Le coach se sent accompagn, compris et accept par le coach, ce qui laide accder son identit de rle de coach et reconnatre celle du coach. Cette forme basique et peu impliquante de reformulation convient alors parfaitement aux premiers entretiens et permet la cration dun climat de conance, de respect mutuel et de coopration, pralable et indispensable lactivation des ressources du sujet.
La reformulation clarication
La reformulation clarication un aspect plus dynamique et surtout plus impliquant que la reformulation reet, dans la mesure o elle a pour vise de favoriser lvolution de la gure dans le sens dune implication plus grande. Le coach, en utilisant cette forme de reformulation, cherche mettre en exergue lintention, les sentiments, les mobiles implicites qui sont lis au contenu du discours et les proposer au sujet, sans vouloir les lui imposer. Du point de vue de la Gestaltpsychologie, cette forme de reformulation consiste clairer le fond du discours, en proposant celui qui le prononce ce qui y est implicitement contenu pour quil puisse se lapproprier. Sil accepte, les nouveaux lments mis en relief par la reformulation clariante, ceux-ci viendront alors enrichir la gure , la modier ou la rehausser. Cette forme de reformulation est utiliser majoritairement dans la phase 2 du coaching : coute, cration du lien et de la coopration. Elle favorise lvolution et lapprofondissement, par le sujet lui-mme, de ses reprsentations. Nanmoins, parce quelle ne met pas en vidence ce qui a t formellement dit par le sujet, mais ce qui a pu tre infr au travers de son discours et de ses comportements, cette reformulation ne peut se qualier ni de vraie , ni de fausse . Si elle est accepte par le coach, elle
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est considre comme juste dans la mesure o elle est la formulation du ressenti du coach qui a su simmerger dans le monde subjectif de son coach. Si elle est rejete par le coach, le coach se doit dabandonner cette reformulation car il na ni convaincre son coach, ni expliquer son ressenti. La fonction de la reformulation clarication nest pas dtre factuelle ; elle ne sert qu exprimer ce que le coach a ressenti, dans son coute empathique, des sentiments, des motions, des non-dits du coach, qui empchent celui-ci dentrer authentiquement en contact avec lui-mme. Articule directement partir des sentiments du coach, la reformulation clariante lui offre, en quelque sorte, un tremplin sur lequel rebondir pour se lancer, en conance, dans un agrandissement de ce qui fait fond . Certains coachs, parfois rticents ou peu habitus exprimer leurs sentiments, restent au niveau de ce qui leur semble inoffensif et hsitent sengager dans cette voie demble, mais si loccasion leur est offerte, ils lacceptent et sy engagent volontiers avec souvent plus de prot que sils sy taient prpars. Souvent cest partir du moment o le coach savre capable de saisir le sentiment vcu, bien que non exprim, que la relation et le processus de coaching prennent une tournure plus constructive et surtout plus authentique.
La reformulation dductive
Alors que les deux premires formes de reformulation sattachent mettre en vidence certains lments qui appartiennent au discours du coach, la reformulation dductive consiste entendre au-del du discours pour mettre en relief certains lments qui, sans avoir t noncs, font partie du champ et inuence nanmoins celui-ci. La reformulation dductive vise relever au-del de lnonc, des sentiments et des attitudes qui ne dcoulent pas directement de ce qui vient dtre dit, mais qui peuvent raisonnablement en tre dduits. Par raisonnablement , nous entendons : ce qui peut se dduire par une voie logique, une voie qui prend sa source dans les comptences disciplinaires du coach. Autrement dit, la dduction est base sur des lments de connaissance dont le coach ne dispose gnralement pas, et en y ayant recours, le coach sloigne forcment du cadre de rfrence de son coach.
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La reformulation dductive sappuie donc sur la connaissance dun modle thorique. Une telle connaissance nest pas suppose prsente dans les deux autres formes de reformulation, puisque la reformulation reet nest quun simple dcalque de la pense du coach et la reformulation clarication un accompagnement affectif de cette pense. cause de la comptence disciplinaire, quelle ncessite, lusage de cette forme de reformulation peut exercer un attrait plus prononc que les deux autres formes, particulirement pour les coachs dbutants, dsireux dafrmer et de dmontrer leurs connaissances. Il est noter galement que cette forme de reformulation suscite aussi un intrt, souvent trs vif, chez certains coachs, parce quelle leur semble plus explicative, plus logique, plus active, et plus indicative de la comptence du coach. Il sensuit, alors, que le coach risque de se reposer entirement sur le coach pour expliquer sa dynamique interne, ce qui encourage une tendance la dpendance. Cest pour cette raison, entre autres, que nous recommandons de nutiliser la reformulation dductive que lorsque le climat de conance et de coopration est sufsamment install, cest--dire partir de la phase 3 du coaching : identication, cration dune reprsentation partage. Dans la mesure o elle apporte un contenu qui nest pas prsent dans le champ de perception du coach, la reformulation dductive peut surprendre, voire affecter le coach et augmenter son angoisse, du moins temporairement. Mais si elle est utilise de manire approprie, au moment appropri, elle fournit une aide importante pour le coach, car elle enrichit sa connaissance, et lui fournit des lments de dcodage qui laident actualiser ses ressources et augmenter son autonomie. Si le coach fait en sorte dviter que le coach se repose sur lui pour dcoder son modle du monde, ou pour lui proposer les tapes parcourir an de raliser son projet de vie, la reformulation dductive devient une source denrichissement intellectuel, qui est la fois motionnellement impliquante, rassurante et encourageante.
Pour conclure sur lcoute : art ou technique

An dlucider ces deux aspects de lcoute, distinguons ce qui est de lart de ce qui est de la technique. La technique se rfre en gnral lapplication de rgles lies une pratique. La technique se rapporte avant tout quelque chose de
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mcanique, dinanim. Pour dsigner ce qui a un rapport avec le vivant, le mot le plus appropri serait art . Il devient difcile alors daccepter le terme de technique dcoute, puisque lcoute na pas pour objet une conduite mcanique qui se rapporte un objet inanim. Lcoute reprsente une conduite qui est ajuste et constamment radapte lorganisme vivant quest lindividu au sein de la relation. En accord avec notre modle R , si nous considrons le coaching comme un processus daccompagnement, impliquant la congruence, la comprhension, et lacceptation inconditionnelle de la part du coach, lcoute qui sy pratique est un art au mme titre que lcriture, la musique, ou la peinture. Comme tout art, lcoute a ses rgles et ses normes que nous rappelons ici dans le cadre du coaching.
Lcoute : rgles et normes

La rgle fondamentale est lacceptation inconditionnelle du coach. Une conance et un respect total pour le coach. Une disponibilit totale du coach. Une congruence interne qui fait que le coach est parfaitement libre de toute anxit et de toute avidit. Une imagination fertile et concrte pour voir en permanence des opportunits l o dautres voient des obstacles. Une comprhension empathique qui permet de ressentir lexprience dautrui comme si ctait la sienne. Une connaissance technique qui permet au coach de centrer son coute tout en gardant son identit de rle professionnelle. Un amour de son mtier, puisque lempathie est inconcevable sans le plaisir duvrer, et quelle est aussi une facette de laptitude aimer. Avoir, vis--vis du coach, une attitude de comprhension empathique signie laimer, mais pas au sens rotique du terme. Il sagit de le rejoindre dans son modle du monde en lacceptant pour ce quil est, un individu unique. Comprendre et aimer sont deux lments dun ensemble indissociable dans le cadre du coaching. Si lon tente de les sparer, ils mnent un processus mental qui est inconciliable avec lattitude dacceptation inconditionnelle.
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Le but du coaching, rptons-le, est daider le sujet mettre au jour ses ressources, laborer un projet de vie, et planier les tapes de sa ralisation. La position du coach est dinstruire le coach sur la relation qui doit tre la leur et sur le but qui les runit. Partant de ce principe, le coach nest soumis aucune obligation morale, mais doit cependant respecter les rgles du contrat pass avec le coach, ds la premire sance. La relation de coaching ne se caractrise pas forcment par une ambiance amicale et polie, encore moins par un bavardage digne du caf du commerce . La franchise, la conance, et le respect mutuel sont de mise. Le coach se doit dtre congruent. Son rle nest pas de plaire ou de faire impression, mais dtre totalement prsent et lcoute du sujet. Cette position afrme, congruente, fondement de lacceptation inconditionnelle, implique quil a fait un srieux travail sur lui-mme, et comme tout dveloppement personnel sinscrit dans linachev, quil ait galement et de manire permanente, un lieu de supervision, ce qui lui permet dexercer son art dans les meilleures conditions pour couter le coach dans son unicit.
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CHAPITRE 9
Le cadre gnral dune action de coaching : dispositif et rgles
dans toute relation entre individus, les changes ont lieu dans des limites dnies par la culture et dans le domaine de vie dans lequel ils se font (on ne se conduit pas de la mme faon avec son manager, lors dun sminaire de formation, de lentretien annuel dvaluation ou de la grand messe de n danne, par exemple), les activits qui ont trait la relation daide, en gnral, se droulent dans diffrents contextes et environnements, que nous appelons cadres . Le cadre du coaching nest pas le mme que celui de la psychothrapie, de lintervention, du conseil ou de la formation. Et, comme nous le verrons plus loin, le cadre du premier entretien nest pas le mme que celui dune action de coaching dj engage. Il peut apparatre lobservation un certain embotement ou chevauchement des cadres prcits. Lintervention, le conseil ou la formation relvent plus spciquement du cadre plus vaste du dveloppement professionnel, alors que la psychothrapie appartient celui du dveloppement personnel. Le coaching, tel que nous le concevons appartient ofciellement aux deux. Mais, chacune de ces professions possde
E LA MME MANIRE QUE,
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LE CADRE GNRAL DUNE ACTION DE COACHING : DISPOSITIF ET RGLES
son propre cadre de rfrence avec des rgles et une dontologie spciques. Certes, un certain nombre de rgles sont partages par les praticiens de tous ces mtiers et sappliquent leur pratique professionnelle, dautres rgles, en revanche, sont propres lactivit de coaching. Prcisons donc le cadre dans lequel le coach exerce son activit. Il se compose de plusieurs lments qui peuvent se classer en deux catgories : un dispositif : compos dlments concrets, lieu de lactivit, moyens mis en uvre, nombre et dure des sances ; un ensemble de rgles qui prcisent le rle du coach et celui de son coach. Le cadre qualie la relation de coaching en marquant sa diffrence par rapport toutes autres relations professionnelles, sociales ou amicales. Les caractristiques du cadre sont fonction de la nalit de la relation de coaching, qui est la ralisation du projet de vie du coach. Pour le coach, cette nalit prcise le type de comptences disciplinaires et relationnelles dont il aura faire preuve. Nous pouvons afrmer quil existe une relation logique entre ce que le professionnel observe et retient comme lments dterminants au travers de ces comptences disciplinaires, et la nalit de son intervention. Observer dans un cadre professionnel, depuis une identit de rle professionnel dtermine ce que nous sommes en mesure dobserver et le sens que nous faisons de nos observations. Par exemple, le formateur retiendra au dpart de son observation ce qui manque comme savoir et savoir-faire aux personnes former pour exercer efcacement sa profession ; le psychothrapeute portera son attention sur la situation actuelle de son client et la manire dont il exprime ses difcults, ainsi que les raisons quil donne son mal-tre et sa souffrance pour dterminer les modalits de lintervention proposer qui vise le soulagement des troubles. La slection des lments dinformation est organise en fonction du cadre dans lequel sinscrit lacte du professionnel de la relation daide. Le cadre du coaching, quant lui, sinscrit dans laxe prsent-futur du coach en poursuivant le but de lui permettre dlaborer son projet de vie et den dnir les tapes de ralisation. Le coaching se pratique en face face en laissant une pleine libert lexpression du coach. Pour viter toute ambigut, le cadre de la relation exige que les rles respectifs coach-coach soient clairement dnis. Cette clarication de rles se fait
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ds le premier entretien, bien quil puisse tre ncessaire de souligner nouveau le rle spcique de chacun des protagonistes par la suite. Le premier entretien nest pas une action de coaching en tant que telle dans la mesure o celle-ci respecte des phases clairement dnies et fait objet dun contrat spcique. Le premier entretien reprsente la premire rencontre dans laquelle le coach est dot dun rle professionnel bien prcis, celui de coach, car, il peut avoir t repr dj par celui ou celle qui se trouve ce moment devant lui dans un autre cadre, dans un autre contexte dans lequel il jouait un autre rle, celui de formateur ou de confrencier, par exemple. Quant au rle endoss par le sujet, ventuel coach, celui-ci est, a priori, beaucoup plus ou, car pour parvenir son rle de coach, il doit accepter le changement de cadre et le changement de lidentit de rle qui fera de lui un coach. Avant de venir en coaching, il exerait ses diffrentes identits de rle, dans des environnements plus ou moins familiers ; il devient maintenant, un sujet-coach , cest--dire un individu qui demande de laide, une aide spcique. Le fait de se trouver dans ce nouveau contexte va naturellement susciter des ractions chez lui, des ractions qui peuvent prendre la forme de questions ou de requtes. Le coach pourra sen servir comme renseignements et points de repre. En prenant appui dessus il peut informer son interlocuteur des rgles propres la relation de coaching et lui expliquer ce quil est en droit dattendre et desprer dune telle action. Les modle D et modle R prsents dans les chapitres prcdents tiennent compte de deux ensembles dlments qui sinscrivent aussi bien dans le cadre gnral du coaching que dans le cadre institutionnel et dans la relation de coaching, que nous allons prsenter maintenant.
Le cadre institutionnel
Les entretiens de coaching se droulent dans un (ou des) lieu (x) dni(s) lavance. Le coach sait, en principe, ds le dpart (sauf dans les cas o le coaching lui est impos par sa hirarchie) quil vient aux sances dans le but de sloigner dun prsent peu satisfaisant et construire un futur qui lui convient. Cest le coach qui exprime, de manire implicite ou explicite, des besoins quil narrive pas satisfaire
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seul, et lautre, le coach, qui a comme tche de faciliter la mise au jour de ses besoins, la prise de conscience des moyens pour les satisfaire et la manire de les formuler sous la forme dun projet de vie. Ce cadre institutionnel (localisation : le bureau du coach, le bureau du coach, ou une salle spcialement affecte cet usage dans lentreprise ; laccueil qui lui est rserv, etc.) est la ralit laquelle le coach est confront. Le coach gagne normment prter attention aux rapports que le coach entretient avec ce cadre. Nous allons ici examiner quelques aspects de la dynamique du cadre institutionnel pour en dmontrer limportance. Le cadre institutionnel est un lment de lenvironnement qui relve de la carte des aires de conscience. Nous avons dj soulign combien lenvironnement pouvait avoir une inuence sur lensemble des autres composants de cette carte et, de ce fait, inuencer autant sur lidentit de rle du coach, que sur celui du coach. Le rle choisi et accept par chacun des protagonistes, a une inuence sur le rle de lautre. Le coach, sans vraiment en tre conscient, peut tre pouss modier sa pratique sous linuence de lidentit de rle adopte volontairement ou non par le coach. Toute relation interpersonnelle et, par consquent, toute relation de coaching est contenue dans un cadre qui va lui donner sens. Cest par rapport cet environnement prcis et ce contexte-l que chacun doit se situer sur le plan de la relation et, de ce fait, peut entrer en contact avec ses ressources avec plus ou moins de facilit. Les rapports tablis par le coach avec le cadre institutionnel comportent deux aspects fondamentaux dont il y a lieu dtre conscient pour pouvoir en tenir compte dans une action de coaching : Le premier est dordre adaptatif. Il concerne la capacit dadaptation ou de raction du coach, cest--dire la manire dont il sadapte ou ragit un environnement et un contexte donn social, institutionnel relationnel, etc. ; Le second, que nous qualierons de personnel , renvoie au type de personnalit du coach et concerne la manire dont il tente de manipuler le contexte son avantage et les moyens dont il se sert pour ladapter son modle du monde, autrement dit, il est question ici de linuence quil exercera ou tentera dexercer pour modier le contexte an de le rendre familier.
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Ces deux aspects font partie de ce que le coach doit observer car ils le renseignent sur son interlocuteur. La capacit dun tre humain sadapter des changements dans son environnement reprsente un facteur essentiel pour son volution. En tant que coach, nous avons, dune part, observer comment le coach sadapte aux exigences de son environnement dans ce contexte particulier quest le coaching au sein du cadre institutionnel, et, dautre part, remarquer comment il aborde ce nouveau contexte et cherche lamnager pour ladapter son modle du monde au travers de son style et mode relationnel. En effet, dans la mesure o nous avons dj signal la ncessit quprouve nimporte quel sujet rendre familier ltrange, les tentatives du coach pour raliser cette tche nont rien de surprenant ; cest la manire dont il sy prend qui nous intresse en tant que coach, car elle nous renseigne sur son type de personnalit, sur son modle du monde, son mode relationnel et sur sa faon de fonctionner dun point de vue global.
La fonction du cadre dans une action de coaching : un double aspect

Le cadre dune action de coaching comporte un certain nombre de rgles spciques lies son champ dactivit. En loccurrence, la fonction du cadre dans une relation de coaching sera de dlimiter un champ daction relationnel qui permet au coach dtre authentique et au coach dagir sur le processus. En somme, la fonction du cadre comporte un double aspect qui se rsume de la manire suivante : la signication des actes du coach et du sujet dans une relation de coaching ne peut se comprendre que par rapport au contrat qui les lie ; le contexte doit rendre possible la relation de coaching. Et cest en effet ce double aspect que nous voulons mettre en vidence en parlant du cadre et des rgles du coaching, car bien que le coaching fasse partie de lensemble des professions de la relation daide, il ne peut, en aucun cas, dans la pratique, tre considr comme quivalent la psychothrapie, la psychanalyse ou au conseil. Il se doit donc dnir son propre dispositif et ses propres rgles que lon peut envisager de la manire suivante.
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Le dispositif
Le dispositif renvoie des aspects matriels de la dmarche, que ceux-ci soient spciques au coaching ou partags par dautres mthodes de la relation daide. En voil les caractristiques : Le dispositif physique : le coaching est une relation de face face. La temporalit : le nombre de sances fait prcdemment lobjet dun contrat double, la fois moral et nancier, qui se dnit, dune part, entre les protagonistes (coach-coach) et, dautre part, entre le coach et lventuel tiers payant1. La rgularit et la frquence des sances : le choix est laiss linitiative du coach. Le paiement des honoraires : le paiement se fait habituellement chaque sance, sauf accord et contrat pralables. Toute sance non dcommande 48 heures lavance est due. Le lieu du coaching : bien que le lieu puisse varier en fonction de la disponibilit de chacun et quil na pas besoin dtre xe et dnitif pour lensemble des sances, le coach doit porter une attention la signication du lieu retenu. La demande de coaching : celle-ci peut tre formule par le coach lui-mme ou par lentreprise de ce dernier. Lorsque le paiement des sances de coaching est pris en charge par lentreprise, le coach valide la demande auprs du coach lors du premier entretien.
Les rgles propres la relation de coaching

Les rgles qui rgissent une action de coaching sont analogues celles qui sont en vigueur dans les autres mtiers de la relation daide avec, toutefois, des nuances qui sont propres la situation du coaching et la relation coach-coach. La condentialit : le coach est astreint au secret professionnel. Lorsque le coaching est pris en charge par lentreprise, le coach ne peut en
1. Voir le protocole du premier entretien au chapitre 11.
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rendre compte quiconque de lentreprise sans laccord formel et crit du coach et dans les limites xes par celui-ci. Le renoncement intervenir dans lenvironnement du coach : le coach sintresse au dveloppement personnel et professionnel du coach. Il sabstient de toute intervention ou de toute recherche dinformations auprs des personnes qui se trouvent dans lenvironnement personnel, familial ou professionnel de celui-ci. La prise en charge du coach : le coach se rserve le droit de refuser la prise en charge dun coach, sans avoir se justier et sans avoir proposer un autre confrre. Lexercice du coaching : dans la mesure o le coaching nest ni un mtier reconnu ofciellement, ni une profession sanctionne par un diplme dtat, comme la mdecine, par exemple, le coach sautorise, en connaissance de cause et en toute conscience, proposer ses services et sattribuer le titre de coach. La responsabilit des parties concernes : le coaching sinscrit dans les mtiers de la relation daide. Il vise le dveloppement personnel et professionnel du coach et laisse, de ce fait, celui-ci toute la responsabilit de ses dcisions. Le respect de la personne coache : le coach se tient dans une attitude de respect, de conance et dacceptation inconditionnelle vis--vis de la personne coache. Il adopte, son gard, une attitude de dcence, dgard et de respect. Le cadre et les rgles rgissent lintersubjectivit de la relation de coaching et inuent sur le processus du coaching. Il est adquat, alors, de rchir sur la relation de coaching et les rles respectifs des deux partenaires : le coach et le coach, car, si le coach doit accder son identit de coach, le coach, lui aussi doit, corollairement, accepter de rentrer dans son identit de rle de coach.
La signication du cadre et ses effets dans une relation de coaching

Quel est llment fondamental concernant les motifs de la rencontre du coach et de son coach ? Quest-ce qui peut inciter un individu demander tre coach ? Quelles sont les raisons de sa demande ? Bien que ces dernires puissent varier linni, elles tournent toutes autour dun lment trs simple : la vie actuelle du demandeur ne lui semble
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pas satisfaisante, il souhaite y remdier et il considre que le coach possde les comptences et la volont de laider construire un futur qui le satisfera. Cest en ces termes que se dnissent les rles de coach et de coach . Bien que cela puisse sembler simple et limpide, cet aspect de la relation de coaching est souvent remis en cause par les demandeurs de coaching. Paradoxalement, de nombreuses personnes ragissent ngativement leur statut de coachs. Ils refusent de reconnatre leurs besoins et leurs difcults actuelles pour y subvenir, que ces besoins soient dordre personnel ou professionnel. Elles tentent alors de transformer la relation de coaching en sance de formation individuelle ou de bavardage sur le thme : nest-ce pas affreux propos de la faim dans le monde ou du manque de comptences de leur manager, ou de tout autre sujet de conversation qui leur permet de ne pas simpliquer dans la relation avec le coach et dans le travail de coaching. Nanmoins, certains refus sont plus subtils. Certaines personnes vont, par exemple, tenter de crer des liens damiti, ou essayer dintroduire dautres liens professionnels avec le coach, ce qui cre immdiatement des confusions au niveau des identits de rle. Le demandeur de coaching peut, par exemple, inviter le coach djeuner, voire le convier un repas au sein de sa famille, ou lui proposer dans son entreprise des actions de formation, ou de conseil. Dans le mme ordre dides, de nombreuses personnes choisiront un coach quils connaissent par le biais de leur famille ou parmi leurs amis proches. L encore, la vigilance du coach doit sexercer car il peut y avoir tentative et tentation de confondre amiti et relation de coaching. En ce qui concerne les tentatives personnelles de modier le cadre, nous citerons un exemple. Lors dun rendez-vous pris avec un coach dsign , ce dernier arrive la sance avec son DRH, sans que le coach nait t prvenu de la prsence dune tierce personne. Le coach accepte quand mme de les recevoir tous les deux et entend que le coach ouvre alors la sance en demandant son DRH dexposer les difcults que lui, coach , rencontre dans lexercice de son rle de manager. Difcults, tient-il prciser, lies lorganisation de son entreprise et non son organisation personnelle Voil un exemple dune action exerce par le coach sur le contexte, une action qui rete son refus de se reconnatre comme un coach potentiel avec des difcults managriales et montre sa volont
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de faire porter toute la faute sur lorganisation de sa socit. Cest une invitation qui est faite au coach pour quil abandonne cette identit de rle au prot de celui de conseil en organisation, au mieux, ou, au pire, de celui de sauveur .
La relation de coaching et les rles des partenaires

Le contexte (la rencontre avec un coach interne ou externe lentreprise) dnit aussi les rles des partenaires. Lun des partenaires est suppos dtenir des comptences propres lexercice du coaching et avoir la capacit daccompagner le sujet dans ses tapes de changement, lautre exprime implicitement ou explicitement une demande dans lattente que le coach laide dnir son problme et atteindre ses objectifs, dont il est rarement conscient, en laccompagnant dans ses tapes de changement. Le coach doit recourir ses comptences professionnelles sans jamais confondre cette situation particulire avec la vie quotidienne. Il sefforcera de garder une certaine neutralit pour permettre au coach daborder ce qui le proccupe, ce quil souhaite changer, et le projet quil souhaite raliser dans le futur. Le coach doit reconnatre les comptences du coach, accepter de parler de lui et de simpliquer en intgrant les rgles et le processus relationnel propre au coaching. Qualier la nature de la relation et du contexte fournit comme une sorte de miroir sur lequel pourront se reter les identits de rle de chacun. Alors les protagonistes peuvent accepter ou refuser, consciemment ou inconsciemment, de respecter le rle et le statut qui leur reviennent. La faon dont chacun se comporte dans la relation procure des informations extrmement utiles sur la manire dont le coach assume son identit de rle professionnel. Insistons sur le fait que le contexte donne une signication univoque la relation de coaching et que tous les comportements des partenaires (verbaux et non verbaux) prendront sens par rapport cette signication de base. On doit se demander comment le client conoit le rle de coach, comment il laccepte, comment il envisage de le quitter. On doit aussi se demander comment le coach conoit son rle de coach ; comment il souhaite le remplir ; quelle conscience il a des comptences ncessaires pour lassumer. La nature du contexte est inuence aussi
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par le type de contrat, par exemple : un coaching ponctuel, de lordre de trois quatre sances, pour faire le point et rchir sur une situation dlicate ; un coaching dans le but dlaborer un projet de vie, qui sinscrit dans la dure et qui est de lordre dune vingtaine de sances ; un coaching de maintenance intervalle rgulier, raison dune sance tous les trois quatre mois, pour maintenir une situation acquise, soutenir une phase plateau. Dans tous ces cas de gures, les deux protagonistes, le coach, comme le coach, peuvent, lun ou lautre ou lun comme lautre, manquer de remplir leurs rles respectifs avec toute la rigueur ncessaire, ce qui, bien sr, cre des confusions et dtourne la relation de coaching du contrat initial. Toute relation interpersonnelle sinscrit dans un contexte fond sur un mlange de rgles xes et de libert, autrement dit, tout ce qui nest pas interdit est autoris. Ces rgles dnissent, comme nous lavons vu, les rles respectifs de chacun et sinscrivent dans le contexte de la relation contractuelle. Elles permettent aux protagonistes de se positionner dans leurs identits de rle et de remplir leurs fonctions. Le respect, la conance et lacceptation inconditionnelle du coach permettent de laisser au coach linitiative de lamnagement de la relation de coaching. Par exemple, certaines personnes ne sautorisent quaprs un certain nombre de sances aborder des sujets autres que professionnels, dautres ne rpondent pas clairement aux questions poses ou les rednissent inconsciemment. Par ailleurs, certains coachs cherchent imposer leurs propres rgles relationnelles la situation de coaching, ce qui est le plus souvent indicatif dun refus dacceptation du rle de coach . Le coach doit tre en mesure de distinguer ce qui est de lordre du style relationnel privilgi de son coach de ce qui est de lordre de la rsistance an den tenir compte et adopter la conduite adquate qui permet de signier son coach quil a compris de quoi il retourne. Bien entendu, le cadre, le contexte, limportance et la signication que chacun leur accorde auront un impact sur la relation et sur le droulement de laction du coaching. Et, tout en intgrant ces informations, le coach se doit de remplir ses rles qui lui reviennent dans les quatre phases dune action de coaching que nous explorerons dans le prochain chapitre.
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CHAPITRE 10
Rles et actions du coach au cours des quatre phases du coaching
du coaching sont : le ttonnement, lcoute, lidentication, la clarication. Elles mettent en exergue la manire dont le coach est amen jouer les deux rles fondamentaux qui sont les siens dans une action de coaching : suppler et assister. Il sagit de suppler aux ressources du coach et dassister celui-ci dans la dcouverte et dans la mise en place dune organisation interne et externe qui lui permette de raliser la nalit de la dmarche engage auprs du coach. En effet, chacune des phases met laccent sur une combinaison spcique et particulire des ressources du coach et des comptences du coach. La premire, le ttonnement, met laccent sur les comptences disciplinaires du coach qui observe, accueille et comprend son coach dans le but de poser un diagnostic partir des sept cartes du Renouveau de la vie adulte du modle D , tout en dmontrant, naturellement des comptences relationnelles et des qualits humaines. Dans la deuxime phase, lcoute, laccent est port sur lcoute active du coach pour identier et activer ses ressources. Le coach et son coach
ES QUATRE PHASES
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RLES ET ACTIONS DU COACH AU COURS DES QUATRE PHASES DU COACHING
crent ensemble un climat de coopration et de travail convivial au sein duquel ils peuvent avancer vers la troisime phase, celle de lidentication. Ici, le rle du coach est prioritairement de suppler aux manques techniques de son coach par rapport aux connaissances de celui-ci du modle D . Le coach partage le contenu du modle avec son coach de manire plus appuye, il joue cartes sur table pour permettre au coach damorcer la quatrime et dernire phase, celle de la clarication et de lautonomisation. Dans la quatrime phase, les ressources du coach sont de nouveau mises en relief pour lui permettre de clarier son positionnement, de naliser et clore laction de coaching et de se rapproprier son autonomie au travers dun programme informel et non formalis dautocoaching. Comme nous venons de le voir dans les chapitres prcdents, dans une intervention de coaching, les comptences relationnelles du modle R relvent plus de lart que de la technique, en sachant toutefois que, dans la pratique du coaching, lart ne peut tre spar de la technique. Le modle R peut, dans ce sens, tre compar la pratique dun art martial. Cest par un apprentissage rigoureux et permanent de la technique, au travers de la rptition du mme mouvement des milliers de fois que lon arrive un stade dintgration o la technique du mouvement devient automatique. Cest ce moment, lorsque la technique est transcende, quapparat lart. Dautre part, le modle R na de sens que sil prend appui sur et se complte par un modle disciplinaire, le modle D . On nobserve que ce que lon connat dj et partir des identits de rle existantes ; de ce fait, sans modle thorique rigoureux et sans lmergence de lidentit de rle professionnel du coach, aucune action de coaching nest possible. Les phnomnes spciques mis en exergue lors des diffrentes phases du coaching grce lappui que prend le coach sur le modle R ou le modle D lamnent exercer plutt un rle de supplance ou un rle dassistance. Ces deux rles requirent des comptences particulires pour assurer le maniement et linteraction entre les deux modles. Suppler signie : apporter ce quil faut pour remplacer ce qui manque (Le Petit Robert). Dans le rle de supplance, le coach utilise prioritairement ses comptences disciplinaires. Il dcode la demande du coach au travers de la grille de lecture que propose le modle du Renouveau de la vie adulte, il gnralise et canalise cette demande. Il lui
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donne une direction et, ce faisant, offre au coach des pistes de rexion nouvelles. En utilisant le modle D , il offre au sujet des moyens pour mettre au jour et utiliser ses comptences an de formuler son projet de vie. Daprs Le Petit Robert, assister signie se tenir auprs de quelquun pour le seconder dans ses fonctions, dans sa tche . Dans le rle dassistance, le coach prend appui avant tout sur ses comptences relationnelles. Le coach reste le matre duvre de la mise au jour de son projet de vie et des ressources mises en uvre pour le raliser. Lexprience a prouv que du rle dassistance, dpend lefcacit dune action de coaching. Ce rle comporte en lui toutes les comptences relationnelles dcrites au chapitre prcdent, auxquelles sajoutent des capacits dobservation et daccueil. En exerant le rle dassistance, le coach est pro-actif. Il utilise toutes les attitudes qui relvent de lacceptation inconditionnelle et qui ont pour effet dautonomiser le coach, en le laissant libre de ses choix et en favorisant sa crativit. Dans une intervention de coaching, les deux rles, les deux actions de suppler et dassister, sont indissociables, ils se compltent mutuellement. Une action de coaching dans laquelle le coach ne tiendrait que le rle de supplance, quivaudrait ce que nous nommons dans le jargon des consultants, une intervention tiroir . Dans ce type dintervention, le consultant fait son diagnostic, rdige un rapport pointu, donne dexcellents conseils et recommandations. Ces conseils et ces recommandations sont accepts par le client, qui les juge souvent tout fait pertinents, sans quil ne les mette jamais en place, parce que le contexte relationnel na pas t pris en compte. Le rapport est alors rang au fond dun tiroir et ne donne lieu aucun changement signicatif. De la mme faon, une action de coaching dans laquelle le coach ne tiendrait que le rle dassistance pourrait srement donner lieu un relationnel trs sympathique, mais sans efcacit pour le droulement de laction. La gure 19 reproduit les comptences essentielles pour exercer les rles de supplance ou dassistance, chaque phase du coaching. Laxe horizontal reprsente la conscience que possde le coach de ses ressources. gauche du continuum, le coach a peu ou pas conscience de celles-ci ; droite, le coach a une conscience saine, adquate de ses ressources. Cet axe illustre la possibilit que le coach se reconnaisse ou
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pas le fait de possder des ressources. Cette reconnaissance ne repose ni sur une analyse objective de la situation, ni sur le diagnostic ou limpression du coach. Rappelons ici notre prmisse : Tout sujet possde en lui ou dans son environnement, les ressources dont il a besoin pour raliser son projet de vie. Cela suppose que tout sujet dispose de beaucoup plus de ressources quil nen a conscience et que ses ressources ne demandent qu tre rvles et mises en uvre, pour autant que le coach laide en prendre conscience. Cest la perception et le savoir-faire du coach qui lui permettront de choisir, quel moment et de quelle manire passer du rle de supplance au rle dassistance ; de dcider comment activer les ressources du coach et ensuite quand et comment abandonner progressivement une phase en cours pour commencer aborder la suivante. Car, le passage de la phase 1 la phase deux par exemple, ne se fait pas brutalement, mais progressivement en changeant de rle pour passer de la priorit donne lutilisation des comptences disciplinaires, celle accorde aux comptences relationnelles. Ce passage progressif dun rle un autre et de la priorit donne lune ou lautre des comptences, est reprsent par le continuum de laxe vertical. Dans la partie suprieure de la gure, le rle de supplance est associ une utilisation forte des comptences disciplinaires du modle D . En phase 1, le coach utilise surtout ses comptences disciplinaires pour agir sur le processus, partir dun modle dintervention expriment. En phase 3, il agit surtout sur le contenu, en partageant avec le sujet sa connaissance des cartes du modle D , de manire encourager la construction dune reprsentation partage. Dans la partie infrieure de la gure, le coach sappuie surtout sur ses comptences relationnelles : en phase 2, pour crer un climat de coopration qui permet lactivation des ressources du sujet et en phase 4, pour naliser laction de coaching. Le cercle du milieu reprsente la structure de la relation coach-client, en fonction du rapport qui stablit entre lutilisation des comptences du coach, et lactivation des ressources du sujet. Lefcacit dune action de coaching se mesure par la souplesse qui caractrise cette relation et le passage graduel dune phase une autre. Les quatre quadrants dtermins par le croisement de deux axes, composent les quatre phases dune action de coaching efcace. Chaque quadrant indique les comptences et les capacits requises pour le coach selon la phase en cours. Il les met
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en uvre progressivement pour aider son coach passer de la phase 1 la phase 2, de la phase 2 la phase 3 et de la phase 3 la phase 4 en lui permettant de prendre conscience de ses ressources, de formuler et de raliser son projet de vie.
Comptences disciplinaires Rle de supplance
Phase 1 Observer Accueillir Comprendre Peu ou pas conscient de ses ressources

L
Phase 3 du coach Partager Co-crer Enrichir

rela
n tio
Les ressources Les comptences

a
du client
r el
ti o
Phase 2 couter Identifier Cooprer
Conscience saine de ses ressources
Comptences relationnelles Rle dassistance
Figure 19 Les quatre phases dune action de coaching : rles et comptences du coach pour chacune des phases
Phase 1 : ttonnement
Nous avons intitul cette phase ttonnement car, dans cette premire tape, le coach a comme tche, avant tout, dentendre et de comprendre la demande du coach. Il ttonne en quelque sorte, au travers de lobservation et de laccueil quil fait au coach. Entendre et comprendre, ce nest pas encore couter , ce qui est la phase deux : couter. Entendre est une activit physique et comprendre une activit intellectuelle. Le coach entend ce que lui dit le sujet et tente de comprendre ce quil veut, ce quil attend, ce quil souhaite de cette
Phase 4 Clarifier Finaliser Autonomiser
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rencontre. Il prend, pour ainsi dire, la mesure de la personne en face, de ses difcults, de ses proccupations, de ses objectifs, de ses atouts laide du modle D et de ses comptences techniques et disciplinaires de coach, en loccurrence, laide des cartes du modle du Renouveau de la vie adulte. Pendant cette phase du coaching, le rle du coach est avant tout un rle de supplance avec une action sur le processus. Pour assumer ce rle, les comptences requises sont : observer, accueillir, comprendre . Ceci correspond un ordre de droulement et indique quelles comptences le coach se doit dutiliser ce moment de laction de manire prioritaire, en mettant en exergue plutt telle comptence que telle autre. En nous rfrant la Gestalttheorie, nous pouvons dire que telle comptence fait gure alors que les autres crent le fond.
Observer
Observer nement tout ce que le coach offre comme informations verbales et non verbales et sobserver en tant que coach dans ses interactions avec ces informations, telle est la tche de cette premire phase de coaching, car elle est riche de renseignements. Elle plante le dcor, cre lambiance et donne le ton de la relation qui suivra.
Le premier contact tlphonique
Le premier contact avec le futur coach a lieu gnralement lors de la prise de rendez-vous par tlphone. Le fait que ce soit lintress luimme qui appelle et non son responsable hirarchique ou un membre de sa famille peut se comprendre comme le signe dune certaine autonomie et surtout de motivation. Si linterlocuteur se montre succinct, se contente dvoquer son besoin de coaching et de xer la date du premier entretien, cette impression dautonomie peut tre renforce. Si au contraire, il cherche retenir le coach au tlphone, en lui posant des questions sur sa pratique, sa formation, etc., ou en lui expliquant plus longuement ce qui le conduit souhaiter le rencontrer, nous pouvons en dduire que ces comportements sont le rsultat dune rsistance, somme toute classique, sengager dans une relation de coaching et que ceci exprime une
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mance lgard de cette pratique, ou lgard du coach lui-mme. Cette rsistance implique que le coach ne soit pas reconnu en tant que personne indpendante et autonome. Le demandeur projette son propre manque dautonomie sur la personne quil fantasme tre le coach. Cela renvoie gnralement au fait que le demandeur na quun assez faible contact avec ses propres ressources.
Le premier contact physique ; la prsentation ; lhabillement ;
laspect mode ; laspect got Ds les premires secondes de la rencontre, le futur coach communique avec le coach au travers de ses comportements, sans que le moindre mot nait t prononc. La prsentation gnrale : la posture, les gestes, les mimiques, le regard reprsentent des lments de communication. Que linterlocuteur fasse le premier pas de la rencontre ou quil attende quune invitation plus ou moins insistante lui soit fournie avant de se prsenter, quil soutienne le regard du coach ou quil lvite, que ses gestes soient harmonieux et en rapport avec lespace personnel dont il dispose ou pas, tous ces comportements non verbaux sont des indicateurs puissants que le coach se doit de remarquer dans son observation car tous ces lments aident le coach poser des hypothses sur le modle du monde du coach et sur sa faon de fonctionner. Lhabillement, le choix et la faon dont on porte ses vtements est une manifestation dun compromis plus ou moins heureux entre les anciens et les nouveaux principes, entre le poids des rgles sociales et une certaine recherche individuelle. Il comporte deux aspects : un aspect mode qui renvoie aux normes sociales et un aspect got qui relve des normes personnelles. Laspect mode de lhabillement marque assez nettement la manire dont un sujet se positionne par rapport aux principes du dehors-dedans , du dedans-dehors , et montre galement sa position par rapport son groupe dappartenance. Nous savons que, sauf dans les cas o la profession oblige le port dun uniforme (chez les militaires, les agents de police), chacun de nous a tendance shabiller en respectant plus ou moins les rgles et les normes admises dans son groupe dappartenance socioculturelle et professionnelle. Certaines diffrences sont trs marques : la tenue adopte par les membres dune quipe travaillant dans un cabinet dexperts-comptables ou de conseil, contraste nettement avec celle prfre par les personnes qui font partie
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dune quipe de cratifs dune agence de publicit ou dune start-up. Dautres diffrences sont plus subtiles. On trouve ainsi llgance naturelle et discrte chez des personnes mme peu fortunes qui, par ducation et par tradition, savent bien shabiller. tant sufsamment sres dappartenir toujours leur milieu socioculturel dorigine, elles nont pas besoin de lafcher. En revanche, on peut constater une recherche de style parfois visible et maladroite chez des personnes qui possdent des revenus levs, mais qui se sont coupes de leur milieu dorigine et se trouvent sans appartenance afrme une classe sociale. On peut galement relever une discordance entre lhabillement et lge de la personne. Il y en a qui shabillent vieux avant lge et dautres qui shabillent jeune parce quelles ne veulent pas faire leur ge. Lhabillement sert ainsi de message, en quelque sorte, qui signale comment on sintgre ou non son groupe dappartenance socioculturelle et professionnelle. Si lhabillement correspond aux normes et aux valeurs de la profession et au statut de la position sociale de lintress ce sera de toute vidence le signe dune bonne intgration. Toutefois, le degr dintgration et le positionnement de lindividu par rapport aux principes du dehors-dedans ou dedans-dehors sera surtout marqu par le got. Laspect got de lhabillement se veut par nature individuel. Sa recherche veille la valeur de jeu et crativit qui renvoie une qute doriginalit et le dsir de se dmarquer ou dviter de se dmarquer par rapport au principe du dehors-dedans . Le got permet au sujet dinterprter et de personnaliser les normes de son groupe dappartenance. Toutes les nuances sont possibles. Un habillement correct, sans aucune originalit, qui respecte les normes imposes par lenvironnement socioculturel et professionnel suggre que la personne agit probablement ainsi sous linuence du principe du dehors-dedans partir de la croyance que sa vie personnelle et professionnelle est dnie et dtermine par les directives de son environnement. Un habillement trop manifestement dict par la norme et qui comporte des fautes de got rvle un manque dintgration et un dsir de paratre . Lindividu sefforce de copier ce qui lui semble tre la norme du groupe auquel il aspire appartenir. Il sefforce de faire sienne une norme qui appartient lenvironnement, au milieu dans lequel il se trouve, mais il ny arrive pas. Il essaye de sadapter lide
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quil se fait dune certaine identit de rle en nayant compris que les aspects superciels de celle-ci. Un habillement selon les normes, mais avec une certaine recherche personnelle , montre que lindividu a su trouver un quilibre entre les normes de son groupe dappartenance et son adhsion au principe du dedans-dehors . Il est bien intgr et en congruence avec ses identits de rle. Dans linnit des gots et des modes, beaucoup dautres exemples pourraient tre cits. Ce qui est retenir, en tout cas, cest que les messages envoys par lhabillement sont dautant plus puissants que le coach y est assez souvent peu attentif. En effet, les messages que le coach dcode sans quil en ait conscience, inuencent son contre-transfert et ractivent ses prjugs son insu. Lhabillement peut, par exemple, rveiller un sentiment inconscient dinfriorit chez le coach lorsquil se trouve face un coach dun statut socioprofessionnel lev, lui faire prouver un sentiment de rejet face une exhibition trop marque, ou ressentir un malaise face un coach appartenant visiblement une classe sociale dont il souhaiterait lui-mme sloigner ou se rapprocher. Pour le coach, tre au courant de la mode et des modes est loin dtre inutile ou frivole. Le coach doit se tenir au courant des phnomnes de socit pour tre une aide efcace.
Accueillir
Le contexte du premier entretien
Bien que nous traiterons en dtail la dmarche suivre pour un premier entretien de coaching russi dans le chapitre 11, nous attirons ici votre attention sur limportance de l accueil dans ce contexte spcique qui appartient toujours la premire phase de coaching, le ttonnement, qui comporte plusieurs tapes.
Observation
Au moment du premier entretien, laccueil est rciproque. En effet, avant de rencontrer le coach, le futur coach ne le connat pas dans son identit de rle de coach, il sait seulement que le coach exerce ce mtier. La plupart du temps, le futur coach se sera plus ou moins renseign sur la manire dont le coach travaille, sur les techniques quil utilise, si sa
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formation de base est plutt psy ou plutt technique , sil est issu du monde de lentreprise ou non, etc. Nanmoins, la seule chose quil sache avec certitude concernant la personne avec qui il a rendez-vous, cest quil sagit dun coach, dot dun statut de coach. De cette faon, le futur coach na pas de vrais points de rfrence autres que ceux de son imaginaire. Il sest fait une certaine image , une certaine ide de son coach et de ce quil en attend. Ses attentes sont naturellement fondes uniquement sur ses propres besoins, dont il na gnralement quune perception limite et vague, ce qui fait que ses attentes peuvent tre totalement irralistes dans ce contexte et hors du champ dune action de coaching. Cette premire rencontre avec le futur coach est une source dinformations prcieuses en ce qui concerne la personnalit de celui-ci, car sans pour autant tre parfaitement authentique ce moment, cest l o il est le plus naturellement sincre. La tche du coach, ds ce premier entretien, est de reprer la problmatique de linterlocuteur, de contrler si une dmarche de coaching est en mesure de fournir une rponse adquate cette problmatique , et si tel est le cas, de prendre note des points de repre qui lui seront utiles pour le droulement proprement dit des sances de coaching.
Accueillir et recueillir les premires information ; la communication verbale
Dans la perspective dun premier positionnement du futur coach, grce aux cartes du modle D , les premires phrases quil prononce, lors de cette premire rencontre, sont souvent trs rvlatrices parce quelles permettent de percevoir : ce qui le pousse consciemment demander dtre coach (les mobiles explicites et les motivations conscientes) ; ce quil dsire, ce quil souhaite au-del des mots quil ne dit pas ou ne peut pas dire, soit faute de savoir comment le formuler, soit faute de savoir ce quil veut vraiment (les mobiles implicites et les motivations inconscientes). De cette manire, dans cette phase daccueil, pour autant que le coach se contente dun questionnement large, tel que : Quattendezvous de moi ? , Quest-ce qui vous a amen consulter ? , En quoi puis-je vous aider ? , les premiers changes entre le coach et le sujet
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fourniront des renseignements trs utiles sur les motivations du sujet et sur sa structure de personnalit. Gnralement, le futur coach exprime dans les premires phrases laide consciente quil sattend trouver auprs du coach, et plus particulirement le mode et le type de relation quil souhaite avoir avec lui. En effet, la faon dont le coach sengage dans la relation avec le coach, ds les premiers instants de la rencontre, est signicative car elle sera, fort probablement, le prlude de ce qui va suivre. Et, dans la mesure o cest dans le mode de relation recherche que rsident les mobiles implicites et les motivations inconscientes, il appartient au coach dtre attentif, de rester sensible ce que le coach ne saurait, pour linstant, exprimer de manire explicite, mais qui sera dterminant pour le droulement et lissue de la relation de coaching. En effet, la confrontation entre les lments verbaux (ce quexprime le sujet) et les lments non verbaux (ce qui a t observ) doit permettre au coach dlaborer une premire srie dhypothses et mettre en vidence la carte qui fait gure, qui est rarement celle qui est mise en avant et exprime verbalement par le futur coach. Pour faciliter cette recherche et mettre au jour le type de personnalit du sujet ainsi que le paysage personnel, professionnel, familial, social, etc., qui est le sien, quelques questions cls nous semblent intressantes : Comment mavez-vous connu ? Quest-ce qui vous a fait penser que je pouvais/que le coaching pouvait vous aider/vous tre utile ? Souhaitez-vous dautres informations ? Dsirez-vous dautres renseignements ? La rponse ces questions permettra dmettre des hypothses propos de : la personnalit du sujet ; la nature de ses difcults actuelles ; la probabilit que le coaching soit la meilleure rponse fournir cette demande. En rpondant ces questions, notre interlocuteur nous rvle sil est venu la premire adresse quil a trouve, ou sil a pris le temps de se renseigner et de choisir le coach et le type de coaching qui semblait lui convenir a priori. Quelle que soit la manire dont il a fait son choix,
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celle-ci est le signe dune attitude interne quil a vis--vis de luimme : Sil sest prsent la premire adresse venue, il se peut quil soit soumis une pression interne ou externe forte. Cest galement, souvent, le signal dune faible afrmation de soi, du peu de contact avec ses ressources propres, dun manque dautonomie, dun risque de recherche dune dpendance affective. Si, au contraire, il a pris le temps de se renseigner et de choisir son coach, on peut penser quil est au clair par rapport au type de relation quil souhaite entretenir avec celui-ci. Nous sommes gnralement, dans ce cas, face une personne afrme qui, par une conscience claire de ses besoins et de ses attentes, a trouv des moyens adquats pour prendre soin delle en vitant de sengager dans une relation risques. tre capable de demander de laide et accepter den recevoir, se traduit par une bonne conance en soi et aux autres, et par un contact sain avec ses propres ressources et celles de lenvironnement. Naturellement ce qui nempche pas de vivre une phase marasme par exemple ou davoir des difcults se positionner dans une identit de rle. Notons par ailleurs, quil importe de tenir compte de la nature des renseignements recherchs. Si notre interlocuteur a demand des informations sur les qualits et des qualications du coach ou sur le type de coaching pratiqu, les considrations prcdentes sont valables. En revanche, sil recherche un coach rpondant des critres prcis (un coach qui utiliserait tel modle issu des relations humaines : analyse transactionnelle, PNL, hypnose ou sinscrirait dans tel courant religieux, spirituel, philosophique, etc.), il y a lieu de se demander sil nappartiendrait pas la premire catgorie plutt qu la seconde. De plus, il est important de savoir sil est venu de sa propre volont ou sous la pression de son environnement professionnel, familial ou amical. Si le sujet vient sous la pression de son entourage, il lexprimera en gnral en expliquant que son conjoint/sa conjointe le lui a demand et quil vient pour lui, ou que son manager, son DRH, a insist pour quil nous rencontre, compte tenu de problmes quils ont relevs dans sa pratique professionnelle. On peut alors se demander dans quelle mesure il se repose sur les autres pour rsoudre ses problmes ; il semble tre en rfrence externe, cest--dire quen prenant appui sur les autres et en attendant quils lui fournissent les ressources dont eux estiment
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quil a besoin, il se met en position de dpendance affective. Il est galement probable que son entourage commence trouver sa situation insupportable. Si une telle rencontre na pas t prcde dun appel tlphonique du conjoint, de la conjointe, du responsable hirarchique, ou si le hirarchique nest pas prsent au premier entretien, il est fort probable quil y a l, risque de rupture ou de licenciement puisque la situation est peut-tre devenue intolrable pour lemployeur. Si le sujet vient de lui-mme, en raison dune pression interne, il lvoquera gnralement sous la forme dun problme ou dune situation dont il narrive pas sextraire ou dun projet quil souhaite raliser et quil narrive pas dmarrer ou naliser. Dans ce cas, il est probable que le sujet ressente un conit entre ses propres aspirations et ce quil vit prsentement. Dans tous les cas, il se sent ltroit dans sa vie et souhaite accder autre chose. Souvent il se trouve, par rapport la carte du cycle de changement, dans une phase marasme qui lhandicape et qui ne lui permet pas de contacter et dutiliser ses ressources. Cette phase peut tre dintensit et de dure variable, bien entendu, mais, en nous servant du modle D , nous pouvons dire que tant que le coach vit des insatisfactions, si minimes soient-elles, nous le considrerons comme tant dans ltape de marasme, mme sil ne se reconnat pas lui-mme cette tape.
Comprendre
Pour comprendre les demandes formelles ou informelles, les mobiles explicites ou implicites du coach, lattention porte sur celui-ci dans le contexte du premier entretien est fondamentale. La ncessit de comprendre ses dmarches et ses mobiles souligne limportance de bien distinguer la demande, le but rel, que le coach souhaite atteindre et la nalit dune action de coaching qui est, rappelons-le, la mise au jour et la ralisation dun projet de vie. La distinction entre la demande et le but vis est essentielle car elle permet au coach dapprhender et de comprendre les diffrentes solutions que le coach a dj mises plus ou moins en uvre pour rsoudre ses difcults. En effet, la plupart du temps, lors du premier entretien, celui que lon reoit nest pas en contact avec ses ressources et sa demande porte sur la mise en place ou lafnement des solutions dj envisages qui nont pas encore donn le rsultat escompt.
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Pour comprendre la demande il est intressant que le coach respecte la procdure suivante : faire dcrire en dtail la situation que le coach souhaite amliorer ; tracer lhistorique de la situation prsente en tablissant le lien entre cette situation et le but que le sujet souhaite atteindre. Le coach sefforce ainsi de situer le coach sur les cartes du modle D et de dnir les diffrentes tapes quil estime prioritaires pour tablir un programme de coaching efcace. Si le coach demande de laide pour mettre en uvre une solution, le coach doit a priori refuser de sengager dans cette voie, car il y a de fortes chances quelle soit sans issue et, sil acceptait de prendre ce chemin, cela reviendrait trs probablement faire plus de la mme chose qui donnerait, logiquement, plus du mme rsultat . Il invitera alors le coach remettre au jour le chemin quil a parcouru pour en arriver croire que cette solution puisse tre la bonne an de saisir le raisonnement qui la amen cette conclusion. Le coach pourra, en prenant appui sur les attitudes dnies par le modle R , pratiquer des techniques de silence , de questionnement et proposer des reformulations reet pour se faire une ide lui, pour se construire une perception propre de la situation, au fur et mesure quil a accs davantage dinformations. Il est alors appropri de partager cette perception avec le coach pour vrier quil a bien compris sa situation et surtout que lun et lautre se comprennent. Il est noter que, trs souvent, la situation voque correspond ce qui drange le coach ou ce qui gne certaines personnes de son environnement. De ce fait, le coach se prsente avec une solution en tte, une solution quil a dj tent de mettre en uvre et qui, dans la grande majorit des cas, na eu comme rsultat que celui de compliquer la situation. La solution est devenue le problme parce que le coach est pass de la perception de la situation problmatique, des symptmes en quelque sorte, aux solutions, sans avoir fait une analyse dtaille et prcise ni des difcults quil risque de rencontrer, ni des consquences positives ou ngatives de la mise en place de la solution et surtout sans avoir rchi dune manire prcise au but, lobjectif quil souhaite atteindre. Le coach a besoin de cesser de chercher fuir une situation problmatique pour y faire face. Il a besoin de prendre du recul an de mener une rexion sur ce quil compte obtenir au travers de la mise en place,
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mme htive et maladroite, des solutions dj tentes, ce qui laidera baucher lobjectif quil poursuit rellement. Le coach doit donc inviter son coach lui fournir des renseignements sur la situation prsente actuellement insatisfaisante, pour aller au-del des symptmes, ce qui est le seul moyen de comprendre la situation actuelle du coach pour le positionner avec le plus de prcisions possibles par rapport aux cartes du modle D . An de comprendre la demande du coach et le situer au mieux grce aux cartes du modle D , le coach peut se poser demble des questions et chercher des rponses concernant le positionnement du coach sur la carte du cycle de changement, et cela pour deux raisons prcises. La premire raison relve de la nature mme du coaching qui est une dmarche daccompagnement, aussi bien au changement (il claire le chemin vers de nouveaux projets dans la vie du coach) que du changement (il encourage le coach faire face des bouleversements quil peut tre amen de vivre), il est lgitime de se demander o en est le sujet par rapport son propre cycle de changement. La seconde raison relve de lapplication du modle D lui-mme car, notre pratique nous dmontre que ce qui fait quun coach stagne dans le marasme, se propose dengager une transition de type 1, lance un nouveau projet/plan de vie ou mme jouit dune phase plateau durable, dpend de tous les aspects de sa vie qui se trouvent dcrits par les autres cartes du modle. Autrement dit, ce qui retient le coach, tout comme ce qui le fait avancer ne dpend pas dun facteur unique ; il est systmique. Dans un premier temps, la carte du cycle de changement permet de situer le coach sur un plan global. Cest par la suite, en dcodant quelles cartes font gure dans son discours au l des sances que le coach dcouvrira de manire spcique ce qui satisfait le coach ou le doit, fonctionne ou dysfonctionne dans sa vie et aidera le coach en prendre conscience. Les questions que le coach peut se poser se dclinent ainsi : quelle tape se trouve-t-il sur la carte du cycle de changement ? Est-il en train de lancer un nouveau chapitre ? Est-il dans un nouveau dmarrage ? Quest-ce qui va pour lui ? Quest-ce qui ne va pas ? Que veut-t-il changer ? Dans les hauts et les bas de sa situation actuelle, que souhaite-t-il garder, liminer, transformer ?
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Est-il au milieu dune restructuration, en tentant damliorer lexistant ? Vit-il une priode de cocooning ou de renouveau dans lequel il est en train dimaginer ce quil pourrait souhaiter faire dans une prochaine phase ? Est-il en train dexplorer le monde extrieur nouveau ou bien dexprimenter de nouvelles possibilits avant de dcider ce quil va faire pour se lancer cette fois-ci ? Les prochaines tapes du coaching dpendent de l o en est le sujet, dans les tapes du cycle de changement. En mme temps que le coach recueille des informations sur la situation prsente, il est attentif travers lattitude dacceptation inconditionnelle, au fait quil doit transmettre ses premires impressions et sa comprhension de la situation au coach. Il est noter que cette premire phase dune action de coaching fait, en rgle gnrale, lobjet de plusieurs sances (trois quatre en moyenne).
Phase 2 : coute et cration du lien et de la coopration

Dans la phase 2 du coaching, le rle du coach est, prioritairement, un rle dassistance et sa tche est dcouter. couter, cest entrer en relation dempathie avec le coach. Cest crer un lien au-del du discours, cest couter ce que le coach dit, quand il dit ce quil dit, comment et qui il le dit . En dautres termes, cest dcouvrir ce qui fait fond, au-del et en de de ce qui fait gure. Cest percevoir les obstacles internes que le coach nose pas savouer lui-mme et qui bloquent, pour linstant, laccs ses ressources. Cest couter et entrer en rsonance avec les sentiments, avec les motions qui sont l et que le coach, lui-mme, nose pas exprimer, ceux quil sinterdit mme de ressentir. Cest faire labandon de la comprhension intellectuelle et accepter de rentrer dans cet acte damour quest le coaching, tout en sachant que lon nest l ni pour aimer le coach, ni pour se faire aimer de lui. Comme le disait Franoise Dolto ses petits patients : Je ne suis pas l par amour Cest mon mtier. En rsum, entrer dans le monde du coach, cest voir avec ses yeux, entendre avec ses oreilles, ressentir avec son corps ; cest se reprsenter le monde partir du modle qui est celui du coach.
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couter
Lcoute, qui sinscrit comme nous lavons dj vu dans des attitudes de conance, de respect et dacceptation inconditionnelle, se veut tre, avant tout, un geste gratuit qui dmontre la suspension de tout jugement et le refus de rechercher la vrit . Dans lcoute sinscrit une qute de logique du sens personnel et va lencontre dune logique de vrit impose compos de dogmes et de concepts qui forment le noyau dur du principe du dehorsdedans . couter, pour le coach, ne relve pas seulement du fait dentendre et dcouter au-del des mots pour offrir au coach une reformulation parfaitement labore qui le renvoie lui-mme. Lcoute met en jeu plus essentiellement le mouvement mme de lempathie et de lacceptation de lexistence de la pluralit des cadres de rfrence possibles. Le fait dcouter, le geste dcouter ncessite un long apprentissage qui invite celui qui pratique lcoute lacceptation du changement permanent et au renoncement au besoin, souvent puissant, de tirer des conclusions, de se forger une opinion et un jugement dnitifs. couter, cest renoncer selon lexpression de Flaubert la rage de vouloir conclure . couter, cest galement et naturellement saisir et apprcier le fait quune mme parole, que la mme description dun vnement ou dune situation puisse tre entendue et interprte dinnombrables faons et implique quil ny a pas dinterprtation vraie , mais des interprtations justes , qui ne sont que des possibilits pour chacun dcouter et de se construire une carte du monde et qui nest pas le monde lui-mme. Nous sortons de la logique binaire du vrai et du faux pour entrer dans ce que nous appelons la logique du sens . Lattitude dcouter le sens fait clater la notion et la recherche de la vrit et instaure un pluralisme interprtatif qui fait obstacle lexplication vraie . couter, cest couter le non-dit et le pas-encore-dicible ; cest couter le mot qui vit secrtement sous le mot, la phrase qui vit sous la phrase, lmotion qui vit sous lexplication rationnelle. La vision de lcoute est la lecture des mots derrire les mots. Nous pouvons, ce propos, citer Gaston Bachelard :
Imaginons que les mots sont des petites maisons avec cave et grenier. Le sens commun sjourne au rez-de-chausse [] Monter dans lescalier du mot,
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cest, de degr en degr, sabstraire. Descendre la cave, cest rver, cest se perdre dans les lointains couloirs dune tymologie incertaine, cest chercher dans les mots des trsors introuvables. Monter et descendre dans les mmes mots, cest la vie du pote. Monter trop haut, descendre trop bas est permis au pote qui joint le terrestre et larien1
Identier
Dans la pluralit des interprtations, aucune interprtation nest rejete. Chaque commentaire, chaque description, chaque explication dune situation, offre au coach la possibilit de situer son coach et de dcider que telle carte du modle D fait gure et inuence actuellement sa vie, tout en sachant que le choix de telle ou telle carte nest que lexpression dune hypothse parmi dautres, un lment explicatif parmi une diversit dautres possibles. Si la force explicative du modle D impose telle carte comme la carte la plus plausible , son intgration dans la pluralit des combinaisons possibles avec les autres cartes ne fait delle quune possibilit parmi dautres, un lment explicatif parmi une diversit dautres possibles, ce qui vite les excs rducteurs dun modle g. La pluralit des combinaisons offertes par les sept cartes du modle D , chaque carte tant elle-mme compose dun certain nombre dlments qui constituent son ensemble, laisse au coach et au coach le soin de mettre plutt laccent sur tel niveau dinterprtation que sur tel autre et de dcider de manire juste que telle carte et tel lment de la carte sont dans linstant le plus signicatif, tant bien entendu que ce choix nest quune abstraction mthodologique. Lutilisation des cartes du modle D prend appui sur une coute empathique et patiente qui vite la tentation si frquemment rencontre de tirer des conclusions, de se forger une opinion et un jugement dnitifs. couter, cest permettre la parole de ne pas tre une parole parle mais dtre une parole parlante , une parole unique et originale. couter et identier impliquent lapprciation et le respect des deux niveaux dcoute qui constituent lessence de lhomme : celui de la logique et de la posie, tous les deux, en mme temps. Tout oubli de lun est mutilation de lautre.
1. Bachelard Gaston, Potique de lespace, Paris, PUF, 1957.
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Cooprer
Dans certaines professions de la relation daide, il est possible que lon puisse aider lindividu depuis une attitude de soutien moral ou de conseil qui sont, toutes deux, des attitudes directives. Dans une relation de coaching, en revanche, ladoption des attitudes non-directives1 est approprie, puisque la mise au jour et lactivation des ressources du coach, indispensables pour que celui-ci puisse formuler son projet de vie savrent ainsi facilites. En effet, lvolution du coach peut se trouver entrave si le coach nintervient pas partir dune attitude dcoute et dacceptation inconditionnelles, telle que nous venons de la dnir. Cest pour cette raison que notre modle de coaching exige de structurer la relation de faon ce que le but poursuivi soit partag par les deux acteurs : le coach et le coach. Cette structure, dite de coopration, en plus de dnir un but commun, permet de sassurer quaucun des partenaires ne peroit lautre comme seul responsable du rsultat vis. Les deux se positionnent dans une relation de coresponsabilit, en partant du principe que le but vis ne pourra tre atteint sans la mise en commun des ressources complmentaires appartenant chacun. Dans une dmarche de coaching, lquilibre de lutilisation des deux modles D et R est toujours dlicat maintenir. Une utilisation excessive du modle D positionne le coach comme expert ce qui risque dentraner chez le coach soit une attitude de dpendance ou de passivit, soit une attitude de refus et de rsistance aux explications donnes. loppos, une utilisation insufsante du modle D cre un mode de coaching bas uniquement sur un relationnel empathique et chaleureux, ce qui risque dempcher le coach dentrer en contact avec ses propres ressources, sans lesquelles il ne pourra faire voluer sa situation. Pour viter ce dsquilibre, le coach prend le temps dtablir une relation qui assure la coopration. Pour cela, trois conditions sont remplir : 1. Les partenaires sont daccord sur la nalit du coaching, ce qui est, dans notre optique, que le coach labore un projet de vie. La coopration entre le coach et le coach ne peut se mettre en place que si tous les deux sont daccord sur la nalit de la dmarche poursuivie, si le but est explicite et sert de base au contrat entre les deux parties.
1. Voir le chapitre 8.
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2. Le coach et le coach se reconnaissent mutuellement des comptences et des ressources dans des domaines complmentaires : dune part, le coach se reconnat des comptences disciplinaires et relationnelles. Il est laise dans lutilisation des deux modles D et R . Le modle D lui fournit lexpertise pour prvoir les tapes de changement que parcourra le coach pour atteindre son but. Ses comptences dans lutilisation du modle R lui permettent de structurer et de maintenir une relation de coopration. Le coach reconnat, par ailleurs, que mme si les ressources du coach ne sont, pour linstant, pas clairement exprimes, celui-ci dispose de ce dont il a besoin pour formuler et raliser son projet de vie, car, que les ressources en question relvent de lexprience propre du coach et fassent partie de son histoire personnelle ou quelles existent dans son environnement actuel, elles restent disponibles ; dautre part, le coach reconnat que le coach a les comptences requises pour laccompagner et il se considre comme coresponsable des rsultats obtenus. Il sengage dans la relation en sachant quelle va lui permettre dutiliser au mieux les comptences du coach et de tirer partie de ses ressources. 3. La responsabilit est partage. Chacun des partenaires du coaching sait que le but ne peut tre atteint sans un partage des ressources et des comptences. Plus les partenaires se peroivent comme coresponsables et mutuellement comptents, chacun dans son champ respectif, plus ils acceptent sainement leur part de responsabilit. Le maintien dune relation de coopration implique le respect du champ de comptences du coach, la mise au jour et le soutien des ressources du coach. Ces conditions remplies, nous passons la troisime phase du coaching : lidentication et la cration dune reprsentation partage.
Phase 3 : identication et cration dune reprsentation partage

Lvolution de la reprsentation que se fait le coach de sa situation sopre principalement au cours dchanges et dinteractions avec le coach pendant lesquels celui-ci partage galement sa propre reprsenta-
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tion. Pour faciliter cette volution, le coach a loccasion doffrir des recadrages au coach pour linciter passer dune reprsentation donne, labore partir de son modle du monde subjectif, personnel, une autre reprsentation plus explicative, qui sinscrit, elle, dans un modle thorique. Les recadrages ainsi oprs par le coach dans sa faon de se reprsenter et de comprendre les vnements de sa vie lui permettent de reconsidrer son vcu depuis un autre point de vue, gagner en recul et en dgagement. En ce qui nous concerne, lopration de recadrage consiste informer le coach, lui fournir des outils que sont les cartes du modle D pour quil mobilise ses ressources, comprenne par lui-mme o il se situe ce moment de sa vie et commence envisager les tapes franchir pour pouvoir formuler et planier son projet de vie. Le rle du coach dans cette phase est avant tout un rle de supplance qui consiste reformuler, en se servant des cartes du modle D , la situation actuelle du coach, de telle manire que cette reformulation lclaire et lui permette de sy reconnatre. Il sagit donc de recadrer la situation, en cocrant avec le coach, une nouvelle reprsentation qui enrichisse la connaissance quil a de lui-mme et de son propre fonctionnement en partageant avec lui une reprsentation qui lui permette de porter un nouveau regard sur sa vie actuelle et dlaborer des tapes de changement, selon des dlais et des modalits qui lui sont acceptables.
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Dans cette phase du coaching, le coach utilise, pour quelque temps, des comptences de pdagogue, an denseigner au coach les cartes du modle du Renouveau de la vie adulte. Il partage sa connaissance des cartes de manire ce que le coach puisse personnaliser son apprentissage, prendre contact avec ses ressources et devenir de plus en plus autonome. Ce partage de connaissances reprsente une partie importante de la relation de coaching. mesure que les sances se droulent, dans une relation cooprative, le besoin dapporter de nouvelles informations pour alimenter la relation se fait ressentir. Parmi les ressources que le coach apporte au coach : celle de choisir de lui expliquer les cartes au fur et mesure quelles font gure. Le coach na pas besoin dexpliquer chaque carte en dtail, mais il est important que le coach puisse se
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reprer en relation avec chaque carte. Le coach na pas chercher convaincre, mais simplement prsenter les cartes une une, chaque fois que cela lui semble pertinent, pour que le coach se positionne luimme et quil comprenne la diffrence entre ltape o il se trouve et les tapes quil lui reste parcourir pour atteindre son objectif. Le coach peut aussi, le cas chant, expliquer les cartes ou prsenter des techniques et des attitudes relationnelles. De cette faon, en plus de ses autres fonctions, le coach, devenu un pourvoyeur dinstruments et de techniques, encourage celui quil accompagne intgrer et utiliser ceux-ci dans sa dmarche de coach. Laction de supplance consiste rorganiser les informations fournies par le coach au travers dun cadre de rfrence qui laide donner un sens ces informations an de les utiliser dans latteinte de ses objectifs. On pourrait avoir limpression que cette activit est contraire aux prconisations que nous offrons aux coachs qui sont avant tout dadopter des attitudes non directives et de rester lcoute du coach dans la mesure o nous avons dit que le rle du coach est avant tout daider le coach claircir ses problmes affectifs, relationnels et professionnels. Mais, rappelons-nous, le rle du coach, peut-tre son rle essentiel, est de librer le sujet de toutes dpendances pour lui permettre de reconqurir son autonomie. Pour ce faire, on peut naturellement viter de xer un programme ou dapporter des informations nouvelles au sujet, en laidant seulement prendre conscience de ses difcults et de ses rsistances, changer et voluer. Il nen reste pas moins vrai que le geste mental qui consiste voluer pour envisager le changement comme une ressource, ncessite lacquisition, comme nous lindique la carte de lapprentissage lge adulte, de nouvelles connaissances, capacits et comptences. Nous pouvons alors mettre plusieurs hypothses : les difcults que rencontre un coach dans la construction dun projet de vie ne sont pas dues uniquement des obstacles internes ; le coach possde davantage de connaissances que le coach sur les deux modles D et R ; la transmission de ces connaissances peut faciliter la progression du coach vers une plus grande autonomie. Un coach qui dans cette phase de coaching explique et partage sa connaissance des cartes du modle D ne se trouverait en contradiction
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ni avec son rle ni avec lattitude dacceptation inconditionnelle, bien au contraire. En revanche, sil refusait de donner une information sur les cartes, alors que ce partage serait aidant, il se mettrait alors en porte--faux avec son rle. Ce dont il faut tenir compte lorsquil sagit de choisir de donner ou pas une information un coach, cest lattitude sous-jacente. Si le coach refuse une information quil dtient, une information, par ailleurs, ncessaire au coach, sous prtexte dinviter celui-ci explorer une difcult que lon vient de provoquer articiellement, en vitant de lui offrir une information importante, le coach est en train demployer des techniques du modle R en trahissant les attitudes quil est cens exprimer. En clair, il est en train de manipuler son coach. Au cours dune supervision, par exemple, si on invite le coach explorer un tel geste rexe, on dcouvrira souvent que derrire ce comportement, le coach cherche prserver son statut, dominer son interlocuteur, ou se cacher, ce qui est aux antipodes des attitudes dacceptation inconditionnelle, de conance et de respect. Inversement, une action de supplance qui permet au coach de prendre ponctuellement et pour un temps dtermin, une position de formateur ne va pas lencontre de son rle, mais le renforce et autonomise le sujet. La diffrence ici, dans le cadre des sances de coaching, entre ces deux rles, celui de formateur et celui de coach, est certes importante ; toutefois, il sagit dune diffrence de mthode non dattitude.
Cocrer
Notre mthodologie de coaching consiste, nous lavons vu, faire natre et raliser un projet de vie qui inclut autant le domaine professionnel que personnel. Le coaching tant un processus interactif, il implique la fois le coach et le sujet coach. Il ne sagit pas de quelque chose que le coach fait ses coachs comme sils ntaient que passifs. Le coaching diffre ainsi du conseil ou de la rparation mcanique dune voiture, par exemple, car dans les deux cas, il sagit dapporter des solutions pour supprimer un dysfonctionnement de faon dnitive, dans le cadre du conseil, et de manire ponctuelle en ce qui concerne la voiture puisquon peut sattendre ce quune fois rpare, il faille nouveau faire effectuer des rparations une date ultrieure. Dans une action de coaching, il ny a rien rparer ; le coach nest pas cass .
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Si geste rparateur il y a, celui-ci consiste aider parfois le coach lever les obstacles internes et externes, pour raliser son projet. Pour cela, le coach ne conduit pas ses entretiens comme un conseil en organisation. Un conseil veut connatre les faits qui ont gnr le dysfonctionnement, il veut des informations sur les problmes euxmmes et propos de ce qui a pu crer les problmes perus. Son habilet rassembler des informations prcises sur la situation actuellement insatisfaisante doit lui permettre de poser un bon diagnostic, qui lorientera vers la solution la plus approprie. un certain niveau, sa tche est analogue celle dun dtective ; il interroge le systme pour dcouvrir ce qui est coupable , cest--dire, ce qui est la cause du dysfonctionnement. Il en va tout autrement dans une situation de coaching. Le coach nest ni l pour pointer les causes dun dysfonctionnement, ni pour rparer le systme ni pour proposer des solutions. Nanmoins, cette tape du processus, en tant que coach du Renouveau de la vie adulte, nous inuenons fortement au cours des entretiens la direction que prennent les changes pour les orienter vers le futur. Ce que le coach choisit de relever, ce quil choisit de passer sous silence, le genre de questions offertes, les reformulations qui sadressent ce qui fait fond plutt que ce qui fait gure : tout cela participe orienter le coach vers la construction de son futur. Notre exprience nous a dmontr que la difcult la plus frquemment rencontre par un coach dans la ralisation de son projet vient de la manire dont le projet est formul. Cette difcult se trouve naturellement renforce par le regard et le jugement que porte le coach sur le projet ; est-ce que le coach y croit ? est-ce quil y adhre ? Ces facteurs joueront un rle important dans ce qui va suivre pour le coach. En dautres termes, la ralisation dun projet est fortement inuence par lvaluation quen fait le coach et par laide quil apporte pour faciliter sa formulation. Nous nous trouvons devant le mme type de phnomne que celui qui est expliqu dans le principe dHeisenberg en physique : la prsence dun observateur et sa faon dobserver ont une inuence sur lobserv et altrent les donnes de lobservation. Prenons un exemple de la vie quotidienne. Chaque anne Pques, la tradition familiale veut que grand-mre fasse des petits sabls. Pour cela elle se sert de diffrents petits moules qui donnent aux gteaux des
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formes diffrentes. Les sabls sont tantt ronds, tantt carrs, en forme danimaux, ou de petits bonshommes. La pte reste la mme, seule la forme change. Une fois mis au four, les sabls durcissent et gardent la forme que leur a imprim le moule. Les informations que nous fournissent nos coachs sur leurs dsirs dorientation future arrivent ltat brut comme la pte avant dtre moule. Lchange, linteraction coachcoach leur donne une forme, les ge, les moule. De cette interaction, il peut ressortir des formes tout fait apptissantes ou trs peu attractives, car, tout comme nous avons une prfrence pour les petits gteaux en forme danimaux ou de petits bonhommes et laissons de ct les ronds et les carrs, nous avons une prfrence pour certaines formes de projets et, nous en dnigrons dautres, le plus souvent sans mme le savoir. De la mme manire que grand-mre donne des formes particulires aux gteaux de Pques, le coach et le coach cocrent un projet spcique partir de la mme pte projet . Dans une action de coaching, il ny a pas de moule, il ny a pas de formes prtablies, la forme que prend le projet du coach est cocre par linteraction entre le coach et le coach. Il rsulte de cette rexion que, dans la mesure o la forme dun projet est cocre, le rle du coach est avant tout daider le coach formuler un projet qui soit attractif, faisable et mme facile raliser pour le coach. Au dpart, en gnral, le coach a une reprsentation trop vague de son projet dans laquelle se mlangent souvent le projet, les obstacles internes et les obstacles externes. Le rsultat est une pte projet qui nest pas sufsamment porteuse de rve, dans laquelle sont confondus rve et ralisation. Le rle de coach est de ngocier une nouvelle reprsentation du projet avec le coach de manire ce que le projet ainsi reprsent soit rellement attractif et motivant. Une formulation du projet dont le coach et le coach ont une reprsentation sufsamment partage, permet de mettre jour, lintrieur de cette formulation, la plus petite chose, le plus petit lment sur lesquels, dune part, le coach puisse prendre appui et, dautre part, le coach puisse sengager. Ce petit lment, sur lequel ils se sont mis daccord, servira de dbut de changement car il sera le levier pour le coach et la preuve dune premire russite pour le coach.
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Enrichir
Voici un change entre un coach et son coach. Nimporte quel coach est susceptible doffrir ce type de propos son coach un moment donn. Comment rpondriez-vous si, en tant au coach, cette question vous tait adresse ? Rappelez-vous, il ny a pas de bonnes rponses dans labsolu ; toute rponse oriente lchange, et nous verrons comment. Coach : Jai bien un projet, mais il me semble totalement impossible raliser, que feriez-vous ma place ? Coach : votre place, je changerais de vocabulaire. Dans cette phase de coaching, notre objectif est de crer un contexte favorable dans lequel le coach se sente tout fait laise pour parler de son projet tel quil se le formule linstant, mme sil apparat, a priori, totalement irraliste et irralisable ou sil semble si fortement sous linuence du principe du dehors-dedans que le coach nose mme pas sautoriser le rver. Nous avons remarqu que nos coachs sont souvent tellement pris par leur quotidien, occups rsoudre de multiples difcults dordre personnel ou professionnel, si fortement inuencs par les anciens principes, quils en oublient quils possdent des ressources et des comptences. Focaliss sur le prsent, ils paraissaient navoir quune vision rtrcie de leur avenir et ne peuvent pas, lheure actuelle, accder leurs ressources, ce qui leur permettrait pourtant dentrer en contact avec leurs valeurs fondamentales et de crer une vision de leur avenir. Cest le rle du coach de crer un contexte et de gnrer une atmosphre qui facilite la mise en contact du coach avec ses ressources, an quil prenne pleinement conscience de ses capacits et de ses comptences, ce qui lui permettra denvisager son avenir de manire positive. Comme nous lavons dj signal, la cocration de la mise en forme du projet se fait dans des relations de coaching diffrentes. Nous allons voquer ici lun des aspects clef qui contribue cette cocration et envisager les moyens pour lenrichir : le langage. Le langage permet chacun de faire une carte de la reprsentation de sa ralit, ce qui permet dapprhender celle-ci et, en quelque sorte, de la ger. Et le langage reprsente aussi un outil qui permet de changer la carte, de modier la reprsentation. Il revient au coach, dune manire gnrale, et encore plus dans cette phase de coaching dtre extrmement attentif
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sa faon dutiliser le langage. Lorsquil se sert du langage dune manire rchie, attentive et crative, le coach se donne des moyens pour crer un contexte dans lequel le changement est peru comme invitable et le projet comme non seulement raliste et ralisable mais comme ce quil est, en ralit : la nalit de laction de coaching. Reprenons les phases dune action de coaching pour mettre en relief le rle du langage dans chacune delles. Dans la phase 1 : ttonnement , la technique de base consiste pour le coach synchroniser son langage sur celui de son client, cest--dire, de lui reter son discours en se servant du mme champ smantique an de crer une bauche de reprsentation commune base sur la capacit du coach entendre et comprendre. Pour construire leur carte du monde, les coachs choisissent des mots qui sont chargs en affect et forts en connotations personnelles. Dans la mesure o le coach accorde son langage celui du coach, en utilisant strictement les mmes mots, le coach est amen penser et ressentir ce que le coach entend et comprend de son exprience subjective ; le coach, pour sa part, est invit vivre lexprience de se trouver face quelquun qui laccepte tel quil est, sans valuation, ni critique. Cette technique aide la construction de la relation et facilite le passage la phase 2 : coute . La relation de coopration se construit sur cette dynamique qui est avant tout un moyen de se mettre en accord avec le coach. Dans la phase 3 : identication , nous combinons cette technique avec dautres mthodes pour aider le coach enrichir ses reprsentations, modier ses perceptions pour entrer encore plus en contact avec ses ressources. Ces autres mthodes reposent avant tout sur lutilisation de prsuppositions et de recadrages. Un exemple de prsupposition se trouve dans cette question que le coach offre au coach lors de la premire sance : Quest ce qui sera diffrent dans votre vie professionnelle quand votre projet sera ralis ? Ici, le coach ne recherche pas seulement des informations ; il introduit aussi implicitement lide que le coach ralisera son projet et atteindra les objectifs quil sest lui-mme xs. Les prsuppositions sont omniprsentes dans le discours du coach et du coach, nous de les entendre pour nous en servir ou pour les relever, le cas chant. Par exemple, si le coach a la maladresse de commencer la sance par la question : Pour quel problme puis-je vous aider ? , il prsume quil y a un problme et quil est le spcialiste qui peut aider le rsoudre. En
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revanche, des propos tels que : Je vous coute ou : Quattendezvous de moi ? ne prsument pas, ne supposent pas demble quil existe un problme quelconque. Comme nous le voyons, une prsupposition est une tournure de phrase qui prsuppose ou prsume quune chose est vraie, sans lnoncer de manire explicite. Tout comme Nous ne pouvons pas ne pas communiquer1 , car mme le silence est une communication qui peut hurler , il semble difcile, voire impossible, de parler sans que notre parole ne soit le reet des prsuppositions que nous avons sur nousmmes, sur les autres et sur le monde. En tant que coach, nous offrons en permanence des indices, implicites ou explicites, nos coachs propos de lopinion que nous avons deux et que nous nous faisons de leurs possibilits dvolution. Certains de ces indices sont verbaux ; ils apparaissent sous la forme de prsuppositions. Et, en tant que coach, nous devons, dune part, avoir conscience quelles reprsentent une forme de communication puissante, et, dautre part, apprendre nous en servir an de faciliter le processus de changement et dvolution du coach. En ce qui concerne le recadrage, il sagit dun processus qui consiste en une reconsidration dune situation selon un point de vue diffrent de celui qui avait t adopt initialement2. Le recadrage est au cur de la relation de coaching en tant quart du changement. Dans la mesure o cest le sujet qui adopte un point de vue qui lui permet de faire sens de son exprience, il a toujours le choix den adopter un autre ; en attribuant une nouvelle signication son vcu, il transforme son modle du monde. Par exemple, si le coach adhre lide : Il ny a pas dchec, il ny a que du feed-back3 , et cadre ses interventions dune faon qui la rete, il met accent sur la notion de retour dinformation et non sur la russite ou lchec dune action. Le coach, comme le coach, dcide comment il veut cadrer les informations reues en retour : en chec, en feed-back ou en autre chose encore. Arriv cette phase du coaching, le coach a eu le sentiment dtre non seulement entendu et compris, mais galement cout. La qualit
1. Jane Turner, Bernard Hvin, Le nouveau Dico-PNL, Interditions, 2006. 2. Idem. 3. Idem.
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de la relation est telle que le coach peut sautoriser proposer au coach denrichir ses reprsentations, linviter modier sa carte du monde et se projeter positivement dans le futur. En faisant de plus en plus rfrence aux cartes du modle D , le coach encourage le coach modier sa perception de la situation et facilite sa progression vers la ralisation de son projet en se servant de recadrages. Par exemple, lorsque nous nous rsumons en n de sance, en faisant rfrence la carte du cycle de changement, nous parlons de ltape marasme comme dune priode transitoire . Nous pouvons dire par exemple : Il est vident que vous avez fait le tri de ce qui vous convient, de ce que vous souhaitez garder, et de ce qui ne vous convient pas, de ce que vous avez abandonn. De mme, quand un coach parle de vie prive et vie professionnelle , nous pouvons lui rpondre en termes didentits de rle et de domaine de vie, en lui faisant remarquer les diffrences pour laider prendre conscience de la manire dont il est plus investi dans les rles qui gratient ses valeurs. Nous pouvons augmenter notre vigilance quant lutilisation des temps des verbes pour inviter notre coach crer une ralit qui situe ce qui ne lui convient pas ou plus au pass, et qui localise, au contraire, ce quil souhaite raliser dans le prsent et le futur. Par exemple, lorsquun coach parle comme sil continuait tre dans ltape marasme , alors quil montre par ailleurs quil a volu, nous reformulons ce quil dit en changeant le temps des verbes. Le coach rete ainsi son point de vue lui, cest--dire, que cette situation nest, voire na t, quun passage naturel vers une situation agrable et satisfaisante. Dans cette optique, nous pouvons demander au coach : Comment le manager que vous tiez se comportait-il dans ce genre de situation ? La formulation : le manager que vous tiez est utilise par le coach, dans ce cas, avant que le coach ne sen serve pour dmontrer le changement didentit de rle du coach et pour inviter celui-ci partager cette reprsentation. Pour crer une attente positive de changement, il est intressant dutiliser le mot encore dans la mesure o ce mot indique un tat transitoire, en voie de transformation. Par exemple : Bien que vous nayez pas encore pu organiser vos domaines de vie comme vous lavez
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dcid, cette organisation est sur la bonne voie. Cette formulation implique que cette rorganisation, dj en cours, sera, la n, effective et satisfaisante. Le coach manifeste sa conance dans les ressources du coach et dans ses capacits atteindre ses objectifs en utilisant, dans son questionnement, des termes qui expriment la certitude quant au rsultat dune action engage et non des termes qui nvoqueraient que des issues ventuelles. Il dira, par exemple : Quest-ce qui sera diffrent quand vous consacrerez plus de temps votre domaine de vie personnel et celui de votre couple ? , plutt que : Quest-ce qui serait diffrent si vous consacriez plus de temps votre domaine de vie personnel et celui de votre couple ? Ou bien : Quand votre quipe aura atteint ses objectifs de qualit, quest-ce ses membres remarqueront de chang dans vos comportements vis--vis deux ? et non : Si votre quipe atteignait ses objectifs, quest-ce qui changerait dans votre comportement vis--vis delle ? Il arrive frquemment que le coach (et malheureusement parfois aussi le coach) parle de telle faon, que tout changement semble impossible et la situation sans issue. un coach de cinquante ans qui dit : mon ge je ne retrouverai jamais plus de travail , le coach peut reformuler et dire : Actuellement, vous navez pas encore eu de rponses positives suites aux diffrents entretiens que vous avez eus , cela na rien voir avec une pense navement positive et un encouragement de circonstance du type : Voyons, voyons, mais bien sr que vous allez retrouver du travail. cinquante ans, la vie nest pas nie ! Il sagit, en fait, de formuler des questions et des phrases qui contiennent des prsuppositions qui permettent aux possibilits et aux perspectives de changement de rester ouvertes, tournes vers le prsent et le futur. la lecture, ces prsuppositions et ces recadrages paraissent nafs et vidents, mais sils sont proposs au sein dune relation de coaching, et offerts depuis une attitude dacceptation inconditionnelle, il est rare que le coach sen rende compte, objecte ou pose des questions leur sujet. Arriv cette phase en coaching, le coach a dj repris contact avec ses ressources. La nouvelle reprsentation de sa ralit quil se fait lui convient gnralement et, si elle ne lui convient pas tout fait, dune part, le coach la fera naturellement voluer, et, dautre part, le phnomne de perlaboration fera que le coach voluera avec elle. La
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cocration dune nouvelle reprsentation de la ralit rend acceptables les prsuppositions. Le projet de vie du coach, jusque-l en gestation, prendra alors corps en se formalisant.
Phase 4 : clarication : clarier, naliser, autonomiser

Le coaching du Renouveau de la vie adulte se prsente comme une dmarche de recherche quentreprend le coach dans le but dadhrer aux nouveaux principes de vie, de rentrer en contact avec ses valeurs fondamentales, de prendre conscience de la manire dont ses diffrentes identits de rle inuencent ses domaines de vie et jouent un rle dans la satisfaction de ses valeurs. Le tout, pour en arriver, en nal, la formulation et la ralisation de son projet de vie. Il sagit donc pour le coach de devenir responsable de son devenir, de sengager dans un projet qui intgre ses capacits, ses valeurs, ses croyances, ses dsirs et ses rves dans un projet qui lui permette dentrer en contact avec son identit intgre et qui le conduise un choix congruent, au regard de luimme et de lenvironnement dans lequel il exercera ce choix. Une action de coaching vise permettre au coach de faire la synthse de ce quil est rellement, plutt qu fournir une rponse spcique une question quil se pose un moment donn de sa vie. En entrant en contact avec son identit intgre, le coach devient sujet de son verbe , et, de ce fait, auteur et acteur de son projet de vie, ce qui est loppos dun individu qui se laisse orienter . Il se reconnat responsable, en possession de ses ressources, en un mot : autonome. Le coaching, bas sur le modle du Renouveau de la vie adulte considre lhomme comme un tre conscient, qui vit de manire dlibre, qui ne se contente pas de vivre au jour le jour, mais qui, tout en assurant son quotidien, cherche donner du sens sa vie. En crivant cela, nous voquons la carte des aires de conscience et, lintrieur de cette carte, le concept didentit intgre. Lidentit intgre nous renvoie au potentiel que possde chacun de nous, vivre de faon autonome, en accord avec le principe de dedans-dehors , pour construire une vie qui soit base sur des principes personnels, taye par des valeurs solides, ancre dans une identit stable qui donne lieu conduite cohrente
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et sre. Lorsquil est en contact avec cette position intrieure, le coach conoit de nombreuses possibilits pour raliser son projet de vie. Un individu qui est en contact avec son identit intgre ne rduit jamais ses possibilits une seule option car il a une vision de son avenir, qui lui permet de se xer une mission et de dvelopper un grand nombre de moyens pour atteindre ses buts et raliser son projet de vie. Il envisage une multitude doptions pour naliser ses objectifs ; il nest pas li une seule faon dagir. Une personne qui reste en contact avec son identit intgre est un leader dans laccompagnement au changement, en particulier de son propre changement. Sollicite par les donnes nouvelles que lui fournit son environnement, elle ractualise en permanence son projet de vie en fonction de son axe identitaire. Nous allons maintenant dcrire les capacits et les comptences requises du coach pour accompagner le sujet dans la dernire phase dune action de coaching.
Clarier
Lorsquon arrive cette phase dans un coaching, le coach est gnralement, si lon considre sa trajectoire en rapport avec la carte du cycle de changement, en train de quitter ltape dexprimentation de la phase Rintgration ou bien il sapprte sortir dune transition de type 1. Ces deux moments exploratoires gnrent souvent un certain degr de confusion chez le coach, car, en mme temps quil se trouve pleinement en contact avec son rve pour le rendre rel au travers de son plan, il prouve le besoin de clarier son projet, dy mettre de lordre avant de passer sa mise en uvre dans ltape de lancement. De ce fait, il ressent la fois une grande nergie couple un dsir daller vers lavant, et le besoin de rchir, de structurer et de consolider ses acquis, ce qui peut lui donner limpression dtre tir en arrire. Mais, il serait trs frustrant de rester coinc une phase dexploration. Aprs avoir explor de nouvelles comptences et de nouvelles manires de ragir au monde, aprs avoir cr de nouveaux rseaux et stre expos des informations nouvelles, le coach a gnralement envie de mettre de lordre dans les informations recueillies, de clarier les diffrents lments quil a mis au jour au cours de ses dcouvertes et dorganiser ses perceptions an de mieux se situer par rapport chacune des cartes du modle D que le coach lui a prsentes
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pendant la phase trois an de les intgrer par la suite dans sa dmarche. Cette clarication apporte de la cohrence au coach et lui permet de conceptualiser ce qui tait auparavant pars et confus en rapport avec chacune des cartes du modle D puisquil peut son tour reconnatre et dcoder son exprience au travers des sept cartes du modle. Il se comprend mieux et commence sapercevoir quil dispose dun outil qui lui permettra de poursuivre son chemin tout seul lorsque la relation de coaching aura pris n. Par exemple, en reprenant la carte des domaines de vie, le coach doit tre en mesure destimer le temps quantitatif et qualitatif quil dcide dattribuer chacun des domaines, de reprer si cette nouvelle rpartition correspond ses propres intrts et ses propres valeurs et de vrier si elle lui permet de se raliser pleinement dans ses diverses identits de rle. Pendant la phase de clarication, le coach dgage des tendances et extrait ce qui lui parat essentiel pour son avenir, sans pour autant avoir encore arrt ses choix. Ce quil souhaite mettre en place se prcise sans quil ne se sente dj oblig de prciser ses choix de manire dnitive. Il sait mieux vers quoi il va sorienter, quelles identits de rle professionnelles le tentent, vers quel but il se dirige. La clarication afne le projet, mais laisse encore beaucoup doptions ouvertes en ce qui concerne la manire de le raliser. Notre exprience du coaching nous a conrm que pendant cette phase, le coach identie avec prcision ses diffrentes identits de rle et distingue celles quil veut valoriser, minimiser ou abandonner. Son orientation, sa prise de position dmontrent une volont de se dgager des inuences extrieures et correspondent une recherche dune meilleure identication personnelle et une avance vers lautonomie. Cest, en effet la recherche engage par le coach pour afrmer son identit, et augmenter sa cohrence qui laide organiser les informations quil a recueillies au cours de ltape dexprimentation et dont il se servira pour laborer son projet. En saisissant les capacits, les comportements et les valeurs fondamentales qui seront ou non graties par les identits de rle retenues, le coach peroit mieux ce qui est en train de devenir important pour lui ce moment de sa vie ; ce faisant, il entre en contact avec ses dsirs, ose enn se les avouer et les reconnatre et dcider de les satisfaire.
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La tche du coach est alors daider le coach structurer ses penses. Il doit rsumer, expliquer et regrouper ce quil entend an dinviter le coach dgager ce quil y a de commun parmi un ensemble dlments, qui sont, a priori, dissemblables et pars. Cette tche devient moins ardue si le coach accepte de tenir compte de toutes les identits de rle luvre dans les cinq domaines de vie. Pour le coach, cest par le questionnement quil aide le coach constater les similitudes, les constances et les convergences entre les divers lments. En aidant le coach produire une information clariante et uniante, le coach invite son coach se comprendre lui-mme et dgager ce qui est, pour lui, constant et invariant dans la manire dont il envisage son futur. De cette manire, le coach aide le coach mettre au jour le l conducteur de sa vie venir.
Finaliser
Le coaching, comme la vie, sorganise en tapes, en phases et en cycles. De ce fait, pour parler de la n, nous devons parler du dbut. La premire tape dun projet de vie, en effet, cest le rve et le plan. Rver comme nous venons de le voir prcdemment, cest entrer en contact avec ses dsirs, ses passions et accepter de les reconnatre comme tels. Ensuite, aprs cette phase de rve, le coach doit sengager dans la ralisation de son projet pour lui faire voir le jour. La ralisation, en fait, consiste passer du rve au plan et laction planie. Dans cette tape, le coach dcide quoi faire et il sengage le faire en se donnant des objectifs prcis. Il dnit des tapes, planie des actions et prvoit des stratgies de rechange pour le cas o il rencontrerait des obstacles externes. Dans cette phase, le coach doit, de par sa prsence, son empathie, la conance quil tmoigne au coach, apprendre celui-ci prendre soin de son projet, qui ne manquera pas dtre prouv par les interventions de lenvironnement qui prennent la forme doppositions, de rejets, de contrarits diverses et dobstacles organisationnels. Ltape de nalisation dans le coaching reprsente une confrontation du rve aux contraintes de la ralit. Le coach invite le coach rchir lorganisation des diffrentes tapes par son questionnement : Quy a-t-il faire ? Quels objectifs oprationnels faut-il mettre en place ? Dans quel ordre et dans quels dlais faut-il raliser ces objectifs ? Quels sont les obstacles quil est susceptible de rencontrer et comment prvoit-il de les surmonter ?
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cette tape, le coach doit solliciter fortement les ressources du coach pour linciter utiliser ses capacits danticipation, de planication et dlaboration. Le plan formul par le coach doit lorienter dans la ralisation de son projet. Lors de la planication des objectifs oprationnels, le coach doit se proccuper des diffrentes variables et de limpact de la ralisation de tout objectif sur chacun des autres objectifs oprationnels. Il doit tre capable danticiper les obstacles surmonter, les dmarches faire, les capacits et les comportements mettre en uvre. Le coach doit solliciter chez le coach ses capacits dlaboration, notamment dans le fait denvisager diffrentes options et possibilits ; il doit galement solliciter ses capacits dimagination pour lencourager se servir de ses comptences dans tous les contextes de sa vie et gnrer des comportements nouveaux. Toutes les ressources du coach aussi bien cognitives, quaffectives et comportementales, doivent tre mobilises pour une cause unique : la ralisation de son projet de vie. Dans cette phase, le coach a confront son rve la ralit, tout en maintenant sa motivation et son dsir de le raliser. Le rve de ltape prcdente va devenir ralit par llaboration de multiples objectifs oprationnels. Pour cela, grce son questionnement, le coach invite le coach reprer ce qui lui manque, se xer des tches et des dates dexcution, tablir un budget, complter les informations dont il a besoin, car naliser ce nest pas que programmer et planier, cest galement anticiper, prvoir court, moyen et long terme, construire des hypothses sur les possibilits de russite de tel ou tel objectif, tablir des stratgies et gnrer des options pour contourner ou surmonter des obstacles. Le coach doit possder aussi les capacits et les comptences pour aider le coach mettre un ordre temporel dans les tches ncessaires la ralisation de son projet.
Autonomiser
Au cours des tapes prcdentes, le coach aura vcu lexprience de la parole libre . Cependant lexprience de pouvoir parler librement, dexprimer des sentiments et des dsirs jusque-l rprims entrane beaucoup plus quun sentiment de libration, elle transforme avant
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tout la perception que le coach a de lui-mme. En vivant les quatre phases du coaching : le ttonnement, lcoute, lidentication, la clarication, le coach exprimente, tour tour, des phases dexploration, danalyse, de rorganisation et de choix autonomes. Au cours des deux premires phases, le coach met au jour ses contradictions, ses conits et ses obstacles internes. Dans ces phases, le coach se centre sur luimme, analyse ses comportements et prend conscience de ses contradictions ; il entre pleinement en contact avec son monde intrieur et modie sa perception de lenvironnement. Ce contact est facilit par lcoute empathique et par lacceptation inconditionnelle du coach. Peu peu le coach se peroit de manire plus authentique et reprend contact avec ses ressources, mais cette rencontre avec lui-mme ne se ralise pas sans peine, ni sans motions. Dans une action de coaching, le coach est invit suivre un chemin sinueux quil se doit de parcourir pas pas, en prenant le temps ncessaire pour laisser mrir son projet. La non-directivit du coach nouvre pas une voie rapide et la logique cartsienne, laquelle sont forms la grande majorit des coachs, ny trouve pas sa place. Les managers de notre poque, qui reprsentent la majorit de nos coachs, aiment lefcacit, veulent aller droit au but et afchent une prfrence nette pour les discours ordonns et linaires. Le coaching sinscrit dans le temps, le temps ncessaire la maturation et la perlaboration ; sa structure est celle de la complexit et de la logique non aristotlicienne. Aprs les phases de ttonnement et dcoute, le coach une nouvelle perception de lui-mme et une meilleure conscience de ses identits de rles. Des obstacles internes ont t mis au jour, son dynamisme a t libr et la remise en contact avec ses ressources lui permet dintgrer des lments de son exprience subjective que, auparavant, il ressentait comme trop menaants pour tre conscientiser. Ce dont il souhaite se dbarrasser et ce quil dsire acqurir commencent sclaircir, sorganiser et sassembler comme les pices dun puzzle. Cette rorganisation, ce contact plus authentique avec lui-mme, induisent chez le coach des changements de comportement. Il devient plus conscient de ses valeurs fondamentales, de limportance de sinvestir dans certaines identits de rle. Runi et rconcili avec lui-mme, il devient plus autonome. Mais, tre autonome ne signie ni tre en rbellion permanente, ni refuser systmatiquement toute proposition ; il ne sagit pas, pour utiliser
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un langage plus familier de jeter le bb avec leau du bain . Devenir autonome, cest choisir, cest se librer des anciens principes pour intgrer ses valeurs fondamentales personnelles, cest volontairement et dlibrment organiser et grer ses domaines de vie, non plus selon des normes venues dailleurs, mais selon ses propres critres, cest sautoriser rver nouveau. Autoriser, encourager le coach rver, font partie des diffrentes permissions que peut lui donner le coach, et elles sont parmi les permissions les plus essentielles mme si lon peut stonner de ce choix. Dans notre modle, le rve et lacceptation dentrer en contact avec ses dsirs sont signes, pour nous, de vie vcue de faon individualise et non plus seulement pense et agie de manire automatique, standardise. Choisir parmi ses dsirs celui ou ceux que lon veut raliser cest intgrer dans sa vie ce qui permet lpanouissement. Et cest parce que le coach, arriv cette tape, sautorise exprimer son rve et le mettre en forme, en le planiant et en le transformant en projet de vie, que le coach sent que les ressources du coach jusque-l jugules, brides, en quelque sorte, sont en train, enn, de spanouir et de se rvler par des actions concrtes. Le coach est moins timor et moins dsorient devant les obstacles externes mme si les difcults existent toujours car nous ne prtendons pas que le coaching va les rsoudre une fois pour toutes. La progression et lautonomie du coach se mesurent la capacit quil a de safrmer dans tous ses domaines de vie et faire les choix qui lui soient personnels tels que rduire le temps investi dans le domaine professionnel au prot des domaines personnels et de couple, choisir dexercer une nouvelle profession, dire non des demandes excessives de son suprieur hirarchique, dire oui ce quil dsire rellement ou investir son nergie dans la construction dun prsent et dun futur qui gratient ses valeurs fondamentales. La mise au jour et la ralisation du projet de vie du coach sont, pardessus tout, la preuve de lissue positive dune action de coaching. Cest la preuve par laquelle les coachs nous dmontrent que nous, coachs, nous venons de leur apporter la meilleure aide qui soit une aide qui les aide se passer de nous . Cest l, la meilleure preuve pour le coach que le coach est en possession de toutes les ressources ncessaires pour lui permettre de prendre son compte les actes concernant son existence et la construction de son futur. Lors de ces dernires sances, le coach lucide naturellement lambivalence du coach qui, en mme temps quil anticipe de savourer son
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autonomie, lapprhende. Le coach vivra dautant plus positivement la sparation avec ce coach, quil aura su lcouter avec attention et bienveillance. Il pourra alors, si loccasion se prsente, rpondre aux questions personnelles qui lui sont poses puis, il clturera cette relation de coaching, combien impliquante pour tous les deux.
Conclusion sur les rles du coach

Bien que les diffrentes phases de coaching et les comptences du coach mises en uvre pendant ces phases aient t prsentes en quatre volets distincts, dans la ralit de la relation une action de coaching ne seffectue pas de manire linaire et squentielle. Toutes les comptences dcrites sont prsentes en permanence mais en faisant nouveau rfrence la Gestalttheorie, selon le moment et le droulement de laction, certaines de ces comptences se prsenteront en tant que gure alors que les autres constitueront le fond . Comme nous lavons vu, le coach nest pas un expert qui apporte une rponse ; il se sert de son expertise uniquement au niveau du processus. Cest en effet lui qui garde la matrise de la relation et qui, en prenant appui autant sur ses connaissances du modle D que du modle R , va orienter son questionnement pour faciliter le cheminement du coach. En aucun cas il ne peut tre considr comme un expert en ce qui concerne le contenu, qui, lui, nappartient quau coach. La distinction entre le processus et le contenu est fondamentale dans le coaching dans la mesure o le coach est garant du processus, il met ses comptences disciplinaires et relationnelles au service du coach pour laider mettre au jour et raliser son projet. Le contenu du projet, ainsi que tout le matriel que le coach fournit pour llucider, le planier et le mettre en uvre, lui appartiennent. Le coach na pas intervenir dessus. Cette dmarche de coaching est fonde entirement sur un principe de base en ce qui concerne le rle du coach. Celui-ci doit laisser le coach vivre son exprience sa faon et son rythme pour permettre lmergence de son vcu, tout en gardant lattitude douverture et dacceptation, de sorte que le coach se sente libre de ses penses, de ses affects et de ses actes, pour quil ne se sente aucun moment ni
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soumis une norme ni oblig de rpondre des attentes autres que les siennes. Le coach apporte des ressources mthodologiques. Il sait comment orienter son propre questionnement, il sait reconnatre quel moment il est adquat de fournir de linformation et quand il est sage de laisser le coach sexprimer librement en acceptant les manifestations dangoisse et dautres motions que peuvent provoquer lexploration de certaines cartes du modle D . Il sait accueillir le coach dans son vcu de linstant et comment lui laisser le choix et la responsabilit de lexpression de son ressenti. Le coach reste ouvert lmotion que suscite la relation emphatique. Il est capable dentendre (phase 1) et dcouter (phase 2) sans prouver de la gne ou de la rsistance, ce qui bloquerait lexpression du coach. Il accepte galement le fait de navoir aucune solution lui proposer. Le coach na rien faire pour que le coach avance dans ses recherches et ses rexions, rien faire dautre que laccompagner. Les comptences mises en exergue dans les quatre phases de coaching ne forment pas un enchanement linaire. Elles peuvent tre utilises dans nimporte quel ordre, mme si leur ordonnancement nest pas arbitraire, ce qui donne une ide des difcults que peut rencontrer tout coach dbutant. Les difcults naugmentent pas pour autant dune phase lautre, mais il semblerait que les comptences disciplinaires soient gnralement plus faciles acqurir que les comptences relationnelles. Cest pour cette raison que le coach ne pourra pas faire lconomie dune formation la plus large possible tant au niveau de la psychologie individuelle que de la psychologie sociale, accompagne dun travail srieux sur lui-mme. Lorsque lon aborde les champs des comptences relationnelles, les difcults augmentent de manire signicative, surtout pour les coachs qui associent leur identit de rle leurs capacits et cherchent aider le coach rsoudre ses problmes. Les comptences relationnelles sont dautant plus ncessaires que le modle D na t conu ni pour tre utilis de manire mcanique ni pour apporter des solutions au coach. Toute intervention de coaching reprsente en quelque sorte une recherche-intervention et requiert, de ce fait, des comptences relationnelles solides. Toutefois, pour acqurir ces comptences, il faut renoncer occuper la position gratiante de lexpert et augmenter sa capacit tolrer lincertitude et grer
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lincomplet, linachev. Paradoxalement, plus le coach aspire faire preuve des comptences du modle R plus il lui est difcile de renoncer aux comptences du modle D , ce qui donne lieu au constat suivant : lide que lexpertise technique nest pas le fondement de la relation de coaching est loin dtre partage par lensemble des personnes qui exercent cette profession. Sans doute parce que, pour accder aux comptences du modle R , le coach doit, au travers de sa pratique, faire lexprience du partage du travail et des rles avec ses coachs. Le coach doit exprimenter comment ses coachs lui servent de guides, comment ils lui montrent la manire de les accompagner sur leur chemin. Il doit dcouvrir galement la faon dont lui, coach, leur apprend construire, raliser et savourer leur projet de vie. Pour apprcier cette exprience, le coach doit acqurir la conviction quil ne dtient pas la solution qui convient au coach, et quil lignore mme, et que cette ignorance honnte, authentique et sans prtention, est, en elle-mme, crative et porteuse de solutions. Le coach ne dtient pas la solution pour le coach car il ny a pas une solution unique. Les solutions sont multiples, diverses, varies ; elles appartiennent au coach et seront mises au jour grce ses ressources. Avoir acquis de laisance dans le modle D et le modle R permet au coach dtre le garant du processus et dutiliser, parmi la gamme des comptences requises, celle qui lui semble la mieux adapte pour activer les ressources du coach. Le rle du coach consiste choisir la meilleure faon daccompagner le coach dans sa dmarche. En fonction de ce quil observe, et en prenant appui sur ses comptences tant relationnelles que disciplinaires, le coach stimule les ressources, tant cognitives quaffectives, de son coach pour aider celui-ci laborer un projet de vie, tout en respectant son rythme. En prenant appui sur lensemble de ses comptences relationnelles et disciplinaires, le coach gagne en aisance dans son questionnement. Il est davantage en mesure dvaluer ses choix et son orientation vers lun ou lautre des modles. En restant gardien du processus, il sait opter pour la stratgie la mieux adapte, celle qui sera la plus pertinente pour permettre au coach dentrer en contact avec ses ressources. Ses capacits dcoute lui permettent de reprer les mcanismes cognitifs et affectifs en jeu. En fonction de ce quil observe au l des sances dans le discours du sujet, dans le fait quil se comprend de mieux en mieux et safrme de
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plus en plus dans ses identits de rles, le coach dcidera comment faciliter les passages dlicats dune phase lautre, comment stimuler les ressources intellectuelles et affectives du coach an de laccompagner vers la nalit de laction de coaching : llaboration et la ralisation dun projet de vie.
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PARTIE 3
Applications des modles ; mener une action de coaching
des deux modles, le modle disciplinaire (modle D ) et le modle relationnel (modle R ) permet de mener bien une action de coaching. La dmarche ncessite non seulement une connaissance approfondie des cartes du modle le Renouveau de la vie adulte sur le plan thorique, accompagne dune matrise de leur maniement sur le plan technique ; elle exige galement une intgration solide des bases de la communication relationnelle, taye par les attitudes et les techniques dcoute ; le tout organis, ordonn et vhicul par une mthodologie spcique laction de coaching. Cette mthodologie tient compte de lensemble des tapes dune action de coaching : la recherche dun coach, le premier entretien, les questions que le coach se pose en accompagnant son coach pendant les quatre phases dune action de coaching, laboutissement et la clture de laction. Dans les chapitres de la partie prcdente, nous avons prsent les comptences requises pour conduire une action de coaching. Nous prsenterons maintenant des lments complmentaires qui permettent au coach de gagner en aisance dans la relation spcique quest la relation de coaching. Nous avons dj signal que pour mener une action de coaching, la connaissance approfondie du modle D et du modle R est indispensable. Les cartes du modle D , le Renouveau de la vie adulte fournissent la base thorique, dont une connaissance approfondie permet une matrise sur le plan technique. Le
APPLICATION
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APPLICATIONS DES MODLES ; MENER UNE ACTION DE COACHING
modle R rpond aux exigences relationnelles, savoir, tre parfaitement laise dans une communication authentique, vritable. Une base thorique et une matrise technique de la relation lautre forment les prrequis lexercice du mtier de coach. Nous allons maintenant axer notre rexion davantage sur les lments de cadrage et de positionnement. En effet, au-del de la connaissance tendue et de lutilisation adquate des modles disciplinaire et relationnel du coaching, ce qui est, en fait, une comptence fondamentale qui cre la base des connaissances indispensables au coach, la capacit dnir et faire respecter un cadre nous semble tout aussi essentielle, pour viter que cette relation ne drive et se transforme en une formation individuelle, une psychothrapie ou une conversation de salon. Comme nous lavons dj soulign au chapitre dix sur lobservation, ds quune personne entre dans notre champ perceptif (visuel, auditif ou kinesthsique), une relation stablit. Qui plus est, une observation nest jamais neutre. Le coach a sa propre histoire, ses propres principes, ses propres croyances, ses propres valeurs, et ses propres motions ; en clair, il a sa propre exprience subjective. Lobservation se fait, naturellement, au travers de ce qui nous permet de faire sens de notre exprience, cest--dire nos observations et expriences antrieures, nos souhaits, nos attentes, etc. Nous infrons1 partir de ce que nous avons observ en interprtant la posture, les gestes, les mimiques, ainsi que la manire de parler et de se vtir de notre interlocuteur. Nous commenons infrer avant mme davoir rencontr une personne, bien entendu, dans la mesure o nous disposons dinformations qui la concernent. Et ce phnomne est exacerb par le fait davoir la rencontrer dans un lieu dtermin, avec un objectif suppos tre commun aux deux parties (en loccurrence, coacher et tre coach). Or les premiers messages que lon reoit, les premires infrences que lon fait, vont forcment inuencer la manire dont la relation stablit. Avant mme quun dialogue ne sinstaure, des affects circulent, qui sont la fois lis la situation de coaching en elle-mme et, galement, la rencontre de deux individus dont chacun possde sa propre carte du monde et sa propre exprience subjective. An de limiter au minimum ce parasitage infrentiel de la premire rencontre, nous invitons le
1. Une infrence est une attribution de signication un vnement donn, ralise partir dune observation.
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MENER UNE ACTION DE COACHING
coach, avant mme de sy rendre, se positionner dans son identit de rle de coach, tre afrm dans son statut, tre au clair avec ses attentes, remettre au jour les informations qui ont prcd la rencontre an dinstaller son propre cadre, celui qui lui permet dtre attentif ce quil peroit et ressent, couter en lui les rsonances lies aux interactions de cette premire rencontre et se laisser accueillir par lautre, le coach. tre pleinement en contact avec ce qui rsonne en lui permettra au coach de prendre de la distance par rapport ses intuitions et les traiter pour ce quelles sont : des informations infrentielles lies ses propres perceptions, ce qui lui permet de prendre une mta-position par rapport elles. La ncessit de poser un cadre se justie pour beaucoup dautres raisons. Parmi toutes, nous retiendrons celle-ci : poser un cadre permet au sujet de se positionner dans un rle qui est gnralement nouveau pour lui, celui de coach. Dans la mesure o la relation de coaching se fonde sur un travail qui engage lavenir de la personne coache, elle va remettre en cause beaucoup de choses. Mme si le coach (ce qui nest pas le cas) devait se contenter dinviter le coach rchir exclusivement sur son projet professionnel, une telle rexion risquerait de bouleverser tout un quilibre construit au l du temps. Lorsque nous invitons le coach faire linventaire de ses rles professionnels pour en parler, nous touchons lintimit de la personne. Le cadre du coaching propos par le coach doit tre sufsamment protecteur pour que le coach se sente libre de sexprimer sur tous les sujets qui le proccupent et de se remettre en question au niveau de ses choix et de ses comportements professionnels. Dans sa remise en cause, il est essentiel que le coach puisse sappuyer sur ce cadre et, pour cela, il doit pouvoir en reconnatre et en ressentir la structure. Le cadre offre galement au coach un moyen de contrle, un outil de vrication, un tableau de bord, en quelque sorte, qui lui permet de savoir si le cap est maintenu et si la relation reste ce quelle doit tre : une relation de coaching. Le cadre ne peut tre reconnu comme structurant, de part et dautre, que si chacun des deux protagonistes, coach et coach, reconnaissent leurs rles respectifs, savent ce quils ont faire ensemble, ont conscience de la nature du dispositif dans lequel ils voluent, partagent la mme reprsentation du temps rserv aux entretiens, des tches que le coach aura accomplir, des objectifs clairement dnis, dune
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mthode qui tient compte de lensemble des identits de rle et des domaines de vie, et de la nalit de laction de coaching : formuler et raliser un projet de vie. Nous allons maintenant voquer le moment propice pour prsenter et poser le cadre : le premier entretien.
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CHAPITRE 11
Un coach la recherche dun coach : le premier entretien
IEN QUE le premier entretien de coaching ne procde ni dun examen diagnostic ni dune anamnse au sens classique des termes, il ne se droule, cependant, pas sans une certaine mthodologie. Pour quune action de coaching soit performante1, il est ncessaire quelle remplisse deux conditions fondamentales : la premire, se raliser dans un cadre sufsamment bien dni ; la seconde, se faire sur la base dun accord tabli entre les deux parties concernes. Nous nous proposons maintenant dapporter des prcisions concernant les moyens que peut utiliser le coach pour crer un rapport de qualit avec un coach, ainsi que ceux dont il peut se servir pour valuer les informations quil reoit pendant lentretien et qui lui permettront de prendre deux dcisions fondamentales : si laction de coaching qui
1. Performance est entendre au sens que nous lui donnons au Dj : le maximum de rsultat pour le minimum deffort.
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lui est demande relve de ses capacits et sil dsire sengager dans une relation de coaching avec cette personne-l. La demande exprime lors du premier entretien peut diffrer quelque peu de la demande initialement formule au coach si celle-ci a t faite par lintress lui-mme ou par un reprsentant de lentreprise (manager, DRH). Toutefois, dans les deux cas, il est souhaitable de passer un accord directement avec le coach lui-mme. Cet accord est formalis par ce qui est habituel de nommer un contrat de coaching . Le contrat a pour objectif de dnir les buts et les responsabilits rciproques, ainsi que les moyens qui seront en uvre pour raliser les objectifs et buts poursuivis. Lobjectif de ce premier entretien est double : dune part, il sert recueillir des informations gnrales concernant la demande et les attentes du sujet, dautre part, il sert informer le sujet sur laide quil est en mesure dattendre du coaching ainsi que sur le nombre de sances prvoir, sur la frquence et la dure de celles-ci et, enn, sur le cot de laction, mme si le nancement est assur par lentreprise. Ces premires informations visent permettre au coach de prendre position par rapport lopportunit de se faire coacher ce moment-ci par ce coachci et avec cette mthode-ci. De ce fait, les informations qui lui sont offertes doivent lui laisser la possibilit de prendre linitiative de sengager ou non dans cette relation. La dcision lui appartient. En proposant ces informations au futur coach, le coach cherche lui viter ultrieurement une ventuelle dception, dans la mesure o ces informations sur le coaching invitent le coach se faire une reprsentation raliste du coaching et ce quil peut en attendre. De plus, le premier entretien sert prparer le sujet ce qui va suivre dans la relation de coaching, savoir, une relation impliquante sur tous les plans qui amnera le coach examiner (ou rexaminer) sa dcision de se faire coacher an de la conrmer ou de linrmer grce cette premire exprience avec le coach. Un sujet afrm dans son dsir dtre coach savre gnralement plus coopratif et plus motiv que celui qui, mu par une pression externe, a chou, en quelque sorte, dans le bureau du coach. Le premier entretien permet galement au coach dvaluer la demande du sujet dune manire rapide, globale et provisoire an de valider lopportunit actuelle de lui proposer une action de coaching ainsi que ladquation de cette offre par rapport la demande. Cette
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UN COACH LA RECHERCHE DUN COACH : LE PREMIER ENTRETIEN
valuation permet au coach dorienter le sujet vers les instances susceptibles de rpondre sa demande si ses besoins relvent lvidence de la formation, du conseil, du bilan de comptences ou de la psychothrapie. Notons, toutefois, que rares sont les cas o le futur coach se trompe lorsquil a effectu son autodiagnostic et sest prescrit une action de coaching. Les personnes qui sollicitent les services dun coach de leur plein gr se proposent gnralement loption approprie leur situation. De la part du coach, la recherche dinformations ralise lors du premier entretien, peut tre plus ou moins approfondie en fonction de la demande initiale du sujet et de la problmatique quil expose. Si la demande ou la problmatique font natre des interrogations et des incertitudes dans lesprit du coach par rapport au bien fond dune action de coaching, le coach peut largir son exploration pour inclure des recherches sur la formation initiale et les formations complmentaires du sujet, sur ses attentes vis--vis de laction du coaching, sur son tat de sant, etc. Si, aprs avoir pouss son investigation assez loin, des doutes persistent, il est prudent dorienter le sujet vers un autre type de prise en charge que lon suppose adquat. Nanmoins, notre exprience professionnelle nous dmontre que de tels cas font exception et que le premier entretien est, gnralement, et, pourrait-on dire, tout simplement, un entretien de coaching.
Structurer le premier entretien

Structurer signie ici faire connatre les rgles du jeu de la relation de coaching. Il sagit dindiquer et prciser les rles de chacun, les rgles de fonctionnement de la relation, les objectifs et le but dune action de coaching pour contractualiser cet ensemble. Comment la structuration se fait-elle et comment le contrat stablit ? Quand nous posons cette question, aux personnes en formation au coaching au Dj, voire aux coachs dbutants, la rponse est majoritairement : en expliquant au futur coach ce quest et ce que nest pas le coaching, en dcrivant les rles de chacun (en priorit celui du coach), en donnant les rgles, et en prcisant ce que lon peut attendre du coaching. Bien que cette rponse puisse, a priori, paratre acceptable et que lon puisse penser quune rponse prcise et informationnelle soit
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le meilleur moyen de faire connatre ce quest le coaching et ce que lon peut raisonnablement en attendre, lexprience prouve que ce nest pas la manire la plus fconde de procder car, dans la mesure o ce type daccompagnement se veut non directif, rpondre de la sorte montre assez peu (pour ne pas dire pas du tout) lapplication des prceptes du modle R . Expliquer et informer sont des activits didactiques qui imposent demble le cadre de rfrence du coach. Or dans lapproche prconise, le coach opre, ou du moins tente doprer, partir du cadre de rfrence de son interlocuteur, ce qui cre un paradoxe. En effet, on peut naturellement se poser la question : comment le coach, par ailleurs gnralement form et empreint de mthodes directives, peut-il sapproprier son rle si le coach ne le lui explique pas ? Comment peutil concevoir et accepter un comportement qui soit si peu conforme ses habitudes, et celles que lon rencontre gnralement dans des entreprises chez un professionnel qui est, a priori, charg de laider lorsque celui-ci ninterroge pas, ne le conseille pas, et ne lui donne pas de directives ? Si le principe de structurer la relation de coaching partir de lcoute du coach, et cela ds le premier entretien, semble assez vident comprendre et simple respecter pour un coach expriment, il nen va pas de mme pour le coach dbutant qui, lui, prouve la mme difcult pour concevoir ce principe que pour lappliquer. Cest dans une situation comme le premier entretien que se rvle la difcult pour le coach daccder lattitude dacceptation inconditionnelle de soi et de lautre. Cest cette occasion galement que lon peut lui dcouvrir une tendance lautoritarisme et un dsir inconscient de diriger, guider ou conseiller le coach. Bien que cette tendance soit base, sans doute, sur de bonnes intentions et se remarque autant chez les personnes de formation technique quuniversitaire, y compris chez celles formes en sciences humaines, elle peut tre attribue la fois au stress gnr par la situation qu un manque de dveloppement personnel et professionnel du coach. En effet, au dsir de bien faire , sajoutent son manque dexprience et de conance dans lattitude non directive ainsi que, souvent, sa crainte de perdre un march . Le coach dbutant, plein de bonne volont mais peu rompu lart de lcoute, se trouve en difcult. Il a besoin et envie dexprimer sa conance dans les ressources et les capacits du
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coach ; il veut lui tmoigner de lacceptation inconditionnelle et en mme temps, voquer sa conception dun coaching bas sur une relation de coopration. Il constate galement que les coachs demandent souvent au coach de leur indiquer une direction prendre dfaut de leur donner des directives. Pour cela, il doit tout simplement dire son coach que lui, le coach, est l pour lcouter, que le coach peut parler librement parce que le coach laccepte inconditionnellement et a conance dans ces capacits et dans ses ressources. Bien entendu, une telle formulation met le coach dans une situation paradoxale qui est de la mme nature que celle mise en exergue par Paul Watzlawick par son exemple classique : Soyez spontan ! car ce nest pas grce une telle dclaration de principe que le coach peut esprer se faire comprendre et entendre. Il est ncessaire que le coach fasse lexprience dtre accept inconditionnellement, compris et entendu dans sa demande, aussi mal dnie soit-elle, an quil accepte de prendre le risque de laisser le coach entrer dans son intimit pour laccompagner sur son chemin. Si nous avons insist sur limportance cruciale de lattitude du coach dans la structuration de la relation de coaching ds le premier entretien, cest parce que la structure du premier entretien inue sur la suite de laction ; un dbut difcile se fera ressentir tout au long de laccompagnement et il peut arriver tout simplement que, ds le premier entretien, le sujet abandonne toute ide dentrer dans une relation de coaching. Pour cette raison, il importe quil fasse preuve de vigilance et de rigueur dans sa dmarche en mettant en uvre systmatiquement une mthode qui a dj dmontr son efcacit. En effet, lorsque le coach se sert du protocole du premier entretien que nous prsenterons dans ce chapitre, il dmontre son savoir-faire, sa technique et son art. Ds le dpart de la relation, il encourage son interlocuteur se faire une ide de ce quest le coaching en lui en offrant une exprience. Il invite galement le coach se servir de son libre arbitre et de son autonomie, ce qui est un des buts dune action de coaching.
Les rles du coach et du coach au cours du premier entretien

Le premier entretien, comme nous lavons vu, permet au coach et au coach de se coopter rciproquement dans leurs rles respectifs, ceci prs, que cest le coach qui choisit le coach : cest lui le solliciteur. Il sollicite les services offerts par le coach puis le choisit et le dsigne
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comme coach avant que ce dernier le coopte ou non son tour. Le coach ne choisit le coach que dans un second temps. Il ny a pas de coaching si la relation nest pas institue ni investie comme telle par un coach qui en fait la demande, cest--dire, quil ny a pas de coaching sans une demande, au moins implicite de la part du coach. Bien que le coach et le coach aient tous les deux besoin dinformations pour effectuer leur choix, les informations recherches par chacun des protagonistes ne sont pas du mme ordre et, qui plus est, les moyens utiliss par chacun pour recueillir et valuer ces informations ne sont ni uniquement rationnels et ni mrement rchis. Le coach et le coach sobservent mutuellement du troisime il et scoutent rciproquement de la troisime oreille en faisant entrer en jeu leur intuition et leur ressenti. Nanmoins, si cette mthode pifomtrique peut, la rigueur, sufre au coach, il nen va pas de mme pour le coach qui nous ne saurions prconiser de naviguer vue comme mthode unique dinvestigation, dvaluation et dcoute. Comme nous lavons dj signal, le coach sollicit peut dcliner la demande qui lui est apparemment adresse, et, sil accepte, cest en nal le coach qui, de mille manires, va lui indiquer le chemin parcourir pour devenir son coach. Il appartient au coach dentendre les indications que lui adresse son interlocuteur et sil ne les entend pas, il ne restera plus au coach qu faire lamer constat au l des sances que celui quil avait sollicit pour laccompagner ne parvient pas tre son coach.
Le dmarrage du premier entretien

Le premier entretien commence par laccueil. Nous prconisons que le coach lui-mme accueille le sujet et lintroduise dans le lieu prvu pour le coaching : son bureau ou une salle spcialement prvue cet usage. Aprs avoir salu le sujet et lavoir invit sasseoir, le coach sassied son tour. Cest ds le premier regard chang que lentretien commence. Ce qui va suivre devient difcile dcrire car ce quil sagit de dcrire nest pas un comportement li un rle, mais une attitude, la personnalit mme, en quelque sorte, du coach qui se trouve engage ds cet instant dans la relation de coaching. Nanmoins, pour faciliter la lecture, et aux risques de la caricature, nous allons voquer la manire dont le coach fait transparatre son
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attitude au travers de ses comportements et sefforce de faire ressentir les rgles du jeu au coach (sans pour autant les lui expliquer) an que celui-ci puisse y adhrer et les faire siennes en se les appropriant pour les vivre le plus aisment et le plus naturellement possible. La relation a commenc. Le dbut de sa structuration va, dans pratiquement tous les cas, tre inuenc, voire dtermin par les convictions du coach, par ses tats internes et par ses attitudes mentales. Si ds ce premier contact, le coach est convaincu que la personne en face de lui a en elle et dans son environnement toutes les ressources pour saider ellemme et dvelopper son potentiel, si un contexte favorable lui est offert, ce message sera transmis, sans quil nait besoin de prononcer dautre parole que celles relevant des salutations dusage et de politesse habituelle. Si le coach est convaincu que son rle est avant tout dtre authentiquement un catalyseur, et non un conseiller ou un apporteur de solutions, cela transparatra au travers de ses comportements (ses postures, ses gestes, ses mimiques) qui fondent la communication non verbale laquelle tout sujet est sensible. Celui-ci saura apprhender et apprcier ce quil ressent face au coach, mme sil ne sait pas lexpliquer intellectuellement. Si on adhre au prsuppos : Nous ne pouvons pas ne pas communiquer1 , le coach, de par sa seule prsence physique (prsence bien difcile dcrire, car il ne sagit pas dune pose ni dune faade, mais de la transparence dune attitude authentiquement ressentie) communique que son rle, tel quil le conoit, est dcouter. Si cette communication relationnelle, bien que non verbale, est immdiate, nous constatons que le sujet adopte spontanment le rle complmentaire et prend le temps pour expliquer les raisons de sa venue. Le sujet accde dautant plus facilement au rle qui est le sien, quil sy est consciemment et volontairement prpar un phnomne que tout coach plus ou moins expriment pouvait prvoir. Tout premier entretien (tout entretien de coaching, pourrions-nous dire) commence par un silence, un silence confortable pour le coach dans lequel il est attentif toute expression verbale ou non verbale de la part de chacun ; un silence, plus ou moins embarrass, plus ou moins source danxit pour le sujet.
1. Le nouveau Dico-PNL : Les principes de base de la PNL.
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Le silence reprsente une communication non verbale importante dans laquelle on peut observer des microchangements dans le comportement du sujet, changements qui sont autant de signes quil va passer dune phase dattente prudente une prise dinitiative. notre avis et daprs notre exprience, il nest pas ncessaire, lors du premier entretien, que le coach prenne la parole en premier, commence par donner des informations ou pose des questions au sujet. ce stade, il est inutile et inappropri que le coach indique les buts du coaching et les objectifs poursuivis car, si cest le coach qui le fait, cela revient non seulement prendre la place du coach dans la dmarche mais nier ses ressources. Lors du premier entretien, lorsquaucune indication verbale nest fournie au sujet concernant la manire dont il est cens procder autre que linvitation, somme toute, classique et banale : Je vous coute , le coach dmarre gnralement par des propos tels que : Et bien, voil ce qui mamne Jai entendu dire que vous pouviez maider parce que Mon manager ma conseill de venir vous voir, car Je rencontre des difcults dans mon travail Mon problme, cest De cette faon, lentretien est lanc. Le coach na plus qu couter et se souvenir quil en est au dmarrage de la premire phase du coaching le ttonnement et que son rle est dobserver, daccueillir, de comprendre, partir des attitudes dcoute et dacceptation inconditionnelle. Cette attitude dmontre que le coach cherche comprendre, du point de vue mme du sujet, les sentiments, les ides, les questions que celui-ci tente dexprimer. Sa tche est alors de communiquer de temps autre ce quil en a compris, an den vrier lexactitude et dinviter les corrections, les complments, les modications ventuelles. Une quivoque simple doit tre dissipe. La comprhension, une attitude non directive, nimplique ni approbation, ni dsapprobation. Il ne sagit pas dtre comprhensif au sens de gentillesse, voire de compromission, que revt parfois cette expression dans la vie courante. La dmonstration de la comprhension ne se rsume pas non plus la simple rptition des paroles du client. Le psittacisme de certains a t dnonc, notamment chez les coachs non directifs dbutants, qui
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poursuivent le sujet en rptant ses paroles dune faon intempestive. Ce type dactivit traduit plutt une anxit de ne pas se faire comprendre, quun souci rellement port lautre et une recherche authentique de comprhension. Le coach non directif utilise ses propres termes pour rendre compte de ce quil a effectivement compris de lexpression du coach. Ses reformulations peuvent paratre parfois profondes par rapport ce qua dit le sujet nanmoins, elles produisent souvent un sentiment de nouveaut ou de surprise chez celui-ci suivi du sentiment et de lassentiment : a colle ; le sujet se reconnat dans les paroles du coach qui a exprim exactement ce quil a voulu dire. Dans ce cas, le coach devient tmoin de ce qui se passe lorsquil a su dchiffrer le ton de la voix de son interlocuteur, le contexte et le style de la phrase, les hsitations quil a marques, au moins autant que le contenu du discours. Ces processus de dchiffrement qui restent, bien entendu, inconscients1 font partie de la comprhension empathique et de la disponibilit du coach aux sentiments exprims ou non par le coach. Dans cette attitude de comprhension, le coach communique limpression que cest le coach lui-mme qui, en dernier ressort, sait ce qui se passe en lui. Cette attitude relance le ot de paroles du coach en linvitant sexprimer davantage. Et, puisquil a la preuve quil est cout sans prjug, il est extrmement rare que le coach se rende compte de manire consciente de la faon dont le coach procde, ce qui est la preuve mme que lapplication de ce modle pour conduire le premier entretien structure la situation. En gnral, le coach est peu attentif ce que fait le coach puisquil est beaucoup plus proccup par le fait de parler de lui et de sa situation. Aprs tout, une chanson le dit trs bien : Parlez-moi de moi, ya que a qui mintresse. En fait, il nest ni ncessaire ni souhaitable que le coach prenne conscience de ce que fait le coach sur le plan technique pour linstant. Ce qui importe nest pas que le coach comprenne les modles utiliss par le coach pour structurer linteraction, mais quil sache tout simplement en tirer prot pour dcouvrir et assumer, progressivement, un rle nouveau pour lui, celui
1. Au sens que donne Milton Erickson ce terme : est inconscient tout ce qui est en dehors du champ conscient du sujet linstant, tout ce dont il na pas conscience. Psychiatre amricain, Milton Erickson est le crateur de lhypnose moderne conversationnelle appele lhypnose ericksonienne.
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de sujet coach. Par ailleurs, un des bnces non ngligeables que retire le coach de ce genre dexercice, cest lentranement quil fait et lhabitude quil prend scouter lui-mme et se faire couter davantage.
Lintrt du silence pour structurer le premier entretien

Dbuter le premier entretien en se servant de la technique du silence et en prenant appui sur lattitude de comprhension et dacceptation inconditionnelles est srement le moyen le plus lgant et le plus logique pour structurer une intervention de coaching centr sur le sujet. Malgr cela, cette option ne convient pas tous les sujets et, pour diverses raisons, certains coachs ne sont pas laise pour dbuter lentretien en gardant le silence. Cest pourquoi nous prsenterons maintenant une variante verbale qui, bien que nayant pas notre prfrence, reste tout aussi efcace et qui, lexprience, est sans consquences fcheuses sur la libre expression du sujet. Rappelons que les mrites de dmarrer tout entretien en silence ne rsident pas dans le fait que le coach ne fait pas de bruit avec sa bouche , mais dans le fait que ce choix linvite sinstaller solidement dans son identit de rle de coach. De cette faon, tous ses comportements non verbaux retent son attitude profonde de conance et de respect, de la manire dont nous lavons dcrite aux chapitres prcdents. Lorsquil invite le sujet prendre linitiative, il lui tmoigne une conance inconditionnelle dans ses ressources. Toutes les formes dinvitations verbales ou non verbales qui respectent les prsupposs et senracinent dans les attitudes du modle R , elles, sont recevables. Et, si le coach dcide, pour quelque raison que ce soit, de prendre la parole en premier lors du premier entretien, son initiative sera conforme au modle R dans la mesure o celle-ci reprsente un reet de ltat actuel du sujet. Le coach peut, par exemple, ouvrir lentretien en disant : Quattendez-vous de moi ? ou : En quoi puis-je vous aider ? Cette formulation sufsamment vague et indnie permet au sujet de parler de ce qui le proccupe. Plus le coach propose une base de discussion ouverte, plus le sujet aura loccasion de reprendre linitiative
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pour ventuellement poser des questions, auxquelles nous verrons plus loin comment rpondre. Le coach peut galement choisir de solliciter des informations plus spciques en rappelant, par exemple, celles quil a recueillies lors de la prise de contact tlphonique, ou celles fournies par un autre membre de son entreprise, son manager, le DRH, etc. Dans ce cas, le coach peut commencer lentretien, en disant par exemple : Vous me disiez au tlphone, que vous souhaitiez me parler au sujet de ou : Si je me souviens bien de ce que vous mavez dit au tlphone, votre situation professionnelle actuelle ne vous convient plus, et vous vous interrogez sur votre avenir ou Votre DRH ma mis au courant, que vous lui avez fait part de quelques difcults pour vous positionner dans ce rle nouveau pour vous de manager, et que vous souhaiteriez vous faire aider ce sujet Chacune de ces introductions permet de rappeler que, quoi quil en en soit, linitiative vient du sujet, quil est et quil reste demandeur dune relation daide. Linconvnient de dmarrer lentretien par cette mthode est quelle risque dorienter la relation demble de telle faon que le sujet reprenne linitiative pour rpondre aux sollicitations du coach en posant, son tour, une srie de questions : Cest tout fait cela, et est-ce que vous pourriez maider sur ce sujet ? Oui, cest cela, et est-ce que vous pensez, que cest un domaine sur lequel vous pouvez mapporter un clairage ? Oui, tout fait, mais est-ce que les problmes de management sont de votre comptence ? Ces questions peuvent se poser partir dune position dignorance, de navet et de bonne foi, mais la plupart du temps, il sagit, inconsciemment ou non, dune tentative de la part du sujet dinstaurer une relation de dpendance vis--vis du coach dans la mesure o il invite celui-ci prendre en charge le problme pos pour en trouver des solutions et endosser un rle de conseil ou de formateur. Le coach se trouve alors dans une situation qui linvite confronter le sujet sur
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son questionnement ce qui est une situation particulirement dlicate ce stade de la relation. Un autre cas de gure frquent est que le sujet ragisse tout fait favorablement aux invitations du coach, quil entame une description de son cas et quil sefforce dabreuver le coach dinformations sur sa situation prsente, en ne laissant plus celui-ci loccasion de placer un mot. Rien de cela ne semble correspondre notre modle et la volont du coach de laisser la parole au client. Dans la ralit quotidienne du cabinet du coach, recueillir une masse dinformations essentiellement descriptives, un moment o la structure de la relation nest pas encore consolide et o le contrat de coaching nest pas encore tabli, prsente galement des cueils. Pour palier ces divers inconvnients, nous avons mis au point, un protocole, que nous prsentons maintenant, qui rpond aux diverses exigences dun premier entretien qui vise : obtenir les informations dont le coach a besoin pour accepter de prendre ce sujet en coaching ou non ; tablir ou naliser le contrat de coaching.
Protocole du premier entretien de coaching du Dj
Il est constitu de quatre tapes : I. Accueil et mise laise ; II. Ouverture de lentretien ; III. Informations complmentaires ; IV. tablissement du contrat. Chacune de ces tapes poursuit sa propre nalit ; cest lapplication de lensemble qui permet au coach et au coach de se coopter et de dmarrer une action de coaching. Chacune de ces tapes, hormis lAccueil, fait appel des questions cls qui sont offertes au coach pour faciliter la dmarche. Voici les questions suivies dexemples de rponses pour chaque tape du premier entretien de coaching : I. Accueil et mise laise.
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II. Ouverture de lentretien 1. Comment mavez-vous connu ? Un tel ma parl de vous. Jai lu en article sur le coaching dans tel journal. 2. Quavez-vous dit un tel pour quil vous propose de venir ? Quavez-vous lu sur le coaching qui vous a incit venir ? 3. Quest-ce qui vous a fait penser que je pouvais vous tre utile ? Quest-ce qui vous a fait penser que le coaching pouvait vous aider III. Informations complmentaires 1. Souhaitez-vous dautres informations ? 2. Dsirez-vous dautres renseignements ? IV. tablissement du contrat 1. Dans le coaching que je pratique, nous travaillons de la mme manire que nous venons de faire. Est-ce que cela vous convient ? 2. Le nombre des sances est de tant ; le cot de tant ; la priodicit est de tant ; la dure globale de laction est de tant ; les sances manques non dcommandes moins de tant dheures lavance sont dues ; nos sances auront lieu tel endroit, etc. Est-ce que cela vous convient ?
Exemple de premier entretien

En utilisant ce protocole, le premier entretien prend gnralement une forme analogue celle-ci : Coach : Je vous en prie, asseyez-vous. Si vous le permettez, je vais commencer par vous poser quelques questions. Sujet : Volontiers. Coach : Certaines questions vont peut-tre vous tonner, mais, commenons par la premire Comment mavez-vous connu ? Sujet : Un ami, (quelquun de mon entreprise) ma donn votre adresse. Coach : Que lui avez-vous dit pour que votre ami vous donne mon adresse ? Sujet : Je lui parlais des difcults que javais actuellement dans mon travail Coach : Hum !
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Sujet : Bien voil actuellement, je ne sais pas trop par o commencer, mais il me semble que je gaspille mon temps et mon nergie mon travail. En fait, je suis arriv un point o je nai plus aucune motivation pour ce que je fais Je ne sais pas trop quand a a commenc, mais je me sens las et plutt dcourag. En fait, jai envie de changer et de faire autre chose, de prfrence en restant dans cette entreprise, puisque jai des amis l et lambiance, dans lensemble, est agrable, mais je veux autre chose et je ne sais bien quoi. Coach : Vous vivez actuellement votre situation professionnelle comme insatisfaisante, vous aimerez changer, mais vous ne savez pas Sujet : Oui, cest tout fait a je minterroge Coach : Nous reviendrons sur ce point-l tout lheure, mais si vous le voulez bien, je vais encore vous posez encore quelques questions. Sujet : Daccord. Coach : Quand votre ami vous a donn mon adresse, quest ce quil vous a dit de moi ? Sujet : Il ma dit que vous pratiquiez le coaching et que vous pouviez maider dbroussailler ce que je vis actuellement. Coach : Et quoi dautre ? Sujet : Il ma expliqu que le coaching maiderait rchir sur un projet, et surtout que a me permettrait de prendre une dcision par rapport ma situation actuelle. Coach : Et vous, personnellement, quest ce qui vous fait penser que le coaching peut vous aider ? Sujet : Je ne sais pas exactement, mais a fait dj trop longtemps que je tourne en rond dans cette situation je pense que le fait den parler avec vous me permettra peut-tre dy voir plus clair. Coach : Revenons alors, sur cette situation. Sujet : (il parle, explique sa situation actuelle, partage ce quil ressent, etc.) Grce ce protocole, le sujet sest install progressivement, sans quil sen aperoive, dans son rle de coach et a, par l, conrm le coach dans son rle galement. La structure de la relation sest tablie et ses premiers effets se font ressentir. La relation de coaching est lance ; le coach ressent davantage quil ne comprend intellectuellement ce que peut lui apporter le coach et laide quil est en droit dattendre de ce
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type de relation. Arriv ce point de lentretien, aprs avoir trait les deux premiers points : accueil et mise laise et ouverture de lentretien , le coach peut choisir dintervenir de nouveau pour drouler les deux derniers points du protocole : informations complmentaires et tablissement du contrat . Sil savre, au cours de cet entretien, que le coach na pas encore une conception trs prcise, ni articule de son rle ou de celui du coach, il est rarement ncessaire de linviter rchir sur cette question ou de lui imposer cette information car cela lui ferait porter son attention sur quelque chose qui, en fait, ne le proccupe gure. Au tout dbut dune action de coaching, il semble assez vident et lgitime que le coach ne soit pas encore en mesure de dcrire explicitement ce quil attend du coach et du coaching. Le coach et le coach nen sont qu la phase du ttonnement . Cder la tentation dinformer prcisment le coach sur le but du coaching et sur la nature des rles de chacun des protagonistes revient gnraliser, voire dpersonnaliser une dmarche qui, aux yeux du coach, ne peut qutre unique, spcique et personnelle. Pour le coach, cette dmarche ne peut que sorganiser en fonction de sa personnalit et de son problme et, de ce fait, elle est forcment sur mesure ; il ne sagit ni de lui proposer une contre faon ni de lui vendre du prt--porter . Souvent au cours de la phase de ttonnement qui peut durer, rappelons-le, de trois cinq sances, le coach se considre comme un simple auxiliaire. Ce processus, tout fait normal, est li au fait que pendant cette phase, le coach est peu en contact avec ses ressources. Cest en passant progressivement de la phase de ttonnement la phase dcoute que le coach mettra prot les nombreuses occasions qui ne manqueront pas de se prsenter, pour souligner, prciser et consolider la structure de la relation, autrement dit, pour dnir (ou rednir) les rles de chacun et expliciter la nalit dune relation de coaching.
Les questions que se pose le coach lors du premier entretien

La manire de procder que nous prconisons reconnat lexistence de quelques cas de gure qui font exception. Il sagit des cas o, de toute
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vidence, ce quexpose ou demande le sujet relve dun autre cadre de la relation daide. Que ce soit du conseil, de la formation, ou de la psychothrapie, il est du devoir du coach de faire une mise au point immdiate, faute de quoi le sujet se sentira lgitimement et invitablement frustr, du, voire manipul car, aprs avoir expos longuement sa situation, il apprend de la bouche du coach que ce quil vient de prsenter ne relve pas du coaching, mais dun tout autre cadre disciplinaire. Un rappel des objectifs fondamentaux du premier entretien vient point pour illustrer nos propos. Pour le coach, les objectifs sont : dcider de prendre ou non cette personne en coaching, aprs avoir explor sa situation actuelle de manire sufsante ; tablir le contrat, dans la mesure o il la prend en coaching. Pour le coach, les objectifs sont : dcouvrir le coaching ; choisir son coach ; connatre le contrat. Pour raliser ces objectifs, le coach peut utilement se poser quatre questions et y rpondre : Est-ce que le coaching est la meilleure rponse fournir cette demande ? Suis-je la bonne personne pour accompagner cette personne ? Ai-je les moyens/les capacits/les comptences pour rpondre cette demande/pour accompagner cette personne ? Ai-je envie de travailler avec cette personne/de rpondre cette demande ? Si la rponse une ou plusieurs de ces questions est non , il vaut mieux sabstenir.
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Trouver la demande relle du sujet ; le sujet hsitant ; et encore ? et encore ?

Les cas pour lesquels le coaching nest pas la meilleure rponse ne sont quun exemple de situations o le protocole du premier entretien nest pas utilis de manire stricte. Dautres cas peuvent galement se prsenter qui mritent notre attention. Le sujet hsitant est dans ce registre trs parlant. Nous dsignons ainsi le sujet qui, peu inform de ce quest ou nest pas le coaching, est plus dsireux de recueillir des informations sur cette dmarche quenclin sexposer en parlant de lui et de ce qui le proccupe. Face ce type situation, au lieu de fournir des informations et de transformer le premier entretien en acte de vente , nous conseillons aux coachs de garder le leadership de la relation laide du protocole suivant en forme de questionnaire qui facilite la mise en exergue de la demande relle du sujet. En effet, en rpondant lensemble des questions ci-dessous, le sujet/client sentend formuler une demande laquelle il peut choisir de donner une suite ou non.
Question 1 : Dans la mesure o le coaching pourrait vous apporter une aide, de quel ordre serait cette aide ? Et encore ? Et encore ?
Cette premire question, sufsamment ouverte, entrane gnralement deux grands types de ractions : la premire, la surprise et lhsitation ; la seconde, une rponse immdiate, spontane. La premire rponse, la surprise, ltonnement, survient gnralement parce que le sujet ne sattendait pas tre immdiatement impliqu dans une dmarche relationnelle. Se sentant pris dans son propre jeu, il formule alors une rponse vague et peu engageante. Le rle du coach est alors de relancer le sujet en le sollicitant pour quil aille plus loin dans sa rexion naissante : et encore ? et encore ? Ces relances ont pour but de linviter transformer ce qui est actuellement de lordre dune demande implicite (il a quand mme pris la peine de tlphoner, de prendre rendez-vous, etc.) en une demande formule consciemment, explicitement et volontairement qui ouvre la porte une relation de coaching possible. Car le coach ne peut pas se permettre de sarrter la formulation dune simple demande ; il est
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ncessaire que le sujet sengage et simplique (au moins un minimum) dans la relation en exprimant une attente, mme si celle-ci nest, lheure actuelle, quune rationalisation subjective et une rponse de complaisance. Lautre raction : une rponse immdiate et spontane est, par ailleurs, la plus courante. Le sujet rpond spontanment et longuement cette question, soit parce quil y a dj rchi, soit parce quil en a parl avec un proche ou avec quelque responsable au sein de son entreprise. La rponse que lon obtient, dans ce cas, ne diffre gure de celle que le sujet donne si lon se sert du protocole du premier entretien, ce qui signie que le coach na plus qu se reporter au droul de celui-ci pour continuer lentretien. Cette premire question a lavantage galement de dnir la relation de coaching dentre de jeu. Cette relation est alors cadre comme une interaction dans laquelle le sujet simplique et laisse le soin au coach de faire la dmonstration du processus dans lequel sinscrit cette relation.
Question 2 : Quavez-vous fait jusqu prsent pour tenter de trouver des solutions ou une aide par rapport ce dont vous me parlez aujourdhui ?
Il est extrmement rare quun sujet nait rien tent dj pour rsoudre ses difcults. Typiquement, diffrents moyens auront t mis lpreuve, et, bien quil ny ait aucune relation directe entre ces tentatives de solution et les lments dont se sert le coach pour raliser une action de coaching, il est intressant pour le coach de les connatre, car ils lui donnent des indications particulirement prcieuses pour estimer si ce que prsente le sujet relve ou non du coaching, et, par ailleurs, le fait dvoquer ces lments oblige le sujet entrer en rsonance avec sa demande.
Question 3 : Comment et/ou quoi saurez-vous en sortant dici que vous avez bien fait de venir ? et encore ? et encore ?
Cette dernire question renvoie nouveau le sujet lui-mme et linvite clarier ses attentes et ses dsirs. Elle focalise galement sa rexion sur les enjeux et les objectifs du coaching, en termes de changement et en termes de responsabilit personnelle.
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Aprs tout, qui dautre que lui est aussi concern par cette dmarche et mieux mme dvaluer ce sur quoi il accepte de sengager, vers quoi il veut aller et quel type de changement il dsire oprer. De son ct, le coach grce la relance : Et encore ? cherche faire en sorte que le sujet formule une premire demande de changement qui soit sufsamment concrte et explicite pour quelle puisse servir de point de dpart raliste laction. Le coach ne doit se contenter ni dune nalit impossible et idalise, ni dune formulation vague et gnrale du type : Y voir plus clair , ou : Je naurais plus de problmes , ou : Je serai plus heureux . Cette question incite le sujet prendre conscience aussi du fait quil nest ni dmuni, ni sans ressources ; il lui appartient alors de formuler ses propres attentes. Cette question implique le sujet dans un processus de changement et permet au coach de mesurer le degr de motivation dont il fait preuve pour sengager dans une relation de coaching.
Conclusion sur le premier entretien

Nous tenons souligner encore, si besoin est, limportance de ce premier entretien. notre avis, le premier entretien sert de fondement la relation, et cre les fondations sur lesquelles va se construire toute laction de coaching. Au cours du premier entretien, le coach se doit de faire la dmonstration de sa pratique pour que le sujet puisse en vivre lexprience et ressentir plus que comprendre les principes qui seront luvre tout au long du processus. En effet, dans le modle de coaching le Renouveau de la vie adulte, les attitudes quadopte le coach dans les quatre phases de coaching, ne diffrent en rien de celles quil dmontre au cours du premier entretien. Comme nous lavons vu au chapitre 7, qui concerne les comptences du coach dans les quatre phases du coaching, si la conduite du premier entretien est spcique et comporte dautres activits que celle qui consiste uniquement structurer linteraction en sappuyant sur un protocole qui facilite la relation, les attitudes de conance, de respect et dacceptation inconditionnelle sont, elles, toujours prsentes. Cet aspect du coaching est essentiel, car, bien que notre modle dcrive lvolution du rle du coach au travers des comptences mettre en uvre dans chacune des quatre phases du processus, celui-ci
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reste, quoi quil en soit, li la mise au jour et la validation des forces croissantes et des ressources du sujet, ce qui implique que les attitudes fondamentales du coach restent identiques du dbut la n. Ceci ne signie pas que le coach ne varie pas ses techniques. Au contraire, les comptences sur lesquelles le coach prend appui au cours des quatre phases de coaching sont manifestement diffrentes et respectent un ordre prvisible, observable. Toutefois, lusage de telle ou telle technique et la mise en avant de telle ou telle comptence sont dtermins non pas par le coach mais par le coach, par le fait quil est de plus en plus en contact avec ses ressources. Les diffrences techniques des quatre phases du coaching sobservent travers les comportements du coach. On trouvera alors un usage prdominant de lune ou lautre des techniques dcoute : le silence, le questionnement ou certaines formes de la reformulation. Il est naturel quau dbut de la relation de coaching, quand le sujet est peu en contact avec ses ressources, les changes soient surtout informationnels et peu motionnels, alors le coach utilisera le silence et la reformulation reet comme techniques pour faciliter la relation. En revanche, lorsque le coach sengage davantage dans lexploration de son exprience subjective, le coach aura loccasion dutiliser la reformulation clariante. Enn, quand lengagement du sujet est son sommet, lorsquil met au jour des obstacles internes, quil rencontre ses propres contradictions et des conits entre les anciens et les nouveaux principes ou entre ses identits de rle et ses valeurs, la reformulation dductive simpose. Mais, au-del de ces variations techniques adaptes au cheminement du coach vers llaboration de son projet de vie, le coach maintiendra des attitudes de conance, de respect et dacceptation inconditionnelle dune phase lautre, tout au long du processus. Ces attitudes doivent tre prsentes chez le coach ds le premier entretien an que le sujet, sans quil ait besoin quon le lui explique, puisse ressentir que le coaching est conduit, non par un plan dtermin lavance, issu du cadre de rfrence du coach, mais par ltat, toujours ractualis, de ses ressources internes et par la disponibilit de celles-ci.
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CHAPITRE 12
Application des modles et questionnement
Situer le coach sur les cartes du modle D laide du modle R pour laccompagner dans la construction de son projet de vie
Que pouvons-nous faire pour aider encore plus efcacement quelquun qui a choisi, par lui-mme, de rorienter sa vie, et qui a dcid dtre responsable de son futur ? An que la mthode de coaching prsente dans cet ouvrage soit efcace, le coach doit tre en mesure de situer le coach sur les sept cartes du modle pour ensuite laider construire son projet de vie et en franchir les tapes jusqu sa ralisation. Le coach doit savoir stimuler les ressources du sujet en parcourant les quatre phases du processus pour arriver ltape ultime : lautonomie du coach qui marque le dbut de la n de la relation de coaching. Pour cela, le coach doit tre convaincu que le coach : possde lui-mme, ou peut trouver dans son environnement toutes les ressources dont il a besoin pour se raliser ; peut apprendre et peut gnrer de nouveaux comportements ;
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a en lui toutes les capacits pour tre productif, pour modier son environnement, pour voluer dans ses principes de vie, pour intgrer de nouvelles identits de rle et pour apprendre apprendre et galement dsapprendre ; autrement dit, que ses capacits sont permanentes et transcontextuelles. Il est vrai que certains coachs sont mieux arms demble que dautres pour assumer dtre autonomes et dy prendre plaisir. Pour ceux qui ont besoin de faire cet apprentissage, le coach devra dvelopper son rle de supplance an de leur faciliter la traverse dune phase marasme, labandon de vieux principes qui entravent leur dveloppement et les aider, en rsum, recrer un nouvel quilibre. Accompagner un coach serait, certes, trs simple sil sufsait de linformer des cartes du modle et de lui faire part de la perception de coach quant son dveloppement et son potentiel, mais, comme nous avons dj eu loccasion de le signaler, offrir des informations un sujet sans lui proposer des expriences, est une dmarche qui reste sans effet, voire sans intrt. Justement, en quoi le coach serait-il mieux arm, en quoi cela favoriserait-il son autonomie si le coach se transformait en service de renseignements ? Au contraire, lorsquun coach conseille et renseigne uniquement, il prive le coach de la possibilit de dcouvrir et dexprimenter ses propres ressources ; il freine son avancement vers lautonomie, il bride sa crativit et lempche dentrer en contact avec ses capacits et ses ressources. Dans la perspective dveloppementale, dans laquelle sinscrit lapplication du modle D , trois principes essentiels sont respecter par le coach pour aider le coach formuler et raliser son projet de vie. En effet, le coach doit tre en mesure de : vivre lexprience riche et impliquante quest le coaching ; lui donner un sens ; tre un bon coach pour lui-mme ayant intgr la logique du coaching dans sa vie de tous les jours. Lapplication des cartes du modle D , le Renouveau de la vie adulte ncessite une certaine dextrit. Car, non seulement il faut que le coach connaisse le modle fond pour tre en mesure de poser des hypothses concernant les interactions possibles entre les cartes qui font partie dun systme complexe et interactif, non seulement il a besoin de sappuyer sur de solides bases relationnelles pour que ses interventions puissent faire sens pour son coach, mais il doit aussi disposer de
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APPLICATION DES MODLES ET QUESTIONNEMENT
moyens ables pour intervenir dans le cadre professionnel qui est le sien pour exercer son rle et son mtier de coach. An de respecter ces divers critres et faciliter les interventions du coach, nous proposons, ici, des questions que le coach doit se poser pour chacune des cartes du modle. Ces questions sont fournies aux coachs pour rpondre leur besoin de structuration et pour leur permettre de se crer une sorte de tableau de bord qui facilite le choix de leurs interventions. Dans loptique du modle D , ces questions sadressent effectivement aux coachs et non aux coachs dans la mesure o, dune part, le coach ne pose pas de questions son coach (il les lui offre) et o, dautre part, la question est plus importante que la rponse quelle suscite. Une question ouvre un champ, invite et encourage une rexion ; une rponse clt le champ exprientiel et ge, momentanment, le processus de crativit et de cration engag. Malgr le paradoxe que peut reprsenter la proposition de munir le coach de questions quil sabstiendra de poser au coach, celles-ci font partie, part entire, des instruments ncessaires pour mener bien une action de coaching. Elles facilitent la perception des limitations que simpose le coach, puisquelles permettent de les mettre en relief en soulignant ainsi l antidote celles-ci, cest--dire, les ressources dont il dispose. Le but du coach est daider son client rorganiser lensemble de ces donnes dune manire cohrente, respectueuse et thique, pour lui permettre de construire, de raliser et de savourer son projet de vie.
Le questionnement du coach carte par carte

An de faciliter la comprhension des questions que se pose le coach pour chacune des cartes, nous reproduisons ici le rsum des cartes avant de lister les questions que se posent le coach partir delles. Carte n 1 Rappel : les quatre anciens principes qui ne fonctionnent plus 1. Le principe du dehors-dedans 2. Le principe linaire 3. Le principe de lapprentissage lge scolaire 4. Le principe de la constance
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Les quatre nouveaux principes : 1. Le principe du dedans-dehors 2. Le principe de lautorenouvellement 3. Le principe afrmant : Lapprentissage nest pas un domaine rserv aux enfants et aux jeunes adultes. Ou le principe de lapprentissage lge adulte. 4. Le principe du changement perptuel Les questions que se pose le coach partir de la carte n 1 Le coach croit-il que sa carrire doit tre linaire ? Le coach croit-il quil doit, avant tout, privilgier sa carrire (son domaine professionnel) et que le reste de sa vie est secondaire, doit y tre subordonn ? Le coach croit-il que ses comportements (mme en partie) doivent tre conformes aux attentes et dirigs par lensemble des composantes de son environnement : professionnel, familial, amical, communautaire, etc. ? Le coach croit-il quil doit, avant tout, obir et suivre les conseils et/ou les directives des systmes qui lentourent ? Le coach croit-il quaprs avoir obtenu un diplme, il na plus ou na que trs peu se soucier de sa formation ? Le coach limite-t-il ses apprentissages au seul domaine professionnel ? Le coach croit-il quil suft de travailler dur pour parvenir une certaine constance de russite et une progression graduelle de sa carrire ? Le coach croit-il quil suft de travailler dur et sengager fond pour que sa scurit soit garantie ? Le coach croit-il que les systmes qui lentourent lui sont redevables ? Comment puis-je aider le coach changer les prmisses qui le limitent et laider ractualiser son regard sur le monde ? Carte n 2 Rappel : les quatre phases du cycle de changement Phase 1 : Alignement ou foncez Phase 2 : Dsynchronisation ou coinc dans le marasme
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Phase 3 : Dsengagement ou le cocooning Phase 4 : Rintgration ou exprimentez nouveau Les dix tapes des quatre phases du cycle de changement tape 1 : Rve et plan tape 2 : Lancement tape 3 : Phase plateau tape 4 : Grer le marasme tape 5 : Classer les choses tape 6 : La n ou dire adieu tape 7 : Transition de type 1 tape 8 : Coconner tape 9 : Renouveau de soi tape10 : Exprimentation Les questions que se pose le coach partir de la carte n 2 Le coach est-il dans une structure plus ou moins stable (un chapitre de sa vie ou dans une transition) ? Si le coach est dans une transition, est-ce une transition de type 1 ou une transition de type 2 ? Dans quelle phase du cycle de changement se trouve le coach (alignement, dsynchronisation, dsengagement, rintgration) ? Quelles comptences spciques puis-je encourager chez le coach en ce moment pour laider progresser ? Quelles sont les activits fondamentales de dveloppement qui pourraient promouvoir la croissance et la dcouverte chez le coach ? Quelles sont les rsistances du coach aller de lavant dans le cycle du renouveau ? Comment puis-je rendre les rcompenses du futur plus attractives ? De quelles ressources dispose le coach et comment pourraient-elles servir de vecteur et de vhicule de croissance et de dveloppement en ce moment ? Quelle est la vision du futur du coach ? Quels sont ses rves, ses attentes, ses espoirs et ses dsirs ? Le coach poursuit-il un objectif dans la vie ? A-t-il une mission ? Comment se voit-il dans cinq ans ? Si le coach est engag dans une transition de type 1 ou dans une restructuration, comment puis-je laider valuer ce quil va garder , ce quil va laisser et ce quil va prendre pour passer ltape suivante ?
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Existe-t-il des sources extrieures au coach qui provoquent un changement et qui sont en train de dclencher une transition chez lui ? Si oui, comment puis-je encourager sa ractivit ainsi que sa capacit faire face et se prendre en charge en ce moment ? Quattend le coach de moi ? Est-ce que je veux et suis-je capable de rpondre son attente ? Quels sont les thmes que le coach a identis pour son prochain chapitre de vie ? Est-ce que le coach a identi un type de suivi pour son prochain chapitre de vie ? Si oui, quel type de suivi a-t-il identi : du coaching, une autre forme daccompagnement ? Carte n 3 Rappel : les six valeurs fondamentales 1. Pouvoir personnel : sapproprier 2. Accomplissement : se prouver 3. Intimit : partager 4. Jeu et crativit : sexprimer 5. Recherche de sens : sintgrer 6. Compassion et contribution : se donner Les questions que se pose le coach partir de la carte n 3 Parmi ces six valeurs, lesquelles attirent le coach ? Lesquelles de ces valeurs semblent lui donner de lnergie ? Lesquelles semblent ngatives ou neutres pour le coach en ce moment ? Quels sont les problmes que rencontre le coach concernant ses valeurs fondamentales ? Avec quoi est-ce quil se dbat en ce moment ? Quels buts ou rsultats le coach voudrait-il atteindre en rapport avec ses trois valeurs prioritaires ? Comment puis-je aider le coach pour passer dune articulation de ses valeurs une formulation dobjectifs pour le prochain chapitre de sa vie ? Carte n 4 Rappel : les cinq domaines de vie 1. Domaine personnel 2. Domaine du couple
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3. Domaine de la famille 4. Domaine professionnel 5. Domaine social Les questions que se pose le coach partir de la carte n 4 Lequel des cinq domaines (personnel, couple, famille, professionnel et social) intresse le plus le coach ? Dans quelle mesure le coach est-il aid et soutenu par ce domaine ? Dans quelle mesure ce domaine domine-t-il sa vie ? Dans quelle mesure le coach est-il retenu, dni ou guid par les rgles et les valeurs de lun ou de plusieurs domaines de vie auxquels il donne priorit ? Si le coach se suridentie un rle, comment puis-je provoquer un dialogue avec son vrai soi sans tre peru comme prenant position contre le rle ? Les questions que se pose le coach sur un de ses domaines de vie, comment sont-elles lies aux informations que jai dj propos de la phase dans laquelle il se trouve sur la carte n 2 (le cycle de changement) ? Les proccupations du coach concernant un domaine quelconque, comment sont-elles lies aux informations que jai dj sur ses valeurs dans la carte n 3 (les Valeurs Fondamentales) ? Ses principaux intrts positifs dans un domaine donn, ont-ils un rapport avec ses trois ou quatre valeurs essentielles ? Est-ce que le coach est surinvesti dans un rle et sy surmne t-il ? Si oui, quelles dmarches concrtes puis-je recommander pour quil rduise son investissement dans ce rle et quil le matrise ? Le coach souhaite-t-il explorer un rle ou un domaine diffrents ? Le coach vit-il un conit entre ou au sein des rles et des domaines de vie ? Quel type dquilibre le coach souhaite-t-il crer entre ses diffrents rles et ses domaines de vie dans le prochain chapitre de sa vie ? Carte n 5 Rappel : Les ges de la vie 1. La vingtaine (20-30 ans) : bienvenu au monde adulte 2. La trentaine (30-40 ans) : y arriver ou la dcennie de la dernire chance
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3. La transition du milieu de la vie (40-50 ans) : devenir responsable ; le renouveau ou la rsignation 4. La transition de la cinquantaine : (50-60 ans) : la qualit de vie 5. La soixantaine (60-70 ans) : retraite ; recommencement ; un nouveau dpart 6. La transition vers les ges avancs (70-80 ans) : la sagesse ; le mentoring ; vivre pleinement les bienfaits de la vie 7. Les dernires dcennies (80 ans et plus) : rester engag, vivre jusqu la n. 8. La transition nale : la mort Les questions que se pose le coach partir de la carte n 5 Le coach montre-t-il des signes de vieillissement, des attentes ngatives par rapport la vieillesse ? Comment puis-je lui offrir des informations adquates sur le processus de vieillir ? Quelles informations puis-je lui proposer sur des faons de continuer obtenir de la reconnaissance ? Le coach a-t-il des amis plus gs, en particulier des amis du mme sexe qui puissent lui servir dexemple ? Doit-il soccuper de ses parents ? A-t-il des images positives de la vieillesse, de ce que cest dtre g ? Dans quelle mesure le coach connat-il les aspects positifs et les tches de dveloppement qui font partie de la seconde moiti de sa vie ? Comment puis-je amliorer ses connaissances sur le dveloppement ? Comment puis-je aider le coach avoir une ide raliste des compromis existant entre les pertes lies au vieillissement et les bnces lis au dveloppement ? Comment le coach a-t-il vcu les transitions quil a dj effectues ? Quelles ides ces informations me donnent sur ma faon de laider envisager les prochaines transitions ? Le coach a-t-il un dialogue avec tous ses rles et avec toutes les parties de sa personnalit ? Sinon, comment puis-je faciliter le dveloppement et renforcer lutilisation de ce type de dialogue maintenant ? Le coach est-il dphas par rapport son ge ? Est-ce quil utilise des stratgies de dgagement qui seraient primes, cest--dire qui ne correspondent plus aux problmes traiter dans la phase de sa vie actuelle ? Le coach a-t-il besoin de moi pour laider prendre conscience de cette situation et pour laider y remdier ?
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Le coach a-t-il une vie spirituelle ? Si oui, comment la dcrit-il ? Comment puis-je lencourager lexplorer ainsi que les faons de llargir ou de lapprofondir en respectant son cadre de rfrence ? Est-il appropri de parler de la mort avec le coach ou nest-ce pas le moment ? Carte n 6 Rappel : le programme de lapprentissage adulte 1. Quai-je besoin de dsapprendre ? 2. De quelle nouvelle information ai-je besoin ? 3. Comment accrotre mes comptences ? 4. De quelles nouvelles comptences techniques ai-je besoin ? 5. Comment puis-je rester ancr dans mes valeurs ? 6. Quels sont mes meilleurs environnements pour apprendre ? 7. Quels sont mes vrais professeurs et formateurs ? Les questions que se pose le coach partir de la carte n 6 Quest-ce que le coach a besoin de dsapprendre ? Comment puisje laider raliser un programme dapprentissage dans le cadre du coaching comme dans celui dun suivi ? Quest-ce que le coach a besoin dapprendre de nouveau et comment puis-je laider organiser un programme dapprentissage dans le cadre du coaching comme dans celui dun suivi ? Comment puis-je faciliter llargissement des comptences personnelles du coach ? Comment puis-je laider mettre sur pied un programme dapprentissage dans le cadre du coaching comme dans celui dun suivi ? De quelles nouvelles comptences techniques le coach a-t-il besoin ? Comment puis-je laider les acqurir dans le cadre du coaching comme dans celui dun suivi ? Comment le coach peut-il approfondir sa conscience et son adhsion ses valeurs essentielles dans tout ce quil entreprend ? Comment puis-je aider le coach trouver lenvironnement qui sera le meilleur pour la formation ncessaire son prochain chapitre de vie ? Comment puis-je aider le coach trouver les meilleurs professeurs et formateurs pour raliser les apprentissages dont il a besoin ?
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Comment puis-je aider le coach se crer un rseau qui lui russisse ? Le coach dispose-t-il dun ou de plusieurs groupes de soutien appropris pour faciliter le lancement du prochain chapitre de sa vie ? Carte n 7 Rappel : les huit aires de conscience 1. Identits de rle 2. Environnement 3. Comportements 4. Attitudes 5. Capacits 6. Croyances 7. Valeurs 8. Identit intgre Les questions que se pose le coach partir de la carte n 7 Le coach est-il conscient de linuence quexerce sur lui lenvironnement ? Est-il conscient quil exerce lui-mme une inuence sur son environnement ? Quels comportements le coach doit-il dvelopper pour impacter son environnement ? Quels comportements le coach doit-il dvelopper pour diminuer limpact de lenvironnement sur lui ? Dans le projet que se propose le coach, quelles capacits seront sous-utilises ? Lesquelles seront utilises au maximum ? Lesquelles seront acqurir ? De quels savoir-faire le coach a-t-il besoin pour raliser son projet ? Lesquels a-t-il besoin dacqurir ? Lesquels a-t-il besoin de dvelopper ? Quelles attitudes mentales le coach a-t-il besoin de dvelopper ? Quelles attitudes mentales permettront au coach de safrmer dans ses diffrents rles et domaines de vie ? Quelles permissions le coach a-t-il besoin de se donner ? Quelles motivations a-t-il besoin de dvelopper ? Quelles sont les motivations ou les valeurs qui sont mises en exergue par son projet ? Le coach est-il align et congruent dans ses principales identits de rle ? Distingue-t-il ses diffrents rles ?
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Le coach a-t-il dvelopp le sens de sa mission ? A-t-il conscience de sa mission ? Comment le coach voit-il sa vie dans cinq ans, dix ans, quinze ans ? Quelle en est sa vision ? Quel testament ou hritage le coach dsire-t-il laisser ? Quest-ce qui est crit sur son tee-shirt ?
Conclusion en forme de suggestions pratiques

Ne dirigez pas le contenu de lchange de la sance de coaching. Nimposez pas un programme x lavance au coach, mais faites en sorte de rester le gardien de la structuration de la sance par exemple, recadrez la relation, respectez les horaires , et du processus : le droulement, les tapes, ce qui est appropri de faire au moment o il est appropri de le faire. Ne soyez pas sauveur. Ne donnez pas de conseils directs au coach, mais utilisez le questionnement qui permet au coach dexplorer la faon dont celui-ci imagine son avenir. Ne dominez pas la conversation. couter, coutez, coutez en sachant utilisez bon escient le silence, le questionnement et les trois formes de reformulation. Ne comparez pas les expriences de votre coach avec les vtres ni avec celles dautres personnes. Cest par votre questionnement que vous invitez votre coach rchir sur son exprience et lavenir quil se souhaite. Ne vous laissez pas piger en rpondant des demandes de conseils. Respectez la relation de coaching et sachez confronter le coach quand cela savre ncessaire. Ne faites pas de compliments articiels en vous efforant dtre positif et rassurant. Dites aussi dlement que possible votre coach ce que vous observez. Nessayez pas de refaire le pass ou de rsoudre des problmes insolubles. Restez dans le prsent et tourn vers le futur. Prenez votre place dagent de changement et soyez toujours un instrument de lavenir en vous souvenant quun coach fait partie de ces personnes draisonnables qui voient des opportunits l o dautres voient des obstacles.
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CHAPITRE 13
Clore une action de coaching ; une n qui marque un dbut
de coaching se droule dans le temps, cest une relation qui a un dbut, un droulement et, ncessairement, une n. Le fait de connatre les diffrentes phases de la relation de coaching et de sen servir ne peut quaider un coach devenir plus conscient de son identit dans ce rle, ce qui laide tre davantage laise dedans et, souhaitons-le, plus efcace. Cest du moins notre hypothse. Nous avons discut de ce qui se passe au dbut de la relation de coaching, de ce qui se passe pendant son droulement. Nous allons maintenant traiter plus spciquement la n et la clture dune relation de coaching. Nanmoins, avant daborder le point central de ce chapitre, passons rapidement en revue les diffrentes phases dune relation de coaching : le ttonnement, lcoute, lidentication, la clarication. La phase initiale, le ttonnement, reprsente le commencement de la relation. Les deux protagonistes, le coach autant que le coach cherchent leurs marques : ils ttonnent . Gnralement, pendant cette phase, le coach se vit comme manquant dexprience, se considre comme un apprenti, en quelque sorte, et regarde le coach comme dtenteur dune exprience et dun savoir-faire. Daprs lui, le rle du coach serait de le guider dans ses premiers pas de sujet coach. De son
NE ACTION
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ct, le coach peroit le sujet comme porteur dun potentiel de ressources qui ne sont pas ou mal utilises. Chacun son niveau a des attentes vis--vis de lautre. La phase coute, qui succde cette premire phase, fait basculer la relation dans une dimension plus motionnelle, plus affective. videmment, lintensit de linvestissement affectif varie dun sujet lautre, mais, dune manire gnrale, au fur et mesure du droulement de cette phase, le coach se sent plus laise quauparavant pour exprimer ce quil ressent. Il en vient prouver pleinement certains sentiments quil avait jusqualors mconnus ou dforms. Il devient de plus en plus conscient quil est lui-mme le centre de son valuation ; limage quil a de lui-mme change pour lui permettre dintgrer des informations nouvelles qui enrichiront son exprience et le guideront sur la voie de son projet. Dans la phase identication dune relation de coaching, le coach est de plus en plus en contact avec ses ressources. Il dcouvre (ou redcouvre) ses capacits relles, fait la preuve de ses comptences et, en intgrant les informations que lui fournit le coach sur la carte du modle D , en les faisant siennes, il augmente son sentiment de certitude, et reprend contact avec une scurit interne tout en cheminant vers la construction de son projet et en acqurant progressivement de lautonomie. Pendant cette phase, le coach entre en contact avec ses valeurs, sidentie positivement avec ses identits de rle et afrme de plus en plus ses choix. Fort du sentiment dtre respect, non seulement en tant que personne, mais galement dans les choix quil fait, le coach volue vers la phase nale du coaching : la clarication qui aboutira la sparation. De part et dautre, mais surtout de la part du coach cette sparation nest pas sans cueils. Dans le cheminement au cours de ces diffrentes phases, le mode relationnel volue dune relation complmentaire dans laquelle le coach vit le coach comme un expert, alors quil se considre apprenti, vers une relation symtrique dans laquelle il reconnat que, bien que chacun deux possde des qualits et des comptences spciques, ils sont gaux par ailleurs. Cette reconnaissance instaure un autre quilibre de la relation qui est encourag par le partage dinformations ; les partenaires cooprent autrement ; une nouvelle reprsentation de la relation prend forme, non sans un certain degr de complexit, ni sans risques de gnrer des situations paradoxales. Le coach a besoin ou ressent le
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CLORE UNE ACTION DE COACHING ; UNE FIN QUI MARQUE UN DBUT
dsir de smanciper de son coach, mais va lui demander dapprouver ses choix ou de les valider au travers du choix de son projet, ce qui peut se traduire par une invitation implicite, non formule de la part du coach qui prend la forme : Je suis autonome et jai besoin que vous me le prouviez en validant mes choix. De son ct, le coach peut vivre difcilement les choix du coach sil a entretenu, son gard, des rves beaucoup plus ambitieux que le projet retenu ne permet de les faire transparatre. Le coach fait alors preuve dun manque de dveloppement personnel car, sil na pas fait le mnage dans ses propres rves, il peut projeter ce quil aurait voulu raliser lui-mme sur le coach de la mme manire quun parent cherche inuencer les choix de ses enfants pour combler ses propres dsirs. Le coach reporterait ainsi sur le coach des rves qui lui appartiennent en propre en esprant que celui-ci ralise un projet de vie quil na pas su, lui-mme, mettre en uvre. Il arrive galement que le coach abandonne laction de coaching, renonce laccompagnement du coach ou mette n la relation par lassitude, par peur, ou pour tout autre raison non lucide. Bien entendu, mettre un terme une relation de coaching prmaturment, alors que le coach est encore loin den avoir ni avec cette relation, est prjudiciable. Un dernier cas de gure se prsente galement dans une relation de coaching qui est assez frquent : celui o chacun des partenaires a du mal dnir les frontires de la relation par rapport aux buts et aux objectifs de celle-ci. Ils usent de ce moyen-l, et de tout autre, dailleurs pour prolonger laction au-del des limites de son utilit. Il est facile de comprendre que, dans la mesure o la relation de coaching sinscrit dans la dure, sa n reprsente une tape essentielle dans laide quapporte le coach au coach par rapport la redcouverte et la reprise de son autonomie.
Une sparation et un dbut

la n dune action de coaching, le coach a formul et mis en uvre son projet de vie. Le but poursuivi par chacun des protagonistes tant atteint, la relation prend n. Naturellement, il peut arriver que certains
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des objectifs oprationnels mis au jour par le coach soient rests en suspens, tout en constatant que faire durer la relation de coaching napparat pas comme le moyen adquat de les atteindre. En effet, ce que pouvait procurer une relation de coaching a t apport, il devient raisonnable et utile dy mettre n. Le coach a volu dans ses principes de vies, il est en contact avec ses valeurs fondamentales, il a su raisonnablement quilibrer ses domaines de vie et dgager les identits de rle qui lui permettent de raliser son projet de vie ; il est sufsamment confortable dans son prsent pour envisager positivement lavenir. Le processus de sparation sinstaure alors. Dans le coaching, ce processus comporte deux aspects : lun organisationnel, lautre relationnel. La sparation organisationnelle est prvue par le contrat de coaching pass avec lentreprise : le nombre dheures de sances prvues est atteint, le budget allou cet exercice est dpens, le coaching prend n. Cette n contractuelle ne concide pas forcment avec lexprience de la sparation psychologique qui est ncessairement vcue par les protagonistes. Dans lidal, on souhaiterait que ces deux aspects de la sparation soient en accord et seffectuent dans le mme temps, mais ce nest pas ncessairement le cas. Bien que chacun sattende ce que la relation prenne n, lorsque survient le moment de passer effectivement au nouveau statut dancien coach et coach , celui-ci peut tre vcu plus ou moins difcilement par lun ou lautre des partenaires, voire par les deux. Toute sparation implique une perte et sinscrit dans un processus de deuil, ce qui ne veut pas dire que la sparation est forcment et obligatoirement pnible ; un travail de sparation doit se faire et il importe que le coach, comme le coach y soit prpar. Des sentiments de soulagement, dallgresse et de bonheur peuvent accompagner le renouveau de la conance en soi. Le coach peut se sentir libr dune obligation, sans que cela ne prjuge ni de lefcacit du travail effectu ni ne minore la qualit de la relation tablie avec son coach. Et, bien que de tels sentiments soient prsents, une certaine tristesse, voire une nostalgie, les accompagnent. Une relation chaleureuse, aimante et unique prend n ; tous les deux le savent et reconnaissent quelle ne reviendra
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pas et que le temps de cette relation t bon. Ils reconnaissent aussi que le futur qui se propose recle beaucoup dnergie et de joie de vivre. Chaque dyade coach-coach va vivre diffremment cette sparation, chaque relation de coaching est unique et la n de cette relation-l lest galement. Dans certain cas, le coach ou le coach propose un rituel de clture en invitant lautre fter la n de cette relation. Cest dans le mme esprit que nous signalons la n de relation formateur-forms que nous offrons le champagne aux stagiaires la n dun cycle de formation au Dj. Il arrive, bien entendu, parfois, que la sparation entre le coach et son coach soit peine voque ; le nombre des sances est coul et les deux se sparent sans aucun crmonial. Entre les deux extrmes que nous voquons ici, tous les scnarios sont possibles.
Les scnarios les plus frquents ; n et transformation de la relation

Comme dans toutes les relations charges affectivement au cours desquelles chacun sest impliqu et vcu des moments motionnels forts, les processus de sparation, de n ou de changement de nature de la relation peuvent varier. Les variations dpendent de la facilit (ou de la difcult) quont le coach et le coach composer avec la perte. Parmi les scnarios les plus frquents, nous en avons relev trois que nous dcrivons ci-aprs. Dans le premier scnario, une prparation graduelle la n de la relation de coaching sest progressivement et tranquillement mise en place sans quil y ait besoin de sen proccuper. Le coach, tout comme le coach, ayant fait le point au fur et mesure sur ce qui tait attendu, sur les rsultats obtenus et sur la vie aprs le coaching, la relation prend naturellement n et le coach et le coach ne se revoient plus. Ayant fait ce quils avaient faire ensemble, ils reconnaissent que le contrat de dpart a t raisonnablement respect, ils remarquent ce quils se sont mutuellement apports et ensuite, ils se sparent tout simplement. Dans le deuxime cas, souvent le plus frquent, la n naturelle de la relation de coaching, une nouvelle relation, parfois damiti, de camaraderie ou, le plus souvent (ce qui nexclut pas lamiti) une nouvelle relation de travail de coaching sinstaure soit sous la forme
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dun coaching de maintenance o le nombre de sances se rduit trois ou quatre par an, ce qui modie compltement la relation, soit sous la forme dune reconnaissance entre pairs. En bref, une transformation sopre ; la relation de coaching devient une relation amicale ou une relation entre deux professionnels qui sapprcient. Dans le troisime scnario, la n est plus litigieuse. Parfois, cest le coach qui dcide de couper court au processus de coaching avant son achvement et, ventuellement, avant mme dtre vritablement entr dans la relation. Dans ce cas, le sujet a entrepris gnralement cette dmarche dans une phase marasme et il dcide darrter la relation en tant toujours dans cette phase. Quelque chose qui na pas t lucid, sest mal pass pour lui et son dpart prmatur ne permettra pas de mettre au jour ce qui lui a pos problme pour linstant. Une autre situation peut, daprs notre exprience, se prsenter exceptionnellement dans les cas o la sparation suscite des conits chez lun ou lautre des partenaires. Dans la mesure o toute sparation est susceptible de faire apparatre des obstacles internes, des deuils ou des abandons qui nont pas t traits auparavant peuvent se trouver ressuscits. Sans que ce phnomne ne relve, proprement parler du coaching, lchange devient difcile. La difcult rencontre ainsi est traiter de toute faon et le sera ou non par le coach lui-mme selon ses comptences. Il se peut que le deuil non rsolu ou que labandon ressenti appartiennent au coach, dans ce cas, la situation relve de la supervision et devient un signe pour lui que son propre travail sur luimme est reprendre ou approfondir. Nanmoins, dans la quasi-totalit des cas, la sparation donne lieu lmergence du renforcement de lautonomie chez le sujet avec le dveloppement dune identit intgre plus stable et congruente. Rappelons, comme nous lavons signal, que la n psychologique de la relation de coaching nest pas ncessairement la n de toutes relations. Dans une action de coaching, si les quatre phases sont correctement menes, la n est gnralement concluante car la relation de coaching implique un processus dynamique. Ce processus se droule au cours des quatre phases pendant lesquelles le coach ralise ses tches de dveloppement et se nalise par la formulation et la mise en acte de son projet de vie. Ce processus est mis en exergue par les noms donns aux quatre phase du coaching : ttonnement, coute, identication, clarication.
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Dans la premire phase, le ttonnement, le coach choisit son coach et entre en relation avec lui ; il a aussi tendance se mettre en situation de dpendance et attendre que le coach lui apporte des ressources. Pendant la phase coute, la relation squilibre ; le sujet rentre progressivement en contact avec ses ressources et la coopration entre le coach et le coach stablit. Pendant la phase identication, limage que possde le coach de lui-mme a t renforce et se trouve plus forte ; il commence reconnatre ses ressources et ses capacits. Dans la dernire phase, la clarication, le sujet, en pleine possession de ses ressources, accde lautonomie et la relation de coaching proprement dit prend n. Lapplication rigoureuse du modle D , support de la relation de coaching, permet de mettre chacun en relation avec sa propre histoire, comme si la thorie rejoignait le chemin que doit suivre chacun de nous pour construire sa vie, comme si, dans la tte de chacun, se trouvait un chemin propos duquel chacune des cartes apportait son clairage. Notre rle de coach est alors de permettre la mise en mots de quelque chose que le coach vit intrieurement et qui correspond, quoi quil en soit, une exprience qui lui est propre. Le modle D permet de suivre le coach pas pas et de laider drouler le l dAriane que reprsente ce type de rexion et de dcouverte de soi. Des tapes slaborent et simposent progressivement au sujet pour lui permettre dy projeter sa propre vie. Ce modle descriptif soutient la relation et permet au coach de situer le sujet chaque tape de son volution dans une perspective de comprhension, tant de la situation du coach dans son avancement, que dans la mise en uvre des comptences de coach. Le modle D nindique pas une marche suivre la lettre au l des sances avec une mise au jour rigoureuse des cartes dans un ordre prdtermin ; il reprsente une description de ce que vivent les sujets adultes en parcourant cet espace-temps de la vie. Et, dans la mesure o le modle est descriptif et non pas prescriptif, un coach qui sen servirait de cette manire le ferait dune faon qui est contraire lesprit dans lequel le modle a t cr et propos ; il sen servirait, dans ce cas, comme une voie normative, comme un chemin vers une normalisation, voire une standardisation du sujet coach et non pas dans un esprit dautonomisation de celui-ci. Loin dimposer au coach (et encore moins au coach) des normes strictes en vue dvaluer le progrs du
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coach, de juger de la valeur de sa production ou de ladquation de son projet ou de la relation de coaching lavance, le modle D souligne ce qui a t mis au jour jusque-l par le coach et le coach ainsi que le chemin qui reste parcourir ; il permet de tenir compte des obstacles, internes et externes, qui risquent de surgir sur la route du coach. Le modle D se veut comprhensif, clairant et, en aucun cas, dogmatique. Nous devons voquer le danger que court le coach utiliser ce modle de manire mcanique et normative car le dogmatisme et lautoritarisme peuvent sinltrer dans toute relation et malmener les plus beaux projets. La manipulation relationnelle peut exister et raliser son travail de sape, malgr des invitations dapparence non directives qui possdent laspect, la couleur et la saveur dune relation tayante. Ce nest pas parce que le coach dclare avoir pour objectif lautonomie du sujet quil est en mesure de le souhaiter vraiment et de soutenir celui-ci dans sa qute et laboutissement de son projet. Seul un travail personnel et une supervision srieuse permettent au coach dlucider ses propres a priori par rapport la vie et lautonomie : la sienne, aussi bien que celle des personnes quil accompagne Nous souhaitons apporter enn un autre clairage sur la relation de coaching et lusage des modles D et R . Bien que ces modles de coaching soient, sans conteste, parmi les plus performants qui existent pour raliser une action de coaching, nous savons que la relation de coaching sinscrit dans le champ de la communication relationnelle et que ce type de relation tant, par nature, imprvisible et contextualis, elle noffre que des connexions imparfaites et sinscrit dans lordre de linachev. En effet, une action de coaching ne dure quun certain temps, mme si ses effets sont durables et, dans le meilleur des cas, volutifs. Il nous semble utile galement de rappeler une vidence qui, en pratique, ne savre pas si vidente que a : un coach nest pas parfait. Et, ce constat a son importance car, comme le dit un matre dakido : La perfection nest pas de ce monde, cest pour cela quil faut tendre la perfection. Lexprience professionnelle du coach, ses expriences de vie, les annes de pratique, son propre dveloppement personnel et professionnel, lui permettront progressivement dacqurir une certaine matrise de son mtier, mais la russite dune action de coaching est toujours le rsultat de limplication et de linvestissement du coach.
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Aussi, toute modestie mise part, faut-il savoir se rjouir, en tant que coach, du dnouement de la relation coach-coach. Il est bon de se permettre de savourer la russite que lon partage ici avec le coach, russite symbolise par le fait den tre arriv l, au bout du chemin, la n de la relation de coaching : cette n qui nest quun dbut.
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PARTIE 4
Un mtier qui demande rexion et vigilance
CHAPITRE 14
Coaching et dveloppement personnel et professionnel
La question que je voulais poser est celle-ci : Est-ce que le Qui suis-je ? vous fait peur ? Serge Leclaire.
Les frontires avec la psychothrapie
que nous avons en formation au coaching, les coachs dbutants, voire les coachs expriments, ainsi que les sujets coachs, posent assez rgulirement la question suivante : Quelle est la frontire entre le coaching et la psychothrapie dans le modle que vous pratiquez ? Certains continuent leur recherche dinformations en demandant : Peut-on traiter, sans risques, ce qui relve du domaine personnel, familial, du couple, tout ce qui nest pas du domaine professionnel ? quel moment risquons-nous de sortir du cadre du coaching ? Il est intressant, sans doute, dentendre derrire ces interrogations la question qui les sous-tend et qui na pas t pose : quid des motions et de lexpression motionnelle du coach ? La rponse est simple et forcment quelque peu succincte : toute reformulation, tout questionnement peut
ES PERSONNES
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UN MTIER QUI DEMANDE RFLEXION ET VIGILANCE
impliquer motionnellement un coach. Mais, comment savoir lavance, a priori, ce qui sera impliquant pour ce coach-l, ce jour-l, en voquant ce cadre, ce domaine de vie-l ? Nul ne le sait. La relation de coaching sorganise et se dveloppe travers le temps. Cest une rencontre entre deux individualits, cest le fruit dune tension cre par linteraction entre une offre, une demande et une attente : tension qui se rsout par la rduction de lcart entre la demande implicite, les besoins et demandes rels. En tant quactivit, le coaching ncessite des techniques issues, comme nous lavons vu, dun modle qui propose des comptences disciplinaires et relationnelles. Un modle qui comporte ces deux axes de comptences est, par nature, un modle daccompagnement qui assure la continuit entre le dveloppement personnel et professionnel de lindividu, qui facilite ltablissement dune communication et dune cohrence entre la ralit interne et la ralit externe. Pratiquer une activit de coaching prsuppose le recours des techniques, des mthodes, des attitudes mentales et des prmisses qui touchent au dveloppement humain et la capacit de lindividu sautodterminer. De telles mthodes, techniques, attitudes et prmisses sont bien diffrentes et plus labores que celles requises pour faciliter uniquement le dveloppement des comptences professionnelles des individus car la vise du coaching ne peut se borner, a priori, ce seul objectif. Une action de coaching doit suivre le mouvement, combien imprvisible et changeant, du dsir du coach. Cest de lhomme en tant qutre qui dsire que se proccupe le coaching. Et cest par ce biais-l que le coaching permet de mobiliser les ressources du sujet pour laide entrer en contact avec son rve, et formuler un projet qui enrichisse sa vie. Il sagit, nous lavons vu, de rendre le sujet coach disponible la formulation de son dsir et la prise en compte de la ralit. La confrontation entre le dsir du coach et les contraintes dont il doit tenir compte fait que son projet de vie prend forme. Il est vrai que le coaching peut toujours se trouver rduit ses aspects techniques. Cder cette tentation, comme le font certains praticiens, semble reli la notion selon laquelle si le coach ne traite que le domaine professionnel, cela lui vitera davoir rencontrer son coach en tant que personne au travers de lvocation de tous ses domaines de vie, domaines que le coach ne peut matriser, bien entendu et qui deviennent, de ce fait, une source dinquitude pour lui. Un coach qui se
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COACHING ET DVELOPPEMENT PERSONNEL ET PROFESSIONNEL
contenterait de transformer une action de coaching en une intervention purement technique, voire technologique, ferait faire son coach lconomie dune rencontre, dune confrontation avec lui-mme, ce qui ramnerait le rve un niveau de ce qui est raisonnable pour nourrir un projet qui serait uniquement professionnel. videmment, le coaching perdrait alors son intrt car, coup de sa source, il cesserait dtre une recherche de sens, une uvre de crativit, de dcouverte et de ralisation de soi. Alors une question revient : Lorsquon touche au dsir de lindividu, sommes-nous toujours dans le cadre dune relation de coaching, dans llaboration dun projet de vie, ou sommes nous entrs dans le cadre de la psychothrapie ? Cette question, trs rarement pose par les personnes coaches, nous est surtout adresse par des collgues, des professionnels et des stagiaires (ou futurs stagiaires) en formation de coaching. Pour cette raison et dans cette optique, nous avons cru bon de proposer une discussion sur le thme des frontires du coaching et de la psychothrapie. La vise de ce chapitre est de diffrencier les risques rels et les risques fantasms chez toute personne qui sinterroge, qui craint dentrer dans la relation dintimit quest le coaching. Dautres questions se posent qui compltent la prcdente : qui a peur ? de quoi ? et pourquoi ? Car, peut-on raisonnablement envisager dtre coach et de simpliquer dans une relation daide en imaginant que la vie du coach reste la mme la suite de notre action de coaching ? Comment peut-on concevoir une vie dans laquelle rien ne bouge, rien ne change, rien ne se transforme la suite dune rencontre forte, dun accompagnement dans la dure ? Si lon reconnat quun tre humain est un systme vivant et, de ce fait, se trouve en quilibre instable cet quilibre que ltre est constamment amen se crer et se recrer, cet quilibre qui rsulte dun travail permanent dadaptation un milieu changeant il devient, alors, impossible de prsumer que le simple fait de faire une demande de coaching ou dtre lobjet dune demande de coaching nait pas un impact sur la vie du sujet, et cela, dans tous ses domaines de vie et travers le temps. Toute interaction humaine laisse des traces, toute rencontre transforme. Que serait une formation la communication, par exemple, une formation lcoute ou une formation lafrmation de soi, qui ne viserait aucun changement chez les participants, qui ne susciterait chez eux aucune remise en question, qui naurait aucun
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impact sur leur dveloppement personnel ou professionnel, en somme, une formation qui ne toucherait rien ? Est-ce que cela existe, rellement ou est-ce que lintervenant qui dirait ne viser aucun changement, qui croirait navoir aucun but de dveloppement ou de transformation chez les personnes avec qui il serait en interaction ne sillusionnerait-il pas, tout simplement, sur son rle, sur sa fonction et sur le fonctionnement humain ? La question reste malgr tout pose. Imaginons que le coach accepte lide quil est un agent de changement et quil va, quoi quil en soit, de par sa simple prsence, encourager une remise en question chez son coach. Y a-t-il des risques effectifs de glisser du coaching vers la psychothrapie ? Dans la mesure o le modle R exige des attitudes dcoute et dempathie, on peut imaginer que si un coach se limitait ne raliser un travail qu partir de ce modle-l, il inviterait le coach sortir du cadre du coaching pour aborder et voquer des situations qui feraient plus rfrence son pass, voire son enfance et aux difcults vcues cette poque de sa vie, quau prsent ou au futur. Ressasser le pass, rcrire lhistoire de la vie nest pas de lordre du coaching. Le coach expriment saura entendre les invitations quil reoit, voire quil accepte, puisque cela peut lui arriver. Et il reconnatra que, soit il nest plus dans son rle de coach, soit il risque de prendre un autre rle que celui de coach sil relance le coach sur des thmes qui peuvent les entraner, coach et coach, en dehors dune relation de coaching. Toutefois, si un coach dpasse les frontires du coaching, sil entre dans des condences dplaces ou aborde des terrains qui, aux yeux du coach, sont hors du champ du coaching et qui suscitent chez lui une question ou une inquitude quant ltat physique ou psychique du coach, si le coach sinterroge sur la prsence dune pathologie chez le coach ou sur lurgence de sa situation, rien ne lui interdit, et tout lencourage, en parler dans son groupe de pairs, ou dans son groupe dchanges de pratiques, voquer le cas avec son superviseur ou faire appel dautres personnes possdant dautres comptences que les siennes. En nal, le coach doit dcider en parler ou non au coach pour, le cas chant, lui proposer de rencontrer une personne qualie (psychologue, psychothrapeute ou psychiatre, le cas chant) qui est en mesure de laider traiter les difcults quil rencontre et qui ne sont plus du ressort du coaching. Car, mme si, par ailleurs, le coach possde
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la formation ncessaire et dsire aider le coach traverser ce passage difcile, il ne doit pas sortir de son rle, ce rle quil aura pris le soin de dnir lors des premires sances de coaching, en limitant et en clariant le champ de son intervention, ce rle et ce domaine dintervention quil peut rappeler loccasion, si la relation ly invite. En fait, cest en ne restant pas dans son rle de coach quil risque dinviter le coach dpasser les frontires, cest en questionnant le sujet sur les domaines qui sont hors du champ du coaching que le coach lui-mme invite son coach rednir ses attentes et sortir des limites du coaching. Notre proposition qui consiste inviter le coach rester vigilant et se maintenir dans son rle pour viter le risque de dpasser les frontires du coaching peut sembler un peu simple, voire simpliste, mais elle est lexprience, la seule valable. Il est ncessaire de se donner des repres rigoureux pour exercer tout mtier qui touche aux relations humaines. Se rfrer en permanence au modle D aide le coach rester dans son rle, loblige sinterroger sur les frontires de la relation et limiter ses interventions au champ de ses responsabilits. Il est vrai, nanmoins, que le rle de coach nest pas toujours facile tenir. Quel coach na pas un jour cd la tentation dtre sauveur ? Qui peut prtendre navoir jamais voulu aider le coach au-del des limites du coaching et, de cette faon, reconnat avoir dpass les frontires du rle du coach ? Mais, quen est-il de ce besoin daider chez le coach qui le fait sortir du cadre du coaching et de son rle de coach ? Cette question mrite la rexion ; le cadre et le dispositif de la supervision reprsentent, lvidence, le moyen dy rpondre.
Relation de coaching et expression des motions

Les motions nont pas bonne presse dans le coaching. On peut trouver cette mance, voire ce rejet, bon nombre dexplications, commencer par le fait que les coachs ont souvent eux-mmes du mal avec les motions, quil sagisse den accepter lexpression chez le coach ou de grer les leurs. Pourtant quel est le coach qui ne sest pas trouv un jour confront une expression des motions chez ses coachs ? Que lmotion soit verbalise ou non, en se traduisant par des comportements non verbaux
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qui ne laissent aucune quivoque quant sa nature, qui na pas t un jour tmoin de la tristesse, de la colre, de la peur, de la joie avec ou sans mise en mots ? Lexpression dune motion nemprunte pas le canal de la pense ; elle passe par celui du corps : les motions sont vues, entendues et ressenties par lobservateur. Si lexpression des motions, en particulier la tristesse et la colre, suscite une rserve, voire une crainte, dans le contexte du coaching, peut-tre est-ce parce quelles sont dconcertantes pour le coach. Nous pouvons, sans trop risquer de nous tromper, faire lhypothse que le coach a dj expriment de telles motions dans un contexte personnel, que la perception de leur expression chez le coach le renvoie sa propre exprience et sa difcult daccepter ou dexprimer ces mmes motions. Ce nest pas surprenant alors quil arrive aux coachs dtre drangs par les motions de leurs coachs. Lorsque cela arrive, certains coachs vont, au nom dune soi-disant rgle mthodologique (et dans les cas extrmes, dontologique ) faire en sorte de sen prserver par des moyens comme la fuite ou la confrontation inapproprie. La raison la plus souvent invoque par les coachs qui agissent de cette faon est le risque quils croient courir dentrer avec leur coach dans le champ de la psychothrapie, comme si lexpression des motions tait un domaine rserv la psychothrapie, comme si les motions ne devaient sexprimer que dans ce cadre-l, ce qui, notre avis serait fort dommage. Que serait la vie si les motions ny avaient pas droit de cit ? La joie, lamour, la colre, la tristesse, la peur toutes ces motions ont une importance dans la vie de tout tre humain et toutes ont leur raison dtre. Mais, un problme est pos l qui nest pas des moindres : combien de coachs savent ce quest le champ de la psychothrapie, ce champ quils veulent tant viter ? Une autre raison, plus technique, de la peine du coach face aux motions de ses coachs, est le fait que les motions se situent plutt hors du champ verbal, autrement dit, ce qui est ressenti par le sujet est montr au lieu dtre parl. Et ce qui est donn voir de cette faon peut tre rationalis par le coach timor comme la preuve mme que le coach manque de contrle en faisant apparatre quelque chose qui serait hors des limites de ce qui est traiter en coaching. Toutefois, quest-ce qui indique que cette expression motionnelle-l est problmatique pour quiconque dautre que le coach ? Le traitement adquat des motions dans ce cas-l est celui que le coach rserverait
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nimporte quelle autre personne avec qui il est en relation. Tout comme un parent devant un enfant qui exprime sa colre ou sa tristesse, le coach accueillera lmotion et la traitera avec les attitudes et techniques relationnelles du modle R . Et, tout comme un parent dsaronn devant un petit enfant qui pleure, le coach peut se sentir impuissant, tout simplement parce que les larmes nous touchent et, en nous interpellant dans notre affectivit, crent une motion. Pourquoi acceptonsnous facilement le rire et dautres expressions de joie, alors que nous nacceptons peu ou pas les pleurs qui sont lexpression de la douleur et de la tristesse ? Sans doute, parce que les motions comme la tristesse invitent le coach se remettre en question, ou du moins se questionner : Ne suis-je pas all trop loin en faisant cette reformulation-l ? ou bien : Ce questionnement tait-il appropri ? ou encore : En tant si fortement affect par lmotion du coach, est-ce que je reste quand mme dans mon rle ? Mais, quen serait-il de lauthenticit du coach sil restait froid et distant, sil rationalisait lmotion du coach, ou sil le rassurait en prenant la position du sauveur ? O serait lempathie dans cette relation-l ? Le coach est aussi un tre humain qui a et qui exprime des motions, et il doit le rester. Nier lmotion du coach en tentant de rassurer celui-ci revient lui interdire de la ressentir, de la vivre et de lexprimer. Cette rponse, si tentante soit-elle, nest srement pas celle qui est approprie donner. Lmotion ne demande qu tre ressentie et exprime ; le coach nattend pas forcment de rponse. Pour que le coach puisse reprendre contact avec ses ressources, le ressenti et lexpression des motions sont souvent le passage oblig. Le coach ne peut pas engager ce passage la place du coach ; il faudra quil laisse le coach avoir accs sa tristesse, sa colre, sa peur, pour laccompagner par sa seule prsence et par son coute an de lui laisser la libert de vivre en profondeur ce quil est en train de vivre. Pour cela, le coach doit se rappeler quil ny a rien rparer chez le coach car il ny a rien de cass.
Accepter et accueillir les motions du coach

En reprenant la carte des aires de conscience, nous pouvons souligner que, par rapport la gestion des motions, la difcult que le coach peut trouver nest pas lie ses capacits mais ses attitudes.
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Les moyens les plus frquemment employs pour crer un sentiment de srnit consistent conseiller, rconforter ou encourager la personne qui exprime une difcult ou une motion, et cela de manire directe et explicite. Et, bien que le recours ces procds rudimentaires soit, somme toute classique et peut-tre justiable dans la relation banale de la vie quotidienne, dans une relation de coaching, recourir ces procds reprsente une forme de sauvetage et de directivit lgard du coach qui est tout fait prjudiciable au dveloppement de son autonomie ; leur usage est diamtralement oppos aux buts poursuivis par le coaching. Mais, comment ne pas se laisser emporter par lmotion du sujet ? Comment rsister la tentation de chercher rsoudre le problme, attnuer langoisse, expliquer la raison de ses motions, en bref, tenter dattnuer, ce qui, dans lexpression du coach, nous gne et nous embarrasse dans notre rle de coach, puisque, dans ce cas, ce nest pas celui qui est lmetteur de lmotion qui est gn, mais celui qui en est le rcepteur. Quest-ce qui, au fond de nous, fait que certaines manifestations motionnelles du coach nous interpellent et nous posent problmes et pas dautres ? La rponse cette question nest pas chercher dans nos capacits intellectuelles et techniques, mais dans nos attitudes, dans nos croyances, dans nos valeurs, dans ce quil y a de plus profond en nous et dans ce qui renvoie notre propre histoire et notre dveloppement personnel. Il se dgage de ce qui prcde, que lauthenticit, lempathie, lacceptation inconditionnelle ne sont pas des attitudes qui sadoptent par un simple acte de volont. Ces attitudes ne se rsument ni se rduisent, comme certains semblent le croire, des comportements ou la mise en application de techniques dcoute ; elles sont une rexion de la personnalit elle-mme, telle que le coach peut lexprimer en tant congruent. Toutefois, le coach est-il toujours capable daccueillir authentiquement et de grer, aussi bien les sentiments quil prouve que ceux quil reoit de son coach ? Il peut arriver que le coach, pour des raisons quil ne sexplique pas, ne puisse maintenir cet tat interne de disponibilit et de rceptivit. Dans ce cas, il se doit de remdier cette situation, ce manque de dgagement et de disponibilit car labsence dauthenticit est prjudiciable la relation de coaching. Plusieurs possibilits lui sont offertes, il peut : tenter dlucider des liens entre ce qui se passe en lui et
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ce qui se passe cet instant dans la relation avec le coach, en parler dans son groupe dchange de pratiques, demander une supervision, et enn, dans le cas o sa gne serait extrme (et nous nous permettons de faire remarquer que cette option est mettre en uvre avec beaucoup de prcautions), il peut adresser le coach un confrre.
Lexercice du mtier de coach : une pratique exigeante

Pratiquer le coaching requiert de la part du coach deux types de comptences : une connaissance approfondie et une aisance totale dans le maniement des cartes du modle D et des qualits personnelles lies son propre dveloppement, qui, elles, se rfrent au modle R . La premire srie de comptences est gnralement considre comme indispensable, en ce sens quelle reprsente la comptence disciplinaire et permet dexercer le rle dassistance, sans lequel le coaching perdrait le sens de sa dmarche et sexercerait sans cadre de rfrence. La ncessit de cette comptence se comprend aisment car, aussi tendues que soient les comptences relationnelles du coach, elles ne sauraient sufre lexercice du coaching. Il est appropri que nos clients nous demandent doffrir la garantie dune formation technique valide et certie, de la mme manire que nous en exigeons autant dautres professionnels, quils soient mdecins, plombiers, formateurs, architectes ou peintres en btiment. Cependant, dans lexercice du coaching, comme dailleurs dans dautres professions de relation daide, des comptences uniquement techniques ne sauraient sufre. Plus lintrt pour cette profession est soulign par lexistence dune demande et une utilisation croissante des coachs dans des milieux professionnels, plus la profession elle-mme est reconnue et valide par diverses instances, plus il nous semble que la personnalit du coach prend de limportance au dtriment de la formation professionnelle. Ce dplacement de laccent mis sur un des champs de comptence par rapport lautre nimplique, nanmoins, nullement un dsintrt pour le modle D par rapport au modle R ; il nous fait porter un regard nouveau sur les exigences lies lexercice de la profession de coach et, en particulier sur certains attributs, sans lesquels le rle dassistance ne peut sexercer. Ces attributs doivent tre prsents chez le coach, ils sont : la qualit dcoute, laccord avec soi-mme, la congruence,
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lacceptation inconditionnelle de soi et de lautre, lempathie, la tolrance, le respect. Nous avons dj dtaill ces diffrents attributs dans la prsentation du modle R . Il y a, toutefois, un aspect li au dveloppement personnel du coach qui, en plus des diffrentes exigences dj cites, est fondamentale, celle qui lui permettra, quelles que soient les situations vcues, les motions exprimes par le coach ou le choix de son projet, cest lalignement, lquilibre des aires de conscience.
Lalignement et lquilibre des aires de conscience du coach

Lquilibre et lalignement des aires de conscience impliquent que les diverses aires : identit de rle, environnement, capacits, attitudes, croyances, valeurs, comportements et identit intgre soient effectivement quilibres et alignes entre elles, ce qui peut sembler, soit utopique, soit bien prs de la perfection. Or, ce nest pas une qute de la perfection que nous souhaitons encourager ici ; une telle recherche na pas de rapport avec ce que nous voulons voquer dune part, et ne pourrait avoir quun effet ngatif sur la relation du coach-coach, dautre part. Ce dont nous parlons, nous pourrions nommer : la maturit du coach. Exercer le coaching exige estime de soi et conance dans ses propres capacits de participer lexprience de changement du coach, sans tre tent de le rendre conforme un modle, ainsi que conance dans les ressources du coach, dans ses capacits trouver ses propres repres, sautonomiser. Il sagit pour le coach dtre aussi parfaitement authentique quil est possible de ltre, dans sa volont daccompagner le coach, ni en tant que conseiller, ni en tant que juge ou modle, mais en tant que catalyseur dans la mise au jour de ressources et amplicateur de celles-ci, gardien du but et de la nalit de laction de coaching qui est la mise au jour et la ralisation du projet de vie du coach. Cela suppose que le coach sache crer un rapport de qualit, dans la dmarche, un lien affectif et troit dans la vise dun but, dun projet, qui nest pas le sien et dans lequel il na pas besoin de se reconnatre. Tout cela prsuppose que le coach sache satisfaire ses propres besoins, quil soit en accord avec son identit de rle, quil se respecte dans ce quil veut tre et faire, que lexercice de son mtier soit pleinement en accord avec son projet de vie de manire ce que les ennuis, comme les satisfactions, quil vit dans ses autres domaines de vie, soient intgrs et participent lquilibre de ses aires de consciences. Lorsquon considre
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le rle du coach et sa maturit au travers des aspects cruciaux comme ceux que nous venons de dcrire, nous nous rendons compte combien lexercice de ce mtier est li au dveloppement personnel propre du coach. Cest dire quune formation, aussi complte et parfaite soit-elle, ne pourrait quiper le coach des attitudes adquates pour interagir avec son coach dune manire efcace et non directive la fois. Ce nest pas tant les connaissances thoriques, ni le maniement de techniques dcoute qui fondent la comptence du coach, cest sa maturit, tant professionnelle, quaffective, qumotionnelle qui sert de fondation. Choisir et exercer cette profession implique de la trouver utile, digne defforts et de perfectionnement. Lexercice de cette profession implique galement daccder une certaine conception de lhomme en tant qutre autonome, capable de se raliser et de sassumer.
Coaching ou psychothrapie : un faux dbat

Si le psychothrapeute soccupe du rel, il fait du social et non de la psychothrapie. Cette phrase sibylline par excellence, prononce par un professeur en facult de psychologie, il y a de nombreuses annes, pourrait nous faire penser un koan zen1, tant elle nous invite un claircissement. Elle nous oblige, en fait, nous poser des questions cls dans notre discussion sur le coaching et ses ventuels rapports avec la psychothrapie et nous demander, en tant que coach : de quoi je moccupe, moi ? , quel est mon rle ? , quelle casquette est-ce que je porte dans mes interactions et mes interventions avec les clients que je reois en accompagnement individuel ? , et pour quoi faire ? Si ce type de question nest plus autant dactualit en ce qui nous concerne, elle reste brlante encore pour beaucoup de nos interlocuteurs : des DRH, des managers, des demandeurs de formations au coaching, etc., qui sinterrogent et nous interrogent parfois sur les diffrences entre les divers mtiers lis la relation daide. Il arrive souvent galement que nos interlocuteurs sinquitent de manquer de reprsentations claires de ces mtiers ; il leur arrive aussi de nous reprocher de faire un mtier qui relve de ce qui est psy .
1. Un koan est une phrase paradoxale, gnralement attribue au matre Zen, sur laquelle les lves sont invits mditer pour atteindre lveil.
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Nous nous souvenons dune rencontre avec une DRH qui, ayant fait appel nous pour coacher certains cadres de son entreprise, nous demande en apart : Ne leur dites pas que vous tes psy , sinon ils ne voudront jamais travailler avec vous. Malgr sa mise en garde, nous nous sommes prsents en voquant nos tudes initiales : la psychologie et la psychosociologie. Ceci na ni empch que cette action se fasse, ni que dautres se ralisent depuis, car aprs plusieurs annes, nous intervenons toujours dans cette entreprise. Mais la rexion quapporte cette anecdote est la suivante : quelles inquitudes, quelles peurs existent encore aujourdhui face aux psys ? Quels pouvoirs fantasms sommes-nous censs avoir, nous qui sommes supposs savoir lire dans lme de lautre sans aucune entrave ? Pour rpondre cette question, et pour peut-tre lever quelques inquitudes, il est utile de distinguer quelques notions que nous utilisons dans nos mtiers de la relation daide qui relvent de laccompagnement, de la psychothrapie et du dveloppement personnel dans la mesure ou le vocabulaire cre des ponts entre ces approches et parfois des confusions. Dans le coaching, comme dans la psychothrapie, il sagit dun accompagnement. Laccompagnement, cest laction daccompagner. Quil sagisse dun individu ou dun groupe, accompagner signie : se joindre quelquun pour aller o il va ; aller en compagnie de lui. Lart daccompagner consister trouver l o va celui que lon accompagne an daller avec lui. Il ne sagit ni de le prcder pour lui montrer le chemin, ni de le tirer vers lavant, car on risquerait de lui indiquer notre chemin la place du sien ; il ne sagit pas non plus de le suivre en le poussant, car on risquerait, l, de navoir dautre objectif que celui de le faire avancer, sans savoir vers quoi. Une dnition de la psychothrapie de Daniel Widlcher est clairante par rapport la notion daccompagnement, bien quil nutilise pas nommment ce terme. La psychothrapie, crit-il, se dnit habituellement comme un traitement oprant par des procds psychologiques et se caractrise [] par sa technique et non par son objet . La nalit dune psychothrapie, son objet, ne serait pas, dans cette optique, ce qui permet de mettre en exergue la spcicit de cette dmarche. Si telle est la vise, il serait ncessaire de considrer les procds utiliss, les moyens mis en uvres car, continue Widlcher la
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psychothrapie peut [] tre diffrencie des multiples interventions (informations, ducation, conseils) destins occasionnellement aider autrui reconnatre et effectuer les choix ncessaires de lexistence quotidienne. Elle a pour but de lutter contre les effets pathologiques des conits intra- et interpersonnels en agissant sur le systme de communication que le sujet tablit en lui-mme et avec les autres. Cette action sexerce travers la relation qui stablit entre le thrapeute et son patient . En suivant cette ide, la psychothrapie aurait comme vise de contrecarrer les effets ngatifs que vit le sujet dans sa vie quotidienne, et ceci, grce une action sur son systme de communication intrapsychique et interpersonnel. Elle ne servirait pas, en revanche, aider le sujet discerner et effectuer les choix incontournables auxquels il est confront quotidiennement, ce qui appartiendrait au domaine du rel, et relverait dune action dun autre ordre : informer, duquer, conseiller, nous propose Widlcher, mais pourquoi pas former et coacher ? De quelle manire une dmarche de coaching peut-elle fournir une aide au sujet pour faire face aux situations exigeantes auxquelles il se trouve confront et pallier les difcults particulires quil rencontre dans sa ralit quotidienne ? Au Dj, nous dnissons le coaching comme laccompagnement dun individu, dune quipe ou dun groupe, par un spcialiste du changement . Dans la mesure o nous sommes tous responsables de nous-mmes et managers de notre vie, le coaching se trouve de plus en plus propos en dehors du contexte de lentreprise, contexte qui tait initialement privilgi, et slargit tous les domaines de la vie. La situation professionnelle du futur coach sert souvent de porte dentre lmergence de la demande de coaching. Toutefois, la dmarche engage vise le dveloppement du potentiel du sujet et ne saurait se passer de moyens dvaluation pour mesurer son efcacit. Ces moyens intgreraient, tout naturellement, ladaptation du coach aux situations rencontres quotidiennement, que ce soit dans son milieu professionnel ou ailleurs. Si le coaching et le dveloppement personnel se rejoignent dans leur nalit, savoir le dveloppement du potentiel de la personne, de son autonomie, de son quilibre et de son panouissement, les moyens utiliss diffrent dans ce qui aide apporter des distinctions et des clarications
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aux deux champs, car pour nous, le coaching relve des dmarches de dveloppement de la personne, pas de la psychothrapie. Avant dvoquer des moyens utiliss, toutefois, il semble intressant dbaucher des frontires entre la psychothrapie et le dveloppement personnel. Dans le cadre de la demande de psychothrapie, il y a typiquement une souffrance chez le sujet quil exprime dans son discours et/ou dans son corps. Le sujet souhaite arrter de souffrir ne sait pas forcment ce quil aimerait mettre la place de sa souffrance et peut ignorer mme que la vie puisse tre autrement. Dans le dveloppement personnel, nous ne sommes plus confronts une problmatique qui empcherait de vivre, une souffrance liminer ; nous sommes confronts une gne, un manque de souplesse, un manque daisance, une palette peu tendue de moyens pour vivre bien. La demande est formule en termes dacquisition pour avoir plus de quelque chose, davantage de moyens typiquement et non pas en termes dlimination pour navoir plus de quelque chose ; enrayer la souffrance et arrter les conits reprsentent la vise de la dmarche. Dans le dveloppement personnel, il sagit dlargir le champ des options, plutt que rduire des difcults ; il est question dacqurir des comptences et non dliminer des souffrances. Le coaching sadresse des personnes qui sont sufsamment saines desprit pour pouvoir proter de la dmarche. Dans une dmarche de coaching, il ne sagit pas de rparer le pass mais de prparer lavenir, daccepter de ne pas sattendre trouver la stabilit dans le monde environnant mais de la chercher en soi-mme pour grer lincertitude et faire du changement son alli. Alors quune dmarche psychothrapique se tourne vers le pass pour aider le sujet rorganiser les bases de sa vie an de trouver en lui-mme un support et un tayage adquats pour faire face ce quil vit actuellement, le coaching prend appui sur un prsent qui est sufsamment fonctionnel et oriente le sujet vers lavenir. Les personnes qui demandent des sances de coaching le font typiquement partie dun dsir de faire le point, dun souhait de rtablir un quilibre dstabilis par des changements prvisibles mais imprvus tels que la perte demploi, la prise de nouvelles fonctions ou dun nouvel emploi, un dmnagement, une promotion, une mutation ou bien, cest partir dune recherche de continuit, de prennit que la
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demande est formule, comme si ces personnes se demandaient : Comment faire pour faire durer ce que je vis et qui me convient. Notre tche, en tant que coach, est daccompagner cette demande, daccompagner ce mouvement naturel de la vie, ce qui est soulign par la dnition du coaching du Dj :
Le coaching nest ni de la psychothrapie ni du conseil. Il sagit dune relation de mentor long terme visant encourager des moyens qui soutiennent la rsilience autorenouvelante des engagements et des espoirs. Un coach permet ses coachs de relier leur vision de lavenir des plans ralistes de ici et maintenant. Ce lien cre chez les clients de lespoir et du courage pour vivre pleinement leur vie1.
Vu sous cet angle, nous pouvons bien sr nous poser la question de savoir si nous ne sommes pas l aux conns de la psychothrapie ou tout du moins du dveloppement personnel. Il ny a pas de frontires prcises : il y a au moins une frange commune qui est illustre, par exemple, par le modle R dont les comptences quil met en exergue sont requises aussi bien dans la psychothrapie que dans le dveloppement personnel et le coaching. Mais cela ne veut pas dire, bien sr, que parce quil y a des similitudes entre deux mthodes daccompagnement que le coaching et la psychothrapie ne sont quune seule et mme chose, bien au contraire. Car, si les attitudes des coachs et des psychothrapeutes sont, selon le cadre de rfrence de chacun, comparables, les intentions, les contraintes, les outils du coach et du psychothrapeute ne se laissent pas rduire les uns aux autres. Il serait plus exact de dire quils ont lvidence des fondements communs et, du moins cela semble souhaitable, une nalit parente : aider la maturation et lautonomisation des personnes accompagnes. Il faudra bien un jour que les coachs, comme les formateurs qui pratiquent des formations qui facilitent les changements importants chez leurs forms, arrtent de nier leur pratique en mconnaissant les buts viss et cessent de se culpabiliser de pratiquer une dmarche active pour reconnatre ce quils font, savoir, aider le sujet reprendre sa place dacteur de sa vie, tout en laidant quilibrer les exigences internes et externes dont il doit tenir compte, tout en maintenant de la cohrence avec son cadre de rfrence et en relation avec son projet de vie.
1. Documents pdagogiques du Dj.
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En guise de conclusion de ce chapitre, nous dirons que, bien que le coaching et la psychothrapie partagent le mme cadre dontologique et le mme modle relationnel, issu de la psychologie humaniste et reprsent par le modle R , ils se trouvent naturellement divergents au niveau du modle disciplinaire, le modle D : les modes dintervention et dinteraction diffrent, les cadres du travail de chacune de ces dmarches sont spciques, les raisons des deux approches sont distinctes. Une action de coaching bas sur le modle de coaching du Dj relve bien du champ de dveloppement personnel et professionnel, mais pas de celui de la psychothrapie. Nous avons souhait clarier les frontires entre ces deux champs et expliciter leurs limites autant pour les coachs que pour les prescripteurs et les utilisateurs de coaching car nous croyons que cest en respectant les principes de base de ce modle et en restant dans son identit de rle de coach que le coach accomplira pleinement sa tche dagent de changement. Une action de coaching dans laquelle le coach respecte et applique les modles D et R sera non seulement efcace et thique, elle sera esthtique et lgante.
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CONCLUSION
Peindre son rve
Arrivs la n du voyage, nous nous retrouvons au point de dpart. T. S. Eliot. Un sens interdit, en somme, ce nest quun sens autoris, mais pris lenvers. Pierre Dac.
EPUIS de nombreuses annes que nous pratiquons et enseignons le
coaching, nous avons loccasion de remarquer que notre modle est parmi les approches les plus efcaces et cela, pour plusieurs raisons. Certes nous ne cessons de lamliorer grce lintgration de notre exprience quotidienne de coachs, mais, au-del dune dmarche permanente de recherche applique, cest surtout parce que les rsultats obtenus par lapplication de ce modle sont rels et durables. De nombreux tmoignages en fournissent la preuve. Les valuations de nos coachs, des responsables dentreprise qui nous ont fait conance, et des feed-back positifs de nombreux professionnels que nous avons form ne laissent pas de doute. Force est de constater que le modle de coaching du Dj, le Renouveau de la vie adulte, est une approche originale de laccompagnement au changement et de la rsolution de problmes humains qui possde ses propres fondements thoriques et pistmologiques et des applications pratiques spciques. Le modle continue voluer galement partir dune recherche empirique effectue sur le terrain.
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CONCLUSION
Mais, quest-ce qui fait que ce modle marche ? Pour tenter de rpondre cette question, nous vous prsenterons des lments issus de notre propre exprience, ainsi que celle des professionnels que nous avons forms. Ce que nous vous prsentons ici est galement le reet du feed-back des coachs et de leurs tmoignages pendant et aprs les sances de coaching. Pour un certain nombre dentre eux, nous avons pu obtenir un feed-back plusieurs annes aprs la n laction de coaching qui valide son intrt et son efcacit travers le temps. Nous avons choisi dvoquer ici les lments qui nous semblent pertinents dans lobtention des rsultats. Parmi ceux-ci, il sera question maintenant plus particulirement du rle du coach et de celui du modle lui-mme, dans latteinte des rsultats.
Sept cartes pour lautonomie

Les cartes du modle D permettent aux coachs de mieux se situer sur le territoire de la vie adulte et de se positionner dans leurs propres vies. Au travers delles les coachs apprennent mieux se connatre, prendre contact avec leurs ressources et en gnrer de nouvelles pour dvelopper leur autonomie. Grce une action de coaching les coachs safrment davantage dans leurs identits de rle et retrouvent une image positive deux-mmes en entrant en contact avec leur identit intgre. Ils donnent du sens leurs actions et, par cela, leur vie, reprennent contact avec leurs valeurs fondamentales et grent au mieux leurs domaines de vie. Ils reprennent contact avec leurs ressources et dcouvrent comment en gnrer de nouvelles tout en intgrant de nouvelles capacits. Ils sont en phase et en accord avec leur ge et ne se sentent plus menacs par le vieillissement. Ils ont conance en eux, en leurs ressentis et leurs dsirs. Afrms et autonomes, ils choisissent leur voie et poursuivent leur chemin. Lafrmation de soi et lautonomie ne sont, nanmoins, jamais acquis une fois pour toutes. Elles se renforcent au quotidien, par le sentiment davoir de la valeur, dtre apprci par autrui et de sapprcier soi-mme. Les personnes qui demandent laide dun coach sont souvent dans la phase marasme . En se servant des cartes du modle D , le coach les invite rchir sur leurs identits de rle, leurs valeurs, lquilibre de
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PEINDRE SON RVE
leurs domaines de vie, etc. ce qui leur permet de reprendre contact avec eux-mmes et avec ce qui donne sens leurs vies. La rexion qui porte sur les anciens et les nouveaux principes leur permet dtre plus proches de lenvironnement et plus en phase avec lvolution du monde. Au cours des quatre phases du modle : le ttonnement, lcoute, lidentication et la clarication, dans lesquels progresse le coach, le coach, par son coute professionnelle, linvite conduire une rexion sur lui-mme. Petit petit, le coach sautorise se reconnatre et saccepter tel quil est, devenir son propre expert et prendre conscience que linformation la plus pertinente le concernant, ne peut venir que de lui. En suivant le coach dans sa progression, sans jamais le conseiller ni le sauver , le coach lencourage retrouver de la conance en lui, reprendre contact avec ses ressources, reconnatre ses capacits et safrmer dans ses identits de rle. Le coaching permet au coach de restaurer une image positive de luimme car il invite le coach faire lui-mme la synthse de ce quil est, de ce quil sait, de ce quil sait faire, de ce quil veut faire et de la manire dont il envisage son avenir. En rchissant sur son prsent et sur son avenir, le coach prend conscience de son volution et dune identit intgre en devenir qui vient proler son projet de vie.
La construction dune reprsentation partage

Par les changes qui se crent au cours des sances et qui sont favoriss par le coach, chacun des protagonistes prend conscience quil apporte une contribution la relation qui se tisse et au travail qui se ralise. Le coach abandonne progressivement la reprsentation ge de sa situation quil a construite partir de son modle du monde pour adopter une reprsentation nouvelle et plus explicative qui sinscrit dans le modle D . Bien sr, un des rles du coach est de permettre ce type dlargissement du cadre de rfrence du coach. Un tel recadrage ne pourra tre obtenu qu partir de la connaissance des reprsentations du coach, une connaissance qui permet au coach dinviter le coach crer de la diversit dans sa vision des choses et reconnatre des diffrences, l o il ne voyait que des similitudes, ce qui souligne limportance pour le
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CONCLUSION
coach de partager les informations quil dtient sur les cartes du modle D de manire approprie, au moment adquat.
Construire son projet, cest peindre un rve

Si pour le coach, le fait de faire part au coach de ses reprsentations internes est une chose relativement aise, exprimer son rve est souvent plus difcile. Exprimer son rve, dj soi-mme, ensuite quelquun dautre, cest prendre un risque, celui de livrer autrui ce qui est, par dnition, intime, et de lordre du priv . Souvent, diverses expriences de vie ont appris au coach tre prudent en ce domaine, prendre soin de son jardin secret et garder certaines choses pour lui. Sautoriser rver, cest dj entrer en contact avec ses propres dsirs, cest sautoriser dimaginer ce qui nous fera plaisir. Lducation familiale et scolaire, nous a, la plupart du temps, invit taire nos dsirs, les refouler plutt qu les exprimer et les vivre. Le vieux principe de dehors-dedans fonctionne bien et force dy adhrer, le sujet lge adulte se pose, encore des questions : Comment savoir ce que je veux ? Suis-je dans mon propre dsir, ou dans celui des autres ? Est-ce la voix du grand comit qui sexprime ou ma propre voix ? Tant de coachs sont tiraills entre le principe du dehors-dedans , et celui du dedans-dehors , que le coach remarque souvent comment son client est partag entre la tentation de taire son propre dsir et mconnatre son rve pour satisfaire celui de son entourage et le dsir dexprimer ce quil veut en prenant le risque de ne pas tre entendu, accept et soutenu dans son dsir. En fait, le coach prend un risque quel que soit son choix : il risque de se maintenir dans une phase de mcontentement, quil se lavoue ou non, sil ne suit pas son propre chemin et, linverse, sil rpond son propre dsir, sil ralise son rve, il risque dentrer en conit avec son environnement et son entourage. En se servant des modles D et R au l des sances, le coach libre la parole du sujet pour laider prendre conscience de son ambivalence par rapport au choix de satisfaire ses propres dsirs ou de rpondre aux dsirs des autres. Cette prise de conscience encourage le coach reconnatre et accepter ses propres dsirs pour les prendre en compte et sautoriser rver.
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PEINDRE SON RVE
Au travers du questionnement auquel se livre le coach, sollicit par le coach, celui-ci invite le sujet dcouvrir, galement faire le constat quune mme identit de rle ou quun mme domaine de vie peut gnrer aussi bien du plaisir que du dplaisir. Grce cette exprience, le coach met en exergue que la plupart des situations quil vit ne se prsentent pas sous la forme ou/ou , mais sous la forme de la fois/et . Il dcouvre que ses identits de rle et ses domaines de vie ne causent pas uniquement soit du plaisir ou du dplaisir, mais que, le plus souvent, ils provoquent les deux la fois, en mme temps, do sa difcult trancher et dire sil apprcie ou non telle ou telle identit de rle, dans tel ou tel domaine de vie. Sil se laisse port par son dsir, il peut accepter, abandonner, ou, cest le cas le plus frquent mesurer ce quil veut garder du rle et ce quil veut en liminer, envisager les compromis possibles et faire des choix qui seront enn les siens. Rve ---------- = Projet Plan En effet, cest le rve qui sous-tend le projet qui est intressant prendre en compte, pas le projet lui-mme. Si le coach nest pas en contact avec son rve, il ne saura pas proter des informations que lui apporte son environnement pour laider transformer son rve en projet. Nous avons tous connu des coachs qui, trop ancrs dans ce quils nomment la Ralit avec un R majuscule, sinterdisent de Rver. Or cest le rve, le dsir avou et enn reconnu qui permet au coach de reconnatre ce qui a de la valeur pour lui et didentier avec ralisme les obstacles et les opportunits qui vont lui permettre de faire de son rve, un projet/plan de vie. Dautre part, un projet trop bien plani et rchi, par souci excessif de cohrence interne, risque de faire dvier le coach de son rve et lentraner vers lunique objectif qui consiste raliser le beau projet quil a trouv. Il risque alors de perdre compltement contact avec ses dsirs et avec le rve qui tait lorigine du projet car, dans ce cas, le respect du plan daction devient llment majeur de sa motivation. Or le plan daction na dintrt ni de fonction que dans la mesure o il engage le sujet. Il doit lui laisser la plus grande libert de manuvre possible. La rgle ici est : un objectif xe et des moyens variables. Le coach est l pour rappeler la rgle si ncessaire an que la personne devienne autonome dans la ralisation de son projet de vie.
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Rsum des chapitres du manuel de coaching
PREMIRE PARTIE UN CHANGEMENT DE PARADIGME

POUR UN MONDE EN MOUVEMENT
Chapitre 1 : Le coaching, mergence dune nouvelle profession

Art de guider les personnes ou les systmes vers un avenir plein de promesses ralises, le coaching est une nouvelle profession qui rpond lvolution de notre socit en perptuel changement
Un nouveau modle daccompagnement

Limpression que les modles existants daccompagnement sont devenus obsoltes est de au fait que les personnes qui cherchent laide dun coach recherchent des solutions qui ne sont pas fournies par des modles existants jusqu prsent.
Pas besoin daller mal pour aller bien

Aujourdhui, au niveau individuel, comme dans les grandes organisations, la socit change si rapidement que nous avons tous, encore
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RSUM DES CHAPITRES DU MANUEL DE COACHING
plus quauparavant, besoin de nous adapter aux changements. Mais nous ne savons pas comment nous retrouver dans ce monde qui change. Nous avons besoin dun guide, dun guide pour nous aider grer lincertitude et manager le changement.
Quel sera votre avenir ?

Dans la gnration qui prcdait la ntre, la vie tait plus simple ; tout tait clair, voire, dtermin, la route suivre tait bien trace. Maintenant, la plupart des gens ne savent pas prvoir de quoi demain sera fait, et nous avons besoin de repres, de guides, qui puissent nous aider dans ce monde de bouleversements et de changements continus.
Le rle du coach ?
Le rle du coach est dapprendre aux personnes quil accompagne avoir une vision de lavenir, dimaginer ce que sera leur vie future plutt qu avoir le regard tourn vers le pass. Son rle est de prparer son client vivre lavenir, avoir un projet personnel, avoir une vision pour crer son avenir.
La certitude dans lincertitude

La seule certitude que nous pouvons avoir cest que le monde va continuer changer, et cela de plus en plus vite. Ce que nous avons besoin dapprendre aujourdhui, cest grer le processus de changement et cela veut dire, apprendre se grer soi-mme.
Chapitre 2 : Sept raisons pour lesquelles nous avons besoin de coachs

Le coach aide mes individus et les entreprises traverser les cycles de changement et inventer leur vie.
Aider les adultes grer le changement

Les individus, les entreprises, les organisations, des cultures vivent des cycles et traversent des transitions. Ceux qui ne le font pas stagnent et puis meurent. La tche principale dun coach est dapprendre aux adultes grer le changement, vivre des cycles de transition et des priodes de transformation.
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Modliser la conance
Lespoir est enracin dans la comprhension mutuelle, ainsi que dans la conance en soi et en lautre. Les outils personnels dont nous avons besoin dans des moments de transitions sont la prise de conscience de notre identit et de notre propre responsabilit, taye par une solide dtermination avancer.
Identier nos vraies valeurs et nous apprendre nous poser les bonnes questions
Une valeur est une conviction profonde et relativement stable qui guide nos actions et notre mode de vie. Rechercher et vivre en accord avec nos valeurs, cest vivre une cohrence interne, se sentir en accord avec soi et par consquent mieux comprendre et accepter les comportements des autres.
Aider les entreprises grer les changements internes

Les entreprises changent et ce qui est essentiel aujourdhui, cest de remarquer la nature du changement, car il ne sagit plus de petits changements dans un domaine ou un autre, mais de changements fondamentaux. Des coachs naturels ont toujours exist dans les entreprises, mais maintenant que ces postes son systmatiquement limins, les nouvelles gnrations de salaris nont plus accs ce type daccompagnement et ce mode de compagnonnage leur manque. De nouveaux rles sont inventer tel celui de parrain.
Parrainer la gnration suivante

Dans notre socit, la gnration montante manque de conance en elle-mme, en mme temps quelle a un d relever qui na rien voir avec celui de sadapter aux besoins du march : elle doit construire son avenir. Le rle du coach est de rappeler que, mme dans cette priode difcile, les rves peuvent se raliser.
Apprendre la coopration et la construction du consensus

Aujourdhui, la socit est fragmente. Nos systmes politiques ne savent plus rpondre aux besoins densemble, nous navons plus notre disposition de modles capables de rsoudre les problmes actuels.
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Le rle du coach est dapprendre aux individus apprendre pour quils vivent nouveau la coopration, rtablissent le consensus et articulent entre eux les diffrents problmes auxquels ils sont confronts.
Utiliser le gnie des anciens

Les anciens ressemblent la plupart dentre nous : ils veulent se maintenir en bonne sant, ne pas avoir de problmes dargent, tre reconnus leur juste valeur et avoir une vie saine et active. En plus, ils veulent laisser un cadeau, un testament aux gnrations montantes. Les coachs savent crer des ponts entre la gnration montante et les anciens.
Chapitre 3 : Quest-ce quun coach et quest-ce que le coaching ?

Accompagnateur, guide, conseiller ou mentor, le coach professionnel apporte des solutions nouvelles aux problmes de notre poque.
Quelques dnitions
Quelle soit considre sous langle dune profession ou dun instrument, dun outil de performance au service des entreprises ou dune nouvelle forme daccompagnement personnalis au service de lindividu coach, lappellation coaching est utilise pour recouvrir une varit de pratiques. Quest-ce que le coaching ? Disons, simplement : laccompagnement dun individu, dune quipe, dun groupe, par un spcialiste de changement.
Quest-ce quun coach

Le coach est avant tout un accompagnateur. Ni consultant, ni formateur, cest un gnraliste humain.
Que fait le coach ?

Le coach accompagne les individus, les groupes, les organisations dans leurs processus de changement, en apprenant comment mettre jour des solutions et des outils qui facilitent le renouveau personnel, professionnel et organisationnel.
Qui a besoin dun coach ?

Quand on a limpression que quoi quon fasse, a ne marche plus, quon na plus de rpondant, quon se sent perdu face la multiplicit
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de choix possibles et le manque dinformations comprhensibles, lorsquon ne sait plus trs bien o on en est, quon doute du chemin prendre pour donner du sens sa vie, on a besoin dun coach pour nous aider nous reconstruire, retrouver nos marques et nous orienter de nouveau.
Le coaching : un complment la formation

Sans tre de la formation, le coaching apporte ce dont le coach a besoin pour intgrer et utiliser le contenu des diffrentes formations dont il a bnci.
Le coaching : un nouvel outil pour la relation daide

Le coaching est aussi un nouvel outil pour la relation daide puisquil reprsente une aide longitudinale pour perptuer lexcellence humaine et organisationnelle.
Le coaching daprs Frdric Hudson, notre point de dpart

Un change avec ce Master coach rsume notre dmarrage : Un coach ne gre pas les systmes et il ne fonctionne pas non plus comme un leader charismatique, il modlise des chemins et invente des voies pour relier le pass et le futur. Les coachs et les mentors sont lis lhumanit toute entire. Ils choisissent des modles spciques pour tendre la culture, les familles, les systmes de travail les communauts et veulent laisser un message.
Le coaching du DJ, notre point darrive

Le modle du coaching du DJ, le Renouveau de la vie adulte : du projet professionnel au projet de vie, mis au point grce notre exercice du coaching et de la modlisation de notre pratique, permet de pratiquer les diffrentes formes, modes et types de coaching dont il est question dans cet ouvrage.
Chapitre 4 : Pourquoi se faire coacher ? Les six buts dune relation de coaching
Le coach encourage ses coachs vivre au maximum de leurs possibilits, en harmonie avec leur vision pour crer le futur quils dsirent.
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Lenrichissement de la conscience
Le coaching permet aux personnes de devenir de plus en plus conscientes de ce quelles sont ou de ce quelles ne sont pas, ou ne sont plus. Le coach aide ses clients sveiller, prendre conscience et discerner ce qui est vritablement important pour eux au l de leur vie.
Lapprentissage du dveloppement
Le coaching permet aux coachs de se dvelopper leur propre rythme selon leur ge, leurs valeurs, leur vision. Le coach aide ses coachs apprendre dsapprendre et apprendre de nouveau ce dont ils ont besoin aux diffrentes tapes du dveloppement de ladulte.
Lintriorisation des valeurs

Le coaching aide les coachs prendre contact avec leurs vraies valeurs et les traduire en actions et en activits.
Les changements de comportements

Le coaching encourage gnrer des comportements adapts la situation.
Lexcellence et la matrise professionnelle

Le coaching facilite le dveloppement de lexpertise professionnelle en apportant aux coachs une capacit prendre de la distance, ne pas regarder la route le nez dans le guidon .
Linvention du futur
Le coaching aide penser plus clairement, tre plus veill, plus enthousiaste et optimiste par rapport aux perspectives que nous offre lavenir. Cet tat desprit facilite la cration de lavenir quon dsire.
Chapitre 5 : O interviennent des coachs ? Formes, modes et types de coaching

Les quatre formes de coaching reconnues et proposes rpondent des besoins particuliers, visent des buts diffrents et ncessitent des moyens spciques pour valuer leur efcacit.
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Les quatre formes de coaching

Le coaching dintgration facilite lintgration dune nouvelle fonction et laccs une nouvelle identit de rle. Le coaching de performance permet daccompagner une personne, exerant dj sa fonction, qui vit des difcults, reprendre contact avec ses ressources et ses comptences. Le coaching de croissance permet de grer positivement des transitions et de donner un nouveau sens sa vie. Le coaching de maintenance rpond la question : Comment maintenir et enrichir la phase de bien-tre appele la phase plateau?
Les modes de coaching

Le coaching individuel, dune dure de dix vingt sances, aide le coach trouver des solutions innovantes, grer de nouvelles options et les mettre en application. Le coaching dquipe, dune dure de dix vingt sances, apporte une aide lquipe permettant de crer la cohsion et renforcer le leadership. Le coaching de groupe, dune dure variable en fonction du groupe constitu, permet aux membres du groupe de mettre en commun leurs stratgies de succs.
Le coaching des individus lintrieur des systmes humains

Laction du coach ne sadresse pas tant aux systmes quaux individus coachs lintrieur des systmes. Le coaching en entreprise est souvent considr le domaine privilgi dintervention des coachs, mais il nest pas le seul. Le coaching du couple permet ses membres de retrouver des buts communs et un projet partag. Le coaching dans les systmes sociaux permet de donner un sens la mission et de rgnrer un intrt dans le travail. Lauto-coaching : devenir soi-mme son propre coach, reprsente la prolongation naturelle dune action de coaching.
Le coaching apporte une vision

Le coaching est fondamentalement un travail de dveloppement ; la proccupation de ce type de dmarche nest pas tant le changement que
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le dveloppement de la personne. ce titre, le coaching est orient vers lestime et la ralisation de soi.
DEUXIME PARTIE LES COMPTENCES REQUISES POUR EXERCER LE COACHING :

Un coach efcace doit satisfaire deux exigences de faon permanente : lune technique, lautre relationnelle. Pour cette raison, notre modle de coaching est, en fait, deux modles en un.
Deux modles qui forment un ensemble

Un coach professionnel a besoin de comptences de deux ordres : disciplinaires et relationnelles. Les comptences disciplinaires relvent dun cadre thorique et permettent de situer le coach sur le chemin de son projet de vie. Les comptences relationnelles renvoient aux capacits dcoute, dattention et dacceptation qui permettent dtablir une relation de travail efcace dans un climat de conance de coopration.
La fonction des deux modles dans le coaching

Le modle D permet au coach daider le sujet dans latteinte du but vis et daccompagner le changement : le modle R permet au coach de grer le processus qui met contribution les ressources du coach.
Chapitre 6 : La prsentation des sept cartes du modle du coaching du DJ

Les sept cartes du modle du Renouveau de la vie adulte , prsentes dans le dtail dans Construire sa vie adulte1, reprsentent une grille de lecture et de comprhension utilise par le coach dans lcoute de son client pour savoir o il en est prsent et pour laccompagner vers le prochain chapitre de sa vie.
1. TURNER, Jane, HVIN, Bernard, Construire sa vie adulte : comment devenir son propre coach, Interditions, 2000 et 2005, 2e dition.
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Ces cartes sont : Carte n 1 : Les anciens et les nouveaux principes ; Carte n 2 : Le cycle de changement ; Carte n 3 : Les valeurs fondamentales ; Carte n 4 : Les domaines de vie ; Carte n 5 : Les ges de la vie ; Carte n 6 : Lapprentissage lge adulte ; Carte n 7 : Les aires de conscience.
Les anciens et les nouveaux principes (carte n 1)

La carte des anciens et des nouveaux principes donne au coach la possibilit de comprendre sur quels fondements son client construit sa vision du monde. Dans la mesure o le coach lui-mme a intgr cette carte, il peut aider son client ne plus vivre daprs ces vieux principes dpasss qui le limitent, mais fonctionner, au contraire, selon les nouveaux principes qui lui ouvrent des possibilits de dveloppement. Les anciens principes qui limitent le dveloppement sont : 1. Le principe du dehors-dedans ; 2. Le principe linaire ; 3. Le principe de lapprentissage lge scolaire ; 4. Le principe de la constance. Les nouveaux principes qui encouragent la croissance sont : 1. Le principe du dedans-dehors ; 2. Le principe de lauto-renouvellement ; 3. Le principe de lapprentissage lge adulte ; 4. Le principe du changement perptuel.
Un changement de paradigme culturel : passer des anciens aux nouveaux principes

cause des changements rapides rcents, ladhsion aux anciens principes de vie est devenue problmatique. En effet, chercher vivre selon leurs prceptes, cest, coup sr, prendre un abonnement pour une vie insatisfaisante.
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Curieusement, le plus difcile nest pas de changer, mais de savoir changer. Nous devons apprendre aujourdhui gnrer des comportements et des attitudes mentales qui nous permettent de devancer le changement pour devenir des leaders. Douze nouvelles rgles pour vivre le monde daujourdhui , proposes ici, nous aident raliser le passage vers une nouvelle re de lhumanit.
Le cycle de changement (carte n 2)

La vie nest pas linaire et stable, mais dynamique et cyclique, constitue de hauts et de bas reprsents par le cycle de changement. Chaque chapitre de notre vie passe par une phase de lancement suivie dune phase plateau, puis un dclin et une remise en question avant de repartir vers de nouvelles expriences et de nouvelles conqutes. La Formule magique : Maintenez Relchez Entreprenez Bougez, rsume trs bien la situation.
Les valeurs fondamentales (carte n 3)

Nos valeurs fondamentales donnent du sens la vie. Au nombre de six, elles nous renseignent sur ce qui est important, essentiel ce moment de notre vie. Elles voluent et se transforment avec le temps : ce qui tait incontournable 20 ans naura quune faible importance 40 ou 50 ans. Connatre ses valeurs et vivre selon elles encourage une vie pleine et satisfaisante.
Les domaines de vie (carte n 4)

Les domaines de vie nous renseignent sur la manire dont nous investissons notre temps, quelles identits de rles nous attachons de limportance, quelles activits nous consacrons lnergie. Pour vivre sa vie adulte panouie, il importe de trouver un quilibre satisfaisant dans ses diffrents domaines de vie et de distinguer entre le temps qualitatif et le temps quantitatif allous chacun des domaines.
Les ges de la vie (carte n 5)

Depuis lge de 18-20 ans, lentre dans la vie adulte, et jusqu la n de la vie, les opportunits de croissance et de changement ne manquent pas. En effet, une fois tous les 10 ans environ, une nouvelle occasion nous est offerte pour raliser une transition importante lie, tout simplement,
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notre ge. Chaque tranche dge a ses particularits quil est bon de connatre an den tenir compte dans laccompagnement du sujet.
Lapprentissage lge adulte (carte n 6)

Apprendre apprendre et dsapprendre tout ge, telle est la tche de tout adulte qui souhaite rester en piste dans sa vie et accueillir le futur au l du temps.
Les aires de conscience (carte n 7)

De quoi avez-vous conscience maintenant ? Quest-ce qui vous pose question, sans pour autant poser problme ? Cette carte offre une rexion sur ce sujet qui sadresse autant aux coachs quaux coachs, au travers de huit aires de conscience traites principalement ici au travers des identits de rles en posant des questions essentielles : Qui tes-vous face moi ? Qui suis-je face vous ?
Chapitre 7 : Les comptences spciques du coach : la place du modle D et du modle R

Lexpertise que doit possder un coach est double et relve de deux registres de comptences diffrentes et complmentaires. Le coach doit savoir apprcier et valuer la situation singulire de son coach grce des comptences disciplinaires ; il doit galement tre en mesure daccompagner celui-ci sur le chemin de son autonomie laide de comptences relationnelles.
Observer ; Accompagner ; Autonomiser

Si le coaching nest pas une science exacte, ce nest pas non plus une dmarche alatoire. En complment des connaissances et des comptences du modle disciplinaire, le coach doit possder trois comptences spciques : observer, accompagner, autonomiser.
Observer
Le coach observe en tant que professionnel, depuis lidentit de rle de coach et partir des cartes du modle du Renouveau de la vie adulte, an de dcoder comment se situe son client en relation avec chacune des cartes et les interactions des cartes entre elles.
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Accompagner
Le coach accompagne son client en proposant, partir des sept cartes du modle du Renouveau de la vie adulte, des tapes de changement qui soient immdiatement applicables pour lui an de dclencher le processus dvolution dsir.
Autonomiser
Le coach cre un contexte relationnel qui favorise chez son client, la prise de conscience et lapprentissage des moyens pour formuler les tapes qui lui permettront dlaborer et de raliser son projet de vie. De cette faon, le coach aide le coach se passer de son aide.
Chapitre 8 : Le modle R ; acqurir les comptences relationnelles : attitudes et techniques dcoute

Des connaissances disciplinaires fournissent un support partir duquel organiser ses interventions, mais la relation tisse entre le coach et son coach reprsente le canevas sur lequel ce dernier brodera son projet de vie.
Acqurir des comptences relationnelles

Le modle R comporte quatre volets, quatre phases ayant chacune sa raison dtre.
Les quatre phases dune action de coaching

Les quatre phases dune action de coaching, reprises et dveloppes au chapitre 10, sont : Ttonnement ; coute, Identication ; Clarication.
Lcoute : art ou technique

Chaque profession dispose de multiples possibilits pour, au travers de la pratique assidue, arriver la perfection. Dans le coaching, lcoute occupe une place essentielle parmi les moyens de se parfaire en tant que professionnel.
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couter dans le cadre professionnel du coaching

Il existe une diffrence radicale entre lcoute dans la vie quotidienne et lcoute qui sinscrit dans un cadre professionnel, en loccurrence, le coaching.
Lcoute : une attitude intrieure

La neutralit bienveillante, lattitude non-directive de comprhension, lacceptation de soi et de lautre, la congruence : telles sont les bases de lattitude intrieure que le coach se doit de dvelopper pour faciliter, chez le coach, la libration de la parole et la mise en contact avec ses ressources.
Laccord avec soi-mme : la congruence

tre congruent, cest tre pleinement et authentiquement ouvert ce qui se passe en soi dans lici et maintenant. Chez le coach, la congruence reprsente ladquation la plus parfaite entre son exprience actuelle, la perception quil en a et son comportement.
Lacceptation inconditionnelle
Lacceptation inconditionnelle se dcompose en plusieurs lments : Tolrance ; Comprhension ; Respect. Il importe toutefois de se rappeler quaccepter nest pas approuver. Lacceptation du sujet, et non lapprobation, est inconditionnelle, et pour cause : toute attitude de jugement est proscrire dans une action de coaching.
Laspect technique de la relation : lcoute

Les attitudes prcites rendent lcoute prcise et patiente et, se dclinant en capacits et comportements perceptibles par le coach, permettent ce dernier de se sentir cout dans le sens empathique du terme. Ces comportements reposent sur des techniques telles que : Le silence ; Le questionnement ; La reformulation.
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Au-del de la technique, il y lart dcouter, qui, comme tout art, possde des rgles et des normes respecter.
Chapitre 9 : Le cadre gnral dune action de coaching : dispositif et rgles

Le coaching, tel quon le conoit, appartient aux champs du dveloppement personnel et du dveloppement professionnel. Nanmoins, le cadre, le dispositif et les rgles prcisant le rle du coach et celui du coach distinguent le coaching dautres formes daide au dveloppement de la personne.
Le cadre institutionnel
Le cadre institutionnel (le lieu o se droulent les sances de coaching) est un lment de lenvironnement non ngligeable car toute relation est contenue dans un cadre qui lui donne sens.
La fonction du cadre dans une action de coaching : un double aspect

La fonction du cadre dans une action de coaching comporte un double aspect qui se comprend de la manire suivante : tout acte du coach et du coach trouve sa signication en rapport avec le contrat qui lie les deux protagonistes ; le contexte doit rendre possible la relation de coaching. Cest au vu de ces principes que le dispositif, les rgles propres la relation de coaching, la signication du cadre et ses effets dans une relation de coaching prennent place et font sens.
La relation de coaching et les rles des partenaires

Le contexte (la rencontre avec un coach) dnit les rles des partenaires. Tous deux sont supposs possder les comptences requises pour remplir leurs rles respectifs et complmentaires ; lun, le coach pour conduire une action de coaching, lautre, le coach pour exprimer une demande qui aidera le coach le conduire dans les tapes du changement dsir.
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Chapitre 10 : Rles et actions au cours des quatre phases du coaching

Les quatre phases du coaching mettent en relief la manire dont le coach est amen jouer les rles qui sont les siens tout au long de la dmarche : supplance et assistance.
Phase 1 : ttonnement
Dans son rle de supplant et grce une utilisation adquate du modle D , le coach observe accueille et comprend ce qui lui propose son client pour quils puissent se co-opter mutuellement dans leurs rles respectifs de coach et de coach.
Phase 2 : coute, cration du lien et coopration

Dans son rle dassistance, le coach coute son client et entre en relation dempathie avec lui. Il lcoute, identie une bauche de problmatique et cre un lien de coopration qui se renforcera au l des sances pour faciliter lautonomie du coach.
Phase 3 : identication et cration dune reprsentation partage

Le coach accde de nouveau son rle de supplance dans cette phase de coaching. Il reformule la situation actuelle du coach laide des cartes du modle D . En partageant sa connaissance et sa comprhension de la situation, il co-cre avec le coach, une reprsentation nouvelle qui senrichit au l des sances grce aux informations apportes par les deux partenaires.
Phase 4 : clarication : clarier, naliser, autonomiser

Dans cette phase, le coach assiste le coach pour clarier ses choix, naliser son projet et sautoriser accepter et apprcier son autonomie.
Conclusion sur les rles du coach

La prsentation linaire et squentielle des quatre phases de coaching est commode pour apprhender la dmarche, nanmoins, la vie de cabinet dmontre quune action de coaching nest jamais linaire ; elle est autrement plus riche et plus complexe, car elle est le reet de la vie elle-mme. Les comptences mises en exergues peuvent tre utilises dans nimporte quel ordre pour accompagner le coach vers ce qui est la nalit dune action de coaching : llaboration et la ralisation dun projet de vie.
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TROISIME PARTIE APPLICATION DES MODLES :

MENER UNE ACTION DE COACHING
Lapplication des deux modles, le modle disciplinaire (modle D ) et le modle relationnel (modle R ), permet de mener bien une action de coaching. Des lments complmentaires, traits dans cette partie de louvrage, aident le coach gagner en aisance dans la relation spcique quest le coaching.
Chapitre 11 : Un coach la recherche dun coach : le premier entretien

Ni examen diagnostic, ni anamnse, le premier entretien se droule nanmoins selon une mthodologie distincte.
Structurer le premier entretien

Structurer le premier entretien permet de faire connatre les rgles du jeu dun coaching. Appliquer le Protocole du premier entretien de coaching du DJ facilite la dmarche. Constitu de quatre phases : Accueil et mise laise ; Ouverture de lentretien ; Informations complmentaires ; tablissement du contrat, il souligne la mise en place des rles du coach et du coach, limportance du dmarrage et lintrt du silence au cours du premier entretien. Un exemple du premier entretien illustre ces propos.
Les questions que se posent le coach lors du premier entretien

Le coach et le coach ont chacun des objectifs lors du premier entretien. Le coach se doit de rpondre des questions quil se pose : Le coaching, est-il la meilleure rponse fournir la demande formule ? Suis-je la bonne personne pour accompagner cette personne ? Ai-je les moyens/les capacits/les comptences pour rpondre cette demande/pour accompagner cette personne ?
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Ai-je envie de travailler avec cette personne/daccompagner cette demande ? et, en fonction des rponses apportes, jaccepte ou je refuse laction de coaching.
Trouver la demande relle du sujet ; le sujet hsitant ; et encore ? et encore ?

Le coach peut se trouver face un sujet qui hsite de sengager, de se poser, de saccorder un temps pour se rencontrer lui-mme. Quelques questions complmentaires, itratives, encouragent le sujet prendre position : en encore ? et quoi dautre ? et quoi dautre encore ?
Conclusion sur le premier entretien

Le premier entretien sert de fondement la relation, et cre les fondations sur lesquelles va se construire toute laction de coaching. De ce fait, le coach se sert du protocole du premier entretien depuis des attitudes de conance, de respect et dacceptation inconditionnelle, toujours prsentes dans une action de coaching.
Chapitre 12 : Application des modles et questionnement Situer le coach sur les cartes du modle D laide du modle R pour laccompagner dans la construction de son projet de vie
Lefcacit de la mthode de coaching prsente dans cet ouvrage, repose sur des comptences essentielles dont le coach doit faire preuve. Celles-ci sont, bien entendu, aussi bien dordre disciplinaire que relationnel. Le coach doit tre en mesure de situer le coach sur les sept cartes du modle du Renouveau de la vie adulte et de stimuler les ressources dont le coach a besoin pour construire son projet de vie et franchir les tapes jusqu sa ralisation. Les Questions que se pose le coach pour chacune des cartes du modle D lui facilitent la tche.
Conclusion en forme de suggestions pratiques

Neuf suggestions pratiques terminent ce chapitre en guise de conclusion. Elles indiquent ce quil est sage dviter, et quoi faire la place.
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Chapitre 13 : Clore une action de coaching ; une n qui marque un dbut

Une action de coaching se ralise dans le temps, cest une relation qui a un dbut, un droulement et, ncessairement, une n. Et, dans la mesure o la relation de coaching sinscrit dans la dure, sa n reprsente une tape essentielle dans laide quapporte le coach au coach.
Une sparation et un dbut

la n dune action de coaching, le coach a formul et mis en uvre son projet de vie. Dans la vaste majorit des cas, les buts poursuivis par chacun des protagonistes sont atteints et, sur ce constat, la relation prend n. Le coach et le coach reconnaissent tous deux que le temps de cette relation unique a t bon, quil est coul, et que le futur qui se propose recle beaucoup dnergie et de joie de vivre.
Les scnarios les plus frquents ; n et transformation de la relation

Diffrents scnarios marquant la n dune action de coaching sont possibles. Souvent la n de cette relation arrive de faon graduelle, progressive, naturelle, presque imperceptible ; parfois, lorsque laction de coaching prend n, la relation volue et se transforme en un autre type relation : amicale, confraternelle, ou bien, le premier contrat de coaching tant ralis, le coaching se poursuit selon un autre mode, avec un nouveau contrat : un coaching de maintenance, par exemple. Il arrive aussi que le coach ou le coach coupe court au coaching, souvent parce que lun ou lautre saperoit que la relation na pas t tablie, ou que lun ou lautre na pas su accepter, valider et valoriser le rle qui tait le sien. Quoi quil arrive, en tant que coach, il est essentiel de savoir clore la relation, daccepter et dapprcier le chemin parcouru ensemble et de savourer cette n qui nest quun dbut.
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QUATRIME PARTIE UN MTIER

QUI DEMANDE RFLEXION ET VIGILANCE
Chapitre 14 : Coaching et dveloppement personnel et professionnel Les frontires avec la psychothrapie

Le dsir, le ressenti et lexpression des motions ne sont pas rservs au domaine de la psychothrapie, ils font partie du patrimoine de tout tre humain. Si lon renie ce qui est fondamental ltre humain, on nie ce quil y a de plus humain en soi. Or, le coaching est une relation vivante, impliquante et profondment humaine.
Relation de coaching et expression des motions

Lexpression dune motion nemprunte pas le chemin de la pense ; elle passe par le corps. Bien quil importe que le coach soit en mesure daccepter et daccueillir les motions du coach, force est de constater que, par rapport lexpression motionnelle de certains coachs, le coach se trouve dsaronn, dmuni, mal laise. Une sance de supervision, un moment de partage avec ses pairs, une rexion mene au sein dun groupe dchange de pratiques peuvent laider retrouver ses marques face la situation.
Lexercice du mtier de coach : une pratique exigeante

Pratiquer le coaching requiert de la part du coach deux types de comptences : une connaissance approfondie et une aisance totale dans le maniement des cartes du modle D et des qualits personnelles lies son propre dveloppement, qui, elles, se rfrent au modle R . Exercer le coaching exige estime de soi et conance dans ses propres capacits de participer lexprience de changement du coach, sans tre tent de le rendre conforme un quelconque modle prdtermin, et rclame la conance dans les ressources du coach, dans ses capacits trouver ses propres repres et sautonomiser. Choisir lexercice de cette profession implique de la trouver utile, digne defforts et de perfectionnement. Ce choix ncessite galement
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daccder une certaine conception de lhomme en tant qutre autonome capable de se raliser et de sassumer.
Coaching ou psychothrapie : un faux dbat

Dans le coaching, comme dans la psychothrapie, il sagit dun accompagnement, mais les moyens utiliss dans chaque dmarche diffrent considrablement. La pratique de la psychothrapie, comme celle du coaching, ncessite deux modles : lun disciplinaire, lautre relationnel. Si un modle relationnel humaniste peut servir dans les deux modes daccompagnement, aucun modle disciplinaire ne saurait faire preuve dune telle polyvalence. En effet, la psychothrapie poursuit un but de rparation. Tourne vers le pass, elle vise rendre le prsent vivable. Le coaching, en revanche, oriente vers lavenir, vise la prparation, llaboration, la ralisation dun projet de vie.
Conclusion : Peindre son rve

Comme le changement est permanent, le coaching est volutif, ainsi que notre modle de coaching qui continue voluer avec le temps.
Sept cartes pour lautonomie

Les cartes du modle D permettent aux coachs de mieux se situer sur le territoire de la vie adulte et de se positionner dans leurs propres vies. Le coaching permet au coach de restaurer une image positive de lui-mme en linvitant faire une synthse de ce quil est, ce quil sait, de ce quil sait faire, de ce quil veut faire et de la manire dont il envisage son avenir.
La construction dune reprsentation partage

Grce aux changes au l des sances, favoriss par le coach, chacun des protagonistes prend conscience quil apporte une contribution la relation qui se tisse et au travail qui se ralise.
Construire son projet, cest peindre son rve

Le rve est le reet dun dsir. Et rver, tout simplement, reprsente la premire tape dans la conception, llaboration, la construction, la ralisation dun projet de vie.
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Remerciements
OUS TENONS remercier en premier les personnes que nous avons
accompagnes dans une dmarche de coaching, les responsables qui nous ont fait conance. Nous remercions galement lquipe de coachs du Dj, ainsi que les stagiaires qui ont suivi notre formation au coaching. Toutes ces personnes ont enrichi notre pratique et notre rexion et nous ont encourag, directement et indirectement, dans la rdaction de cet ouvrage. Nous remercions amicalement Sophie Soria, coach, journaliste et potesse, pour ses conseils aviss dans la relecture et la rdaction de la premire dition de ce livre. Nous remercions Claude Riquier, coach, pour son aide irremplaable dans le remaniement et la relecture de la deuxime dition de cet ouvrage. Un grand merci est d galement Corinne Grivelet, notre assistante de longue date, pour sa patience, sa persvrance et son humeur gale face toutes preuves. Sa capacit dchiffrer les griffonnages pour en crer des phrases lisibles et sa crativit pour transformer les gribouillis en dessins reprsentent une aide prcieuse, irremplaable. Merci, galement Claire, Sylvie et Jean-Pierre (qui se reconnatront) pour avoir offert, grce leur accueil chaleureux, nourricier et amical, un soutien indispensable aux deux auteurs.
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Bibliographie
ARDOINO J., Propos actuel sur lducation, Paris, Gauthier-Villers, 1971. BEAUVOIS J.-L., Trait de la servitude librale, Paris, Dunod, 1994 (nouveau tirage). GRINDER J. et BANDLER R., Le Recadrage Tranformer la perception de la ralit avec la PNL, Paris, Interditions, 1999. HIGY-LANG C. et GELLMAN C., Le Coaching, Paris, ditions dOrganisation, 2000. HVIN B. et TURNER J., Pratique du Coaching Comment construire et mener la relation, Paris, Interditions, 2006. HUDSON F. et BASS J., The Adult Years, dition rvise, Josey Bass, 1999. HUDSON F. et MC LEAN P., Life Launch, The Hudson Institut Press, 1995. ROGERS C., Un manifeste personnaliste, Paris, Dunod, 1979. SARTON A., La Traverse des motions Une voie dcouvrir vers la connaissance et lexpression de soi, Paris, Interditions, 2000. TURNER J. et HVIN B., Construire sa vie adulte Comment devenir son propre coach, Paris, Interditions, 2000, 2e dition, 2005. TURNER J. et HVIN B., Les Cahiers du Bien-tre Comment construire sa vie adulte, Paris, Interditions, 2005. TURNER J. et HVIN B., Le nouveau Dico-PNL Comprendre les mots et les concepts de la PNL, Paris, Interditions, 2006.
297
Vous pouvez joindre Bernard Hvin et Jane Turner ladresse suivante : Le Dj Centre de dveloppement personnel et professionnel 43, rue Daubenton, 75005 Paris Tl. : 01 43 36 51 32 Site web : www.ledojo.fr Site ddi au coaching : www.coaching-dojo.com
050082 - (I) - (1,5) - OSB 100 - DES - NGT Achev dimprimer sur les presses de SNEL Grafics sa Z.I. des Hauts-Sarts - Zone 3 Rue Fond des Fourches 21 B-4041 Vottem (Herstal) Tl +32(0)4 344 65 60 - Fax +32(0)4 286 99 61 fvrier 2007 41238 Dpt lgal : mars 2007 Dpt lgal de la 1re dition : aot 2002 Imprim en Belgique
Techniques de dveloppement personnel
Bernard Hvin Jane Turner
2 e dition
BERNARD HVIN
Manuel de Coaching
Champ daction et pratique
La 2e dition de ce manuel bien connu, qui formalise une pratique de la relation daide au changement mise au point par les auteurs au cours de leurs nombreuses formations de coachs, offre une version ractualise de leur modle, reflet des derniers changements dmographiques pour laccompagnement aux diffrents ges de la vie, et enrichie, chaque chapitre, dun rsum des points-cls. Louvrage dfinit prcisment o, quand et comment intervient un coach. Il prcise les objectifs dune relation de coaching, dcrit la mthode sur laquelle les auteurs sappuient et les comptences ncessaires aux coachs. Une fois son cadre daction pos, il indique comment conduire une relation de coaching dans la pratique et en dtaille les diffrents aspects : le questionnement, les attitudes et techniques dcoute du coach, les diverses phases de son rle envers le coach, la manire de dbuter et clore la relation Utile aux coachs tablis comme ceux souhaitant le devenir, ce manuel met en possession dun modle confirm par une longue pratique. Il intressera galement les prescripteurs (DRH, professionnels de loutplacement, du bilan de comptences ou du conseil en ressources humaines, etc.) ainsi que les demandeurs de coaching (dirigeants et cadres), soucieux de dcouvrir comment inscrire cette dmarche fort potentiel dans une gestion efficace du changement.
Psychosociologue, psychothrapeute, il intervient dans les organisations en tant que conseil et formateur dans le domaine du dveloppement des relations humaines et accompagne des individus, des groupes, des quipes et des organisations en tant que coach. Il est responsable pdagogique de la formation au coaching du DJ. JANE TURNER
Psychologue clinicienne, psychothrapeute, elle intervient dans les organisations en tant que conseil et formatrice dans le domaine des relations humaines. Coach, elle accompagne aussi bien les personnes que les quipes dans leurs volutions et processus de changement. Tous deux sont membres titulaires de la Socit Franaise de Coaching (SF Coach) et de lICF (International Coach Federation). Ils ont cr Paris, en 1990, le DJ, centre de dveloppement personnel et professionnel.
6640940
ISBN 978-2-10-050082-6
www.dunod.com www.intereditions.com

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Table des matires

XI XIII XVII XIX

PREMIRE PARTIE Un changement de paradigme pour un monde en mouvement

TABLE DES MATIRES

Dunod La photocopie non autorise est un dlit

161 165 176 180 191 198

TROISIME PARTIE Applications des modles ; mener une action de coaching

209 211 223 225 227 229

Application des modles et questionnement

229 239 241 243 245

Clore une action de coaching ; une n qui marque un dbut

QUATRIME PARTIE Un mtier qui demande rexion et vigilance

TABLE DES MATIRES

Dunod La photocopie non autorise est un dlit

Prface de la premire dition

Prface de la deuxime dition

PRFACE DE LA DEUXIME DITION

Dunod La photocopie non autorise est un dlit

Avant-propos de la premire dition

CRIRE un manuel de coaching reprsente une gageure. Se position-

Avant-propos de la deuxime dition

EPUIS 4 ans que le Manuel de Coaching a t publi, nous avons en

AVANT-PROPOS DE LA DEUXIME DITION

Dunod La photocopie non autorise est un dlit

Un changement de paradigme pour un monde en mouvement

Le coaching, mergence dune nouvelle profession

RT DE GUIDER les personnes ou les systmes vers un avenir plein

Un nouveau modle daccompagnement

UN CHANGEMENT DE PARADIGME POUR UN MONDE EN MOUVEMENT

Pas besoin daller mal pour aller bien

LE COACHING, MERGENCE DUNE NOUVELLE PROFESSION

Quel sera votre avenir ?

Dunod La photocopie non autorise est un dlit

UN CHANGEMENT DE PARADIGME POUR UN MONDE EN MOUVEMENT

LE COACHING, MERGENCE DUNE NOUVELLE PROFESSION

La certitude dans lincertitude

Dunod La photocopie non autorise est un dlit

UN CHANGEMENT DE PARADIGME POUR UN MONDE EN MOUVEMENT

LE COACHING, MERGENCE DUNE NOUVELLE PROFESSION

Dunod La photocopie non autorise est un dlit

Sept raisons pour lesquelles nous avons besoin de coachs

PPRENDRE grer le changement, modliser de la conance, iden-

UN CHANGEMENT DE PARADIGME POUR UN MONDE EN MOUVEMENT

Aider les adultes grer le changement

SEPT RAISONS POUR LESQUELLES NOUS AVONS BESOIN DE COACHS

UN CHANGEMENT DE PARADIGME POUR UN MONDE EN MOUVEMENT

SEPT RAISONS POUR LESQUELLES NOUS AVONS BESOIN DE COACHS

Dunod La photocopie non autorise est un dlit

UN CHANGEMENT DE PARADIGME POUR UN MONDE EN MOUVEMENT

SEPT RAISONS POUR LESQUELLES NOUS AVONS BESOIN DE COACHS

Aider les entreprises grer les changements internes

Dunod La photocopie non autorise est un dlit

UN CHANGEMENT DE PARADIGME POUR UN MONDE EN MOUVEMENT

Parrainer la gnration suivante

Apprendre la coopration et la construction du consensus

SEPT RAISONS POUR LESQUELLES NOUS AVONS BESOIN DE COACHS

Dunod La photocopie non autorise est un dlit

Utiliser le gnie des anciens

UN CHANGEMENT DE PARADIGME POUR UN MONDE EN MOUVEMENT

Quest-ce quun coach et quest-ce que le coaching ?

UN CHANGEMENT DE PARADIGME POUR UN MONDE EN MOUVEMENT

QUEST-CE QUUN COACH ET QUEST-CE QUE LE COACHING ?