UNIVERSIDADE FEDERAL DE OURO PRETO CENTRO DE EDUCAO ABERTA E A DISTNCIA CURSO DE ADMINISTRAO PBLICA

ANLISE DA CULTURA ORGANIZACIONAL DA DIVISO DE COMPRAS DA UNIVERSIDADE FEDERAL DE OURO PRETO.

ANA FLVIA ANTNIO ANTNIO CARLOS DA SILVA CTIA REGINA MARQUES FORTES DA MATA RUBENS GONZAGA MODESTO

OURO PRETO 2012

ANA FLVIA ANTNIO ANTNIO CARLOS DA SILVA CTIA REGINA MARQUES FORTES DA MATA RUBENS GONZAGA MODESTO

ANLISE DA CULTURA ORGANIZACIONAL DA DIVISO DE COMPRAS DA UNIVERSIDADE FEDERAL DE OURO PRETO.

Trabalho apresentado Universidade Federal de Ouro Preto, no Curso de Administrao Pblica, como requisito para obteno de crditos na disciplina EAD 366 Seminrio Temtico: cultura e mudana organizacional. Professor: Washington Vieira

OURO PRETO

2012

1. INTRODUO

O presente trabalho prope-se a apresentar, atravs de entrevistas com servidores pblicos do Setor de Compras, da Pr-Reitoria de Oramento e Finanas, da Universidade Federal de Ouro Preto, um diagnstico da cultura organizacional deste e algumas melhorias que podero ser implantadas, de modo a trazer maior eficincia para o setor. A cultura organizacional nas empresas pblicas esbarra em muitos problemas devido ao perfil burocrtico, a uma rigidez da estrutura hierrquica que muitas vezes, causa uma impresso de ineficincia dos seus servios, devido ao apego s regras e rotinas que dificultam o andamento das atividades. Nos ltimos anos, ocorreram transformaes importantes nos mais diversos cenrios mundiais como: econmico, poltico, tecnolgico, mercado, concorrncia, etc., que levaram os administradores a trabalharem de um modo mais rpido, mais inteligente, a ter uma viso mais ampla de um mundo globalizado e, todas essas mudanas afetaram e afetam diretamente as pessoas, de como lidar com todo esse processo - suas habilidades, o medo de perder o emprego, suas competncias, resistncias a mudanas, processo de adaptao, etc. Como nas organizaes privadas, as instituies pblicas esto tentando se adequar a modernizao de seus processos, na capacitao, valorizao e motivao de seus servidores, buscando uma maior eficincia dos seus servios. Para que ocorram mudanas em uma empresa, os agentes de mudana precisam conhecer a sua cultura organizacional, envolver os funcionrios garantindo-lhes que essas traro vantagens para eles e apresentar caractersticas extremamente inovadoras e que os funcionrios sejam convencidos a abandonar os paradigmas existentes. Neste trabalho foram levantados dados que apresentam o perfil da cultura organizacional do referido setor, ou seja, que exprime a sua identidade construda ao longo do tempo e foram propostas algumas melhorias que poderiam ser direcionadas a este, apesar de que essas melhorias nem sempre sero fcies de acontecer, uma vez que o setor pblico apresenta uma grande resistncia mudana.

1. HISTRICO

O rgo utilizado como objeto de estudo foi a Universidade Federal de Ouro Preto (UFOP), com sede no municpio de Ouro Preto e campi nas cidades de Mariana e Joo Monlevade. A UFOP foi fundada como instituio federal de ensino superior em 1969, sendo resultado da fuso de duas instituies de ensino superior centenrias: a Escola de Farmcia e a Escola de Minas. Atualmente, a UFOP oferece 28 cursos de graduao, coordenados pelos seus 22 departamentos, distribudos em sete unidades acadmicas e o Centro de Educao Aberta e a Distncia. Sua estrutura organizacional formada por sete pr-reitorias: PRPE - Pr-Reitoria Extraordinria de Projetos Especiais; PROF - Pr-Reitoria de Oramento e Finanas; PROAD - Pr-Reitoria de Administrao; PROGRAD - Pr-Reitoria de Graduao; PROPP- PrReitoria de Ps-Graduao e Pesquisa; PRACE - Pr-Reitoria de Assuntos Comunitrios e Estudantis e PROEX - Pr-Reitoria da Extenso. Dentro do universo das organizaes, a universidade possui uma problemtica complexa em termos organizacionais, uma vez que possui uma multiplicidade de parmetros internos, que estabelecem objetivos especficos para cada tipo de atividade que exerce. Se por um lado a UFOP pode ser classificada com um centro de pesquisa, dispondo de instalaes, equipamentos e mo-de-obra especializada para tal, possui tambm o papel de um centro disseminador do conhecimento, atuando nas reas de ensino de graduao e ps-graduao, ao mesmo tempo em que possui uma faceta social, ligada aos projetos junto comunidade local (projetos de extenso). Denota-se tambm que a Universidade estabelece relaes com outros rgos pblicos tais como prefeituras municipais, rgos deliberativos estaduais e federais, outras universidades federais e fundaes de amparo pesquisa e ensino. Considerando tal complexidade, o tamanho da instituio, sua distribuio geogrfica em trs cidades distintas e o grande nmero de setores administrativos e acadmicos, natural que em cada um desses setores possa ser diagnosticado um tipo de cultura organizacional peculiar. Diante disso, a fim de obtermos um diagnstico mais preciso e condizente com a realidade, restringimos nosso campo de observao Diviso de Compras, subordinada Coordenadoria de Suprimentos, que por sua vez vinculada Pr-reitoria de Oramentos e Finanas (PROF).

A PROF uma estrutura administrativa vinculada Reitoria da Universidade Federal de Ouro Preto e divide-se duas coordenadorias: Coordenadoria de Contabilidade e Finanas (COF) que compreende as reas de oramento, financeira e contbil; e a Coordenadoria de Suprimentos (CSU) que abrange as reas de controle, contratos, importao, diviso de compras e o almoxarifado. responsvel pela gesto do oramento e dos recursos, bem como pelas aquisies de bens e servios. O organograma a seguir (Figura 1), apresenta a estrutura organizacional da Pr-reitoria de Finanas. UFOP UFOP
PROF PROF COF
rea de Oramento

CSU
rea de Controle

rea Financeira

rea de Contratos

rea Contbil

rea de Importao

Diviso de Compras

Almoxarifado

Figura 1 Estrutura Organizacional da Pr-Reitoria de Oramentos e Finanas.

De acordo com o site oficial da UFOP, competncia da CSU exercer atividades de coordenao, orientao, planejamento, controle e execuo das atividades relacionadas com a poltica de suprimentos de bens de capital, de consumo e contratao de servios de interesse da Instituio. Nesse sentido, a CSU exerce atividades relacionadas anlise e reposio de materiais estocveis; anlise e registro de pedidos de aquisio de materiais ou contratao de servios; gerenciamento do Sistema de Requisio de Material SRM; incluso e alterao de materiais na previso de gastos setorial; realizao de licitaes e preges eletrnicos; anlise e instruo de processos de renovao e equilbrio econmico-financeiro do contrato; e atendimento a fornecedores e usurios.

A Diviso de Compras responsvel por gerenciar todas as aquisies de materiais e equipamentos, contrataes de obras e servios em geral, e manter disponveis as informaes de tramitao dos Processos Licitatrios de compra e contratao. Seu quadro funcional composto de 09 (nove) funcionrios efetivos, havendo um desenho de cargos e tarefas bem delineado. Alm do quadro de funcionrios permanentes, dezessete estagirios e bolsistas atuam como colaboradores nas diversas sub-reas do setor. O organograma abaixo (Figura 2) apresenta a estrutura hierrquica da Diviso de Compras:

A Tabela 1 apresenta o desenho de cargos e tarefas do setor:

Servio de Licitao Apoio Comisso de Licitao Conduzir as sesses pblicas de abertura de licitao, quando necessrio; Pregoeiro Oficial Operacionalizao do prego eletrnico ou presencial; Atua desde a elaborao do edital at homologao do certame Aquisio de compras de pequeno porte e em carter de urgncia por meio de Carto de Pagamento do Governo Federal; Atendimento a fornecedores e usurios, por telefone ou pessoalmente; Outras atividades correlatas. Fornece apoio Comisso de Licitao Integra a Comisso de Licitao; Atua desde importao de bens de acordo com os procedimentos estabelecidos na Lei 8.010/90, at a sua retirada no aeroporto, recebimento na UFOP e registro de incorporao junto ao Setor de Patrimnio. Implantar o catlogo de materiais de consumo e permanente da UFOP;

Importao

Outras atividades correlatas. Prestar informaes aos usurios e fornecedores. Apoio a Comisso de Licitao na elaborao de termos e/ou aditivos de contrato, encerramento e resciso e na publicao de resultado de licitao; - Anlise de processos relativos s aquisies e contrataes, providenciar assinaturas, anexar propostas e publicaes de extratos; - Registro dos dados detalhados em planilha de cada processo de aquisio ou contratao rea de controle e - Processamento de notas fiscais para pagamento contratos - Processar o arquivamento de todos os documentos oriundos de procedimentos de licitao; - Preparar despacho para cancelamento de empenho; - Informar ao setor interessado, atravs de memorando, quando o material no for adquirido; - Conferir processos de anos anteriores e protocolar baixa para arquivo central; - Outras atividades correlatas. - Apoio Comisso de Licitao Membro da Comisso de Permanente de Licitao; - Processa e controlar os pedidos de aquisio de equipamentos, bens de consumo, obras e servios, atravs de Dispensa de Licitao e Cotao Eletrnica; Compras Diretas - Pesquisa o custo estimativo de todos os pedidos de aquisio de materiais recebidos dos diversos setores da UFOP; - Atende fornecedores e usurios. - Outras atividades correlatas. - Efetuar cobrana de entrega dos materiais junto aos fornecedores, via telefone ou Setor de Cobrana de ofcio; Materiais/ Trocas e - Prestar informaes quanto a entrega dos materiais; Devolues - Acompanhar entrega junto ao Almoxarifado; - Tomar providncias referentes trocas e devolues - Analisar e propor correo dos editais de licitao; - Auxiliar nas respostas de recursos administrativos interpostos contra decises da Apoio Jurdico Comisso Permanente de Licitao ou atos do Pregoeiro. - Notificaes aos fornecedores descumprimento de contrato. Tabela 1 Desenho de cargos e carreiras da Diviso de Compras da UFOP elaborado pelos autores

2. METODOLOGIA Este trabalho um estudo de caso de carter exploratrio. Tem-se como escopo central o levantamento e a avaliao dos valores organizacionais mais representativos e relevantes para o diagnstico da cultura da organizao. Foram adotados os seguintes mtodos de aquisio de conhecimento: reviso de literatura, relacionada com o objeto de estudo e aplicao de pesquisa de campo, atravs de entrevista pessoal; adotando-se o modelo de mltipla escolha de alternativas, onde os entrevistados dispem, para responder os itens apresentados.

2. 1 UNIVERSO E AMOSTRA O universo foi constitudo pelos funcionrios efetivos do Setor de Compras, da PrReitoria de Oramento e Finanas, da Universidade Federal de Ouro Preto, perfazendo uma populao de 12 colaboradores. Quanto a amostra foram utilizados 75% do universo considerado o que corresponde a 9 colaboradores. 2. 2 INSTRUMENTO DE COLETA E TRATAMENTO DE DADOS. Os dados foram coletados atravs de questionrio, com perguntas fechadas de mltipla escolha, contendo 26 questes diversas relacionadas com comportamento, liderana, comunicao, clima e ambiente de trabalho. Coletados os dados, estes foram tabulados e analisados, atingindo-se desta forma os resultados do estudo de caso. 3. REVISO DE LITERATURA 3.1 - ORGANIZAES O conceito de organizao, ao longo do tempo, assumiu vrios significados. Inicialmente, conforme destaca Chesini (2004, p.27), as primeiras definies de organizao apresentavam carter predominantemente racional e mecanicista e, preconizavam uma forte nfase na cincia econmica. Dessa forma, a organizao era concebida como um sistema fechado preocupado com o planejamento interno e ao mesmo tempo racional que opera de maneira to eficiente quanto possvel, atribuindo relativamente pouca importncia aos aspectos humanos das organizaes. Atualmente, as concepes do termo organizao so diversas. Para Fernandes (2001) organizaes so entidades que integram esforos comuns para alcanar objetivos coletivos. Para Chiavenatto (2007, p. 19), organizao uma entidade social composta de pessoas e recursos, deliberadamente estruturada e orientada para alcanar um objetivo comum. Etizioni e Achein apud Chesini (2004, pp. 12-13) definem organizaes como principal meio de realizao de trabalho produtivo e da criao do valor econmico, alm de um importante instrumento pelo qual os indivduos satisfazem suas necessidades de realizao pessoal e filiao. Barnard (1979) concebe as organizaes como um subsistema do sistema

cooperativo que composto por pessoas, entre as quais se processa a interao. Segundo esse autor, o conceito mais comum de organizao o de um grupo de pessoas cujas atividades so coordenadas total ou parcialmente. Para Schein apud Chenesini (2004, pp. 13-14), a organizao a coordenao planejada das atividades de uma srie de pessoas para a consecuo de um objetivo comum, explcito, atravs da diviso do trabalho e funo, e atravs de uma hierarquia de autoridade e responsabilidade. Embora o termo organizao apresente uma srie de concepes diversas, pontos comuns podem ser identificados nessas definies, haja vista que todas elas enxergam a organizao como sistemas que relacionam pessoas, tarefas ou atividades em que se almeja alcanar objetivos comuns. 3.2 - CULTURA Etimologicamente, a palavra cultura advm do termo latino colere, que se relaciona com o contato do homem com a natureza, com as prticas de cultivo, tambm aos ritos e rituais aos espritos, ancestrais e aos deuses. (CHAU apud BEZERRA, 2009, p. 10). O conceito de cultura , no entanto, no apresenta unanimidade entre os autores, sendo que na dcada de 50, foram encontradas aproximadamente 160 definies para o termo, segundo um estudo um estudo realizado, por Kroeber e Kluckhohn, citados por Vala et al.
(1994).

Desse modo, optamos pelas duas concepes abaixo apresentadas, uma vez que, ambas as definies apresentam uma maior proximidade com o objeto de estudo deste trabalho que a anlise da cultura organizacional. Sob a tica antropolgica, a cultura representa um conjunto de smbolos que podem incluir artefatos, a linguagem, as crenas, os valores, rituais, a estrutura familiar. Tais conjuntos de smbolos so partilhados entre os membros de um grupo de pessoas. Para o enfoque sociolgico, conforme aponta CHESINI (2004, p. 34), a cultura representa um conjunto de significados, aprendidos das descobertas e relacionamentos pessoais vivenciados em grupos de pessoas, que permitem a construo individual e coletiva do grupo.

3.3 - CULTURA ORGANIZACIONAL Ao enxergarmos as organizaes como sistemas que relacionam pessoas, tarefas ou atividades em que se almeja alcanar objetivos comuns e considerarmos que a cultura representa um conjunto de smbolos advindos das interaes e relaes interpessoais, podemos aceitar, em virtude das inmeras acepes do termo cultura organizacional, a definio de Schein apud Barbosa (2009, p.2) como uma das mais abrangentes. Para Schein, a cultura organizacional :
(..) o modelo dos pressupostos bsicos, que determinado grupo tem inventado, descoberto ou desenvolvido no processo de aprendizagem para lidar com os problemas de adaptao externa e integrao interna, e uma vez que os pressupostos tenham funcionado o suficientemente bem para serem considerados vlidos, so ensinados aos demais membros como a maneira correcta para se perceber, se pensar e sentir-se em relao queles problemas.

De acordo com Chesini (2004, p. 21), a cultura organizacional passa a ser percebida como um sistema de aes, valores e crenas compartilhados, que se desenvolve numa organizao e orienta o comportamento dos seus membros. Na cultura organizacional, possvel distinguir trs nveis fundamentais nos quais a cultura se manifesta: os artefatos observveis, os valores e os pressupostos bsicos. No primeiro nvel, de acordo com Barbosa (2009, p.2), englobam-se os elementos que so mais visveis, mas que so frequentemente indecifrveis sem acesso ou compreenso dos pressupostos profundos das culturas de grupo. Estes elementos ou artefatos podem ir desde a disposio fsica, o modo de vestir, a forma como as pessoas se dirigem umas s outras, a sua intensidade emocional, as manifestaes como as recordaes da empresa, os produtos, a sua filosofia e os relatrios anuais. Os artefatos so palpveis, mas so difceis de decifrar corretamente, j que as pessoas reagem a eles de forma diferente. Ainda, segundo a autora, o segundo nvel refere-se aos valores e normas que so frequentemente conscientes e explicitamente articulados e servem muitas vezes como veculos de conduta normativa do comportamento dos membros em certas situaes chave. medida que os valores vo ficando reforados, estes passam para o nvel das crenas, assumindo-se como pressupostos considerados como certos e verdadeiros. O ltimo nvel refere-se s bases fundamentais dos pressupostos ou sistema de significados de uma cultura onde o que era meramente um valor, passou a ser visto como uma

realidade fundamental, inconsciente, considerada como certa e que determina as percepes, os processos de pensamento, os sentimentos e comportamento. Assim, para que se delineie a cultura organizacional de determinada entidade, alguns aspectos devem ser observados, de acordo com Chesini (2004), baseada nos postulados Schein: a) Artefatos visveis so aqueles artefatos que reproduzem o sistema de valores predominante na organizao. Podem incluir o nome da instituio, cartazes, quadros, bandeira, cores, vesturio, recepo aos visitantes, dentre outros. b) Ambiente organizacional pode ser mensurado atravs de entrevista com lderes e/ou fundadores da organizao; anlise do perfil dos funcionrios (sexo, idade, grau de escolaridade); caracterizao da personalidade dos lderes (justo, firmes, acessveis, motivados); anlise da reao da organizao frente aos acontecimentos polticos e marcantes ao longo da sua existncia; anlise da reao da instituio frente s ameaas, crises e oportunidades; clareza de direo e objetivos; evoluo da estrutura organizacional; rotatividade e absentesmo de colaboradores; qualidade no relacionamento; mecanismos de motivao para o trabalho. c) Sistema gerencial administrativo elenca a anlise do estilo de gerncia; do modo de diviso das tarefas; qual a nfase do trabalho (clientes, custos, qualidade, criatividade); como feita a utilizao do tempo; quais so os padres de movimentao; qual a importncia de autoridade e do status; qual a natureza das relaes verticais e superior; qual a estrutura da organizao (indefinida, rgida, flexvel, adaptativa). d) Sistema de comunicao engloba a anlise da imagem e auto-imagem da empresa; do tema de linguagem e do vocabulrio; da natureza e do fluxo de informaes; dos meios de comunicao escritos; dos processos de comunicao orais (falas, reunies, telefonemas); do discurso da organizao. e) Processo decisrio investiga se os processos decisrios so centralizados ou descentralizados, se so lentos (anlise individual e decises em relao aos valores. grupal); se racional ou intuitivo; autoritrio ou participativo se h adequao das

f)

Sistema de smbolos busca identificar quem so os heris da instituio, a intensidade, periodicidade e finalidade dos ritos, rituais e cerimnias; os mitos e as histrias.

g)

Endoculturao e treinamento objetiva identificar o teor do processo de socializao de novos membros e as estratgias de integrao dos novatos; a reao da organizao diante de condutas desviantes; formas de recrutamento, seleo e treinamento de novos colaboradores;

h)

Cooperao e conflito analisa os nveis de cooperao ou competio entre pessoas ou grupos; a intensidade do compartilhamento dos sentimentos pessoais; como e por quem os conflitos so administrados.

3.4 CULTURA ORGANIZACIONAL NO SETOR PBLICO Rorato e Dias (2011, p.343) afirmam que uma das funes da cultura organizacional distinguir uma organizao de outras e de seu ambiente, proporcionando, de certa forma, uma identidade externa. Embora haja um grande nmero de interpretaes de cultura organizacional, os diversos pesquisadores convergem em um ponto: a cultura uma questo interpretativa de cada organizao. As organizaes pblicas, segundo Dias apud Ribeiro (2008, p. 32) tm como objetivo prestar servios para a sociedade, podendo ser consideradas como sistemas dinmicos, extremamente complexos, interdependentes e interrelacionados coerentemente, envolvendo informaes e seus fluxos, estruturas organizacionais, pessoas e tecnologias. Ao contrrio das instituies privadas que possuem como caractersticas uma estrutura flexvel, adaptvel, dinmica e participativa; as organizaes pblicas so caracterizadas por um perfil burocrtico, onde a rigidez da estrutura hierrquica representa, muitas vezes, entraves para decises e execuo de servios, repercutindo negativamente junto opinio pblica, e estendendo uma impresso singular para todo o complexo administrativo governamental. Consoante, Saraiva apud Saback (2010) dispe que o setor pblico possui peculiaridades, especialmente por ser organizado mediante um conjunto de regras de carter impessoal, como em toda burocracia. Acrescenta que a cultura organizacional burocrtica caracterizada por ser um tipo de cultura hierarquizada onde existem linhas claras de responsabilidade e autoridade, sendo o trabalho organizado e sistemtico.

Alm disso, de acordo com SABACK (2010), h de se considerar as especificidades que permeiam a cultura do servio pblico, em especial no que concerne ao servidor pblico, pautado, em linhas gerais, pela Constituio de 1988 e pela Lei n 8.112, de 1990; em especial a estabilidade, garantida ao servidor pblico efetivo aps trs anos de efetivo exerccio, e que consiste em um importante diferencial quando cotejada ao regime instvel vivenciado pelo funcionrio do setor privado. Alm disso, no mbito da Administrao Pblica, o servidor pblico possui, em contrapartida sua prestao de servios, uma carreira segura formada pela garantia de sua remunerao; pela estabilidade no cargo ocupado, pois o risco de ser demitido quase inexistente e remoto; e pela progresso na carreira, que garante com o passar dos anos uma melhoria nos vencimentos e acmulo de benefcios, fazendo com que - ao contrrio dos funcionrios de organizaes privadas - a idade no se constitua um fator de apreenso. Torna-se evidente, ento, que as especificidades do setor pblico fazem que a sua cultura organizacional e seus respectivos elementos sejam distintos daqueles diagnosticados nas instituies privadas. A tabela 2 apresenta as principais diferenas entre as organizaes pblicas e privadas:
Setor Privado Objetivo Valores Estrutura Dinmica Interna Lucro Valor para o acionista Flexibilidade, descentralizao, feedback rpido Propenso a mudanas, instabilidade Leis de mercado Fator econmico Retorno financeiro Crescimento e sobrevivncia no mercado Falta de conhecimento sobre as condies de mercado Setor Pblico Interesse pblico, coletivo Valor para a sociedade Centralizao, rigidez, hierarquia, feedeback lento Burocracia, paternalismo, averso a riscos, tradicionalismo, estabilidade, apego a regras e rotinas Leis orgnicas Fator poltico Efetiva implementao de polticas pblicas Resoluo de problemas Barreiras culturais organizacionais e

Dinmica externa Fator predominante Medida de desempenho Motivao para mudana e inovao Barreiras inovao

Tabela 2 Diferenas entre as culturas organizacionais do setor pblico e privado (SABACK, 2010, p.8)

3.5 O PROCESSO DE MUDANA ORGANIZACIONAL

O processo de mudana no contexto das organizaes impulsionado pelas constantes e rpidas mudanas do mundo globalizado. Essas mudanas implicam em alteraes de comportamento e hbitos, no estabelecimento de uma nova cultura organizacional e na adoo de novos valores e de novos paradigmas. Embora necessrias, a adoo de novas mudanas, acabam, indubitavelmente, por enfrentar dificuldades durante o processo de implementao, sendo que a maior parte das dificuldades nos processos de mudanas envolvem questes culturais. Conforme apontam BALDAN et all (p.2) todos os seres humanos possuem cultura e fazem parte de um sistema cultural e, consequentemente, cada pessoa tende a ver e julgar as outras culturas a partir do ponto de vista de sua prpria cultura, ou seja, as crenas e comportamentos s podem ser compreendidos em relao ao seu contexto cultural. A cultura, de acordo com BALDAN et all (p.3), construda ao passar do tempo e passa a impregnar todas as prticas dos indivduos, num sistema coerente de significados que norteiam seus comportamentos e aes, unindo os funcionrios em torno dos mesmos objetivos e modos de agir, sendo o elo entre passado e presente, fortalecendo a coeso da organizao. Ainda de acordo com o autor, a cultura organizacional se destaca dentro do universo administrativo como fator determinante para que as mudanas e adaptaes aos novos perfis desenvolvidos pelas organizaes sejam assimilados e conhecidos. Nesse sentido, a cultura um fator preponderante e influencia o processo de mudanas, ao passo em que as mudanas propostas pela organizao so vistas e avaliadas pelos colaboradores a partir de seu contexto cultural, o que pode muitas vezes implicar numa resistncia s mudanas. Os fatores que levam a essa resistncia ancoram-se, na maioria das vezes, num conformismo com o passado ou com o presente, ao conservantismo, ao apego exagerado s velhas ideias e rotina. As mudanas apresentam-se no contexto organizacional, como um grande desafio que engloba a adoo de novos rumos, smbolos e atitudes, uma nova maneira de se ver e fazer as coisas, que provocam alteraes fundamentais nos padres de trabalho e no comportamento das pessoas. A juno desses fatores acaba por se transformar no agente responsvel por dificultar o processo de mudana, pois essas alteraes podem no ser bem recebidas por uma parcela

dos colaboradores de uma organizao, por configurar-se como uma ruptura com o conformismo atual, com suas rotinas, com suas antigas ideias, enfim, com a sua cultura. A adaptao a um novo cenrio organizacional requer o abandono de rotinas e procedimentos, um desapego s ideias at ento enraizadas, e isso pode gerar nos indivduos medo, incertezas e at mesmo uma certa incredulidade diante das mudanas propostas pela organizao. Assim, podemos entender que as dificuldades geradas na implementao dos processos de mudana tm seu gnese na forma como o individuo percebe essas mudanas no mbito de seu contexto cultural. Por vezes, os indivduos podem considerar que as mudanas so uma ameaa, ou enxerg-las sob um vis negativo. Alm disso, nota-se que a comunicao pode influenciar negativamente nos processos de mudana. Se os canais de comunicao no funcionarem adequadamente e as informaes no forem disseminadas de forma ampla e clara, o processo estar seriamente comprometido. Se o funcionrio no se enxerga como elemento ativo nas mudanas, um ambiente negativista e de resistncia s mudanas criado. BALDAN et all (p.9) destacam que o processo de mudana atinge todas as pessoas envolvidas na organizao, fazendo com que o dilogo e a comunicao sejam fatores imprescindveis na eficincia da implementao de novas filosofias de trabalho e a falta de gerenciamento da informao pode gerar resultados inadequados nos planos estratgicos da organizao. Destaca-se ainda, que um processo de comunicao ineficaz atua como fator impeditivo da eficcia de um processo de mudana, pois impede que os colaboradores compreendam a importncia do processo e o quanto sua participao valiosa para o a construo desse cenrio de mudanas. Por outro lado, canais de comunicao eficientes que transmitam mensagens claras e as disseminem amplamente, possibilitam que os funcionrios compreendam que alm das vantagens para a organizao, as mudanas podem trazer benefcios individuais e uma maior organizao e otimizao do trabalho, levando-os a ficarem mais dispostos e inclinados ao abandono de suas crenas e inseguranas. Desse modo, para que um processo de mudana logre xito, preciso que se reconhea a influncia e importncia dos fatores culturais e do processo de comunicao durante a implantao de mudanas organizacionais. Somente a partir desse reconhecimento que as dificuldades que se apresentem podero ser contornadas, possibilitando o envolvimento de todas as pessoas nos processos de mudana. No contexto da administrao pblica, o apego que o servidor pblico tem pelo papel que ocupa no contexto organizacional e s tarefas rotineiras que no so cedidas a outrem

(salvo em casos previstos em regulamentos, como frias), constituem tambm um fator de resistncia a mudanas. Alm disso, no setor pblico h uma diviso especfica de funes, com rotinas e prazos pr-estabelecidos, no havendo uma presso por parte das chefias para a obteno de maior agilidade no atendimento. Alm disso, segundo Alfaiate (1988, p.43), os servidores pblicos justificam sua permanncia no setor pblico, abdicando de oportunidades no setor privado, em virtude da segurana e das regalias complementares. Nesse sentido, os servidores pblicos efetivos seguem a carreira pblica devido estabilidade e segurana que possuem em relao ao trabalho, que de certa forma, acabam por resultar num comodismo que se torna um elemento que dificulta a implantao de novas polticas e mtodos dentro das organizaes. A associao de todas essas peculiaridades no servio pblico acaba por gerar tenses para a administrao pblica que devem ser minimizadas ou eliminadas. Para gerir um processo de mudana e para que se resolvam as tenses pelas quais o funcionalismo pblico atravessa, torna-se crucial conhecer e identificar quais so os fatores que permitam que os servidores pblicos alcancem um grau de comprometimento e motivao que elevem sua produtividade e atinjam os objetivos propostos pela instituio. Para tanto, torna-se necessria a implantao de uma gesto efetiva, pautada em aes de valorizao e reconhecimento de seus recursos humanos, objetivando promover um ambiente mais agradvel para os servidores, que motivados apresentaro um alto grau de satisfao no trabalho, implicando na produo de melhores resultados na prestao dos servios. Destarte, o servio pblico dever apresentar-se como um diferencial que no garanta apenas a segurana e a estabilidade no cargo pblico, uma vez que isso leva a um comodismo. Faz-se necessrio que o servidor no se sinta apenas como uma pea da engrenagem da organizao, mas reconhea a sua importncia como servidor pblico, como prestador de servios pblicos aos cidados.

4 ANLISE DOS RESULTADOS 4.1 Perfil dos entrevistados 4.1.1 Sexo De acordo com a pesquisa, observa-se que do total de entrevistados h um predominncia do sexo masculino com 67% (6 homens).

4.1.2 Estado Civil Conforme o resultado constata-se uma equivalncia entre servidores casados e solteiros com 44,4% cada, e apenas um servidor divorciado o que corresponde a 11,1%.

4.1.3 Faixa etria Do total de entrevistados, constatamos que, 4 funcionrios possuem idade entre 40 a 59 anos (44,4%), 2 funcionrios de 30 a 39 anos (22,2%) e 3 funcionrios entre 20 a 29 anos (33,3%). Pelo percentual podemos observar que o setor possui uma diversidade de idades.

4.1.4 Escolaridade Com relao escolaridade observa-se que 4 colaboradores (44,4%) possuem ps-graduao, 2 colaboradores (22,2%) possuem ensino superior completo, 2 colaboradores ( 22,2%) possuem ensino superior incompleto e apenas 1 servidor (11%) possui somente o ensino mdio.

Isso se deve s polticas de incentivo qualificao do Governo Federal, previsto no Plano de Cargos e Carreiras dos Tcnicos Administrativos em Educao

(PCCTAE), em que so oferecidos aumento nos vencimentos dos servidores de acordo com os nveis escolares que so atingidos pelos servidores. O PCCTAE estabelece, para cargos de nvel mdio, incentivos de 10% sobre o vencimento bsico para queles servidores que conclurem um curso de graduao; 17% para cursos de ps-graduao latu sensu (especializao) e 52% para cursos de ps-graduao strictu sensu (nvel mestrado). Tendo em vista essas polticas de incentivo qualificao de servidores pblicos fundamental que todos os servidores sejam estimulados a continuidade dos estudos, na tentativa de crescerem junto com a instituio. Outrossim, na contemporaneidade, podemos observar que a administrao pblica vem mudando, passando a buscar a satisfao dos cidados e usurios dos servios pblicos. Nesse sentido, imprescindvel que os servidores que do sustentao administrao pblica estejam comprometidos com os objetivos da organizao. Nesse contexto, um quadro funcional tecnicamente melhor qualificado configura-se como uma ferramenta eficaz para a conduo e resoluo de problemas e para a adaptao s novas diretrizes da nova gesto pblica. 4.1.5 Tempo de servio na instituio Segundo os dados observados constata-se que, aproximadamente 56%, ou seja, 5 entrevistados desempenham suas atividades no setor a menos de 5 anos, 1 colaborador correspondente a 11,1% desempenha suas atividades entre 6 e 10 anos e 33,3% ou 3 colaboradores desempenham suas atividades a mais de 16 anos.

Na anlise desses dados, detectamos que os servidores que atuam h menos de 5 anos na instituio so servidores que foram aprovados em concursos recentes e a Diviso de Compras foi o seu primeiro setor de alocao, enquanto os demais servidores atuam h mais de 6 anos. Assim, conclui-se que no h rotatividade de pessoal do quadro permanente de servidores. Essa baixa rotatividade se justifica haja vista que os servidores pblicos efetivos seguem a carreira pblica devido estabilidade e segurana que possuem em relao ao trabalho. Entretanto, isso acaba por resultar num comodismo que se torna um elemento que dificulta a implantao de novas polticas e mtodos dentro das organizaes. No entanto, conforme explanado no histrico da instituio h um elevado nmero de estagirios e bolsistas no setor, havendo alta rotatividade desses colaboradores. 4.2 COMPORTAMENTO 4.2.1 Voc se considera um agente de transformao, ou seja, um servidor no qual o setor pode contar para implantar novos mtodos de administrao? Os servidores foram unnimes em se reconhecerem como um agente de transformao, propensos implantao de novos mtodos de administrao. Portanto, Compreendem o quanto atitudes pr-ativas e positivas podem influenciar na tranformao e no desempenho da organizao e que, tais tranformaes ocorrem pelas pessoas e pelas atitudes destas.

4.2.2 Voc est disposto a adaptar a novos mtodos de trabalho? Embora na questo anterior todos os servidores tenham se reconhecido como um agente de mudanas, ao serem indagados se estariam dispostos a se adaptar a novos mtodos de trabalho, um dos entrevistados manifestou-se contrrio a essa prerrogativa.

Apesar de percentualmente esse servidor seja representado como a minoria, faz-se necessrio que todos os envolvidos no processo de mudana estejam dispostos a se adaptarem a novos mtodos e instrumentos de trabalho. Dessa forma, torna-se necessrio identificar quais so os fatores que influenciam esse servidor a demonstrar-se resistente implementao de novos mtodos de trabalho. notrio que a Administrao Pblica carece de uma nova definio de valores e de metas, uma vez que as rpidas e constantes mudanas do mundo globalizado exigem, no somente de organizaes do setor privado, mas tambm das organizaes pblicas, a busca de novas estratgias de adaptao. Essas transformaes envolvem, sobretudo, a adaptao das organizaes nas formas de gerir seus recursos humanos, buscando que seus colaboradores trabalhem cada vez mais motivados.

4.2.3 Voc se considera um colaborador flexvel ao cumprimento dos horrios de trabalho? um servidor que o setor pode contar a qualquer momento? Mais da metade dos servidores (55,6%) se considera flexvel ao cumprimento de horrios de trabalho e se avalia como servidores disponveis a trabalharem a qualquer momento em que o setor necessitar; enquanto 33,3% dos entrevistados estariam disponveis algumas vezes. Um entrevistado demonstrou no estar disponvel.

A flexibilidade de horrio no significa trabalhar menos ou mais horas, e sim otimizar o horrio de trabalho para melhor adaptao da vida pessoal do servidor, sem prejuzo da capacidade da empresa em dar respostas s solicitaes de seus clientes e promovendo a conciliao do trabalho com a vida pessoal e familiar. 4.2.4 Suas emoes influenciam de alguma forma no desenvolvimento de suas atividades? Davel e Vergara apud Villard et al. (2011, p. 305) afirmam que no contexto organizacional os indivduos nas organizaes atuam de acordo com sua cultura organizacional, isto , em conformidade com seus valores, pressupostos e crenas e, assim, os indivduos no podem ser dissociados em suas emoes e experincias por sua prpria natureza humana. A anlise dos dados, quando os entrevistados foram questionados sobre a existncia de influncia das suas emoes no desenvolvimento de suas atividades, revelou que 33,3% dos entrevistados tem seu desempenho afetado por suas emoes,

enquanto 33,3% so influenciados algumas vezes. Desse modo, podemos concluir que a anlise dos dados corrobora as argumentaes de Davel e Vergara.

4.2.5 A falta de um plano de carreira interfere no seu desenvolvimento profissional?

Considerando que um servidor se absteve de responder esta questo, podemos concluir que h uma equivalncia de servidores que julgam no ter seu desenvolvimento profissional afetado pela inexistncia de um plano de carreira, com aqueles que admitem tal interferncia. Embora haja a existncia de um Plano de Cargos e Carreiras (PCCTAE), ele limita a promoo dos servidores, uma vez que as progresses no permitem que o servidor migre de uma categoria funcional para a outra hierarquicamente superior.

O PCCTAE prev incentivos de qualificao profissional, mas a mudana de padres (ou nveis) se d, automaticamente, a cada intervalo de dezoito meses, resultando num aumento salarial de 3,4%, independentemente do desempenho do servidor. Assim, denota-se que o Plano de Cargos e Carreira no motiva o servidor pblico e pode interferir no processo de mudana organizacional. Um plano de carreira age, indubitavelmente, como um fator motivacional no contexto das organizaes. Desse modo, pautando-se em legislaes vigentes, a UFOP poderia implementar mecanismos e instrumentos de avaliao de desempenho dos servidores, condicionando suas progresses funcionais a resultados satisfatrios. 4.2.6 O setor possui metas a cumprir? Em caso afirmativo, voc as cumpre dentro dos prazos estabelecidos? A maioria dos servidores (77,8%) afirma que existem metas a serem cumpridas no setor e que os prazos fixados para elas so cumpridos.

Nota-se, entretanto, que uma parcela representativa desconhece a existncia dessas metas, o que pode configurar-se como um fator de resistncia a mudanas, motivado pelo processamento seletivo de informaes. De acordo com Bezerra (2009, p. 54), tudo que se refere ao processo de mudana proposto analisado, filtrado e interpretado pela tica dos indivduos, com base em percepes e viso de mundo, levando-os, muitas vezes, ao desconhecimento ou deturpao da realidade e introduzindo a resistncia.

4.2.7 As mudanas importantes no setor so objeto de discusso e consulta? Uma considervel parcela dos entrevistados (77,8%) afirma que as mudanas importantes no setor no so objetos de discusso e consulta.

A anlise desse dado permite-nos identificar a existncia de um grande gargalo na Diviso de Compras da UFOP. As mudanas organizacionais tratam-se, de acordo com Bezerra (2009, p.50) de uma estratgia gerencial necessria para a sobrevivncia das organizaes, uma ferramenta a servio dos administradores, e no uma mera consequncia ou adaptao natural s situaes impostas pelo ambiente. Essas mudanas implicam em transformar hbitos e desenvolver novos comportamentos dos indivduos, levando em conta seu campo perceptivo, ao passo em que se busca envolv-los, literalmente, de corpo e alma nas transformaes que se busca implementar. (SOALHEIRO, 2008). Torna-se necessrio que os envolvidos no processo de mudana conheam as mudanas que sero implementadas, o papel de cada um nesse processo e principalmente, os benefcios advindos dessas alteraes. Nesse contexto, torna-se quase impossvel exigir comprometimento dos colaboradores da Diviso de Compras j que o dilogo acerca das mudanas organizacionais inexistente. Desse modo, para que essa falha deve ser corrigida, fundamental que os servidores do setor participem do processo de discusso das mudanas organizacionais a serem implementadas.

4.3 LIDERANA 4.3.1 Voc melhora seu desempenho sem necessidade da exigncia do respectivo chefe? De acordo com os dados, observa-se que a grande maioria dos entrevistados (88,9%) afirma que seu desempenho no depende da exigncia da chefia, enquanto apenas um servidor (11,1%) afirmou que seu desempenho melhora a partir da exigncia do chefe.

O que mostra a proatividade dos funcionrios do setor, ou seja, tm noo de responsabilidade, e no fazem o estritamente designado dentro de sua funo. Ao contrrio da pessoa reativa que espera algo acontecer para s ento tomar alguma atitude, geralmente aps receber permisso da chefia.

4.3.2 Como o relacionamento da chefia com os membros do setor? Diante dos dados coletados, conclui-se que o relacionamento da chefia com os demais membros do setor sinaliza como um ponto positivo da cultura organizacional da Diviso de Compras, uma vez que 8 servidores qualificaram o relacionamento chefia membros como excelente e 01 servidor como bom.

4.3.3 Como o relacionamento dos demais funcionrios do setor? O relacionamento entre os servidores do setor tambm foi diagnosticado como um ponto positivo do setor, pois a maioria dos servidores (66,7%) o avaliou como Muito Bom; 22,2% como excelente, e 11,1% como bom.

4.3.4 Seu Chefe claro e objetivo ao designar uma atividade? A maioria dos servidores (77,7%) afirma haver clareza e objetividade da chefia ao designar uma atividade. Um servidor no respondeu questo. Isso muito importante, uma vez que, caso ocorram processos de mudanas dentro do setor, essas sero claras e de fcil entendimento para todos.

4.4 COMUNICAO 4.4.1 A comunicao interna feita de forma clara e objetiva sobre o que acontece no setor e tambm sobre os objetivos almejados?

A anlise da comunicao interna revelou-se um fator negativo do setor, uma vez que nenhum servidor respondeu afirmativamente quando indagados sobre a existncia de clareza do que acontece dentro de setor e sobre os objetivos almejados. A comunicao interna no se trata simplesmente de passar informao para os funcionrios, mas sim de uma comunicao multidirecional, onde pressupe-se ouvir os empregados, provocando uma mudana de paradigmas principalmente na viso dos gestores. S atravs de uma comunicao interna eficiente que acontece a troca de informaes.

4.4.2 O departamento comunica bem com os outros setores da instituio? Apenas dois servidores afirmaram que o processo de comunicao da Diviso de Compras com os demais setores da UFOP bom. Aproximadamente 68% afirmaram que s vezes o processo de comunicao no satisfatrio.

Como mostra tambm na questo anterior, a comunicao nas empresas pblicas nem sempre valorizada ou reconhecida como de vital importncia para o desenvolvimento e sobrevivncia dessas organizaes. Enquanto no houver uma boa comunicao interna ou externa nenhum processo de mudana poder obter o sucesso esperado. Da a importncia de um bom gestor melhorar a comunicao dentro da instituio.

4.4.3 As reunies das equipes so eficazes? Uma parcela representativa (66,7%) negou haver eficcia nas reunies da equipe.

Tais dados mostram a necessidade de uma avaliao sobre os aspectos que comprometem o andamento de tais reunies, como reunies longas, pautas extensas, dilogos truncados, representatividade dos participantes, planejamento inadequado, liderana inbil e falta de concluso Mais uma vez, pode-se observar a defasagem na comunicao no setor. 4.5 CLIMA 4.5.1 O clima de trabalho agradvel e propcio para um bom desenvolvimento de suas funes? Apenas um servidor no considerou o ambiente de trabalho agradvel e propcio ao desenvolvimento das funes. Conforme aponta Bezerra (2009, p.37) o clima organizacional diz respeito ao ambiente interno da organizao, intimamente vinculado ao nvel de motivao dos empregados. Desse modo, a anlise dos dados permitiu que verificssemos a existncia de um servidor desmotivado.

Motivar colaboradores , sem dvida, uma tarefa difcil para as organizaes. A natureza humana, alm de complexa, mutvel e cada individuo uma personalidade altamente diferenciada que influi no comportamento e atitudes dos outros com quem mantm contato e , por outro lado igualmente bastante influenciado pelos outros (CHIAVENATO, 1997). 4.6 AMBIENTE DE TRABALHO 4.6.1 Seu trabalho reconhecido pela chefia e demais setores? A anlise dos dados mostra que, 44,4% dos entrevistados se dizem reconhecido pela chefia e demais setores, 44,4% afirmam que nem sempre so reconhecidos e apenas um entrevistado, ou seja, 11,1% se diz no ser reconhecido. Nota-se a necessidade de maior motivao e incentivo aos funcionrios do setor por parte da chefia.

4.6.2 Voc acha que a quantidade de treinamentos recebidos suficiente para a execuo de suas atividades? Apesar da UFOP possuir um Programa de capacitao profissional e de incentivo qualificao, conforme Resoluo CUNI 810, que visa o desenvolvimento na carreira do servidor tcnico-administrativo em educao e o atendimento aos interesses institucionais, nota-se que, com exceo de um servidor (11,1%), os demais entrevistados (88,9%) no consideram a quantidade de treinamentos recebidos suficiente para a execuo de suas atividades.

Segundo, Carvalho e Nascimento (1993, p. 154), treinamento pode ser definido como o processo de ajudar os empregados a adquirir eficincia no seu trabalho presente ou futuro. Desta forma, preciso verificar se a quantidade e qualidade dos treinamentos oferecidos pela instituio condizem com a realidade e a necessidade do setor. 4.6.3 Suas ideias e sugestes so bem aceitas dentro do setor? Conforme dados, a maioria dos entrevistados (66,7%) afirma que s vezes suas idias e sugestes so bem aceitas dentro do setor, enquanto que uma parcela de 33,3% afirma que suas ideias so aceitas. Diante desta anlise, sugere-se que a chefia seja mais flexvel, oua mais seus colaboradores. Mais uma vez, mostra a importncia da comunicao, ela deve ser

aberta a ponto do funcionrio ter a ousadia de expor e criar novos mtodos e procedimentos.

4.6.4 Sua chefia elogia quando voc executa um bom trabalho? Segundo dados da pesquisa, 66,7% dos entrevistados se dizem elogiados pela chefia quando executam um bom trabalho, enquanto que 33,3% dizem que s vezes so elogiados. Segundo, Dimas Facioli, especialista em RH, O elogio bem feito diz para a equipe o que o chefe ou aquela organizao quer das pessoas. Uma pessoa sem receber crtica ou sem receber elogio uma pessoa sem rumo dentro da organizao. Ela no sabe se est fazendo o trabalho dela bem feito, no sabe se aquilo que a empresa espera dela.

4.6.5 Seu ambiente de trabalho oferece segurana fsica? Conforme dados, a grande maioria 88,9% dos entrevistados diz que a o ambiente de trabalho oferece segurana fsica a seus funcionrios, enquanto 11,1% diz que no.

4.6.6 O setor lhe oferece equipamentos e materiais necessrios para que o atendimento ao cliente seja eficiente? De acordo com os dados levantados, 66,7% dos funcionrios afirmam que o setor oferece equipamentos e materiais necessrios para que o atendimento ao cliente seja eficiente, 22,2% afirmam que no e apenas um funcionrio no respondeu a questo.

5 . CONSIDERAES FINAIS O perfil da cultura organizacional do setor de compras visou buscar a expresso de sua identidade construda ao longo do tempo e permitiu fazer um levantamento mais detalhado da repartio, onde se verificou que os servidores, em sua maioria, so homens, sendo que h equivalncia entre casados e solteiros (44,4% cada) e um servidor divorciado; h uma heterogeneidade na faixa etria que implica numa mixagem de ideias diferentes, contudo, alinhadas a objetivos setoriais semelhantes. O desempenho dos servidores, conforme os dados, demostra que estes cumprem suas atividades sem exigncia da chefia imediata, contradizendo o pensamento vigente de que servidores pblicos s trabalham se forem pressionados. Os servidores admitem haver um bom relacionamento entre os membros do grupo, bem como entre chefia/subordinados. Percebe-se a existncia de falhas nos processos e canais de comunicao internos e externos, alm dos servidores se queixarem de no serem consultados nos processos de mudanas organizacionais. Da mesma forma, verificou-se a necessidade de que a chefia seja mais flexvel e oua mais seus colaboradores e reforce sua capacidade de elogiar regularmente seus subordinados. Nota-se, tambm, que a quantidade de treinamentos so insuficientes (88,9%), embora que as condies de trabalho e equipamentos atendam bem s necessidades (66,7%), e que o ambiente de trabalho lhes ofeream segura fsica (88,9%). Conclui-se, ainda, que o setor em estudo, em uma anlise geral, permite aos seus comandados desempenhar bem suas funes, sem necessidade de cobranas excessivas, com responsabilidade da parte dos comandados, havendo a necessidade de mais treinamentos, melhoria dos processos e canais de externa, visando maximizao dos interesses coletivos. O estudo revelou, tambm, face grande demanda do setor, a existncia de um grande nmero de estagirios e bolsistas e uma alta rotatividade desses colaboradores, uma vez que eles no possuem vnculo empregatcio com a UFOP. Essa alta rotatividade pode configurar-se num grande desafio para o setor, pois quando um estagirio/bolsista passa a dominar suas funes, ele substitudo e faz-se necessrio o comunicao interna e

treinamento de seu substituto, despendendo uma quantidade significativa de esforos e tempo. Segundo anlises indiretas por parte de observaes dos autores deste trabalho, esse grande nmero de estagirios e bolsistas utilizado de forma a suprir a deficincia de mo-de-obra do setor. Assim, cabe administrao da universidade rever suas demandas e objetivos e, caso seja necessrio, viabilizar a contratao de novos servidores, ou caso no exista a possibilidade de novas contrataes, reavaliar seu quadro funcional e realocar servidores de modo a garantir a eficincia do servio pblico. Por fim, conclui-se que a Diviso de Compras por tratar-se de um setor administrativo de um rgo pblico, detm uma estrutura hierrquica rgida, onde as linhas de responsabilidade e autoridade esto bem delineadas, caraterizadas por um perfil burocrtico e impessoal; seus objetivos so o interesse pblico ao passo que seus valores ancoram-se nos valores para a sociedade e sua dinmica externa regida por leis orgnicas; e a estabilidade e o apego rotina constituem-se como barreiras culturais para as mudanas organizacionais.

ANEXO I QUESTIONRIO APLICADO AOS SERVIDORES DA DIVISO DE COMPRAS

1. Sexo ( ( ) Masculino ) Feminino

2. Estado Civil ( ) Casado ( )Solteiro ( ) vivo ( ) Divorciado ( ) Unio Estvel 4. Escolaridade ( ) Ensino fundamental ( ) Ensino Mdio ( ) Tcnico ( ) Ensino Superior Completo ( ) Ensino Superior Incompleto ( ) Ps-graduado ( ) Mestrado ( ) Doutorado ( ) Outros _____________________________________ 6. Voc se considera um agente de transformao, ou seja, um servidor no qual o setor pode contar para implantar novos mtodos de administrao? ( )Sim ( )No

( ( ( ( ( (

2. Faixa Etria ) Acima de 65 anos ) Entre 60 e 65 anos ) Entre 40 e 59 anos ) Entre 30 e 39 anos ) Entre 20 e 29 anos ) Abaixo de 20 anos

5. Tempo de servio na empresa ( ) Menos de 5 anos ( ) Entre 6 e 10 anos ( ) Entre 11 e 15 anos ( ) Acima de 16 anos

7. Voc est disposto a adaptar a novos mtodos 8. Voc se considera um colaborador flexvel ao de trabalho? cumprimento dos horrios de trabalho? um servidor que o setor pode contar a qualquer ( )Sim ( )No momento? ( )Sim ( )No ( ) s vezes

9. Suas emoes influenciam de alguma forma no 10. A falta de um plano de carreira interfere no seu desenvolvimento de suas atividades? desenvolvimento profissional? ( )Sim ( )No ( ) s vezes ( )Sim ( )No

11. O setor possui metas a cumprir? Em caso 12. As mudanas importantes no setor so objeto de afirmativo, voc as cumpre dentro dos prazos discusso e consulta? estabelecidos? a) Sim, as cumpro ( )Sim ( )No ( ) s vezes b) Sim, no as cumpro c) No h metas a cumprir

13. Voc melhora seu desempenho sem 14. Como o relacionamento da chefia com os necessidade da exigncia do respectivo chefe? membros do setor? a) Excelente ( )Sim ( )No ( ) s vezes b)Muito Bom c) Bom d) Ruim e) No h relacionamento 15. Como o relacionamento dos demais 16. Seu Chefe claro e objetivo ao designar uma atividade? funcionrios do setor? a) Excelente ( )Sim ( )No b)Muito Bom c) Bom d) Ruim e) No h relacionamento 17. A comunicao interna feita de forma clara 18. O departamento comunica bem com os outros e objetiva sobre o que acontece no setor e tambm setores da instituio? sobre os objetivos almejados? ( )Sim ( )No ( )Sim ( )No 19. As reunies das equipes so eficazes? ( )Sim ( )No ( )Sim 21. Seu trabalho reconhecido pela chefia e demais setores? ( )Sim ( )No ( ) s vezes ( )No 22. Voc acha que a quantidade de treinamentos recebidos suficiente para a execuo de suas atividades? ( )Sim ( )No 24. Sua chefia elogia quando voc executa um bom trabalho? ( )Sim ( )No ( ) s vezes 26. O setor lhe oferece equipamentos e materiais necessrios para que o atendimento ao cliente seja eficiente? ( )Sim ( )No 20. O clima de trabalho agradvel e propcio para um bom desenvolvimento de suas funes?

23. Suas idias e sugestes so bem aceitas dentro do setor? ( )Sim ( )No ( ) s vezes

25. Seu ambiente de trabalho oferece segurana fsica? ( )Sim ( )No

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