Jean -Maurice Vergnaud Armelle de Pianelli

CONDUIRE UN ENTRETIEN

3 tirage 7994

mmentos-eo

Les auteurs : Jean-Maurice VERGNAUD :directeur de L'QUIPE EN TTE. Consultant en management et communication, spcialis dans le dveloppement d'quipes et de rseaux internes. Conseil en stratgie personnelle auprs de dirigeants. Armelle de PlANELLl: directeur de A2P. Consultants. Conseil en Communication interne d'entreprise et Qualit.

Le code de la proprit intellectuelle du ler juillet 1992 interdit en effet expressment ia photocopie usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or, cette pratique s'est gnralise notamment dans l'enseignement,provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point que la possibilit mme pour les auteurs de crer des uvres nouvelles et de les faire diter correctement est aujourd'hui menace. En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intgralement ou partiellement le prsent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l'diteur ou du Centre Franais d'Exploitationdu Droit de Copie, 3, rue Hautefeuille, 75006 Paris.
O Les ditions d'organisation, 1990 ISBN 2-7081-1165-5

INTRODUCTION
En moyenne, le temps des managers est consacr 80% la COMMUNICATION, informelle et formelle, cest--dire lchange et au traitement dinformations de toutes natures : recruter, couter, conseiller, encourager, informer, sinformer, ngocier, dlguer, valuer, etc., tels sont les matres mots recouvrant une bonne part de leur activit quotidienne. LENTRETIEN, quels que soient ses objectifs et sa nature, est une des situations formelles de communication dans lesquelles ils se trouvent frquemment impliqus, situation queux-mmes doivent souvent provoquer, dailleurs ... ce qui nest pas fait pour tous les enchanter. Faute davoir t - concrtement - initis cet art, encore peu trait dans les programmes de lenseignement europen, ils sont peu ou prou conscients des limites de la seule dmarche spontaniste x mais, dun autre ct, rarement n outills. pour une dmarche volontaire et rationnelle dautoperfectionnement. Ainsi se sententils souvent mal laise dans ces situations dentretien, quils nont alors pas trs envie de raliser. Le propos de ce mmento est dapporter aux responsables quelques principes et mthodes propres les aider amliorer la qualit et lefficacit des entretiens qulls doivent mener et, par consquent, sy sentir plus laise (ainsi que leurs interlocuteurs, par la mme occasion).

QU'EST-CE QU'UN "ENTRETIEN" ?

Un entretien professionnel possde certaines caractristiques qui le distinguent d'autres situations de communication.

L'ENTRETIEN EST UNE SITUATION

~~

FONCTIONNELLE

Il est centr sur la tche, les relations, l'examen des rles et des fonctions. II s'intgre dans un processus de travail.
On se rencontre dans un but prcis, lequel dtermine la nature de l'entretien qu'on va mener. Une structure apparente, qui est celle de la mthodologie (rgles du jeu, techniques, etc.) et une structure sous-jacente, lie aux paramtres affectifs et psychologiques de la situation.

FINALIS&

DOUBLEMENT STRUCTURE

Les conversations de caf, interrogatoires policiers, confessions, dbats d'opinion, dclarations d'amour, sont aussi des situations de communication, qui peuvent avoir une ou plusieurs des caractristiques ci-dessus... mais pas toutes: elles dpassent donc - en partie - le cadre de cet ouvrage.

LES DIFFRENTS TYPES D'ENTRETIEN

II existe diffrents types d'entretien, dont la nature est dtermine par l'objectif principal de la rencontre. L'objet de ce mmento s'tend six de ces entretiens.

D'ENTRETIEN

donner toute information utile, pour nous positionner respectivement. ACCUEIL Faciliter le plus possible l'intgration d'un nouvel embauch.

TYPE D'ENTRETIEN

OBJECTIF PRINCIPAL

FORMAT,ON

Fournir l'interlocuteur les moyens d'effectuer les tches qui dfinissent son rle, ou de s'y perfectionner. Stimuler sa motivation. Faire un bilan de situation d'un collaborateur par rapport des objectifs. Fixer de nouveaux objectifs. Dfinir des moyens de perfectionnement. Confier une mission, se mettre d'accord sur les objectifs, le degr de responsabilit et de libert reconnu, la dure. Assurer le suivi de la dlgation. Aider l'interlocuteur rsoudre un problme. L'orienter. Le conseiller.
l

gVALUATION

DgLgGATION

AIDE
I

Tous les six sont des entretiens fonctionnels que nous traiterons principalement sous l'angle de la relation d'encadrement, dans le sens manager subordonn.

SUPERIEUR

Mais ce qui s'applique vous en tant que manager vous concerne aussi en tant que subordonn.
Et n'oublions pas que certains de ces entretiens sont parfois ncessaires et bien utiles dans vos relations avec vos

Evaluation DUbation

UBORDONNE

Un conseil, donc : tirez de ce mmento ce qui vous parat utile, usages et procdures en matire d'entretiens, partager et mettre en uvre avec votre entourage professionnel.

Mais avant de les aborder, il est utile de nous rappeler quelques enseignements de spcialistes et quelques principes de base en matire de communication.

LES RGLESD'UNE COMMUNICATION FRUCTUEUSE

Quelques principes et quelques techniques a de base n de communication se doivent d'tre placs ici pour enrichir la connaissance du lecteur, ou pour lui rafrachir la mmoire.

LES SIX ATTITUDES DE PORTER

Les ractions d'un responsable hirarchique, au cours d'un dialogue, peuvent tre regroupes en six attitudes distinctes : dcision, valuation, interprtation, enqute, soutien, comprhension. Chacune de ces attitudes, plus ou moins autoritaire, influe de faon spcifique sur la qualit de la relation entre le responsable et son collaborateur, suivant le degr de libert d'expression qui est laiss celui-ci LES SIX ATTITUDES DE PORTER

AITITUDES

RACTIONSDU RESPONSABLE
II dcide de ce que l'autre doit faire. II lui impose une relation autoritaire et le guide par des conseils et solutions: y'a qu', il faut que, vous devez... II se pose en censeur, par exemple, en imposant un point de vue d'expert n. II approuve ou dsapprouve : j'estime que, tout bien pes, mon avis...

DCISION

VALUATION

INTERPRTATION

II distord ce que dit l'autre pour le faire entrer dans son cadre de rfrence, il lui explique son cas : vous dites a, en ralit, je sais pourquoi ...
II pose des questions pour faire prciser tel ou tel point qui l'intresse et oriente l'autre dans un sens diffrent du sien : pourquoi, comment, o.. ?

ENQUTE

SOUTEN

II compatit. II cherche consoler, encourager, mais sans mme savoir ce que veut l'autre rellement : ne t'en fais pas, vieux, je vais t'aider ... II coute. II attend que l'autre se soit exprim avant de reformuler. Il veut comprendre son problme a. de l'intrieur , : je vous en prie, parlez...

Le schma ci-aprs illustre cette gradation d'influence

INFLUENCE DES RACTIONS D U RESPONSABLE SUR LA RELATION (1)

AUTORITE DU

AREPoNSABLE
DECISION

AiWudes

d inll~ence

Ce schma montre que la recherche de la comprhension accrot la libert du collaborateur et l'incite s'exprimer davantage. Cette libert se rduit d'autant plus que le responsable tend penser pour l'influencer, voire se substituer lui. l'autre ,>,
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UNE COMMUNICATION A QUATRE TEMPS

Quatre verbes peuvent rsumer en quoi consiste l'acte de COMMUNIQUER efficacement : - COUTER - QUESTIONNER - REFORMULER - S'EXPRIMER Combien pensent encore que communiquer, c'est S'EXPRIMER ? Ils rduisent alors la communication son objectif partiel : TRANSM E l T R E DE L'INFORMATION. Certes, c'est important, mais insuffisant. Communiquer vise aussi OBTENIR DE L'INFORMATION. La technique d'COUTE ACTIVE, qui consiste COUTER, QUESTIONNER et REFORMULER permet d'atteindre cet autre objectif. Quelques conseils valent d'tre rappels ici pour utiliser ces moyens bon escient.
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( 1 ) Nos remerciements Franois CHEDEVILLE. concepteur de ce schma.

couter, une discipline de l'attention et des signes

II est devenu commun de dire que, si la nature nous a dots de deux oreilles et d'une seule langue, c'est pour couter deux fois plus qu'on ne parle. Pourtant, il n'est ni spontan, ni facile d'couter rellement. k o u t e r requiert un exercice de l'attention et une mobilisation de plusieurs ressources : - les oreilles, bien sr, et le cerveau, pour couter ce qui est dit, pour comprendre ce que l'autre veut transmettre et qu'il ne dit pas forcment, pour apprhender son cadre de rfrence et son langage, pour dcouvrir sa diffrence ; - mais aussi les yeux, pour entendre n le langage de son corps, sa posture, son expression, ses mimiques, ses gestes ; couter, c'est observer , disait Mirabeau ; - la sensibilit, enfin, pour reconnatre ses sentiments et pour accueillir sa parole telle qu'elle est, qu'il se sente en confiance, et qu'il sente sa diffrence reconnue et accepte. Plusieurs signes tendent montrer qu'il y a coute, ou non, qui sont autant de conditions remplir :

LES SIGNES INSTANTANS DE L'ECOUTE... LNJTRE SE SAIT COUT LORSQUE...

-

JE SAIS QUE J'COUTE LORSQUE...

II peut parler sans tre interrompu. - je me tais. il constate et sent que ~1 la voie est - je respecte ses silences, libre *, - je le regarde (sans le scruter),je suis - II constate que l'on est attentif lui, tourn vers lui, - II a l'impression d'tre entendu, - j'acquiesce, u o u i x , .hmm=, j e compris, prends une ou deux notes de temps - II se sent l'aise. de plus en plus, en temps, - je me sens l'aise, je respire tranquillement, mon corps est dtendu. mes yeux attentifs, mon attention est tourne vers lui, et non vers moi

Questionner, pour aller plus loin Mme la meilleure coute, elle seule, permet rarement de tout comprendre. Corollairement, le seul fait de laisser l'autre s'exprimer ne suffit pas toujours lui permettre de bien s'expliquer, ou de trouver une solution son problme. Les techniques d'interrogation sont un moyen de mener le processus de CLARIFICATION et d'INVESTIGATION permettant d'aller plus loin. Les questions poses peuvent tre de plusieurs sortes, suivant ce qu'on cherche obtenir :

TYPES DE QUESTIONS Ce sont des questions exploratoires. Elles visent faire rflchir l'autre et le faire parler. Elles ont pour caractristique de commencer par : qui, quoi, o, quand, comment, combien, pourquoi (QQOQCCP). Ex. : Que voulez-vous dire par... ? Que pensez-vous de ... ? Comment allez-vous vous y prendre pour... ? Pourquoi ne voulez-vous pas... ? Elles appellent une rponse prcise, par oui ou par non, une information ponctuelle, une vrification. Ex.: Avez-vous une exprience dans tel domaine ? Irez-vous la runion ? Elles orientent vers un choix restreint, pour saisir une tendance. Ex. : Prfrez-vous u n rendez-vous en dbut ou en fin de journe ? Elles permettent de vrifier ou de tester une ou plusieurs hypothses. Ex. : Selon vous, pourquoi ces difficults : une dficience du contrle, un manque d'effectifs, un manque de formation ?

OUVERTES

FERMEES

ALTERNATIVES

A CHOIX MULTIPLES

Reformuler, pour relancer et accompagner Outre la clarification et l'investigation que cela permet, interroger manifeste notre intrt pour l'autre et pour ce qu'il dit. Un autre moyen de montrer cet intrt et, surtout, de faire progresser le dialogue, consiste suivre le discours de l'interlocuteur et le relancer, ponctuellement, en reformulant ce qu'il dit. On appelle REFORMULATION l'intervention qui redit d'une manire plus concise ou plus explicite ce que vient d'exprimer l'autre. Au gr de la discussion, plusieurs modes de reformulation peuvent tre utiliss, suivant l'objectif vis. Dans tous les cas, ils sont le signe d'une attitude de COMPRHENSION, en mme temps que des moyens essentiels de celle-ci.

REFLET

Pour vrifier qu'on a compris, et l'annoncer : on reprend, en termes quivalents, l'essentiel de ce qui vient d'tre dit. Ex. : Si je VOUS ai bien compris, vous voulez dire que ... Pour connatre la signification donne ce qui parat un N mot cl n : on le reprend. Ex. : La psychologie, c'est dangereux. Dangereux, dites-vous ? Pour tenter de mettre en lumire ce qui est confus, pars, inorganis : on offre une traduction des diffrents lments d'information, en une ide essentielle. Ex. : Le nud du problme, dans tout ce que VOUS dites, c'est peut-tre que vous n'tes plus d'accord avec notre faon de travailler. Qu'en pensezVOUS ? Pour relever l'implicite d'une formulation et provoquer un changement de point de vue: on rorganise les ides en renversant figure et fond. Ex. : Ce n'est pas possible de travailler avec eux, ils ne disent jamais rien ! n Dans l'quipe, vous tes le seul donner vraiment de l'information, c'est a ? Pour vrifier une hypothse, pour aider l'autre expliquer sa position : on reprend l'ide mise et on nonce l'hypothse. Ex. : Vous me dites que vous voulez gagner plus d'argent. Est-ce dire que vous voulez prendre plus de responsabilits ? Pour verrouiller une phase du dialogue : on souligne une information en montrant qu'il s'agit d'une sorte de point de repre, d'un acquis. Ex.: Bon, d'accord, vous manquez de moyens techniques ... Pour orienter la discussion en fonction d'un choix: on valorise l'un ou l'autre des lments noncs par l'autre. Ex. : Si quelqu'un mlange opinions et faits, on peut ne reformuler que les faits. Pour amener l'autre trouver lui-mme la solution son problme : on lui retourne sa question ou on transforme son propos en question. Ex.: Si je comprends bien, la question est de savoir si VOUS dcidez de...

CHO

C URIFICATION

IN VERSE

DDUCTIVE OU INDUCTIVE

APPUl

SIAISE

INTERROGATIVE

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S *exprimer, pour se positionner

S'exprimer, c'est s'adresser quelqu'un, que celui-ci soit un ou plusieurs. Dans tous les cas, il importe donc de savoir qui * l'on parle, lorsqu'on cherche s'exprimer : la capacit de bien faire passer de l'information dpend, en tout premier lieu, de celle d'en obtenir de la part d'autrui. Remplir cette condition permet celui qui s'exprime d'adapter son message - et la faon de le dire - son interlocuteur : son langage, son cadre de rfrence, son degr de connaissance dans un domaine donn, son niveau d'information, ses rsistances, ses motivations, etc. Cela ne suffit pas. Pour mettre le maximum de chances de son ct, celui qui veut faire passer un message doit aussi respecter la U rgle des 5C w :

Court

Concis

Clair

Complet

Comprhensible

Les pages suivantes, qui prsentent les diffrents entretiens, sont toutes structures sur un mme mode. POUR CHAQUE ENTRETIEN, IL EST INDIQU.

S A RAISON D'TRE

Ce quoi il est cens servir, autrement dit son objectif principal. On explicite le contexte qui ncessite ou justifie cet entretien. A partir de quel moment il est utile et possible de le mener. Des PRINCIPES FONDAMENTAUX, c'est-dire : - des rgles d'action s'appuyant sur un jugement de valeur, - ou bien des notions importantes auxquelles est subordonne une pratique. Des CONSEILS PRATIQUES : des techniques, des mthodes, du savoir-faire, du savoir-tre.

DE QUOI SAGIT-IL ?

QUAND LE MENER ?

COMMENT LE MENER ?

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ET ENFIN UN GUIDE D'ENTRETIEN (1)

IDE-FORCE : un prcepte, une ide propre guider la pense et l'action PHASES DURE

MOYENS-STYLE

Les tapes de l'entretien depuis l'accueil jusqu' la conclusion

Des recommandations pour chaque tape de l'entretien.

L'ENTRETIEN DE RECRUTEMENT

SA RAISON D'TRE: Rencontrer un candidat un poste dfini. Obtenir de lui une information fiable et lui donner toute information utile, en vue de nous positionner respectivement.

DE QUOI S'AGIT-IL?
L'entretien de recrutement est un lment d'un processus visant pourvoir un poste vacant, ou nouveau, par l'extrieur ou par le jeu des mutations et promotions internes. II constitue un moyen essentiel et incontournable d'change et de traitement d'informations, devant permettre d'optimiser les choix respectifs des deux parties : manager agissant au nom de I'entreprise, et candidat.

QUAND SE SITUE L'ENTRETIEN DE RECRUTEMENT?

Dans l'idal, le processus de recrutement comporte les sept tapes suivantes :

(1) Nos remerciements A Philippe PEISSEL pour l'ide de base de ceiie forme de guide, initialement baptise a La Poutre a et lgrement modifie ici.

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TAPES

ACTIONS CORRESPONDANTES

Identification des - Dcrire les postes pourvoir (misbesoins prsents sions, responsabilits, etc.). et futurs en ressources - Inventorier les caractristiques que doivent possder les candidats humaines. (connaissances, comptences, exprience, personnalit, etc.). - Dresser les profils de poste n. Identification des ressources disponibles dans l'entreprise.
-

Vrifier si certains membres de I'entreprise peuvent convenir certains des postes pourvoir.

- Comparer besoins et ressources pour

Inventaire des dsquilibres. faire apparatre les postes pour lesquels un recrutement externe est ou sera ncessaire.
-

Recherche

Enclencher le processus de recherche : rseau relationnel, annonce, approche directe, etc.

Tri prliminaire.

- liminer les candidats qui sont manifestement hors de la cible.

-

Prslection.

Contacter, par tlphone, la douzaine de candidats restants : rassembler les informations complmentaires. iiminer. RENCONTRER EN ENTRETIEN les quatre cinq candidats qui restent en lice pour valuer : t leur CAPACIT A TENIR LE POSTE ; t leur MOTIVATION A L'ACCEPTER ; t leur APTITUDE A S'INTGRER dans l'entreprise. Dcider.

valuation finaie Puis choix.

L'entretien est, proprement parler, une tape dcisive. II faut donc le soigner, mais n'oublions pas que sa qualit dpend, pour beaucoup, de celle des tapes prcdentes.

COMMENT MENER L'ENTRETIEN DE RECRUTEMENT 7

Principes fondamentaux
Conduire un entretien de recrutement oblige au respect de quelques principes :

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1. L'entretien de recrutement met en prsence deux personnes dont la relation est prcaire... mais peut devenir durable. Un premier principe est de se comporter, avec CHACUN des candidats, d'une faon compatible avec l'engagement d'une relation positive dans la dure. 2. Tout candidat a droit au respect de sa personne : il n'y a pas de mthode honnte pour n provoquer ses aveux n sur des aspects qu'il ne veut pas rvler. 3. La situation d'entretien de recrutement engendre souvent un tat d'motivit chez le candidat. L'affectif appelle une compensation : rigueur et mthode. Cela assure et rassure. 4. Rien n'est jou d'avance : l'entretien, prcisment, permet I'volution des impressions, des perceptions et des opinions, moyennant clart, justesse et prcision dans le processus d'change.
Conseils pour l'action : questionner et couter L'entretien men doit permettre au manager d'valuer, chez le candidat : - sa capacit tenir le poste, - sa motivation l'accepter, - son aptitude s'intgrer dans l'entreprise, sur le long terme. Pour obtenir ces informations, certaines questions valent d'tre poses : - Quelles ont t les tapes de votre formation ? - Comment jugez-vous vos comptences actuelles ? - Quelles ont t vos fonctions, vos responsabilits ? - Quelle tait la nature de votre tche (travail rptitif, cratif, logique, technique, relationnel, risques, etc.) ? - Comment avez-vous apprci vos postes antrieurs ? - Quels types de relations entreteniez-vous avec votre groupe de travail ? Quelle tait l'ambiance de travail (relations ouvertes, comptitives, agressives)? - Quelles qualits requraient vos anciens postes ? - Quels conflits avez-vous t amen vivre ? Comment y avezvous fait face ? - Quels sont vos projets court terme, long terme ? - Qu'est-ce qui vous conduit changer de travail ? - Qu'est-ce qui vous intresse dans ce poste ? - Que pensez-vous y apporter, en particulier ? Comment aimeriezvous le faire voluer ? ... et d'autres du mme genre, en fonction de la situation et de l'inspiration. En tout cas, des *questions ouvertes 2. L'coute doit porter autant sur CE QUI EST DIT que sur LA FAON qu'a le candidat DE LE DIRE. II donne, ce niveau, de prcieux indices et ce n'est pas e jouer au psychologue que d'y tre attentif.

... analyser, au moins un peu Vouloir <'connatre fond n quelqu'un relve de l'utopie. Pour autant, il ne faut pas dsarmer, ou laisser aux seuls tests psychotechniques, graphologiques, voire astrologiques la capacit et la charge de nous renseigner sur la personnalit d'un interlocuteur. Pour guider et affiner son analyse, le manager qui recrute peut se doter d'une grille, assortie de critres simples, servant dsigner certaines attitudes et tendances de la personnalit :
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4nITUDES ET TENDANCES DE LA PERSONNALIT

INDICATEURS Progression, volution, semibilit I'environnement, capacit s'informer, exprimenter, 3 se laisser influencer? Ou rptition, rgression, forte stabilit, ides arrtes, rsistance l'influence externe, peu de formations rcentes 7 Volont d'inflchir le cours des choses par l'action, besoin d'agir, de ragir 7 Ou attentisme, justification impersonnelle des difficults ([j'ai d il fallait que je n'avais pas le choix Expression de ressentis ou explication rationnelle des choses ? Langage concret, exemples tires de I'exprience Ou abstraction, schmatisation, gnralisation ? motions. sentiments partags naturellement Ou discrtion, retenue, matrise, discours nigmatique? Prfrence vivre les choses, ragir directement 7 Ou prendre du recul pour comprendre, analyser, expliquer 7 Le bon ct des choses, la conviction de pouvoir russir, la valorisation des personnes, la relativisation des faits? Ou la vie est dure n, la peur de l'chec, la critique des personnes, les jugements catgoriques Le poids de l'exprience, le plaisir voquer des souvenirs 7 Ou la curiosit, les projets, l'imagination du futur? Posture rigide, langage entier, vision du monde carre * ? Ou hsitation, indcision, langage prudent et nuanc ? Volont d'largir des connaissances gnrales ? Ou volont de prcision, de perfectionnement, d'expertise ?

OUVERTURE/FERMETURE

ACTIVIT/PASSIVIT

SENSIBLE/RATIONNEL CONCREVABSTRAIT

SPONTANlT/CONTROLE

ACTION/CONNAISSANCE

CONFIANCE/PESSIMISME POSITIF/NEGATIF

CERTAIN/INCERTAIN

;ENRALISTE/SPCIALIST1

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RECOMMANDATION on le comprend, il ne sagit pas de porter des jugements binaires et absolus sur une personne, partir de maigres indices, mais de - Evaluer dans quelle mesure une tendance risque de lemporter sur la tendance inverse, de faon relative, cest--dire en fonction dun contexte donn - Se demander si ces tendances sont adquates ou non aux objectifs poursuivis

GUIDE DENTRETIEN DE RECRUTEMENT

~

DE-FORCE
PHASES

Mme sil se peut quelle reste unique, ma relation avec ce candidat doit tre paritaire et authentique
MOYENS-STYLE

1 Accueillir mon interlocuteur Cadrer lentretien

- Le mettre laise, courtoisement - M e prsenter identit, fonction,

consquence.

- Dcliner lobjectif de lentretien, sa

2 Prsenter mon entreprise

position, role dans le processus de recrutement, part dans la dcision

- Prsenter le plan. Indiquer la dure. - Expos structur et document - Utiliser des lments visuels clairs - Linviter poser des questions, tre
organigramme, schmas, plaquette Ne pas le surcharger de documents. attentif sa facon de procder. Rpondre clairement.

3 Linviter se prsenter
- ses comp~

- Laider en questionnant -

tences, ses motivations. - sa Derception de lui-mme

cf questions ouvertes n. Recueillir les FAITS dans son histoire professionnelle et tre attentif sa facon de prsenter les choses. Lui demander les raisons qui Iamnent postuler. Lui demander sil souhaite aborder dautres points et, ventuellement, parler de sa vie et de ses autres intrts

Prsenter le poste pourvoir.

- Pourquoi pas en invitant le candidat conduire lentretien, en posant les questions qui lintressent 7 Utiliser la description de fonction tablie au pralable. Parler de la nature du travail, de ltendue de la dlgation, de la rtribution, de lvolution prvisible du poste, du plan de carrire, etc. Qua-t-il compris du poste 7 Est-ce que cela lintresse? Pourquoi 7 Que pense-t-il pouvoir apporter, en particulier ? Dautres questions ?

5. Synthtiser

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PHASES

DURCE

MOYENS-STYLE je tire de cet entretien, de mes prem i r e s impressions et, l e cas chant, de mes rserves sur sa candidature - Lui demander si son intrt persiste - L'informer des tapes ultrieures et de leurs chances

6. Conclure l'entretien.

OBJECTIF DE SORTIE Disposer des informations

L'ENTRETIEN D'ACCUEIL
SA RAISON D'TRE : Faciliter le plus possible l'intgration d'un nouvel embauch.

DE QUOI S'AGIT-IL 7
Recruter n'est pas facile, mais la difficult ne s'arrte pas au moment o l'on a trouv le candidat idoine. Qu'il s'agisse d'une nouvelle recrue ou d'une personne mute d'un autre service ou dpartement, il reste russir son INTGRATION l'entreprise et/ou au nouveau service. Contrairement ce que pourrait laisser penser la pratique courante, cela ne se fait pas <I tout seul a, sous l'unique effet de la bonne volont du nouveau collaborateur. L'entretien d'accueil est l'une des mesures pratiques qui concourent la russite de l'intgration d'un nouvel arrivant. Pour l'essentiel, il s'agit pour le manager de : - fournir l'arrivant les informations dont il a besoin pour dpasser ignorance, incertitude et inquitude quant son nouvel environnement ; - tablir, d'emble, un climat propice une coopration durable : chaleureux, confiant et optimiste.

QUAND MENER L'ENTRETIEN D'ACCUEIL7

Dans l'idal, la premire journe de travail d'un nouvel arrivant devrait tre entirement consacre son accueil et sa reconnaissance de son nouvel environnement : collgues, lieux, matriels, documents de rfrence (projet d'entreprise, chartes, etc.). L'entretien d'accueil constituerait la premire tape de cette premire journe. II ne serait demand aucune production spcifique au nouvel arrivant, ce jour-l.

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Bien sr, dautres entretiens, ayant la mme vise gnrale dintgration optimale, peuvent tre raliss les jours et semaines suivants. Un calendrier de deux ou trois rendez-vous peut mme tre fix lissue du premier entretien.

COMMENT MENER LENTRETIEN DACCUEIL?

Principes fondamentaux Pour russir lintgration dune personne nouvelle dans une entreprise, dans un service, il faut, bien sr, quil y ait adquation entre elle et la structure concerne. Cest la fonction du processus de recrutement que de runir les donnes de base de cette adquation : - du ct du candidat, ses comptences techniques (formation et expriences antrieures), et ses motivations a priori x vis--vis du poste et de lentreprise ; - du ct de lentreprise, la cohrence du poste (valeur ajoute recherche, missions, moyens, contraintes), et sa demande lgard du candidat (contribution relle et personnalit). Lorsque cest le cas, cest dj bien. Mais cela ne suffit pas. En ralit, la vritable adquation ne peut tre atteinte que dans une dmarche dOPTIMISATION : - le nouvel arrivant cherche sadapter aux besoins et aux moyens de lentreprise, - tandis que celle-ci amnage le poste en fonction des besoins et des moyens du nouvel arrivant. Cela suppose que les conditions suivantes soient runies : - le nouvel arrivant est convaincu de limportance et de la faisabilit de sa mission, de sa capacit contribuer efficacement aux objectifs de lentreprise, de la confiance que lui fait son nouvel environnement de travail et de lappui sans rserve quil en recevra quand ncessaire ; - lentreprise - et particulirement lenvironnement direct du nouvel arrivant - peroit la ncessit de la contribution quil apporte, est convaincue davoir trouv en lui la meilleure candidature possible en ltat du march du travail, et sengage constructivement dans une coopration long terme, rnutuellement bnficiaire. Cest de ces principes fondamentaux que le responsable se doit dtre le reprsentant - voire le messager - loccasion de lentretien daccueil ou. plus largement, dans le cadre du processus daccueil et dintgration de son nouveau collaborateur.

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Conseils pour une dmarche d'accueil et d'intgration russie DURANT L'ENTRETIEN.. l i m i n e r les e r reurs d'interprtation tre trs prcis sur les exigences du poste, sur ses objectifs, sur le pouvoir et I'autonomie, sur les futurs interlocuteurs de l'arrivanr, etc. Les difficults du poste, les rsistances que l'arrivant est susceptible de rencontrer, les raisons de l'chec ventuel de son prdcesseur, etc. Les rgles du jeu dans l'entreprise, explicites et implicites. Ne pas essayer d'expliquer en une seule fois stout ce qu'il doit savoir n. Ne pas le saturer d'informations. Se centrer sur SES proccupations. Et par crit : les personnes rencontrer, les lieux visiter, la documentation consulter, les usages assimiler, etc.

Ne rien cacher de la ralit

Mais ne pas trop parler

Organiser la priode initiale d'insertion en dtail

ENSUITE
I

Prsenter le n.ouveau venu aux personnes concernes

I

Prciser la raison de son arrive, sa position dans l'organigramme, le pouvoir dont il dispose, ce qui est attendu de ses interlocuteurs, etc. Maintenir un contact frquent. Confier un ancien * la responsabilit officielle d'aider le nouveau venu russir son intgration.

Piloter l'insertion de trs prs

Faire une valuation dtaille

Aprs u n mois, trois mois et six mois. Demander l'intress de prparer un rapport crit . ralisations, difficults rencontres, etc. Inciter le nouveau collaborateur ne pas brler les tapes : qu'il attende d'tre bien intgr avant d'entreprendre des changements importants.

Ne pas aller trop vite

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GUIDE D'ENTRETIEN D'ACCUEIL

~~

DEE-FORCE : Venir e n s e m b l e est un d b u t ; rester e n s e m b l e est un progrs ; travailler ensemble, c'est l e succs. H e n r y FORD.
PHASES URCI MOYENS-STYLE
- Le recevoir comme u n Invit: lui

1 . Accueillir mon interlocuteur. Nous prsenter mutuellement. Cadrer l'entretien.

- Rappeler ma fonction et dfinir la

r e l a t i o n q u e n o u s a l l o n s avoir ensemble.
- Dcliner l'objectif de l'entretien

faire sentir qu'il tait attendu. Le mettre l'aise.

- Le laisser se prsenter sa manire.

rpondre ses questions et lui prciser les modalits de sa mission.

2. Lui prsenter son

travail.

- Assez sommaire ce stade, pour - L u i demander ce qu'il aimerait

pouvoir lui laisser la parole assez vite. savoir.

3. L'aider s'exprimer.

- Reformuler ses questions avant d'y

rpondre.
- M'assurer que mes rponses le

satisfont. - A-t-il des problmes particuliers ? - S'il s'agit d'une personne mute. lui demander son sentiment au sujet de sa mutation.

4. Complter si ncessaire.

- Annoncer les argles du

j e u n de l'entreprise : ce qu'elle attend de lui, ce qu'il peut attendre d'elle. - L'informer des principaux avantages et contraintes lis son poste, au service et l'entreprise (horaires, rglement, usages particuliers, etc.). - L'informer aussi des recours en cas de problme (hirarchie, service du personnel, etc.). - Penser ses besoins lmentaires : restaurant, parking, toileies, infirmerie, etc. - ventueiiement, iui prsenter la procdure de parrainage dont il va bnficier. Lui prsenter son parrain.
- Fixer u n autre rendez-vous, dans

5. Conclure l'entretien.

quelques jours.
- Annoncer ma disponibilit, en cas de

besoin.
- Lui prsenter ses collgues de tra-

- Ou bien le confier son parrain.

OBJECTIF DE SORTIE : Fournir au nouveau venu les informations dont il a besoin pour s'adapter efficacement et confortablement son poste de travail, et dans son ouvel environnement

vail, faire le tour du service.

20

L'ENTRETIEN DE FORMATION
SA RAISON D'TRE : Fournir l'interlocuteur les moyens d'effectuer les tches qui dfinissent son rle, ou de s'y perfectionner. Stimuler sa motivation.

DE QUOI S'AGIT-IL ?
Qu'elle vise l'efficacit immdiate ou le perfectiorinement plus long terme, la formation de ses collaborateurs est un enjeu vital pour le manager. Pour y faire face, il peut avoir recours des moyens externes. Mais la formation est aussi, pour le responsable : - un aspect fondamental de sa mission : dvelopper ses collaborateurs, la principale ressource mise sa disposition ; - une opportunit de communication, trs concrte ; - un puissant levier de motivation de ses quipiers ; - une occasion d'influencer positivement leurs comportements, dans une direction voulue. Ainsi n'est-il pas rare que lui-mme soit le mieux plac pour pourvoir aux besoins d'instruction et de perfectionnement de ses collaborateurs, collectivement et/ou individuellement. Pour y russir, il lui appartient de construire et de mener un entretien de formation. N.B. Le fait de parler d'un C* entretien de formation n'exclut absolument pas que la formation en question puisse se drouler sur le a terrain n - par exemple devant un ordinateur - ou en rsolvant un problme concret. Au contraire.

QUAND MENER UN ENTRETIEN DE FORMATION ?

Les cas sont nombreux qui justifient la conduite d'un entretien de formation par le responsable : - au moment de l'intgration d'un nouveau collaborateur, pour lui permettre d'tre oprationnel son poste de travail ; - au moment d'largir sa responsabilit des fonctions nouvelles pour lui, ou plus complexes ; - dans le cadre d'un contrat de dlgation. sur une mission ncessitant des comptences qu'il n'a pas, ou pas tout fait ; - au retour d'une session de formation laquelle le responsable a particip, et dont il juge opportun de partager tout ou partie avec l'un ou l'autre de ses collaborateurs ; - lorsqu'il n'est pas opportun de recourir l'extrieur : par exemple, le besoin peut tre trs spcifique, et le responsable, le plus comptent ; - et, enfin, quand il n'est pas possible de recourir une autre source de formation (moyens, temps insuffisants).

21

COMMENT MENER LENTRETIEN D E FORMATION 7 Principes fondamentaux : une logique de /a formation

Pour jouer un rle efficace dans la conception et la conduite de la formation, individuelle et collective, le responsable doit intgrer ses actions dans une dmarche cohrente : PHASES
-

ACTIONS Analyse des comptences et des pratiques (atouts et faiblesses). - Prise en compte de 3 types denjeux : les objectifs dvolution de lentreprise, ses politiques, ses stratgies, ses priorits ; ses besoins et objectifs, son propre niveau, en tant que responsable, les dsirs, demandes ou attentes de la personne former.

IDENTIFIER LA SITUATION ACTUELLE

+ +

- Quels sont les objectifs gnraux de la

formation : quels sont les rsultats attendus, en termes de changement des pratiques professionnelles ? - Quels sont, par consquent, les objectifs spcifiques de laction de formation, en termes de : SAVOIR : acquisition de connaissances ou dinformations ? SAVOIR-FAIRE : acquisition daptitudes, de capacits utiliser des mthodes, des techniques ou des outils ? SAVOIR-ETRE : acquisition dattitudes et de motivations ?

PRCISER LA SITUATION VOULUE

+ +

DFINIR UNE STRATGIE DE FORMATION ET DE PROGRS

Pour passer de la situation actuelle la situation voulue : - Quel systme de formation mettre en place : contenus, mthodes pdagogiques, m o y e n s et supports, p u b l i c concern, formateurs, dures, lieux et contextes ? - Quel systme de pilotage faut-il envisager pour une adaptation permanente, une valuation et un suivi de la formation ? - Dautres actions que la formation peuvent-elles tre envisages : structure, organisation, systmes de management, systmes de communication, etc.

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On le comprend, tout cela demande au responsable une rflexion approfondie. Celle-ci sera plus ou moins longue et difficile, selon que le changement oprer ou le progrs raliser seront plus ou moins complexes. Mais, dans tous les cas, les questions, quoi maintenant ? quoi aprs ? comment ? ne pourront tre vites. Conseils pratiques : le choix d'une mthode En fonction des objectifs de l'entretien de formation, le choix de la mthode diffrera. On distingue classiquement quatre mthodes pdagogiques : exposer, dmontrer, interroger et faciliter. L'action pdagogique n'y est pas la mme, non plus que les rles du formateur et du form. La part de l'implication et de l'exercice de la volont du form, dans son apprentissage, y vont croissant :
Degr dhplication requis chez celui qui se forme
~THODES
EXPOSER Transmettre une information sous forme d'expos ou de cours magistral DMONTRER Montrer ce qu'il faut faire. entraner une pratique ET expliquer INTERROGER Poser des questions et faire dcouvrir ce qu'on veut transmettre Impliquer le form dans des situationsd'analyse. d'action et de rsolution de problmes concrets Un savoir, un savoir-faire, un savoir-tre Exemple idem t acqurir de l'autonomie Animateur, guide, faciliteur Comprhension, soutien. enqute, information. tcoute et questions. Participation active aux travaux

IL S'AGIT DE

ADOU AT POUR

Un savoir Exemple connatre les atouts et les limites du logiciel x

Un savoir, un savoir-faire Exemple maitriser le iogiciel x

Un savoir, un savoir-faire. Exemple matriser le logiciel x.

RLE Informateur, DU enseignant, ORMATEUF confrencier 4ilITUDES Information, dcision, DE PORTER(1) va Iuat ion.

Informateur et dmonstrateur.

Informateur et questionneur.

information, dcision. valuation.

Information. enqute, dcision, valuation.

ROLE
DU FORME

coute et ques- tcoute et ques- tcoute et questions ventuel- tions. Applica- tions. Rpontion de la tech- ses aux quesles. tions poses. nique

(1) Voir pages 6 et 7

23

... du bon usage des a Stimulations * en situation de formation ( 2 )

Pour provoquer, entretenir et renforcer la motivation de son interlocuteur apprendre et progresser, le responsable qui forme a intrt le STIMULER, de faon pertinente... et varie : CONDITIONNELLES STIMULATIONS jugent le comportement Valorisation et encouragement des russites. Pour indiquer la bonne voie. Ex. : Voil, vous vous y prenez trs bien, continuez ! jugent la personne Reconnaissance et valorisation de la personne. Pour stimuler profondment. Ex. : Votre curiosit est vraiment un prcieux atout. Vous russirez ! Dvalorisation de la personne. Ex.: Quel incapable vous faites ! A PROSCRIRE ABSOLUMENT INCONDITIONNELLES

POSITIVES

Sanction des checs. Dsapprobation. Pour redresser la barre . Ex. : Votre attention se relche. Faites encore un effort.

GUIDE D'ENTRETIEN DE FORMATION

IDE-FORCE : II ne suffit pas d'couter pour comprendre, ni de comprendre pour savoir : il faut apprendre, c'est--dire travailler. Puis contrler l'acquis. PHASES
TRER ET INTERROGER

DURCE

MOYENS-SMLE

METHODES

DEMON-

EXEMPLE PRATIQUE D'UN LOGICIEL 1 Accueillir mon interlocuteur Le prparer Cadrer l'entretien

- Le mettre l'aise, qu'il se sente en - Dcliner l'objectif de la squence de

formation. en termes concrets et oprationnels Quelle connaissance et quelle exprience a-t-il de la micro-informatique ? D'autres logiciels ? - Faire ressortir ressemblances et diffrences. - En profiter pour prsenter globalement notre logiciel : ses atouts, ses limites, etc. - A-t-il des apprhensions l'gard de cette formation ? Lesquelles? Si oui, rpondre, rassurer, stimuler.
-

confiance

2. L'inviter se situer par rapport I'objec-

tif de l'entretien.

( 2 ) L'ANALYSE TRANSACTIONNELLE, J.-M. VERGNAUD et P BLIN.

Collection Mmentos.

24

PHASES

MOYENS-STYLE
- Lui expliquer la logique de I'appren-

3 Prsenter les phases

que nous allons SUIvre 4 Traiter, une une, chaque phase

tissage qui va tre la ntre. en prsentant les 3 ou 4 phases principales

- Dmontrer, expliquer, illustrer Clai-

rement, compltement, patiemment E n faisant ressortir les points cls. - L'inviter questionner. - Le questionner. S'assurer de sa com. prhension. - Revenir sur les points mal assimils.
- Lui poser des questions- commeni

L u i faire faire u n premier essai d'excution

- Le laisser faire. Lui demander d'expliquer au fur et mesure ce qu'il fait Corriger ses erreurs ventuelles.
- L'inciter se corriger lui-mme. - Lui faire refaire autant de fois qu'il

faire pour... ?

5 Conclure l'entretien

faut pour qu'il matrise correctemeni les commandes voulues. - Solliciter ses questions. Son bilan. - Lui annoncer la suite possible, ou ncessaire. - Le livrer lui-mme. - Lui proposer mon recours en cas de besoin - Lui indiquer que je me tiendrai au courant de ses progrs.

OBJECTIF DE SORTIE Rendre mon interlocuteur capable de par exemple, maitriser les principales commandes de notre traitement de

L'ENTRETIEN D'VALUATION(1)

SA RAISON D'ETRE : Faire un bilan de situation d'un collaborateur, par rapport des objectifs. Fixer de nouveaux objectifs. Dfinir des moyens de perfectionnement.

D E QUOI S'AGIT-IL ?
tape essentielle du dialogue inter-hirarchique, l'entretien d'valuation - ou d'apprciation - est la rflexion mene, priodique-

(1J Nos remerciements Franois CHEDEVILLE, Gilles de LA CHESNAIS et Henri-Pierre de ROHAN-CHABOT pour leurs clairages sur la question.

25

ment --une fois par an, en gnral - et individuellement, par un manager avec ses collaborateurs, sur leurs performances et sur leurs activits passes, prsentes et venir Ce type dentretien et, plus globalement, le SYSTEME dapprciation rpondent a des attentes spcifiques, lesquelles fondent leurs objectifs gnraux Ces attentes se situent trois niveaux

Pour le collaborateur : Parler de son avenir dans lentreprise Avoir lopinion de son responsable sur son travail, ses performances, ses comportements Identifier ses points forts et ses points faibles Envisager la gestion de sa carriere formation, mutation, promotion Etre conseill Dire ses aspirations personnelles et ses attentes professionnelles Parler de son travail , des difficults rencontres Faire des suggestions Obtenir des prcisions sur ce quon attend de lui Pour le responsable :Optimiser le fonctionnement de son unit Analyser franchement les carences et les atouts du collaborateur Envisager les mesures susceptibles de compenser les premires et de mieux tirer parti des seconds Identifier et prvenir les problmes potentiels Recueillir les ides, remarques et suggestions du collaborateur Mesurer de faon trs attentive les performances du collaborateur, en vue dune meilleure quit dans les dcisions de rmunration et/ou de promotion Pour lentreprise : Mieux utiliser ses ressources humaines Faire le bilan des comptences et des talents et disposer ainsi des lments ncessaires la gestion prvisionnelle des ressources humaines. Identifier les <c fort potentiel Garantir une meilleure quit dans les rmunrations et les promotions. Recueillir des suggestions du personnel dans des domaines concernant lentreprise tout entire : organisation, conditions de travail, etc. Alimenter la communication verticale.
>J.

Pour tre optimaux, les entretiens dvaluation doivent sinscrire de faon cohrente dans une politique de gestion des ressources humaines, plutt qutre appliqus, sans rflexion ni prparation, sur les << problmes de motivation >>, comme un cataplasme Cest trop souvent le cas

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QUAND MENER L'ENTRETIEN D'VALUATION ?

Si c'est le tout premier entretien tre men, il est indispensable que, bien avant celui-ci, un accord ait t ralis, avec chaque collaborateur, sur sa dfinition de fonction. Ce n'est pas le lieu d'un entretien d'valuation que d'en dbattre : toute ambigut doit tre leve, en dehors de cette rencontre, en ce qui concerne cette dfinition des activits et missions du titulaire du poste, avec ses latitudes et ses limites d'action. Ce pr-requis tant respect, l'entretien peut tre men : - dans une priode qui ne contient aucun fait particulier : dsaccord pineux, ou autre ; - plutt en dbut de semaine, en fin d'aprs-midi, en vitant veille et retour de vacances ; - en dehors de toute discussion sur une augmentation de salaire ou sur une dcision de promotion ; - aprs un dlai de 8 15 jours entre l'invitation et l'entretien, permettant de prparer celui-ci.

COMMENT MENER L'ENTRETIEN D'VALUATION ?

Principes fondamentaux Plus largement que l'entretien lui-mme, la pratique de l'valuation suppose que soient traduits dans la ralit un certain nombre de principes : 1. Un principe de CONSTANCE de l'intrt qu'on a pour ses collaborateurs : bien sr, l'entretien est un moment privilgi pour focaliser son attention, mais cela a d'autant plus de sens et d'impact que, toute l'anne, on s'est intress eux et ce qu'ils font. 2. Un principe de CONFIANCE mutuelle : celle du responsable dans les capacits et dans la volont de ses collaborateurs ; la leur dans le respect des engagements de leur manager. 3. Un principe de RALISME : la relation inter-hirarchique doit tre structure autour d'lments concrets, observables, permettant d'apprcier les russites et les erreurs tangibles. 4. Un principe de FRANCHISE: le responsable doit dire son collaborateur ce qui va et ne va pas, clairement, et doit savoir reconnatre, avec la mme franchise, ses propres erreurs. 5. Un principe de RESPECT : il appartient au responsable de sanctionner positivement et ngativement les performances et les actes de ses collaborateurs ; cela exclut de juger et de critiquer les Dersonnes, dans l'absolu.

27

Conseils pratiques : bien prparer l'entretien L'entretien d'valuation comporte quatre phases principales, qui sont la rponse quatre questions simples :

1. QUOI HIER ?
~

valuation des performances, constat des rsultats par rapport aux objectifs. Interprtation des faits, analyse des forces et faiblesses du collaborateur Orientations possibles, ce qu'il sait, veut et peut faire dans l'entreprise Actions de formation envisager, en tirant leon du pass (question 2)

2 POURQUOI 7

3 QUOI DEMAIN ?

4 COMMENT 7

Le manager et le collaborateur prparent l'entretien, chacun de son ct, sur ces diffrents points. Le cas chant, ils le font au moyen de l'imprim maison n. Mais ce n'est pas oblig. Quelques questions peuvent guider la rflexion du responsable, dans cette phase de prparation : 1 . La mission du collaborateur semble-t-elle bien comprise de lui ? Est-elle encore jour ? 2. Semble-t-il avoir conscience des objectifs fixs pour son activit ? 3. Quels sont ses rsultats par rapport ces objectifs? carts importants ? Explications ? 4. Quelle est sa performance sur le plan humain, vis--vis de ses collgues, de son quipe, etc. ? 5. De quelle dlgation bnficie-t-il ? Quelles initiatives peut-il prendre ? Les prend-il ? 6. Quels sont les obstacles susceptibles de rduire son efficacit? Quelle est leur origine ? 7. Quels me paraissent ses points forts? Ses points faibles? 8. Comment puis-je l'aider pour mieux utiliser ses aptitudes et surmonter ses difficults ? 9. Peut-on mieux le responsabiliser dans son poste actuel ? 10. Quelles capacits et quelle disponibilit a-t-il pour d'autres postes ? 11. Quels seraient ses besoins de formation, pour rduire ses faiblesses actuelles, pour pouvoir tendre ses responsabilits, ou pour pouvoir lui confier un autre poste ? 12. Quels sont les travers de mon style de management susceptibles d'entraver son efficacit ?

28

... pendant l'entretien :l'valuation des performances

Quelle apprciation porte-t-on sur les rsultats de l'activit du collaborateur ? La question est bien celle-ci, et non pas : que penset-on du collaborateur ? II s'agit ici de mesurer la performance par rapport des objectifs fixs l'anne prcdente, dans un certain nombre de domaines et/ou sur un certain nombre de ,,facteurs de performance * bien dfinis. Un barme, lui aussi pralablement prcis, peut tre utilis : par exemple, A, B, C, D. Quelques exemples de critres ou de facteurs de performance sur lesquels peut porter l'apprciation : - capacitAs d'organisation et de planification ; - connaissances professionnelles ; - initiative, crativit ; - prise de dcision ; - travail en quipe ; - communication ; - etc. Gnralement, le choix et la formulation de ces facteurs de performance font l'objet d'une rflexion trs pousse dans l'entreprise o l'on envisage de pratiquer l'valuation : ils se doivent d'tre dtermins en rapport avec ses objectifs gnraux (buts et valeurs), ses politiques, voire ses stratgies. Le responsable, ici, ne doit pas faillir son obligation : dire ce qu'il pense. Le collaborateur n'attend que cela. II est cependant recommand de proposer celui-ci de s'valuer Iuimme, dans un premier temps, en lui assurant que ce qu'il dira ne modifiera pas votre propre apprciation, que vous lui donnerez, ds aprs.

... interprtation des faits

Il s'agit ensuite d'expliquer pourquoi ces performances ont t atteintes, ou non. Trois sources d'interprtation sont possibles : 1. Les caractristiques propres du collaborateur : ses points forts et ses points faibles; en quoi expliquent-ils ses succs et ses checs ? Cette phase d'interprtation, par rapport aux caractristiques du collaborateur, est trs dlicate. Elle doit tre mene avec beaucoup de prudence pour viter de juger ou de paratre juger la personne. II s'agit d'en discuter avec le collaborateur, dans un esprit de progrs. 2. Les vnements extrieurs qui se sont produits pendant la priode et qui ont favoris ou gn la performance. 3. La relation et les mthodes de travail entre le responsable et le collaborateur : en quoi la faon de travailler ensemble a-t-elle facilit ou, au contraire, entrav sa performance ? II ne s'agit pas, pour le responsable, de se couvrir la tte de cendres, mais de montrer qu'il est prt reconnatre sa part, dans une performance ngative, sinon de sa faute, au moins de son fait.

29

... les orientations possibles : savoir dfinir des objectifs

Cette phase est centre sur lensemble des actions qui permettront un dveloppement du collaborateur et de sa performance. Cest au cours de cette phase que doivent tre dfinis les objectifs qui vont guider son action pendant lanne venir, puis les moyens qui vont ly aider. Trois types dobjectifs peuvent tre distingus et, ce faisant, structurer utilement cette tape :
~

OBJECTIFS POUR ...

IL SAGIT DE Combler un cart entre une situation non satisfaisante et la situation juge normale. Par exemple lorsquun collaborateur na pas les comptences suffisantes pour tenir son poste.

Rsoudre un PROBLME

Faire voluer la performance du collaboRaliser un PROGRS rateur ET son poste, en dehors de tout problme ou insuffisance. Contribuer des PRIORITS DE NIVEAU SUPERIEUR -Tirer tous dans le mme sens., cest-dire contribuer aux objectifs gnraux prioritaires de lentreprise, en poursuivant des objectifs individuels cohrents.

La formulation de ces objectifs doit tre extrmement rigoureuse Bien sr, ils doivent tre RALISTES, cest--dire en rapport avec des MOYENS existant ou pouvant tre obtenus. Moyennant quoi, ils doivent aussi tre : - CONCRETS, - MESURABLES, - assortis de DLAIS et DATES. Un objectif de type qualitatif, comme e amliorer mes relations avec tel collgue D, donne difficilement lieu vrification. Pour lui donner un caractre concret et mesurable, il est bon de le traduire par une srie de moyens concrets destins latteindre : rguler la relation *, x partager tel travail n, etc.

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GUIDE D'ENTRETIEN D'VALUATION

IDEE FORCE Mesurer sa performance, se fixer de nouveaux objectifs, se corriger dans l'action le sportif de haut niveau progresse ainsi, l'homme devant moi le peut aussi PHASES
1 Accueillir mon interlocuteur Cadrer l'entretien

MOYENS-STYLE

2 valuer ses performances

3 Expliquer ces perfor

mances
- ses points forts et

points faibles. - les vnements externes, - notre relation tous les deux 4 Rechercher un consensus

5. Envisager l'avenir

6 Construire l'avenir formuler des objectifs et les moyens idoines

7 Conclure l'entretien

l'aise, courtoisement. Prendre le temps de nous poser nous allons prendre du recul, calmement - Rappeler le but de l'entretien. - Prsenter le plan et, le cas chant, le formulaire qui sera rempli au fur et mesure Indiquer la dure. - Apprcier ses rsultats, par rapport aux objectifs - Lui demander de s'auto-valuer. L'encourager. Lui faire part de mon valuation, en vrit. Je me dois d'tre net et prcis aussi bien pour le que pour le -. - Lui laisser toute latitude pour s'exprimer. - Procder par proposition d'interprtation. - Lui poser des questions ouvertes pourquoi pensez-vous que.. , comm e n t . , quand ... ? - L'aider analyser la situation. Accepter de remettre en cause mes prsupposs - Synthtiser rsultats et explications pour trouver une apprciation commune de la priode coule, dans les diffrents domaines - Engager cette phase avec des questions ouvertes - e t votre avenir, comment le voyez-vous ? > e - Le cas chant, formuler mes propositions. - Envisager plusieurs scnarios, leurs consquences. - Traduire la volont en objectifs ralistes et stimulants. - Dfinir et lister les moyens. dlais et dates. - Identifier les besoins de formation et envisager la faon de les traiter. - Finaliser le compte rendu d'entretien. Le lui remettre, pour une dure de 24h. pour lecture avant signature. - Rsumer ensemble. - Lui rameler ma volont de l'aider.
- Le mettre
~

OBJECTIF DE SORTIE Etablir un plan d'action et de perfectionnement, vritablement concert. pour le dveloppement de mon collaborateur et de sa Derformance

31

L'ENTRETIEN DE DLGATION (1)

SA RAISON D'TRE Confier une mission, se mettre d'accord sur les objectifs, le degr de responsabilit et de libert reconnu, la dure Assurer le suivi de la dlgation

D E QUOI S'AGIT-IL?
On peut dire de toute organisation qu'elle est un ensemble coordonn de dlgations, celles-ci tant gnralement traduites par les fiches de n dfinition de fonction ,,. Mais il arrive que des actions plus ou moins complexes doivent ou puissent tre menes par des personnes dont la dfinition de fonction ne le prvoit pas initialement : - soit qu'il s'agisse d'une action exceptionnelle, n'entrant pas dans le cadre habituel du travail, et relevant d'une comptence bien identifie ; - soit qu'il paraisse opportun un manager de confier une action repetitive - donc prvisible - un collaborateur ou a une autre personne: en raison de sa comptence particulire et/ou de l'opportunit de dveloppement que cela peut reprsenter. II doit alors crer les conditions d'un contrat de dlgation, lequel fait l'objet d'un entretien spcifique
QUAND DLGUER ?

Lorsqu'un manager veut FAIRE FAIRE quelque chose quelqu'un d'autre, deux cas de figure sont possibles :

II s'agit de CHOSES SIMPLES

de COURTE DURE requrant PEU ou PAS D'INITIATIVE
~

+ +

II s'agit de CHOSES COMPLEXES

d'une certaine DURE requrant de l'INITIATIVE
-

+ +

Cela dfinit une TACHE

Cela dfinit une MISSION

9
Un ORDRE suffit

9
Un contrat de DLGATION est ncessaire

(1) Nos remerciements Jrme MORTEMARD de BOISSE pour ses apports sur le thme de la dlgation.

32

Et nul besoin de sortir de Polytechnique pour faire la diffrence, en tant que subordonn, entre un ordre vaguement dguis en dlgation, permettant au manager de se dcharger un peu de tches subalternes pour *gagner du temps., et un vritable contrat de dlgation ... Un entretien visant la conclusion d'un contrat de dlgation peut avoir lieu ds lors que : - on a une ide claire de la mission dlguer et de sa vise gnrale ; - on est rsolu confier tout ou partie de cette mission quelqu'un d'autre, avec le POUVOIR DE DCISION OPRATIONNELLE correspondant ; - on a choisi avec qui on veut contracter cette dlgation, aprs rflexion en termes de COMPTENCE, de MOTIVATION, et d'opportunit de DVELOPPEMENT du dlgataire potentiel. ventuellement, on en a dj parl ensemble. Rappelons ici que la dlgation peut se pratiquer avec un subordonn, bien sr, mais aussi avec un collatral, un spcialiste interne ou externe, et -cela peut arriver -avec un suprieur hirarchique. COMMENT DLGUER 7 Principes fondamentaux : une Charte en sept points

1. La dlgation, c'est un CONTRAT.

2. Entre deux PERSONNES, et non entre deux fonctions.

3. Je suis RESPONSABLE de la QUALIT DES CONTRATS de
dlgation que JE DONNE. 4. Je suis RESPONSABLE de la QUALIT DES CONTRATS de dlgation que J E RECOIS. 5. Je reste RESPONSABLE de ce que je dlgue : a rentre dans MES RSULTATS. 6. Le but premier de la dlgation n'est pas de me faire gagner du temps, mais de ME CENTRER SUR MON VRITABLE NIVEAU D'INTERVENTION : ma a RAISON D'ETRE P (2). 7. Si je sais, par ailleurs, donner des ORDRES CLAIRS ET NETS, MES CONTRATS DE DLGATION AURONT D'AUTANT PLUS DE VALEUR. En pratique :cinq ides cls pour l'action Critre de la bonne dlgation : elle permet d'optimiser le rapport qualit/prix X temps pass pour l'ensemble de l'organisation. Dlguer, c'est dfinir l'objectif, le dlai, et contrler le rsultat, avec le responsable de la mission, tout en lui laissant le soin de la planification et de l'excution (voir schma ci-aprs). Dlguer par priorit ce qui est prkisible, dans lequel on est relativement le moins bon, et ce qui est long. Dlguer quand on a le temps, avant de risquer d'tre trop dbord pour pouvoir encore le faire.
(2) Cf. LA GESTION DU TEMPS a, Collection Mmentos. Pierre NICOLAS et Jrme MORTEMARD de BOISSE.

33

5. II faut, pour bien dlguer, prendre le temps de former, RECONNAjTRE LE DROIT A LERREUR et admettre des points de vue diffrents du sien.

La vritable dlgation : QUI FAIT QUOI 7

Un contrat de dlgation fait intervenir trois personnages, quatre niveaux. Diffrentes combinaisons sont possibles. Une seule correspond la VRITABLE DLGATION. QUI FAIT QUOI

ENSEMBLE MANAGER

SUBORDONN

OBJECTIFS

I 1
ACTION

--+MOYENS

CONTR~LE

CONTROLER,

CEST MESURER
Trois cas de figure sont reprsents ici :
--

- - - - - -- DLGATION POUBELLE : bon dbarras, nest-ce pas ?

O- - - - ----O

+VRITABLE
gagnant.

ABANDON : ne nous plaignons pas des rsultats... DLGATION : ngociation gagnant-

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GUIDE D'ENTRETIEN DE DELEGATION

ID&-FORCE
Si l'on veut motiver les gens faire un bon travail. il faut leur donner un bon travail faire HERZBERG MOYENS-STYLE
- Comme il se doit avec un partenaire.

PHASES
1. Accueillir mon interlocuteur.

2. Rappeler ou noncer les grandes lignes de la mission que je veux dlguer et sa vise gnrale.

- Clart et concision.

- Prciser mon interlocuteur pour-

quoi je l'ai choisi (comptence, motivation...). Cventueiiement, relier ce choix l'orientation dcide ensemble lors du dernier entretien d'valuation. - M'assurer qu'il a envie et se sent capable d'assumer cette mission.
- Ce qui m'importe. son

3. Ngocier les objectifs oprationnels de la mission.

ADHCSION

ses objectifs.
- Ces objectifs doivent tre RA-

LISTES, c'est--dire en rapport avec des MOYENS existant ou pouvant tre obtenus. Moyennant quoi, ils doivent aussi tre CONCRETS MESURABLES assortis de DELAIS et de DATES. - Fixer les limites du pouvoir de dcision oprationnelle du dlgu : ce qu'il peut dcider seul, en informant, sans informer, ce qu'il ne peut dcider seul - Prciser les critres sur lesquels son action sera value je m'y tiendrai ensuite, strictement. - Rdiger ces objectifs.

4 Aborder la question des moyens et de leur planification. notamment pour fixer les limites ne pas dpasser

- Les moyens sont du ressort du dl-

5 . tablir le plan de suivi de dlgation.

gataire, mais il peut avoir besoin d'aide. Convenir des limites ne pas dpasser. Rpondre ses questions (argent. formation, etc.) Rdiger ce qui est convenu. Fixer les rendez-vous de suivi et de ractualisation. Rappeler que je n'interviendrai pas en dehors de ces R.V. Rappeler au dlgu qu'il peut, si ncessaire, me solliciter en dehors de ces R.V.

5. Conclure l'entretien.

- Cosigner notre contrat de dlgation. - Lui rappeler ma confiance en lui

L'encourager. OBJECTtF DE SORTIE ablir un contrat de dlgation clair.

35

L'ENTRETIEN D'AIDE OU DE RSOLUTION DE PROBLMES

SA RAISON D'ETRE :Aider un interlocuteur rsoudre un problme. ventuellement, l'orienter, ie conseiller. Favoriser, chez lui, une dmarche d'autoperfectionnement.

DE QUOI S'AGIT-IL ?

- dans son travail lui-mme : dans sa tche ou dans ses relations

avec son entourage professionnel ;

II peut s'agir de problmes que la personne rencontre :

- l'extrieur de son travail: dans sa vie familiale et sociale,

matriellement ou relationnellement. Le manager hsite souvent s'intresser de prs bon nombre de ces problmes vis--vis de ses subordonns, notamment ceux caractre relationnel et ceux concernant leur vie prive. Pourtant, ces problmes sont une ralit : un collaborateur qui peine, d'une manire ou d'une autre, pour atteindre ses objectifs, qui se montre angoiss ou dprim, qui est souvent absent, ou qui dveloppe, au contraire de l'habitude qu'il avait donne, un comportement ngatif ou agressif, etc. Sauf les cas o elles relvent franchement de la mdecine ou de la psychothrapie, c'est bien une des facettes du rle du manager que de savoir traiter aussi des situations de ce type, parfois trs dlicates. Dans tous les cas, il vient un moment o il faut intervenir.

QUAND INTERVENIR ?

- Quand le subordonn exprime une rclamation.

- Quand le subordonn exprime une demande d'aide, ou mme ce qui est beaucoup plus frquent - quand il manifeste implicitement cette attente d'aide par des attitudes et des comportements significatifs. - Quand le problme a des consquences sur la qualit du travail ou du climat dans l'quipe.

COMMENT INTERVENIR ?
Principes fondamentaux : quelques attitudes mettre en uvre Carl ROGERS appelle b: tat d'empathie B l'attitude comprhensive qui conditionne la russite d'un tel entretien. II dfinit cet tat comme la capacit comprendre a de l'intrieur * son interlocuteur. L'empathie implique la combinaison de trois attitudes : 1 . SE DCENTRER, c'est--dire laisser provisoirement *i de ct ses prjugs, sa propre faon de voir les choses et son esprit critique.

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2. S'IMPLIQUER, c'est--dire faire un effort pour a entrer , , dans l'univers de l'interlocuteur, les reformulations constituant un signe extrieur de cet effort. 3. RESTER EXTRIEUR, c'est--dire garder une certaine neutralit qui, tout en tant chaleureuse et acceptant inconditionnellement , de la l'interlocuteur, permet de conserver la bonne distance , facilitation.
cueil viter :le triangle dramatique (1) Un risque est de prendre en charge le problme de l'intress : on croit souvent qu'aider, cela consiste dbarrasser les gens de leurs problmes. Corollairement, n'est-il pas vrai que certains ont le don de prsenter ces problmes de telle sorte qu'on se sent c< oblig n de leur dire quoi faire n, voire de le faire ? On peut se trouver alors dans une relation de n jeu psychologique ,,, de sauveteur N victime m. Un autre risque est d'enclencher la communication partir d'une position d'exaspration et d'attaque, du genre : Cela commence bien faire ! Vous allez devoir remonter la pente, mon vieux ! U Cela pourrait tre - ou en tous cas tre peru comme - un comportement de e perscuteur m.
<(

Pour aider vritablement quelqu'un, il faut absolument viter d'entrer dans l'un de ces trois rles du UTRIANGLE DRAMATIQUE n.

,, " \
PERSECUTEUR

SAUVETEUR

VICTIME

D'autant que lorsqu'on initie une rsolution de problmes partir d'une de ces trois positions, on s'aperoit trs vite qu'on a cr un nouveau problme, ou qu'on a notablement envenim celui d'origine... Techniques de communication : les paroles qui invitent parler Gnralement, les personnes qui prouvent des difficults ont peur de les imposer aux autres et se retiennent d'en parler. Elles ont alors besoin d'une invitation explicite comme : - Voulez-vous en parler ? - Puis-je vous venir en aide pour ce problme ? - Je serais intress d'entendre ce que VOUS ressentez ; - Cela vous aiderait-il d'en parler ? - Parfois, le simple fait de dire ce qu'on a sur le cur libre ; - Soyez sr que je vous aiderai si je peux ; - Je suis disponible ; voulez-vous me parler de tout a ? Bien sr, le comportement gnral doit tre en accord avec I'invitation verbale.

(1) Cf * LANALYSE TRANSACTIONNELLE*, Coll. Mmentos, Jean-Maurice

VERGNAUD et Philippe BLIN.

37

... couter activement

La technique d'COUTE ACTIVE (couter, questionner, reformuler) prsente en pages 8, 9 et 10 constitue ensuite la meilleure aide pour celui qui veut mener bien un entretien d'aide ou de rsolution de problmes. Le processus de CLARIFICATION DE L'INFORMATION, qui est une de ses composantes, demande une attention particulire. En effet, lorsqu'une personne parle d'une difficult qu'elle vit, elle le fait souvent en utilisant des termes qui constituent des sources ,: pour l'interlocuteur, bien sr, mais aussi de dsinformation , POUR LA PERSONNE ELLE-MME. La Smantique gnrale (A. KORZYBSKI) rpertorie cinq sources principales de dsinformation :

SOURCES DE $SINFORMATION

EXEMPLES

RPONSES POSSIBLES

Les UNIVERSELS

Tout, rien, jamais, personne, toujours, etc. Personne ne fait attention moi. C'est toujours moi qui ai tort ! Je dois, il faut, c'est bien, mal, possible, impossible, etc. Je dois faire le travail pour eux. Je ne peux pas lui dire. Des verbes .vagues. comme : blesser, punir, rejeter, ignorer, comprendre, etc. II s'arrange pour me blesser, ou pour me punir, pour m'ignorer.

Jamais, vraiment ? Qui ne fait pas attention toi ? Rappelle-toiune fois o tu as eu raison.

Qu'est-ce qui vous oblige ... ? Qu'est-ce qui t'empche de... ? Que se passerait4 si tu le faisais ? Comment a s - t u t bless ? Par quoi ? Comment te punit-il 7 Qu'est-ce qui fait que tu te sens ignor ?

Les RGLES

Les VERBES NON SPCIFIS

Des noms abstraits, A quoi vois-tu qu'il ne .figs., la place des t'aime plus ? verbes: amour, haine, Que veux-tu communiLa reconnaissance, dcision, quer ? A qui ? Comment veux-tu tre VORMALISATION etc. Il n'y a plus d'amour entre reconnu ? Peux-tu dcider autre nous chose ? .,, plus de communication...

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SOURCES DE
DSINFORMATION

EXEMPLES

RPONSES POSSIBLES

Moins, plus, mieux... sans Mieux que quoi ? lautre terme de la compa- Meilleur en quoi ? Les COMPARATIFS raison. Meilleur par rapport qui ? Cest mieux comme a ... II est meilleur... Lentretien daide d e m a n d e beaucoup de vigilance e t de dicerne-

ment.

GUIDE DENTRETIEN DAIDE OU DE ROLUTION DE PROBLMES

IDE-FORCE : Si lon interroge les hommes e n posant bien les questions, its dcouvrent deux-mmes la vrit sur chaque chose. PLATON PHASES
IURt

MOYENS-STYLE
- Lui faire sentir que je suis totalement

1 Accueillir mon interlocuteur

disponible pour lui.

- Laider se mettre laise Lui donner

le temps de sinstaller dans la situation.

- Pas de familiarit ni de dmagogie.

2 Rappeler le but de lentretien rsoudre le problme

- Lnoncer aussi prcisment et concr-

- Demander mon interlocuteur de corriger, de complter ou de confirmer

tement que je le peux, si je sais quel est le problme (sinon, je demande).

3 Inviter parler
Manifester que je suis prt couter

- Cf Les paroles qui invitent parler - Me taire, extrieurement et intrieureI>

ment. couter

4 Demander des prcisions sur la nature du problme, son origine, les tentatives dj faites pour le rsoudre

- Utiliser des questions ouvertes, dexplo-

ration Comment le problme se prsente-til, au juste ? Comment a-t-il commenc ? Quavez-vous dj tent pour le rsoudre ?

5 Reformuler rgulirement ce quil exprime Reformuler les sentiments exprims

- Faciliter la communication en utilisant la

technique dcoute active : clarification et reformulation.
- Ne pas juger. Ne pas interprter. - *Vous semblez en colre... *)
..,

triste

- Aider mon interlocuteur clarifier sa

situation en distinguant faits, opinions et sentiments.

... n, etc.

6. Stimuler la
recherche de solutions.

- Poser des questions amenant lintress

trouver lui-mme des pistes ou des solutions son problme Comment pensez-vous quil faudrait sy prendre ? ue pensez-vous quil se passera dans ce cas ? Voyez-vous dautres solutions?

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PHASES

I DURCEI

MOYENS-STYLE
- Faire reformuler par mon interlocuteur

7 Conclure l'entretien

ce qu'il retire et conclut de l'entretien

- Faire prciser les prochaines tapes

- Indiquer que je reste disponible, si

ncessaire
- Encourager et demander d'tre tenu

inform BJECTIF DE SORTIE Aider mon interlocuteur rsoudr par lui-mme. son problme ou surmonter ses difficults, avec ralisme et valeurs et avec ses

CONCLUSION

On se plaint, en entreprise, du manque de communication. En ralit, ce qu'on devrait le plus regretter, c'est le manque de communication de qualit, entre autres en situation d'entretien professionnel. Les situations ne manquent pas, en effet, o le responsable et l'un de ses collaborateurs sont ensemble et ont ainsi l'occasion de se parler. En revanche, rares sont celles o le premier runit les conditions d'une communication efficace avec le second : en tant clair sur l'objectif de l'change; en mettant, son service, de la mthode ET des comportements adquats. Quelle que soit la nature des entretiens, celles et ceux qui ont les conduire ont devant eux de belles marges de progrs. Nous les encourageons B mettre en pratique les informations et conseils qui leur ont paru rpondre leurs besoins et leur volont d'amlioration, tant sur le plan technique qu'humain. Nous leur souhaitons de bons entretiens, efficaces et agrables.