INTRODUCCIN

La exigencia de tecnologa de reciente aparicin en la toma de decisiones ejecutivas, permite disponer de sistemas de informacin que apoyan esta tarea a partir de grandes volmenes de informacin procedentes de los sistemas de gestin e integrados hoy en una plataforma de ordenadores. Durante la ltima dcada, numerosos autores han subrayado la importancia de los sistemas de informacin como la base para construir la estrategia empresarial; ya que los sistemas de informacin brindan grandes oportunidades para crear ventajas competitivas, para cambiar la manera como una empresa compite, o para innovar los procesos de una organizacin. La realizacin de un Plan de Sistemas de Informacin dentro de cualquier organizacin, tiene como finalidad asegurar la adecuacin entre los objetivos estratgicos de la misma y la informacin necesaria para soportar dichos grandes objetivos. Esto hace que una metodologa de planificacin de sistemas abarque a toda la organizacin y exige tener en cuenta una serie de conceptos, en cuanto a planificacin de estrategias, que desbordan el marco especfico de una metodologa de desarrollo de sistemas. No se trata de ser ms eficientes en algunos procesos productivos o transaccionales, sino de utilizar los sistemas de informacin para mejorar la posicin competitiva de una empresa alterando la naturaleza, el comportamiento o la orientacin del negocio. Estamos, ante una nueva categora de sistema de informacin, al que se denomina Sistema de Informacin Estratgico y que es fruto de un proceso evolutivo de las tres ltimas dcadas. La importancia de los sistemas de informacin estratgicos radica en el valor que ste le otorgue al cliente, y a la formulacin de la estrategia para conseguir este resultado. La experiencia, la intuicin y el buen juicio son factores imprescindibles a la hora de adoptar decisiones, pero a medida que los entornos se vuelven ms complejos y hostiles, complementar estos ingredientes con un buen sistema de captacin, recogida, anlisis e interpretacin de todo el cmulo de datos que se generan, puede reducir en gran medida la probabilidad de equivocarnos. Lo importante es pensar cmo lograr el futuro deseado para nuestras empresas y, pensar estratgicamente significa crear el futuro de la organizacin tomando decisiones apoyadas en informacin interna y externa. La tarea de desarrollar sistemas de informacin tiles para la toma de decisiones estratgicas es un proceso que requiere saber hacia dnde vamos, conocer la organizacin, conocer el negocio, industria y conocer el entorno en el que se opera. Desarrollar un sistema de informacin no es tan simple como automatizar lo que venimos haciendo. Podramos en cambio resumir esta tarea como el proceso que requiere: saber hacia dnde vamos (visin); conocer la organizacin; conocer el negocio/industria en el que estamos y conocer el entorno en el que se opera. Se necesita tambin identificar las reas estratgicas de la organizacin y los factores crticos de xito, para luego definir los indicadores que la direccin se compromete a medir y controlar para corregir desvos que la apartan de los objetivos planteados, con respecto a clientes, a proveedores y a competidores. Muchos empresarios gestionan en base a la intuicin y a la experiencia, con los grandes nmeros en la cabeza. Y eso no est mal, slo que se les presentarn situaciones en donde sentirn que eso ya no alcanza. Es por eso que el presente trabajo sobre el Sistema de Informacin Gerencial /Estratgico, tiene como finalidad dar una visin general necesaria para posibilitar dicha integracin del factor humano de mano con la innovacin de la tecnologa, para obtener un modelo integral que permita controlar efectivamente una organizacin, para una mejor administracin.

SISTEMAS DE INFORMACIN GERENCIAL Evolucin de los Sistemas de Informacin Gerencial

Lo que hoy conocemos como Sistema de Informacin Gerencial ha ido evolucionando con el transcurso del tiempo, en una primera instancia los canales de comunicacin eran informales en estructura y utilizacin, sin embargo, con la aparicin y el uso en masas de la informtica, se transformaron en Sistemas de Procesamiento Electrnico de Datos, posteriormente dieron lugar al concepto de Sistema de Informacin Basado en Computadoras que se populariz como Sistema de Informacin Gerencial. Los sistemas de informacin gerencial son una necesidad hoy en da, ya que las empresas manejan grandes cantidades de datos los cuales pueden ser analizados, de tal manera que se pueda encontrar informacin relevante para tomar diferentes cursos de accin. Los SIG actualmente son conocidos como Business intelligent (Inteligencia de negocios), esto es debido a que influyen la toma de decisiones, debido a que los

SIG forman parte de las estrategias corporativas, ya que la comunicacin e informacin son de gran valor en las organizaciones, por que representan poder. Con los avances tanto en el hardware como en el software, se ha dado lugar a otro sistema de informacin, el denominado Sistema de Soporte a las decisiones, el mismo es un sistema de acceso directo para el usuario y permite a los gerentes manipular datos y crear modelos con el propsito de ayudarles a tomar decisiones no estructuradas. Hoy en da todas las organizaciones cuentan con un sistema formal de informacin, el cual se basa en la informtica; aunque tambin existe un sistema informal de informacin el que por ser informal tampoco deja de ser relevante. Por definicin se entiende como Sistema de Informacin Gerencial al mtodo de poner a disposicin de los gerentes la informacin confiable y oportuna que se necesite para facilitar el proceso de toma de decisiones y permitir que las funciones de planeacin, control y operaciones se realicen eficazmente en la organizacin.

Todas las funciones gerenciales; planeacin, organizacin, direccin y control son necesarias para un buen desempeo organizacional. Para apoyar estas funciones, en especial la planeacin y el control son necesarios los Sistemas de Informacin Gerencial. Los SIG no solamente estn destinados a proporcionar informacin, sino tambin capacidades de comunicacin electrnicas, anlisis de datos y organizacin (Watson et al.,1991), de manera tal que favorezca el proceso de toma de decisiones. Las redes y los nuevos enfoques para almacenar y acceder datos hoy en da han madurado, permitindose de manera sencilla el uso compartido de los datos y el procesamiento rpido de los mismos debido al poder de cmputo alcanzado y la visualizacin en formatos grficos en formas fciles de entender. Los SIG actuales deben permitir que la informacin pueda ser tabulada y copiada o exportada hacia otras herramientas que favorezcan el anlisis de los datos, dando ms posibilidades tanto a los directivos como a los empleados que se encuentran distanciados del mximo nivel de direccin (Laudon y Laudon, 1996). Quedara entonces garantizar que el dato que se registra est lo ms cercano posible al tiempo real en que se ejecutan los procesos. En resumen, los SIG ayudan a los directivos y empleados con problemas estructurados que ocurren generalmente a nivel tctico y le proporcionan datos de fuentes internas y externas, as como un entorno generalizado de computacin y de comunicaciones que puede ser aplicado a un conjunto diverso de problemas. Ayudan a hacer pronsticos de tendencias e identifican oportunidades, al mismo tiempo que ayudan a detectar problemas en la ejecucin de los procesos establecidos. Facilitan el seguimiento del desempeo organizacional e incrementan el control de los diferentes niveles de direccin para apoyar que la toma de decisiones sea coordinada. El Sistema de Informacin Gerencial se entiende como un sistema integrado usuario maquina, para proveer informacin que apoye las operaciones, la administracin y las funciones de toma de decisin en una empresa. El sistema utiliza equipos de computacin y software, procedimientos manuales, modelos para el Anlisis, la planeacin, el control y la toma decisin y adems una base de datos. De esta definicin se deduce que la finalidad de un Sistema de Informacin Gerencial es la de suministrar a los gerentes la informacin adecuada en el momento oportuno.

Planeacin y Control.
Todas las funciones gerenciales; Planeacin, Organizacin, Direccin y Control son necesarias para un buen desempeo organizacional. Para apoyar estas funciones, en especial la Planeacin y el Control son

necesarios los Sistemas de Informacin Gerencial. Por tanto el valor de la informacin proporcionada por el sistema, debe cumplir con los siguientes cuatro supuestos bsicos: Calidad, oportunidad, cantidad y relevancia Calidad: Para los gerentes es imprescindible que los hechos comunicados sean un fiel reflejo de la realidad planteada. Oportunidad: Para lograr un control eficaz de una organizacin se deben tomar a tiempo medidas correctivas en caso de ser necesarias, ya que deben aplicarse a tiempo, antes que se presente una gran desviacin con respecto a los objetivos planificados con antelacin. Por ello la informacin suministrada por un Sistema de Informacin Gerencial debe estar disponible a tiempo para actuar al respecto., Cantidad: Es probable que los gerentes casi nunca tomen decisiones acertadas y oportunas si no disponen de informacin suficiente, pero tampoco deben verse desbordados por informacin irrelevante e intil, pues esta puede llevar a una inaccin o a decisiones desacertadas. Relevancia: La informacin que le es proporcionada a un gerente debe estar relacionada con sus tareas y responsabilidades. En la conformacin de los sistemas gerenciales es necesario un proceso, donde participe la planificacin de sistemas de informacin, en el cual intervengan, por un lado los responsables de los procesos industriales con una visin estratgica y por otro, los profesionales del SIG capaces de enriquecer dicha visin con la aportacin de ventajas competitivas por medio de los sistemas y tecnologas de la informacin y comunicacin, ya que la informacin gerencial requerida por los distintos niveles de una organizacin no es homognea, por lo tanto no deben de ser tratadas en la misma forma las necesidades de informacin de los gerentes, gerencia media y alta gerencia; ya que estos tienen necesidades distintas de acuerdo a la actividad que desempean, como se mencionan a continuacin: Control operacional: Debe proporcionrsele informacin (sobre todo de fuentes internas) muy precisa y detallada en forma diaria o semanal. La exactitud y oportunidad de la informacin tiene gran importancia en este nivel puesto que las medidas correctivas la mayora de las veces son necesarias imponerlas de inmediato. Gerencia media: (Jefes de divisin) Estos necesitan tanto informacin interna como externa. Se ocupan del desempeo actual y futuro de sus unidades, por lo que necesitan informacin de problemas a gran escala con proveedores, disminuciones de ventas o aumento de la demanda. Alta gerencia: Sus fuentes de informacin deben ser principalmente externas pues requieren informacin destinada a la planeacin y al control gerencial. Para dichas actividades es fundamental conocer las tendencias y pronsticos actuales, as como tambin necesitan informacin (interna) de las ventas, desempeo de la competencia, etc.

Pasos para Analizar un S.I.G:

Identificar a todos aquellos agentes que estn utilizando o deberan utilizar los distintos tipos de informacin (profesionales, trabajadores de campo, supervisores, administradores, etc.) Establecer los objetivos a largo y corto plazo de la organizacin, departamento o punto de prestacin de servicios. Identificar la informacin que se requiere para ayudar a las diferentes personas a desempearse efectiva y eficientemente dentro de rea de trabajo y a la vez desechando la informacin que es recolectada y no ser utilizada. Determinar cules de los formularios y procedimientos actuales son los ms sencillos, utilizados para recolectar, registrar, tabular, analizar y brindar la informacin, de tal manera que no requieren demasiado tiempo y a su vez cubran las necesidades de los diferentes trabajadores, con la finalidad de determinar cuales son los formularios y procedimientos que requieren mejorarse. Revisar todos los formularios y procedimientos existentes para recolectar y registrar informacin que necesiten redisearse, para preparar nuevos instrumentos si es necesario. Establecer los sistemas manuales o computarizados para tabular, analizar, y ofrecer la informacin, para que sean ms tiles a los diferentes trabajadores. Desarrollar procedimientos que permitan verificar el cumplimiento del mismo, de tal manera que se certifiquen la exactitud de los datos. Capacitar y supervisar al personal en el uso de nuevos formularios, registros, hojas de resumen y otros instrumentos para recolectar, tabular, analizar y presentar la utilizacin de la informacin.

Optimizar un sistema de informacin gerencial que permita preguntar, observar y verificar la informacin.

Estructura de un S.I.G.
Un sistema integrado usuario maquina, implica que algunas tareas son mejor realizadas por el hombre, mientras que otras son muy bien hechas por la maquina, para prever informacin que apoye las operaciones, la administracin y las funciones de toma de decisiones en una empresa. El sistema utiliza hardware, software, base de datos, procedimientos y manuales, modelos para el anlisis de la planeacin y el control en la toma de decisiones.

Estructura piramidal:
La estructura de un SIG, es un soporte a la toma de decisiones, a las actividades administrativas y a las funciones organizacionales. Estos tres enfoques se sintetizarn dentro de la estructura del sistema de informacin gerencial. En esencia es una estructura conceptual que le permite a alguien la descripcin del sistema de informacin existente o planeado. El sistema de informacin gerencial se puede expresar como una estructura piramidal, la cual esta comprendida por varios niveles que describen el tipo de recurso utilizado en cada uno de ellos, los cuales se detalla a continuacin. La parte inferior de la pirmide esta comprendida por la informacin relacionada con el procesamiento de las transacciones, preguntas sobre su estado, etc. (Personal de oficina). El siguiente nivel comprende los recursos de informacin, para apoyar las operaciones diarias de control (Primer nivel de Administradores). El tercer nivel agrupa los recursos del sistema de informacin para ayudar a la planificacin tctica y la toma de decisiones relacionadas con el control Administrativo (Personal de especialistas). El nivel ms alto comprende los recursos de informacin necesarios, para apoyar la planificacin estratgica y la definicin de polticas de los niveles ms altos de la administracin (Gerentes). Cada nivel del procesamiento de informacin puede utilizar los datos suministrado por los niveles mas bajos; sin embargo tambin pueden introducirse nuevos datos, por Ej: parte de la informacin para apoyar la administracin y la toma de decisin se suministra con base en los datos que se obtuvieron del procesamiento de transacciones, mientras que otra parte pueden provenir de los datos nuevos sobre las actividades externas a la organizacin.

Fases en el desarrollo de un S.I.G.

Conceptualizacin: La Empresa debe esclarecer sus necesidades y lleva a cabo una evaluacin inicial de las alternativas viables. Al analizar esta fase habr elaborado un documento estratgico que presentar el curso de accin a seguir. Evaluacin y diseo: La Empresa evala cuidadosamente los sistemas que podran ser adquiridos. Si sta ha decidido modificar un sistema existente o disear un sistema personalizado tendr que analizar los

problemas de diseo. En el caso que el sistema sea propuesto, involucra un anlisis que recopile informacin, estudiando los sistemas y archivos existentes y llevando a acabo entrevistas, para determinar las necesidades de los usuarios. Desarrollo e implementacin: La Empresa desarrolla (perfecciona o adapta) el sistema escogido y lo implementa. En esta fase se requieren varios pasos: o La capacitacin del personal del departamento usuario, la cual ser decisiva, porque deber incluir un entrenamiento detallado a nivel operacional, de aquellos que intervienen directamente en el sistema. o La funcin de preparacin de datos, que debe prever la conversin de los sistemas existentes podr involucrar realizar un nuevo anlisis, una correccin, clasificacin y codificacin masiva de los archivos existente. Mantenimiento: La Empresa examina aquellos aspectos que debern ser tratados despus de que el SIG ha sido desarrollado e implementado el mantenimiento del sistema, las modificaciones y las auditorias peridicas que se debern llevar a cabo para asegurar que el sistema funciona adecuadamente, al surgir nuevas necesidades de informacin, cambios en los datos de entradas o en los volmenes y cargas de trabajo, as como circunstancias impredecibles o la aparicin de nuevos equipos bsicos o complementarios.

Componentes de un Sistema Gerencial.

En el contexto general un SIG puede dividirse en los siguientes componentes:, Personas (usuarios), informacin (datos), tecnologa (hardware y software), procedimientos y manuales, los cuales interactan bajo una administracin central y de relaciones bien definidas de acuerdo con los objetivos propuestos en la organizacin.

Fig. No. 1 Componentes de Un SIG Personas: son los usuarios operadores, analistas de sistemas y programadores, que tienen una preparacin en el manejo de datos. Software: Es un trmino amplio que se le da a las instrucciones que dirigen la operacin del equipo y se puede clasificar en dos clases principales: software de sistemas y software aplicativos. Hardware: Se refiere al sistema de computacin fsico y a los dispositivos asociados, los cual debe proveer las principales funciones: entrada o acceso, procesamiento, almacenamiento y salida. Datos: Es un conjunto de informacin almacenada por registros que conforman un archivo. Los cuales pueden ser almacenados por medios fsicos como Cds, cintas magnticas, disco duro, etc. Las caractersticas usuario - maquina de un SIG, basado en el computador afectando los requerimientos de conocimientos, tanto como para quien desarrolla el sistema como para el usuario. Basado en el computador significa que el diseador de un SIG, debe tener un conocimiento acerca de computadores y de su uso en el procesamiento de informacin. El concepto usuario maquina significa que el diseador de sistemas debera entender tanto las capacidades del ser humano, como tambin los componentes de sistemas (como procesadores de informacin) y el comportamiento del ser humano como usuario de la informacin. Las aplicaciones del sistema de informacin no deberan requerir usuarios que sean expertos en el rea de computacin. Sin embargo, los usuarios necesitan estar en capacidad de especificar sus requerimientos de informacin; alguna comprensin de computadoras, la naturaleza de informacin y su uso dentro de diferentes funciones administrativas, ayudan a los usuarios dentro de sus tareas.

El SIG suministra la base, para la integracin del procesamiento de informacin en la organizacin. Las aplicaciones individuales con sistemas de informacin se desarrollan para y por diferentes grupos de usuarios. Si no existe la integracin de los procesos ni de los mecanismos, las aplicaciones individuales pueden ser inconsistentes e incompatibles. Los datos elementales pueden especificarse en forma diferente y pueden no ser compatibles, dentro de las aplicaciones que utilizan los mismos datos. Podran darse desarrollos redundantes en aplicaciones separadas, dado que una sola aplicacin, podra servir, para ms de una necesidad. Un usuario que espera realizar un anlisis usando los datos de dos aplicaciones diferentes podra encontrar que la tarea es muy difcil y algunas veces imposible.

SISTEMAS DE INFORMACIN ESTRATEGICOS

La estrategia puede definirse como la formulacin, ejecucin y evaluacin de acciones que permitirn que una organizacin logre sus objetivos. La formulacin de las estrategias incluye la identificacin de las debilidades y fortalezas internas de una organizacin, la determinacin de las oportunidades y amenazas externas, el establecimiento de misiones de la empresa, la fijacin de objetivos, el desarrollo de estrategias alternativas, el anlisis de dichas alternativas y la decisin de cuales escoger. Una estrategia es un conjunto de decisiones que se toman con miras a lograr algo (un objetivo). En el caso de una organizacin, una estrategia a largo plazo es lo que permite lograr la visin de la organizacin en un futuro. Esta estrategia es el resultado de una serie de decisiones sobre su alcance, competencias y manejo: El Alcance del Negocio est asociado con decisiones que determinan dnde va a competir la empresa, e implica contestar qu productos o servicios va a producir?, en qu nichos?, para qu clientes? y en qu zonas geogrficas?. Las Competencias Distintivas implican que la organizacin tome decisiones acerca de cmo la empresa va a competir para entregar sus productos o servicios. Para ello, deben responderse preguntas como Qu va a hacer que le compren a ella? Qu la distingue de sus competidores? Qu puede hacerse que sea difcil de imitar por estos?. El decidir sobre el Manejo del Negocio implica tomar decisiones acerca de la propiedad de la empresa considerando, entre otros factores, la necesidad de establecer alianzas o sociedades. La manera de competir de una empresa involucra habilidades, activos y rutinas que la distinguen de los competidores y que deben ser aprovechadas en la definicin de la estrategia del negocio. Este concepto, al que tambin se ha denominado "Competencias Centrales", constituye el conocimiento colectivo en la organizacin necesario para coordinar habilidades, tecnologas y recursos en la produccin de bienes y servicios. Charles Wiseman, por su parte considera a los SIE como el uso de la tecnologa de la informacin para soportar o dar forma a la estrategia competitiva de la organizacin a su plan para incrementar o mantener la ventaja competitiva o bien para reducir las ventajas de sus rivales. Monforte (1994) define un SIE como: ?aquel sistema de informacin que forma parte del ser de la empresa, bien porque supone una ventaja competitiva por si mismo, bien por que est unido de una forma esencial al negocio y aporta un atributo especial a los productos, operaciones o toma de decisiones. K y J Laudon (1996) a su vez definen SIE como: ?sistemas computacionales a cualquier nivel en la empresa que cambian las metas, operaciones, servicios, productos o relaciones del medio ambiente para ayudar a la institucin a obtener una ventaja competitiva.

Ventajas Competitivas.
La ventaja competitiva de una empresa se entiende como aquella caracterstica de una empresa que la diferencia del resto de competidores colocndola en una posicin relativa superior para competir. Bueno y Morcillo (1994) la definen como: ?el dominio y control por parte de una empresa de una caracterstica, habilidad, recursos o conocimiento que incrementa su eficiencia y le permite distanciarse de los competidores. Dicha posicin de superioridad sobre los competidores ha de ser sostenible en el tiempo, pues solo as se lograrn los resultados para la organizacin. Los SIE cambian las metas, operaciones, productos o relaciones con el entorno de las instituciones para ayudarlas a ganar una ventaja sobre la competencia. A menudo cambian a la institucin as como a los productos, servicios y procedimientos internos, llevndola a nuevos patrones de comportamiento. Tales

cambios con frecuencia requieren de nuevos administradores, una nueva mano de obra y una relacin ms estrecha con los clientes y proveedores. As, un SIE permitira a una organizacin obtener unos mejores resultados que el resto de agentes de la economa. La empresa se beneficiara de una reduccin de costos en la fabricacin del producto, reduccin del costo de comunicacin entre las diferentes reas de la empresa, mejor coordinacin entre los diferentes niveles jerrquicos de la empresa, una mejor conectividad con proveedores y clientes, rpida adaptacin a las necesidades del consumidor, disminucin del tiempo de entrega del producto, etc. De este modo se reforzara la posible estrategia seguida por la empresa, por ejemplo las planteadas por Porter: liderazgo en costos, diferenciacin del producto y concentracin. Los SIE pueden ser usados por todos los niveles de la institucin, son de mayor alcance y estn ms arraigados que los otros tipos de sistemas. A continuacin se presenta el modelo de las fuerzas competitivas de Porter (1982)

Partiendo del modelo, los sistemas de informacin serviran para poder competir y obtener mejores resultados: a) Amenaza de nuevos participantes: los SI permiten mejorar el control de los canales de distribucin y aprovisionamiento para limitar el acceso de los competidores. Adems, permiten adecuar mejor los productos a las necesidades del cliente, explotar economas de escala para reducir precios, y competir en una guerra de precios siendo ms agresivos en la estrategia de liderazgo en costos. b) Amenaza de productos o servicios sustitutos: se puede adaptar mejor a las necesidades del cliente, ya que se identifican fcilmente las necesidades insatisfechas, y tambin se puede establecer una correcta adecuacin de calidad-precio del producto y redefinir los segmentos del mercado. c) Rivalidad con los competidores actuales: los SI constituyen un arma que permite reducir costos o mejorar la imagen de marca de la empresa. d) Poder negociador de clientes y proveedores: los SI pueden ser utilizados como medio de equilibrar el poder con los proveedores y los clientes. La empresa puede conseguir la ventaja competitiva diferenciando el producto, disminuyendo los costos, utilizando una estrategia de concentracin. Por lo tanto, aquellas organizaciones que no valoren los SI como un elemento estratgico, o aunque los tengan presentes no lo desarrollen de una forma coherente con su estrategia, se enfrentarn a grandes problemas: los competidores, proveedores y clientes pueden incrementar su poder al negociar con al empresa, aparece el establecimiento de objetivos empresariales inalcanzables con los SI actualmente disponibles en la empresa, surge duplicidad de esfuerzo, inexactitud de los sistemas, gestin inadecuada de la informacin, mala eleccin de las TI. Ante esto, los SIE permiten a la empresa sobrevivir en entornos competitivos y lograr crecimiento.

Impulsos Estratgicos.
Daniel Cohen y Enrique Asn en ?Sistema de informacin para los negocios, hacen mencin a los impulsos estratgicos que define Charles Wiseman para connotar los movimientos que hace una empresa con el fin de ganar o mantener algn tipo de ventaja competitiva. Las cinco categoras que contempla Wiseman en cuanto a los impulsos estratgicos son: Diferenciacin, costo, crecimiento, alianzas e innovacin. a) Diferenciacin:

Este impulso estratgico se refiere a la diferenciacin de los productos o servicios a travs de precios, plazas o promociones. Proceso de diferenciacin puede trabajar en dos direcciones. La primera de ellas se refiere a lograr ventajas de diferenciacin sobre los competidores utilizando la tecnologa de la informacin; la segunda consiste en identificar oportunidades para reducir las ventajas de diferenciacin de los competidores, clientes o proveedores. b) Costo: Se refiere a los movimientos que puede hacer la empresa para reducir sus costos o bien provocar la reduccin de costos a proveedores o clientes, con el fin de obtener un trato preferencial. Las economas de escala se logran cuando se aumenta el volumen de la ventas de productos o servicios para reducir los costos unitarios, a travs de mejores negociaciones con proveedores de servicio debidas a mayor volumen de compra. c) Crecimiento: El impulso estratgico del crecimiento permite la consecucin de ventas competitivas, mediante el incremento del volumen de operaciones en el negocio. El crecimiento de producto o mercado se refiere a la expansin de mercados, satisfaccin de nuevas necesidades o la incorporacin de nuevas tecnologas asociadas al producto. El crecimiento puede darse funcionalmente, es decir, sustituyendo los servicios que proporcionan los proveedores, las funciones que llevan a cabo los clientes (hacia delante). Pueden lograrse ventajas competitivas, el impulso estratgico de la globalizacin es, un impulso de crecimiento que involucra elementos forneos al producto neto de la empresa. d) Alianza: Las alianzas son definidas como la combinacin de dos ms grupos o individuos que se unen para lograr un objetivo comn. e) Innovacin: Otro de los impulsos estratgicos es la innovacin la cual puede ser apoyndose en la tecnologa de informacin, para innovar en productos, procesos nuevos, etc. Para que un proceso de innovacin tenga xito requiere respuestas rpidas a las oportunidades que se representan, sin embargo, existen riesgos inherentes debido a la naturaleza del proceso, ya que es difcil innovar sin correr riesgos. El proceso de innovacin consta de las siguientes fases: nacimiento de una idea, venta de la idea a una persona con poder de decisin, desarrollo de la idea y lanzamiento al mercado de la idea desarrollada. Alcanzar al mercado la idea puede tenerse xito o fracaso en el proceso. Si se tiene xito deben construirse barreras de entrada a esta innovacin para protegerse de los competidores.

Implantacin de Sistemas Estratgicos.

Para implementar un sistema de informacin estratgico la alta direccin debe analizar si es factible y necesario el desarrollo de un sistema de informacin, adems debe comprometerse con el proyecto de lo contrario este fracasara. Wiseman propone que la alta direccin se haga ciertos cuestionamientos para analizar la factibilidad de desarrollar un sistema de informacin estratgico. La alta gerencia debe analizar cual ser la forma ms eficaz de lograr ventajas competitivas, si contar con mejor informacin permitir obtener una ventaja, si las tecnologas de informacin pueden proveer de mejor informacin, se justifica el esfuerzo econmico si los competidores podrn igualar este esfuerzo el tiempo que tardaran en crear un sistema similar, la empresa podr mantener una innovacin constante, que riesgos se corren al no contar con un sistema de informacin estratgico existen otros medios para adquirir o lograr ventaja competitiva cuales sern las ventajas que ofrece el nuevo sistemas y cuales son sus debilidades.

Pasos a seguir en el Proceso de Planeacin de Sistemas Estratgicos.

Los pasos para una adecuada planeacin de sistemas estratgicos son: Fase A: Introducir a los administradores de la informtica de la organizacin en la perspectiva estratgica de los sistemas dar un panorama del proceso y describir varios casos. Fase B: Conducir una sesin de ?lluvia de ideas con los administradores de la funcin de la informacin. Identificar reas de oportunidad para el desarrollo de sistemas de informacin estratgicos. Fase C: Conducir una sesin de ?lluvia de ideas con el responsable de la funcin de informtica. Identificar ideas para desarrollar sistemas de informacin estratgicos y hacer una evaluacin conjunta, considerando las ideas que surgieron en las juntas anteriores.

Fase D: Introducir al equipo de directores del primer nivel al concepto de sistemas de informacin estratgicos. Analizar ideas que se han considerado positivas para el negocio, obtener autorizacin para continuar con las sesiones de ?lluvia de ideas ?, involucrando al rea de planeacin de la empresa. Fase E: Conducir una sesin de ?lluvia de ideas con los responsables del proceso de planeacin del negocio. Identificar algunas ideas de las juntas previas y hacer una evaluacin final del proceso.

Aplicaciones Especficas de la Tecnologa de Informacin para el logro de Ventajas Competitivas en Diferentes Organizaciones.
Sistemas de Cdigos de Barras y Punto de Venta: Algunas ventajas que pueden mencionarse incluyen el aumento de la eficiencia de los comercios debido a la mejora del control de inventario, reduccin del personal operativo en las cajas, mejora en el proceso de compras de mercancas y un mejor servicio a los clientes debido a la reduccin del tiempo de espera en las cajas. En cuanto al sistema del punto de ventas, las ventajas se concentran en el control de inventarios y una captura ms eficiente de precios. Se pueden mencionar que las reas estratgicas de oportunidades que se visualizan con la implantacin de un sistema de cdigo de barra y sistema de punto de venta son: Incremento de las ventas. Incremento de la productividad y reduccin de costos. Mejora del servicio al cliente. Mejora del manejo y administracin de recursos econmicos.

Transferencia electrnica de fondos (eft): La transferencia electrnica se refiere a la transferencia de dinero de la venta bancaria del cliente a la cuenta de negocio el inters en EFT ha crecido debido al ahorro de tiempo para el consumidor y el comerciante. Esta tiene ventajas para consumidores, comerciantes y bancos entre las que resaltan: Incremento en la lealtad de los consumidores, debido a que el cliente puede comprar con mayor frecuencia en un establecimiento que ofrece este servicio. Reduccin significativa del personal que labora en los bancos debido a la disminucin de transacciones operativas en los mismos. Sistema de Intercambio Electrnico de Datos (edi):

Constituye una de las aplicaciones ms importantes de las comunicaciones de datos para lograr ventajas competitivas. Las ventajas que pueden obtenerse esta nueva tecnologa: Mejora de la formacin (disponibilidad, tiempo, veracidad, etc.) Fortalecimiento de relaciones y comunicacin cliente-proveedor. Incremento en la eficiencia de servicio. Eliminacin del proceso de levantar el pedido para beneficio del representante de ventas con la consecuente reduccin del flujo, lo que permite mayor nfasis a actividades como: enfocarse a presentar y promover productos nuevos y especiales, aprender ms de los clientes y desarrollar relaciones comerciales ms fuertes, y resolver las necesidades especiales de los clientes. Tarjeta Electrnica para Clientes: Esta forma de comercio electrnico permite a los distribuidores ofrecer al consumidor los productos que desea y coordinarlo con la base de datos demogrficos y preferencia del consumidor.

Compras Electrnicas: Este sistema puede cambiar radicalmente la forma actual de las compras que se efectan, ya que muchas personas trabajan fuera de casa y carecen de tiempo para efectuar sus compras por mtodo tradicional.

Nuevas Estrategias de Ventas: Para incrementar las ventas es necesario ser el primero en proporcionar informacin a clientes potenciales sobre un producto en particular y mantener una relacin con ellos a travs de informacin permanentemente.

Comunicacin Electrnica con el Proveedor: Por medio a este mecanismo el fabricante logra incrementar la lealtad de sus distribuidores. El resultado que se obtiene a travs es el incremento en las ventas tanto para el distribuidor como para el fabricante. Productividad en los Procesos de Manufactura: Tal es el caso del CIM, que significa manufactura integrada por computadora. Estas especificaciones son producidas y almacenadas en discos magnticos y pueden constituir la entrada a otros sistemas de computadoras que controlan robots y otras mquinas que fabrican las partes. Servicios Bancarios y Financieros al Pblico: Las instituciones financieras, especialmente los bancos se han apoyado mucho en la tecnologa de la informacin para cambiar de manera radical el servicio que ofrecen a sus clientes, lo cual les ha permitido tener ventajas competitivas.

Interfaces de Voz como Apoyo en el Proceso de Ventas : Las interfaces de voz utilizando una lnea telefnica pueden apoyar el proceso de ventas de productos, permitiendo que la computadora realice de manera automtica el proceso, afectando as tambin el inventario y las cuentas por cobrar.

Control Automtico de Procesos Industriales: Al utilizar equipos software para el control automtico de los procesos industriales, hacen ms eficientes su ciclo productivo y sus principales beneficios son: Disminucin del desperdicio de la materia prima que utiliza. Mejoramiento de la calidad, reduciendo productos defectuosos. Aumento del volumen de produccin al automatizar el proceso. Desarrollo de los Sistemas de Informacin Estratgicos. La consecucin de una ventaja competitiva utilizando los sistemas de informacin estratgicos depender en gran medida del correcto desarrollo y puesta en funcionamiento del sistema de informacin. El desarrollo de un sistema de informacin estratgico no resulta sencillo. Aquellas organizaciones que simplemente adquieren tecnologas de informacin sin tener en cuenta las necesidades existentes en la empresa fracasarn, poniendo en peligro la supervivencia de esta. Por ello resulta fundamental los pasos a seguir en el desarrollo de los sistemas de informacin estratgicos. El proceso de desarrollo de los sistemas de informacin estratgicos consta de siete etapas fundamentales: Definicin del Proyecto: En esta etapa se determina si la empresa presenta problemas y como estos pueden solucionarse mediante la implantacin de un sistema de informacin estratgico. En ella se identificarn los objetivos del uso de los sistemas de informacin estratgicos y como estos se ubican dentro de la estrategia global de la empresa. En esta fase resulta fundamental que la direccin considere los sistemas de informacin estratgicos como un arma y crea realmente en ello. Anlisis de Sistemas: Tras haber identificados los problemas de la organizacin estos sern analizados ms detenidamente, identificando las causas que lo originan y planteando diversas soluciones. En esta fase se producir un estudio de factibilidad, para ver si las soluciones son posibles dados los recursos que posee la organizacin. Se hablar de tres tipos de factibilidad:

Leer ms:http://www.monografias.com/trabajos89/sistema-informacion-gerencial-y-estrategico/sistemainformacion-gerencial-y-estrategico.shtml#ixzz2Y0MYzbDe

ntroduccin La integracin de la tecnologa Informtica en las organizaciones est dando nuevas formas de hacer negocios y estn conscientes de que los computadores son herramientas de cambio en la ejecucin de sus actividades, ya que permiten minimizar tiempo, mejorar la integridad de los datos, evitar redundancia y generar informacin que satisfaga las expectativas de los distintos usuarios; es por ello que las empresas adquieren software que les permita trabajar con ms inteligencia. Estos sistemas de informacin son

importantes para una empresa, ya que con esto se puede lograr los objetivos estratgicos organizacionales, porque la estrategia de negocio identifica como una de sus variables principales el cambio tecnolgico y la adecuada gestin de la tecnologa es un factor clave en la obtencin de ventajas comparativas sostenibles. Actualmente, desde el punto de vista de los negocios, los cambios se producen cada vez con mayor velocidad y el aprovechamiento de las oportunidades depende del uso de herramientas, es por esto que una organizacin para ser competitiva debe adaptarse rpidamente a los cambios e ir renovando continuamente su estrategia de negocio. Para que esto sea posible, el sistema de informacin debe ser parte del negocio, es decir, debe existir una interdependencia estratgica entre la compaa y las tecnologas de informacin y sistemas de informacin. El sistema de informacin de una empresa debe estar al servicio de su estrategia de negocio, ya que es slo uno ms de los elementos que la empresa disea y utiliza para conseguir sus objetivos, y es imprescindible, por lo tanto, que se coordine de manera explcita con los dems. Pensar en trminos de funciones y procesos es til para conseguir esta coordinacin ya que dichas funciones y procesos son la raz de la existencia del sistema de informacin y de los dems sistemas con los que...

Objetivos estrategicos en los sistemasPresentation Transcript

1. Sistemas de informacin estratgica en los negocios.MED. Mirna A. Lozano Torres 2. Objetivos estratgicos denegocios de los sistemas de informacin. 3. 1)Excelencia operativa 2)Nuevos, productos, servicios6)Supervivencia y modelos de negocios S.I.E.N 3)Buenas 5) Ventaja relaciones concompetitiva clientes y proveedores 4)Toma de decisiones mejorada 4. 1)Excelencia operativa:Mejorar la eficiencia en sus operacionespara tener una rentabilidad mas alta.S.I + T.I = Herramientas disponibles masimportantes para que los gerentesconsigan niveles de eficiencia yproductividad mas altos en las operacionesempresariales.Ej. Walmart 5. 2) Nuevos productos, serviciosy modelos de negocios.Modelo de negocios: describe la maneraen que una empresa produce,

distribuye yvende un producto o servicio para crearriqueza.S.I+ T.I= Herramientas que permiten a laempresa crear nuevos productos yservicios. 6. 3) Buenas relaciones conclientes y proveedores:Cuando una empresa realmente conoce asus clientes y los atiende bien, de la maneraque a ellos les gusta, por lo general, losclientes responden regresando ycomprando mas. Esto incrementa losingresos y las utilidades. Lo mismo ocurrecon los proveedores: cuando mas ocupa alos proveedores, estos pueden ofrecermejor los insumos vitales con lo que sereducen los costos. 7. 4)Toma de decisionesmejorada: Los sistemas y las tecnologas de informacin han hecho posible que los gerentes utilicen datos del mercado en tiempo real al momento de tomar decisiones. 8. 5) Ventaja competitiva: Hacer las cosas mejor que sus competidores. 9. 6)Supervivencia:Las empresas recurren a los sistemas ytecnologas de informacin para adquirir lacapacidad de supervivencia en elmercado. 10. Analicemos el caso 2Rendimiento de la no inversin en sistemasde Morgan Stanley

1. PLAN ESTRATGICO DE SISTEMAS

Los sistemas de informacin brindan grandes oportunidades para crear ventajas competitivas, para cambiar la manera como una empresa compite, o para innovar los procesos de una organizacin. INTRODUCCIN La realizacin de un Plan de Sistemas de Informacin dentro de cualquier organizacin, tiene como finalidad asegurar la adecuacin entre los objetivos estratgicos de la misma y la informacin necesaria para soportar dichos grandes objetivos. Esto hace que una metodologa de planificacin de sistemas abarque a toda la organizacin y exige tener en cuenta una serie de conceptos, en cuanto a planificacin de estrategias, que desbordan el marco especfico de una metodologa de desarrollo de sistemas. Una estrategia es un conjunto de decisiones que se toman con miras a lograr algo (un objetivo). En el caso de una organizacin, una estrategia a largo plazo es lo que permite lograr la visin de la organizacin en un futuro. Esta estrategia es el resultado de una serie de decisiones sobre su alcance, competencias y manejo: El Alcance del Negocio est asociado con decisiones que determinan dnde va a competir la empresa, e implica contestar qu productos o servicios va a producir?, en qu nichos?, para qu clientes? y en qu zonas geogrficas?. Las Competencias Distintivas implican que la organizacin tome decisiones acerca de cmo la empresa va a competir para entregar sus productos o servicios. Para ello, deben responderse preguntas como Qu va a hacer que le compren a ella? Qu la distingue de sus competidores? Qu puede hacerse que sea difcil de imitar por estos?. El decidir sobre el Manejo del Negocio implica tomar decisiones acerca de la propiedad de la empresa considerando, entre otros factores, la necesidad de establecer alianzas o sociedades.

La manera de competir de una empresa involucra habilidades, activos y rutinas que la distinguen de los competidores y que deben ser aprovechadas en la definicin de la estrategia del negocio. Este concepto, al que tambin se ha denominado "Competencias Centrales", constituye el conocimiento colectivo en la organizacin necesario para coordinar habilidades, tecnologas y recursos en la produccin de bienes y servicios. Una buena identificacin de cules sern las competencias centrales que habrn de convertirse en las competencias distintivas de la estrategia, implica seleccionar aquellas habilidades o prcticas que dan acceso potencial a una amplia variedad de mercados, contribuyen en forma significativa al valor que perciben los clientes y son difciles de imitar por los competidores. Los elementos de la Infraestructura y Procesos Organizacionales de una empresa son tres: La Estructura Administrativa de la empresa, en donde se especifican los roles y responsabilidades de los integrantes de la organizacin, as como los mecanismos de autoridad y toma de decisiones. Los Procesos de la organizacin, que pueden concebirse como flujos de coordinacin para satisfacer condiciones de compromiso entre las personas que integran a la empresa. Las Habilidades que habrn de tener los recursos humanos encargados de realizar los procesos organizacionales.

Estos tres componentes se encuentran ntimamente relacionados. Un ejemplo lo constituyen aquellas organizaciones que han modificado su estructura administrativa de una estructura meramente jerrquica dividida en unidades funcionales, a una de equipos de procesos multifuncionales. Las personas que integran estos equipos tienen una amplitud mayor en el alcance de sus tareas, por lo cual requieren la habilidad de trabajar de manera autnoma. Uno de los objetivos de la adecuada aplicacin de tecnologa en la organizacin consiste en obtener ventajas estratgicas que sean difciles de imitar; es decir, en lograr que la infraestructura y los procesos organizacionales (cmo? y con qu?) apoyen la estrategia (qu? dnde? por qu?) de la empresa. Estas ventajas estratgicas se traducirn en ventajas competitivas hacia el exterior si ellas contribuyen a dar

mayor valor a los productos o servicios en relacin a la competencia. Usar tecnologa para obtener ventajas estratgicas implica instrumentar estrategias que refuercen los factores crticos de xito (con qu?) y las "competencias centrales" del negocio (cmo?). Estrategia de Tecnologas de Informacin En forma similar a la Estrategia del Negocio, la Estrategia de Tecnologas de Informacin es el resultado de una serie de decisiones sobre su alcance, competencias y manejo: Un cuarto componente de la estrategia de TI, la Infraestructura y Procesos de Tecnologa, tiene tres elementos interrelacionados: La Arquitectura Tecnolgica de la empresa, en donde se especifican las prioridades y polticas que permiten la integracin de aplicaciones tecnolgicas, as como los mecanismos de autoridad y toma de decisiones con relacin a tecnologa. Los Procesos relacionados con el desarrollo de aplicaciones tecnolgicas, con su administracin y con la operacin de ellas. Las Habilidades, es decir, las experiencias, competencias, compromisos, valores y normas de la gente encargada de entregar productos y servicios de tecnologa.

En forma similar a la Infraestructura y Procesos de la Organizacin, este cuarto componente se refiere a la manera como se instrumenta la Estrategia de TI en actividades, equipos de trabajos, compromisos y dems elementos asociados con el trabajo en la empresa. En este caso, los procesos son procesos asociados con las TI, como podra ser el desarrollo de un nuevo sistema, la impresin de recibos telefnicos, la evaluacin de nuevas soluciones informticas para la organizacin, o la operacin del centro de cmputo, entre otros. Es importante caracterizar a la alineacin de estrategias como el resultado de un ajuste estratgico y de una integracin funcional simultneamente. El ajuste estratgico se obtiene cuando se toman decisiones que posicionan adecuadamente a la empresa en el mercado (o a las tecnologas en la Empresa). Un buen ajuste estratgico permite capitalizar la estructura, procesos y habilidades de la gente en la implementacin de la estrategia organizacional (o de tecnologa). Por su parte, la integracin funcional representa la alineacin entre los elementos asociados directamente con el negocio, y aqullos que tienen que ver con la tecnologa en s. La integracin Funcional es importante porque para cambiar las estrategias de negocios pueden aprovecharse las oportunidades de las tecnologas, y porque si las estrategias de negocios cambian, esto tendr impacto en la estrategia tecnolgica. El descubrir oportunidades para innovar los procesos de una empresa aprovechando las ventajas que brindan las tecnologas de informacin, pone nfasis en la vinculacin entre estrategias de tecnologa y de negocios (integracin funcional), utilizando a las TI como un facilitador para transformar la infraestructura y procesos del negocio. Una metodologa que puede seguirse para instrumentar esta perspectiva consiste de cinco pasos: Seleccin del proceso a innovar, en funcin de los fines del negocio (definidos en la estrategia de la organizacin). Identificacin de los facilitadores para el cambio, donde se considera a las TI y tambin a otros elementos culturales o estructurales que podran ayudar a innovar el proceso. Creacin de una visin del nuevo proceso, donde se definen objetivos y atributos para el desempeo del proceso, y se hace un diseo del mismo. Diseo de alternativas de implementacin, donde se define la manera como habr de instrumentarse la visin generada en el paso anterior. Implementacin del nuevo proceso, donde se instrumenta el nuevo proceso.

Lo interesante de esta metodologa es que los medios (TI entre otros) se consideran antes de definir la

visin del proceso (el cmo). De esta manera, se busca que la visin sea lo ms innovadora posible. El empleo de las tecnologas para la instrumentacin de nuevas estrategias de negocios requiere conocer las fuerzas/debilidades de la infraestructura interna de tecnologa y administrar el riesgo tecnolgico adecuadamente. A diferencia de la perspectiva anterior, la innovacin se da fundamentalmente en los procesos tecnolgicos y no en los procesos organizacionales. Esta perspectiva podra aplicarse, por ejemplo, cuando el rea de TI cambia sus mecanismos de entrega de productos informticos hacia las reas funcionales, descentralizando actividades que anteriormente eran competencia nicamente del rea central de TI. En este caso, los procesos de informtica se ven modificados para permitir la instrumentacin de nuevas estrategias de negocio. La entrega de productos y servicios de tecnologa en la organizacin, y su mtodo de ajuste asociado, es el que tiene que ver con la elaboracin y ejecucin de planes tecnolgicos. La administracin estratgica se enfoca a decidir cmo responder a las necesidades de los clientes, y el rol de la gerencia consiste en fijar prioridades y en balancear los resultados a corto plazo con los de largo plazo. Un error comn de los responsables de la funcin informtica es tener planes de sistemas demasiado amplios que pretenden cubrir todas las necesidades del negocio, desde aqullas verdaderamente importantes, hasta aqullas que son deseables pero no fundamentales; y como resultado, los esfuerzos se diseminan y no se obtienen los objetivos planteados en un principio. Para ponderar entre s los distintos proyectos informticos, deben tomarse en cuenta los beneficios econmicos, los beneficios intangibles, los beneficios tecnolgicos, y la manera como un determinado proyecto apoya los objetivos de la organizacin. En resumen, los pasos para la planificacin estratgica de los sistemas de informacin son: Identificar metas, objetivos y estrategias. Examinar tendencias tecnolgicas y cmo pueden estas utilizarse para crear nuevas oportunidades y ventajas competitivas. Determinar los factores claves de xito para la organizacin e identificarlos dentro del organigrama de la empresa. Realizar entrevistas a los ejecutivos claves para determinar: problemas, oportunidades y necesidades de informacin. Desarrollar un Modelo del Negocio, o sea la descripcin breve de cada una de las actividades de los procesos clave de la empresa. Identificar los "requerimientos de informacin" de cada una de las actividades de los procesos del Modelo. Al terminar este esfuerzo quedar claro qu informacin es generada por cada actividad y qu informacin requiere para generarla. De esta forma se obtiene la relacin existente entre los procesos. Los "requerimientos de informacin" no son datos sino una expresin coloquial en el lenguaje de los conocedores del proceso, por ejemplo Pronstico de demanda, Disponibilidad de Servicios, Regulaciones, Costo operacional, etc. Crear una "Arquitectura de Datos",o sea identificar las "entidades de datos" del negocio, sus atributos, sus relaciones y su dominio. A esto se llama tambin "Modelo de Datos" y a las relaciones entre las entidades "Modelo Entidad-Relacin". Estos modelos se logran en sesiones de "modelaje de datos" en que un facilitador busca la colaboracin de los expertos de cada aspecto del negocio para construir el modelo. Establecer la Arquitectura de Aplicaciones que agrupa requerimientos similares de procesamiento de datos de los procesos en unidades de sistemas (tericos) y las Bases de Datos (tambin tericas) para satisfacer los requerimientos de informacin de la empresa.

En la siguiente figura se presenta, un bosquejo posible para un plan de sistemas de informacin.

CONCLUSIONES

La realizacin de un Plan de Sistemas de Informacin dentro de cualquier organizacin, tiene como finalidad asegurar la adecuacin entre los objetivos estratgicos de la misma y la informacin necesaria para soportar dichos grandes objetivos. El descubrir oportunidades para innovar los procesos de una empresa aprovechando las ventajas que brindan las tecnologas de informacin, pone nfasis en la vinculacin entre estrategias de tecnologa y de negocios (integracin funcional), utilizando a las TI como un facilitador para transformar la infraestructura y procesos del negocio. El empleo de las tecnologas de la informacin para la instrumentacin de nuevas estrategias de negocios requiere conocer las fuerzas/debilidades de la infraestructura interna de tecnologa y administrar el riesgo tecnolgico adecuadamente.

BIBLIOGRAFA

Scott, George M; "Principios de Sistemas de Informacin"; Editorial McGraw-Hill; 1995. Davis, Gordon M y Olson, Margrethe H; "Sistemas de Informacin Gerencial"; Editorial McGraw-Hill; 2 Edicin, 1994. Gil Pechuan, Ignacio; "Sistemas y Tecnologas de la Informacin para la Gestin"; Editorial McGrawHill; 1993.

Modelo de negocios

Modelo de negocio
Un modelo de negocio, tambin llamado diseo de negocio o diseo empresarial, es el mecanismo por el cual un negociobusca generar ingresos y beneficios. Es un resumen de cmo una compaa planifica servir a sus clientes. Implica tanto el concepto de estrategia y su implementacin comprendiendo los siguientes elementos: Cmo seleccionar sus clientes Cmo define y diferencia sus ofertas de producto caducados Cmo crea utilidad para sus clientes Cmo consigue y conserva a los clientes Cmo se muestra ante el mercado Cmo sale al mercado (estrategia de publicidad y distribucin) Cmo define las tareas que deben llevarse a cabo Cmo configura sus recursos Cmo consigue el beneficio Cmo establece beneficios sociales

En una definicin ms actual, podemos decir que un "modelo de negocio describe el modo en que una organizacin crea, distribuye y captura valor". Esta definicin conlleva un tratamiento del concepto que va mucho ms all de la generacin de ingresos o gastos y divide el concepto en partes ms pequeas ( p.ej. Segmentos de clientes, proposicin de valor, canales, relacin con los clientes, esquema de ingresos, recursos, actividades, socios y estructura de costos) que pueden ser abordadas, tanto de un modo individual como analizando cmo se configuran las relaciones entre ellas.

Tipos de modelo de negocio[editar]

Generalmente, los modelos de negocio de las compaas de servicio son ms complejos que las de fabricantes y vendedores. El modelo ms viejo y bsico es el del tendero. Este modelo consiste en instalar una tienda en el sitio donde deberan estar los clientes potenciales y desplegar la oferta de un producto o servicio. A lo largo de los aos los modelos de negocio han llegado a ser mucho ms sofisticados. El modelo del cebo y el anzuelo (tambin llamado el de las cuchillas y la maquinilla o el de los productos atados) fue introducido a principios del siglo XX. Consiste en ofrecer un producto bsico a un precio muy bajo, a menudo a prdidas (el cebo) y entonces cobrar precios excesivos por los recambios o productos o servicios asociados. Algunos ejemplos son los de la maquinilla de afeitar (cebo) y las cuchillas (anzuelo); lasimpresoras (cebo) y los cartuchos de tinta (anzuelo); y las cmaras de fotos (cebo) y el revelado de fotografas (anzuelo). Una variante interesante de este modelo es un desarrollador de software que ofrece gratis su lector de textos pero cobra muchos cientos de dlares por su procesador de textos. En los aos 1950, aparecieron nuevos modelos de negocio de la mano de McDonald's y Toyota. En los aos 1960, los innovadores fueron Wal-Mart y los hipermercados. En los 1970 nacieron

nuevos modelos de negocio introducidos por Federal Express y Toys "" Us; en los 1980 por Blockbuster, Home Depot, Intel, y Dell Computer; en los 1990 por Southwest Airlines, eBay, Amazon.com, y Starbucks. Cada una de estas innovaciones en modelos de negocio pueden proporcionar a una compaa una ventaja competitiva. Pero los tiempos estn cambiando y las compaas deben replantearse continuamente su diseo de negocio, cambiando sus modelos al ritmo en que el valor cambia de un sector industrial a otro. Hoy en da, el xito o fracaso de una compaa depende sobre todo de cmo se adapta su diseo de negocio a las prioridades de sus clientes. El modelo de negocio, es aquel en el cual se planifica de manera ordenada y sistemtica todo el proceso que ha de llevarse a cabo en el establecimiento y desarrollo de un negocio, por tanto se debe incluir desde el aporte de sus accionistas hasta contemplar todos los posibles desembolsos necesarios para poder operar, tales como licencias, maquinarias y equipos, capacitacin, estudio de mercado, etc. Con una Visin clara, objetivos bien definidos y una buena Misin, se han de elaborar los forecast(pronsticos) y presupuestos, Cash Flow (flujos de caja), tanto como sean necesarios para el buen desenvolvimiento, es decir, es mejor cometer un error en Papeles y no en la realidad, ya que es ms complejo un modelo de negocio en una compaa de Servicios, que si fuera una de Fabricacin o distribucin de productos.

Artculos de modelo de negocios[editar]

El modelo de negocios de suscripcin El modelo de negocios de cebo y anzuelo El modelo de negocios de Esquema de pirmide El modelo de negocios de marketing multinivel El modelo de negocios de los efectos en red El modelo de negocios monopolstico El modelo de negocios de subasta El modelo de negocios de subasta electrnica El modelo de negocios de competencias Los modelos de negocios de fidelizacin

Un modelo de negocios es la "forma de hacer negocios", valga la redundancia, mediante la cual una empresa genera su sustento, esto es, genera ingresos. El modelo de negocios indica explcitamente cmo la empresa genera dinero mediante su posicionamiento en la cadena de valor. Una empresa produce un bien o un servicio y lo vende a sus clientes. Si todo sale bien, los ingresos de estas ventas superarn los costos de operacin y la compaa obtiene una utilidad. Otros modelos pueden ser ms complejos, como la transmisin por radio y televisin. Con todo lo que se ha hablado y escrito sobre una Internet "gratuita", es fcil pasar por alto que la radio y, luego, la televisin, transmitieron gratuitamente su programacin a cualquiera que tuviera un receptor. El que emite la seal es parte de una red compleja de distribuidores, creadores de contenido, anunciantes (y sus agentes), y los oyentes de radio o los televidentes. Quin hace el dinero y cunto, no se puede determinar rpidamente. En ese tipo de esquema (agreguemos hoy portales o sitios en Internet o peridicos gratuitos como Publmetro), los avisadores pagan a la

estacin de radio, televisin, peridico o sitio de Internet por el espacio publicitario tarificado segn su duracin y ubicacin en tiempo y espacio. El resultado para las partes depende en muchos factores que compiten entre s, de manera de lograr una alta exposicin y por ende valorizacin del espacio publicitario en funcin de la calidad e inters que generen el pblico los contenidos del medio. En general, a mayor y mejor nivel de exposicin logrado (tiraje, sintona o visitantes), mayor ser la tarifa del avisaje. Uno de los modelos de negocio ms antiguos, la subasta pblica, ha sido utilizado ampliamente a escala mundial para fijar el precio de elementos agrcolas, instrumentos financieros e tem nicos como obras de arte y antigedades; se ha extendido en la red para abarcar un amplio espectro geogrfico, adems de incluir toda clase de productos y servicios como objetos de ser subastados. No existe una clasificacin clara para todos los modelos existentes de negocios, ni en el mundo fsico ni mucho menos en la Internet. Los tipos de modelo incluyen desde Corretaje hasta Servicio Pblico pasando por modelos de Publicidad, Intermediario de Informacin, Mercantil, Manufacturero y Afiliacin, entre otros. Algunos tipos de modelo de negocio: Corretaje Modelo de publicidad Intermediacin de informacin Modelo de observacin y anlisis de proyectos Modelo mercantil Modelo de productor Modelo de afiliacin Modelo de comunidad Modelo de suscripcin Modelo de empresa de servicios pblicos

Es importante aadir al tema, que el modelo de negocio debe disearse soportado en el concepto de negocio, es decir, fundamentado en las necesidades que satisface la empresa. Existen distintas formas o herramientas en la actualidad para hacer un modelo de negocio, una de las ms comunes y eficientes radican en la metodologa de Business life model. Esta es una herramienta grfica donde el creador de un modelo de negocio va resolviendo cada punto que necesita para hacer que su modelo de negocio funcione, involucrando los niveles de profundidad que considere. El modelo de negocio en lienzo se centra en desarrollar el modelo en 12 factores o bloques incluyendo los factores de iniciacin y factores de cierre o competitividad: Propuesta de valor, mercado, distribucin, marca, asociados, objetivos, procesos, financiacin y recursos, fuente de ingresos y proceso emprendedor. Esta herramienta se caracteriza por generar relacin entre los componentes y de esta manera desarrollar mayor innovacin, potencializando el negocio y resolviendo sus necesidades.

Herramienta modelo de negocio

Igualmente est la herramientas Canvas Business Model Generation que funciona a partir de cajas o rectngulos que permiten posicionar informacin para una fcil y rpida visualizacin de los elementos del modelo de negocio como: Segmentos de clientes, relaciones con los clientes, canales de distribucin, propuesta de valor, recursos clave, socios clave, estructura de costos y fuentes de ingresos. Se caracteriza por ser una herramienta muy visual que facilita su manejo y comprensin.

SISTEMAS DE INFORMACINPARA EL APOYO EN LA TOMA DE DECISIONES.

DEFINICIN. Siempre que se piensa en dar solucin a un problema, o de escoger un determinado rumbo a nuestras vidas, o simplemente, cualquier actividad que realicemos; se esta hablando de que se esta tomando una decisin. Casi no es posible imaginar un campo de mayor trascendencia para el humano que el de la toma de decisiones. Una de esos campos transcendentes son las organizaciones en sus niveles gerenciales, los cuales cada da se enfrentan a grandes cambios que le obligan a tener el apoyo de los sistemas de informacin para las tomas de decisiones. En primer lugar, establecer un concepto nico para los Sistemas de Informacin sera cerrado y no englobara un conjunto de elementos que moldean su definicin y objetivo que persigue. Para el autor Kenneth Laudon (1996) lo define como ...un conjunto de componentes interrelacionados que permiten capturar, procesar, almacenar y distribuir la informacin para apoyar las tomas de decisiones y el control de una institucin. Mientras que para Gordn Davis (1989) consisten en ...un conjunto de procedimientos ordenados que, al ser ejecutados apoyan la toma de decisiones y el control en la organizacin." En cuanto a las tomas de decisiones, en el libro de Sistemas de Informacin de la U.N.A. (2001) se define como el proceso sistemtico y racional a travs del cual se selecciona de entre varias alternativas el curso de accin ms ptimo. En tal sentido, se puede definir que los Sistemas de Informacin para el Apoyo a la Toma de Decisiones, se caracteriza por el hecho de que se concentra en la informacin que requieren los gerentes como

tomadores de decisiones. Explica la necesidad de los ejecutivos de entender y comprender el proceso de las tomas de decisiones, donde se estable la relacin entre tomas de decisiones y solucin de problemas, la cual se define como la bsqueda de repuestas y la decisin como la implantacin de la resolucin de un problema, es decir, una decisin es un compromiso para actuar. Son sistemas que generan informacin que sirve de apoyo a los mandos intermedios y a la alta administracin en el proceso de toma de decisiones. Se introducen despus de haber implantado los Sistemas Transaccionales. Suelen ser Sistemas de Informacin interactivos y amigables, con altos estndares de diseo grfico y visual, ya que estn dirigidos al usuario final. Apoyan la toma de decisiones que, por su misma naturaleza son repetitivos y de decisiones no estructuradas que no suelen repetirse. Permiten obtener una visin desde diferentes ngulos de los datos, reduciendo con ello en gran medida la incertidumbre en el proceso de toma de decisiones, incluyen un factor importante que es la administracin de conocimiento.. La justificacin econmica para el desarrollo de estos sistemas es difcil, ya que no se conocen los ingresos del proyecto de inversin. Llamado tambin:

Sistema de Soporte a la toma de Decisiones (DSS) Los objetivos de un DSS. Disminucin de tiempo en la toma de decisiones Generar informacin confiable para poder tomar decisiones correctas Disminucin de costos para la toma de decisiones Aumento de productividad Conduce a un anlisis de qu pasa si? Explora impactos de futuras oportunidades Sistemas de informacin para ejecutivos (EIS) Suelen desarrollarse dentro de la organizacin, no pueden adaptarse fcilmente a paquetes disponibles en el mercado. Tpicamente su forma de desarrollo es a base de incrementos y a travs de su evolucin dentro de la organizacin. Se inicia con un proceso o funcin en particular y a partir de ah se van agregando nuevas funciones o procesos. Su funcin es lograr ventajas que los competidores no posean, tales como ventajas en costos y servicios diferenciados con clientes y proveedores. Apoyan el proceso de innovacin de productos y proceso dentro de la empresa debido a que buscan ventajas respecto a los competidores y una forma de hacerlo en innovando o creando productos y procesos.

ENFOQUES.

Se basa en el cuestionamiento muy frecuente sobre

Cmo logran mejorar la toma de decisiones?

Se logra al optimizar la informacin de los reportes corporativos o divisionales de la organizacin, esta optimizacin se hace a travs de:

La redefinicin los mtodos de recopilacin de la informacin, esto permite que quien este encargado de tomar decisiones no se involucre en la obtencin de los datos de manera directa, sino que se enfoque sus energas al anlisis de la informacin. El mejoramiento la certidumbre de los datos. Haciendo ms rpido el proceso de obtencin de la informacin. Mediante la realizacin de cambios en la manera de presentar la informacin, haciendo uso de nuevas tcnicas de presentacin como: grficas, histogramas, dibujos y animaciones. El rediseo de los sistemas actuales de reportes, mediante los cuales se les da mayor importancia a los factores crticos que permitirn tener un mejor rendimiento de la organizacin

ENFOQUES MODERNOS.

Los agentes que permiten llevar acabo una nueva conceptualizacin y una manera diferente de hacer los procesos de planeacin y control son:

En estos tiempos existe una alta necesidad de contar con informacin semanal e incluso diaria; esto permite que las organizaciones realicen los ajustes necesarios a las condiciones de los mercados. El contar con nuevas maneras de hacer las cosas, tales como factores crticos para alcanzar el xito. El vertiginoso cambio tanto del hardware y software

Los procesos de planeacin y pronsticos mediante las siguientes maneras:

Mecanizando el proceso de planeacin de la organizacin. Estableciendo nuevas metodologas de planeacin estratgica y anlisis competitivos, estas se mejoran teniendo una comunicacin adecuada y acceso a las bases de datos. Haciendo que los encargados de tomar las decisiones hagan uso del sistema para realizar una planeacin tcnica con aplicaciones que anteriormente se consideraban para control administrativo. Logrando que los ejecutivos sean diestros al realizar anlisis especficos haciendo uso de la informacin que se encuentra en las bases de datos.

TIPOS.

Los sistemas bsicos de apoyo a la toma de decisiones se pueden dividir en:

Sistemas de Soporte a la Decisin. Un sistema de soporte a la decisin es un sistema de informacin gerencial que combina modelos de anlisis (de informacin, procesos, etc.) y datos para resolver problemas semiestructurados y no estructurados involucrando al usuario a travs de una interfaz amigable. Sistemas de Soporte a la Decisin de Grupos (SSDG). Conforme la complejidad de la toma de decisiones aumenta, la necesidad de reuniones y de trabajo en equipo se incrementa. La preparacin de cada reunin y la direccin de las mismas puede ser un proceso complejo. Es por ello que los sistemas electrnicos pueden ser la solucin. Sistemas Expertos (SE). Un Sistema experto es un tipo de software que imita el comportamiento de un experto humano en la solucin de un problema. Pueden almacenar conocimientos de expertos para un campo determinado y solucionar un problema mediante deduccin lgica de conclusiones.

A continuacin se realiza una breve descripcin de cada uno de los componentes:

La Base de Conocimientos de un Sistema Experto contiene el conocimiento de los hechos y de las experiencias de los expertos en un dominio determinado. El Mecanismo de Inferencia de un Sistema Experto puede simular la estrategia de solucin de un experto. El Componente Explicativo explica al usuario la estrategia de solucin encontrada y el porqu de las decisiones tomadas. La Interfaz de Usuario sirve para que ste pueda realizar una consulta en un lenguaje lo ms natural posible. El Componente de Adquisicin ofrece ayuda a la estructuracin e implementacin del conocimiento en la base de conocimiento.

CARACTERSTICAS.

Las principales caractersticas de los Sistemas de Informacin para Ejecutivos (EIS) son las siguientes: Diseados para cubrir las necesidades especficas y particulares de la alta administracin de la empresa. Esto implica que los ejecutivos pueden requerir informacin o formatos de presentacin distintos para trabajar en una compaa en particular. Extraen, filtran, comprimen y dan seguimiento a informacin crtica del negocio. Posee la capacidad de manejar informacin que proviene de los Sistemas Transaccionales de la empresa y/o de fuentes externas de informacin. Esta informacin externa puede provenir de bases de datos externas, peridicos y cartas electrnicas de la industria, temas de nuevas tecnologas, clientes, mercados y competencia, por mencionar algunos. Los ejecutivos puedan interactuar en forma directa con el sistema sin el apoyo o auxilio de intermediarios. Es un sistema desarrollado con altos estndares en sus interfases hombre-mquina, caracterizado por grficas de alta calidad, informacin tabular y en forma de texto. Pueden acceder a informacin que se encuentra en lnea, extrayndose en forma directa de las bases de datos de la organizacin. Esta caracterstica del EIS permite al ejecutivo penetrar en diferentes niveles de informacin. Por ejemplo, puede conocer las ventas por pas, por zona geogrfica, por cliente y por lnea de producto, penetrando a su gusto en los niveles internos y ms detallados de la informacin en caso necesario. El sistema esta soportado por elementos especializados de hardware, tales como monitores o videos de alta resolucin y sensibles a; tacto, ratn e impresoras con tecnologa avanzada.

Es importante sealar que en muchas ocasiones los trminos Sistemas de Informacin para Ejecutivos (EIS) y Sistemas de Soporte para Ejecutivos (ESS: Executive SupportSystems) son utilizados como sinnimos. Sin embargo, las siguientes caractersticas adicionales deben estar presentes para considerar a un EIS:

Contempla las facilidades de comunicacin electrnica, tales como correo electrnico de voz y datos, tel conferencia y procesadores de texto. Capacidades de anlisis de datos, tales como hoja electrnica de clculo, lenguajes especializados de consulta que utilicen comandos como el SELECT, JOIN y PROJECT. Esta capacidad puede extenderse a tener interfases con los tpicos DSS. Herramientas para la organizacin personal del ejecutivo, tales como calendario, agenda y tarjetero electrnico.

COMPONENTES FUNCIONALES.

Componentes Funcionales que integran un Sistema de Informacin para el Apoyo o Soporte a la Toma de Decisiones (DSS) son: a) El Modelo b) Base de Datos c) Sistema del Software d) Interfase con el Usuario

El Modelo.

Un modelo es una representacin abstracta en donde se ilustran los componentes o relaciones de un fenmeno. Los DSS le brindan al usuario la facilidad de desarrollar sus propios modelos de decisin o utilizar modelos disponibles.

La Base de Datos.

Es una coleccin de datos actuales o histricos de un nmero de aplicaciones o grupos, organizada para un fcil acceso a partir de una gama de aplicaciones. Se clasifican en :

Bases de Datos Corporativas. Es la base de datos que integra toda la informacin de la compaa, la cual pueden consultar, los diferentes usuarios para construir y utilizar herramientas para la toma de decisiones. Bases de Datos Locales y Archivos Propietarios. Las bases de datos locales y los archivos propietarios son generados y utilizados por los usuarios, de la base de datos corporativa. Pueden ser manipulados por el usuario, permitiendo su creacin, consulta y modificacin.

Sistema de Software.

Permite una interaccin fcil entre los usuarios del sistema y la base de datos del DSS y la base de modelos.

Interfase con el Usuario.

Una parte fundamental de los DSS es la facilidad que brindan para explorar la informacin a travs de grficas de alta calidad y reportes que se disean y se obtienen en intervalos cortos de tiempo, as como la disponibilidad de lenguajes de muy alto nivel para facilitar la consulta de informacin que contiene la base de datos. La mayora de los DSS permiten a los usuarios desarrollar sus propios modelos de decisin. Esto implica la posibilidad de manejar entrada, procesamiento, almacenamiento, y salida de informacin. Otra caracterstica que se deriva de estos Sistemas de desarrollo es el concepto de aplicaciones desechables; es decir, modelos de decisin que fueron desarrollados en un tiempo muy corto, para apoyar una decisin particular. Una vez tomada la decisin no repetitiva, el modelo que se desarroll carece de valor y se desecha, o bien, se almacena para usarse con modificaciones en una decisin posterior.

LA TOMA DE DECISIONES.

La toma de decisiones se define como el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o ms alternativas. La toma de decisiones en una organizacin se circunscribe a una serie de personas que estn apoyando el mismo proyecto e invade cuatro funciones administrativas importantes que son: planeacin, organizacin, direccin y control.

La planeacin consiste en la seleccin de misiones y objetivos as como las acciones para cumplirlas. Esto implica Toma de decisin. La Organizacin es el establecimiento de la estructura que desempean los individuos dentro de la empresa. La Direccin requiere que los administradores influyan en los individuos para el cumplimiento de las metas organizacionales y grupales y el Control es la medicin y correccin del desempeo individual y organizacional de manera tal que se puedan lograr los planes.

Etapas de la Toma de Decisin.

Identificacin y diagnostico del problema: En esta fase inicial, se reconoce el problema que se desea solucionar, teniendo en cuenta el estado actual con respecto al estado deseado. Generacin de soluciones alternativas: La solucin de los problemas puede lograrse por varios caminos y no slo de la seleccin entre dos alternativas, se pueden formular varias hiptesis. Evaluacin de alternativas: Implica la determinacin del valor o la adecuacin de las alternativas que se generaron. Se deben considerar distintos tipos de consecuencia. Las decisiones establecen un precedente y hay que determinar si este ser una ayuda o un obstculo en el futuro. Seleccin de la mejor alternativa: Cuando el administrador ha considerado las posibles consecuencias de sus opciones, ya est en condiciones de tomar la decisin. Debe considerar tres trminos muy importantes. Estos son: Maximizar, es tomar la mejor decisin posible; Satisfacer, es la eleccin de la primera opcin que sea mnimamente aceptable o adecuada, y de esta forma se satisface una meta o criterio buscado; Optimizar, Es el mejor equilibrio posible entre distintas metas. Implementacin de la decisin. El proceso no finaliza cuando la decisin se toma; esta debe ser ejecutada. Debe existir la comprensin total sobre la eleccin de la toma de decisin en s, las razones que la motivan y sobre todo debe existir el compromiso de su implementacin exitosa. Evaluacin de la decisin: Consiste en un proceso de retroalimentacin que podra ser positiva o negativa. Si la retroalimentacin es positiva, indica que se puede continuar sin problemas y que incluso se podra aplicar la misma decisin a otras reas de la organizacin. Si por el contrario, es negativa, podra ser que la implementacin requiera de ms tiempo, recursos y esfuerzos o que la decisin fue equivocada, para lo cual se debe hacer una redefinicin del problema.

Barreras para una Toma de Decisiones Efectiva.

Indecisin: Evitar decisiones para escapar a los aspectos desagradables del riesgo, temor y ansiedad. Andar con rodeos: Rehusarse a enfrentar el tema; recoleccin obsesiva de hechos que no llevan a ninguna parte. Sobre reaccionar: Dejar que una situacin salga fuera de control; dejar que las emociones tomen el control. Vacilacin: Revertir decisiones; mediano compromiso con el plan de accin. Medidas a medias: Arreglrselas a medias. Tomar la decisin ms segura para evitar la controversia pero sin lidiar con el problema en su totalidad.

Cualidades personales para la Toma de Decisiones.

Cuatro son las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al tomador de decisiones:

Experiencia: Los xitos o errores pasados conforman la base para la accin futura, se supone que los errores previos son potencial de menores errores futuros. Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia puede acarrear ventajas y desventajas. La principal desventaja es que las lecciones de experiencia puedan ser inadecuadas por completo para el nuevo problema, resultando una decisin errnea. Pero tambin puede ser una gran ventaja, pues da elementos para diferenciar entre situaciones bien o mal estructuradas. Buen juicio: Est constituido por el sentido comn, la madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones. El buen juicio se demuestra a travs de ciertas habilidades para percibir informacin importante, sopesar su importancia y evaluarla. Creatividad: El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de manera ms amplia y de ver las consecuencias que otros pasan por alto. Sin embargo el mayor valor de la creatividad est en el desarrollo de alternativas. Habilidades cuantitativas: consiste en emplear tcnicas presentadas como mtodos cuantitativos o investigacin de operaciones, tales como: la programacin lineal, teora de lneas de espera y modelos de inventarios. Estas herramientas ayudan a tomar decisiones efectivas.

DECISIONES PROGRAMADAS Y NO PROGRAMADAS.

Las decisiones, pueden estar divididas en dos categoras.

Decisin Programada: Son programadas en la medida que son repetitivas y rutinarias y cuando se ha desarrollado un mtodo definitivo para poder manejarlas. Estas decisiones programadas cuentan con unas guas o procedimientos, unas reglas que garanticen consistencias en las disciplinas y con un alto nivel de justicia, aparte de una poltica, que son las directrices para canalizar el pensamiento del mando en una direccin concreta. Ejemplo: Los operadores de tornos tienen especificaciones y reglas que les sealan si la pieza que han hecho es aceptable, si tiene que desecharse o si se tiene que procesar de nuevo. Decisin no Programada: Las decisiones no programadas se usan para situaciones no previstas, nuevas y mal definidas, de naturaleza no repetitivas. Ejemplo: "La reestructuracin de una organizacin" o "cerrar una divisin no rentable", son ejemplos de decisiones no programadas, Tambin "la creacin de una estrategia de mercado para un nuevo producto".

TOMA DE DECISIONES BAJO CONDICIONES DE INCERTIDUMBRE.

Prcticamente todas las decisiones se toman en un ambiente de cierta incertidumbre porque la toma de decisiones conlleva ciertos riesgos implcitos. Existen algunos enfoques modernos en la toma de decisiones bajo condiciones de incertidumbre, que ayudan a los administradores a tomar decisiones ms eficaces, estas son:

Anlisis de riesgos.

El anlisis de riesgos, es un trmino que hace referencia a un proceso necesario para responder a tres cuestiones bsicas sobre seguridad. En la siguiente figura se representan estos aspectos, lo que implica acciones diferentes en cada caso.

En el anlisis de riesgos, cada decisin se basa en la interaccin de variables importantes, muchas de las cules tienen un elemento de incertidumbre pero quizs un grado bastante alto de probabilidad. Ejemplo: el lanzar un nuevo producto podra depender de varias variables crticas: el costo del producto, la inversin del capital, el precio que se puede fijar, el tamao del mercado potencial y la participacin del mercado total.

rboles de decisin.

Constituyen una representacin grfica del problema y facilitan el proceso de toma decisiones. Este enfoque permite observar las principales alternativas y el hecho de que las decisiones posteriormente dependan de acontecimientos en el futuro. Cada decisin se convierte en un "nodo" del que se generan "ramas" que muestran las opciones disponibles. A su vez, stas crean nuevas "ramas" con lo que se conforma el "rbol". Los rboles de decisiones se dibujan sobre un plano horizontal, con la raz del rbol al lado izquierdo del papel y las ramas hacia la derecha. Esto permite al analista describir las condiciones de acciones sobre las ramas. Cuando se dibujan los rboles de decisiones es til distinguir entre las condiciones y las acciones. Para este propsito, el uso de un nodo cuadrado indica una accin y un crculo representa una condicin, tal y como se representa en la siguiente figura:

RACIONALIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES.

La racionalidad requiere de una meta y comprensin clara de las alternativas mediante las que se puede alcanzar dicha meta. Cuando un administrador se enfrenta a una toma de decisin, adems de comprender la situacin que se presenta, debe tener la capacidad de analizar, evaluar, reunir alternativas y considerar las variables; para encontrar soluciones razonables. En este caso se habla de una toma de decisin basada en la racionalidad.

Racionalidad limitada o circunscrita.

Accin racional limitada debido a la falta de informacin, de tiempo o de la capacidad para analizar alternativas a la luz de las metas buscadas; metas confusas; la tendencia humana a no correr riesgos al tomar una decisin. HEBERT SIMON, ha llamado a esto SATISFACCIN SUFICIENTE, es decir, escoger un curso de accin que sea satisfactorio o lo bastante bueno, dadas las circunstancias.

Proceso racional de Toma de Decisiones.

De los procesos existentes para la toma de decisiones, este es catalogado como "el proceso ideal". En su desarrollo, el administrador debe:

Determinar la necesidad de una decisin. Comienza con el reconocimiento de que se necesita tomar una decisin. Ese reconocimiento lo genera la existencia de un problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condicin real del momento. Identificar los criterios de decisin. Una vez determinada la necesidad de tomar una decisin, se deben identificar los criterios que sean importantes para la misma. Ejemplo: " Una persona piensa adquirir un automvil. Los criterios de decisin de un comprador tpico sern: precio, modelo, dos o ms puertas, tamao, nacional o importado, equipo opcional, color, entre otros. Estos criterios reflejan lo que el comprador piensa que es relevante. Existen personas para quienes es irrelevante que sea nuevo o usado; lo importante es que cumpla sus expectativas de marca, tamao, imagen, entre otros., y que se encuentre dentro del presupuesto del que disponen. Asignar peso a los criterios. Es necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisin. Ejemplo: Cuando el comprador del automvil se pone a ponderar los criterios, da prioridad a los que por su importancia condicionan completamente la decisin: precio y tamao. Si el vehculo elegido tiene los dems criterios (color, puerta, equipo opcional, entre otros.), pero sobrepasa el importe de lo que dispone para su adquisicin, o es de menor tamao al que precisa, entonces estos criterios son secundarios en base a otros de importancia trascendental. Desarrollar todas las alternativas. La persona que debe tomar una decisin tiene que elaborar una lista de todas las alternativas disponibles para la solucin de un determinado problema. Evaluar las alternativas. La evaluacin de cada alternativa se hace analizndola con respecto al criterio ponderado. Una vez identificadas las alternativas, el tomador de decisiones tiene que evaluar de manera crtica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa resultan evidentes cuando son comparadas. Seleccionar la mejor alternativa. Una vez seleccionada la mejor alternativa se llega al final del proceso de la toma de decisiones, en el proceso racional.

EVALUACIN DE ALTERNATIVAS.

Los procesos para la toma de decisiones, deben ser organizados de tal manera que funcionen como "un proceso ideal". En su desarrollo, el administrador debe:

Desarrollar todas las alternativas. La persona que debe tomar una decisin tiene que elaborar una lista de todas las alternativas disponibles para la solucin de un determinado problema. Evaluar las alternativas. Una vez identificadas las alternativas, el tomador de decisiones tiene que evaluar de manera crtica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa resultan evidentes cuando son comparadas. Seleccionar la mejor alternativa. Una vez seleccionada la mejor alternativa se lleg al final del proceso de toma de decisiones. El tomador de decisiones slo tiene que escoger la alternativa que tuvo la calificacin ms alta en el paso nmero dos (2). El paso tres (3) tiene varios supuestos, es importante entenderlos para poder determinar la exactitud con que este proceso describe el proceso real de toma de decisiones administrativas en las organizaciones. El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lgico a la hora de tomarlas. Tiene que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de manera consistente a la seleccin de aquella alternativa que maximizar la meta.

Vamos a analizar las tomas de decisiones de una forma totalmente racional: Orientada a un objetivo.- No deben existir conflictos acerca del objetivo final. El lograr los fines es lo que motiva que tengamos que decidir la solucin que ms se ajusta a las necesidades concretas. Todas las opciones son conocidas.- El tomador de decisiones tiene que conocer las posibles consecuencias de su determinacin. As mismo tiene claros todos los criterios y puede enumerar todas las alternativas posibles. Las preferencias son claras.- Se supone que se pueden asignar valores numricos y establecer un orden de preferencia para todos los criterios y alternativas posibles.

EL MODELO.

Una de las caractersticas que poseen un DSS es la facilidad que un usuario, sin tener conocimientos amplios sobre sistemas computacionales, pueda desarrollar sus propios modelos de decisin. Los modelos son construidos con ayuda de herramientas, que en trminos generales se clasifican en herramientas de hardware y software. Las primeras estn constituidas por todos los elementos del hardware, incluyendo microcomputadoras, monitores de alta resolucin, impresoras, etc. Las herramientas de software permiten al usuario generar sus propias aplicaciones, manipular su informacin particular y, en general, interactuar con el DSS. Esta facilidad permite al usuario utilizar modelos clsicos, que se encuentran desarrollados y disponibles, formando la base de modelos. Estos pueden incluir:

Inventarios Control de proyectos Programacin lineal Simulacin Colas Anlisis Estadsticos Planeacin financiera de escenarios

Para el mejoramiento en la toma de decisiones se puede estimar las probabilidades objetivas de un resultado, al utilizar modelos matemticos. Por otra parte se puede usar la probabilidad subjetiva, basada en el juicio y la experiencia. En ciencias puras y, sobre todo, en ciencias aplicadas, se denomina modelo a una idealizacin de la realidad utilizada para plantear un problema, normalmente de manera simplificada en trminos relativos y planteada desde un punto de vista matemtico, aunque tambin puede tratarse de un modelo fsico. Es una representacin conceptual o un modelo a escala de un proceso o sistema, con el fin de analizar su naturaleza, desarrollar o comprobar hiptesis o supuestos y permitir una mejor comprensin del fenmeno real al cual el modelo representa.

Diseo de los Modelos.

La Modelizacin de los datos es la Tcnica orientada a la organizacin y documentacin de datos en un Sistema de Informacin necesaria para la definicin de las necesidades de almacenaje de datos. Su objetivo es identificar las necesidades de informacin en cada uno de los procesos que conforman el Sistema de Informacin. Para hacer un modelo es necesario plantear una serie de hiptesis, de manera que lo que se quiere representar est suficientemente plasmado en la idealizacin, aunque tambin se busca, normalmente, que sea lo bastante sencillo como para poder ser manipulado y estudiado. Las teoras y las tcnicas matemticas que se toman en consideracin en el anlisis de decisiones se ocupan de las teoras de eleccin prescriptivas (accin). Es decir, la cuestin aqu es ver exactamente de qu modo se comporta un decisor cuando se enfrenta a una eleccin entre cursos de accin, cuyos resultados estn regidos por el azar o las acciones de los competidores. El anlisis de decisiones es un proceso que le permite al decisor seleccionar una decisin (slo una) entre un conjunto de alternativas posibles de decisin, cuando existe incertidumbre con respecto al futuro, con el objetivo de optimizar el pago (retorno) resultante, en trminos de algn tipo de criterio de decisin numrico.

La herramienta ms til y utilizada para llevar a cabo finalmente dicha modelizacin es el Diagrama Entidad Relacin, comnmente llamado Diagrama DER., en el se describe lasasociaciones existentes entre diferentes categoras de datos que pueden referirse, a cosas fsicas, funciones, sucesos o localizaciones. Un DER queda conformado por los siguientes elementos:

Una Entidad de datos es cualquier Ente, real o abstracto, que puede ser descrito por sus atributos. Se designan con nombres. En un DER las entidades se representan mediante rectngulos. Una Relacin de datos, es una asociacin entre una o varias entidades. Tambin pueden expresar actividades o sucesos que vinculen entidades entre ellas. Se designan mediante verbos o frases verbales. En un DER las relaciones se representan mediante rombos. Los Atributos (propiedades, campos, descripciones), son caractersticas comunes a las presencias de una Entidad. Identificadores, es un atributo o una combinacin de varios, que identifica de una manera inequvoca a una presencia de Entidad. Las relaciones entre dos Entidades pueden ser nicas o mltiples. Por esta razn, se definen dos tipos de reglas de relacin: Orden y Cardinalidad. El Orden es el nmero mnimo de presencias de una Entidad respecto a otra. Se define en ambas direcciones.

Cardinalidad, nmero mximo de presencias de una Entidad para una nica presencia de la Entidad relacionada.

De la misma manera que se ha visto anteriormente, un ejemplo claro y sencillo de DER (ahora con las formas de sus elementos correctos) es la siguiente:

Figura F.1 Representacin grfica de un DER [6]

Si se le aade las propiedades de Orden y Cardinalidad:

Figura F. 2. Nomenclatura utilizada para el DER [6]

Para resumir todos los smbolos y caractersticas se ha creado la siguiente tabla resumen:

Tabla F.3 Relacin de simbologa y elementos que se utilizan en un DER

Modelizacin de Procesos.

La Modelizacin de Procesos se conoce como el conjunto de tcnicas para la organizacin y documentacin de los procesos de un Sistema (Entradas, Salidas y Almacenaje). Su objetivo es el de analizar las necesidades del usuario para establecer el conjunto de procesos que conforman el Sistema de Informacin. Su principal herramienta es el Diagrama de Flujo de Datos (DFD). Dicho Diagrama, representa el flujo de datos a travs de un Sistema y los trabajos o procesos que este sistema realiza. El elemento principal es el proceso: conjunto de tareas o acciones realizadas a partir del flujo de datos de la empresa produciendo flujos de salida. El flujo de datos representa la introduccin de datos en un proceso o bien la obtencin de datos en un proceso. Tambin puede representar la actualizacin de un fichero. Mayoritariamente, los flujos se producen en el interior del sistema pero algunos pueden aportar nuevos datos procedentes del exterior, la fuente de los cuales son los Agentes. Los Agentes Externos o Internos definen los lmites del Sistema. Los SI capturan datos para su uso posterior los cuales se almacenan en almacenes de datos. Dichos almacenes, contienen datos que describen cosas sobre las que la empresa desea almacenar datos.

Aunque los DFD no deben confundirse con los organigramas, se deben seguir algunas reglas para su elaboracin:

Los procesos pueden darse en paralelo Las flechas de los DFD representan flujos de datos. No pueden introducirse bucles ni ramificaciones.

Pueden mostrar procesos que tengan tiempos de ejecucin totalmente diferentes.

Simbologa utilizada

La simbologa utilizada para construir dichos diagramas es la siguiente:

Procesos: Simbolizados a travs de rectngulos chatos. Agentes: Simbolizados a travs de rectngulos Almacenes o Bases de Datos: Representados a travs de cuadrados con extremos abiertos Flujos: Representados mediante flechas.

La siguiente tabla resumen muestra la representacin de cada elemento del DFD:

Tabla F.4 Principales elementos y smbolos utilizados en un DFD

COMPRENSIN DEL PROBLEMA.

Es necesario el anlisis de lo que esta sucediendo; es necesario evaluar alternativas complejas en trminos de valores y de incertidumbre (lo que no conocemos). El compenetrarse con el Problema brinda informacin sobre las diferencias entre las alternativas definidas, y genera sugerencias de nuevas y mejores alternativas. Usamos nmeros para cuantificar valores e incertidumbres subjetivas, lo cual nos permite comprender la situacin de decisin. Los resultados numricos deben reconvertirse para generar informacin cualitativa. Los seres humanos pueden comprender, comparar y manipular nmeros. Por lo tanto, para crear un modelo de anlisis de decisiones es necesario crear la estructura del modelo y asignar las probabilidades y los valores para poblar el modelo de computacin. Aqu se incluyen los valores para las probabilidades, las funciones de valor para evaluar alternativas, las ponderaciones de valor para medir la concesin que se debe hacer entre los objetivos, y la preferencia de riesgo. Una vez definida la estructura y los nmeros, el anlisis puede comenzar. El Anlisis de Decisiones implica mucho ms que calcular la utilidad esperada y ponderada de cada alternativa. Si nos detuviramos aqu, los decisores no tendran demasiada informacin. Tenemos que examinar la sensibilidad de la utilidad esperada y ponderada para las probabilidades clave, y los parmetros de ponderacin y preferencia de riesgo. Como parte del anlisis de sensibilidad podemos calcular el valor de la informacin perfecta para incertidumbres que han sido modelizadas explcitamente. Entre las comparaciones cuantitativas adicionales se incluye la comparacin directa de la utilidad ponderada para dos alternativas en todos los objetivos y la comparacin de todas las alternativas en dos objetivos seleccionados, demostrando la optimalidad de Pareto para estos dos objetivos. La complejidad del mundo moderno, junto con la cantidad de Informacin, la Incertidumbre y el Riesgo, requieren un marco racional para la toma de decisiones. Las metas del anlisis de decisiones son las siguientes: incorporar orientacin, informacin, discernimiento y estructura al proceso de toma de decisin, para que sta pueda ser mejor y ms "racional".

FORMULACIN DE UN MODELO.

Sea breve en la parte de la lgica y la razn de su decisin. Es probable que existan mil cosas en un automvil, pero usted no las necesita todas para tomar la decisin. Con media docena es suficiente. La manera ms sencilla de formular el problema de decisin es usando una matriz de beneficios (tabla). Hay una matriz de beneficios X bien definida, monetaria (y luego de utilidad) sobre dos conjuntos de dominio dimensionales A y S. Las filas y las columnas se asignan a las alternativas de decisin posibles y a los estados posibles de la naturaleza, respectivamente.

La Base de Datos.

Una Bases de datos es una coleccin de informacin actual o histrica de un nmero de aplicaciones o grupos, organizada para un acceso fcil a partir de una gama de aplicaciones. Otras de las facilidades de los DSS, es la posibilidad de manejar y almacenar informacin, incluyendo funciones tales como:

Acceso a las bases de datos corporativas. Generacin de informacin privada en bases de datos locales. Manipulacin de la informacin a travs de tcnicas de manejo de informacin, consolidaciones, etc.

Obtencin de los Datos.

Afortunadamente hoy en da contamos con varias herramientas que ayudan a los administradores a tomar decisiones ms eficaces. Esta es la habilidad de emplear tcnicas presentadas como mtodos cuantitativos o investigacin de operaciones, como pueden ser la programacin lineal, teora de lneas de espera y modelos de inventarios. Esta herramienta ayuda a los mandos a tomar decisiones efectivas, pero es muy importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni pueden reemplazar al buen juicio, en el proceso de la toma de decisiones.

Entrada de los Datos al Modelo.

El DBMS es un conjunto de programas que se encargan de manejar la creacin y todos los accesos a las bases de datos. Se compone de un lenguaje de definicin, de datos de un lenguaje de manipulacin de datos y de un lenguaje de consulta. El lenguaje de definicin de datos (DDL) es utilizado para describir todas las estructuras de informacin y los programas que se usan para construir, actualizar, e introducir la informacin que se contiene en una base de datos. El DDL contiene un diccionario de datos que se utiliza para almacenar y crear las definiciones de los datos. Incluyendo localizacin, forma en que se almacena y algunas otras caractersticas. El lenguaje de definicin de datos debe permitir describir los datos y las estructuras de los archivos del sistema, especificando la forma en que sern agrupados en registros o divididos en campos. Una vez que se tiene la

definicin de la base de datos, el DBMS se encarga de construir y generar las estructuras de informacin de manera automtica. La secuencia conceptual de operaciones que ocurren para accesar cierta informacin que contiene una base de datos es la siguiente:

El usuario solicita cierta informacin contenida en la base de datos. El DBMS intercepta este requerimiento y lo interpreta. El DBMS realiza las operaciones necesarias para accesar y/o actualizar la informacin solicitada.

Una de las ventajas del DBMS es que puede ser invocado desde programas de aplicacin que pertenecen a sistemas transaccionales escritos en algn lenguaje de alto nivel para la creacin o actualizacin de las bases de datos, o bien para efectos de consulta a travs de lenguajes propios que tienen las bases de datos o lenguajes de cuarta generacin

Resolucin del Modelo.

Los elementos de los problemas de anlisis de decisiones son los siguientes:

Hay un decisor responsable individual. Por ejemplo, el CEO de una compaa que quizs deba rendir cuentas ante los accionistas. Un nmero finito de eventos (futuros) posibles, llamados Estados de la Naturaleza, es decir, un conjunto de escenarios posibles. Las circunstancias en las cuales se toma una decisin se llaman estados de la naturaleza. Los estados de la naturaleza se identifican y agrupan en el conjunto S; los miembros se denotan como s. El conjunto S es un grupo de conjuntos mutuamente excluyentes. Es decir, slo puede ocurrir un estado de la naturaleza. Qu puede hacer la naturaleza? Un nmero finito de alternativas posibles de decisin. Hay una accin a, miembro del conjunto A, que puede ser adoptada por el decisor. Slo puede adoptar una. Qu puedo hacer? Una buena decisin requiere buscar un conjunto ms rico de alternativas que las que se presentaron inicialmente o que las aceptadas tradicionalmente.

Proceso modelizado de la toma de decisin segn Simn

Implantacin de la Solucin.

La implantacin de un sistema de gestin de cualquier tipo es una tarea de gran envergadura para cualquier organizacin que desee mejorar su actividad empresarial. Sin embargo, una planificacin adecuada y el respaldo de la alta direccin pueden facilitar en gran medida este proceso. Para todos los sistemas de gestin, existen algunas herramientas comunes que se pueden utilizar, as como un proceso comn que se puede seguir durante la implantacin. Tambin existen cursos de formacin y publicaciones disponibles si desea implantar el sistema sin ayuda. No obstante, numerosas empresas contratan servicios de consultora para que les ayuden en esta parte del proceso. Los consultores conocen a la perfeccin el uso de los sistemas de gestin y saben qu debe hacer una empresa para utilizarlos con eficacia. Le podrn ayudar a lo largo de todo el proceso de implantacin, adems de asesorarle sobre cmo personalizar el sistema de gestin de la manera ms apropiada para satisfacer las necesidades de su empresa y sobre cmo sacar el mximo partido de su uso.

FORMACIN DEL PERSONAL SOBRE EL SISTEMA DE GESTIN PARA FAMILIARIZARSE CON L.

Durante la implantacin es importante que toda la plantilla se familiarice con el sistema de gestin, es decir, que sepan qu es y cmo va a afectar a sus tareas cotidianas. Una vez ms, los cursos de formacin pueden resultar de gran ayuda, aunque muchas empresas prefieren desarrollar cursos especficos para sus requisitos concretos. Interfase con el Usuario Los Sistemas de Software permiten una interaccin fcil entre los usuarios del sistema y la base de datos del DSS y la base de modelos. Una parte fundamental de los DSS es facilidad para explorar la informacin a travs de grficas de alta calidad y reportes que se disean y obtienen en intervalos cortos de tiempo, as como la disponibilidad de lenguajes de muy alto nivel para facilitar la consulta de informacin que contiene la base de datos. La mayora de los DSS permiten a los usuarios desarrollar sus propios modelos de decisin. Esto implica la posibilidad de manejar entrada, procesamiento, almacenamiento, y salida de informacin. En este sentido el usuario disea sus propios formatos de entrada y salida, as como la estructura de almacenamiento de informacin y las funciones de procesamiento, de tal forma que el sistema puede evolucionar de manera permanente, a travs de los cambios que peridicamente se van integrando a la aplicacin. Esta forma de desarrollo denominada prototipo, es diferente al proceso tradicional de desarrollo de un sistema transaccional tpico. En este ltimo, el usuario tiene que definir de antemano todos los requerimientos de sus sistemas de aplicacin durante las fases de anlisis antes de iniciar la fase de diseo. Otra caracterstica que se deriva de estos Sistemas de desarrollo es el concepto de aplicaciones desechables; es decir, modelos de decisin que fueron desarrollados en un tiempo muy corto, para apoyar una decisin particular. Una vez tomada la decisin no repetitiva, el modelo que se desarroll carece de valor y desecha, o bien, se almacena para usarse con modificaciones en una decisin posterior.

FACTORES DEL XITO.

Hablar de la implantacin de un EIS, la mayora de las veces, significa hablar de un largo proceso contra barreras del tipo tecnolgicas, organizacionales, psicolgicas, educacionales, etc. Aunado a esto, muchas veces se presenta una sola oportunidad de xito o fracaso. Se supone que los EIS estn hechos a la medida para ser usados por ejecutivos de alto nivel; sin embargo, pocos son los que los usan. Usualmente los sistemas que apoyan decisiones son difciles de justificar usando mtodos econmicos estndar de evaluacin. Un EIS es comnmente desarrollado con altas expectativas de xito, sin embargo terminan fracasando, y las razones principales son, segn algunos investigadores basados en los siguientes criterios de evaluacin:

Acceso. Es obvio que si un sistema se encuentra disponible significa que los usuarios tendrn acceso a l, de una manera no complicada y desde puntos clave. Si esto no sucede, el sistema no servir de nada. Uso. Un indicador importante es su frecuencia de uso. Si un sistema no es usado, o simplemente, los usuarios potenciales no lo emplean, esto se reflejar en el xito del sistema. Satisfaccin. Si el sistema no puede satisfacer a sus usuarios, stos no usarn el sistema. Impacto Positivo. Un sistema es exitoso si tiene un impacto benfico en los ejecutivos y la organizacin, al hacer los primeros, mejores decisiones la organizacin recibe mas beneficios. Difusin. Otro punto que indica el xito es la propagacin del sistema. El numero de personas que usa el sistema aumenta despus de que los usuarios iniciales lo han probado.

En el pasado, la falta de aplicaciones adecuadas para apoyar el concepto era otra de las grandes limitantes, pero actualmente las soluciones presentes en el mercado tienen la capacidad de integrarse fcilmente con otras aplicaciones. Las nuevas soluciones son ms flexibles a las necesidades de los usuarios y generalmente giran en torno de estructuras basadas en los hechos.

Para que un EIS tenga xito es necesario que cumpla con los siguientes factores:

Que se vea bien. Que sea relevante. Que sea rpido. Que la informacin est disponible y actualizada.

Los cuatro factores anteriores aseguran que un EIS se utilice en una empresa y que tenga el xito esperado. Muchos investigadores como Rockart y DeLong, Paller y Laska, Bird, Watson, y Turban han profundizado en este campo, logrando definir diez factores crticos de xito (CSF) clave: Apoyo y compromiso de la alta administracin: La mayora de los estudios reconocen la importancia de un patrocinador a nivel ejecutivo que est lo suficientemente comprometido con el sistema para invertirle el tiempo y esfuerzo necesarios para guiar su desarrollo y la vez entienda sus limitantes.

Apoyo Operativo: Para afianzar el apoyo por parte del ejecutivo anterior, es necesario contar con la ayuda por parte del usuario. El lder del proyecto debe de tener conocimiento tanto tcnicos como operacionales en funcin del negocio, adems de poseer las habilidades de comunicacin necesarias para interactuar con los altos ejecutivos. Tecnologa apropiada: Es de gran importancia la seleccin tanto de hardware como de software en la aceptacin del sistema. Administracin de los datos: El sistema, a travs de sus usuarios, debe ser capaz de agregar, extraer y tener datos confiables y accesibles desde medios internos como externos. Ligar claramente el EIS y los objetivos de la empresa: Debe de existir un claro enlace entre los objetivos de la empresa y los beneficios del sistema. Manejo de la resistencia organizacional: La resistencia en toda organizacin es una causa siempre presente de fracaso en la implantacin de nuevos proyectos. Este asunto se debe manejar con especial atencin, ya que el flujo de datos en un sistema de informacin puede llegar a alterar datos que no reflejen la realidad. Administracin de la evolucin y la propagacin del sistema: El uso exitoso del sistema por un usuario o por el ejecutivo mentor se traduce en la propagacin del sistema y nuevas demandas de acceso a l. Aqu se deber de contemplar, segn evolucione el sistema, cual es el perfil de necesidades del usuario que solicita nuevos accesos, tomndolo en cuenta para futuras expansiones. Metodologa de desarrollo de evolucin: La manera ms comn de encontrar la forma en que la tecnologa puede dar un valor al usuario es por medio del mtodo de Prototipo (mostrar, criticar, mejorar). Definir cuidadosamente los requerimientos de informacin: Algo muy importante en este proceso es la definicin de los requerimientos de los usuarios. El xito aplicara nicamente si estas necesidades son bien entendidas, lo cual no es una tarea fcil.

FACTORES DE FRACASO.

Los siguientes son los factores considerados como factores de fracaso en los sistemas de Informacin para Ejecutivos: Tecnolgicos: El EIS no es mejor que el sistema original. La tecnologa no es adecuada o es inapropiada. Las interfaces son complicadas o los mens son extensos.

Soporte: Los requerimientos de informacin de los usuarios fueron ignorados. Los cambios en las necesidades de informacin de los usuarios no fueron llevados a cabo. No hay mejoras en los reportes electrnicos. Inadecuado conocimiento del negocio entre los miembros del equipo de soporte. No ataca los problemas significativos de la empresa.

BENEFICIOS.

Los sistemas de Informacin para Ejecutivos tienen un sin fin de beneficios que a la larga ayudan a la organizacin, los siguientes son los principales: Informacin a tiempo: acceso ms rpido, informacin ms exacta, relevante y concisa Sensibilidad al medio: Mejor acceso a la informacin, an de datos externos, mejor sensibilidad al medio, y ms informacin competitiva Efectividad de ejecutivos: Mejora en la comunicacin, desempeo mejorado, ahorro en tiempo de ejecucin, mejor presentacin de los datos Cumplimiento de objetivos estratgicos: Aumento en radio de control, planeacin mejorada, mejor toma de decisiones, mejor entendimiento de problemas, mejor desarrollo de alternativas Economa: Ahorro en costos, menos papeleo, mayor respuesta al cambio en las necesidades del cliente, apoyo de reduccin en la organizacin

APLICACIONES.

Son diseados para capacitar y ayudar a los administradores con la planificacin estratgica, el proceso de la administracin estratgica debe ser un proceso de todos para que tenga xito. En la siguiente tabla se muestra una lista de los principales productos y de sus vendedores:

Producto de software

Vendedor

Commander EIS Command Center Executive Decisions Executive Edge

Comshare Pilot IBM EXECUCOM

Caracterstic as

Sistemas de Proceso de Transaccione s (SPT)

Sistemas de Informacin para la Gestin (SIG) Control de la produccin, previsin ventas, de

Sistemas de Soporte a las Decisiones (SSD)

Sistemas Expertos (SE)

Sistemas de Informacin para Ejecutivos (SIE)

Aplicaciones

Nminas, inventarios, mantenimient o del registro, informacin de produccin y ventas

Planificacin estratgica de gran rango,integraci n compleja problemas de

Diagnsticos, planificacin estratgica, planificacin del control interno, diseo de estrategias

Soporte a las decisiones de alta gestin, Anlisis entorno del

monitorizaci n

Focalizacin

Transacciones de datos

Gestin de Informacin

Decisiones, flexibilidad, fcil manejo

Transferenci a de conocimient o

Trazabilidad, control

Bases Datos

de

nico para cada aplicacin

Acceso interactivo de los programador es

Sistemas de gestin de base de datos, acceso interactivo, conocimiento emprico

Conocimient o emprico y de procesos

Externas y corporativas

Capacidad de Decisin

Sin decisiones

Problemas de rutina estructurada usando herramientas de gestin convencional

Problemas semiestructurados, modelos de gestin integrada

El sistema realiza complejas decisiones no estructurada s, uso de reglas heursticas

Problemas estructurados y semiestructurados

Manipulacin

Numrico

Numrico

Numrico

Simblico

Numrico (mayoritariament e), algunos smbolos

Tipo de Informacin

Informes resumen, operacional

Informes programados y demandados, flujo estructural, informes de excepcin

Informacin para el soporte especfico de decisiones

Consejos y explicaciones

Informes de excepcin, ratios y estado de acceso

Mximo nivel ofrecido a la organizacin Impulso

Baja gestin

Gestin media

Analistas y gerentes

Gerentes y especialistas

Ejecutivos

Conveniencia

Eficiencia

Efectividad

Efectividad y Convenienci a

Oportunidad

ATRIBUTOS DE ALGUNOS DE LOS SISTEMAS DE SOPORTE INFORMTICO

Tendencias Futuras.

En el pasado, la falta de aplicaciones adecuadas para apoyar el concepto era otra de las grandes limitantes, pero actualmente las soluciones presentes en el mercado tienen la capacidad de integrarse fcilmente con otras aplicaciones. Existen sistemas que pueden manejar informacin tanto interna como externa a la organizacin.

Las nuevas soluciones son ms flexibles a las necesidades de los usuarios y generalmente giran en torno de estructuras basadas en los hechos y no solamente basada en los libros contables. Debido a que estos sistemas financieros dependen del poder de la computacin para manejar los elementos individuales de la informacin y procesar las transacciones, permiten que los ejecutivos desempeen un rol ms estratgico en la organizacin. La tecnologa de los EIS est evolucionando muy rpido, y es muy probable que en el futuro los sistemas sean diferentes de los que se usan actualmente. Algunos puntos que pueden anticiparse son: Una mejor integracin con otras aplicaciones. Mejor software comercial para el desarrollo de EIS. Mejores interfases sistema-ejecutivo.

Puede decirse que los EIS, adems de tablas y grficas, incluirn voz, video e imgenes, es decir, integrarn la tecnologa de multimedia en sus desarrollo. Durante la toma de decisiones y solucin de problemas a veces no se reconoce que tambin interviene el punto de vista de la persona que ha detectado el problema, por lo tanto hay situaciones en las que hay que decidir o resolver algo, siempre y cuando a la persona le "importen " y por lo cual hace juicios sobre esta.

Ventajas. SSD La reduccin de costes y baja dependencia de personas ajenas al proceso de toma de decisiones Incremento en la productividad Mejor comunicacin

Ahorro de tiempo Satisfaccin de clientes y empleados Flexibilidad para acoplarse a una variedad de estilos de decisin (autocrtico, participativo, etc.) Flexibilidad en el desarrollo de modelos de decisin por parte del usuario, interaccin externa y comunicacin Interorganizacional Incremento en la calidad y eficiencia de la cadena de valor Conseguir una ventaja competitiva en el sector de desempeo debido a una eficiente, concienzuda y veraz transformacin de datos a informacin relevante en los procesos de valor cuyos objetivos y resultados se encuentran alineados con la estrategia de la organizacin.

Desventajas.

Falta de integridad y consolidacin en la administracin de la informacin Problemas de seguridad de la informacin Prdida del control administrativa por parte del rea de informtica

Toma de decisiones

Toma de decisiones
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La Toma De Decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre las opciones o formas para resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes contextos: a nivel laboral,familiar, sentimental, empresarial (utilizando metodologas cuantitativas que brinda la administracin). La toma

de decisiones consiste, bsicamente, en elegir una opcin entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial (an cuando no se evidencie un conflicto latente). La toma de decisiones a nivel individual se caracteriza por el hecho de que una persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una solucin a un problema que se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un problema, deber ser capaz de resolverlo individualmente tomando decisiones con ese especfico motivo. En la toma de decisiones importa la eleccin de un camino a seguir, por lo que en un estado anterior deben evaluarse alternativas de accin. Si estas ltimas no estn presentes, no existir decisin. Para tomar una decisin, cualquiera que sea su naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar un problema, para as poder darle solucin. En algunos casos, por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implcita y se soluciona muy rpidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena eleccin pueden tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el xito o fracaso de la organizacin, para los cuales es necesario realizar un proceso ms estructurado que puede dar ms seguridad e informacin para resolver el problema. Las decisiones nos ataen a todos ya que gracias a ellas podemos tener una opinin crtica.

Importancia de tomar decisiones[editar]

Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes aspectos, como lo es la frecuencia con la que se presentan. Se clasifican en cuanto a las circunstancias que afrontan estas decisiones sea cual sea la situacin para decidir y como decidir. Las circunstancias del entorno existente, al momento de tomar una decisin, han sido objeto de estudios y nuevos conceptos sobre los dominios sociales donde se toman dichas decisiones.

Decisiones programadas[editar]
Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte en una rutina tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve y se presentan con cierta regularidad ya que se tiene un mtodo bien establecido de solucin y por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de problemas, por esta razn, tambin se las llama decisiones estructuradas. La persona que toma este tipo de decisin no tiene la necesidad de disear ninguna solucin, sino que simplemente se rige por la que se ha seguido anteriormente. Las decisiones programadas se toman de acuerdo con polticas, procedimientos o reglas, escritas o no escritas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o excluyen otras opciones. Por ejemplo, los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el ramo salarial de un empleado recin contratado porque, por regla general, las organizaciones cuentan con una escala de sueldos y salarios para todos los puestos. Existen procedimientos rutinarios para tratar problemas rutinarios.

Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes. Sean complejos o simples. Si un problema es recurrente y si los elementos que lo componen se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces puede ser candidato para una decisin programada. Por ejemplo, las decisiones en cuanto a la cantidad de un producto dado que se llevar en inventario puede entraar la bsqueda de muchos datos y pronsticos, pero un anlisis detenido de los elementos del problema puede producir una serie de decisiones rutinarias y programadas. En el caso de Nike, comprar tiempo de publicidad en televisin es una decisin programada. En cierta medida, las decisiones programadas limitan nuestra libertad, porque la persona tiene menos espacio para decidir qu hacer. No obstante, el propsito real de las decisiones programadas es liberarnos. Las polticas, las reglas o los procedimientos que usamos para tomar decisiones programadas nos ahorran tiempo, permitindonos con ello dedicar atencin a otras actividades ms importantes. Por ejemplo, decidir cmo manejar las quejas de los clientes en forma individual resultara muy caro y requerira mucho tiempo, mientras que una poltica que dice se dar un plazo de 14 das para los cambios de cualquier compra simplifica mucho las cosas. As pues, el representante de servicios a clientes tendr ms tiempo para resolver asuntos ms espinosos.

Decisiones no programadas[editar]
Tambin denominadas no estructuradas, son decisiones que se toman ante problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo o proceso especfico de solucin, por ejemplo: Lanzamiento de un nuevo producto al mercado, en este tipo de decisiones es necesario seguir un modelo de toma de decisin para generar una solucin especfica para este problema en concreto. Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una poltica o si resulta tan importante que merece trato especial, deber ser manejado como una decisin no programada. Problemas como asignar los recursos de una organizacin, qu hacer con una lnea de produccin que fracas, cmo mejorar las relaciones con la comunidad de hecho, los problemas ms importantes que enfrentar el gerente , normalmente, requerirn decisiones no programadas.

Contexto empresarial[editar]

Organizacin jerrquica y departamental de una empresa.

Toda mala decisin que tomo va seguida de otra mala decisin. Harry S. Truman

En las organizaciones en general y en las empresas en particular suele existir una jerarqua que determina el tipo de acciones que se realizan dentro de ella y, en consecuencia, el tipo de decisiones que se deben tomar, la Ciencia administrativa divide a la empresa en 3 niveles jerrquicos : 1. Nivel estratgico.- Alta direccin; planificacin global de toda la empresa. 2. Nivel tctico.- Planificacin de los subsistemas empresariales. 3. Nivel operativo.- Desarrollo de operaciones cotidianas (diarias/rutinarias). Conforme se sube en la jerarqua de una organizacin, la capacidad para tomar decisiones no programadas o no estructuradas adquiere ms importancia, ya que son este tipo de decisiones las que ataen a esos niveles. Por tanto, la mayor parte de los programas para el desarrollo de gerentes pretenden mejorar sus habilidades para tomar decisiones no programadas, por regla general ensendoles a analizar los problemas en forma sistemtica y a tomar decisiones lgicas. A medida que se baja en esta jerarqua, las tareas que se desempean son cada vez ms rutinarias, por lo que las decisiones en estos niveles sern ms estructuradas (programadas). Adicionalmente, una organizacin tambin estar dividida en varias secciones funcionales, son varias las propuestas de divisin que se han planteado para una empresa de forma genrica, aunque la ms aceptada es la que considera los siguientes departamentos o unidades funcionales: 1. direccin 2. marketing 3. produccin 4. finanzas 5. recursos humanos Las decisiones tambin sern diferentes, en funcin de en qu unidad funcional o departamento tengan lugar.

Situaciones o contextos de decisin[editar]

Las situaciones, ambientes o contextos en los cuales se toman las decisiones, se pueden clasificar segn el conocimiento y control que se tenga sobre las variables que intervienen o influencian el problema, ya que la decisin final o la solucin que se tome va a estar condicionada por dichas variables.

Ambiente de certeza[editar]
Vase tambin certidumbre.

Se tiene conocimiento total sobre el problema, las opciones de solucin que se planteen van a causar siempre resultados conocidos e invariables. Al tomar la decisin slo se debe pensar en la opcin que genere mayor beneficio. La informacin con la que se cuenta para solucionar el problema es completa, es decir, se conoce el problema, se conocen las posibles soluciones, pero no se conoce con certeza los resultados que pueden arrojar. En este tipo de decisiones, las posibles opciones de solucin tienen cierta probabilidad conocida de generar un resultado. En estos casos se pueden usar modelos matemticos o tambin el decisor puede hacer uso de la probabilidad objetiva o subjetiva para estimar el posible resultado. La probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra un resultado basndose en hechos concretos, puede ser cifras de aos anteriores o estudios realizados para este fin. En la probabilidad subjetiva se determina el resultado basndose en opiniones y juicios personales.

Ambiente de incertidumbre[editar]
Vase tambin incertidumbre. Se posee informacin deficiente para tomar la decisin, no se tiene ningn control sobre la situacin, no se conoce como puede variar o la interaccin de la variables del problema, se pueden plantear diferentes opciones de solucin pero no se le puede asignar probabilidad a los resultados que arrojen. (Por esto, se lo llama "incertidumbre sin probabilidad"). Con base en lo anterior, hay dos clases de incertidumbre: Estructurada: No se sabe que puede pasar entre diferentes opciones, pero s se conoce que puede ocurrir entre varias posibilidades. No estructurada: No se sabe que puede ocurrir ni las probabilidades para las posibles soluciones, es decir no se tienen ni idea de que pueda pasar.

Proceso de toma de decisiones[editar]

La separacin del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa como se desee, pero podemos identificar principalmente las siguientes etapas:

Identificar y analizar el problema[editar]

Esta etapa consiste en comprender la condicin del momento de visualizar la condicin deseada, es decir, encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una decisin para llegar a la solucin de este. El problema puede ser actual, porque existe una brecha entre la condicin presente real y la deseada, o potencial, porque se estima que dicha brecha existir en el futuro. En la identificacin del problema es necesario tener una visin clara y objetiva, y tener bien claro el trmino alteridad, es decir escuchar las ideologas de los dems para as poder formular una posible solucin colectiva. Para ello es Imprescindible la formulacin de la pregunta inicial, pues constituye el punto de partida de toda decisin.

Identificar los criterios de decisin y ponderarlos[editar]

Vase tambin criterio. Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar la decisin, es decir, aquellas pautas de las cuales depende la decisin que se tome. La ponderacin, es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada criterio en la decisin que se tome, ya que todos son importantes pero no de igual forma. Muchas veces, la identificacin de los criterios no se realiza en forma consciente previa a las siguientes etapas, sino que las decisiones se toman sin explicitar los mismos, a partir de la experiencia personal de los tomadores de decisiones. En la prctica, cuando se deben tomar decisiones muy complejas y en particular en grupo, puede resultar til explicitarlos, para evitar que al momento de analizar las opciones se manipulen los criterios para favorecer a una u otra opcin de solucin ptima.

Definir la prioridad para atender el problema[editar]

La definicin de la prioridad se basa en el impacto y en la urgencia que se tiene para atender y resolver el problema. Esto es, el impacto describe el potencial al cual se encuentra vulnerable, y la urgencia muestra el tiempo disponible que se cuenta para evitar o al menos reducir este impacto.

Generar las opciones de solucin[editar]

Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no resulta posible en la mayora de los casos conocer todos los posibles caminos que se pueden tomar para solucionar el problema, cuantas ms opciones se tengan va ser mucho ms probable encontrar una que resulte satisfactoria. De todos modos, el desarrollo de un nmero exagerado de opciones puede tornar la eleccin sumamente dificultosa, y por ello tampoco es necesariamente favorable continuar desarrollando opciones en forma indefinida. Para generar gran cantidad de opciones es necesaria una cuota importante de creatividad. Existen diferentes tcnicas para potenciar la creatividad, tales como la lluvia de ideas, las relaciones forzadas, etctera. En esta etapa es importante la creatividad de los tomadores de decisiones.

Evaluar las opciones[editar]

Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones que se generaron para el problema, es decir mirar sus ventajas y desventajas, de forma individual con respecto a los criterios de decisin, y una con respecto a la otra, asignndoles un valor ponderado. Como se explic antes segn los contextos en los cuales se tome la decisin, esta evaluacin va a ser ms o menos exacta. Existen herramientas, en particular para la administracin de empresas para evaluar diferentes opciones, que se conocen como mtodos cuantitativos. En esta etapa del proceso es importante el anlisis crtico como cualidad del tomador de decisiones.

Eleccin de la mejor opcin[editar]

En este paso se escoge la opcin que segn la evaluacin va a obtener mejores resultados para el problema. Existen tcnicas (por ejemplo, anlisis jerrquico de la decisin) que nos ayudan a valorar mltiples criterios. Los siguientes trminos pueden ayudar a tomar la decisin segn el resultado que se busque: Maximizar: Tomar la mejor decisin posible. Satisfacer: Elegir la primera opcin que sea mnimamente aceptable satisfaciendo de esta forma una meta u objetivo buscado. Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas metas.

Aplicacin de la decisin[editar]
Poner en marcha la decisin tomada para as poder evaluar si la decisin fue o no acertada. La implementacin probablemente derive en la toma de nuevas decisiones, de menor importancia.

Evaluacin de los resultados[editar]

Despus de poner en marcha la decisin es necesario evaluar si se solucion o no el problema, es decir si la decisin est teniendo el resultado esperado o no. Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es porque debe darse un poco ms de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la decisin no fue la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo para hallar una nueva decisin. El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solucin haya sido errnea, contar con ms informacin y se tendr conocimiento de los errores cometidos en el primer intento. Adems se debe tener conciencia de que estos procesos de decisin estn en continuo cambio, es decir, las decisiones que se tomen continuamente van a tener que ser modificadas, por la evolucin que tenga el sistema o por la aparicin de nuevas variables que lo afecten.

Procesos cognitivos implicados en la toma de decisiones[editar]

Al igual que en el pensamiento crtico en la toma de decisiones se utilizan ciertos procesos cognitivos como: 1. Observacin: Analizar el objetivo, examinar atentamente y recato, atisbar. Inquirir, investigar, escudriar con diligencia y cuidado algo. Observar es aplicar atentamente los sentidos a un objeto o a un fenmeno, para estudiarlos tal como se presentan en realidad, puede ser ocasional o causalmente. 2. Comparacin: Relacin de semejanza entre los asuntos tratados. Fijar la atencin en dos o ms objetos para descubrir sus relaciones o estimar sus diferencias o semejanza. Smil terica. 3. Codificacin: Autoconocerse, conocer quien soy, quienes somos y clarificar valores. Hacer o formar un cuerpo de leyes metdico y sistemtico. Transformar mediante las reglas de un cdigo la formulacin de un mensaje.

4. Organizacin: Curso de accin ms responsable, evaluar opciones para elegir el curso de accin ms responsable. Disposicin de arreglo u orden. Regla o modo que se observa para hacer las cosas. 5. Clasificacin: Ordenar disponiendo por clases/categoras. Es un ordenamiento sistemtico de algo. 6. Resolucin: Implementacin de la toma de decisiones. Trmino o conclusiones de un problema, parte en que se demuestran los resultados. 7. Evaluacin: Hacer el sealamiento del rango. Anlisis y reflexin de los anteriores razonamientos y las conclusiones. 8. Retroalimentacin (feedback): Evaluacin de los resultados obtenidos, el proceso de compartir observaciones, preocupaciones y sugerencias, con la intencin de recabar informacin, a nivel individual o colectivo, para intentar mejorar el funcionamiento de una organizacin o de cualquier grupo formado por seres humanos. Para que la mejora continua sea posible, la realimentacin tiene que ser pluridireccional, es decir, tanto entre iguales como en el escalafn jerrquico, en el que debera funcionar en ambos sentidos, de arriba para abajo y de abajo para arriba.

******************************************************************************************************* ventajas competitivas SISTEMAS DE INFORMACIN COMO VENTAJA COMPETITIVA El uso de la tecnologa de informacin para la globalizacin y la reingeniera de procesos empresariales da como resultado el desarrollo de sistemas de informacin que ayudan a una empresa a darle ventaja competitiva en el mercado, utilizndolos para desarrollar productos, servicios, procesos y capacidades que dan a una empresa una ventaja estratgica sobre las fuerzas competitivas que enfrenta una empresa. La ventaja competitiva en los sistemas de informacin se refiere al uso de informacin para adquirir peso en el mercado. La ventaja competitiva no suele durar mucho cuando recin se implementa un sistema, dado que la ventaja dura hasta que la competencia te alcanza. Dentro de las ventajas competitivas podemos mencionar: * Reducir costos: capacidad de un negocio de vender ms unidades a menor precio, manteniendo calidad y un margen de utilidad. * Incrementa barreras de entrada al mercado: Elementos que posee una empresa para poder competir en una industria en particular. * Crear altos costos de cambio: lo que incurre en una empresa para cambiar de proveedor, producto o servicio. * Crear nuevos productos o servicios * Diferencia productos o servicios * Mejora productos o servicios * Crear alianzas entre competencias para obtener ventajas

* Se automatizan los procesos operativos. * Suministran plataforma para la toma de decisiones. * Reduccin de ventaja de los rivales. * Mejora la habilidad de los administradores para coordinar y controlar las actividades de la organizacin y ayudndolos a tomar decisiones mucho ms efectivas. * Reduccin del tamao de la estructura jerrquica: Los sistemas de informacin al reducir stos niveles jerrquicos, actan como dispositivos de control en las actividades de la empresa o negocio * Incremento del flujo de informacin horizontal. Facilitado por el crecimiento de los sistemas Cliente. * Iimplementa apropiadas... [continua] Otrsoss ventjas competutitvas

VENTAJAS COMPETITIVAS Y LOS SISTEMAS DE INFORMACION

Existen muchos autores que se han dedicado a estudiar y escribir acerca de los SIS (strategic inform de informacin estratgicos ) algunos de los cuales se encuentran en la bibliografa final del capitulo de diversas maneras. Es importante entender el marco conceptual que hace que las tecnologas de desarrollo de ventajas competitivas para lo cual a continuacin se explican los fundamentos bsicos

Una ventaja competitiva es la pertenencia por parte de una empresa de recursos valiosos que la ha de mejor manera y normalmente en menor costo que el competidor. La visin estratgica de la tecn tecnologa para el desarrollo de mayores ventajas competitivas. .

IMPULSOS ESTRATEGICOS

Wiseman utiliza el termino impulsos estratgicos para denominar los movimientos que hace una e tipo de ventaja competitiva . la tecnologa de la informacin puede ser usada para soportar uno o m

DIFERENCIACION Este impulso se refiere a la diferenciacin de los productos o servicios a travs de precios plazas o

diferenciacin puede trabajar en dos direcciones la primera de ella es lograr ventajas de diferencia tecnologa de la informacin, la segunda consiste en identificar oportunidades para reducir las venta clientes o proveedores .

LIDERAZGO EN COSTO

Bsicamente el uso de las tecnologas de informacin en este impulso consiste en usar la TI para procesos de negocio . el impulso estratgico del costo se refiere a los movimientos que puede hace provocar la reduccin de costos a proveedores o clientes con el fin de obtener un trato preferencial CRECIMIENTO

El impulso estratgico al crecimiento permite la obtencin de ventajas competitivas madiante el incr negocio , este crecimiento puede lograrse ya sea atraves de del producto o mercado , del crecimien globalizacin de mercados o de la desintegracin vertical . ALIANZAS

Las alianzas son definidas por wiseman como la combinacin de dos o mas grupos o individuos q estas alianzas pueden lograrse a travs de la adquisicin de nuevas empresas o de la creacin de capital o de dos o mas empresas o bien a travs de la cooperacin entre varias organizaciones o in

INNOVACION

La innovacin es otro de los impulsos que puede ser apoyado a travs de la tecnologa de informac para que un proceso de innovacin tenga xito , es necesario que de respuestas rapidas a las opor existen riesgos inherentes debido a la naturaleza del proceso ya que es difcil innovar sin correr ries se pueden lograr ventajas significativas en productos o procesos que provoquen cambios profundos

ALTERNATIVAS PARA OBTENER VENTAJAS COMPETIT

Existen diferentes estrategias identificadas como mecanismos a seguir por las organizaciones co normalmente se van a ver reflejadas en incrementos en la participacin de mercado de la in implementar los impulsos estratgicos . . REDUCIR COSTOS

 INCREMENTAR BARRERAS DE ENTRADA AL MERCADO CREAR ALTOS COSTOS DE CAMBIO CREAR NUEVOS PRODUCTOS O SERVICIOS DIFERENCIAR PRODUCTOS O SERVICIOS MEJORAR PRODUCTOS O SERVICIOS CREAR ALIANZAS ENGANCHAR A PROVEEDORES O COMPRADORES

FUERZA DE LA INDUSTRIA (MODELO DE M. PORTER)

Como se ha mencionado la otra vertiente a analizar para comprender y desarrollar estrategias apoy variables o criterios que Porter propone como modelo para determinar el comportamiento de un sec Competidores potenciales : la solidez de esta fuerza competitiva depende primordialmente de de la organizacin . en la medida en que un negocio pueda ser copiado o imitado fcilmente inversin econmica ser mas vulnerable al ataque de nuevos inversionistas .

Clientes : los clientes o compradores de un negocio y el poder de compra que poseen constitu que modifica la estructura competitiva .

Productos o servicios sustitutos : otra fuerza que segn porter , conforma la estructura productos sustitutos ya que son aquellos que pueden desplazar a otros sin ser exactamente ig producto o servicio equivalente .

 Proveedores : el poder comercial de los proveedores de una industria o mercado constituye la estructura competitiva de un negocio de venta con sus clientes.

Rivalidad entre los competidores : segn porter la rivalidad entre los competidores de u competitiva . la rivalidad se presenta porque uno o mas de los competidores sienten la presin o ve

Supervisin