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UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE SANTIAGO -U T E S A-

ESCUELA DE GRADUADO RECINTO SANTO DOMINGO. TESIS DE MAESTRIA PARA OPTAR POR EL TITULO MAGSTER EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS.

ESTUDIO SOBRE EL MANEJO DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LA UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DEL SUR (UTESUR), EN EL AO 2007- 2008.

SUSTENTANTE
JUAN JOSE MARIEZ BAEZ,

ASESORES:
ADA BAZIL, M. A MARIO JAVIER, M.A.
Los conceptos expuestos en la Presente tesis, son de la exclusiva Responsabilidad del Sustentante.

SANTO DOMINGO REPUBLICA DOMINICANA JUNIO 2009

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE SANTIAGO -U T E S A-

ESCUELA DE GRADUADO RECINTO SANTO DOMINGO.

TESIS DE MAESTRIA PARA OPTAR POR EL TITULO MAGSTER EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS.

ESTUDIO SOBRE EL MANEJO DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LA UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DEL SUR (UTESUR), EN EL AO 2007- 2008.

SUSTENTANTE
JUAN JOSE MARIEZ BAEZ, 107-6154

ASESORES:
ADA BAZIL, M. A MARIO JAVIER, M.A.
Los conceptos expuestos en la Presente tesis, son de la exclusiva Responsabilidad del Sustentante.

SANTO DOMINGO REPUBLICA DOMINICANA JUNIO 2009

ESTUDIO SOBRE EL MANEJO DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LA UNIVERSIDAD TECNOLGICA DEL SUR (UTESUR) EN EL AO 2007- 2008.

NDICE

Pg. No.
DEDICATORIAS AGRADECIMIENTOS INTRODUCCIN i iv vi

CAPTULO I FUNDAMENTASIONES TERICAS SOBRE EL MANEJO DE LOS RECURSOS HUMANOS. 1.1 Origen y Evolucin de los Recursos Humanos. 2 I.2 Definicin Gestin de Recursos Humanos. 3 1.3 Otras definiciones de la Gestin de Recursos Humanos. 5 1.4 Ms definiciones de la Gestin de los Recursos Humanos. 6 CAPTULO II FUNDAMENTOS DE LA GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS 2.1 Fundamentos de la Gestin de los Recursos Humanos. 8 2.2 Problemas de la Gestin de Recursos Humanos en la actualidad. 9 2.3 Actividades de la Gestin de Recursos Humanos. 15 2.4 Transicin de la Gestin de personal a la Gestin de Recursos Humano 16 CAPTULO III IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS 3.1 Implementacin de un sistema de Gestin de Recursos Humanos. 20 3.2 Organizacin del Departamento de Recursos Humanos. 21 CAPTULO IV FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE HUMANOS 4.1 Funciones del Departamento de Recursos Humanos. 4.2 Redefiniendo y reestructurando la funcin de los Recursos Humanos en una comparacin clara de lo que fue ayer y lo que es hoy este Departamento. 4.3 El Departamento de Recursos Humanos como Lnea de staff. 4.4 Composicin del Departamento de Recursos Humanos. 4.5 Definicin y Funciones de las principales reas que componen el Departamento de Recursos Humanos. 4.6 Aporte del Departamento de Recursos Humanos. RECURSOS 23

24 25 26 27 31

CAPTULO V CONCEPTUALIZACIONES A PARTIR DE LITERATURA DE AUTORES 5.1 Conceptualizaciones a partir de literatura de autores. 34 5.2 Concepto y categora. 37

CAPTULO VI ANTECEDENTES DE LA ADMINISTRACIN DE PERSONAL EN LA REPBLICA DOMINICANA 6.1 Antecedentes de la administracin de personal en la Repblica dominicana. 42 6.2 Administracin de personal en el sector privado dominicano. 50 6.3 Situacin en el Sector Pblico. 53 6.4 Situacin en el Sector Privado. 54 6.5 Perspectivas en el Sector Pblico. 55 6.6 Perspectivas en el Sector Privado. 56 CAPTULO VII BREVE HISTORIA DE LA UNIVERSIDAD TECNOLGICA DEL SUR 7.1 Breve historia de la Universidad Tecnolgica del Sur. 59 7.2 Evolucion de la La Universidad Tecnolgica del Sur. 60 CAPTULO VIII PRESENTACION Y ANALISIS DE LOS RESULTADOS DE LA INVESTIGACION DE CAMPOS REALIZADA AL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS DE LA UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DEL SUR. 8.1 Cuestionarios aplicados a los empleados. 64 8.2 Cuestionarios aplicados a los funcionarios. 74 8.3 Comprobacin de la hiptesis por medio de codificacin de los indicadores y variables. 84 CONCLUSIONES. RECOMENDACIONES. BIBLIOGRAFA. ANEXOS. 88 90 92

DEDICATORIA

A ti mi Dios Rey de Reyes y seor de seores Te dedico todo mi esfuerzo por ser luz que ha iluminado mi vida siempre, por hacerme la carga menos pesada, porque has estado conmigo en todos los momentos de mi vida guindome siempre por buenos caminos. Te amo mi Dios

A ti mi hija Jhuanny Por ser parte de mi y ser lo que mas quiero en el mundo, y ser el tesoro mas preciado que Dios me dio, porque quiero que a lo largo de tu vida leas esto y veas que siempre fuiste fuente de inspiracin y que esto te sirva de ejemplo en tu vida, y que valores el esfuerzo que he hecho para que te sientas siempre orgullosa de tu padre. Te Amo mi nia linda

A mis padres: Nicols Mariez y Santa Eduvirgen Bez, porque sin el favor de Dios y la disposicin de ustedes yo ni siquiera hubiese nacido, a ti mi viejo que a falta de mi madre te convertiste en soporte para de mi, y lo que soy hoy, y a ti madre ma espero que halla en el cielo disfrute del triunfo de tu hijo, gracias por haber elegido tan buen padre para mi. Los amo a los dos

A mis amigos y primos: Cesario, Sandy, Miky, Ismael, Janci, Keilin, Minguito, Ismelda, Nstor, Reyita, Yuderca, y muy en especial a Bernardo Sencion y Francisco Ramrez porque siempre creyeron en mi De corazn gracias mil.

A todos aquellos que de algunas maneras han sido parte de la realizacin de este proyecto Gracias del Alma.

Juan

AGRADECIMIENTOS

A mi Dios todo poderoso: A ti amado padre celestial, por haberme dado aliento de vida, dones, talentos, sabidura y tesoros de conocimientos, tambin por brindarme la oportunidad de alcanzar la medida de mi creacin pues sin el no hubiese podido desarrollar el intelecto y la capacidad de llegar al xito, porque en los momento mas difciles de todo este camino me sostuvo en sus brazos con su infinito poder y su inmensa misericordia y su gran amor. A ti mi amado Dios un milln de gracias.

A mis padres: A ti Nicols Mariez, porque ha sido siempre el mejor padre del mundo, por ayudarme con tu apoyo en cada uno de mis proyectos y cosa que hago, porque fuiste padre y madre y en mi vida no tengo como ni con que agradecerle a dios el padre que tengo

A ti Santa Eduvirgen, por que tuviste la osada de temerme en tu vientre esos 9 meses, por que me diste todo lo que pudiste en apenas esos 5 aos que pudimos compartir, porque aunque no est tu cuerpo entre nosotros tu recuerdo, amor y ejemplo a servido de apoyo en mi vida, gracias mami, donde quiera que ests regocjate con el triunfo de tu hijo. Los amo A mis Hermanos: Julito, Danilo, Tago, Melin, Jos, Esteban, tingo y morena, por que siempre he contado con el apoyo incondicional de cada uno de ustedes, gracias de corazn por haber confiado siempre en mi. Mil gracias por su apoyo

A la Universidad Tecnolgica de santiago (UTESA) Por abril sus puertas a miles de jvenes y adultos del pas para que estos tengan la oportunidad de continuar su camino al xito.

A nuestros profesores en especial al Lic. Jos Eduardo Almonte

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Por ser fuente de inspiracin desde el inicio del master hasta el final del mismo, por compartir con nosotros sus conocimientos.

A mis compaeros de estudios: A todos ustedes que compartieron conmigo esta tarea, y muy en especial a tres personas que sin su apoyo no estuviera culminando este master, Mercedes J. Prez, Carmen C. Santana y Nicols Martines. Gracias de Corazn. Juan

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INTRODUCCIN

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Las personas en una institucin se organizan para cumplir distintos roles dependiendo del lugar que ocupen en el proceso de transformacin de los bienes y servicios; La universidad tecnolgica del sur posee una plantilla de empleados administrativos y acadmicos que realizan una labor que se puede definir como encomiable en la preparacin de los recursos humanos que requiere la provincia de Azua y la Regin Suroeste del pas.

En esta dimensin realizar un trabajo de investigacin responsable cumpliendo con los requisitos y exigencias metodolgicas de la Universidad Tecnolgica de Santiago para el nivel de maestra, amerita de esfuerzos sistemticos, que prevean llegar a lo ms profundo de los problemas objeto de investigacin como en esta ves se est trabajando.

Con esta investigacin: Estudio sobre el manejo de los recursos humanos en la Universidad Tecnolgica del Sur en el ao 2007- 2008, resulta ser una gran oportunidad para, adems de la aplicacin de una metodologa sistemtica, rigurosa, proponer unas herramientas que podrn arrojar luz al equipo que gerentea los recurso humanos en esta organizacin, en la medidas en que puedan aplicar polticas que permitan en un futuro inmediato mayores niveles de rendimientos en produccin de bienes y servicios de la institucin; esta universidad podr conocer en forma clara y precisa las caracterstica de su personal y a travs de una administracin basada en procesos, elevar el rendimiento en las labores cotidianas de la misma.

Resulta obvio explicar que la organizacin que ser estudiada podr obtener una propuesta evidente vinculada en forma comparativa de lo que han sido sus mecanismos de organizacin de los recursos humanos y lo que se le presentaran en forma de reingeniera gerencial con esta investigacin.

Esta investigacin est estructurada de la forma siguiente: En la primera parte estn contenidos los aspectos lgicos y metodolgicos.

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En un segundo espacio se colocan armnicamente los fundamentos alusivos al manejo de los Recursos Humanos, primer captulo. Se presenta en el segundo captulo los fundamentos puntuales de las gestiones de los Recursos Humanos. En el tercer captulo se trata todo lo relativo al significado de un sistema de gestin de Recursos Humanos. En el apartado cuarto del trabajo de investigacin se tratan los aspectos que de una concisa describen las diversas funciones del departamento. En el captulo quinto trata aspectos especiales reportado con la visin de autores diversos, con alta pertinencia en el rea. En el captulo VI se hace una descripcin especfica sobre administracin, de Recursos Humanos en forma de antecedentes vinculado con la problemtica objeto de estudio en la Repblica Dominicana.

En el captulo siete se hace un condensado en forma de resea histrica de la Universidad Tecnolgica del Sur (UTESUR). En este final captulo ocho se presentan y analizan de forma crtica y objetiva los trabajos de la investigacin en sus vertientes tericas y fundamentos emprico conteniendo, las recomendaciones, la bibliografa y anexos.

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DEDICATORIA

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A ti mi Dios Rey de Reyes y seor de seores Te dedico todo mi esfuerzo por ser luz que ha iluminado mi vida siempre, por hacerme la carga menos pesada, porque has estado conmigo en todos los momentos de mi vida guindome siempre por buenos caminos. Te amo mi Dios

A ti mi hija Jhuanny Por ser parte de mi y ser lo que mas quiero en el mundo, y ser el tesoro mas preciado que Dios me dio, porque quiero que a lo largo de tu vida leas esto y veas que siempre fuiste fuente de inspiracin y que esto te sirva de ejemplo en tu vida, y que valores el esfuerzo que he hecho para que te sientas siempre orgullosa de tu padre. Te Amo mi nia linda

A mis padres: Nicols Mariez y Santa Eduvirgen Bez, porque sin el favor de Dios y la disposicin de ustedes yo ni siquiera hubiese nacido, a ti mi viejo que a falta de mi madre te convertiste en soporte para de mi, y lo que soy hoy, y a ti madre ma espero que halla en el cielo disfrute del triunfo de tu hijo, gracias por haber elegido tan buen padre para mi. Los amo a los dos

A mis amigos y primos: Cesario, Sandy, Miky, Ismael, Janci, Keilin, Minguito, Ismelda, Nstor, Reyita, Yuderca, y muy en especial a Bernardo Sencion y Francisco Ramrez porque siempre creyeron en mi De corazn gracias mil.

A todos aquellos que de algunas maneras han sido parte de la realizacin de este proyecto Gracias del Alma.

Juan

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AGRADECIMIENTOS

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A mi Dios todo poderoso: A ti amado padre celestial, por haberme dado aliento de vida, dones, talentos, sabidura y tesoros de conocimientos, tambin por brindarme la oportunidad de alcanzar la medida de mi creacin pues sin el no hubiese podido desarrollar el intelecto y la capacidad de llegar al xito, porque en los momento mas difciles de todo este camino me sostuvo en sus brazos con su infinito poder y su inmensa misericordia y su gran amor. A ti mi amado Dios un milln de gracias.

A mis padres: A ti Nicols Mariez, porque ha sido siempre el mejor padre del mundo, por ayudarme con tu apoyo en cada uno de mis proyectos y cosa que hago, porque fuiste padre y madre y en mi vida no tengo como ni con que agradecerle a dios el padre que tengo

A ti Santa Eduvirgen, por que tuviste la osada de temerme en tu vientre esos 9 meses, por que me diste todo lo que pudiste en apenas esos 5 aos que pudimos compartir, porque aunque no est tu cuerpo entre nosotros tu recuerdo, amor y ejemplo a servido de apoyo en mi vida, gracias mami, donde quiera que ests regocjate con el triunfo de tu hijo. Los amo

A mis Hermanos: Julito, Danilo, Tago, Melin, Jos, Esteban, tingo y morena, por que siempre he contado con el apoyo incondicional de cada uno de ustedes, gracias de corazn por haber confiado siempre en mi. Mil gracias por su apoyo

A la Universidad Tecnolgica de santiago (UTESA) Por abril sus puertas a miles de jvenes y adultos del pas para que estos tengan la oportunidad de continuar su camino al xito.

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A nuestros profesores en especial al Lic. Jos Eduardo Almonte Por ser fuente de inspiracin desde el inicio del master hasta el final del mismo, por compartir con nosotros sus conocimientos.

A mis compaeros de estudios: A todos ustedes que compartieron conmigo esta tarea, y muy en especial a tres personas que sin su apoyo no estuviera culminando este master, Mercedes J. Prez, Carmen C. Santana y Nicols Martines. Gracias de Corazn.

Juan

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INTRODUCCIN

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Las personas en una institucin se organizan para cumplir distintos roles dependiendo del lugar que ocupen en el proceso de transformacin de los bienes y servicios; La universidad tecnolgica del sur posee una plantilla de empleados administrativos y acadmicos que realizan una labor que se puede definir como encomiable en la preparacin de los recursos humanos que requiere la provincia de Azua y la Regin Suroeste del pas.

En esta dimensin realizar un trabajo de investigacin responsable cumpliendo con los requisitos y exigencias metodologcas de la Universidad Tecnolgica de santiago para el nivel de maestra, amerita de esfuerzos sistemticos, que prevean llegar a lo mas profundo de los problemas objeto de investigacin como en esta ves se esta trabajando.

Con esta investigacin: Estudio sobre el manejo de los recursos humanos en la Universidad Tecnolgica del Sur en el ao 2007- 2008, resulta ser una gran oportunidad para, adems de la aplicacin de una metodologa sistemtica, rigurosa, proponer unas herramientas que podrn arrojar luz al equipo que gerentea los recurso humanos en esta organizacin, en la medidas en que puedan aplicar polticas que permitan en un futuro inmediato mayores niveles de rendimientos en produccin de bienes y servicios de la institucin; esta universidad podr conocer en forma clara y precisa las caracterstica de su personal y a travs de una administracin basada en procesos, elevar el rendimiento en las labores cotidianas de la misma.

Resulta obvio explicar que la organizacin que ser estudiada podr obtener una propuesta evidente vinculada en forma comparativa de lo que han sido sus mecanismos de organizacin de los recursos humanos y lo que se le presentaran en forma de reingeniera gerencial con esta investigacin.

Esta investigacin esta estructurada de la forma siguiente: En la primera parte estn contenidos los aspectos lgicos y metodolgicos.

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En un segundo espacio se colocan armnicamente los fundamentos alusivos al manejo de los Recursos Humanos, primer capitulo. Se presenta en el segundo capitulo los fundamentos puntuales de las gestiones de los Recursos Humanos. En el tercer capitulo se trata todo lo relativo al significado de un sistema de gestin de Recursos Humanos. En el apartado cuarto del trabajo de investigacin se tratan los aspectos que de una concisa describen las diversas funciones del departamento. En el capitulo quinto trata aspectos especiales reportado con la visin de autores diversos, con alta pertinencia en el rea. En el capitulo VI se hace una descripcin especifica sobre administracin, de Recursos Humanos en forma de antecedentes vinculado con la problemtica objeto de estudio en la Republica Dominicana.

En el capitulo siete se hace un condensado en forma de resea histrica de la Universidad Tecnolgica del Sur (UTESUR). En este final capitulo ocho se presentan y analizan de forma critica y objetiva los trabajos de la investigacin en sus vertientes tericas y fundamentos emprico conteniendo, las recomendaciones, la bibliografa y anexos.

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CAPTULO I

FUNDAMENTACIONES TERICAS SOBRE EL MANEJO DE LOS RECURSOS HUMANOS.

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1.1 Origen y evolucin de los Recursos Humanos Despus de la revolucin industrial y la entrada del Feudalismo en Estados Unidos en las primeras dcadas del Siglo XX, aparecen las primeras teoras acerca de la importancia de los Recursos Humanos, como Ciencia que apoya el desarrollo industrial y mejora las organizaciones.

Debido a las pobres condiciones humanas que enfrentaban los trabajadores de estas pocas (jornadas largas, bajos salarios, falta de seguridad social), aparecen varios elementos que empiezan a fomentar el desarrollo de la Ciencia llamada Recursos Humanos.

Nace en el sector privado en los albores del siglo XX, y hasta el final del siglo XIX estas funciones fueron asignadas en ciertas empresas a un oficinista, que al decir de algunos autores fue el primer especialista de personal. supervisar y controlar un simple registro y nmina de personal. Su labor se limitaba a

El primer departamento de personal instituido en los Estados Unidos, en su moderna concepcin, surgi en el ao de 1912. Posteriormente, en 1915, se inici un programa de entrenamiento a nivel universitario para gerentes y empleados.

Entre los aos de 1910 - 1915, es desarrollado en la Ciudad de Chicago en Estados Unidos un programa de clasificacin y evaluacin de puestos. 1924, son desarrollados otros planes de evaluacin por Merrill R. Lott. Comentan los autores, Chruden y Sherman: Al empezar la dcada de 1920, por consiguiente, el campo de administracin y personal se encontraba bastante bien establecido y exista ya un departamento de personal en muchas de las compaas ms grandes y en las organizaciones gubernamentales. Ms tarde, en

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A partir de la primera dcada del Siglo XX, en Amrica Latina se iniciaron varios intentos por trasplantar las disposiciones del Servicio Civil de Estados Unidos.

Es preciso observar que en la mayora de los pases hispanoamericanos, donde por diversas circunstancias los Estados Unidos ejercieron su autoridad militar o civil, se legisl en el sentido de instituir sistemas de administracin de personal pblico.

Tales sistemas, independientemente de desconocer los valores sociales, econmicos y culturales de las naciones donde se aplic, no recibieron el debido respaldo de la opinin pblica, todo lo cual los hizo inoperantes.

El verdadero avance de la administracin de personal hecha races a partir de 1930, cuando surge la moderna concepcin de relaciones humanas y de desarrollo tcnico de los principales procesos y elementos de la administracin de personal, nace aqu el positivismo administrativo.

Los pases considerados como avanzados econmica y socialmente, generalmente han propiciado adecuados sistemas de personal, tanto en el sector privado como pblico. Sin embargo, en otros pases, menos avanzados, ha sucedido lo contrario; el inicio del desarrollo de las tcnicas de personal an no se ha producido, prevaleciendo los mtodos ms arcaicos para el manejo de personal.

1.2 Definicin Gestin de Recursos Humanos Partiendo del concepto de gestin como la accin y efecto de gestionar, y entendiendo por gestionar la realizacin de diligencia encaminada a la atencin de un negocio o beneficio empresarial, y tomando a las personas como los recursos activos de las organizaciones, la Gestin de Recursos Humanos constituye el conjunto de actividades que ponen en funcionamiento, desarrollan y movilizan a las personas que una organizacin necesita para realizar sus objetivos.

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De esta definicin se desprende lo siguiente: 1. en el proceso de Gestin de Recursos Humanos intervienen todos los miembros activos de la empresa, entendindose por tales: la direccin general con tareas de mandos, los asalariados con la negociacin de un contrato y los representantes del personal. 2. Para poner en funcionamiento a las personas de una organizacin necesitamos definir las polticas de personal, y articular las funciones sociales considerando los objetivos de la organizacin. (Premisa Estratgica) 3. Pero adems se necesitan mtodos para conseguir, conservar y desarrollar esos Recursos Humanos. (Premisa Operativa) 4. Todo ello no podr ser llevado a cavo sin la ayuda de instrumentos administrativos, reglamentarios e instrumentales. (Premisa Logstica).

Este debera ser el procedimiento habitual, normalmente los procesos operativos deberan basarse en la estrategia y generar los cometidos logstico.

Pero en muchas empresas el trabajo administrativo aparece como consecuencia de normas jurdicas o proceso estructurados por tcnicas.

Adems la logstica corriente hoy en da es la respuesta a la incertidumbre a la actividad cotidiana con unos reflejos, as tctico que estratgicos. (Ordez, 2005, P. 114).

La adopcin de un procedimiento u otro ndice en la gestin de recursos, porque si en el en primer caso se considera que la organizacin se ocupa de definir una estrategia, es decir definir las polticas de personal y articulacin de funciones sociales, y, para ellos utiliza mtodos que deriva en tareas administrativas, reglamentaria e instrumentales necesariamente en este caso la organizacin se preocupara por integrar objetivos personales y, se preocupara por sus proyectos individuales y trayectorias profesionales.

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Pero si opta por el segundo procedimiento en el cual las tareas reglamentarias e instrumentales son el resultado la mayora de veces de mtodos establecidos de antemano, los cuales pueden o no, dependiendo de la urgencia con la que se presente, derivar en poltica de personal y articulacin de polticas de personal organizacin dar prioridad a sus propios objetivos tratando de garantizar el clima social y equilibrio que se requiere, al mismo tiempo que desarrolla sus resultados, potencial y flexibilidad.

La problemtica en los Recursos Humanos consistira en dar prioridad a los objetivos de la organizacin o a los asalariados.

1.3 Otras definiciones de la gestin de Recursos Humanos Es aquella que persigue la satisfaccin de los objetivos organizacionales con una estructura y un esfuerzo coordinado. Para la organizacin lograr sus objetivos requiere de recursos materiales y tcnicos, as como tambin el recurso humano el cual incluye factores como son el conocimiento, actitudes, habilidades y potencialidades.

La Gestin de Recursos Humanos se concibe como una serie de decisiones acerca de la relacin de los empleados que influye en la eficacia de estos y de las organizaciones. El aumento de la capacidad de produccin del trabajo se adquiere con el entrenamiento, la educacin y la experiencia cuyas capacidades le hacen potencialmente competitivo.

La Gestin de Recursos Humanos es aquella que ayuda a organizar, planear, y controlar las tcnicas capaces de promover el desempeo eficiente del personal al mismo tiempo que la organizacin representa el medio que suministra a la personas y colaboran con ellas para alcanzar sus objetivos. (Ordez, 2005, p. 4)

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1.4 Ms definiciones de la Gestin de los Recursos Humanos: La gestin de Recursos Humanos puede ser uno de los procesos que conforma el Macro proceso de cualquier empresa. El Sistema de Gestin de los Recursos Humanos (SGRH) de una empresa tiene como objetivo fundamental proveer a la empresa de personal suficiente tanto en cantidad, como con la calidad requerida (competencias) en el momento adecuado y con la motivacin suficiente.

Pero qu sucede cuando no est implantada la gestin por procesos? El objetivo del SGRH puede cumplirse: pero aparentemente pues el enfoque funcional de gestin no es capaz de reaccionar a tiempo ante cambios en las necesidades y/o expectativas de los clientes.Quin nos puede asegurar que estamos desarrollando en los trabajadores las competencias adecuadas que se requieren para lograr un producto o servicio capaz de satisfacer a los clientes? Quin nos asegura que la empresa es capaz de determinar las necesidades del cliente interno, es decir los trabajadores que en ella laboran, si no los ve como tal, si no los ve como parte de un proceso?

La inclusin del proceso o los procesos de Recursos Humanos dentro de la gestin por procesos es necesaria en los momentos en que la diferenciacin entre las empresas ya no se realiza por la tecnologa sino por el hombre, sus competencias y el desarrollo del capital humano.

La gestin por procesos garantiza determinar las competencias correctas que deben tener o desarrollar los trabajadores, dentro de las Actividades que incluye la gestin de los Recursos Humanos, se encuentra la formacin Qu sucede si desarrollamos en determinado trabajador o grupo de trabajadores una o varias

competencias que ya no son las que necesita la empresa, proceso, actividad o tarea para satisfacer las nuevas necesidades del cliente?

Diseo de Empresa: Permite disear la empresa definiendo cada Puesto de trabajo e introduciendo los datos de los trabajadores que laboran en la empresa.

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Procesos: Es el ms importante de los dems mdulos pues es la base de los dems mdulos, tiene como objetivo fundamental la identificacin y control de los procesos, lo cual realiza mediante una interfaz en forma de rbol con opciones que le permiten al usuario adicionar o eliminar elementos as como la definicin indicadores para el control de los procesos. de los

Seleccin del Personal: Permite reflejar los datos fundamentales de los diferentes procesos de Seleccin de Personal realizadas en la empresa basado en los procesos identificados.

Peligros en el Puesto de trabajo: Permite definir y valorar, los Peligros y Riesgos de cada puesto de trabajo y por proceso.

Accidentes Laborales: Permite registrar los datos relacionados con los accidentes laborales Ocurridos en la empresa.

Sistema de Sugerencias: Permite registrar los datos relacionados con un sistema de Sugerencias Implantado en la Empresa.

Diagnstico de Clima Organizacional: Permite registrar los resultados de los diferentes Diagnsticos de Clima Organizacional empleando para ello la Herramienta OLARIS.

Formacin: Permite registrar los aspectos referentes a las formacin de cada Trabajador.

actividades de

Inventario de Personal: Permite hacer bsquedas de los datos referentes a cada Trabajador.

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CAPTULO II FUNDAMENTOS DE LA GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS

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2.1 Fundamentos de la Gestin de los Recursos Humanos El contexto de la gestin de Recursos Humanos est conformado por las personas y las organizaciones. Se considera que las personas dependen de las organizaciones eque trabajan para alcanzar sus objetivos persnale e individuales, mientras que trabajen para alcanzar sus objetivos propios como la rentabilidad, calidad y productividad.

Se ha comprobado que si la organizacin quiere comprobar sus objetivos de la mejor manera posibles, debe saber canalizar los esfuerzos de la personas para que estos tambin alcancen sus objetivos individuales y se beneficien ambas partes. Esta requiere de participacin, negociacin y sinergia de esfuerzos. (Peretti, 1997. P. 52).

Cuando las organizaciones son existente tienden a crecer, o como mnimo a sobrevivir.

El crecimiento exige mayor complejidad en los recursos necesarios para ejecutar las operaciones, adems se genera la necesidad de intensificar la aplicacin de conocimientos habilidades y destrezas indispensables para mantener la competitividad del negocio; as se garantiza que los recursos materiales, financieros, y tecnolgicos, sean utilizados con eficacia y eficiencia, el cual las personas representan la diferencia competitiva que mantiene y promueve el xito organizacional.

Las personas proporcionan habilidades, conocimientos, capacidades y destrezas junto con su aptitud para aprender un determinado grado de desempeo, las organizaciones deben imponer al individuo responsabilidades definidazas.

Algunos dentro de su capacidad actual o por debajo de estas que requieren aprendizaje a mediano o a largo plazo.

Los programa de desarrollo para los Gerentes tienden a ser ms largo como a los destinados a empleados operativo. Mas que buscar el desarrollo de las habilidades

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especificas para desempear en forma eficiente un determinado puesto, este tipo de programa se ocupa de desarrollo amplio de las habilidades, conocimiento, perfecciones y rasgos de la personalidad que se consideran esenciales para el desempeo presente y futuro de la gerencia.

Una de las mayores dificultades en el desarrollo de los gerentes en la ausencia de un conocimiento previo respecto a las habilidades que debe poseer un gerente para ser eficaz.

En mayor parte de las organizaciones el gerente es responsable del desempeo de sus subordinados y de su evaluacin.

El desempeo del personal es propio del gerente o supervisor, con accesoria del rgano de gestin de Recursos Humanos que establece los medios y los criterios para tal evaluacin que el gerente o supervisor no tiene el conocimiento especializado para proyectar, mantener y desarrollar un plan sistemtico de evaluacin de personal por lo que se recurre al rgano de gestin de personal con funcin de Staff.

La empresa privada enfrenta una competencia de libre mercado y a un incremento sustancial del costo de la mano de obra, por lo que ha visto precisada a planificar la poltica de administracin de personal a fin de caer condiciones satisfactorias de trabajo que a la vez produzca un aumento cuantitativo en la produccin.

El grado de complejidad existente en las organizaciones no es solo el resultado de su propia dinmica interna, sino sobre todo sus relaciones con el entorno que han de ser fluidos multifacticos. De hecho creados para dar respuesta a las demandas de innumerables grupos y organizacin de ese entorno.

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Para llevar a cabo las actividades, la empresa necesitan recursos materiales y humanos que tienen habitualmente de ese entorno y su razn de permanencia en servir de soporte y apoyo a las mltiples actividades que se realiza en ese medio.

Mediante un estudio de puesto se rene la informacin con respecto a las cualidades que debe tener una persona para desempear el puesto.

Incluye informacin referente a las condiciones fsicas del trabajo, horario del trabajo el contexto social y organizacional.

La descripcin del puesto es una declaracin por escrito que especifica las actividades y responsabilidades inherentes al puesto, para obtener informacin del solicitante en la seleccin, algunos de los instrumentos de seleccin ms importantes son: Entrevista: es el medio que ms se usa y de cual dependen las organizaciones.

Prueba escrita tpica: Son pruebas de inteligencia, actitudes capacidades e intereses, prueba de perfeccin. capacidad de mecnica y especial, de exactitud y de

Prueba de simulacin del rendimiento: estn diseadas para evaluar el potencial administrativo de un candidato.

Pruebas personales: son las ms difciles de evaluar y usar, se utiliza para medir las habilidades, aspecto bsicos de la personalidad del aspirante, como la estabilidad y la motivacin, las pruebas de personalidad son proyectaras, a las personas que se somete a las pruebas se le presenta un estimulo ambiguo.

Prueba de validez: se refiere bsicamente a la demostracin de que los que lo hacen bien en la prueba lo harn tambin en el empleo.

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La inteligencia generar u otra actitudes pueden predecir el desempeo, pero las habilidades que contribuyen al desempeo difieren de acuerdo con la etapa del proceso de aprendizaje en que se encuentre el candidato. Ponerlo a prueba antes de empezar la informacin puede ayudar a asegurar que logren buenos resultados, se ha demostrado que las pruebas demuestra de trabajo pueden pronosticar la disposicin a la formacin a corto y largo plazo.(Peretti, 1997,P. 68 )

Los cambios que estn aconteciendo en el mbito mundial y que configuran los escenarios futuros en los cuales se desarrollan las actividades organizacionales, tienen actualmente un gran significado para la sociedad. Oponerse al modernismo en instituciones pblicas y privadas, es negar de la tecnologa y el adelanto cientfico a las organizaciones.

Hoy hablamos de un nuevo orden mundial competitivo basado en el conocimiento y en el canal de eficiencia de los Recursos Humanos, el cual depender de una constante capacitacin para mejorar la competitividad y para asegurar un funcionamiento ptimo.

La empresa solo empieza a operar cuando las personas encargadas de desempear labores especficas y realizar actividades requeridas ocupan posiciones repetidas.

Uno de los problemas fundamentales de toda empresa es reclutar, seleccionar y formar personas con recursos en los cuales puedan desempear sus puestos. Una manera de ocupar esos puestos de trabajo consiste en emplear un conjunto de personas que si renan las capacidades necesarias para ocupar dicha funcin.

El lder desempea una serie de actividades relacionadas con sus tareas y la unidad del grupo.

El lder llega a la conclusin de que los grupos que operan necesitan de alguien que desempeen dos funciones bsicas que son: La funciones relativas a las tareas o a las

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bsquedas de soluciones al problema y las funciones para mantener el grupo unido para el logro de los objetivos. 2.2 Problemas de la Gestin de Recursos Humanos en la Actualidad. En su generalidad la gestin de Recursos Humanos enfrenta los siguientes problemas: No se aprecia vnculo entre la estrategia de la organizacin y la de Recursos Humanos. Falta de polticas de Recursos Humanos en la mayora de las empresas. La gestin de los Recursos Humanos no existe como sistema. Se subestima la actividad de los Recursos Humanos, vindose como una funcin administrativa con carcter reactivo. Falta de visin sobre el rol estratgico de los directivos de Recursos Humanos. Bajo nivel acadmico de los titulares de los cargos el cual afecta sus actividades. Las regulaciones vigentes no se corresponden con los cambios actuales,

existiendo aun una burocracia en la legislacin laboral. No estn debidamente delimitadas las funciones del rea de Recursos Humanos y se asignan funciones a la actividad. La actividad de los Recursos Humanos se considera un rea no atractiva y no priorizada. Las funciones de Recursos Humanos se asume solo como una actividad del rea

Sobre la base de lo anterior se presentan los principales problemas que enfrenta la gestin de los Recursos Humanos por rea: 1. Planeacin de los Recursos Humanos: No hay Planeacin estratgica de los Recursos Humanos. La planeacin esta a nivel de cubrir plantillas no tiene proyeccin de futuro. Calificadores de cargos obsoleto y rgido. Deficiente diseo de los puestos de trabajo.

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2) Reclutamiento y Seleccin de Personal: No se hace o resulta ineficiente el procesos de reclutamiento. Poco aprovechamiento de las fuentes internas de reclutamiento. Proceso de seleccin ineficiente

Tcnica de seleccin deficiente e inadecuada. 3) Induccin: El proceso de induccin es deficiente y en muchos casos solo se realiza a los recin graduados. Se aplica mtodos convencionales del periodo de prueba.

4) Capacitacin y Desarrollo: No existe un adecuado plan de capacitacin de los Recursos Humanos vista como una inversin para el logro de objetivos. La capacitacin no est acorde al desarrollo. No hay una estrategia ni plan de capacitacin en el desempeo del puesto de trabajo. Falta de visin de los directivos con respecto a la importancia de la capacitacin.

5) Remuneracin y Compensacin: La poltica salarial no se corresponde a las exigencias de los tiempos actuales. Poca estimulacin al personal y reconocimiento. No se corresponde el salario con el nivel de responsabilidad. Carencia de sistemas de estimulacin efectivos. Se aplican mtodos tradicionales de remuneracin. Polticas salariales inconsistentes, no acorde al contenido del puesto de trabajo. 6) Evaluacin del Desempeo:

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La evaluacin es formal y esquemtica solo se realiza a cuadro tcnicos. El sistema hace nfasis en evaluar resultados y el sistema de pago. La evaluacin no considera las competencias en el desempeo.

7) Atencin al Empleado: Condiciones de trabajo no adecuadas. Pobre atencin al empleado, no solo material, si no tambin moral y de reconocimiento social. (Puchol, 2000, P. 27)

2.3 Actividades de la Gestin de Recursos Humanos Estas actividades representan las acciones que se aprenden para proporcionar y mantener una fuerza laborar adecuada en la organizacin, estas son las siguientes:

Planeacin: Es cuando la organizacin crece hasta exceder un nmero bsico de empleados, se pone en accin una tcnica que permita prever las necesidades futuras del personal. Sabiendo las necesidades futuras de la empresa, se procede al reclutamiento, que postula como objetivo obtener un nmero suficiente de personas idneas que presenten solicitudes para cubrir bacantes. (Puchol, 2000, P. 92)

Desarrollo: Ocurre con frecuencia que el numero de empleado desconocer aspectos y funcionamiento bsicos del puesto y la organizacin, es por esto, que se requiere la induccin y adiestramiento al puesto, as mismo, las necesidades de Recursos Humanos de la organizacin pueden satisfacerse desarrollando a los empleados actuales.

Evaluacin: Con el fin de conocer el desempeo de cada persona se procede a su evaluacin. La evaluacin no solo indica la contribucin y confiabilidad de las actividades de los Recursos Humanos, tambin puede indicar que hay deficiencia en la relaciones con el personal.

Compensacin: La aportacin que efectan los empleados produce una compensacin. Esa compensacin asume la forma de sueldos y salarios, prestaciones

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extralegales, que la empresa puede decidir, otorgar por ejemplo, un periodo de vacaciones ms largos que el dispuestos por las leyes, la empresa puede emplear tcnicas de comunicacin y accesorias para mantener un nivel alto de desempeo y solucin.

Control: Aun cuando las actividades de Recursos Humanos parecen desenvolverse satisfactoriamente los departamentos aplican controles para evaluar su efectividad y garantizar la continuacin del xito.

2.4 Transicin de la Gestin de Personal a la Gestin de Recursos Humanos Gracias a los adelantos logrados en el campo de la administracin cientfica y la creatividad de varios sindicatos, durante las primeras dcadas del siglo pasado, los departamento de personal reemplazaron poco a poco las antiguas secretarias de bienestar laborar.

En los nuevos departamentos de personal se contribua a la eficacia de la organizacin, pues en ellos se mantenan los salarios a niveles apropiados, se seleccionaban los candidatos para determinados puestos y se manejaban las quejas de diversos tipos.

Estos departamentos de personal tambin se hicieron cargo de las negociaciones con los sindicatos y de procurar resolver varias de las necesidades del personal.

Sin embargo, estos departamentos de personal no se consideraban esenciales para las organizaciones de las cuales formaban parte. Con frecuencia serian como recursos informativos para que los recursos ejecutivos de la organizacin tomaran decisiones.

A principio de siglo, las finanzas, la produccin y las ventas se consideraban mucho ms importante que los aspectos administrativos de los Recursos Humanos, a medida que sus responsabilidades y aportaciones se incrementaron, la importancia de los departamentos de personal tambin crecieron.

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Cada vez ms los departamentos de personal muestran un inters activo en la planeacin de la trayectorias de sus empleados. Los departamentos de personal llevan a cavo esta funcin porque sus planes de Recursos Humanos les permiten conocer las necesidades futuras de la organizacin, as como las oportunidades que ello significara.

El proceso de evaluacin del desempeo, adems de ser un elemento esencial para la toma de decisiones, proporciona informacin vital respecto a la manera en que se administran los Recursos Humanos de una organizacin.

La evaluacin de desempeo sirve como indicador de la calidad de la labor del departamento de personal. Si el proceso de evaluacin indica que el desempeo de bajo nivel es frecuente en la organizacin, sern muchos los empleados excluidos de los planes de promociones y trasferencias, ser alto el porcentaje de problemas de personal y bajo el nivel de dinamismo de toda la empresa.

Los niveles altos de empleados que no se desempean bien pueden indicar la presencia de errores en varias facetas de la administracin de personal. Es posible que el desarrollo de los Recursos Humanos no corresponda a los planes de promocin profesional, porque los candidatos no se seleccionen adecuadamente. Las fuentes de error son mltiples y requieren una cuidadosa inspeccin de toda funcin que cumple el departamento de personal.

Para mantener una fuerza efectiva se requiere ms de un pago justo e instalaciones de trabajo adecuados. Los empleados necesitan motivacin y el departamento de Recursos Humanos es parcialmente responsable regarantizar la satisfaccin del personal con su trabajo.

Los problemas individuales y los problemas interpersonales en la organizacin pueden conducir a la necesidad de establecer accesorias o de aplicar medidas

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disciplinarias. En esta rea el administrador de Recursos Humanos puede proporcionar una accesoria especfica para los gerentes de las distintas reas.

Cuando los niveles de incentivos, la motivacin y otros aspectos no se llevan a cabo de manera adecuada, pueden surgir conflictos dentro de la organizacin;

Los departamentos de personal que logran ser eficientes y eficaces optan por un estilo prctico de administracin de Recursos Humanos.

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CAPTULO III

IMPLEMENTACION DE UN SITEMA DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS.

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3.1 Implementacin de un Sistema de Gestin de Recursos Humanos Para lograr calidad de servicios y superar expectativas de los clientes, es necesario que las empresas gestionen adecuadamente los Recursos Humanos, una labor con un largo camino por recorrer, pues las reas de los Recursos Humanos aun son jvenes en nuestro pas, ya que hasta hace poco todava hablbamos de departamentos de personal que nicamente gestionaban nominas, contratos, y seguros sociales. (Rodrguez, P. 63)

Es posible aprovechar el trabajo realizado hasta la fecha en las empresas, pero para avanzar en el sistema de gestin de Recursos Humanos, es necesario concretar previamente los siguientes aspectos:

Poltica. La direccin de la empresa debe definir una poltica de Recursos Humanos que marque intenciones y principio para establecer objetivos y metas.

Estructuras y Responsabilidades. Hay que definir la misin, responsabilidades, funciones tareas y relaciones jerrquicas de las personas del departamento de Recursos Humanos que trabajan con el sistema de gestin de Recursos Humanos y nombrar a un representante de la direccin.

Planificacin. Es imprescindible cuantificar entre otros los recursos que se van a necesitar para implementar el sistema de gestin de Recursos Humanos.

Implantacin. La organizacin debe identificar y documentar todos sus procesos en materia de gestin de sistema de Recursos Humanos, tomando como referencia el ciclo de vida del empleado en la empresa.

Control de acciones. Debe establecerse un sistema que permita medir y supervisar los resultados de las acciones que llevara a cavo el departamento de

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Recursos Humanos, de forma que puedan medirse y gracias a ello sea posible detectar errores o desviaciones para poder corregirlos.

Evaluacin del Sistema. Conviene articular mecanismo que permitan realizar un seguimiento del propio sistema de gestin de los Recursos Humanos para lograr la mejora continua de su eficacia y su eficiencia.

Para implementar un sistema de gestin de recurso humanos, el departamento debe analizar la estructura organizativa de la compaa, analizar y describir los puestos de trabajo, definir los perfiles competencia les, valorar los puestos de trabajo, realizando inventario de los recursos existentes y determinar las necesidades de lo mismo. (Rodrguez,2006, P. 63)

3.2 Organizacin del Departamento de Recursos Humanos La Administracin de Recursos Humanos consiste en la planeacin, organizacin, desarrollo y coordinacin, as como tambin control de tcnicas, capaces de promover el desempeo eficiente del personal, a la vez que la organizacin representa el medio que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo."

Significa conquistar y mantener las personas en la organizacin, trabajando y dando el mximo de s, con una actitud positiva y favorable. Representa todas aquellas cosas que hacen que el personal permanezca en la organizacin.

"En la actualidad las tcnicas de seleccin del personal tiene que ser ms subjetivas y ms afinadas, determinando los requerimientos de los Recursos Humanos, acrecentando las fuentes ms efectivas que permitan allegarse a los candidatos idneos, evaluando la potencialidad fsica y mental de los solicitantes, as como su aptitud para el trabajo, utilizando para ello una serie de tcnicas, como la entrevista, las pruebas psicosomtricas y los exmenes mdicos."

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CAPTULO IV FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

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4.1 Funciones del Departamento de Recursos Humanos El Departamento de Recursos Humanos es esencialmente de servicios. Sus funciones varan dependiendo del tipo de organizacin al que este pertenezca, a su vez, asesora, no dirige a sus gerentes, tiene la facultad de dirigir las operaciones de los departamentos. Entre sus funciones esenciales podemos destacar las siguientes: 1. Describe las responsabilidades que definen cada puesto laboral y las cualidades que debe tener la persona que lo ocupe. 2. Evaluar el desempeo del personal, promocionando el desarrollo del liderazgo. 3. Reclutar al personal idneo para cada puesto. 4. Capacitar y desarrollar programas, cursos y toda actividad que vaya en funcin del mejoramiento de los conocimientos del personal. 5. Brindar ayuda psicolgica a sus empleados en funcin de mantener la armona entre stos, adems buscar solucin a los problemas que se desatan entre estos. 6. Llevar el control de beneficios de los empleados. 7. Distribuye polticas y procedimientos de Recursos Humanos, nuevos o revisados, a todos los empleados, mediante boletines, reuniones, memorndums o contactos personales. 8. Supervisar la administracin de los programas de prueba. 9. desarrollar un m arco personal basado en competencias. 10. Garantizar la diversidad en el puesto de trabajo , ya que permite a la empresa triunfar en los distintos mercados nacionales y globales

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4.2 Redefiniendo y reestructurando la funcin de Recursos Humanos, en una comparacin clara de lo que fue ayer y lo que es hoy este Departamento. Recursos Humanos Ayer Rol Poltico, centralizado Recursos Humanos Hoy Descentralizado; miembro de los equipos directivos de cada divisin Captacin y seleccin de personal Pone anuncios, y dirige chequea Predice requisitos futuros de personal y capacidades que respalden el plan

entrevistas referencias

estratgico.

Desarrolla

programas para ser un lugar atractivo en el que trabajar. Retribucin Transaccional y centrado administrativamente. Prcticas incoherentes Disea planes de actuacin equitativos que vinculan la retribucin con la

dentro de la empresa

actuacin divisional de la empresa.

Desarrollo individual

ejecutivo

Informal y depende de cada directivo

Identificacin competencias organizacionales individuales respalden la clave

de

e que

empresa;

planes para contratarlas Empleado Errtico e Incoherente Planes de comunicacin y accin: visin, valores

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planes

Polticas y procedimientos

Rgidas, pero se rompen muchas reglas

Lneas

gua

ligadas

tendencias empresariales y cuestiones emergentes.

4.3 El Departamento de Recursos Humanos como lnea o staff "Los rganos que se aplican a la creacin y distribucin de ese producto o servicio, que es lo que hace la empresa, realizan la actividad bsica de la organizacin, estos son los rganos de lnea, lo que cuida de la Administracin de Recursos Humanos es un rgano de Staff."

El papel de la Direccin de Lnea: Con el cambio de las funciones de Recursos Humanos se espera que la direccin en lnea desempee muchas actividades de Recursos Humanos tradicionales. Esto es posible por la automatizacin de herramientas y procesos de Recursos Humanos.

Se espera que los directivos de lnea: Realicen ms entrevistas y contrataciones ellos mismos, en lugar de depender tanto del personal de Recursos Humanos. Fomenten el cambio y ayuden a los empleados a largo plazo del proceso, comuniquen la visin y la direccin empresarial, expliquen las necesidades de cambio, y refuercen y respalden continuamente las nuevas directrices.

Manejen sistemas de gestin por resultado: Reconozcan la necesidad de reestructuracin y reingeniera, y pongan el proceso en marcha. Hagan un seguimiento de los indicadores empresariales y de RH que midan la eficacia de una estrategia en la empresa.

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Compartan responsabilidades con RH de la empresa, en el desarrollo de ejecutivos y empleados, y en la planificacin de sucesiones, asegurando que se ofrecen a todos los empleados oportunidades para desarrollar sus habilidades y competencias.

La Administracin de Recursos Humanos para cada uno de sus jefes tiene una responsabilidad de lnea, en cambio, para el resto de la empresa tiene una funcin de staff. Esta funcin est dada para los departamentos de asesora y consultara, los cuales solo dan recomendaciones de cmo mejorar el funcionamiento de un departamento x; ejemplo produccin; a sus jefes o gerentes, pero nunca dan rdenes, no marcan las decisiones que los gerentes deben tomar, ni plantear las polticas de la empresa, solo dan recomendaciones; por esta razn el departamento de RH es de staff dentro de la empresa.

Entre los gerentes de los departamentos de lnea y los de staff, siempre existir el percance de que los primeros entienden que los segundos le estn dando rdenes de cmo dirigir su departamento. Este problema solo tendr solucin cuando los jefes de lnea comprendan que los jefes de RH (staff), solo estn para ayudarlos y prestarles servicios de recomendaciones, que sirve para mejorar el proceso productivo, y solucionar los problemas que en este se presenten.

4.4 Composicin del Departamento de Recursos Humanos. El Departamento de Recursos Humanos est compuesto por las siguientes reas: Reclutamiento de Personal 1. Seleccin 2. Diseo, Descripcin y anlisis de cargos 3. Evaluacin del desempeo humano 4. Compensacin 5. Beneficios Sociales 6. Higiene y seguridad en el trabajo 7. Entrenamiento y desarrollo del personal

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8. Relaciones Laborales 9. Desarrollo Organizacional 10. Base de datos y Sistemas de informacin 11. Auditoria de Recursos Humanos

4.5 Definicin y funciones de las principales reas que componen el Departamento de Recursos Humanos. 1-Reclutamiento de Personal Las organizaciones tratan de atraer los individuos y obtener informaciones al respecto de ellos para decidir sobre la necesidad de admitirlos o no.

Reclutamiento: Es un conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin.

"Es una actividad fundamental del programa de gestin de Recursos Humanos de una organizacin. Una vez que se han terminado las necesidades de Recursos Humanos y los requisitos de los puestos de trabajo es cuando puede ponerse en marcha un programa de reclutamiento para generar un conjunto de candidatos potencialmente cualificados. Estos candidatos podrn conseguirse a travs de fuentes internas o externas." Es as como las fuentes de Recursos Humanos son denominadas fuentes de reclutamiento ya que pasan a ser blancos sobre los cuales incidirn las tcnicas de reclutamiento.

El reclutamiento es bsicamente un proceso de comunicacin de mercado: exige informacin y persuasin. La iniciacin del proceso de reclutamiento depende de la decisin de lnea. Como el reclutamiento es una funcin de staff, sus actos dependen de una decisin en lnea, generalmente denominada requerimientos de empleado o requerimientos de personal.

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La funcin de reclutamiento es la de suplir la seleccin de candidatos. Es una actividad que tiene por objeto inmediato atraer candidatos, para seleccionar los futuros participantes de la organizacin.

El reclutamiento empieza a partir de los datos referentes a las necesidades presentes y futuras de los Recursos Humanos de la organizacin.

2- Seleccin El proceso de seleccin comprende tanto la recopilacin de informacin sobre los candidatos a un puesto de trabajo como la determinacin de a quin deber contratarse.

El reclutamiento y seleccin de Recursos Humanos deben considerarse como dos fases de un mismo proceso. La tarea de seleccin es la de escoger entre los candidatos que se han reclutado, aquel que tenga mayores posibilidades de ajustarse al cargo vacante.

Puede definirse la seleccin de Recursos Humanos como la escogencia del hombre adecuado para el cargo adecuado, o entre los candidatos reclutados, aquellos ms adecuados a los cargos existentes en la empresa, con miras a mantener o aumentar la eficiencia y el desempeo del personal.

La seleccin intenta solucionar dos problemas bsicos: a. La adecuacin del hombre al cargo b. La eficiencia del hombre al cargo 3- Diseo, descripcin y anlisis de cargos

La descripcin de cargos es una relacin escrita que define los deberes y las condiciones relacionadas con el cargo. Proporciona datos sobre lo que el aspirante hace, cmo lo hace, y por qu lo hace.

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Un cargo, anotan Chruden y Sherman, "puede definirse como una unidad de organizacin que conlleva un grupo de deberes y responsabilidades que lo vuelven separado y distinto de los otros cargos.

Es el proceso que consiste en determinar los elementos o hechos que componen la naturaleza de un cargo y que lo hacen distinto de todos los otros existentes en la organizacin.

La descripcin de cargos es la relacin detallada de las atribuciones o tareas del cargo (lo que el ocupante hace), de los mtodos empleados para la ejecucin de esas atribuciones o tareas (cmo lo hace) y los objetivos del cargo (para qu lo hace).

El anlisis de cargo es el proceso de obtener, analizar y registrar informaciones relacionadas con los cargos. Es un proceso de investigacin de las actividades del trabajo y de las demandas de los trabajadores, cualquiera que sea el tipo o nivel de empleo.

3-Evaluacin de Desempeo Es una tcnica de direccin imprescindible en la actividad administrativa. El procedimiento para evaluar el personal se denomina evaluacin de desempeo, y generalmente, se elabora a partir de programas formales de evaluacin, basados en una cantidad razonable de informaciones respecto a los empleados y a su desempeo en el cargo.

Su funcin es estimular o buscar el valor, la excelencia y las cualidades de alguna persona. Medir el desempeo del individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo. 1. Compensacin: Est dada por el salario. Su funcin es dar una remuneracin (adecuada por el servicio prestado) en valor monetario, al empleado.

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2. Beneficios Sociales: "Son aquellas facilidades, comodidades, ventajas y servicios que las empresas ofrecen a sus empleados". Estos beneficios pueden ser financiados total o parcialmente por la empresa. Su funcin es mantener y aumentar la fuerza laboral dentro de un nivel satisfactorio de moral y productividad; as como tambin, ahorrarle esfuerzos y preocupaciones a sus empleados. 3. Higiene y Seguridad: Constituyen dos actividades estrechamente relacionadas, orientadas a garantizar condiciones personales y materiales de trabajo, capaces de mantener cierto nivel de salud de los empleados. Segn el concepto emitido por la Organizacin Mundial de Salud, la salud es un estado completo de bienestar fsico, mental y social, y no solo la ausencia de enfermedad. Su funcin est relacionada con el diagnstico y la prevencin de enfermedades ocupacionales a partir del estudio y el control de dos variables: el hombre y su ambiente de trabajo; as como tambin la prestacin no solo de servicios mdicos, sino tambin de enfermera, primeros auxilios; en tiempo total o parcial; segn el tamao de la empresa, relaciones ticas y de cooperacin con la familia del empleado enfermo.

4-Entrenamiento y Desarrollo Es el rea que se encarga de capacitar en un corto plazo a los ocupantes de los puestos de la empresa, as como tambin se encarga de suministrar a sus empleados los programas que enriquecen su desempeo laboral; obteniendo de esta manera mayor productividad de la empresa. Su funcin es que por medio a estos programas se lleve la calidad de los procesos de productividad de la empresa, aumentar el conocimiento y la pericia de un empleado para el desarrollo de determinado cargo o trabajo.

5-Relaciones Laborales Se basa en la poltica de la organizacin, frente a los sindicatos, tomados como representantes de los anhelos, aspiraciones y necesidades de los empleados. Su objetivo

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es resolver el conflicto entre capital y trabajo, mediante una negociacin poltica inteligente.

6-Desarrollo Organizacional "El Desarrollo Organizacional se basa en los conceptos y mtodos de la ciencia del comportamiento y estudia la organizacin como sistema total." Su funcin es mejorar la eficacia de la empresa a largo plazo mediante intervenciones constructivas en los procesos y en la estructura de las organizaciones.

Base de datos y sistemas de Informacin: "El concepto sistema de informacin gerencial (SIG), se relaciona con la tecnologa informativa, que incluye el computador o una red de microcomputadores, adems de programas especficos para procesar datos e informacin". Su funcin es recolectar, almacenar y divulgar informacin, de modo que los gerentes involucrados puedan tomar decisiones, y mantener un mayor control y planificacin sobre sus empleados.

7-Auditoria "La auditoria se define como el anlisis de las polticas y prcticas del personal de una empresa, y la evaluacin de su funcionamiento actual, acompaados de sugerencias para mejorar. Su funcin es mostrar cmo est funcionando el programa, localizando prcticas y condiciones que son perjudiciales para la empresa.

4.6 Aporte de los Departamento de Recursos Humanos a las empresas Cada uno de los departamentos que componen una empresa, tienen algo que aportar a dicha organizacin. Entre los aportes del Departamento de Recursos Humanos podemos destacar: Influye sobre el comportamiento del personal para alcanzar resultados de operaciones y financieras. Influye sobre el cuidado y alimentacin del personal. Influye sobre la defensa del empleado.

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Influye sobre la gestin de los procesos operativos por parte de los RH. En la forma de ejecutar la estrategia de la empresa.

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CAPTULO V

CONCEPTUALIZACIONES A PARTIR DE LITERATURA DE AUTORES

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5.1 Conceptualizaciones a Partir de Literatura de Autores Chiavenato, 1998; Cuenta En su libro administracin de Recursos Humanos que en la ltima dcada se ha transformado o mejor dicho, se est intentando transformar el concepto clsico de Administracin de Personal con la carga administrativa y burocrtica que el concepto implica, en algo moderno y eficaz que suele denominarse Administracin o Gestin de Recursos Humanos

Segn el libro Reinventando Recursos Humanos Cambiando los Roles para crear una organizacin de alto rendimiento, del autor: Margaret Butteris, el objeto de los Recursos Humanos es contratar y trasladar personal, mantener informes y administrar salarios y beneficios.

Otros objetivos son: 1. Crear, mantener y desarrollar un contingente de Recursos Humanos con habilidad y motivacin para realizar los objetivos de la organizacin. 2. Desarrollar condiciones organizacionales de aplicacin, ejecucin satisfaccin plena de Recursos Humanos y alcance de objetivos individuales. 3. Alcanzar eficiencia y eficacia con los Recursos Humanos disponibles. 4. Contribuir al xito de la empresa o corporacin. 5. Responder tica y socialmente a los desafos que presenta la sociedad en general y reducir al mximo las tensiones o demandas negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la organizacin. 6. Apoyar las aspiraciones de quienes componen la empresa. 7. Cumplir con las obligaciones legales. 8. Redisear la funcin corporativa de Recursos Humanos para convertirla en una consultara de la direccin de la empresa sobre contratacin, formacin, gestin, retribucin, conservacin y desarrollo de los activos humanos de la organizacin.

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Dentro de estos objetivos estn contenidos 4 tipos que son: 1. Corporativos 2. Funcionales 3. Sociales y 4. Personales

Segn el libro Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los roles para crear una organizacin de alto rendimiento, del autor: Margaret Butteris, el papel y la funcin de Recursos Humanos de la empresa consiste en las siguientes:

Identificacin y desarrollo de las competencias claves necesarias para respaldar el negocio. Una vez identificadas, se ponen en marcha estrategias para desarrollar o adquirir las competencias claves. La funcin empresarial es tambin responsable de monitorizar el progreso de desarrollo.

Desarrollo de talento Ejecutivo. Recursos Humanos de la empresa es responsable de los sistemas que identifican y desarrollan el personal con mayor potencial de toda la organizacin, preparndolo junto a los directivos presentes, para alcanzar los objetivos empresariales presentes y futuros, incluyendo la planificacin de sucesiones.

Desarrollo de iniciativas de formacin y desarrollo para respaldar la cultura, los valores y los principios operativos comunes. Utilizando las sesiones de formacin y desarrollo como vehculos de comunicacin para desarrollar, implementar y sostener este principio.

Desarrollo de modelos para la evaluacin y retribucin de los empleados. Recursos Humanos de la empresa identifica los modelos empresariales para la contratacin, el juicio y la evaluacin de los empleados.

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Desarrollo e implementacin de polticas y programas de gestin de la actuacin y la retribucin para utilizarse en todas las compaas operativas.

Segn Fernando arena 1971 Bajo el rubro de Recursos tcnicos se enlistan los sistemas, procedimiento organigrama, e instructivo, etc.

Tambin dice que Recursos Humanos

estn comprendido el esfuerzo o

actividad humana, el conocimiento, la experiencia, la motivacin, el inters, la vocacin, las aptitudes, las habilidades potenciales, la salud etc.

Segn F. TAYLOR en su libro administracin de personal 2004 define sistemas de incentivos como inducir al trabajador a realizar la tarea o cargo oficial, para ello multaba al que solo renda a bajo de la cuota determinada y recompensaba a quien la superaba.

Modelo de gestin empresarial: Segn Velsquez, R. y Miguel, M. (1997) En el desarrollo de la actividad empresarial, mxime en nuestras condiciones, los Recursos Humanos son el principal factor estratgico y ventaja competitiva con que cuenta una organizacin, por lo que en la actualidad se le confiere gran importancia a este subsistema, dentro del sistema general que constituye la gestin empresarial. El contar con personal capacitado, motivado y leal resulta un factor de xito en el desarrollo de la actividad empresarial.

Un reflejo de la atencin que se le presta a la gestin de Recursos Humanos en la actualidad es la profusin de modelos existentes.

Seleccin de personal: La seleccin de personal se define como un procedimiento para encontrar al hombre que cubre el puesto adecuado.

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Factores: La aparicin del sindicalismo moderno. La aparicin de la seguridad social. Los aumento en la productividad asociado a un mejor nivel de vida del trabajador. La aparicin de una clase media trabajadora

Dados estos factores se empiezan a desarrollar teoras que apoyan el mejoramiento en el bienestar de los trabajadores, como mecanismos de proteccin y mejoramiento de la sociedad en general. Es importante destacar los aportes de Mary Parket Follet quien logr reducir la brecha entre el enfoque mecanicista de Taylor y el enfoque contemporneo que enfatiza el comportamiento humano. A ella se le debe ms que a ninguna otra persona, el unir la administracin cientfica con el enfoque de grupo o de sistemas a la solucin de problemas administrativo

5.2 Concepto y Categora La administracin: Es la disciplina que persigue la satisfaccin de objetivos organizacionales contando para ello con una estructura y a travs del esfuerzo humano cotidiano. Sistemas de Gestin: Un sistema de gestin es una estructura probada para la gestin y mejora continua de las polticas, los procedimientos y procesos de la organizacin.

Personal: Es el conjunto de personas pertenecientes a determinada clase, corporacin o dependencia.

Recurso humano: Es el conjunto de capital humano que esta bajo el control de la empresa en una relacin directa de empleo, en este caso personas, para resolver una necesidad o llevar a cabo cualquier actividad en una empresa.

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Capital humano: Conjunto de conocimientos, habilidades y aptitudes inherentes a los individuos que forman la organizacin.

Talento humano: Es la aptitud intelectual de los hombres de una organizacin valorada por su capacidad natural o adquirida para su desempeo.

Recursos: Son elementos que administrado correctamente le permitirn o le facilitaran alcanzar sus objetivos.

Recursos Materiales: Aqu quedan comprendidos el dinero, las instalaciones fsicas, las maquinarias, los muebles, las materias primas, etc.

Administracin de Recursos Humanos: Es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, las experiencias la salud, los conocimientos, las habilidades, etc. De los miembros de la organizacin y de un pas en sentido generar.

Relaciones humanas: Es cualquier interaccin de dos o ms personas.

Relaciones laborales: Este se ha reservado por costumbre a los aspectos jurdicos de la administracin de Recursos Humanos; se emplea frecuentemente asociado a las relaciones colectivas de trabajo como sinnimo de relacin obrero patrono.

Manejo de personal: Es una fase de la administracin que se ocupa de la utilizacin de las energas humanas, intelectuales y fsicas, en el logro de los propsitos de una empresa organizada.

Gestin Basada en Procesos: Es una secuencia de actividades orientadas a generar un valor aadido sobre una entrada para conseguir un resultado, y una salida que a su vez satisfaga los requerimientos del cliente.

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Alta Gerencia: La alta gerencia est compuesta por una cantidad de personas comparativamente pequea y es la responsable de administrar toda la organizacin. Estas personas reciben el nombre de ejecutivos. Establecen las polticas de las operaciones y dirigen la interaccin de la organizacin con su entorno. Algunos cargos tpicos de la alta gerencia son director general ejecutivo, director y subdirector.

Gerencia Media: Los gerentes de niveles medios dirigen las actividades de gerentes de niveles ms bajos y, en ocasiones, las de empleados de operaciones. La responsabilidad general de la gerencia media es dirigir las actividades que sirven para poner en prctica las polticas de su organizacin y equilibrar las demandas de sus gerentes y las capacidades de sus patrones

Gerencia Operativa o de Primer Nivel: Los gerentes de primera lnea dirigen a empleados que no son gerentes; no supervisan a otros gerentes. Algunos ejemplos de gerente de primera lnea seran el jefe o el supervisor de produccin de una planta fabril, el supervisor tcnico de un departamento de investigacin y el supervisor de una oficina grande

Comunicacin Efectiva: Se da cuando en una expresin que corresponde a la realidad de un sujeto, sta es compartida con otro, por medio de la comprensin.

Productividad: Es la relacin entre especfico con la debida consideracin de calidad

productos e insumos en un periodo

Eficiencia: Es el logro de las metas con la menor cantidad de recursos Eficacia: Es el cumplir los objetivos propuestos

Poltica de Recursos Humanos: Son reglas que se establecen para dirigir funciones y asegurar que estas se desempeen de acuerdo con los objetivos deseados.

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Procesos: Conjunto de Actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados.

Procedimientos: Forma especificada para llevar a cabo una actividad o un Proceso

Indicador: Es un soporte de informacin (magnitud), de manera que a travs del anlisis del mismo se permita la toma de decisiones sobre parmetros de control.

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CAPITULO VI

ANTECEDENTES DE LA ADMINISTRACIN DE PERSONAL EN LA REPBLICA DOMINICANA

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6.1 ANTECEDENTES DE LA ADMINISTRACIN DE PERSONAL EN LA REPBLICA DOMINICANA

En la llamada Independencia Efmera de 1821, Jos Nez de Cceres y otros, preparan el Acta Constitutiva del Gobierno Provisional, en cuyo artculo 37 expresa: Ningn empleado pblico podr ser depuesto sin el debido conocimiento de causa, y por excesos y abusos que determine la ley... etc. Nuestra primera Constitucin Poltica del 1844, en su artculo 14 estipul: todos los dominicanos son admisibles a los empleos pblicos. Con esto se consagr el principio democrtico de la Igualdad de Oportunidades.

Segn narra Emilio Rodrguez Demorizi, en 1981 el Gobierno de Merio ofreca a los graduados de la Escuela Normal La preferencia en el acceso a los puestos administrativos que ms ciencia y conciencia exigan. El autor, Raymundo Guzmn, ha expresado Posiblemente la primera accin oficial de significacin para desarrollar el Servicio Civil se produjo en 1913, cuando el Gobierno, mediante Decreto 5272, declar que los empleados y funcionarios estatales slo podan ser removidos por la comisin de faltas graves o por falta de idoneidad en el desempeo de sus cargos.

Durante el perodo de la primera ocupacin de nuestro territorio por tropas norteamericanas, fueron emitidas las siguientes disposiciones militares:

La Orden Ejecutiva No. 66 de 1917, estableciendo el Servicio Civil con el propsito de seleccionar un personal eficiente. Dicha orden cre una Comisin, con funciones principales como las relacionadas con nombramientos, traslados y despidos de los servidores pblicos.

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Las rdenes Ejecutivas No. 542 y 49 del 1920, ampliando las facultades de la anterior, sobre todo en materias como las de reclutamiento y seleccin mediante publicidad, concursos, juntas examinadoras de candidatos a empleo y funciones conexas. Ya desocupado el pas por las tropas de Estados Unidos, fueron promulgados los siguientes instrumentos normativos por los Gobiernos dominicanos.

En 1929, la Ley No. 1144, que no present diferencias significativas con los textos anteriores, y el Reglamento No, 1230, destinado a complementar determinados procesos de la Carrera Administrativa;

En 1942 son promulgadas las Leyes Nos. 3 y 89, modificatorias de las disposiciones anteriores sobre la misma materia general;

En 1943 es emitida la Ley No. 284, para modificar algunos aspectos de la No. 43 y la No. 472, que vuelve a instituir la Comisin Nacional del Servicio Civil;

En 1946 se expide la Ley No. 1184, que sustituye la No. 472 ya mencionada y agrega algunas disposiciones.

En la Era de Trujillo, para el ao 1951, es suprimida la Comisin de Servicio Civil mediante la promulgacin de la Ley No. 2680, que argumenta: en la generalidad, los cargos de la Administracin Pblica se provean por medio de ascensos de funcionarios y empleados con experiencia y en otros casos, con candidatos procedentes de centros de enseanzas, con diplomas que acreditaban su capacidad, lo que haca innecesaria dicha comisin.

En el decenio desde 1951 hasta 1960 no se registra nada nuevo ni importante en el pas en materia de Administracin del Personal Civil del Estado. La frrea dictadura de Trujillo mantena un control absoluto sobretodos los pobladores de nuestra media isla, sin que ellos lograran alcanzar la condicin de verdaderos ciudadanos, con sus

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prerrogativas humanas consagradas en la Declaracin de los Derechos Humanos como en todas las constituciones polticas que muestran determinados avances democrticos.

Es importante destacar que hasta la muerte del tirano, acaecida en 1961, los empleos pblicos eran repartidos conforme a la voluntad de ste o de sus allegados. Hasta entonces e inicios de 1992, en el pas existi un desconocimiento casi total de los principios y tcnicas de la moderna Administracin de Personal, de base cientfica; y aplicable en ambos sectores pblico y privado

Hasta esa poca, los asuntos concernientes a las relaciones de trabajo entre empleadores y empleados, eran manejados en casi totalidad de los casos por los departamentos de contabilidad y finanzas de los negocios o por un contador que confeccionaba las nminas de pago al personal, por el propio dueo de la empresa en cuestin, a por un allegado ntimo al dueo.

En 1961, fue constituida la Asociacin Nacional de Empleados Pblicos (ANEP), que luego devino en la Federacin Nacional de Empleados Pblicos y de Instituciones Autnomas (FENEPIA), una y otra formadas con el fin de representar y hacer valer los derechos e intereses de los servidores civiles del Estado. Mediante el reclamo de que se estableciese el Servicio Civil de bases modernas, como sistema de Administracin de Personal Pblico orientado por los principios de igualdad de oportunidades, de acceso a los cargos pblicos en razn de mritos de idoneidad, neutralidad poltica-partidista para otorgar los cargos, y de justicia integran todo lo referente a remuneracin, promocin, disciplina y separacin del servicio.

FENEPIA, elabor entre los aos 1961 y principios de 1962 un primer Proyecto de Ley de Servicio Civil que en sus lneas transcriba los contenidos principales del Estatuto Civil de Costa Rica, del ao 1953. Tal intento no mereci la atencin del gobernante Consejo de Estado, de naturaleza provisional.

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De 1962 en adelante, comienza a cambiar un poco aunque lentamente esa situacin. En febrero de ese ao, un grupo de 20 profesionales dominicanos viaj a San Juan, Puerto Rico, enviados por la Universidad Autnoma de Santo Domingo (UASD), a realizar un curso de cuatro meses sobre Administracin Pblica, lo cual constituy un primer contacto con la ciencia de la administracin, incluyendo la Administracin de Personal en el sector pblico.

En ese mismo ao 1962, La Secretara de Salud Pblica y Asistencia Social (SESPAS) estableci una Divisin de Organizacin y Mtodos que inclua la funcin de dar asesoramiento en Administracin de Personal y Relaciones Humanas, y que no dur un ao. Ms tarde, en 1979 la SESPAS cont con una Oficina Tcnica de Reforma Administrativa (OTRA), que tambin incluy asesora en Administracin de Personal.

En febrero de 1963, un grupo de 6 profesionales dominicanos, bajo el auspicio de la UASD y financiado por la Agencia para el Desarrollo Internacional (AID), viaj a Puerto Rico y obtuvieron el grado de Maestra en Administracin Pblica. Este fue un segundo contacto de importancia con la administracin cientfica del sector pblico.

Despus de esos aos, otros dominicanos han realizado estudios superiores en forma aislada en Administracin Pblica y de Empresas, en distintos pases.

Los acontecimientos polticos ocurridos en el pas, entre 1963 y 1965, impidieron que en ese lapso surgiera iniciativa alguna de importancia. No se puedo avanzar en la modernizacin de la Administracin Pblica, ni racionalizar la Administracin de Personal Pblico ni mucho menos la gerencia de las empresas privadas.

Mediante la Ley No. 10 del 8 de septiembre de 1965 el Gobierno Provisional cre el Secretariado Tcnico y el Secretariado Administrativo de la Presidencia de la Repblica, en sustitucin de la Secretara de Estado de la Presidencia. Al primero de esos secretariados ha pertenecido desde entonces la funcin de personal en el servicio Pblico.

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El 22 de noviembre de 1965, el Gobierno Provisional emiti la Ley No. 55, Artculo 5, mediante la cual se asigna al Secretariado Tcnico la responsabilidad de establecer y desarrollar un sistema moderno de administracin de personal, que emplear y retendr empleos idneos con el fin de mejorar la calidad de los servicios pblicos. Por su parte, el Artculo 6, conform dicho Secretariado Tcnico como las 4 oficinas nacionales siguientes: de Planificacin (ONAPLAN), de Estadstica (ONE), de Presupuesto (ONAPRES), y de Administracin y Personal (ONAP). De las tres, slo ONAP fue creada mediante la sealada disposicin legal. Son muchos los dominicanos que desde su creacin, abrigan la esperanza de esta Oficina Nacional de Administracin y Personal pueda contribuir, en gran medida, a hacer la burocracia pblica un medio eficaz para racionalizar y moralizar todas las instancias de nuestra Administracin Pblica y de nuestra sociedad.

El de 1966 fue un ao delimitante entre dos pocas: (a) la de ausencia de estudios superiores y materias propias de la administracin cientfica y de personal; y (b) la de un primer impulso hacia la realizacin de esos estudios y prcticas. A continuacin los hechos narrados sirven de fehaciente testimonio de ese impulso significativo hacia la racionalizacin de los distintos sectores de nuestra vida productiva.

Los acontecimientos de 1966 son los siguientes: Es elaborado un segundo Proyecto de Ley de Servicio Civil y Carrera Administrativa, que fue presentada a la Cmara de Diputados. Ese proyecto prevea la implantacin gradual del sistema de Servicio Civil en la Rama Ejecutiva del Gobierno, as como la incorporacin de los empleados pblicos a la Carrera Administrativa, en la medida que se fueron comprobando sus mtodos de idoneidad. Este proyecto tampoco fue discutido por el Congreso Nacional, a pesar de ser considerado por expertos nacionales e internacionales como excelente.

La Universidad Autnoma de Santo Domingo (UASD) crea el Departamento de Administracin de Personal. Este tena como objetivos generales los de organizar

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internamente el adiestramiento inicial de su personal y de todos los servidores administrativos de institucin, clasificacin de cargos, diseo de un plan de remuneracin, reclutamiento y seleccin por mritos, entre otros. Es considerado como el primer proyecto-piloto moderno del pas en la tocante Carrera de Administrativa.

Despus de la instalacin de dicho departamento, el Consejo universitario aprueba el Reglamento de Carrera Administrativa Universitaria y el Manual de Puestos Administrativos Clasificados y Tabla de Sueldos, mediante las respectivas Resoluciones Nos. 68-149 y 68-150, ambas en fecha 9 de abril de 1968. Estas resoluciones permitieron desarrollar el sistema institucional de Administracin de Personal, el ms elaborado y avanzado de la poca, en todo el mbito nacional. Este fue nutrido de experiencias puertorriqueas, pero fue puesto en marcha por un grupo de dominicanos sin asesora fornea; y sirvi de laboratorio inicial a los primeros estudiantes de administracin que intentaban desplegar esfuerzos hacia la racionalizacin de la Gerencia de Recursos Humanos en los distintos sectores del pas.

En la UASD, abri sus puertas, La Escuela de Administracin Pblica dirigida por Dr. Cristbal Gmez y exista ya una Escuela de Administracin de Empresas, dirigida por el Lic. Csar Cordero. La actual escuela de Administracin Pblica dio inicio a sus ctedras el 12 de septiembre de 1966, con una matrcula superior a los 100 estudiantes. En la Universidad Catlica Madre y Maestra (actual PUCMM), de Santiago de los Caballeros se comenzaba a desarrollar su Magster en Administracin Pblica.

La ONAP haba cobrado un gran auge APRA 1966 sobretodo en materia de adiestramiento de servidores pblicos. Sin embargo, tal auge fue efmero debido a que nuevo Gobierno Constitucional no dio a la ONAP el apoyo poltico y financiero para poner sus programas en ejecucin.

En el primer semestre de 1970 no existieron grandes novedades. Nuevamente La ONAP con asistencia del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD),

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prepar un tercer proyecto de Ley de Servicio Civil y Carrera Administrativa, el cual corri la misma suerte de los dos anteriores, ya que no fue conocido en ninguna de las Cmaras Legislativas.

A manera de parntesis especial, se destaca que de una limitada Encuesta realizada en 1971 sobre la gestin de personal en el sector pblico, de una muestra de 32 entidades de las que se obtuvieron datos, slo un promedio general calculado en un 50% contaba con algunos elementos modernos en la materia: reglamentos, manuales de cargos clasificados y sueldos, medios de seleccin evaluacin del desempeo, acciones de personal, nminas y planes de asistencia o ayuda a los empleados.

Entre 1972 y 1973 se realizan importantes estudios de reforma administrativa para el Instituto de Seguro Social (IDSS) principalmente en el rea de personal.

Adviene otro perodo de notoria inactividad, desde 1973 hasta mediados de 1978. Luego, segn Raymundo Amaro, nos dice que en julio de 1978, con el auspicio de la Asociacin Dominicana de Profesionales de la Administracin (ADOPA) fue discutido un nuevo proyecto de Ley de Servicio Civil ( el cuarto en su gnero), que fuera presentado luego a consideracin del Gobierno. Agrega, el proyecto fue referido a la ONAP, disendose el quinto proyecto en base al anterior. Luego, el 14 de enero de 1981 fue celebrado el Primer Simposio de Servicio Civil de Carrera, con consultores jurdicos de los organismos dependientes del Poder Ejecutivo. Tampoco este quinto proyecto de ley fue discutido por el Congreso.

En 1981, la ONAP reelabora el ltimo proyecto mencionado en el numeral anterior, convirtindose as en el Sexto Proyecto. El Presidente de la Repblica lo present el 27 de febrero de ese ao y estuvo a punto de ser convertido en Ley. La Cmara de Diputados lo aprob el 27 de mayo de 1981, pero en la Cmara de Senadores fue rechazado por falta de un voto.

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Entre 41982 y 1983, se reelabora un sptimo proyecto, el cual lo mismo que los anteriores, fue presentad al Congreso Nacional, pero dicha pieza tampoco fue convertida en Ley de la Nacin.

En 1984, la ONAP procurando obviar las dificultades reiteradas en el Congreso, intenta obtener un cuerpo normativo de Servicio Civil, elabora as un proyecto de Reglamentos sobre la materia, denominado el octavo proyecto. El contenido recoga en su mayor parte el contenido de los anteriores, salvo algunos cambios sobre acciones de personal menudas, (por ejemplo, sobre asistencia al trabajo, permisos, licencias, etc.) El titular del Poder Ejecutivo no le otorg su aprobacin.

Entre 1984 y 1987 se lleva a cabo en el seno de la UASF una importante asesora destinada al diseo de su sistema integral de Carrera Acadmica. De los instrumentos elaborados con ese propsito se deben mencionar los siguientes: Manual de Categoras y Funciones Acadmicas, Tablas de Sueldos y Tabla de Incentivos (1985), Reglamentos de la Carrera Acadmica.

En otras universidades dominicanas se han elaborado tambin instrumentos similares a los antes citados - de la UASD, sobre personal acadmico y administrativo, los cuales han tenido diversos grado de aplicacin real y efectiva. Son los casos de la Pontificia Universidad Catlica Madre y Maestra (PUCMM), de la Universidad Nacional Pedro Henrquez Urea (UNPHU), del Instituto Tecnolgico de Santo Domingo (INTEC) y de la Universidad APEC, entre otros.

El 27 de septiembre de 1990 el Presidente de la Repblica present a las Cmaras Legislativas e; Noveno Proyecto de Ley de Servicio Civil y Carrera Administrativa, elaborado por la ONAP, el cual fue aprobado a unanimidad por dichas cmaras en el siguiente ao. Es la que por fin, hoy se conoce como la Ley No. 14-91 del 20 de mayo de 1991, publicada en la Gaceta Oficial No. 9808 del 30 de mayo de ese ltimo ao.

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Hasta este momento, algunas instituciones autnomas, adems de la UASD, tales como el Banco Central, Banco de Reservas de la Repblica Dominicana, han hecho esfuerzos por modernizar sus gerencias de personal; lo mismo que empresas estatales como las del grupo CORDE y la CDE, etc.

Como sntesis de todos los antecedentes cronolgicos sealados, se puede afirmar que en el sector pblico dominicano, aunque se han introducido aislada y espordicamente algunos elementos de la moderna Administracin de Personal, en organismos centralizados y descentralizados, esto no ha sido un avance satisfactorio hacia una verdadera racionalizacin coherente y firme del manejo de los asuntos propios de la burocracia estatal.

En muchos casos, se podra decir que se ha retrocedido por la y progresiva prctica del trfico de influencia partidista y personal para otorgar empleos pblicos, de la fuga del personal ms idneo hacia el sector privado domstico y hacia el exterior, de las remuneraciones cada vez ms pobres en la Administracin Pblica, adems de otros factores igualmente negativos.

Culmina as un dilatado perodo de ms de 30 aos de ardua lucha para lograr las primeras bases slidas y encaminadas a establecer modernos sistemas de Administracin de Personal en el sector pblico.

6.2 Administracin de Personal en el Sector Privado Dominicano Antes de la llamada Era de Trujillo (1930-1961), no se conoca en el pas ningn elemento importante de lo que hoy se considera como Ciencia de la Administracin; ni tampoco de lo que es actualmente la Gerencia de Personal avanzada o moderna.

Las tres dcadas cubiertas por ese perodo no obstante promovi el surgimiento de importantes empresas de variada naturaleza, la funcin de personal no lleg a

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desarrollarse como tal, sino que la misma qued comprendida como parte auxiliar y secundaria de los departamentos administrativos, financieros o de contabilidad, segn ocurra en el sector pblico.

Por otro lado, a falta de democracia, justicia econmica y equidad entre empleadores y empleados, obviamente la funcin de personal permaneci sujeta a la hegemona de los factores polticos-caudillistas de intereses familiares y sometimiento, en todos los sentidos.

Es slo un decenio despus de la dictadura de Trujillo ( de 1970 en adelante) cuando tmidamente comienzan algunas entidades privadas a admitir la necesidad de establecer y desarrollar unidades de gerencia de Recursos Humanos. Esto se debi, en esencia, a los siguientes factores: Exigencias de produccin y productividad Requerimientos de competitividad en los mercados internos y externos Egreso de profesionales de la Administracin, de los centros de educacin superior, a los niveles de Licenciados y Tcnicos, con escasa experiencia en el campo, como resultado de haberse iniciado en nuestras universidades, en la Oficina Nacional de Administracin y Personal, - y ya antes en la Escuela de Entrenamiento Fiscal (EDEF) de la Direccin General de Impuesto sobre la Renta-, lo mismo que en otros centros de formacin, programas orientados a formar este nuevo tipo de profesional, no slo debido al efecto dominicano sino por lo que aconteca sobre esta materia en otros pases cercanos. Desarrollo de una conciencia de autoestima en tales graduados. Expansin en el pas de formas de actividades econmicas -sociales, principalmente en los estamentos formales.

Tanto la banca extranjera como la nacional, han sido los medios pioneros en nuestro pas en cuanto a la dotacin de Oficinas de Servicios de Recursos Humanos. Se

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unen al sector las grandes transnacionales y luego otras actividades industriales y comerciales tanto extranjeras como las radicadas en el pas.

Hoy pueden citarse como ejemplo de empresas pioneras en el desarrollo de la funcin de personal, La Compaa Dominicana de Telfonos (CODETEL), la Fundacin Dominicana de Desarrollo (FDD), Mximo Gmez P> (GOMEP), E. Len Jimnez, C. Por A., International Business Machine (IBM), Warner-Lambert, Casa Hach, C. Por A, Listn Diario, entre otras.

Es importante resaltar que los antecedentes y evolucin de la gerencia de personal en el sector privado son de difcil deteccin, debido mayormente a causas como las que se sealan a continuacin: Celo excesivo de los empresarios privados para guardar papeles de sus propios negocios Prepotencia y miopa de muchos titulares de empresas que les hacen negar a cualquier requeriente las informaciones necesarias para obtener un conocimiento adecuado de la realidad internas de las entidades. Carencia de profesionales con espritu de investigacin en este campo y rea conexos. Falta de auspicio financiero para formar esos investigadores que apoyen su labor. Falta de aliento moral e incentivo por parte de nuestras entidades gremiales y profesionales para motivar a quienes poseen aptitud investigativa, y se produzcan los estudios e informes necesarios en la materia.

Finalmente, sacamos como conclusin que respecto al sector privado que no obstante, el demostrado inters de muchas entidades en el sentido de racionalizar determinados aspectos administrativos, incluido el de la gerencia de personal, todava es mucho lo que les falta avanzar en trminos simplemente de lograr relaciones de trabajo cada vez ms justas y que vinculen estrecha y armoniosamente empleadores y subalternos.

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6.3 Situacin en el Sector Pblico El estado en que se encuentra actualmente la funcin de personal, tanto a nivel central como en las entidades descentralizadas, no se puede considerar positivo o auspicioso.

Una especie de balance panormico permite formular las consideraciones siguientes: Es verdad que a pesar de que algunos organismos como la ONAP y el INCAT al igual que varias universidades han capacitado a cientos y miles de servidores pblicos, sin embargo, slo muy pocos son vinculados a las oficinas pblicas de conformidad con sus capacidades. Es verdad que la ONAP ha realizado una labor editorial de orientacin, de estudio, de estructuras, sistemas y procedimientos institucionales, de clasificacin de cargos dirigidos a propiciar importantes reformas del aparato estatal, de inicio incompleto y hoy descontinuados. Es verdad que la ONAO ha intentado realizar y valorar los cargos pblicos; llevar a cabo estudios salariales y de incentivos, y de poner en marcha regmenes modernos de reclutamiento propios de la moderna Administracin de Personal. Es verdad que por separado, muchos otros organismos han auspiciados esfuerzos para mejorar la gestin de personal. Es verdad que algunos organismos pblicos cuentan con normas generales de personal, se han dado a seleccionar y promover a sus empleados en base a capacidad y han establecido a su interior sistema registro y control de acciones de personal. En fin, es verdad que se ha avanzado en la gestin de los Recursos Humanos, sin embargo a pesar de esos hitos positivos, es inevitable no afirmar lo siguiente: No contamos en el sector pblico todava con una verdadera cultura avanzada de la Administracin Pblica.

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A pesar de la buena labor realizada por la ONAP ( a la cual le falta un gran fortalecimiento en sus aspectos humanos, financiero y organizativo) y otras entidades en razn de esta materia, todava no se ha logrado un claro y efectivo apoyo poltico, ya que aunque tengamos carrera administrativa y Ley de Servicio Civil, sta no ha sido reglamentada como forma de viabilizarla en la prctica diaria. Es necesario sealar que si es penosa y precaria la gestin de personal a nivel central, mucho ms penosa es la realidad que tenemos hoy en los rganos de gobierno de los municipios y en los entes regionales. El servidor pblico no tiene garanta de estabilidad en el cargo, ya que nuestra Constitucin otorga al Presidente de la Repblica la facultad de despedir libremente a ese servidor. Es decir, el Primer Mandatario de la Nacin puede ejercer el Desahucio, en forma similar a lo que hace el empleador en el sector privado, aunque nos sea denominada as en el sector pblico.

6.4 Situacin en el Sector Privado En este sector no es posible resear de forma suficientemente pormenorizada y fehaciente la situacin de la gestin de los Recursos Humanos, sin embargo aunque la apreciacin resulte un poco imprecisa, se puede resumir esta gestin del sector privado, en los trminos siguientes: Se destinan sumas significativas a la capacitacin y perfeccionamiento del personal clave. Las condiciones de trabajo, son mejores que las ofrecidas por el sector pblico ya que al privado se le exige jornada, rendimiento y dedicacin ms rigurosos que a los del sector pblico. Las empresas privada contratan servicios de asesora y consultora tcnicas de firmas nacionales como extranjeras para modernizar sus departamentos de personal.

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Respecto a ese sector cabe expresar que a pesar de sus avances tcnicos en los ltimos tiempos, se aprecian graves rezagos de los rdenes laborales y de humanizacin del trabajo: La permanencia del paternalismo, como clara reminiscencia de las eras esclavistas, supuestas a haber desaparecido ya de la faz de nuestro planeta. Ausencia de la debida aplicacin de principios y reglas de una Administracin de Personal respetable, como son el de efectiva evaluacin, igualdad de oportunidades para alcanzar posiciones, promociones y otras formas de mejora laboral. Falta de suficientes y eficaces garantas legales y administrativas, necesarias para que los subordinados hagan valer sus derechos. Por ltimo, la inestabilidad del empleado en su cargo, a fin de asegurar reclamaciones en casos de despidos injustos o arbitrarios. Esto as porque nuestro Cdigo de Trabajo consagra an a favor del patrono la inicua prerrogativa del desahucio.

6.5 Perspectivas en el Sector Pblico La funcin de administracin de los asuntos que ataen a los servicios civiles del Estado, segn apreciamos desde nuestra ptica, se desarrollar en mayor o menor grado en el futuro, dependiendo de que se den y concurran determinados factores, que son muchos y diversos sealamos los siguientes: 1) Tiene que formarse conciencia cabal en el pas de los significados y contenidos de las partes del sistema jurdico-tcnico-econmico y social que ha sido denominado como Servicio Civil y Carrera Administrativa 2) Debe constituirse un cuerpo de principios, normas, doctrinas y prcticas diarias que puedan devenir en una nueva cultura de la gestin pblica orientada a democratizar y eficientizar la actuacin de todos los sujetos individales y corporativos involucrados en esta gestin. 3) Para que la funcin de administracin del personal pblico pueda desarrollarse adecuadamente, la ONAP se halla inmersa en una ardua labor para preparar esas

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bases. Ha preparado un total de 10 reglamentos cubriendo desde Organizacin y funcin de la ONAP, Asistencia al Trabajo, Licencias, Permisos y Vacaciones, Acciones, Valoracin y Clasificacin de Cargos, Desarrollo, Reclutamiento y Evaluacin del Desempeo, Estabilidad y cambios, hasta Responsabilidades y Reingreso 4) Una cuestin de importancia sera modificar nuestra carta Magna para que se elimine de ese modo la potestad omnmoda que se otorga al Presidente de la Repblica para nombrar y despedir a todos los servidores civiles de la rama ejecutiva, sin condicionar esa potestad. Si hemos de tener un verdadero Servicio Civil de Carrera, se impone garantizar al servidor pblico su permanencia en el cargo, salvo que incurra a graves faltas sancionables con la destitucin. 5) En fin, son muchas ms las exigencias polticas, humanas, ticas, financieras formales y tcnicas que tendrn que cumplirse para que en verdad sea posible mejorar y elevar la calidad de la funcin de personal en el servicio pblico.

6.6 Perspectivas en el Sector Privado En el mismo orden, la situacin actual de la gerencia de personal en el sector privado, es el siguiente: 1. Las posibilidades de desarrollo son buenas desde el punto de vista del apoyo material. 2. Las condiciones de trabajo han mejorado sustancialmente, no slo en lo que atae a compensaciones, sino a vertientes de acortar jornadas, mejor clima de libertades de expresin y accin y otros tratamientos laborales conexos. 3. Se espera que los empresarios dominicanos reconozcan que los profesionales de la administracin tienen ya suficiente capacidad para dar asistencia a sus sistemas administrativos de Recursos Humanos, de modo que puedan ir prescindiendo paulatinamente de los asesores forneos, sin que esto signifique su total exclusin. 4. La gerencia de Recursos Humanos llegar a contribuir y democratizar las relaciones de trabajo en la esfera privada:

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a) La gerencia es un papel armonizador entre los intereses de empleadores y empleados. b) Deben dar a sus trabajadores mayor participacin en los actos decisorios o en ciertos procesos de trabajo. c) Que el trabajador tiene necesidades familiares, sociales, corporativas, culturales y espirituales, que debe satisfacer a mayor plenitud. Nuestra sociedad presenta un panorama que en muchos aspectos desdice de lo que se debe considerar una comunidad disfrutable, no obstante sin dejar de reconocer que nuestro pueblo es bueno, sano y hasta infantil, en la mayora de sus ncleos componentes.

Es necesario resaltar algunos factores como los siguientes: creados por la notoria falta de liderazgo en todos los mbitos, carencias materiales mltiples que representan un alto ndice de nuestro lacerante subdesarrollo, como son: agua de consumo humano, higiene, regado, medios de seguridad, transporte, comunicacin, vivienda, medios de subsistencia, etc.

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CAPTULO VII

BREVE HISTORIA DE LA UNIVERSIDAD TECNOLGICA DEL SUR

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7.1 Breve Historia de la Universidad Tecnolgica del Sur Races Histricas De La UTESUR Esta universidad surge como idea de proyecto en el ao 1976, a travs de un grupo de azuanos/as, motivados por el pastor Miguel Vidal, y auspiciado `por la entonces gobernadora civil de la provincia de Azua Dra. Dilania Pelletier de Moquete, quienes iniciaron conversa torios y encuentros con el fin de establecer una universidad local, que profesionalizara con calidad, a miles de bachilleres de Azua y toda la Regin que no tenan posibilidades de trasladarse a Santo Domingo y otras regiones para continuar su educacin en el nivel superior.

La institucin adquiere presencia jurdica en el ao 1979, bajo los auspicios de la Fundacin de Desarrollo de Azua Inc., y el 10 de Junio del mismo ao, fue instalada con carcter permanente; la primera junta de directores de UTESUR fue integrada por comerciantes y profesionales, quienes asumieron el compromiso de dar forma al proyecto universitario y crear las condiciones que posibilitaran la apertura de la primera docencia el 15 de octubre de ese mismo ao, siendo autorizada por el Decreto del Poder Ejecutivo No.1993 de fecha 9 febrero del ao 1984. Esta nueva institucin universitaria surge con su misin, visin propsitos y principios bien definidos, a saber:

Misin: Elevar el nivel cientfico, cultural y productivo de la Regin Suroeste, formando profesionales y tcnicos que contribuyan al desarrollo integral de la Nacin.

Visin: Ofrecer educacin superior pertinente y eficiente que proporcione crecimiento al egresado, a su familia, las instituciones, la regin y la sociedad en su conjunto.

Propsitos: a) Formar, capacitar y entrenar Recursos Humanos con calidad.

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b) Contribuir a la bsqueda de soluciones problemticas regionales y nacionales de educacin, salud, negocios, tecnolgicos, a travs de la formacin y ejecucin de proyectos e investigaciones c) Establecer relaciones de cooperacin con organizaciones pblicas y privadas, nacionales y extranjeras, para ampliar los programas acadmicos y servicios ofertados por UTESUR d) Contribuir con el afianzamiento de una cultura regional integradora basada en el respeto y las tradiciones nacionales

Principios UTESUR se fundamenta en los principios de solidaridad, crecimiento del individuo y respeto a la dignidad humana, as como en el principio de no partidismo. Estructura organizacional de UTESUR: Esta institucin cuenta con dos estructuras superiores de direccin: La Junta de Directores y el Consejo Acadmico, una Rectora, dos Vice Rectoras, Cinco Decanatos, ocho escuelas con sus respectivos directores de escuelas, y varios departamentos y coordinaciones de programas. Dentro de los Departamentos, estn: Bienestar Estudiantil Currculo Docente Departamento de Calidad Departamento o unidad de Egresados Dos coordinadores de Educacin, uno sabatino y Otro Dominical Un Coordinador del Programa de Inafocam Departamento de Sala de Tarea.

7.2 Evolucin de la Universidad Tecnolgica del Sur La Universidad Tecnolgica del Sur en los ltimos aos viene aplicando de forma sensible cambios especiales dirigidos al cumplimiento estratgico de toda su

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filosofa, su misin y visin en forma organizada y eficiente, tomando en consideracin los elementos que a continuacin se plantean: La Universidad inicia con una matrcula menor de cien estudiantes y al da de hoy se trabaja con ms de 2100 estudiantes, elemento ste extraordinario. Esta universidad ha graduado una poblacin de 6199 profesionales, segn datos oficiales, en distintas carreras tales como: Educacin en todas sus menciones, Derecho, Mercadeo, Contabilidad, Agronoma, Bioanlisis, Informtica y Enfermera. La Universidad est estratgicamente inmersa en un amplio proceso de formacin de equipos sinrgicos, con el asesoramiento de expertos internacionales y nacionales que estn provocando una extraordinaria revolucin en su interior y propiciando una verdadera accin de proyeccin nacional e institucional, como a continuacin se describe: 1. Ha abierto comunidad integradora con universidades de Colombia, Brasil y otras latinoamericanas, obteniendo premio de excelencia. 2. Asesoramiento de un equipo en el rea de procesos y procedimientos, que junto a un equipo interno est haciendo posible la renovacin amplia de la universidad en los procesos que continuamente desarrolla en sus distintas instancias. 3. El asesoramiento de la Oficina de Cooperacin Universitaria -OCU-, quienes se estn encargando de prepararnos como institucin en el aspecto electrnico y la construccin de un mundo virtual. 4. El equipo de expertos de Castilla La Mancha en estos momentos (a partir del ao 2008) est desarrollando en forma sistmica y semi presencial un amplio e interesante proceso de asesoramiento y monitoreo evaluativo, centrado en aspectos notables tendentes al desarrollo definitivo de la institucin de cara a las nuevas exigencias de calidad y competitividad, basada en el Modelo EFQM de excelencia.

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Todo este trabajo sistmico ya est produciendo una serie de resultados extraordinarios que la universidad en el presente y el futuro inmediato puede ya ir exhibiendo, tales como: Realizacin en el ao 2008 del proceso de auto evaluacin interna de la universidad, en donde quedaron establecidas las oportunidades y fortalezas fundamentales de la institucin, quedando bien definido que la UTESUR ha sido parte vital en el desarrollo de la provincia y la Regin Suroeste, y, que a travs de ella se estn formando los cimientes para la creacin de las grandes generaciones de profesionales que se han de insertar y as lo estn haciendo en las empresas y lugares de trabajo que ameriten una mano de obra profesional bien formado.

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CAPTULO VIII

PRESENTACION Y ANALISIS DE LOS RESULTADOS DE LA INVESTIGACION DE CAMPOS REALIZADA AL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS DE LA UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DEL SUR.

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8.1 Presentacin y anlisis de los resultados de la investigacin de campos realizada al departamento de Recursos Humanos de la Universidad Tecnolgica del Sur. Cuadro No.1 A continuacin presentaremos los resultados obtenidos en las encuestas aplicadas a los procesos de bsqueda de informacin. Las primeras en presentar son las realizadas a los funcionarios de la Universidad.

1. Conoce usted el apartamento de Recurso Humanos de (UTESUR)

Si No Total

40% 60% 100%

70% 60% 50% 40% No 30% 20% 10% 0% Si ; No ; ; Si; 40% No; 60% Si

Fuente: Recopilacin de datos a los empleados de la Universidad Tecnolgica del Sur (UTESUR).

Segn el grafico anterior el 60% de los empleados de la Universidad Tecnolgica del Sur. Se conoce el departamento de lo mismo dice no conocer el Departamento.

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Cuadro No. 2 Cree usted que la implementacin del Departamento de Recurso Humanos trajo resultados positivos a la UTESUR

Si No Quizs Total

25% 25% 50% 100%

60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Si No Quizas Si No Quizas

Fuente: Recopilacin de datos a los empleados de la Universidad Tecnolgica del Sur (UTESUR).

Observando los datos presentados en la grafica anterior el 50% de los empleados de UTESUR cre que quizs la implementacin del Departamento de Recurso Humanos trajo resultados positivos a la UTESUR. Mientras que el 25% de lo mismo opina que si trajo resultados positivos en el otro 25% opino que no trajo resultados positivos la implementacin de dicho Departamento.

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Cuadro No. 3 Ha sido positiva la gestin del ejecutivo del departamento de Recursos Humanos del UTESUR Si No Quizs Total 20% 30% 50% 100%

60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Si No Quizas

Fuente: Recopilacin de datos a los empleados de la Universidad Tecnolgica del Sur (UTESUR).

Segn el grafico anterior solo el 20% de los encuestados opino que si ha sido positivo el papel del ejecutivo del Departamento de Recursos Humanos. Mientras que el 30 % de lo mismo opina que no ha sido positivo el papel del ejecutivo y el 50% dice que quizs.

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Cuadro No. 4 Cree usted que la UTESUR logre sus objetivos con la puesta en funcionamiento del Departamento de Recursos Humanos. Si No Quizs No Respondi Total 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Si No Quizas No Respond. Quizas No Respond. Si No 10% 20% 20% 50% 100%

Fuente: Recopilacin de datos a los empleados de la Universidad Tecnolgica del Sur (UTESUR).

Del total de los encuestado el 20% de lo mismos opino que si logro sus objetivo la UTESUR con la puesta en funcionamiento de este Departamento mientras que el 20% opino que no y el 10 % dice que quizs y el 50% no respondi.

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Cuadro No. 5 Considera usted que los empleados de UTESUR pusieron resistencia a la creacin de este departamento. Si No Quizs No Respondi Total 25% 25% 10% 40% 100%

45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Si No Quizas No Respond.

Si No Quizas No Respond.

Fuente: Recopilacin de datos a los empleados de la Universidad Tecnolgica del Sur (UTESUR).

En el grafico anterior observamos que el 25% de los encuestados puso resistencia y un 25% no puso resistencia alguna, mientras que el 10 % del mismo opina que quizs se puso algo de resistencia y el 40% no respondi.

90

Cuadro No. 6 Considera usted que los empleados de este departamento deben ser perfeccinales graduados en el rea. Deben ser profesionales Total 100% 100%

Deben ser Prof. 120% 100% 80% 60% 40% 20% 0% 1 1

Fuente: Recopilacin de datos a los empleados de la Universidad Tecnolgica del Sur (UTESUR).

Segn el grafico el 100% de los empleados opinan que los empleados y funcionarios de este departamento deben ser profesionales graduados en el rea.

91

Cuadro No. 7 Considera usted que la alta gerencia debi tomar en cuenta las opiniones de lo empleados para la creacin de dicho Departamento. Si No No Respondi Total 40% 40% 20% 100%

45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Si No Repndio No

Si No Repndio No

Fuente: Recopilacin de datos a los empleados de la Universidad Tecnolgica del Sur (UTESUR).

Segn el grafico anterior el 40% de los empleados opina que si se debi tomar en cuenta las opiniones de los empleados, mientras que el 40% de lo mismo no respondi y solo el 20% dice que no se debi tomar en cuenta las opiniones de empleado.

92

Cuadro No. 8 Conoce usted de recurso tiene alguna poltica de orientacin y capacitacin del personal. No Existe No Respondi Total 25% 75% 100%

80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% No existe No Resp. No existe No Resp.

Fuente: Recopilacin de datos a los empleados de la Universidad Tecnolgica del Sur (UTESUR).

Del total de los encuestados el 75% de lo mismo opino que no existe poltica de orientacin y capacitacin del personal mientras que el 25% no respondi.

93

Cuadro No. 9 Posee el Departamento de Recurso Humanos un sistema de evaluacin por desempeo. No Existe Total 100% 100%

No existe 120% 100% 80% 60% 40% 20% 0% 1 No existe

Fuente: Recopilacin de datos a los empleados de la Universidad Tecnolgica del Sur (UTESUR).

Segn los empleados en un 100% dice evaluacin por desempeo.

que no existe ninguna poltica de

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Cuadro No. 10 Establecer Departamento de Recursos Humanos los perfiles que deben tener cada punto para su seleccin. Si No Quizs Total 30% 40% 30% 100%

45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Si No Quizas Si No Quizas

Fuente: Recopilacin de datos a los empleados de la Universidad Tecnolgica del Sur (UTESUR).

Segn el grafico anterior el 40% de los empleador dice no tener base para opinar mientras que el 30% que si establecen los perfiles para cada puntos de trabajo y el otro 30% dice que quizs.

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8.2 Cuestionario Aplicados a Funcionarios de la Universidad Tecnolgica del Sur Cuadro No. 1 Posee el departamento de recursos humano un sistema de organizacin gerencia que ayuden en la eficientizacin del departamento. No Si No Existe Quizs Total 70% 0% 60% 20% 100% Y

CUESTIONARIO APLICADOS A FUNCIONARIOS DE LA UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DEL SUR

20%

0% No No respondio Quizas Si

20%

60%

Fuente: Recopilacin de datos a los funcionarios de la Universidad Tecnolgica del Sur (UTESUR).

Segn el grafico anterior

el 60% de los funcionarios de la Universidad

Tecnolgica del Sur opino que no existe en el departamento de Recursos Humanos de UTESUR ningn sistema de organizacin que ayude a eficientizar este departamento, mientras que el 20% dijo que quizs y el otro 20% no respondi.

96

Cuadro No. 2 Conoce usted de alguna poltica de reclutamiento de personal que tengan el departamento de Recursos Humanos. No Si No respondi Quizs Total 70% 0% 30% 0% 100%

CUESTIONARIO APLICADOS A FUNCIONARIOS DE LA UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DEL SUR

0% 0% 30% No No respondio Quizas 70% Si

Fuente: Recopilacin de datos a los funcionarios de la Universidad Tecnolgica del Sur (UTESUR).

Analizando el grafico anterior nos dimos cuenta que el 70% de los funcionarios de UTESUR no conoce ninguna poltica de reclutamiento de personal. Que tengan dicho departamento y el otro 50% no respondi.

97

Cuadro No.3 Cree usted que con la creacin del departamento de Recursos Humanos de UTESUR mejor la situacin laboral de los empleados. No mejoro nada Si No respondi Quizs Total 30% 0% 40% 30% 100%

CUESTIONARIO APLICADOS A FUNCIONARIOS DE LA UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DEL SUR

0% 30% 30% No No respondio Quizas Si 40%

Fuente: Recopilacin de datos a los funcionarios de la Universidad Tecnolgica del Sur (UTESUR).

Observando los datos presentados en la grafica anterior vemos que el 40% de las encuestadas no respondi, mientras que el 30% de los funcionarios de UTESUR dice que no mejoro en nada la situacin laboral de los empleados de UTESUR y el otro 30% dijo que quizs mejoro en algo despus de la creacin de dicho departamento.

98

Cuadro No.4 Cree usted que ha sido positivo el papel del no ha jugado el departamento de Recursos Humanos de UTESUR. No ha positivo Si No respondi Quizs Total 50% 0% 40% 10% 100%

CUESTIONARIO APLICADOS A FUNCIONARIOS DE LA UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DEL SUR

0% No No respondio Quizas Si 10%

40% 50%

Fuente: Recopilacin de datos a los funcionarios de la Universidad Tecnolgica del Sur (UTESUR).

Segn el grafico anterior el 50% de los encuestados dice que no ha positivo el papel que ha jugado dicho departamento, mientras que el 10% de lo mismo dijo quizs y el 40% no respondi.

99

Cuadro No. 5 Crees usted que la comunicacin entre la alta gerencia, el departamento de Recursos Humanos y los empleados de UTESUR debe ser efectiva. No Si No respondi Quizs Total 0% 80% 20% 0% 100%

CUESTIONARIO APLICADOS A FUNCIONARIOS DE LA UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DEL SUR

0%

20% 0% No No respondio Quizas Si

80%

Fuente: Recopilacin de datos a los funcionarios de la Universidad Tecnolgica del Sur (UTESUR).

Analizando el grafico anterior nos dimos cuenta que 80% de los funcionarios de UTESUR considera que si debe ser efectiva la comunicacin interna entre alta gerencia Recursos Humanos y el personal. Mientras que el 20% no respondi.

100

Cuadro No.6 Considera que el departamento de Recursos Humanos toma en cuenta las necesidades y opiniones del personal para un mejor manejo del departamento. No Si No respondi Quizs Total 70% 0% 20% 10% 100%

CUESTIONARIO APLICADOS A FUNCIONARIOS DE LA UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DEL SUR

20%

10% Si No Quizas No reponde 70%

Fuente: Recopilacin de datos a los funcionarios de la Universidad Tecnolgica del Sur (UTESUR).

Segn el grafico anterior el 70% de los funcionarios de UTESUR dicen que no toma en cuenta las necesidades y opiniones de los empleados de UTESUR; mientras que el otro 10% de los mismo dijo que quizs y el otro 20% no respondi en cuanto al tema.

101

Cuadro No. 7 Conoce si el departamento de Recursos Humanos de UTESUR posee algn plan de supervisin y administracin del personal. No Si Lo desconocen totalmente Quizs Total 20% 10% 70% 0% 100%

CUESTIONARIO APLICADOS A FUNCIONARIOS DE LA UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DEL SUR

10% 20% Si No Quizas 70% No reponde

Fuente: Recopilacin de datos a los funcionarios de la Universidad Tecnolgica del Sur (UTESUR).

Observando el grafico anterior vemos que en los datos arrojados dicen que el 70% de los funcionarios de UTESUR desconocen totalmente si existe en el departamento de Recursos Humanos algn plan de supervisin y de administracin del personal. Mientras que el 10% de los mismo afirma que si existe y el otro 2% dice que no hay ningn plan.

102

Cuadro No.8 Posee el departamento de Recursos Humanos manuales de funciones claramente definidas. No Si Lo desconocen totalmente Quizs Total 10% 10% 80% 0% 100%

CUESTIONARIO APLICADOS A FUNCIONARIOS DE LA UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DEL SUR

10% 10% Si No Quizas No reponde 80%

Fuente: Recopilacin de datos a los funcionarios de la Universidad Tecnolgica del Sur (UTESUR).

Analizando la grafica anterior nos damos cuenta que el 80% de los funcionarios de UTESUR, se desconoce totalmente si este departamento posee manuales claramente definidos, mientras el 10% de los mismo dice que si lo tiene y el otro 10% dice que no lo tiene

103

Cuadro No. 9 Aplica el departamento de Recursos Humanos un sistema de comunicacin horizontal con todos los empleados. No Si Lo desconocen totalmente Quizs Total 30% 0% 70% 0% 100%

CUESTIONARIO APLICADOS A FUNCIONARIOS DE LA UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DEL SUR

0% 30% Si No Quizas 70% No reponde

Fuente: Recopilacin de datos a los funcionarios de la Universidad Tecnolgica del Sur (UTESUR).

Segn el grafico anterior el 70% de los funcionarios de UTESUR desconocen totalmente si el departamento de Recursos Humanos de UTESUR aplica un sistema de comunicacin horizontal con todos los empleados. Mientras que el 30% de los mismos afirman que no se aplica.

104

Cuadro No. 10 Cree usted que se sugiere mejorar el departamento de Recursos Humanos de UTESUR. Hacer un plan estratgico 20%

Identificar y trabajar los procesos y procedimientos en 0% el Departamento trabajar con la gestin basada en proceso Todas las anteriores Total 0% 80% 100%

20%

Hacer un plan Todas

80%

Fuente: Recopilacin de datos a los funcionarios de la Universidad Tecnolgica del Sur (UTESUR). Analizando el grafico anterior nos dimos cuenta que el 80% de los funcionarios de UTESUR opina que para el departamento de Recursos Humanos de UTESUR mejore este debe hacer un plan estratgico, identificar y trabajar la gestin basada en proceso. Mientras que el 20% opina que solo debe hacer un plan estratgico.

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8.3 Comprobacin de la Hiptesis Hiptesis Variables -La deficiencia que se evidencia en el personal de la Universidad Tecnolgica del Sur, esta relacionada con la falta de un sistema de gestin acorde con las necesidades de la institucin.

Indicadores 1.1- Comunicacin 1. Sistema de efectiva Gestin. 1.2 Evaluacin por desempeo 2. La deficiencia del personal 1.3 Reclutamiento y seleccin del personal

Resultados 1.1 Se evidencio que la comunicacin interna y externa no es efectiva ni horizontal con todo el personal de la UTESUR

1.2 Ese estudio revelo que no existe ninguna 1.4 Situacin laboral evaluacin de del empleado desempeo en el departamento de 1.5 Manuales de Recursos Humanos de procesos y la UTESUR procedimiento 1.3 Esta investigacin 2.1 Gestin del dio como resultado ejecutivo del que no existe ninguna departamento poltica que establezca el reclutamiento y 2.2 Perfil personal seleccin del personal. 2.3 Orientacin y 1.4 Se evidencio que capacitacin la situacin laboral no ha mejorado en lo 2.4 Manual de absoluto con la funciones creacin del Departamento de Recursos Humanos de la ETESUR Este estudio revelo que la gestin del departamento y del ejecutivo de Recursos Humanos no ha sido eficiente.

2.2 en este estudio se evidenci que el

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departamento de Recursos Humanos debe estar dirigido por un personal capacitado en el rea. 2.3 Este estudio revel que este departamento de Recursos Humanos no cuenta con una poltica de orientacin y capacitacin del personal. 2.4 Dicho estudio revel que el departamento de Recursos Humanos de la Universidad Tecnolgica del Sur no cuenta con los manuales de procesos y procedimientos bien definidos. Analizada la hiptesis antes expuesta, decodificada en variable dependiente e independiente y los diferentes indicadores, la misma arrojo como resultado que la hiptesis es comprobada en su anlisis e interpretacin, por los mismos si evidencian que hay deficiencia en el personal y que esta se relaciona con la falta de un sistema de gestin acorde con las necesidades de la institucin.

107

CONCLUSIONES

108

Despus de haber realizado una exhausta investigacin en todo el personal y funcionariado de la Universidad Tecnolgica del Sur, recopilar informaciones, realizar encuestas que arrojen luz sobre el estudio realizado se concluye que:

1. Que no existe una comunicacin efectiva y horizontal entre la Alta Gerencia de la Universidad Tecnolgica del Sur, el departamento de Recursos Humanos y los empleados de todas las lneas.

De lo anterior se deduce que no existe un sistema de comunicacin interna y externa, que haga ms viable el flujo de comunicacin entre la Universidad, sus empleados y la comunidad en sentido general.

2. No existe en el Departamento de Recursos Humanos un Sistema de Organizacin Y Gestin que ayuden en la eficientizacion del departamento.

3. No existe en el Departamento de Recursos Humanos poltica de orientacin y capacitacin del personal.

4. El Departamento de Recursos Humanos no toma en cuenta las necesidades y opiniones del personal para un mejor manejo del Departamento.

5. Que los empleados del Departamento de Recursos Humanos de la Universidad Tecnolgica del Sur UTESUR no son profesionales graduados en el rea.

6. La gestin en el

Departamento de Recursos Humanos tiene una poltica

centralizada por la conduccin vertical del Departamento en la Universidad.

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RECOMENDACIONES

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En vista de los resultados obtenidos en la investigacin, y las conclusiones a las que he llegado, recomiendo que: Se establezca un diseo del Departamento de Recursos Humanos con todos los perfiles que conlleva el diseo del organigrama del mismo, partiendo del Organigrama central de la Universidad, el cual contenga lo siguiente: 1. Anlisis, Diseo y clasificacin de los puestos existentes en la organizacin. 2. Diseo de un sistema de reclutamiento y seleccin del personal adecuado a la institucin y sus necesidades. 3. Valorar en trminos de jerarqua y el valor relativo de los puestos y funciones en la organizacin. 4. Elaborar el manual de Funciones o puestos clasificados con los perfiles que lleva cada puesto. 5. Disear el programa de evaluacin por desempeo que abarque todos los niveles organizacionales de la Universidad. 6. Disear un programa de adiestramiento y capacitacin de todo el personal en todos los niveles. Que se establezca como prioridad despus de este diagnostico situacional lo siguiente: i. Hacer un plan estratgico en el Departamento de Recursos Humanos acorde con las necesidades del departamento y su personal. ii. Identificar y trabajar los procesos y procedimientos en todos los departamentos y unidades de la Universidad, coordinado por el Departamento de Recursos Humanos. iii. Que el departamento de Recursos Humanos de la Universidad Tecnolgica del Sur sea ms importantizado para que esta unidad pueda desempear su papel en el grado de importancia que reviste. Dinamice el Departamento propiciando una mstica descentralizadora para permitir mayor vivir de participacin en los actores de la organizacin.

111

BIBLIOGRAFIA

112

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ANEXOS

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CUESTIONARIO DIRIGIDO A EMPLEADOS

1. Conoce usted el Departamento de Recursos Humanos de la Universidad Tecnolgica del Sur. a) Si No 2. Cree usted que la implementacin de este Departamento trajo resultados positivos a la Utesur. a) Si b) no c) Quizs 3. Has sido positiva la gestin del ejecutivo del Departamento de Recursos Humanos a) Si b) no c) Quizs 4. Cree usted que la Utesur logro sus objetivos con la puesta en funcionamiento del departamento de Recursos Humanos. a) Si b) no c) Quizs d) no respondi 5. Considera usted que los empleados de Utesur pusieron resistencia a la creacin de este Departamento. a) Si b) no c) Quizs d) no respondi 6. Considera usted que los empleados de este departamento deben ser profesionales graduado en el rea. a) Si b) no c) Quizs d) no respondi 7. Considera usted que la alta gerencia de UTESUR debi tomar en cuenta las opiniones de los empleados para la creacin de dicho Departamento. a) Si b) no c) Quizs d) no respondi 8. Conoce usted si el Departamento de Recursos Humanos posee alguna poltica de orientacin y capacitacin del personal a) Si b) no c) Quizs d) no respondi 9. Posee el Departamento de Recursos Humanos un sistema de evaluacin por desempeo. a) Si b) no c) Quizs d) no respondi 10. Establece el Departamento de Recursos Humanos los perfiles que deben tener cada puesto para su seleccin. a) Si b) No c) Quizs d) no respondi

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CUESTIONARIO APLICADO AL FUNCIONARIADO DE UTESUR

1. Posee el Departamento de Recursos Humanos un sistema de Organizacin Y gerencia que ayuden en la eficientizacin del departamento. a) Si b) No c) Quizs d) No respondi 2. Conoce usted de alguna poltica de reclutamiento de personal que tenga departamento de Recursos Humanos de Utesur. a) Si b) No c) Quizs d) No respondi el

3. Posee el departamento de Recursos Humanos de Utesur sistema de evaluacin por desempeo a) Si b) No c) Quizs d) No respondi 4. Cuenta el departamento de Recursos Humanos con poltica de orientacin y capacitacin del personal. a) Si b) No c) Quizs d) No respondi 5. Establece el departamento de recursos Humanos los perfiles acadmico que deben tener cada puesto para su seleccin. a) Si b) No c) Quizs d) No respondi 6. Cree usted que con la creacin del Departamento de Recursos Humanos de Utesur se mejoro la situacin laboral de los empleados a) Si b) No c) Quizs d) No respondi 7. Cree usted que ha sido positivo el papel del Departamento de Recursos Humanos de Utesur. a) Si b) No c) Quizs d) No respondi 8. Considera usted que los empleados del departamento de Recursos Humanos de la UTESUR deben ser profesionales graduados en el rea. a) Si b) No c) Quizs d) No necesaria mente 9. Cree usted que la comunicacin entre la alta gerencia el departamento de Recursos Humanos y los empleados de Utesur debe ser efectiva. a) Si b) No c) Quizs d) No respondi 10. Considera usted que el Departamento de Recursos Humanos toma en cuenta las necesidades y opiniones del personal para un mejor manejo del Departamento. a) Si b) No c) Quizs d) No respondi

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11) Conoce Usted si el Departamento de Recursos Humanos posee un plan de supervisin y administracin de personal: a) Si b) No c) Lo desconozco totalmente 12) Posee este Departamento su manual de funciones claramente definido: a) Si b) No c) Lo desconozco totalmente 13) Aplica el Departamento un sistema de comunicacin horizontal con todos los empleados: a) Si b) No c) Lo, desconozco totalmente 14. Que usted sugiere para mejorar este Departamento: a) Hacer un plan estratgico en el Departamento b) Identificar y trabajar los procesos y procedimientos en el Departamento c) Trabajar con Gestin basada en procesos d) Todas las anteriores.

118

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE SANTIAGO -U T E S AESCUELA DE GRADUADO RECINTO SANTO DOMINGO.

ANTEPROYECTO DE TESIS DE MAESTRIA PARA OPTAR POR EL TITULO MAGSTER EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS. ESTUDIO SOBRE EL MANEJO DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LA UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DEL SUR (UTESUR), EN EL AO 2007- 2008.

SUSTENTANTE
JUAN JOSE MARIEZ BAEZ, 107-6154

ASESORES:
ADA BAZIL M. A MARIO JAVIER, M.A.

SANTO DOMINGO REPUBLICA DOMINICANA JUNIO 2009

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NDICE
FORMULACIN DE PROBLEMAS. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. OBJETIVOS: GENERAL Y ESPECFICOS. JUSTIFICACIN. ANTECEDENTES. HIPTESIS. VARIABLES. INDICADORES. METODOLOGAS. ESQUEMA DE TRABAJO. CRONOGRAMAS. 1 3 5 6 8 9 9 9 10 15 16

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FORMULACION DEL PROBLEMA:

Segn la Comisin Econmica para Amrica Latina (CEPAL) a travs de la historia se ha resaltado la importancia que tiene la fuerza del trabajo dentro de los modelos para el desarrollo de las naciones. Los recursos humanos son el eje principal de cualquier institucin para el buen funcionamiento de una buena gestin, as por ejemplo Adn Smith destaca las habilidades intrnseca de la fuerza laborar y las ventajas de la especializacin del trabajo.

La Universidad Tecnolgica del Sur no est exenta de este planteamiento debido a que cuenta con un personal del funcionarizado acadmico con los requisitos mnimos para el buen desempeo en sus puestos ya que el 60 % del mismo solo cuenta con el grado de licenciatura, mientras el 24% cuenta con un grado de especializacin, el 15% cuenta con grado de maestra y un 1% cuenta con doctorado.

Segn la ltima evaluacin institucional de la Universidad Tecnolgica del sur realizada en octubre del ao 2008, se demostr que la UTESUR aunque en su reglamento contempla la contratacin de su personal, no se evidencia una poltica clara relacionada con este aspecto.

Una de las debilidades encontradas es que la institucin no tiene definida de manera clara una poltica de reclutamiento de personal y se evidencio que dicha poltica no est escrita.

Aunque la institucin contrata persona y tiene un personal estable no se evidencia una poltica ni una estructura dirigida a la retencin del mismo. No se evidencia claridad en una poltica de promocin por merito, o incentivo por rendimiento, plan de retiro o bonificacin.

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En cuanto a la docencia no se evidencia una plantilla de profesores investigadores, y tampoco una instancia encargada de la capacitacin y formacin de su personal, de igual manera se evidencio debilidad en el manejo de tecnologa de la informacin y la comunicacin por parte del personal y carencia de recursos destinado a esta rea.

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PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA:

Tomando en consideracin la formulacin expuesta anteriormente y entiendo que el sustentante conoce parte de la realidad que vive la Universidad Tecnolgica del Sur (UTESUR) con respecto a la gestin de los Recursos Humanos y el entendimiento de que esta institucin est inmersa en un renacer estratgico que necesariamente tendr que pelmear este departamento, para buscar as alternativas tendentes a dinamizar esta rea de la administracin que resulta ser imprescindible para que esta Universidad pueda encaminarse con xito y alta competitividad gerencial.

A partir de esta situacin problemtica es preciso plantearse las siguientes preguntas de investigacin:

1. Hasta dnde es eficiente la gestin de los recursos humanos en la universidad tecnolgica del sur, relacionado con la demanda de la sociedad?

2. Cuenta la Universidad Tecnolgica del Sur con una poltica objetiva para seleccionar administrar y gerencial sus recursos humanos de forma efectiva?

3. Posee los empleados de la Universidad Tecnolgica del Sur caractersticas personales y profesionales identificada con los roles que desempea en cada dependencia y las exigencia de una organizacin de calidad?

4. Responden los mecanismos de organizacin de los recursos humanos de la universidad tecnolgica del sur a parmetros objetivos y cientficos tendente a niveles de eficiencia demostrables?

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OBJETIVOS:

Objetivo General: Evaluar el nivel de eficiencia con que se desenvuelve la gestin de los Recursos Humanos de la Universidad Tecnolgica del Sur.

Objetivos especficos: Analizar la poltica de los Recursos Humanos en la Universidad Tecnolgica del Sur.

Identificar las diferentes caractersticas del personal de la Universidad Tecnolgica del Sur.

Explicar los mecanismos de organizacin de los Recursos Humanos de la Universidad Tecnolgica del Sur.

124

JUSTIFICACIN:
Los Recursos Humanos son el eje fundamental de cualquier institucin, resultando imprescindibles para el funcionamiento empresarial de la misma, esta propuesta de investigacin pretende definir los roles que caracteriza una gestin eficiente.

La misma contribuir hacer aportes vinculado a la gestin por proceso. A travs de esta propuesta, se presentaran producto del anlisis profundo de la realidad de la gestin de recursos humanos, polticas vinculadas con la gestin y administracin con objetividad.

En el proceso se aportaran claras evidencias de los elementos que caracterizan los recursos humanos de la universidad y adems se expondrn cuales de estas caractersticas se hallan en las dimensiones ptimas para una gerencia de calidad.

Por otro lado se podrn obtener informaciones precisas dirigidas a perfilar los recursos por sendero de calidad a travs de sugerencias enfocadas en superar condiciones y o caracterstica que ameriten mayores niveles de pertinencia y que contribuyan en el futuro inmediato a elevar las competencias de la gerencia universitarias, y, por ende contribuir con el constante fortalecimiento de institucin de educacin superior, nacida con un perfil provisional, pero enfocada con el desarrollo del Suroeste nacional.

Resulta interesante plantear que el sustentante de la presente propuesta investigativa ha venido vinculado a esta universidad por razones de estudios y

colaboracin mutua con su personal acadmico, por lo que resulta obvio nuestro inters de elevar una accin investigativa interesada en generar u nuevo perfil gerencial en esta universidad, para propiciar al Departamento de Recursos Humanos mecanismos,

orientaciones dirigida a propiciar sinergias para reactivar la sistematicidad en las

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acciones del rea y as augurar mayor dinamismo en la gerencia y mejores resultados para la universidad en sentido general.

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ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION

Despus de una exhaustiva bsqueda de informacin en biblioteca nacional del pas cabe mencionar que en la biblioteca de la Universidad Autnoma de Santo Domingo (UASD) no se encontr ninguna tesina relacionada con el estudio y en la biblioteca de la Universidad Tecnolgica de Santiago (UTESA), encontramos algunas monografas relacionadas como son:

A) Creacin de un departamento de recursos humanos en el laboratorio de referencia presentado por nieve Bencosme y Yelimi Aguirre.

B) En la misma bsqueda fuimos a la Universidad Catlica Santo Domingo, tambin al Instituto Tecnolgico de Santo Domingo (INTEC), a la Universidad Iberoamericana (UNIBE), y la Universidad Tecnolgica del Sur (UTESUR), que la institucin que est siendo objeto de este estudio, en este centro de estudios Universitario no se encontr tesina alguna relacionada con el tema objeto desde estudio por lo que esta investigacin es una verdadera premisa nica en tiempo y espacio.

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HIPTESIS

Las deficiencias que se evidencian en el personal de la Universidad Tecnolgica del Sur est relacionada a la falta de un sistema de gestin acorde con las necesidades de la institucin. Variables o El sistema de gestin o o o o o o o o Indicadores

Comunicacin Interna y Externa Evaluacin por Desempeo Reclutamiento y Seleccin de Personal Situacin Laboral del personal Manuales de Procesos y Procedimientos

La deficiencia del personal

Gestin del Ejecutivo del Departamento Perfil Profesional Orientacin y Capacitacin Manual de Funciones.

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METODOLOGIA

Esta investigacin se inscribe en los tipos: Histrica Descriptiva Analtica

El desarrollo de esta propuesta de investigacin se har tomado en cuenta los procedimientos didcticos que se desarrollan a continuacin: Se harn observaciones en todos los espacios en donde se gestiones la accin de personal humano, Rectora, Decanatos y otras unidades o departamentos. Se aplican instrumentos de recoleccin de informaciones vinculadas con la seleccin de personal, desempeo. Se recopilan informaciones histricas, y la evaluacin de la administracin de recursos humanos en la organizacin. desempeo laboral, puntualidad y evaluacin del

Se entrevistaron directivos en forma especfica sobre aspectos revelantes que incluye: o Procedimientos de seleccin de personal. o Administracin y formas diversas de gestin. o Estilos generales de direccin o Polticas y estrategias de motivacin del personal o Apoyo de la alta gerencia al Departamento de Recursos Humanos. o Comunicaciones interna, externa y efectiva.

Para la organizacin de las informaciones se aplicara el mtodo matemtico estadstico para procesar con mayor precisin las informaciones.

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Emprico: Obtenido a travs del proceso de recoleccin de informacin sobre los aspectos dilignciales de la accin de personal y otros elementos propios del/o los procesos de la intrngulis laboral.

En otro orden se especifica la utilizacin de preguntas abiertas y cerradas, acorde con los elementos que infieren las investigaciones.

Los mtodos de investigacin: o Histrico o Analtico o Descriptivos

Mtodo Histrico: Permite que la propuesta indagatoria nos de informes precisos sobre el historial del quehacer administrativo y su evolucin histrica.

Mtodo Analtico: Se harn esfuerzos descomponiendo las unidades y sub. Unidades de gestin de personal utilizando los procedimientos del pensamiento lgico, anlisis y sntesis.

Mtodo Descriptivo: Se describir la forma como esta presentada la realidad gerencial en torno a los Recursos Humanos en la Universidad. Para la misma se tomaran muy en cuenta las acciones que se realizan en el departamento.

4):- Mtodo De Nivel Emprico: La Encuesta La Entrevista Revisin Documental

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Observacin

Poblacin: La poblacin a trabajar en esta investigacin es todo el personal. Acadmico y administrativo de la Universidad Tecnolgica del Sur (UTESUR).

Muestra: Para la realizacin de este estudio se hizo un trabajo censal donde fueron

visitados todos los departamentos de la UTESUR con el fin de obtener la informacin que fuera necesaria.

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ESQUEMA DE TRABAJO
Dedicatorias Agradecimientos Introduccin CAPTULO I FUNDAMENTASIONES TERICAS SOBRE EL MANEJO DE LOS RECURSOS HUMANOS. 1.1 Origen y evolucin de los recursos humanos. I.2 Definicin gestin de recursos humanos. 1.3 Otras definiciones de la gestin de recursos humanos. 1.4 Ms definiciones de la Gestin de los Recursos Humanos. CAPTULO II FUNDAMENTOS DE LA GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS 2.1 Fundamentos de la gestin de los recursos humanos. 2.2 Problemas de la gestin de recursos humanos en la actualidad. 2.3 Actividades de la gestin de recursos humanos. 2.4 Transicin de la gestin de personal a la gestin de recursos humanos. CAPTULO III IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS 3.1 Implementacin de un sistema de Gestin de Recursos Humanos. 3.2 Organizacin del Departamento de Recursos Humanos. CAPTULO IV FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS 4.1 Funciones del Departamento de Recursos Humanos. 4.2 Redefiniendo y reestructurando la funcin de los Recursos Humanos en una comparacin clara de lo que fue ayer y lo que es hoy este Departamento. 4.3 El Departamento de Recursos Humanos como Lnea de staff. 4.4 Composicin del Departamento de Recursos Humanos. 4.5 Definicin y Funciones de las principales reas que componen el Departamento de Recursos Humanos. 4.6 Aporte del Departamento de Recursos Humanos. CAPTULO V CONCEPTUALIZACIONES A PARTIR DE LITERATURA DE AUTORES 5.1 Conceptualizaciones a partir de literatura de autores. 5.2 Concepto y categora. CAPTULO VI ANTECEDENTES DE LA ADMINISTRACIN DE PERSONAL EN LA REPBLICA DOMINICANA

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6.1 Antecedentes de la administracin de personal en la Repblica dominicana. 6.2 Administracin de personal en el sector privado dominicano. 6.3 Situacin en el Sector Pblico. 6.4 Situacin en el Sector Privado. 6.5 Perspectivas en el Sector Pblico. 6.6 Perspectivas en el Sector Privado. CAPTULO VII VIIBREVE HISTORIA DE LA UNIVERSIDAD TECNOLGICA DEL SUR 7.1 Breve historia de la universidad tecnolgica del sur. 7.2 Evolucin de La Universidad Tecnolgica del Sur. CAPTULO VIII PRESENTACION Y ANALISIS DE LOS RESULTADOS DE LA INVESTIGACION DE CAMPOS REALIZADA AL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS DE LA UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DEL SUR. 8.1 Cuestionarios aplicados a los empleados. 8.2 Cuestionarios aplicados a los funcionarios. 8.3 Comprobacin de la hiptesis por medio de codificacin de los indicadores y variables. Conclusiones Recomendaciones Bibliografa Anexos

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CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES ENERO 1ra Semana 2da Semana 3ra Semana 4ta Semana

ACTIVIDADES L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D Orientaciones X para la elaboracin del ante-proyecto de la investigacin Diseo del X anteproyecto de la investigacin Bsqueda y X Organizacin de informaciones Bsicas Presentacin del X ante proyecto de la investigacin.

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FEBRERO 1ra Semana ACTIVIDADES Investigacin Bibliogrfica, Diseo y Organizacin metodolgica Diseo de instrumento Aplicacin de instrumental. 2da Semana 3ra Semana 4ta Semana

L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D X X X

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MARZO 1ra Semana 2da Semana 3ra Semana 4ta Semana L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D ACTIVIDADES Anlisis y X X organizacin de informaciones tericas (1er captulo) Anlisis de la X situacin de los recursos humanos en la Rep. Dom. Y la universidad tecnolgica del sur (UTESUR) (2do captulo) Anlisis y X organizacin de la investigacin de campo (3er captulo)

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ABRIL 1ra Semana ACTIVIDADES Diseo, Organizacin y Validacin del modelo planteado. Informe final (versiona preliminar) Presentacin informe final (ltima versin) L M M J V S 2da Semana D L M M J V S 3ra Semana D L M M J X V S 4ta Semana D L M M J V S X D

NOTA: Por la dificultad que tuve en la organizacin y correccin, digitacin y encuadernacin se entregara el sbado 09 de Mayo del Ao 2009