8 Inteligencia Interpersonal

Mel
Silberman con Freda Hansburg
Inteligencia interpersonal
Una nueva manera de relacionarse con los dems
PAIDS
Barcelona Buenos Aires Mxico
Ttulo original: PeopleSmart. Developing Your Interpersonal Intelligence Originalmente publicado en ingls, en 2000,
por Berrett-Koehler Publishers, Inc., San Francisco, CA, EE.UU.

Traduccin de Claudia Casanova
Cubierta de Diego Feijo

Quedan rigurosamente prohibidas, sin la autorizacin escrita de los titulares del copyright, bajo las sanciones establecidas en las leyes, la reproduccin total o parcial de esta obra por cualquier medio o procedimiento, comprendidos la reprografa y el tratamiento informtico, y la distribucin de ejemplares de ella mediante alquiler o prstamo pblicos.
2000 Mel Silberman and Freda Hansburg 2001 de la traduccin, Claudia Casanova 2001 de todas las ediciones en castellano, Ediciones Paids Ibrica, S.A., Mariano Cub, 92 - 08021 Barcelona y Editorial Paids, SAICF, Defensa, 599 - Buenos Aires http://www. paidos. com ISBN: 84-493-1109-8 Depsito legal: B. 28.364-2001
Impreso en A & M Grfic, S.L.,

08130 Sta. Perpetua de Mogoda (Barcelona) Impreso en Espaa - Printed in Spain
Sumario
Prefacio ................................. 9 Qu es la inteligencia interpersonal .......... 13 Alcanzar la inteligencia interpersonal ......... 21 Nivel de inteligencia interpersonal ........... 27 Habilidad interpersonal n 1: comprender
a los dems ............................. 35 Habilidad interpersonal 2: expresar sus ideas con claridad ............................ 71 Habilidad interpersonal n 3: establecer sus necesidades ......................... 93 Habilidad interpersonal n 4: intercambiar informacin ............................ 119
Habilidad interpersonal no 5: influir en los otros 145 Habilidad interpersonal no 6: resolver conflictos 171 Habilidad interpersonal no 7: trabajar en equipo 207 Habilidad interpersonal no 8: cambiar de rumbo 235 Resumen ................................ 261 Bibliografa .............................. 275
Prefacio
Tiene usted menos xito de lo que debera, habida cuenta su inteligencia y su nivel de trabajo? Intenta entenderse bien con la gente que le rodea en el trabajo o en su casa, a menudo infructuosamente? Consume su energa en conflictos con alguien en especial? Deseara que sus relaciones con la gente prxima a usted fueran ms armoniosas y satisfactorias? Este libro es para todos los que alguna vez se han hecho estas preguntas (es decir, la mayora de nosotros), pensando en sus superiores, colegas, compaeros de equipo, clientes, socios, esposa, hijos, parientes o amigos. Nuestro objetivo es ofrecerle una gua completa y definitiva para lograr relaciones personales ms productivas y sanas. Le evitar tener que leer un sinfn de libros de autoayuda, que tratan desde la aptitud de escuchar, la comunicacin, la seguridad en s mismo, las reacciones de los dems, hasta la influencia y la resolucin de conflictos, pasando por la colaboracin y la flexibilidad.
Esto, naturalmente, no significa que usted deba prescindir de los grandes libros que se han escrito sobre estos temas. (Encontrar algunos de ellos al final, en el apartado de bibliografa.) Pero si no le sobra el tiempo, este libro rene una breve seleccin de los conocimientos que he acumulado a lo largo de 40 aos de lecturas y de reflexin acerca de mi propia vida. (Los primeros
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INTELIGENCIA INTERPERSONAL
18 aos estaba demasiado ocupado jugando con la vida como para llegar a ninguna conclusin leyendo y reflexionando acerca de ello.) Inteligencia interpersonal tambin se escribi con la idea de que para desarrollar su inteligencia interpersonal es necesario algo ms que leer y reflexionar. El filsofo chino Lao Tse, del siglo vi a.C.), sola decir: Si me dices algo, yo lo escuchar. Si me muestras algo, yo lo ver. Si me dejas experimentarlo, yo aprender. Este li bro est diseado para experimentar: alcanzar la efectividad con la gente es un reto que puede llevarle toda la vida. Cada dcada presenta oportunidades nicas para mejorar, pero slo si quiere hacerlo!
Por supuesto, nadie hace nada a menos que realmente quiera. Espero que nuestro libro le motive para trabajar y sentirse en forma con sus relaciones, de igual modo que lo hara si quisiera alcanzar un estado fsico ptimo. Y yo me propongo ser su entrenador personal.
Que cmo tengo el valor de postularme para ese puesto? Se me ocurren tres buenas razones:
1. He trabajado como psiclogo durante algo ms de 30 aos. En los ltimos 10, me he centrado exclusivamente en el desarrollo de mtodos prcticos para facilitar el desarrollo profesional y personal de alumnos adultos. Mi filosofa de enseanza se conoce como entrenamiento activo. Cuando el entrenamiento es activo, usted, y no el entrenador, realiza la mayor parte del trabajo. Usted utiliza su cerebro, estudia ideas, soluciona problemas y pone en prctica lo que aprende. La tarea del entrenador es situarle en la direccin correcta, darle la base suficiente para empezar y animarle a que explore por su cuenta. Yo estoy preparado para hacer eso.
PREFACIO
Tambin he descubierto que mucha gente no desarrolla determinadas habilidades a menos que stas tengan alguna utilidad. Yo mismo he sentido a menudo, leyendo libros de autoayuda, que los consejos que dan parecen imposibles e inapropiados. Estoy preparado para darle consejos que pueda poner en prctica de inmediato. Tambin le ayudar a combatir su tendencia natural a seguir tratando a la gente como siempre lo ha hecho, tal vez de forma improductiva. 2. Soy un superviviente de cncer de pulmn. Durante mi lucha contra el cncer, que dur dos aos, aprend que no es posible vencer sin el amor y el cario de los que te rodean. Y, por descontado, es bsico contar con la bendicin de una familia y de amigos sinceros. Yo tengo la suerte de contar con una amante esposa, con la que llevo casado 36 aos, Shoshana, que ha sido mi compaera en los momentos de alegra y de dolor. Sin embargo, saber que todos los que te rodean y saben que ests enfermo estn ah para ti fue un regalo adicional que no eres capaz de apreciar hasta que sucede. Llegu a la conclusin de que lo mejor, despus de la fe divina, es tener fe en los dems. Es necesario, claro est, que anteriormente uno haya invertido lo suficiente en sus relaciones con la gente como para obtener algo a cambio. Afortunadamente, a m me ensearon a invertir en la gente. Ahora, mi mayor deseo es ensear esta leccin a cualquiera que est dispuesto a aprender de ella. 3. No he escrito este libro solo: he tenido la suerte de que Freda Hansburg aceptara colaborar conmigo. Freda es una magnfica psicloga, entrenadora y escritora. Sus observaciones y su sentido comn
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han dado forma a los consejos contenidos en el libro, de principio a fin. Usted disfrutar ms de los ejercicios interpersonales, ya que Freda particip en gran medida en su creacin. Me permite ser su entrenador personal?
MEL SILBERMAN
Princeton, Nueva jersey Mayo de 2000
Qu es la inteligencia interpersonal?
Marque las casillas de actividades que comportan relacionarse con gente que sean vlidas en su caso: Supervisar empleados. Ser padres (y ser hijos). Trabajar en equipo. Mantener una relacin estable. Tratar con su jefe. Participar en su comunidad. Ayudar a otros y ensearles nuevos procesos. Ser un consumidor. Conseguir encargos de trabajo. Entrevistar a candidatos; ser entrevistado. Estar relacionado con mdicos, enfermeras y profe sionales de la salud mental. Vender a clientes. Asistir a fiestas. Cultivar relaciones. Interaccionar con colegas o compaeros de clase. Chatear por Internet.
Es muy posible que usted haya sealado varias de estas casillas. Aos atrs se deca que algunos trabajaban con gente y otros con datos, nmeros y mquinas. Esta distincin tal vez nunca fue muy precisa, pero hoy en da
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es indiscutiblemente errnea: la habilidad para relacionarse con la gente es necesaria en cualquier trabajo, incluso aquellos con una orientacin ms tcnica. Nuestra vida privada tambin exige mayores niveles de relacin personal, a medida que lidiamos con nuevos roles y nuevos estados vitales. Las relaciones con la gente ya no pertenecen al campo de unos pocos, sino que le incluyen a usted y a las personas que conoce. El siglo xx! traer un mundo cambiante y altamente interrelacionado. Con toda probabilidad, ser difcil alcanzar algo slo con nuestros medios, pero con la ayuda de los otros seremos capaces de realizar grandes logros. Cada vez ms, el xito en el trabajo depender de nuestras habilidades interpersonales.
Si le pregunta al hombre de la calle qu es la inteligencia interpersonal, tal vez obtenga las siguientes respuestas: Es alguien realmente hbil con la gente, que sabe cmo motivar a los dems para que le sigan, o bien es una persona clida, amigable, divertida. A muy poca gente les disgustara ser descritos de ese modo, pero aun as estos comentarios representan slo una pequea parte de lo que realmente significa ser hbil con la gente. La inteligencia interpersonal es polifactica, y no se limita a sus habilidades polticas o sus cualidades sociales, sino que incluye una amplia gama de aptitudes interpersonales, entre ellas las ocho habilidades siguientes:
Habilidad n 1: comprender a los dems

El grado en que usted sea capaz de comprender a los dems tiene un impacto considerable en el xito que tendr en cada aspecto de su vida. Ser capaz de com prender a los dems permite comunicarse mejor, tener la
QU ES LA INTELIGENCIA INTERPERSONAL?
habilidad de ser decisivo y solucionar los conflictos de manera razonable y sana. Para descubrir las motivaciones de los dems, usted debe aprender a escucharlos activamente, a empatizar y reconocer sus puntos de vista. Necesita formular las preguntas adecuadas para aclarar lo que el otro quiere decir. Comprender a la gente significa ir ms all de las palabras y aprender a interpretar las razones ocultas de lo que dicen. Tambin debe aprender a interpretar los estilos, las formas de pensar y los motivos de los que le rodean, para poder trabajar con efectividad.
Habilidad n 2: expresar sus ideas con claridad

La inteligencia interpersonal le permite hacerse entender. Expresarse claramente es importante para cualquier relacin, ya sea personal o laboral. Cuando usted se tiene que esforzar mucho tiempo para explicarse es que no est logrando su objetivo. Debe aprender a ir al grano, a ser breve pero al mismo tiempo informar, para no confundir a sus oyentes. Y es importante decir las cosas de forma impactante, para que los dems lo recuerden. Tambin es necesario asegurarse de que su pblico comprende lo que dice, puesto que sus reacciones pueden ayudarlo a seguir explicando sus argumentos con mayor claridad.
Habilidad n 3: establecer sus necesidades

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Si desea desarrollar su inteligencia interpersonal, debe ser firme, fijar sus propios lmites y atenerse a ellos. Si intenta complacer a todo el mundo, tambin terminar
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por decepcionarlos a todos. Sea sincero con sus deseos y requerimientos: si se limita a insinuarlo que necesita de otros, terminar decepcionado y frustrado. Y si se encuentra en ese estado, es ms que probable que pierda la calma y se enfade con los dems. Habilidad n4: intercambiar informacin Para la inteligencia interpersonal es bsica la capacidad de dar y recibir informacin sobre las reacciones originadas por una situacin concreta, sin crear malestar ni sentir disgusto. Esta informacin debe ser de ayuda para el que la solicite, esto es, descriptiva, especfica, oportuna, prctica y no culpabilizadora. Igualmente, es aconsejable que se acostumbre a pedir opiniones: si no recibe esta informacin, es como trabajar a ciegas, pues siempre le quedar la duda de lo que la otra persona piensa de usted. Para animar a los dems a darle estas respuestas, debe darles tiempo para organizar y expresar sus ideas, y escuchar lo que le digan sin prejuicios.
Habilidad n 5: influir en los otros

Motivar a los dems para que acten es una de las claves de la inteligencia interpersonal. Para situarse en una posicin de mando, debe convertirse en el tipo de persona capaz de conectar con los otros, descubrir sus necesidades y establecer un dilogo entre lo que ellos necesitan y lo que usted puede ofrecerles. Reducir la resistencia al cambio y elaborar argumentos atrayentes tambin son cualidades necesarias.
Habilidad n 6: resolver conflictos

Las cinco habilidades anteriores son especialmente necesarias cuando se desata un momento de tensin y las emociones estn a flor de piel. En ese instante, las habilidades mencionadas deben ponerse en juego. La gente que destaca por sus cualidades interpersonales es excepcional en la resolucin de conflictos. La clave estriba en saber identificar la raz del problema y ponerla en el tapete, prescindiendo del entorno de tensiones que se produce en toda discusin, lo cual es extremadamente difcil cuando hay miedo o ansiedad. Adems de definir los trminos del problema, es imprescindible ir un paso ms all y determinar las necesidades de todos los implicados, con el fin de lograr una solucin.
Habilidad n 7: trabajar en equipo

El trabajo en equipo es todo un reto para la inteligencia interpersonal. Todos conocemos alguna situacin que implica trabajar en equipo, ya sea en nuestra vida laboral o personal. Formar parte de un grupo es estimulante, ya que se reduce el control personal que usted tiene sobre los resultados, pero al mismo tiempo todos participan en el logro obtenido, aunque tambin puede ser muy frustrante, por lo difcil que es convencer al grupo de sus opiniones. Trabajar en equipo requiere habilidades muy especiales, como la capacidad de complementar distintos estilos de trabajo, coordinar los esfuerzos de cada participante evitando que se sientan presionados, y cultivar el consenso en el grupo.
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Habilidad n 8: cambiar de rumbo

Finalmente, la gente que posee cualidades interpersonales es flexible y adaptable; comprenden que no hay una persona igual a otra. Una de las formas de salir de una situacin estancada es cambiar la manera en que se acta. Aquellos capaces de salirse del camino establecido son los que tienen xito en sus relaciones, y mucho ms si eso les ha sido til en determinados momentos. Se trata de hacer las cosas con una aproximacin nueva y diferente. Esto, por supuesto, es arriesgado, as que es importante no jugrsela irreflexivamente, sino slo cuando sea preciso.
Las ocho habilidades para la inteligencia interpersonal son las herramientas que necesitar para establecer y mantener relaciones fuertes y slidas con todos los que le rodean, desde un perfecto extrao hasta su pareja ms ntima. Descubrir que estas ocho habilidades encajan a la perfeccin, casi como las piezas de un juego de mecano, y que cada una de ellas es la base de la siguiente. Terminar por considerarlas clave para reconstruir y desarrollar relaciones que no siempre alcanzaron los niveles de satisfaccin deseados. A medida que desarrolle estas habilidades, comprobar que los beneficios obtenidos son elevadsimos:
Si se preocupa por comprender a los dems, le apreciarn ms. Nos gusta la gente que se toma tiempo para comprender lo que pensamos y sentimos. Ser escuchado y comprendido hace que la gente se sienta ms importante y segura de s misma.
Si se explica con claridad, le comprendern. Si es capaz de hacerse entender a la primera, posteriormente
dar pie a menos confusiones, lo cual le facilitar el funcionamiento de las cosas en el trabajo, reducir los malentendidos en su casa y le ahorrar tiempo y energa. Si permanece firme, le respetarn. La gente respeta a los individuos que son claros y directos, y admiran su valor y su firmeza; esto tambin importa cuando llega el momento de influir en los dems para lograr sus fines. Si intercambia opiniones, ganar en informacin. Cuando usted se preocupe por las reacciones de los dems, descubrir las consecuencias de su comportamiento. Cuando exprese sus reacciones, se dar cuenta de hasta qu punto acierta o yerra. De ese modo, su relacin con los dems se har ms rica y plena.
Si influye en los otros de forma positiva , le valorarn ms. Mucha gente tiene tendencia a dar consejos, pero stos slo se valoran si usted los expresa constructivamente y si se muestra sincero, colaborador y convincente. Si resuelve los conflictos con efectividad , confiarn en usted. Si es indulgente con las personas y duro en los negocios, no daar los egos ni se crear enemigos. Esto har que otros negocien con usted a menudo. Si colabora con sus compaeros de equipo, le recompensarn. La gente con capacidad para trabajar en equipo son los ms buscados por los empresarios, y reciben ms responsabilidades y ms compensaciones.
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Si cambia de rumbo, sus relaciones se renovarn. A menudo, un cambio en su comportamiento es el catali
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zador de un cambio en el otro. Busque la oportunidad para solucionar los problemas en cada relacin. En fin, en seguida se dar cuenta de lo inteligente que es cultivar la inteligencia interpersonal. Qu hace falta para eso? Vamos a descubrirlo...
Alcanzar la inteligencia interpersonal

Algunas aptitudes permanecen estables o incluso disminuyen en funcin de la edad, pero la inteligencia interpersonal puede crecer continuamente. Esas son las buenas noticias; las malas son: eso no siempre es fcil. Los adultos a menudo no estn dispuestos a cambiar; y si no lo cree, intente hacer lo siguiente:
Cruce los brazos sin pensar. Luego crcelos al revs, cambiando el brazo superior. Se siente incmodo? Seguro que s. Bien, siga as durante un minuto. Ahora, cruce las piernas sin pensar. Eso es, la parte superior del cuerpo sigue incmoda, pero la parte inferior est a gusto. Ahora cruce las piernas al revs de como las ha cruzado antes. Todo su cuerpo est fuera de su zona de comodidad. Ahora vuelva a acomodarse como lo hace habitualmente. Se siente mejor? Es su forma natural de estar; eso demuestra lo cmodo que es hacer las cosas como siempre se han hecho.
Para bien o para mal, no solamente estamos acostumbrados a cruzar los brazos y las piernas de una manera concreta, sino que tambin nos relacionamos con la gente siguendo unas pautas fijas, y alterarlas es complicado e incmodo. Al llegar a la edad adulta, con toda probabilidad ya hemos intentado cambiar alguna cosa en nuestras vidas, y hemos fracasado. Despus de todo, basta recordar to
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das las veces en que muchos de nosotros nos hemos propuesto adelgazar, hacer ejercicio, pasar ms tiempo con nuestros seres queridos, donar sangre o hacer un montn de cosas ms que sabemos que son importantes, y no lo hemos conseguido. Sin lugar a dudas, ya se ha perdido la cuenta de los propsitos de Ao Nuevo que han cado en el olvido.
Tal vez, el motivo principal de esa resistencia al cambio estriba en el hecho de que, a ciertas alturas de la vida, ya se ha desarrollado un estilo de relacin interpersonal. El temperamento con el que se nace, los entornos vitales y las relaciones construidas, todo contribuye a crear un sistema preferido para acercarse a los dems. Este estilo est tan fijado en nosotros que probablemente no presentar mayores cambios durante el resto de nuestras vidas. Nuestro estilo social se desarrolla en torno a dos frentes bsicos:
Primero, cmo se reacciona ante los dems. Cuando usted interacciona, ya sea sentimental, laboral o sexualmente, se centra ms en la actividad en s misma o en la persona con la que se comparte la actividad? Algunas personas son ms extrovertidas, otras son ms reservadas.
Y segundo, cmo decide cubrir sus necesidades. Sale en busca de lo que quiere (tomando la iniciativa) o piensa en los dems? En algunos casos, la gente presiona y exige, mientras que otras personas son pacientes y esperan.
A cul de estas dos categoras pertenecemos? La respuesta es bsica, ya que determinar en gran medida la forma en que nos relacionamos con los dems. No es razonable esperar o desear un cambio radical, porque nuestro estilo social ya est determinado a grandes rasgos. Sin embargo, es posible mirarse en el espejo, enorgulle
ALCANZAR LA INTELIGENCIA INTERPERSONAL
cernos de nuestras cualidades, comprender nuestras debilidades y buscar maneras de trabajar con y a pesar de ellas.
Piense en la inteligencia interpersonal como un msculo que se debe cultivar, igual que si tuviera que ir al gimnasio para ponerse en forma. Su tipologa corporal, su cdigo gentico y su edad sern los lmites razonables para el nivel de preparacin fsica que desea alcanzar, pero aun as puede mejorar su salud corporal hasta niveles mucho ms altos que los actuales. Esto tambin es vlido para elfitness interpersonal.
En este libro usted encontrar un proceso de cuatro pasos, realista y factible, para incrementar su inteligencia interpersonal. Pero antes debe...
1. Desearlo. Cambiar los hbitos de conducta no es cosa fcil, as que deber poner atencin especial en el aspecto motivacional. Es ms fcil que se motive si sabe para qu situacin concreta desea poseer y poner en prctica la inteligencia interpersonal. Para que pueda realizar esta conexin, le proporcionaremos una lista de las situaciones en las que podra necesitar esta habilidad en concreto. Escoja una situacin o problema que quiera superar y concntrese en ello.
2. Aprenderlo. La gente que utiliza su inteligencia interpersonal es muy hbil en algunos campos concretos. Familiarcese con las ocho habilidades que describimos; aunque no necesita un curso completo en cada aspecto que deba cambiar, es importante que adquiera las nociones bsicas. Incluso si ya conoce el material que incluimos, es aconsejable que lo repase. 3. Intentarlo. Leer acerca de lo bien que lo hacen los dems no es suficiente: debe intentarlo por su cuen
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ta. En cada aspecto de la inteligencia interpersonal, le animaremos a realizar un experimento de cambio. Con estos ejercicios, intentar incorporar pequeos cambios de comportamiento y as pondr en prctica su nueva aproximacin ala realidad de su entorno; el xito inicial ser un aliciente para seguir adelante. 4. Vivirlo. Una de las razones por las que los cambios no suelen funcionar es que a menudo la gente intenta llevarlos a cabo slo con inspiracin y fuerza de voluntad. En estos casos, es posible lograr algn xito para recaer en seguida en los viejos hbitos. El cambio real slo funciona superando los obstculos que surgen en el camino de nuestra vida cotidiana. Le ayudaremos a enfrentarse a sus dificultades, gracias a cada una de las habilidades interpersonales. Alguna habilidad tal vez le resulte ms difcil de adquirir y comprender, pero si se enfrenta a los motivos de esa dificultad, ser ms fcil superarla e incorporar esa destreza en su vida.
Si se detiene a pensar en ello, estos cuatro pasos son vlidos para cualquier aspecto de la autoayuda personal. Por ejemplo, supongamos que padece usted de sobrepeso. Incluso si lo admite, deber plantearse hacer algo al respecto, desear realmente cambiar sus costumbres, especialmente si le gusta la comida. As pues, tal vez sea buena idea aumentar su motivacin pensando en situaciones especficas en las que disfrutar de los beneficios de la delgadez. A continuacin, probablemente sea til informarse acerca de las dietas ms nuevas, las distintas formas de perder caloras gracias al ejercicio fsico, y otros consejos psicolgicos que le ayuden a modificar su comportamiento alimentario. Cuando decida intentar algo
ALCANZAR LA INTELIGENCIA INTERPERSONAL
distinto, se sentir como si llevara a cabo un experimento de cambio. Si el experimento tiene xito, podr aplicar a todo su estilo de vida la teora de ese cambio, y empezar a vivirlo. Durante el camino, se presentarn innumerables obstculos que deber identificar y vencer: si lo consigue, lograr mantenerse delgado.
Estos cuatro pasos -desearlo, aprenderlo, intentarlo y vivirlo- son especialmente importantes cuando se trata de cambios en su efectividad interpersonal. No es posible desarrollar su inteligencia interpersonal slo por osmosis.
Antes de empezar el proceso del cambio, lo ms sensato ser evaluar sus habilidades interpersonales actuales. As pues, cul es su nivel de inteligencia interpersonal?
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Nivel de inteligencia interpersonal

Los test de inteligencia dan como resultado un coeficiente de inteligencia (CI). Tal vez tenga usted una idea aproximada de su CI, pero qu sabe de su coeficiente de inteligencia interpersonal (CII)?
Hemos diseado una escala de puntuacin llamada Escala de inteligencia interpersonal para darle una cifra aproximada de su CII. Como una escala de CI, est diseada para que la media sea 100. Sin embargo, al ser una escala de puntuacin, las respuestas sern subjetivas y por lo tanto cuanto ms sincero sea usted, ms preciso y fiable ser su CII. Asimismo, el estndar de comparacin puede ser distinto para cada lector; utilice gente conocida como punto de referencia. Finalmente, tal vez le parezca difcil emitir un juicio global de s mismo en cualquier momento y con cualquier grupo de personas. Por ejemplo, su CII en el trabajo puede ser mayor que su CII en casa. Al empezar el test, piense en qu marco de referencia quiere escoger: su pareja sus amigos sus hijos sus padres su jefe sus colegas su asistente sus clientes
A continuacin, pregntese acerca de la efectividad de sus relaciones en el entorno escogido. An mejor, solicite la opinin de alguna de estas personas acerca de
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sus habilidades interpersonales. Puede incluso pedirles que le punten segn la Escala de inteligencia interpersonal, o que lean el contenido de cada habilidad y evalen su efectividad interpersonal para cada rea. No importa la aproximacin utilizada: descubrir que centrarse en una relacin en concreto es la mejor manera de evaluar sus habilidades interpersonales. Y ahora, a por la escala de puntuacin!
La escala de inteligencia interpersonal

En el espacio en blanco frente a cada frase, escriba un nmero del 1 al 4 en funcin de la siguiente escala: 4 = excelente 3 = bueno
2 = justo
1 = deficiente Una vez haya asignado un nmero para cada frase, sume los nmeros y escriba el total al final del apartado.
Habilidad interpersonal n 1 Cmo calificara su capacidad para comprender a la gente? 1. Escucho atentamente para lograr captar lo que estn pensando. 2. Me fijo en el lenguaje corporal de la gente para comprenderles mejor.
3. Para evitar malentendidos, hago preguntas que aclaran lo que estn diciendo.
NIVEL DE INTELIGENCIA INTERPERSONAL
4. Soy capaz de notar lo que otra persona est sintiendo.

5. Puedo descifrar las razones ocultas que motivan a la gente que conozco.
Resultado habilidad n 1:
Habilidad interpersonal n2
Cmo calificara su capacidad para expresar sus ideas y sentimientos con claridad?
1. Digo nicamente lo suficiente como para que me entiendan.
2. La gente disfruta escuchndome. 3. Soy capaz de explicar complicados.

4. Digo lo que pienso y lo que siento.
con
claridad
conceptos
5. Cuando noto que estoy siendo confuso, dejo que mi interlocutor me haga preguntas en lugar de seguir hablando yo solo.
Resultado habilidad n2:

Habilidad interpersonal n3
Cmo calificara su capacidad para definir sus necesidades? 1. Soy decidido en cuanto a lo que har o no har por los dems. 2. Me expreso claramente cuando mis necesidades no se ven satisfechas.
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3. Mantengo la calma y la confianza cuando encuentro oposicin.

4. Me mantengo firme en mi posicin.
5. Puedo decir que no con habilidad y tacto. Resultado habilidad n3:

Habilidad interpersonal n 4 Cmo calificara su capacidad para intercambiar opiniones y reacciones? 1. Expreso mi aprecio y hago cumplidos sin problemas. 2. Cuando critico a la gente, ofrezco sugerencias para que mejoren. 3. Con el fin de recoger distintos puntos de vista, pregunto a mucha gente.
4. Pregunto a los dems para mejorar mi actitud, no para or cumplidos. 5. Escucho las opiniones y reacciones de los dems. Resultado habilidad n4:
Habilidad interpersonal n 5
Cmo calificara su capacidad para influir en lo que piensan y hacen los dems? 1. Establezco una relacin de confianza con los dems antes de intentar persuadirlos. 2. Valoro los puntos de vista de los dems antes de intentar convencerlos de mis ideas.
3. Sostengo mi punto de vista con razones slidas y convincentes.
4. La gente no est a la defensiva cuando les doy consejos.

5. Doy tiempo a la gente para que reflexione acerca de lo que les he propuesto.
Resultado habilidad n5:

Cmo calificara su capacidad para resolver los conflictos?

1. Pongo sobre el tapete las tensiones existentes entre la otra persona y yo.
2. Desde el principio, busco el acuerdo antes que la victoria. 3. Al negociar, me informo al detalle acerca de las necesidades e intereses de la otra persona. 4. Intento buscar una solucin, en lugar de buscar culpables, cuando hay un punto muerto. 5. Cuando alcanzo un acuerdo, me aseguro de que ambas partes lo cumplen. Resultado habilidad n 6:
Habilidad interpersonal no 7
Cmo calificara su capacidad para colaborar con los dems?

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1. Solicito ayuda de los dems y les ayudo cuando me lo piden.
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2. Rindo al mximo cuando el grupo necesita algo. 3. Me concentro en el bienestar de los dems tanto como en el mo. 4. Informo a los dems de lo que hago, si esto les afecta. 5. Intento facilitar y coordinar los esfuerzos de los dems.
Resultado habilidad n 7:
Cmo calificara su capacidad para cambiar de rumbo? 1. Cuando una relacin no funciona, tomo la iniciativa para buscar una solucin. _ 2. Soy capaz de reconocer pautas de comportamiento recurrentes en mis tratos con los dems. 3. Me avengo a hacer cambios importantes en mi forma de ser, aunque la culpa no sea ma.
_ 4. Estoy dispuesto a correr riesgos, si es necesario. 5. Soy flexible y resistente. Si las cosas no funcionan, me levanto de nuevo.
Resultado habilidad no 8: Ahora sume los resultados y escriba el total aqu:

ste es su coeficiente de inteligencia interpersonal. Si el nmero es superior a 150, usted disfruta de una inteligencia interpersonal envidiable. Siga as! Una puntuacin de entre 125 y 150 indica un muy buen nivel de inteligencia interpersonal, pero debe seguir trabajando en ello. Si ha puntuado entre 100 y 125, necesita mejorar
sus habilidades interpersonales. Recuerde, la escala est diseada para que 100 sea la media: una puntuacin inferior a este nmero indica que necesita usted mejorar considerablemente. Tambin puede identificar las reas en las que necesita trabajar ms, en funcin de cada habilidad. Un resultado de 10 o menos en cualquiera de las habilidades significa que tiene usted mucho trabajo por delante.
Intente empezar el programa de desarrollo de su inteligencia interpersonal por aquellas reas en las que obtenga un menor resultado, o si lo desea, disee su propio pro grama de modo que pueda trabajar globalmente pero con un nivel de intensidad medio para cada rea. (Esto ser beneficioso aun si su CII rebasa el coeficiente medio de 100.) Descubrir que las habilidades sern cada vez ms complejas y ricas si se ejercitan en el orden proporcionado, y en cualquier momento puede volver atrs para desarrollarlas ms a fondo. No importa cmo empiece, pero recuerde siempre las siguientes recomendaciones: No convierta los ejercicios de inteligencia interpersonal en un castigo! La gente no sigue adelante con un programa de ejercicio fsico si no lo disfruta; lo mismo vale para ponerse en forma interpersonalmente. Disfrute, experimente, explore.
No intente llevar a cabo un cambio radical! Puede hacer ms dao que bien: aunque le daremos multitud de consejos, seleccione y escoja lo que sea vlido para usted. Intentar dominarlo todo puede ser contraproducente.
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As que, est usted listo para aumentar su CII? Entonces, empecemos a trabajar en la habilidad interpersonal n 1: comprender a los dems.
Habilidad interpersonal n 1: comprender a los dems

Se puede ver mucho, nicamente escuchando.
YOGI BERRA
El filsofo existencialista Jean-Paul Sartre dijo que el infierno son los dems. Si comprender a los que nos rodean fuera tarea fcil, la gente no utilizara tantas frases distintas para expresar esa misma dificultad: Sencillamente, soy incapaz de adivinar lo que piensa. No tengo ni idea de qu pretende. No s por dnde va. Estoy completamente perdido en lo que respecta a ella. Es muy dura de pelar. No puedo conectar con l en absoluto. Es un completo misterio para m. A pesar de lo complicado del reto, intentar comprender a los dems es la base de la inteligencia interpersonal. Cuando no se comprende a los dems, es imposible influir en ellos, colaborar o solucionar conflictos. Por otro lado, si sabe lo que piensan, sienten y perciben, si puede ver la situacin desde su punto de vista, todo un mundo de posibles vnculos se abre para usted.
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Imagine el caso de un abogado de patentes muy ocupado al que llamaremos Larry. No es un mal tipo, slo que no sabe escuchar y le resulta difcil conectar con los dems. Larry pasa mucho tiempo en el despacho, y cuando llega a casa al final del da est agotado. Una tpica conversacin durante la cena entre Larry y su esposa, Laura, sera: Laura: Hola, cario. Cmo te fue el da? Larry: Eh? Ah, bien. Y t, cmo ests?
Laura: Ah, bien. Bueno, en realidad estoy un poco preocupada por la presentacin que tengo que hacer maana. Larry (extendiendo el peridico): Y qu hay para cenar?
Laura (suspira): Puedo calentar unos espagueti... te apetece? Larry: Vale, bien. Y cmo te ha ido el da? Laura (con voz algo enfadada): Te lo he dicho... Estoy algo nerviosa por mi presentacin. El nuevo director de marketing de mi cliente vendr a la reunin y he odo que es muy crtico con los otros ejecutivos de cuentas. Larry: No te preocupes. Laura: Pues s, me preocupo! Ya he cambiado la idea de la campaa tres veces y yo... Larry: (interrumpindola): Seguro que ir bien. Laura: Ya, pero...
Larry: Siempre lo haces bien. Por cierto, hemos conseguido una decisin favorable en la licitacin para lo de Vector en Europa. As que ahora el cliente quiere una interferencia en la patente de aqu, porque...
Laura: (dejando el plato violentamente en la mesa) Aqu tienes tu pasta!
HABILIDAD INTERPERSONAL N 1: COMPRENDER A LOS DEMS
Larry: ...podemos solicitar nulidad en el producto anterior descubierto sin una presuncin de validez para ellos. (Baja el peridico.) Ya ti, cmo te fue el da? Laura? (Nota que se ha ido.) Nunca comprender a esta mujer!
Comparemos a Larry con Pete, un doctor que transmite a sus pacientes que ellos son lo ms importante del mundo en el momento en que los examina, aun si tiene la antesala de la consulta a rebosar. Cmo lo consigue? Para empezar, su personal tiene instrucciones precisas de no interrumpir ninguna visita de pacientes excepto en caso de emergencia. Les escucha cuando ellos le cuentan sus problemas con detalle, y usa parfrasis para demostrarles que les comprende. El doctor Pete sola creer que tan pronto como hubiera odo lo suficiente para emitir un diagnstico, poda interrumpir al paciente y escribirle una receta. Sin embargo, a lo largo de los aos ha aprendido que hacer callar a la gente demasiado pronto puede conducir a un diagnstico equivocado, y que cuando los pacientes se sienten escuchados, dan informacin ms abundante y precisa. El doctor Pete tambin sabe que la gente a veces tiene sus propios motivos para no seguir el tratamiento prescrito, ya sea por miedo o por creencias culturales. As que trata de ir ms all de la superficie para comprender sus sentimientos y opiniones. Tambin est pendiente de las indicaciones acerca de las preocupaciones de la gente, observando atentamente su lenguaje corporal. Sabe que cada paciente es nico, y evala las necesidades, valores y personalidades de cada uno para disear tratamientos personalizados y acordes con sus caracteres. Puede que parezca un mtodo largo y laborioso, 37
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pero invariablemente termina ahorrando tiempo y logrando mejores resultados a la larga.

En este captulo le mostraremos cmo el doctor Pete y otras personas con su mismo don para escuchar tienen xito al comprender a los dems. Antes de llegar a eso, nos gustara que se detuviera a pensar en su motivacin para empezar un programa de ejercicios en este rea vital de la inteligencia interpersonal.
Desearlo. Motivarse para comprender mejor a los dems

Una forma de demostrarse a s mismo que sus intenciones van en serio es escoger un rea en concreto donde empezar. Pregntese cundo quiere comprender mejor a la gente. Compruebe cules de las situaciones especificadas ms abajo se aplican en su caso:
En el trabajo:
Entrevista a un candidato. Alguien de su plantilla coopera menos de lo normal.

Su jefe tiene expectativas que no tienen sentido para us ted.
Un cliente dice que no le gusta su propuesta. Su asistente dice que est desbordado. La sugerencia de un colega no tiene sentido. Las ideas de un compaero son confusas. Un cliente se queja.
HABILIDAD INTERPERSONAL N- 1: COMPRENDER A LOS DEMS
En casa:
Su pareja est al borde de la crisis. Sus hijos se muestran irritables.
El profesor de su hijo llama para hablar de su comportamiento en la escuela. Su mejor amigo est furioso con usted. Su pareja parece desanimada sin motivo aparente. Su hijo se queja de que los nios de su escuela se meten con l. Su madre se queja por alguna nimiedad. Su hija adolescente deja de hablarle. Cuando quiera hacer cambios, fjese metas razonables y realistas. No intente comprender bien a todo el mundo durante todo el tiempo, en cualquier situacin. En cambio, piense acerca de dnde, cundo y quin, y escoja un punto de partida en su propia situacin vital. No empiece por el caso ms complicado: ya llegar. Seleccione gente y situaciones que vea regularmente y donde est ms motivado para efectuar un cambio.
Aprenderlo. Tres formas de comprender mejor a la gente

La gente dotada de inteligencia interpersonal, los que tienen CII elevados, ven el acto de comprender como un proceso activo. Saben que requiere un esfuerzo deliberado y que deben usar a fondo sus ojos, odos, voces, mentes y cuerpos. En una palabra, as es como lo hacen: escuchan y observan con el fin de asimilar las palabras y el lenguaje corporal; aclaran el sentido de lo que oyen haciendo preguntas abiertas y reaccionando ante los sentimientos y percepciones de los dems; e interpretan los
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comportamientos para poder identificar los motivos de las acciones de la gente. Examinemos cada una de estas habilidades con ms detalle:
1. ESCUCHARY OBSERVAR
Huelga decir que la forma ms directa de comprender a la gente es escuchar realmente lo que tienen que decir y lo que sienten, y observar su lenguaje corporal. Cuando usted est contemplando una pelcula entretenida o leyendo una novela emocionante, es sencillo estar atento. Sin embargo, si tiene que or un largo y aburrido discurso, puede ser realmente una tarea titnica. A menudo deber tomar la decisin conscientemente y hacer un esfuerzo para escuchar y observar con atencin, y por eso lo describimos como un proceso activo. Los pasos clave son centrarse en la persona que habla, mostrar inters y saber leer el lenguaje corporal. Centrarse en el que habla El filsofo griego Zenn afirm: Tenemos dos odos y una sola boca, para poder escuchar ms y hablar menos. Decida que lo que dice el otro es merecedor de su atencin y concntrese al mximo. Imagine un foco de luz centrado en la persona que est hablando. Si est usted haciendo algo que puede distraerlo, no siga. En lugar de trabajar en su mesa, por ejemplo, vaya a otro lugar, dentro o fuera de su oficina, para lograr concentrarse en sus palabras. Si es necesario, pida a los dems que no le interrumpan cuando est usted con esa persona. Obviamente, existen muchas situaciones en las que es difcil estar atento al cien por cien: cuando usted est ata
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reado con otra cosa, dirigindose a otro sitio, en la ducha u ocupado en menesteres similares. Para permitirle lograr un nivel de atencin ptimo, escoja el tiempo y el lugar ideal con el fin de evitar cualquier distraccin. A veces es mejor posponer una conversacin importante en lugar de dividir su tiempo y su capacidad de concentracin y arriesgarse a crear malentendidos. En ese caso, es mejor decir algo as como: Qu te parece si lo hablamos ms tarde? As, podremos tratar del tema tranquilamente, largo y tendido, y nadie nos interrumpir. Estar atento tambin implica abstenerse de interrumpir. Deje terminar al que est hablando! Y sobre todo, detngase a pensar antes. Interrumpir o terminar la frase del otro slo causar frustracin y distracciones. Recuerde que ya dispondr de tiempo para hablar, y que el otro ser mucho ms proclive a escucharlo si usted le ha escuchado a su vez. Cuando sienta el impulso de interrumpir, sencillamente tome nota de lo que siente y archvelo en su mente para ms tarde. En resumen, conceder su atencin a algo significa ponerse en estado de recepcin y mantenerse ah el tiempo suficiente como para escuchar todo lo que el otro tiene que decir. Si lo hace as, incluso los discursos ms confusos empezarn a tener sentido. Veamos a Tamara, que est contndole sus problemas con el ordenador a su compaera Kelly: Tatuara: Mi ordenador me est dando el da. No para de colgarse. Kelly: Dime qu sucede. Tamara: Sencillamente, se cuelga en cualquier momento. (Kelly permanece atenta y no dice nada.) No s lo que pasa. No estamos hechos el uno para el otro! Qu debera hacer?
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Kelly: A ver, dime qu pasa exactamente.

Tamara: Bueno, pues que se queda congelado. La pantalla se queda completamente quieta. Puede que no sea nada grave , pero lo cierto es que ya no puedo trabajar cuando pasa . He intentando reiniciar el ordenador pero me sigue pasando lo mismo. Me pregunto si todos los cables estn bien enchufados. (Tamara mira los cables.) Vaya por Dios, una de las conexiones est suelta. No puedo creer que no lo comprobara antes. (Tamara aprieta la conexin.) Me siento como una estpida , gracias por escucharme. Probablemente me hubiera pasado el da entero sin darme cuenta de nada. Naturalmente, es muy duro estar pendiente de la gente que suele charlar por los codos. Desafortunadamente, algunos hablan para pensar, y expresan todos sus pensamientos en voz alta. En estos casos , no se desespere con los detalles y concntrese en lo que dicen a grandes rasgos, pero Beles tiempo suficiente para expresarse.
Finalmente, intente vaciar su mente mientras escucha con atencin. Patricia Ann Ball, primera presidenta de la Asociacin Nacional de Oradores, cuenta la siguiente historia: Cuando mi hija era pequea , dijo algo que nunca olvidar: Qu has dicho, mam? No te he odo. Estaba pensando en mi respuesta!. Dijo eso porque yo la estaba riendo . Sean muy cuidadosos cuando escuchen a alguien, porque puede que en lugar de escucharle estn pensando su respuesta (Ball, P., Straight Talk Is More Than Words, pg. 35).
Mostrar inters
Obtendr mayor cantidad de informacin si muestra inters por lo que los dems tienen que decir, ya que la gente es ms comunicativa si usted se acerca a ellos de forma activa, estableciendo vnculos. Por ejemplo, no recuerda haber mantenido alguna vez una conversacin con alguien que no dejaba de pasear los ojos por la habitacin, o golpeaba su lpiz contra el papel? O con alguien que le miraba con una expresin fija y vaca y mantena los brazos cruzados? Cul fue su reaccin? La mayora de la gente tiende a reaccionar a este tipo de comportamiento encerrndose en s misma. La gente que domina las habilidades interpersonales intenta conectar con los dems por todos los medios. Efectan contacto visual de forma cmoda y no forzada, sin evitar la mirada del orador y sin mirarle con excesiva fijeza. Envan seales positivas, situndose frente al orador e inclinndose hacia delante, asintiendo con la cabeza y reflejando en sus caras la atencin que vierten en las palabras del que habla. (Sonrer est bien, pero no cuando el que habla est describiendo el funeral de su madre.) Sus acciones son el instrumento bsico de su comunicacin. Si las seales no verbales que emiten no encajan con sus palabras, los otros notarn que algo no funciona y sentirn desconfianza y prevencin. Naturalmente, tambin se puede mostrar inters mediante las palabras. A un nivel primario, usted puede ofrecer apoyo con pequeas expresiones o interejecciones, como aj, ya veo, sigue, o en serio?. Tambin puede reconocer el punto de vista del otro, aun si no est completamente de acuerdo con l. Reconocer significa considerar las circunstancias e identificar el ncleo de verdad o bondad en lo que el que habla trata de comuni 43
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car. Imagine, por ejemplo, una madre que rie a su hijo por discutir con ella. El nio entonces le dice: Pero si t discutes mucho con pap. Acaso debe la madre pasar por alto esta frase y considerarla una intentona de distraer su atencin y derivar la regaina hacia otros derroteros? Tal vez debera, en cambio, decir algo as como: Tienes razn, lo hago. Los dos deberamos discutir menos!. Evitar reaccionar ante el que habla de forma negativa o rechazndolo, aun si lo hacemos con buena intencin, tambin es una forma de animacin positiva. Aqu hay algunos ejemplos de reacciones de pseudoaceptacin que pretenden mostrar respeto y aceptacin:
Negar la validez de los sentimientos o creencias del interlocutor . No deberas sentirte as! Vamos, eso es ridculo. Cmo puedes pensar eso? Usted puede pensar de forma distinta, claro est, y en un momento apropiado de la conversacin puede compartir su perspectiva. Pero si su objetivo es escuchar y comprender, no puede negar el punto de vista de su interlocutor. Juzgar al interlocutor. Eso es horrible! No puedo creer que hicieras eso! Evite abalanzarse y emitir opiniones por doquier. En su lugar, escuche todo lo que la persona tenga que decirle. Piense que si realmente se trata de algo tan espantoso, siempre habr tiempo de llamar a la polica. Dar consejos no solicitados. Si fuera t... Cario, deberas dejar a ese imbcil! Mira, yo s de lo que hablo y, creme, lo ltimo que necesitas es... Es vlido dar detalles de nuestras opiniones y reacciones a quien nos lo pida, pero repartir consejos a diestro y siniestro cuando tal vez lo nico que el otro necesita es sentirse
escuchado puede provocar sentimientos de rechazo en su interlocutor, e incluso impulsarle a abandonar. Cuando desee mostrar inters como oyente, intente escuchar lo que su interlocutor realmente quiere. Trate de transmitirle que comprende la importancia de lo que l o ella estn diciendo. El reconocimiento es una va importante para sentar las bases de la confianza y animar a los otros a ser ms abiertos con usted. Lenguaje corporal real
Las acciones son ms directas que las palabras. Se estima que slo el 7 % del impacto que tenemos en los dems procede de las palabras. El resto se debe a nuestro lenguaje corporal y a la forma en que hablamos (tono de voz, velocidad del discurso, volumen). Asimismo, el lenguaje corporal es un aspecto mayoritariamente inconsciente, y posiblemente la forma ms honesta de comunicacin, por lo que es imposible comprender a la gente sin observar atentamente sus movimientos corporales, su expresin facial y sus cualidades vocales.
Existe el peligro, sin embargo, de llegar a conclusiones en funcin de un nico gesto. Cuando alguien cruza los brazos, significa que l o ella se sienten amenazados o meramente escpticos? Es el silencio equivalente a la ira, al miedo, o es seal de una admiracin muda? Estar de pie con las manos metidas en los bolsillos, significa que alguien tiene tendencia a los secretos, que es hipercrtico o sencillamente que tiene fro en las manos?
Leer las seales no verbales de forma correcta depende de que sepamos identificar toda una tipologa de comportamientos. Por ejemplo, cuando una persona cierra los ojos, cruza los brazos y se queda callada, lo ms pro 45
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bable es que est rechazando lo que usted dice. La siguiente lista proporciona una gua razonable para aprender a interpretar el estado emocional de una persona: Ansiedad Nerviosismo, retorcerse las manos, moverse en el asiento, parpadear, voz aguda, aclararse la garganta. Falta de inters Mirada vaca, garabatear, mirar alrededor, voz montona, mover los pies, tamborilear sobre la mesa. Implicacin Inclinarse hacia delante, manos abiertas, moverse siguendo el ritmo del interlocutor, contacto visual directo, piernas sin cruzar, sonrisa. Ira Piel enrojecida, tono de voz elevado, sealar con el dedo, mirada fra, brazos o piernas cruzados, ceo fruncido. Reflexin Acariciarse la barbilla, asentir con la cabeza, dedo ndice en los labios, ojos pensativos mirando hacia arriba, juguetear con las gafas, cabeza inclinada con la oreja hacia el interlocutor. Confidencialidad Rozarse la nariz, miradas de lado, ojos entrecerrados, boca cubierta, sonrisitas, volumen de voz bajo, murmullo. Desdn Manos en la cintura, manos detrs del cuello, voz de staccato, piernas extendidas, pies en la mesa, dedos colgando del cinturn.
Las variaciones en el lenguaje corporal habitual de una persona pueden indicar que algo fuera de lo normal est ocurriendo. Los cambios repentinos en el lenguaje corporal tal vez indiquen que ha pillado a alguien en falso, por ejemplo mintiendo. Un cambio en la voz, como aceleracin del discurso o un tono ms agudo, evitar el
contacto visual, gestos de nerviosismo, cubrirse la boca o los ojos, todas pueden ser seales significativas de mendacidad. Tambin es importante darse cuenta de cmo la gente utiliza estratagemas conversacionales para controlar o dirigir la interaccin. Cuando quieren evitar dar una respuesta razonable y contestan bruscamente, cambian de tema, se van por la tangente o contestan con otra pregunta, es que a menudo hay algo que l o ella estn intentando ocultar o evitar. Aunque es importante evitar llegar a conclusiones definitivas acerca de la gente basndose en su lenguaje corporal, lo cierto es que las costumbres reflejan rasgos de personalidad, y las desviaciones sbitas de la norma pueden alertarle acerca de los cambios que estn sufriendo las personas. Sus observacin de los dems puede hacer que los comprenda mejor.
2. ACLARAR EL SENTIDO
Comprender el significado de lo que el otro nos dice, el sentido de sus palabras, nos permite llegar a un mayor grado de entendimiento. Para eso, hay que ir ms all de los meros hechos y preguntarse: Cmo se sentir?, y Qu significa esto para l/ella?. Si quiere alcanzar un mayor nivel de comprensin de los dems, utilice las siguientes tcnicas clave: haga preguntas abiertas, emplee parfrasis y reaccione a los sentimientos. Preguntas abiertas Es bastante obvio que usted puede averiguar mucho ms acerca de lo que alguien est diciendo si le hace preguntas, puesto que as muestra inters en sus palabras. Existen distintas formas de preguntar: hacer preguntas
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directas y abiertas puede ser una manera til de esclarecer el significado, pero las preguntas tendenciosas son un obstculo para la comunicacin.
Las preguntas directas son aquellas que requieren una respuesta sencilla y concreta. Te gust la pelcula?, Hasta qu hora te quedaste trabajando anoche?, Lee est bien?, Qu quieres cenar, pollo o pescado? o bien A quin crees que le darn el aumento? Aqu, todas las preguntas son directas, van al grano y se utilizan para obtener una informacin especfica. Como son muy concretas, no son preguntas que den pie a mucha elaboracin por parte del interlocutor. En este aspecto, son preguntas de bajo nivel de informacin y tambin una forma no amenazadora de solicitar explicaciones, especialmente sise habla con alguien de carcter tmido o ansioso. (Una excepcin sera: De veras te importo, s o no?.) Las preguntas abiertas invitan al que responde a extenderse en la respuesta o a elaborar un mensaje ms completo, pues ofrecen ms margen de maniobra para compartir reacciones. Ejemplos de ello seran: Qu es lo que te ha molestado de lo que ha dicho?, Cmo te parece que va a ir el trabajo?, o Por qu crees que Emilio estuvo tan callado durante la cena?. Utilice las preguntas abiertas para incentivar la sinceridad y una mayor comunicacin con los dems, y para compartir ideas, sentimientos y opiniones. As, sus posibilidades de comprender lo que realmente les importa se incrementarn. Las preguntas con intencin, por el contrario, en realidad son afirmaciones disimuladas en forma de preguntas, como No crees que fue algo agresivo por su parte decir eso?, Piensas ponerte ese vestido?, o bien Por qu no llamaste t primero?. Igual que juzgar, rechazar o dar consejos no solicitados, hacer preguntas
tendenciosas pone a los dems a la defensiva. La mayora de preguntas que comienzan con una forma negativa (no crees..., no sera que..., no podras...) son preguntas intencionadas.
Parfrasis Si se acostumbra a utilizar la parfrasis, en realidad lo que estar haciendo ser reflejar lo que oye y har hincapi en su inters por lo que dice el otro. Puede lograrlo reformulando el mensaje, ms concisa y sucintamente, con sus propias palabras: as especificar el sentido de sus palabras de dos maneras muy importantes. Primero, ofrece a su interlocutor su versin de lo que ha odo, y as se cerciora de si lo ha entendido bien. En caso de un malentendido, es una forma rpida de darle a su interlocutor la oportunidad de explicarse de nuevo ms correcta o claramente. Y si lo ha entendido bien, as lo confirmar. En segundo lugar, una parfrasis muestra su atencin y su inters, y recompensa a su interlocutor, animndole a compartir ms informacin de nivel ms ntimo, lo cual maximiza sus oportunidades de comprender lo que realmente sucede en la mente del otro.
La gente a menudo se niega a utilizar la tcnica de la parfrasis, porque han pasado por experiencias negativas; naturalmente, no tiene sta ninguna utilidad si se convierte en un dilogo de sordos:
Lou: Me ha puesto furioso! Sam: As que te ha puesto furioso.

Horror! No utilice sus propias palabras: 49
Lou: Me ha puesto furioso! Sam: Desde luego, ests fuera de tus casillas.
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Es comprensible que la gente se desanime si tiene que emplear frmulas trilladas, como As que lo que dices es que.... Evite las frases aprendidas: sencillamente, haga su traduccin personal del mensaje del otro y conseguir un resultado ms inmediato y genuino. El siguiente dilogo tuvo lugar entre Suzanne Gallo, directora ejecutiva, y uno de sus empleados, David Johnson, que estaba recibiendo un toque de aviso: Gallo: Pasa, David, y toma asiento. Supongo que te preguntas por qu quiero hablar contigo. Johnson: Pues s, supongo que s. Gallo: Bien, David, ltimamente ha surgido algo de lo que quiero hablar contigo. Quisiera saber tu opinin. Recuerdas el informe Adamson? Johnson: Sucede algo con ese informe? Gallo: Para ser sincera, hubo mucho desacuerdo en las cifras utilizadas, y el jefe quiere que se rehaga desde cero. No estuvo a la altura de los informes que has estado entregando, tengo que admitirlo. Pero quisiera or tu opinin al respecto.
Johnson: Bueno, pues no hay mucho que decir. De todos modos ya me figur que lo iban a rechazar. Yo tampoco qued muy satisfecho del trabajo. (Se altera un poco.)
Gallo: A ti tampoco te gust? Johnson: No, en absoluto. Mire, se necesitan un mnimo de 25 o 30 horas para redactar un informe as, incluso con las cifras correctas y definitivas. Sabe cuanto tiempo emple en ese informe? 5 horas! Y tampoco estaba muy seguro de las cifras, al menos no tanto como de costumbre.
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Gallo: No pudiste dedicarle el tiempo adecuado, es eso? Johnson: No, no pude. De hecho, no les culpo por rechazarlo en absoluto. Como dije, no fue un buen trabajo, pero no ser el ltimo que reciban a menos que tenga un poco ms de ayuda en mi departamento. No hay forma de dirigir un equipo de I + D y al mismo tiempo hacerse cargo de los informes extraordinarios y otros trabajos por el estilo que terminan en mi mesa. Cuando ramos una empresa ms reducida era posible, pero no ahora.
Gallo: Dices que tienes demasiado trabajo? Johnson: S, exacto! (Crece su malestar.) Se supone que tengo que coordinar una multitud de pequeos detalles. Produccin quiere una cosa, marketing quiere otra, el departamento de costes me pide algo distinto... y entonces llega el comit de control y su informe. Me lo piden con una semana de antelacin. Ya s que mi trabajo es de direccin, pero no hay forma de que una sola persona pueda resolverlo todo. El uso de la parfrasis puede parecer raro al principio, y hace falta prctica para emplearla con acierto y habilidad. Cuando consiga reformular el ncleo del mensaje de su interlocutor, lo notar porque el otro reaccionar positivamente, con un exacto! o palabras similares, hacindole saber que ha captado el sentido de lo que estaba diciendo.
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Reaccionar ante las emociones Las emociones son un aspecto crucial del significado. A menudo la forma en que una persona se siente respecto a una situacin dada es mucho ms importante que las circunstancias concretas. Y a pesar de eso, muchos de nosotros vacilamos cuando llega el momento de responder emocionalmente ante los dems. Tal vez tengamos la sensacin de que son sentimientos demasiado ntimos como para hablar de ello, pero si se niega a reconocer los sentimientos, estar sacrificando un aspecto clave de la comprensin y la conexin con los dems. Por el contrario, cuando aprenda a interpretar sus observaciones y logre elaborar una reflexin meditada del estado emocional de los otros, alcanzar usted un alto grado de comprensin de la situacin.
Al igual que la parfrasis, ser capaz de reaccionar a los sentimientos implica reflejar el mensaje de su interlocutor, bsicamente llenando las pausas: Te sientes . Las reacciones emocionales son especialmente valiosas y aptas para compartir cuando el tono y lenguaje corporal del que habla muestran un nivel emocional intenso (por ejemplo, ojos humedecidos o mandbulas fuertemente apretadas), o cuando las palabras estn cargadas de significado (es tan agotador pasar de nuevo por esto!). En estas situaciones, los sentimientos del que habla saltan a la superficie y son fcilmente identificables. Existen dos elementos que contribuyen a una reaccin emocional efectiva: consisten en saber escoger el tipo de emocin adecuada y el nivel ptimo de intensidad. La ira, la tristeza, la felicidad y el miedo son ejemplos de emociones, que pueden experimentarse con distintos grados de intensidad. Un nivel reducido de ira, por ejemplo, sera una leve irritacin; un nivel medio, resentimiento y
rencor; y un nivel mximo, la furia. La decepcin sera un nivel bajo de tristeza; un nivel medio, el pesar, y la desesperacin sera el nivel ms elevado. Es importante evaluar correctamente la intensidad emocional del interlocutor cuando se emite una respuesta. Decirle a alguien que est blanco de ira que parece un poco molesto no es precisamente seal de comprensin. Un vocabulario emocional amplio y detallado, que abarque una variada gama de sentimientos e intensidades emocionales, le permitir emitir respuestas correctas y precisas. Puede usted aumentar su vocabulario emocional completando una matriz emocional, como la que sigue a continuacin. Intente aadir el mximo nmero de palabras en cada tipo de sentimiento y para cada nivel de intensidad:
Enfadado Triste Alegre Asustado Alto Airado Destrozado Exultante Aterrorizado Medio Resentido Melanclico Contento Sorprendido Bajo Molesto Descorazonado Complacido Incmodo
Cuando sea capaz de reconocer no slo las emociones de los dems, sino tambin el porqu se sienten as, habr dado un gran paso para comprender el sentido de su experiencia. Si puede escuchar al otro atentamente y razonar con precisin: siente porque , realmente se habr puesto en su lugar. (Si no est seguro del porqu de las emociones del otro, opte por decir algo como: Veo que ests decepcionado, pero no entiendo por qu. Por favor, aydame a comprenderte mejor.)
A veces nuestros interlocutores emiten seales confusas o de sentido contrario. Cuando alguien se contradice o su lenguaje corporal no concuerda con lo que dice, es difcil desentraar lo que realmente piensa. En estas situaciones, es de gran ayuda reaccionar con habilidad y tacto, con fra
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ses ambivalentes que no cierren ninguna puerta al dilogo, como Por una parte, dices X, pero por otra, pareces estar diciendo Y. La verdad es que estoy confundido. Acto seguido, escuche atentamente las palabras y reacciones del otro; utilice parfrasis u ofrezca respuestas emocionales que reflejen el mensaje que usted recibe. Con toda seguridad, habr logrado disipar el malentendido. Obviamente, es necesario un esfuerzo consciente para utilizar las habilidades implicadas en el esclarecimiento del significado. Inicialmente tal vez se sienta incmodo practicando estas habilidades, como si se moviera torpe y lentamente en un entorno nuevo. Pero si es constante, notar que poco a poco comprende mejor y a niveles ms profundos los sentimientos de la gente, y le ser ms fcil establecer relaciones con los dems.
3. INTERPRETAR EL COMPORTAMIENTO
Muchos estaran de acuerdo con la siguiente mxima: Los hechos hablan por s mismos. Sin embargo, a menudo comprender las acciones de los dems resulta difcil. Es fcil comprender los motivos de gente parecida a usted, pero cuando est tratando con personas de necesidades, estilos y orgenes muy distintos, las cosas pueden complicarse. Para evitarlo, hay tres habilidades esenciales que le ayudarn a interpretar el comportamiento de los dems: evaluar sus metas, determinar sus estilos de personalidad y reconocer sus diferencias. Evaluar sus metas Con el fin de sentirnos seguros, todos perseguimos, en distinto grado, tres objetivos bsicos: control, conexin y competencia.
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Controlar implica tener el poder de cambiar su vida, no ser un testigo pasivo sino el actor de los acontecimientos. La gente que ha crecido en entornos con un nivel de control extremadamente bajo o alto suelen tener reparos al respecto cuando son adultos. Los nios de padres alcohlicos, por ejemplo, crecen en un entorno familiar catico, repleto de comportamientos errticos e impredecibles. Cuando son adultos, puede que se preocupen especialmente del orden en casa, y del establecimiento de hbitos de conducta. A menudo, la gente con una excesiva necesidad de control intenta controlar a los dems, en lugar de aceptar que lo mximo a lo que podemos aspirar es a controlar nuestro comportamiento personal. Otros no se preocupan de los dems pero se aplican un nivel muy rgido de autocontrol; un ejemplo de esto ltimo son los desrdenes de la alimentacin.
Por contraste, la gente que est acostumbrada a ceder el control (por ejemplo, adultos cuyos padres fueron estrictos o severos) son dbiles, indecisos o complacientes. Tienden a dejar el control en manos de los dems, en lugar de intentar emplearlo por su cuenta, y se vuelven muy dependientes del otro, como por ejemplo los agorafbicos.
Conectar con los dems implica una serie de emociones: inclusin, implicacin, afinidad, apoyo, amor, afecto y sentido de grupo. Quienes ponen reparos a conectar con los otros tienen miedo de que les dejen de lado y no cuenten con ellos, y el rechazo extremo a esta fase puede estar relacionado con experiencias tempranas de abandono o represin. Suelen sentir rechazo ante lo que representa conectar, y tambin pueden ser indiscretos o impertinentes, y en algunos casos extremos viven a travs de las vidas de otros.
Algunos pueden sentirse incmodos respecto a conectar con los dems; puede tratarse de personas retra
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das y con una tendencia a evitar las relaciones. En muchos casos, la gente tiene una posicin ambivalente: tal vez lo desean, pero temen la conexin o piensan que no lo merecen. En lugar de conectar, terminan por distanciarse. Estas personas tal vez busquen la atencin de los dems a travs de la rebelda o de un comportamiento desafiante. Viven de acuerdo con la mxima de que mejor un carcter fuerte que ninguno.
Cuando el objetivo es la competencia, la gente se preocupa por el xito, por demostrar sus logros y sus conocimientos a s mismos y a los dems. Las figuras paternas de la infancia (padres, profesores, hermanos...) pueden marcar el comportamiento del adulto, dependiendo de si recibi muchas o pocas alabanzas y reconocimiento, y configurarn su actitud respecto a la competencia. Cuando la gente se obsesiona por ella, el xito toma un lugar primordial en su escala de valores, aun por delante de sus relaciones, y se convierten en perfeccionistas que se acosan a s mismos y a los dems. La gente fanfarrona, obsesionada o de clase A est generalmente muy preocupada por su nivel de competencia. Aquellos que han dejado de lado toda esperanza de demostrar su competencia estn desanimados y se sienten impotentes. En algunos casos, se trata de gente marcada por el fracaso crnico o personas que no se ponen metas y no intentan tener xito por miedo al fracaso. Cuando tenga dificultades para comprender a alguien, piense en las tres C: control, conexin y competencia. Si puede diagnosticar con precisin las preocupaciones del otro, su comportamiento empezar a tener ms sentido. Tambin es importante que sea usted consciente de su propia lista de prioridades, que en algn caso puede provocar distorsiones en el modo en que ve a los dems. Por ejemplo, un superior que trata de acer
carse emocionalmente a sus subordinados y hace muchas preguntas, puede crear una situacin de malentendido si alguno de ellos tiene una elevada necesidad de autonoma, y se siente controlado y acosado. Veamos los siguientes ejemplos: Un viudo reciente se mud a una residencia con atencin hospitalaria . Aunque tiene la mente clara y no sufre de ningn tipo de demencia u otro desorden psiquitrico, se niega a cambiarse de ropa de un da para otro. Su hijo y su nuera se sienten frustrados cuando el padre se niega a responder a sus esfuerzos para que se cambie. Consideran que est intentando alejarse del entorno familiar. Su comportamiento tendra ms sentido si comprendieran que esta persona ha pasado por cambios sbitos y violentos en los ltimos meses, ninguno por eleccin propia. Su mujer se ha ido y ya no tiene ningn hogar. Su inexplicable negativa a cambiarse de ropa puede ser una ltima forma de control de las circunstancias que le rodean . Tal vez sera ms til ofrecerle toda la empata posible por lo que ha tenido que pasar, as como ms libertad de eleccin en su rutina diaria.
Analicemos el caso de una pareja que rompi hace poco tiempo:
Eljoven le dice a su amigo , con amargura: Me volva loco pidindome que hiciera multitud de cosas por ella! Que quede claro, es una chica que se instal ella misma el aire acondicionado en su habitacin. Sabe cambiar el aceite del coche, por el amor de Dios! Y luego me peda una y otra vez que hiciera estupideces, como cambiar el cartucho de tinta del fax, o comprobar los
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neumticos. Era ridculo!. Mientras, ella le cuenta a su amiga: Nunca me demostraba afecto! No me abrazaba, ni me deca cosas cariosas. Y luego, cuando le peda que me hiciera tonteras, pequeas cosas, como que comprobara los neumticos del coche, slo para que me demostrara que realmente se preocupaba, se negaba a hacerlo!. l estaba centrado en la competencia de ella, y ella intentaba lograr una mayor conexin entre ambos.
Utilice las tres C como un recordatorio para pensar ms objetivamente en los motivos del comportamiento 'de los dems. Por descontado, sea cuidadoso y evite atribuir a una situacin un significado que no tiene. Y sobre todo, no tenga miedo de decir: No entiendo por qu t (complete la frase con el comportamiento incomprensible). Podras ayudarme a comprenderlo?. Determinar estilos de personalidad
Adems de distintas metas, la gente puede tener muchos tipos diferentes de personalidad. Y aunque cada cual tiene sus preferencias respecto a los otros, es importante reconocer que diferente no equivale necesariamente a mejor (o peor). Acaso los diestros son mejores que los zurdos?
Una herramienta ampliamente reconocida para identificar distintos tipos de personalidad es el Indicador de tipos Myers-Briggs o MBTI (Myers, 1993). Basndose en la obra de Carl Jung, el MBTI define ocho tipologas de personalidad que la gente emplea cuando interacciona con el mundo. Estas tipologas estn organizadas en cuatro escalas, cada una con dos preferencias: En qu concentra su atencin? Extraversin (E): recibe energa del mundo exterior.
Introversin (1): est ms conectado con su mundo interior.
Cmo aprende? Metodologa (S): examinando los hechos, las cifras y dems datos. Intuicin (N): detenindose en las posibilidades, las pautas globales, los grandes rasgos. Cmo toma sus decisiones? Razonamiento (T): mediante la lgica y los estndares objetivos. Sentimiento (F): mediante los valores, las emociones, la armona interna. Cmo se relaciona con el mundo exterior? Juicio (J): de forma estructurada, organizada y decidida. Percepcin (P): de forma flexible, espontnea y adaptable.
Basndose en sus preferencias para cada escala, el MBTI da como resultado un cdigo de cuatro letras que expresa su estilo de personalidad individual. Alguien con el cdigo ENTP, por ejemplo, tender a ser innovador, verstil, analtico y se sentir atrado por ideas emprendedoras, mientras que el cdigo opuesto, ISFJ, ser el de una persona comprensiva, leal, amable, y que ayuda a los que la necesitan. No existe ningn cdigo correcto: cada cual tiene sus cualidades nicas y sus necesidades especficas.
Cuando sea capaz de comprender el estilo de personalidad y las preferencias de una persona, tendr una idea ms clara de cmo hablar de forma efectiva con l o ella. Aqu tiene algunos consejos para los tipos de personalidad descritos anteriormente:
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E: djelos pensar en voz alta, intente reaccionar con rapidez, 1: deles tiempo para pensar, no los abrume con demasiadas preguntas, S: ofrzcales datos (detalles, ejemplos), sea prctico, realista, meticuloso, N: avance el concepto global y djeles preguntar por los detalles, hable de los retos, los cambios o los beneficios de una idea, T: sea tranquilo, conciso, lgico, haga una lista de los pros y los contras para cada alternativa, F: sea amistoso y entable relacin antes de hablar de negocios,
muestre cmo un proyecto afectar o ser valioso para la gente,
J: fije un horario y atngase a l, avise de los cambios con antelacin,

P: sea flexible, admita espacio para cambios y opciones,
aporte informacin o ideas nuevas.

Muchas organizaciones utilizan el MBTI para ayudar a sus empleados a comprenderse a s mismos y a los dems, y a comunicarse mejor y aportar soluciones ms creativas y constructivas a los problemas planteados. (Si desea ms informacin acerca del test MBTI , conecte con www.mbti.com.)
Reconocer las diferencias El nmero de dimensiones en las que pueden existir diferencias entre las personas es casi infinito, y cada una
HABILIDAD INTERPERSONAL N 1'. COMPRENDER A LOS DEMS
de estas dimensiones contribuye a nuestra visin del mundo. Nuestra altura, forma, inteligencia, capacidad y nacimiento slo son algunos de los factores que configuran nuestra personalidad. No vamos a intentar aqu ofrecer una lista completa de las variables que hay que tener en cuenta al comprender a los dems, si bien es cierto que algunos factores demogrficos tienen un fuerte impacto en la percepcin, comprensin y reaccin de la gente frente al mundo, y es til recordarlo: Gnero. Autores como John Gray, Carol Gilligan, Deborah Tannen y otros han descrito cmo hombres y mujeres piensan y hablan de forma distinta, y tambin cmo a menudo persiguen objetivos muy diferentes. Los hombres suelen sentir la necesidad imperiosa de arreglar las cosas, por ejemplo, mientras que las mujeres tienden ms a la empata cuando algo va mal. Las diferencias de orientacin sexual tambin pueden alzar barreras frente al entendimiento; la desaprobacin o censura de la opcin sexual mayoritaria probablemente afectar, en consecuencia, a la percepcin y las reacciones de las distintas minoras. Raza. An no estamos en una sociedad completamente libre de prejuicios respecto al color de la piel. El racismo y las diferencias raciales tienen un impacto crucial en la forma en que percibimos las relaciones y el comportamiento interpersonal. A menudo, la gente de raza blanca disfruta de privilegios y comodidades y ni siquiera se da cuenta de que otras personas se ven privadas de ello. (Por ejemplo: poder alquilar el apartamento que se desee, conseguir un taxi en cualquier momento y lugar, sin tener que discutir u obtener un ascenso sin tener que preocuparse de si a los ojos de los dems eso es simplemente poltica de discriminacin positiva.) En algunos 61
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casos, las minoras raciales pueden percibir racismo donde no lo hay, y a su vez los blancos pueden tener comportamientos racistas pero no reconocerlos como tales. El racismo es un tema que nos hace sentir incmodos y que dificulta nuestra comprensin de los dems, pero eso no significa que no est presente en nuestras vidas. Cultura y origen tnico. Nuestro bagaje cultural y nuestros orgenes crean diferencias en la forma de considerar el tiempo, la individualidad, la familia, los comportamientos no verbales, las frmulas de cortesa, la autoridad, la comida y la bebida, el cuidado a los enfermos, y muchas cosas ms. En Oriente Medio, por ejemplo, aquellos empresarios estadounidenses que estn obsesionados por los resultados deberan evitar hablar de negocios, al menos hasta que no establezcan una relacin ms profunda con sus clientes. Cuando se viaja a Alemania, los invitados deberan levantarse cuando el anfitrin alemn entra en la estancia. La gente que desea hacer negocios en el Japn debera estar informada de las costumbres japonesas acerca de la preparacin de reuniones. Religin. La fe y las creencias religiosas pueden ser una fuente de profundas diferencias en nuestra percepcin del mundo, de los dems y de nosotros mismos, y afecta a los valores ms bsicos. Debemos reconocer que no todos tenemos las mismas opiniones, ni observamos las mismas costumbres, festividades y tradiciones. Tambin existen diferencias en cuanto a la sexualidad, el perdn, la vida despus de muertos y la naturaleza de Dios. Estatus socioeconmico. La gente vive realidades muy distintas en funcin del dinero que posee y de su clase social. Las actitudes y el comportamiento proceden no solamente de nuestras circunstancias actuales, sino tambin del entorno en que crecimos. Mucha gente que logra alcanzar el xito empresarial tras una infancia de pobreza
HABILIDAD INTERPERSONAL N 1: COMPRENDER A LOS DEMS 63
nunca se sentir plenamente realizado, mientras que las personas acostumbradas a la prosperidad pueden tener expectativas muy elevadas acerca de su nivel de vida. Edad. Los adultos de mayor edad, que crecieron en circunstancias econmicas ms duras, tal vez nunca puedan sentirse econmicamente seguros. Los hijos de los aos sesenta, en cambio, tienden a definirse como la cultura dominante y crecieron con la expectativa de que su nivel de vida seguira incrementndose indefinidamente. La generacin X ha aprendido a vivir en un mundo cambiante de infinitas posibilidades tecnolgicas. No es extrao que existan enfrentamientos generacionales. Nuestras diferencias an plantean ms retos en el proceso de comprender y apreciar al otro: forman parte de nuestro tejido vital. Cuando usted pueda ver y apreciar a los dems en toda la riqueza de su diversidad, ganar en sabidura. Intentarlo. Ejercicios para mejorar la comprensin
Piense en estas actividades como experimentos de cambio. Son oportunidades para que ponga en prctica cada una de las habilidades que configuran la comprensin de los dems, y le ayudarn a fijar sus metas para el cambio personal. Realice uno o ms de estos ejer cicios y sintase libre para inventarse alguno propio.
ESCUCHAR Y OBSERVAR
1. Durante un par de das, haga un seguimiento de sus conversaciones, ya sea en casa o en el trabajo, y re
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gistre la frecuencia con la que interrumpe a los dems. Puede hacerlo, por ejemplo, ponindose una moneda en el bolsillo cada vez que se da cuenta de que est interrumpiendo a alguien. Calcule el porcentaje de conversaciones en las que hay interrupciones. Qu piensa de este porcentaje? Si cree que es muy alto, escoja a una persona o situacin concreta y, durante todo un da, evite interrumpirla en absoluto. Dese cuenta de cmo le hace sentir esto a usted y de cmo reaccionan los dems. Intente determinar qu le impulsa a no guardar silencio, y analice las barreras y remedios de las que hablaremos en las pginas siguientes, con el fin de escoger el mejor mtodo.
2. Piense en la persona que usted considera como el mejor oyente, alguien que invariablemente le haga sentir cmodo cuando habla con l o ella. Durante una semana, estudie su comportamiento no verbal durante las conversaciones que esa persona mantiene con usted o con otros. Qu es lo que hace para transmitir inters y aceptacin? Escriba en un papel algunos de los comportamientos que utiliza esa persona. A continuacin, establezca si uno o alguno de dichos comportamientos forman parte del repertorio que est usted utilizando actualmente. Si no, cul de esos mtodos estara usted dispuesto a utilizar? Escoja uno o dos y pngalos en prctica.
ESCLARECER EL SIGNIFICADO
1. Pdale a alguien con quien se sienta cmodo que le ayude a practicar la parfrasis o la respuesta emocional. Hablen de alguna situacin que provoque un alto grado de intensidad emocional en esa per
sona. Escuche y utilice parfrasis, o reaccione emocionalmente en cada pasaje significativo que esa persona comparta con usted. Grabe la conversacin, a continuacin repsela junto con l o ella. Pdale a la persona que califique cada una de sus respuestas emocionales como dentro o fuera. Por cada respuesta fuera, intente encontrar una respuesta alternativa que al otro le parezca ms apropiada. Al principio, practique la parfrasis y las respuestas emocionales de forma separada, para no confundirse. 2. Propngase hacer preguntas abiertas en las conversaciones que mantiene con aquellas personas que desea comprender mejor. Intente evitar preguntas directas, de respuestas monosilbicas, y utilice entradas como Qu ... ?, Por qu...?, o Cmo...?. Si la otra persona reacciona a la defensiva a sus preguntas, aada: Quiero estar seguro de que entiendo bien lo que me ests diciendo.
INTERPRETAR EL COMPORTAMIENTO
1. Piense en alguien que sencillamente no comprende en absoluto, y en el comportamiento de esa persona en algunas situaciones clave. Cul parece ser su objetivo principal: control, conexin o competencia? Tienen esa persona y usted metas distintas? Le ayuda reconocer su meta habitual, comprende mejor el comportamiento de esa persona? Cambiara algo en su comportamiento personal si tratase con esa persona en el futuro? 2. Identifique a alguien totalmente distinto de usted. En una escala del 1 al 10, donde 1 es la puntuacin ms baja, evale hasta qu punto comprende usted
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los valores, el comportamiento y las motivaciones de esa persona. Ahora ponga en una lista en qu aspectos difieren usted y esa persona, incluyendo metas, estilos de personalidad y factores demogrficos. Cul de estas diferencias puede estar interfiriendo en su capacidad para comprenderla? Intente imaginar cmo sera estar en el lugar de esa persona, ver el mundo desde su punto de vista. Cmo se sien te? Le parecen las cosas distintas? Ahora reevale su comprensin de esa persona. Se ha producido algn cambio?
Vivirlo. Superar obstculos para un cambio definitivo

Hay un dicho que reza: Todo el mundo quiere crecer y nadie quiere cambiar. El cambio es difcil, especialmente para los adultos. Es ms que realista pensar que usted encontrar obstculos e impedimentos a lo largo del camino, aun si realmente desea mejorar su capacidad para comprender. Es til ser consciente de sus puntos dbiles y pensar con antelacin en cmo eludirlos.
Existen muchas razones por las que la gente halla dificultades en comprender a los dems. Analice cul de los obstculos ms comunes se aplican en su caso y piense en cmo nuestros remedios pueden ayudarle a superarlos:
Es difcil estar atento porque est ansioso por hablar. Practique una concentracin total, deje su mente en blanco. (No piense la respuesta.) Escuche para captar cada palabra. Si logra dominarse y controlar sus impulsos, puede que tenga ms credibilidad a los ojos del que habla. Des
pues, una vez haya escuchado y comprendido, diga que le gustara ser escuchado sin interrupciones. Usted sabe perfectamente lo que esta persona va a decir. Hasta podra terminar sus frases . Y qu gana con eso? Usted saba lo que iba a decir y l o ella saban que usted le interrumpira. Intente romper con el hbito de interrumpir a las personas, ya que slo trae frustracin. Apunte ms alto y escuche todo lo que la persona tiene que decir. Incluso existe la remota posibilidad de que esta vez l o ella le sorprendan y digan algo inesperado. Su capacidad de concentracin es muy reducida . Para lograr aumentar su nivel de atencin, acte como si despus tuviera que pasar un examen sobre lo que se ha dicho. Utilice parfrasis y resmenes a menudo, que le ayuden a concentrarse. Imagine que es usted un periodista o entrevistador que est tomando nota de todo. Tiene usted necesidad de dar consejos . Pregntese cmo se siente cuando los dems le ofrecen consejo sin habrselo solicitado. Piense en los consejos como si fueran un aderezo del que no quiera abusar. Intente empatizar y pregntese cmo se siente su interlocutor. El orador sigue hablando, y termina por repetirse. Localice los sentimientos y el contenido que conforman el ncleo real del mensaje del que est hablando. Agregue respuestas emocionales y parfrasis a sus intervenciones con el fin de informar al otro de que le est escuchando. Haga preguntas para llegar al fondo de la cuestin (por ejemplo: Y qu parte crees t que es la ms importante?).
Le cuesta mucho comprender a las personas que son muy diferentes a usted . Primero, recuerde que diferente en ningn caso equivale a equivocado o inferior. En lo
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gar de descartar o intentar cambiar a esta persona, haga un esfuerzo mayor por escucharla sin juzgarla. Emplee seales de reconocimiento y muestre empata. Piense en cules son las metas y valores del otro y tenga la franqueza de reconocer que sus propios prejuicios tal vez se estn interponiendo, distorsionando su percepcin de lo que l o ella dicen. Est usted en total desacuerdo con lo que la persona est diciendo , y teme que mostrar comprensin equivalga a doblegarse a sus palabras . Olvdese de la idea de que comprensin sea igual a acuerdo. Son cosas completamente distintas y separadas. Dgase que escuchar significa nicamente que est mostrando al otro que comprende sus motivos, incluso en el caso de que disienta completamente de ellos. Sintase libre para estar en desacuerdo una vez haya comprendido claramente lo que el otro dice. Se enfada cuando la otra persona dice algo negativo acerca de usted. Respire. Escuche y respire. Perder la calma slo puede empeorar las cosas. Reconozca que las palabras negativas de esa persona reflejan los sentimientos e ideas de l o ella, y no tienen nada que ver con su vala personal. Intente escuchar con la mente abierta y comprender el punto de vista que sostiene. Si sigue creyendo que su enfado no tiene base, sencillamente dgalo. El otro se aprovecha de su inters y monopoliza la conversacin. No deje que lo haga. Usted le ha escuchado, y se ha ganado sobradamente el derecho a hablar a su vez. Cambie de tema si le interesa. Lo que dice el otro no tiene ningn sentido. Esfurcese por comprender y utilice las habilidades de clarificacin del sentido. Puede que la otra persona est confusa, o que su marco de referencia sea muy distinto del suyo. Hgale
HABILIDAD INTERPERSONAL N 1'. COMPRENDER A LOS DEMS
preguntas, use parfrasis y reaccione a los sentimientos adecuadamente para captar mejor el significado de sus palabras, Reflexione acerca de las metas de l o ella. Cuando siente enfado o malestar, lo ltimo que quiere usted es ser comprensivo. Tal vez esos sean los momentos ms importantes en los que debe usted poner en prctica estos ejercicios: cuando se halla en conflicto con alguien. Si es capaz de canalizar su energa e intentar comprender al otro, se sentir menos a la defensiva y esto puede ayudar a reducir la tensin del momento y suavizar la situacin. Comprender no es lo mismo que ceder.
No sea parco con los cumplidos cuando alcance pequeos xitos en su camino hacia la comprensin de los dems. Aunque el cambio puede ser difcil, es realmente posible si se aborda con pasos factibles, realistas y si aprende a recompensarse durante el proceso.
Comprender es la primera y ms fundamental de las aptitudes de las personas que cultivan su inteligencia interpersonal. Mejorar sus habilidades de comprensin no slo le traer beneficios directos, sino que tambin le preparar para llevar a cabo otras tcnicas, como expresarse de forma clara.
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Habilidad interpersonal n 2: expresar sus ideas con claridad

No hay nada tan sencillo como para que no pueda ser malentendido.
JR. TEAGUE
El jefe le dice a su asistente: Le he echado un vistazo a nuestras facturas pendientes de pago. Te importara mirar el nmero de Acme?. El asistente replica: Les debemos doscientos dlares. No!, contesta el jefe, me refiero a su nmero de telfono! Recuerda haber dicho algo a alguien que era totalmente claro para usted, pero que la otra persona no comprendi en absoluto? Sucede muy a menudo. A veces suponemos que la gente puede leer nuestras mentes, por as decirlo. Sencillamente, no somos conscientes de que las aproximadamente 800 palabras que utilizamos en nuestras conversaciones diarias tienen, en total, ms de 14.000 significados distintos! Cada vez que empleamos una palabra, corremos el riesgo de que nuestro interlocutor la malinterprete.
Los buenos comunicadores no obligan a los dems a ser capaces de leer la mente. Se expresan con claridad y con varios ejemplos, y van al grano de forma concisa y breve. A menudo, la gente que no sabe comunicarse con los dems resulta pesada y difcil de comprender.
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Un ejemplo: una comunicadora realmente mala (llammosla Marcia) saca a sus compaeros de sus casillas con sus largusimas charlas sin sentido y sin propsito. Marcia, sencillamente no sabe ir al grano, y a la gente le crecen canas esperando alguna respuesta concreta. Para cuando termina de hablar, uno ya no se acuerda de lo que vena a preguntarle. Marcia es egocntrica, totalmente ajena al efecto que causa en los otros miembros del equipo. En una ocasin, tras un interminable monlogo acerca de la tremenda cantidad de trabajo que la agobiaba, Marcia se plante en voz alta dejarlo todo, tomarse un ao sabtico e irse a una isla para descansar. Cuando algunos compaeros expresaron su preocupacin por su estado, Marcia sigui hablando como si nada y dijo que no poda hacer eso porque an tena que devolver algunos libros a la biblioteca municipal. Comparemos a Marcia con Sally, una vendedora de coches que conecta indistintamente con clientes de ambos sexos. Sally debe contestar a una batera de preguntas, que van desde las caractersticas bsicas de los coches que vende, hasta las opciones de leasing disponibles para el cliente. Es tremendamente hbil para transmitir informacin tcnica de forma que cualquiera, incluso los que no saben nada de coches, la comprendan. Una de sus habilidades, por ejemplo, consiste en comparar las prestaciones de un vehculo con los electrodomsticos y elementos de un hogar medio. Tambin tiene cuidado de no dar ms informacin de la que el cliente desea en ese momento, y si le piden que compare entre sus coches y los de la competencia, responde directa y sinceramente. Sally cierra muchas ventas, en gran parte porque habla con entusiasmo de su propia experiencia acerca del producto que vende. Adems, es una persona clida, agradable y buena conversadora, y es inevitable sentir
HABILIDAD INTERPERSONAL N 2: EXPRESAR SUS IDEAS CON CLARIDAD 73
simpata por ella. Si Sally tiene el producto que usted necesita, no dudar en hacer negocios con ella.
Qu sabe Sally que Marcia ignora? En este captulo le ayudaremos a afinar la habilidad de expresarse con claridad, aprendiendo de los buenos comunicadores. Tambin analizaremos de forma realista lo difcil que resulta alcanzar altas cotas de comunicacin, y le ofreceremos estrategias y ejercicios para que aumente su rendimiento en ese rea. Est usted listo para mejorar sus tcnicas de comunicacin?
Desearlo. Motivarse para ser un mejor comunicador

Tal y como se ha dicho antes, el cambio nunca es fcil. Todos tendemos a hacer las cosas segn nuestra costumbre; esto no significa que no pueda cambiar, sino que debe buscar razones para motivarse e intentarlo. Si piensa en las situaciones de su vida cotidiana en las que una mejor comunicacin le ayudara, podr establecer las compensaciones concretas que recibir si trabaja para mejorar esa habilidad. No olvide que cuanto ms personal sea el beneficio, ms poderosamente le motivar para cambiar.
Cules son las situaciones que le exigen una mayor claridad al expresarse? Piense en las distintas parcelas de su vida; dnde puede representar una comunicacin ms hbil una mejora sustancial, aumentando su xito y su felicidad? Alguna de las situaciones siguientes le recuerdan momentos en los que se arrepinti del modo en que haba expresado sus ideas?
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En el trabajo:
Una presentacin a unos clientes de un proyecto complicado que dur 10 minutos.
Orientar a los nuevos empleados en los procedimientos de la oficina.
Presentar sus ideas para mejorar un producto deficiente a compaeros escpticos. Dar instrucciones detalladas a un empleado temporal. Realizar una evaluacin de rendimiento de un subordina do que no reconoce sus fallos en el trabajo. Despachar con su jefe ocupado e impaciente acerca del estado de sus proyectos.
Conversar con clientes importantes en una comida de ne gocios.
Explicar su punto de vista a un colega durante una reunin. Presentar su experiencia laboral y su currculum acadmico durante una entrevista de trabajo.
En casa:
Explicar lo ms interesante de su da a su pareja, que est cansada. Dar instrucciones a la niera. Ayudar a los nios con los deberes. Hablar con alguien desconocido en una fiesta. Responder a las preguntas de su suegro acerca de su trabajo. Decirle a alguien cmo puede llegar a su casa en coche. Hablar con sus hijos adolescentes acerca del peligro de las drogas.
Describir sus sntomas preocupantes a un mdico ocupado. Entrenar el equipo de ftbol de su hijo.
Esperamos que estos ejemplos le ayuden a establecer aquellas circunstancias personales en las que una mejor
Expresar sus gustos y preferencias a un nuevo amigo.
HABILIDAD INTERPERSONAL N- 2: EXPRESAR SUS IDEAS CON CLARIDAD 75
comunicacin podra ser ms que beneficiosa para usted. Piense dnde, cundo y con quin necesita una comunicacin ms clara, y a por ello!
Aprenderlo. Tres maneras de convertirse en un buen comunicador

La gente que posee un alto coeficiente de inteligencia interpersonal disfruta de un nivel de comunicacin claro y sin equvocos. Cmo lo logran? Saben cmo explicarse de forma concisa, directa y vvida; hablan claramente diciendo lo que piensan y sienten y no se van por las ramas; y saben incluir al oyente en su discurso, permitindole hacer preguntas, clarificando an ms su mensaje. Examinemos con atencin cada una de estas tres tcnicas de comunicacin efectiva.
1. EXPLICARSE CON CLARIDAD
Qu hace falta para explicarse bien? Sencillamente, los buenos comunicadores piensan antes de hablar, resumen sus ideas y orientan al oyente, y utilizan imgenes vvidas para ilustrar sus argumentos.
Pensar antes de hablar Imagine que est usted enfocando una cmara para hacer una fotografa. Se puede fijar el enfoque en punto infinito para captar una ancha franja de paisaje, o bien optar por un zoom para un retrato, pero no es posible escoger ambas posibilidades a la vez. Igualmente, cuando desea explicarse eficientemente, debe decidir la cantidad de informacin que va a dar. Por ejemplo, la pr
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xima vez que le describa a alguien la semana que ha tenido, decida de antemano si quiere hablarle de cmo ha ido a grandes rasgos o si va a explicrsela con detalle. La charlatana Marcia, a quien conocimos en el captulo anterior, inclua demasiados hechos irrelevantes en su discurso. Por otro lado, intentar seguir el hilo de alguien que habla saltando de un tema a otro, sin conexin entre ambos, o sin incluir informacin lgica bsica, tambin puede ser agotador.
Los buenos comunicadores no piensan en voz alta: se organizan y priorizan los mensajes que quieren transmitir, destacando lo esencial. Es fcil escucharlos porque piensan antes de hablar. Usted puede ser como ellos si prepara lo que quiere decir en lugar de hablar impulsivamente, en especial si el mensaje que quiere transmitir es complicado.
Imagine que est contndole una pelcula a un amigo. Cmo le explicara los hechos bsicos, sin entrar en los detalles farragosos? O bien suponga que debe solicitar un encargo detallado a otra persona. Reflexionando antes de hablar, es ms probable que le comprendan. Cuando se piensa en voz alta, una gran cantidad de informacin secundaria irrelevante (que en el mbito de la comunicacin se conoce como ruido) se mezcla con la base del mensaje. Orientar y resumir Si el oyente recibe la informacin de antemano, en un breve avance, y el orador recapitula los puntos clave al final de su discurso, es ms probable que el mensaje se transmita efectivamente. Orientar consiste en crear el marco del discurso, presentando rpidamente el tema o la tarea en cuestin, de modo que el oyente sepa lo que
va a escuchar. Los malos comunicadores se lanzan de buenas a primeras, sin dar a la audiencia la oportunidad de concentrarse. Todos utilizamos la orientacin, al menos de manera informal: Ests sentado?, por ejemplo, prepara al interlocutor para un shock. Tengo buenas y malas noticias deja entrever que habrn alegras y decepciones. En el trabajo tambin se dan breves orientaciones (Tenemos que hablar de las ventas del ltimo cuatrimestre), y tambin en casa (Cario, respecto a lo de ayer...). Una orientacin ms detallada tambin ser de ayuda cuando quiera asegurarse la atencin e implicacin totales de alguien en una tarea concreta. Suponga que, como director general, est usted a punto de llevar a cabo una evaluacin del rendimiento con Joe, un nuevo empleado. Joe est nervioso a causa de la evaluacin y no sabe qu esperar. Usted podra ayudar a Joe a participar en el proceso, mediante una breve orientacin como la que sigue: Joe, vamos a pasar la prxima hora hablando de tu rendimiento en el trabajo durante el ao pasado, y rellenaremos este formulario de evaluacin juntos. (Le muestra a Joe el papel.) Me gustara hacer esto conjuntamente, para que podamos pensar en equipo acerca de lo que ests haciendo. Empecemos por hablar de tus puntos fuertes y de tus logros, luego hablaremos de las reas que son susceptibles de mejorar, y nos pondremos metas para el ao que viene. Para cada una de estas reas, me gustara or lo que piensas primero, y luego te dir cules son mis opiniones al respecto. Si hay algo en lo que disentimos, lo hablamos ms a fondo. Te parece bien? Tienes alguna pregunta acerca del proceso?
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Fjese en los elementos de esta detallada orientacin. La tarea que se debe realizar se describe paso a paso. Se muestra el formulario vaco como refuerzo visual de lo dicho. Los beneficios derivados de la tarea y los roles de los participantes quedan establecidos, y la duracin del ejercicio tambin. Finalmente, se comprueba si el oyente ha comprendido o bien si necesita ms informacin. Todo esto dura apenas un minuto, pero permite a Joe comprender claramente lo que va a suceder, lo cual tambin revertir en una mayor participacin por su parte en la evaluacin. Reflexione acerca de la conveniencia de llevar a cabo este tipo de orientacin cuando quiera dar instrucciones, presentar nuevos procedimientos o actividades.
Orientar es una manera de presentar la comunicacin, y resumir es una manera de darla por terminada. Ganaremos en claridad y comprensin si repasamos brevemente las decisiones clave o los acuerdos y acciones fijados para una futura reunin. Volvamos al ejemplo anterior:
Bien, Joe, as que estamos de acuerdo en que el ao pasado tu nivel de rendimiento fue ptimo, que eres muy organizado y efectivo en las situaciones de venta directa a clientes. Tus cifras de ventas para los dos ltimos cuatrimestres estn entre el 5% ms alto de tu divisin. Tambin coincidimos en que necesitas mejorar las fechas de entrega y la calidad de tus informes escritos, y que vas a asistir al seminario de recursos humanos que empieza el mes que viene, Escribir para el xito. Ah, y tambin quieres que te hable de mis reacciones cuando me lleguen tus futuros informes. Te parece que esto es lo que hemos hablado? Aadiras o cambiaras alguna cosa?
Este tipo de rpido resumen le ayudar a destacar los puntos clave de la reunin, garantizando que todos terminan con las ideas claras acerca de la misma. Palabras vvidas
Finalmente, si quiere transmitir su mensaje, no puede permitirse ser perezoso. A la pregunta Cmo te fue el da?, un nio podra contestar Bien y nada ms, pero usted debe invertir tiempo y esfuerzo y ser ms informativo. Es mejor decir No creo que esta propuesta funcione porque..., en lugar de Esto no va a funcionar, y es mejor responder a las ideas de alguien con un No estoy de acuerdo con lo que dices..., y evitar lanzarle un sonoro Qu?!. Trate, adems, de utilizar un lenguaje fresco, vvido, que incluya ejemplos, metforas y analogas que ilustren su punto de vista. Por ejemplo, recientemente entrevistamos a un experto y le preguntamos por qu las mujeres eran, de media, ms creativas que los hombres. Su respuesta fue: El cuerpo calloso que conecta los hemisferios derecho e izquierdo del cerebro masculino es como una carretera embarrada. En el cerebro de la mujer, es parecido a una autopista. Nos qued muy claro. Podemos or sus protestas: S, claro, pero yo no soy ningn poeta, ni un poltico. No todos somos el Nobel de Literatura, sabe?. Tomamos nota. Pero s puede invertir su energa en expandir su vocabulario y utilizar ms lo que ya domina. Nuestros padres y profesores no se equivocaban cuando nos aconsejaban buscar la definicin de aquellas palabras que no conocamos. Y ciertamente, leer libros y peridicos es de gran ayuda para mantenerse alerta y seguir aprendiendo continuamente. Mucha gente opta por unirse a grupos de trabajo en los
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que se habla en pblico, para mejorar el estilo, y reciben las opiniones de sus compaeros acerca de su discurso. Siempre es posible aprender a ser hbil con las palabras, si realmente se desea. Por lo menos, es necesario evitar las referencias confusas. Si usted dice algo as como Puedes traerme el informe?, asegrese de que su interlocutor sabe de qu informe le est hablando. Si pregunta Por qu sigues trabajando en ello?, sabe su interlocutor qu es el ello en cuestin? Si usted dice Deberas llevar tu trabajo a otro nivel, significa que un directivo debe aprobar el trabajo o bien que es necesario rehacerlo mejor? La buena comunicacin requiere reflexin y esfuerzo. Cuando se tome el tiempo de pensar claramente en lo que quiere decir y encuentre las palabras justas para expresarlo, sin duda habr avanzado un gran trecho en su objetivo de explicarse con ms claridad y efectividad.
2. HABLAR DIRECTAMENTE
Los buenos comunicadores son gente directa, que deja muy claros cules son sus sentimientos e intenciones. No confunden a los dems con insinuaciones, medias tintas o yndose por las ramas. Pero para muchos de nosotros, hablar sin tapujos puede ser muy difcil. La idea de ser tan directos puede ser intimidatoria, o bien puede preocuparnos parecer mandones o demasiado insistentes. Para hablar sin rodeos debe estar dispuesto a sostenerlo que diga, hacer sentir cmodo al oyente y ser coherente. Sostener sus afirmaciones Responsabilcese de sus afirmaciones cuando quiera compartir sus sentimientos o sus puntos de vista. Si lo que
quiere decir es no creo que Joey est esforzndose lo suficiente en sus deberes, entonces dgalo as en lugar de creo que Joey pasa demasiado tiempo con sus ami gos. Si no est seguro de que le hayan comprendido, no diga lo comprendes?, sino tiene sentido lo que digo?. Todo el mundo tiene derecho a tener su punto de vista. No debe expresar todas sus opiniones durante todo el tiempo, pero cuando opte por compartir lo que est pensando, debe aceptar el hecho de que se trata de su opinin personal, y no de la verdad absoluta. Por ejemplo, es mucho mejor decir creo que este proyecto est equivocado que afirmar tajantemente este proyecto es malo. Tambin es mejor optar por una frmula como tengo la sensacin de que ests intentando controlar mi vida que decir me ests controlando. Al mismo tiempo, evite utilizar expresiones que difuminan lo que realmente siente y piensa, como algo..., un poco... y ligeramente.... No es necesario matizar tanto; hable alto y claro: Estoy enfadada. No estoy de acuerdo. No te creo. Te admiro. Eres fantstico. Haga que su oyente se sienta cmodo Hablar sin rodeos no significa que los dems tengan que estar a la defensiva. La gente se pone tensa cuando no tiene el control de una situacin, o cuando su autoestima est en el punto de mira. Evite palabras como siempre y nunca, aun si est usted alabando algo. Es muy exasperante or algo como Nunca te disculpas. Y piense en el impacto que puede tener decirle a alguien que siempre tiene buen aspecto. Es como dejarle claro que ya nunca podr tener un mal da, porque su obligacin es cumplir con esa mxima.
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Otro consejo: describa el comportamiento de alguien sin interpretarlo. Es mejor decir No me ests dejando acabar, que No te importa en absoluto lo que estoy diciendo, verdad?. Adems, intente no controlar la solucin diciendo algo como Debemos atenernos a nuestro presupuesto, cuando el problema puede plantearse de la siguiente forma: Estoy preocupado porque estamos superando el presupuesto. Alguna idea de lo que podemos hacer al respecto?.
Sea coherente
Las personas que hablan sin ambages suelen ser coherentes. Es imposible que digan un da No me importa lo que hagamos este sbado por la noche, y a la semana siguiente Otra vez tenemos que ir al cine en sbado?. Estos comportamientos errticos slo sirven para confundir al otro. Adems, si nuestras palabras dicen que no pero nuestros ojos y dems lenguaje corporal dice que s, la gente terminar por sentirse confusa. La comunicacin clara y sincera se basa en la congruencia de sus mensajes verbales y no verbales. A menudo, la gente es ajena a las discrepancias existentes entre sus palabras y su lenguaje corporal. Por ejemplo, no se dan cuenta de que estn evitando el contacto visual con su jefe, al tiempo que le aseguran que el proyecto sigue segn el calendario previsto, o bien responden a sus esposas que s estn escuchndolas, mientras siguen con la vista pegada a la pantalla del televisor. Si la gente suele dudar con frecuencia de lo que usted les dice, intente analizar su lenguaje corporal de vez en cuando. Sera curioso observar nuestros gestos, expresiones y posturas si alguien nos gritara Quietos! en
momentos determinados de nuestras conversaciones. Analizar su comportamiento observando una cinta de vdeo puede ser una manera muy til de aumentar su conocimiento de su lenguaje corporal.
3. INCLUIR AL OYENTE
Los buenos comunicadores hablan con la gente, no para la gente. Nunca le ha pasado que, mientras charlaba de paseo con un amigo de pronto se dio cuenta de que ste llevaba media hora parado dos bloques ms atrs, mirando un escaparate, y usted ni siquiera se haba dado cuenta? La comunicacin no tiene lugar a menos que su oyente le preste atencin. Se puede reducir el riesgo de que la audiencia le abandone si intenta hablar su idioma, dejar que el otro tambin hable, y asegurarse de que la gente comprende lo que les ha dicho.
Hablar su idioma
Utilice lo que sepa del otro para hablar con l en su propio marco de referencia. Si ha practicado las tcnicas de atencin de la Habilidad interpersonal n 1, ahora es capaz de centrar su atencin en los otros y recordar datos importantes que han compartido con usted. Al incorporar sus propias palabras y experiencias, usted puede atraer la atencin de los dems y mantenerlos interesados durante toda la conversacin.
Hace un par de aos un colega que vive en el puerto junto con su familia me describi con profusin de detalles cmo una terrible tormenta de viento arranc por completo el techo de su hogar. Recientemente, un nuevo administrador anunci algunos cambios en la polti
ca de nuestro departamento bastante radicales e impopulares. Mi colega, que no pudo asistir a la reunin en la que se anunciaron estos cambios, me pregunt: Cmo fue? Tan mal?. Mi respuesta fue: Recuerdas cuando el viento arranc el techo de tu casa?. Entendi el mensaje al momento. Al hablar con los dems, pregntese: Cul es la experiencia vital de mi interlocutor?. Susan Boyd, una consultora de informtica, utiliza los siguientes puntos para ayudar a sus estudiantes: 1. El hardware de los ordenadores es como las piezas de un tablero que se pueden ver y tocar. El software no es ms que las instrucciones del juego. 2. El disco duro del ordenador es como un amplio armario, dotado de un complejo sistema de organizacin de cajones. 3. Los cdigos de acceso son como cepillos de dientes. Lo mejor es cambiarlos a menudo y no compartirlos nunca. Sus esfuerzos por hablar el mismo lenguaje de su interlocutor no solamente le proporcionarn una mejor comprensin de la situacin, sino que tambin le ayudarn a sentirse ms conectado con l o ella. Dejar que hable el otro
Si desea incluir a su interlocutor en la conversacin, ceda su turno ante el micrfono. En ocasiones, para ganarse al otro basta con proporcionarle una oportunidad para reaccionar o preguntar. Si se producen algunos segundos de silencio, no se precipite para llenarlos. Cuen
HABILIDAD INTERPERSONAL N 2: EXPRESAR SUS IDEAS CON CLARIDAD 8$
te hasta diez para darle a la otra persona la oportunidad de intervenir. An ms: no empiece soltando una multitud de datos e informacin esperando que su audiencia recuerde todas y cada una de sus palabras. Un orador habla a un ritmo medio de 150 palabras por minuto; tal cantidad de informacin puede ser muy difcil de asimilar. Qu ocurre cuando transcurre un minuto o ms de discurso continuado? El interlocutor ya ha dejado de concentrarse en sus palabras y se limita a or (que no a escuchar realmente) a un ritmo de 400 o 500 palabras por minuto. No es de extraar que la gente se distraiga en presencia de una persona parlanchina. Asegurarse de que le comprenden
No importa realmente lo que diga, sino lo que su interlocutor comprenda. A menudo, la gente no permite que el otro le ayude a esclarecer el sentido de lo que dice. Y sin embargo, todo lo que decimos es interpretado por nuestro interlocutor de alguna forma. Si usted le diera a alguien instrucciones tan sencillas como: Doble una hoja de papel de 21 x 30 cm por la mitad, cmo sabe usted por qu lado va a doblarlo? Cuando le ofrece a su interlocutor la oportunidad de pedir aclaraciones, en realidad lograr que su mensaje se haga ms comprensible.
Puede suceder que est enunciando ideas complicadas y que no est seguro de haber sido lo suficientemente claro. Debera usted seguir hablando hasta que el sentido de sus palabras se aclare? A menudo es mucho ms efectivo que se detenga cuanto antes y haga preguntas para confirmar que el interlocutor le comprende. Sencillamente, pregunte: Tiene sentido lo que digo? o Qu te parece? y as lograr introducir al otro en la
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INTELIGENCIA INTERPERSGNAL
conversacin, cedindole el turno para hablar y confirmar si ha comprendido el mensaje correctamente. En ese caso, tendr la oportunidad de reformular su idea, si se da cuenta de que el interlocutor no comprende lo que usted intenta decir. Drew y Leslie estaban hablando por telfono de su relacin a distancia: Drew: Deberas enviarme correos electrnicos ms a menudo, note parece? Leslie: Por qu dices eso? (un poco agitado). Drew: Bueno, pens que eso reducira tu factura telefnica, ya sabes. Leslie: Ab, ya... Pensaba que estabas insinuando que nos pelearamos menos si te enviaba correos. Drew: En absoluto! Me alegro de que lo hayamos aclarado. Si no, seguro que nos hubiramos peleado.
Intentarlo. Ejercicios para mejorar sus habilidades comunicativas

Cuando usted se dispone a emprender una carrera de 5 kilmetros, sin duda realiza unos estiramientos y un precalentamiento determinados para relajar los msculos. Piense en estos experimentos como ejercicios de calentamiento para ayudarle a practicar y mejorar su capacidad de comunicacin. Seleccione uno o ms para empezar, o adptelos como mejor le convengan.
HACERSE COMPRENDER
1. Durante una semana, concntrese en seleccionar sus palabras con cuidado. Intente decantarse por
la mejor manera de plantear sus ideas en conversaciones decisivas. Aydese utilizando un vocabulario especfico: hgase con libros de autoayuda y comunicacin, lea buena literatura y consulte el diccionario cuando encuentre palabras que no conozca. Escuche cmo hablan los dems. Cuando est a punto de utilizar una palabra que no sea especfica (como bonito, malo, bien, perfecto), esfurcese por encontrar otras posibilidades e intente dar ejemplos de lo que desea transmitir. 2. Seleccione una tarea especfica que desee encomendar a alguien. Escriba palabra por palabra el modo en que le explicara esa tarea, incorporando los elementos clave de la orientacin efectiva: Denominacin y breve descripcin de la tarea: Ejemplo de la tarea: Beneficio de la tarea: Duracin esperada de la tarea:
He aqu un ejemplo:
Quiero que lleves a cabo entrevistas a los estudiantes que se diplomen de nuestro posgrado. Por ejemplo, podras preguntarles su opinin acerca del practicum clnico. El objetivo es obtener informacin til acerca de la impresin que les ha causado nuestro posgrado. Creo que las entrevistas van a llevarte de media unos 30 minutos. Tenemos ocho estudiantes que obtendrn su diploma este semestre. Ahora, pasemos a los detalles. Tal vez quiera usted cerciorarse de que su interlocutor ha comprendido la idea, preguntndole si habl claro o si tiene alguna duda.
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HABLAR CLARO
1. Escoja un contexto o situacin especficos en los que practique el uso de la palabra yo. (Por ejemplo: una reunin habitual del equipo, reuniones sociales o cuando hable con su pareja.) Durante una semana, lleve la cuenta de las veces en las que habla con su propia voz. Expresa usted sus ideas tan a menudo como deseara? Qu es lo que le impide utilizar el yo? 2. Registre las situaciones en las que no fue directo con otra persona, en las que insinu y apunt ideas pero no acab de formular lo que realmente pensaba, o bien cuando habl de un tema distinto del que quera mencionar. Piense en los motivos por los que no lo hizo. Escoja una o dos situaciones en las que podra volver a producirse esta situacin y planifique cmo puede ser ms directo. Ponga en prctica su plan y vea cmo funciona.
INCLUIR AL INTERLOCUTOR
1. Escoja un tema: una situacin laboral, un problema, una experiencia, o bien una idea que pueda compartir con un familiar, un amigo o un compaero de trabajo. Piense en tres personas distintas con las que podra hablar de este tema. Escriba algunas notas acerca de cmo presentara la informacin a cada una de ellas de forma personalizada. Utilizara un lenguaje ms o menos tcnico, o ejemplos distintos? Una vez quede satisfecho con sus notas, siga adelante y lleve realmente a cabo conversaciones personalizadas con cada una de ellas. Cmo se desarrollan?
2. Compruebe que sus interlocutores comprenden lo que dice durante al menos una semana. Cuando hable durante largo tiempo o exprese ideas complicadas, esfurcese por comprobar que le comprenden, preguntando: He sido claro? o As, qu te parece?. En funcin de las respuestas que recibe, dira que logra usted su objetivo? En caso contrario, cules son los cambios que le parecen necesarios?
Vivirlo. Superar sus lmites para una mayor comunicacin

El mundo no parece estar repleto de grandes comunicadores: es factible deducir que la mayora de la gente tiene dificultades al expresarse de forma abierta y directa. Veamos algunos de los problemas ms comunes de la comunicacin efectiva, junto con nuestras sugerencias para resolverlos.
Usted habla mientras piensa. Mucha gente, especialmente los extravertidos, suelen pensar en voz alta, cosa que puede funcionar en algunos casos. Pero hay ocasiones en las que hablar y pensar al mismo tiempo impide escoger las palabras o centrarse en su argumento. Experimente. Intente detenerse deliberadamente para formular lo que piensa y detecte cundo termina usted diciendo algo totalmente distinto de lo que tena en mente. Es bueno poder, efectivamente, pensar en voz alta, pero an es mejor poder escoger. No es capaz de explicar sus ideas y sentimientos detalladamente. Sea sincero consigo mismo y analice cundo y por qu debera usted esforzarse ms en expresar lo que siente. Escoja una o dos situaciones prioritarias para practicar y pdale a alguien en quien confe su opinin acerca
de cmo ha ido. Obtener esta informacin puede ser un incentivo adicional para cambiar de actitud.
Tiene la costumbre de hablar muy rpido, murmurando o utilizando expresiones coloquiales como mmm..., ya o vale. Grabe su voz en una cinta y escchela, para comprender cmo suenan realmente sus palabras. Hable ms lentamente o en un tono de voz ms alto segn cada ocasin, o finja que est usted en un escenario o en la radio. Le puede ser de utilidad grabar un ejemplo de cmo no debe hablar, con sus peores costumbres comunicativas, y luego una versin buena para compararlas y decidir si vale la pena cambiar. Le resulta difcil encontrar las palabras adecuadas para expresarse. Intente comprender los motivos. Es usted tmido, tiene miedo de equivocarse al utilizar segn qu palabras o tal vez necesita un vocabulario ms amplio? Trabaje para luchar contra estas limitaciones: asegrese de tener un diccionario a mano. Cuando se produzca una situacin similar, intente analizar posteriormente de qu forma hubiera podido expresar sus ideas. Consulte las palabras que le plantean dudas y utilcelas con mayor frecuencia. Y, sobre todo, permtase arriesgarse y tomar la palabra ms a menudo. Cree que los dems necesitan toda la informacin para comprender la situacin . Recuerde que a veces menos es ms. Si ofrece una batera de datos, o el argumento princi pal de su discurso se pierde en trivialidades, perder a su interlocutor. Intente reflejar la idea a grandes trazos y pregunte al otro si necesita aclaraciones. Los dems no le escuchan cuando habla. Cuando se pide que alguien haga caf, a menudo nadie lo hace. Hablar sin dirigirse a alguien en particular raras veces resulta
efectivo. Cuando hable con la gente, establezca contacto visual con la persona que tiene delante y utilice su nombre. No hable desde habitaciones distintas a menos que est utilizando el telfono o el intercomunicador. Intenta expresar algo muy importante o delicado al tiempo que se siente alterado, y termina por atacar al otro. A menudo nos sentimos presionados para reaccionar al minuto, cuando lo realmente necesario es disponer de algn tiempo para reflexionar y formular una respuesta. Esto les ocurre muy especialmente a los introvertidos. Es bueno calmarse un poco antes de abordar temas delicados. Dgale al otro que necesita algn tiempo para pensar y ordenar sus ideas. Espere hasta estar realmente dispuesto para intentar contestar. Tiene miedo de que la ira se apodere de usted si habla con sinceridad . Pregntese por qu razn sus ideas y sentimientos verdaderos podran molestar a los dems. Lleva tanto tiempo conteniendo lo que realmente piensa que teme que sus palabras estallen como una erupcin volcnica? O ha tenido alguna mala experiencia que le ha llevado a creer que sus ideas o sentimientos son errneos o peligrosos? A menudo la gente generaliza a partir de una experiencia negativa y empieza a ver a todo el mundo como si fueran crticos. Si esto le resulta familiar, tome la palabra ms a menudo, haga declaraciones que contengan el yo, y conserve la calma y sea especfico. Cuando el otro conteste, escuche y responda con parfrasis. Si cree que puede ser til, suavice sus afirmaciones con frases como: Me siento un poco incmodo diciendo esto, pero...., o bien, Puede que te resulte difcil escuchar lo que tengo que decirte, pero por favor, intntalo. No quiere avasallar a nadie. Ser directo no es lo mismo que avasallar. Si se muestra usted tranquilo, claro, razona
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ble y especfico, no estar siendo irrespetuoso con nadie. Recuerde que siempre puede verificar el impacto de sus palabras diciendo algo como: Bueno, espero no haberme pasado, Te ha molestado algo de lo que he dicho?.
Cuando se siente inseguro, tiende a empezar sus discursos con frases minimizadoras. Puede que esto sea una estupidez, pero... No lo he pensado mucho, pero... No suelo hablar en pblico, as que... Si empieza usted as, est predisponiendo automticamente a su interlocutor para que valore menos lo que va a decir, o para que le preste menos atencin. Intente detectar las ocasiones en que emplea estos recursos. Tal vez deber pedir a alguien de su confianza que le avise de algn modo cuando esto suceda. Cuando reciba el aviso respire hondo, pausadamente, y proceda con lo que quiere decir.
Si se siente identificado con alguno de estos ejemplos, sepa que son situaciones muy comunes. Todos tenemos dificultades cuando tratamos de ser sinceros, claros y directos, al menos en ciertas ocasiones. Decida cul es la tcnica que desea poner en prctica. Son buenos ejercicios de preparacin para la siguiente habilidad interpersonal: establecer sus necesidades.
Habilidad interpersonal n 3: establecer sus necesidades

Puesto que la gente no puede leer nuestras mentes, es necesario decirles lo que queremos.
PATRICIA JAKUBOWSKI
Usted no puede ser todo para todos, y si lo intenta terminar por decepcionar a todo el mundo, porque los dems esperarn mucho de usted e inevitablemente se equivocar o les fallar de vez en cuando. Todos tenemos nuestros lmites, incluso los que son supermanes. Esto es bueno: hay cosas que usted no debera hacer por los dems, bien porque deben hacerlo por s mismos o porque le privaran de su capacidad para cuidar de usted y de los que realmente necesitan su ayuda. Adems de fijar cuidadosamente unos lmites sensatos, tambin debe decirles a los dems cules son esos lmites. No hablar de sus necesidades reales slo puede causarle frustracin, y una vez suceda eso usted se enfurecer con los dems y perder la calma y la confianza necesarias. Don se esfuerza continuamente en complacer a los dems. No le gusta la desaprobacin y organiza su da en funcin de las actividades que ms popularidad le re
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portarn. En su trabajo, Don se cie al lema: Para mover el barco no hay que seguir la corriente. Presta atencin a las necesidades de los dems, escucha sus deseos e intenta agradar y complacer por todos los medios. Esta actitud le permite seguir a flote, pero cuando se presentan oportunidades de promocin nadie piensa en l. Si preguntsemos a Don si cree que sus necesidades estn cubiertas, probablemente contestara afirmativamente. Sin embargo, el resentimiento se acumula lentamente dentro de su ser, aparece como pequeas pullas sarcsticas y en ocasiones se desata como una ira incontrolable.
Comparemos a Don con Hank.

Hank es padre de familia y un director que apoya a su personal. Sabe que si se exige demasiado, perder la perspectiva y su equilibrio interior, as que no tiene problemas para transmitir a los dems cundo ha alcanzado ese lmite. Los dems no se sienten intimidados por la seguridad de Hank, pero s reciben el mensaje de que es tan independiente y autosuficiente como un gato. Hank respeta las necesidades de los dems tanto como respeta las suyas. Cuando alguien pide algo a Hank, ste se muestra dispuesto a ayudar la mayora de las veces. Incluso se anticipa y ofrece lo que necesitan los dems sin que haya que pedrselo. Pero cuando no puede dar lo que se le pide, o simplemente no quiere, dice: Lo siento, ahora no puedo o Tengo que negarme. Aade las explicaciones necesarias para que se comprenda el porqu de su negativa. En consecuencia, es inevitable admirar su seguridad y aun as sentir que es un buen tipo.
Qu piensan los dems de la forma en que usted establece sus necesidades? Saben sus amigos y sus compaeros de trabajo lo que usted quiere de ellos y lo que
HABILIDAD INTERPERSONAL N 3: ESTABLECER SUS NECESIDADES 95
estara dispuesto a hacer por ellos? A quin se parece ms, a Don o a Hank?
Desearlo. Motivarse para ser ms seguro

Piense en situaciones en las que una mayor seguridad le ayudara a obtener lo que necesita. Con quin debe mostrarse ms seguro? Cundo? Alguna de las siguientes situaciones es vlida en su caso? En el trabajo:
Su jefe le da demasiado trabajo. Desear que los dems alaben ms lo que hace. Saber negociar con compaeros de trabajo los calendarios de reuniones. Aguantar las tomaduras de pelo de un compaero. Sufrir acoso sexual. Tener que trabajar horas extra o viajar repetidamente por motivos de trabajo. Soportar llamadas comerciales. Recibir continuas visitas de un compaero Pedir un incremento de presupuesto Evitar que alguien hable de usted a sus espaldas Rechazar la peticin de un subordinado para cambiar de destino Recibir mal servicio de un proveedor.
En casa:
No recibir ayuda en las tareas del hogar. Controlar el consumo de televisin o del ordenador. Solicitar tiempo y atencin por parte de su pareja. Tener tiempo para usted. Lidiar con la familia poltica.
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Intentar comunicarse con sus hijos adolescentes,
Ser tratado con falta de respeto por parte de profesores, mdicos u otros. Decir no a una causa caritativa. Sentirse acosado por familiares que desean verlo o visitarlo. Discutir acerca de opciones religiosas. Dirimir las disputas entre hermanos.
Esperamos que estos ejemplos le ayuden a establecer las circunstancias en las que sea positivo definir sus necesidades y mostrarse seguro ante los dems.
Aprenderlo. Tres formas de mostrarse ms seguro

La gente con alta capacidad interpersonal se muestra segura mostrndose decidida, manteniendo la calma y la confianza y siendo persistente. Tienen muy claro lo que piensan, y as lo transmiten a los dems. Siguen relajados y tranquilos mientras expresan sus necesidades y sus deseos, y obtienen lo que quieren mantenindose firmes. Analizaremos estas habilidades con ms detalle y usted tendr una idea ms clara de lo que implican y de cmo utilizarlas.
1. SER DECIDIDO
La gente insegura se muestra vacilante acerca de lo que har por los dems y de lo que, en contrapartida, espera de ellos. A menudo acta segn el momento, y raras veces piensa en lo que sienten y lo que necesitan los otros. Aunque una situacin se produzca repetidamente, se en
HABILIDAD INTERPERSONAL N 3: ESTABLECER SUS NECESIDADES
frenta a ella con los mismos miedos e incertidumbres en lugar de saber con seguridad cmo quiere reaccionar. Es mucho mejor tomar las riendas del asunto, prever los problemas y estar preparado de antemano. Cul es su postura acerca de los siguientes temas?: la hora de ir a la cama de sus hijos, dejar lo que est haciendo para ayudar a los dems cuando as se lo piden,
ceirse a un presupuesto,
los retrasos de los empleados, el uso de su coche, los encargos de ltima hora, buscar y recibir afecto, la cantidad de tiempo que necesita para terminar algo,
la compensacin que recibe por sus servicios, dnde pasan el da sus hijos,
las llamadas comerciales, el ruido y otras distracciones, devolver un informe mal hecho, el humor de sal gorda. Por supuesto, podramos seguir durante horas... No es de extraar que puedan producirse situaciones de confusin y de incertidumbre en nuestra relacin con los dems, pero la indecisin puede resultar muy cara. Lisa se quejaba de que su hija Dawn, de 12 aos, no paraba de hablar por telfono. Es realmente estpido, me deca. No paran de llamarse tan pronto como llegan a casa de vuelta de la escuela. Cuando le pregunt qu esperaba de Dawn, Lisa dijo: Que se aleje del telfono!. Entonces se le pidi a Lisa que definiera su postu
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ra. Cundo podra Dawn usar el telfono? Y cunto tiempo por llamada? En qu condiciones permitira una lnea de telfono extra? Lisa tard un poco en decidir la respuesta a estas preguntas, pero una vez lo hizo, comprendi que no haba sido clara y se apresur a establecer unas reglas telefnicas que Dawn pudiera comprender.
No se trata de que decidir lo que usted desea le ga rantice automticamente que lo obtendr. Como es natural, la resistencia puede producirse aun en las peticiones ms sopesadas. Sin embargo, cuando uno sabe lo que quiere ya ha realizado un gran paso adelante para conseguirlo. Como se suele decir, cuando uno sabe adnde va, es ms fcil llegar.
Existen tres pasos importantes en el proceso de decisin: distinguir necesidades de deseos, tomar una decisin y comunicar su posicin. Distinguir necesidades de deseos La mayora de nosotros deseamos muchas cosas, pero no todas son necesarias. La gente que tiene inteligencia interpersonal sabe cul es la diferencia entre las necesidades y los deseos. Ante una disyuntiva, se preguntan: Es esto algo realmente importante, algo que me importe de veras?. En consecuencia, el peso de sus preocupaciones se aligera considerablemente. Por el contrario, otras personas dejan que los asuntos de menor prioridad se conviertan en un tema primordial, puesto que conceden igual importancia a cualquier problema que se les presenta. Sus preocupaciones son mltiples. Redacte una lista de las cosas que hacen los dems que le molestan. Piense en su jefe, en sus compaeros, en sus socios, en su familia e incluso en sus vecinos.
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Cosas que hacen los dems que me molestan No soporto que.

Luego repase cada punto y pregntese si es algo que debe solucionar ahora mismo o si puede esperar. Por ejemplo, imagine que alguien escribe que no le gusta la forma en que su asistente trata a la gente, como si no le gustara responder preguntas. La pregunta que el jefe debera hacerse es si es un problema que debe solucionar ahora o no. Tal vez existan temas ms urgentes. Usted podr definir sus necesidades mucho mejor si se olvida de los problemas de menor prioridad y concentra su energa en los realmente importantes. Esto le sucede ms a menudo a la gente que entra en clera con facilidad. Una buena manera de priorizar cada punto es preguntarse lo siguiente: Realmente quiero terminar con este asunto en este momento?. Cuando hizo este ejercicio, Jesse escribi lo siguiente:
No soporto que me den va libre para empezar un proyecto y justo cuando ya estoy en ello, me asignen otro encargo.
A continuacin el entrevistador le hizo la pregunta clave y Jesse respondi lo siguiente:

S, realmente quiero. Ha sucedido ya muchas veces y siempre lo dejo pasar y hago lo que me piden. Necesito expresar mi queja la prxima vez que suceda.
Tomar una decisin Incluso si es usted capaz de distinguir sus necesidades de sus deseos, no puede dedicar horas a resolver los temas que involucran sus capacidades interpersonales. Con tantos problemas, lo ms probable es que tienda a ponerlos en un segundo plano. El peligro, por supuesto, es que nunca vuelva a pensar en ello y que , como resultado, nunca pueda tomar una decisin. Piense en tres pilas: la pila de la izquierda es para los comportamientos aceptables, la pila de la derecha para los inaceptables y la de el medio es donde coloca los asuntos sobre los que no tiene opinin.
Aceptable inseguro Inaceptable
Para la mayora de la gente, la pila de en medio es la ms voluminosa, all donde se acumulan y terminan por olvidarse las cosas, pero los que utilizan sus capacidades interpersonales suelen hacer limpieza: seleccionan los
HABILIDAD INTERPERSONAL N- 3: ESTABLECER SUS NECESIDADES
temas de esa pila y procuran ordenarlos y asignarles un destino entre las pilas de la izquierda y de la derecha. El resto de nosotros seguimos apilando cosas en la pila de enmedio.
Para definir sus necesidades, es imperativo que revise sus opiniones en los temas realmente importantes que se le plantean. Y no sirve decir que est demasiado ocupado. Piense que si dedica una semana para cada tema, al final del ao habr tomado una decisin respecto a 52 problemas pendientes! Por supuesto, existen muchas situaciones difciles en las que usted puede dudar acerca de qu postura tomar. Recuerde que sus opiniones no tienen por qu ser permanentes e inmutables. Cuando est realmente inseguro acerca de qu debe hacer, experimente durante una semana y opte por una postura en concreto. La cuestin es no quedarse inmvil a causa de su indecisin. Si se columpia en lo alto de la valla, nunca sabr de qu lado quiere estar. Y no se preocupe si tiene que cambiar de opinin; los dems lo vern como un acto que es fruto de la reflexin, en lugar de una actitud indecisa. Resulta de gran ayuda empezar por tomar posiciones all donde los dems solicitan que usted haga algo, porque tiene mayor capacidad para decir no a la peticin de alguien. Escriba una lista de posibles negativas que le gustara expresar:
Cundo debo decir no Me gustara decir no cuando: 1. 2. 3. 4.

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5. 6. 7. 8. Repase esta lista y escoja algunos puntos en los que pueda empezar a trabajar de inmediato, y luego concntrese en situaciones en las que quiere pedir algo a los dems. Aclare qu es lo que desea usted de los otros mediante las siguientes preguntas clave: Qu es concretamente lo que quiero cambiar? Estoy dispuesto a aceptar un cambio parcial, o quiero que cambie toda la situacin por completo? Observemos el siguiente dilogo entre Jesse y el entre vistador acerca del problema que haba expresado, empezar un proyecto y acto seguido recibir contrardenes: Entrevistador: Qu es concretamente lo que t quieres cambiar?
Jesse: Me gustara que me avisaran con una semana de antelacin antes de encargarme un nuevo proyecto.
Entrevistador: Ests dispuesta a aceptar un cambio parcial, o quieres que cambie toda la situacin por completo? Jesse: Bueno, tampoco estoy en situacin de insistir en la idea de una semana de aviso. Me conformara con lo siguiente: si mi jefe decide que necesita darme otro encargo antes de que yo haya podido acabar el anterior, me gustara tener la oportunidad de hablar del tema con l, para ver si hay al
guna otra solucin en lugar de cambiar repentinamente mi proyecto. Si no puede evitarse, tendr que resignarme.
Comunicar su postura Una vez sus necesidades estn claras para usted, ya est en disposicin de comunicarle a otro sus deseos. No se ande con rodeos, eso slo despierta recelos y pone a los dems a la defensiva. Entre por la puerta grande, en lugar de intentarlo por la de servicio! Utilice las siguientes frases: Me gustara que t (me llamases maana por la maana). No creo que (pueda ir maana a la reunin). Sera fantstico que t (pudieras avisarme con un da de antelacin). Me ver obligado a _(rechazar tu peticin). Por favor, (dime cundo piensas usar el coche). Preferira que t (recibas el apoyo de alguien con ms tiempo libre).
Lo mejor para m es que (lo pongas por escrito).
He decidido no (aceptarlo por esta vez). Evite formular sus necesidades con preguntas como: Qu te parecera decir gracias? o bien No crees que podras llamar antes de entrar?. Las solicitudes retricas apenas obtienen resultados. Para evitarlo, cntrese en lo que quiere que haga el otro cuando l o ella estn haciendo algo que vaya en contra de sus deseos. A menudo, la tendencia es hacer un comentario acerca de
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su comportamiento. Algo como No ests siendo muy claro es mucho menos preciso que Me gustara que me dijeras cundo quieres que haga algo por ti. Hacer comentarios acerca de los dems es una manera de canalizar la incomodidad que suscita hablar de nuestros verdaderos sentimientos de enfado. En lugar de hablar directamente de ello, a menudo disimulamos acusando a alguien. Por ejemplo: Imagine que es domingo y que Joel y Debby, hermanos, estn jugando ruidosamente y despiertan a su pequea hermanita, que es un beb. Saben lo importante que es no hacer ruido cuando el beb duerme, pero ltimamente no se han acordado. Su padre, Marty, est lvido y grita: Cuntas veces tengo que deciros que debis ir con cuidado durante la siesta del beb? No tenis ninguna consideracin. Marty conseguira mejores resultados si dijera, ms directamente: Ahora el beb est despierto, la tarde totalmente perdida y yo estoy muy enfadado. En algunos casos tal vez le parezca ms importante transmitir que comprende la situacin del otro, aunque sin dejar de hacer hincapi en sus necesidades. Es posible combinar estos dos objetivos aadiendo frases que reconozcan la situacin de su interlocutor, como: S que has estado muy ocupado, pero de veras necesito que me dediques algn tiempo. Por otro lado, tal vez le convenga transmitir seguridad si sus anteriores declaraciones han sido rechazadas, e incluso puede ser conveniente mencionar algn tipo de consecuencia, como: Te lo advierto: si no podemos resolver esto entre nosotros, no dudar en llevar este asunto a Personal.
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2. PERMANECER TRANQUILO Y CONFIADO
No importa lo directo y sincero que sea usted cuando transmite sus necesidades y peticiones: no existe ninguna garanta de que se realicen. La comunicacin es una calle de dos sentidos. Es posible que obtenga una respuesta, slo que no ser la que deseara. El xito real es el resul tado directo de cmo reacciona usted cuando recibe respuestas desfavorables. Basta con una actitud frustrada o airada para estropear todo el trabajo de preparacin que ha realizado con el objeto de expresarse ms directamente. Permanecer tranquilo y conservar la confianza es la clave del asunto cuando encuentre resistencia u oposicin a sus deseos. El problema es que resulta difcil conservar la calma nicamente porque as lo decida; hace falta mucho ms. Aunque no hay ninguna solucin para los estallidos emocionales, he aqu tres pasos que debe practicar para permanecer tranquilo y confiado bajo presin: siga su curso, d sus razones, pero no a la defensiva, y controle su lenguaje corporal.
Siga su curso
Tan pronto como su peticin encuentre resistencia, lo primero y ms inteligente es preguntarse cul es su objetivo. El objetivo de este ejercicio es actuar de freno para evitar que usted descarrile. Le permite seguir concentrado en su meta en lugar de dar rienda suelta a sus emociones.
Sandy apenas haba terminado de informar a su equipo acerca de cmo mejorar la pgina web de la empresa. Haba trabajado mucho en el informe y estaba complacida con la calidad final de sus conclusiones. Tena
ganas de palpar cules eran las reacciones de los dems, pero en lugar de recibir felicitaciones, lo nico que llegaban eran crticas por temas secundarios. Mostrando su enfado, dijo: Me gustara que os concentrarais en mis recomendaciones finales en lugar de hablar de los detalles sin importancia. Un compaero replic: Sandy, no te pongas tensa. Es que no te interesa nuestra reaccin?. Cuando oy este comentario, Sandy estuvo a punto de perder el control, pero record cul era su objetivo. Ms calmado, respondi: Por supuesto, pero vuestras reacciones deberan centrarse en mis recomendaciones centrales, y as sern tiles para m y para el equipo en este momento. Lo nico que hizo Sandy fue volver a expresar sus necesidades, en lugar de reaccionar a los comentarios de su compaero. En ocasiones, podemos distraernos y olvidarnos del tema central cuando la gente hace comentarios o adopta actitudes crticas o molestas. Una de las mejores maneras de desviar esta primera maniobra es repetir con calma lo que se desea. Otra estrategia que debera aadir a su arsenal es responder rpidamente a las crticas de la gente con frases cortas del tipo Podra ser, Esto no es lo que estamos diciendo o Puede que yo sea (tozudo, cerrado, etc.) pero . Cuando la resistencia es silenciosa, la mejor manera de actuar es preguntar e insistir con frmulas como Decidme qu os parece. Para acabar, no tema decir cosas como Dejadme pensar en ello un segundo cuando se sienta presionado para hacer algo que no desea. Disfrute con esa pausa: refrescar su visin del tema. La gente a menudo piensa que debe contestar de inmediato a las peticiones de los dems. Decir no con habilidad y tacto es ms fcil si se
toma el tiempo necesario para esclarecer las ideas y las decisiones, especialmente cuando no est seguro de qu pensar, o bien cuando ha dado una respuesta rpida bajo presin y le gustara pensrselo mejor. Si su decisin final le parece mal a su interlocutor, deje que sea as. Dar razones sin estar a la defensiva
Muchas veces, el acto de definir sus necesidades le obligar a dar una explicacin. La clave est en explicarse dando informacin y sin estar a la defensiva. Ofrezca un razonamiento breve, respetuoso y sincero de su postura, como por ejemplo: No quiero salir a cenar porque creo que debemos vigilar nuestros gastos en este momento. Sin embargo, ocurre muchas veces que la gente habla sin parar como si su postura no fuera justificable hasta que los dems les dan la razn (lo cual, por otro lado, raras veces hacen). Detenerse en lugar de seguir hablando le facilita espacio a su interlocutor para que replique e incluso ponga objeciones a sus palabras. No debe preocuparse por eso: no puede seguir hablando sin parar para siempre. Darle al otro la oportunidad de hablar muestra su confianza en que podr manejar cualquier cosa que suceda. Vea cmo, en el ejemplo siguiente, Ray se mantiene firme con respecto a su postura acerca de la cena y, a la vez, acepta las crticas:
Ray: Slo digo que creo que no nos lo podemos permitir por ahora. Chris: Siempre dices eso cuando se trata de algo importante para m, pero cuando eres t el que quiere algo, bien que te espabilas para encontrar el dinero!
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Ray: Puede ser. S que a veces no soy muy coherente, pero ahora creo realmente que no podemos permitrnoslo.
Chris: Deja de dar vueltas a lo mismo. Me vuelves loco con tu actitud de santn. Ray: Siento que lo veas as, pero creo que no deberamos hacerlo. Chris: Puedes llegar a ser tan tozudo... Ray: Tienes mucha razn.
Tambin es recomendable no disculparse en demasa, pues eso transmite la impresin de que uno se siente cul pable y vacilante. Algo como Ojal lleguemos a un acuerdo, pero a menos que encontremos una solucin totalmente nueva o un compromiso, no estoy preparado para cambiar de opinin, no es una excusa pero s es una forma hbil de afirmar su opinin. A veces, un sencillo lo siento, sin ms comentarios a la defensiva, es el mejor curso de accin.
Controlar su lenguaje corporal La gente detecta seales en su lenguaje corporal que les indica que llevan ventaja . Doreen se dirige al despacho de Jim y le dice:
Jim, tena la intencin de hablarte acerca de los chistes de mal gusto que cuentas en la oficina. Lo cierto es que me incomodan. Al tiempo que dice esto, desva la mirada nerviosamente, su voz flaquea y su cuerpo est tenso. Es consciente de ello, pero espera que su fragilidad obtenga una respuesta positiva. Sin embargo, Jim dice: Doreen, no tena ni idea de que te molestaran tanto mis chistes. Pero por qu te metes conmigo? Todos
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los chicos de la oficina lo hacen, no hay para tanto. Doreen siente que se pone a la defensiva y lo demuestra diciendo, en un tono de voz un poco ms alto: Yo... yo no quiero que te molestes, de veras que no. Hablo contigo porque eres el que cuenta los chistes ms subidos de tono. O al menos, a m me lo parece. Notando que Doreen habla en serio pero an un poco incmodo, Jim responde: No saba que pensaras eso. Intentar controlarlo. Doreen acepta el comentario poco entusiasta de Jim con una sonrisa insegura y se va de su despacho. El tono de voz, los gestos, y el contacto visual son elementos bsicos que influyen en la respuesta del otro cuando debe decidir hasta qu punto es usted insistente, no importa el cuidado con que seleccione sus palabras. Esfurcese en intentar mejorar su lenguaje corporal y tono de voz para aadir gestos que transmitan mayor seguridad y confianza. Observe la tabla siguiente y marque las reas en las que necesita mejorar. Inseguro Voz muy baja Pausas frecuentes Preguntas Comportamiento vocal no verbal Seguro Agresivo Tono moderado Voz muy alta Habla fluida, sin Habla rpida
pausas
Frases declarativas Frases de exclamacin
Comportamiento facial no verbal Inseguro Seguro Agresivo Contacto visual Contacto visual Mirada fija, limitado abierto insistente Msculos Relajado, Msculos faciales faciales amistoso tensos tensos
(miedo)
implicada
(ira)
ptrea
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Comportamiento corporal no verbal

Inseguro Manos retorcindose Puos cerrados Manos en los bolsillos o escondidas Seguro Agresivo Manos abiertas Manos a los lados Sealando con el dedo
3. SER PERSISTENTE
Todos nos enfrentamos a situaciones en que los problemas persisten aun cuando nosotros hemos sido claros y firmes acerca de nuestras expectativas. Creemos que un asunto est resuelto, slo para descubrir que el otro sigue haciendo algo con lo que no estamos de acuerdo. Mucha gente se siente descorazonada cuando esto sucede y dejan a un lado sus esfuezos por obtener un cambio en el comportamiento, o bien los posponen indefinidamente. El resultado: el otro sigue haciendo lo que quiere. La clave para obtener una solucin definitiva es la persistencia. Cuando usted persevera, emite el mensaje de que su postura es realmente seria. Si el otro nunca se ha enfrentado a esta actitud, lo ms probable es que ceda. Sin embargo, la persistencia no es lo mismo que el incordio, que suele expresar una situacin frustrante en lugar de confianza. En realidad, la persona persistente es alguien que controla la situacin, y no a la inversa. Vale la pena que considere las siguientes tcnicas en su esfuerzo por ser persistente e inspirar el cambio: recordar, pedir y animar.
Recordar
Aunque exprese usted sus necesidades hasta quedar sin aliento, es ms que posible que el otro siga comportndose igual. Una opcin consiste en recordarle frecuentemente qu comportamiento considera aceptable y cul no, hasta que se produzca el ansiado cambio. Al repetir sus expectativas, el otro comprende que usted seguir insistiendo sin importar sus olvidos, negligencias o intentos de descorazonarlo.
Recuerde los tres elementos clave de la opcin recordar: 1. Seleccione un comportamiento especfico que le gustara cambiar, como mantener un cuarto ordenado o llegar a tiempo a las reuniones. 2. Transmita sus expectativas de forma regular: no espere a que se produzcan las infracciones. 3. Evite los comentarios crticos. Dese una semana. Exprese alabanzas al constatar cualquier esfuerzo positivo durante esa semana.
Puede expresar sus expectativas verbalmente o por escrito. El recordatorio debera ser breve y sencillo si es en forma verbal. Por ejemplo, podra decir: Por favor, acurdate de - o bien Cuento con que . Si esto le incomoda, intente dejar mensajes escritos o una nota breve encabezada con la palabra RECORDATORIO, ya que ambos pueden ser muy efectivos.
Recordar es un sistema lento pero constante. De la sistematicidad y de la repeticin constante depende su xito. Algunas personas prefieren no utilizar este sistema, arguyendo que el otro ya debera saber lo que ha de hacer. Puede que sea cierto, pero tal vez no sepa a
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ciencia cierta el grado de importancia que usted le atribuye. Los recordatorios sistemticos, que evitan incordiar o incomodar, pueden ser un vehculo para transmitir su mensaje.
Pedir Es sorprendente cun a menudo la gente piensa que basta con hablar del tema para que el otro cambie su comportamiento. Pedir implica preguntar, no slo hablar. En lugar de establecer los lmites por su cuenta, puede expresarle sus preocupaciones al otro y pedirle a l o ella que encuentre alguna forma de afrontar el problema. Una manera de mostrar confianza es dejar bien claro que espera una actitud seria y considerada cuando hable de sus necesidades.
Cuando emplee este mtodo, ponga en prctica los dos pasos siguientes:
1. Establezca qu es lo inaceptable en el comportamiento del otro: An dejas la cocina hecha un desastre, o bien Sigues encargndome informes de ltima hora. 2. Pregunte directamente: Ests dispuesto a hablar para cambiar esta situacin?. Si la respuesta es afirmativa, no se lance a dar consejos. En su lugar, siga: Qu estaras dispuesto a hacer al respecto?.
Si su interlocutor le ofrece una opcin aceptable, respndale con palabras positivas del estilo Valoro mucho tu promesa y cuento contigo para que la cumplas. Lo ms probable, sin embargo, es que obtenga una vaga promesa de cambio. Acptela, pero no deje de pedir un compromiso ms especfico. Si el otro desea cerrar un trato
HABILIDAD INTERPERSONAL N' 3: ESTABLECER SUS NECESIDADES 113
con usted, puede aceptar o negarse. Si la otra persona rechaza su iniciativa con un encogimiento de hombros, insista: No, lo digo de veras. Ests dispuesto a ?. Si no llega a ninguna parte, pdale que piense en lo que han hablado, para volver a tratar el tema en un momento ms apropiado. En cualquier caso, sea persistente. No piense que un solo intento basta. Por descontado, deber verificar el cumplimiento de cualquier compromiso que obtenga. Sea persistente al vigilar el comportamiento del otro.
Animar El objetivo de dar nimos es promover los comportamientos positivos, alabando cualquier accin que constituya un paso adelante hacia el resultado deseado. A menudo, cuando alguien no se comporta como desearamos, la respuesta ms habitual hace hincapi en los fracasos. Si se esfuerza, seguro que encuentra indicios positivos que, reforzndolos, lograrn el resultado que usted busca.
La clave en esta situacin es eliminar cualquier crtica por un tiempo. Siga insistiendo nicamente con mensajes positivos. Por ejemplo, puede que note lo siguiente (y lo utilice como refuerzo):
un intento ocasional de mantener la habitacin ordenada, un informe mejor de lo habitual por parte de un miembro de su plantilla, la intencin de ayudar en una tarea del hogar, un atisbo de amistad,
una iniciativa,
solucionar un problema sin pasrselo a usted.
No perjudique sus propsitos con demasiadas alabanzas. La gente no cree en la sinceridad de los cumplidos exagerados, y a veces se sienten manipulados. Los mensajes directos, sin andarse por las ramas, producen los mejores resultados: Eso est mejor, Bien hecho, Gracias. Recuerde que debe mantener una actitud positiva durante al menos una semana para demostrar su sinceridad e insistencia.
Intentarlo. Ejercicios para desarrollar su seguridad en s mismo

Armado con un poco de motivacin y algunos consejos, ya es hora de que lo intente. He aqu algunos experimentos que puede llevar a cabo inmediatamente para lograr sus objetivos y averiguar si los resultados le `complacen:
SER DECIDIDO
1. Elabore una lista de peticiones que le formula la gente y que a usted le resultan una carga. Revise la lista y seleccione uno o dos puntos a los que usted se negar la semana que viene. Piense en la manera correcta, educada pero firme en que formular su negativa, y lleve a cabo su plan.
Qu sucedi? Se sinti menos culpable de lo que pensaba? 2. Revise las peticiones que hace a los dems. Escoja una o dos y aclare exhaustivamente lo que usted desea. Formule cada peticin lo ms razonablemente posible y lleve a cabo sus peticiones. Obtuvo una respuesta positiva? Est usted sa
tisfecho con la respuesta obtenida?
CONSERVAR LA CALMA Y LA CONFIANZA
1. Intente permanecer tranquilo y confiado en las situaciones que habitualmente le provocan estrs. Planifique por adelantado cmo piensa hacer frente a dichas situaciones, con el fin de sentir mayor confianza en s mismo. Cuando llegue el momento, respire hondo, reljese y hable lo justo para expresar sus deseos. No se ponga a la defensiva ni quede atrapado en luchas de poder ni deje que su armazn de tranquilidad se venga abajo. En caso de que pierda el control de sus emociones, reconzcalo y vuelva en s.
Cules fueron los resultados? Le pareci bien su actuacin? 2. Escoja una de las siguientes estrategias y practquela durante una semana con distintas personas y situaciones. Acostmbrese hasta que se convierta en una segunda piel.
Repita sus afirmaciones en lugar de contestar a los comentarios negativos de los dems. Evite las discusiones con los dems utilizando frases como Podra ser, Yo no opino as o Esto es cierto y . Ofrezca explicaciones breves, sin pedir excusas por su postura.
SER PERSISTENTE
1. Emplese a fondo en su capacidad de insistencia. Identifique en qu circunstancias abandona con facilidad o juguetea con un tema diariamente. Haga una pequea lista de decisiones a las que le gusta
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ra atenerse durante la prxima semana. Una vez transcurrido ese tiempo, repase su lista y concdase la siguiente puntuacin en funcin de los casos: A = me mantuve en mis trece; B = persist la mayor parte del tiempo; C = persist en ciertos momentos; D = abandon. 2. Seleccione una de las tres opciones creativas para persistir (recordar, pedir, animar) e intntelo durante una semana con alguien que pueda beneficiarse de ello.
Vivirlo. Superar sus propios lmites para el cambio definitivo

A medida que intente desarrollar su seguridad, debe usted saber que el camino que le queda por andar estar plagado de minas personales. Tenga presentes los factores que en el pasado le impidieron actuar con seguridad. A continuacin detallamos algunos obstculos que la mayora de nosotros debe superar para cambiar profundamente; utilice nuestros consejos para seguir adelante:
Temo ofender o herir a alguien. Piense en que se est asignando la responsabilidad por lo que sienta el otro. Usted no ha firmado ningn contrato que le obligue a proteger los sentimientos de los dems. Es imposible hacer frente a segn qu situaciones sin que nadie salga perjudicado. Pregntese cules sern los efectos a largo plazo para su relacin con esta persona, si opta por callar lo que desea o lo que piensa. Tal vez estos efectos sern peores que el breve perodo de incomodidad que usted o la otra persona pasarn si se muestra usted seguro.
HABILIDAD INTERPERSONAL N" 3'. ESTABLECER SUS NECESIDADES 117
Quiero ser aceptado. Cuando usted opta por apaciguar al otro, no se est ganando su aceptacin, sino que le da carta blanca para que le trate despectivamente o le avasalle. La negacin continua de sus necesidades erosiona su sentido de autoaceptacin y en algunos casos lleva a un estado general de menosprecio por s mismo y a falta de autoestima.
No puedo evitar mezclarme en luchas de poder y discusiones con ciertas personas. Usted espera que ellos dejen de discutir, y ellos tambin esperan eso de usted. Sea el primero en tomar la decisin! Incluso aunque piense que el otro se est mostrando extremadamente difcil, est en su mano decidir si discute o no. Exprese sus necesidades, ofreciendo razones breves y que no sean ofensivas. D la conversacin por terminada antes de que acabe convirtindose en una discusin abierta, con alguna frase del estilo de: Pinsalo bien.
No estoy seguro de si tengo derecho a decir no. En ocasiones resulta difcil tomar esta decisin, pero si sigue errando por exceso de prudencia nunca descubrir si decir no es la mejor decisin para usted, y posiblemente para el otro. La pregunta clave es: Decir "no" me ayudar a ser ms efectivo?. No soy muy decidido. No tomar decisiones es a menudo mucho peor que tomar una decisin errnea. Siempre aprendemos algo de intentar poner en prctica una decisin, incluso de las que no funcionan. Recuerde que no debe ceirse a una nica va, Pruebe durante una semana y si los resultados no son satisfactorios, cambie de rumbo. Corra riesgos prudentes y analice los resultados. Tomo una decisin, obtengo el resultado deseado pero al final la persona vuelve a comportarse del mismo modo.
Es difcil ser persistente. Revise las tres opciones: recordar, pedir y animar, de las pginas 111-114. A veces no s por dnde empezar con segn qu personas. Hacen tantas cosas que me ponen nervioso! La clave es empezar por algo concreto. Concdase una semana de tiempo para trabajar en un asunto cada vez. Una vez logre un xito en un tema, es ms fcil y rpido lograr metas satisfactorias.
No se abandone. Cuando de vez en cuando experimente algn fracaso, recuerde que debe tomrselo con calma. Es la nica forma de recorrer todo el camino! La confianza que gane mostrndose ms seguro le ayudar a dominar la siguiente habilidad interpersonal, el intercambio de impresiones.
Habilidad interpersonal n 4: intercambiar informacin

Adlame, y puede que no te crea. Critcame, y puede que no me gustes. Ignrame, y puede que no te olvide. Albame y no te olvidar.
WILLIAM ARTIIUR WARD
Recuerda el cuento del traje nuevo del emperador? Convencido por unos astutos sastres de que estaba ataviado con magnficos ropajes de una tela extraordinariamente ligera, el arrogante emperador se paseaba desnudo por las calles de su reino. Intimidados por su autoridad, ninguno de sus vasallos osaba decirle la verdad, hasta que un nio grit: El emperador est desnudo! .
Al igual que el emperador, todos podemos aprender de lo que nos digan los dems. Sin embargo, la perspectiva de escuchar las impresiones sinceras de los dems puede provocar sentimientos muy fuertes, en ocasiones encontrados, en la mayora de nosotros. Nos complace pensar que nos conocemos, y en algunos aspectos es cierto. Sabemos lo que nos gusta y lo que nos disgusta, nuestros sentimientos y creencias, lo que nos provoca la risa o el llanto. Pero lo cierto es que las personas que nos rodean tienen un punto de vista privilegiado del que nosotros nunca podremos disfrutar. Son nuestros espejos.
Si nos ocultamos o negamos sus opiniones, estaremos perdiendo informacin vital. La informacin es algo que se da, al tiempo que se recibe. Si el regalo es bienvenido o no, depende de cundo y cmo compartir nuestras reflexiones de forma que los dems acepten, valoren y busquen nuestra opinin. Cuando intercambiamos impresiones con cuidado y habilidosamente, estamos abriendo una ventana al mundo. Pero para la mayora de nosotros, esto no es precisamente fcil.
Maya es la editora de un peridico local. Es muy trabajadora, incluso en exceso, a menudo muy dura consigo misma. No suele preguntar lo que piensan los dems de ella. Despus de todo, quin mejor que ella para darse cuenta de cundo ha metido la pata? Adems, Maya se siente incmoda cuando se enfrenta a opiniones negativas, como muchos de los que se exigen altos niveles de rendimiento. Cuando recibe crticas, Maya se pone a la defensiva, da excusas o incluso rompe a llorar. Tiende a negar o minimizar las alabanzas, y aunque es una buena persona, su perfeccionismo tie cualquier opinin que pueda tener de los dems. Siempre encuentra fallos en los textos de sus subordinados. A veces incluso prefiere reescribir los textos, antes que transmitirles una opinin negativa de sus trabajos.
Qu es lo que no funciona? Maya logra que el trabajo se realice e intenta evitar el malestar de los dems. Pero como no utiliza su inteligencia interpersonal acerca de la informacin y del intercambio de impresiones, comete importantes errores. No se da cuenta de que la gente la aprecia, incluso cuando comete errores, y termina por hacer el doble de trabajo. Pierde la ocasin de evolucionar y de ayudar a los dems a hacerlo.
HABILIDAD INTERPERSONAL N 4: INTERCAMBIAR INFORMACIN
Kim, por el contrario, es muy hbil con el intercambio de impresiones. Es propietaria y directora de un saln de belleza, tiene una clientela fiel y parece obtener lo mejor de las jvenes estilistas que trabajan para ella. Sabe que la informacin es poder, y cultiva un flujo constante de datos que proceden tanto de sus dientas como de su plantilla. Cuando peina a una dienta, Kim siempre intenta averiguar su opinin. No se limita a decir Le gusta?, sino que le pregunta: Le parece que puede quedarle bien?. En caso de que el cliente no quede satisfecho, le animar para que vuelva la semana siguiente para realizar cualquier cambio que desee, y cuando vuelva Kim le preguntar si el estilo con que le pein fue difcil de llevar en la vida cotidiana. Por supuesto, a veces los clientes le dicen que no fue bien, pero Kim presta atencin y siempre vuelven. Kim tambin se siente cmoda y tiene mucha habilidad para transmitir a su plantilla impresiones positivas que les ayudan a mejorar su tcnica. Detecta rpidamente las habilidades y xitos del personal y cuando efecta crticas es respetuosa, clara y especfica. Sus empleados buscan su consejo de forma habitual. Cuando dejan su trabajo para progresar en su carrera, el boca a boca ayuda a Kim a reemplazarlos rpidamente.
Desearlo. Motivarse para desarrollar habilidades de intercambio de informacin

Slo usted puede decidir hasta qu punto es importante mejorar sus habilidades comunicativas para recoger las impresiones de los dems. Piense en las circunstancias concretas en las que buscar y recibir informacin
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puede mejorar su vida. Marque las situaciones en las que no est satisfecho con la informacin intercambiada: En el trabajo:
Uno de sus trabajadores se est esforzando mucho. Desea saber lo que su jefe piensa realmente de su trabajo. Est realizando un control de rendimiento. Quiere saber qu piensan sus clientes de su servicio o producto. Est disgustado con el trabajo de un subordinado.
Quiere saber cundo su comportamiento alienta o desa nima a su equipo.
Su jefe le pregunta cmo va un proyecto. Un compaero de trabajo est escabullndose del trabajo que debe hacer. Alguien hace algo que usted admira o aprecia sinceramente.
Un compaero le acosa, recoge elogios por el trabajo que en realidad hace usted o sencillamente le pone nervioso. Alguien le pide que escriba una carta de recomendacin.
En casa:
Desea saber si su pareja se siente querida y apreciada. Les dice a sus hijos qu piensa la gente de su comportamiento. Explica a su pareja que sus repetidos reproches, gritos o sus gastos le afectan. Explica a las empresas de reformas lo que piensa del trabajo que llevaron a cabo. Habla con su hijo de sus notas. Desea mejorar su vida sexual. Debe tratar con vecinos que le piden cosas pero no se las devuelven.
HABILIDAD INTERPERSONAL N 4'. INTERCAMBIAR INFORMACIN
Participa como entrenador del equipo local. Desea profundizar sus relaciones con sus amigos. Expresa admiracin a los que le ayudan. Esperamos que estos ejemplos le ayuden a establecer con precisin cules son las situaciones que requieren capacidades de intercambio de informacin para mejorar. Recuerde estas situaciones a medida que siga leyendo.
Aprenderlo. Tres maneras de ser ms efectivo en el intercambio de impresiones

Durante el toma y daca efectivo de impresiones, usted necesitar tener la capacidad de crear una zona de seguridad en la que sea posible intercambiar informacin sincera y constructiva. La gente con altos niveles de inteligencia interpersonal tiene la habilidad de invitar a los otros a que les proporcionen informacin, y tambin saben cmo ser invitados a dar su propia opinin a los dems. Finalmente, las impresiones o informacin que dan son constructivas y esclarecedoras. Pasemos a explicar cmo utilizan estas tres capacidades.
1. INVITAR
Cuando deseamos averiguar qu piensan de nosotros los dems, en realidad estamos ampliando nuestros horizontes y utilizando inteligentemente a los dems como fuente de informacin, en lugar de limitarnos a nuestras propias ideas. Sin embargo, antes de que podamos ayudar a los dems a sentirse cmodos compartiendo sus opiniones con nosotros, es primordial que nos sintamos 123
124 INTELIGENCIA INTERPEESCNAL
seguros de poder aceptar esta informacin y que creamos que escucharla es beneficioso. Muchos de nosotros hemos tenido experiencias negativas con el intercambio de impresiones. Tal vez fuimos el foco de las crticas procedentes de alguna figura de autoridad (padres, profesores, superiores) o nos sentimos menospreciados por compaeros cuando ramos especialmente vulnerables (es que hay alguien que realmente quiera volver a tener 13 aos?). Es comprensible, pues, que mucha gente prefiera que le arranquen un diente antes que preguntarle a alguien qu piensa de l.
No obstante, es posible practicar el control del proceso de pedir informacin. Podemos estructurar la experiencia de modo que se cree un sentido de seguridad, no solamente para nosotros sino tambin para los dems. Los tres pasos bsicos consisten en mostrarse receptivo, hacer que los dems se sientan cmodos y ampliar el crculo de nuestras fuentes de informacin. Mostrarse receptivo
Es ms probable que la gente se sienta inclinada a reve lar sus impresiones acerca de nosotros si les convencemos de que estamos sinceramente interesados en orles. Muchas de las capacidades que participan en un proceso de comunicacin claro y efectivo pueden ser tiles para mostrarse receptivo en el intercambio de impresiones. Analicemos un ejemplo para ver cmo un director puede mejorar su trato con sus subordinados, a los cuales les pide que le transmitan sus impresiones acerca de su gestin.
Carlo es director de departamento en una empresa de diseo y fabricacin de prototipos. Su trabajo consiste
HABILIDAD INTERPERSONAL N 4'. INTERCAMBIAR INFORMACION
en supervisar a un pequeo grupo de ingenieros y tcnicos. El propio Carlo es tcnico y no es especialmente susceptible. Su jefe le ha ordenado que recoja informacin de sus subordinados acerca de su gestin, como parte de una iniciativa de mejora de la calidad en toda la organizacin. A Carlos la idea le parece bien (le importa lo que su equipo piense de l), pero preguntarles su opinin de un modo tan directo es algo que no suele hacer y no se siente muy cmodo ante la perspectiva.
Carlo empieza con Sarah, la jefa administrativa. Le explica que ha recibido rdenes de preguntar a todos qu piensan de su gestin como director. Carlo evita el contacto visual con Sarah e interrumpe su respuesta dos veces para contestar dos llamadas telefnicas durante el tiempo que dura la entrevista. Sarah hace lo que puede por sincerarse con Carlo: le dice que valora el trabajo y el tiempo que invierte en el equipo y su claro compromiso con la empresa. Luego, intenta ofrecer una crtica constructiva:
Sarah: Bien, ya que lo preguntas, sera realmente de gran ayuda si pudieras transmitir a las secretarias un poco de reconocimiento por su trabajo. Cuando se quedan fuera de horas para entregar un proyecto a tiempo, por ejemplo. Siempre estn dispuestas a colaborar, pero significara mucho para ellas que se lo dijeras. Carlo: (parpadeando) Vamos, Sarah! Todo el mundo tiene que arrimar el hombro. Adems, acurdate que el mes pasado fui a comer con ellas durante el Da de la Secretaria! Sarah: S, es cierto, pero... Carlo: Vale, vale, ya entiendo el mensaje. (Suspira.)
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Despus, Sarah est preocupada. Puede que haya ido demasiado lejos, incluso herido los sentimientos de Carlo, hasta puede que se haya colocado en una situacin delicada. Habla con uno de los ingenieros, Michelle, y le cuenta cmo ha ido la entrevista. Aunque Michelle le asegura a Sarah que no tiene de qu preocuparse, la primera hace una nota mental para ir con cuidado con lo que diga cuando sea su turno de hablar con Carlo.
Obviamente, las seales que estaba emitiendo Carlo daban a entender que no estaba realmente abierto a recibir crticas negativas, y sus subordinados respondern en consecuencia. Participarn en el proceso, intentando decirle a Carlo lo que piensan que quiere or. Lo ms probable es que no recabe mucha informacin til.
Veamos un segundo intento, un ejemplo de cmo Carlo hubiera podido ser ms hbil y mostrarse ms receptivo a los comentarios de sus subordinados, dando comienzo a la entrevista con Sarah con un pequeo comentario convincente, razonando el porqu peda su colaboracin:
Carlo: Sarah, cuanto ms aprendo del control de calidad, ms comprendo que el trabajo de un director es facilitar el trabajo de los dems. Realmente quiero esforzarme en comprender el impacto de mis acciones en la gente de nuestro grupo de trabajo. Me gustara que me ayudaras compartiendo tus opiniones sinceras conmigo. Estaras dispuesta a hacerlo?
Carlo tambin hubiera podido escuchar ms efectivamente mostrando atencin e inters, y eliminando las distracciones (como las llamadas telefnicas), para dar a entender a Sarah que valoraba sus palabras.
HABILIDAD INTERPERSONAL N 4: INTERCAMBIAR INFORMACION 127
El intercambio de informacin e impresiones no se le da bien a Carlo, y por eso le resulta difcil mostrarse receptivo a menos que controle mejor las etapas del proceso de comunicacin. Una manera consistira en estructurar la informacin que Sarah se dispone a darle dicindole exactamente lo que espera recibir: Carlo: Sarab, hoy puedes ayudarme si contestas a dos preguntas. Qu cosas hago que facilitan tu trabajo, y qu debera cambiar para facilitarlo an ms?
Al ser especfico, Carlo se muestra ms convincente, y al establecer un lmite a la crtica negativa, puede mantener su propia ansiedad bajo control. Si Carlo creyera que no est listo para or una crtica negativa, podra pedirle a Sarah que en esta entrevista slo contestara a la primera pregunta, dejando para ms adelante la parte negativa del intercambio de informacin. Una vez recogidas las impresiones positivas de sus subordinados, Carlo tal vez est ms preparado para enfrentarse a sus crticas negativas. Carlo tambin hubiera podido mejorar su comunicacin aclarando el significado de sus palabras. Formulando preguntas, parafraseando y resumiendo lo que Sarah deca, Carlo se habra asegurado de comprender sus comentarios y hubiera mostrado inters sincero. Finalmente, Carlo tendra que haber agradecido a Sarah que compartiera sus opiniones con l. Hacer que los dems se sientan a gusto La gente puede sentirse tan intimidada ante la perspectiva de dar sus opiniones como ante la de recibir los comentarios de los dems. Generalmente siempre hay cierto nivel
de riesgo inherente cuando somos sinceros, especialmente si se trata de lo que pensamos de los otros. Si queremos que los dems sean francos con nosotros, debemos transmitirles que pueden hacerlo con total seguridad.
Cuando quiera averiguar algo, evite acorralar al otro. Si formula su peticin con una frase como Ests dispuesto a compartir tus opiniones conmigo?, estar dndole una sensacin de control. Por descontado, si ha logrado mostrarse receptivo al intercambio de impresiones, la gente estar ms dispuesta a participar. Definir un rea especfica acerca de la que desee recibir opiniones tambin puede ser de utilidad, pues tranquilizar a su interlocutor al circunscribir su participacin. Inicialmente, tal vez sea mejor limitarse al intercambio de impresiones positivas, lo que reducir el nivel de riesgo implicado. Recuerde que no toda la informacin est relacionada personalmente con usted. Tal vez desee sus opiniones sobre cualquier tema, desde la temperatura media de la sala hasta la planificacin del men, pasando por los procedimientos habituales de administracin. Cuando su objetivo es lograr que la gente hable ms, o animar a distintas personas a que participen por primera vez en el intercambio de impresiones, lo mejor es empezar con temas impersonales, como Qu piensas de nuestras reuniones diarias?, en lugar de Qu te parece cmo presido nuestras reuniones?. Igualmente, usted se sentira ms cmodo si su cnyuge le preguntara Qu piensas del vestido del aparador?, en lugar de Cmo me sentara ese vestido?. No se trata de que las impresiones personales sean negativas, pero si su objetivo es crear una zona de seguri dad y comodidad para provocar el intercambio de informacin, es mejor empezar con temas ms neutrales.
A continuacin sealo algunas expresiones que le pueden ser de ayuda cuando solicite informacin:
Me gustara una sugerencia acerca de
No estoy seguro de si estoy haciendo lo correcto con

Soy nuevo aqu y agradecer cualquier sugerencia que tengas
Podramos quedar para hablar de esto

Quisiera mejorar mi
Piense en el intercambio de informacin como un proceso continuo, en lugar de un tema puntual. A medida que consiga que los dems se sientan ms a gusto hablando con usted, lo harn de forma ms frecuente y espontnea, y usted a su vez obtendr ms informacin. Ampliar el crculo
Con qu recursos de informacin cuenta usted? Como prueba, observe el crculo que acompaa a este texto. Piense en el espacio del interior del crculo como un rea de su vida (su trabajo, su familia, su vida social, etc.). Escoja el que prefiera. 129
Ahora, escriba en la parte derecha los nombres de las personas de esa rea con las que tiene algn tipo de relacin: su jefe, sus compaeros de trabajo, sus padres, sus hijos, sus amigos ntimos. Adelante. A continuacin, piense en cada uno de los nombres de esa lista y pregntese si conoce usted las impresiones de esa persona. Si es as, tache el nombre de la persona de esa lista y colquela dentro del crculo. En caso de que pocas o raras veces intercambie informacin con esa persona acerca de su relacin , consrvela fuera del crculo. Siga as hasta que haya ordenado todos los nombres. Qu le dice el diagrama final obtenido acerca de su crculo de informacin ? Dnde est la mayora de la gente, dentro o fuera del crculo?
La mayora de nosotros no buscamos un crculo de informacin perfecto, pero muy a menudo somos completamente inconscientes de que raras veces existe. En consecuencia, existen reas desiertas , como si un conductor viajara sin espejo retrovisor: hay gente de nuestro entorno de la que ignoramos completamente sus opiniones. Sencillamente borramos su existencia de nuestra percepcin y nunca nos damos cuenta de lo que perdemos. Un crculo de informacin perfecto en el rea del trabajo incluira informacin de sus jefes, subordinados, compaeros, clientes, proveedores, competidores y otros agentes. Lo ideal sera que la informacin procediera de gente de ambos sexos, de edades variadas y diferentes posiciones sociales, y de mltiples culturas y etnias. Esfurcese en ese sentido, pues de ese modo su vida se enriquecer y el mundo se convertir en un lugar mucho ms interesante y menos predecible.
HABILIDAD INTERPERSONAL N 4 INTERCAMBIAR INFORMACIN
2. SER INVITADO
Dar nuestra opinin es tan importante como recibir la de los dems, pero la informacin slo es til cuando es escuchada, y para eso la gente debe mostrarse receptiva. De otro modo, se corre el riesgo de que nuestro interlocutor se coloque en el modo 3-D: denegar, despreciar o defender su postura en lugar de escuchar. Cmo lograr que los dems acepten nuestra opinin acerca de ellos? Conseguir ser invitado conlleva cuatro acciones clave: debe pedir permiso, compartir en lugar de insistir, hablar en el momento oportuno y comprobar la reaccin del otro. Pedir permiso
El mejor momento para ofrecer nuestra opinin es cuando el otro quiere orla. Pedir permiso para compartir nuestras opiniones le permite establecer un marco para el intercambio de informacin y confirmar la disposicin del otro a escuchar. Algunas frmulas para pedir permiso podran ser:
Es un buen momento para escuchar algunos comentarios sobre Estaras dispuesto a or lo que pienso de Tengo algo que decirte respecto a cmo llevaste . Te interesa orlo?
Puedo compartir contigo algunas impresiones acerca de ?
En ocasiones la gente responder afirmativamente, pero es mejor saber si realmente no es un momento apropiado. Si espera a que el otro se muestre receptivo, sus ideas tendrn ms probabilidades de ser bien recibi
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1 32 INTELIGENCIA INTERPERSONAL
das. Adems, pedir permiso le da la iniciativa al otro y contribuye a que est ms dispuesto a escuchar. Compartir, no insistir Tal vez sus impresiones sean correctas , o tal vez no. En cualquier caso, es mejor ofrecerlas en forma de hiptesis en lugar de considerarlas un hecho comprobado:
Sean ha aceptado la oferta de Terry de compartir sus impresiones acerca de una presentacin que Sean acaba de hacer frente a unos clientes. ste quiere saber si la atencin de los clientes decay hacia el final. Terry dice: No estoy seguro, pero tal vez algunos ejemplos podran haberles ayudado a comprender tu idea. Qu te parece?.
Terry tambin opina que Sean ha intentado transmitir mucha informacin en su discurso, y por lo tanto dice: Me pregunto si te sentas presionado para cubrir todos los aspectos del proyecto en la presentacin de hoy. Cuando Sean conviene que efectivamente as fue, Terry le dice: Tal vez hubiera sido mejor darles una idea general hoy e informarles de los detalles ms adelante, no te parece?. Si no insiste en que tiene usted la razn, lograr que su interlocutor confe en usted y se sienta seguro. Nadie quiere creer que sus puntos dbiles son dolorosamente obvios. Hablar desde un punto de vista condicional contribuye a equilibrar la situacin y promueve la colaboracin cuando se plantea el anlisis de una experiencia.
HABILIDAD INTERPERSONAL N 4: INTERCAMBIAR INFORMACIN 133
Hablar en el momento oportuno

Recuerde una situacin en que alguien se quejaba de algo que usted hizo dos meses atrs (o peor, dos aos atrs). Este tipo de comentarios es intil e irrelevante si llega con retraso. No es de mucha ayuda que nos recuerden errores de la era del pleistoceno: el intercambio de informacin es til slo cuando es inmediato. Siempre que sea posible, apueste por repasar los hechos cuando sean recientes, y escoja cuidadosamente el momento oportuno para comentar sus impresiones con el otro. De ese modo, el incidente en cuestin estar fresco en la mente del otro, lo cual har que sus comentarios sean ms relevantes y tengan mayor significado. Los detalles de lo sucedido son ms fciles de recordar y describir. En ocasiones, puede ser de utilidad emplear un cdigo preestablecido para lograr un intercambio de informacin inmediato respecto a un comportamiento determinado. Por ejemplo, levantar la ceja en caso de que l o ella se anden con rodeos durante una presentacin. Para escoger un momento oportuno, es importante tener en cuenta las circunstancias en las que el otro recibir nuestra opinin. Es ms amable y fcil hablar con un subordinado al que queremos comentar aspectos negativos de su conducta cuando termina el horario laboral, para que pueda irse a casa y reaccionar en privado, en lugar de a primera hora de la maana con todo el da por delante. De forma similar, los efectos de los comentarios negativos acerca del otro se ven ampliados si se emiten en pblico. Igualmente, algunas personas son muy sensibles a los cumplidos en pblico y se sienten incmodas en lugar de complacidas. Piense en el impacto que tendrn el tiempo y el marco que escoja para hablar con la otra persona, pues pueden contribuir a re
ducir las distracciones y a incrementar la utilidad del intercambio. Comprobar las reacciones Una vez ofrecidas sus opiniones, busque una respuesta por parte de su interlocutor. Cmo se sienten acerca de lo que usted ha dicho? Estn de acuerdo o no? Su intervencin, les ha confundido o les ha ayudado? Necesitan ms informacin?
Despus de su primera conversacin, Terry le pregunta a Sean: Qu opinas, Sean?Crees que tiene sentido?. Sean est de acuerdo en que resumir el alcance de la presentacin habra contribuido a que fuera ms efectiva, pero no est seguro de cmo debera ha berlo hecho. Tras asegurarse de que Sean est dispuesto a recibir sugerencias, Terry le ofrece ideas concretas y luego pregunta: Te parece que as podra funcionar mejor?.
Mostrar atencin a las palabras y al lenguaje corporal del otro contribuye a esclarecer el significado de sus reacciones, una vez hemos compartido nuestra opinin. Si el otro se siente herido por sus palabras o se ha producido un malentendido, es importante que usted lo detecte. A menudo una aclaracin podr salvar la situacin y mantener una puerta abierta para el futuro.
3. SER TIL
La informacin ms til es constructiva, precisa y especfica. La mayora de la gente no espera una revolucin total ni sern muy receptivos ante la perspectiva de una
HABILIDAD INTERPERSONAL N 4 INTERCAMBIAR INFORMACIN
crtica demoledora. Adems, por lo general, la gente se muestra mucho ms receptiva a los comentarios que refuerzan lo positivo. Si usted puede decirle a alguien que su comportamiento es correcto, lo ms probable es que intente repetir este comportamiento en el futuro. Los tres elementos clave para dar informacin til se basan en hablar de comportamientos concretos, limitar el nmero de comentarios y ofrecer alternativas para la mejora. Hablar de comportamientos concretos
Concentre sus palabras en acciones y comportamientos especficos y evite hacer declaraciones generalizadoras o emitir juicios acerca del otro. Vea las diferencias en los ejemplos siguientes:
Generalizacin: Tienes un problema de actitud. Especfico: Parecas un poco impaciente cuando hablabas por telfono con ese cliente.
El intercambio de informacin funciona cuando se pueden sealar ejemplos especficos del comportamiento en cuestin. Es ms fcil comprender algo cuando se acompaa de ejemplos y tambin es ms difcil negarlo o menospreciar el comentario que est reforzado por algn incidente especfico. Cuando est ofreciendo sus comentarios, preprese con tiempo y buenos ejemplos para ilustrar su argumento: Personal: Eres descuidado y desorganizado. Comportamiento: Tu mesa est abarrotada de papeles. Cmo puedes encontrar las cosas cuando las necesitas?.
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136 INTELIGENCIA INTERPERSONAI
A veces es difcil evitar caer en la descalificacin personal durante el intercambio de informacin. Cuando se sienta tentado de etiquetar la conducta del otro, en lugar de describirla, pregntese qu hace el otro para provocar esta opinin en usted. En qu circunstancias percibo a esta persona bajo esta luz? Siga pelando la cebolla hasta que haya logrado identificar comportamientos concretos que contribuyan a su percepcin. A continuacin, sealo algunos ejemplos de etiquetas personales ms comunes y los comportamientos subyacentes que las motivan:
Etiqueta: Perezoso. Comportamiento especfico: Postergacin de las tareas, trabajos incompletos, mucho tiempo en las pausas de desayuno. Etiqueta: Agresivo.
Comportamiento especfico: Interrumpir a los dems, hablar en tono de voz alto, ponerse muy cerca de la gente.
Etiqueta: Bien organizado.

Comportamiento especfico: Priorizar encargos, fijar fechas de entrega, guardar los materiales ordenadamente.
Etiqueta: Confiado. Comportamiento especfico: Establecer contacto visual, aceptar los cumplidos, expresar sus necesidades a los dems.
En alguno de estos casos, los comportamientos especficos proporcionan una mayor cantidad de informa
cin que las etiquetas. La descripcin de los comportamientos, por otro lado, tiene una carga emocional mucho menor, y la gente se muestra ms abierta a orlo. El intercambio de informacin especfica acerca del comportamiento es ms efectiva, bien sea para reforzar la frecuencia de acciones positivas o para cambiar o reducir las negativas.
Limitar la cantidad Cuanto menos informacin tenga por costumbre ofrecer, ms efectiva ser. Le parece contradictorio? No lo es, una vez se d cuenta de que la gente no es capaz de escuchar y retener una gran cantidad de ideas a la vez. Si se concentra en un solo punto, sern todo odos, de modo que ms le vale no extenderse demasiado cuando transmita sus impresiones. Sea selectivo! He aqu un ejemplo: Sam tena la sensacin de que deba hablar largamente con su hijo Darin, estudiante universitario. Tena muchas cosas en la cabeza y crea que su hijo deba orlas. Sam llam a Darin por telfono y despus de intercambiar trivialidades le pregunt si tena tiempo para escuchar ciertos temas que le preocupaban. Curioso por lo que Sam tuviera que decir, su hijo dijo que s rpidamente.
Sam: No estoy seguro de que ests extrayendo lo suficiente de la experiencia universitaria. Quieres que sea ms concreto?
Darin: Por supuesto. Qu quieres decir? Sam: Bueno, vas a clase y estudias varias horas cada da, pero por lo que dices, apenas participas en las actividades del campus, ni tampoco sales mucho con otros estudiantes para sacar partido
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de las atracciones culturales de Boston. Lo he comprendido bien?

Darin: Bueno, pues s. Pero qu ms da? Saco muy buenas notas. En este punto, Sam sinti la tentacin de detallar todas y cada una de las actividades que Darin se estaba perdiendo que se le ocurrieron, pero se detuvo y se concentr: Sam: S, s que ests obteniendo muy buenas calificaciones, pero djame que me centre en tu participacin en las actividades del campus. No te has unido a ningn club y eso me preocupa un poco, porque en mi caso fue una parte importante de mi experiencia universitaria, y pens que tambin lo sera para ti. Qu opinas de esto?
Darin: Bueno, pap, es cierto que esper demasiado y ahora los clubes ya estn organizados y sera un poco difcil encajar en uno... Sam: Vaya, de todos modos me alegra que pienses que unirte a un club es una buena idea. Te parece que examinemos algunas posibilidades para ver si hay alguna manera que no te cause problemas para entrar en alguno a estas alturas del ao?
Darin estuvo de acuerdo con la sugerencia de Sam y mantuvieron una conversacin fructfera, tras la cual Darin decidi unirse a un club de excursionismo. As, entr en contacto con un grupo de amigos con los que se senta cmodo y disfrutaba de actividades comunes adems del excursionismo. En consecuencia, Darin disfrut de una mejor etapa universitaria. Sam estuvo muy con
tenlo de haber sido capaz de contenerse por telfono concentrndose en las actividades extrauniversitarias de su hijo. Ofrecer sugerencias para mejorar Muestre su preocupacin por el bienestar y el crecimiento de los dems, sugiriendo mtodos para desarrollar sus puntos fuertes y superar sus debilidades. Cuando se produce un problema, es bueno escuchar posibles soluciones. Las sugerencias ms tiles son: Especficas: describa exactamente aquello que debe modificarse. Realistas: asegrese de que est proponiendo algo que es posible llevar a cabo razonablemente. No le diga, por ejemplo, que sus problemas de dinero se solucionarn si gana en la lotera.
Positivas: en lugar de decirle al otro que deje de hacer algo, sugirale un comportamiento alternativo. Por ejemplo: Qu tal si te calmas un poco en lugar de interrumpirme?. Tacto: evite dar rdenes. Haga preguntas como Estaras dispuesto a escuchar mi sugerencia?. Ofrezca nimos diciendo: Creo que esto podra ser ms efectivo si .
Sus comentarios informativos y sugerencias constructivas pueden ayudarle a convertirse en un recurso para los dems, alguien cuya opinin es valorada y buscada.
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Intentarlo. Ejercicios para desarrollar habilidades de intercambio de informacin

Si est listo y dispuesto a trabajar en estas habilidades, seleccione una o dos de las siguientes actividades y empiece a flexionar sus msculos:
INVITAR A LOS DEMS
1. Haga una lista de la gente de la que no obtiene informacin aun cuando a usted le gustara. Revise su lista e intente adivinar por qu estas personas no le transmiten sus impresiones, o al menos no tanto como usted deseara. Luego realice el siguiente experimento para comprobar lo acertado de sus suposiciones: acrquese a una o ms de estas personas y dgales: No quisiera incomodarte, pero he notado que nunca me hablas de lo que piensas acerca de m (una cualidad, capacidad o comportamiento suyo). Podras decirme por qu? Dele a esta persona una oportunidad para contestar. Si responde algo como Pensaba que ya sabas lo que opino, dgale que no est seguro y que, por favor, le gustara orlo en ese momento. Si la respuesta es Nunca me lo preguntaste, anime al otro a decrselo ahora. 2. Busque a alguien del que le gustara recibir sus impresiones. Acrquese y dgale: Me gustara mejorar mi (cualidad, capacidad o comportamiento). Podras decirme cmo lo haras ahora, y tambin decirme en el futuro si se produce algn cambio positivo o negativo?Te parecera bien que estableciramos un calendario para hacerlo?. Evale los resultados.
HABILIDAD INTERPERSONAL N 4: INTERCAMBIAR INFORMACION
SER INVITADO
1. Busque a dos personas cuyas impresiones le gustara escuchar, aun si no est seguro de que ellos lo deseen. Seleccione a alguien con quien no haya intercambiado informacin nunca, o desde hace mucho tiempo. Piense cuidadosamente qu le dir, y luego busque una oportunidad propicia. Cules fueron los resultados?
2. Piense en alguien conocido que parezca tener dificultades para aceptar el intercambio de informacin. Escriba, palabra por palabra, tres maneras de pedirle a esta persona permiso para compartir sus impresiones con l o ella. Luego escriba dos cualidades positivas de esta persona que desea compartir con ella al principio de la conversacin, para mejorar sus posibilidades de ser escuchado ms fcilmente en el futuro.
DAR INFORMACIN
1. Piense acerca de los consejos para mejorar que ha dado ltimamente. Reflexione acerca de si han sido especficos, realistas, positivos y si tuvo tacto al hacerlos. Si no est seguro, recuerde estos criterios y.durante la semana siguiente procure comprobar si lo hace cuando ofrece sugerencias. 2. Piense en alguien a quien ha criticado negativamente en los ltimos das. Si no le ofreci a esa persona alternativas para mejorar, escriba ahora dos cosas que esa persona podra hacer. La prxima vez que la vea, dgale: He estado pensando acerca de lo que te dije el otro da y no estoy seguro de que fuera de gran ayuda. Te importa que te 141
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explique con ms detalle lo que quera decir y te sugiera algunas alternativas?. Si la persona est de acuerdo, ofrzcale sus impresiones y compruebe que resultaron de ayuda para l o ella.
Vivirlo. Superar sus propios lmites para el cambio definitivo

En la vida real, raras veces se produce un cambio en un solo sentido, de una sola tirada. Todos tenemos la tendencia a recaer en antiguos hbitos cuando queremos incorporar nuevos comportamientos en nuestra rutina diaria. Al tiempo que intentamos prepararnos para estas inevitables cadas, puede ser de ayuda prever en qu situaciones es ms probable que recaigamos. Establezca si alguna de las siguientes barreras le parece relevante en su propia situacin e intente seguir nuestros consejos para superarlas.
Me cuesta abordar a los dems y preguntarles qu pien san de m. Recuerde preguntar a los dems si estn dispuestos a compartir sus impresiones con usted y mustrese receptivo. Ofrezca un motivo convincente y genuino de por qu est pidindole sus opiniones. Estructure el proceso de forma que el otro se sienta cmodo con su peticin, centrndose en uno o dos comportamientos especficos o bien preguntndole por impresiones de cariz positivo. Recuerde que siempre debe agradecer la sinceridad de los dems. Sinceramente, no creo que lo que digan los dems sea de ninguna utilidad para m. Pregntese por qu piensa eso. Acaso porque la otra persona no pertenece a su crculo habitual de informacin? O bien porque cree que es al
HABILIDAD INTERPERSONAL N 4: INTERCAMBIAR INFORMACION 143
guien difcil de un modo u otro? Es remotamente posible que la opinin de esa persona difiera de la de usted, y que no est acostumbrado a ello? Tal vez debera pensar en las ventajas de prestarle un poco de atencin. Intente compartir impresiones con esa persona, nicamente como experimento. Luego compare lo que ha obtenido con lo que esperaba. No me siento preparado para una avalancha de crticas. Claro, y quin lo est? No se trata de que se presente voluntario para que le arrolle un camin. Intente delimitar el proceso de intercambio de informacin preguntndose lo que quiere. Si quiere que alguien le hable de sus puntos fuertes, bsquelo. Si quiere informacin acerca de sus puntos dbiles y cmo cambiarlos, dgale precisamente eso a su interlocutor. No caiga en la trampa del todo o nada pensando que debe evitar hablar con los dems para protegerse de una batera de crticas.
La persona de la que me gustara or su opinin es muy susceptible . Asegrese de que obtiene su permiso antes de pedirle su opinin. Haga hincapi en lo positivo, destacando su sinceridad. Si se ve obligado a emitir crticas negativas, intente ofrecer dos comentarios positivos por cada uno negativo. Cntrese en los comportamientos, en lugar de etiquetar a la persona, y ofrezca sugerencias constructivas. Compruebe las reacciones de su interlocutor y preocpese de corregir cualquier malentendido que pueda producirse. Djele bien claro que usted, a su vez, estar encantado de escuchar sus impresiones y comentarios.
Me siento falso, sin decir realmente lo que pienso. Reco nozca que hay una diferencia entre el intercambio de impresiones y el fuego a discrecin. Cntrese en su objetivo: desea desacargar todo lo que tiene acumulado o bien que la otra persona le escuche? Nadie le pide que mienta, sino
que aprenda a compartir la verdad con habilidad. Si lo hace mediante declaraciones con el yo, no hay razn por la que no pueda hablar de sus sentimientos. Sin embargo, si es usted capaz de desgranar las cosas positivas y expresarlas, adems de lo que le parece negativo y merecedor de un cambio, tendr mucho ganado y se explicar con ms efectividad. Mi interlocutor es muy firme y se cierra en banda a las sugerencias. Pero usted puede enfrentarse a l. Primero pregntele si puede hacerle una sugerencia. Si acepta, significa que ya est en una disposicin mucho ms receptiva. Si se niega, acptelo. Usted est seguro, puesto que le ha dado la opcin de controlar la situacin. La prxima vez puede que se muestre ms abierto. Formule sus sugerencias de forma positiva (Haces _ muy bien, y creo que podras hacerlo mejor si ). Utilice con cuidado la forma condicional durante sus intervenciones (Podra estar equivocado, pero me parece que ). Y, de nuevo, no deje de comprobar las reacciones de su interlocutor; pregntele si le parecen bien, si tienen sentido. Pdale que le informe de si sus ideas han resultado ser de ayuda.
Si es usted como la mayora de la gente, se sorprender gratamente ante la reaccin de los dems cuando les pida permiso para compartir impresiones. No tenga miedo de tirarse a la piscina. Estamos seguros de que obtendr ms compensaciones cuando mejore la calidad de las informaciones que intercambia con los dems. Por ejemplo, ser usted ms efectivo cuando intente influir en los dems.
Habilidad interpersonal n 5: influir en los otros

El poder dura diez aos; la influencia, no ms de cien.
PROVERBIO COREANO
Dale Carnegie supo comprender los deseos de millones de personas cuando escribi su libro Cmo hacer amigos e influir en la gente. No solamente queremos tener amigos y seres queridos; a veces, queremos tambin influir en su vida.
Influir en los dems est relacionado con lograr que se muestren receptivos a nuestros puntos de vista, consejos y recomendaciones. No se trata de lograr que admitan que tiene razn, o forzarles a hacer lo que usted desea. No puede obligar a nadie a compartir su visin del mundo, pero a veces puede abrir sus mentes a nuevas actitudes y acciones efectivas. Desafortunadamente, mucha gente lucha por hacer que los dems acten a su imagen y semejanza. Por regla general, no lo consiguen.
Maureen es una de las personas ms inteligentes que hemos conocido; asimismo, ha ledo mucho y est muy bien informada. Escucharla puede ser de lo ms interesante, hasta que empiece a intentar convencerlo de que tiene que estar de acuerdo con ella. Si sostiene una opi
nin distinta, sigue adelante sin vacilar, explicando con total certidumbre cunta razn tiene. Y efectivamente ofrece hechos y datos que refuerzan su punto de vista, pero si usted an tiene dudas, alega que sencillamente no lo comprende. Maureen es muy impaciente cuando los dems expresan opiniones con las que difiere. De hecho, raras veces da la sensacin de reflexionar realmente acerca de lo que dice o siente. El resultado obvio es que casi nunca logra influir en los dems. Es posible que la admiren por su inteligencia, pero la gente se mantiene a distancia. Maureen nota el rechazo de los dems y se encierra en s misma hasta la prxima ocasin, en que volver a intentar convencer a alguien de algo. Sus esfuerzos siempre fracasan y no duran mucho.
Tomemos, en cambio, a Andrea. Es la directora de formacin de una empresa de servicios financieros. Recientemente logr convencer a su compaa de que vala la pena incrementar la dotacin para la formacin de personal por una cantidad de 2 millones de dlares anuales. Este xito fue fruto de una larga y esforzada campaa personal que dur dos aos. Cuando Andrea sugiri por primera vez al comit de direccin que era necesaria una mayor inversin en el captulo de formacin de personal, fue rpidamente rechazada con la explicacin de que segn nuestra experiencia, la formacin de personal es una prdida de tiempo y de dinero. El personal aprende lo que realmente necesita por s mismo o bien pidiendo ayuda a sus colegas o superiores. Aunque comprensiblemente decepcionada por esta respuesta, Andrea estaba decidida a hacer lo que fuera para influir en los dems y lograr un cambio en sus ideas. Lo primero que hizo Andrea fue hablar con el comit de direccin acerca de sus experiencias personales al entrar en la compaa y cmo lograron formarse para
HABILIDAD INTERPERSONAL N 5: INFLUIR EN LOS OTROS
realizar su trabajo. Trat el tema desde distintas perspectivas y escuch con inters y comprensin las respuestas obtenidas. No fue difcil para ella identificarse con las experiencias de formacin negativas por las que el personal haba pasado porque ella haba conocido situaciones similares. Tambin pidi al comit de direccin que hablaran con ella acerca de los resultados operativos que esperaban para los dos prximos aos. Con esta informacin, dise un informe detallado y una presentacin que introduca tcnicas de formacin nuevas y ms efectivas. Tambin sugiri cmo podran utilizarse para mejorar el rendimiento de la empresa. Andrea tuvo buen cuidado de buscar y comparar las mejores tcnicas de formacin de otras empresas del sector y de averiguar el rendimiento de la inversin en formacin que obtenan. Esta vez, Andrea logr una respuesta ms positiva. Aunque no se lleg a ningn compromiso, s recibi la promesa de que su propuesta sera revisada tras los resultados del siguiente cuatrimestre. Para abreviar, la propuesta pas de mesa en mesa durante meses antes de que fuera seriamente considerada. Durante ese tiempo, Andrea se concentr en otros proyectos, pero tambin se preocup de verificar peridicamente con su jefe el estado de la cuestin. Transcurrido un ao, el comit de direccin empez a convencerse de los beneficios del punto de vista de Andrea, pero an no quera comprometer la cantidad de dinero que ella haba solicitado para desarrollar el programa. Andrea acept un presupuesto menor y puso en prctica proyectos piloto, que fueron bien recibidos y que le proporcionaron datos que justificaban su existencia. Ahora, finalmente convencidos de que la formacin de personal es efectiva, el comit de direccin le ha dado el apoyo por el que durante tanto tiempo ha luchado.
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Desearlo. Motivarse para desarrollar su capacidad de influir

Desarrollar sus habilidades para influir en los dems forma parte de su inteligencia interpersonal, pero seamos ms precisos. En quin quiere usted influir? En qu situaciones yen qu reas? Compruebe las situaciones que pueden encajar en su caso:
En el trabajo:
Postularse para un ascenso o un aumento. Cambiar las decisiones del equipo. Obtener mayor autonoma.
Motivar a un empleado para que mejore su rendimiento. Lograr que sus compaeros le pidan su opinin. Ganarse a los dems para sus objetivos durante una reunin.
Liderar un proceso de cambio.
Cerrar un trato con un importante cliente. Realizar una propuesta de negocios.
En casa:
Lograr que sus hijos escuchen sus consejos.
Animar a su pareja para que abandone algn mal hbito. Persuadir a la familia para que sea ms cuidadosa con el dinero. Obtener el grado de intimidad que desea. Ser una persona respetada en la comunidad. Convencer a un familiar para que le visite ms (o menos). Motivar a sus amigos para que le acompaen en una actividad que usted valora.
Que le consideren una fuente de ayuda en la que confiar.
Aprenderlo. Tres formas de influir en los dems

La gente con altos niveles de inteligencia interpersonal como Andrea son diestros a la hora de influir en los dems, gracias a su paciencia y persistencia. Su xito es una funcin de tres habilidades clave. Saben conectar con los dems, y as establecen una relacin verdadera con aquellos en los que intentan influir. Adems, se toman el tiempo suficiente para definir sus necesidades, examinando los distintos puntos de vista, las necesidades, las preocupaciones y los problemas que los dems tienen. Finalmente, utilizan estos conocimientos para construir una presentacin persuasiva que resulta atractiva a los dems, puesto que ven los beneficios que se derivarn para s mismos.
Analicemos cada una de estas habilidades con ms detalle, con el fin de obtener una imagen ms clara de lo que implican y cmo llevarlas a cabo.
1. CONECTAR CON LOS DEMS
Es difcil influir en alguien sin establecer algn tipo de contacto personal con l o ella. De otro modo, qu puede importarles lo que usted crea o piense? Esta condicin es tan vlida para una audiencia de extraos como para los que estn emocionalmente cerca de usted. Incluso en un programa de televenta, siempre hay gente en la audiencia que desempea el papel de consumidores para que usted, como telespectador, puede notar vicariamente la relacin entre comprador y cliente.
Existen diversas formas de conectar con los dems, pero slo funcionan si es usted sincero cuando las pone en prctica. La mayora de las veces la gente detecta la
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falsedad en kilmetros a la redonda. He aqu cuatro mtodos para conectar con los dems:
Tengo algo para ti
Deje que los dems sepan de su experiencia y de su voluntad de compartirla. No sea fanfarrn, pero asegrese de que saben que confa usted en sus conocimientos yen sus habilidades. Por ejemplo, puede que usted haya tenido xito al conseguir fondos presupuestarios, y tal vez cualquier persona sin experiencia en su mismo caso quiera or sus consejos. Deje que los dems sepan quin es usted.
Yo tambin he pasado por esto

Si ha pasado por el mismo tiempo de experiencias que la gente en la que quiere influir, dgaselo. Por ejemplo, tal vez ha criado usted a sus hijos y ha experimentado la ansiedad que esto conlleva. Si estuviera usted aconsejando a padres primerizos, les reconfortara saber que usted ha viajado por la misma ruta y que ha sobrevivido.
Le admiro Tal vez usted no disponga de la credibilidad de una persona que ha pasado por los mismos problemas que el otro. En cambio, puede expresar su admiracin por las cualidades que respeta en la gente que ha vivido experiencias distintas. Alabar sus esfuerzos, su inteligencia y su buena voluntad puede ayudarle a construir una relacin positiva. Por ejemplo, tal vez usted es el responsable de un grupo de apoyo a enfermos de cncer aun cuando no est aquejado de est enfermedad. Admirar desde la sinceridad el valor de los pacientes de cncer
que participan en el grupo le ayudar a establecer una relacin fructfera con ellos.
Me interesa
Conozca a personas distintas a usted, y exprese inters por su infancia, sus vivencias pasadas y sus preocupaciones. Cuanto ms se preocupe de dejar bien claro que le importa quines son, a los dems les importar en mayor medida lo que tiene que ofrecerles. Por ejemplo, tal vez sea usted un director bajo cuyas rdenes se ha incorporado recientemente una persona de otro pas. Su inters en su pas de origen y su cultura pueden permitirle entablar una relacin de formacin ms efectiva con esa persona. Piense en qu forma estos caminos de conexin personal pueden ayudarlo incluso en las circunstancias ms difciles. Cuando intente comunicarse con un adolescente rebelde, por ejemplo, recuerde que puede transmitirle la sabidura de la experiencia, o que siente admiracin por ciertas cosas con las que l o ella debe vivir que usted nunca conoci en su adolescencia, o bien que desea mostrar inters por su vida de un modo totalmente nuevo. La nica esperanza para crear un vnculo cuando se aproxima a una situacin con esta carga de desconfianza es poner en prctica una de estas estrategias.
2. DEFINIR NECESIDADES
Imagine lo irracional que sera intentar venderle comida para gatos al propietario de un perro, convencer a un sacerdote para que visitara una agencia matrimonial, o bien pedirle a una persona cuyo hijo ha sido vctima de un ti
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roteo que contribuya a la Asociacin Nacional del Rifle. Y sin embargo este tipo de cosas suceden a diario. Una y otra vez, la gente intenta persuadir a los dems sin preocuparse de si sus sugerencias tienen alguna posibilidad de xito. La gente que ha desarrollado su inteligencia interpersonal conoce a su audiencia. Se esfuerzan por descubrir las necesidades de los dems antes de perder tiempo tratando de influir en ellos. Lo hacen siguiendo tres mtodos: observan los comportamientos, hacen preguntas hbiles y obtienen reacciones. Observar reacciones Recientemente nos lleg la siguiente cita annima: La gente est dispuesta a sentarse y escucharte si ests dispuesto a sentarte y escuchar lo que les hace sentarse y escuchar. Tal y como sugerimos en la habilidad interpersonal ri 1, la observacin cuidadosa del lenguaje corporal, del estilo, de la personalidad y de los valores de los dems puede ayudarle a descubrir quines son y cmo ser ms efectivo cuando se relacione con ellos. Tal vez le sea til repasar ese captulo a medida que profundiza en cmo influir en los dems. Piense en alguien en quien desee influir. Qu ha ob servado usted acerca de esa persona? He aqu algunos puntos que vale la pena considerar: Qu momento es el mejor para hablar con l o ella? Le gusta ir al grano o prefiere andarse con rodeos antes de abordar una cuestin? En qu situaciones sonre o se entusiasma? Qu seales no verbales emite para mostrarse receptivo o, al contrario, cerrado a una idea?
Cmo utiliza el lenguaje? Cules son sus expresiones favoritas? Qu es lo que ms valora? (el xito, la lealtad, el trabajo en equipo, la dedicacin, el trabajo duro?). Qu es lo que motiva a esa persona? (los elogios, el respeto, la atencin, la actividad, la paz y la tranquilidad?). Qu sabe de sus gustos y preferencias, de sus intereses, de sus creencias? Es capaz esa persona de sentarse y escuchar? Le gusta el toma y daca? Es una persona formal o informal?
Sus observaciones le permitirn decidir la mejor manera de aproximarse a l o ella con sus ideas, consejos y sugerencias.
Hacer preguntas hbiles

La forma ms directa de averiguar las necesidades de los dems es preguntarles, pero aunque parezca muy sencillo, en realidad resulta muy difcil hacerlo as. La gente no siempre sabe con seguridad lo que buscan e incluso en el caso de que as sea, tal vez les cueste formularlo con palabras. Usted puede cultivar el arte de plantear preguntas hbiles si presta atencin a las siguientes reglas: Haga preguntas que lleven a la reflexin. Es mejor que un vendedor pregunte: Cules son sus colores favoritos? que Le gusta este color?. Formule las preguntas de manera que la respuesta sea clara. Es mejor que un cnyugue pregunte Ests de acuerdo conmigo? que Vale?. 153
Pregunte qu antes que por qu. Por ejemplo, es mucho mejor para un candidato preguntar Qu es lo que os gusta de nuestro oponente? que Por qu votis por l?. Preguntar demasiados porqus puede incomodar a los dems y ponerlos a la defensiva. Ponga nfasis en las palabras de su pregunta que requieran respuesta. Por ejemplo, es mucho mejor para un consultor formular la pregunta Qu piensa usted de mi propuesta?, que Qu piensa usted de mi propuesta?.
Y lo ms importante de todo, formule sus preguntas con objeto de recoger informacin de calidad. Documntese con anterioridad, averige a qu problemas o necesidades se enfrenta el otro, y lo que ya ha intentado hacer para solucionarlos antes de ofrecer sus sugerencias.
Imagine que es usted un representante de productos farmacuticos . Tiene una cita con un pediatra que trata a nios con una capacidad de concentracin reducida. Vea cmo puede usted sondear la situacin antes de ofrecer sus recomendaciones personales:
Vendedor: Con qu frecuencia examina usted a nios con una capacidad de concentracin ms reducida de lo normal para su edad? Pediatra: Al menos una vez a la semana. Vendedor: Qu le preocupa de los frmacos que receta para este problema? Pediatra: Funcionan por un tiempo, pero no me gustan los efectos secundarios que observo, como irritabilidad y nuseas. Vendedor: Y qu es lo que hace, pues? Pediatra: Intento evitarla receta de frmacos, a menos que el problema sea grave.
Vendedor: Estara usted interesado en un nuevo producto de nuestros laboratorios que no tiene estos efectos secundarios?
Ahora imagine que es director y que le preocupan la calidad de los informes que un ejecutivo le est entregando.
Director: No estoy muy satisfecho con la calidad de tus ltimos informes. Parecen escritos a toda prisa y estn incompletos. No siempre ha sido as, tus informes solan ser los mejores. Podras ponerme en antecedentes? Cmo ves la situacin?
Ejecutivo: Estoy de acuerdo contigo, s. Sencillamente no recibo el mismo grado de cooperacin de mis asistentes para la elaboracin de informes.
Director: Podras ser ms especfico? Ejecutivo: Bueno, Sam est de baja por paternidad y adems Bianca ha empezado a trabajar unas horas al da para el departamento de informacin de sistemas. De modo que ya no tengo la ayuda que sola tener normalmente. Director: As, qu haces para poder superar estas dificultades? Ejecutivo: Bueno, tengo que lidiar con muchos nmeros por mi cuenta, pero con una multitud de carpetas pendientes, luego es difcil producir buenos informes. Director: Te gustara or algunas de mis sugerencias para solucionar esto?
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Como puede ver, hacer preguntas hbiles no solamente le ayudar a comprender a la persona en la que est tratando de influir, sino que tambin contribuye a dejar la puerta abierta al mensaje de influencia que usted quiere transmitir. Obtener reacciones
La mayora de la gente da consejos y luego espera que los dems estn de acuerdo con ellos. Es mucho ms efectivo que, una vez haya terminado de hablar, intente obtener algn indicio respecto a la reaccin de los dems. De este modo, recibir las impresiones frescas e inmediatas y tambin sabr lo que debe hacer para ser bien recibido. Vea esta conversacin entre un mdico y su paciente:
Doctor: No puedo encontrar ningn motivo para los dolores de cabeza que sufre. Probablemente habr pasado por situaciones de estrs ltimamente. Por qu no intenta reducir su ritmo de trabajo? Paciente: Bueno, quiz. Ahora sustituya esta conversacin por la siguiente: Doctor: No puedo encontrar ningn motivo para los dolores de cabeza que sufre. ll vez la causa sea el estrs. Puede que se deba a un exceso de trabajo. Qu opina usted?
Paciente: Bueno, quiz. Pero no creo que se sea el problema. Lo cierto es que he tenido problemas en mi matrimonio ltimamente. Mi marido y yo no paramos de discutir.
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Piense en una situacin dentro de uno o dos das en la que quiera usted aconsejar a alguien. He aqu algunas preguntas para comprobar cmo acogern sus consejos:
Qu le parece esto? Cree que funcionar en su caso? Piensa que ha sido de ayuda? Cul es su reaccin a nuestras sugerencias? Estas preguntas le impedirn que siga hablando sin parar con la esperanza de ganarse al otro. La mejor manera de descubrir cmo convencerle es averiguar cules son sus reacciones a lo que ha dicho hasta el momento.
3. HACER PRESENTACIONES PERSUASIVAS
No importa si usted est hablando con una persona o con cien: una vez conozca a su audiencia, est usted listo para hacer su discurso. Hay tanta literatura acerca de cmo hablar en pblico! Existen libros que hablan nicamente acerca de eso. Sin embargo, en nuestra opinin todo se reduce a dos habilidades: reducir la resistencia ini1 cial y lograr que su mensaje sea atractivo. Analizaremos cada una de estas condiciones por separado, pero en realidad es difcil que no vayan juntas. Cuanto ms a gusto se siente el receptor, estar ms abierto a sus sugerencias. Paralelamente, cuanto ms atractivo sea su mensaje, ms receptivo ser su interlocutor. Reducir la resistencia inicial
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Cuando la gente note que usted intenta convencerles de algo completamente nuevo, se aferrarn a sus convicciones aun antes de que usted pueda terminar la primera
frase. Esto suceder incluso si ha logrado establecer una buena relacin con ellos. Afortunadamente, existen muchas estrategias que reducen la resistencia inicial o incluso impiden que aparezca.
Un sistema consiste en tomar el camino indirecto. Formule preguntas que lleven a su interlocutor a explorar sus ideas sin necesidad de que usted le hable de ellas. Veamos un ejemplo: Geoff preferira que su mujer Lori y l practicaran el sexo con mayor frecuencia. De hecho, ha sido un tema de discusin durante mucho tiempo. Un da, mientras pasean, Geoff se gira hacia Lori y se produce el siguiente dilogo: Geoff: Lori, hace tiempo que quiero preguntrtelo: crees que estoy decepcionado con nuestra vida sexual? Lori (algo molesta): iMira, Geoff, si quieres que hagamos el amor varias veces a la semana es tu problema, no el mo! Geoff: Tienes razn. Es mi problema. Puede decirse que no he sido muy hbil al plantear la cuestin. (Hace una pausa.) Te molesta que quiera hacer el amor contigo muy a menudo? Lori: No, claro que no. Es halagador, pero sencillamente el sexo no me importa tanto como a ti. Geoff: Te gustara que me adaptara ms a tu ritmo? Lori: Estara bien. Geoff: Vale, estoy dispuesto a hacerlo. Tienes alguna otra idea al respecto?
Lori: Bueno, me gustara que cuando tengas ganas de hacer el amor me abrazaras o me dieras un masaje. Y si a mi me apetece seguir, ya te lo dir. Slo quiero tener ms capacidad de decisin.
Geoff: Me parece bien, es una buena sugerencia. (Hace una pausa.) Gracias por escucharme. Ya sabes que te quiero.
En ciertas circunstancias, y con algunas personas, la mejor manera de tratar las cosas es tomar la va ms directa. Antes de plantear su idea, tal vez deba empezar con una frase como: Vayamos al grano. No es justo que me ande con rodeos.
S que tienes poco tiempo, as que te dir lo que pienso. Ser franco. Cuando est hablando con una persona que tenga poder o autoridad, tomar el camino ms directo es especialmente efectivo. De ese modo, capta su atencin y hace gala de su confianza, sin dejar de mostrar respeto por su rango o categora. Mejor an, es posible que les coja por sorpresa y as consiga tiempo para hablar antes de que puedan adoptar posiciones contrarias a su mensaje.
Otra posibilidad es solicitar algo tan nimio que resulte difcil negarse para su interlocutor. En argot comercial, esta tctica se denomina poner el pie en el quicio de la puerta. Tal vez quiera emplear dicha estrategia en las siguientes situaciones:
Quiere que alguien lea algo antes de entrar a tratar el tema en cuestin.
Le pide a alguien que intente algo distinto por una sola vez. Intentar que alguien se centre en un solo punto en lugar de abarcar demasiado.
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Animar a alguien para que haga algo nuevo o siente un precedente. Lograr que alguien les preste atencin durante cinco minutos para presentarle una idea. No trate de manipular a nadie con estas tcticas; al contrario, acte como si necesitaran ms tiempo para decidirse por su postura, y trtelos como si fueran consumidores. Concdales la capacidad de decidir si quieren apostar por su idea o no: El supervisor quera que los cobradores de los peajes fueran ms amables con los conductores. Los cobradores se resistan, aduciendo que si les trataban igual que en los comercios o los hoteles, los conductores pensaran que estaban locos, o que les forzaban a hacerlo, ya que no era su comportamiento habitual. El supervisor, astuto, contest lo siguiente: Bien, hagamos un trato. Intentad sencillamente dar los buenos das o decir gracias o sonrer a los clientes durante una semana, y despus hablaremos para ver si funciona. A la semana siguiente, los cobradores informaron de que no haban notado qu efectos haba provocado su actitud en los clientes, pero s dijeron que disfrutaban ms de su trabajo. (Sin duda, los clientes respondan a sus atenciones y hacan ms agradable la tarea cotidiana.)
Adems de abandonar sus esfuerzos por controlar a los dems, haga hincapi en el lado positivo de las cosas. Cuando est hablando con alguien y siente que se est estrellando contra un muro, es muy tentador soltar frases como: No seas ridculo, Ests comportndote como un idiota o Lo que dices es una estupidez. Sin embargo, la comunicacin negativa sencillamente no
funciona tan bien como la comunicacin positiva cuando se trata de transmitir ideas. Decir puedes despierta la energa positiva del otro; decir nunca engendra el enfado y la ira. Es mucho ms convincente plantear una cuestin en los trminos si haces esto, te beneficiars en lugar de decir si no haces esto, te arrepentirs. Naturalmente, a pesar de estas sugerencias usted an hallar resistencia cuando plantee algo que implique un cambio en antiguas costumbres o creencias predeterminadas. Cuando alguien est en desacuerdo con usted, intente evitar la discusin. Aun en el caso de que el otro le d la razn, no ser lo mismo que convencerlo. Por el momento, slo se ha dado por vencido. En lugar de esto, haga un esfuerzo por reconocer las opiniones de la otra persona e incluso su validez. Utilice frases como: No te falta razn en eso. Ya veo que ests convencido. Lo que dices tiene su lgica. Puede ser. Comprendo lo que ests diciendo. Eso es cierto.
Luego, tmese un tiempo antes de empezar a explicarle sus puntos de vista. Si lo hace as, es ms improbable que se opongan a sus ideas, y la puerta queda abierta para dialogar y hablar en detalle sobre el tema. Haga que su mensaje sea atractivo
Se acuerda de Maureen? Estaba ms interesada en tener razn que en convencerlo de ello. Est claro que disponer de todos los hechos y argumentos necesarios para sostener su idea es importante, pero no los dispare uno
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tras otro. Es mucho mejor presentar un argumento en profundidad y dejar que sus interlocutores se familiaricen con l. Reptalo cuantas veces sea necesario, pero plantelo de distintas formas.
Generalmente, los ejemplos son ms tiles que las estadsticas o la retrica. Piense en ello: a usted le influenciarn ms los ejemplos de este libro que los comentarios y sugerencias que contiene. El motivo es que un buen ejemplo logra captar su atencin y escenifica una situacin fcil de imaginar. As, supongamos que usted quiere que alguien deje de fumar. Los ejemplos de gente que ha logrado dejar de fumar y lleva una vida ms sana y feliz son ms poderosos y convincentes que todas las razones y estadsticas del mundo.
El peligro de utilizar ejemplos, claro est, es que sus interlocutores tal vez no los consideren vlidos o aplicables a su situacin concreta. Con el fin de reducir las objeciones, diga desde el principio que el ejemplo que va a utilizar tal vez no se aplique a su caso. Vea el siguiente ejemplo, y no diga que no le hemos avisado: Doris estaba escuchando la interminable retahla de quejas de su madre acerca de su dolor debido a la artritis de sus rodillas. Le pregunt a su madre por qu no tomaba la medicacin que el doctor le haba recetado. sta replic: No quiero seguir tomando pastillas. Quiero que el mdico descubra por qu el dolor vuelve una y otra vez. Doris, exasperada, le dijo: Pero mam, es que no lo comprendes? No hay manera de curar la artritis. Todo lo que pueden hacer es recetarte frmacos para aliviar el dolor. Mucha gente toma esos medicamentos que te recet el doctor y se sienten mejor. S que tu hermana Rose los toma, y le van muy bien. Su madre respondi: Lo s, pero a ella le duelen los
tobillos, no las rodillas. Totalmente frustrada, Doris replic a su vez: Y qu diferencia hay?! La artritis sigue siendo artritis! Da igual, djalo. Como Doris ha demostrado, es mejor no arriesgar toda su idea con un solo ejemplo.
Una metfora visual tambin es un poderoso medio de persuasin. Piense por un momento en lo vvida que es la pregunta: Cmo ves el vaso, medio lleno o medio vaco? para la persona que lo est oyendo (y viendo). Reflexione acerca del tipo de imgenes que le hacen receptivo a un producto determinado. Qu es lo que funciona en su caso? Un conejito rosa hiperactivo o tal vez un sex symbol? Cuando queremos evitar que nos endosen ms trabajo, decimos que tengo tantos papeles en la mesa que si pones uno ms se va a partir en dos. Las imgenes tambin pueden inspirar a los dems y orientarlos. Por ejemplo, pedimos voluntarios para reorganizar nuestras filas, queremos que los directores de departamento utilicen la tctica de la zanahoria y el palo, y animamos a nuestros ancianos a que disfruten del otoo de su vida. El poder de las imgenes puede afectarnos emocionalmente: si una mujer ocupada le dice a su compaero, igualmente ocupado, que a veces siento que somos dos barcos que se cruzan en la noche, su solicitud de que ambos pasen ms tiempo juntos tal vez reciba atencin inmediata.
Las metforas deben adaptarse a la audiencia para resultar efectivas. Un pastor baptista puede levantar los nimos de sus feligreses diciendo: Falta menos para que llegue el da del Seor!, pero la misma metfora no significar nada para alguien que no sea cristiano. Un texano puede desanimar a un amante de los animales si dice: Estoy tan tranquilo como un cerdo vestido con ropa inflamable en medio de un incendio.
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Otra forma de hacer que su mensaje parezca ms atractivo es reformularlo. Se trata de una tcnica utilizada por los psiclogos para ayudar a la gente a ver algo bajo un nuevo punto de vista. Por ejemplo, un terapeuta podra decirles a unos padres que no han sido firmes respecto a la hora de acostarse de su hijo: Quieren crear confusin en su hijo?. El reconsiderar su indecisin como algo que puede crear confusin en su hijo puede hacer mella en los padres y lograr que analicen el impacto de su comportamiento. Asimismo, cuando el lder del equipo le dice a uno de sus componentes que no se est empleando a fondo: Estoy algo confundido acerca de por qu no quieres formar parte del equipo, el comportamiento de este componente se interpreta como un acto de separacin y no como una actuacin irresponsable. A veces, basta una sola palabra para reformular el modo en que se perciben las cosas. Ahora la funcin de control de calidad se conoce como servicio de calidad, un trmino ms apropiado para el cliente. Muchos formadores de personal, sabedores de que desempear un papel pone nerviosa a la gente, prefieren utilizar el trmino prctica de capacidades.
Su mensaje ser especialmente atractivo si se plantea en trminos de los beneficios que obtendr el otro si le hace caso, y se es, tal vez, el aspecto ms importante de todos. Algunos dicen que la radio que tiene ms audiencia es la QGY: Qu Gano Yo?. Vea sino la siguiente ancdota: Una casamentera visita a un hombre pobre y le dice: Quiero arreglar un matrimonio para tu hijo. El hombre pobre le responde: Nunca me meto en la vida de mi hijo. La mujer replica: Se trata de la hija de lord Rothschild. Bien, en ese caso...
A continuacin, la casamentera visita a lord Rothschild. Tengo un marido para su hija. Pero mi hija es demasiado joven para casarse. Es que el joven ya es vicepresidente del Banco Mundial. Ah, en ese caso... Finalmente la casamentera se presenta en el despacho del presidente del Banco Mundial. Conozco a un joven que sera un vicepresidente fantstico. Ya tengo ms vicepresidentes de los que necesito. Pero estejoven es el yerno de lord Rothschild. Oh, en ese caso...
Hablando en serio, imagine que quiere usted un aumento y va a hablar con su jefe y le dice: Llevo trabajando en el mismo puesto durante un ao por el mismo salario, y querra saber si es posible pensar en un aumento. Creo que he demostrado que valgo. Ahora, imagine qu sucedera si le dijera: Llevo trabajando en el mismo puesto durante un ao y he tenido que compaginarlo con un trabajo a tiempo parcial para poder pagar las facturas. Si me da usted un aumento, podr dejar mi segundo trabajo y ser ms productivo de lo que soy. O piense en la siguiente situacin: es usted la secretaria de admisiones de un hospital con un ordenador especialmente lento. Podra usted decirle a su jefe: Si tuviera un ordenador ms rpido, podra ordenar las visitas de los doctores mucho ms rpidamente. Ahora pierdo mi tiempo escuchando las quejas de los pacientes que deben esperar largas horas hasta que el ordenador admite su solicitud. Si plantea el asunto en trminos que apelen al beneficio de los dems, su interlocutor probablemente le prestar ms atencin. Nuestro consejo final es que les d a los dems el suficiente tiempo y espacio para que decidan si estn de acuerdo con usted. La gente capaz de influir en los otros 165
raras veces les presiona, sino que les concede la oportunidad de aceptar o rechazar lo que sugieren. En el argot comercial, comprenden que vender tiene un ciclo largo. Cuanto ms se esfuerce en que alguien le d la razn, instantneamente, menos influencia ejercer en los dems. No se muestre muy ansioso si realmente desea ser persuasivo. Intentarlo. Ejercicios para desarrollar su influencia Armado de consejos, ya es tiempo de que lo intente. Lncese a la piscina poniendo en prctica uno o ms de los siguientes ejercicios:
ESTABLECER VNCULOS
1. Concntrese especialmente en tomarse su tiempo para desarrollar una relacin con alguien en quien desea ejercer cierta influencia. Piense en qu formas puede mostrar su inters por esa persona, y viceversa: qu cosas pueden interesarle de usted. Evite darle consejos durante este perodo de tiempo y hgase con su confianza, mostrndole que no quiere convencerlo de sus ideas a cualquier precio. Haga hincapi en los aspectos positivos, y aproveche cualquier oportunidad para alabar al otro por sus cualidades. Es difcil influir en alguien a quien haya criticado mucho.
2. Analice cul de sus conocimientos o habilidades pueden ser de inters para el otro. Acrquese a esa persona y transmtale su voluntad de colaborar y compartir dichos conocimientos o habilidades. En
caso de que su oferta sea bien recibida, establezca una fecha para el encuentro.
ESTABLECER NECESIDADES
1. Piense en dos personas en las que le gustara influir y convertir en sus clientes. Dedique una semana, concentrndose en preguntar cosas en lugar de dar consejos. Aprenda todo lo que pueda acerca de sus necesidades, deseos y preferencias, y guarde dicha informacin para utilizarla posteriormente.
2. Escoja a alguien en quien quiera influir, con el que est pasando un mal momento. Piense en las similitudes y diferencias entre usted y esa persona. Observe su comportamiento, utilizando la lista de la pgina 152. Luego desarrolle un plan para acercarse al otro de forma que se muestre receptivo a sus ideas.
HAGA UNA PRESENTACIN CONVINCENTE
1. Durante una semana, intente reducir sus ansias de influir en los dems inmediatamente. Cada vez que aparezca una situacin en la que desee ser convincente, intente ser paciente con usted y con los dems. Concdase tiempo para pensar antes de hablar, y conceda espacio a los dems para que reflexionen acerca de sus palabras sin dar una respuesta inmediata. Analice si los resultados son los deseados. 2. Identifique a alguien a quien desee convencer de algo. Idee un plan para animarlo a que acepte su opinin. Prepare informacin acerca de los beneficios positivos de sus ideas. Piense en cmo hacer
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sus sugerencias ms atractivas mediante ejemplos, reformulaciones y metforas. Ponga en prctica su plan.
Vivirlo. Superar sus barreras para el cambio definitivo

Si influir en la gente fuera cosa fcil, usted habra logrado vender el puente de Brooklyn hace aos. He aqu algunas de las dificultades ms comunes que puede esperar, junto con nuestros consejos para superarlas.
Nunca he logrado ser muy convincente. Me temo que mis ideas sern rechazadas si empiezo ahora. Tardar un tiempo en construir su capacidad de influir en los dems. Empiece por escoger un tema en el que est seguro de ser muy convincente. Exprese sus ideas y no fuerce a los dems a estar de acuerdo; sencillamente insista durante ms tiempo de lo habitual y vea qu sucede. Acepte los rechazos y vuelva a intentarlo. Tan pronto como coseche algn xito, se sentir ms animado para pasar a otros temas.
No s cmo interpretar lo que piensan los dems. Es posible que est excesivamente centrado en s mismo y que no haya prestado la suficiente atencin a la otra persona. Ahora es el momento de tomarse su tiempo y observar a esa persona que tiene dificultades para comprender. Repase las sugerencias de la habilidad interpersonal n1 (Comprender a la gente).
Siento el impulso de intentar convencer a los dems de que acepten mis opiniones de inmediato . Es bueno reconocer el hecho de que presionar a los dems para que acepten nuestras opiniones es una debilidad. Consciente
mente, tome la decisin de poner fin a una conversacin cuando sienta que el otro no se convence. Pregntele qu piensa de su idea aun si no la acepta. Si su consejo es vlido, los dems terminarn por aceptarlo. A ciertas personas les resulta ms fcil as. Odio ser pesado. No es necesario que lo sea. Piense en su consejo como algo de valor para la otra persona, como un regalo. Es privilegio del otro aceptar su regalo o no,
A menudo, me resulta imposible preparar de antemano lo que voy a decir . Lamentablemente, no hay otro modo. Si desea ejercer influencia, debe estar preparado. Piense en que cada vez que deba desarrollar un argumento de peso respecto a un tema en concreto, puede utilizar este argumento una y otra vez. Igualmente, recuerde aquellos ejemplos ms efectivos que las estadsticas y que sean ms fciles de memorizar. Muchas veces los dems atacan mi razonamiento . La gente especialmente rpida es la ms difcil de convencer porque suele detectar las lagunas lgicas de su argumento. No intente discutir con ellos en ese momento; reflexione acerca de sus comentarios y vuelva posteriormente sobre el tema con el problema resuelto y a prueba de crticas. Recuerde que la gente no slo es racional, sino tambin emocional. Relea las sugerencias sobre las emociones de la pgina 149 y siguientes.
Hay gente que es sencillamente tozuda. Probablemente crean que sus consejos les acarrearn problemas. Pase algn tiempo escuchndoles y haciendo preguntas para definir con claridad sus necesidades. (Recuerde la seccin acerca de hacer preguntas hbiles, pginas 153 y siguientes). Utilice la tctica del pie en la puerta descrita en la pgina 159. 169
Obtengo mejores resultados si me enfado, en lugar de ser agradable . La intimidacin puede darle resultados, innegablemente. Sin embargo, la persona en cuestin seguir sin aceptar sus ideas de todos modos, aunque sea en silen cio. Si realmente desea convencer al otro, no existe alternativa para una conviccin positiva. La gente est dispuesta a hacer ms cosas por aquellos que los tratan bien que por los opresores.
Recuerde que la perseverancia es la base de la influencia. Siga practicando y puliendo sus habilidades, sin desanimarse por los fracasos inmediatos. Gradualmente descubrir que estas tcnicas de influencia se vuelven automticas y se acostumbrar a ellas. Entonces estar en camino de convertirse en alguien persuasivo, y eso le vendr muy bien cuando tenga que resolver conflictos.
Habilidad interpersonal n6: resolver conflictos

Cuando oprimes a alguien, significa que una parte de ti sigue abajo sujetndolo,
y no puedes elevarte tanto.

MARIAN ANDERSON
Qu asociacin de ideas le despierta la palabra conflicto? Tal vez guerra, destruccin, divorcio, altercado? Probablemente mucha gente reaccionara as. En el momento de escribir este libro, el efecto de muchos conflictos llena de sombras el mundo: nios asesinados, el odio nacido de la diferencia, naciones desgarradas por motivos tnicos o raciales. No es sorprendente que muchos de nosotros ansiemos una vida libre de conflictos. Por supuesto, eso no es posible. Mientras existan diferencias entre las personas, los conflictos y los intereses contrapuestos persistirn, lo cual no es necesariamente malo. Fruto de los conflictos son nuestras instituciones ms slidas, como los gobiernos. Naciones enteras se han forjado gracias a la pugna por expresar necesidades, resolver disputas y aceptar diferencias. Al igual que el sol y la lluvia, el da y la noche, el conflicto forma parte del ciclo de la vida. Nuestro reto es dominarlo y crecer junto a l.
Afortunadamente, muchos de nosotros logramos afrontar las situaciones conflictivas sin hacer uso de la violencia. Veamos un ejemplo bastante habitual.
Si le preguntaran a Jim cmo se enfrenta a los conflictos, admitira que no lo tiene muy claro. Le han dicho que procura evitarlos; pero tambin que es agresivo. Jim suele sentirse incmodo ante los conflictos, por lo que siempre intenta suavizar las cosas y actuar como media dor. Un ejemplo: la esposa de Jim no deja de quejarse de la madre de ste, y Jim a menudo se siente atrapado en medio de sus discusiones. No quiere ofender a ninguna, pero tampoco logra complacer a las dos. Cuando el desespero se apodera de l, termina por estallar y, gritando, espeta a su mujer que le dejen tranquilo. Cuando ella reacciona mostrndose herida y traicionada, Jim no puede evitar sentirse culpable y ansioso, y el crculo vicioso vuelve a empezar. En el trabajo, Jim es generalmente educado, en especial con los jefes, que le consideran leal y cooperativo. Jim acepta los encargos de ltimo momento, y nicamente expresa su irritacin con algn comentario sarcstico. En realidad, en el trabajo el sarcasmo es el medio preferido de Jim para expresar su insatisfaccin. Posee un ingenio mordaz, que los otros consideran divertido pero desconcertante. Sus compaeros de trabajo nunca estn seguros de cundo Jim est seriamente molesto.
La semana pasada, Jim experiment un desacostumbrado arranque de enfado explcito en el trabajo, cuando se enter de que un subordinado ms joven, al que l mismo prepar, finalmente recibi el ascenso que Jim ansiaba. Furibundo, Jim envi un e-mail a su jefe que rebosaba veneno, e inclua un comentario acerca de cmo ste se haba dejado llevar por el entusiasmo juvenil
HABILIDAD INTERPERSONAL N 6: RESOLVER CONFLICTOS
frente a la experiencia. Ahora, su jefe le ha convocado para hablar del incidente yJim est hecho un manojo de nervios.
Se reconoce en algunas de las caractersticas de Jim? O es usted ms hbil cuando se enfrenta a una situacin conflictiva, como Stu?
La gente sabe qu esperar de Stu, un mando intermedio de una gran empresa de comunicacin. Es directo con los otros, y le gusta que le respondan con la misma franqueza. Intenta solucionar los temas de inmediato, en lugar de dejarlos languidecer en la mesa. Stu es muy observador, y capta muy rpidamente las seales de malestar o disgusto en los dems. Cuando est tratando algn punto conflictivo, se esfuerza por permanecer tranquilo y ser lo ms directo posible, aun si esto implica que deba calmarse y respirar hondo antes de ir al encuentro de la otra persona.
Stu es hbil cuando plantea la situacin conflictiva, pues siempre incita al otro a encontrar la solucin por s mismo. Generalmente, empieza diciendo: Vamos a hablar para ver cmo mejoramos la comunicacin entre departamentos, aun cuando su primer impulso sea decir: Se puede saber cul es vuestro problema?. Antes de sentarse a la mesa de negociacin, Stu se prepara y reflexiona cuidadosamente acerca de sus propios deseos y necesidades, y tambin investiga un poco acerca de su interlocutor, para saber qu puede esperar de l. La experiencia le ha enseado que no debe intentar ganar la batalla pero perder la guerra, de modo que intenta mostrar respeto por la parte contraria. Es especialmente capaz de idear posibles soluciones al conflicto que permitan salir ganando a todos los implicados, aun cuando esto no siempre sea fcil.
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En su casa, Stu intenta poner en prctica las mismas pautas para la resolucin de conflictos. No hace mucho, su esposa April y l terminaron en un punto muerto cuando trataban de decidir dnde pasaran las vacaciones. April se decantaba claramente por Pars, mientras Stu en realidad prefera las playas de Hawai. Stu le pregunt a April el motivo por el cual Pars era su opcin favorita, y comprendi que en realidad lo que su esposa quera era visitar muchos lugares tursticos y con una amplia oferta de ocio. Stu, por su parte, slo quera un lugar tranquilo y bello, en donde pudiera relajarse sin pensar en nada. Estuvieron dndole vueltas a las distintas opciones y se plantearon diversas soluciones: podan hacer vacaciones por separado, alternar sus destinos preferidos cada ao, o encontrar un lugar que aunara algunas de las caractersticas que cada uno prefera. Finalmente, ese ao decidieron visitar la costa de Carolina del Norte, porque vieron que ofreca una buena combinacin de playas y lugares histricos. Ambos estn deseando que lleguen las vacaciones.
Desearlo. Motivarse para resolver mejor los conflictos

Qu le motivara para mejorar su capacidad de resolucin de conflictos? Muy a menudo puede poner en prctica dichas habilidades. Vea los siguientes ejemplos e identifique aquellas situaciones vlidas para su caso:
En el trabajo:
Negociar fechas de entrega. Reducir diferencias de opinin respecto al rendimiento laboral.
Enfrentarse a los comentarios por la espalda o las conspiraciones de sus enemigos. Tratar de la cantidad de trabajo que maneja con sus jefes o compaeros.
Solucionar problemas de presupuesto.
En casa:
Hacer frente a clientes enfadados o insatisfechos. Aguantar a los avasalladores. Tratar temas de calendario de entregas con los proveedores. Solucionar enfrentamientos entre los trabajadores y el comit de direccin.
Negociar deberes y derechos con sus hijos pequeos o adolescentes. Planificar vacaciones y actividades de ocio que satisfagan a todos. Acordar las prioridades de ahorro y gasto. Repartir el trabajo domstico. Resolver conflictos con la familia poltica y otros parientes. Hablar con los vecinos. Intervenir en las rivalidades entre hermanos. Enfrentarse a los celos. Resolver problemas derivados de obras y reformas. Seguramente se le ocurrirn ms situaciones en las que la capacidad para enfrentarse a un conflicto de forma efectiva hara su vida mucho ms fcil y satisfactoria. El hecho de reconocer estas situaciones cuando se presentan puede ayudarlo a ganar ms energa y motivarlo para mejorar. Si est usted decidido a mejorar su capacidad de resolucin de conflictos, repase atentamente las habilidades que describimos en la seccin siguiente: ser un importante primer paso en esa direccin.
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Aprender. Tres pasos para resolver conflictos de forma efectiva

En lugar de huir del conflicto, la gente que hace uso de su inteligencia interpersonal pone en prctica los tres comportamientos clave para navegar de forma constructiva por las diferencias de los dems. Suelen crear un clima de inters mutuo, haciendo frente a los desacuerdos sin mostrarse desagradables. Propician un enfoque positivo y despiertan la voluntad de cooperacin de los dems. La gente con un alto coeficiente de inteligencia interpersonal son muy hbiles y siempre logran plantear problemas reales. En tanto que negociadores, se concentran en las necesidades y preocupaciones ms importantes, en lugar de irse por las ramas o dejarse llevar por los detalles. Se esfuerzan por lograr soluciones beneficiosas para todos y son creativos y persistentes al respecto, siempre pensando en alcanzar una combinacin que satisfaga, al menos, algunas de las necesidades de todas las partes implicadas. Saben cmo hacer frente a los fracasos momentneos y a los retos del proceso de negociacin. Vamos a analizar con ms detenimiento estas tres habilidades para la resolucin de conflictos.
1. CREAR UN CLIMA DE INTERS MUTUO
En la resolucin de conflictos, la mejor manera de garantizar el mayor beneficio y la prdida menor es empezar con un enfoque cooperativo en lugar de contrapuesto, cuando se trata de limar diferencias . Para que esto suceda, ambas partes deben reconocer el problema y lo que se juegan si lo resuelven . Existen tres comportamientos que contribuyen a promover una aproximacin
compartida al problema: evaluar el conflicto, partir de un enfoque positivo y propiciar la cooperacin. Evaluar el conflicto
Los conflictos tienen lugar cuando las dos partes creen que sus intereses son incompatibles. Las diferencias respecto a las necesidades, los objetivos, los valores o la competencia por recursos escasos son los catalizadores potenciales del conflicto. En ocasiones, estas situaciones se producen de inmediato y se resuelven con rapidez, como cuando dos personas corren para ocupar el mismo taxi en un da de lluvia. Tal vez uno ceder el taxi al otro, o puede que decidan compartirlo, pero es poco probable que su enfrentamiento se prolongue. Sin embargo, en ocasiones los conflictos permanecen vivos durante largo tiempo, sin que parezca existir un fin para el problema. Puede ser que las diferencias no se hayan expresado abiertamente o slo se produzcan estallidos ocasionales, pero lo cierto es que ninguna de las partes busca la resolucin. Todos conocemos a alguna pareja que siempre discute por lo mismo, y casi podramos coreografiar sus peleas. No obstante, discutir continuamente no es lo mismo que definir un conflicto y hacerle frente directamente. Cuando evaluamos un conflicto, estamos sacndolo a la luz, expresndolo en trminos neutrales y as reconocemos que existe como un problema compartido y mutuo. Pero cuidado, no es lo mismo definir un problema en trminos mutuos que limitarse a acusar al otro. Si Joe y Harry sostienen un desacuerdo desde hace tiempo, y el motivo aducido por Harry es que Joe es un testarudo, en realidad el problema definido es Joe. Es razonable pensar que Joe aceptar el comentario de Harry y cambiar
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su personalidad? No mucho, la verdad. Para propiciar la voluntad de resolucin del conflicto, es necesario presentarlo en trminos de nosotros: Estamos en un callejn sin salida respecto a Nuestro problema es que
El problema al que nos enfrentamos es que Lo que nos est creando problemas es El punto que no nos deja avanzar es
No lograremos avanzar hacia una solucin de cooperacin hasta que podamos reconocer nuestro problema. Una forma de facilitar este reconocimiento es expresar el conflicto en trminos descriptivos y neutrales. Es ms sencillo hacer esto si definimos el tipo de conflicto al que nos enfrentamos. Jean Lebedun (1998) establece cuatro categoras bsicas de conflicto: Respecto a hechos o datos: un malentendido o informacin errnea de tipo simple es el conflicto que tiene una resolucin ms fcil.
Respecto a procesos o mtodos: la gente tiene los mismos objetivos, pero a veces difieren acerca de cmo alcanzarlos; se trata de una situacin en la que es posible llegar al compromiso.
Respecto a los objetivos: en ocasiones la gente no tiene las mismas prioridades; es posible combinarlas. Respecto a los valores: las diferencias de opinin en aspectos como creencias o principios son las ms difciles de resolver, y a veces la nica salida es admitir que es posible no estar de acuerdo. Establecer la categora del conflicto en cuestin permite formular el problema de forma neutral, descriptiva
HABILIDAD INTERPERSONAL N' 6: RESOLVER CONFLICTOS
y en trminos de inters mutuo. He aqu algunos ejemplos de ello: Evaluar un conflicto de hechos: Nuestras previsiones presupuestarias son distintas porque estis utilizando niveles de salario futuros, y nosotros utilizamos los de este ao. Vamos a ver cmo podemos cuadrar nuestras cifras. Evaluar un conflicto de mtodos: Estamos de acuerdo en que el rendimiento laboral de Valerie debe mejorar, pero no lo estamos en cmo debe hacerlo. Vosotros queris ofrecerle ms apoyo y consejos, mientras que yo quiero tomar un camino ms duro. Vamos a reunirnos y hablar de ello, a ver qu sacamos en limpio. Evaluar un conflicto de objetivos: Parece que tenemos un problema por la hora en que Jeff debe volver a casa. T crees que los chicos deben tener la oportunidad de desarrollar su buen juicio e independencia, pero yo estoy muy preocupada por su seguridad. Qu piensas al respecto y cmo podemos solucionar esto?. Evaluar un conflicto de creencias: El problema de nuestra relacin es que a ti el sexo prematrimonial te parece correcto y yo no lo creo as. Pero queremos seguir juntos, as que vamos a ver de qu modo podemos encontrar una solucin para nuestras diferencias de opinin.
Evaluar el conflicto y determinar su nivel apropiado contribuye a eliminar los elementos irrelevantes y las distracciones, planteando el quid de la cuestin de forma clara y descriptiva. Empezar con un enfoque positivo
De los conflictos pueden derivarse beneficios, desde soluciones ms creativas, un mayor respeto por el conoc 179
miento y las habilidades de los otros, hasta relaciones de confianza y ms slidas. Si mostramos respeto y consideracin por los otros durante nuestras controversias, es ms probable que se produzcan resultados como los descritos.
Un requisito clave para mantener una actitud positiva y respetuosa es el autocontrol emocional. La parte ms difcil de la resolucin de conflictos es, para mucha gente, cmo hacer frente a los sentimientos de ira, miedo y vulnerabilidad. Nuestros sistemas nerviosos estn diseados para una respuesta inmediata, de enfrentamiento o retirada, cuando percibimos algn peligro. No es extrao que lo ms comn sea estallar o alejarse cuando se plantea una situacin de conflicto. La Naturaleza no nos dise para someternos voluntariamente al peligro o al dao, pero por otra parte tambin tenemos la capacidad de razonar y de optar por determinadas opciones, y debemos apelar a estas cualidades durante los conflictos. Somos capaces de hacerles frente de forma mucho ms efectiva cuando actuamos, y no cuando reaccionamos.
Una de las maneras ms sencillas, y menos practicadas, de controlar las emociones durante un conflicto es tomarse un tiempo para tranquilizarnos y organizar nuestras ideas. Hay muy pocas personas capaces de dar lo mejor de s de inmediato. El experto en negociacin William Ury (1991) llama a esta tcnica salir al balcn. El balcn es un lugar que le permite distanciarse de sus impulsos, ver las cosas de otra manera y prepararse para volver a hablar desde una posicin ms tranquila, positiva y estratgica. Tal como Ury seala, el peligro de reaccionar impulsivamente es que, cuando eso sucede, solemos perder de vista nuestros propios intereses y bloquear nuestra ecuanimidad, lo cual difcilmente es una buena frmula para el xito negociador.
HABILIDAD INTERPERSONAL N 6'. RESOLVER CONFLICTOS
Los momentos de calma no slo se aplican durante las negociaciones formales. Muchas parejas podran reducir los ataques y resentimientos si detuvieran la discusin el tiempo suficiente para que una o ambas partes pudieran reflexionar con calma. No acostarse enfadado no significa chillarse el uno al otro hasta el amanecer. Los padres que tratan por todos los medios de negociar con sus hijos, terminan a veces por perjudicarse profiriendo castigos draconianos, cuando la ira se apodera de ellos. (Vas a quedarte en tu cuarto hasta que tengas 18 aos!) Naturalmente, se ven forzados a desdecirse en cuanto recuperan la calma. El correo electrnico es otra cosa en la que es clave tomarse un tiempo de calma. Es muy fcil dar rienda suelta a la ira desde la seguridad del despacho, pero una vez enviado el mensaje, no hay vuelta atrs. Antes de enviar un mensaje furibundo, lalo una y otra vez hasta que se sienta ms tranquilo. No confunda el tiempo de calma con una rendicin; sencillamente es una forma de parar la pelcula hasta volver a entrar en accin. Ser flexible tambin forma parte del enfoque positivo. La gente tiene diferentes estilos de actuar frente a los conflictos, y cuanto ms comprendamos acerca de ello ms preparados estaremos para reaccionar a una amplia gama de comportamientos. Cul de los siguientes esti los ms habituales de afrontar conflictos le parece que se ajusta a su carcter?
Confrontacin: agarrar el toro por los cuernos; una fuerte necesidad de estar al mando. Persuasin: sin dudar, hablar de sus necesidades sin avasallar; abierto a la negociacin. Cooperacin: escuchar ms y discutir menos; dispuesto a ser conciliador a menos que se trate de algo realmente importante y significativo.
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Huida: evitar cualquier conflicto y suprimir los sentimientos que pueden causar enfado en la otra persona. Obviamente, los estilos de confrontacin y huida son los extremos y plantean un mayor reto de cara a la resolucin efectiva de conflictos. La gente que suele confrontar a los dems puede caer en la culpabilizacin, los ataques o las tcticas abusivas, lo cual dificulta cualquier aproximacin positiva. Alan, el director financiero, pide explicaciones a Rita, la directora del departamento de informes: Otra vez lo mismo! No tenas mi visto bueno para incrementar el nmero de horas de Victoria. Cundo te vas a enterar de cmo funcionan las cosas por aqu? Eres idiota o qu?
Lo que Rita querra contestar es algo as como:
Pero quin te crees que eres, el sha de Persia? Yo no tengo que darte ninguna explicacin a ti, pedazo de estpido! Pero Rita sabe que tendr que trabajar en el futuro con Alan y que una respuesta as slo empeorar las cosas. As que le dice que est a punto de entrar en una reunin y que le llamar ms tarde. Una vez se ha calmado, llama a Alan y retorna la discusin: Rita: Bien, Alan, creo que est claro para ambos que debemos encontrar un sistema de trabajo conjunto. Los dos queremos que la empresa funcione eficientemente, as que vamos a ver si aclaramos los procedimientos que debemos seguir de
ahora en adelante respecto a los cambios de personal y de presupuesto. Alan: Ya tenemos procedimientos! Slo deberas atenerte a ellos. Rita: Alan, no suelo tener problemas para seguir las reglas una vez las tengo claras. Vayamos poco a poco y repasemos cada paso hasta asegurarnos de que nos entendemos.
Rita conserva la calma, es respetuosa y se concentra en su objetivo, y no deja que Alan la altere y provoque una reaccin negativa. Posiblemente nunca sern buenos amigos, pero ella es lo suficientemente flexible como para tratar con l cuando haga falta.
Al contrario que el tipo de persona que busca la confrontacin, en ocasiones es necesario motivar a los que prefieren evitar el conflicto para que descubran sus ne cesidades y su percepcin del problema. Es obvio que huir de los problemas no es ninguna solucin: slo es una manera de enterrarlos, y llegarn a causar ms dao cuando realmente salgan a la luz que si los hubiramos tratado con franqueza. Adems, este tipo de persona termina por dar rienda suelta a su insatisfaccin de maneras indirectas: criticando, hablando por la espalda o torpedeando los proyectos: Carol: Jennie, creo que debemos hablar de los turnos de recogida que organizamos. T tenas asignado recoger a los nios despus del ftbol ayer por la tarde, pero no apareciste. Por suerte, Phil estaba en casa y los fue a buscar porque Sean le llam por el mvil. Qu sucedi? Jennie: Carol, lo siento. Supongo que me olvid.
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Carol: Ya. Seguro, suele pasar. Pero sabes?, me pregunto si no se trata de algo ms. Cuando Phil dej a Sean en casa, mencion que te habas estado quejando de que tenas ms turnos que los dems.
Jennie: No, no es nada de eso, de verdad... Carol: Todos tenemos mucho trabajo, y la agenda muy apretada. Nos hemos puesto de acuerdo y dependemos el uno del otro, y tambin deberamos tener la suficiente confianza como para decir que nos sentimos presionados. Podemos ser flexibles y ayudarnos, mientras estemos avisados de lo que sucede. Hay algo que yo pueda hacer para que cambies tus turnos de recogida? Jennie (suspirando): No, Carol, en serio. He tenido un nudo de trabajo esta semana. Tal vez por eso me olvid. Carol: De acuerdo, hablemos de la semana que viene. Te parece que est muy llena? Jennie: Bueno, de hecho...
La insistencia positiva, en lugar de la confrontacin, contribuye a que la persona que prefiere evitar conflictos se vea obligada a reconocerlos y empiece a plantearse soluciones. Sealar episodios pasados similares, con amabilidad y tacto, ser de ayuda para propiciar una discusin ms abierta. Raras veces solemos emplear siempre el mismo estilo para hacer frente a los conflictos, aunque s tenemos preferencia por uno u otro. Cuando alguien que suele utilizar un estilo extremo se acerca a usted haciendo hincapi en la cooperacin o la persuasin, recuerde que debe decirle cunto valora el que haya hecho este es
fuerzo. Un gramo de refuerzo es mejor que un kilo de crticas.
Fomentar alianzas En un clima de inters mutuo, la gente negocia sus diferencias codo con codo, en lugar de frente a frente. Literalmente, eso en ocasiones significa estar sentado junto al otro en lugar de al otro lado de la mesa, lo que crea una atmsfera mucho menos polarizada de cara a la resolucin de conflictos. Trabajar codo con codo equivale a ver los problemas desde un punto de vista cooperativo y no enfrentado.
Un dicho comn en la teora negociadora sostiene que es mejor ser suave con la gente y duro con los problemas. Todos los conflictos implican ciertas situaciones y personas determinadas. En la seccin siguiente, analizaremos cmo concentrarnos en las situaciones durante un proceso de resolucin de conflictos. En lo que respecta a las relaciones, lo ms importante es mostrarse respetuoso, considerado y encontrar una solucin conjunta.
Los negociadores hacen uso de su inteligencia interpersonal y son capaces de captar y explicar las cosas detalladamente, con el fin de alcanzar la aceptacin y el entendimiento de todos los implicados. La empata, el tacto y el humor pueden ser armas muy tiles para fomentar una postura ms cooperativa. Una vez todas las partes estn reunidas y luchen por encontrar una solucin al problema, en lugar de actuar como adversarios, se evitar perder el tiempo en batallas colaterales y podremos dedicar toda nuestra energa a la situacin de conflicto real. La idea es solucionar el problema, en lugar de repartir las culpas.
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Desafortunadamente, todos aportamos nuestros prejuicios y actitudes negativas a las situaciones de conflicto, alterando nuestras percepciones y perjudicando nuestra capacidad para fomentar alianzas. A continuacin detallamos algunas de las distorsiones que pueden interferir en la colaboracin:
Imagen en el espejo: ambas partes creen ser vctimas de la injusticia del otro.
Doble rasero: pensar que lo que es vlido para uno no lo es para el otro. Pensamiento polarizado: cada parte dispone de una visin parcial del conflicto, en la que ellos lo hacen todo bien y el otro lo hace todo mal. Profeca autocumplida: las acciones defensivas de uno intensifican la hostilidad del otro y disminuyen sus sentimientos positivos hacia el otro. Est en nuestra mano minimizar estas distorsiones sencillamente ponindonos en el lugar del otro, reconociendo cundo tiene razn y recordando que nuestro objetivo es hallar una manera de trabajar conjuntamente. El conflicto siempre plantea retos, pero no por ello debe ser doloroso o difcil. Cuando hayamos creado un clima de inters mutuo y de respeto recproco, nos sentiremos ms libres para tratar los temas con mayor efectividad.
2. PLANTEAR LOS PROBLEMAS REALES
Existen pocas cosas tan frustrantes como una discusin sin objetivo. Y sin embargo la gente no deja de hacerlo porque no consigue concentrarse en las necesidades e intereses reales que estn en juego en la controversia.
Muchas veces nos desorientamos durante el proceso negociador: Perder de vista los objetivos y desviarnos del camino. Detenerse excesivamente en los detalles. Atrincherarnos en una postura y no atender a razones. No comprendemos lo que el otro quiere. No hemos pensado detenidamente lo que queremos. Para tratar los temas con mayor flexibilidad y xito debemos hacer lo siguiente : concentrarnos en los intereses, fijar nuestros propios objetivos y estudiar la postura del otro. Concentrarnos en intereses, no en posiciones En una situacin de conflicto habitual, cada parte toma partido acerca de lo que quiere. En un enfrentamiento laboral, por ejemplo, la posicin del sindicato podra ser Queremos sueldos ms altos y la del comit de direccin sera No podemos subir los sueldos sin reducir los beneficios. Generalmente las posiciones de ambas partes son muy opuestas, y suele ser extremadamente difcil reconciliarlas. Sin embargo, en realidad las partes de un conflicto tambin tienen intereses comunes, que tal vez sean tan importantes para ellos como las posiciones que han tomado. Los intereses estn compuestos de nuestras necesidades y motivaciones, que son las razones para nuestra posicin. Cuando somos capaces de comprender y valorar los intereses bsicos que cada uno est defendiendo -lo que realmente queremos obtener de la negociacin-, aumentamos las posibilidades de alcanzar una solucin efectiva mediante el proceso negociador.
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Dejamos a Rita y Alan enfrentados respecto a un conflicto aparentemente relacionado con los procedimientos de la empresa. La postura de Alan es que, como director financiero, debe aprobar cualquier cambio en el presupuesto y por eso Rita, que es responsable de departamento, debera consultarle cualquier decisin que implique una modificacin presupuestaria. La opinin de Rita es que sabiendo cunto dinero tiene asignado segn el presupuesto, lo nico que debe hacer es informar a Alan de los cambios y no buscar su aprobacin antes de tomar decisiones. Cules son los intereses bsicos de Alan y Rita en este enfrentamiento? Ambos parecen preocupados acerca de la autoestima y quieren que se les reconozca el importante trabajo que realizan. Alan quiere respeto por la autoridad de su cargo; Rita tambin, y reacciona prontamente a cualquier insinuacin respecto a su sexo. Ambos quieren estar al mando y controlar las cosas. Rita desea poder llevar a cabo cambios en funcin de sus necesidades. Alan se siente un poco presionado porque el director general le ha advertido que debe atajar las desviaciones presupuestarias de los departamentos. Todos estos factores son fuerzas motrices del conflicto y brindan oportunidades para posibles soluciones. Los intereses que la gente arrastra cuando se enfrenta a una situacin de conflicto pueden ser de tipo material (tiempo, dinero, cargos, privilegios) o inmaterial (respeto, confianza, valoracin, control, aceptacin). Mientras que las distintas posturas son a veces muy difciles de reconciliar, los intereses plantean oportunidades para el beneficio mutuo. Si colocamos nuestros intereses encima de la mesa, en lugar de anclarnos en una posicin determinada, incrementamos las posibilidades de hallar soluciones creativas en las que todo el mundo obtiene algo que desea.
HABILIDAD INTERPERSONAL N 6: RESOLVER CONFLICTOS 189
En cualquier conflicto, hgase la pregunta: Cules son mis intereses en esta situacin? Y los del otro?. Tal vez resulte ms sencillo identificar los intereses pensando en los motivos que han impulsado a cada uno a tomar determinada posicin, y por qu son contrapuestos. Haga una lista lo ms detallada posible de los intereses identificados tanto para usted como para la otra parte negociadora. Cuando est listo para buscar soluciones, estos intereses se convertirn en piezas clave de la negociacin.
Fijar sus objetivos Hay momentos en que la espontaneidad es adecuada, pero no en la negociacin de conflictos. Aun si se le da bien pensar con rapidez, indudablemente usted negociar con ms efectividad si reflexiona con antelacin sobre cules son sus necesidades, deseos e intereses. Establezca sus objetivos identificando: Su posicin mxima: el mejor resultado posible que espera alcanzar.
Su objetivo: el resultado con el que estar satisfecho. Su posicin mnima: el resultado ms negativo que piensa aceptar. Una preparacin ms detallada debera incluir su punto de partida en la negociacin, sus opciones, las concesiones que est dispuesto o no a hacer, sus puntos fuertes y sus topes de negociacin. Cuando haya reflexionado sobre todo esto, podr responder con mayor flexibilidad en el momento adecuado y tener ms libertad para concentrarse en la otra parte.
Suponga que Rita, nuestra responsable de departamento, estuviera preparando de ese modo su negocia
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cin con Alan. Sus intereses ya estn claros y sus objetivos seran los siguientes: Posicin mxima: Alan acepta autorizar los gastos, sin aviso previo, siempre que no superen el presupuesto del departamento.
Objetivo: Alan autoriza todos los gastos ordinarios y ella le avisa con antelacin, adjuntando previsiones presupuestarias, por e-mail, cuando se produzcan gastos extraordinarios.
Posicin mnima: Alan autoriza todos los gastos ordinarios y ella le llama para aprobar los extraordinarios.
Rita ha tomado la decisin de que no quiere pedir la aprobacin de Alan para los gastos ordinarios. Sin embargo, est dispuesta a complacer su voluntad de control envindole informes presupuestarios cuatrimestrales. Si debe conformarse con su posicin mnima, Rita exigir a Alan una respuesta inmediata para su aprobacin del gasto.
Fijarse objetivos es especialmente til en una situacin de conflicto como la de Rita y Alan, en la que ya se han perdido los estribos repetidas veces. Ser ms fcil para Rita conservar la calma si no est obligada a concentrarse en sus objetivos y en hacer frente a los ataques de Alan al mismo tiempo. Estudiar la situacin La otra cara de establecer sus objetivos es descubrir los intereses y metas de la otra persona. Por lo mismo, si usted tuviera una importante entrevista de trabajo y quisiera impresionar positivamente al entrevistador, se informara acerca de la empresa con antelacin. Tal vez
visitara la pgina web de la empresa, consultara sus cuentas anuales o intentara contactar con un amigo de un amigo que tuviera informacin de primera mano acerca de la calidad de vida de los trabajadores de dicha empresa. En la entrevista, procurara hacer preguntas sopesadas y prestara mucha atencin a las respuestas de su interlocutor, con el fin de comprender a fondo los requerimientos del trabajo y cul es el perfil del candidato ideal. Usted no podra, evidentemente, cambiar sus propias caractersticas, pero es obvio que podra adaptarse con motivo de la presentacin para destacar las reas en las que mejor encaja con ese perfil. En un conflicto tambin es importante comprender al mximo la situacin del otro: sus necesidades, objetivos, opciones y restricciones. En ocasiones, un pequeo trabajo detectivesco previo le conceder ventaja y ampliar su conocimiento del estado de la cuestin. A menudo, bastar con ponerse en el lugar del otro y pensar las cosas desde su perspectiva. Tambin es importante hacer preguntas abiertas para enterarse de lo que la otra persona quiere y necesita, y por qu. He aqu algunos ejemplos de preguntas que facilitarn su conocimiento durante el conflicto:
Qu desea? Por qu?

Qu le preocupa?
Qu hara si estuviera en mi lugar? Qu pasara si decidiramos ? Cmo podemos solucionar esto? Por qu no hacerlo de ese modo? Es esto justo?
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A menudo las declaraciones o afirmaciones conducen a la resistencia durante el conflicto, mientras que las
preguntas generan respuestas, permiten a las partes transmitir sus opiniones, plantear retos y reducir el impacto de los ataques. Piense en qu respuesta puede dar Alan a Rita si ella le preguntara:
Rita: Alan, por qu quieres que te pida aprobacin para gastar dinero que ya tengo asignado a mi presupuesto?
Alan: Tal vez creas que el dinero ya est asignado, pero puedes estar equivocada. Sabes cuntos departamentos se pasaron de presupuesto el ltimo ao contable?
Rita pedira entonces a Alan que compartiera ms informacin con ella acerca de esta situacin, con el fin de comprender mejor los problemas a los que Alan se enfrenta sobre las desviaciones presupuestarias. Si ella mostrara comprensin por la situacin de la que Alan es responsable, tal vez l sera ms receptivo cuando Rita le recordase que su departamento nunca se ha excedido en su presupuesto, y ante cualquier sugerencia de Rita para que l controle el presupuesto de un modo menos autoritario. Adems de hacer preguntas, obtener informacin acerca de las impresiones de la otra parte tambin ayuda a comprender su situacin e intereses: Rita: Qu te parece si probamos esto: yo te envo informes cuatrimestrales de nuestros gastos, as t tendras informacin a tiempo real. Podra aadir un anexo para advertirte por adelantado si prevemos algn tipo de gasto extraordinario para el siguiente cuatrimestre, y si quieres ms informacin, no tienes ms que llamar y hablar conmigo.
HABILIDAD INTERPERSONAL N- 6: RESOLVER CONFLICTOS
Alan: No lo s. Tengo muchos temas en marcha. Rita: Cmo te parece que podramos organizarnos? Ests de acuerdo en probar este sistema durante tres meses para ver qu tal va? Alan: Supongo que s. Utilizando las ventajas de la inteligencia interpersonal para plantear los temas importantes, es posible lograr que la resolucin de conflictos sea ms fructfera y menos dolorosa, evitando al mismo tiempo una prdida de tiempo y energa. Slo cuando los asuntos se tratan desde un punto de vista realista y con claridad existe la posibilidad de llegar a soluciones que permitan que todo el mundo salga beneficiado.
3. NEGOCIAR SOLUCIONES BENEFICIOSAS
En la mayora de situaciones de conflicto hay el potencial para que ambas partes satisfagan al menos algunos de sus intereses bsicos. Si es usted capaz de aceptar que la resolucin de conflictos puede ser un proceso de cooperacin y no una batalla a muerte, entonces podr propiciar resultados beneficiosos para todos. Para ello, deber generar opciones de ganancia mutua, desarrollar un plan conjunto y emplear estrategias de contingencias. Generar opciones de ganancia mutua
Para multiplicar las posibilidades de resolver un conflicto satisfactoriamente para ambas partes, es necesario generar opciones, opciones y ms opciones. Una vez los intereses de todos estn en el tapete, es el momento de proponer una gama de soluciones que cubran como m nimo alguna de las necesidades de todas las partes. Por 193
lo general la mejor manera de lograrlo es la tormenta de ideas. Mucha gente est familiarizada con este procedimiento. Las reglas bsicas son las siguientes: Inventar ideas. Los participantes hacen una lista de soluciones lo ms amplia posible. Lograr que cada parte exprese sus ideas suele ser de gran ayuda. Cada persona debe sentirse libre para reformular o crear variaciones a partir de las ideas o sugerencias de los otros y desarrollar as maneras creativas de integrar distintos intereses. Los listados deben prolongarse hasta que cada uno de los participantes reconozca una o ms soluciones con las que se avendra a trabajar. Suprimir los juicios de valor. Durante el proceso ninguna parte puede discutir, rechazar o evaluar las sugerencias que se plantean. Las decisiones se toman con posterioridad. Evaluar las soluciones. Llega el momento de hablar acerca de la lista y destacar las ideas ms prometedoras. Se intenta mejorar y elaborar ms estas sugerencias, y considerar cada solucin en trminos de si realmente resuelve el problema y qu costes comporta. Escoger la mejor solucin. A menudo es mejor posponer este paso hasta que cada parte haya tenido el tiempo suficiente para reflexionar acerca de las alternativas. La mejor solucin debe satisfacer la posicin mnima de cada parte y alguno de los intereses bsicos de ambos.
Los expertos en negociacin recomiendan ampliar las posibilidades de ganancia para incrementar las soluciones beneficiosas. En lugar de restringir las opciones, se
trata de aadir intereses y recursos al anlisis, de modo que aumente la posibilidad de lograr un beneficio mutuo. Veamos cmo funcionara la solucin beneficiosa para todos en el caso de Alan y Rita:
Rita y Alan se renen para negociar una forma de trabajar juntos que sea ms cooperativa. Puesto que tendrn que informar de su solucin al director general, no tienen otra opcin que sentarse y pensar en vas para solucionar su conflicto. Empiezan la lista con algunas de sus propuestas habituales, pero para su sorpresa, se muestran ms creativos a medida que pasa el tiempo. Su lista de soluciones potenciales es la siguiente:
Rita enva un informe cuatrimestral a Alan para que ste pueda controlar sus gastos ordinarios. Rita enva un e-mail a Alan para pedir su aprobacin previa para cualquier gasto extraordinario o superior a 1.000 dlares. Cuando Rita solicita la autorizacin de Alan para un gasto, ste responder en menos de 24 horas.
Alan est de acuerdo en que Rita se haga responsable de los gastos dentro de los lmites de su presupuesto sin necesidad de darle permiso, pero si una comprobacin cuatrimestral muesra que se ha excedido, Rita se compromete a pedir la aprobacin de Alan para cualquier gasto subsiguiente.
Alan y Rita acuerdan mantener una reunin mensual para hablar del estado de su programa, de sus preocupaciones mutuas y, en general, para trabajar mejorando su comunicacin. Alan ofrecer un seminario para todos los directores de la categora profesional de Rita acerca de Los peligros de la gestin presupuestaria.
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Rita y Alan resolvern sus diferencias sin necesidad de llamar al director general Al repasar esta lista, ambos se sorprenden al ver que estn de acuerdo con muchas de estas opciones. Aceptan combinar todas las propuestas, excepto la de las reuniones mensuales, puesto que ambos estn muy ocupados. Ahora, todo lo que necesitan es un plan. Desarrollar un plan conjunto La planificacin empieza seleccionando las mejores soluciones, pero no termina ah. Un plan de accin implica un seguimiento e incorpora informacin especfica sobre quin deber hacer qu y cundo deber hacerlo. Tambin es buena idea que los participantes establezcan un calendario de reuniones para evaluar el xito (o fracaso) de su solucin. As, el plan toma cuerpo realmente, y se garantiza la oportunidad de hacer modificaciones necesarias una vez los participantes han puesto en prctica la solucin. Un plan de accin satisfactorio para Rita y Alan podra especificar que Rita se compromete a enviar a Alan su primer informe de presupuesto cuatrimestral en abril, pero que deber empezar a pedirle aprobacin para gastos extraordinarios de inmediato. Alan fijar el inicio del seminario para el mes que viene y Rita animar a sus compaeros para que asistan. Tambin pueden acordar una reunin para despus del primer informe de Rita, y as Alan podr comentar sus impresiones acerca del mismo y evaluar cmo funciona el sistema que han establecido.
HABILIDAD INTERPERSONAL N 6'. RESOLVER CONFLICTOS
Ponerse de acuerdo para alcanzar soluciones beneficiosas, y los medios necesarios para ello, prueba que somos capaces de convertir los conflictos en oportunidades. Sin embargo, todos sabemos que la resolucin de conflictos no siempre es tan sencilla, pues hay momentos durante el proceso de negociacin en los que es necesario hacer frente a tcticas desaprensivas. Utilizar estrategias de contingencia
Las situaciones de conflicto llegan a causarnos estrs cuando la otra parte emplea tcticas que afectan a nuestros puntos dbiles. Aunque naturalmente existe una amplia gama de comportamientos agresivos, William Ury (1991) los agrupa en tres grandes categoras: muros de piedra (tcticas obstaculizadoras), ataques (tcticas ofensivas) y trucos (engaos y similares). Cuando nos enfrentamos a alguna de estas modalidades de ataque, la primera defensa es saber reconocerlos , en vez de reaccionar irreflexivamente. Si nos detenemos un segundo y evaluamos la situacin, podemos optar por una respuesta ms estratgica. Los muros de piedra incluyen posiciones extremas, ultimtums y poco margen de negociacin. Ante esta situacin, Ury aconseja soslayar el ataque, ya sea haciendo caso omiso de l (seguir negociando en busca de una solucin para el problema), probando hasta qu punto se mantiene o reinterpretando las exigencias como deseos, en lugar de expectativas realistas. 197
En ocasiones los padres plantan muros de piedra frente a sus hijos adolescentes. Liz, la madre de Jason, de 16 aos, se puso firme acerca de los deberes:
Liz: No puedes salir, bajo ninguna circunstancia, hasta que tengas tus deberes hechos, la habitacin ordenada y hayas sacado a pasear al perro! La primera estrategia adoptada por Jason, todo un aspirante a abogado criminalista, fue reinterpretar la posicin de Liz como un deseo: Jason: Tienes razn, mam. Debo ser ms responsable acerca de mis obligaciones, y te prometo que voy a intentarlo en serio. Podramos hablar de las excepciones, cuando los dos queramos modificar los trminos del trato? Liz: Como cules? (Ntese que Jason ya ha logrado desarmar la posicin inexpugnable de su madre y hacer que ceda unos centmetros.) Jason: Bueno, por ejemplo, las horas de visita del hospital de la abuela son muy estrictas, y me gustara ir la semana que viene. Tal vez pueda terminar mis deberes cuando vuelva. Liz: Bueno, ya veremos.
Jason ha logrado derrumbar parcialmente el muro de piedra de su madre y la prxima estrategia ser probar hasta dnde puede tensar la situacin, saliendo sin hacer los deberes bajo algn otro pretexto igualmente razonable, como por ejemplo ir a la biblioteca antes de que cierren.
Los ataques se producen en forma de culpabilizacin, insultos o amenazas. Mucha gente se encuentra extremadamente incmoda con estas tcticas y la mejor manera de hacerles frente es desviarlas, no hacerles caso (seguir centrado en los temas, y desconectar del ruido ofensivo) o
reformulando el ataque de diversas formas. Se puede reformular el ataque considerndolo un comportamiento dirigido a la situacin o al problema y no a usted personalmente, o definirlo en trminos del pasado, al tiempo que se concentra en el futuro. La reformulacin tambin puede pasar por cambiar a trminos de nosotros: Chris, una directora de departamento, es muy conocida por perder rpidamente los estribos y por la forma desagradable en que se dirige a sus subordinados. Fred es un supervisor recientemente ascendido que ahora est bajo las rdenes de Chris, tras la dimisin de su anterior jefe y mentor, Rick. A Chris no le gustaba trabajar con Rick, un tipo seguro de s mismo al que no poda intimidar. Est determinada a remediar esta situacin con Fred y empieza la reunin con esa idea: Chris: As que, finalmente voy a conseguir informes que valgan la pena? Sabes?, Rick sola mentir sin freno para cubrir los deslices de tu grupo. El ataque directo a Rick, a quien Fred respetaba y con el que se llevaba bien, es duro de pasar por alto para ste. Sin embargo, reconoce la tctica como lo que es y se detiene, bebe un sorbo de caf y reformula el ataque de Chris cambiando el punto de vista de pasado a futuro y de yo/t a nosotros: Fred: Chris, espero que no nos quedemos anclados en el pasado. Qu podemos hacer para mejorar el flujo de comunicacin?
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Fred se disculpa para sus adentros con Rick por no de fenderlo, pero Rick fue su maestro y l un buen alumno.
Los trucos van desde mentiras descaradas hasta falsificacin de datos, pasando por una serie de engaos (como el juego del polica bueno y el polica malo, una costumbre muy conocida de las series de detectives). Es particularmente difcil descubrir los trucos, pero una vez se logra es necesario ponerlo de manifiesto. Pedir aclaraciones y prestar especial atencin en busca de discrepancias entre el lenguaje corporal y las palabras de nuestro interlocutor son tcnicas que ayudan a descubrir las mentiras. Formular una peticin razonable tambin es un modo de comprobar la sinceridad de la otra parte. Cuando desvele la existencia de un truco, no lo haga de forma agresiva, pues slo sirve para empeorar la situacin. Sin embargo , ser justo utilizar algn truco si es en ventaja suya: Tricia es enfermera y odia la interminable burocracia que parece formar parte creciente de su trabajo. Su respuesta, motivada por su carcter ms bien pasivo-agresivo, es intentar desviar los conflictos. As, en lugar de tramitar el papeleo o negociar algn tipo de contrapartida con su supervisora Candice, Tricia presenta proyectos que la alejan ms y ms de la temida montaa de papeles. Se ofrece para limpiar los armarios de almacenamiento de productos, se presenta voluntaria para realizar recados en otras plantas, e incluso se toma pausas de ms o alarga demasiado su hora de comer. Candice, sin embargo, no tiene un pelo de tonta. Cuando descubre a Tricia seleccionando revistas en la sala de espera, le pregunta con calma por qu est haciendo eso. Tricia contesta que se enter de las quejas de algunos visitantes acerca de lo viejas que eran las revistas y que pens en ofrecer un servicio ms actualiza
do a los consumidores. Candice contesta lo siguiente: Me alegra ver que tienes tiempo extra. Hay algunos informes de pacientes que Linda no pudo terminar la noche pasada. Iba a hacerlos yo misma, pero ya que ests libre, te los pasar a tz.
Conservar la calma y adoptar una estrategia reflexiva puede mantener la resolucin del conflicto dentro de sus cauces, pero en ocasiones, a pesar de todos nuestros esfuerzos, las negociaciones sencillamente se rompen por completo o el resultado no es el que esperbamos. Es importante saber reconocer cundo necesitamos una va de escape, una solucin alternativa al margen del control de la otra parte. En los conflictos de trabajo, esta va de escape suele ser dejar nuestro empleo y buscar otro. En los matrimonios, a veces puede significar la separacin o el divorcio. Hay momentos en que necesitamos irnos, yen muchos casos disponer de esa opcin de escape nos proporciona la confianza suficiente para hablar de nuestras necesidades y negociar con mayor efectividad.
Intentarlo. Ejercicios para desarrollar capacidades de resolucin de conflictos

En la prctica est la perfeccin, o al menos la mejora! A continuacin le sugiero sistemas para mejorar sus habilidades y su confianza cuando se enfrente a un conflicto.
CREAR UN CLIMA DE INTERS MUTUO
1. Identifique un desacuerdo de larga duracin que sostenga con alguien . Cmo ha definido el proble
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ma? Analice si es posible plantear ese problema en trminos mutuos, como El conflicto que tenemos es o bien Nuestro problema consiste en que . Le parece distinta la situacin cuando la formula de este modo? Decida de qu tipo de conflicto se trata. Se debe a hechos, mtodos, objetivos o valores? Existe algn punto de vista distinto desde el cual trabajar, basndose en su anlisis? 2. Establezca su manera de hacer frente a un conflicto. Es usted partidario de la confrontacin, de la persuasin, de la cooperacin o de la huida? Haga una lista de algunas situaciones conflictivas en las que haya utilizado este sistema en particular. Cules fueron las consecuencias? Escoja un estilo alternativo, que podra haber empleado en cada una de esas situaciones. Qu habra hecho de otro modo?
PONER LOS TEMAS CONCRETOS SOBRE. EL TAPETE
1. Seleccione un problema actual o reciente con el que se haya enfrentado. Escriba las posiciones que tomaron usted y la otra parte. Ahora piense en sus propios intereses en la situacin, as como los del otro. Se respetaron estos puntos en sus esfuerzos por resolver el conflicto ? Cmo podra haberlos planteado?
2. Establezca sus objetivos durante un conflicto actual o reciente con el que se haya enfrentado. Escriba cules eran sus posiciones mxima y mnima, y su objetivo . Intente descubrir cules eran los objetivos de la otra parte y escrbalos. Decida si quiere iniciar algn tipo de negociacin con la otra parte, segn sus objetivos respectivos.
NEGOCIAR SOLUCIONES BENEFICIOSAS
1. Escoja una situacin conflictiva actual y piense en tantas opciones de beneficio mutuo como se le ocurran. Cree que alguna de estas soluciones es practicable? Piense en la conveniencia de mostrar su lista a la otra parte e invitarle a aadir sus propias ideas.
2. Reflexione sobre qu tipo de negociadores le plantean ms dificultades: los que utilizan muros de piedra, ataques o trucos . Revise los ejemplos de estrategias de respuesta y establezca dos posibles formas de responder ante futuras tcticas de ese tipo.
Vivirlo. Superar sus propias barreras al cambio definitivo

A medida que pone en prctica sus habilidades para la resolucin de conflictos , contra qu problemas u obstculos debera prevenirse? Vea si alguna de las situaciones siguientes es vlida para su caso.
Realmente creo que los conflictos siempre conllevan malestar y amargura. Es mejor evitarlos cuando sea posible. El hecho de que una opinin sea firme no la convierte en verdadera. Analice la realidad concreta que contribuye a sostener su actitud de huida. Realmente ha comprobado que los conflictos desaparecen si no se enfrenta a ellos? Tal vez ha pasado por muchas experiencias negativas en conflictos mal llevados que han distorsionado sus expectativas. Analice las situaciones de conflicto con una ptica nueva, con la conviccin de que es posible resolver algunos de ellos mediante la cooperacin. Seleccione primero pequeas desavenencias para practicar, preste atencin al resultado y aprecie las mejoras. 203
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Tengo mal carcter y no soy capaz de controlar mis estallidos en las situaciones conflictivas. Las salidas al balcn estn hechas para usted. Procure por todos los medios tranquilizarse y retener su respuesta para poder conservar el autocontrol. Intente reconocer los indicios de un estal ido de ira, de forma que pueda tomarse un respiro y cdimarse en lugar de dar rienda suelta a su enfado.
Me cuesta pensar con rapidez durante un conflicto y no s defender mi posicin . Preparacin, preparacin y preparacin. Defina sus intereses y objetivos antes de sentarse a la mesa de negociacin. Prevea los intereses y posibles tcticas del otro. Si aun as est desprevenido, pida una pausa para reordenar sus ideas y planificar su respuesta.
Mi esposa siempre me reprocha mil equivocaciones paradas cuando discutimos. Cntrese y no deje que le arrastren a discutir el pasado. Reconozca con calma que ambos han cometido errores y reconduzca la conversacin hacia cmo evitarlos en el futuro. Mi jefe no parece tolerar las diferencias de opinin. No hay forma de ganar en un conflicto con l a no ser que yo dimita. Escuche, reconozca los hechos y pida aclaraciones para mostrar a su jefe que se lo toma en serio. Cdale el control de forma constructiva, preguntando: Cmo podramos solucionar esto? o Qu hara si estuviera en mi lugar?. Invtele a una tormenta de ideas en la que ambos intenten encontrar un abanico de soluciones, en lu;ar de aceptar nicamente la solucin que l ofrezca. Apele a sus intereses: A menudo encuentra soluciones creativas a los problemas. Le importara pasar unos minutos pensando en alternativas para nosotros?. Busque solucioies que le permitan salir con la cabeza alta de la reuni5n, como por ejemplo sealando que las nuevas circunstancias le permiten cambiar su decisin.
HABILIDAD INTERPERSONAL N- 6 RESOLVER CONFLICTOS
Me parece como si siempre me peleara por lo mismo con mi compaero . Incluso cuando estamos de acuerdo en una solucin , nada parece cambiar. Analice de qu trata realmente el problema. Estn discutiendo sobre procedimientos, objetivos contrapuestos, valores en conflicto? Si no se enfrenta al problema en el nivel adecuado, no podr resolverlo. Intente poner los problemas concretos sobre el tapete para evitar luchar por posiciones. Probablemente uno o ambos tenga intereses bsicos que an no han sido reconocidos. Asegrese de que sus acuerdos satisfacen los intereses de ambos, al menos hasta cierto punto. Planifique detalladamente el seguimiento de la solucin, incluyendo una reunin de evaluacin. A veces la gente es escurridiza e indirecta, y no es posible tratar con ellos abiertamente. Intento ser directo, pero niegan el problema y luego me apualan por la espalda. Dgales que, como mucha gente, tal vez no prefieran entrar en conflicto abierto, pero insista con calma en que tiene que tratar ciertos temas con ellos y utilice los hechos que as lo prueban. Algunas veces quiz pueda neutralizar las futuras acciones de sabotaje si las predice. Pregunte: Qu crees que suceder si no hablamos del tema ahora?. Si sus tcticas de torpedeo siguen de todos modos, recurdeles que usted ya lo haba predicho debido a su negativa a negociar. No puedo permanecer tranquilo o ser positivo cuando alguien me ataca. Intente cambiar su opinin acerca del ataque para no tomrselo personalmente. Reconzcalo como un sntoma del malestar de la otra persona, o de su preocupacin acerca del problema, y no como algo que le refleja a usted. Si no le es posible soslayar el ataque, intente reformu larlo, y si es necesario negocie acerca del propio proceso de negociacin. Sugiera con tranquilidad que deberan centrarse en los temas de debate, o proponga una pausa y retome las negociaciones cuando stas prometan ser ms fructferas.
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INTELIGENCIA INTERPERSON AL
Es difcil pensar en soluciones beneficiosas y no s si confiar en que el otro cumplir su parte del acuerdo. Una le las razones por las que la gente halla dificultades cuando debe generar soluciones es que evalan los resultados potenciales antes de haber reflexionado a fondo sobre las posibles soluciones. Establezca como regla inamovible, para usted y para los dems, que no se debe juzgar ninguna solucin hasta que se haya desarrollado una larga lista le opciones. Si ambas partes estn atascadas, considere in jitar a alguien neutral para que sugiera alternativas. Recuerde que las mejores soluciones son las que satisfacen los ntereses, en lugar de las posiciones u opiniones, ya que permiten una mayor gama de posibilidades. Cuando decida finalmente cul es la mejor de las soluciones, dese n tiempo para pensar sobre ella antes de hacer una eleccin final y asegrese de desarrollar un plan detallado de seguimiento. Siga trabajando hacia delante, aun si en ocasiones tiene algn traspi. Con paciencia y persistencia descuh rir que los conflictos se convierten en oportunidade; y dejan de ser amenazas. Recuerde que la ostra prodt ce una perla cuando tolera la friccin! Y piense que aprender a enfrentarse a situaciones conflictivas le ser de gran ayuda en muchas ocasiones. Como por ejemplo, si quiere aprender a formar parte de un equipo.
Habilidad interpersonal n 7: trabajar en equipo

No os preguntis qu pueden hacer vuestros compaeros por vosotros.
Preguntos qu podis hacer vosotros por vuestros compaeros.
MAGIC JOHNSON
Pertenece a algn grupo de trabajo o equipo, ya sea en su trabajo, en la familia, en una agrupacin religiosa o en su comunidad cvica? Si contesta afirmativamente, seguramente ya habr descubierto que pertenecer a un grupo es toda una proeza, puesto que uno tiene menor control sobre el resultado deseado que en sus relaciones personales. A menudo es frustrante no poder transmitir lo que se piensa y persuadir a los otros, ya que la participacin se divide entre todos los componentes del equipo. Por otra parte, la pertenencia a un grupo, aun con su carga de frustraciones, puede ser una experiencia excitante y satisfactoria.
Piense en ello: cuando trabaja con otro, slo hay una relacin entre dos personas. Cuando trabaja con tres personas, se dan seis relaciones: 1. La relacin de A con B. 2. La relacin de A con C.
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INTELIGENCIA INTERPERSON4L
3. La relacin de B con C.
4. La relacin de A con B y C. 5. La relacin de B con A y C. 6. La relacin de C con A y B. Imagine cuntas relaciones pueden existir en un grupo de seis personas: varios cientos! Cuando se forma parte de un equipo, lo ms habitt al es trabajar duro para sacar adelante los objetivos del grupo. Esto puede ser todo un reto para los que hemos ci ecido en una cultura que primaba los valores individua; es por encima del esfuerzo del grupo. Implica un cambio 2n la actitud, pues debemos ir ms all de nuestros ego!; y del deseo de favorecer nuestras prioridades persona. es con el fin de proporcionar al grupo nuestras ideas y nuestro trabajo. Una conocida nuestra, Angela, an no ha realiza lo este cambio de actitud que va desde el rendimiento ndividual a la colaboracin con el grupo:
Angela es profesora de tercer curso y utiliza gran c..ntidad de estrategias de enseanza. Su clase bulle de actividad mientras que otras clases de la escuela son ms aburridas. Pero en las reuniones de profesores, Angla se mantiene apartada. No tiene en alta estima a sus cclegas de trabajo y piensa que las reuniones es algo que hay que aguantar en lugar de sacar provecho de ellas. Su -director le ha pedido que transmita a los dems profeso -es algunos de sus mtodos, pero Angela est convencida de que sus consejos irn a parar en saco roto. Angela tampoco aprecia demasiado a los padres de sus alumnos. Le gustara que los padres pasaran ms tiempo leyndoles cuentos a los nios y ayudndolos con sus deberes, pero ya no cree que esta esperanza vaya ms all. Se conte ita
HABILIDAD INTERPERSONAL N` 7: TRABAJAR EN EQUIPO
con que su clase sea un lugar de aprendizaje para los nios y espera que sus esfuerzos realmente tengan impacto en las vidas de sus alumnos.
La gente dotada de inteligencia interpersonal, por el contrario, sabe cmo contribuir a la efectividad del equipo. Tomemos el ejemplo de Tina.
Tina es enfermera de planta en un gran hospital de una ciudad, con muchos pacientes a los que atender. Algunos tienen necesidades muy importantes, otros sencillamente intentan atraer su atencin mediante nimiedades. Todas las enfermeras de la planta de Tina se ayudan entre ellas cuando hace falta o cuando alguna est ocupada con otro paciente, pero Tina destaca especialmente por su rapidez al prestar ayuda. Las ve como compaeras, no slo como gente que necesita su ayuda y, consecuentemente, las dems valoran esta actitud y estn ms dispuestas an a prestarle ayuda a su vez sin dudarlo. Uno recoge lo que siembra. Recientemente, las enfermeras de su planta participaron en un comit de evaluacin de procesos relacionado con la enfermera y con la farmacia del hospital. Su objetivo era encontrar formas de acelerar la entrega de los medicamentos a los pacientes. Tina tambin se present voluntaria para este comit. Lamentablemente, las primeras reuniones no fueron de mucha utilidad, ya que la gente se echaba la culpa respectivamente sin centrarse mucho en la resolucin del problema. El comit estaba a punto de arrojar la toalla cuando Tina, que haba permanecido en silencio, seal que el grupo era muy numeroso y que quiz debera organizarse en grupos de cuatro para una tormenta de ideas, en los que hubiera dos re presentantes de los dos departamentos en cuestin. (La 209
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INTELIGENCIA INTERPERSOP 4L
idea de Tina parta de unas reuniones de la comunidad m las que participa.) Desesperados por hallar algn procc ;o que funcionase, el comit estuvo de acuerdo. Este caml io en la disposicin de los grupos permiti que el comit : operara la etapa de culpabilizacin y trabajara para resol) er varios temas problemticos conjuntamente. La colabo acin de Tina como componente del equipo fue inestin able y contribuy a que el grupo permaneceria centrad > y obtuviera mejores resultados, resumiendo frecuentem, nte las ideas a medida que se expresaban.
Desearlo. Motivarse para participar en el esfuerzo del equipo

En qu grupos desea colaborar ms? Reflexione acerca de si algunas de las situaciones siguientes se aplican a su c so: En el trabajo:
Participar en ms reuniones. Asociarse con los compaeros de trabajo.
Ampliar equipos de proyecto o comits de trabajo.
Establecer vnculos con gente de otros departamento s. Incluir a aquellos que no han sido invitados. Ayudar a otros cuando lo necesiten. Desarrollar una declaracin de objetivos o un plan e! iratgico.
En casa:
Coordinar una reunin de ventas.
Compartir responsabilidades educativas. Realizar actividades familiares juntos. Participar en grupos religiosos, cvicos o comunitari )s.
HABILIDAD INTERPERSONAL N- 7: TRABAJAR EN EQUIPO
Socializar con profesores u otro personal de las escuelas de sus hijos. Instituir reuniones familiares. Colaborar con sus vecinos.
Coordinar el cuidado de nios o ancianos con otros. Trabajar en una campaa electoral. Esperamos que estos ejemplos le ayuden a localizar circunstancias en las que usted se beneficie de sus habilidades de colaboracin. Piense en dnde, cundo y con quin podra formar parte de un equipo, y reflexione acerca de si estas habilidades pueden ayudarlo.
Aprenderlo. Tres formas de participar en el equipo Quienes explotan a fondo su inteligencia interpersonal suelen ser componentes clave del equipo, porque saben cmo aliarse con los otros con el fin de contribuir al bien del equipo. Tambin saben cmo facilitar el trabajo en equipo y emplean tcnicas que amplan las actividades del grupo y, finalmente, tienen facilidad para lograr el consenso, el proceso de toma de decisiones que todos apoyan.
1. ALIARSE CON OTROS
Cada uno de nosotros aporta diferentes cualidades al grupo. Los jugadores clave contribuyen con algo ms: la capacidad de mezclar sus puntos fuertes con las aptitu des de los otros componentes del equipo. Tambin son capaces de reconocer sus intereses y los intereses defendidos por los dems, ya que se ven a s mismos y a los otros como recursos del grupo, no como egos individua
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INTELIGENCIA INTERPERSC VAL
les. Actan como si formaran parte de un imaginaric almacn de conocimientos, habilidades e ideas del gru )o, y logran que los dems tambin compartan esta vis Sn. Los pasos clave para aliarse con los otros son: obse> >ar lo que pasa en el grupo, contribuir cuando sea necesar o y crear un clima de dilogo. Observar al grupo
Mucha gente que pertenece a un grupo no se da cu< nta de lo que realmente sucede a su alrededor. Estn x iuy centrados en s mismos y no notan los indicios o se ales que emiten los dems. Tal vez alguien se sienta exclu do, o haya tenido una buena idea y no se ha expresado co rrectamente; puede que el grupo se est yendo pc - la tangente o est atrapado en un debate en lugar de e ;tar generando ideas. He aqu una lista de indicios a los 4ue se debe prestar atencin:
Todo el mundo tiene claros los objetivos del ;rupo? Estn todos de acuerdo? La gente se siente libre para expresar sus idea ? Se prestan atencin unos a otros?
Pueden participar todos equitativamente?
Est el grupo descentrado y desprovisto de enei ga? Se trabajan y mejoran las ideas de los compo entes del grupo?
Se acepta y se hace frente al conflicto cuando ste aparece?
Conocen los componentes del grupo sus resp activas necesidades? Si se basa en sus observaciones, usted podr se r de ayuda para la buena marcha del grupo.
HABILIDAD INTERPERSONAL N 7: TRABAJAR EN EQUIPO
Contribuir si es necesario
Imagine un equipo de baloncesto en el que cada jugador nicamente estuviera pendiente de una oportunidad para encestar en lugar de pasar la pelota a un compaero sin marcar, otro que estuviera defendiendo o alguno que pudiera alcanzar el rebote. Como ya hemos dicho, la gente que no participa realmente en el concepto de equipo se concentra en sus propias necesidades y olvida las de los dems. Sin embargo, si ha acumulado observaciones acertadas acerca de la situacin del grupo, estar usted en situacin de descubrir oportunidades de contribuir al esfuerzo del equipo. En trminos deportivos, tiene usted un buen sentido de pista y detecta lo que debe hacer para ayudar a su equipo. A continuacin le incluyo una lista de ideas que le pueden ser de ayuda:
Ayudar a alguien si la ocasin lo indica. Sugerir una pausa durante una reunin. Compartir informacin. Preguntar a los componentes silenciosos por su opinin.
Describir objetivamente los puntos de vista de todo el grupo. Acercar las posiciones de los participantes que tengan conflictos pero que no los hayan expresado directamente.
Expresar su aprecio por los esfuerzos de los dems. Ofrecerse para facilitar el debate. Compartir los elogios recibidos tras realizar un buen trabajo. Resumir las conclusiones del grupo.
Sugerir tcnicas de resolucin de problemas que conozca. 213
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INTELIGENCIA INTERPERSOI AL
Aligerar la tensin ambiental con humor. Comprobar cmo van a afectar a los dems las ( ecisiones que piensa tomar. Incluir a todo el mundo en el ciclo de informacii n. Buscar la informacin y la experiencia de los otr )s. Informar sobre sus propias actividades y darla a conocer a todos.
Decir a los dems cmo pueden ayudarlo, y vi :eversa.
Buscar el talento y las capacidades de los dems Crear un clima de dilogo A menudo decimos que todos tienen derecho a te ier su opinin cuando deseamos hablar en favor de h libertad de expresin. Sin embargo, existen lmites so Tales a este derecho en las situaciones de equipo. En lemasiadas ocasiones, el dilogo en el equipo se convic rte en un debate centrado en dos ideas enfrentadas, en donde la gente defiende su idea favorita, esperando lograr el apoyo de los dems. Por el contrario, cual do existe un clima de dilogo, los componentess del e, tipo se escuchan entre ellos, reaccionan y son capaces de trabajar a partir de la idea de otro y buscan y recc iocen las diferencias de opinin. El propsito del di .logo es expandir las ideas, no reducirlas. He aqu algc nas formas que pueden ayudarle a crear un clima de lilogo: Pida aclaraciones acerca de lo que dicen los de ns e invteles a hacer lo mismo con sus ideas. Comparta el razonamiento que hay detrs d, su idea. Revele sus hiptesis y sus metas, e invite ; los dems a hacer lo mismo.
Pregunte a los otros y acumule informacin sobre sus ideas. Transmita sus ideas e impresiones positivas acerca de las ideas del otro.
Sugiera y trabaje a partir de las ideas de los dems. Incorpore estas ideas en sus propuestas.
Destaque la base comn de las ideas expresadas en el grupo. Anime a los dems a proporcionar ideas adicionales adems de las ya expresadas.
2. FACILITAR EL TRABAJO EN EQUIPO
Cuando sea el lder de un grupo, reflexione acerca de su estilo de liderazgo . Si es usted un lder tradicional, tal vez est acostumbrado a dirigir , controlar y supervisar a su equipo. Un lder que quiera asegurar la buena marcha del equipo har mejor en preocuparse por entrenar, motivar y conceder autonoma a sus participantes. De forma similar, es posible que habitualmente se concentre en el desarrollo de las capacidades individuales de los componentes del equipo que lidera. Por el contrario, en tanto que lder de un equipo, debe procurar desarrollar las capacidades globales de todo el equipo.
No es necesario, no obstante, que sea el lder de un grupo para intentar facilitar las cosas. Cualquiera puede ofrecer sugerencias que sean de ayuda para que el grupo trabaje con ms efectividad:
Una agrupacin religiosa solicit a las autoridades municipales un permiso de obras con el fin de construir una casa de acogida para chicas jvenes que haban sufrido abusos fsicos y emocionales. La intencin de la agrupacin era comprar una de las viejas mansiones
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abandonadas de la calle mayor del pueblo. La nc -he que se propuso dicho plan en el consejo municipal, un pequeo pero muy combativo grupo de vecinos se c pu so a la idea encarnizadamente. Se quejaban de qu' la organizacin no tendra fondos para mantener deb damente la propiedad y de que las muchachas tenan a itecedentes y podan robar en el vecindario, ser una r, ala influencia para los nios y jvenes de su edad, que haran ruido toda la noche y, en suma, que destruira a la plcida vida del vecindario. Dichos vecinos se negar, n a escuchar los planes de la agrupacin religiosa e inc uso abuchearon a sus representantes. Alguien de los pre entes comprendi que aquella reunin no estaba yen.'o a ninguna parte. Sugiri que el consejo municipal ese( giera a tres personas del grupo de vecinos y que organi ara una reunin con tres representantes de la agrupacin para que limaran asperezas. Tras un tiempo pruder sial para calmar los nimos, los representantes se reun( ron y lograron alcanzar un acuerdo. La agrupacin cc sigui su casa de acogida y los vecinos recibieron laj garantas que queran. Con objeto de facilitar el trabajo en equipo, hay res condiciones que debemos tener presentes: promove un objetivo comn, fomentar la participacin y estimule r la resolucin creativa de problemas. Promover un objetivo comn Cuando la gente forma un grupo, tal vez no tengar incentivos definidos en funcin de los que puedan al rse, o tal vez la meta anunciada ha sido interpretada de For ma distinta por varios de los participantes. Taml -in puede suceder que los deseos individuales de algt nos
entren en conflicto con el objetivo del grupo. En todos estos casos, la mayora de grupos empieza su andadura sin compartir un objetivo comn y pueden pasar as meses o incluso aos.
Los equipos que funcionan estn unidos en torno a un objetivo concreto. Cualquier cosa que pueda facilitar la creacin de un objetivo comn ser de valor inestimable para el grupo. He aqu algunas sugerencias: Si es el lder del equipo, sugiera algunos objetivos que despierten el inters del grupo y pdales su opinin. No se conforme con el procedimiento habitual, ya que los equipos se motivan cuando se da un procedimiento inhabitual. Establezca metas especficas para el ao prximo, establezca proyectos especiales para que el equipo empiece a trabajar en ellos, o anuncie su intencin de cambiar las condiciones de trabajo. Si es usted componente del equipo y siente que ste no comparte ideas definidas y motivadoras, pida ms tiempo con el fin de establecer un objetivo comn. Plantee una o ms de las siguientes cuestiones: -Imagine que la reunin ha terminado. Qu le gustara pensar que han logrado?
-Imagine llegar al trabajo emocionado y con ganas de ponerse manos a la obra. Qu est pasando? Qu aspecto tendra ese lugar? Qu estaran haciendo los trabajadores que parece tan interesante y merecedor de atencin?
-Cmo expresara en una o dos frases cortas los resultados finales que se podran obtener gracias al trabajo en equipo? Aqu tiene algunas muestras. Para un departamento de atencin al clien
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te: Nuestros clientes se alegran de comp-ar nuestro producto. Para una unidad de dil sis en una clnica: Gracias a nosotros, los pacien tes viven con ms dignidad y esperanza. Para t na fbrica: Nuestros clientes saben que cuando compran nuestros productos estn adquiriendo la mejor maquinaria del mercado. Fomentar la participacin
El trabajo de equipo pierde todo su significado cuando el grupo rechaza participar o bien ciertos componen es son ms dominantes que otros. Es posible hacer uso de un amplio abanico de mtodos para activar la particil racin del equipo. Si emplea alguno de ellos de forma cc n tinuada, evitar or siempre a los mismos todo el tiempo. Vea las posibilidades siguientes: Debate abierto: pregunte algo y deje la puerta abi,:rta para que participe cualquier componente del gi upo, sin condiciones. Utilice el debate abierto cuan! lo est seguro de que existen varias personas deseo,, as de participar; el hecho de que sea voluntario tambin es un incentivo. No abuse de este mtodo, de lo contrario reducir la participacin de aquellos q ie tienen dificultades para hablar en pblico. Si en ;u grupo el problema es el contrario, es decir, que hay mucha participacin y le preocupa que esto genere discusiones interminables, diga de antemano que A le gustara que participaran tres o cuatro personas. Si no est seguro de que nadie responda, pregunte: Cuntos de vosotros tiene alguna idea al respecto? en lugar de Quin tiene alguna idea al respecto?.
Tarjetas de respuesta: reparta tarjetas y solicite respuestas annimas; de este modo ahorrar tiempo, ofrecer el anonimato para aquellos que deseen hablar sin perjudicarse y facilitar la contribucin de las personas tmidas. Otra ventaja de este mtodo es que obliga a resumir sus ideas en unas pocas lneas. Diga que Para esta reunin, me gustara que escribierais vuestras ideas antes de empezar las conversaciones. Reparta las tarjetas con las ideas entre el grupo para que las lean o lalas personalmente en voz alta despus. Asegrese de que sus preguntas son claras y que exigen respuestas breves y legibles. Debate en subgrupos: organice a la gente en subgrupos de tres o ms con el fin de que compartan y registren la informacin. Utilice este sistema cuando disponga de tiempo suficiente para analizar las preguntas y los temas en cuestin. Este mtodo es clave para fomentar la participacin de todo el grupo. Puede organizar los grupos aleatoriamente (por ejemplo, descartando) o bien a propsito (un representante por departamento). Plantee una pregunta que d lugar al debate o fije una tarea que deba cumplirse. A menudo, asignar papeles puede ser de ayuda: alguien para moderar las intervenciones, otro para controlar el tiempo, otro ms para registrar y guardar la informacin, para exponer las ideas y as sucesivamente; obtenga voluntarios o designe usted mismo a los escogidos. Asegrese de que la gente establece contacto visual frontal entre ellos, y separe a los subgrupos con el fin de que no se molesten unos a otros. Parejas: agrupe a la gente por parejas y deles instrucciones de trabajo, tareas o temas para debatir. Utilice el sistema de parejas cuando desee que se establezcan vnculos entre todos pero no disponga del tiempo su 219
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ficiente para organizar los debates de subgrupos. Empareje a la gente bien por proximidad fsica o por algn otro motivo. A menudo no es necesario desplazarse para crear una actividad en pareja. Puede pedir a las parejas de trabajo que lleven a cabo muchas y distintas tareas, desde leer y hablar sobre un documento concreto, hasta responder a una pregunta pasando por buscar la solucin de algn problema. Paseo: muvase entre los grupos y pida respuestas cortas individuales. Este mtodo es apropiado cuando desea or la opinin de cada componente y equilibrar la participacin. A veces es conveniente ofrecer una frase incial de la que partir (por ejemplo: Podramos ). Deje que la gente se abstenga cuando as lo quiera y si busca evitar la repeticin pida a cada persona una contribucin nueva al proceso.
Dar la palabra a otro orador: pida a la gente que levante la mano cuando quiera compartir sus opiniones y disponga que el orador de un grupo ceda la palabra a otro sin que el moderador deba recordrselo. Diga: Para esta reunin, preferira que os pasrais la palabra entre vosotros en lugar de esperar que yo designe al orador siguiente. Cuando hayis terminado, buscad a alguien que haya solicitado la palabra y ceddsela. (No permita que le otorguen la palabra a alguien que no lo haya pedido.) Este mtodo es vlido cuando est usted seguro de que la idea va a generar un vivo debate y desea fomentar la interaccin entre las personas. Cuando quiera recuperar su papel de moderador, informe al grupo de que van a volver al sistema habitual. Pecera: pida a una parte del grupo que forme un crculo de debate y disponga a los restantes como un auditorio circular a su alrededor. De esta forma, lograr
concentrarse y limitar las grandes discusiones de grupo. Aunque exige mucho tiempo, sta es la mejor forma de combinar las virtudes de los grupos de discusin grandes y pequeos. Aada grupos nuevos al crculo interior para mantener vivo el debate, seleccionando nuevos componentes o aceptando la participacin de voluntarios. Una variante de los crculos concntricos es organizar grupos por mesas y empezar el debate en una nica mesa mientras los dems prestan atencin. Recuerde que siempre podr combinar estos diversos mtodos para fomentar la participacin. Por ejemplo, podra plantear una pregunta, organizar parejas para que la debatieran y luego obtener la reaccin del grupo mediante el debate abierto o cediendo la palabra al siguiente orador. Al introducir en primer lugar el intercambio de informacin en parejas tendr ms gente dispuesta a participar en el marco del debate en grupo. O tal vez prefiera empezar con las tarjetas de respuesta y a continuacin pasearse entre las mesas o bien formar subgrupos.
Estimular la resolucin creativa de problemas La creatividad de un grupo se fomenta pensando desde el exterior, analizando las cuestiones desde una perspectiva distinta y desarrollando nuevas soluciones para los problemas. La tormenta de ideas es una tcnica conocida para descubrir ideas nuevas y aplicar a objetivos, proyectos, soluciones o lo que se tercie. Mucha gente considera la tormenta de ideas como una forma de obtener muchas en un perodo corto de tiempo, pero lo cierto es que puede llevarse a cabo a un ritmo ms relajado. Vea las dos alternativas siguientes:
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Tormenta de ideas rpida. Se puede comparar a hacer palomitas de maz. La gente se esfuerza y a partir de las porciones de informacin que estn en su poder van dando salida a multitud de ideas (algunas de las cuales pueden ser muy manidas). Si todo va bien, se obtiene una gran cantidad de ideas y el proceso se detiene. Generalmente siempre funciona segn las pautas siguientes: Los participantes reciben el mensaje de que ms es mejor: cuanto mayor sea la cantidad de ideas generada, mejor. Se fomenta el pensamiento libre; en ciertos casos, cuanto ms descabellada parezca una idea, tanto mejor. Los participantes deben expresar sus ideas a medida que se les ocurren. No deben emitir ningn juicio o comentario acerca de las ideas hasta que la tormenta de ideas haya terminado. Como fruto de estas condiciones, el ritmo de trabajo es desinhibido y frentico.
Tormenta de ideas lenta. Tiene un tempo y un desarrollo distintos. Los participantes deben mantenerse pensativos y reaccionar ante las sugerencias. En consecuencia, se obtienen menos ideas pero tal vez de mayor calidad. Sin embargo, el proceso sigue siendo una tormenta de ideas, ya que se siguen ciertas reglas:
Los participantes deben esperar unos segundos antes de formular su idea.
HABILIDAD INTERPERSONAL N 7'. TRABAJAR EN EQUIPO
En ocasiones deben escribir la idea antes de expresarla en pblico. Estn obligados a limitarse a una sola contribucin hasta que todo el mundo haya participado o se haya abstenido.
Los participantes deben pedir aclaraciones. Cuando se comenta una idea, los otros estn autorizados a pedir ms informacin siempre que no emitan ningn juicio o comentario de valor. Por ejemplo, se podra preguntar: Cunto crees que puede costar? (en un tono de voz amistoso), pero no podran decir No crees que eso es muy caro?.
Los participantes tambin pueden aadir sugerencias a una idea. (Tal vez podramos .)
La clave para cualquier tipo de tormenta de ideas, ya sea lenta o rpida, es la interaccin abierta sin juicios de valor. Por supuesto, no importa en qu forma se generan las ideas, siempre es necesario hacer una lista, hablarlas, evaluar los resultados y emitir un juicio. Una forma de clasificar rpidamente las reacciones de los participantes es agruparlos en las siguientes categoras:
Amantes del riesgo (puesta en prctica inmediata). Neutrales (lo suficientemente prometedor como para dedicarle ms atencin).
Contrarios al riesgo (abandonar la idea por el momento).
Muy a menudo, es difcil generar nuevas ideas debido a que el problema supera la imaginacin creativa del grupo. Un sistema para hacer frente a esta situacin es dividir el problema, asunto u objetivo en cuestin en distintas partes y examinar detenidamente cada una por
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separado. A continuacin los participantes del grupo pueden plantearse una tormenta de ideas en funcin de cada parte. De este modo, los participantes se relajarn y tal vez logren idear alguna solucin o mtodo nuevo y fructfero. Cuando d comienzo la reunin, seale cul es el problema, el asunto o el objetivo alrededor del cual se organiza la tormenta de ideas. A continuacin, solicite a los participantes que reflexionen acerca de todos los elementos o partes del problema, asunto u objetivo, y que lo desmenucen. (Tal vez sea mejor que realicen este anlisis antes de mantener la reunin.) Por ejemplo, piense en la planificacin de una carrera con fines benficos. Existen varios aspectos que deber considerar: Un eslogan. El circuito de la carrera. La longitud de la carrera. El da del evento (Qu es mejor, sbado o domingo? Debe preocuparse por las condiciones meteorolgicas? Tal vez sera mejor optar por un puente?). Los premios. Una fecha mxima de inscripcin. Los servicios mdicos. La publicidad antes, durante y despus de la carrera.
Reflexione acerca de las alternativas para cada etapa del problema. Cada una de las nuevas ideas puede resultar muy eficiente, hasta el punto que la carrera del ao que viene sea un xito sonado, o bien se puede plantear un evento de distinto signo para cada ao, fruto de las nuevas perspectivas aportadas por los participantes.
Para pensar en las distintas posibilidades, escoja un tema, un problema o un proyecto creativo que el grupo
HAE LIDAD INTERPERSONAL N 7: TRABAJAR EN EQUIPO
est 1 considerando. Por ejemplo, un grupo tal vez est tra ando el nimo de los empleados, la ralentizacin de la1 roductividad o el servicio de atencin al cliente. D gal al grupo que le gustara ver cmo se olvidan meme itneamente de los problemas actuales con objeto de pei sar acerca de las posibilidades futuras de resolver el me cionado asunto. Utilice una o ms de las siguientes frases y diga: Vamos a soar juntos. Cmo podemos am Miar nuestras reflexiones en torno a este tema?
Vle pregunto si es posible ?Qu os parece si Cal vez podramos rengo un sueo ii slo pudiramos 7jal que
:Y por qu no podemos pensar en ? Deje que los participantes hablen de inmediato cuando se les ocurra algo, y anmelos a aceptar los silencios eni re contribucin y contribucin. Insista en que la gente )reste atencin a las ideas pero no las evale hasta qu , se haya generado una cantidad ptima.
3. I REAR CONSENSO
Es hora de ponerse manos a la obra . Su grupo se ha dedi< ado a explorar nuevas ideas y a discutir acerca de las op iones de que disponen. Algunas ideas ya han sido de: cartadas, al menos por el momento, y es necesario toma r decisiones difciles y establecer prioridades. El acuerdo y el compromiso estn a la orden del da. La mayora de expertos est de acuerdo en que los gri,pos deberan tomar las decisiones importantes ha
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sndose en el consenso en lugar de efectuar votaciones. El consenso se produce cuando todos los participantes estn dispuestos a apoyar e invertir su trabajo en una decisin concreta, que tal vez no fuera la primera eleccin de muchos pero con la cual se sienten a gusto. Cuando un grupo logra alcanzar el consenso, se garantiza un mayor compromiso para llevar a cabo la decisin tomada. Por el contrario, la votacin siempre da lugar a una minora descontenta que termina creando malestar en el grupo y eso afecta a su compromiso durante la fase de puesta en prctica. Mucha gente est de acuerdo, sobre el papel, en el valor del consenso, pero a la hora de la verdad plantean muchas objeciones prcticas. Son personas que tienen experiencias negativas con el consenso, en grupos donde se tard largo tiempo en alcanzar dicha situacin, y tienen sus dudas de que realmente merezca la pena. Existen formas de contrarrestar estas preocupaciones; cuando intente crear consenso, cntrese en las siguientes etapas: reducir el nmero de ideas, sondear el grupo y asegurarse del compromiso.
Reducir el nmero de ideas El voto mltiple es una forma eficiente de reducir las alternativas en una larga lista de opciones. Una vez la lista se acorta, es ms fcil obtener el consenso. Los componentes de un grupo deben preparar una lista con las soluciones posibles a un problema complejo y se les permite eliminar opciones votando individualmente. El resultado de este sistema es que se reduce a una lista mnima generalmente aceptable para la mayora de votantes. El proceso se repite si es necesario hasta que slo quede un nmero reducido de propuestas en la lista; as
HAE LIDAD INTERPERSONAL N- 7'. TRABAJAR EN EQUIPO
se ogra evitar la prdida de buenas ideas, uno de los prc blemas habituales de permitir un nico voto para un i larga lista de alternativas. En una pizarra haga una list i de todas las alternativas posibles, junto con sus pros y s is contras. En caso de que una o ms alternativas se pa] ezcan, combnelas si el grupo est de acuerdo. Ad vie -ta a los participantes de que deben pensar cuidadosar tente acerca de las opciones que aceptarn. Distribuya papeletas de voto y pdales que opten por las alternativa, que crean ms eficaces. Pueden votar por tantas opcio tes como quieran. Infrmeles, no obstante, de que solan ente las alternativas que reciban la mitad de los votos tot eles permanecern en la lista de opciones para una segui ida vuelta de votaciones. Deje que se desarrolle un del ate acerca de las opciones restantes y luego voten de nu wo. Determine, en este punto, si es necesario seguir vol ando para restringir el abanico de elecciones y alcanzar un consenso.
:uando se han sugerido muchas soluciones para una cuc stin, probablemente la forma ms efectiva de escogei las mejores consiste en que el grupo las analice en fur cin de medidas estndar concretas. El proceso ser tar sencillo o exhaustivo como fuere necesario con objeto i de alcanzar el consenso y puede utilizarse tanto en pes dueos como en grandes grupos. 3n una gran pizarra, prepare una lista de todas las prc puestas de solucin que el grupo est considerando. An -es de proseguir, proponga una serie de medidas est: dar con las que el grupo pueda comparar las propu !stas para evaluarlas o pdales que escojan estas medie as ellos mismos. Dichos valores pueden ir desde el co! te, lo factible de la propuesta, el tiempo necesario, el mpacto en los resultados y as sucesivamente. Pida a los participantes que analicen cada opcin en funcin de
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las medidas estndar sugeridas. Asegrese de repasar cada opcin y preste atencin a las valoraciones. Las opciones tambin pueden sopesarse por separado en funcin de cada aspecto, utilizando una escala de valores para obtener puntuaciones del 1 al 10. No permita que el proceso se centre en la defensa de una sola alternativa. Sondear al grupo
Es una buena forma de captar la opinin general del grupo. Si lleva a cabo una encuesta informal y logra recoger informacin, le ser ms sencillo establecer el grado de diferencia entre la posicin de unos y otros a favor o en contra de una idea y tambin darse de cuenta de la distancia entre las diversas facciones. Estos resultados le orientarn acerca de la necesidad de fomentar ms el dilogo interno o bien le indicarn que los grupos cuyas opiniones son distintas ya estn preparados para encontrar una solucin.
Diga a los participantes que ya se ha alcanzado un punto en el que no surgen nuevas ideas y que, de hecho, se estn reciclando las mismas opiniones y posturas. Es el momento de realizar una encuesta para ver si la decisin final est prxima. Explique al grupo los distintos estadios del consenso en una escala de la A a la D:
A Dispuestos a aceptar el plan.
B Admiten que el plan es una buena solucin pero no estn muy convencidos. C No estn totalmente de acuerdo con el plan, sienten la necesidad de explicar por qu, pero no quieren bloquear la idea. D En total desacuerdo con la decisin, la rechazan e intentan ejercer toda su influencia para bloquearla.
HABI JDAD INTERPERSONAL N 7: TRABAJAR EN EQUIPO
solicite a los participantes que indiquen su grado de con senso en funcin de esta escala. Tambin puede pedir]es que levanten la mano mientras usted enuncia en voz alta cada grado de consenso o darles una tarjeta para que escriban su postura. Esta puntuacin le servir para con [prender si es necesario seguir trabajando o no. Si hay pro Fusin de A y B, el consenso ya se habr alcanzado, per p si hay ms C y D, deber seguir hablando y buscar nueva: combinaciones de ideas.
Asegure el compromiso
Cuando un grupo trata de alcanzar un consenso, es importante ofrecer un foro para que las minoras expresen su opinin; tambin es un lugar donde pueden surgir nuevas ideas que se hayan dejado a un lado en el proceso anterior y que podran marcar la diferencia para el proyecto. Dar la palabra a la minora es una experiencia positiva por cuanto contribuye a que el grupo trabaje conjuntamente en el futuro. Una forma de lograrlo es ofrecer tiempo a la minora para que realice alguna declaracin. Tal vez basten quince minutos, o media hora, en una reunin durante la cual parezca que se ha alcanzado algn tipo de consenso. Una vez odos los comentarios de la minora, pregunte al resto del grupo si tiene alguna sugerencia para paliar las preocupaciones expresadas.
Si finalmente se alcanza el consenso, pida a los participantes que piensen en cmo pueden comprometerse para llevar a buen puerto las decisiones y planes que se han tomado. Si el esfuerzo del equipo ha necesitado de una larga serie de reuniones, piense en la conveniencia de enviar una carta o un e-mail a los participantes, incluyendo un resumen de las principales decisiones tomadas y de los lo
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INTELIGENCIA INTERPERSGNAL
gros conseguidos. Si los componentes del grupo se implican en la puesta en prctica de la solucin escogida durante una reunin, anmelos a seguir en contacto con usted y no dude en ofrecerles sus conocimientos para ayudar a resolver cualquier imponderable.
Intentarlo. Ejercicios colaboracin
para
desarrollar
sus
capacidades
de
Preparado? A continuacin analice los siguientes ejercicios que puede poner en prctica para trabajar ms a fondo en sus habilidades de colaboracin y vea si est satisfecho con los resultados.
REUNIRSE CON OTROS
1. Pase una semana observando lo que sucede en algn grupo que le concierna. Escuche las palabras de los dems y vigile el comportamiento del grupo. (Tal vez sera til seguir las recomendaciones de la pgina 212.) Cules son sus conclusiones? En qu reas puede usted colaborar?
2. Haga una lista de cosas que realiza al margen de los dems, en casa o en el trabajo. Analice la lista y determine qu cosas mejoraran si lograra usted la colaboracin de los dems en lugar de tener que hacerlas solo.
Fomentar el trabajo en equipo
1. Si es el lder de un grupo, reflexione acerca de su estilo de mando. Piense en formas de convertirse en un lder para el grupo. Considere la posibilidad
de desarrollar un objetivo comn para todos, establecer vnculos entre los participantes de un grupo o solicitar informacin sobre la poltica de gestin o los procedimientos. Es positiva la respuesta de sus subordinados?
2. Si es usted componente de un equipo que le gustara que mejorase, sugiera la utilizacin de diversas variantes del debate interactivo y de enfoques creativos a la resolucin de problemas. Determine algunas cosas que podra hacer para fomentar el trabajo en equipo, como encabezar un subcomit, hacer pblicos los logros del grupo o incluso liderar una reunin.
CREAR CONSENSO
1. Piense en cmo se toman las decisiones en su grupo. Efectan votaciones o bien los componentes ms dominantes expresan sus preferencias y todo el mundo asiente dcilmente? Hable de las ventajas de alcanzar decisiones mediante el consenso. Escuche las preocupaciones de la gente acerca del tiempo necesario, etc. Sugiera mtodos para paliar estas preocupaciones. 2. Observe cmo tratan a las opiniones minoritarias en su grupo. La gente que est en desacuerdo queda relegada a un segundo plano? Establezca acciones concretas que pueda realizar para contribuir a que se escuche la voz de la minora.
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Vivirlo. Superar sus propias barreras para el cambio definitivo

A medida que intenta convertirse en un jugador de equipo, inevitablemente cosechar fracasos durante el camino. Nunca es fcil cambiar de comportamiento y tambin tendr que hacer frente a las malas costumbres de los dems! Pero siga adelante y no se d por vencido. He aqu algunas de las dificultades ms habituales a las que se enfrentan los jugadores de equipo, junto con nuestras sugerencias para superarlas. No creo que pueda hacer nada por salvar el grupo con el que trabajo . Es demasiado tarde. Los grupos consolidados desarrollan costumbres que son tan difciles de modificar como los malos hbitos individuales. Sin embargo, adopte la actitud de que nunca es demasiado tarde y que no hay mejor momento para empezar que el presente. No se lamente de que el grupo no sea productivo. Si lo hace, su mensaje encontrar resistencia por parte de algunos y aceptacin resignada por parte de otros. En su lugar, pdale al grupo que se autoevale. Pregunte cosas como: Estamos todos satisfechos con la marcha del grupo? Qu estamos recibiendo de este grupo? Cmo hemos trabajado juntos? El trabajo ha sido fructfero o no? Si tuviramos que empezar de nuevo, qu harais de forma distinta? No est en mi mano cambiar las cosas. Recuerde que una sola recomendacin puede revolucionarlo todo. Busque la oportunidad adecuada. Tambin puede hablar con superiores o supervisores y hablarles de sus sugerencias para que las pongan en prctica.
HABILIDAD INTERPERSONAL N 71 TRABAJAR EN EQUIPO
Somos un equipo, pero apenas nos vemos. Debido a que la gente viaja mucho o por otras razones, raramente nos reunimos en la oficina. Se trata de una prctica laboral cada vez ms frecuente. Piense en incrementar la utilizacin del correo electrnico o de las llamadas a larga distancia, o ponga a disposicin del equipo las herramientas informticas necesarias para mantenerse en contacto a pesar de la localizacin geogrfica.
Me gustara establecer ms vnculos con mis compaeros de trabajo , pero parecen muy ocupados en sus cosas. Desarrolle un pequeo proyecto en el que le gustara recibir colaboracin. Presntelo de forma que la otra persona no pueda negarse a colaborar con usted. Tal vez de ah surja un mayor compaerismo.
Termino haciendo todo el trabajo yo solo. El grupo se ha acostumbrado a que usted acuda al rescate y les salve del desastre. Aproveche la prxima oportunidad, cuando usted crea que valga la pena insistir en la contribucin de los dems. Utilice una perspectiva positiva en todo momento, diciendo: Me gustara que me prestrais vuestra ayuda. Cuando termino haciendo el trabajo duro yo solo, empiezo a experimentar sentimientos negativos y quiero sentirme bien acerca de nuestra relacin de trabajo. Siga trabajando a pesar de los obstculos; recuerde cada da los importantes beneficios que obtendr si logra convertirse en un mejor jugador del equipo. Anime a los dems a que le transmitan sus impresiones acerca de sus progresos.
Ahora, vamos a analizar la octava y ltima habilidad interpersonal: el cambio de rumbo.

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Habilidad interpersonal n 8: cambiar de rumbo

Si nunca te mueves, no esperes que te empujen.
MALCOM S. FORBES
Ser uno mismo es un buen consejo: si tiene usted 50 aos, difcilmente pasara por un adolescente moderno. Si es una persona formal, probablemente parecera y se sentira ridculo actuando de otro modo. Es difcil fingir que somos otro tipo de persona y a menudo incluso es contraproducente, ya que se pierde la sinceridad y se diluyen las mltiples cualidades que ha desarrollado durante toda una vida. Tambin confundira a los que le conocen y se sentiran desconcertados al ver que se comporta de forma muy distinta. Sin embargo, la gente que hace uso de su inteligencia interpersonal sabe cundo es el momento de cambiar de rumbo. No cambian de chaqueta como los polticos, pero reconocen que cuando las cosas se estancan, una forma de desbloquearlas es adoptar nuevas pautas de comportamiento. Existen ejemplos muy interesantes en la mismsima Biblia: Jacob, el personaje bblico, representa un apasionante ejemplo de alguien dotado de muchas virtudes al que
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le cuesta cambiar de rumbo. Hermano menor de Esa, Jacob, alentado por su madre, se hizo pasar por su hermano ante su anciano padre ciego, Isaac, para que ste le bendijera con su herencia. De no haber actuado as, Esa, primognito de dudosa moralidad, habra sido el heredero de Isaac. Sin embargo, el engao de Jacob le enfrent con su hermano Esa. Para ser justos, Jacob sali airoso del reto: luch con el ngel del Seor y sobrevivi; se convirti en una parte vital de la cadena de transmisin del contenido de la Biblia entre Dios y los judos. Junto con sus dos mujeres, La y Raquel, y sus concubinas, tuvo doce hijos que se convirtieron en los cabezas de las doce tribus de Israel. Sin embargo, toda su vida estuvo marcada por la angustia y el dolor, especialmente respecto a la temprana muerte de su hijo predilecto, Jos, quien de hecho haba sido vendido como esclavo por sus hermanos, celosos de la preferencia mostrada por Jacob. La tragedia tuvo lugar porque Jacob no aprendi de su propia experiencia acerca de la rivalidad entre hermanos y le dio a su hijo predilecto un manto de muchos colores y un lugar especial en su corazn. Moiss, por el contrario, se convirti en el caudillo ms importante de los judos porque supo cambiar de rumbo. Criado en la casa del faran, se convirti en prncipe de Egipto, pero cuando descubri el modo cruel en que el faran trataba a sus esclavos judos, abandon su hogar principesco y se convirti en un pastor de las montaas, donde Dios se le revel y le asign la misin de liberar a los judos del yugo egipcio y conducirlos fuera de Egipto. Moiss no estaba muy seguro de tener el poder suficiente como para convencer al faran de liberar a su gente, pero aun as acept la responsabilidad de conductor que Dios puso en sus manos. Con la ayuda de las diez plagas, el faran cedi y dej marchar
HABILIDAD INTERPERSONAL N' 8. CAMBIAR DE RUMBO
a los judos en busca de la tierra prometida durante un viaje que dur cuarenta aos. Durante este tiempo, Moiss gobern de la nica forma que saba y se responsabiliz de todos los asuntos, convirtindose en rbitro de cualquier desavenencia que surgiera en su pueblo. Cuando la carga fue demasiado pesada, Moiss supo cambiar el rumbo, escuch el sabio consejo de su suegro y cre un consejo de ancianos para gobernar a la gente. Con esto, los judos pasaron de ser un pueblo de esclavos a un nacin llena de energa. Cambiar de rumbo cuando las circunstancias lo aconsejan es seal de inteligencia. Piense en ello: muchos conflictos entre personas (y naciones) persisten porque cada parte enfrentada espera que la otra cambie de opinin. El resultado es que nada cambia y todo sigue igual. La foma ms inteligente de fomentar el cambio es empezar por cambiar sus propias costumbres primero. Aun si usted piensa que es injusto que deba esforzarse primero, comprender que se es el primer paso para desarrollar su inteligencia interpersonal. Todos sabemos que cuando una relacin no funciona, cada parte trata de ganar proclamndose ms virtuosa o moralmente superior, pero la situacin sigue siendo exactamente la misma y no se puede producir ningn nuevo intercambio de ideas. Un cambio en su comportamiento puede ser el catalizador que provoque un cambio en la otra persona.
En cada relacin se han producido tantas interacciones que la gente implicada siempre termina cayendo en un comportamiento predeterminado. Eric Berne acu la frase juegos que la gente juega para describir algunas rutinas interpersonales en las que a veces caemos. Es difcil reconocer la pauta de comportamiento que estamos siguiendo en un momento determinado. La gente
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ya est tan implicada emocionalmente en el juego que pierden la perspectiva de lo que est pasando frente a sus propios ojos.
Otros psiclogos evocan la imagen de un baile para ilustrar esta idea. Subconscientemente, cada parte conoce los movimientos del otro y el baile se pone en marcha aunque se trate de una relacin destructiva. A menudo no es un espectculo agradable y provoca sentimientos muy negativos en los participantes, pero cada parte conoce a la perfeccin lo que se espera de ella y, en cierto modo, la familiaridad de los movimientos transmite seguridad y estabilidad a la relacin. Sin embargo, cuando alguien emprende un paso diferente, el otro pierde pie: sigue bailando segn la antigua pauta, pero si el otro sigue insistiendo en cambiar el paso, existe la posibilidad de que realmente se produzca un cambio en la relacin. El resultado ser positivo o negativo, pero al menos habremos logrado romper una pauta negativa e introducir un cambio.
En ocasiones la gente comenta despesperadamente: Lo he intentado todo, pero nada funciona. Tal vez estn convencidos de ello, pero probablemente slo han efectuado cambios a corto plazo y luego han retomado rpidamente sus pautas de comportamiento habituales. Desgraciadamente, cambiar de rumbo no es tan sencillo. La gente que sabe cmo utilizar su inteligencia interpersonal es muy consciente de que debe mantenerse firme en su intencin de cambio si quiere tener xito. Por ejemplo, no basta con escuchar durante ms tiempo a alguien sin prestarle atencin. Ocurre lo mismo si expresan sus necesidades sobre pequeos detalles de su relacin pero se callan acerca de temas ms importantes, o si alguien tiene un compaero durante un tiempo pero luego vuelve a sus hbitos de lobo solitario. Para trans
HABILIDAD INTERPERSONAL N 8' CAMBIAR DE RUMBO
formar una relacin es necesario cambiar de rumbo durante el tiempo suficiente para que surja un nuevo baile.
Desearlo. Motivarse para cambiar de rumbo

La capacidad para cambiar de rumbo es muy positiva en diferentes situaciones. Le resultan familiares algunas de las siguientes? En el trabajo:
Se estn produciendo cambios importantes en su empresa. Su jefe no escucha sus peticiones. Un subordinado persiste en sus malas costumbres tras unos das de rendimiento ms satisfactorio.
Un compaero de trabajo le pide ayuda tantas veces que usted ni siquiera puede concentrarse en su propio trabajo. Nadie se presenta voluntario para nada.
Un compaero no deja de quejarse a usted acerca de otro trabajador.
Su jefe le excluye del ciclo de informacin. En casa:
Su supervisor no explica con claridad qu es lo que espera de usted. La moral del equipo est muy baja.
Existe malestar entre usted y otro miembro de la familia. Deseara tener una relacin ms profunda con otro miembro de la familia. A menudo se ve atrapado en las luchas de poder de los dems. Usted y su pareja discuten cada vez ms por nimiedades.
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La mayora de conversaciones con sus padres parecen repetir una pauta anterior. Ha intentado que su hijo le escuche, pero nada parece funcionar. Su relacin con la familia slo se desarrolla en una o dos reas. Siempre toma la iniciativa en sus relaciones de amistad. Teme los fines de semana.
A medida que avance en la seccin siguiente, escoja una situacin y piense en ella; reflexione acerca de si nuestros consejos le son de utilidad.
Aprenderlo. Tres formas de cambiar de rumbo

Qu hace falta realmente para desbloquear una relacin frustrada o problemtica? La gente interpersonalmente inteligente utiliza tres habilidades bsicas para estimular el cambio. Empiezan por aceptar el reto: reconocen que algo no funciona en una relacin y se ponen a trabajar para mejorarlo. A continuacin establecen qu es lo que no funciona, descubriendo cules son las pautas negativas de una relacin con problemas. Y finalmente, cambian la dinmica de la relacin actuando de forma distinta, en lugar de esperar que cambien los dems. Sabemos que parece algo imposible, pero veamos primero las habilidades una por una.
1. ACEPTAR EL RETO
Si ya est dispuesto a cambiar de rumbo cuando una relacin no funciona, tiene la batalla medio ganada. Para
HABILIDAD INTERPERSONAL N 8' CAMBIAR DE RUMBO
aceptar el reto que se le plantea, es importante hacer frente a la realidad, responsabilizarse y establecer niveles de exigencia elevados. Hacer frente a la realidad
A primera vista, parece fcil reconocer que una relacin ya no es satisfactoria, pero en realidad a poca gente le gusta pensar que su relacin no est funcionando. Es doloroso reconocer las realidades desagradables, y es mucho ms fcil fingir que todo va bien o que mejorar pronto. Una forma de evitar reconocer la verdad es actuar con sorpresa o con resignacin. La gente se pregunta: Porqu me est pasando esto a m? No comprendo lo que sucede.
Otra forma es postergar lo inevitable: Es mejor ser prudente por el momento. Esperar a que se decidan de una vez. Y una tercera posibilidad, negarlo todo:
Esto no puede estar tan mal como yo creo. Este cambio no es cierto, y esto terminar por explotar de algn modo. Las personas que son conscientes de su inteligencia interpersonal ven la realidad tal y como es. Cuando una relacin no funciona, se preguntan:
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Qu est pasando en esta relacin o situacin? Qu es lo que siento?
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Qu puedo hacer para enfrentarme a lo que est sucediendo?

Responsabilizarse Cuando las cosas van mal, la gente rpidamente tiende a culpar al otro o al entorno. Es una estrategia muy conveniente puesto que culpar a los dems disminuye el dolor que sentimos, pero lamentablemente el origen de este dolor est asociado con una relacin que no funciona y, por lo tanto, volver una y otra vez para atormentarnos. Las personas que poseen inteligencia interpersonal saben aceptar que una relacin es una calle de dos direcciones y, aunque el comportamiento del otro sea siempre negativo, a uno siempre le queda la opcin de reaccionar. El ejemplo clsico es la pareja de un alcohlico: raras veces una persona empuja a otra a beber. Sin embargo, la pareja de un alcohlico a menudo le ayuda, manteniendo su hbito en secreto o asumiendo las responsabilidades que el bebedor ha dejado de lado. Si la pareja decide permanecer al lado de una persona alcohlica, est ejerciendo cierta influencia -para bien o para mal- en los hechos que se producen; esto es una evidencia y no una crtica. Imagine que cualquier conversacin que usted haya mantenido con alguien hubiera sido grabada desde el principio de la relacin. La cuestin de quin tiene la culpa perdera totalmente su sentido si alguien se dedicara a rebobinar la cinta y pararla en diversos puntos al azar. En el momento del visionado, tal vez podra parecer que la persona A es el culpable, pero sera igual de probable que la persona B mereciera ese ttulo en algn momento: de quin es la culpa depende nicamente del punto en que se decide parar la cinta. Las relaciones son
HABILIDAD INTERPERSONAL N 8: CAMBIAR DE RUMBO
enrevesadas y complicadas y aceptarlo es seal de inteligencia, reconociendo que casi todos los problemas se producen entre las personas, y no dentro de ellas. Es necesario aceptar el reto de trabajar en una relacin, aun si la otra parte no est por la labor. Establecer niveles de exigencia elevados
Es sorprendente lo que la gente puede aguantar. Todos conocemos parejas que siguen juntas y slo sienten ira y resentimiento el uno por el otro. Tampoco es difcil acordarse de corporaciones y empresas que permiten a su personal romper cualquier principio de honestidad. Sin embargo, si usted desea mejorar una relacin difcil, es imperativo que establezca niveles de exigencia elevados. No se trata de no ser realista, sino de apuntar alto. Las personas que tienen don de gentes saben perfectamente qu es el poder de la profeca autocumplida. Cuando esperamos un determinado comportamiento de alguien, lo ms probable es que esa persona satisfaga nuestras expectativas, tanto si son negativas como positivas. El motivo es que nosotros transmitimos nuestras percepciones cuando interaccionamos con l o ella. Desconfe de alguien y pronto esa persona no ser de confianza. Al contrario, deposite su confianza en alguien y pronto ver como tiene xito. Estableciendo niveles de exigencia elevados pero razonables para una relacin dada, usted est trabajando para que salga adelante. He aqu algunas sugerencias:
Espere un buen nivel de comunicacin de alguien con quien desee mantener una relacin ptima.
Insista en revisar el estado de la relacin peridicamente. 243
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Solicite que cualquier conflicto est sujeto a negociacin. Exija la supresin de cualquier tipo de opresin o abuso.
Lo pasado, pasado est. Lo que cuenta es el aqu y el ahora.
Confe en que todas las relaciones se basan en el amor, el apoyo y el crecimiento, no nicamente en la obligacin.
2. DESCUBRIR CUL ES EL PROBLEMA
Una vez acepta el reto de mejorar una relacin daada, es el momento de averiguar cul es el problema. La clave est en evaluar de qu modo usted y el otro estn bailando, con el fin de encontrar un modo de cambiar. La mayora de personas se preguntan lo que deberan hacer con el otro, pero sera mejor preguntarse: Cmo estoy actuando en esta relacin? Cul es la reaccin del otro?. Cuando usted haga estas preguntas, estar abriendo una puerta al cambio real. Existen tres maneras de afirmar la relacin: evaluar la proximidad emocional, analizar las diferencias de estilo y detectar las pautas de comportamiento.
Evaluar la proximidad emocional.

Para analizar la dinmica de la relacin personal es necesario reflexionar acerca de la distancia o proximidad emocional existente entre usted y el otro. En una relacin implicada, el nivel de intimidad emocional es muy alto. A cada uno de los miembros de la relacin le importa muchsimo lo que el otro piensa y siente. Apenas existe privacidad ni ocasin para pensar y comportarse de forma
distinta. En las relaciones conectadas, la gente tiende a tomar decisiones conjuntamente. Tienen mucho en comn y estn muy implicados en la vida del otro. Existen intereses divergentes, pero la relacin es lo primero. En las relaciones separadas, la gente trabaja en sus propias actividades individuales. Se renen para compartir intervalos de tiempo peridicamente, en lugar de realizar sus tareas conjuntamente de forma diaria. Es posible que uno de los individuos desarrolle gustos y preferencias diferentes. En las relaciones desvinculadas, apenas hay lugar para una implicacin emocional. Habitualmente no se intercambia informacin personal acerca del bienestar de uno u otro. Pueden producirse tensiones en momentos de conflicto de intereses, pero habitualmente son escasas y terminan pronto. Todas las partes son libres de tomar sus propias decisiones y no sentirse atadas por lazos de lealtad.
Los problemas se producen con mayor frecuencia en las relaciones implicadas o en las desvinculadas. En consecuencia, es mejor pensar en estos trminos si se encuentra usted en medio de una situacin con problemas. Si reconoce que hay un alto grado de implicacin en la relacin, tal vez sea til hallar medios razonables de alejarse emocionalmente de la otra persona. Por el contrario, puede ser mejor hallar un modo de crear un vnculo con el otro si estn demasiado distanciados. He aqu algunas sugerencias para evitar una excesiva implicacin:
Deje que el otro haga frente a sus problemas; usted debera hacer lo mismo. Escuche ms y hable menos. Concdase (y concdale al otro) ms espacio, privacidad y autonoma.
No haga por el otro lo que l o ella pueda hacer por s mismo. 245
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Acepte las diferencias de la otra persona.

No busque la constante aprobacin del otro.
Reduzca el nmero de quejas y preocupaciones que le transmite al otro.
Y con objeto de limitar el nivel de desvinculacin: Dele su apoyo al otro cuando lo necesite. Comunquese con mayor frecuencia. Implique al otro en las decisiones que usted tome. Realice actividades conjuntamente.
Anime al otro a expresar sus sentimientos y haga lo mismo a su vez.
Muestre inters en los pensamientos, sentimientos y experiencias del otro.

Haga algo que sepa que complacer al otro.
Ofrezca al otro informacin que pueda necesitar y pdale que le devuelva el favor. Analizar diferencias de estilo Las personas muy parecidas pueden estancarse fcilmente en sus relaciones, pero los problemas surgen a menudo entre los que son distintos. Las diferencias pueden tratarse, por ejemplo, de valores, de decisiones, de gestin del tiempo, de cmo se comportan, de cunto dicen, de si les gusta trabajar, de cmo hacen frente a las emociones y a los conflictos, de cmo piensan y hablan, y de cmo reaccionan ante los cambios, entre otras muchas cosas. Algunas veces las diferencias actan como complemento o elemento de compensacin. Por ejemplo, una persona excesivamente entusiasta tal vez sea un buen complemento de alguien ms prudente. Pero cuando se produce una situacin tensa, a menudo las diferencias
son origen de fricciones. As, cuando haya problemas, vale la pena plantearse si el motivo no estriba en estilos de personalidad incompatibles.
Si usted nota que a veces su forma de ser no encaja con el estilo de personalidad del otro, los expertos sugieren que la mejor opcin es intentar modificar su estilo. Esto implicar aceptar cambios estratgicos cuando usted est con el otro, con objeto de evitar roces. Por ejemplo, si usted es una persona sociable y trabaja con alguien muy preocupado por los resultados, tal vez sea mejor para usted centrarse en el trabajo con mayor rigor del habitual.
Existen muchas opiniones distintas acerca de las diferencias de estilo en los libros de autoayuda y de empresa. Una forma de analizarlo es en trminos de estilo social. Basado en un modelo desarrollado por David Merrill en los aos sesenta, Robert y Dorothy Grover Bolton (1996) describen cuatro estilos sociales: analtico, amigable, lder y expresivo.
La gente analtica se centra en los hechos y la lgica, y vacilan al actuar hasta que estn completamente convencidos de que dicha accin es apropiada. Son muy minuciosos y establecen niveles de exigencia extremadamente elevados. Cuando trate con gente analtica, es importante que est muy bien preparado para empezar a trabajar. Sin embargo, no les presione ni les atosigue: ofrzcales pacientemente la informacin y los hechos que necesitan para tomar decisiones. La gente amigable exuda amistad y empata. Tienden a apoyar al otro y suelen ser excelentes compaeros, aunque algunos puedan verlos como discretos, concienzudos y a veces indecisos. Cuando tenga tratos con gente amigable, es importante que establezca un contacto personal genuino que reduzca su ritmo, se concentre en
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los sentimientos del otro y exprese su aprecio sincero. Tambin es de ayuda definir lo que usted espera que hagan, pues suelen sentirse a gusto en el marco de una estructura.
La gente lder se siente bien tomando el mando; toman decisiones rpidas, disfrutan de los retos y se centran en los resultados. Los lderes tienden a ser muy exigentes consigo mismos y con los otros, por lo que cuando trate con ellos, es importante que trabaje hacia un objetivo y sin perder tiempo. No se detenga en detalles y teoras y hbleles de trminos prcticos y orientados a la accin. Asegrese de cumplir con sus responsabilidades. La gente expresiva crea excitacin e impulsa la implicacin en un proyecto. Comparten sus ideas con un alto grado de entusiasmo y motivan a los dems para que participen. Tambin pueden ser extravagantes, impulsivos e inquietos. Cuando hable con gente expresiva, es importante que su comportamiento sea despreocupado e informal. Deje que piensen en voz alta y sea receptivo a la diversin; reconozca sus aciertos y concdales libertad suficiente.
Adems de adaptarse al estilo de los dems, tambin debera ajustar su propio estilo. La gente analtica debera mostrar ms flexibilidad, emplear menos tiempo acumulando datos, mostrar preocupacin por los dems y expresar ms sus sentimientos. La gente amigable debera plantearse aprender a ser ms segura, menos sensible y ms abierta al riesgo. La gente lder tal vez sera ms efectiva si intentara ser ms sensible ante los sentimientos de los dems, escucharles ms y ejercitar la prudencia a la hora de tomar decisiones. La gente expresiva debera aprender a dominar sus emociones y a rebajar sus niveles de energa, y tampoco les ira mal mejorar sus habilidades organizativas.
HABILIDAD INTERPERSONAL N- 8. CAMBIAR DE RUMBO 249
Otro modelo que estudia las diferencias de estilo se centra en el estilo de aprendizaje. El modelo ms conocido considera el modo en que la gente aprende en trminos de estilos auditivos, visuales o cinticos. Para familiarizarse con estos estilos, vea la tabla siguiente.
Tipo de actividad Aprender
Problemas
Visual
Observar Plan deliberado
Auditiva
Escuchar y hablar Autoanlisis
Cintica
Imitacin Prueba/Erro r
Comunicacin
Silencioso
Disfruta
escuchando pero ansa
Gestualiza
cuando habla; oyente
hablar
impaciente
Para adaptarse a la gente que tiene un estilo de aprendizaje distinto, deber cambiar de rumbo. He aqu un ejemplo: Gloria es una persona muy meticulosa y su marido, Ben, es ms bien activo. Gloria se enfada cuando Ben no escribe una lista de la comprar antes de lanzarse al supermercado a comprar alimentos. Ella le prepara listas, pero Ben a menudo olvida llevrselas. Ben y Gloria asistieron a clases de bailes de saln recientemente. Gloria observ los movimientos del profesor e inmediatamente ejecut los pasos correctamente. Ben detuvo al profesor en medio de un paso e insisti en practicar cada paso por s mismo hasta que estuvo seguro de dominarlo. Gloria le pidi a Ben que simplemente estuviera quieto y observara, pero Ben sigui actuando igual. Cuando estn juntos, Ben prefiere los niveles de actividad altos y le gusta ms visitar entornos extremadamente estimulantes, mientras Gloria se decanta por
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un paseo en el bosque o viajar en coche mirando el paisaje. Con estos estilos tan contrastados, es poco probable que el matrimonio de Gloria y Ben sea feliz, a menos que acepten un sistema razonable de concesiones. A veces, esto significa que uno de los dos deber ser ms flexible con las preferencias del otro, o que debern adaptar su propio estilo para llevarse bien.
Si usted supervisa o est a cargo de otras personas, le interesar aprender el modelo de liderazgo situacional de Ken Blanchard (1997), autor muy conocido por su descripcin de los estilos directivo, de entrenamiento, de apoyo y de delegacin. El estilo directivo se basa en una clara supervisin. El lder establece objetivos , organiza, planifica, fija plazos de entrega y da rdenes especficas . El estilo de entrenamiento es tambin directivo, pero admite el dilogo, la ayuda, compartir la informacin y las explicaciones con objeto de motivar a los participantes . El lder tambin anima a los miembros del equipo para que tomen la iniciativa. El estilo de apoyo es menos directivo y ofrece ms ayuda de cara a la independencia del participante. ste debe aportar informacin bsica y tambin expresar sus opiniones , y toma parte en el proceso de decisiones. El estilo de delegacin es ms plano; no se ofrece apenas directrices ni apoyo, una vez el lder identifica el objetivo o problema. Los participantes dirigen todo el proceso, deciden el cmo, el cundo y el dnde, y se responsabilizan de llevar a cabo el trabajo asignado.
Piense en cul es su estilo de liderazgo. Blanchard sugiere la posibilidad de que su estilo tal vez no encaje con las caractersticas de la gente que tiene a su cargo. El estilo directivo es ms apropiado para mandar sobre personas que no son capaces de, o bien son renuentes a, res
ponsabilizarse, no son eficaces o bien les falta confianza. El estilo de entrenamiento funciona bien con la gente que necesita desarrollarse pero que ya dan muestras de confianza en s mismos. El estilo de apoyo es ideal para un equipo de personas que demuestra ser cada vez ms eficaz pero que an no dispone de la confianza necesaria para tomar sobre sus hombros su propio trabajo. El estilo de delegacin es indicado para las personas capaces, que tienen confianza en s mismas y estn dispuestas a aceptar altos niveles de responsabilidad. Su reto consiste en cambiar su estilo en funcin del nivel de madurez de la gente que compone su equipo.
Detectar pautas de comportamiento Es tentador considerar las relaciones humanas en trminos de causa y efecto: tal persona hace algo que lleva, a su vez, a otra persona a hacer algo. Por ejemplo, tal vez usted piense que alguien le est provocando dolores de cabeza o controlando su vida, pero una manera mejor de ver las relaciones humanas es pensar en las mltiples causalidades. Se trata de reconocer que no solamente el comportamiento de A determina el comportamiento de B, sino que la afirmacin inversa tambin es cierta. La gente a menudo queda atrapada en una pauta de comportamiento en la que cada parte interacta y desencadena las acciones del otro. Esta pauta es como un crculo vicioso, que se produce entre la gente una y otra vez. Una vez iniciado, es difcil ponerle fin y la gente suele quedar atrapada en esos crculos viciosos muy a menudo. De alguna forma, as pueden ceirse a un guin familiar en funcin del cual pueden interactuar y tambin obtienen beneficios, tanto individualmente como en trminos de la relacin. Desafortunadamente, estas pautas
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de comportamiento tambin tienen sus costes. Aqu tenemos un ejemplo: Bill, un esposo sin ningn tipo de sentimiento de culpa, quiere salir frecuentemente con su panda de amigotes. Sabe perfectamente que si se lo menciona a su mujer, Sally, sta se opondr. A menudo, Bill empieza a discutir con Sally por cualquier motivo. Cuando el tono de la discusin crece, Sally se pone furiosa, ambos empiezan a gritar y Bill se va. Esta secuencia repetitiva tiene diversas consecuencias: Bill se siente justificado al irse; Sally puede airear su enfado y de ese modo la pareja evita la discusin, ms difcil, que representara solucionar cmo equilibrar sus necesidades de proximidad y libertad.
El mejor modo de detectar un crculo vicioso negativo es saber cundo un problema se soluciona de forma emocionalmente costosa. Por ejemplo, imagine que tiene usted un hijo que siempre quiere salirse con la suya. Para evitar pataletas, supongamos que intenta anticiparse a las demandas de su hijo y prepararse para satisfacerlas. Una vez el nio se da cuenta de hasta qu punto est usted dispuesto a llegar para apaciguarlo, pronto exigir ms. El ciclo se completa: a medida que las demandas del nio crecen, ms le concede usted; y cuanto ms concede, ms pide l.
3. ACTUAR DE FORMA DIFERENTE
Una vez que sepa los errores que ha cometido, est usted en posicin de evitarlos, modificando su comportamiento. Aunque no existe ninguna garanta de que un cambio en su manera de actuar desencadenar otro cambio en
HABILIDAD INTERPERSONAL N 8'. CAMBIAR DE RUMBO
alguien ms, al menos vale la pena intentarlo. Tal vez no conlleve el cambio deseado, pero ser una modificacin del crculo vicioso. Buscar maneras diferentes de actuar comporta tantear la situacin, analizar los beneficios y comprometerse. Tantear la situacin
La primera prueba consiste en retar su propia hiptesis de que no necesita cambiar su manera de actuar en la relacin. Esto es especialmente duro cuando est usted convencido de que su comportamiento es positivo. Por ejemplo, alguien que est ansioso y preocupado tal vez quiera que usted le asegure que todo est correcto. Sin embargo, es posible que lo mejor sea que esa persona haga frente a sus miedos prescindiendo de lo que usted pueda asegurarle. Un cambio as en su comportamiento, pese a los riesgos que comporta, podra permitir al otro encontrar su propia fuente de fuerza interior. Una vez ha examinado sus propias hiptesis, lo ms razonable es tomarse un tiempo para explorar lo que puede implicar para usted y otras personas ese cambio en su comportamiento. Le situar de golpe fuera de su zona de comodidad? Le parece que vale la pena correr ese riesgo? stas y otras preguntas le ayudarn a prepararse para las nuevas direcciones que decida tomar. Se suele decir que el nico ser que desea el cambio es un nio con los paales mojados; el cambio suele ser incmodo y a menudo nos asusta, pero tambin ofrece oportunidades para renovarse.
Raras veces existe una sola opcin de cambio. Por ejemplo, si usted ha tratado infructuosamente de hacer frente al bajo rendimiento de un empleado, transmitindole su decepcin, puede que optar por un sistema dis
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tinto d lugar a una atmsfera de cambio. Escoja entre diversas aproximaciones: Solicitar: pedir en lugar de exigir un cambio de comportamiento. (Por ejemplo: No me siento muy satisfecho acerca de tus retrasos. Estaras dispuesto a llevar a cabo un esfuerzo concertado para llegara la hora?) Retirarse: dejar de emitir comentarios acerca del comportamiento no deseado durante un tiempo, con el fin de comprobar si inadvertidamente sus palabras han fomentado el mencionado comportamiento negativo.
Supervisar: seguir ms de cerca el comportamiento del empleado recordndole tal vez con ms frecuencia cules son sus expectativas.
Animar: suspender cualquier crtica durante un tiempo y buscar cualquier ocasin para alabar al empleado y mantener una aproximacin positiva.
Finalmente, deber usted decantarse por una u otra opcin y ponerla en prctica. Tenga presente que debe darle una oportunidad a su nueva actitud; mantngala durante unos das o incluso semanas para ver si obtiene los resultados que busca.
Definir los beneficios Una vez se haya decidido por una nueva aproximacin, observe y analice cmo funciona. No espere un cambio de la noche a la maana. Busque seales de que el cambio est empezando a producirse: Harry estaba muy afectado pues sus sugerencias siempre caan en saco roto en el trabajo. Cuando analiz la
situacin, se dio cuenta de que una vez rechazadas sus ideas, sola quedarse callado y taciturno, a veces durante semanas, antes de ofrecer nuevos comentarios. Harry decidi que deba intentar proponer ideas con ms frecuencia, aunque fueran rechazadas. Cada vez que esto suceda, aceptaba el rechazo diciendo: Tal vez la prxima vez mi idea sea mejor. Este cambio en su tctica no pareca llevar a nada, pero Harry not que cada vez que haca una sugerencia, su jefe se esforzaba ms en explicarle por qu no funcionara. Luego se dio cuenta de que su jefe pona en prctica alguna de las ideas de Harry sin decrselo explcitamente. Aunque Harry hubiera preferido que sus ideas se vieran reconocidas, aun as estaba agradecido porque notaba que haba influido en su jefe. Pasaron unos meses y al fin el jefe agradeci a Harry sus ideas. Recuerde que hace falta tiempo para que sus esfuerzos fructifiquen, de modo que sea paciente. Comprometerse Si sus experimentos dan seales de xito, el siguiente paso es alcanzar la suficiente confianza en s mismo como para comprometerse de forma permanente con los cambios realizados. No se sorprenda, no obstante, si la otra persona hace todo lo que est en su mano para que usted vuelva a sus antiguas costumbres. Despus de todo, tal vez usted haya colocado al otro fuera de su zona de comodidad. El jefe de Harry, por ejemplo, se senta cmodo cuando rechazaba las ocasionales sugerencias de su empleado. Cuando increment la frecuencia de las mismas, Harry descoloc a su jefe; para poder retomar su situacin inicial, tal vez el jefe rechace an con mayor
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frecuencia que antes. Pero solamente mantenindose firme, Harry pudo descubrir si sus experimentos tenan los resultados esperados.
Intentarlo. Ejercicios para cambiar de rumbo

Por definicin, si se siente estancado es que le parece difcil cambiar de comportamiento en una relacin determinada. Por eso es muy importante practicar. Trate de realizar uno o ms de los siguientes experimentos con objeto de darse cuenta con ms facilidad de en qu lugar y forma se estanca, y para lograr pensar de manera innovadora acerca de cmo cambiar.
Aceptar el reto 1. Determine una relacin que est en punto muerto. Piense en su papel en esa situacin. En un diario, durante una semana, reflexione acerca de las interacciones entre usted y el otro. Trabaje duro y describa todo lo que usted hizo y cmo reaccion el otro. Evite echar las culpas o dar rienda suelta a sus sentimientos; permanezca lo ms objetivo posible, como si fuera un antroplogo estudiando una cultura lejana. 2. Pregntese si ha abandonado a la otra persona que se encuentra en la relacin problemtica. Ha llegado a reducir tanto sus expectativas como para pensar que no queda esperanza de cambio? Rtese y establezca expectativas ms altas para la semana que viene. Utilice alguna de las sugerencias de las pginas 243 -244 para guiarse al formular sus nuevos objetivos.
HABILIDAD INTERPERSONAL N-8: CAMBIAR DE RUMBO
ANALIZAR CUL ES EL PROBLEMA
1. Escoja una relacin en punto muerto. Con sinceridad, analice la proximidad o distancia emocional entre la otra persona y usted. Es una relacin implicada o desvinculada? Si lo es, tome las medidas necesarias para evitar tanto la implicacin como la desvinculacin excesivas. Utilice las listas de las pginas 245-246 para saber los pasos que puede seguir. 2. Identifique al menos dos personas de su crculo familiar y laboral. Establezca las diferencias y similitudes en sus estilos sociales, de aprendizaje o liderazgo. Escoja una de esas relaciones y cree un plan para adaptar su estilo all donde piense que ser ms beneficioso.
ACTUAR DE FORMA DISTINTA
1. Escoja una de las aproximaciones siguientes: solicitar, retirarse, supervisar y animar (vase pg. 254 para ms detalles). Siga utilizando el mismo sistema durante una semana con alguna persona con la que experimente dificultades, tal vez aquella que es ms distinta a usted. Evale los resultados. 2. Piense en las ocasiones en que intent cambiar pero su intencin dur poco. Analice por qu se rindi con tanta rapidez. Preste especial atencin a lo que hizo el otro que le llev a abandonar sus intenciones. Intntelo de nuevo, pero esta vez persista. 257
Vivirlo. Superar sus propias barreras al cambio permanente

Como ya hemos indicado en todo el libro, el cambio permanente requiere que usted haga frente a las razones por las cuales es posible que reincida en viejos hbitos. Seleccione, de las afirmaciones siguientes, las que mejor le describen y reflexione acerca de nuestras sugerencias para superar estas dificultades.
No creo que sea posible hacer nada para salvar esta relacin. Es demasiado tarde. Puede que as sea. Sin embargo, eso no es motivo para seguir inmerso en el mismo crculo vicioso. An es importante realizar algunos cambios, incluyendo la posibilidad de que se produzca una mayor distancia entre usted y la otra persona. Pero antes de tomar esa direccin, compruebe que la relacin fallida no es vctima de sus bajas expectativas. Piense de nuevo si sera posible alguna renovacin si usted se planteara otros objetivos. El principio de esa lnea de pensamiento est, por supuesto, en la creencia de que no todo est perdido. Me cuesta verme de forma objetiva. A todos nos pasa lo mismo. Como decamos antes, imagine que alguien grabara la interaccin que se produce entre usted y otra persona. La cmara no distorsiona la realidad ni tiene favoritos. Reproduzca esa cinta en su mente. Si le cuesta mucho, entonces imagine que la cmara est grabndole la prxima vez que hable con esa persona. Tal vez se sienta un poco raro, pero as ser ms fcil permanecer objetivo al tiempo que usted forma parte de la accin. An mejor, si puede, grabe ese encuentro (con el permiso del otro, por supuesto). Me resulta muy difcil aceptar mi responsabilidad en una relacin en la que el comportamiento del otro es abomi
HABILIDAD INTERPERSONAL N- 8: CAMBIAR DE RUMBO
nable. Nadie le culpa a usted del comportamiento del otro. l o ella son los responsables ltimos de sus acciones. Pero tal vez usted est haciendo algo que permite que ese comportamiento siga y siga. Incluso dejarse victimizar por la otra persona es una forma de permitirle seguir comportndose igual. Piense en usted como alguien que se niega a seguir bailando del mismo modo que antes. Estoy tan agobiado por otros problemas que no puedo invertir ms esfuerzos en esta relacin y en sus conflictos. Nuestra capacidad para hacer frente a diversas situaciones problemticas a la vez tiene un lmite, a buen seguro. Sin embargo, intente cerciorarse de que no comete el error de estar tan superado que no toma usted ninguna medida en ningn problema. Concntrese en una situacin concreta e intente lograr un cambio positivo. Ya me han herido en anteriores relaciones. Piense en el riesgo como un experimento en lugar de una cada libre hacia lo desconocido. Decida cuidadosamente lo que va a hacer para cambiar el rumbo de la relacin. Igualmente, tenga muy clara la duracin del experimento. Suspndalo en cuanto est seguro de que no lleva a ninguna parte. Tengo problemas con una persona cuyo estilo y temperamentos son exactamente iguales a los mos. Las similitudes entre las personas tambin pueden ser origen de tensiones. Ambos pueden tener encontronazos porque estn afirmando su personalidad y su posicin. O tal vez la relacin est haciendo aguas porque ambos son indecisos. Sin embargo, slo hace falta que uno de los dos acte de forma distinta para dejar esa situacin de estancamiento. se podra ser usted. 259 S que mi relacin est estancada porque terminamos cayendo en crculos viciosos, pero a veces me cuesta mucho
darme cuenta de lo que est pasando. Aun si no le resulta fcil detectar la pauta del problema, intente utilizar una respuesta distinta a la que habitualmente recurre. Si logra usted cambiar de baile, no importa si comprende o no los orgenes del problema.
Esperamos que haya encontrado nuestras sugerencias tiles y se sienta animado para trabajar en esas relaciones que sencillamente no son tan compensadoras como deberan. De todos los temas que hemos tratado en este libro, el que se refiere a cmo hacer frente a las relaciones con problemas es el que requiere ms valor y esfuerzo, aunque tambin es el que ofrece ms compensaciones potenciales.
Resumen
En la introduccin de este libro, le prometimos ofrecerle un plan en cuatro etapas para lograr cambios significativos en su coeficiente de inteligencia interpersonal. Una vez ledas pginas y pginas de consejos, listas de comprobacin y ejercicios, tal vez usted se sienta un poco desbordado. Nos gustara ofrecerle un pequeo resumen de todo lo que se ha dicho, as como algunos planes de accin para cultivar las habilidades de la inteligencia interpersonal en su vida. He aqu un breve resumen de las ocho habilidades. Revise la lista, y si quiere aclarar algn concepto vuelva a repasar el captulo en cuestin.
1. COMPRENDER A LA GENTE
Cuando la actitud y el comportamiento de las personas le desconcierte, debe: Escuchar y observar Concentrndose en el otro. Mostrando inters. Interpretando el lenguaje corporal.
Aclarar el significado
Haciendo preguntas abiertas. Parafraseando. Reaccionando a los sentimientos.
Interpretar el comportamiento Evaluando los objetivos. Definiendo los estilos personales. Reconociendo las diferencias.
2. EXPRESARSE CON CLARIDAD Cuando desee que le comprendan:
Transmitir el mensaje Pensando antes de hablar. Orientando y resumiendo sus ideas para el oyente. Dibujando con palabras. Hablar claro Afirmando con hechos lo que dice. Haciendo sentir cmodo al oyente. Siendo coherente. Incluir al oyente Hablando el lenguaje del oyente. Dejando que el otro hable. Confirmando comprensin.
3. ESTABLECER SUS NECESIDADES
Cuando necesite fijar lmites o defender su causa: Ser decisivo Separando necesidades de deseos. Tomando una posicin. Comunicando esa posicin.
RESUMEN
Permanecer calmado y tener confianza Siguiendo su camino. Dando razones de forma no defensiva. Observando el lenguaje corporal. Ser persistente Recordando. Solicitando. Animando.
4. INTERCAMBIAR INFORMACIN
Cuando desee obtener el punto de vista de los dems o crea que puede ser beneficioso expresar el suyo: Solicitar la opinin de los dems Dejando translucir receptividad. Haciendo que el otro se sienta cmodo. Ampliando el crculo. Ser invitado a hablar de sus opiniones Pidiendo permiso. Compartiendo en lugar de insistir. Hablando en el momento oportuno. Comprobando las percepciones. Proporcionar informacin Refirindose a comportamientos concretos. Limitando la cantidad de informacin. Ofreciendo sugerencias para mejorar.
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INTELIGENCIA INTERPERSONAL 264
5. INFLUIR EN LOS DEMS
Cuando desee tener efecto en los dems o animarlos a cambiar: Establecer vnculos Ofreciendo su experiencia. Identificndose con los dems. Admirando a los dems. Conociendo mejor a los dems. Definir necesidades Observando comportamientos. Haciendo preguntas hbiles. Obteniendo reacciones. Hacer presentaciones persuasivas Reduciendo la resistencia previa. Haciendo su mensaje atractivo.
6. RESOLVER CONFLICTOS
Cuando se encuentre en una posicin de negociacin: Crear un clima de inters mutuo Analizando por encima el problema. Utilizando una aproximacin positiva. Promoviendo el compaerismo.
Poner el problema sobre el tapete

Centrndose en intereses, no en posiciones. Fijando sus propios objetivos.
Estudiando la situacin del otro.
RESUMEN
Alcanzar soluciones ganar/ganar Generando opciones de ganancia mutua. Desarrollando un plan conjunto. Utilizando estrategias de contingencia.
7. PARTICIPAR EN EL EQUIPO Cuando necesite trabajar en grupo:
]untarse con los dems Observando lo que sucede en el grupo. Haciendo contribuciones cuando sea necesario. Creando un clima de dilogo. Facilitar el trabajo en equipo Promoviendo un objetivo comn. Animando la participacin.
Estimulando la resolucin creativa de problemas.

Construir el consenso Reduciendo el nmero de ideas. Haciendo votaciones en el grupo. Comprobando el compromiso.
8. CAMBIAR DE RUMBO
Cuando se encuentre en una situacin de estancamiento: Aceptar el reto Haciendo frente a la realidad. Hacindose responsable. Estableciendo altos niveles de exigencia.
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Descubrir cul es el problema Evaluando la intimidad emocional. Analizando las diferencias de estilo. Detectando pautas de comportamiento. Actuar deforma distinta Tanteando la situacin. Fijando los objetivos. Comprometindose.
Su plan de accin personal

Establezca una fecha concreta para empezar a poner en prctica las habilidades que ha decidido impulsar. Escoja el sistema de supervisin y evale sus avances mediante los comentarios de los dems, redactando informes regulares, o bien sometindose al test de inteligencia interpersonal peridicamente. Los siguientes pasos son un marco para guiar sus esfuerzos. Rellene los espacios en blanco para crear su plan de cambio personalizado.
Mis habilidades de inteligencia interpersonal son:
RESUMEN
Las reas que deseo mejorar sobre todo son:

267 Las habilidades especficas que debo trabajar para mejorar en esas reas son:
Las situaciones clave en las que sera ms efectivo utilizar estas habilidades son:
Me propongo llevar a cabo los siguientes ejercicios prcti cos para mejorar mis habilidades.
RESUMEN
Las dificultades que con ms probabilidad hallar en mi camino son:
Las estrategias que voy a utilizar para superar esas dificultades son:
269
Mi plan personal de accin empezar, utilizando mis habilidades objetivo en las situaciones que yo he seleccionado, en la fecha siguiente:
Plan recordatorio de ocho semanas

Adems de crear su propio plan de accin personalizado, hemos desarrollado una lista de ocho semanas que le servir como recordatorio segn lo necesite. Haga una copia y colquela donde est a la vista.
SEMANA 1: COMPRENDER A LOS DEMS
Dar a los dems su atencin total siempre que sea posible.

Eliminar o reducir las distracciones y abstenerse de interrumpir. Parafrasear y resumir lo que oye. Hacer preguntas abiertas para aclarar lo que dicen los dems. Reconocer los puntos positivos de los dems y mostrar empata.
Observar el lenguaje corporal de los dems e interpretarlo. Respetar y reaccionar ante los distintos estilos y personalidades de los dems. Ver ms all del comportamiento superficial para comprender las necesidades del otro.
SEMANA 2: EXPRESARSE CLARAMENTE
Hablar con claridad y lo suficientemente despacio como para que le comprendan.
Utilizar un lenguaje convincente. Evitar las frmulas de relleno. Ir al grano. Lograr que los otros sientan que habla con ellos, no para ellos.
RESUMEN
Comprobar que le entienden. Estar abierto al dilogo. Hablar en su nombre (y no en el de otros).

SEMANA 3: ESTABLECER SUS NECESIDADES Ser sincero y directo.
Actuar en lugar de reaccionar. No entrar en las luchas de poder. Seguir concentrado en su objetivo. No pedir disculpas continuamente ni justificarse.
Mantener la calma y conservar la confianza bajo presin.
Decir no cuando sea necesario. Hablar y no temer pedir lo que haga falta. Sobre todo, ser claro y decisivo.
SEMANA 4: INTERCAMBIAR INFORMACIN
No tener miedo de pedir a los dems su opinin.

Hacer que los otros se sientan cmodos al compartir sus reacciones.
Estar abierto a escuchar cualquier opinin.

Describir cmo se siente acerca de algn comportamiento. Ser especfico y ofrecer ejemplos.
Desarrollar cierto sentido de la oportunidad. Mostrar inters en el bienestar del otro. Invitar a los dems a que compartan sus sentimientos positivos.
Ofrecer sugerencias constructivas para mejorar.
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SEMANA 5: INFLUIR EN LOS DEMS
Tomarse su tiempo para crear vnculos. Sentir entusiasmo por sus ideas. Hacer muchas preguntas y buscar la opinin de aquellos en los que intenta influir. Presentar sus ideas una por una. Ofrecer una buena base para apoyar su posicin. Ajustar su mensaje al estilo y costumbres de su oyente. Apelar al inters egosta del oyente; concentrarse ms en sus beneficios. Dar a los dems tiempo para pensar en lo que les ha dicho. No mostrar demasiado inters para ganarse a los otros.
SEMANA 6: RESOLVER CONFLICTOS
Creer que el conflicto puede producir beneficios para todos. Expresar sus preocupaciones y animar a los otros a hacer igual. Mostrar respeto y consideracin. Pensar bien en sus necesidades e intereses antes de empezar a negociar. Perseverar en el proceso de negociacin, a pesar de las reacciones negativas iniciales. Buscar entre los dos una solucin mutuamente beneficiosa. Cuando sea posible, sugerir criterios objetivos para la toma de decisiones. Hacer un seguimiento de las soluciones.
RESUMEN
SEMANA 7: SER UN MIEMBRO DEL EQUIPO
Observar lo que sucede en el grupo para comprender cules son las necesidades. Aportar contribuciones al equipo cuando hagan falta. Incluir a todo el mundo en el circuito de informacin. Tomar las riendas de asuntos que nadie sigue. Concentrarse en el objetivo del grupo en lugar de pensar en el beneficio propio. Compartir las alabanzas por un trabajo bien hecho. Expresar aprecio por el trabajo de los dems. Comprobar las decisiones que van a tomarse y ver cmo afectarn a los dems. Buscar informacin acerca de las aptitudes de los dems.
SEMANA 8: CAMBIAR EL RUMBO DE LAS RELACIONES ESTANCADAS
Reconocer cundo la relacin est en un punto muerto. Buscar pautas de comportamiento y tambin crculos viciosos. Evitar echar la culpa a los dems. Tomar la iniciativa cuando una relacin no funciona. Cambiar de comportamiento para desencadenar un cambio en el otro. Ser persistente. Si las cosas no funcionan, retirarse. No abandonar fcilmente una vez que se decide cambiar lo que no funciona de una relacin.
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A medida que trabaje ms para desarrollar sus habilidades interpersonales, sea paciente consigo mismo. Como
dijo Confucio: No importa lo lento que seas, siempre que no te detengas. Si lo desea, pues, tmese un mes o incluso un ao para trabajar cada una de estas habilidades. Le garantizamos que el tiempo invertido habr valido la pena.
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8 Inteligencia Interpersonal

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Mel

Silberman con Freda Hansburg

por Berrett-Koehler Publishers, Inc., San Francisco, CA, EE.UU.

Cubierta de Diego Feijo

Impreso en A & M Grfic, S.L.,

Princeton, Nueva jersey Mayo de 2000

Habilidad n 1: comprender a los dems

Habilidad n 2: expresar sus ideas con claridad

Habilidad n 3: establecer sus necesidades

Habilidad n 5: influir en los otros

Habilidad n 6: resolver conflictos

Habilidad n 7: trabajar en equipo

Habilidad n 8: cambiar de rumbo

Si se explica con claridad, le comprendern. Si es capaz de hacerse entender a la primera, posteriormente

Si cambia de rumbo, sus relaciones se renovarn. A menudo, un cambio en su comportamiento es el catali

Alcanzar la inteligencia interpersonal

ALCANZAR LA INTELIGENCIA INTERPERSONAL

ALCANZAR LA INTELIGENCIA INTERPERSONAL

Nivel de inteligencia interpersonal

La escala de inteligencia interpersonal

NIVEL DE INTELIGENCIA INTERPERSONAL

4. Soy capaz de notar lo que otra persona est sintiendo.

2. La gente disfruta escuchndome. 3. Soy capaz de explicar complicados.

Resultado habilidad n2:

3. Mantengo la calma y la confianza cuando encuentro oposicin.

5. Puedo decir que no con habilidad y tacto. Resultado habilidad n3:

NIVEL DE INTELIGENCIA INTERPERSONAL

3. Sostengo mi punto de vista con razones slidas y convincentes.

4. La gente no est a la defensiva cuando les doy consejos.

Resultado habilidad n5:

Cmo calificara su capacidad para resolver los conflictos?

Cmo calificara su capacidad para colaborar con los dems?

1. Solicito ayuda de los dems y les ayudo cuando me lo piden.

Resultado habilidad no 8: Ahora sume los resultados y escriba el total aqu:

NIVEL DE INTELIGENCIA INTERPERSONAL

Habilidad interpersonal n 1: comprender a los dems

Laura: (dejando el plato violentamente en la mesa) Aqu tienes tu pasta!

HABILIDAD INTERPERSONAL N 1: COMPRENDER A LOS DEMS

pero invariablemente termina ahorrando tiempo y logrando mejores resultados a la larga.

Desearlo. Motivarse para comprender mejor a los dems

Entrevista a un candidato. Alguien de su plantilla coopera menos de lo normal.

HABILIDAD INTERPERSONAL N- 1: COMPRENDER A LOS DEMS

Su pareja est al borde de la crisis. Sus hijos se muestran irritables.

Aprenderlo. Tres formas de comprender mejor a la gente

HABILIDAD INTERPERSONAL N t COMPRENDER A LOS DEMS

Kelly: A ver, dime qu pasa exactamente.

HABILIDAD INTERPERSONAL N 1: COMPRENDER A LOS DEMS

HABILIDAD INTERPERSONAL N 1: COMPRENDER A LOS DEMS

HABILIDAD INTERPERSONAL N 1: COMPRENDER A LOS DEMS

HABILIDAD INTERPERSONAL N 1: COMPRENDER A LOS DEMS

Lou: Me ha puesto furioso! Sam: As que te ha puesto furioso.

HABILIDAD INTERPERSONAL N- 1: COMPRENDER A LOS DEMS 51

HABILIDAD INTERPERSONAL N- 1: COMPRENDER A LOS DEMS 53

HABILIDAD INTERPERSONAL N- 1 COMPRENDER A LOS DEMS

HABILIDAD INTERPERSONAL N- 1: COMPRENDER A LOS DEMS 57

HABILIDAD INTERPERSONAL N 1: COMPRENDER A LOS DEMS

Introversin (1): est ms conectado con su mundo interior.

J: fije un horario y atngase a l, avise de los cambios con antelacin,

aporte informacin o ideas nuevas.

HABILIDAD INTERPERSONAL N 1'. COMPRENDER A LOS DEMS

HABILIDAD INTERPERSONAL N 1: COMPRENDER A LOS DEMS 63

HABILIDAD INTERPERSONAL N 1: COMPRENDER A LOS DEMS 65

Vivirlo. Superar obstculos para un cambio definitivo

HABILIDAD INTERPERSONAL N 1: COMPRENDER A LOS DEMS 67