En los ltimos aos LA GRAN TIENDA ha presentado un crecimiento vertiginoso en toda Amrica Latina.

Para el 2014, La compaa ve con buenos ojos expandir sus negocios a BRASIL, pas que representa un desafo mayor de toda ndole LA GRAN TIENDA es una empresa descentralizada y cada unidad de negocio acta en forma independiente, caracterstica acorde a la estrategia de diferenciacin que presenta la compaa. Para sus inversiones en el extranjero, LA GRAN TIENDA ha implementado una estrategia domstica, la cual permite adecuar las caractersticas de la compaa a las de la zona geogrfica donde se posiciona y mover recursos de una zona geogrfica a otra de acuerdo a las oportunidades de negocio que se presenten. El liderazgo estratgico de LA GRAN TIENDA ha sido una capacidad importante que ha sabido mantener la empresa, teniendo una visin de futuro de continuar innovando, liderando y creciendo. Para esto ha sido importante el desarrollo del capital humano, producir buenos estilos de liderazgo y entregar herramientas que faciliten mejores climas laborales y aumenten el desempeo. La empresa se preocupa de desarrollar los talentos de sus propios administradores siempre dentro de un marco de identificacin de su cultura, y aumentar as, las barreras de salidas de stos. LA GRAN TIENDA es una empresa innovadora que ha optado siempre por entrar en nuevos negocios o aliarse con nuevos socios de manera de explotar sus capacidades y seguir desarrollando la fortaleza de la marca. LA GRAN TIENDA utiliza una estrategia de alianzas y adquisiciones para entrar en otros mercados, de esta forma cuenta con presencia en grandes tiendas, tiendas orientadas a la construccin, farmacias, centros comerciales, agencias de viajes, seguros y bancos, con operaciones en Argentina, Per, Colombia y Chile. ESTADO ACTUAL LA GRAN TIENDA tiene mltiples negocios, los cuales estn caracterizados por tener una amplia gama de artculos y dispersin de proveedores, una atomicidad y amplitud de la cartera de clientes, presentes en todos los segmentos socioeconmicos. La competencia directa de LA GRAN TIENDA en retail est compuesta por DOS empresas. Dada esta competencia, y que los consumidores pueden cambiarse fcilmente a la competencia buscando productos similares, todas las empresas buscan reemplazar al lder del mercado. El principal negocio de LA GRAN TIENDA es la venta al por menor de productos financiados. Participa en la industria del comercio detallista (Tiendas por departamento, HomeStore, Malls Plaza, Viajes), los servicios financieros (Tarjeta de crdito, Seguros, Banco) y la manufactura de textiles. LA GRAN TIENDA cuenta con un posicionamiento de marca, una cartera de clientes masiva, un alto nivel de recursos que da mayor confianza al negocio crediticio y una integracin vertical de la empresa, lo que entrega una mayor estabilidad al negocio. Su capacidad central es la mercadotecnia y el gran manejo de la base de datos que posee. Segmenta su mercado segn

patrones de consumo, as busca atacar el segmento de los clientes que realizan compras frecuentes y fidelizarlos cubriendo todas sus necesidades de consumo, basados en la fortaleza de marca de la compaa. Para lograr cubrir bien este segmento, la compaa utiliza una estrategia de diferenciacin que posicione la marca como sinnimo de calidad y seguridad LA GRAN TIENDA se diversifica producto de compartir la habilidad central en logstica que posee, de descalces en sus flujos de caja, de asignar eficientemente los capitales obtenidos y de aprovechar la baja curva de aprendizaje que presenta en ciertos rubros El rea internacional es uno de los mayores intereses que tiene para crecer en el retail. Aunque Amrica Latina se ha visto afectado por numerosas crisis econmicas y polticas en casi la totalidad de sus pases, ven una tractivo potencial de desarrollo futuro y una oportunidad para el crecimiento dela compaa, ya que cuentan con las capacidades y recursos, tanto humanos como financieros, como para hacerlo. La gran diversificacin llevada a cabo hizo que LA GRAN TIENDA no tuviera rendimientos muy superiores al de sus competidores, pero si le dio fortaleza de integrarse horizontalmente con empresas complementarias, que le generarn en el corto plazo retornos por sobre el promedio e ir adquiriendo cada vez ms participacin de mercado en cada uno de sus rubros. LAS CLAVES DEL EXITO En este caso, los factores de xito observados son el desarrollo de: Estrategias a Nivel de Negocios Utiliza una estrategia de diferenciacin, buscando entregar productos de calidad en sus tiendas por departamento, con un mejor servicio de postventa y logstica, y entregando un servicio crediticio de primer nivel. LA GRAN TIENDA busca acceder a mercados que los competidores especializados no acceden, como son crdito para niveles socioeconmicos de escasos recursos y por montos pequeos, ms quenada para crear un consumo constante de los productos de la compaa. As LA GRAN TIENDA busca estar a la vanguardia en tecnologa y en moda, cuidando que sus productos posean los mejores estndares y dejen satisfecho al cliente en todo sentido. A futuro, LA GRAN TIENDA podra usar una estrategia poderosa de diferenciacin no explotada an por la compaa, que es descuentos por volumen. Lograra que el cliente acceda a la utilizacin del sistema financiero para crear una mayor fidelidad de marca Estrategia a Nivel Corporativo LA GRAN TIENDA presenta una estrategia de diversificacin, en donde los negocios estn relacionados entre s por el sistema crediticio que hay detrs, la cual aporta la cartera de clientes que comparten estos negocios. Este sistema crediticio se comparte aceptando la tarjeta DE CREDITO PROPIA como opcin de pago en cuotas en todos sus negocios a pblico. Adems, dado el conocimiento de la empresa de los procesos financieros.

Todas las diversificaciones sealadas anteriormente comparten la cartera de clientes de LA GRAN TIENDA, competencia central de la empresa y su mayor activo, ya que tienen la habilidad de manejar de buena manera dicho recurso. Estrategias de adquisicin y reestructuracin La propuesta de LA GRAN TIENDA radica principalmente en ser una empresa atractiva para los consumidores, para trabajar y para invertir. Para ello tiene metas muy ambiciosas de crecimiento de ventas, mejora en la productividad, dominio de mercado y disminucin de los costos. Sin embargo, se dieron cuenta que las tiendas por departamento estaban teniendo clientes cada vez ms exigentes, ms competencia, menos rotacin de productos, precios promedios ms bajos y las mismas utilidades pero con mayor nivel de ventas. Estrategia internacional Las estrategias internacionales optadas se han basado principalmente en una diferenciacin por el formato de la empresa y con caractersticas similares a las de Chile que es algo nuevo en los pases vecinos, con calidad y alta variedad de productos,ms las facilidades financieras. Una de lasmayores ventajas que ha logrado LA GRAN TIENDA en el mercado internacional promedio de su diversificacin y ampliacin, es la capacidad de pruebas denuevas estrategias innovadoras, como mercado piloto, para luegotransformar la nueva estrategia en una realidad para la empresa global conun menor riesgo asociado. Esto lo ha podido hacer principalmente por subaja competencia y alta rentabilidad sobre la inversin que ha logradoLA GRAN TIENDA en el extranjero. El fin de esta estrategia internacional es podertener un formato estndar internacional cosa que en el corto plazo, LA GRAN TIENDA mediante una estrategia global pueda ser reconocida por susclientes potenciales en todo el cono sur y as lograr una mayor participacinde mercado en los pases establecidos y con un mercado objetivo msgrande cosa de as poder obtener rendimientos ms altos para la empresa. Estrategia Cooperativa LA GRAN TIENDA es una de las empresas que tienemayor participacin dentro del pas por su amplia red de creacin yadquisiciones de numerosas empresas, tales como de seguros, bancos,viajes, construccin, ropa, inmobiliaria, farmacias, etc. En todo los casos seha preocupado de no depender de sus proveedores e incluso tener laconstante preocupacin de mantenerlos bien diversificados, para que noejerzan poder alguno sobre variaciones en el precio de compra de losproductos y/o de los servicios. Los lazos que desarrolla con estos son de largo plazo. Se les exige, se les capacita, se les ayuda. Es una relacin mutua basada en confianzas y profesionalismo. Gobierno Corporativo LA GRAN TIENDA cuentacon una estructura organizacional adecuada que permite evaluar enforma ms eficiente las decisiones de los gerentes divisionales, dada la altadiversificacin existente en la empresa

La empresa se caracteriza por entrar en nuevos negocios o aliarse con nuevossocios de manera de explotar sus capacidades y seguir desarrollando lafortaleza de la marca. Este es el caso en el negocio financiero, puesto queaprovechando el conocimiento financiero de sus clientes, ha creado un modeloque fusiona el negocio de multitiendas con el financiero, con banco propio incluido (Banco LA GRAN TIENDA). LA GRAN TIENDA es una empresa que no se caracteriza por inventar, sino ms bien deinnovar y construir un liderazgo de mercado, intentando siempre ser losprimeros en llegar a un nuevo negocio. Liderazgo Estratgico Mercado Laboral Administrativo: LA GRAN TIENDA est menos dispuesta a incurrir encostos para atraer y retener a ejecutivos de alto desempeo, ya que estableceque es mejor crear una cultura de empresa y aumentar as las barreras paraque otras compaas "no levanten" a los buenos ejecutivos. Esta empresatiene la poltica de que si no se es capaz de desarrollar talentos propios,costar mucho atraerlos desde afuera o mantenerlos. Tambin establecen quelos ejecutivos de alto desempeo normalmente se van de una empresa por untema de liderazgo o por la falta de oportunidades de desarrollo y nonecesariamente por un problema econmico. La eliminacin o disminucin del temor del cambio. Los implicados en losprocesos de cambio, temen repercusiones negativas en el mbito personal (perdida de status, prdida de poder jerrquico, prdida econmica, etc). Estoexplica comportamientos tan negativos como ocultar informacin, planteardificultades ficticias, o incluso cometer actos de sabotaje de algunos proyectos.Es aqu donde el lder, a travs de artefactos diseados por el mismo, deja very comprender su enfoque del cambio, y que este no repercutir en formanegativa en las personas

PREGUNTAS 1.-Estrategia de cooperacin. 1.1. Describa una estrategia de cooperacin (cooperativa) complementaria vertical.5 puntos 1.2 Indique el o los beneficios de las partes de la alianza propuesta.5 puntos 2.-Ejecucion de la estrategia 2.1Explique el concepto de estructura organizacional 5 puntos 2.2 Seale que tipo de departamentalizacin se encuentra presente en esta empresa y cules son las caractersticas que usted considera son relevantes en base a su respuesta para definir dicha departamentalizacin.10 puntos

2.3 Indique qu es sistema de informacin y en qu negocio resulta clave y por qu? 10 puntos (3 puntos la definicin de sistema y 7 para la importancia de este para el negocio).

3.-Estrategia internacional 3.1 Desarrolle una estrategia internacional. Indique si se trata de una estrategia internacional, Transnacional, de estandarizacin global o de localizacin 10 puntos.

1.- La estructura organizacional es: a) Especifica las relaciones formales de dependencia que existen en una empresa, as como sus relaciones de jerarqua y procesos para la tomada de decisiones b) Especifica las relaciones formales e informales de dependencia que existen en una empresa, as como sus procedimientos, controles, autoridad y procesos para la tomada de decisiones c) Especifica las relaciones formales, de dependencia que existen en una empresa, as como la tomada de decisiones d) Especifica las relaciones informales, de dependencia que existen en una empresa, as como la tomada de decisiones. e) Especifica las relaciones que existen en una empresa, as como controles y tomada de decisiones a 2.- Los controles organizacionales: a) Guan la forma en que se aplicar la estrategia, revelan los resultados de la comparacin de los resultados presentes con los esperados y sugieren las medidas correctivas que se tomarn cuando la diferencia entre estos resultados sea inadmisible. b) Guan informalmente la forma en que se aplicar la estrategia y , revelan los resultados de la comparacin de los resultados presentes. c) Indican la forma en que se aplicar la estrategia, revelan los resultados esperados y sugieren las medidas correctivas cuando estos resultados sea inadmisible.

d) Muestran la forma en que se aplicar la estrategia, en relacin a lo trabajado en FODA versus los resultados los resultados que cada unidad presenta operacionalmente. e) Resumen las estrategias que las empresas deben adoptar para sus proyectos operacionales comparndolos con los objetivos alcanzados. a 3-.La departamentalizacin funcional considera: Jerarqua por procesos Jefaturas competentes en su funcin Autoridad funcional solo I Solo I y II Solo III Solo II y III Todas las anteriores c 4.-Los indicadores de control estratgico,: a) Son instrumentos cuya aplicacin nos muestra la tendencia y la desviacin de una actividad, sujeta a influencias internas y externas, con respecto a una unidad de medida convencional. Fortalecen la autonoma de gestin. facilitan tomar oportunamente las medidas correctivas o de preferencia preventivas, que mejoren su actuacin y resultados. Tienen las caractersticas de congruencia, consistencia y confiabilidad. Todas las anteriores. I II III a) b) c) d) e)

b) c)

d) e) e

5.-En relacin con el gobierno corporativo: I Es una relacin entre grupos de inters que se utiliza para determinar la direccin de la empresa II La autoridad eficaz, que equilibra los intereses de los administradores con los de los accionistas, puede generar una ventaja competitiva para la empresa. III La forma en que las compaas supervisan y controlan las acciones y decisiones de los altos ejecutivos , como lo requieren los mecanismos de gobierno, afecta la implantacin de las estrategias

a) b) c) d) e)

Solo I Solo I y II Solo II y III Solo III Todas las anteriores e

6.-En relacin con la estructura organizacional, la(s) afirmacin (es) correcta (s) es, son: I Todas las empresas requieren alguna forma de estructura organizacional para aplicar sus estrategias II La estructura sigue a la estrategia III Las estructuras no cambian aun cuando los administradores y las organizaciones requieren flexibilidad para aplicar con xito las estrategias. a) b) c) d) e) Solo I Solo I y II Solo III Solo II y III Todas las anteriores b

7.-Desde la perspectiva de la estructuraorganizacional I La estructura funcional son entre otras, contabilidad finanzas, produccin, II Una estructura multidivisional es fomentada por la diversificacin de la empresa III La estructura multidivisionalest compuesta por divisiones operativas en las que cada divisin representa un negocio o centro de productividad independiente. a) b) c) d) e) Solo I Solo I y II Solo III Solo II y III Todas las anteriores e

8.-En ejecucin de una estrategia, cul de las siguientes afirmaciones es correcta: a) Lo principal en la ejecucin de la estrategia debe concentrar los esfuerzos en ser eficaz b) Se caracteriza por ser un proceso de reflexin intelectual c) Requiere intuicin y capacidad de anlisis

d) Proceso operativo que requiere capacidad de liderazgo e) La coordinacin es de un equipo acotado de personas especializadas en estrategia. d 9.-La ejecucin de la estrategia requiere (indicar la incorrecta) a) Formar una organizacin, en lo posible matricial o mecanicista, con recursos capacidades y recursos b) Definir polticas, procedimientos y normas c) Ejercer un adecuado liderazgo d) Contar con un ambiente laboral y cultural ajustado a la estrategia. e) Asociar recompensas en directa relacin con los objetivos perseguidos a 10.-En ejecucin de la estrategia la formulacin de poltica obedece a: I Ofrecen una gua de cmo hay que hacer las cosas II Sirven para alinear las acciones y conductas de los empleados directamente responsables de las reas funcionales de la compaa con los requisitos de ejecucin de una buena estrategia III Pueden no ayudar siempre a la realizacin congruente de las actividades cruciales para la estrategia de toda la organizacin a) b) c) d) e) Solo I Solo II Solo III Solo I y II Solo II y III a

11.-En la ejecucin de una estrategia los incentivos juegan un papel importante. En este sentidocul de las siguientes afirmaciones es correcta: a)Una estructura de remuneraciones bien diseada es una poderosa herramienta de la administracin para movilizar el compromiso de la organizacin con el objeto de ejecutar con xito la estrategia. b) Las remuneraciones que permitan un alineamiento estratgico deben ser consistentes internamente aunque no necesariamente lo deben ser externamente.

c) Las remuneraciones y compensaciones de ninguna manera pueden ser una herramienta para ayudar a lograr competitividad debido a que el xito de la estrategia est en el diseo de esta y en lder seleccionado. d)Una de las grandes dificultades de la ejecucin de la estrategia es no contar con remuneraciones elevadas. e) Todas las afirmaciones son correctas a 12. En seguimiento el cuadro de mando integral o Balancedscorecard, cul de las siguientes afirmaciones es incorrecta: a) Traduce la estrategiaen accin b) Sostiene que lo que se mide se puede gestionar c) Diseo que administra la estrategia d) Puede ser una herramienta de comunicacin motivacin e incentivo e) Es un tablero de control e 13.-Cual de las siguientes afirmaciones en cuadro de mando integral o Balancedscorecard es correcta a) No necesariamente se permite un alineamiento estratgico de la organizacin debido a su complejidad de comprensin. b) Permite la integracin entre los diversos niveles de la organizacin c) El Cuadro de mando integral o Balancedscorecar no sirve en mltiples ocasiones para efectuar seguimiento y control de planes d) Herramienta de comunicacin motivacin e incentivo e) La empresa se centra en muchos indicadores y se pierde de vista la gestin. b 14.- En relacin con el control, cul de las siguientes afirmaciones es incorrecta: a) Los controles permiten corregir desviaciones mediante nuevos planes. Cambio de estndares b) Los controles deben sealar las excepciones y puntos crticos

c) El control retroalimenta la planificacin d) El control se debe siempre el mismo ya que al cambiar el tipo de control se puede afectar la organizacin y por ende afectar el xito de una estrategia. e)El control sirve para Clarificar y reasignar responsabilidades. d 15.- En liderazgo estratgico, cul de las siguientes afirmaciones es incorrecta o no refleja apropiadamente su esencia: a)En el nuevo panorama competitivo, el lder debe influir eficazmente en el comportamiento humano dentro de un ambiente incierto. b) La virtud principal de este es administrar el capital humano c) Debe crear una arquitectura social y capaz de generar capacidad intelectual (conocimiento, experiencia, poder mental, innovacin, ideas). d) Este es la capacidad de una empresa para lograr competitividad estratgica y obtener rendimientos superiores al promedio est en peligro cuando los administradores no responden de manera apropiada y rpida a los cambios relacionados con la forma de pensar que exige un ambiente global cada vez ms complejo e) El mejor lder es quien ejerce un liderazgo que deje actuar libremente a los actores capaces y ejercer presin en quienes no lo son. e

CASO: 40 PUNTOS Telefnica ALCE Prof Alfredo Codocedo H La Empresa Alce con ms de 80 aos en el mercado est preocupada de implementar en forma exitosa su nueva estrategia competitiva. Sus ingresos provienen de las telecomunicaciones.La empresa actualmente enfrenta un ambiente competitivo diferente al que tradicionalmente existi debido a que han empezado a ingresar otros actores que ofrecen productos similares. Estos cambios en la competencia han llevado a ALCE a considerar un cambio organizacional orientado al mercado nacional. ALCE piensa que vender un pack compuesto por:telfono fijo, cable e internet es una oportunidad en un segmento no cubierto por sus competidores. Hasta el momento solo se haba dedicado a la telefona fija del sector alto de Santiago, pero como se seal, la competencia lleg para quedarse y entonces se requiere un gran salto El Gerente comercial ha definido como mercado de inters para el pack los segmentos C2 C3 y determinados D. Los clculos indican que esta poblacin, aproximadamente de 1.500.000 clientes potenciales, est mayoritariamente en las comunas de las Condes , Providencia, uoa, Macul,la Florida, San Bernardo, Santiago centro y por lo tanto cuenta con recursos para expandir su negocio cubriendo dichas comunas con unos 40 locales comerciales de venta y de servicios de post venta. Esto se efectuar como mximo en un ao El nfasis de la estrategia est en llegar lo ms cercano a cada cliente, contar con un servicio de post venta de excelencia y analizar el mercado permanentemente para adecuarse a los requerimientos de un mercado cada vez ms exigente. Ahora debe ejecutarsu estrategia y por lo tanto se le ha pedido su asesora. Al respecto 1.-Defina una organizacin comercial adecuada a los requerimientos de las estrategia. Para esto se le pide: 1.1.-Dibuje un organigrama del rea comercial.5 puntos 2.2.-Indique que tipo de departamentalizacin es la seleccionada. 5 puntos 2.-Indique a los menos 5 aspectos importantes a considerar en la implementacin y ejecucin de esta estrategia 10 puntos (2 puntos cada elemento correcto) 3.-Indique quien es el lder de este proyecto y cual debiera ser su rol. Al respecto describa 3 tareas directivas relevantes que le permitan cumplir la primera fase de su proyecto. Esto es implementar los 40 puntos de venta.10 puntos.1 punto lder correcto 3 puntos cada tarea directiva correcta.

1.-Defina una organizacin comercial adecuada a los requerimientos de las estrategia. Para esto se le pide: 1.1.-Dibuje un organigrama del rea comercial. 5 puntos

GERENCIA COMERCIAL

SUBGERENCIA SERVICIO DE POST VENTA

SUBGERENCIA NORTE

SUBGERENCIA ORIENTE

SUBGERENCIA SUR

Nota La idea es que se dibuje un organigrama territorial y se considere el rea de post

venta.Puede considerar una asesora de Estudios de mercado o bien puede estar en lnea
Cada zona puede tener otros nombres. Esto es acorde a la estrategia

2.2.-Indique que tipo de departamentalizacin es la seleccionada. 5 puntos

Departamentalizacin por territorio o Geogrfica

2.-Indique a los menos 5 aspectos importantes a considerar en la implementacin y ejecucin de esta estrategia 10 puntos(2 puntos cada elemento correctamente nombrado)

1.-Definicion de una estructura organizacional adecuada a la estrategia

2.-Alinear los recursos detrs de la estrategia: Definicin y asignacin de personal, presupuesto,

recursos tecnolgicos, otros 3.- .-Definir las polticas procedimientos y normas ad hoc a la estrategia diseada

4.-Adopcion de las mejores prcticas y mejora continua

5.-vincular premios e incentivos a la buena ejecucin de la estrategia

6.-Definir e implementar un sistema de informacin administrativo

4.-Indique quien es el lder de este proyecto y cual debiera ser su rol. Al respecto describa 3 tareas directivas relevantes que le permitan cumplir la primera fase de su proyecto. Esto es implementar los 40 puntos de venta.10 puntos.1 punto lder correcto 3 puntos cada tarea directiva correcta.

Lder Gerente Comercial Tarea 1 Liderar el proyecto apertura de nuevas sucursales ; aspectos fsicos, construccin, remodelacin o habilitacin

Tarea 2 Liderar el proyecto de reclutamiento, seleccin e induccin del personal que trabajar en las sucursales

Tarea 3 Capacitar al personal que trabajar en las sucursales

Otras tareas relevantes tienen que ver con el mercado y colocacin de pack

Publicidad de cada punto de venta 1.-Los recursos estratgicos son importantes en la formulacin de una estrategia, debido a que: I II III a) b) c) d) e) Deben ser valorados, escasos y difciles de imitar Son insumos en el proceso de produccin de una empresa Por lo regular por si solos no producen una ventaja competitiva Solo I Solo I y II Solo II y III Solo III Todas las anteriores

2.-La crisis actual de escasez de energa en Chile, es un factor que se debe considerar al realizar un anlisis para formular una estrategia debido a que es:

a) b) c) d) e)

Informacin grave. Informacin del entorno general, tambin denominado Macro ambiente. Informacin del entorno especfico, tambin denominado Micro ambiente Informacin del ambiente interno. Ninguna de las anteriores.

3.- La estrategia de diferenciacin es especialmente recomendable cuando: a) La competencia de precios es intensa en la industria, siendo un factor clave de xito. b) c) El producto est estandarizado y es ofrecido por mltiples oferentes. Existen pocas formas de lograr una diferenciacin de producto que sean significativas para los clientes. d) La competencia entre las empresas se establece en variables distintas del precio del producto. e) Todas las anteriores.

4.-Un Banco comercial debe formular una estrategia basada en sus recursos estratgicos, entonces usted recomienda contar con adecuada capacitacin,

experiencia, inteligencia, adaptabilidad, lealtad de todos sus trabajadores debido a que esto es:

I Un recurso estratgico tangible II Una capacidad difcil de imitar III Una capacidad valiosa
a) Solo I b) Solo I y II c) Solo II y III d) Solo III e) Todas las anteriores UNIDAD II LA ESTRATEGIA CORPORATIVA 5.-Las empresas diversificadas varan de acuerdo con el nivel de diversificacin y de conexin de sus negocios. Los motivos, incentivos y recursos para la diversificacin relacionados con el aumento de la competitividad estratgica son: a) b) c) d) e) Economas de enfoque Futuros flujos de efectivo inciertos Aumentos en las compensaciones administrativas Reduccin de los riesgos de la empresa Recursos intangibles

6. Cul de los siguientes no es un incentivo o recurso para la diversificacin considerado neutral sobre la competitividad estratgica?: a) b c) d) e) Reglamentos antimonopolios Desempeo bajo Reduccin de los riesgos para la empresa Reestructuracin de los negocios Recursos tangibles e intangibles

7.-Una estrategia de diversificacin puede crear valor por medio de dos tipos de economas financieras. Al respecto esto se da cuando:

I Una empresa desarrolla negocios con distintos perfiles de riesgo II Compra otras compaas y efecta la reestructuracin de los activos III Fabrica un producto a bajo costo a) Solo I b) Solo I y II c) Solo III d) Solo II y III e) Todas las anteriores 8.- Cul(es) de las siguiente(s) es(son) adquisiciones para incrementar el poder de mercado? I La empresa tiene aptitudes centrales y carece de tamao para aprovechar sus recursos y capacidades II Adquirir un competidor, un proveedor o un distribuidor III Realizando un negocio en una industria muy relacionada para aprovechar una aptitud central a) Solo I b) Solo I y II c) Solo II y III d) Solo III e) Todas las anteriores

9.-En Chile BANCOSORNO en 1988 compr Banco del Trabajo. El comentario de cierre del discurso informativo de esta accin de parte del Gerente General fue Debemos llenar la piscina a la brevedad para utilizarla lo antes posible y disfrutar del verano. Entonces Bancosorrno efecta esta adquisicin basada en: a) Minimizar el costo de desarrollar nuevos productos financieros b) Acelerar la velocidad para llegar al mercado c) Aumento de la diversificacin del Banco d) Aumento del poder de negociacin frente al gobierno e) Ninguna de las anteriores

10.-Si usted debe coordinar un proceso de integracin de dos empresas .Su preocupacin fundamental para lograr xito ser: I Que las dos culturas no sean tan diferentes II Que los sistemas financieros y de control sean parecidos III Que las relaciones laborales sean satisfactorias a) Solo I b) Solo II y III c) Solo III d) Slo I y III e) Todas las anteriores

11.-Usted se ve enfrentado a una decisin de reestructuracin de la Compaa ALCE y sus asesores le han recomendado reducir el campo de accin ya que con esto se reduce el costo de la deuda en el corto plazo. Usted decide entonces aplicar esta estrategia debido a que: I En el largo plazo el desempeo podra ser ms alto II En el corto plazo le permite hacer hincapi en controles estratgicos III Es una estrategia exenta de riesgos a) Solo I b) Solo I y II c) Solo II y III d) Solo III e) Todas las anteriores

UNIDAD III TEMAS ESPECIALES EN ESTRATEGIA 12.- Cul de las siguientes afirmaciones no se relaciona en forma directa con la decisin de una empresa para operar internacionalmente? a) Expandir el mercado para sus ofertas nacionales de productos al vender esos productos en mercados internacionales b) Construir economas de localizacin al dispersar las actividades individuales de creacin de valor alrededor del mundo donde se desempeen ms eficientemente c) Construir mayores economas de costos con base en la experiencia al servir a un mercado global desde una ubicacin central y reducir con ello los costos de creacin de valor. d) Obtener un rendimiento mayor al apalancar cualquier habilidad valiosa desarrollada en operaciones extranjeras y transferirlas a otras entidades dentro de la red global de operaciones de la empresa e) Son sensible localmente y adaptan sus productos al pas anfitrin. 13.-Cuando una empresa responde a fuertes presiones de sensibilidad local del pas anfitrin y de dbil presin de costos, entonces la estrategia utilizada es: a) De estandarizacin global b) Transnacional c) Internacional d) Localizacin e) Ninguna de las anteriores 14.-Una alianza estratgica a nivel de negocios puede ser: I II III Una franquicia entre Doggis y otros empresarios particulares Entre varias empresas de Retail para enfrentar un determinado cambio legislativo profundo al negocio, con la mejor informacin posible. La subcontratacin de la logstica por parte de un Retail

a) Solo I b) Solo I y II c) Slo II y III d) Solo III e) Todas las anteriores

15.-Las alianzas estratgicas complementarias horizontales puede tomar las siguientes formas: I II III Varias lneas areas forman un club de consumidores Un fabricante de Jeans de prestigio forma una alianza estratgica con un proveedor de telas prelavadas de excelente calidad. Un fabricante de vehculos de lujo ha ideado con su proveedor un sistema de inventario denominado justo a tiempo

a) Solo I b) Solo I y II c) Solo II d) Solo II y III e) Todas las anteriores 16.-Juan Maestro es una Compaa Chilena que produce y vende comida rpida a travs de sndwich tipo alemn, denominados lomitos. Para desarrollar su negocio se expande efectuando alianzas. Entonces Juan Maestro est creciendo con alianza: a) Complementaria b) Para reducir la incertidumbre c) Para fomentar el comercio d) A nivel corporativo denominada Franquicia e) Ninguna de las anteriores

17.- Cul de estas no se asocia a una razn de alianzas en mercados de ciclo rpido?: a) Acelerar la entrada de nuevos bienes o servicios b) Acelerar la entrada a un nuevo mercado c) Compartir gastos riesgosos en investigacin y desarrollo d) Obtener acceso a un mercado restringido e) Formar un estndar tecnolgico industrial

18.-Usted ha sido contratado como Gerente de franquicias, Cul de los siguientes elementos son considerado un riesgo cuando usted decide franquiciar el negocio: I Contratos inadecuados II Los socios no utilizan los recursos III Muchos interesados en la franquicia a) Solo I b) Solo I y II c) Solo II d) Solo II y III e) Solo III

UNIDA IV IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA 19.-Establecer polticas y procedimientos implica: I II III a) b) c) d) e) Redactar un conjunto de enunciados que Ofrezcan una gua sobre como hay que hacer ciertas cosas Sirven para alinear las acciones y conductas de los empleados de la compaa con los requisitos de ejecucin de una buena estrategia Definir las normas institucionales Solo I Solo I y II Solo II y III Solo III Todas las anteriores

20.- En ejecucin de la estrategia, la adopcin de las mejores prcticas y bsqueda de la mejora continua, se relaciona con: I El Benchamarking IILa reingeniera de procesos comerciales III Programas de calidad a) Solo I b) Solo II c) Solo II

d) Solo I y III e) Todas las anteriores 21.-En ejecucin de la estrategia la formulacin de polticas es clave. Al respecto: I Las polticas orientan el accionar de los miembros de una organizacin II Estas polticas se deben relacionar solo con los elementos vinculados con la Unidad estratgica de negocios en la que se trabaja. III Las polticas no deben cambiar ya que el cambio de estas puede producir ruido organizacional a) Solo I b) Solo I y II c) Solo II y III d) Solo III e) Todas las anteriores

22.-El liderazgo estratgico produce acciones estratgicas exitosas. Entonces: I Este se utiliza en una adecuada formulacin de estrategias II Se utiliza en Aplicacin y ejecucin de estrategias III Resultante esperado de la formulacin como de la ejecucin es la competitividad estratgica y por lo tanto rendimientos superiores al promedio a) Solo I b) Solo II c) Solo II y III d) Solo III e) Todas las anteriores

23.-La vinculacin de premios e incentivos es considerada como uno de los elementos importantes en la implementacin y ejecucin de la estrategia. Al respecto, cul de las siguientes afirmaciones es la correcta? a) Una estructura de remuneraciones bien confeccionada puede ser una poderosa herramienta de administracin para movilizar el compromiso de toda la organizacin en pos de la ejecucin exitosa de la estrategia. b) La remuneracin solo presta beneficios reales en el personal de ventas el cual tender a mejorar su desempeo cuando se ve recompensado. c) las remuneraciones deben ser consi9stentes interna y externamente cuando las posibilidades econmicas de la empresa lo posibiliten. d) las remuneraciones son un costo para la empresa y como tal deben ser una de las preocupaciones del lder ya que respecto del producto/servicio se deben racionalizar al mximo los costos de este. e) la remuneracin no presta beneficio alguno, directo ni indirecto al xito de una estrategia.

24.-La cultura corporativa se refiere al carcter del ambiente interno de trabajo de la empresa y su personalidad, delineada por: I Sus valores fundamentales, II Ideas, principios comerciales, tradiciones conductas arraigadas, III Prcticas de trabajo y estilos de operar a) Sol o I b) Solo II y III c) Solo III d) Solo II y III e) Todas las anteriores

25.-Si usted debe liderar un proyecto y est ejecutando una estrategia cul de todos estos elementos parece relevante en esta ejecucin? I Anlisis del entorno II Anlisis de competidores III Definir una estructura organizacional adecuada a la estrategia a) Solo I b) Solo I y II c) Solo II y III d) Solo III e) Todas las anteriores 26.-Si usted decide implementar un negocio de vestuario cuya cobertura ser todo el pas y Usted piensa que podr cubrir desde Arica a Punta Arenas con 80 locales para lo cual debe disear una organizacin en el rea que manejar dicho puntos de venta Qu departamentalizacin utilizara? a) Por Procesos b) Por clientes c) Una estructura lineal d) Por territorio e) Virtual

V CONTROL ESTRATEGICO 27.-Cul de todas las afirmaciones no se relaciona con un riesgo que se vincule al fracaso en la implantacin de un cuadro de mando integral a) Falta de compromiso directivo b) El cuadro de mando integral es solo para la alta direccin c) Error a creer que es un tablero de control d) Pocos empleados implicados e) Es una herramienta de seguimiento y control de planes

28.-En relacin con el control: a) El control se relaciona con la planificacin siempre que los estndares de desempeo lo indiquen b) Pueden existir controles antes, durante y despus de un determinado proceso c) los controles deben ser comprensibles por quienes los aplicaran. Los controlados pudieran no necesitar comprenderlos d) La principal utilidad de los controles es que se pueden identificar a los funcionarios que tienen un buen desempeo y quienes no lo tienen. e) Es importante controlar todos los aspectos involucrados con el desarrollo de una estrategia

29.-Dentro de las acciones correctivas de un buen control se encuentran:

I II III

Corregir desviaciones mediante nuevos planes. Cambio de estndares Clarificacin y reasignacin de responsabilidades (estructura) Mejorar la direccin
a) Solo I b) Solo I y II c) Solo II d) Solo II y III e) Todas las anteriores

30.- Si usted debe efectuar el control estratgico de un negocio recientemente implementado. Entonces:

I Formula bien la estrategia II Define puntos crticos de control III Se debera preguntar: Que, como y cuando efectuar determinadas mediciones relacionadas con el control
a) Solo I b) Solo I y II c) Solo II y III d) Solo III e) Todas las anteriores