Sunteți pe pagina 1din 198

Modulul I.

Noţiunea şi modelul managementului resurselor umane

I. Noţiunea şi modelul managementului resurselor umane Dezvoltat de: PATAKI Csilla D .A.R. D EZVOLTARE A

Dezvoltat de: PATAKI Csilla

managementului resurselor umane Dezvoltat de: PATAKI Csilla D .A.R. D EZVOLTARE A N TREPRENORIALĂ ÎN 3

D.A.R.

DEZVOLTARE ANTREPRENORIALĂ ÎN 3 REGIUNI

Conținut

Conţinutul managementului resurselor umane

3

Managementul strategic al resurselor umane (MSRu)

8

Modulul I.

Noţiunea şi modelul managementului resurselor umane

3

Recunoaşterea valorii oamenilor care lucrează în organizaţii s-a produs ca rezultat al unui proces lung de dezvol- tare, în cursul căruia managementul oamenilor a progresat de la simpla administrare a personalului până la nivelul managementului strategic al resurselor umane. În prezent multe organizaţii consideră resursele umane factor cheie al flexibilităţii şi al capacităţii de adaptare a organizaţiei, al inovării şi al dezvoltării tehnologice. Managementul oamenilor – purtători ai potenţialului de cunoaştere şi de capacităţi al organizaţiei, ai creativităţii sale – a devenit punct esenţial în conducerea organizaţiilor. Conducătorii sunt sprijiniţi în îndeplinirea acestei sarcini de funcţia de management al resurselor umane.

Conţinutul managementului resurselor umane

Literatura de specialitate cunoaşte diverse abordări în privinţa conţinutului, rolului şi sarcinilor funcţiei. Unii autori fac diferenţa pe etape de dezvoltare între managementul resurselor umane (MRU) şi managementul strategic al resurselor umane (MSRU). Prezentul material didactic tratează managementul resurselor umane ca abordare strategică a managementului resurselor umane.

Conţinutul şi sarcinile managementului resurselor umane

Scopul MRU este asigurarea resurselor umane necesare pentru realizarea obiectivelor strategice ale organizaţiei, şi managementul acestora în vederea asigurării eficienţei şi performanţei maxime. Pentru realizarea acestui scop, principalele categorii de sarcini aferente activităţii de MRU acoperă următoarele domenii:

asigurarea resurselor umane necesare;

motivarea, dezvoltarea şi utilizarea eficientă a resurselor umane;

păstrarea resurselor de bună calitate.

Fiecare categorie de activitate are o latură de planificare (strategică şi operaţională) şi una de executare, respectiv, în baza evaluării rezultatelor, şi un aspect de dezvoltare a activităţii. Figura 1 sintetizează conţinutul MRU.

a activităţii. Figura 1 sintetizează conţinutul MRU. Figura 1: Principalele categorii de sarcini ale funcţiei de

Figura 1: Principalele categorii de sarcini ale funcţiei de MRU

În funcţie de caracterul lor şi conţinutul lor profesional, sarcinile MRU se pot grupa în următoarele categorii:

Elaborarea strategiei privind resursele umane (RU): participare la elaborarea strategiei organizaţionale, elabo- rarea strategiei privind RU şi coordonarea realizării acesteia.

Administraţia muncii: evidenţa personalului, urmărirea evoluţiei sale, întocmirea de rapoarte statistice, con- trolul respectării legislaţiei şi a prevederilor interne, întocmirea documentelor prevăzute de legislaţie.

Asigurarea resurselor umane în cuantumul şi calitatea corespunzătoare, adică planificarea resurselor umane, întocmirea fişelor de post şi a cerinţelor, recrutare, selecţionare şi sprijinirea integrării forţei de muncă noi, managementul concedierilor.

Dezvoltarea resurselor umane include stabilirea nevoilor de dezvoltare, evaluarea performanţei (dacă se realizează în vederea dezvoltării), elaborarea şi realizarea planului de dezvoltare, derularea de acţiuni de dezvoltare a personalului, sprijinirea carierelor.

Motivare şi stimulare: evaluarea performanţei, aceasta fiind baza recompensării performanţei, evaluarea posturilor, crearea şi managementul sistemului de salarizare-stimulare, asigurarea instrumentelor motivării şi facilitarea utilizării acestora.

Asigurarea condiţiilor de muncă include asigurarea condiţiilor de muncă fizice şi sociale, planificarea, respectiv replanificarea proceselor de muncă şi a posturilor, organizarea muncii.

4

MANAGER RESuRSE uMANE

Managementul relaţiilor de muncă: managementul relaţiei angajator-angajat, coordonarea participării anga- jaţilor.

Securitatea în muncă, protecţia muncii, sănătatea în muncă: realizarea de analize ergonomice, crearea armo- niei dintre mediul de lucru şi om, elaborarea de evaluări, regulamente, realizarea de programe în domeniul securităţii şi sănătăţii în muncă.

Formarea atmosferei de la locul de muncă: sprijinirea conducerii în activitatea de formare şi îmbunătăţire a atmosferei de la locul de muncă, realizarea, menţinerea, dezvoltarea comunicării interne.

Dezvoltarea organizaţiei şi managementul schimbărilor: coordonarea, managementul acţiunilor de plani- ficare a organizaţiei, dezvoltare a organizaţiei, managementul schimbărilor şi dezvoltarea culturii, analiza impactelor asupra resurselor umane, planificarea şi derularea acţiunilor pentru diminuarea consecinţelor negative.

Managementul cunoaşterii: crearea bazei de cunoştinţe a organizaţiei, împărtăşirea cunoştinţelor şi experi- enţelor acumulate, legate de procesele, sistemele, activităţile organizaţionale şi tehnicile utilizate, realizarea transferului de cunoştinţe.

Managementul resurselor umane ca prestare internă de servicii

Funcţia MRU, în vederea îndeplinirii rolului strategic, în ultimii ani s-a completat cu numeroase sarcini noi (de exemplu elaborarea strategiei MRU, managementul cunoştinţelor, managementul schimbării, dezvoltarea organi- zaţiilor), şi în consecinţă s-a schimbat şi rolul funcţiei în organizaţii. Deosebim şase competenţe importante ale MRU ca domeniu de specialitate:

1. Îndeplinirea sarcinilor profesionale funcţionale

Domeniul de specialitate al MRU are de îndeplinit numeroase sarcini profesionale, pentru aceasta trebuie să posede cunoştinţele de specialitate specifice. Aceste sarcini de obicei se referă la întreaga organizaţie, de exemplu:

planificarea forţei de muncă,

organizarea şi desfăşurarea recrutării,

îndeplinirea sarcinilor legate de selecţionare,

întocmirea planului de formare-dezvoltare,

organizarea şi derularea acţiunilor de formare şi dezvoltare,

ţinerea în funcţiune a sistemului de salarizare şi stimulare,

administraţia muncii.

2. Participare la elaborarea şi realizarea strategiei

Acest rol devine tot mai accentuat de când funcţia de MRU s-a ridicat la nivel strategic. Domeniul de specialitate participă la elaborarea şi realizarea strategiei organizaţiei, având sarcina de a elabora strategia MRU şi de a o integra în strategia organizaţiei. Frecvent preia rolul de „gazdă” în acest proces, moderându-l, facilitându-l şi controlându-l. Acest rol se poate exercita numai în cazul în care conducerea superioară a organizaţiei consideră de importanţă strategică domeniul MRU. O altă condiţie a parteneriatului strategic este aceea ca acest domeniu de specialitate să fie de nivel profesional înalt.

3. Managementul schimbărilor

Organizaţia, pentru a se adapta flexibil la schimbări, trebuie să urmărească mediul cu atenţie activă şi să planifi- ce schimbările necesare. Domeniul MRU trebuie să fie sensibil la toate semnele interioare şi exterioare care indi- că necesitatea sau cerinţa de a implementa schimbări, trebuie să fie activ pentru ca reacţia rapidă la schimbările mediului să devină parte a culturii organizaţiei. Indiferent de cauzele sale, schimbarea are întotdeauna impact asupra resurselor umane. Pe parcursul elaborării planului de realizare a schimbării trebuie luate în considerare urmările legate de oameni ale schimbărilor, şi trebuie reduse efectele negative asupra oamenilor (de ex. recalificări, concedieri etc.). După încheierea procesului de schimbare, MRU trebuie să efectueze analizele de impact şi de eficienţă, şi trebuie să asigure feedbackul concluziilor, experienţelor spre planificarea schimbărilor.

4. Îndeplinirea sarcinilor de expert, elaborarea de sisteme şi metodologii

Domeniul MRU analizează, evaluează şi îmbunătăţeşte propria activitate, respectiv sprijină realizarea obiective- lor organizaţiei cu metode moderne şi cost-eficiente. Apelând la proprii săi specialişti şi/sau la consilieri externi, elaborează sistemele de management necesare pentru realizarea activităţilor de MRU (de ex. sistem de analiză, de evaluare a posturilor, catalog de competenţe, sistem de recompensare, managementul performanţei, sistem de sprijinire a carierelor şi de dezvoltare a personalului). Facilitează implementarea sistemelor, pregăteşte conducătorii pentru utilizarea acestora, exploatează sistemele, respectiv asigură actualizarea şi îmbunătăţirea lor. În cazul în care organizaţia doreşte să angajeze consilieri, instructori etc. externi pentru îndeplinirea unor sarcini de MRU, întocmeşte apelurile pentru concursuri şi asigură managementul procesului concursului.

5. Consilierea conducătorilor

Sprijină ca şi consilier intern munca conducătorilor de management al angajaţilor. Sarcinile sale în acest domeniu sunt:

Modulul I.

Noţiunea şi modelul managementului resurselor umane

5

oferă informaţii pentru activitatea conducătorilor (oportunităţi de formare şi de carieră, noi instrumente de stimulare, tehnici de motivare etc.),

dă sfaturi legate de utilizarea sistemelor, metodelor şi tehnicilor, de exemplu în desfăşurarea interviului de selecţionare şi de evaluare a performanţei, în aplicarea posibilităţilor de dezvoltare on-the-job,

efectuează analize pentru fundamentarea activităţii conducătorilor (eficienţa recrutării, selecţionării, efici- enţa integrării, rezultatele şi învăţămintele evaluării performanţei, analiza satisfacţiei privind munca etc.), şi utilizează rezultatele acestora pentru îmbunătăţirea sistemelor şi metodelor sau în elaborarea de programe de dezvoltare a conducerii,

pregăteşte conducătorii pentru utilizarea noilor metode şi tehnici.

6. Transmiterea de valori în organizaţie

Domeniul MRU are sarcina de a controla dezvoltarea culturii organizaţionale, respectiv de a coordona şi sprijini realizarea schimbării acesteia, sarcinile legate de managementul schimbării. În acest rol:

ţine în funcţiune şi dezvoltă sistemul de comunicare internă,

asigură sprijin conducătorilor în comunicarea obiectivelor, rezultatelor etc. organizaţiei,

întocmeşte materiale informative,

efectuează analize,

desfăşoară activitate de marketing intern,

planifică şi coordonează acţiunile care ţintesc dezvoltarea culturii organizaţionale.

Aceste şase roluri pot fi îndeplinite cu succes, dacă domeniul MRU îşi abordează sarcinile dintr-o poziţie şi într-o viziune nouă, şi această viziune este împărtăşită şi de conducătorii organizaţiei. Acesta este modelul de prestare internă de servicii, a cărei ipoteză fundamentală este că scopul existenţei funcţiei de MRU este acela de a ajuta, a sprijini conducătorii organizaţiei să realizeze împreună cu echipa condusă obiectivele parţiale derivate din obiectivele strategice, stabilite pentru ei, şi prin aceasta să contribuie la realizarea obiectivelor strategice ale organizaţiei. Pentru aceasta organizaţia trebuie să reevalueze sarcinile MRU, şi să amplaseze în aşa fel departamentul MRU în organigramă, încât poziţia acestuia să sigure posibilitatea parteneriatului şi a prestării de servicii conducătorilor în toată organizaţia. Din acest motiv, departamentul MRU trebuie subordonat direct conducătorilor superiori, pentru ca acesta să fie la aceaşi nivel cu ceilalţi conducători de departamente, sau deasupra acestora, în caz contrar existând pericolul ca ei să nu-l accepte ca şi partener de rang egal.

Cele mai importante sarcini de prestator intern sunt:

1. asigurarea de informaţii conducătorilor pentru îndeplinirea sarcinilor de MRU, de exemplu despre oportu- nităţile de formare, posturile vacante, modificările din domeniul legislaţiei muncii, stimulentele şi primele utilizabile,

2. consilierea conducătorilor privind utilizarea sistemelor şi metodelor de MRU, de exemplu întrebările inter- viului de selecţionare, program de integrare adecvat profilului angajatului, soluţionarea situaţiilor proble- matice, conflictuale în echipa condusă, întocmirea planului de dezvoltare, aplicarea tehnicilor de dezvoltare a personalului, stabilirea obiectivelor de performanţă etc.,

3. culegerea de informaţii, efectuarea de evaluări şi analize pentru fundamentarea activităţilor de MRU, respec- tiv coordonarea acestor activităţi, de exemplu evaluarea nevoilor de formare, analize de posturi, evaluări ale satisfacţiei, evaluări ale motivării,

4. activităţi de organizare şi de coordonare în proiecte care vizează dezvoltarea sistemelor de management, organizarea concursurilor pentru consilieri şi instructori şi a selecţionării acestora, organizarea de formări interne, organizarea procesului de recrutare-selecţie, organizarea desfăşurării interviurilor de evaluare a performanţei, organizarea şi coordonarea, moderarea procesului de elaborare a strategiei etc.

Actorii MRu şi cooperarea acestora

Responsabilitatea pentru activităţile de MRU se împarte între conducătorii domeniului şi ai organizaţiei.

1. Conducătorii operativi, conducătorii direcţi ai unităţilor organizatorice, echipelor de lucru răspund pentru utilizarea eficientă a tuturor resurselor date în grija lor, deci şi pentru managementul adecvat al persoanelor conduse de ei. În cazul în care conducătorii nu îndeplinesc această atribuţie, în organizaţie nu se poate realiza MRU, deoarece domeniul de specialitate al MRU poate oferi doar sprijin şi sfaturi, poate pune la dispoziţia conducătorilor sistemele, metodele, instrumentele şi tehnicile, dar nu poate asigura în locul lor managementul personalului. Conducătorii au de îndeplinit următoarele sarcini, în colaborare cu domeniul MRU:

întocmirea fişelor de post şi stabilirea, respectiv actualizarea cerinţelor;

stabilirea efectivului necesar;

selecţia angajaţilor;

6

MANAGER RESuRSE uMANE

facilitarea integrării noilor angajaţi;

dezvoltarea angajaţilor, sprijinirea carierei lor;

stabilirea obiectivelor şi cerinţelor de performanţă, evaluarea performanţei;

stimularea, motivarea angajaţilor;

crearea condiţiilor de securitate în muncă;

luarea deciziilor privind concedierile;

soluţionarea problemelor disciplinare.

Sarcinile conducătorilor, legate de managementul resurselor umane, trebuie să figureze în atribuţiile lor de serviciu, iar rezultatele lor trebuie analizate în cursul evaluării performanţei conducătorilor.

2. Domeniul de specialitate al MRU are sarcina de a asigura conducătorilor sistemele, metodele, tehnicile ne- cesare pentru managementul oamenilor, respectiv sprijinirea lor în utilizarea corespunzătoare a acestora. Sarcinile principale sunt:

participă la elaborarea strategiei, respectiv la elaborarea strategiei privind resursele umane;

elaborează şi îmbunătăţeşte sistemele şi metodologiile de MRU, adică creează o metodologie unitară în întreaga organizaţie pentru îndeplinirea diverselor sarcini de MRU, de exemplu asigură sistem unitar de factori şi tehnici de culegere a informaţiilor pentru realizarea analizelor posturilor, întocmeşte catalogul competenţelor, unifică criteriile de evaluare a performanţei şi elaborează metodologia evaluării performanţei, elaborează sistemul de evaluare a posturilor. Elaborarea sistemelor şi metodelor se poate face utilizând resurse proprii sau implicând consilier extern. În acest din urmă caz domeniul MRU menţine contactul cu consilierul extern şi implică conducerea organizaţiei în elaborarea sistemului. După implementarea sistemelor sau metodelor, analizează şi evaluează rezultatele implementării, identifică problemele, îmbunătăţeşte sistemele;

consiliază conducătorii privind îndeplinirea sarcinilor de management al persoanelor în soluţionarea situaţiilor problematice, selecţionarea noilor angajaţi şi sprijinirea integrării lor la locul de muncă, desfăşurarea interviurilor de evaluare a performanţei, stabilirea nivelului de performanţă şi a urmărilor, alegerea tehnicilor de stimulare adecvate fiecărei persoane în parte etc.;

sprijină dezvoltarea personalului prin îndeplinirea de sarcini profesionale, administrative şi de consiliere, de exemplu prognoza, respectiv totalizarea nevoilor de formare, elaborarea planului de formare, organizarea şi desfăşurarea concursului pentru formatori şi selecţionarea lor, organizarea de formări interne, realizarea formărilor interne;

îndeplineşte sarcini de dezvoltare a organizaţiei, cum ar fi ţinerea în funcţiune a sistemului de comunicare internă, coordonarea acţiunilor de dezvoltare a organizaţiei şi de managementul schimbării, efectuarea analizelor legate de resursele umane, planificarea şi realizarea de acţiuni, sprijinirea dezvoltării culturii organizaţionale;

îndeplineşte sarcini administrative, de exemplu ţinerea evidenţelor de personal şi de muncă, întocmirea documentelor de muncă, elaborarea reglementărilor şi regulamentelor interne, întocmirea rapoartelor de muncă şi statistice;

desfăşoară activităţi de controlling în domeniul MRU, de ex. verificarea utilizării bugetului, analiză cost- profit, evaluarea respectării prevederilor legale şi a regulamentelor interne.

Cele două grupuri care asigură managementul resurselor umane nu poate îndeplini aceste sarcini la nivelul co- respunzător decât prin cooperare permanentă. Deciziile referitoare la membrii unităţii organizatorice trebuie să fie luate de către conducătorii direcţi ai unităţilor, şi nu de către domeniul de specialitate al MRU (de ex. selecţia, mărirea salariilor, avansări etc.).

Cele mai frecvente greşeli comise în cooperarea dintre domeniul de specialitate al MRU şi conducători sunt:

decizia este luată de către conducător, dar pentru realizarea operativă a activităţii răspunde domeniul de specialitate al MRU şi invers;

deoarece conducătorii îndeplinesc majoritatea sarcinilor operative, domeniul de specialitate al MRU îndeplineşte numai sarcini administrative, nu îşi asumă rolurile noi sau nu le poate îndeplini din cauza atitudinii conducătorilor;

conducerea superioară nu îl consideră parteneri pe conducătorul MRU (de ex. pentru că nu dispune de com- petenţele necesare), şi din acest motiv nici conducătorii nu consideră partener domeniul de specialitate în privinţa managementului angajaţilor;

domeniul de specialitate al MRU veghează asupra respectării prevederilor legale, de aceea este greu să se facă acceptat ca sprijinitor şi consilier. Îndeplinirea celor două atribuţiuni impune roluri diferite: în primul caz domeniul de specialitate este „organul de control”, iar în cel de al doilea este prestator, consilier intern. Dacă locul activităţii de verificare este luat de activitate cu caracter preventiv, consultativ, acesta va fi compatibil cu rolul de prestator intern;

specialiştii MRU preiau majoritatea rolurilor de conducere, în loc de a presta servicii conducătorilor şi de a-i sprijini în îndeplinirea sarcinilor operative legate de managementul oamenilor.

Modulul I.

Noţiunea şi modelul managementului resurselor umane

7

În vederea asigurării cooperării dintre conducători şi domeniul de specialitate al MRU:

trebuie stabilite exact sarcinile şi răspunderea conducătorilor şi cele ale domeniului de specialitate în privin- ţa îndeplinirii sarcinilor de management al resurselor umane (de ex. regulament de ordine interioară, fişele posturilor, descrierea proceselor);

atribuţiile de serviciu ale conducătorilor trebuie să includă sarcinile referitoare la managementul angajaţilor;

printre competenţele cheie ale funcţiilor de conducere trebuie să figureze competenţele referitoare la managementul oamenilor, în evaluarea performanţelor conducătorilor trebuie evaluate rezultatele obţinute în acest domeniu;

specialiştii în MRU trebuie pregătiţi pentru îndeplinirea rolului de partener strategic, precum şi a celui de prestator intern;

domeniul de specialitate al MRU trebuie să organizeze, respectiv să asigure pregătirea conducătorilor pentru îndeplinirea sarcinilor de management operativ al resurselor umane;

comunicarea interioară trebuie să sprijine realizarea cooperării de tip nou.

organizarea activităţii de MRu

Organizaţia de management al resurselor umane există în cadrul organizaţiei pentru a deservi şi a sprijini conducă- torii organizaţiei în vederea realizării obiectivelor organizaţiei. Locul pe care îl ocupă în cadrul organizaţiei depinde de mai mulţi factori:

mărimea, efectivul organizaţiei,

caracterul activităţii, tehnologiile utilizate,

gradul de centralizare/descentralizare în cadrul organizaţiei,

conducerea superioară consideră sau nu resurse strategice oamenii şi partener strategic domeniul de specialitate al RMU,

filozofia conducătorilor privind îndeplinirea rolului de prestator şi de consilier,

cultura organizaţională.

Nu există modele şi reguli care stabilesc, care este cea mai eficientă organizaţie de MRU într-o anume situaţie. Totuşi, în practică s-au conturat câteva tendinţe:

La firme mici nu există de obicei domeniu de specialitate al MRU, conducătorul superior şi conducătorii subordonaţi îndeplinesc împreună sarcinile de management al resurselor umane. Sarcinile administrative sunt îndeplinite de către o singură persoană (internă sau externă). În această etapă nu există sisteme şi teh- nici privind resursele umane, conducătorii îşi îndeplinesc sarcinile cum pot mai bine, în unele domenii (de ex.: salarizare, stimulare, acordarea de prime) luând în considerare aşteptările conducătorilor superiori.

În momentul apariţiei sale, organizaţia de MRU este de dimensiuni mici, iar gradul de specializare în ca- drul domeniului de specialitate este redus. În practică se angajează de obicei un specialist general în resur- se umane la mai mult de 50 de anagjaţi. Odată cu creşterea organizaţiei creşte şi efectivul domeniului de specialitate, apare specializarea (de ex. salarizare, stimulare, acordarea de prime). Variază şi subordonarea organizaţiei de MRU, în general fiind subordonată conducătorului superior sau directorului economic. Ţi- nând cont de caracterul de prestare-consiliere al activităţii, care se extinde asupra întregii organizaţii, prima soluţie oferă o poziţie mult mai corespunzătoare pentru îndeplinirea acestor competenţe.

La firme de mărime medie sau mare domeniul de specialitate al MRU funcţionează ca unitate organizatorică separată; în funcţie de dimensiunea sa şi locul ocupat poate fi birou, departament sau direcţie, fiind subor- donat de obicei conducătorului superior. Compartimentarea şi specializarea variază în funcţie de mărimea şi nevoile organizaţiei. Figura 2 prezintă o posibilă compartimentare a organizaţiei de MRU.

o posibilă compartimentare a organizaţiei de MRU. Figura 2: Locul şi compartimentarea organizaţiei de

Figura 2: Locul şi compartimentarea organizaţiei de resurse umane

În organizaţii descentralizate în general fiecare unitate organizatorică îşi are propria organizaţie de resurse umane care îndeplineşte sarcinile operative, sprijină conducătorii în munca lor de zi cu zi. Organizaţia de MRU aferentă centrului îndeplineşte sarcini de elaborare a strategiilor, de dezvoltare de sisteme şi de coordonare. Asigură ca activitatea de MRU să se desfăşoare în întreaga organizaţie pe fond unitar. Sistemul trebuie să fie suficient de flexibil pentru a asigura unităţilor organizatorice posibilitatea adaptării la condiţiile locale specifice.

8

MANAGER RESuRSE uMANE

Managementul strategic al resurselor umane (MSRU)

În managementul resurselor umane începând cu anii 1980 a devenit tot mai accentuată viziunea strategică, în urma căreia funcţia de MRU trebuie să sprijine cu activitatea sa realizarea strategiei organizaţionale sau de afaceri. Conducătorul domeniului de specialitate al MRU devine partener în elaborarea strategiei organizaţiei. Activitatea de management al resurselor umane se completează cu o viziune concentrată puternic asupra eficienţei. Orientarea spre performanţă, dezvoltarea personalului, dezvoltarea culturii, managementul schimbărilor şi managementul cunoaşterii, măsurarea rezultatelor şi eficienţei diverselor activităţi devin parte organică a activităţii, în vederea realizării obiectivelor strategice.

MSRU are un rol integrant. Tehnicile şi metodele utilizate servesc integrarea strategică conform unei concepţii uni- tare, coerente. Principalele obiective ale MSRU sunt:

utilizarea într-un grad maxim a potenţialului uman şi de cunoştinţe al organizaţiei;

formarea şi mărirea dedicării angajaţilor pentru realizarea obiectivelor organizaţiei;

integrarea strategiei de MRU în strategia organizaţiei;

crearea şi consolidarea culturii organizaţionale pozitive;

adoptarea unui mediu organizaţional şi stil de conducere care asigură eliberarea şi utilizarea creativităţii angajaţilor.

MSRU trebuie să satisfacă obiectivele la trei nivele:

la nivelul organizaţiei: trebuie să contribuie la creşterea eficienţei, să sprijine realizarea obiectivelor strategi- ce, adaptarea organizaţiei la mediul său şi menţinerea competitivităţii;

la nivelul funcţiei de MRU: trebuie să ţină în funcţiune activitatea şi organizaţia de MRU de mărimea şi cali- tatea cea mai adecvată pentru organizaţie;

la nivelul angajaţilor: trebuie să asigure posibilitatea realizării obiectivelor individuale prin realizarea obiec- tivelor organizaţionale, ceea ce creşte motivarea şi loialitatea angajaţilor.

Strategia de Ru

Strategia de resurse umane este parte organică şi integrată a strategiei organizaţionale / de întreprindere, care sta- bileşte în domeniul managementului resurselor umane punctele marcante şi activităţile principale necesare pen- tru realizarea obiectivelor strategice ale organizaţiei, pentru ca organizaţia să dispună întotdeauna de resursa uma- nă necesară realizării obiectivelor în cuantumul şi structura corespunzătoare, cu competenţele, motivarea şi per- formanţa necesare, respectiv activităţile în acest sens să utilizeze cu eficienţă maximă resursele disponibile.

Pe parcursul elaborării strategiei se va avea în vedere că aceasta trebuie să servească îndeplinirea obiectivelor stra- tegice ale organizaţiei, deci punctul său de plecare este strategia organizaţiei, în care trebuie să se integreze strâns. În caz contrar îşi pierde importanţa în realizarea obiectivelor de afaceri / organizaţionale, nu vor fi vizibile conexiunile şi rezultatele, prin urmare se poate pune sub semnul întrebării şi autenticitatea şi necesitatea existenţei activităţii de MRU.

Integrarea strategiei de resurse umane se poate realiza cel mai bine în cazul în care conducătorul domeniului de spe- cialitate are relaţii strânse cu conducerea superioară (sau este membru al acesteia), şi participă la formularea strategiei organizaţionale / de afaceri. Informaţiile cele mai importante necesare pentru elaborarea strategiei de resurse umane sunt asigurate de către strategia de afaceri şi planul de afaceri, analiza mediului extern (cu accent special pe piaţa forţei de muncă), precum şi a celui intern (cerinţe de flexibilitate, nevoia de competenţe noi etc.). Strategia de RU este influenţată în măsură însemnată de misiune, de valorile organizaţionale, de cultură şi stil, de filozofia organizaţiei şi viziunea conducerii superioare asupra resurselor umane şi managementului acestora. Cu toate acestea, nu există reţete care să precizeze, care este cea mai eficace strategie de RU în diverse cazuri, deoarece sunt prea multe variabile de luat în calcul. Fiecare organizaţie trebuie să-şi elaboreze strategia de resurse umane ţinând cont de propriile specificităţi, având în vedere factorii de impact.

Strategia de resurse umane include obiectivele pe termen lung legate de resursele umane, politica de MRU şi instru- mentele, planurile necesare pentru realizarea obiectivelor. Modul cel mai adecvat pentru elaborarea sa este metoda iterativă care asigură posibilitatea ca strategia de RU, ca parte a strategiei organizaţionale, să fie proactivă şi spriji- nitoare în mod simultan. În prima sa calitate trebuie să evidenţieze modul în care organizaţia poate mări valoarea adăugată cu ajutorul resurselor umane, deci trebuie să identifice punctele tari şi slăbiciunile resurselor umane, pentru ca acestea să poată fi luate în considerare la elaborarea strategiei de afaceri. În calitate de sprijinitor evaluează impactul strategiei de afaceri / organizaţionale asupra resurselor umane, totodată ajută focusarea pe domeniile cu implicaţii umane probabile, şi oferă informaţii privind direcţia de dezvoltare a resurselor umane pentru luarea deciziilor care asigură posibilitatea realizării strategiei (asigurarea resurselor umane, dezvoltare, stimulare, creşterea motivării etc.).

Paşii elaborării strategiei de resurse umane:

1. Stabilirea obiectivelor managementului resurselor umane

Descompunerea obiectivelor strategice ale organizaţiei pe domenii funcţionale permite stabilirea obiectivelor do-

Modulul I.

Noţiunea şi modelul managementului resurselor umane

9

meniului de specialitate al MRU. Aceste obiective trebuie formulate pentru cele mai importante subdomenii ale domeniului de specialitate, de exemplu pentru asigurarea resurselor umane, stimularea şi evaluarea performanţei, recompense, dezvoltarea personalului, sprijinirea carierelor.

2. Efectuarea analizei SWOT în domeniul managementului resurselor umane

Analiza punctelor tari şi punctelor slabe interne şi a oportunităţilor şi pericolelor, limitelor externe trebuie efectuată şi referitor la domeniul de specialitate al resurselor umane.

Componentele principale ale mediului intern: structura organizaţională, tehnologia, structura resurselor umane după vârstă, competenţele, productivitatea, mobilitatea şi flexibilitatea resurselor umane, strategia, cultura organizaţiei etc.

Elementele mediului extern: piaţa forţei de muncă, oportunităţile de formare, schimbările în legislaţia mun- cii, evoluţia indicilor demografici, dezvoltarea tehnologică, dezvoltarea tehnicilor de management etc.

3. Analiza situaţiei prezente

În baza analizei informaţiilor obţinute în faza precedentă şi a diverşilor indici utilizaţi de întreprindere referitor la eficienţă şi productivitate, precum şi la resursele umane (cheltuieli salariale, prime, fluctuaţie, absenţe, structura personalului etc.) precizăm situaţia actuală a fiecărui subdomeniu pentru care am stabilit obiective strategice.

4. Stabilirea conţinutului strategiei

Analizând diferenţele dintre situaţia actuală şi obiective, se poate stabili drumul de parcurs pentru fiecare domeniu în parte, şi acestuia trebuie alocat planul operaţional necesar pe termen lung. Trebuie avute în vedere concluziile analizei SWOT privind mediul extern, precum şi prima variantă a strategiei organizaţiei.

5. Consultările iterative

După finalizarea strategiilor parţiale funcţionale urmează mai multe runde de consultări şi concordări, până ce se formează strategia întreprinderii şi strategiile funcţionale aflate în concordanţă cu aceasta.

Realizarea strategiei de resurse umane este sarcina domeniului de specialitate al MRU şi al conducătorilor direcţi. Primul pas îl constituie comunicarea strategiei organizaţionale, precum şi cea a strategiei de RU către toţi con- ducătorii şi lucrătorii organizaţiei. Conducătorii trebuie să cunoască strategia de RU, din moment ce ei vor fi cei care o vor realiza cu sprijinul domeniului de specialitate. Angajaţii organizaţiei trebuie să o cunoască pentru că le împărtăşeşte la ce se pot aştepta în cadrul organizaţiei, care sunt aşteptările faţă de ei şi ce sprijin, ajutor, recompensă pot primi în schimbul muncii lor, ce oportunităţi de dezvoltare şi de carieră au.

Stabilirea obiectivelor strategice privind resursele umane

Obiectivele strategice privind RU se deduc din strategia şi obiectivele organizaţionale / de afaceri, respectiv trebuie să fundamenteze realizarea acestora. Ele se pot referi la următoarele domenii:

efectivul, componenţa, competenţele forţei de muncă,

fluctuaţia, corespunderea,

eficienţa recrutării-selecţiei,

salarizarea după performanţă, ponderea drepturilor salariale variabile, evoluţia mesei salariale,

dezvoltarea personalului, participare la acţiuni de dezvoltare a personalului, eficacitatea şi eficienţa dezvol- tării personalului,

sprijinirea de cariere, relaţia dintre cariera internă şi recrutarea din exterior etc.

Pentru fiecare domeniu în parte se vor stabili obiective SMART:

Specific = specific = caracteristic pentru domeniul dat, stabilit cu exactitate;

Measurable = măsurabil = se poate măsura cu precizie sau se poate observa rezultatul şi se poate compara cu cerinţa;

Achievable = realizabil = se poate realiza în circumstanţele date;

Realistic = realist = are în vedere situaţia reală, respectiv stau la dispoziţie resursele necesare pentru realizare;

Time bound = limitat în timp = s-a precizat exact timpul disponibil pentru realizare.

De exemplu: reducerea fluctuaţiei de la 5% la 3% în următorii 3 ani calendaristici; creşterea ponderii drepturilor salariale variabile de la 15% la 30% până în 31 decembrie 2015, prin aplicarea salarizării după performanţă.

10

MANAGER RESuRSE uMANE

asigurând bazele planificării, dezvoltării, elaborării şi realizării programelor de management a schimbărilor.

Politica de resurse umane se poate descompune în politici parţiale, acestea formulează principiile directoare pentru diversele domenii ale funcţiei de MRU, care trebuie să fie respectate în planificare şi în implementare, pentru ca să se poată realiza obiectivele organizaţionale. Se pot stabili politici pentru fiecare domeniu al MRU, de exemplu politica de asigurare a resurselor umane, politica de stimulare, politica de dezvoltare a personalului, politica de dezvoltare a carierelor.

Punctul de plecare pentru elaborarea politicii trebuie să fie obiectivele organizaţiei, cultura organizaţională şi politica întreprinderii. Mai întâi trebuie elaborată o politică de resurse umane unitară, după care aceasta trebuie descompusă pe domenii de activitate şi în caz de nevoie completată, precizată.

Politica de resurse umane a organizaţiei trebuie să dea răspuns cel puţin la următoarele întrebări:

Pentru satisfacerea nevoii de forţă de muncă organizaţia să acorde prioritate utilizării resurselor interne sau externe? Stabileşte dacă pe termen lung organizaţia îşi dezvoltă propriile resurse umane, sau mai bine va procura forţă de muncă calificată corespunzător de pe piaţa forţei de muncă.

Care să fie piatra de temelie a managementului resurselor umane: postul sau individul? Clarifică dacă sistemele de MRU ale organizaţiei se bazează pe posturi sau pe indivizi, deci se adaptează lucrătorii la posturile create conform proceselor organizaţionale, şi se premiază în primul rând sarcinile, şi doar complementar performanţa (în cazul unor procese de muncă, tehnologice relativ stabile, de ex. producţie în serie, servicii standardizate), sau sarcinile se împart adecvat competenţelor angajaţilor, şi contribuţia la realizarea obiectivelor organizaţionale este plătită în primul rând în funcţie de competenţele individuale (în cazul muncii intelectuale, de ex. cercetare, învăţământ).

Atenţia conducerii să se concentreze asupra individului sau asupra echipei? Dacă sistemele legate de resursele umane sunt bazate pe indivizi, organizaţia va recompensa performanţa, va dezvolta individul, pentru ca acesta să-şi poată îndeplini atribuţiile de serviciu la nivel cât mai înalt. Importanţa primordială a echipei din punctul de vedere al conducerii aduce cu sine supraevaluarea muncii în echipă şi a coeziunii echipei, creş- terea importanţei teambuildingului, evaluarea performanţei echipei şi stimularea în baza acesteia.

În managementul resurselor umane să se adopte viziune generalizată sau diferenţiată? Viziunea generalizată presupune utilizarea de sisteme standardizate pentru toţi membrii organizaţiei, ceea ce măreşte eficienţa economică, dar se bazează pe prezumpţia „lucrătorilor uniformi”. În general este mult mai eficientă stra- tegia de RU diferenţiată, deoarece utilizează sistem de MRU care le oferă conducătorilor posibilitatea de a personaliza metodele, tehnicile, mijloacele de conducere.

Sistemul să fie unitar pentru întreaga organizaţie sau să se delimiteze diversele subsisteme după un principiu stabilit? Trebuie să se decidă dacă organizaţia va aplica acelaşi sistem şi metode de management al resurselor umane pentru toate posturile / domeniile de activitate / grupurile de angajaţi sau va diferenţia sistemele în funcţie de caracteristicile procesului de muncă (de ex. diferenţierea sistemului de evaluare a posturilor, sistemului de salarizare şi acordare de prime pentru funcţiile de conducere şi cele ale subordonaţilor).

În toate cazurile întrebările stabilesc extremele. La nivel organizaţional se va contura numai tendinţa, deci se va acorda prioritate principiului formulat în politica organizaţiei, dar aceasta nu înseamnă că nu se poate recurge şi la alte soluţii. De exemplu în cazul în care organizaţia decide ca pentru poziţii de nivel mai înalt să angajeze forţă de muncă calificată de pe piaţa forţei de muncă, acest lucru nu înseamnă că nici un angajat nu va avea plan de dezvoltare a carierei, respectiv nimeni nu va putea avansa în post de conducere, pentru că astfel organizaţia şi-ar pierde în scurt timp cei mai buni angajaţi.

Formularea politicii de resurse umane

Pentru a găsi răspunsul la întrebările de mai sus, respectiv la alte întrebări referitoare la resursele umane, cea mai bună soluţie este organizarea unui workshop la nivelul conducerii superioare, moderat de către condu- cătorul RU sau de către 1-2 experţi ai domeniului de specialitate. Conducătorii vor elabora împreună răs- punsurile la întrebări. În baza răspunsurilor, domeniul de specialitate al MRU formulează politica de resurse umane a organizaţiei, după care o descompune pe diversele activităţi de MRU, şi dacă este necesar, propune conducătorilor şi alte detalii, principii. Materialul creat va fi dezbătut din nou în comun, şi se va finaliza politica de resurse umane şi politicile parţiale ale acesteia.

Este acceptabilă şi procedura prin care domeniul de specialitate al MRU întocmeşte o propunere în baza strategiei şi a obiectivelor, o transmite conducătorilor, şi materialul se dezbate în comun. În acest caz, datori- tă gradului de implicare mai redus, conducătorii pot fi mai puţin dedicaţi aplicării politicii de resurse umane.

Modulul I.

Noţiunea şi modelul managementului resurselor umane

11

eficientă şi facilitează transmiterea strategiei de resurse umane de către conducători spre proprii subordonaţi.

Acţiunile cuprinse în planul de comunicare pot varia în funcţie de mărimea şi cultura organizaţiei. De exemplu:

şedinţă a conducătorilor de nivel mediu, zi de prezentare strategică pentru toţi membrii organizaţiei, eveniment de comunicare a direcţiunii, gazetă de perete, circulară prin e-mail, pliante, evenimente de informare (prin răspunsuri date la întrebările puse) cu implicarea domeniului de specialitate al MRU.

Pe parcursul comunicării strategiei de resurse umane se va ţine cont de următoarele aspecte:

nu poate fi omisă comunicarea verbală, cel puţin conducătorul direct trebuie să o asigure;

trebuie asigurată angajaţilor posibilitatea de a pune întrebări, şi trebuie clarificate problemele aduse în discuţie,

domeniul de specialitate al MRU trebuie să participe în comunicare şi în oferirea de răspunsuri,

conducătorul superior trebuie să participe într-o formă sau alta la comunicare (de ex. verbal la o şedinţă, în scris într-un buletin informativ, printr-un articol al gazetei de perete),

este important să se combine evenimentele comunicării verbale şi materialele scrise.

Exerciții de autoevaluare

1. Ce înseamnă abordarea de prestator în MRU? Care sunt sarcinile îndeplinite de către domeniul de speciali- tate al MRU în cadrul competenţei de prestator de servicii?

2. Căutaţi pe internet strategia sau politica de resurse umane a trei firme, şi analizaţi conţinutul acestora. Ce concluzii puteţi trage privind viziunea şi filozofia conducătorilor referitor la resursele umane?

3. Enumeraţi acele sarcini referitoare la managementul resurselor umane pe care le-aţi include în atribuţiile de serviciu ale conducătorilor direcţi, pentru ca la organizaţie să se poată realiza rolul de prestator al departa- mentului de MRU.

Rezolvarea exercițiilor de autoevaluare

1. Conform abordării de prestator, sarcina domeniului de specialitate al MRU este să ofere servicii condu- cătorilor organizaţiei, pentru ca aceştia să utilizeze resursele umane cu maximă eficienţă pentru realizarea obiectivelor strategice. În acest rol domeniul de specialitate al MRU îndeplineşte următoarele sarcini:

oferă informaţii pentru activitatea conducătorilor (oportunităţi de formare şi carieră, noi instrumente de stimulare, tehnici de motivare etc.),

dă sfaturi legate de utilizarea sistemelor, metodelor şi tehnicilor, de exemplu în desfăşurarea interviului de selecţie şi de evaluare a performanţei, în aplicarea posibilităţilor de dezvoltare on-the-job,

efectuează analize pentru fundamentarea activităţii conducătorilor (eficienţa recrutării, selecţiei, eficien- ţa integrării, rezultatele şi învăţămintele evaluării performanţei, analiza satisfacţiei privind munca etc.),

pregăteşte conducătorii pentru utilizarea noilor metode şi tehnici.

2. Puteţi analiza strategia sau politica de resurse umane după următoarele criterii:

Care sunt domeniile la care se extinde?

Ce viziune au reflectat obiectivele, principiile directoare? (De ex. dacă dezvoltarea are un rol important, atunci organizaţia consideră oamenii resurse strategice, dacă în acest domeniu domină orientarea spre eficienţă şi rezultate, este probabil că organizaţia consideră investiţie eforturile depuse pentru dezvoltarea resurselor umane).

În cadrul formării rezultatul analizelor se poate dezbate la şedinţe în grupuri mici.

3. Atribuţiile de serviciu ale conducătorilor direcţi pot include următoarele sarcini:

Întocmeşte sau actualizează fişele de post, în colaborare cu domeniul de specialitate al MRU.

Informează domeniul de specialitate al MRU despre necesarul de forţă de muncă.

Asigură informaţiile necesare pentru pregătirea recrutării-selecţiei.

Selectează angajaţii noi pentru posturile noi sau eliberate.

Facilitează integrarea noilor angajaţi.

Stimulează şi motivează angajaţii utilizând tehnici şi mijloace individuale, ţinând cont de posibilităţile organizaţiei.

Ia decizii / face propuneri referitor la salarizarea şi stimularea angajaţilor.

Stabileşte cerinţele şi obiectivele de performanţă pentru angajaţi, evaluează performanţa acestora.

Sprijină dezvoltarea şi cariera angajaţilor.

Ia decizii / face propuneri referitor la concedierea angajaţilor.

Participă la proiectele de dezvoltare a resurselor umane prin oferirea de informaţii, formularea de propuneri de dezvoltare.

12

MANAGER RESuRSE uMANE

Bibliografie utilizată

Bevált minták a sikeres személyzeti munkához. Fórum-Média Kiadó, Budapest, 2004–2006.

Karoliny Mártonné – Farkas F. – Poór J. (szerk.): Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv. KJK-KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft., Budapest, 2010.

Armstrong, Michael: A Handbook of Human Resource Management Practice. Kogan-Page, London, 2009.

Nemeskéri Gyula – Pataki Csilla: A HR gyakorlata. Ergofit Kft., Budapest, 2008.

Bakacsi Gy. – Bokor A. – Császár Cs. – Gelei A. – Kovács K. – Takács S.: Stratégiai emberi erőforrás menedzsment. KJK-KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft., Budapest, 2000.

Bibliografie recomandată

Bujor, Lorena: Analiza swot a resurselor umane.

http://www.didactic.ro/materiale/354_analiza-swot-a-resurselor-umane (16.11.2011)

Anexa 1 – Analiza SWOT (Exemplu de analiza SWOT) http://www.adrvest.ro/attach_files/Anexa_1_Analiza_SWOT_1141387315.pdf (15.11.2011)

Heathfield, Susan M:

http://humanresources.about.com/cs/strategicplanning1/a/strategicplan_5.htm (14.11.2011)

Nemeskéri Gyula – Fruttus István Levente: Az emberi erőforrás fejlesztésének gyakorlata. Ergofit Kft., Budapest, 2001

Cornescu, V. – Marinescu, P. – Curteanu, D. – Toma, S.: Managementul resurselor umane. http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap12.htm (2011.11.15)

Pănişoară, Ion-Ovidiu – Pănişoară, Georgeta: Managementul resurselor umane. Ghid practic. Editia a II-a, Editura Polirom, 2005.

Emilian, R. – Tigu, G. – State, O. – Tuclea, C.: Managementul resurselor umane. Provocările şi conţinutul managementului resurselor umane. http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=studiu (2011.11.05)

Develop Your Strategies, Goals, and Action Plans Within Your Strategic Framework.

Noțiuni

Managementul resurselor umane

Abordarea actuală a managementului angajaţilor, care consideră oamenii resurse organizaţionale de importanţă cheie, şi îi dezvoltă şi îi utilizează în vederea realizării obiectivelor strategice şi operaţionale ale organizaţiei. (In:

Introduction to HRM, Banfield, P; May, R., Oxford University Press, 2008, Glossary, 370. o.)

Managementul strategic al resurselor umane

Managementul strategic al resurselor umane asigură cadrul strategic pentru ca managementul resurselor umane să servească realizarea obiectivelor şi rezultatelor pe termen lung ale organizaţiei. Această abordare este preocupată de chestiuni pe termen lung legate de resursele umane şi de macro-aspectele structurii, calităţii, culturii, valorilor, dedicaţiei, respectiv de concordarea resurselor cu nevoile viitoare. (In: Strategic human resource management – Factsheet, Egan, Janet; updated)

http://www.cipd.co.uk/hr-resources/factsheets/strategic-human-resource-management.aspx (14.11.2011)

Strategia de resurse umane

Strategia de resurse umane este parte integrată a strategiei organizaţionale care stabileşte obiectivele, principiile şi activităţile pe termen lung legate de resursele umane, pentru realizarea obiectivelor strategice ale organizaţiei.

Politica de resurse umane

Politica de resurse umane stabileşte principiile directoare ale managementului resurselor umane pentru domeniile de importanţă cheie ale MRU care susţine realizarea obiectivelor strategice ale organizaţiei.

Modulul II.

Proiectarea posturilor de muncă, analiza şi evaluarea posturilor, evaluarea performanţei

analiza şi evaluarea posturilor, evaluarea performanţei Dezvoltat de: PATAKI Csilla D .A.R. D EZVOLTARE A N

Dezvoltat de: PATAKI Csilla

posturilor, evaluarea performanţei Dezvoltat de: PATAKI Csilla D .A.R. D EZVOLTARE A N TREPRENORIALĂ ÎN 3

D.A.R.

DEZVOLTARE ANTREPRENORIALĂ ÎN 3 REGIUNI

Conținut

Analiza postului de muncă

15

Proiectarea posturilor de muncă

25

Evaluarea posturilor

30

Evaluarea performanţei

32

Modulul II.

Proiectarea posturilor de muncă, analiza şi evaluarea posturilor, evaluarea performanţei

15

Analiza postului de muncă

Postul de muncă reprezintă piatra de temelie a oricărei organizaţii. Conţinutul postului e dat de sarcinile care trebuie realizate, de atribuţiile, competenţele şi responsabilităţile aferente. Din punctul de vedere al structurii organizaţiei postul de muncă reprezintă o grupă de sarcini dintr-un departament delimitată pe termen lung pe baza anumitor criterii. Principiul de bază al grupării sarcinilor îl constituie, în general, caracteristicile tehnologice, tehnice, metodologice. Din punctul de vedere al angajatului postul reprezintă totalitatea sarcinilor pe care o persoană care dispune de anumite cunoştinţe de specialitate şi de anumite competenţe le poate realiza în intervalul de timp şi condiţiile stabilite.

Scopul şi conţinutul analizei postului

Posturile au numeroase caracteristici ale căror cunoaştere temeinică ne ajută să precizăm şi să identificăm un anumit post. În vederea fundamentării şi funcţionării sistemelor şi metodelor de management al resurselor umane (MRU) este necesar să dispunem de informaţii sistematizate, detaliate şi la zi despre posturi. Acest lucru se poate asigura prin utilizarea tehnicilor de analiză a postului.

Analiza postului este o metodă de management al resurselor umane care permite culegerea dirijată şi sistematizarea informaţiilor referitoare la posturile organizaţiei în vederea utilizării lor ulterioare cu scopuri de management. Ea scoate la iveală conţinutul postului (scop, sarcini, competenţe, responsabilităţi), sistemul de relaţii postului şi competenţele pe care le presupune. Oferă răspunsuri la următoarele întrebări:

Care sunt sarcinile ce trebuie îndeplinite pe postul respectiv?

Cum se leagă aceste sarcini între ele, respectiv de celelalte sarcini din cadrul organizaţiei?

Ce competenţe necesită ocupantul postului pentru realizarea sarcinilor?

Ce responsabilităţi trebuie să îşi asume ocupantul postului?

Cu ce posturi trebuie să întreţină relaţii, cu ce scop şi ce fel de relaţii?

Care este fluxul de informaţii în postul respectiv?

De ce cunoştinţe, experienţă şi competenţe are nevoie ocupantul postului pentru a-şi putea îndeplini sarcinile la nivelul așteptat şi considerat corespunzător de organizaţie?

Analiza postului constituie baza managementului resurselor umane deoarece fundamentează utilizarea celorlalte sisteme, metode şi tehnici de management al resurselor umane. Poate avea următoarele rezultate directe sau indirecte:

reproiectarea postului, dezvoltarea organizaţiei,

elaborarea fişei postului,

stabilirea exigenţelor postului şi fundamentarea procesului de recrutare-selecţie,

fundamentarea planului de integrare a noului angajat pe baza exigenţelor postului,

stabilirea competenţelor-cheie pentru evaluarea performanţei şi dezvoltarea personalului,

stabilirea exigenţelor postului care fundamentează procesul de recrutare-selecţie,

informaţii pentru evaluarea postului şi elaborarea, pe baza acestuia a sistemului de remunerare, precum şi proiectarea traseelor de carieră.

Analiza postului este o activitate care necesită timp, de aceea trebuie să ne străduim să culegem informaţii celor mai relevante şi necesare. Înainte de alegerea tehnicilor utilizate în analiză şi elaborarea instrumentelor, trebuie să stabilim care sunt scopurile principale ale culegerii informaţiilor şi la ce dorim să utilizăm aceste informaţii. Pornind de la acest lucru vom stabili criteriile analizei. De exemplu, dacă vrem să utilizăm informaţiile pentru elaborarea sau actualizarea fişelor posturilor, trebuie să stabilim mai întâi care sunt elementele importante pentru organizaţie pe care trebuie să le conţină aceste fişe. Dacă pe baza informațiilor culese dorim să realizăm evaluarea postului, trebuie să stabilim mai întâi criteriile de evaluare.

Criteriile de analiză a postului

Cele mai importante informaţii care trebuie culese pe parcursul analizei postului:

Elementele de identificare a postului: denumire, departament.

Obiectivul postului: de ce există postul în cadrul organizaţiei, cum contribuie la realizarea obiectivelor organizaţiei.

Conţinutul postului: activităţile şi sarcinile grupate, de ex. după conţinutul lor profesional (în general sarcini profesionale şi de conducere/îndrumare, dar în funcţie de natura activităţii organizaţiei pot fi puse în evidenţă şi alte sarcini, de ex. relaţii cu clienţii), frecvenţa lor (regulate – zilnice, săptămânale, lunare etc., respectiv ocazionale).

Responsabilităţi: tipul şi gradul de responsabilitate care trebuie asumată (pentru funcţionarea unor procese, pentru rezultatele departamentului, pentru bunuri materiale, rezultate financiare, activitatea angajaţilor,

16

MANAGER RESuRSE uMANE

viaţa umană etc.).

Sistemul de relaţii: ierarhice, de cooperare, relaţii funcţionale în cadrul organizaţiei, relaţii cu exteriorul, respectiv forma de realizare a acestora, de ex. comunicare, cooperare.

Condiţii deosebite la care este expus ocupantul postului şi care decurg din specificul muncii, nu din lipsurile organizaţiei (de ex. rezultă din natura muncii că într-un atelier de prelucrare a metalelor temperatura este ridicată, pe un şantier de construcţii este frig iarna şi cald vara, un agent de vânzare trebuie să călătorească mult, în schimb iluminatul neadecvat sau temperatura joasă în timpul iernii dintr-un birou, un şef cu capacităţi organizatorice necorespunzătoare constituie deja probleme organizaţionale care nu decurg din specificul muncii, de aceea nu ţinem cont de ele în cadrul analizei postului.)

Condiţii deosebite care decurg din mediul fizic: temperatură, poluare, zgomot, iluminat, risc de accidente şi de îmbolnăvire;

Condiţii fizice deosebite care decurg din exercitarea muncii: condiţii statice, dinamice;

Condiţii psihice deosebite a căror sursă poate fi un grad sporit de responsabilitate pentru oameni sau bunuri materiale, obligaţia de a lua decizii în situaţii nesigure sau neobişnuite pe bază de informaţii incomplete, munca efectuată sub presiunea timpului, repetarea fără nicio variaţie a unei sarcini simple, de scurtă durată, concentrarea atenţiei timp îndelungat, activitatea cu oamenii în situaţie de risc de conflict etc.

Criterii de performanţă: cantitative (producţie, volumul vânzărilor, bugetul de cheltuieli, termene de respectat etc.), calitative (proporţia rebuturilor, numărul de reclamaţii, realizarea şi menţinerea coeziunii de grup).

Factori motivaţionali: care sunt factorii specifici postului care au efect motivaţional, de ex.: provocări, muncă diversificată, frecvenţa relaţiilor umane, posibilităţi de avansare, posibilităţi de dezvoltare personală.

Dotarea materială a locului de muncă: maşini, echipamente.

Exigenţele faţă de ocupantul postului: cunoştinţe, experienţă, competenţe, cerințe speciale.

Tehnici de analiză a postului

Existănumeroasetehnicideanalizăapostuluişieleabordeazădindiversepunctedevedereconţinutulşiparticularităţile postului. În alegerea tehnicilor trebuie să se ţină cont de natura postului şi de cultura organizaţională. De obicei este necesară combinarea mai multor tehnici pentru o prezentare cât mai exactă a postului şi pentru evitarea, pe cât posibil, a distorsiunilor provenite din subiectivism. Să nu uităm că trebuie caracterizat postul făcându-se abstracţie de persoana sau persoanele care îl ocupă la momentul respectiv. Această cerinţă este adesea greu de respectat, mai ales când tehnicile folosite sunt interviurile şi observaţia.

Cele mai utilizate tehnici de analiză a postului:

Analiza documentară: Constituie în toate cazurile primul pas al culegerii informaţiilor, indiferent că e vorba de un post nou sau existent. Cele mai importante documente pe care le putem studia în legătură cu conţinutul posturilor: fişe existente ale posturilor, descrieri de procese, descrieri tehnice ale maşinilor şi echipamentelor, fişe de evaluare a performanţei, evaluarea postului, programe de cursuri de perfecţionare/ training etc., precum şi diverse sondaje, studii şi propuneri de dezvoltare (de ex. studii legate de dezvoltarea organizaţiei, de restructurare, de organizarea muncii, chestionare de satisfacţie).

Analiza condiţiilor materiale şi tehnice: Analizăm dotarea de care dispune postul: maşini, echipamente, unelte, mijloace de telecomunicaţii, dotare informatică etc. Această analiză a fost realizată parţial în cadrul analizei documentare, dar este bine să o completăm cu o inspecţie la faţa locului, mai ales în cazul posturilor care necesită utilizarea unor echipamente deosebit de complexe.

Interviul: Constă în interogarea directă a persoanelor care au legătură într-un fel sau altul cu postul. Dat fiind că trebuie să culegem informaţii cu caracter asemănător despre toate posturile organizaţiei, vom folosi de regulă interviul structurat, dar cel care elaborează interviul trebuie să păstreze o anumită flexibilitate pentru ca, în situaţia în care descoperă anumite particularităţi ale unui post, să le poată explora şi să nu le omită doar pentru că schiţa conţinutului interviului nu face referire la această situaţie specială.

Subiectul interviului poate fi orice persoană care are legătură cu postul analizat: ocupantul/ocupanţii postului, şeful direct, ocupanții posturilor cu care colaborează, subalterni, toate persoanele care pe parcursul efectuării muncii intră în contact cu postul analizat, de ex. clienţi, furnizori. Cercul persoanelor intervievate şi numărul lor trebuie stabilite în funcţie de complexitatea şi importanţa postului.

Conţinutul postului – dacă este vorba de un post existent – este cunoscut mai ales de ocupantul postului, de aceea este întotdeauna nevoie de o discuţie cu acesta. Informaţiile trebuie verificate, respectiv completate cu alte metode, alte interviuri, deoarece persoana intervievată le poate denatura conținutul postului, voluntar sau involuntar, deoarece:

îşi interpretează greşit sarcinile şi are o percepţie eronată despre propriul rol în cadrul organizaţiei,

nu cunoaşte motivul pentru care sunt culese informaţiile şi îl induce în eroare în mod intenţionat pe cel care face analiza,

Modulul II.

Proiectarea posturilor de muncă, analiza şi evaluarea posturilor, evaluarea performanţei

17

exagerează sau, dimpotrivă, diminuează importanţa propriei munci în funcţie de interesele de moment,

omite anumite detalii sau caracteristici pentru că nu i se par importante sau nu-i plac,

insistă pe evenimente petrecute în trecutul apropiat sau pe aspecte legate de sarcinile de serviciu mai noi, mai interesante,

nu poate rezuma clar principalele caracteristici ale propriei munci.

Exemplu: Întrebări de interviu care se pot adresa unui ocupant al unui post administrativ în vederea analizei postului (după analiza documentelor):

Care sunt cele mai importante sarcini ale dv. care se repetă în mod regulat? Cum apreciaţi complexitatea acestor sarcini pe o scară de la 1 la 10?

Cât la sută din timpul dv. de lucru este alocat sarcinilor de rutină?

Ce fel de sarcini cu caracter individual aţi efectuat în ultimul an? Unde plasaţi gradul dv. de autonomie în realizarea sarcinii pe o scară de la 1 la 10? Cum apreciaţi complexitatea sarcinilor?

Care sunt cele 3 sarcini ale dv. pe care le consideraţi ca fiind cele mai dificile? De ce? Care sunt cunoştinţele, deprinderile şi aptitudinile de care aveţi nevoie pentru realizarea sarcinilor? Ce grad de autonomie în muncă necesită aceste sarcini?

Ce mijloace informatice, software, alte instrumente de birotică utilizaţi sistematic în timpul muncii? Ce cunoştinţe, deprinderi, calificări speciale presupune utilizarea acestora? De cât timp este nevoie pentru însuşirea utilizării lor astfel încât să pot fi utilizate cu eficienţa aşteptată de organizație?

Care sunt regulile ce trebuie respectate în timpul lucrului? Care sunt acele sarcini ale căror realizare necesită respectarea simultană a mai multor regulamente, dispoziţii, norme?

Care sunt problemele cu care vă confruntaţi cel mai des în timpul lucrului? La ce se referă acestea? Le rezolvaţi singur, primiţi ajutor pentru soluţionarea lor sau le transmiteţi superiorului dv.? Dacă le rezolvaţi singur, cum procedaţi? (de ex. Prezentaţi ultima dv. rezolvare de probleme.)

Pentru ce trebuie să vă asumaţi răspunderea pe postul dv.? (Trebuie luate pe rând responsabilităţile, de ex. Pentru ce sumă de bani ? Pentru instrumente în ce valoare? De asemenea fiecare tip de răspundere în parte: Cât de mare este riscul de a greşi? Cât de mare poate fi efectul unei greşeli, la ce se referă, ce sectoare şi pe cine influenţează?)

Care sunt atribuţiile dv.? (Trebuie analizate pe rând atribuţiile, la ce se referă ele, de ex. în legătură cu ce poate face propuneri, în ce situaţii reprezintă firma).

De ce informaţii aveţi nevoie pentru efectuarea muncii? La ce se referă ele? Cum ajung acestea la dv.? Pot fi obţinute cu uşurinţă sau necesită o muncă de cercetare-documentare îndelungată?

Cu cine trebuie să comunicaţi în cadrul organizaţiei, respectiv în afara ei? Cu ce scop, cu ce rezultate? Cu ce frecvenţă? Sub ce formă? În ce limbă? Care este partea cea mai dificilă a comunicării?

Cu cine trebuie să cooperaţi şi cât de frecvent în vederea rezolvării sarcinilor? În rezolvarea căror tipuri de sarcini? Care sunt cele mai mari dificultăţi ale cooperării?

Ce factori de sarcină fizică şi psihică caracterizează munca dv.? De unde provin aceste sarcini? În ce proporţie a timpului de lucru apar ele în medie pe lună sau pe an?

Cum caracterizaţi condiţiile de lucru (temperatură, iluminat, program de lucru etc.)?

Ce cunoştinţe, deprinderi, aptitudini, comportamente, trăsături de personalitate sunt necesare pentru rezolvarea sarcinilor de lucru?

Pe baza căror criterii vă evaluează şeful performanţa?

De cât timp de integrare ați avut nevoie pentru a ajunge să rezolvați sarcinile la nivelul de performanţă aşteptat?

Interviul cu superiorul direct analizează postul din alt punct de vedere, de aceea oferă informaţii complementare, respectiv asigură posibilitate de control. Superiorul direct ştie ce este necesar în posturile subordonate pentru ca echipa sau departamentul pe care îl conduce să-şi poată realiza obiectivele. El trebuie să decidă ce aşteptări are faţă de ocupanţii posturilor subordonate. Interviul nu este lipsit nici de această dată de elemente subiective deoarece şeful poate fi influenţat de părerea personală pe care şi-a format-o despre ocupantul postului şi pe care o extrapolează şi asupra conţinutului său. Sau exagerează importanţa posturilor subordonate pentru a evidenţia importanţa propriului post sau a propriei persoane. Informaţiile contradictorii provenite din cele două interviuri trebuie examinate în continuare.

Exemplu: Întrebări de interviu adresate unui manager în vederea analizării posturilor administrative:

Trebuie adresate mai întâi întrebările puse şi angajatului în vederea verificării corectitudinii informaţiilor, respectiv pentru a cunoaşte şi părerea managerului. Alte întrebări:

Cum se integrează postul în ansamblul posturilor conduse?

Care sunt standardele de performanţă ale postului? În ce condiţii pot fi ele îndeplinite?

În ce măsură depinde performanţa ocupantului postului de performanţele ocupanților altor posturi?

De câtă autonomie în muncă dispune ocupantul postului?

Care sunt principalele aşteptări ale managerului faţă de ocupantul postului?

18

MANAGER RESuRSE uMANE

Informaţiile astfel obţinute pot fi completate, la nevoie, cu informaţii provenite de la persoane aflate într-o relaţie de muncă strânsă cu persoana intervievată, iar în cazul unui post de conducere de la subalterni. Aceste informaţii se vor referi în primul rând la relaţii de colaborare, la relaţii ierarhice, la comunicare şi vor putea clarifica anumite aspecte ale muncii. În cazul posturilor de relaţii cu clienţii poate fi utilă culegerea de informaţii de la clienţi, de ex. dacă un client prezintă o experienţă negativă se pot trage concluzii în legătură cu lipsa unor operaţii de muncă, nevoia de colaborarea între serviciul relaţii clienţi şi back office sau cerințele de competenţele.

Exemple de întrebări de interviu cu ocupanţii posturilor cu care colaborează ocupantul postului analizat:

În realizarea căror sarcini colaboraţi?

Care este scopul colaborării?

Cât de frecventă este colaborarea?

Cum se realizează colaborarea?

Ce competenţe-cheie trebuie să aibă ocupantul celuilalt post pentru a avea o colaborare eficientă?

Ce probleme au apărut în ultimul an pe parcursul colaborării?

Exemple de întrebări adresate clienţilor:

Cu ce fel de probleme v-aţi adresat serviciului de relaţii cu clienţii în ultimul an?

Ce aşteptări aveţi faţă de serviciul de relaţii cu clienţii?

Ce înseamnă, după dv. buna servire a clienţilor?

Ce cunoştinţe, deprinderi trebuie să aibă angajatul serviciului de relaţii cu clienţii?

Ce probleme aţi observat în ultimul an?

Ce aţi schimba în activitatea serviciului de relaţii cu clienţii?

Atitudinea faţă de interviu a persoanelor intervievate pentru analiza postului influenţează considerabil autenticitatea şi credibilitatea informaţiilor culese. De aceea este foarte important ca persoanele cuprinse în analiză să cunoască exact scopul şi conţinutul analizei posturilor, precum şi modul de folosire a rezultatelor ei în organizaţie. Avantajul interviului îl constituie relativa sa flexibilitate care permite culegerea de informaţii detaliate, temeinice şi clare despre posturi deoarece, dacă există neclarităţi, se pot pune întrebări suplimentare, dacă informaţiile nu sunt destul de exacte se pot cere lămuriri, de asemenea pot fi clarificate confuziile apărute. Dezavantajul este că necesită mult timp atât din partea realizatorilor interviurilor, cât şi din partea persoanelor intervievate. Operatorii de interviuri trebuie pregătiţi pentru utilizarea tehnicilor de comunicare necesare, eventual pentru explicarea anumitor noţiuni și pentru prezentarea unitară a rezultatelor, ceea ce uşurează în mare măsură prelucrarea şi utilizarea ulterioară a informaţiilor.

Chestionarul: Dacă în cadrul organizaţiei există un număr relativ mare de posturi cu conţinut asemănător, este util să elaborăm un chestionar de analiză cu ajutorul căruia vom putea culege într-un timp scurt o cantitate mare de informaţii sub formă sistematizată. Structura chestionarului este identic cu cea a interviului de analiză, dar întrebările trebuie formulate exact şi clar, iar acolo unde este posibil trebuie date şi variantele de răspuns. Informaţiile obţinute vor fi mai puţin detaliate decât în cazul interviului. Alegerea între interviu şi chestionar depinde de mai mulţi factori, de exemplu:

numărul şi natura posturilor supuse analizei,

scopul concret al analizei,

timpul şi bugetul alocate analizei.

Elaborarea chestionarului este o activitate ce necesită timp deoarece, în acest caz, trebuie acordată o mai mare atenţie formulărilor decât în cazul interviului şi este nevoie de testare, ceea ce poate conduce la reformularea, eliminarea sau completarea anumitor întrebări. Mai mult, chestionarul trebuie produs în formatul corespunzător şi în cantitatea necesară. Trebuie avut în vedere şi faptul că nu toţi respondenţii vor putea răspunde scurt şi clar la întrebările deschise, de aceea, dacă chestionarul nu se completează de către operatorii de interviuri, o parte din răspunsurile la aceste întrebări vor fi inutilizabile, respectiv prelucrarea răspunsurilor utilizabile va necesita mult timp. Este bine să se utilizeze, în măsura posibilităţilor, cât mai multe întrebări închise sau cu variante de răspuns.

Exemplu de chestionar de analiză a postului elaborat pentru posturi de muncă intelectuală (fragment):

Identificarea postului: denumire, departament, relaţii ierarhice, şef direct, şef serviciu, posturi subordonate

De ce există postul în organizaţie?

………………………………………………………………………………………………………

1. Sarcinile postului:

1.1. Sarcinile postului şi frecvenţa lor:

Enumeraţi cele mai importante sarcini ale postului (conform fişei postului) şi indicaţi frecvenţa lor. În cazul fiecărei sarcini indicaţi frecvenţa prin marcarea cu x a coloanei corespunzătoare după cum urmează:1- anual, 2 – la 6 luni, 3 – la 3 luni, 4 – lunar, 5 – săptămânal, 6 – zilnic

Modulul II.

Proiectarea posturilor de muncă, analiza şi evaluarea posturilor, evaluarea performanţei

19

Sarcini

1

2

3

4

5

6

Sarcini profesionale

           

1.2. Complexitatea sarcinilor postului

Caracterizaţi complexitatea sarcinilor de lucru pe o scară de la 1 la 10, unde 1 înseamnă simplu (de ex. o sarcină care constă dintr-o operaţie de rutină), iar 10 înseamnă foarte complicat (de ex. necesită informaţii din mai multe surse pentru elaborarea mai multor soluţii alternative, soluţii creativă, coordonarea mai multor procese sau posturi diferite, viziune asupra activităţilor mai multor departamente). Marcaţi cu x coloana corespunzătoare.

Sarcini

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Sarcini profesionale

                   

2. Cunoştinţe de specialitate

2.1. Studii

Indicaţi calificarea necesară după părerea dv. pentru acest post (nu calificarea pe care o are deţinătorul postului)

studii medii

bacalaureat

cursuri de calificare - nivel mediu

cursuri de calificare - nivel avansat

studii superioare de 3 ani

studii superioare de min. 4 ani

2.2. Ce cunoştinţe speciale, autorizaţii, permise sunt necesare pentru acest post? (de ex. permis de conducere, expert

contabil)

……………………………………………………………………………………………………………………………

2.3. Care sunt specializările necesare pentru realizarea sarcinilor:

Specializarea principală: …………………………………

Specializarea secundară: ………………………………………………………………………………………

2.4. Nivelul de cunoştinţe informatice necesar

(Cunoştinţele informatice ca şi cunoştinţe de specialitate trebuie menţionate la specializare.)

citire de informaţii

procesare de text

procesare de text, calcul tabelar

gestiunea bazelor de date

utilizarea de sisteme informatice şi de software

2.5. Ce limbi străine trebuie cunoscute şi la ce nivel?

(Trebuie indicate cunoştinţele de limbă necesare din punctul de vedere al realizării sarcinilor de lucru, nu cele pe care le posedă ocupantul postului.)

Nu este nevoie

Limba străină 1: ………………………………………

Cunoștinţe

Nivel

de bază

mediu

avansat

Înţelegerea textului

     

Scris

     

Citit

     

Vorbit

     

2.5. Nevoia de cunoştinţe manageriale:

(Trebuie indicate cunoştinţele necesare îndeplinirii sarcinilor de lucru, nu cunoştinţele pe care le are ocupantul postului.)

nu este nevoie

cunoştinţele necesare pot fi dobândite prin training managerial

cunoştinţele necesare pot fi dobândite prin curs de formare în management

20

MANAGER RESuRSE uMANE

3.

cunoştinţele necesare pot fi dobândite prin curs de perfecţionare în management Experienţă:

3.1. Perioada de practică profesională:

nu e necesară

mai puţin de 1 an

între 1-3 ani

între 3-5 ani

mai mult de 5 ani

3.2. Dacă este nevoie de experienţă, care sunt posturile care permit dobândirea de experienţă?

……………………………………………………………………………………………

3.3. Nevoia de experienţă managerială:

nu este nevoie

cel puţin 1 an

cel puţin 3 ani

cel puţin 5 ani

3.4. Dacă este nevoie de experienţă managerială, pe ce posturi poate fi dobândită?

…………………………………………………………………………………………

Alte categorii ale analizei:

4. Rezolvarea de probleme: de ex. cât de frecvent este nevoie de rezolvare de probleme, natura problemelor, modul de rezolvare a problemei.

Natura problemelor care trebuie rezolvate:

Dintre următoarele tipuri de rezolvare de probleme indicaţi-le pe cele caracteristice postului dv.:

trebuie rezolvate doar probleme de rutină

mai mult de 75% din probleme au caracter de rutină

jumătate din problemele care apar au caracter de rutină, cealaltă jumătate necesită soluţii individuale, creative

cel puţin 75% din probleme necesită soluţii individuale, creative

5. Nevoia de comunicare în realizarea sarcinilor: de ex. nevoia de informaţii, dificultatea obţinerii informaţiilor, canalele de comunicare, legătura participanţilor la comunicare cu postul (propriul departament, acelaşi nivel ierarhic sau nivel superior/inferior, în cadrul sau în afara organizaţiei etc.)

6. Nevoia de cooperare în vederea realizării sarcinilor : persoanele care cooperează, natura sarcinilor care necesită cooperare, frecvenţa cooperării etc.

Observarea directă a muncii: Poate fi folosită în primul rând la muncile manuale de rutină. Pe parcursul unei zile de lucru notăm activităţile ocupantului postului şi timpul necesar realizării lor, respectiv alte elemente caracteristice, condiţii, comportamente. Şi această metodă necesită timp. Dacă postul conţine multe sarcini individuale care nu se repetă şi care necesită timp de gândire, atunci observarea trebuie completată cu interviu. Un lucrător bine pregătit şi experimentat poate influenţa intenţionat părerea observatorului despre sarcinile de lucru conform propriilor interese, de exemplu le poate prezenta ca fiind mai grele sau mai îndelungate. Această tehnică este o importantă sursă de informaţii şi pentru programele de organizare a muncii şi de ergonomie.

Model de fişă de observaţie:

Activitatea

Momentul

Momentul

Principalele caracteristici ale activităţii

Competente observate

Observaţii

observată

începerii

terminării

1. Pune în funcţiune calculatorul

07:00

07:01

activitate de rutină

cunoştinţe operare PC

 

2. Citeşte

07:01

07:12

activitate de rutină

abilităţi de analiză, stabilire de priorităţi

 

corespondenţa

Jurnalul de lucru: Ocupantul postului notează zilnic, timp de cel puţin o lună, activităţile desfăşurate, durata lor, eventual ordinea şi împrejurările lor. Această tehnică este aplicabilă la posturile din activităţile funcţionale sau la posturile de conducere. Dar informaţiile trebuie completate în toate cazurile cu alte tehnici de analiză, deoarece există riscul ca ocupantul postului să fie subiectiv, să uite unele sarcini sau să distorsioneze intenţionat conținutul muncii. Jurnalul de lucru poate avea formă de text sau de tabel. Acesta din urmă este mai sistematic şi mai uşor de utilizat.

Exemplu de jurnal de lucru:

Modulul II.

Proiectarea posturilor de muncă, analiza şi evaluarea posturilor, evaluarea performanţei

21

 

Activitate

Momentul

Momentul

Conţinutul activităţii

Rezultate, urmări

începerii

terminării

 

2011.11.29

       

1.

Pregătirea

07:05

07:12

Am scos din dulap capetele de portburghiu, tăişurile, le-am aşezat pe masă

Uneltele sunt

uneltelor

pregătite

2.

         

Tehnica incidentelor critice: Scoate la iveală evenimentele, activităţile şi rezultatele legate de post care se abat de la „normal”, de la „obişnuit”, adică permite culegerea unor informaţii detaliate despre elementele pozitive sau negative ale activităţii. De exemplu, în ce condiţii a fost înaltă performanţa, ce competenţe a utilizat lucrătorul în această situaţie. Această tehnică este utilă pentru definirea competenţelor-cheie, respectiv pentru identificarea elementelor critice ale postului, unde poate fi nevoie de un scenariu detaliat, de soluţii de evitare a riscurilor.

Probabilitatea obţinerii unor informaţii reale şi autentice despre posturi creşte dacă persoanele care efectuează analiza le comunică exact furnizorilor de informaţii scopul analizei postului, consecinţele sale probabile şi influenţa acestora asupra activităţii lor. Cei care realizează analiza trebuie să fie atenţi, de asemenea, să nu perturbe activitatea obişnuită a angajaților.

Analiza poate fi efectuată de un specialist din exterior sau de specialiştii pregătiţi pentru asta din cadrul departamentului MRU. Dacă analiza postului are loc în cadrul unui proiect mai amplu de dezvoltare a organizaţiei de obicei sunt pregătiţi în acest sens persoane cu diverse specializări sau din diferite departamente ale organizaţiei care devin, fiecare în domeniul, respectiv în departamentul lui, operatori de interviuri sau responsabili de analiza postului.

Elaborarea fişei postului

Fişa postului este un instrument de conducere care îi informează pe angajați despre sarcinile pe care le au, despre rolul lor în cadrul organizaţiei şi locul pe care îl ocupă în diviziunea muncii, iar managerului îi permite îndeplinirea diverselor sarcini de management al resurselor umane (selecţia, sprijinirea integrării, evaluarea performanţei etc.). De aceea responsabilitatea elaborării şi actualizării fişei postului îi revine managerului direct. Dar în realitate fişa postului este elaborată de obicei de departamentul MRU în colaborare cu managerul.

Fişa postului stabileşte clar, sistematic şi în scris sarcinile, caracteristicile şi exigenţele postului de muncă. Elaborarea fişei postului este în egală măsură şi o obligaţie juridică, deoarece fişa postului constituie anexa contractului de muncă.

În elaborarea fişelor posturilor trebuie să se aibă în vedere că ele vor trebui să corespundă ca şi conţinut scopurilor de utilizare ulterioare. Cele mai importante criterii:

viziunea sistemică, conform căreia sarcinile postului trebuie definite în relație cu activităţile organizaţiei,

formulare pe înțelesul tuturor și neechivocă,

scurtime, concizie, adică un conţinut care nu prezintă nici mai mult, nici mai puţin decât este necesar,

structură şi formă unitară în cadrul organizaţiei în vederea gestionării, utilizării şi actualizării mai simple.

Fişa postului se referă la post şi nu la persoana care îl ocupă. Prin urmare, în cadrul organizaţiei trebuie să existe o bază de date care să cuprindă fişele posturilor formulate în mod independent de persoanele care deţin posturile respective (de ex. şef de birou, strungar, manipulator, şofer, administrator de sistem, inginer de dezvoltare, contabil etc.). De ex. aceste fişe ale posturilor pot constitui anexa Regulamentului de organizare şi funcţionare al organizaţiei.

Fişa postului conţine, de regulă, cinci capitole:

I. Informaţii generale

Denumirea postului: Denumirea, ca identificator, are o funcţie dublă. Pe de o parte face referire la sarcinile postului, pe de altă parte delimitează posturile între ele. Fiecare post trebuie să aibă o denumire separată pentru a se asigura şi în acest fel delimitarea. O cerinţă de bază este ca denumirea să fie clară pentru a facilita identificarea postului.

Numărul de cod: Departamentul MRU poate da un număr de cod posturilor în vederea evidenţei şi gestiunii informatizate. Pe lângă acest număr este bine să se precizeze şi codul COR (Clasificarea Ocupaţiilor din România) deoarece aceasta facilitează realizarea rapoartelor statistice.

Valabilitate : Trebuie precizată – dacă se cunoaşte dinainte – perioada de existenţă a postului.

Scopul şi funcţia postului: Trebuie rezumat în două-trei fraze de ce a fost înfiinţat postul, respectiv de ce există el în cadrul organizaţiei. În acest scop se ține cont de rezultatele celor mai importante sarcini care trebuie realizate în post.

Integrarea postului în structura organizatorică se referă la: denumirea departamentului unde se găseşte postul, denumirea postului managerului direct care se află în ierarhia organizațională deasupra postului dat, precum şi posturile subordonate, dacă este vorba de un post de conducere. În cadrul posturilor de conducere

22

MANAGER RESuRSE uMANE

poate fi util să delimităm două categorii:

Managerul direct, adică postul de conducere cu drept de dispoziţie, de control, de a solicita raporturi, care repartizează sarcinile, organizează munca, verifică îndeplinirea sarcinilor şi răspunde de realizarea la zi a sarcinilor din fişa postului,

postul de conducere cu drept de angajator.

II. Conţinutul postului

Sarcinile postului: Se enumeră maxim 10-12 sarcini fără a le descompune în operaţii. Dacă postul include ca activitate menţinerea relaţiilor cu exteriorul, aceasta trebuie menţionată aici ca sarcină. Este util să clasificăm sarcinile de lucru pe baza unui anumit principiu, de exemplu:

Clasificarea după frecvenţă: Fişa postului conţine în primul rând activităţile şi elementele care apar sistematic şi care se repetă, dar trebuie menţionate şi activităţile sporadice, ocazionale, dacă acestea sunt cunoscute dinainte.

Clasificarea după conţinut: Sarcinile pot fi clasificate după conţinut şi competenţe, de ex.:

Sarcini profesionale: proiectare, organizare, elaborare, formare, analiză, evaluare, relaţii cu clienţii etc.

Sarcini de conducere, îndrumare, coordonare: planificare, organizare, coordonare, evaluare, motivare, stimulare etc.

Sarcini administrative: înregistrare, arhivare, solicitare de date, furnizare de date, evidenţă, totalizare etc.

Atribuţii: Exprimă tipul de influenţă pe care îl au managerii, respectiv angajaţii asupra diverselor procese ale organizaţiei. Atribuţiile pot fi: de autorizare, de reprezentare, de iniţiere, de propunere, de referinţă, de luare de poziţie, de control, drept de semnătură, de decizie, de angajator etc.

Responsabilităţi: Sfera responsabilităţilor se referă la: imaginea organizaţiei, mijloacele de muncă, subalterni direcţi, persoane din afara organizaţiei (de ex. clienţi), funcţionarea organizaţiei sau a departamentului, mediul exterior organizaţiei care este influenţat de procesul muncii, siguranţa şi viaţa umană, mijloace financiare, funcţionarea sau siguranţa proceselor, securitatea informaţiilor etc. Trebuie menţionate doar acele responsabilităţi esenţiale care nu rezultă clar din definirea sarcinilor şi pentru care ocupantul postului poate fi sancţionat.

Relaţii cu alte persoane: Trebuie să se facă referire la elementele de comunicare şi de cooperare specifice postului, de ex. cu cine trebuie să coopereze ocupantul postului şi cu ce scop (dacă nu rezultă din enumerarea sarcinilor), cu cine comunică prin ce tip de canal etc.

Standarde de performanţă: Standardele de performanţă se referă la rezultatele pe care le aşteaptă organizaţia, respectiv managerul de la ocupantul postului. Aici trebuie precizate doar criteriile de evaluare, de măsurare

a performanţei (volumul producţiei, venitul brut, cheltuielile departamentului, scăderea numărului de

reclamaţii, calitatea comunicării etc.) şi nu nivelul exact aşteptat, deoarece acesta poate varia de la o perioadă

la

alta. Conform noului Cod al muncii (art. 17, al. 2.d 1 .) stabilirea criteriilor de performanţă este obligatorie

şi

ele trebuie să apară atât în fişa postului, cât şi în contractul de muncă.

III. Condiţiile de desfășurare a muncii în cadrul postului

Mijloacele de muncă utilizate: toate mijloacele de muncă care sunt importante în procesul muncii datorită răspunderii ce decurge din caracterul, importanţa, valoarea, modul lor de utilizarea

Condiţii deosebite de muncă: acele condiţii, circumstanţe care impun un efort fizic sau psihic semnificativ în timpul procesului de muncă (de ex. schimb de noapte, muncă frecventă de teren, călătorii).

Timp de lucru: Pentru normă întreagă trebuie menţionat programul de 8 ore/zi, iar pentru fracțiune de normă valoarea procentuală corespunzătoare sau oră/zi, precum şi dacă este vorba de program fix sau flexibil, în acest din urmă caz care este programul fix obligatoriu.

IV. Cerinţele postului

Deprinderile, aptitudinile, abilitățile, comportamentele, trăsăturile de personalitate necesare realizării sarcinilor de lucru se numesc competenţe.

Cunoştinţe: cantitatea de informaţii care ţin de respectiva specializare, de care este nevoie pentru îndeplinirea sarcinilor de lucru. Pot fi dobândite prin calificare profesională în cadru şcolar, prin curs de perfecţionare şi prin autoinstruire (de ex. studii, calificare profesională, competenţe lingvistice, cunoştinţe operare PC etc.)

Aptitudini: condiţiile fiziologice şi psihologice de care trebuie să dispună ocupantul postului pentru a putea realiza o activitate intelectuală sau fizică.

Deprinderi : se referă la cunoştinţele şi aptitudinile puse în practică în timpul procesului muncii.

Comportamentele şi trăsăturile de personalitate constituie cerinţe în cazul în care procesul muncii este influenţat considerabil de personalitatea lucrătorului, de comportamentul manifestat de acesta în timpul lucrului.

Autorizaţii speciale: îi dau ocupantului postului dreptul de a efectua o sarcină de muncă sau o activitate, de ex. contabil autorizat, permis de conducere, diplomă de formator.

Modulul II.

Proiectarea posturilor de muncă, analiza şi evaluarea posturilor, evaluarea performanţei

23

Fişa postului conţine, în general, exigenţele minime (nivelul de prag) faţă de ocupantul postului, care trebuie avute în vedere la angajare şi fără care munca pe postul respectiv nu poate fi prestată, respectiv în cazurile exceptate se determină perioada acceptată pentru dobândirea a nivelului cerut. Pentru competenţele-cheie poate fi precizat şi nivelul de competenţă dezirabil, ceea ce înseamnă că la angajare este suficientă îndeplinirea exigenţelor minimale, dar competența trebuie dezvoltată în continuare (în anumite cazuri într-un interval de timp determinat).

Dacă în cadrul organizaţiei funcţionează un sistem de management al resurselor umane bazat pe competenţe, departamentul de resurse umane elaborează de obicei un „catalog de competenţe” care conţine cele mai importante competenţe din cadrul organizaţiei, definiţiile şi 5-7 nivele stabilite şi definite ale acestora. Pentru stabilirea exigenţelor de competenţă pentru un anumit post trebuie să se aleagă din catalogul de competenţele cele necesare în funcţie de natura postului, respectiv nivelul de prag şi nivelul dezirabil.

V. Informaţii finale

cine a elaborat şi editat fişa postului,

data intrării în vigoare,

termenul de valabilitate.

Elaborarea fişei postului

Chiar dacă elaborarea fişelor posturilor intră în sarcina managerului direct, acestea sunt elaborate de obicei de departamentul MRU în colaborare cu managerul direct. La baza elaborării ei stau informaţiile culese pe parcursul analizei postului. În afară de acestea trebuie să se ţină cont de normele şi documentele care reglementează funcţionarea organizaţiei (de ex. Regulamentul de organizare şi funcţionare).

Dacă în cadrul organizaţiei funcţionează un sistem complex de managementul resurse umane, susţinut de un software expert, este necesar ca fişele posturilor să fie elaborate cu o viziune şi un conţinut unitar pentru toate posturile organizaţiei. În acest caz trebuie elaborat un sistem unitar de fişe ale posturilor. Acest lucru este realizat de departamentul MRU cu specialiştii proprii sau făcând apel la specialişti din exterior.

Actualizarea fişei postului

Posturile de muncă se schimbă în funcţie de modificările ce intervin în afara sau în cadrul organizaţiei, anumite posturi dispar şi apar altele noi, unele posturi îşi schimbă conţinutul, de aceea nici fişele posturilor nu pot fi tratate static, ci necesită întreţinere permanentă. Posibilităţi de a scoate la iveală decalajele dintre fişele posturilor şi realitate sunt următoarele:

Interviul de evaluare a performanţei pe parcursul căruia managerul direct şi ocupantul postului parcurg împreună fişa postului, stabilesc şi evaluează neconcordanţele.

În cazul unei acţiuni mai ample de dezvoltare a organizaţiei trebuie revizuite atât analizele posturilor, cât şi fişele posturilor, respectiv trebuie analizate noile posturi şi trebuie elaborate noi fişe ale posturilor. Această activitate trebuie să fie coordonată de departamentul de resurse umane.

Dacă în cadrul organizaţiei nu au loc schimbări semnificative, analizele posturilor şi fişele posturilor trebuie revizuite şi actualizate o dată pe an sau la doi ani (stabilirea perioadei este decizia managerului care va ţine cont de dinamica organizaţiei sau a departamentului).

În cazul posturilor noi fişele posturilor sunt întocmite de departamentul MRU în colaborare cu managerul direct ţinând cont de normele şi dispoziţiile referitoare la noul post.

Întreţinerea fişei postului este interesul comun al managerului şi al angajaţilor, dar constituie responsabilitatea managerului. Dat fiind că fişa postului este un instrument important de coordonare a diferitelor posturi, iar managerul le poate cere angajaţilor doar îndeplinirea acelor sarcini pe care aceştia le cunosc clar, lipsa fişei postului poate perturba serios procesul muncii. În caz de control, lipsa fişelor postului atrage după sine acordarea de amenzi deoarece fişa postului constituie un document deosebit de important şi din punctul de vedere al legislaţiei muncii.

Model de fişa postului

Fişa postului unui manager resurse umane din cadrul unei firme de construcţii cu 55 de angajaţi

Departament: firmă

Şef direct: Director general

Posturi subordonate: Inspector MRU, referent protecţia muncii şi medicina muncii

Locul desfășurării activităţii: Sediul firmei

Sfera de competență: coordonarea activităţilor referitoare la managementul resurselor umane din ansamblul firmei

Obiectivul postului:

24

MANAGER RESuRSE uMANE

Să asigure firmei resursele umane necesare atât calitativ, cât şi cantitativ în vederea realizării obiectivelor strategice, respectiv să sprijine managerii în dezvoltarea acestor resurse şi în managementul eficient ale acestora.

Sarcini:

Sarcini profesionale:

Coordonează elaborarea sistemelor MRU.

Evaluează anual funcţionarea sistemelor MRU.

Realizează, la nevoie, dezvoltarea şi actualizarea sistemului.

Elaborează şi actualizează fişele posturilor.

Sprijină managerii în stabilirea cerinţelor posturilor.

Organizează, respectiv participă la procesul de recrutare şi selecţie, sprijină managerul în luarea deciziei de selecţie.

Coordonează realizarea planului de dezvoltare a personalului, sprijină managerii în implementarea planurilor de dezvoltare individuală.

Elaborează materialele de prezentare a firmei, prezintă firma noilor angajaţi şi consiliază managerii în sprijinirea integrării noilor angajaţi.

Întocmeşte caietul de sarcini al programului de formare/al proiectului de consultanţă, ia parte la selecţia formatorilor/consultanţilor externi.

Colaborează cu formatorii externi la elaborarea programului de formare, respectiv la organizarea cursurilor de formare.

Pregăteşte managerii pentru utilizarea sistemului MRU şi a tehnicilor MRU şi îi sprijină în aplicarea acestora.

Coordonează elaborarea documentaţiei necesare încheierii contractelor de muncă.

Participă la acţiunile de dezvoltare a organizaţiei.

Coordonează întocmirea rapoartelor şi statisticilor referitoare la contractele de muncă.

Pregăteşte realizarea evaluării formale a performanţei, după evaluare adună documentele referitoare la aceasta, totalizează rezultatele şi efectuează analizele necesare pe baza cărora face propuneri către conducerea superioară în legătură cu dezvoltarea activităţilor, cu implementarea unor acţiuni de dezvoltarea MRU.

Furnizează angajaţilor informaţii despre sistemul MRU, despre posibilităţile de perfecţionare şi de carieră.

Păstrează legătura cu Inspectoratul Teritorial de Muncă.

Sarcini de conducere:

Repartizează sarcinile de lucru.

Coordonează şi controlează munca angajaţilor, oferă feedback despre calitatea muncii.

Verifică rapoartele şi statisticile cu destinație externă.

Evaluează performanţa angajaţilor, elaborează planul de dezvoltare individuală pentru fiecare subordonat, le sprijină dezvoltarea.

Responsabilităţi:

Calitatea sistemului MRU.

Asigurarea pentru manageri de metode, tehnici şi instrumente moderne MRU.

Calitatea rapoartelor şi statisticilor referitoare la raporturile de muncă, respectarea termenelor.

Conformitatea activităţilor MRU cu legislaţia în vigoare şi cu regulamentele interne.

Îmbunătăţirea imaginii activităţii MRU în cadrul organizaţiei.

Atribuţii:

Face propuneri în legătură cu metode şi instrumente MRU, cu firme de formare profesională şi firme de consultanță.

Dă dispoziţii subordonaților şi le verifică munca.

Își exprimă părerea despre toate proiectele şi schimbările din domeniul resurselor umane.

Reprezintă firma în faţa Inspectoratului Teritorial de Muncă.

Face propuneri referitoare la salariile, dezvoltarea carierei sau formarea profesională a angajaţilor.

Relaţii:

Relaţii în cadrul organizaţiei:

Director general: referitor la strategia MRU şi la sistemul de management

Manageri: furnizare şi solicitare de informaţii, sprijin în aplicarea sistemului MRU

Domeniul juridic: probleme legate de dreptul muncii

Domeniu financiar: informaţii legate de salarii şi contribuţii

Angajaţi: furnizare de informaţii în legătură cu raporturile de muncă

Relaţii cu exteriorul:

Cu organizaţii de formare şi de consultanță

Modulul II.

Proiectarea posturilor de muncă, analiza şi evaluarea posturilor, evaluarea performanţei

25

Cu Inspectoratul Teritorial de Muncă

Cu firme de recrutare

Cu presa în legătură cu anunţurile referitoare la locuri de muncă vacante

Criterii de evaluare a performanţei:

calitatea sprijinului acordat managerilor

respectarea bugetului activităţii MRU

respectarea termenelor de raportare

dezvoltarea sistemului MRU şi armonizarea lui cu strategia de dezvoltare a resurselor umane

implicarea managerilor în dezvoltarea sistemului MRU

calitatea activităţii de consiliere a departamentului MRU

satisfacţia superiorilor faţă de serviciile departamentului MRU

competenţe-cheie relevante, de ex. abilităţi de consiliere, de comunicare, organizatorice

Studii

Studii superioare de specialitate

Experienţă

experienţă de cel puţin 3 ani în domeniul MRU

experienţă de conducere de cel puţin 1 an (dezirabil)

Cunoștinţe

metode şi tehnici MRU

cunoaşterea pieţei serviciilor MRU

cunoştinţe PC la nivel de utilizator

cunoştinţe de managementul schimbării (dezirabil)

Deprinderi, trăsături de personalitate

abilităţi de comunicare

abilităţi de consiliere

abilitate de cooperare

abilitate organizatorică

rezolvarea conflictelor

empatia

flexibilitate în gândire

abilităţi de influenţare

deschidere spre nou

rezistenţă la stres

Proiectarea posturilor de muncă

Procesul de formare sau de reorganizare a postului de muncă se numeşte proiectarea postului. Procesul de reorganizare apare în literatura de specialitate şi sub denumirea de reproiectare.

Proiectarea postului este necesară în patru situaţii:

dacă ia fiinţă o nouă organizaţie sau un nou departament,

dacă apar sarcini noi,

dacă dispar sarcini existente,

dacă au loc acţiuni de dezvoltare sau de managementul schimbării în cadrul organizaţiei.

Datorită schimbărilor permanente din mediul exterior, în majoritatea cazurilor posturile nu pot fi considerate stabile pe termen lung, de aceea ele trebuie revizuite şi reproiectate periodic ca să corespundă ca şi conţinut nevoilor reale ale organizaţiei. La reproiectarea postului proiectantul dispune de mult mai multe informaţii de pornire decât la proiectare deoarece există deja analiza postului şi fişa postului.

Modelul caracteristicilor postului

Complexitatea unui post de muncă depinde de numărul şi diversitatea sarcinilor care trebuie îndeplinite, de diversitatea şi sfera de competenţă a deciziilor, precum şi de gradul de imprevizibilitate a rezultatelor. Structura internă a oricărui post conţine trei elemente:

planificarea: decizii în legătură cu sarcinile care trebuie îndeplinite în viitor, programarea în timp a realizării sarcinilor şi stabilirea resurselor necesare,

26

MANAGER RESuRSE uMANE

implementarea planului (a sarcinilor),

controlul, care se referă la urmărirea desfăşurării activităţilor şi a performanţei.

Într-un post complet integrat toate cele trei elemente sunt prezente pentru toate sarcinile de lucru, astfel încât angajatul, după ce primeşte (individual sau colectiv) obiectivele de output şi resursele utilizabile, decide modul şi ritmul realizării lor, repartizează resursele, îndeplineşte sarcinile şi verifică cantitatea și calitatea outputului, aducând corecturile necesare. Răspunderea depinde de competenţele de planificare, implementare şi control. Un post complet integrat care în realitate se poate realiza destul de rar deoarece planificarea şi controlul sunt în general şi în mare măsură sarcinile managerului, reprezintă cazul ideal din punct de vedere motivaţional. Dar reproiectarea posturilor permite cuprinderea anumitor activităţi de planificare şi control în posturile în care se realizează sarcina.

Cel mai complex model al caracteristicilor postului care leagă caracteristicile esenţiale ale conţinutului postului de impactul psihologic al acestora asupra motivaţiei pentru muncă, a fost realizat de Hackman şi Oldham (Figura 1.)

Stări psihologice critice care apar pe parcursul efectuării muncii:

1. Semnificația percepută a muncii prestate: angajatul trebuie să simtă că munca pe care o prestează este importantă, valoroasă pentru organizaţie şi pentru societate, de aceea merită să fie făcută bine.

2. Responsabilitatea percepută: ocupantul postului trebuie să se simtă responsabil pentru îndeplinirea sarcinilor şi pentru rezultatele muncii sale.

3. Cunoaşterea rezultatelor: angajatul trebuie să primească regulat feedback în legătură cu rezultatele pe care le-a obţinut şi despre modul în care performanţa sa a influenţat rezultatele organizaţiei.

performanţa sa a influenţat rezultatele organizaţiei. Figura 1.: Modelul Hackman – Oldham Sursa: R. M. Steers,

Figura 1.: Modelul Hackman – Oldham

Sursa: R. M. Steers, L.W. Porter (edit.): Motivation and Work Behavior, McGraw-Hill International Editions, Singapore, 1991, p. 245.

Caracteristicile postului pot fi împărţite în trei grupe:

1. Caracteristici care contribuie la perceperea semnificației muncii:

Diversitatea aptitudinilor: ocupantul postului realizează mai multe sarcini care îi permit să aplice diverse cunoştinţe, aptitudini şi deprinderi pe parcursul efectuării muncii.

Identitatea sarcinii de lucru: ocupantul postului realizează o sarcină sau o operaţie care poate fi considerată completă, identificabil şi are rezultate vizibile.

Importanţa sarcinii de lucru: se referă la impactul pe care îl are munca prestată asupra celorlalţi membrii ai organizaţiei, asupra mediului şi asupra rezultatelor organizaţiei, aşa cum îl percepe lucrătorul.

2. Responsabilitatea personală percepută pentru rezultatele muncii este influenţată de autonomie, care exprimă gradul

de libertate și independenţă în organizarea muncii, alegerea metodelor de muncă și luarea deciziilor. Dacă gradul de autonomie este ridicat, atunci ocupantul postului își percepe performanţa ca fiind rezultatul propriului efort, a propriilor decizii și iniţiative, ceea ce îi trezește simţul responsabilităţii.

3. Cunoaşterea rezultatelor muncii depinde de feedback. Informaţiile persoanei despre propria performanţă pot proveni

din munca propriu-zisă, de la manager, de la alţi angajaţi sau de la clienţi. Feedback-ul cel mai puternic provine din munca propriu-zisă, deoarece informaţiile ajung direct la ocupantul postului, de aceea nu sunt distorsionate de

evaluarea sau interpretarea altor persoane.

Modulul II.

Proiectarea posturilor de muncă, analiza şi evaluarea posturilor, evaluarea performanţei

27

Anumite caracteristici personale ale ocupantului postului influenţează potenţialul motivaţional perceput al postului:

Intensitatea nevoii de dezvoltare influenţează în două moduri reacţia individului faţă de provocările muncii:

pentru un nivel ridicat al nevoii de dezvoltare este mai probabilă atingerea stărilor psihologice critice sub influenţa caracteristicilor muncii, respectiv creşte probabilitatea ca stările psihologice să genereze performanţe mai mari, deoarece persoana apreciază recompensele interne.

În cazul persoanelor care dispun de cunoştinţele, deprinderile şi aptitudinile necesare îndeplinirii sarcinilor de lucru rezultatul muncii realizate generează sentimente pozitive, în timp ce lipsa acestora poate determina apariția sentimentului de frustrare.

Satisfacţia faţă de condiţiile de muncă şi mediul de muncă influenţează voinţa unei persoane de a profita de posibilităţile de dezvoltare care apar în timpul procesului muncii. O persoană mulţumită reacţionează într-o măsură mai mare la sarcinile de muncă care reprezintă provocări decât una nemulţumită.

Tehnici de proiectare a posturilor

Scopul proiectării, respectiv reproiectării posturilor este realizarea unor transformări durabile sau valabile pe o perioadă relativ lungă de timp în conţinutul posturilor, modificându-le astfel caracteristicile şi determinând creşterea potenţialului lor motivaţional. La baza proiectării stă modelul caracteristicilor motivaţionale ale postului elaborat de Hackman şi Oldham. Există mai multe tehnici de proiectare a posturilor care determină schimbări în proporţii diferite în conţinutul posturilor, respectiv în caracteristicile sarcinilor de lucru efectuate de individ. Acestea sunt următoarele:

Rotaţia posturilor: nu presupune schimbarea conţinutului posturilor, ci rotaţia angajaţilor între posturi diferite, dar cu conţinut asemănător. Această tehnică nu presupune cheltuieli suplimentare şi nu necesită metode speciale de organizare a muncii, dar posturile trebuie alese cu grijă pentru ca muncitorul să poată realiza sarcinile după o perioadă de învăţare relativ scurtă. În plus trebuie organizată rotaţia între ocupanţii posturilor vizate: ordinea şi ritmul schimbării posturilor. Această tehnică măreşte flexibilitatea forţei de muncă, lucru util în caz de boală sau concediu. Dezavantaje:

Muncitorii se pot opune rotaţiei, mai ales dacă aceasta este propusă de conducere.

Unii muncitori preferă sarcinile specializate şi repetitive.

Identificarea erorilor şi a responsabililor devine dificilă.

Dacă sarcina de lucru este mai complexă, poate fi nevoie de o pregătire mai temeinică.

Poate îngreuna predarea-preluarea muncii dacă sarcina de lucru a rămas neterminată.

De exemplu într-un atelier de prelucrare a metalelor, într-un grup de muncitori calificaţi muncitorii lucrează pe rând, câte o lună, la strung, la freză şi la maşina de găurit.

Lărgirea postului: presupune extinderea pe orizontală a sarcinilor de muncă pornind de la o sarcină centrală de bază pe care o vom combina cu una sau mai multe sarcini asemănătoare care nu necesită aplicarea unor cunoştinţe sau aptitudini complementare. Sub influenţa acestei tehnici ciclul de muncă va avea o durată mai lungă. Are avantajul că reduce gradul de dependenţă faţă de ceilalţi a muncitorului şi îi sporeşte autonomia în stabilirea ritmului de muncă. Scade nivelul de specializare şi creşte flexibilitatea angajaţilor. Dezavantajul este că poate creşte nevoia de mijloace de muncă şi de suprafeţe de lucru şi, implicit și nivelul cheltuielilor.De exemplu un lucrător al departamentului relaţii cu clienţii ţine legătura cu clienţii a 2 sau 3 grupe de produse în loc de clienţii unei grupe de produse şi îndeplineşte aceleaşi sarcini pentru fiecare grupă de produse în parte.

Îmbogăţirea posturilor: extinde pe verticală sarcinile de muncă sporind conţinutul de autonomie şi responsabilitate al postului şi făcând în acelaşi timp ca munca să devină mai interesantă şi să prezinte provocări mai mari. Îi oferă ocupantului postului posibilitatea de a-şi satisface nevoi superioare (recunoaştere şi autorealizare). Natura noilor sarcini de lucru diferă de a celor anterioare şi necesită aplicarea de noi cunoştinţe, aptitudini şi deprinderi. Prin această tehnică de proiectare creşte gradul de integrare a postului, adică la sarcinile de implementare se adaugă sarcini de proiectare şi control legate de acestea. Îmbogăţirea posturilor poate determina schimbări majore în sistemul de lucru al organizaţiei şi poate necesita chiar schimbarea culturii organizaţionale.De exemplu, dacă într-un departament de relaţii cu clienţii sarcinile de lucru au fost împărţite pe posturi de contactarea clienţilor, prelucrarea informaţiilor şi rezolvarea problemelor, toate posturile pot fi îmbogăţite prin împărţirea lor în funcţie de categoriile de clienţi şi astfel pe fiecare post vor trebui realizate sarcinile de contactare, de prelucrare a informaţiilor şi de rezolvare a problemelor.

Etapele procesului:

Alegerea posturilor care urmează a fie îmbogăţite.

Analiza atitudinii angajaţilor vizaţi faţă de îmbogăţirea postului.

Elaborarea prealabilă a schimbărilor.

Alegerea schimbărilor care urmează să fie făcute în conţinutul muncii.

Realizarea îmbogăţirii postului în cadrul unui program-pilot.

Prognoza consecinţelor şi efectelor îmbogăţirii postului şi elaborarea soluţiilor.

28

MANAGER RESuRSE uMANE

Convingerea managerilor posturilor vizate.

Realizarea îmbogăţirii postului, urmărirea continuă a cheltuielilor şi a rezultatelor. Alegerea metodelor adecvate de îmbogăţire a postului depinde de natura muncii, de tehnologia utilizată şi de condiţiile concrete ale organizaţiei. Posibilităţile sunt multiple:

Combinarea sarcinilor porneşte de la premisa că specializarea înaltă poate genera „cheltuieli ascunse” legate de absenteism, fluctuaţia forţei de muncă şi creşterea nevoii de control. Această tehnică înseamnă să formăm din sarcinile existente module de muncă mai ample, constituite din mai multe elemente cu caracter diferit. Astfel sporesc identitatea şi diversitatea sarcinii, respectiv diversitatea competenţelor utilizate.

În crearea unităţilor de muncă (a modulelor) naturale pornim de la premisa că diviziunea muncii este determinată de condiţiile tehnologice, sistemele de inginerie, nivelul optim de ocupare a angajaților, de unde rezultă o împărţire logică a sarcinilor, dar în majoritatea cazurilor nu se ţine cont de exigenţa conform căreia sarcinile realizate de o persoană trebuie să formeze un tot unitar, să aibă o logică şi un rezultat vizibil, să înglobeze rostul muncii. Realizarea unei unităţi de muncă face posibilă măsurarea concretă a muncii efectuate, exprimarea rezultatului ei printr-o unitate de măsură (bucată, kilogram, pagină, lei etc.). Munca efectuată constituie parte a procesului de producţie sau de prestări servicii, punctele de legătură cu celelalte părţi ale procesului sunt observabile, iar rezultatul muncii este vizibil. Această tehnică influenţează importanţa percepută a muncii prin creşterea identităţii şi importanţei sarcinii de lucru.

Dacă natura activităţii o permite (în primul rând în cazul serviciilor), în conţinutul postului trebuie cuprinse şi relaţiile directe cu clienţii care pot influenţa în mai multe feluri potenţialul motivaţional al postului:

Îmbunătăţirea feedback-ului referitor la performanţă: muncitorul primeşte feedback despre propria performanţă direct de la clienţi (de ex. : mulţumiri, laude, critici etc.).

Creşte diversitatea cunoştinţelor, aptitudinilor şi deprinderilor aplicate deoarece activitatea de relaţii cu clienţii necesită competenţe noi.

Creşte autonomia prin faptul că angajatul răspunde personal pentru deciziile luate în cadrul activităţii sale de relaţii cu clienţii, decizii care au o influenţă semnificativă asupra formării imaginii organizaţiei.

Stabilirea relaţiilor directe cu clienţii are loc în patru etape:

Alegerea clientului.

Determinarea posibilităţilor de contactare (de ex. întâlnire, contactare prin telefon, scrisoare, e-mail etc.).

Stabilirea criteriilor pe baza cărora clientul evaluează performanţa, criterii care trebuie ştiute şi de angajat în vederea cunoaşterii în prealabil a aşteptărilor clientului.

Organizarea întâlnirii astfel încât aceasta să facă posibilă evaluarea de către client a serviciului, iar rezultatele evaluării să ajungă la angajat.

Extinderea verticală a postului înseamnă extinderea pe verticală a elementelor postului astfel încât sarcinile de execuţie să fie completate de sarcini de planificare şi control pe care înainte le îndeplineau managerii. Poate fi realizată pe mai multe căi:

Ocupantul postului răspunde de alegerea metodelor de lucru, de pregătirea şi îndrumarea practicanţilor.

Creşte autonomia în împărţirea şi organizarea timpului de lucru, în stabilirea priorităţilor.

Ocupantul postului trebuie să rezolve singur problemele apărute pe parcursul procesului muncii cerând ajutorul managerului doar în caz de nevoie.

Angajaţii primesc regulat informaţii despre situaţia financiară a organizaţiei, despre resursele financiare disponibile pentru activităţi, respectiv trebuie să asigure un control mai mare asupra aspectelor financiare ale propriei activităţi.

Această tehnică sporeşte autonomia și responsabilitatea pentru munca depusă.

Deschiderea canalelor de feedback permite ca informaţiile legate de performanţă să ajungă pe mai multe căi la ocupantul postului. Cel mai eficient feedback este cel rezultat din munca însăşi, deoarece îi permite angajatului să obţină informaţii despre propria performanţă în mod direct şi imediat după terminarea lucrului. În urma acestui tip de feedback ocupantul postului simte că are un control mai mare asupra propriei munci, în acelaşi timp evită problemele care pot apărea în relaţiile interpersonale când angajatul primeşte feedback de la superiorul său. Posibilităţile de feedback sunt multiple:

stabilirea de relaţii directe cu clienţii;

controlul de calitate efectuat de ocupantul postului;

ocupantul postului primeşte periodic rapoarte scrise despre performanţa sa şi cu ajutorul acestora îşi poate evalua contribuţia la realizarea obiectivelor organizaţiei. Conform tradiţiilor şi procedurilor organizaţionale, în majoritatea cazurilor managerul ţine evidenţa performanţei subalternilor săi, uneori le corectează greşelile fără ca aceştia să ştie şi astfel îi privează de informaţii valoroase care ar putea duce la corectarea greşelilor şi creşterea performanţei;

calculatoarele, maşinile şi echipamentele automatizate sunt capabile de regulă să dea feedback despre

Modulul II.

Proiectarea posturilor de muncă, analiza şi evaluarea posturilor, evaluarea performanţei

29

performanţă, indicând greşelile comise sau oferind feedback pozitiv după o perioadă de muncă în care nu s-au comis erori.

Dintre caracteristicile postului această tehnică influenţează însemnătatea muncii depuse şi feedback-ul.

Procesul de proiectare a posturilor

Procesul de proiectare a posturilor are loc în trei etape:

Analiza și proiectarea procesului

Primul pas în proiectarea posturilor – indiferent dacă e vorba de un post nou sau vechi – trebuie să fie analiza şi proiectarea procesului. Acest lucru va permite să analizăm sarcinile care trebuie îndeplinite încadrate în procese şi în raport cu întregul sistem de sarcini al organizaţiei, scoţând la iveală punctele de legătură dintre ele şi să construim procesele organizaţionale.

Dacă este vorba de constituirea unei organizaţii noi, misiunii organizaționale se va atașa procesul de producţie sau de prestare de servicii cu ajutorul căruia se va realiza misiunea. Procesul va fi divizat în etape compuse din sisteme de activităţi dependente sau domenii de specialitate relativ omogene sau care servesc la realizarea unui output concret, bine definit. La procesul de bază vor fi adăugate procesele de deservire şi procesele auxiliare, cum ar fi cel contabil-financiar, managementul resurselor umane, marketing-ul, achiziţiile, vânzările, întreținerea și reparațiile etc. Această etapă este baza constituirii unităților organizatorice ale organizaţiei.

Dacă este vorba de o organizaţie deja existentă, atunci identificăm sarcinile existente şi punctele de legătură dintre ele, depistăm și eliminăm sarcinile depăşite, inutile, sarcinile şi operaţiile redundante şi le plasăm pe cele noi în proces.

În analiza procesului trebuie să tindem spre integralitate pentru a putea repera toate sarcinile ce trebuie îndeplinite în cadrul organizaţiei. Instrumentele cel mai des utilizate sunt registrul de procese care conţine toate procesele organizaţiei şi colecţia de diagrame de proces care reprezintă grafic procesele organizaţiei şi legăturile dintre ele. Fiecare sarcină trebuie definită şi delimitată clar, marcându-i punctul de pornire şi punctul final. Apoi trebuie descoperite relaţiile sale informaţionale şi materiale, de exemplu inputuri, outputuri, informaţii primite şi trimise, documente.

Proiectarea postului

Sarcinile sau, în cazul sarcinilor complexe, elementele componente ale sarcinilor trebuie împărţite pe posturi astfel încât acestea să conţină sarcini care necesită cunoştinţe de specialitate, aptitudini, experienţe relativ omogene, dependente şi aproximativ identice. Trebuie să avem grijă ca sarcinile să nu fie absolut identice, sarcini de rutină repetitive sau – în cazul muncii fizice – să nu solicite întotdeauna aceeaşi grupă de muşchi, pentru a evita apariţia monotoniei în procesul muncii.

În stabilirea conţinutului posturilor trebuie să avem în vedere factorii care determină complexitatea postului. Dacă postul este prea complex, conţine sarcini diferite a căror îndeplinire necesită cunoştinţe de specialitate din mai multe domenii, respectiv un număr mare de competenţe, eventual de natură opusă, atunci o persoană nu va putea realiza sarcinile în mod eficient şi la nivelul de performanță așteptat. Dacă postul conţine sarcini prea simple, repetitive, de rutină, acestea generează monotonie şi pierderea motivaţiei care, pe termen lung, duc la scăderea performanţei sau părăsirea organizaţiei. Pentru constituirea sau modificarea conţinutului posturilor vom aplica tehnicile de proiectare a posturilor.

Analiza posturilor înfiinţate:

Atât pentru posturile noi, cât şi pentru cele reproiectate, trebuie efectuată analiza postului. Pe baza informaţiilor culese vom analiza dacă am format sau transformat corespunzător postul, iar dacă este nevoie, vom face modificări în conţinut pe care le vom menţiona şi în analiza postului. Dar adevărata probă o constituie integrarea postului în practica şi procesul organizaţional. După câteva luni de funcţionare postul trebuie reanalizat, iar dacă apar probleme, atunci trebuie realizată o nouă reproiectare.

30

MANAGER RESuRSE uMANE

Evaluarea posturilor

Posturile pot fi comparate între ele pe baza caracteristicilor lor principale cu condiţia să găsim criteriile cele mai corespunzătoare pentru comparaţie şi să le asociem instrumente de măsurare utilizabile. Astfel posturile unei organizaţii pot fi puse în ordine ierarhică şi pot fi stabilite diferenţele dintre ele. Toate acestea se realizează prin evaluarea posturilor.

Evaluarea posturilor este o metodă MRU care permite stabilirea valorii organizaţionale relative a posturilor şi stabilirea ierarhiei posturilor în funcţie de valoarea lor. Evaluarea posturilor nu poate fi considerată o procedură 100% obiectivă deoarece, deşi utilizează cifre şi scale, în elaborarea şi aplicarea acestora intervin inevitabil şi factori subiectivi, legaţi de aprecieri.

La baza evaluării posturilor stau informaţiile obţinute în cadrul analizei posturilor, de aceea exactitatea evaluării depinde în mare măsură de cât de exacte şi de detaliate sunt informaţiile pe care le avem despre posturi. Pe lângă acestea trebuie să cunoaştem mediul organizaţional al posturilor şi mecanismul de management.

Procesul de evaluare a posturilor – indiferent de metoda aleasă –conține următorii paşi:

elaborarea sau adaptarea la organizaţie a sistemului de evaluare a posturilor,

analiza şi evaluarea posturilor-model,

finalizarea sistemului de evaluare,

evaluarea şi ierarhizarea posturilor organizaţiei.

Evaluarea posturilor este folosită în primul rând la elaborarea sistemului de retribuire bazat pe posturi. Dar scara valorică relativă a posturilor poate fi utilizată şi în multe alte scopuri:

curăţarea şi reproiectarea posturilor,

analiza organizaţională,

definirea traseelor de carieră în cadrul elaborării sistemului de managementul carierei,

dezvoltarea organizaţiei, modificarea structurii existente a posturilor,

formarea culturii organizaţionale.

Metode de evaluare a posturilor

Metodele de evaluare a posturilor pot fi împărţite în două categorii:

Metode globale: evaluează global postul fără a-i analiza elementele componente sau caracteristicile.

Metode analitice: evaluează postul după mai multe criterii, aplicate unul câte unul, iar valoarea postului este dată de suma acestor criterii.

Metode globale de evaluare a posturilor:

Ierarhizarea simplă: Ia în considerare întregul post şi îl compară cu alte posturi. Nu utilizează criterii de comparaţie. Deoarece comparaţia este relativ greoaie, poate fi utilizată doar în organizaţii de dimensiuni mici. La baza metodei stă aprecierea subiectivă a evaluatorului, dat fiind că acesta nu are niciun punct de referinţă în afară de propria experienţă, de aceea de multe ori rezultatul nu este viabil sau este foarte greu de documentat, de argumentat.

Compararea posturilor pe perechi: Varianta nuanţată a ierarhizării simple prin care posturile sunt comparate pe perechi. În fiecare pereche, postul mai valoros primeşte 1 punct, cel mai puţin valoros 0 puncte, cele cu valoare egală câte 0.5 puncte. Calculăm totalul punctelor pentru fiecare post şi pe baza valorilor obţinute ierarhizăm posturile. Şi această metodă poate fi utilizată în organizaţii de dimensiuni mici, unde există câteva zeci de posturi.

Clasificarea posturilor: Evaluăm posturile cu ajutorul unei scheme de clasificare realizată în prealabil, raportând fiecare post la categoriile din schemă. Schema se elaborează pe baza experienţelor anterioare sau pe modelul altor firme. Metoda este eficientă dacă numărul posturilor organizaţiei nu este mare.

Metode analitice de evaluare a posturilor:

Metoda factorială: Descompunem posturile în componentele lor caracteristice pe care le definim şi le comparăm pe baza unei scale de evaluare. Valoarea unui post este dată de suma valorilor factorilor. Factorii pot fi prestabiliţi sau elaboraţi pentru organizaţia respectivă (sistem de factori specific organizaţiei şi naturii muncii) şi se pot referi la:

realizarea sarcinilor (complexitate, noutate, autonomie, responsabilităţi etc.), condiţiile de muncă (de ex. solicitare psihică),

complexitatea managementului, a conducerii (numărul de angajaţi, complexitatea proceselor conduse etc.),

cunoştinţele necesare (studii, experienţă, competenţe etc.)

Elaborăm câte o scală de măsurare împărţită pe nivele pentru fiecare factor cu ajutorul cărora pot fi ilustrate pentru fiecare factor în parte diferenţele între posturile evaluate. Scalele se realizează pe baza experienţei practice şi a observaţiilor.

Metoda punctelor: Constituie o variantă a metodei factoriale în cadrul căreia nivelele scalelor de măsurare

Modulul II.

Proiectarea posturilor de muncă, analiza şi evaluarea posturilor, evaluarea performanţei

31

a factorilor sunt exprimate în puncte. Putem lucra cu sisteme factoriale şi de puncte elaborate în prealabil

(de ex.: Hay Guide Chart, metoda REFA) sau organizaţia îşi elaborează propriul sistem specific de evaluare care conţine sistemul de factori, importanţa lor şi sistemul de puncte corespunzător obiectivelor organizaţiei, strategiei sale de dezvoltare a resurselor umane şi caracteristicilor muncii.

Elaborarea sistemului de evaluare a posturilor

Dacă organizaţia doreşte să-şi elaboreze propriul sistem de evaluare a posturilor care să ţină cont de particularităţile organizaţionale, de natura muncii, de valorile şi de priorităţile strategice ale organizaţiei, trebuie să parcurgă următoarele etape:

Decizia conducerii în legătură cu elaborarea sistemului de evaluare a postului, respectiv dacă elaborarea şi implementarea se vor face cu resurse interne sau cu specialist din exterior.

Numirea managerului de proiect: persoana cea mai potrivită pentru acest scop este specialistul din departamentul MRU cu experienţă în evaluarea posturilor. Dacă elaborarea se face cu resurse interne, el va avea ca sarcini conducerea grupului de lucru, planificarea realizării proiectului şi coordonarea activităţilor. Dacă sistemul este elaborat de un consultant, atunci sarcinile managerului de proiect vor fi să colaboreze cu consultantul, să organizeze activităţile interne, să asigure legătura cu superiorii.

Alegerea consultantului: Acest pas este necesar desigur doar dacă dorim să realizăm dezvoltarea sistemului cu ajutorul unui consultant extern. Publicăm cererea de ofertă pentru sprijinirea elaborării sistemului de evaluare a posturilor, apoi alegem firma de consultanţă cea mai potrivită.

Organizarea grupului de dezvoltare a sistemului: Se constituie un grup de dezvoltare a sistemului de 10-15 persoane, compus din manageri şi persoane de diverse specializări din cadrul organizaţiei care vor elabora sistemul de evaluare a posturilor cu ajutorul managerului de proiect sau al consultantului extern.

Stabilirea criteriilor de evaluare: Grupul de lucru identifică particularităţile muncii efectuate în organizaţie

şi decide dacă va evalua posturile folosind aceleaşi criterii sau dacă – datorită naturii diferite a muncii - va

distinge mai multe grupe de posturi (de ex. posturi de muncă intelectuală, de muncă fizică, de conducere, de relaţii cu clienţii) pe care să le evalueze folosind, în parte, criterii diferite. Apoi stabileşte acele 10-15 criterii (denumire şi definiţie) pentru toate posturile sau pentru fiecare grupă de posturi în parte pe baza cărora va putea delimita cel mai bine posturile în cadrul organizaţiei sau în cadrul grupelor de posturi.

Stabilirea punctajelor pentru fiecare criteriu: Grupul de lucru fixează punctajul minim şi punctajul maxim care se pot acorda pentru toate posturile sau pe grupe de posturi în acest ultim caz având în vedere şi raportul care poate exista între punctajele diferitelor grupe de posturi în funcţie de contribuţia lor la realizarea obiectivelor organizaţionale. Apoi stabileşte ponderea criteriilor (pe grupe de posturi, dacă este necesar) şi pornind de la punctajul maxim fixează punctajele maxime care pot fi acordate pentru fiecare criteriu în parte.

Stabilirea punctajelor pentru fiecare nivel: Se stabilesc 3-7 nivele pentru fiecare criteriu în funcţie de complexitatea criteriului. Nivelele permit diferenţierea posturilor pentru criteriul dat. Punctajele nivelelor se stabilesc pe baza punctajului maxim care se poate acorda pe criteriu. Împărţirea punctelor pe nivele poate

fi liniară sau progresivă.

Evaluarea posturilor cheie: Se aleg 10-15 posturi reprezentative dintre posturile organizaţiei şi se efectuează analiza şi evaluarea acestora, apoi se stabileşte ierarhia lor în funcţie de punctaje. Pe baza rezultatelor evaluării

şi a analizei ierarhiei stabilite grupul de dezvoltare efectuează corecturile necesare în sistemul de evaluare.

Aprobarea de către conducerea superioară: Înainte de începerea evaluării tuturor posturilor organizaţiei trebuie cerută aprobarea conducerii superioare pentru sistemul de evaluare elaborat.

Efectuarea evaluării şi stabilirea ierarhiei relative a posturilor: În cele ce urmează vor fi evaluate toate posturile organizaţiei (dacă nu s-au făcut analize, atunci trebuie făcute mai întâi analizele posturilor). Dacă criteriile de evaluare au fost stabilite pentru grupe de posturi, atunci trebuie să avem în vedere grupa din care face parte fiecare post şi să evaluăm conform criteriilor grupei respective. După evaluare vom stabili ierarhia posturilor. Aici vom lua în considerare doar punctajele, nu mai contează grupa din care face parte postul respectiv.

Exemplu de sistem de evaluare a posturilor 1 - pentru o firmă de producţie cu 140 de angajaţi care are 38 de posturi

Grupe de posturi: de conducere (toate posturile de conducere, de la şef de birou la director), de muncă intelectuală (posturile care prestează muncă administrativă sau intelectuală), de muncă fizică (muncitori calificaţi şi necalificaţi), şefi de echipă (în funcţie de natura postului, aceştia vor fi evaluaţi după criteriile posturilor de muncă intelectuală

32

MANAGER RESuRSE uMANE

sau fizică, la care asociem 3 criterii de evaluare a posturilor de conducere).

Postul cu punctajul cel mai mare este cel de director de vânzări, cel cu punctajul cel mai mic al manipulatorului de materiale. Punctajele în organizaţie variază între 100 – 1600.

Punctajul minim şi punctajul maxim pentru fiecare grupă de posturi:

Grupe de posturi

 

De muncă fizică

 

De

muncă

Criterii

de

De conducere

 

intelectuală

conducere

Punctaj minim

 

100

250

0

450

Punctaj maxim

 

500

1100

200

1600

Interval de puncte

 

400

850

200

1150

Criteriile de evaluare şi punctajele posturilor de muncă fizică:

 
 

Criterii de evaluare

 

Pondere

Punctaj

Nivele

 
 

(%)

1

2

3

4

5

1.

Experienţă profesională

 

18

72

0

18

36

54

72

2.

Punctualitate, încredere

 

24

96

24

48

72

96

 

3.

Realizarea

autonomă

a

20

80

0

26

53

80

 

sarcinilor

 

4.

Concentrarea atenţiei

 

16

64

21

32

64

   

5.

Efort fizic

 

7

28

0

14

14

   

6.

Asumarea

 

de

15

60

20

40

60

   

responsabilităţi

 
 

Total

posturi

de

muncă

100

400

         

fizică

Exemplu de stabilire a criteriului de evaluare:

Autonomia în muncă: se referă la gradul de autonomie în îndeplinirea sarcinilor de lucru, măsura în care ocupantul postului poate decide autonom în legătură cu alegerea metodelor de lucru, cu rezolvarea problemelor care se ivesc, cu propriul program de lucru, respectiv gradul de îndrumare şi control exercitat asupra activităţii.

Nivele:

Realizarea sarcinilor de lucru are loc sub strictă îndrumare şi supraveghere.

Realizarea sarcinilor de lucru are loc pe bază de control şi dispoziţii zilnice, metodele şi programul de lucru sunt stabilite de şef.

Realizarea sarcinilor de lucru are loc pe baza stabilirii obiectivelor, cu respectarea normelor tehnologice şi verificare ocazională.

După stabilirea obiectivelor, cerinţelor şi a resurselor care stau la dispoziţie, îndeplinirea sarcinii are loc autonom, controlul se face la sfârşit.

Evaluarea performanţei

Evaluarea performanţei este un proces de management care are ca scop creşterea performanţei organizaţionale prin îmbunătăţirea performanţelor individuale şi de grup. Se bazează pe acordul dintre şef şi angajat referitor la realizarea obiectivelor individuale derivate din obiectivele organizaţiei şi realizarea standardelor de performanţă stabilite, respectiv la acţiunile de dezvoltare la care trebuie să participe angajatul pentru a contribui eficient la îndeplinirea obiectivelor organizaţiei.

Procesul de evaluare a performanţei

Evaluarea performanţei, ca activitate de conducere ce asigură creşterea performanţei organizaţionale, are la bază patru principii:

Managerii se consideră „proprietarii” sistemul de evaluare şi nu îl privesc ca ceva impus de către compartimentul de resurse umane: au convingerea că le asigură realizarea propriilor obiective.

Accentul se pune pe obiective şi valori organizaţionale împărtăşite de toţi membrii organizației şi nu pe procedura formală şi pe documentarea activităţii.

Sistemul nu este o soluţie la pachet, ci se adaptează la condiţiile individuale şi la particularităţile organizaţiei, tratând flexibil chiar şi în interiorul organizaţiei diferenţele dintre departamente şi domenii de specialitate şi nevoile diferite ale acestora.

Modulul II.

Proiectarea posturilor de muncă, analiza şi evaluarea posturilor, evaluarea performanţei

Cuprinde întreg personalul, nu doar managerii.

33

Evaluarea performanţelor face necesară asumarea de roluri noi de către membrii organizaţiei:

Managerii, pe lângă obligaţia de a asigura condiţiile necesare realizării sarcinilor, trebuie să adopte un nou stil de conducere având ca elemente importante dezvoltarea, acordarea de sprijin, formarea colaboratorilor, respectiv trebuie să dobândească experienţă în „măsurarea” performanţei (pe baza criteriilor cantitative şi calitative), trebuie să-şi dezvolte abilităţile de comunicare pentru asigurarea feedback-ului şi desfăşurarea interviurilor de evaluare a performanţei.

Aduce noutăţi şi pentru angajaţi: asumarea de responsabilităţi, abordarea critică a propriei munci şi performanţe, respectiv formularea nevoilor de dezvoltare profesională şi a aşteptărilor proprii, participare activă la rezolvarea problemelor şi la planificarea şi realizarea propriei dezvoltări profesionale.

Compartimentul de resurse umane dobândeşte şi el un nou rol pe care trebuie să-l exercite în mod obligatoriu:

sprijinirea managerilor în procesul de evaluare a performanţei, colaborare strânsă în anumite perioade, furnizarea de informaţii pentru fundamentarea deciziilor conducerii. În acest proces trebuie să se afirme cu pregnanţă rolul de prestator intern de servicii şi de consultant intern al domeniului MRU.

Evaluarea performanţei este într-adevăr eficientă dacă este susţinută în totalitate de conducerea superioară, dacă se armonizează cu strategia de dezvoltare a resurselor umane a organizaţiei, dacă devine parte a culturii organizaţionale şi de conducere. Cultura bazată pe performanţă presupune că managerii organizaţiei sunt capabili să ofere feedback regulat şi să sprijine creşterea performanţei.

Obiectivul principal al evaluării performanţei este crearea unei culturi orientate spre performanţă în care indivizii şi grupurile îşi asumă răspunderea pentru realizarea obiectivelor, pentru creşterea constantă a performanţelor şi pentru dezvoltarea continuă a competenţelor. Defalcând acest obiectiv, organizaţiile aplică evaluarea performanţei din diferite motive:

creşterea performanţei organizaţiei prin creşterea performanţelor individuale şi de echipă,

sprijinirea procesului de management al calităţii prin evaluarea realizării indicatorilor şi obiectivelor de calitate care apar printre criteriile de performanţă, prin monitorizare regulată şi feedback,

sprijinirea schimbării culturii organizaţionale prin faptul că performanţa devine una din valorile fundamentale ale organizaţiei, iar evaluarea performanţei necesită un nou comportament, un nou stil de comunicare din partea tuturor membrilor organizaţiei şi aşează pe baze noi relaţia dintre superiori şi subordonaţi,

creşterea potenţialului de competenţă al organizaţiei prin sprijinirea dezvoltării individuale, prin dezvoltarea cooperării şi comunicării, prin formularea de provocări,

motivarea angajaţilor prin feedback-ul oferit despre realizarea propriilor obiective care le permite să vadă rostul şi rezultatele propriei munci, îşi pot aprecia contribuţia la realizarea obiectivelor organizaţionale prin descoperirea propriilor nevoi de dezvoltare şi satisfacerea acestora în limita posibilităţilor, prin exprimarea opiniilor lor etc.,

recompensarea performanţelor înalte prin asocierea elementelor de recompensă (materială şi/sau de altă natură) cu performanţa,

atragerea şi păstrarea specialiştilor bine pregătiţi prin recompense bazate pe performanţă şi prin posibilităţi de carieră, atmosferă de lucru agreabilă etc.,

îmbunătăţirea activităţii de dezvoltare a resurselor umane făcând-o adecvată şi mai rentabilă prin stabilirea nevoilor de dezvoltare reale necesare realizării obiectivelor.

Chiar dacă nu există un proces standard de evaluare a performanţei, valabil pentru toate organizaţiile, de obicei se disting următoarele etape de bază (Figura 2.):

stabilirea misiunii şi a obiectivelor şi descompunerea lor pe departamente, grupuri de lucru, posturi,

stabilirea şi armonizarea cerinţelor de performanţă şi a obiectivelor individuale care se bazează pe obiectivele departamentului, respectiv pe obiectivele organizaţiei,

urmărirea realizării, feedback continuu şi sprijinirea angajaţilor în realizarea obiectivelor,

evaluarea sistematică, formală a performanţei, stabilirea nevoilor de dezvoltare, a planurilor de acţiune şi a posibilităţilor de recompensare,

evaluarea procesului evaluării performanţei şi a contribuţiei acestuia la realizarea obiectivelor organizaţiei în vederea stabilirii modificărilor şi dezvoltărilor necesare.

34

MANAGER RESuRSE uMANE

34 MANAGER RESuRSE uMANE figura 2.: Procesul evaluării performanţei În centrul procesului se află, de regulă,

figura 2.: Procesul evaluării performanţei

În centrul procesului se află, de regulă, stabilirea obiectivelor şi evaluarea formală. Un ciclu de evaluare a performanţei tipic începe cu planificarea performanţei care leagă obiectivele individuale de obiectivele organizaţiei şi se termină prin evaluarea formală, documentată a realizării obiectivelor care, prin stabilirea nevoilor de dezvoltare şi armonizarea obiectivelor ciclului următor, constituie în acelaşi timp punctul de pornire al noului ciclu de evaluare a performanţei.

Conform strategiei de dezvoltare a resurselor umane a organizaţiei, evaluarea formală a performanţei poate avea trei consecinţe (aplicabile separat sau împreună) care constituie părţi ale procesului de evaluare a performanţei:

Recompensarea: Unul sau mai multe elemente ale recompensării pot fi asociate cu rezultatele evaluării performanţei. Recompensarea se poate referi la salariul de bază, la bonusul de performanţă, la prime, la alte recompense şi beneficii.

Dezvoltarea resurselor umane: Nevoile de dezvoltare relevate în cadrul interviului de evaluare a performanţei constituie inputuri în planificarea dezvoltării personalului organizaţiei. Astfel acţiunile de dezvoltare, în special formarea şi perfecţionarea, vor fi adaptate la necesităţi şi vor corespunde într-o măsură mult mai mare nevoilor actuale şi viitoare ale organizaţiei.

Planificarea carierei: Evaluarea performanţei scoate la iveală potenţialul individual, nevoile şi aşteptările legate de dezvoltare profesională ale angajaţilor şi face posibilă punerea lor în concordanţă cu nevoile de forţă de muncă viitoare ale organizaţiei.

Durata unui ciclu de evaluare a performanţei este, de obicei, de un an. În majoritatea cazurilor discuţia de evaluare a performanţei care închide un ciclu şi porneşte un altul are loc o dată pe an, la sfârşitul sau la începutul anului.

Etapele procesului de evaluare a performanţei

Etapa 1: Planificarea performanţei are loc la mai multe nivele prin metodă iterativă: porneşte de la nivelul organizaţiei, continuă la nivel individual şi se cumulează la nivelul organizaţiei. Activităţile se desfăşoară în parte în procesul planificării la nivelul organizaţiei, pe de altă parte în partea a doua a interviului de evaluare a performanţei:

descompunerea obiectivelor strategice pe funcţii, departamente, grupuri de lucru,

actualizarea fişelor posturilor şi a cerinţelor posturilor,

stabilirea standardelor de performanţă,

stabilirea obiectivelor individuale de dezvoltare, perfecţionare, dezvoltarea carierei,

elaborarea de planuri de acţiune individuale în vederea realizării obiectivelor fixate,

elaborarea planurilor de dezvoltare a personalului pentru ansamblul organizaţiei şi pe departamente, cu stabilirea cheltuielilor,

actualizarea bazei de date a talentelor, elaborarea planului de sprijinire a carierei şi de succesiune corelându-le cu acţiunile de dezvoltare a personalului în vederea dezvoltării carierei,

planificarea cheltuielilor pentru recompense,

elaborarea acţiunilor de dezvoltare a sistemului de evaluare.

La nivel individual rezultatele etapei de planificare sunt obiectivele pentru anul următor şi planul de realizare al acestora, iar la nivelul unităţilor organizatorice şi la nivelul organizaţiei diversele planuri de muncă, planuri operative, planuri de dezvoltare şi de perfecţionare a personalului, respectiv de sprijinire a carierei.

Etapa 2: Managementul performanţei : corespunde cu procesul continuu al muncii pe parcursul căruia sunt atinse

Modulul II.

Proiectarea posturilor de muncă, analiza şi evaluarea posturilor, evaluarea performanţei

35

obiectivele, sunt îndeplinite sarcinile fixate, dar în paralel sunt realizate şi planurile de dezvoltare a personalului şi planurile de carieră. Această etapă a procesului de evaluare a performanţei este adesea cea mai neglijată. Sarcinile care trebuie îndeplinite sunt complexe, fiecare participant (angajaţi, manager, specialistul de resurse umane) trebuie să îşi asume sarcini şi roluri de natură diferită.

Angajatul îndeplineşte sarcina de lucru care i-a fost încredinţată, realizează obiectivele fixate. În acelaşi timp necesită sprijin, îndrumare, respectiv feedback continuu din partea superiorului său.

Managerul asigură condiţiile necesare realizării obiectivelor şi a standardelor de performanţă. Urmăreşte procesul de realizare, oferă feedback continuu angajaţilor despre munca depusă. Le dă sfaturi, îi sprijină, respectiv îndeplineşte sarcinile de dezvoltare ce îi revin.

Specialistul MRU îl sprijină pe manager în îndeplinirea sarcinilor, respectiv în munca de dezvoltare

a personalului. Îi pune la dispoziţie informaţiile, datele necesare (de ex. absenţe, informaţii legate de

cursuri etc.), îi dă sfaturi în legătură cu posibilităţile de dezvoltare a personalului care nu au caracter de

formare, în procesul de sprijinire a carierei.

Etapa 3: Evaluarea formală a performanţei : sfârșitul ciclului de evaluare a performanţei îl reprezintă interviul de evaluare a performanţei , a cărei primă parte se referă la evaluarea performanţelor și a evenimentelor perioadei anterioare și la identificarea consecinţelor acestora. Aceste informaţii au valoare de input pentru planificarea ciclului următor de evaluare a performanţei. Participanţii au sarcini și roluri diferite:

Managerul stabileşte data interviurilor de evaluare a performanţei, pregăteşte locaţia şi documentaţia

necesară, se pregăteşte pentru discuţie şi îi pregăteşte pe angajaţi. Pe parcursul interviului manifestă atenţie activă, oferă feedback constructiv bazat pe fapte, iniţiază dialogul, ajută la identificarea cauzelor,

îl încurajează pe angajat să-şi expună părerile, nevoile, să prezinte problemele apărute.

Angajatul îşi face autoevaluarea, se pregăteşte pentru discuţie, participă activ la ea, argumentează, îşi exprimă părerea.

Specialistul MRU îl ajută pe manager în planificarea interviului de evaluare (date, persoane, locul),

îi pregăteşte formularele, îi sprijină pregătirea, îi furnizează informaţiile şi datele solicitate, sprijină pregătirea angajaţilor, ia parte, la cerere, la interviul de evaluare.

Etapa 4: Recunoaşterea performanţei are loc în următorul ciclu de evaluare a performanţei pe baza deciziilor referitoare la recompensarea performanţelor (în caz de recompensare) sau pe baza acordurilor (în cazul acţiunilor de dezvoltare a personalului, de dezvoltare a carierei). Recompensa poate fi de ordin material sau de altă natură. Recompensa materială care, în funcţie de strategia de recompensare, poate fi primă, bonus de performanţă, creşterea salariului de bază etc., trebuie acordată la scurt timp după evaluarea performanţei pentru că altfel îşi pierde efectul motivaţional, angajatul nemaivăzând legătura dintre recompensă şi performanţă. Participarea la perfecţionări, la acţiuni de dezvoltare profesională de altă natură decât formarea, promovarea, intrarea în sistemul de sprijinire a carierei vor avea loc în următorul ciclu de evaluare a performanţei.

Etapa 5: Evaluarea ciclului de evaluare a performanţei şi dezvoltarea sistemului şi a practicii desăvârşeşte ciclul de evaluare a performanţei din punctul de vedere al organizaţiei şi, în acelaşi timp, face posibilă dezvoltarea activităţii de management. Domeniul MRU evaluează la nivel de organizaţie activităţile şi rezultatele ciclului de evaluare a performanţei anterior şi face propuneri de acţiuni pentru dezvoltarea sistemului de evaluare a performanţei şi a practicii. Acestea se pot referi la modificarea anumitor elemente ale sistemului, la proiecte de comunicare, la consolidarea culturii organizaţionale orientate spre performanţă, la formarea managerilor.

Tehnici de evaluare a performanţei

Tehnicile dezvoltate de practica de mai multe decenii a evaluării performanţei pot fi împărţite în două mari grupe în funcţie de principiul de bază utilizat pentru evaluare:

indivizii sunt evaluaţi separat, conform unui standard stabilit în prealabil,

angajaţii din acelaşi grup de lucru sunt comparaţi între ei.

Importanţa acordată tehnicilor din a doua grupă arată o tendinţă de scădere, de aceea sunt utilizate mai rar şi cu un scop precis, deoarece pentru creşterea performanţei nu este suficient să se ştie ce performanţe au angajaţii unii faţă de alţii, fiindcă acest lucru nu dă informaţii despre competenţele care trebuie dezvoltate în vederea creşterii performanţei. De aceea, în cazul evaluării performanţei care se face cu scop de motivare financiară, respectiv de dezvoltare a personalului sau de sprijinire a carierei, angajaţii trebuie evaluaţi în raport cu cerinţele postului şi cu obiectivele fixate deoarece numai astfel ajungem la informaţii concrete în legătură cu ceea ce trebuie dezvoltat în vederea creşterii performanţei.

Tehnicile care evaluează angajaţii individual iau în considerare factorii legaţi de procesul muncii, de ex. deprinderi, aptitudini, comportamente, sarcini, obiective. În funcţie de prezentarea rezultatelor evaluării deosebim scalele de evaluare bazate pe caracteristicile procesului muncii sau pe comportamente şi evaluările descriptive.

Principiul de bază al scalelor de evaluare este evaluarea conform unui standard extern. Performanţa fiecărei persoane

36

MANAGER RESuRSE uMANE

trebuie evaluată în sine, ţinând cont de caracteristicile, comportamentele şi trăsăturile de personalitate specifice procesului de muncă, în funcţie de standardele, nivelele sau treptele stabilite. Performanţele angajaţilor nu trebuie comparate între ele. Scopul evaluării este ca evaluatorul să stabilească, pentru fiecare criteriu de performanţă nivelul atins de persoană şi să îl compare cu standardul, nivelul sau treapta corespunzătoare postului ocupat. Nivelele de performanţă pot fi reprezentate grafic, descrise cu ajutorul unui text sau prin cifre şi în fiecare caz pot fi cuantificate.

Scalele de evaluare au primit numeroase critici de-a lungul anilor:

Problema de bază a primei variante a scalelor care utiliza trăsăturile de personalitate, a fost că managerului nu îi face plăcere să se pronunţe asupra trăsăturilor de personalitate ale angajatului său, mai ales că acestea nu indică nivelul de performanţă deoarece lipsesc punctele de legătură cu efectuarea concretă a muncii, cu diversele situaţii şi comportamente caracteristice procesului de muncă.

Evaluarea este subiectivă deoarece evaluatorii pot interpreta diferit criteriile şi nivelele. Pentru evitarea acestui lucru au apărut scalele în care criteriile de performanţă şi nivelele acestora sunt definite textual.

Subiectivitatea provine şi din faptul că evaluarea se bazează pe observaţie şi opinie, dar aceasta este o caracteristică generală a evaluării performanţei, indiferent de tehnică.

Scala nu diferenţiază suficient, s-a observat că din cele 5-9 nivele posibile evaluatorii utilizează frecvent doar

o parte a scalei care poate fi partea din mijloc dacă nu îşi asumă răspunderea diferenţierii, partea superioară

dacă sunt prea exigenţi sau partea inferioară dacă sunt prea permisivi şi nu vor să formuleze opinii negative.

Dar aceasta este în primul rând greşeala evaluatorului, şi nu a tehnicii.

În ciuda dezavantajelor lor, scalele de evaluare au o răspândire mare în primul rând datorită avantajelor pe care le prezintă:

Elaborarea lor este relativ simplă şi nu necesită mult timp.

Sunt uşor de aplicat.

Pot fi cuantificate, de aceea permit şi comparaţia ulterioară.

Sunt flexibile, criteriile pot fi stabilite în funcţie de caracteristicile postului, astfel pentru fiecare post pot fi urmărite cele mai importante criterii de performanţă. Este adevărat că astfel scade posibilitatea comparării angajaţilor, dar aceasta nici nu reprezintă scopul principal al evaluării performanţei.

Tipuri de scale de evaluare:

Scale continue care evaluează un factor de la slab la excelent, de obicei pe 5, 7 sau 9 nivelurile, cărora li se pot asocia şi puncte. Nivelurile nu sunt definite detaliat, ele indică doar nivelul general de performanţă, cum ar

fi slab, acceptabil, mediu, bun, superior, excelent etc.

De exemplu pentru evaluarea criteriului „ Colaborarea cu colegii ” pot fi aplicate următoarele scale:

Niveluri de performanţă exprimate prin cifre:

scale: Niveluri de performanţă exprimate prin cifre: Niveluri exprimate prin calificative: Problema de bază a

Niveluri exprimate prin calificative:

exprimate prin cifre: Niveluri exprimate prin calificative: Problema de bază a acestor scale este că dau

Problema de bază a acestor scale este că dau posibilitatea unei puternice interpretări subiective deoarece fiecare manager-evaluator interpretează altfel nivelele exprimate prin cifre sau calificative, în funcţie de propria exigenţă sau indulgenţă, experienţă, personalitate.

Scalele de evaluare non-continue care diferă de cele anterioare prin faptul că stabilesc pentru fiecare criteriu 5-9 nivele pe care le descriu pe scurt, diminuând astfel posibilitatea interpretărilor personale. Aceste scale conduc la o evaluare mai analitică. Managerii sunt deseori tentaţi să aleagă dintre posibilităţile enumerate nivelul mediu, deoarece nu au curajul să îşi asume răspunderea diferenţierii, respectiv a judecării. De aceea de multe ori pe aceste scale nivelele sunt plasate nu într-o ordine logică crescătoare sau descrescătoare, ci arbitrar.

Ex.: Definiţia şi nivelele posibile ale criteriului Autonomie ”:

Definiţie: Aptitudinea de a efectua munca fără dispoziţie directă, fără îndrumare. Angajatul este capabil să-şi planifice şi să-şi organizeze propria muncă, să-şi planifice timpul, să ia decizii în legătură cu efectuarea muncii.

Nivele:

De obicei nu acţionează fără dispoziţie directă, fără îndrumare.

Este capabil să execute singur sarcini simple dacă i se dau indicaţiile necesare. Dacă apare o situaţie neobişnuită, nu acţionează fără a-şi întreba superiorul.

După ce a primit indicaţiile necesare poate îndeplini autonom sarcina încredinţată, când ajunge într-o

Modulul II.

Proiectarea posturilor de muncă, analiza şi evaluarea posturilor, evaluarea performanţei

37

situaţie nouă ia autonom decizia dacă riscul nu este prea mare, în caz contrar cere părerea superiorului.

De regulă este suficient să formulăm obiectivul, să indicăm condiţiile şi instrumentele care stau la dispoziţie, pe urmă îndeplineşte autonom sarcina.

Este capabil să formuleze autonom obiectivul, să asigure condiţiile şi să îndeplinească sarcina.

Sarcina evaluatorului este să compare pentru fiecare criteriu în parte munca, performanţa, comportamentul evaluatului cu nivelele descrise şi să le plaseze la nivelul cel mai apropiat de situaţia reală. Sigur că realitatea este mult mai variată şi mai bogată decât cele 5-9 nivele stabilite, de aceea încadrarea poate fi dificilă pentru evaluator, acesta având impresia că formulările nu ilustrează realitatea, că sunt puţin artificiale şi forţate.

Scalele de evaluare bazate pe comportamente seamănă cu scalele de evaluare non-continue, singura deosebire fiind că au ca şi criterii forme de comportament la locul de muncă observabile în timpul executării sarcinilor unui post dat. Variante:

Scala de clasificare după forme de comportament (BARS): Această tehnică îmbină scala de evaluare cu metoda incidentelor critice. Nivelele scalei de clasificare marchează diferite elemente de comportament manifestate pe post. Conţine de obicei 6-10 criterii de performanţă, fiecăruia îi corespund 5-6 cazuri critice, adică o caracterizare a comportamentului însoţită de punctaj. Avantajul scalei este că evidenţiază particularităţile procesului muncii deoarece ia în considerare un post concret, dar elaborarea ei necesită mult timp.

Scala de observare a comportamentului, ca şi cea de dinainte, este realizată pe baza incidentelor critice şi conţine comportamentele caracteristice celor mai importante elemente ale postului. Deosebirea faţă de scala după forme de comportament constă în faptul că evaluatorul nu trebuie să marcheze nivelul comportamentului, ci frecvenţa cu care a observat la angajat respectivul comportament.

Exemplu:

Dă răspunsuri satisfăcătoare la întrebările clientului

1

aproape niciodată

2

3

4

5

aproape întotdeauna

Nivelele pot fi punctate, astfel ajungem în final la o evaluare cuantificată.

Cel mai mare dezavantaj al scalelor de evaluare bazate pe comportamente este că elaborarea lor necesită mult timp pentru că trebuie stabilite criterii şi nivele pentru fiecare grupă de posturi cu conţinut omogen.

Eseu sau raport în formă liberă: Evaluatorul însuşi îşi formulează în scris părerea pe care şi-a format-o despre evaluat. Poate face acest lucru fără nici o constrângere, fie hotărând el însuşi care sunt aspectele muncii pe care trebuie să le atingă (eseu nestructurat), fie respectând un format şi un sistem de criterii unitar, stabilit la nivel de organizaţie sau după grupele de posturi (eseu structurat).

În cazul eseului nestructurat nu există posibilitatea evaluării, comparării după criterii identice. Acest tip de evaluare poate fi folosit în primul rând în scopuri de dezvoltare.

Avantajul eseului structurat este că menţine părerea evaluatorului în limitele criteriilor evaluării, acesta fiind obligat să se refere la toate aspectele importante ale muncii, cum ar fi calitatea muncii, relaţia cu superiorul, colaborare, comportament etc. Îi permite în acelaşi timp să se refere, pe lângă criteriile principale stabilite, la elemente imprevizibile, la anumite particularităţi ale postului. Avantajul acestei tehnici faţă de scalele de evaluare este că oferă o imagine mult mai detaliată despre performanţa angajatului deoarece aici se poate face referire la aspecte, diferenţe care nu apar în definiţiile nivelelor scalelor de evaluare.

Calitatea evaluării scrise depinde în mare măsură de abilităţile de comunicare scrisă ale managerului, de capacitatea lui de sistematizare şi de sinteză.

Interviul de evaluare a performanţei

Interviul de evaluare a performanţei este instrumentul principal al evaluării performanţei, o interacţiune orală între manager şi angajat pe parcursul căreia aceştia discută despre performanţa ciclului anterior de management al performanţei (în general 1 an) şi stabilesc obiectivele, respectiv elaborează planul de acţiune al realizării acestora pentru ciclul următor.

Interviul de evaluare îi furnizează managerului informaţii, îi asigură feedback despre propria activitate şi despre succesele, problemele şi nevoile angajaţilor care îl vor ajuta:

să-şi formeze o imagine reală despre angajaţi, respectiv să-şi schimbe părerile greşite despre ei,

să afle care sunt angajaţii eficienţi şi care sunt cei care trebuie perfecţionaţi pentru a deveni eficienţi pe postul pe care îl ocupă,

să crească nivelul de motivaţie al angajaţilor,

să amelioreze comunicarea cu angajaţii, respectiv atmosfera de la locul de muncă,

38

MANAGER RESuRSE uMANE

să impună obiectivele firmei,

să aleagă rezervele,

să formuleze nevoile de perfecţionare,

să urmărească schimbările în conţinutul postului.

Importanţa interviului de evaluare pentru angajatul evaluat:

Primeşte feedback rezumativ şi sistematizat despre îndeplinirea cerinţelor.

Participă la descoperirea propriilor posibilităţi de dezvoltare, la elaborarea planurilor de acţiune.

Înţelege care sunt exigenţele formulate faţă de el.

Cunoaşte obiectivele organizaţiei şi propriul rol în realizarea acestora.

Formulează, împreună cu managerul, obiective în care sunt prezente şi propriile lui aşteptări.

Ia parte la elaborarea modalităţilor de realizare a obiectivelor.

Face propuneri pentru eliminarea factorilor care împiedică efectuarea sarcinilor.

Cere sprijinul managerului în rezolvarea problemelor legate de muncă.

Obiectivele evaluării

Evaluarea, prin evaluarea de către manager a performanţei angajatului, prin autoevaluarea angajatului, respectiv prin acordul referitor la perioada ce urmează, are următoarele obiective:

Dezvoltarea muncii şi comportamentului persoanei evaluate: Evaluarea ia sfârşit printr-un acord între manager şi angajat care conţine esenţiale ale managerului legate de autodezvoltarea angajatului pentru perioada următoare, participarea la acţiunile de dezvoltare a personalului, respectiv sarcinile managerului cu privire la dezvoltarea angajatului său.

Dezvoltarea cooperării între manager şi angajat: Interviul de evaluare este un dialog bazat pe feedback bilateral şi care le permite managerului şi angajatului să clarifice care sunt elementelor pozitive şi negative ale relaţiei dintre ei, să discute nevoile de schimbare şi dezvoltare, aşteptările pe care le au unul faţă de celălalt. Pe parcursul descoperirii în comun a problemelor, a elaborării planului de acţiune ei exersează munca în comun, se obişnuiesc să fie atenţi unul la celălalt.

Motivarea: Stabilirea obiectivelor, analiza şi evaluarea realizării acestora, respectiv feedback-ul oferit de manager angajatului despre munca efectuată de acesta, faptul că evaluatul îşi poate exprima părerea şi aşteptările, toate acestea contribuie în mare măsură la creşterea nivelului de motivaţie.

Atingerea obiectivelor fixate: Evaluarea realizării obiectivelor individuale fixate pentru angajat care decurg din obiectivele organizaţiei, respectiv a obiectivelor de dezvoltare individuală stimulează atingerea obiectivelor individuale şi ale organizaţiei.

Iniţierea acţiunii de sprijinire a carierei: Rezultatul evaluării performanţei le permite angajaţilor cu performanţe deosebite să ajungă în sistemul de succesiune şi astfel să devină potenţiali participanţi la o acţiune de dezvoltare a carierei.

Stabilirea remunerării angajatului: Pe parcursul evaluării managerul stabileşte nivelul de performanţă care poate influenţa, în ciclul care urmează evaluării, remunerarea angajatului (de exemplu creşterea salariului de bază, bonus de performanţă, primă etc.).

Actualizarea fişelor posturilor : Pe parcursul discuţiei de evaluare a performanţei pot apărea noi elemente de conţinut ale postului, respectiv elemente învechite, precum şi exigenţe noi corespunzătoare situaţiei sau sarcinilor actuale, care trebuie introduse în fişele posturilor.

Participanţii la evaluare

Evaluarea performanţei are, în general, doi participanţi: managerul-evaluator şi angajatul evaluat. Pot apărea însă situaţii când este nevoie de prezenţa unei terţe persoane, care poate fi managerul anterior, specialistul MRU sau superiorul managerului. Dacă una dintre părţi consideră necesară prezenţa unei terţe persoane, trebuie discutată în prealabil participarea acesteia. O terţă persoană nu poate fi invitată la evaluare unilateral. La cerere poate fi prezent superiorul managerului, reprezentantul managerului anterior al angajatului sau al departamentului MRU.

Cercul managerilor-evaluatori urmează ierarhia organizaţiei. Un manager poate realiza evaluări relativ obiective, bazate pe informaţii, despre aproximativ 10-15 persoane despre care are informaţii directe, cu care se află în legătură permanentă. În cazurile în care un manager are mult mai mulţi angajaţi, există în grupul condus angajaţi care coordonează grupuri mai mici. Aceştia vor putea evalua performanţa persoanelor pe care le coordonează.

Etapele discuţiei de evaluare a performanţei

Discuţia de evaluare a performanţei va fi eficientă dacă este pregătită temeinic şi structurată logic, adică ambele părţi parcurg etapele principale ale interviului de evaluare (Figura 3.)

Modulul II.

Proiectarea posturilor de muncă, analiza şi evaluarea posturilor, evaluarea performanţei

39

analiza şi evaluarea posturilor, evaluarea performanţei 39 Figura 3: Etapele interviului de evaluare a performanţei

Figura 3: Etapele interviului de evaluare a performanţei

Pregătirea interviului de evaluare:

Pregătirea corespunzătoare şi la timp a discuţiei face posibil ca cele două părţi, pregătite în prealabil, să discute într-o atmosferă plăcută, degajată.

Listarea subordonaților evaluaţi şi stabilirea datelor interviurilor: Sarcinile managerului legate de evaluarea performanţei încep prin a stabili exact care dintre angajaţii care lucrează sub directa sa îndrumare pot fi evaluaţi şi care nu (de ex. lucrează împreună de cel puţin 6 luni, nu a absentat o perioadă mai îndelungată etc.). Departamentul MRU îi poate oferi ajutor în această muncă. La stabilirea datelor interviurilor trebuie avute în vedere următoarele aspecte:

Trebuie să aibă loc în timpul de lucru.

Timpul necesar unei discuţii de evaluare temeinice este de o jumătate de oră – o oră.

Deoarece pregătirea şi munca administrativă pe care o presupune evaluarea (completarea documentelor) necesită mult timp, nu trebuie fixate mai mult de două interviuri pe zi.

Data evaluării (ziua, ora) trebuie stabilită pentru fiecare angajat în parte şi de comun acord, cu cel puţin două săptămâni înainte de evaluare.

Pregătirea angajaţilor: Managerul trebuie să-şi pregătească angajaţii pentru discuţia de evaluare. Trebuie să facă acest lucru cu una-două săptămâni înainte de interviu. Pregătirea angajaţilor poate fi făcută într-un singur grup dacă numărul lor nu este prea mare (10-15 persoane) şi dacă situaţia geografică a posturilor, respectiv natura sarcinilor de lucru o permite. Dacă acest lucru nu este posibil (răspândire geografică mare, serviciu permanent de relaţii clienţi, maşinile/echipamentele nu pot fi lăsate nesupravegheate), atunci angajaţii trebuie pregătiţi în grupuri mai mici. În organizaţiile unde există sistem de evaluare a performanţei formalizat, există de obicei un manual de evaluare (eventual în două variante, un manual pentru evaluatori, altul pentru evaluaţi) în care se găsesc îndrumarea și informaţiile necesare pregătirii şi desfăşurării discuţiei. În timpul pregătirii atenţia trebuie concentrată asupra următoarelor probleme:

obiectivele şi principiile de bază ale interviului de evaluare, momentele esenţiale ale evaluării,

prezentarea criteriilor de evaluare şi interpretarea lor, prezentarea elementelor fişei de evaluare şi a modului de utilizare a acesteia,

pregătirea angajatului pentru interviu.

Pregătirea managerului pentru interviu: Managerul-evaluator trebuie să cunoască temeinic sistemul de evaluare şi obiectivele interviului de evaluare. Managerul parcurge documentele referitoare la angajatul care urmează să fie evaluat:

fişa postului şi exigenţele postului,

40

MANAGER RESuRSE uMANE

documentele evaluării anterioare,

documentele care conţin informaţii legate de perfecţionarea angajatului,

deciziile, măsurile care îl vizează pe angajat: de ex. modificarea salariului, promovare, abatere disciplinară etc.,

rezultatele obţinute, de ex.: producţie, volum vânzări, prezenţă, absenţe şi motivele acestora, întârzieri, reclamaţii, probleme rezolvate cu succes etc.,

propriile însemnări despre angajat (jurnalul managerului).

În jurnalul managerului pot fi consemnate pe parcursul anului evenimentele importante, performanţele, comportamentele, atitudinile observate. Deoarece timp de un an se întâmplă multe, în jurnal trebuie notate doar evenimentele deosebite, neobişnuite, deci este utilă aplicarea metodei incidentelor critice. Acest jurnal îl ajută pe manager să ia în considerare performanţa întregului an şi să nu evalueze doar pe baza evenimentelor ultimelor luni. După ce a adunat cele mai importante informaţii, poate realiza o sinteză a lor pe baza următoarelor întrebări:

Care au fost sarcinile de bază ale evaluatului şi cum le-a realizat?

Care au fost cele mai bune rezultate pe care le-a obţinut şi căror fapte/comportamente se datorează ele?

Care au fost rezultatele nesatisfăcătoare şi care au fost cauzele acestora?

În ce situaţii evaluatul nu a avut un comportament corespunzător? De ce?

De fapt, răspunzând la aceste întrebări, managerul a realizat deja evaluarea. Apoi completează fișa de evaluare şi reflectează la modul în care îi va comunica angajatului constatările.

După terminarea evaluării, se va gândi la angajat în perspectivă:

schimbările care vor avea loc în post, cerinţele față de angajat,

posibilităţile de a elimina lipsurile constatate,

descoperirea unor posibilităţi care să asigure o mai bună exploatare a competenţelor angajatului,

scopurile, obiectivele de dezvoltare şi posibilităţile de carieră care pot fi stabilite pentru angajat.

Este important ca managerul să se bazeze întotdeauna pe fapte concrete, evenimente şi comportamente pentru a-şi argumenta părerea, să nu evalueze personalitatea angajatului, ci acţiunile sale. Performanţa trebuie evaluată în funcţie de exigenţele postului şi de obiective.

Pregătirea angajatului pentru interviul de evaluare: În timpul pregătirii angajatul primeşte fișa de autoevaluare

şi cu ajutorul acestuia îşi realizează autoevaluarea şi reflectează asupra argumentelor care îi susţin evaluarea,

respectiv asupra cauzelor principale ale rezultatelor obținute. Dacă organizaţia nu a formalizat documentul de evaluare, angajatul îşi poate realiza autoevaluarea pe baza criteriilor pe care le consideră ca fiind importante, ţinând cont de criteriile înscrise în fișa postului și în contractul de muncă, de criteriile evaluării anterioare, respectiv de elementele prezentate la pregătire. O asemenea evaluare îi asigură managerului informaţii suplimentare despre subordonat deoarece aspectele alese pentru evaluarea muncii îi ilustrează opinia despre propria muncă şi despre rolul său în organizație, arată care sunt elementele care i se par importante. În a doua parte a pregătirii formulează obiective de dezvoltare şi de carieră pentru viitor, aşteptări.

Pregătirea locului: În măsura în care este posibil trebuie ales un loc neutru, nu biroul managerului, mai degrabă o sală de şedinţe. Trebuie evitată aşezarea la masă faţă în faţă. Managerul stă în partea mai îngustă

a mesei, angajatul în cea mai lungă. Dacă managerul este obligat să desfăşoare discuţia în propriul birou,

atunci trebuie să fie atent ca pe durata interviului să se concentreze doar asupra angajat. Trebuie să aibă grijă să nu fie deranjat cu apeluri telefonice, cu sarcini cotidiene care trebuie rezolvate, cu documente ce trebuie semnate. Aceste evenimente, pe lângă faptul că întrerup firul discuţiei, transmit şi un mesaj negativ: pentru

manager nu este foarte importantă şi/sau serioasă fie evaluarea performanţei, fie persoana angajatului.

Dacă interviul are loc la masa de lucru a managerului, aceasta trebuie să fie ordonată. Trebuie puse deoparte teancurile de dosare deoarece ele fac trimitere la poziţia de superioritate a managerului, la faptul că este foarte ocupat sau denotă lipsa lui de pregătire şi strică atmosfera discuţiei. Scaunele utilizate trebuie să aibă aceeaşi înălţime. Şi în acest caz trebuie evitat să se stea faţă în faţă deoarece aceasta creează o atmosferă foarte formală, sugerează competiţia, mesajul pentru cele două părţi fiind că la sfârşitul discuţiei va fi un câştigător şi un perdant. Acest mesaj este mai puţin evident în organizaţiile ierarhice unde domină stilul de conducere autocrat. Mult mai convenabil este să se stea pe colţ, ceea ce asigură o atmosferă destinsă, specifică discuţiilor informale. Le asigură posibilităţi nelimitate celor doi să se privească în ochi, să folosească gesturi, să fie atenţi unul la celălalt, în acelaşi timp colţul mesei poate reprezenta o barieră parţială dacă una din părţi se simte ameninţată. Trebuie să se acorde atenţie şi iluminatului. Lumina să nu bată din spatele managerului, deoarece astfel faţa nu i se vede clar şi acest lucru provoacă nesiguranţa angajatului. De asemenea, este important ca lumina să nu deranjeze vederea evaluatului, să nu-i bată în ochi, aceasta având un efect de intimidare.

Sarcinile esenţiale ale departamentului MRU în această etapă:

să le asigure managerilor informaţiile şi documentele necesare pentru planificarea interviurilor de evaluare

a performanţei;

Modulul II.

Proiectarea posturilor de muncă, analiza şi evaluarea posturilor, evaluarea performanţei

41

să-i sprijine pe manageri în pregătirea pentru interviurile de evaluare dacă aceştia solicită acest lucru;

să ia parte la pregătirea angajaţilor;

să le pregătească managerilor documentele necesare realizării interviurilor de evaluare a performanţei (de ex. fişa de evaluare, tabele cu punctajele totale).

Desfăşurarea interviul de evaluare a performanţei

Această etapă constă în discuţia de evaluare propriu-zisă, când managerul se întâlneşte cu angajatul. Interviul de evaluare trebuie să fie constructiv. Conține următoarele elemente:

analiza şi discutarea rezultatelor,

identificarea problemelor, găsirea modalităţilor de eliminare a acestora,

schimbările de conţinut ale postului,

nevoile de dezvoltare ale angajatului,

formularea obiectivelor,

elaborarea planului de acţiune.

Departamentul MRU participă cel mult ca observator la discuţiile de evaluare a performanţei, dar trebuie să le cunoască atât conţinutul, cât şi metodologia pentru a putea consilia managerii, respectiv pentru a-i pregăti pe manageri sau pe angajaţi pentru participarea la interviu.

Discuţia de evaluare trebuie să scoată la iveală punctele tari şi punctele slabe ale angajatului, obiectivele de perspectivă şi posibilităţile de dezvoltare. Trebuie să fie orientată spre viitor. De aici rezultă că discutarea evenimentelor trecute şi evaluarea performanţei trebuie să ocupe doar 1/3 din timpul alocat interviului, restul timpului trebuie folosit pentru discutarea exigenţelor şi a acţiunilor viitoare.

Deschiderea interviului: Evaluaţii sunt în general neliniştiţi când se prezintă la discuţia de evaluare. Dat fiind că prima impresie influenţează în mare măsură atitudinea şi sentimentele celor mai multe persoane, scopul managerului este să stabilească o relaţie interpersonală favorabilă fără pierdere de timp. Trebuie să fie atent faţă de evaluat deoarece relaţia stabilită în primele momente ale întâlnirii poate determina în continuare cursul şi atmosfera discuţiei. Managerul îl primeşte pe angajat: îl întâmpină, îl salută, îl pofteşte să ia loc. Apoi îi prezintă scopul interviului şi rezumă modul de desfăşurare a evaluării, principalele momente ale ei.

Interviul de evaluare are două părţi distincte, dar dependente logic:

Evaluarea rezultatelor ciclului anterior de management al performanţei: Angajatul şi managerul îşi prezintă observaţiile, constatările, părerile şi informațiile ce le susţin, adunate în timpul pregătirii despre activitatea, rezultatele, performanţele perioadei anterioare. În majoritatea cazurilor este mai eficient dacă angajatul începe să-şi prezinte autoevaluarea. El va prezenta cum îşi vede propria muncă, conduită, rezultate, ce probleme a întâmpinat, ce succese a obţinut. Dacă nu ştie cum să înceapă, este sarcina managerului să-l ajute prin întrebări. La început trebuie să ceară informaţii despre aspectele pozitive, de exemplu ce realizări a avut, de care rezultat este cel mai mândru, de ce etc. Dacă angajatul a terminat de prezentat autoevaluarea, este rândul managerului să spună cum apreciază activitatea angajatului. Dacă există divergenţe de opinie, acestea trebuie discutate şi trebuie descoperite cauzele rezultatelor. Cele două părţi nu trebuie să ajungă la un numitor comun. Managerul ascultă părerea şi argumentele angajatului care poate să conţină elemente pe care el le ignoră şi va realiza evaluarea finală ţinând cont şi de acestea.

Proiectarea individualizată a următorului ciclu de management al performanţei: Obiectivele pe care evaluatul trebuie să le realizeze în anul următor depind de următorii factori:

obiectivele organizaţiei pentru perioada de evaluare următoare defalcate până la nivelul posturilor, precum şi obiectivele şi standardele stabilite pentru diferitele proiecte derulate în cadrul organizaţiei care constituie baza obiectivelor individuale ale angajaţilor,

rezultatele benchmarking-ului (dacă a existat în organizaţie): cele mai bune rezultate identificate prin comparaţie internă devin standarde în noul ciclu de evaluare,

rezultatele şi performanţa evaluatului fată de care trebuie să se dezvolte,

aşteptările managerului-evaluator şi ale evaluatului în concordanţă cu posibilităţile organizaţiei.

Stabilirea obiectivelor este sarcina managerului, dar nu poate abuza de această autoritate, ci trebuie să-l implice şi pe angajat, cele două părţi stabilind de comun acord obiectivele pentru anul următor, când se consideră obiectivele atinse, cum se face urmărirea, controlul şi „măsurarea” rezultatului şi elaborează în comun programul de realizare a acestora. Implicarea este foarte importantă pentru creşterea motivaţiei în muncă şi a atitudinii pozitive.

Obiectivele definesc ceea ce aşteaptă organizaţia, respectiv superiorul direct de la angajat în vederea realizării de către echipa pe care o conduce a obiectivelor care decurg din obiectivele organizaţiei. La nivel individual obiectivele pot fi de două feluri:

a. Obiective legate de muncă: prin care angajatul îşi aduce contribuţia la realizarea obiectivelor echipei sau ale departamentului. Acestea pot fi de tip output, competenţă sau sarcină.

Obiective output: obiective măsurabile, diverşi indicatori care se referă la principalele domenii de

42

MANAGER RESuRSE uMANE

performanţă (venituri, producţie, profit, procentul de rebuturi, buget, număr clienții noi etc.).

Obiective de tip competenţă: se referă la manifestarea diferitelor comportamente practice care pot fi asociate cu performanţa ridicată (să răspundă la telefon până la al patrulea sunet, să fie atent şi amabil cu clientul etc.).

Obiective de tip sarcină: se referă la realizarea la standardul corespunzător a unei sarcini (deseori de o importanţă deosebită sau nouă) fixate în prealabil.

Tipurile de obiective sunt prezente în proporție diferită pe niveluri ierarhice: coborând pe scara ierarhică scade proporţia obiectivelor de tip output şi creşte cea sarcinilor.

b. Obiective de dezvoltare: ajută dezvoltarea profesională, avansarea, dezvoltarea carierei angajatului prin mişcare pe orizontală sau pe verticală între posturi. Obiectivele trebuie cunoscute şi de departamentul MRU pentru ca acesta să participe la asigurarea condiţiilor necesare realizării lor, să le ia în calcul la elaborarea planului de dezvoltare a resurselor umane, respectiv la planificarea bugetului.

Obiectivele trebuie să corespundă următoarelor criterii:

Să fie realiste, realizabile, dar să reprezinte în acelaşi timp şi provocare pentru a fi motivante.

Să fie discutate şi fixate în comun pentru ca angajatul să le perceapă ca obiective proprii.

Să poată fi urmărite, observate şi măsurate în sine sau faţă de nivelul din ciclul anterior de evaluare a performanţei.

Să sprijine realizarea strategiei organizaţionale.

Să poată fi verificate şi influenţate de persoana vizată. Dacă nu poate face nimic în vederea realizării obiectivelor sau dacă atingerea obiectivelor depinde în primul rând de factori externi, atunci angajatul îşi va pierde motivaţia.

După ce managerul şi angajatul se pun de acord asupra obiectivelor şi aşteptărilor, vor elabora împreună planul de realizare. Rezultatul acestei activități este un plan de muncă şi un plan individual de dezvoltare. În ambele cazuri trebuie stabilite etapele de realizare, instrumentele disponibile, sprijinul acordat de manager, sarcinile angajatului, termenele de realizare, modul de verificare şi data verificărilor.

Încheierea interviului de evaluare a performanţei: Încheierea interviului trebuie să aibă loc pe un ton pozitiv, să fie dinamică şi să aducă soluţii. În urma trecerii în revistă şi a discutării evenimentelor din trecut, managerul şi angajatul trag concluzii pentru viitor şi stabilesc planul de acţiune necesar realizării obiectivelor pentru anul următor.

Managerul rezumă cele discutate, subliniază faptul că fiecare din părţi are o anumită părere despre situaţie (nu este

necesar să fie aceeaşi părere), că au analizat în detaliu problemele apărute, au încercat să descopere cauzele acestora

şi modalităţile de a le elimina. Apoi rezumă noile obiective, sarcini şi instrumente necesare realizării acestora.

Cei doi completează fişa de evaluare a performanţei, apoi o semnează. Semnătura evaluatului nu înseamnă că este de acord