Conociendo Mi Empresa y Mi Entorno

Conociendo mi empresa y mi entorno Introduccin A todos nos ha pasado alguna vez ser el nuevo del colegio, trabajo o grupo
de amigos, generalmente al vernos en esta situacin, muchas veces estresante, lo primero que hacemos es indagar sobre el lugar, informarnos para poder adaptarnos y sociabilizar lo antes posible. Las dichosas frases Yo pens que Yo cre que no cuentan al momento de querer remediar las famosas metidas de pata al ser el nuevo de un lugar. Por eso enterarnos incluso de los ms mnimos detalles que se nos permitan saber, es de mucho valor, ya que esto nos permite una insercin ms rpida e incrementa al mismo tiempo, la posibilidad de ganarnos un lugar respetable dentro de un grupo. Yo dira que todos poseemos una capacidad investigativa que al ponerla en prctica desarrollamos. Y ms an, con la ayuda de la tecnologa con la que ahora contamos, podemos ahorrar tiempo y dinero en esta labor. Conocer el mercado, es lo mismo que identificar a nuestros clientes potenciales, conocer a la competencia, sus productos y estrategias, reconocer a nuestros posibles proveedores y analizarlos como tales. En fin, todo aquello que nos haga expertos al volante al momento de ganar la competencia del xito empresarial Los mercados ofrecen grandes oportunidades, muchas de ellas muy atractivas, pero no todos los productores las aprovechan, ya sea por razones tecnolgicas, financieras, logsticas o simplemente porque no cuentan con los volmenes de produccin que se les exige para satisfacer la demanda. Exportar es ms que un proceso, es un compromiso que afecta desde la forma de producir hasta los mnimos detalles de la administracin, la planeacin y la definicin del presupuesto de la empresa. Por eso, antes de iniciar una aventura, es necesario analizar detenidamente el compromiso y las responsabilidades que se estn adquiriendo. Emprender es un proceso de detalle, de anlisis y de conocimiento. Estamos convencidos de que nadie conoce mejor su negocio que usted mismo; de manera que este ejercicio no pretende ser sino un elemento que, usado de forma peridica, le ayude a corregir errores, a fortalecer aciertos y a encontrar nuevos rumbos para su negocio.
Material preparado por Tecnologas del Conocimiento.
Dos afirmaciones guan nuestro anlisis: una, que el mercado exige innovacin y cambio constante; la otra, una conocida mxima que advierte que es imposible obtener resultados distintos si se siguen haciendo siempre las mismas cosas. Sin embargo, nada ms difcil que cambiar, que romper con las tradiciones y con lo conocido. Por esto hay que mirar las cosas de una manera diferente, a decidir si conviene aventurarse en las exportaciones, a encontrar mejores formas de posicionar su producto en el mercado, y, finalmente, a motivarlo a hacer de su empresa, un negocio ms competitivo y exitoso.
1.-La Empresa y sus Riesgos 1.1 Qu es una organizacin? Las organizaciones sean productoras de bienes materiales como alimentos, vestidos, calzados o prestadoras de servicios como luz, telfono o educacin, son sistemas o interrelaciones de trabajo, cuya razn de ser es la de satisfacer las necesidades de una sociedad. El concepto de organizacin en sentido amplio, refiere a estructura, orden, armona, equilibrio, bienestar. Si nos centramos en el mundo de las instituciones o de las empresas, una organizacin se basa en relaciones de trabajo (que implican orden, armona, equilibrio), para producir bienes o servicios. Una organizacin est constituida por recursos humanos - personas -; por recursos materiales equipos, mobiliario - y por recursos financieros - dinero -, lo cual le permite funcionar como un sistema y lograr sus objetivos dentro de la comunidad donde se encuentra ubicada. En otro orden, las empresas pueden tambin clasificarse por su tamao, as tendremos la gran empresa (con cientos o miles de empleados), la mediana (hasta con doscientos empleados), la pequea (hasta veinte empleados) y la microempresa (hasta cinco empleados).
1.2. Componentes de una Organizacin: Independientemente del tamao y de quien sea el dueo de la organizacin, bien sea el Estado, el Sector Privado, una Cooperativa o una Microempresa, para que sta pueda funcionar debe ser rentable y/o cumplir con sus objetivos y metas.
1.2.1. Estrategia/ Planificacin: Con esta denominacin se trata de englobar los aspectos relativos a planificacin organizacional, es decir, cuando se habla de estrategia se hace referencia al conjunto de acciones orientadas al logro de los objetivos, tomando en cuenta el entorno y las caractersticas internas de la misma empresa. As pues, la estrategia comprende la misin, la visin, los objetivos, las estrategias propiamente dicha y los planes de accin. Las organizaciones son creadas para producir algo, conociendo su estrategia y todo lo que ella abarca, podemos conocer la naturaleza y orientacin de una empresa u organizacin. Las estrategias propiamente son un conjunto amplio de orientaciones y programas con un horizonte de mediano plazo, representa como ya se indic, la razn de ser de la empresa (misin), los objetivos (visin) y sus planes de accin. Ej: caso de la empresa de detergente, las estrategias pudieran ser: Conocer la oferta y la demanda del producto en la regin xx. Mercadear agresivamente en Sudamrica. Consolidar la marca.
Disear nuevos productos o innovar en los ya existentes.
Plan de Accin: El Plan de Accin es la programacin de actividades para cumplir las metas, responde a preguntas operativas de cunto (inversin), cundo (tiempo), quin (recurso humano), ello a fin de lograr lo establecido en las estrategias. Tomaremos para ejemplificar el Plan de Accin, el primer punto de la estrategia: Conocer la oferta y demanda del producto en la subregin.
Metas: Es el resultado especfico, esperado en el corto, mediano o largo plazo y que responde al progreso deseado hacia un objetivo. Se expresa en el cunto y cundo. Continuando con el ejemplo de la empresa de detergente, una meta seria: La colocacin del 5% de la produccin de detergentes industriales, en septiembre en la zona sur de la RM.
1.2.2 Procesos Se entender por procesos la secuencia de actividades diseadas y ejecutadas de forma coordinada para lograr producir segn lo previsto. Los procesos son la manera, el cmo, la organizacin concibe sus relaciones de trabajo productivo. Es el trayecto que ocurre entre el ingreso de los insumos y la salida de productos o servicios. Estos procesos tienen que ser congruentes o responder a la misin, visin, objetivos y planes de la empresa u organizacin. Convertir tela, botones e hilos en camisas o franelas es un proceso productivo, as como madera, cola, tempera, tornillos y ruedas en un juguete, es otro proceso. 1.2.3. Estructura La estructura organizativa de la empresa es el conjunto de relaciones formales de trabajo, que remiten a una funcin, rol o responsabilidad de las personas dentro de la empresa, habla del grado de divisin del trabajo que hay en la organizacin. Existen diferentes tipos de estructura dependiendo igualmente del tipo de organizacin y del producto o servicio que prestan; del tamao y de quien sea el dueo, es decir, si es pblica, privada, etc.
Una manera de visualizar la estructura es a travs de los organigramas.
1.2.4. Sistemas Los sistemas gerenciales en sentido amplio son el conjunto de procedimientos que ponen a funcionar la organizacin. Los sistemas son la manera como la organizacin disea y pone en marcha relaciones interconectadas, normalizadas, que le permiten conducir ordenadamente la organizacin. En una empresa se pueden ubicar, los siguientes sistemas: Sistema de planificacin, permite darle direccionalidad y rumbo a la organizacin. Sistema de presupuesto: para la estimacin de los recursos necesarios (inversiones, gastos, equipos). Sistema administrativo: Para la ejecucin y el manejo de las compras, los pagos, los inventarios, los cobros, mercadeo de los productos. Sistema de recursos humanos: Para la seleccin, empleo, entrenamiento, promocin, evaluacin y desarrollo del personal de la empresa. Sistema de control: Para el monitoreo, seguimiento, evaluacin, control de inventarios, de gestin, de produccin. Sistema de informacin: Medios de comunicacin (informatizada, manual, verbal, etc.) que hacen que las relaciones entre los diferentes sistemas de la organizacin sean fluidas, oportunas, tiles.
1.2.5. Infraestructura Las organizaciones adems de relaciones de trabajo, son un espacio fsico, entindase fbrica, oficina, equipos, en fin, elementos materiales donde se realizan los procesos. La planta fsica, infraestructura o edificacin para el trabajo, debe ser cnsona con los objetivos de la organizacin y respetuosa del bienestar de su recurso humano. La calidad de vida laboral no es solamente motivacin y moral para desempearse en un puesto y contribuir al logro de la meta de la empresa, incluye tambin las condiciones de las edificaciones, los servicios de luz, agua, ventilacin, instalaciones sanitarias, la proteccin y la seguridad del personal, el mantenimiento de los equipos, los alarmas y seguros contra incendios y accidentes,
reglas y normas de seguridad industrial, que contribuyen al cuido, proteccin y mejor desempeo de los empleados. 1.2.6. Desempeo De forma general desempearse (liberarse de lo empeado), es cumplir con lo acordado, de all que en las organizaciones, el desempeo es la traduccin tangible (real) de los compromisos laborales, a los fines de cumplir con las metas. Es decir, el desempeo es la expresin real de la productividad de la organizacin, dice del comportamiento coordinado de sus diferentes sistemas, mide el cumplimiento en la entrega de los productos o servicios, ofertados a los clientes o usuarios. El superar sus niveles de desempeo, hace de los grupos de trabajo verdaderos equipos de mejoras, ya que el superar el nivel de produccin esperado, habla de procesos de calidad, correctivos y ajustes -ahorros y beneficiospara la organizacin, el usuario, el trabajador 1.2.7. Finanzas. Este es un elemento clave en las organizaciones, ya que la salud financiera, o el manejar acertadamente las finanzas, nos habla de empresas que se mantendrn en el mercado. El recurso financiero: el dinero, las cuentas, son realidades de la organizacin. El control de este aspecto permite inversiones, adquisicin de insumos y equipos, mejoramiento de los sueldos y salarios, mayores ganancia. Una organizacin financieramente bien manejada, abre posibilidades de crditos externos para el desarrollo de nuevos productos, ampliacin de la planta fsica, consolidacin de la empresa en el mercado. La planificacin financiera, el cumplimiento de sus estrategias y planes, en concordancia con la planificacin general de la empresa, es una de las principales fortalezas que poseen las organizaciones. El saber realizar un presupuesto y ejecutarlo, as como invertir, o como se dice comnmente colocar el dinero en los bancos por lapsos para que se capitalice, son algunas acciones financieras elementales que unidas a un buen sistema de informacin de soporte, beneficiar grandemente a la organizacin
1.2.8. Personal y conocimiento. El recurso humano y el conocimiento que este personal aporta a la organizacin es uno de los principales capitales de la empresa. El capital humano es fuente de innovacin, creatividad, movilizacin y liderazgo, hacia el logro de los objetivos.
En los hombres y mujeres de las organizaciones, se personifica el saber y el conocimiento que hace progresar a las empresas, unido claro est, a otros elementos de naturaleza tcnica. El conocimiento del negocio y el planificar y desarrollar la capacitacin del personal a mediano y largo plazo en los asuntos, conocimientos y el hacer relacionado con la organizacin, constituye uno de sus principales capitales: el poder de la experticia (experiencia, habilidad, experimentacin). En los ltimos aos, dada la velocidad de los cambios en las sociedades y las organizaciones, el conocimiento como proceso que agrega valor a la empresa, ha tenido que contratarse en algunas reas fuera de la organizacin, es decir, asesores, bancos de informacin sobre la competencia, empresas contratistas que apoyan temporalmente a las organizaciones en el cumplimiento de sus objetivos. 1.2.9. Cultura y Valores La Cultura Organizacional es el repertorio de conductas, la manera de proceder y actuar una organizacin en concordancia con los objetivos y metas. La cultura en cuanto conducta habla de las caractersticas, propiedades, tipologa y forma de conducirse de los diferentes miembros de la empresa, la cultura refleja la imagen de la organizacin. Los Valores en la organizacin: Los valores son los principios-guas que orientan y comparten los miembros de una organizacin, son creencias que energizan o motivan al cumplimiento de acciones. Los valores son factores, convicciones que agrupan, cohesionan y pueden lograr que una empresa sea ms o menos competitiva.
1.2.10 Liderazgo: La palabra Liderazgo, proviene del ingls leader, que significa gua, ms que un componente de la organizacin es un proceso gerencial que orienta, dinamiza, conduce el componente humano de la empresa.
1.3 El riesgo desde la perspectiva de los emprendedores

Gestionar los riesgos eficientemente constituye hoy en da una preocupacin de la alta gerencia: " la grieta pequea ms grande en la armadura corporativa es la direccin de riesgos". La gestin de riesgos se facilita cuando las entidades desarrollan sus actividades sobre la base de sistemas de control interno acorde con las exigencias actuales. Los sistemas de control interno son una premisa fundamental para que las organizaciones funcionen de tal manera que garanticen el cumplimiento de los objetivos propuestos. Hoy en da la gestin de riesgos, en el mbito econmico financiero, se inserta dentro de un proceso conocido como Control Interno. El control interno es un concepto universalmente conocido que ha carecido por mucho tiempo de un marco referencial comn. Antiguamente los sistemas de control interno se limitaban a las actividades de las reas de contabilidad y finanzas sin vnculo ni relaciones establecidas, no se consideraba el control interno como un instrumento de gestin capaz de lograr la eficiencia y eficacia de sus operaciones. El riesgo es la probabilidad de que una amenaza se convierta en un desastre. La vulnerabilidad o las amenazas, por separado, no representan un peligro. Pero si se juntan, se convierten en un riesgo, o sea, en la probabilidad de que ocurra un desastre. Sin embargo los riesgos pueden reducirse o manejarse. Si somos cuidadosos en nuestra relacin con el ambiente, y si estamos conscientes de nuestras debilidades y vulnerabilidades frente a las amenazas existentes, podemos tomar medidas para asegurarnos de que las amenazas no se conviertan en desastres. La gestin del riesgo no solo nos permite prevenir desastres. Tambin nos ayuda a practicar lo que se conoce como desarrollo sostenible. El desarrollo es sostenible cuando la gente puede vivir bien, con salud y felicidad, sin daar el ambiente o a otras personas a largo plazo. Por ejemplo, se puede ganar la vida por un tiempo cortando rboles y vendiendo la madera, pero si no se siembran ms rboles de los que se corta, pronto ya no habr rboles y el sustento se habr acabado. Entonces no es sostenible.
1.3.1 El riesgo
La necesidad de entender los riesgos y las oportunidades es ineludible cuando se trata de alcanzar el progreso de cualquier empresa. Proporcionarle direccin estratgica a un negocio, significa entender qu genera la creacin de valor y qu la destruye. Esto alternativamente significa que la bsqueda de oportunidades debe exigir comprensin de los riesgos a tomar y de los riesgos a evitar. Por lo tanto, el crecimiento de cualquier negocio exige la evaluacin del riesgo y la aceptacin del riesgo implcito. La capacidad de un negocio de prosperar al afrontar los riesgos, al mismo tiempo que responde a acontecimientos imprevistos, buenos o malos, es un indicador excelente de su capacidad para competir. Sin embargo, la exposicin al riesgo es cada vez mayor, ms compleja, diversa y dinmica. Esto se ha generado en gran parte por los rpidos cambios en la tecnologa, la velocidad de la comunicacin, la globalizacin de los negocios y las fluctuaciones en los tipos de cambio dentro de los mercados financieros. Los negocios ahora operan en un entorno completamente diferente comparado con hace apenas 10 aos. La fuente del riesgo tambin puede gestarse dentro de la organizacin mientras los negocios luchan por lograr su crecimiento. La adopcin de estrategias de expansin, como las adquisiciones de empresas, las inversiones en nuevos mercados internacionales, las grandes reestructuraciones organizacionales, el outsourcing de los procesos clave, los grandes proyectos de inversin y el desarrollo de nuevos productos, se pueden convertir en elementos que aumentan la exposicin al riesgo de un negocio. Como consecuencia de la diversidad de riesgos, la gerencia requiere un acercamiento ms profundo a la administracin de riesgos. La mayora de los accionistas y los organismos reguladores estn requiriendo a las juntas directivas una administracin de riesgos ms comprensivos, rigurosos y sistemtica. Las compaas que consideraban la administracin de riesgos solo una cuestin de cumplimiento de los principios contables y legales, estn aumentando bastante su exposicin y eso provocar que reporten estados financieros afectados seriamente por los riesgos.
1.3.2 El crecimiento empresarial a travs de tomar riesgos

El riesgo es ineludible en la actividad empresarial. De acuerdo con Peter Drucker, la actividad econmica por definicin compromete los recursos presentes a un futuro incierto. Por lo que la nica cosa que es segura en el futuro, es la incertidumbre y sus riesgos. Por lo tanto el tomar
riesgos es la esencia de la actividad econmica. l considera que la historia nos ensea que los negocios con mayores rendimientos econmicos nicamente lo logran por medio de una mayor incertidumbre. En otras palabras, a travs de correr riesgos ms grandes. Indiscutiblemente el trmino riesgo se ha familiarizado con cualquier actividad corporativa. De hecho no es posible crear un negocio sin correr riesgos. El resultado final de una direccin estratgica exitosa debe ser tener una mayor capacidad para tomar riesgos ms grandes, por que eso es la nica manera de mejorar el desempeo empresarial. Sin embargo, al extender esta capacidad, los negocios deben entender los riesgos que ellos estn corriendo, ya que en muchas ocasiones es intil tratar de eliminar el riesgo y comnmente solo es posible reducirlo, es esencial que los riesgos tomados sean los riesgos correctos. Las empresas deben ser capaces de elegir racionalmente entre los riesgos y los cursos de accin, en lugar de solo sumergirse en la incertidumbre, en base a corazonadas, presentimientos, rumores o experiencias, no obstante que tan cuidadosamente se hayan cuantificado las amenazas.
1.3.3 Riesgo y Oportunidad No debera haber una preocupacin por los inconvenientes de los riesgos. La administracin de riesgo lo considera de doble direccin, teniendo en cuenta siempre que riesgo y rentabilidad son directamente proporcionales, as tanto los riesgos favorables (oportunidades) como los riesgos desfavorables (amenazas) estn en el centro del crecimiento del negocio y de la creacin de la riqueza. Una vez que la junta directiva haya determinado su visin, su misin y los valores, debe establecer la estrategia corporativa y las polticas para transmitir la visin del negocio. El establecimiento de la estrategia est basado en el pensamiento estratgico. Definir la estrategia, es sealar la direccin que muestra el estilo de liderazgo para lograr los objetivos empresariales. Sin embargo, cualquiera que sea la estrategia, la junta directiva debe decidir qu oportunidades, presentes y futuras, desea alcanzar y qu riesgos est dispuesta a tomar para desarrollar las oportunidades seleccionadas. La administracin tanto de oportunidades debe recibir igual atencin y es importante que las juntas directivas seleccionen un balance correcto. Exagerar en los inconvenientes de los riesgos y su manejo puede ser daino para cualquier empresa. La administracin de riesgos pretende buscar los riesgos favorables u oportunidades, no solamente tratar de librarse de los riesgos que amenazan las fuentes de creacin del valor y el potencial de la empresa. Cualquier procedimiento que intente librarse del riesgo completamente conducir al menos a una decisin racional, que el no hacer nada. Los riesgos son importantes, pues todos los negocios hacen frente al riesgo de sus inicios, no son motivos para la accin sino
restricciones en la accin. Por lo tanto, la gerencia trata de controlar los riesgos lo ms lejos posible para permitirle al negocio maximizar sus oportunidades. El desarrollo de una poltica del riesgo debe ser una iniciativa creativa, exponiendo las oportunidades para el crecimiento del valor y el manejo innovador del riesgo, no es una tarea que deprima, llene de ambigedades, de advertencias y de pesimismo. La administracin de riesgo empresarial entonces es manejar de ambos, oportunidades y riesgos.
1.3.4 Metodologa para la Gestin de riesgos empresariales. La administracin de riesgos es reconocida como una parte integral de las buenas prcticas gerenciales. Es un proceso iterativo que consta de pasos, los cuales, cuando son ejecutados en secuencia, posibilitan una mejora continua en el proceso de toma de decisiones. La administracin de riesgos es un trmino aplicado a un mtodo lgico y sistemtico de establecer el contexto, identificar, analizar, evaluar, tratar, monitorear y comunicar los riesgos asociados con una actividad, funcin o proceso de una forma que permita a las organizaciones minimizar prdidas y maximizar oportunidades. Puede ser aplicado a todas las etapas de la vida de una actividad, funcin, proyecto o producto. El negocio de la administracin de riesgo est experimentando un mar de cambios fundamentales, con la aproximacin de la disciplina de la administracin de riesgo a la parte ms alta de la organizacin y que est siendo ms abiertamente discutida como la estrategia y la proteccin de accionistas.
Tomar un mayor riesgo requiere ms control. El control del riesgo es esencial para mantener la estabilidad y la continuidad en el funcionamiento de los negocios. Sin embargo, a consecuencia de una serie de problemas inesperados del gobierno corporativo han conducido al colapso de varias compaas y a otros escndalos corporativos en todo el mundo, los inversionistas ha expresado sus preocupaciones por el nivel bajo de confianza en los estados financieros, el descuido de las juntas directivas en las operaciones corporativas, en la salvaguarda proporcionada por los auditores externos y en el grado de control de la administracin de riesgos. En este sentido, y a manera de mitigar el riesgo, se siguieren cuatro tareas principales para los empresarios o aquellos que quieren ser parte de este mundo:
1. La junta directiva debe ser simultneamente emprendedora y conducir al negocio adelante mientras guarda un control prudente. 2. Se requiere que la junta directiva est suficientemente bien informada sobre el funcionamiento de la compaa y que sea capaz de responder por sus acciones, pero adems mantener distancia de la administracin de da con da y conservar una visin objetiva, de ms largo plazo. 3. El consejo directivo debe ser perceptible en el corto plazo a los asuntos locales, sin embargo, debe estar informado ms ampliamente de las tendencias y de la competencia, a menudo de naturaleza internacional. 4. Se espera que el consejo directivo est centrado en las necesidades comerciales del negocio, mientras que acta responsablemente hacia sus empleados, sus socios comerciales y la sociedad en su totalidad. La tarea para las juntas directivas por supuesto es asegurar la efectividad de su modelo de riesgos. Con esto en mente, estos son algunos puntos de partida para la agenda de la administracin estratgica de riesgos para ser considerada por las juntas y los directores: Designe un lder de nivel medio con capacidad de decisin no solo con responsabilidad, pero con la autoridad para actuar en todos los aspectos de la administracin de riesgos. Asegrese de que este lder sea independiente y pueda trabajar objetivamente con los consultores externos de la compaa (auditoria externa, abogados, etc.) y el responsable de tomar decisiones (el director y la junta directiva). Est satisfecho en cuanto a la suficiente profundidad de las acciones del anlisis del riesgo, de la identificacin, de la evaluacin y de la manera de mitigarlo. Tenga confianza de que la informacin que proporciona la administracin de riesgos que reciben los miembros del consejo es exacta, oportuna, clara y relevante. Activamente requiera y participe en el dilogo normal con los accionistas principales para entender si sus objetivos se han logrado, se han discutido y se han incluido, se estn satisfaciendo y si los accionistas pueden obstaculizar sus actuales iniciativas.
Esfurcese en construir una cultura donde la administracin de riesgos y la planeacin estratgica convergen. Asegrese de que la administracin de riesgo permanezca centrada en los asuntos ms trascendentes. Confirme que la administracin de riesgos est incluida en toda la organizacin.
1.3.5 El control interno y la gestin de la calidad La incorporacin de controles influye en la capacidad de la entidad de conseguir sus objetivos, adems de apoyar la calidad. La bsqueda de la calidad est directamente vinculada con la forma en que se gestionen y controlen los negocios. Los controles se convierten en parte de la estructura operativa de la empresa cuando: La alta direccin incorpora los valores de la calidad en el estilo empresarial de la empresa. El establecimiento de objetivos de la calidad vinculados a los procesos de recopilacin y anlisis de informacin. La utilizacin de conocimientos sobre las prcticas de la competencia y las expectativas de los clientes para impulsar la mejora continuada de la calidad.
Los principales planteamientos de la Gestin de la Calidad radican en que la calidad no es una funcin tcnica, ni un departamento o un programa de conciencia, sino un proceso sistemtico, ligado al cliente, que se debe poner en prctica en toda la compaa, integrando a los suministradores. El concepto actual de calidad de mayor aceptacin es la totalidad de las caractersticas de una entidad que influye en su capacidad para satisfacer las necesidades declaradas e implcitas".
Una de las herramientas ms tiles para lograrlo son las normas internacionales de la familia ISO 9000 que proponen un modelo de organizacin centrado en las necesidades del cliente, y en la prevencin de problemas, en ellas se describen los componentes que deben incluir los sistemas de calidad, pero cada entidad tiene libertad para disearlos y aplicarlos segn sus condiciones especficas. Estas normas son independientes de todo sector industrial o econmico y orientan sobre la gestin y el aseguramiento de la calidad. La gran versatilidad de las normas ISO se ha comprobado en la prctica ya que han sido empleadas con xito en gran diversidad de industrias. El desarrollo de las actividades de control interno de las entidades sobre la base de los requisitos de los sistemas de gestin de la calidad debera ser una decisin estratgica de todas las organizaciones, ya que los sistemas de gestin de la calidad son una condicin indispensable para la obtencin de resultados positivos en los rdenes econmicos y social en cualesquiera de las esferas del desarrollo de la actividad humana.
1.3.6 Qu es la administracin de riesgos empresarial (erm) La administracin de riesgos empresarial tiene que satisfacer una serie de parmetros. Debe estar incluida en el sistema de control interno de un negocio, mientras que al mismo tiempo debe respetar, reflejar y responder a los otros controles internos. La administracin de riesgos empresarial pretende proteger e incrementar el valor de la accin para satisfacer el objetivo fundamental de la empresa que es la maximizacin de la inversin del accionista. Debe ser multifactico, tratando todos los aspectos del plan de negocios de la planeacin estratgica a travs de los controles de la empresa: Plan estratgico. Plan mercadotecnia. Plan de operaciones. Investigacin y desarrollo. Organizacin y direccin. Pronsticos y datos financieros. Financiamiento.
Procesos de la administracin de riesgo Controles del negocio.
Las empresas que funcionan en el entorno actual estn caracterizadas por el cambio constante y requieren de un enfoque integral para manejar su exposicin al riesgo. Esto no siempre ha sido as, anteriormente los riesgos eran manejados en silos, es decir aisladamente. Los riesgos econmicos, legales, comerciales y del personal eran tratados por separado y manejados a menudo por diversos individuos dentro de una compaa sin tener que hacer alguna referencia cruzada de los riesgos o sin comprender el impacto de las acciones administrativas adoptadas para un grupo y sus efectos en otros grupos. Los riesgos son muy naturales, dinmicos, fluidos y altamente interdependientes. Por lo tanto, ellos no se pueden evaluar o manejar independientemente.
1.3.7 Beneficios de la administracin de riesgos empresarial Ningn proceso de la administracin de riesgos puede crear un ambiente libre de riesgos. Por el contrario la administracin de riesgos empresarial permite a la gerencia operar ms efectivamente en un ambiente de negocios lleno de riesgos fluctuantes. La administracin de riesgo empresarial proporciona capacidad aumentada para: Alinear el riesgo aceptado y la estrategia: En su evaluacin de alternativas estratgicas, la direccin considera el riesgo aceptado de la entidad en la evaluacin de alternativas estratgicas, estableciendo los objetivos relacionados y desarrollando mecanismos para administrar los riesgos asociados. Reducir las sorpresas y prdidas operativas: Las entidades consiguen mejorar su capacidad para identificar los eventos potenciales y establecer respuestas, reduciendo las sorpresas y los costos o prdidas asociados. Mejorar las decisiones de respuesta a los riesgos: La administracin de riesgos corporativos proporciona el rigor para identificar y seleccionar entre las posibles alternativas de respuesta a los riesgos: evitar, reducir, compartir y aceptar.
Recursos: Una clara comprensin de los riesgos que enfrenta un negocio puede hacer ms efectiva la direccin, la administracin del tiempo y de los recursos del negocio para manejar riesgo. Identificar y manejar los riesgos cruzados de la empresa: Cada negocio hace frente a innumerables riesgos que afectan diversas partes de la organizacin. Los beneficios de la administracin de riesgos empresarial solamente se optimizan cuando se adopta un enfoque integral de la empresa, integrando las diferentes perspectivas a la administracin de riesgos dentro de una compaa. La integracin tiene que ser efectuada de tres maneras: centralizar los reportes del riesgo, la integracin de las estrategias de la transferencia del riesgo y la integracin de la administracin de riesgos en los procesos organizacionales de una empresa. En lugar de ser un mecanismo puramente defensivo, puede ser utilizado como un instrumento para maximizar las oportunidades. Ligar el crecimiento, el riesgo y rendimiento: Los negocios aceptan riesgo como parte de la creacin de riqueza y su sobrevivencia, y ellos esperan un rendimiento que compense el riesgo. La administracin de riesgos empresarial proporciona una mayor capacidad de identificar y de evaluar riesgos, y de establecer niveles aceptables del riesgo en relacin con el potencial de crecimiento y el logro de objetivos. Racionalizar el capital: una informacin ms slida sobre la exposicin del riesgo permite a gerencia evaluar ms efectivamente las necesidades de capital y mejora la asignacin del capital. Aprovechar las oportunidades: Mediante la consideracin de una amplia gama de potenciales eventos, la direccin est en posicin de identificar y aprovechar las oportunidades de modo proactivo.
1.3.8
Manejo de riesgo y el emprendedor/a
Uno de los grandes desafos del ser humano es saber tomar decisiones, tanto en materia profesional, como en temas personales. Nuestra vida se desarrolla en una secuencia de permanentes decisiones. La toma de decisiones equivocadas provoca frustracin, hace perder tiempo, rebaja la moral, debilita la disposicin a esforzarse y da por resultado un mal desempeo.
Ciertamente, cualquier persona emprendedora que decida iniciar un negocio desde cero, siempre tiene un acompaante fiel que para bien o para mal nunca se le separa a lo largo del emprendimiento: nos referimos al factor riesgo. Para esta persona debe ser tan normal como comer todos los das, el enfrentarse constantemente a dificultades, obstculos y otros aspectos que ponen continuamente en riesgo el futuro del proyecto. Cabe resaltar que "CUALQUIER PROYECTO EMPRENDEDOR" tiende a tener un alto riesgo. Sin embargo, eso no quiere decir que el emprendedor se debe quedar de brazos cruzados ante ello. Lo primero que hay que identificar son las AMENAZAS que enfrenta el proyecto emprendedor. Esto se refiere a todos aquellos aspectos externos al proyecto (el medio ambiente que lo rodea: leyes, polticas gubernamentales, situacin de la economa nacional e internacional, tendencias del mercado, situaciones climatolgicas, etc.) que estn fuera del alcance del emprendedor el poderlos controlar, por lo que se convierten en "amenazas" para el xito del proyecto. Hay otros profesionales que en lugar de identificar las "amenazas", identifican los "supuestos" del proyecto. Pero es solamente otra manera de expresar las "amenazas", convirtindolas en "supuestos" los cuales el emprendedor SUPONE que se realizarn de tal manera que resulten ventajosos para su proyecto emprendedor. Sin embargo, hay que recordar que estos "SUPUESTOS" al igual que las amenazas, se refieren a todos aquellos aspectos externos al proyecto que estn fuera del alcance del emprendedor el poderlos controlar.
Los "riesgos" estaran contenidos dentro de dichas AMENAZAS o de dichos SUPUESTOS. Ya teniendo identificados los "riesgos", se procede a determinar, para cada "riesgo" y de manera general, cules sern las consecuencias para el proyecto en el caso que el "riesgo" se llegue a desarrollar. Luego de este anlisis, el emprendedor debe calificar, de manera cualitativa y en base a su propio criterio y al criterio de otras personas con experiencia en el rea en cuestin (lo mejor es que estas pertenezcan a entidades gubernamentales de apoyo a las PyMEs y/o a proyectos emprendedores), los diferentes "riesgos" identificados. La escala queda a gusto del emprendedor, pero pudiera ser la mostrada en la siguiente figura: Luego de esto, el emprendedor debe establecer ESTRATEGIAS PARA AFRONTAR LOS RIESGOS, brindndole prioridad a los riesgos muy altos y a los riesgos altos.
POR LTIMO, SI SE TRATA DE UN VERDADERO EMPRENDEDOR, HALLAR LA FORMA DE REDUCIR HASTA DONDE SE PUEDA LOS RIESGOS QUE IDENTIFIQUE. Al final, de lo que se trata esto, es de la actitud que tenga el emprendedor para analizar y crear estrategias de respuesta a los riesgos o, incluso, para estar preparado para tropezar y volver a levantarse con la ayuda de la experiencia que haya ganado del tropiezo y con la ayuda de un fuerte deseo de salir adelante sin importar lo que suceda. Como consejo, un emprendedor debe fortalecer constantemente la CREATIVIDAD de su pensamiento. Si su creatividad est activa, hallar siempre respuestas a sus problemas.
Si deseamos tomar decisiones correctas es necesario minimizar el riesgo y observar una forma metdica que se basa en las siguientes pautas: Fijar Objetivos. Identificar los objetivos es el paso ms importante de todos. Una vez que pudo centrarse en su meta, decidir sobre cmo alcanzarla ser mucho ms fcil. Reunir Informacin. El segundo paso del procedimiento de toma de decisiones es reunir la informacin que sirva para lograr los objetivos que se buscan alcanzar. Para que la informacin sirva tiene que ser, relevante, suficientemente detallada, precisa, completa y oportuna. Las preguntas "por qu", "quin", "qu", "cundo", "dnde" y "cmo" representan una lista de control de las reas que puede tener que investigar antes de tomar una decisin. No se puede tomar una acertada decisin antes de conocer todos los hechos acerca de la cuestin. Identificar Opciones Alternativas. Para poder tomar decisiones de modo efectivo hay que aprender a buscar bajo la superficie y descubrir ideas innovadoras. Cuando haya pensado en todas las opciones posibles, entonces s, reduzca las alternativas sobre la base de los criterios de decisin. A modo de sugerencia le decimos que: o o Nunca piense que agot todas las posibilidades. Evale los factores condicionantes. Son reales todos los condicionamientos?
o o
Deje a su mente en libertad. Use la imaginacin para pensar ms opciones. Asegrese de no estar partiendo de supuestos innecesarios.
Evaluar Opciones. Una vez que ha generado varias opciones, el siguiente paso es evaluar las ms adecuadas. Para las decisiones de rutina o urgentes, puede tener que hacer esta evaluacin rpida y de modo informal, guindose por su experiencia y sentido comn. En cambio, para las decisiones ms problemticas que tendrn efecto significativo sobre su vida, le resultar til abordar el proceso de evaluacin de modo ms sistemtico. Podra intentar usar algunos de los siguientes criterios de evaluacin: Factibilidad: puede evaluar la factibilidad de una opcin tomada en consideracin. Los costos: Esto es a menudo el criterio de factibilidad ms importante. Es necesario saber si se puede costear una opcin particular antes de aceptar o rechazarla. Hay que tener en cuenta varios costos: Costos monetarios y no monetarios, aqu se consideran todo tipo de factores. Costos de oportunidad, los costos de adoptar una opcin y no otra. Riesgo: una de las maneras ms directas de analizar los riesgos es simplemente evaluar el peor resultado posible de la opcin. Esto suele llamarse evaluar el riesgo de "peor variante" de una opcin. Si est dispuesto a aceptar las consecuencias de ese riesgo, puede seguir adelante con esa opcin. S, por el contrario, decide que los resultados de "peor variante" seran demasiado graves como para soportarlos, lo mejor sera rechazar la opcin. Elegir la mejor opcin. Evaluar los pro y los contra. Involucra enumerar las ventajas y desventajas de los distintos cursos de accin y luego elegir el que tiene las mayores ventajas.
Por ltimo, tome tiempo para tomar una importante decisin, antes de dar el paso final de hacer pblica su decisin, verificar que: est conforme y confa en esta decisin, ser aceptable para sus colegas y los miembros de su grupo, no establece precedentes peligrosos para futuras decisiones, ha tomado en cuenta todas las opciones, ha pensado a fondo en todas las consecuencias de su decisin. Implementar y verificar la decisin. Tomar una decisin no es el fin del proceso. Hay que actuar y luego verificar si las cosas funcionan como se las pens. Nuestra vida transcurre en una secuencia de toma de decisiones diarias, ya sea con nosotros mismos, o bien para con nuestro entorno familiar o terceros. Tambin sabemos que, la mayora de las veces, tomamos decisiones como podemos, y no como queremos. Se trata de prevenir consecuencias, no aduciendo desconocimiento
1.3.4 Lo que debe tener en cuenta un emprendedor cuando trata con un inversionista.
Cuando acudes a un inversor, ste ya da por hecho que has conseguido cuadrar los nmeros de tu plan de negocio. Eso, en principio, es muy fcil con una aplicacin informtica. Pero lo que te va a exigir, al ser nuevo en el mercado, es que argumentes por qu los clientes te van a comprar a ti y no a la competencia. Para ello, debes ofrecer algo diferente y pensar en cul es tu propuesta de valor. El riesgo de cualquier proyecto de emprendimiento suele ser, por su naturaleza, de alto riesgo. Es por esta razn que es comn que los que decidan invertir en proyectos innovadores de emprendimiento, son los llamados "ngeles inversores" o "Inversores de riesgo" (personas que poseen capital y andan en bsqueda de buenos proyectos en los cuales invertir... y, la mayora de ellos, tienen un buen "olfato" para identificar los buenos de los malos proyectos). En un clima de crdito ajustado, los emprendedores pueden ser tentados por una oferta en efectivo de algn inversionista, incluso si esa oferta viene con condiciones. Ante eso se aconseja: Piense detenidamente antes de aceptarla. En ocasiones los capitalistas de riesgo no estn dispuestos a invertir a menos que cambien su modelo de negocio. En lugar de servir a los
propietarios de pequeas empresas, ellos quieren apuntar a los consumidores particulares. Se debe tener una una visin bastante slida acerca de lo que se quiere. En otros casos habiendo trabajado por aos buscando una estrategia que funcione, cuando alcanzan el xito y atraen el inters de un inversionista, en no pocas ocasiones ste pide requisitos al negociar su participacin: condiciones que pueden ir desde trasladar la sede de la empresa, despedir a un ejecutivo clave, reducir los costos de personal, subcontratar algn proceso o reemplazar una lnea de productos, hasta lo que puede ser ms frecuente, querer impulsar el crecimiento demasiado rpido. Y mientras la mayora de los emprendedores ven en sus empresas proyectos de vida, a largo plazo, a los inversionistas por lo general les interesa recibir beneficios pronto, lo que algunas veces juega en contra de la visin de futuro de la compaa. Los emprendedores pueden sentirse presionados a cumplir. Y, muchas veces, cumplir es lo ms inteligente que se puede hacer porque los inversionistas suelen tener ms experiencia en el sector de los emprendedores cuyas compaas financian. Algunos emprendedores se aferran a ideas irracionales. Pero aceptar esas peticiones slo porque un inversionista ofrece dinero no siempre es lo mejor para el negocio Muchos emprendedores, prefieren financiar sus propias empresas en lugar de atar su futuro a un socio que ahora tiene algo que decir sobre la forma en que la empresa est avanzando. Pero para ser justos, los emprendedores a menudo descartan demasiado rpido la perspectiva de un inversionista, y olvidan que la mayora de los capitalistas de riesgo traen a la mesa mucho ms que cheques en blanco. Los inversionistas profesionales tienen la experiencia de gestin y los contactos sin los que muchos emprendimientos fracasaran. Entonces, la clave para una relacin fructfera est en encontrar al inversionista adecuado. se sera, un inversionista que no slo tenga un montn de dinero y conocimientos especializados, sino alguien con quien puedes trabajar bien y que te entiende. Los inversionistas tienen el hbito peculiar de extrapolar los eventos recientes hacia el futuro. Cuando los tiempos son buenos, se vuelven muy optimistas acerca de las perspectivas de sus empresas. Como dijo Graham en El inversionista inteligente, el mayor riesgo es no pagar de ms por negocios excelentes, sino que pagar demasiado por negocios mediocres durante tiempos prsperos.
2.- PARA QU EXISTE MI EMPRESA?
Todas las empresas y organizaciones tienen una razn de ser y se crearon para lograr algo. Esta razn de ser se fundamenta en los siguientes elementos bsicos: Los valores personales y las creencias del fundador o de los fundadores La historia de la empresa La realidad econmica y social del entorno de la empresa. Los recursos disponibles. Las condiciones del mercado. Tener clara la razn de ser de la empresa, sus valores y su visin del futuro son la mejor brjula para definir el rumbo del negocio, enfrentar los retos y aprovechar las oportunidades. Las preguntas que se hacen a continuacin tienen como finalidad ayudar a definir la razn de ser de la empresa.
2.1 Valores y sus principios rectores. A. Cul es la historia de mi empresa?, cmo nos creamos?, cundo nos fundamos?, cmo hemos llegado a dnde estamos? B. Cules son los valores actuales de mi empresa? C. Cul es nuestra visin? y cul nuestra misin? D. Cules son los factores externos que determinan el xito y la forma de actuar de mi empresa? (Factores macroeconmicos y ambiente social y poltico que determina la realidad de mi empresa).
E. Cules son los principales recursos con los que cuenta mi empresa? (Hacer un anlisis de la capacidad interna de la empresa) F. Qu hacemos mejor?, qu nos distingue del resto?
2.2 Mi negocio El ttulo de este captulo puede parecer irnico, pues est claro que nadie conoce su empresa mejor que usted. Sin embargo, lo que pretendemos es que este conocimiento se convierta en el eje central de su quehacer y que todos y cada uno de sus empleados estn al tanto de esto. Lograr que todos los miembros de la empresa estn compenetrados con los valores de la compaa es el paso ms seguro para lograr una empresa competitiva. Asimismo, es conveniente que, de manera peridica, los lderes de la empresa se pregunten hacia dnde van, qu es lo que el mercado les demanda, qu cambios hay que realizar, y qu metas habra que replantear o redefinir. Las respuestas a esta seccin le ayudarn a aclarar el rumbo y, al reconocer sus fortalezas, su empresa adquirir mayor fuerza:
A. A qu se dedica mi empresa? B. Qu es lo que quiero lograr de mi empresa en los prximos 5 aos? C. En qu ramo de la industria participo? (Productor, industrial, distribuidor, etc.) D. Qu es lo que me hace nico en el mercado en el que participo?; por qu creo que
puedo tener xito en el mercado?
E. Soy pionero? o ya existen negocios como el mo? (Defina quines son sus principales
competidores, y seale en qu son mejores que usted y en qu tiene usted ms fortalezas.)
F. Qu piensan mis clientes de mi producto? (Haga un esfuerzo por definir cules son sus
ventajas y cules son los puntos que sus clientes consideran como los ms dbiles; esto le ayudar a definir qu acciones tomar y qu procesos fortalecer.)
G. Qu problemas les ayudo a resolver a mis clientes? (Contestar esta pregunta le ayuda a
definir sus fortalezas y a crear una estrategia de mercadotecnia basada en la fortaleza de su producto y de sus servicios.)
H. Si tuviera que producir ms, cmo adquirira los insumos y materias primas que requiero?
y cmo afectara esto mi posicin financiera y de crdito?
I. Quines son mis proveedores principales y quines mis proveedores alternativos? (Seale
quines le suministran los insumos necesarios para el producto o servicio que su empresa ofrece y cmo los adquiere.)
J. Cmo se financian las operaciones de mi empresa y de dnde vendr el recurso adicional

que necesito para exportar? (Describa cmo piensa financiar el proceso de exportacin; asegrese de incluir los mecanismos de recuperacin de pagos en el exterior, tales como factorajes o seguros a la exportacin)
2.3 Anlisis FODA de mi empresa Incursionar y consolidarse en sus mercados existentes. La idea es que usted describa sus fortalezas y debilidades, siguiendo el proceso de anlisis conocido como FODA. Conviene recordar que cuando se habla de Fortalezas y Debilidades se alude a condiciones internas y propias de la empresa y que cuando se habla de Oportunidades y Amenazas se refiere a condicionamientos externos que afectan a la empresa. Una vez completada la lista es necesario definir qu medidas se van a tomar en cada caso. De ser posible, las medidas deben ir acompaadas de plazos y metas bien definidos, de los nombres de
las personas responsables y de un programa de seguimiento y evaluacin que permita confirmar los avances. Antes de terminar, vale la pena recordar que si usted toma la decisin de competir en un mercado, debe, antes que nada, definir cul va a ser su estrategia de posicionamiento. Para ello, es importante preguntarse cmo ven los clientes su producto en relacin con los productos que ofrece la competencia. De nuevo, solo se puede competir de dos formas: por precio o por diferenciacin. Si su estrategia se basa en el precio, usted tiene la obligacin de producir al costo ms bajo posible. Si su producto tiene un valor nico, y ste es reconocido por los clientes, entonces, puede pedir un precio mayor.
Dentro del negocio Para analizar las fortalezas y debilidades de una idea de negocios, usted mira dentro del proyecto de negocios: en qu ser bueno el negocio y cules son sus debilidades? Fortalezas son los aspectos positivos especficos que le darn a su negocio una ventaja competitiva sobre otros similares y competidores. Podra ser que usted se proponga vender un producto de mejor calidad o tener un local que sea ms accesible a su clientela. Debilidades son los aspectos especficos en los cuales su negocio no ser bueno. Quizs sus costos sean altos porque su negocio est ubicado lejos de los/as proveedores/as y tendr que pagar ms por transporte.
Fuera del negocio Para analizar las oportunidades y amenazas de su proyecto empresarial usted debe mirar fuera del negocio. Por ejemplo, la comunidad en la que se va a desarrollar: Qu aspectos del entorno o medio ambiente sern de beneficio para el negocio y cules afectarn negativamente al mismo?
Oportunidades son desarrollos potenciales, en proceso en su entorno, que sern buenos para su negocio. Podra ser que la demanda para el producto que usted se propone producir aumentar por el mayor flujo de turistas. Amenazas son eventos probables que pueden afectar su negocio negativamente. Por ejemplo, la idea de negocios puede ser tan simple que otras personas pueden empezar negocios similares en su localidad y reducir su participacin del mercado.
2.4 Calificacin personal Toda empresa necesita un lder que le sirva de inspiracin y que, al mismo tiempo, asuma la responsabilidad de guiarla en el cumplimiento de su visin y su misin, sin dejar de lado las obligaciones sociales de la compaa. Las preguntas que se hacen a continuacin pretenden ayudar al lder de la empresa a conocer sus fortalezas y sus lmites. A. Qu tan hbil soy para identificar oportunidades comerciales en el mercado en que me desenvuelvo y en otros mercados? B. Cules son mis principales cualidades?, y cmo las utilizo para aprovechar las oportunidades comerciales que se me presentan? C. Cules son mis principales debilidades? y qu puedo hacer para corregirlas? (Sugerimos enumerar cinco debilidades principales y poner al lado de cada una, una forma en que se podra superar.) D. Qu calificacin me pondra yo mismo (1 la ms baja y 5 la mejor) en cada una de las siguientes cualidades? Dedico ms tiempo a pensar en las razones por las que un proyecto podra funcionar que en los factores que lo llevaran al fracaso. Trato de pensar que soy dueo de mi propio destino, en lugar de sentarme a esperar a que otros me digan cul es mi destino o cules son mis funciones.
Soy capaz de mirar las cosas desde una perspectiva diferente y de encontrarle as una solucin novedosa a los problemas. Estoy al tanto de las transformaciones que tienen lugar en la industria en que me desenvuelvo y soy capaz de tomar las decisiones necesarias para cambiarle el rumbo a mi empresa. Acepto las crticas de buen modo. Tengo capacidad de delegar, y de trabajar en equipo y por objetivos. Asumo mi responsabilidad o tiendo a buscar siempre alguien a quien culpar porque las cosas no salieron como yo esperaba. Puedo trabajar con personas de otro sexo, religin o raza, sin que esto sea una limitante para m.
E. Cuento con los conocimientos o con la capacidad tcnica para evaluar los riesgos que implica una nueva aventura comercial, considerando las demandas y peculiaridades de mi mercado meta? Si no cuento con ellos, qu me hace falta? y cmo pienso resolverlo? F. Soy capaz de analizar la informacin financiera y contable de la empresa para entender su posicin y definir los pasos a seguir para mejorar su presencia competitiva? Quines me ayudan en esta labor? y qu funcin cumple cada uno de ellos?
G. Qu tan capaz soy de aceptar los cambios?, de reconocer cundo es necesario cambiar de rumbo?, y qu tan rpido puedo implementar esos cambios?
3.- CONOCER EL MERCADO, LA COMPETENCIA, LOS POTENCIALES CLIENTES
3.1 Entendiendo el mercado El mercado recompensa ampliamente a quienes lo entienden y responden correctamente a su dinmica. Por eso, familiarizarse con el mercado, con lo que demanda y con las condiciones en las
que hay que competir es fundamental para lograr xito y la sostenibilidad de la empresa. Conocer el mercado es un proceso dinmico y permanente. Responder las preguntas que se hacen a continuacin le puede ayudar a entender el mercado, a reconocer las seales que enva y, sobre todo, a disear estrategias comerciales que redunden en beneficio de su empresa. Se recomienda hacer este ejercicio una vez al ao o cuando sienta que las condiciones del mercado han cambiado bruscamente; por ejemplo, a causa de la firma y entrada en vigor de un tratado de libre comercio. A. Cul es mi mercado actual? B. Cul es el mercado en el que quiero incursionar? C. Cules son las principales caractersticas de este mercado nuevo que me hacen pensar que mi producto o servicio tendr xito? D. Qu necesidades percibo en mi mercado meta que me hacen creer que existe demanda para mi producto? E. Quines seran los principales compradores y usuarios de mi producto o servicio en este nuevo mercado? F. Cul es el segmento de este nuevo mercado que realmente me interesa? G. Cules son las cinco razones que me hacen creer que voy a tener xito en este mercado? H. Cmo pienso vender mis productos o mis servicios en este nuevo mercado? (Defina claramente los trminos de venta, los canales de comercializacin y ponga mucha atencin a su flujo de efectivo.) I. Cules son los principales obstculos y riesgos que enfrento para incursionar en este mercado? J. Cmo pienso enfrentar cada uno de estos riesgos? (Describa sus soluciones y las acciones que piensa implementar.) K. Quin me puede brindar la ayuda que necesito para incursionar en este mercado y posicionarme en l exitosamente?
3.2 Entendiendo la competencia
Puede parecer una obviedad y lo es, pero no siempre se cumple. Segn los expertos que hemos consultado, uno de los errores ms frecuentes entre los emprendedores es la falta de prospeccin del mercado en el que van a operar. Desconocen a la competencia, a los posibles proveedores, las condiciones del mercado En ocasiones, no lo tienen ni cuantificado. Dicen que no tienen competencia o si la hay la infravaloran. Los proyectos adolecen de contacto con proveedores, con potenciales clientes Y todo eso, despus se traduce en que las previsiones de ingresos no son realistas, no son fiables, no tienen base, porque no han prospectado el mercado, no han analizado seriamente a los competidores o no han buscado a sus potenciales clientes, todas las previsiones que hagan van a derivar del peor o mejor anlisis del entorno en el que se van a desenvolver. Por tanto, deben estudiar a fondo cul sera su mercado potencial. Para averiguarlo, en muchas ocasiones se basan en informacin publicada y pocas veces hacen un trabajo de campo propio, que es la mejor informacin que les podra ofrecer para su previsin de ventas. Por ejemplo, establecer un contacto directo con quienes podran ser sus futuros clientes o con los distribuidores con los que podran trabajar, que son los que conocen el mercado, cmo un producto va a ser aceptado, cmo va a responder el cliente ante esa oferta, etc. Si estuvieran bien hechas todas esas cosas, la previsin de ventas en varios escenarios ser, lgicamente, ms acertada. Nunca al 100%, pero s se acercara bastante. Y eso lo echamos en falta. Ese anlisis previo del entorno de mercado te servir, por tanto, para definir tu plan de negocio y evitar ponerte a vender a ciegas, ya que sabrs a quin dirigirse. Es necesario analizar a la competencia para saber qu estn vendiendo, si tienen un producto muy parecido al nuestro, en qu se diferencia, qu polticas de marketing siguen, qu venden, a qu precio, con qu gastos, qu acciones comerciales desarrollan, etc. Y a partir de ah, se puede estimar qu les cuesta a la competencia, en qu gasto est incurriendo para hacer todo este tipo de estrategias, etc. Todos esos datos son muy interesantes para nuestro plan. No slo imaginar y calcular lo que nos costar la implantacin y qu ganaremos, sino tambin estudiar a fondo ese entorno en el que nos moveremos. Existen muchas dificultades en mapear la competencia, en medir el mercado o en segmentarlo. Otras veces, dicen que s hay competencia, pero el anlisis no lo tienen hecho. En el caso de emprendedores que vienen del mercado, muchos creen conocer muy bien el entorno en el que se movern, pero desconocen muchos detalles. En la mayora de los casos, se centran en analizar la competencia directa en cuanto a producto final. Y entonces debemos preguntarnos: Hay
tecnologas o tendencias que sustituyan tu desarrollo? Pueden considerar su producto o servicio muy innovador, pero para la misma necesidad, es posible que ya haya otra solucin. Por defecto se suele estudiar y analizar empresas que estn haciendo lo mismo. Y eso es muy peligroso porque la competencia puede venir de otros mercados.
3.3 Haciendo la diferencia 3.3.1 Que es lo que me hace nico Antes de hacer nmeros, es importante que te plantees en qu te diferencias de la competencia. Es decir, cul es tu propuesta de valor. Y para encontrar respuesta a esa cuestin hazte otras preguntas: Por qu crees que los clientes te van a comprar a ti en lugar de a otros? Qu les ofreces? Qu beneficios les reportar tu producto o servicio?
Cuando se habla de competitividad se afirma que el xito se logra de dos maneras: precio o diferenciacin. Un producto se adquiere porque, comparado con otros productos tiene un mejor precio o porque es diferente y satisface demandas especiales, es decir, porque es nico. Por esto, antes de aventurarse a iniciar un negocio o a competir en mercados internacionales, reflexione sobre las cualidades de su producto: Qu lo hace nico?, Qu lo distingue del resto de productos o servicios que se ofrece en el mercado?
Si no tiene la certeza de que su producto cuenta con alguna de esas ventajas competitivas es muy probable que no logre el xito que espera. Las preguntas que se le hacen a continuacin deberan ayudarle a definir las ventajas de su producto y, en caso necesario, indicarle las limitantes que debe resolver para ser ms competitivo. A. Qu producto o servicio estoy ofreciendo? (Sea muy especfico al describir lo que ofrece.) B. Qu es lo novedoso de mi producto o servicio? (Indique qu novedad les ofrece a los clientes del mercado internacional en el que quiere incursionar.) C. Qu valor les agrega a mis clientes y usuarios la adquisicin de mi producto o de mi servicio? D. Qu es lo que hace que mi producto o servicio sea realmente nico y diferente?
E. Quin ms ofrece este producto o servicio en el mercado que me interesa? F. Cmo pienso realizar mis ventas? Es realmente viable hacer esto? G. Cules son mis metas para el primer ao?, para los tres primeros aos?, de aqu a cinco aos? (Indicar las metas en volmenes de venta, ingresos y utilidades estimados.) a. Primer ao: b. Tres aos: c. Cinco aos: H. Cmo se compara mi precio con los precios vigentes en el mercado para productos o servicios similares al mo? I. He realizado mis clculos de precio de venta correctamente? J. Si mi propuesta de venta y mi estrategia de ingreso al mercado no tienen xito, cul es mi estrategia de salida?, cmo reduzco mis prdidas?
3.3.2 Cmo te vas a vender La mayora de los planes de negocio tiene su punto fuerte en la descripcin y explicacin de las tareas y servicios que har la empresa. Es el que domina el promotor y lo detalla llegando a ocupar el 40% del plan. La parte de la comercializacin cmo voy a vender, por qu me van a comprar, etc. suele ser mucho ms pequea. Se recomienda que el plan est equilibrado entre sus distintas reas e incluso se ponga mayor nfasis en cules son los elementos diferenciales o de mejora que ofreceremos para atraer a los clientes: por ejemplo, la calidad, la ubicacin, la promocin, la mejora en el precio
Muchos emprendedores se centran ms en la descripcin tcnica (qu y cmo lo vamos a hacer), pensando en que es tan buena su idea de negocio que solo con eso van a conseguir vender. Pero la clave est en traducir todo eso en una solucin a un problema. En ese punto flojean los planes porque tambin es la parte que menos dominan. Y es muy importante conocer a tu cliente, qu ventajas tiene tu producto, cmo se lo vas a ofrecer, quin te va a comprar, por qu.
3.3.3 Beneficio para el cliente Los emprendedores tecnlogos, basan sus presentaciones en las especificaciones de sus productos y se olvidan de los beneficios para el cliente. Les insistimos en no me hables de las caractersticas tcnicas, sino de los beneficios para el cliente. Ponte en su lugar. En principio, no lo ven clave, porque para ellos lo importante es la tecnologa que desarrollan. Se deben a animar a que hagan el trabajo de campo, a que conozcan en vivo el mercado, a que lo palpen de primera mano. Eso les permitir plasmar en el plan cmo va a reaccionar el mercado ante la oferta que le van a lanzar. Hacer ese trabajo previo les ayuda a situarse en el mercado y ser conocidos antes de lanzarse. Y tambin les servir para saber si el mercado estar maduro para recibirles con garantas por si tuvieran que reorientar sus planteamientos. Los proyectos innovadores que surgen en entornos tecnolgicos, suelen ser emprendedores muy tcnicos. Y nuestros consejos son siempre que busquen socios que puedan facilitarles la entrada al mercado. En ese sondeo previo de bsqueda de socios comerciales, industriales, tecnolgicos, etc., contar con su experiencia y su opinin cualificada sobre nuestra innovacin es clave
4.- El entorno
4.1 El ambiente externo de la empresa El entorno de la empresa son todos los elementos ajenos a la organizacin que son relevantes para su funcionamiento. El administrador eficaz hace frente al medio externo. Cada vez que los administradores hacen planes deben tomar en cuenta las necesidades y los deseos de los miembros de la sociedad externa de la empresa, as como las necesidades de recursos materiales y humanos, tecnologa y otros requerimientos que provienen del ambiente que los rodea. Todos los administradores sin importar el tipo de empresa tienen que considerar en diversos grados los elementos y las fuerzas de su elemento externo. Aunque quiz lo que haga no evitar la repercusin de esas fuerzas externas sobre la empresa, su nica alternativa es responder a ellas.
Deben identificar, evaluar y reaccionar ante las fuerzas ajenas a la empresa que quiz afecten sus operaciones. El entorno contiene muchos recursos de los cuales dependen las empresas lo que provoca que inevitablemente se vean afectadas por lo que ocurre en ese entorno. Es necesario evaluar el ambiente externo actual y futuro en trminos oportunidades. La evaluacin se centra en factores econmicos, sociales, demogrficos y geogrficos. A su vez debe explorarse ese ambiente en busca sean de utilidad a la empresa tales como avances tecnolgicos, productos mercado, y buscar otros factores necesarios para determinar la situacin empresa. 4.2.- Clasificacin del entorno por su naturaleza 4.2.1 Entorno fsico El entorno fsico se refiere a los recursos naturales que rodean a la empresa, tales como: el rgimen de lluvias, las plagas, la especial capacidad de la tierra para un determinado producto, la topografa, el potencial de pesca, el potencial hidroelctrico. Tales recursos se aprovecharn acorde a las actividades de la empresa. 4.2.2 Entorno econmico Condiciones y tendencias generales de la economa que pueden ser factores relevantes en las actividades de la organizacin. Como parte del entorno econmico podemos encontrar los siguientes: Capital, trabajo, niveles de precios, polticas fiscales y tributarias, clientes. de amenazas y polticos, legales, de elementos que y servicios en el competitiva de la
4.2.2.1 Capital Casi todas las organizaciones necesitan capital como maquinaria, edificios, inventarios de bienes, equipos de oficina, herramientas de todo tipo y efectivo. 4.2.2.2 Trabajo. Otro insumo importante del medio econmico es la disponibilidad, la calidad y el precio de la fuerza laboral. El precio de la mano de obra es un factor econmico importante para la empresa, aunque la automatizacin disminuye los altos costos. 4.2.2.3 Niveles de precios. Los cambios de precios repercuten en la inflacin y estos a su vez no slo desequilibran a las empresas, sino que tambin distorsionan todo tipo de organizaciones por sus efectos sobre los costos de la mano de obra, los materiales y otros artculos. 4.2.2.4 Polticas fiscales y tributarias. Repercuten econmicamente en gran manera sobre todas las empresas. El control gubernamental de la disponibilidad de crditos mediante su poltica fiscal tiene efectos significativos no slo sobre los negocios sino tambin sobre operaciones que no se le relacionan. En forma similar la poltica de impuestos de gobierno afecta cada segmento de la sociedad. 4.2.2.5 Clientes. El factor ms importante para que una empresa tenga xito son sus clientes sin ellos el negocio no puede existir. Es evidente que las expectativas de la demanda de diversos pblicos a quienes atienden las empresas reciben la influencia de factores econmicos y no econmicos. Las principales son las actitudes, los deseos y las expectativas de las personas muchas de las cuales son producto de patrones culturales del ambiente social. 4.2.3 Entorno tecnolgico. Uno de los factores de mayor efecto sobre el ambiente es la tecnologa. La ciencia proporciona el conocimiento y la tecnologa lo usa. Su principal influencia es sobre la forma de hacer las cosas, cmo se disean, producen, distribuyen y venden los bienes y los servicios.
La repercusin de la tecnologa se manifiesta en nuevos productos, nuevas mquinas, nuevas herramientas, nuevos materiales y nuevos servicios. Algunos beneficios de la tecnologa son: mayor productividad, estndares ms altos de vida, ms tiempo de descanso y una mayor variedad de productos. Sin embargo, deben ponderarse los beneficios de la tecnologa contra los problemas que conllevan estos avances, un claro ejemplo son los embotellamientos de trnsito y la contaminacin del agua y del aire. Se requiere un enfoque equilibrado que la aproveche y al mismo tiempo disminuya algunos de sus efectos colaterales indeseables. 4.2.3.1 Categoras del cambio tecnolgico La tecnologa a causado amplias y fuertes repercusiones, tanto as que a sus distintos avances se le denominan revoluciones Para comprender mejor los cambios tecnolgicos consideremos las siguientes categoras: Mayor capacidad para dominar el tiempo y la distancia para el moviendo de carga y pasajeros. Ej. Ferrocarriles, autos, aeroplanos. Mayor capacidad para generar, almacenar, transportar y distribuir energa. Ejs. Rayo lser, electricidad. Mayor capacidad para disear nuevos materiales y cambiar las propiedades de otros para satisfacer mejor las necesidades. Ej. Aleaciones de acero, fibras sintticas, nuevas medicinas, plsticos. Mecanizacin o automatizacin de ciertos procesos mentales. Ej. computadoras. Ampliacin de la capacidad humana para percibir cosas. Ej. : radar, microscopio electrnico.
Mayor comprensin de las enfermedades y de su tratamiento. Ej. vacunas, transplantes, tratamiento de infecciones con antibiticos.
4.2.4 Entorno socio-cultural El ambiente social se compone de actitudes, formas de ser, expectativas, grados de inteligencia y educacin, creencias y costumbres de las personas de un grupo o sociedad determinados. El concepto de la responsabilidad social requiere que las organizaciones consideren las repercusiones de sus acciones sobre la sociedad. El entrelazamiento de estos elementos ambientales dificulta en extremo su estudio y comprensin. Pronosticarlos para que el administrador pueda anticiparse y prepares para los cambios resulta incluso ms complejo. Los deseos, expectativas y presiones sociales dan lugar a leyes y estndares de tica. Se ha criticado a los administradores de diversas empresas por no mostrar sensibilidad hacia las actitudes, creencias y valores sociales de personas, grupos o sociedades en particular. Sin embargo, las actitudes y los valores difieren entre los diversos grupos sociales. Esta variedad complica a los administradores el diseo de un ambiente propicio para el desempeo y la satisfaccin. Y es ms difcil an de responder a estas fuerzas cuando se encuentra fuera de la empresa. Pero los administradores no tienen otra alternativa que considerarlas a la hora de tomar decisiones. Aunque hay muchos valores fundamentales en una sociedad, los tiempos destacan preocupaciones diferentes. Con frecuencia, los valores sociales se reflejan en las preocupaciones de las empresas. Cada vez ms las compaas estn proporcionando servicios tales como instalaciones para la atencin de los nios, adems de oportunidades para compartir empleos y un horario flexible de trabajo.
4.2.6 Entorno poltico-jurdico
Se encuentra estrechamente entrelazado con el entorno social. En general las leyes se aprueban como resultado de las presiones y los problemas sociales. Ambiente poltico Las actitudes y las acciones de los legisladores y lderes polticos y gubernamentales cambian con el flujo y reflujo de las demandas y creencias sociales. El gobierno afecta prcticamente a todas las empresas y todos los aspectos de la vida. En cuanto a lo referente a los negocios, desempea dos papeles principales: los fomenta y los limita. Cabe tambin mencionar que el gobierno tambin es el mayor cliente, pues compra bienes y servicios. Ambiente legal. El otro papel del gobierno es restringir y regular los negocios. Todo gerente esta rodeado de una maraa de leyes, reglamentos y jurisprudencia, no slo a nivel nacional sino tambin estatal y municipal. Es relativamente poco lo que puede hacer el gerente de cualquier empresa que no est en cierta forma relacionado y con frecuencia, controlado por una ley o norma. Numerosas leyes y normas son necesarias, aunque muchas se vuelven obsoletas. Pero representan un ambiente complejo para todos los administradores. Se espera que conozcan las restricciones y requisitos legales aplicables a sus acciones. Por lo tanto, es comprensible que los administradores de toda clase de organizaciones, en especial en los negocios y en el gobierno, tengan cerca de ellos un experto legal para tomar decisiones. Los administradores perceptivos no slo deben responder a las presiones sociales sino tambin necesitan prever y hacer frente a las polticas e incluso a las posibles presiones legales. Por lo tanto es evidente que no es una tarea fcil para ningn administrador. 4.2.7 Entorno tico La tica en los negocios se relaciona con la verdad y la justicia y tiene diversos aspectos, tales como las expectativas de la sociedad, la competencia justa, la publicidad, las relaciones pblicas,
las responsabilidades sociales, la autonoma del consumidor y la conducta corporativa en el pas de origen as como en el extranjero. tica se puede definir como: la disciplina que se relaciona con lo bueno y lo malo y con el deber y la obligacin moral. Todas las personas, tanto si se encuentran en el rea de los negocios, en el gobierno, en una universidad o en cualquier tipo de organizacin deben preocuparse por la tica. Existen tres tipos de teoras morales en el campo de la tica normativa. a) Teora utilitaria: sugiere que los planes y acciones se evalan segn sus consecuencias, es decir que deben producir el mayor bien para el mayor nmero de personas. b) Teora basada en los derechos: sostiene que todos los seres humanos tienen derechos bsicos. c) Teora de la justicia: exige que la justicia y la equidad y la imparcialidad guen a quienes tomas las decisiones. Los administradores se enfrentan a muchas situaciones que requieren de juicios ticos. Los administradores tienen la responsabilidad de crear un ambiente organizacional que fomente la correcta toma de decisiones mediante la institucionalizacin de la tica. Es decir, que se apliquen e integren los conceptos ticos a las acciones diarias. La forma ms comn de institucionalizar la tica es establecer un cdigo de tica (cdigo es una declaracin de polticas, principios o reglas que guan el comportamiento). Los cdigos de tica no se aplican slo a las empresas de negocios; deben guiar el comportamiento de las personas en todas las organizaciones y en la vida diaria. Existen dos factores ticos que elevan los estndares ticos: a) la exposicin pblica y la publicidad y
b) la creciente preocupacin de un pblico bien informado. Estos factores estn ntimamente relacionados con regulaciones del gobierno y la educacin para aumentar el profesionalismo de los gerentes de negocios. Para que los cdigos ticos sean eficaces se deben tomar medidas para hacerlos cumplir. Para esto se requiere de un comportamiento tico coherente y del respaldo de la alta direccin. Cualquier persona, ya sea en la actividad privada, en el gobierno, en una universidad o en alguna otra organizacin est consciente de que los estndares ticos y legales difieren, en particular entre naciones y sociedades. En sntesis los administradores operan en un ambiente complejo. Este les afecta y, a su vez, hasta cierto grado, influyen sobre el mismo. Al tomar decisiones los administradores tienen que considerar el entorno de la empresa, el entorno econmico en cuanto a lo referente a capital, trabajo, niveles de precio, polticas fiscales y tributarias del gobierno y las necesidades de los consumidores. El entorno tecnolgico el cual proporciona muchos beneficios pero tambin algunos problemas. Tambin existe gran cantidad de factores sociales. Por lo tanto el gerente debe comprender las creencias sociales que prevalecen en un pas. El entorno poltico cambia de acuerdo con las demandas y creencias sociales lo que provoca que todas las organizaciones se vean afectadas por las leyes, regulaciones y decisiones de los tribunales. La responsabilidad social de la empresa exige que las organizaciones estudien seriamente la repercusin de sus acciones sobre la sociedad. En forma similar, la sensibilidad social consiste en relacionar las operaciones y polticas de la empresa con el entorno social de tal forma que resulten beneficiosas para la compaa y la sociedad. La determinacin de las relaciones apropiadas entre diversas organizaciones y la sociedad no es una tarea fcil, por lo cual se pueden presentar argumentos tanto a favor como en contra de la participacin de las empresas. En cuanto a la tica esta se relaciona con lo bueno y lo malo y con el deber y la obligacin moral. Los gerentes tienen que hacer elecciones difciles cuando hay diferencias en los estndares de diversas sociedades.
4.3 Investigar su entorno Usted puede usar su creatividad para encontrar ms ideas de negocios en su localidad. Mire otra vez a la lista de ideas de negocios en su localidad. Si su lista cubre una seccin suficientemente grande de su mercado local, probablemente usted est empezando a ver que industrias o servicios sirven de base a la economa local. Tal vez la localidad en la que usted vive dependa del comercio, servicios, industria o turismo; quiz haya diversas instituciones educativas y organismos pblicos que emplean mucha gente en su localidad. Puede ser de utilidad hacer una lluvia de ideas para buscar ideas de negocios considerando todos los recursos e instituciones en su rea. Por ejemplo, piense sobre: Recursos naturales Habilidades de las personas Instituciones Industrias Sustitucin de importaciones Productos desechables Publicaciones Ferias de comercio y exhibiciones.
4.3.1 Recursos naturales Piense en los recursos abundantes en su localidad y que pudieran convertirse en productos tiles sin daar el medio ambiente. Los recursos naturales incluyen productos agrcolas, forestales, minerales, pesca, etc.
Posiblemente, cerca de su lugar de residencia, haya una buena arcilla para fabricar ladrillos. Este tipo de arcilla tambin puede ser usada para otros negocios como fbricas de platos, tazas o vasijas.
4.3.2 Conocimientos y habilidades de las personas Tiene la gente en su localidad algunas habilidades especiales que podran ser tiles para un negocio? Hay personas que sean buenos/as artesanos/as, tejedores/as o carpinteros/as? Hay jvenes que sean recin graduados/as, y que usted podra emplear? Hay personas que podran ofrecer servicios de cuidados a los/as ancianos/as o enfermos/as?
4.3.3 Instituciones Hay escuelas, hospitales o entidades del gobierno en su localidad?, qu tipo de negocios piensa usted que serviran para atender sus necesidades?, pueden necesitar servicios como mantenimiento, reparaciones, limpieza y abastecimiento de artculos como tiles de escritorio, muebles, material de limpieza, alimentos, etc.? Una institucin puede ser parte importante de su clientela. Por qu no acercarse y hablar con el/la Jefe/a de Compras y averiguar donde compran sus productos y quien les provee los servicios?, hay algo con lo que ellos/as no estn satisfechos/ as?
4.3.4 Industrias Hay fbricas en su localidad?, qu tipo de negocios necesitaran ellas? Seguramente habr servicios o mercaderas que ellos compren. Puede haber reas de su negocio que estn deseosos de subcontratar. La subcontratacin quiere decir realizar un trabajo para otra empresa. Por ejemplo: una empresa de construccin puede subcontratar el trabajo de pintura de las casas nuevas que estn construyendo. Acrquese y hable con la gente que trabaja all.
4.3.5 Sustitucin de importaciones Puede usted pensar en cualquier cosa que sea importada y pueda ser hecha localmente? Si usted vive en la capital, debera ser posible obtener un listado, en la entidad correspondiente del gobierno, donde figuren los aranceles de importacin y exportacin de distintos productos. Vale la pena estudiar la posibilidad de fabricar localmente los productos con altos aranceles de importacin.
4.3.6 Productos elaborados con desechos (sobrantes) Generalmente se desperdicia algo cuando elaboramos cualquier producto. Esto puede suceder tanto en el procesamiento de productos agrcolas como de origen animal, en el hogar, en los talleres de reparacin de carros y de otras mquinas o en procesos fabriles. Los hogares generalmente arrojan a la basura restos de alimentos que pueden ser usados, como, por ejemplo, comida para animales; tambin se deshacen de papel, vidrio, plstico y aluminio que pueden ser reciclados. Vaya de paseo por su localidad: usted podra encontrar cosas interesantes que otras personas pensaron que era basura. Muchas industrias descartan materiales que pueden ser de utilidad. Una fbrica de ropa podra descartar piezas pequeas de telas que pueden ser usadas para hacer algo ms. Las fbricas de plstico generalmente tienen material de desecho que podra ser usado como relleno de almohadas o un tipo nuevo de combustible.
4.3.7 Publicaciones El material impreso puede ayudarle a encontrar ideas. Si existe una biblioteca en su localidad, pregunte por la seccin de peridicos y revistas, donde puede ver catlogos, peridicos especializados y revistas para encontrar ideas.
Puede haber fotografas de productos que no estn disponibles en su localidad. Las publicaciones pueden darle ideas, los peridicos estn llenos de ideas. A menudo se describen negocios o productos en desarrollo que usted podra iniciar en su localidad. Los avisos clasificados pueden tambin darle ideas, de igual manera que los artculos que tratan sobre las tendencias y diferentes negocios en otros lugares.
4.3.8 Ferias comerciales y exhibiciones Hay instituciones y empresas que realizan ferias comerciales y exhibiciones de productos que tienen por finalidad dar a conocer a las personas sus productos. Asegrese de acudir a todas las que pueda.
ACTIVIDAD Observe cuidadosamente a su alrededor y tome notas para cada uno de los siguientes rubros. 1. Recursos Naturales .................................................................................... .................................................................................... Ideas de Negocios ........................................................ ........................................................ 2. Habilidades y Conocimientos de la Gente .................................................................................... .................................................................................... Ideas de Negocios ........................................................ ........................................................... 3. Instituciones
.................................................................................... ................................................................................... Ideas de Negocios ........................................................ ........................................................... 4. Industrias .................................................................................... ................................................................................... Ideas de Negocios ........................................................ ........................................................... 5. Sustitucin de Importaciones .................................................................................... ................................................................................... Ideas de Negocios ........................................................ ........................................................... 6. Productos de Desecho .................................................................................... ................................................................................... ........................................................ ........................................................... 7. Publicaciones .................................................................................... .................................................................................... Ideas de Negocios ........................................................ ........................................................... 8. Ferias y Exhibiciones .................................................................................... ................................................................................... Ideas de Negocios ........................................................ ...........................................................
Cuando haya pasado algn tiempo analizando la situacin local trate de visitar otro lugar, o slo camine por una zona diferente de su localidad. Un cambio de escena y otras experiencias le pueden dar nuevas ideas. Busque nuevos recursos naturales e instituciones. Revise las ideas de negocios que han surgido en esta actividad y transfiera cualquier nueva idea a su lista de ideas. 5.- Trabajo en terreno: Conversando con clientes/as, proveedores/as y personas de la comunidad, usted puede reunir informacin til acerca de los factores que afectan su idea de negocios y/o empresa. Puede tener discusiones informales y hacer observaciones o puede concertar visitas formales y entrevistas. Las visitas le tomarn tiempo, sin embargo: Al hacer esta investigacin de campo, usted ya est empezando a actuar como un/a empresario/a de xito y los contactos que haga durante estas visitas tambin le sern de utilidad cuando empiece su negocio.
5.1 Personas con quienes conversar Depende de la idea o rea de negocios para saber con quin debe hablar. Si est pensando abrir una tienda minorista, usted necesita hablar con otros/as dueos/as de tiendas, ya sean sus competidores/as o bien otras personas que tengan tiendas similares. Usted puede ir a otra ciudad para hablar con personas dueas de negocios aunque estas no seran sus competidores/as directos/as. Tambin necesitara hablar con proveedores/as de la mercadera que utilizar o vender para averiguar sobre precios, almacenaje y transporte. Si est pensando en elaborar un producto, usted necesita averiguar cmo es el proceso de elaboracin y el equipo y local necesarios. Debera conversar con personas que brinden los materiales que formarn parte de su producto y con aquellos/as que venden las herramientas o mquinas que usted necesitar.
No importa cul sea su idea, usted debe asegurarse de hablar con clientes/as potenciales porque sus opiniones son esenciales para saber si su idea es buena.
La primera pregunta que usted necesita formularse a s mismo, acerca de su idea de negocios, es QUIN le comprara. Quines seran sus clientes: jvenes, personas ancianas, gente rica, pobre, hombres, mujeres?, de reas rurales o urbanas? Despus debe definir a algunos/as de sus clientes/as potenciales y de hablar con ellos/as. Trate de obtener una buena muestra de la clientela conversando con diferentes rentes tipos de personas. Si su producto pudiera ser comprado por cualquiera, asegrese de hablar con personas de ambos sexos: jvenes, adultos y ancianos, unos/as de posicin ms acomodada y otros/as de menos. Si usted va a vender a cierto tipo de clientes/as, por ejemplo: Mujeres de mediana edad, trate de encontrar diferencias dentro de ese grupo (diferentes grupos tnicos, diferentes profesiones y diferentes vecindarios). Hable al menos con diez posibles clientes/as y no olvide anotar sus referencias particulares (edad, sexo, un estimado de su rango de ingresos, etc.). 5.2 Informantes claves Otras personas con quienes es de utilidad conversar y reunir informacin son los/as llamados/as informantes claves o lderes de opinin. Estas son personas que conocen muy bien el negocio que usted est o desea iniciar y tambin sus posibles clientes/as. Entre estos/as se incluyen a los/as jefes/as de compras de empresas importantes o los/as administradores/ as de instituciones. Tambin se podran incluir a agentes del gobierno, gerentes de empresas importantes que conocen sobre el mercado en general y personas que trabajan para ONG (organizaciones no gubernamentales). Si usted logra contactar slo un/a informante clave, ste/a podra ayudarle a conocer a otros/as. 5.3 Conduciendo sus entrevistas Al hacer una entrevista, usted se est presentando a s mismo/a y a su idea de negocios, y al mismo tiempo est obteniendo informacin. Describa su idea en forma positiva, explique por qu usted cree que su producto o servicio ser algo que tendr demanda. Esta es la primera oportunidad para tratar de promover su idea. Lleve algunas hojas de papel para escribir lo que la gente le comenta. No use un cuaderno grande. Pregunte a las personas si les molesta que usted tome notas. Si esto no les gusta a algunos/as de ellos/as, trate de recordar lo que ellos/as dicen y anotarlo tan pronto como pueda.
Lleve una lista de chequeo de las posibles preguntas que usted podra formular; sin embargo, lo conveniente es dejar que la conversacin fluya naturalmente. Permita que un tema lo lleve a otro, uno/a nunca sabe lo que podra aprender. No formule preguntas que puedan ser contestadas con un s o un no. Es preferible que haga preguntas abiertas usando quin?, qu?, por qu?, dnde?, cundo? Por ejemplo, no pregunte: est usted satisfecho con este producto?; sera ms recomendable que pregunte: qu tan satisfecho est usted con este producto? No tenga temor de hacer una pregunta tras otra. Slo formule una pregunta a la vez, por ejemplo: cul es la utilidad que obtiene usted en cada pedido? y no: cunta utilidad obtiene y cuanto tiene que gastar en transporte?. Repita lo que la gente le dice para asegurarse que usted ha entendido correctamente lo que ellos/as dijeron.
5.4 Qu preguntar a los clientes Las preguntas que usted formule sern diferentes dependiendo si su producto o servicio es nuevo en la localidad o si ya existe. Para un producto ya existente, algunas de sus preguntas podran ser: Dnde acostumbra usted comprar este producto o servicio? En qu otro lugar podra usted adquirir este producto o servicio? Por qu lo compra en x? Con qu frecuencia lo compra? Qu precio acostumbra pagar? Qu opinin tiene sobre la calidad de su compra / servicio? Qu piensa usted sobre el precio? Hay alguna manera en la que usted piensa que podra mejorarse? (estilo, empaque, servicio) Conoce usted a alguien ms que est proyectando ofrecer este producto o servicio? Si es un producto o servicio nuevo, usted debera preguntar si les gustara comprarlo y con qu frecuencia. Tambin debera saber cunto estaran ellos/as dispuestos/as a pagar por ese producto o servicio. Usted puede preguntarles que aspectos seran importantes, tales como: Estilo Calidad
Empaque Oportunidad del servicio (confiabilidad) Ubicacin de la compra, o como debe ser entregado Precio Servicio Si usted tiene una muestra o una fotografa de su producto, esto podra ser muy til. Se puede preguntar a las personas qu les gusta del mismo y qu no les gusta. Es mejor hacer preguntas que hagan pensar a las personas con detenimiento. En lugar de preguntar vendra usted alguna vez a mi negocio de comida para llevar? Pregunte: vendra usted a mi negocio para llevar comida diariamente, una vez por semana, mensualmente, o no vendra? Cuando pregunte sobre precios, ofrezca un rango de precios y pregunte cul de ellos sera el ms razonable, por ejemplo: cul sera un precio promedio razonable para un men?.
5.5 Qu preguntar a proveedores, mayoristas y competidores Si usted est planeando iniciar una tienda minorista, necesitar hablar con proveedores/ as de las mercaderas que desea vender. Usted puede preguntarles: Con qu facilidad podra obtener estos productos? Estn disponibles siempre los productos? De qu calidades son los productos que estn disponibles? A qu precios estn? Qu clase de servicio, almacenaje o embalaje es necesario? Lo que necesita conocer de los/as mayoristas de materiales es: Cunto costaran mis materiales segn determinados volmenes? Qu tan confiable sera el abastecimiento? Quin ms provee estos materiales?
Cualquier aspecto adicional relacionado con el almacenaje, transporte y uso del material usted puede formular a los/as competidores/as la misma clase de preguntas. Los/as proveedores/as y competidores/as grandes a menudo tienen una buena visin global del mercado. Usted puede preguntarles por ejemplo: Por cunto y cun a menudo piensa que la gente comprara un producto como el mo? Cuntos/as otros/as competidores/as ya se estn abasteciendo de un producto como el mo? La demanda (cantidad de compradores/as) de mi producto es constante o cambia a lo largo del ao? (la gente puede comprar un cierto producto con ms frecuencia o en mayor cantidad en una fecha determinada, por ejemplo: frazadas en invierno, artculos de lujo en tiempo de navidad, fertilizantes antes de la temporada de siembra). Hay algunos aspectos del producto que les gusta a los clientes, pero que son difciles de obtener o que no les son muy accesibles? Qu otra cosa adicional piensa usted que le gustara comprar a la gente? Qu tendencias anticipa usted?
5.6 Qu preguntar a las y los informantes claves Lo que usted pregunte a sus informantes claves depende mucho de quines sean ellos o ellas. Usted los ha escogido porque ellos/as tienen un conocimiento especial del mercado o del producto. Tal vez ellos/as puedan ser tambin clientes importantes. Puede usarse el mismo tipo de preguntas generales formuladas a los/as proveedores/ as. Cmo ayudar este negocio a las personas? Qu tan grande es la necesidad que tiene la gente por este tipo de producto o servicio? Qu tendra que enfatizarse para que la gente compre (por ejemplo: calidad, estilo, precio, confiabilidad, etc.) Piensa usted que este es un negocio que podra crecer con el tiempo? Cules son las tendencias? Las personas necesitan este producto todo el tiempo o la demanda vara a travs del ao? Hay algunos aspectos del producto que les gusta a los clientes pero que son difciles de obtener o que no les son muy accesibles?
Qu otra cosa adicional piensa usted que le gustara comprar a la gente?
6.-ASOCIATIVIDAD Ser PYME o MYPE no es ni ser fcil. Las caractersticas particulares de este tipo de organizacin hacen que les sea muy difcil sobrevivir en un contexto de alta competencia, tanto a nivel interno como externo. Sin embargo, estas son el motor del crecimiento de cualquier pas. En el caso de Chile, representan alrededor de la mitad del PBI, y contribuyen con alrededor del 90% de la tasa de empleo. El nuestro es un pas con una alta tasa de nacimiento de empresas, pero con la misma facilidad con la que se forman, la mayora de estas empresas no logran superar los cinco aos de vida.
Veamos algunas de las principales caractersticas de las MYPES y PYMES: Personal poco calificado o no profesional: en el caso de las empresas familiares, es comn que muchos puestos sean ocupados por parientes, que poseen poca o ninguna formacin en administracin o gestin del negocio. Poca visin estratgica y capacidad para planear a largo plazo: abrumados por el da a da, los empresarios no logran encontrar el tiempo y la forma de analizar sus metas a largo plazo. Falta de informacin acerca del entorno y el mercado: por ser estos muy caros no tener la estructura o los conocimientos necesarios para generarla en el seno de la propia empresa. Falta de innovacin tecnolgica: puede deberse a falta de recursos, o por no contar con el espritu innovador necesario. Falta de polticas de capacitacin: se considera un gasto, no una inversin, al no poder divisar las ventajas a largo plazo que puede generar.
Organizacin del trabajo anticuada: cuando un mtodo no funciona mal, se mantiene sin analizar si existen otros mejores. Si a estas caractersticas intrnsecas que limitan el desarrollo y sustentabilidad de estas empresas, les agregamos los limitantes externos, como por ejemplo, altsimas cargas impositivas y fuentes de financiamiento prcticamente inaccesibles, podemos entender la razn por la cual este tipo de empresas tiene tan corta vida.
El cambio debe provenir indefectiblemente del interior de la PYME. Para lograr este cambio, los empresarios deben darse cuenta de que la nica forma de cambiar es actuando o, si ya se encuentran actuando, cambiando la forma de hacerlo. Las PYMEs tienden a aislarse y esperar a que las cosas mejoren por s solas. Eso equivale a firmar su sentencia de muerte. Las PYMEs necesitan generan cambios que las conviertan en unidades ms flexibles y con procesos ms dinmicos, que les permitan aprovechar las oportunidades que se les presentan. Una forma de salir de esta parlisis generalizada en la que se encuentran es recurriendo a modelos asociativos
6.1 Qu es la Asociatividad Empresarial? Es un mecanismo de cooperacin entre empresas pequeas y medianas, donde comparten la misma necesidad; cada empresa mantiene su independencia jurdica y autonoma gerencial y decide voluntariamente participar en un esfuerzo conjunto para la bsqueda de un objetivo en comn. El objetivo principal de este grupo es trabajar en conjunto su posicionamiento externo, desde las gestiones anteriores a exportar hasta trabajar ligadamente en las actividades que se realicen en el exterior, con una oferta integrada y fortalecida. El trmino asociatividad surge como uno de los mecanismos de cooperacin entre las empresas pequeas y medianas que estn enfrentando un proceso de globalizacin de las economas nacionales. En la bsqueda de las estrategias ms viables para enfrentar la competencia derivada de las aperturas, directivos de las empresas, independientemente del tamao de stas, pueden apelar a
un conjunto de opciones las cuales se clasifican en dos grandes categoras, no excluyentes: las individuales y las colectivas. Las estrategias individuales son de la absoluta discrecionalidad de la gerencia, mientras que las colectivas requieren el concurso de numerosos participantes al menos ms de dos. Entre las estrategias individuales que pueden emplear las empresas, adems de las conocidas como de mejoramiento continuo y reingeniera, se encuentran otras menos divulgadas y analizadas como la de ingeniera de reversa o inversa. Las estrategias individuales no son necesariamente excluyentes de las estrategias colectivas. Estas, como su nombre lo indica, involucran a todos los participantes y la accin de una repercute sobre otras en diferentes grados, dependiendo el impacto de la modalidad de estrategia empleada.
6.2 Objetivos de la asociatividad Las empresas se asocian para lograr algn objetivo en comn. Para esto, lo ideal es buscar socios que tengan valores comunes y cuyas habilidades se complementen entre s, de manera tal de que todos tengan algo para contribuir (que no existan parsitos), y que todos tengan algo que llevarse del grupo. En funcin del objetivo que persigue el grupo, pueden generarse relaciones ms o menos duraderas. En el largo plazo, en algunos casos, la asociacin puede concluir en la formacin de una empresa con personalidad jurdica y patrimonio propio, pero en este caso, ya deja de ser un modelo asociativo. De manera general, los objetivos suelen ser compartir riesgos y disminuir costos. En particular, algunos de los propsitos por los cuales se recurre a estos modelos son:
Financieras
Acceso a financiamiento, cuando las garantas que se requieren no pueden ser cubiertas por cada actor en forma individual, pero en grupo, son cubiertas proporcionalmente por parte de cada uno de los participantes. Compras conjuntas Inversin conjunta
Organizacionales Mejora en los procesos productivos Aplicacin de nuevas formas de administracin Implantacin de planeamiento estratgico Intercambio de informacin productiva o tecnolgica Capacitacin conjunta Generar economas de escala Acceso a recursos o habilidades crticas Acceso a tecnologas de productos o procesos Aumento del poder de negociacin Investigacin y desarrollo
De comercializacin
Lanzamiento de nuevos productos al mercado Apertura de nuevos mercados Intercambio de informacin comercial Investigacin de mercados Alianzas para vender Servicios post venta conjuntos Inversin conjunta Logstica y distribucin Consorcios de exportacin
6.3 Cmo se eligen los socios para una alianza estratgica? Una alianza requiere afinidad entre sus socios. Hay que estudiar si existe complementariedad, cul es la posicin de cada uno en el mercado, la capacidad financiera, el estilo gerencial, si existe una cultura comn y confianza mutua. Hay que tener cuidado en las elecciones ya que muchas veces es mejor una amistad que surge de un negocio que un negocio que nace de una amistad.
6.4 Cules son las ventajas de la asociatividad? Las empresas que se unan podrn tener una serie de ventajas: Mantener la autonoma de los participantes, la unin hace la fuerza.
Adoptar diversas modalidades jurdicas, organizacionales y/o empresariales. Es decir, relaciones empresariales como la sub-contratacin, las franquicias, los contratos de cooperacin, etc.
La Pymes obtendrn los beneficios de la asociatividad de acuerdo a su grado de participacin y el compromiso que en ello coloquen. Las ventajas de la asociatividad en trminos generales son: 1. Las empresas mantienen su toma de decisiones y jurdicamente la empresa mantiene su autonoma. Esto permite que las empresas asociadas compartan los recursos que slo se refieren a la asociatividad, manteniendo aquellos puntos estratgicos y que no desean ser compartidos en plena confidencialidad. 2. Existe flexibilidad entre las partes, principalmente cuando no existen contratos que generen responsabilidades entre las partes y que por lo tanto sea acuerdos voluntarios e informales, el ingreso y salida de miembros en este caso es sencillo y poco conflictivo. 3. Mejorar la productividad y competitividad, lo que permite ampliar los mercados (mayor escala o nuevos mercados), mejorar su capacidad de negociacin, mejorar su calidad, reducir costos y tener economas de escala, acceder a informacin de mercados y oportunidades de negocios en forma ms rpida, adquirir tecnologa y servicios de desarrollo empresarial y financieros a menores costos, tener una mayor especializacin, etc. 4. En muchas oportunidades permite que las pequeas y medianas empresas puedan sobrevivir a este mercado global (globalizacin) que cada da es ms competitivo y competente. 5. Generan en las empresas y los empresarios varios efectos secundarios como una mentalidad ms abierta, mayor confianza, una visin unificada a ms largo plazo, mayor integracin, mayor positivismo, ms dinamismo.
6.5 Por qu la Asociatividad Empresarial? Cambio de modelo econmico mundial. Apertura y desregulacin de los mercados. Altos niveles de desarrollo tecnolgico. Intensificacin de la competencia mundial. La competitividad como fundamento para el xito en los negocios. Cambios profundos en el modo de enfocar y dirigir las organizaciones = competencia. Procurar la supervivencia empresarial, especialmente de las Mipymes, en el nuevo entorno econmico global. Disminuir costos. Lograr economas de escala. Acceder a nuevos mercados. Aplicar nuevas formas de hacer negocios. Modernizacin Empresarial y reconversin industrial. Aumento de productividad y competitividad. Investigacin y desarrollo - innovacin. Oferta exportable viable.
6.6 Cules son las limitantes de la asociatividad? Entre las limitantes y factores que hay que tomar necesariamente en cuenta estn: La heterogeneidad del sector y falta de cultura de cooperacin entre empresas. Competir y hacer frente a las amenazas del mercado en forma asociada no se visualiza en la mayora de los pequeos y medianos empresarios. La mirada a la relacin de costo / beneficio implica un gran esfuerzo. La construccin de la confianza entre los empresarios aparece como uno de los elementos claves, a la vez, la evaluacin rigurosa es una herramienta imprescindible para seguir de cerca el resultado de la relacin entre las empresas. El grado de liderazgo y legitimidad en la representacin. Elegir un representante o lder que represente los ideales de la razn por la que las empresas optan por la asociatividad es fundamental. Es aconsejable apoyarse correctamente en organismos e instituciones que promuevan la asociatividad.
6.7 Cules son los temas que hay que plantearse en la asociatividad? Por la asociatividad uno asume una empresa colectiva, se adquiere un compromiso, estableciendo relaciones de confianza, una comunicacin permanente y, por ltimo, el compartir un riesgo. La necesidad de una visin compartida para el mismo proyecto que no tienda a confundirse como una asociacin de empresas que enfrentan problemas comunes y que requieren asociarse para presionar ante otra empresa o instancia. Contar con planes estratgicos y planes de negocios desarrollados hacia el largo plazo. Ser una organizacin moderna y que sea capaz de mantenerse con los recursos que genera.
Capacidad de insertarse en polticas y estrategias nacionales, regionales y locales. Contar con lderes capaces de conducir el proyecto en un marco de alta competencia y cambios constantes.
6.8 Tipos de asociatividad a) Redes de Cooperacin Conjunto de empresas que comparten informacin, procesos o conglomeran ofertas, sin renunciar a funcionar de manera independiente. No existe una relacin de subordinacin. Mantienen diversos vnculos cooperativos para realizar acciones conjuntas coordinadas. b) Articulacin Comercial Relacin sostenida entre empresas ofertantes y demandantes la cual puede ser mediada o animada por un agente intermediario, broker o gestor de negocios. c) Alianza en Cadenas Productivas En base a acuerdos entre actores que cubren una serie de etapas y operaciones de produccin, transformacin, distribucin y comercializacin de un producto o lnea de productos (bienes o servicios). Implica divisin de trabajo en la que cada agente o conjunto de agentes realiza etapas distintas del proceso productivo. d) Alianza en Clusters De manera similar a las cadenas de valor, pero los actores estn concentrados geogrficamente y estn interconectados en una actividad productiva particular. Comprende no slo empresas sino tambin instituciones que proveen servicios de soporte empresarial. e) Joint Venture
Se constituye una nueva sociedad creada por dos o ms empresas con personalidad jurdica independiente pero realiza una actividad empresarial supeditada a las estrategias competitivas de las empresas propietarias. Esta forma de cooperacin implica la aportacin de fondos, tecnologa, personal, bienes industriales, capacidad productiva o servicios. f) Consorcios
El contrato de consorcio es aqul por virtud del cual dos o ms personas se asocian para participar en forma activa y directa en un determinado negocio o empresa con el propsito de obtener un beneficio econmico. Los Consorcios se pueden formalizar legalmente sin que las empresas pierdan su personera jurdica. g) Subcontratacin Son relaciones verticales, entre los distintos eslabones de la cadena de valor. En muchos casos, se trata de pequeas o medianas empresas que orientan su produccin a clientes grandes.
6.9 Desventajas de la asociatividad Muchas veces el individuo no puede solicitar prstamos o crdito, puesto que no tiene una firma colateral. Los pequeos agricultores que ofrecen una limitada cantidad de productos, por lo regular no reciben un buen precio por sus productos en el mercado local. La compra de insumos resulta ms cara, puesto que los vendedores no le ofrecern un descuento por la compra de semillas, fertilizantes y otros insumos, y si se lo ofrecen, ste ser mnimo. Por lo regular, las agencias ofrecen capacitacin y entrenamiento a grupos, no a individuos.
6.10 Causas del fracaso de las asociaciones Esta transformacin en la forma de trabajar de las PYMEs significa cambiar los comportamientos histricos de las mismas, y las pautas de funcionamiento que estn fuertemente arraigadas, y poner en marcha un proceso de creacin de nuevas capacidades competitivas. Todo esto no es fcil, requiere de una clara conviccin en el proyecto y en su sentido estratgico. Por lo tanto ante las siguientes caractersticas, se dificulta el proceso asociativo: No existe en los participantes una clara vocacin de cooperacin, sino ms bien, un alto grado de desconfianza. No existe un entorno institucional que estimule y apoye la existencia de mecanismos de asociatividad. No existe una verdadera difusin de las experiencias positivas al respecto, que sirvan como modelos a seguir. Dentro del grupo, no se definen claramente las reglas del juego, y el tipo de cooperacin que se propone. No existe en los grupos un gerenciamiento profesional, que mantenga la cohesin de los participantes y los ayude a lograr los objetivos propuestos de manera eficiente. Falta de informacin y de transparencia en los programas y planes de accin, deficiente preparacin para las negociaciones y ausencia de estmulos efectivos para la cooperacin. Falta de procedimientos de control. Las actividades para las cuales se organiza son coyunturales.
6.11 Rol del Estado y otras instituciones en el proceso de asociatividad Si bien existen varios casos en que estas redes surgieron de manera espontnea, en general, para lograr que la asociatividad se convierta en un mecanismo de desarrollo sustentable, es importante que se involucre en el proceso a los agentes econmicos locales. En un ambiente en el que existe una crisis importante, donde los actores adoptan una actitud pasiva, es casi imposible esperar la aparicin de grupos sin la iniciativa de un lder fuerte, en general de naturaleza institucional. Entre los agentes que pueden tener un papel importante en la proliferacin de estos modelos, se destacan: El Estado Los gremios empresariales Las asociaciones o cmaras de comercio e industria Las universidades Los entes que establecen estndares Otro tipo de organizaciones no gubernamentales Estos entes, adems de cooperar para generar un ambiente propicio para la creacin de estos grupos, pueden brindar servicios especficos: Promocin de la asociatividad Financiamiento Asesoramiento
Capacitacin Generacin de mbitos de mediacin para la resolucin de conflictos
6.12 Cmo influyen las alianzas en la gente, en los pases? Dime con quien andas y te dir quin eres. Los proyectos participativos funcionan mejor que desde arriba porque provocan el crecimiento del empowerment (el poder interior). Tambin incrementaron el capital social y cultural. Hoy que el presente se aleja del pasado y de la organizacin tradicional y se transforma en futuro rpidamente, lo que demanda una mayor capacidad de adaptacin y de innovacin. Muchos no simpatizan con las alianzas estratgicas porque miden todo por el parmetro de la ganancia inmediata y as el medio se transforma en fin. Entonces descuidan su responsabilidad social y pierden al mismo tiempo la riqueza de la diversidad. La democracia no ha demostrado eficacia social. Habra que crear una alianza estratgica cultural en torno a la participacin que incluya universidades, gobiernos, empresas, medios de comunicacin y una agenda pblica. Saliendo del idealismo hay que mostrar que las alianzas son una necesidad para la supervivencia. Solamente puede haber crecimiento econmico genuino con progreso social. En los pases ms desarrollados como Noruega la diferencia entre lo que ms tienen y los que menos tienen es de 1 a 3, mientras que en muchos pases de Amrica latina la diferencia es de 1 a 100. Si no logramos convencer a la gente de las ventajas de la cooperacin alabando sus virtudes hagmoslo mostrando los defectos del sistema vigente. Parafraseando a Borges: si no los une el amor que los una el espanto. Mientras que el capitalismo se fundamenta en la desigualdad y la democracia en la igualdad la solucin debe darla el estado buscando aliviar el desequilibrio que imponen el auge del capitalismo financiero.
Las empresas lderes y los pases ricos deben devolver a la comunidad internacional parte del beneficio que reciben de ella. Una forma de hacerlo es generando alianzas estratgicas productoras de trabajo y de inclusin social. Si dos no quieren uno no puede. Por eso hay que educar la inteligencia hacia la convergencia de la inteligencia individual y la inteligencia social. La tarea pendiente que le queda a la educacin es apuntar a la revolucin del aprendizaje en consonancia con el verdadero sentido de educar que es sacar de adentro el potencial, aprender a ser, a aprender, a hacer y a convivir.

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