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CASTRO, Nadya Araujo & COMIN, Alvaro A.S. A alquimia qualificao e construo A R T Tempo I G O Tempo Social ; Rev. Sociol.
USP, Paulo, organizacional: 10(2): 113-144, outubro de 1998. do consentimento. Social; Rev. Sociol. USP, S. Paulo, 10(2): 113-144, outubro de 1998.
A alquimia organizacional
qualificao e construo do consentimento
NADYA ARAUJO CASTRO & ALVARO A. COMIN
RESUMO: Dirigimos a nossa reflexo neste texto para trs questes: 1) Como se tm manufaturado novas formas de consentimento em situaes de reestruturao em empresas que j se caracterizavam, no contexto brasileiro, por um tipo de gesto mais moderna das relaes sociais de trabalho, como o caso de indstrias de processo na cadeia qumico-petroqumica? 2) Poderse-ia dizer que uma nova alquimia organizacional dos interesses estaria em curso, a sugerir a possvel emergncia de um novo regime fabril? 3) Qual o lugar das estratgias e polticas empresariais com relao qualificao neste novo arranjo institucional de interesses? Procuramos enfrentar estas indagaes atravs da anlise de quatro estudos de caso que tipificam situaes diferenciadas em termos de posio das empresas na cadeia produtiva, propriedade de capital, perfil dos mercados regionais de trabalho, contextos sindicais, natureza do regime de welfare e tipo de cultura gerencial.
UNITERMOS: reestruturao industrial, qualificao, regimes fabris, gesto do trabalho.
A temtica
literatura brasileira dedicada ao estudo dos processos de reestruturao industrial desde cedo teve o seu interesse dirigido para a anlise das micro-situaes de mudana que se desencadeavam nas empresas em processo de ajuste tcnico-organizacional. A rigor, j estvamos nas fbricas quando novas formas de gesto tomaram de assalto os ambientes de trabalho, como uma contingncia da chamada modernidade industrial. Cruzar os muros das fbricas foi, para os socilogos brasileiros, por assim dizer, uma imposio do seu objeto. De fato, algo de novo parecia pulsar
Texto originalmente preparado para discusso no Seminrio Internacional Produo Flexvel e Novas Institucionalidades na Amrica Latina, Rio de Janeiro, de 18 a 20/9/1997, promoo do SSRC e IFCS-UFRJ.
Pesquisadora Senior do CNPQ no CEBRAP Pesquisador do CEBRAP 113
CASTRO, Nadya Araujo & COMIN, Alvaro A. A alquimia organizacional: qualificao e construo do consentimento. Tempo Social; Rev. Sociol. USP, S. Paulo, 10(2): 113-144, outubro de 1998.
no ressurgimento de movimentos sociais de massa, no final dos anos 70, capitaneados por bandeiras do movimento sindical, que remetiam luta por direitos, s condies de exerccio da cidadania operria, resumidas na ento desconcertante reivindicao por autonomia e dignidade operria. Autonomia face a partidos polticos e ao Estado; dignidade face ao autoritarismo gerencial. A ateno acadmica deslocou-se, ento, do eixo sindicatos-partidos-Estado, atrada pelo desejo de devassar a intimidade das fbricas, de modo a entender o que se passava naquele que fora chamado por um dos mais clssicos pensadores do trabalho como o mbito recndito da produo. Que poderamos dizer sobre as formas cotidianas de organizao das relaes sociais no trabalho e como estas forjavam uma experincia do assalariamento e da sujeio, responsvel por esculpir novos atores polticos? Esta passou a ser a pergunta, o desafio primeiro para a nossa imaginao sociolgica. Estratgias gerenciais, percepes de trabalhadores e prticas sindicais tornaramse os ingredientes principais da anlise. Curiosamente, entretanto, na maioria desses trabalhos, as empresas estudadas constituam-se, elas mesmas, no limite da anlise. Eram a alegoria, por excelncia, daquilo que se denominava o mundo fabril. A metfora do mundo, para remeter experincia fabril, era eloqente num duplo sentido: por um lado, apontava para a aspirao de universalidade que parecia poder emergir daquele microcosmos, indicando a centralidade heurstica que se conferia experincia do trabalho; por outro lado, supunha que esta universalidade poderia estar contida na descrio densa (para parafrasearmos Geertz) de um caso. O processo de trabalho tornava-se o novo locus de emergncia das reivindicaes sociais. Nesse contexto, as estratgias gerenciais eram quase sempre reduzidas s estratgias de gesto do trabalho. Interpretadas enquanto estratgias de classe, melhor dito, de classes em luta (ou, quando menos, classes em construo), elas tinham um fim necessrio (o controle do trabalho) e uma funcionalidade imanente (que resultava do imperativo de atender chamada lgica da acumulao, cujo cerne estaria no controle do trabalho). Mais ainda, tais estratgias pareciam ter os seus graus de liberdade inteiramente definidos no microcosmos da fbrica. Por tudo isto, o desenho tpico dos estudos desta fase apontava especialmente para a estratgia do estudo de caso, via de regra, estudo transversal do caso nico. Assim estimulada, a pesquisa avanou em direo a um terreno ao qual os socilogos brasileiros tinham sido, at ento, muito pouco afeitos: como a organizao da produo continha ela mesma uma ordem que lhe dava sentido, estruturando-se no apenas em torno de equipamentos e famlias de mquinas, mas tambm de hierarquias sociais e de sistemas simblicos. A problemtica da construo da assim chamada dominao do capital sobre o trabalho (e, por conseqncia, da sua contraface, a da resistncia operria dominao) era o interrogante de fundo, que permeava nossas anlises, desafiando as interpretaes.
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Curiosamente, entretanto, a relao de dominao era pensada num registro nico: o da relao de poder que se tece entre sujeitos, no apenas assimetricamente dispostos numa hierarquia, mas antepostos por suas posies estruturais e por seus interesses ltimos. Nesse sentido, atores eram sociologicamente imaginados em construes analticas simples, que maximizavam as diferenas entre os grupos sociais antepostos (gerncias e trabalhadores) e minimizavam as diversidades ao interior de cada um deles. Assim, se as estratgias gerenciais eram estratgias de classe, delas haveria que sobressair o carter anti-operrio; do mesmo modo, a resistncia trabalhadora tinha (para fazer jus ao nome e ao qualificativo) que revelar sua motivao antipatronal. Umas e outra unificavam interesses e diluam eventuais especificidades que quisessem se exprimir nos dois grupos sob anlise. Foram os estudos feministas aqueles que se encarregaram de despertar os socilogos brasileiros do trabalho para a existncia e centralidade das diferenas, socialmente transmutadas em desigualdades, entre trabalhadores. A construo e a experincia da dominao revelavam-se diversas ao interior do prprio grupo social dos trabalhadores: a sujeio estava longe de ser uma realidade singular. Mais ainda; compreend-la, supunha ultrapassar o mundo fabril, integr-lo vida extrafabril, particularmente ao mbito domstico, de modo a entender como as relaes sociais de gnero tecem uma certa forma de sociabilidade, que adentra ao trabalho e reconstri a experincia cotidiana da vida da fbrica, alimentando-a com as hierarquias e representaes construdas e vigentes fora desta. No plo oposto, a passagem dos anos 70 para os anos 80 nos colocou tambm diante da necessidade de interpretar o comportamento gerencial. Antes que singular e univocacionado antes que uma ao de classe, voltada para o mero controle do trabalho ele era o resultado de uma pluralidade de determinantes e outra tanta de motivaes. Vale dizer, o comportamento gerencial, como qualquer conduta de ator, resultava de escolha, estruturada, num leque de possibilidades; dentre estas, a motivao para o controle do trabalho era apenas um dos elementos-chave da ordem na produo. Nessa perspectiva, as estratgias gerenciais deixavam de ser um pressuposto e passavam a ser, elas mesmas, um resultado por investigar. Como variavam no tempo? Como se (re) construam? Quais os seus determinantes? Como estratgias de competio impactuavam sobre estratgias de uso e controle do trabalho? Vale dizer, se as estratgias gerenciais deixam de ser vistas como um dado, um pressuposto; se elas j no so mais tributrias de uma lgica imperiosa, exterior s escolhas dos atores, h que reconhecer-lhes a diversidade de natureza e de determinantes; h que tom-las como objeto de anlise. A construo da ao gerencial tornava-se, ento, um atrativo para a reflexo da sociologia do trabalho no Brasil, deslocando-nos para o campo das hierarquias, das prticas e das representaes simblicas que tecem o curso da ao empresarial, explicando-lhes as mudanas e, nestas, o nexo com as formas assumidas pela relao social de trabalho.
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Num primeiro momento, a nossa ateno analtica esteve orientada para os determinantes tecnolgicos destas mudanas. Neste registro, as estratgias de uso do trabalho andavam de braos com as necessidades colocadas pelo desafio da atualizao das unidades operacionais. Talvez o principal fruto desta primeira leva de pesquisas tenha sido havermos exorcizado o fantasma do determinismo tecnolgico, que parecia rondar as interpretaes formuladas no ponto de partida. Assim, tanto quanto o melhor da literatura internacional, ao buscarmos investigar o que ento denominvamos os impactos sociais da automao microeletrnica ou as respostas sindicais automao, terminamos por encontrar nos determinantes organizacionais e nos contextos societais tanto ou mais explicaes quanto a que decorria das tendncias de reconverso tecnolgica pura e simples. Integrao, flexibilidade, estratgias de qualificao e estabilizao de efetivos podiam ou no andar de braos com introduo de novos equipamentos automatizados. Havia que inquirir mais alm, buscando nas estratgias competitivas, na posio da firma nos respectivos complexos produtivos, na forma de regulao estatal do trabalho e da ao empresarial, tanto quanto na fora sindical nos chos-de-fbrica e nos regimes fabris que ali se erigiam os determinantes mais seguros para os efeitos sobre a organizao da produo e do trabalho. Nesse caminho, a metodologia de estudos transversais, em profundidade, de caso nico mostrou-se cada vez mais insuficiente. O entendimento das estratgias de gerenciamento do trabalho apontavam para desenhos de tipo longitudinal (antes que para fotografias de tipo cross-section) e para o estudo das firmas imersas em seu contexto de competio e de alianas, para a anlise de redes interfirmas (antes que para o estudo de um s caso ou de poucos casos, isolados dos complexos em que se inserem). A anlise longitudinal de firmas em redes revelou-se uma estratgia de grande valor heurstico quando se enfrenta o desafio de identificar o modo como se combinam, na explicao, os determinantes contextuais e aqueles internos prpria organizao. Exatamente neste ponto que se coloca o nosso interrogante neste trabalho. Disto trataremos na seguinte seo.
O objeto
Alinhados na tradio acima delineada, pretendemos enderear a reflexo deste texto para trs questes principais: 1. Como se tem manufaturado a recomposio do consentimento em situaes de reestruturao em empresas que j se caracterizavam, no contexto brasileiro, por suas formas mais modernas de gesto das relaes sociais de trabalho? 2. Poder-se-ia dizer que uma nova alquimia institucional dos interesses organizacionais estaria em processo? 3. Qual o lugar das estratgias e polticas empresariais com relao qualificao neste novo arranjo institucional de interesses?
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Para melhor visibilizar os elementos de explicao, elegemos um contexto emprico com caractersticas especiais: o do complexo qumico brasileiro, aquele formado pela cadeia de empresas nos ramos do processamento do petrleo e produo de nafta, da transformao desta em produtos petroqumicos bsicos e intermedirios e, finalmente, na transmutao destes em produtos qumicos de terceira gerao ou de uso imediato na composio de manufaturados ao consumidor. Com esta escolha, pretendamos localizar a anlise numa situao tal que algumas dimenses explicativas pudessem ser privilegiadas. So quatro essas dimenses: 1. A posio na cadeia produtiva, e seus impactos sobre as especificidades do processo de trabalho e sua organizao, tendo em conta os desafios colocados pelas distintas estratgias de negcio; 2. A natureza do modelo de distribuio dos benefcios do trabalho, expressa na diferena entre o que chamaremos daqui por diante um sistema de welfare pblico ou um sistema de welfare privado. Nesta diferena queremos denotar no apenas a distino entre fontes provedoras dos benefcios (salariais e extra-salariais) do trabalho, mas e especialmente o formato organizacional pelo qual o mesmo gerenciado e, neste, a autonomia da empresa para negociar e institucionalizar regras de premiao dos seus servidores; 3. A natureza do gerenciamento ao nvel micro das relaes industriais. Para fins de anlise dos casos, lanaremos mo de uma classificao que quer tipificar trs situaes: o paternalismo autoritrio, o envolvimento individual compulsrio ou o envolvimento coletivamente negociado1. Estas situaes no devem ser vistas como meros rtulos, mas como formas que podem engendrar-se reciprocamente ou marcar diferentes momentos na trajetria de um mesmo caso. 4. A fora sindical nos chos-de-fbrica, e sua capacidade de rotinizar e institucionalizar a negociao a partir dos locais de trabalho. Uma primeira indagao naturalmente se coloca: qual a especificidade do complexo qumico frente a outros complexos industriais, tendo em vista o caso brasileiro, e especialmente no que concerne questo da qualificao? Argumentaramos lanando mo de quatro principais razes. Em primeiro lugar, trata-se de um tipo de processo de trabalho em que: a) a automatizao de procedimentos torna a interveno humana predominantemente supervisria, num trabalho que requer informao tcnica, capacidade de abstrao e permeabilidade ao desenvolvimento de tarefas em equipes, sem contar a disposio de adaptar-se a um regime de turnos que d novo sentido, tanto ao envolvimento do trabalhador com o cotidiano da vida fabril, quanto s suas interaes sociais fora da fbrica; b) o compromisso ativo do trabalhador sempre foi uma condio para a performance operacional, sendo, por isto mesmo, um alvo a ser alcanado na gesto do trabalho nas firmas do complexo; c) a estratgia gerencial dirigida fora de trabalho operacional, ao core do contingente de trabalhadores, se caracteriza, por isto mesmo, por:
Estes conceitos sero esclarecidos mais adiante, luz da descrio dos casos estudados.
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maior estabilidade dos vnculos de trabalho, escolarizao de ingresso mais elevada que a mdia do mercado, sistema de benefcios extra-salariais que alimenta um modelo pujante de welfare compensatrio, privado ou com caractersticas que dele se aproximam. Em segundo lugar, trata-se de um complexo cuja estruturao responde ao imperativo da organizao em cadeia das unidades produtoras. Os elos nesta cadeia se fundam no seqenciamento tecnicamente necessrio entre as geraes de produtos. Entretanto, tal como se implantou no Brasil induzido, fortemente subsidiado pelas polticas fiscais e pelo financiamento pblico, alm de excessivamente regulado em termos do modelo institucional de firma o encadeamento de produtos se deu na forma organizacional de encadeamento entre mltiplos produtores em unidades de porte e complexidade relativamente pequenos. Isto porque, diferentemente da experincia internacional (de mercados com pouca proteo, baixa regulamentao estatal e forte competitividade), no Brasil verificou-se uma reduzida verticalizao de negcios (up ou down stream). Por esta razo, a fragmentao de interesses econmicos (especialmente evidente na soluo tripartite que sustentou a interveno estatal) produziu como resultante organizacional um modelo, de que trataremos mais sistematicamente em seguida, j denominado de quase-firmas (cf. Oliveira, 1994). Nele, o encadeamento interempresas resultava antes de um imperativo tcnico entre provedores do que de uma verdadeira cadeia de negcios. No Brasil, at certamente 1990, as relaes interfirmas nesta cadeia estavam profundamente marcadas por condies artificiais de fixao de preos, de proteo do produtor nacional face entrada de importados via poltica de alquotas, de participao compulsria do Estado na composio do capital das firmas de segunda gerao e de monoplio sobre o refino do petrleo, produo da nafta e das matrias-primas de primeira gerao petroqumica. Assim, o perodo recente, que se segue a 1990, testemunha a clere transformao daquela que fora uma cadeia tcnica entre produtores, assentada num mercado artificialmente regulado, numa cadeia de negcios entre competidores, cujos interesses devem ser pactuados num mercado mais aberto e menos protegido. Em terceiro lugar e pelo que se disse anteriormente esta cadeia nos parece rica o suficiente para ilustrar as maneiras pelas quais desafios competitivos e respostas empresariais variam segundo: 1) distintas formas de propriedade do capital (e, nesse sentido, distintas estratgias de posicionamento na nova cadeia de negcios), 2) a localizao das firmas em diferentes pontos da cadeia tcnica e a natureza do encadeamento entre produtores. Este conjunto de caractersticas das empresas do complexo qumico resume um importante grupo de estmulos externos a serem processadas pelo ambiente organizacional, moldando os arranjos de interesses internos e as formas institucionais para sua expresso. Acreditamos que o processamento dos mesmos e seus efeitos em termos das polticas de qualificao tender a variar em funo de algumas caractersticas da organizao, acima assinala118
das, como sejam: a natureza do sistema de benefcios (formas de provimento e autonomia organizacional para a sua negociao), tipo de gesto do trabalho, natureza da fora sindical nos chos-de-fbrica. Tendo em vista este conjunto de caractersticas, elegemos os casos a descrever. Com base nestes casos procuraremos desenvolver, nos itens subseqentes, o argumento de que, na reestruturao por que passa a cadeia qumicopetroqumica, alteram-se as condies de produo e os padres de competio, mas alteram-se tambm, e fundamentalmente, as relaes industriais. Nesse novo contexto, a fabricao de novas formas de consentimento nos chos-de-fbrica passa a ser uma das caractersticas mais importantes (cf. Burawoy, 1982; 1985). Ilustraremos, no item final, lanando mo de alguns estudos de caso, que a qualificao (e as novas formas de gerenci-la) se constitui numa das moedas-detroca mais importantes na fabricao desse novo consenso. Isto porque assumimos aqui que a qualificao , a um s tempo, produto e procedimento, meio e fim nos processos de negociao entre atores. Produto, na medida em que as regras de incluso e excluso isto , os sistemas classificatrios que definem a natureza da atividade no trabalho, as habilidades de quem a exerce e as retribuies (materiais e simblicas) pelo exerccio de tal atividade so sempre negociados entre atores. Nesse sentido, tais sistemas so produto de prticas coletivas em mbitos institucionalizados de interao nos sistemas de relaes industriais; a esto presentes, no nvel micro, por exemplo: as gerncias de recursos humanos, as chefias de unidades, os sindicatos, as comisses (de empresa, de preveno de acidentes). Mas os sistemas de classificao das competncias e qualificaes so eles mesmos procedimentos, mecanismos, meios no processo de produo de consentimento no mbito do trabalho. So matria-prima a partir da qual se negocia a produo de institucionalidades, instrumentos de barganha nas negociaes entre gerncias e trabalhadores com relao natureza dos regimes fabris (Castro, 1997a).
As relaes industriais: em direo a um novo tipo de regime fabril?
A indstria qumico-petroqumica foi um dos setores de ponta mais fortemente atingidos pelo reordenamento da economia brasileira, ocorrido a partir do incio da dcada de 90. O alcance das medidas governamentais ento adotadas emblematicamente exemplificveis nas novas polticas de abertura comercial, via reduo de alquotas para importao de nafta, e no progressivo refluxo da interveno reguladora da estatal Petrleo Qumica S. A. / PETROQUISA parece ter sido proporcional dependncia (quase constitucional) do setor vis--vis ao do Estado. De fato, os anos 90 constituram-se num segundo ponto de inflexo para a histria da petroqumica brasileira; a partir de ento, o seu desenvolvimento passou a se dar num contexto novo, cujos parmetros definidores podem ser sintetizados em duas palavras: globalizao e privatizao. As mudanas ento introduzidas nesse ramo industrial s so comparveis, por seus
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O ponto culminante da estratgia governamental, desenhada nos anos 70/80 para o setor, era o plano de ampliao da indstria petroqumica a ser executado entre 1990/1995, com vultuosos investimentos pblicos; seus principais alvos eram a ampliao significativa da capacidade produtiva nos Plos j existentes pari passu com a modernizao tecnolgica das novas unidades em implantao e, em especial, com a instalao de um quarto complexo, no Rio de Janeiro. Mais que mera transferncia de controle acionrio, travou-se nesses casos um embate poltico que alijou do poder o grupo que hegemonizara desde os 70 at os 90 os interesses qumico-petrolferos no Brasil, comandando tanto a PETROBRAS quanto a PETROQUISA: o assim chamado Grupo Geisel, encabeado pelo ex-presidente da Repblica (e tambm expresidente da PETROBRAS) general Ernesto Geisel. Ao redor dele, um grupo reduzi-
efeitos radicais, s medidas que, nos anos 70, forjaram o perfil da moderna indstria qumico-petroqumica no Brasil, atravs da poltica de induzir a sua expanso, polarizada em complexos produtivos, intensamente ancorados no investimento e na proteo estatais. Desde ento, o protecionismo marcou a ao governamental; seja na gesto da poltica de preos da principal matria-prima (a nafta); seja nos subsdios fiscais e financeiros implantao e/ou ampliao de unidades produtivas; seja no ordenamento do mercado nacional de produtos, que cresceu protegido da concorrncia internacional; seja no estmulo renovao tecnolgica; seja na regulao das relaes industriais2. Entretanto, esta realidade foi abruptamente transformada j nos primeiros meses do ano de 1990. A falta de liquidez em cruzeiros e o bloqueio dos ativos financeiros promovido pelo Plano Collor paralisaram bruscamente os investimentos e aes com vistas expanso do setor. Mais ainda, os novos elementos da poltica industrial alteraram as antigas regras do jogo, reduzindo alquotas de importao de vrios produtos petroqumicos, diminuindo subsdios nafta (o que promoveu um aumento em preos reais da ordem de 35, 2% na passagem de 1989 para 1990), diminuindo o controle da indstria sobre a administrao dos preos dos seus produtos, ao congel-los, por exemplo. Como se isso no bastasse, essas novas regras do jogo foram introduzidas num momento em que o ciclo de oferta de produtos era adverso, promovendo uma baixa considervel de preos no mercado internacional. A todas essas medidas somou-se uma grande inovao de natureza poltico-administrativa: um ambicioso programa de privatizao que redefiniu de modo radical o papel da estatal PETROQUISA, at ento organizadora do setor3. Nos ltimos anos, foram levadas a leilo as participaes acionrias do Estado, leia-se PETROQUISA, (como controlador ou scio minoritrio) em algumas das mais importantes empresas do ramo nos diferentes plos, inclusive nas trs centrais brasileiras de matrias-primas e utilidades. Essa nova conjuntura teve um efeito significativo na reestruturao da indstria qumico-petroqumica no Brasil, sob variados e importantes aspectos. Assim, alm das mudanas no famoso modelo tripartite de controle acionrio (que combinava esforos do Estado, do capital privado nacional e dos investidores multinacionais), alteraram-se, rpida e recentemente: as estratgias de mercado, a estrutura organizacional das empresas, as estratgias de renovao tecnolgica e de organizao da produo, alm da natureza das relaes industriais. Todas essas mudanas tm convivido com um esforo generalizado de renovao tecnolgica que abrange a passagem instrumentao digital de controle de processo, atravs da introduo dos sistemas digitais de controle distribudo (SDCDs), de intensa automao nos laboratrios e nas tarefas de campo, de otimizao da produo, tudo isto voltado para o desafio da racionalizao e da conteno de custos. Essa renovao, no comeo mais perceptvel nas empresas de primeira gerao da cadeia, as centrais de matrias-primas (cf. Castro & Guimares, 1991), hoje se torna generalizada. Na verdade, ela se ateve
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inicialmente ao mbito do controle de processo; assim, j desde meados dos anos 80 impunha-se a substituio de equipamentos obsoletos (como o caso dos que se utilizavam de instrumentao pneumtica), ou tornados obsoletos via poltica de preos relativos adotada pelo Estado (como o caso da instrumentao analgica que equipava ento a maioria das plantas, inclusive as que haviam partido na primeira metade dos anos 80). Seguiu-se a implantao dos programas de controle avanado e de otimizao on line com os quais se buscou racionalizar custos (particularmente o balano energtico) e atingir padres mais estveis e tecnicamente superiores de especificao do produto, condies para atuar no mercado exportador, importante desge da produo nacional a partir da crise econmica em que mergulhou o Brasil no incio dos anos 80 (cf. Carvalho, 1989; Castro & Guimares, 1991). Nas empresas em processo de privatizao, uma radical mudana na organizao administrativa e na gesto do trabalho, com sensvel enxugamento de pessoal, precedeu a realizao dos leiles e a transferncia do controle acionrio (cf. Guimares, 1992). Em todas elas (privadas, estatais ou recm-privatizadas), as presses por controle de custos, eficincia e produtividade, aliadas s polticas de qualidade (todos esses elementos tidos como fundamentais s novas regras da competio), tm determinado importantes mudanas: a) na organizao industrial, aumentando a externalizao de atividades e tornando-a, alm de mais flexvel, ainda mais integrada; b) nos processos de tomada de decises, reduzindo escales decisrios e fazendo das diretorias comerciais e dos gestores dos programas de qualidade os carros-chefe da reorganizao do poder gerencial ao interior das empresas; c) no perfil da fora de trabalho, drasticamente reduzida em seu volume e redistribuda, tanto em torno de uma gama mais ampla de politarefas, quanto entre empregadores diversificados, dada a intensificao do processo de terceirizao. No plano das relaes industriais, o setor j havia sido fortemente desafiado com a aprovao da nova Constituio brasileira e, ainda em 1989, foi obrigado a introduzir uma quinta turma de trabalhadores, em virtude da nova legislao sobre a jornada de trabalho nas indstrias em regime de turno. As quintas turmas, entretanto, foram introduzidas sem que tivesse havido a contratao de operadores adicionais, o que indicativo de que a adoo da nova regra se deu atravs de uma importante reorganizao das tarefas e da distribuio dos efetivos j existentes. Foi um primeiro momento de forte racionalizao do trabalho, a qual aliada renovao tecnolgica e s polticas de controle de custos teve impactos negativos sobre o emprego, notadamente de operadores e, naquele momento, especialmente dos operadores menos experientes e dedicados operao de campo (cf. Guimares, 1992; Castro & Guimares, 1991). Mais recentemente, a ampliao das iniciativas de terceirizao para as reas operacionais, atingindo especialmente o setor da manuteno, redu-
do, mas significativo, de administradores governamentais e executivos de empresas petroqumicas (especialmente formado por engenheiros e economistas, em sua maioria provindos da prpria PETROBRAS) criou aquela que talvez seja a mais exitosa experincia nacional de constituio de uma tecnoburocracia (Suarez, 1986), responsvel pelo que Evans (1981b) denominaria como reinveno de uma burguesia, no contexto de um capitalismo coletivizado (1981a). No cabe aqui discorrer mais longamente sobre esse fenmeno, conquanto seja imprescindvel destac-lo, pois dele resultam caractersticas importantes da cultura das relaes industriais expressas tanto no nvel meso, especialmente no segmento petroqumico da cadeia, quanto no nvel micro, dos terrenos de regulao que se constituem no dia-a-dia das relaes industriais nas empresas e plantas qumico-petroqumicas.
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ziu ainda mais os efetivos diretamente contratados; no momento atual, uma clere renovao tecnolgica se difunde no mbito dos laboratrios, alterando as condies tcnicas e a organizao social do trabalho no setor, e promovendo uma nova e avassaladora onda de enxugamento. Naqueles casos mais inovadores, a reduo de efetivos tende a vir de par com uma reestruturao das carreiras, que, via de regra, tem envolvido bem mais que simples mudana de nomenclatura, na medida em que, por detrs desta, est uma importante reorganizao (efetiva ou almejada) das tarefas. A par disto, a reorganizao das reas administrativas tem importado em alteraes importantes no perfil interno das empresas, com efeitos nas estratgias de tomada de deciso e no futuro da regulao, no nvel micro, das relaes industriais no setor. A informatizao de servios tem propiciado a supresso de empregos nos escritrios, simplificando rotinas e abrindo, tambm ali, o caminho para uma intensa terceirizao. Ao lado disso, enxuga-se a prpria hierarquia administrativa, suprimindo postos de comando e alterando as redes de tomada de deciso. Aos requerimentos constitucionais e aos custos financeiros, aliam-se os custos polticos de administrao da fora de trabalho. De fato, nos ltimos anos da dcada de 80, o movimento sindical petroqumico, antes s ativo em Camaari, ampliou-se para os demais plos, o que se tornou num fator adicional a pressionar pela adoo de medidas de enxugamento e racionalizao do pessoal. Nesse sentido, como destacou Guimares (1992), o Plano Collor foi um claro sinal para que a indstria rompesse as convenes coletivas de trabalho anteriormente assinadas e inaugurasse uma fase mais dura no tratamento com os sindicatos e com os trabalhadores, iniciando-se um perodo em que perdas salariais e reduo do nvel de emprego do setor passaram ao largo de qualquer negociao consensuada. De fato, especialmente no perodo compreendido entre 1990 e 1993 quando as empresas lutavam para se adaptar ao novo contexto da competio nacional e internacional e os sindicatos se viam fortemente acuados pela derrota do PT nas eleies presidenciais e pela ofensiva anti-sindical do Governo Collor as relaes entre sindicatos patronais e de trabalhadores estiveram especialmente esgaradas. Depois disto, sindicatos ainda mais encurralados pelo xito da poltica de estabilizao, viram retirar-se-lhes a clssica bandeira da reposio salarial e, mais ainda, passaram a assistir aos insistentes (e muitas vezes exitosos) esforos gerenciais no sentido de construir-se um outro arcabouo institucional para representao de interesses, alternativo ao sindicato. O novo instituto formal de participao nos lucros e resultados das empresas, ao criar entidades de pactuao independentes dos sindicatos e escolhidas a partir dos coletivos de trabalho deslocou ainda mais o eixo das negociaes, retirando-lhes at mesmo o monoplio da representao coletiva na disputa dos benefcios monetrios. Por tudo o que at aqui se colocou, no pareceria exagero afirmar que se testemunha hoje uma tal mudana nas estratgias e polticas das empresas qumico-petroqumicas brasileiras, que tudo leva a crer que estejamos
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diante de um novo tipo de regime fabril (cf. Burawoy, 1985), distante em muito do que prevalecera no Brasil at os anos 80. Estas mudanas so particularmente importantes por terem lugar num setor no somente estratgico para o crescimento econmico e para as alianas de poder no pas, como tambm pelo fato de que as indstrias de fluxo tm sido, historicamente, a antesala de importantes transformaes (na organizao da produo e do trabalho) que posteriormente tm tendido a se generalizar por ramos de produo discreta ou semicontnua, na forma de modelos de flexibilidade e de integrao. Como descrever, ento, esses que nos parecem ser os sinais precursores de um possivelmente novo tipo de regime de regulao das relaes industriais? Acreditamos que esse novo padro poderia ser tentativamente caracterizado a partir da conjuno entre aspectos micro, cuja dinmica resulta das relaes de poder tal como se tecem internamente s empresas, com aspectos meso, onde esta dinmica micro se enriquece pelo efeito de especificidades tipicamente regionais ou caractersticas da cadeia qumico-petroqumica4. No nvel micro destacaramos as seguintes novas caractersticas: a) maior integrao entre todos os setores de atividade na fbrica, graas informatizao generalizada que passa a interligar as informaes operacionais, financeiras e comerciais; b) hegemonia das estratgias comercial-financeiras tanto na definio da estratgia global da empresa, quanto na relao desta com as demais estratgias gerenciais (tecnolgica, de recursos humanos etc.) ; c) crescente importncia dos setores que administram e maximizam a comunicao interna, a motivao para o trabalho e a negociao dos interesses e conflitos, agora subsumidos s instncias institucionais que concebem e executam as estratgias gerenciais de qualidade e produtividade; d) a crescente automatizao do trabalho de operao de campo e o aumento de importncia da operao via console renem nas mos do operador de processo um conhecimento mais amplo sobre o processo produtivo, abrindolhes a possibilidade de maior dilogo com a engenharia, o que esvazia o papel das hierarquias intermedirias, tendentes cada vez mais ao enxugamento; e) maior comando dos engenheiros (e/ou chefias de unidades) sobre o desempenho tcnico dos efetivos operacionais (especialmente operadores), seja pela via das novas formas do controle tcnico exercidas no sistema de acompanhamento de processo por SDCDs, seja pela via do controle organizacional exercido pela sistemtica de formalizao e padronizao de procedimentos que caracteriza os programas de qualidade; isso esvazia a liderana tcnica que detinham os antigos supervisores e demais chefias intermedirias, no vcuo da qual ampliam-se as chances de downsizing; aos que sobrevivem ao enxugamento de nveis, aloca-se agora um poder de base eminentemente administrativo-disciplinar que capilariza na estrutura hierrquica o exerccio de funes de gerenciamento de equipes; f) reduo de muitas das antigas (e importantes) diferenas simblicas que tornavam descontnuos os universos de comunicao entre os gru-
Nessa caracterizao, recuperamos alguns elementos de descrio j sugeridos por Guimares (1992). Entretanto, as significativas mudanas transcorridas desde ento, e ilustradas nos nossos estudos de caso, impem atualizlos e enriquec-los com outros tantos que nos parecem caracterizar melhor as tendncias atuais.
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pos sociais na fbrica; dentre elas, destacamos aquelas associadas aos ambientes de refeio (unificao e padronizao do espao social e simblico da alimentao), e s formas ou espaos sociais da apresentao de si (diferenciao de fardamento, formas de controle de presena, formas de acesso ao local de trabalho, formas de auto-identificao); g) constituio de uma nova institucionalidade, no interior das plantas, a partir dos programas de qualidade, pela qual as novas prticas de formao de consenso sobre o processo tcnico tendem a contaminar progressivamente as demais negociaes das relaes sociais no trabalho, abrindo canais de representao de interesses coletivos que contornam e competem com o sindicato; h) do anterior que nos parece ainda uma tendncia em constituio decorre uma observao adicional, importante para o entendimento dos novos terrenos de regulao das relaes industriais ainda no plano micro: essa criao de institucionalidades parece ser a contraface das polticas empresariais de gesto do trabalho, voltadas ativamente para o apelo e incorporao do trabalhador individual. Nesse contexto, a relao capital-trabalho passa a ter nas personas que lhe do concretude importante pedra-de-toque para as novas prticas de regulao das relaes sociais (cf. Castro, 1997c). No nvel meso, isto , no nvel setorial do segmento qumicopetroqumico como um conjunto, configuram-se outros determinantes importantes dos terrenos e prticas que compem o sistema de relaes industriais. Nele se evidenciam as dinmicas constitudas pelos atores nas cadeias produtivas fortemente integradas e locacionalmente distribudas ao redor de complexos; no caso brasileiro, trabalhadores e empresas se representam em associaes, sindicatos, federaes e confederaes de grande porte e elevado poder de influncia setorial e/ou regional. Nesse nvel, destacam-se algumas outras caractersticas: a) em primeiro lugar, a organizao do gerenciamento a partir dos chos-de-fbrica tal como indicada acima tem colocado na mo dos administradores (como resultado intencionado, ou no) a possibilidade de uma resposta contundente aos esforos sindicais de organizao nos locais de trabalho. Isto porque, no complexo qumico, diferentemente de outros setores no Brasil (como o complexo automotivo, por exemplo), no se chegou a configurar aquilo que Oliveira (1992) denominou de antagonismo convergente, para se remeter aos valores que escudam a disputa capital-trabalho entre metalrgicos do ABC e grandes firmas montadoras (cf. Castro, 1995; Cardoso, 1995). Na qumico-petroqumica, ao contrrio, as relaes industriais se erigiram sobre o valor de que a disputa capital-trabalho segue o modelo de tipo soma-zero: ali, gerncias e sindicatos so competidores ativos pelos espaos da micropoltica nas plantas; a convergncia de interesses inexistia como valor ordinariamente partilhado, estando, por isso mesmo, ausente a expectativa de que ambos os lados pudessem sentir-se vencedores ao alcanarem um resultado consensuado;
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b) se vemos esse valor pela tica gerencial, as suas novas polticas dirigem-se, na imensa maioria das empresas, para privar de eficcia tanto a forma institucional sindicato, quanto as instituies por ele patrocinadas no mbito dos locais de trabalho. certo que, na nossa cultura das relaes industriais, o sindicato tem sido figurado como a instncia por excelncia de representao de interesses coletivos e de formao de vontade no que concerne negociao das condies de uso, controle e remunerao da fora de trabalho; como a cultura empresarial dominante na qumico-petroqumica brasileira decodifica esse valor? Para grande parte dos dirigentes, o sindicato deve restringir-se ao papel de negociador de salrios nas (ainda sobreviventes) datas-base das categorias; a acaba a sua legitimidade. Ora, num contexto em que as perdas inflacionrias decrescem e em que outras mudanas importantes nos padres de uso, controle e remunerao do trabalho so acenadas as negociaes que escapam ao espao da disputa setorial de tipo intersindical (entre patres e empregados) podem se tornar progressivamente mais urgentes e rentveis para os indivduos trabalhadores, fazendo-se muito mais atraentes que os acordos anuais por pequenos ajustes de salrio. Atrevemo-nos a dizer que esse hoje um dos embates mais significativos no nvel meso das relaes industriais. Indo um pouco mais longe, sugeriramos, entretanto, que tal estratgia empresarial desafia no apenas as bases de legitimao da organizao sindical de trabalhadores, mas pe igualmente em tela de juzo a prpria organizao sindical patronal, na medida em que estreita igualmente os limites de representatividade desta ltima. Ou seja, nesse tipo de entendimento, a negociao das relaes sociais de trabalho parte da esfera do privado, interna a cada empresa em particular; ali, e somente ali, se negociam as relaes sociais sem o risco da publicizao, necessariamente emergente nos marcos legais-institucionais mais amplos (vide as vicissitudes do exemplo da Cmara Setorial Automobilstica) ; c) mas podemos dirigir a mesma indagao aos atores coletivos que falam em nome dos trabalhadores, isto : como tem sido entendida pelo movimento sindical dos trabalhadores qumicos e petroqumicos a questo dos fundamentos de legitimao da ao sindical? A que serve o sindicato e o que dele se espera na conjuno entre mesopoltica da relao com o sindicato patronal e a micropoltica das fbricas? No setor petroqumico, tanto quanto no setor automotivo, consolidou-se um tipo de sindicalismo fortemente confrontacional, que desde o final dos anos 70 fixou sua imagem pblica o valor da autonomia, seja ante o patronato, seja ante o Estado. Assim como na automobilstica, um nmero reduzido de sindicatos poderosos surgiu da arregimentao de trabalhadores das modernas empresas qumicas e petroqumicas, cujas bases sindicais estavam densamente concentradas em um nmero relativamente reduzido de empresas distribudas pelos trs plos. Mais ainda, a poltica estatal de induo do crescimento setorial em complexos multicentrados, deslocou para reas de escassa tradio operria o germe do chamado novo sindicalismo; isto particularmente verdadeiro para a regio do Complexo Petroqumico de Camaari, onde cedo emerge o mais ativo sindicalismo no ramo no pas (cf. Agier & Cas125
tro & Guimares, 1995). Entretanto, diferentemente da automobilstica, o movimento sindical manifestou escassa capacidade para criar fortes organizaes de trabalhadores nos chos-de-fbrica; isso certamente aumentou, no setor, as chances de xito das novas microestratgias gerenciais nas plantas e da mesoestratgia do sindicato patronal; d) as formas meso e supra sindicais de organizao de trabalhadores, tais como as centrais (particularmente, a CUT e a estrutura federada que a ela se vincula) tm se esforado, mais recentemente, no sentido de promover um deslocamento das negociaes, valorizando o momento da database e o terreno da relao entre os sindicatos patronais e de empregados com novos pontos de pauta, a qualificao dentre eles. Esses pontos tm procurado transcender a questo meramente salarial e apontar para formas de negociar o processo de reestruturao produtiva do complexo, notadamente pela via de nacionalizar o contedo das pautas locais de negociao, na tentativa de criar um marco legal-institucional de carter nacional para o complexo; e) entretanto, tambm diversamente da experincia da automobilstica, aqui no chegou a se constituir uma esfera pblica, supra-sindical e supra-regional de formao de consenso nas relaes industriais, como momentaneamente ocorreu na Cmara Setorial Automobilstica. Ao contrrio, na ausncia de renncia fiscal, e na impossibilidade de regular, via Cmara Setorial, a poltica governamental para abertura do mercado, pouco interesse esse instituto despertou no segmento qumico; nada lhes parecia haver para barganhar (cf. Mello e Silva, 1997). f) ademais, haveria que considerar a especificidade de um dos segmentos da cadeia (o da transformao do petrleo e produo da nafta) que ainda permanece como estatal e monopolizado. Ali, importantes foras centrpetas atuam, tanto pelo lado da empresa, quanto pelo lado da organizao sindical. Pelo lado da empresa, a rgida formalizao e pondervel centralizao de decises relativas gesto do pessoal e de negociao dos seus benefcios tem deixado pouca margem a que formas de pactuao se desenvolvam no nvel micro, valorizando novas institucionalidades no mbito das fbricas. Pelo lado da organizao sindical, a experincia de unificao das negociaes em torno de uma estrutura sindical federada, retirou fora dos sindicatos de refinarias, que persistem como representantes formais numa estrutura de fato esvaziada de poder. Agregue-se a isto o fato de que, desde 1994, as relaes entre patronato estatal e sindicatos perfizeram uma trajetria de esgaramento sistemtico, tornando virtualmente nulas as expectativas de pactuao em torno das novas realidades da reestruturao do setor (quebra de monoplio, contratos de parceria, polticas de investimento, polticas de qualificao etc.). O quadro que desenhamos at aqui organiza os resultados gerais de observao e busca apontar aquelas que nos parecem ser as caractersticas mais salientes deste novo regime fabril que acreditamos em consolidao. Ele envolve, como sugerimos acima, novas prticas de emprego, novas campos de pactuao na busca de produo de consentimento e, sobretudo, novas possibi126
lidades de representao dos interesses por pactuar. Nossa indagao principal se refere, ento, s chances de rotinizao destas inovaes organizacionais: estaro sendo elas capazes de construir novas institucionalidades? Em que estas se fundamentam? Qual a sua capacidade de incluir os diferentes atores?
Os casos: quais as bases para novas institucionalidades?
Acreditando que a alquimia de interesses intra-organizacionais, ao lado da estrutura institucional que os abarca, seriam elementos determinantes das chances e formas de enraizamento deste novo regime fabril, procuramos observar quatro diferentes tipos de casos. Neles, a posio na cadeia (e a propriedade de capital), o modelo de distribuio de benefcios, a modalidade de gesto e a fora sindical nos chos-de-fbrica resultaram como as variveischave. So eles: 1) Uma empresa situada no ponto de partida da cadeia, estatal, produtora de nafta. Ela provedora das empresas de produo petroqumica bsica, da chamada primeira gerao petroqumica, seguinte elo da cadeia. Com cerca de 2010 trabalhadores5, 22 unidades na rea de produo e uma linha de 36 produtos, a segunda refinaria brasileira em complexidade, conquanto seja a stima em volume de produo6. Daqui por diante a denominaremos simplesmente a Refinaria. 2) Duas petroqumicas bsicas, produtoras de matrias-primas petroqumicas (das linhas das olefinas e aromticos). Elas tm em comum o fato de representarem um segundo elo na cadeia produtiva; a diferenci-las esto a trajetria em termos de propriedade do capital e a localizao geogrfica (situadas em diferentes regies do Brasil, articulam-se a dois plos distintos no complexo qumico-petroqumico brasileiro). A primeira delas daqui por diante denominada a Companhia cliente preferencial da Refinaria. Conquanto criada como empresa estatal, desde muito cedo passou a um regime de gesto privado, no modelo tripartite antes descrito. Com isto, autonomizou-se face s rgidas regras da burocracia estatal no setor (que inibiu planos de atualizao tecnolgica nas empresas similares, todas pblicas), muito embora auferisse todas as vantagens e preferncias da poltica industrial dos 70 e 80 para o complexo qumico no Brasil, j que, at 1995, o Estado se manteve como o seu mais importante scio individual. Com cerca de 1120 trabalhadores, a principal empresa brasileira produtora de petroqumicos bsicos e a que mais avanou nos programas de atualizao tecnolgica e organizacional dentre aquelas que se situam no mesmo ponto da cadeia qumico-petroqumica. Situa-se no mbito daquele que talvez seja o mais agressivo movimento sindical de trabalhadores neste segmento da cadeia. 3) Uma segunda petroqumica bsica que denominaremos a Petroqumica constitui-se no nosso terceiro caso. Ela a provedora de matrias-primas para um outro complexo integrado de empresas no Brasil e se constitui num exemplo tpico de estatal de cepa, que se v subitamente levada
Todos os dados de pessoal dizem respeito ao ano de 1996. Quando menos at o final do ano em curso, quando entram em operao os grandes e novos investimentos feitos pela PETROBRAS na Refinaria, que a tornaro o segundo complexo brasileiro em capacidade de processamento de petrleo.
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privatizao, sendo hoje gerenciada por capitais privados nacionais. Com cerca de 697 trabalhadores, a menor empresa petroqumica de primeira gerao no Brasil. Conquanto mais antiga e tendo como cativo o principal mercado consumidor nacional, foi igualmente a que maior atraso tecnolgico e organizacional acumulou, aprisionada que esteve na "jaula de ferro" das restries sofridas pelas estatais dada a poltica de investimentos que precedeu a sua privatizao. 4) Finalmente, o nosso quarto caso o de uma empresa qumica, parte de um dos maiores conglomerados qumico-farmacuticos no mundo. Integrada cadeia na qualidade de cliente da "Petroqumica", processa uma gama de produtos que vai desde a gerao intermediria at a ante-sala da transformao final (abrangendo produtos qumicos, silicones, plsticos de engenharia e acetato). Instalada em 1919, foi a primeira unidade brasileira construda por este potente grupo multinacional; sua histria nos permite, de fato, um verdadeiro ensaio de arqueologia industrial. Entretanto, diferentemente das demais empresas no segmento qumico-petroqumico que observamos, a sua estratgia de negcios sempre foi flexvel e no seu horizonte sempre esteve presente a possibilidade de gil reconverso numa unidade multiprodutos, lder no mercado nacional, mas tambm fortemente ligada s estratgias internacionais do seu grupo de negcios. Com 495 trabalhadores (metade do contingente com que iniciou os anos 90) foi um dos principais focos da ao sindical no complexo em que se situa, com o recorde (no seu grupo empresarial) de 7 greves num perodo de 10 anos. Denomin-la-emos, daqui por diante, a "Qumica". Caracterizando sinteticamente os quatro casos escolhidos nos termos das nossas variveis preferenciais de seleo, teramos:
Caracterizao dos casos na cadeia Nmero do caso Nome do caso Tipo de produto e posio na cadeia Elo 1 Localizao
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Caso 1 "Refitaria " refino de nafta
Caso 2 "Companhia" produo petroqumica bsica Elo 2 Complexo A CCapital nacional (na origem estatal) Privado Envolvimento individual compulsrio
Caso 3 "Petroqumica" produo petroqumica bsica Elo 2 Complexo B Estatal recmprivatizada, capital nacional Pblico -> Privado Paternalismo autoritrio
Caso 4 "Qumica" produo qumica intermediria Elo 3 Complexo B PPrivada multinacional Privado Envolvimento coletivamente negociado
Complexo A do Estalai
Furtamo-nos a uma descrio exaustiva dos achados em cada um dos casos, que alongaria demasiado este texto e empanaria o nosso interesse em destacar interpretaes mais conclusivas e que alimentassem o debate do tema. Para aqueles que eventualmente se interessem por tais descries, remetemos aos relatrios parciais que analisam detida-
Propriedade capital
Tipo de poltica de Pblico welfare Tipo de gesto Paternalismo autoritrio
Observando estes quatro contextos-tipo, perguntamo-nos: em quais deles evidenciaram-se mais efetivas aquelas novas formas institucionais que, regulando o campo de pactuao sobre a qualificao, ilustram o modo de implantao deste novo regime fabril7? Organizaremos nossas observaes para discusso em torno de duas dimenses principais: a natureza e o alcance
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das mudanas; as formas de pactuao que dela parecem emergir. Uma primeira observao para discusso refere-se ao fato de que, independentemente do ponto de localizao na cadeia produtiva, todas as empresas manifestaram passar por um processo intenso de transformaes nas suas prticas de emprego e de uso do trabalho. Essas transformaes apontavam, grosso modo, na direo dos elementos que resumidamente alinhamos no item anterior. Sem embargo, mostraram-se variveis a intensidade destas transformaes, a longevidade dos processos de mudana, bem como a eficcia e abrangncia das mudanas almejadas pelo discurso gerencial. Tal variao se expressava em que caractersticas? A primeira delas a diferenciada exposio competio, especialmente competio no mercado internacional. Foram justamente as duas empresas que dispunham de espaos cativos no mercado nacional (a Refinaria e a Petroqumica) aquelas que mais lentamente incorporaram mudanas nas suas estratgias gerenciais e, particularmente, na sua poltica de pessoal. Certamente, h de se ter em conta o efeito de uma outra varivel que as distingue: estas eram as empresas mais fortemente sujeitas aos ditames da poltica governamental de investimentos (uma delas ainda estatal e a outra apenas muito recentemente foi privatizada). Uma segunda observao interessante, ainda com respeito a este aspecto: a lentido na incorporao das mudanas parece responder estreiteza dos graus de liberdade que a condio institucional lhes impunha. Tanto num caso quanto noutro caso (vale dizer, tanto na Refinaria, quanto na Petroqumica) encontramos evidncias de que cada uma dessas organizaes internalizava os desafios que a emergncia do novo regime fabril lhes impunha, e se empenhava no sentido de encontrar solues prprias e inovadoras para a gesto do seu pessoal. No caso da Refinaria, muito cedo ali se desenvolveu um grupo dirigido a pensar um programa de reestruturao de carreiras e, especialmente, de certificao de operadores, o qual no apenas ampliaria o escopo das competncias e habilidades dos seus quadros operacionais, como lhe permitiria um gerenciamento flexvel do uso do trabalho e um sistema de remunerao varivel numa carreira sem os gargalos tradicionais num setor de elevada estabilizao da fora de trabalho principal. No caso da Petroqumica, a inventiva gerencial foi ainda mais longe: ela mobilizou todo o coletivo fabril num amplo processo de mapeamento de competncias com vistas montagem de um Programa de Capacitao Profissional. Qual a novidade deste Programa? Mais que um mero rol de treinamentos a oferecer, tratou-se de repensar os contedos dos trabalhos em todas as atividades e carreiras: qual o perfil de habilidades prprio a cada uma das funes, qual o perfil de habilidades prprio a cada um dos trabalhadores que as ocupavam, onde se localizavam as defasagens por suprir e como preench-las. Novamente, onde a novidade? Na forma como o Programa foi sendo executado em suas vrias etapas, a saber: os diagnsticos de perfis eram fruto de consulta universal, a chefias e a subordinados; nestas, uns e outros avaliavam os conhecimentos, habilidades e atitudes de cada trabalha-
mente cada um dos casos (a saber: Castro, 1996; Castro, 1997b; Comin 1997; Santos & Fartes, 1997), ou ao Relatrio Final (cf. Castro et alii, 1998) do Subprojeto CEDES/ CEBRAP/UFBa, Qualificao, mercados e processos de trabalho: estudo comparativo no complexo qumico brasileiro, desenvolvido com apoio da FINEp e CNPq.
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dor e, caso as avaliaes discrepassem, decidiam, num processo almejadamente dialgico de convencimento recproco , o ponto exato da matriz de habilidades onde cada trabalhador deveria ser localizado. Significativamente, tanto no caso da Refinaria, como no caso da Petroqumica, ambos os projetos institucionais mostraram-se nulos em sua eficcia: o programa de certificao de operadores no chegou a ser implantado; o programa de capacitao jamais passou da sua parte diagnstica, desmoralizando o esforo coletivamente mobilizador daqueles que o conceberam. Onde os limites de um procedimento aparentemente to virtuoso? Por que inteno no se traduziu em eficcia? Acreditamos que estes limites tm uma dupla origem: por um lado, na ausncia de autonomia institucional para responder ao contexto mais amplo com solues e polticas prprias, que mobilizassem os recursos intra-institucionais; por outro, no paternalismo (ao qual pleonasticamente acrescentamos o qualificativo de autoritrio) que marcava as relaes entre gerncias e trabalhadores. eloqente que, no caso da Refinaria, o plano de certificao de operadores tenha sido reconhecido pela Sede como uma iniciativa gerencial inovadora. No obstante, a refinaria que o concebeu no foi aquela autorizada a test-lo. A escolhida foi uma outra refinaria que, aos olhos da burocracia central da PETROBRAS, parecia mais afeita a p-lo em prtica com eficcia. Igualmente sugestivo o destino do programa de capacitao desenvolvido pela Petroqumica: sua forma inovadora de conceber carreiras e qualificao desafiava o congelamento em que a alta burocracia estatal mantinha a sua poltica institucional de quadros; o modelo PETROBRAS deveria ser seguido pela Petroqumica (e ele no comportava flexibilidades na definio e administrao das carreiras), mesmo quando a prpria PETROBRAS j dava mostras de seu esgotamento, alterando denominaes e atribuies de cargos. Mas, na raiz desta incapacidade de transformar intenes em realidade, cremos que possa estar um outro determinante que advm no do tipo de propriedade de capital, mas do modelo de gesto. Tanto na Refinaria, quanto na Petroqumica, as estratgias da alta gerncia pareciam desprezar o efetivo envolvimento, seja dos chos-de-fbrica, seja dos profissionais de nvel superior que no os engenheiros. Mais que nas outras empresas observadas, essas organizaes pareciam erigir-se sobre um valor: o da soberania da autoridade do grupo profissional dos engenheiros. A contra-face deste valor era, naturalmente, a forma paternalista com que a hierarquia era assumida, na ausncia de regras externas autoridade soberana dos engenheiros, nico grupo social capaz de perscrutar o ambiente externo, conceber polticas e valid-las. Duas evidncias podem corroborar esta interpretao: tanto na Refinaria, quanto na Petroqumica (e, nesse sentido, diferentemente das duas outras empresas estudadas), o ingresso na era da qualidade no fez emergir, na estrutura de poder da empresa, novos grupos profissionais, com habilidades estratgicas a um s tempo especficas e distintas do grupo dos engenheiros. Vale dizer, reproduziam-se, em ambas as empresas, as antigas assimetrias
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entre os grupos de profissionais universitrios. Uma segunda evidncia, vem do modo como a nova conjuntura afeta critrios de ocupao dos postos de mando mais tradicionais (por exemplo, as chefias de unidades). Mais uma vez, nem a Petroqumica e nem a Refinaria apresentam evidncia (como h para, pelo menos, um dos outros casos) de que a experincia profissional e o tempo e a confiana da Casa pudessem ser critrios para elevar trabalhadores de nvel mdio a postos antes privativos de profissionais engenheiros, como chefias de unidades de produo. Acreditamos, por isso mesmo, que, num e noutro caso, o paternalismo com que as chefias eram exercidas solapava as chances de um efetivo enraizamento institucional de inovaes no mbito da gesto do trabalho e da qualificao. Diferentemente destes dois casos, observamos outros dois onde mudanas na gesto do trabalho e da qualificao parecem ter tido mais amplo alcance e, pelo menos num deles, chegado a dar lugar a formas institucionais novas e desafiadoras, no apenas por criarem mbitos de pactuao que extrapolam as instncias tradicionais da organizao, enriquecendo-a, como pelo fato de que estes mbitos se baseiam no reconhecimento do antagonista (o sindicato) como interlocutor legtimo. Que parece especificar esses casos, particularizando-os frente aos anteriormente referidos? Como podem eles nos ajudar a elucidar os fundamentos e as chances destas novas institucionalidades? Arriscaramos antecipar que, sem desconsiderar os efeitos de contingncias do ambiente (como mercado em que competem, propriedade do capital ou localizao), so as caractersticas da cultura organizacional (voltada para a obteno do envolvimento dos trabalhadores, tanto num quanto noutro caso) o principal determinante da eficcia destas polticas. Mas envolvimento no uma noo unvoca. Ao contrrio, luz de cada um dos dois casos restantes pode-se ilustrar uma modalidade distinta de estratgia de envolvimento. No caso da Companhia, denominamos tal estratgia de envolvimento individual compulsrio, porque baseada em dois pilares. Em primeiro lugar, trata-se de buscar o compromisso ativo do indivduo trabalhador com os alvos gerenciais, deixando sempre claro que este compromisso se tece num jogo de tipo soma-zero com o sindicato. Em segundo lugar, e em decorrncia da caracterstica anterior, o envolvimento no perde um certo laivo de compulsoriedade, j que o despotismo do mercado (expresso no risco permanente da demisso pela perda de confiana da Companhia) a espada de Dmocles a pesar sobre aqueles a quem se quer atrair. No caso da Qumica, a estratgia caracteriza-se por um envolvimento coletivamente negociado. E, por isto mesmo, na medida em que se projeta num acordo com o antagonista, numa convergncia de interesses, suas chances (e diramos mais, necessidades) de institucionalizao se tornam maiores. Ali, ao contrrio do caso da Companhia, o despotismo de mercado reaparece com sinal trocado: na busca da preservao, seja do emprego na Qumica, seja das condies de empregabilidade fora dela (na contingncia
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de uma demisso, por todos indesejada), que se erige o discurso gerencial que forja o compromisso em torno de um programa paritrio, sugestivamente centrado no lema Qualificao para a Empregabilidade. Finalizaremos o nosso argumento neste texto apresentando brevemente as experincias de um e outro dos casos. As chances de institucionalizao no envolvimento compulsrio: o caso da Companhia Concretamente, quais foram os novos procedimentos de gesto do pessoal que surgiram na Companhia sob o desafio da instabilizao das condies operacionais na conjuntura do ps-90? Seis aspectos constituem o carro-chefe das mudanas na gesto dos seus efetivos. Caracterizaremos brevemente cada um deles em seguida. Um primeiro aspecto se refere nfase no trabalho em grupos. A Companhia passou a ser dividida em equipes. No topo da hierarquia das equipes (e, como tal, no topo da nova estrutura organizacional da Empresa) esto as equipes das unidades de produo, consideradas os ativos principais da Companhia. Cada um dos teams que encabea uma unidade de produo final passou a ter em torno de si um outro team de apoio, multifuncional, envolvendo desde as funes tcnicas (como manuteno, por exemplo), at as antigas funes administrativas (como gerenciamento comercial, por exemplo). Assim, uma equipe arregimenta e integra desde os seus operadores de campo at os seus economistas, que atualizam permanentemente a chefia da unidade com as informaes acerca do mercado comprador e do perfil da concorrncia. antigamente o que se fazia era operar, produzir, no se preocupava com oramento; havia outros rgos da empresa que preocupavam com isso, enquanto a gente estava gastando; no existiam uma gesto nenhum sentido de contribuio de recursos, a gente nunca tinha feito um plano de oramento, tinham outros setores que faziam para ns (Entrevista com chefe de Unidade de Produo da Companhia). Desnecessrio dizer que os ocupantes das antigas reas e cargos tcnicos necessitam agora desenvolver novas competncias, de natureza eminentemente dialgica, para sobreviver num ambiente organizacional onde se torna decisiva a troca de informaes entre escales e portadores de conhecimentos que antes no interagiam diretamente. Competncias tcnicas mas, sobretudo, competncias atitudinais tornam-se vitais nessa nova ordem. Ento, um exemplo disso a: ns estamos discutindo investimento; investimento para o conjunto da [Companhia], que vai se distribuir atravs do lucro do ativo. Ento, estava para definir uma ordem de prioridades; para mim, fcil definir prioridades quanto
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a nossos ativos; agora, como eu posso priorizar com relao a aromticos? E com relao a utilidades? Temos que chegar a um consenso entre ns, dos diferentes ativos, para chegar a isso, no ? E, para isso, eu tenho que esquecer de pensar s na olefinas e, comear a pensar de uma forma mais ampla no mbito da [Companhia]. O que que mais importante num investimento? Ser que tem coisa mais importante [que a minha prpria pretenso inicial]? Tenho que deixar um investimento que eu achava mais importante para trs (Entrevista com chefe de Unidade de Produo da Companhia). O gerenciamento das equipes pretende estar fundado nos procedimentos de autocontrole. Exemplo mais banal (mas nem por isso menos chocante para o dia-a-dia autoritrio das empresas brasileiras) foi a eliminao do carto de ponto. Significativamente, a nova forma de produzir decises e controlar o cotidiano parece estar produzindo uma nova institucionalidade ao interior da Companhia; uma institucionalidade virtual, se considerarmos que ela existe margem da estrutura formal da Empresa. Assim, os ativos se organizam em Comits, que se renem semanalmente. As unidades de produo, por sua vez, tm lderes. As grandes decises, como polticas de investimento, planos de treinamento, supem a formao de consenso entre os lderes dos diferentes ativos, num frum de 12 representantes, trs para cada um dos quatro ativos principais da Companhia. Esta nova estrutura de gerenciamento do cotidiano que, de um ponto de vista meramente formal, poderia ser considerada uma estrutura virtual, tem uma eficcia decisria que no somente preenche espaos de formao de vontade tcnico-administrativa na Empresa, como pode vir a competir fortemente com a capacidade de percepo de problemas, de formao de interesses e de encaminhamento de demandas que antes era privativa do Sindicato. Ela estaria, por assim dizer, preenchendo espaos vazios que, na sua ausncia, tenderiam a ser ocupados pela organizao sindical8. Um segundo carro-chefe nas mudanas na poltica de gesto do trabalho diz respeito reduo dos mecanismos cotidianos que marcavam desnecessariamente as diferenas de status. Dentre essas se destacam as diferenas de cores dos crachs segundo a hierarquia, diferenas nos restaurantes (h algum tempo unificados), diferenas nos valores das dirias em servio etc. Um terceiro carro-chefe diz respeito mais de perto ao tema das competncias. A Companhia passou a propugnar pela reduo das tarefas pobres em contedo, destinando-as preferencialmente a trabalhadores terceirizados. Isto chama a ateno para o fato de que, na organizao da cadeia produtiva e, por extenso das redes interfirmas na qumico-petroqumica, dois tipos de clientes (e de estatuto) parecem se erigir. Por um lado, o cliente cuja relao com a central poderia se denominar virtuosa: so empresas capital-intensivas, tam-
Tomamos como exemplo um episdio que antecedeu em alguns meses o incio do trabalho de campo e que ainda repercutia quando chegamos Companhia. Pouco afeitos a organizar a vida numa conjuntura de inflao controlada, os trabalhadores haviam assumido, aps o plano de estabilizao econmica, nveis de endividamento que os seus salrios no podiam suportar. Instalado um clima de ansiedade entre os mesmos, coube aos lderes de equipe reconhecer o problema e negociar com a Empresa solues que antes cairiam na esfera da representao do sindicato: alterao no calendrio de pagamento de salrios, negociao de antecipaes, negociao de emprstimos bancrios a juros facilitados etc.
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bm da cadeia tcnica qumico-petroqumica, mas de gerao intermediria, compradoras da produo bsica da nossa empresa-caso. Estas compradoras de segunda gerao tendem a reproduzir as prticas de gesto moderna que documentamos no caso da primeira gerao (carreiras mais permeveis a critrios de mobilidade por desempenho, estabilidade dos trabalhadores sobreviventes ao ajuste, esforos por valorizar e premiar desempenho e competncias adquiridas, estrutura organizacional mais plana com reduo de nveis hierrquicos). Por outro lado, existiria um outro tipo de relao interfirmas, tecida tambm no interior do complexo, mas diferentemente do caso anterior ao interior da Companhia. So as suas fornecedoras terceirizadas de servios, empresas trabalho-intensivas, classificadas em outros setores que no o setor qumico (metalrgico, por exemplo, no caso da manuteno). Aos trabalhadores dessas empresas se destinam as tarefas pobres por seu contedo de qualificao, ou instveis pelo carter episdico da interveno (como o caso da manuteno durante as paradas tcnicas). A fora de trabalho empregada nestas tarefas nem de longe est afeita s caractersticas da gesto moderna das empresas qumico-petroqumicas. Uma evidncia das desigualdades entre os dois contingentes (que por vezes coexistem durante longos perodos o trabalho nas plantas da Empresa) pode ser encontrada nas condies de escolarizao: enquanto quase todos os operadores petroqumicos, por exemplo, possuem hoje o segundo grau completo, com formao tcnica especializada, os trabalhadores terceirizados com freqncia no possuem mais que a escolarizao primria (cf. Agier & Castro & Guimares, 1995). Uma quarta novidade da poltica de gesto do trabalho diz respeito aos requisitos de qualificao para postos de chefia tcnica: passou-se a admitir que o acesso a funes como a de lder, por exemplo, pudesse resultar do desempenho profissional mais que do mero grau escolar. Esta dissociao entre qualificao e credencial escolar teve resultados inovadores e de alcance destacvel (dadas as prticas vigentes no segmento). Ao associar a mobilidade experincia e ao desempenho profissionais, a Companhia passou a admitir que, mesmo cargos at ento privativos de engenheiros, como as chefias de unidades de processo, pudessem ser dirigidos por trabalhadores sem formao universitria. Paralelamente, a Empresa desencadeou um intenso programa para qualificao de chefias intermedirias na operao (Projeto Chetur), voltado para dar-lhes funo gerencial, treinamento em relaes de trabalho e constituio de um quadro funcional potencial de cheturs capacitado a dirigir os grupos de melhoria, ainda em implantao. Uma quinta inovao refere-se constituio dos comits de gesto da produo e ao desenvolvimento de uma poltica de avaliao comparativa de desempenho. A questo da avaliao pelo desempenho e premiao pelo uso de competncias valoradas pela Empresa tem sido um dos calcanhares-de-Aquiles da reestruturao das empresas brasileiras. Se os prmios de produo eram acenados pelas firmas, como forma de estimular o compro134
misso dos trabalhadores, a legislao brasileira do trabalho expunha as empresas ao risco de que as (novas) parcelas variveis dos salrios pudessem ser judicialmente reivindicadas como incorporveis s partes fixas, negociadas junto aos sindicatos, eliminado assim o artifcio da premiao por produtividade. A introduo da legislao governamental de participao dos trabalhadores nos lucros e resultados das empresas (PLR) foi um primeiro sinal em direo ruptura de prticas correntes. Da forma como instituda, a chamada PLR permite s empresas constituir comits de negociao nos quais os sindicatos no so parte necessariamente representada. No caso da Companhia, a avaliao comparativa de desempenho avana em direo a estabelecer critrios de mensurao e de atribuio de ganhos de produtividade a equipes da Empresa, o que se constitui num desafio em se tratando de processos contnuos onde o trabalho humano no apenas tem um carter supervisrio (sobre processos automatizados), como se desenvolve em equipe. Um sexto aspecto da nova poltica para os recursos humanos diz respeito diretamente questo do gerenciamento da qualificao. A Companhia comeava, no momento do trabalho de campo, a implementar um novo plano de carreira, assim chamado por competncias e habilidades, envolvendo mudanas profundas na nomenclatura, no contedo dos cargos e no perfil das carreiras, adequando-as ao novo formato da gesto da empresa. Nesse novo plano de carreira, as chances de mobilidade ocupacional tornamse maiores, ultrapassando os antigos limites das lotaes dos cargos, uma das maiores fontes de insatisfao entre os empregados. Tais mudanas esto estreitamente vinculadas ao processo de busca de certificao ISO, especialmente no que diz respeito a: 1) socializao de conhecimentos via equalizao de processos, 2) intenso incremento dos treinamentos9, 3) integrao dos sistemas de gerenciamento administrativo e industrial, 4) simplificao administrativa, 5) gerenciamento do processo com vistas sua otimizao gerencial e eliminao de toda sorte de tarefa que no agregue valor. interessante ressaltar que todas essas mudanas no campo do gerenciamento do trabalho e das qualificaes se fizeram de modo concomitante com a desativao do rgo ao qual estavam tradicionalmente afeitas as questes relativas poltica de recursos humanos. Na verdade, o aparente paradoxo se resolve quando se tem em conta que surge um novo plo de gravidade para onde se deslocam as decises institucionais com respeito matria: o Programa de Qualidade. A ele passa a estar deferida a concepo, animao e implementao daquilo que a Empresa considera a poro nobre da gesto dos seus recursos humanos reorganizao do trabalho em equipe, poltica de treinamento, plano de carreira por habilidades e poltica de incentivos ao desempenho. Todos esses temas passaram a incluir-se no marco do programa de qualidade da Companhia. Em torno dele se erige mais um pilar daquela nova institucionalidade qual nos referimos anteriormente10. A Empresa passa a ser cortada, ento, do topo base das suas decises tcnicas, por uma nova estrutura organizacional, aparentemente eficaz na
Em 1996, os treinamentos alcanaram a mdia de 60 horas por empregado, 50% mais elevada que as 40 horas mdias de dois anos antes. 10 significativo que a Empresa tenha delegado a direo deste programa a uma mulher, documentalista, cujo status na organizao alado, na prtica, ao nvel de uma diretora.
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tomada de decises, conquanto escape por completo ao que normativamente regulado. Ela o esteio do esforo por formar uma nova comunidade de interesses, por fabricar um novo consenso, baseado numa tambm nova institucionalidade; dela estavam igualmente distantes, no momento do trabalho de campo, tanto a Diretoria da Empresa (o seu Conselho de Acionistas sequer acompanhava tais mudanas), quanto o Sindicato dos Trabalhadores. Uma rpida mirada nos seis pontos que formam a espinha-dorsal da nova poltica de gesto do trabalho faz sobressair o lugar da qualificao na manufatura deste novo consentimento: dos seis instrumentos de ao nada menos que cinco dizem diretamente respeito produo, acompanhamento, premiao e gerenciamento das novas competncias que o imaginrio gerencial entende necessrias a soldar a nova realidade das relaes sociais na Companhia. Onde os limites destas novidades? At onde as acompanhamos, na precria formalizao dos novos artefatos institucionais que se experimentava, tanto quanto na sistemtica excluso do contendor (o Sindicato), o que mantinha sempre sob risco e na defensiva o plo inovador na organizao. Ademais, se bem seja certo que o Sindicato no dispunha de uma efetiva organizao no local de trabalho (e disto decorria, em grande medida, a viabilidade desse envolvimento de tipo compulsrio), sua fora virtual no era desprezvel, exprimindo-se tanto no persistente elevado ndice de sindicalizao, como na lealdade dos trabalhadores da Companhia a boa parte das iniciativas polticas do Sindicato. A plausibilidade desta interpretao supe, por fim, a resposta positiva a uma ltima indagao: ser que os horizontes dessas novas formas institucionais poderiam ser distintos sob outra modalidade de gesto? Acreditamos que sim, com base no que sugere o acompanhamento do caso da Qumica. As chances da institucionalizao no envolvimento coletivamente negociado: o caso da Qumica O caso da Qumica bastante exemplar tanto pelas mudanas, quanto pela persistncia de determinados aspectos do seu arcabouo regulatrio. Isto por que, como vimos, trata-se do caso em que este mesmo arcabouo foi, desde sempre, mais flexvel, dadas as caractersticas da empresa: privada, multinacional, com plantas espalhadas pelo pas, relativamente menos dependente e, portanto, menos subordinada ao Estado brasileiro. O processo de abertura comercial afetou-a tambm, mas de maneira bastante distinta dos demais casos. Conquanto nunca tivesse desfrutado de um monoplio legal sobre seus mercados, a Empresa no desconhecia os efeitos da concorrncia, embora tenha sempre sido hegemnica nos mercados em que atua. A entrada de novos concorrentes, por outro lado, no anulou o fato de que, pertencendo a um dos maiores grupos mundiais no ramo, estava, desde sempre, de algum modo inserida na acirrada disputa por mercados, motivadora de competitividade. O processo de abertura comercial fez com que a empresa mergulhasse em estratgias de negcios fortemente globalizadas,
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emuladas por sua matriz. Deste modo, embora tenha sofrido algumas perdas com a abertura, foi capaz de responder rapidamente ao novo cenrio, mantendo-se hegemnica em seus mercados. Em termos da gesto dos negcios, isso significou uma descentralizao bastante profunda no mbito da planta, passando cada uma de suas principais atividades a se reportar a departamentos corporativos de negcios autnomos e virtualmente internacionalizados. O modelo de gesto organizacional, por sua vez, viu-se diretamente afetado por essa estratgia. Na medida em que cada atividade principal teria de responder por sua perfomance junto a instncias que j no se localizavam na planta (e de certo modo nem no pas), as direes das unidades produtivas11 foram dotadas de grande autonomia de gesto organizacional. Da resultam trs trajetrias de reorganizao razoavelmente distintas (com resultados em termos de ganhos de produtividade tambm desiguais), mas que, apesar disso, procuraram cada qual fazer face a um mesmo conjunto de desafios, uma vez que partilhavam uma herana comum. Esses desafios estavam concentrados em duas frentes: a) a primeira delas consistia na necessidade de reduzir drstica e rapidamente os custos fixos da produo, em meio a um cenrio inicial (19901992) altamente adverso, caracterizado por recesso, inflao, poltica de juros elevados e cmbio crescentemente defasado, resultados das (desastradas) tentativas do governo Collor de controlar a inflao. Neste cenrio, novos investimentos produtivos, seja em capital fixo, seja em expanso da produo, estavam desde logo descartados. O ajuste possvel, tal como vislumbrado pelas direes das unidades, foi o mesmo, conquanto executado com sucesso bastante desigual: reduo de efetivos. b) o segundo desafio repousava precisamente na dificuldade de se construir um novo arranjo regulatrio que facultasse a relao entre os atores; isto porque, falira o arranjo anterior, baseado na estabilidade de emprego e no confinamento do conflito quase que exclusivamente questo salarial. Desafiava este objetivo a prpria natureza do perodo, marcado pela eliminao de postos de trabalho (de empregos, portanto) e pela presena de uma organizao sindical que, se no estava organicamente enraizada (j que no fora capaz de implantar comisses de fbrica), contava com uma evidente fidelidade dos empregados. Alm disso, a Empresa estava implantada no reduto de um sindicato bastante poderoso, e que no se podia simplesmente ignorar. Diante deste duplo desafio, evidente que o primeiro seria preponderante; e assim foi. Ao longo desta dcada, foram eliminados cerca de 50% dos empregos existentes em 1989, mantido praticamente intacto o volume de produo. Tal com nos demais exemplos, a qualidade e a qualificao foram os canais inicialmente buscados para a fabricao de alguma outra forma de regulao, condizente com as novas necessidades, opo seguramente impulsionada pelo enorme proeminncia que passavam a assumir os engenheiros, agora os responsveis por praticamente toda a poltica de gesto de pessoal (inclusive a de admisso e demisso). A rpida substituio da gerao de
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Trs, ao todo, responsveis por quatro linhas de produtos, os quais podem chegar a quinze ou vinte, dependendo do momento.
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Utilizamos a expresso reforma branca porque, a despeito de se haver processado um reforma de fato na estrutura de carreiras (bastante enxugada), formalmente ela se manteve intacta, conservando a mesma nomenclatura.
operadores que estavam na planta h 15, 20 anos (e cuja cultura j no se podia mudar, segundo todos os depoimentos colhidos) foi justificada em nome da qualidade, que se buscava agora atravs do incremento educacional dos trabalhadores, possvel apenas com a absoro de jovens (os mais velhos j no querem aprender). Tudo indica que, at pelo menos 1994, estes esforos no foram capazes sequer de amenizar o clima extremamente conflagrado que caracterizava a histria dessa fbrica. As dificuldades do conglomerado com uma de suas mais importantes plantas levou a iniciativas mais ousadas. Em 1995, um novo superintendente assume a direo da empresa com o propsito explcito de apaziguar as relaes trabalhistas e sindicais. A descentralizao da gesto entre as unidades foi aprofundada, buscando-se estreitar o contato entre os gestores das unidades e os operadores. Uma espcie de reforma branca na estrutura de carreiras, j iniciada aos poucos, foi acelerada, visando reduo dos nveis hierrquicos, redistribuio de tarefas, e homogeneizao, em termos de status ao menos, do corpo de operadores que, em sua maioria, passou a ostentar o ttulo (e o salrio) mais elevado da carreira12. A necessidade de prosseguir com os planos de enxugamento, entretanto, no favorecia (e no favorece) a constituio de um clima organizacional mais pacfico. Tem incio ento o que poderamos qualificar de uma nova filosofia de enxugamento (na qual, como se ver, o PQE tem papel decisivo). As demisses moda antiga, ou seja, determinadas unilateralmente pelas gerncias e seguindo exclusivamente o script da CLT (aviso prvio de um ms e indenizao proporcional ao FGTS) geravam enorme insatisfao interna; a tradio de baixa rotatividade da empresa, bem ou mal, buscava gerar um compromisso de pertencimento casa por parte dos trabalhadores, freqentemente aludido como suporte da convivncia no perodo anterior (anos 80). E alm disso, fornecia farta munio ao sindicato para promover campanhas hostis empresa. A nova filosofia de enxugamento, na prtica, consiste na introduo de paliativos ao processo de desligamento: pagamento de verbas rescisrias alm do previsto em lei, manuteno de determinados benefcios, como seguro sade, por alguns meses aps a demisso, consultoria de outplacing (em geral para os nveis gerenciais), financiamento para aquisio de equipamento necessrio para o desempenho de atividades autnomas (eventualmente para a prpria IQ), cursos de ingls e informtica. Boa parte desses arranjos, contudo, so feitos ad hoc, caso a caso e negociados ou sugeridos ao funcionrio de acordo com sua situao e perfil individual. Temos a um elemento bastante revelador das novas estratgias buscadas pela empresa; note-se que tais polticas de apoio aos desligados escapam de normatizaes explcitas, evitam as negociaes coletivas (onde o sindicato certamente buscaria se introduzir) e no consolidam acordos formais ou mesmo tcitos que imponham jurisprudncias ao futuro. Na estratgia da empresa, contudo, o espao para a ao coletiva no anulado, mas sim reinventado, agora sim, dotado de formalidade, quase
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institucionalidade. E este espao precisamente o Programa de Qualificao para a Empregabilidade. O programa tem origem nos escales corporativos da empresa (em sua matriz brasileira) e no foi originalmente concebido para a esta unidade. Pelo contrrio, segundo os depoimentos, temia-se que justamente pelo carter historicamente conflitivo das relaes trabalhistas e sindicais na planta o programa fracassasse. Prevaleceu, contudo, a avaliao inversa, sustentada pela nova direo da IQ e por alguns dos quadros de RH da matriz brasileira responsveis pela elaborao original do projeto. O apaziguamento nas relaes trabalhistas na planta deveria ser buscado atravs de mecanismos de envolvimento seja dos trabalhadores, seja do sindicato, capazes de compromet-los de alguma forma com as mudanas gerencias em curso. O PQE, claramente, assumido como um expediente orientado para esta finalidade. Essa afirmao sustentada pelos prprios depoimentos colhidos junto a quadros da empresa responsveis pela implementao do programa (e, curiosamente, apenas parcialmente pelos sindicalistas), que reafirmaram sempre que o processo, ou seja, a formao de um novo espao de interlocuo, era mais importante que seus resultados, o eventual aprimoramento profissional dos trabalhadores. O ponto de partida do programa foi a realizao de uma ampla pesquisa entre os funcionrios da planta, abrangendo todas as reas e nveis hierrquicos, focando o conjunto de suas qualificaes educacionais e tcnicas, alm de habilidades informais no necessariamente relacionadas ao desempenho de suas funes na empresa13 (conhecimentos de msica, lnguas, artesanato etc.). Pouco antes da realizao da pesquisa, um comit paritrio, formado por dois representantes da empresa (uma da rea de Relaes Industriais14 e outro da Gerncia de Qualidade), dois funcionrios (indicados atravs de consultas informais15) e dois representantes do sindicato. Uma campanha de esclarecimento e divulgao precedeu a realizao da pesquisa. O comit pouca influncia teve na concepo da pesquisa. Sua participao, de fato, deveria ter incio nos trabalhos de interpretao de seus resultados e na programao da continuidade do programa. Uma vez concluda a coleta de informaes sobre o perfil dos trabalhadores e suas expectativas, o comit passa a ter funes mais dinmicas. Interpretar os resultados da pesquisa e socializ-los foi sua tarefa no segundo semestre de 1997. Dada a prpria concepo do projeto, esse processo de socializao deveria servir para mobilizar e envolver os funcionrios, mais do que simplesmente divulgar resultados. Com esse objetivo procedeu-se criao de 15 grupos de 30 pessoas (o que perfaz quase 100% do efetivo total de 450 empregados) de onde foram escolhidas quatro pessoas para participar das discusses sobre os resultados e, posteriormente, atuarem como multiplicadores junto aos colegas. Pretendia-se com isso que as concluses desta primeira fase dos trabalhos ganhassem legitimidade ao serem filtradas e apresentadas pelos prprios funcionrios, efeito que talvez no se verificasse se o vetor de comunicao fossem os dirigentes da empresa ou
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A pesquisa foi realizada por um grupo de pesquisadores da PUC/ COGEAE. Consistiu na aplicao de um questionrio padro entre todos os funcionrios (com retorno de mais de 90%), entrevistas em profundidade com uma amostra de trabalhadores e discusses em grupo focais. No citamos o relatrio final, por razes de sigilo, para no identificar a empresa. 14 Na empresa, a rea de Relaes Industriais corresponde ao tradicional RH, adicionado do comando sobre a logstica de pessoal, como restaurante, enfermaria e servio social. 15 Quanto ao carter informal da escolha/indicao h consenso nos depoimentos, mas evidentemente que, neste caso, a direo da empresa qualifica estes funcionrios de representantes, considerando o processo de escolha satisfatoriamente democrtico, enquanto os sindicalistas os consideram indicados, uma vez que no houve um processo eleitoral formal.
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mesmo os pesquisadores contratados externamente. No momento em que terminamos os trabalhos de campo (incio do segundo semestre de 1997) esses grupos comeavam a operar, aparentemente com significativa adeso dos trabalhadores. No casual que o PQE tenha inspirao em experincias de retreinamento profissional de trabalhadores levadas a cabo de forma pactuada entre sindicatos e empresas norte-americanos. O propsito de envolver o sindicato neste arranjo parte vital da iniciativa, dada a penetrao deste na planta; por outra parte, a maneira ambgua como este se engajou bastante expressiva. O sindicato da categoria no hesitou em indicar os dois nomes requisitados pela empresa para compor o comit paritrio, mas, ao que tudo indica, pouca energia investiu em participar do programa. Segundo os prprios representantes entrevistados, o sindicato no podia deixar de participar da iniciativa, porque, em primeiro lugar, uma atitude de simples rechao poderia ser traduzida, perante os funcionrios da empresa, como falta de interesse por uma temtica que claramente se constitui em um problema vital para todos. Em segundo lugar, alegam que o sindicato jamais deveria deixar de ocupar os espaos que se lhe abrem para influir, de alguma forma, nas polticas da empresa, no tocante ao pessoal. Alm do mais, se o programa de fato pudesse render algum tipo de benefcio para os empregados, era necessrio explorar a possibilidade. Por outro lado, enorme desconfiana caracteriza a avaliao que os representantes sindicais fazem do programa, o que em parte justifica seu empenho relativamente tmido em participar do comit. Para eles, a empresa s tomava uma iniciativa destas porque esperava auferir ganhos, que provavelmente seriam derivados da maior qualificao dos trabalhadores e sua conseqente disponibilidade para exercer um nmero maior de funes, substituindo, ao fim e ao cabo, os seus prprios companheiros. Isso no deveria desmerecer a importncia, evidente para os trabalhadores individuais, de adquirir novas qualificaes; mas estes no deveriam perder de vista jamais que era o interesse da empresa (e no os dos empregados) a motivao do programa. Note-se que, com isto, os sindicalistas viam, direta ou indiretamente, no programa virtualidades que nem sequer seus implementadores pretendiam. Para os sindicalistas, o programa resultaria de uma necessidade concreta da empresa de requalificar tecnica e profissionalmente seus funcionrios, visando a polivalncia, a reduo de quadros e os conseqentes ganhos de produtividade e competitividade. Como j deve ter ficado claro, contudo, o PQE no foi concebido como um vetor de requalificao e aperfeioamento tcnico operacional dos trabalhadores, mas sim para difundir uma nova cultura organizacional baseada no consenso e no mais no conflito. De certo modo, a desconfiana dos sindicalistas errou o alvo por superestimar as intenes do programa. A filiao cutista do sindicato (com todo o corolrio a implicado e bem conhecido) e a tradio de conflitos com a empresa tambm se interpuseram entre os sindicalistas e a participao no programa. Ilustra esta afirmao um episdio ocorrido no segundo semestre de 1996, quando tinha incio o trabalho de interpretao da pesqusia. Durante a campanha para a sucesso da dire140
o sindical na regio, os sindicalistas enfrentaram uma oposio oriunda da prpria central, mas de inclinao mais radical, que se utilizou da participao do sindicato no PQE da IQ como pea de campanha, sublinhando o carter duvidoso do comportamento do sindicato que se punha a colaborar com a empresa. Temerosos das repercusses polticas de sua participao, os representantes sindicais optaram por se afastar temporariamente das reunies do comit at que se verificassem as eleies. De modo que, at o momento em que nossa pesquisa acompanhou os trabalhos do PQE na empresa, a participao sindical vinha sendo quase ocasional, mas de toda forma o simples fato de existir uma representao sindical, especialmente por no ser este um sindicato de tradio colaboracionista, tende a conferir grande legitimidade ao programa. A ttulo de concluso, possvel caracterizar a experincia do PQE como um expediente razoavelmente eficiente de recomposio do ambiente organizacional, pela via do consenso, em pleno movimento de enxugamento de efetivos. Atravs dele, a empresa procura criar novas formas institucionais de pactuao, desvinculadas das formas mais tradicionais de representao de interesses, roubando assim ao sindicato a iniciativa neste terreno, sem exclu-lo, contudo. Pelo contrrio, compromete trabalhadores e sindicato com a sua agenda (o enxugamento e o aumento da produtividade), apresentando-a sob a forma de um desafio comum (a qualificao para a empregabilidade) e irrechavel. Joga para estes (trabalhadores e sindicato) parte da responsabilidade pela construo de compromissos coletivos com o processo de reestruturao, sem assumir qualquer contrapartida a priori que no a de aceitar a sua participao. cedo ainda para avaliar a eficincia do PQE em termos dos objetivos que lhe imputamos aqui. No desprezvel, porm, o fato de que nestes ltimos anos nenhum conflito coletivo tenha ocorrido na empresa, aps quase uma dcada de greves anuais. certo que outros fatores devem estar concorrendo para este clima de paz, que se tomado apenas pela ausncia de greves caracteriza o cenrio brasileiro de forma bastante generalizada. Os altos ndices de desemprego, somados queda abrupta nas taxas de inflao, muito possivelmente so fatores intervenientes de grande importncia a explicar a reduo no mpeto grevista dos sindicatos brasileiros. O fato, porm, que a IQ vem sustentando um clima de distenso interna nas relaes com seus funcionrios, ao mesmo tempo em que realiza importantes mudanas organizacionais, enxuga e principalmente recicla seus efetivos, substituindo a velha gerao de operadores, muito comprometida com a antiga cultura organizacional da empresa e no casualmente tambm com o sindicato por um novo coletivo que se espera constituir campo frtil para a nova filosofia gerencial que se quer consolidar.
Recebido para publicao em julho/1998

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UNITERMS: industrial restructuring, skills, factory regimes, human resources management.
ABSTRACT: This article addresses three main questions: 1) Do managerial strategies in modern chemical plants produce new forms of individual consent towards organizational restructuring and intense work rationalization? 2) Is there a new institutional alchemy of interests indicating the emergence of a different kind of micro-regulatory institutions (a new factory regime)? 3) What is the role of human resources politics on skills and employability in re-shaping the institutional ambience? The answers emerge from the analysis of four case studies in Brazilian chemical-petrochemical plants which typify different situations in terms of: position in the productive chain, capital property, regional labor markets, unionism, welfare regime and managerial culture.
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CASTRO, Nadya Araujo & COMIN, Alvaro A.S. A alquimia qualificao e construo A R T Tempo I G O Tempo Social ; Rev. Sociol.

UNITERMOS: reestruturao industrial, qualificao, regimes fabris, gesto do trabalho.

Pesquisadora Senior do CNPQ no CEBRAP Pesquisador do CEBRAP 113

Caso 1 "Refitaria " refino de nafta

Tipo de poltica de Pblico welfare Tipo de gesto Paternalismo autoritrio

Recebido para publicao em julho/1998

UNITERMS: industrial restructuring, skills, factory regimes, human resources management.

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