ADMINISTRACIN DEL TIEMPO. Se puede definir como una manera de ser o de vivir. Tiempo.

Se puede considerar como uno de los recursos ms importantes y crticos de los administradores. Caractersticas del tiempo: Puede ser enemigo o aliado segn la organizacin que se le tenga. Si no se controla puede ser un recurso escaso ante las actividades prioritarias. Puede ser amigo o enemigo para los objetivos y las metas. No se compra, ni se atrapa o se manipula (detener o regresar). Es lo ms valioso de los individuos, hay que usarlo con efectividad.

Paradoja del tiempo: todo el mundo cree que nunca se tiene tiempo, sin embargo tienen todo el tiempo que hay. Principios bsicos para administrar el tiempo con Eficiencia. Crear una lista de actividades de una semana o un mes detalladamente, desde las actividades ms importantes hasta las que menor prioridad tienen. Utilizar los 20 minutos ltimos del da para volver a planear las actividades. Se sabe que no siempre se realizarn las actividades como se planean, sin embargo, hay que procurar realizarlas como se han organizado. Para cumplir con las actividades, metas u objetivos, hay que establecer un lmite de tiempo. Evitar perder de vista los objetivos o resultados esperados. El tiempo de respuesta deber ser realista y limitado. No tomes tiempo en resolver problemas que no estn en tus manos o que se puedan resolver solos. No posponer decisiones, si las tomamos de manera inmediata y adecuadamente evitaremos presin en nuestras actividades. Evitar actividades de rutina. Agrupar o eliminar actividades similares. Tener en cuenta una agenda.

Caractersticas de un emprendedor que administra el tiempo eficientemente. Recopilan toda la informacin necesaria y consultan a expertos. Delegan con claridad y precisin para que se entienda correctamente lo que se tiene que hacer. Establecen objetivos y decisiones. Establecen los mtodos de accin para que se alcancen los objetivos en el menor tiempo. Definen alternativas y previenen consecuencias positivas y negativas. Analizan y eligen la mejor opcin. Llevan un control de los resultados para asegurar que se cumpla lo planeado. Dan seguimiento diario a la lista de pendientes.

La administracin del tiempo es un don y un esfuerzo de grupo que requiere coordinar actividades, ayuda en equipo y sincrona conjunta para lograr los resultados esperados. 1

Administracin del tiempo, impacto en nuestra gestin. Adems del tiempo, existe otro punto primordial que se llama cumplimiento. Dentro de las organizaciones, existen sistemas como el justo a tiempo u otros modelos de gestin. Para los trabajadores, el estar agobiado por los trabajos que se deben cumplir en cierto plazo de tiempo genera estrs. Para ello existen las siguientes recomendaciones: Si existe un contratiempo, detngase un momento y piense en lo que debe hacer para no agobiarse por los dems factores a la vista. Revisar lo que ms conviene hacer. Decidir qu actividades si se realizarn o no y colqueles fecha lmite. Al jerarquizar las actividades importantes, no intente excederse en trabajo, posponga actividades para otro momento si es posible. Aplicar planes alternativos. Establecer prioridades calidad, cumplimiento y manejo de inventarios. Mitos: De actividadEl emprendedor ms llenos de trabajo es el ms eficiente. Hombre en equipoCuanto ms alto sea el nivel en que se manejan los asuntos, tanto mejor. Decisin aplazadaHay que aplazar las decisiones hasta haber recopilado todos los datos. Del indispensableLos resultados son directamente proporcionales al volumen del trabajo invertido por lo tanto yo trabajo 15hrs. diarias. Ahorrar tiempoHay que ahorrar tiempo en decisiones sencillas y fciles. Trabajar contra el tiempoEl tiempo presiona al emprendedor: se le echa encima.

No se le puede llamar tiempo perdido al hecho de descansar o relajarse ya que somos seres humanos y todos lo requerimos, sin embargo todo el mundo pierde tiempo haciendo cosas menos importante de lo que podramos hacer. Desperdiciador de tiempo (DDT): Es cualquier cosa que impida al emprendedor a alcanzar sus objetivos de manera efectiva. Desperdiciadores de tiempo externos vs internos: Los DDT son externos si son provocados por otras personas y son internos si los provocamos nosotros. Como ocupar tiempo muerto. Tiempo comprometido: hay ocasiones en las que no hacemos lo que realmente debemos hacer y en su lugar perdemos el tiempo en ocio. El tiempo de espera puede ser o no tiempo perdido. Si en ese transcurso de tiempo hacemos otras actividades tendremos la nocin de que no se perdi. Ross Webber comenta: Uno de los mejores administradores que conozco siempre lleva consigo 3 carpetas dentro de su portafolio. En la primera lleva cartas por contestar o informes por revisar y es de color beige; en la segunda lleva proyectos va elaboracin y es de color rosa; y en la tercera lleva objetivos o sueos as cada vez que tenga una idea la anotar ah, esta carpeta es color azul. 2

Si el tiempo de espera es largo revisa la carpeta azul para ver si uno de esos sueos puede ser un proyecto y lo anota en la carpeta rosa; y si el tiempo es corto va directamente con la carpeta beige. Con estar actividades podemos darle ese tiempo perdido a actividades que no requieren de tiempo ptimo. Otra forma es llevar un libro, revista u otro tipo de lectura con un separador. Todo lo que no llega a ser un compromiso consciente con lo sustancial, tiende a ser un compromiso inconsciente con lo insustancial. 1. Las personas y el cambio. Los seres humanos somos seres inteligentes con la capacidad de razonar y de hacer promesas, es por ello que podemos hacer cambios en nuestra forma de vivir (en nuestros hbitos). El filsofo alemn Friederich Nietzsche sostuvo:Los hombres son animales que hacen promesas. Hay que reconocer verdaderamente lo que necesitamos para hacer el cambio, y la administracin del tiempo es un punto que hay que tomar en cuenta. En nuestra naturaleza nace la necesidad de cambiar constantemente, y hay veces que nos sentimos insatisfechos con lo que hacemos, pero a la vez, cuando queremos realizar el cambio nos sentimos amenazados por la existencia de las fuerzas restrictivas o conservadoras. Solo en algunos seres humanos que se han propuesto cambiar, las fuerzas impulsoras vencen a las conservadoras. 2. El huevo o la gallina? Haciendo una comparacin con la fbula de Esopo La gallina de los huevos de oro y con el comportamiento de los seres humanos podemos derivar lo siguiente: As como el granjero de la historia, las personas queremos ver resultados instantneos y no aseguramos nuestro futuro. El granjero en este caso abre a la gallina para sacar todos los huevos de una vez y se da cuenta de que no hay nada, de este modo pierde la riqueza que pudo haber obtenido si hubiese esperado hasta que la gallina hiciera otro huevo. Lo mismo pasa con nosotros, hacemos actividades que en su momento nos pueden ayudar pero en el futuro pueden hacer que perdamos todo. 3. Los enfoque tradicionales de la administracin del tiempo. La mayor parte de los enfoques tradicionalistas para administrar el tiempo estn orientados por una lgica de corto plazo. Estos enfoques generan hbitos de comportamiento cortoplacistas. Estos mtodos terminan provocando los males y desequilibrios que pretendemos evitar. Eficiencia: consiste en hacer mas en menos tiempo. No hay que confundir este concepto con eficacia ya que el segundo es ms importante. Puede que tengas mucho pero que no sea eficaz, es decir que no funcione correctamente.

Control: propone la idea de planificar y programar las acciones de los dems, sin embargo hay personas a las que no podemos controlar y nos relacionamos la mayor parte del tiempo con ellas. Si existe la ilusin de control nos generamos desconfianza, pero si confiamos en alguien nos podemos apoyar de esas personas para lograr los objetivos planteados. Chronos: es el tiempo cronolgico, lineal y secuencial en vocablo griego. Ningn segundo vale ms que otro, pero esto radica en el tiempo kairos, tiempo de calidad. Valores: valorar significa atribuirle a algo un valor relativo mayor a otras cosas.los valores guan nuestras elecciones porque creemos en ellos son subjetivos en internos. Principios: son objetivos y externos. Administracin: es til cuando no debemos salirnos del camino trazado. Liderazgo: es la segunda opcin si la administracin no se puede llevar a cabo. El liderazgo implica cuando se debe tomar otra decisin y no se puede seguir el camino trazado. Mtodos: nos dicen cmo hacer bien las cosas por una serie de procedimientos. Nos limita a innovar y a crear otras alternativas. Efecto paradigma: En vez de tener paradigmas, los paradigmas nos tienen a nosotros. Comnmente preferimos a los paradigmas que llegan a la correcta solucin. 4. Un enfoque de efectividad para el manejo del tiempo. La efectividad supera a la eficacia y eficiencia. Puede hacer la diferencia entre la calidad superando el malestar emocional cuando vivimos en crisis y slo atendemos lo urgente. Evita tener problemas desde atrs. 5. La visin del futuro. Es ver ms all de la realidad actual y de lo que somos. Es la motivacin para superarnos personal y colectivamente. Tener una visin a futuro permite aventurarnos a ejercer nuestro pensamiento creativo y no simplemente responder a las circunstancias actuales. Es la certeza de haber encontrado el destino correcto, no se trata de triunfar a expensas de los dems. 6. Lo urgente y lo importante. Lo urgente est dado por tareas y actividades que exigen de nosotros una atencin inmediata. Es toda tarea o actividad en la que ejercitamos nuestra capacidad de respuesta actual a los desafos que se nos presentan. Lo importante se puede definir como las actividades que atienden a largo plazo lo que le da sentido a una organizacin, es decir, lo que le da razn de ser (misin). Permite trascender nuestra realidad actual hacia el futuro. Es dar respuesta futura a los desafos del entorno. 7. La matriz de la administracin del tiempo. Representar las variables en una matriz de doble entrada, facilitar no solo la comprensin, tambin nos brindar una herramienta til para vivir despus en el modelo propuesto.

Cuadrante 1: Lo urgente e importante.

Caracterizado por actividades que de no ser atendidas, veramos amenazada nuestra existencia. Toda actividad problemtica que se necesite resolver con limitante de tiempo pertenece a este cuadrante. Cuadrante 2: Lo importante no urgente.

Se refiere a aquellas cuestiones que tienen ms tiempo para su resolucin, son las que permiten desarrollar nuestro aprendizaje y mejorar a futuro. Representa el desarrollo de las capacidades para mejorar la respuesta de desafos futuros. Sin lo importante no hay urgente. Las actividades importantes no nos presionan, nosotros debemos presionarlas. 8. Los roba tiempos. Son los consumidores de nuestra energa. Estn ubicados en el siguiente esquema: Cuadrante 3: Lo urgente no importante.

Lo componen las interrupciones, imprevistos, reuniones no planificadas, etc. Son deseos o necesidades de otras personas que se transforman en solicitudes explcitas que nos distraen de las actividades importantes, pero accedemos por temor a no ser aceptados. Cuadrante 4: Lo no urgente, no importante.

Lo componen actividades de evasin, trivialidades, ocio, prdidas de tiempo, etc. El permanecer demasiado en este cuadrante puede acarrear crisis por falta de previsin y preparacin adecuada para afrontar nuestros problemas. 9. Privilegiar lo importante sobre lo urgente. Las personas que solo viven en crisis, es porque se encargan de solo atender lo urgente. Para evitar esta tendencia es importante planear y prever las situaciones futuras. El organizar el tiempo no solo es para las personas exitosas, ms bien las personas se vuelven exitosas por que administran el tiempo. Las personas exitosas toman tiempo para atender las situaciones importantes adems de las urgentes. Lo que resulta verdaderamente urgente es atender lo importante. 10. Podemos cambiar nuestros hbitos? Los hbitos son patrones de conducta compuestos de 3 componentes que se superponen: Conocimiento (saber), actitud (querer) y habilidad (poder). Debido a que son aprendidos y no heredados, constituyen una segunda naturaleza y no la primera. El problema de los hbitos es cuando se transforman en la nica manera de hacer las cosas y no una manera de hacer las cosas. Para cambiar un hbito debemos permitirnos el cambio y no definirnos a nosotros mismos por nuestros hbitos, caractersticas y tendencias actuales. 5

11. Cunto tiempo dedicamos a lo importante? El cuadrante 2 (importante no urgente), es el que ms implica en las decisiones futuras, ya que depende de la atencin de este para que las actividades importantes no se vuelvan urgentes. 12. Punto de partida para la mejora. Siempre existen fuerzas poderosas que impiden a una persona a que llegue al cambio de manera correcta, como las fuerzas sociales, por ello debemos conocer las variables que debemos manejar para llegar al cambio exitosamente. La conciencia puede generar insatisfaccin por experiencias personales. Otro factor es la competencia, que nos permiten superar esas situaciones desagradables. De las 2 variables mencionadas podemos derivar 4 fases de cambio, si estas las manejamos de forma progresiva, el cambio ser satisfactorio: Ceguera: se enfoca en el mnimo nivel de competencia y conciencia. No es capaz de percibir los problemas y por ello no les otorga solucin. Comnmente es la mirada de otro receptor el que nos ayuda a darnos cuenta de lo que pasa y reconocemos que hay repetidas situaciones en las que fallamos, lo cual causa frustracin en la persona.( No s, que no s). Ignorancia: si reconocemos que no sabemos, esto a la vez nos ayuda a comprender lo que nos hace falta y por lo tanto nos permitimos adquirir la competencia. (s, que no s) Principiante: requiere de ms esfuerzo, se deshace de los hbitos anteriores para adquirir los nuevos.(S, que s) Competencia inconsciente: los nuevos hbitos despliegan su efectividad, y sin necesidad de darnos cuenta lo estamos haciendo. As nuestra capacidad de aprendizaje queda en libre disponibilidad para abarcar nuevas disciplinas o saberes.