Mobilização de Recursos para o Terceiro Setor (8,82 MB)

Mobilizao de recursos
para o terceiro setor

Fortaleza, Cear 2006
Mobilizao de recursos
para o terceiro setor
Instituto Peabiru
e Fundao Konrad Adenauer
Joo Meirelles Filho
Ricardo Maluf
Apoio: AVINA
Copyright 2006 by FUNDAO KONRAD ADENAUER
INSTITUTO PEAbIRU
EDITOR RESPONSVEL
Klaus Hermanns
COORDENAO EDITORIAL
Miguel Macedo
COPYDESK
Vianney Mesquita
REG. Prof. MTE 00489JP
PROJETO GRFICO
Wiron Teixeira
M454m
Meirelles Filho, Joo Carlos, 1960
Mobilizao de recursos para o terceiro setor / Joo Meirelles Filho
e Ricardo Mauf , - Fortaleza; Konrad -Adenauer- Stiftung;
belm: Instituto Peabiru, 2005.
162p.; 15 X 21cm
ISbN- 85-7504-094-4
1. Associaes sem fns lucrativos. 2. Organizaes no-governamentais.
3. Angariao de fundos. I. Maluf, Ricardo. II. Konrad -Adenauer- Stiftung.
III. Instituto Peabiru.
CDD-361.7
As opinies externadas nas contribuies deste livro so
de exclusiva responsabilidade de seus autores
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Proibida a reproduo deste, parcial ou por inteiro, sem a autorizao expressa do Instituto Peabiru.
Impresso em papel reciclado
Impresso no brasil Printed in Brasil
Sumrio
Apresentao ....................................................................................17
1 As perguntas essenciais ................................................................. 21
2 O planejamento ............................................................................ 25
2.1 Sonhar o projeto - os quinze minutos do primeiro tempo .......... 26
2.2 Detalhar o projeto - a ltima meia hora do primeiro tempo ........28
2.2.1 O contedo da Uma pgina ................................................. 33
2.2.2 Avaliao da Uma pgina ..................................................... 36
2.3 O anteprojeto os primeiros quinze minutos do segundo tempo.. 40
2.4 O plano de moblizao e as consultas Os quinze minutos interme-
dirios do segundo tempo ................................................................ 48
2.5 A busca de recursos propriamente dita - Os ltimos quinze minutos
do segundo tempo ........................................................................... 54
3 A fbula dos departamentos .......................................................... 55
4 O plano estratgico em Uma pgina .......................................... 59
5 A seleo de conselheiros (padrinhos) ..........................................61
6 A natureza dos parceiros ( as fontes) ...............................................65
6.1 Como encontrar os parceiros ..................................................... 67
6.2 A defnio das polticas de doaes e patrocnios ...................... 70
6.3 A elaborao de propostas para empresas ................................... 71
7 As ferramentas de mobilizao de recursos .................................... 75
7.1 Campanhas de fliao a projetos ou a instituio ...................... 75
7.2 Mala direta para doaes ou associao entidade ..................... 77
7.3 Doaes anuais e doaes planejadas ......................................... 77
7.4 Web-site para mobilizao de recursos ......................................... 78
7.5 Telemarketing para doaes ou associao entidade .................. 79
7.6 Eventos para mobilizar recursos ................................................. 80
7.7 Promoes para a arrecadao de recursos ..................................82
7.8 Licenciamento da marca ............................................................ 82
7.9 Participao em servios e produtos ........................................... 83
7.10 Loja de produtos prprios ........................................................ 84
7.11 Negcios para arrecadar fundo ................................................. 84
8 A comunicao da mobilizao de recursos ................................... 87
8.1 Comunicao organizacional ..................................................... 87
8.2 Comunicao institucional ........................................................ 91
8.3 Comunicao para mobilizar recursos ...................................... 102
9 A propaganda e o marketing ........................................................ 105
9.1 Introduo ............................................................................... 105
9.2 Materiais essenciais para a mobilizao de recursos ................... 106
9.3 As campanhas publicitrias ...................................................... 112
9.4 As estratgias para mobilizar recursos ....................................... 113
9.5 Dicas para a apresentao da proposta ...................................... 115
9.6 A formalizao do pedido ........................................................ 116
10 Como agradecer e informar os parceiros ................................... 121
11 Avaliao de resultados ............................................................. 125
12 A identidade visual ................................................................... 129
12.1 Conceituao ......................................................................... 129
12.2 Etapas de trabalho ................................................................. 130
12.3 A marca representa uma causa ............................................... 133
Eplogo .......................................................................................... 138
ndice de ilustraes
Plano de preparao da presente publicao (utilizando programa fre-
emind) ......................................................................................... 30
Proposta de busca de apoio a projeto em uma pgina exemplo 1.. 31
Proposta de busca de apoio a projeto em uma pgina exemplo 2 (Guia Pr-
tico de Sustentabilidade Financeira para o Terceiro Setor) ....................... 32
Proposta do Movimento das Mulheres das Ilhas de belm em uma
pgina para a busca de fnanciamento; ............................................. 37
Proposta de Produo de Remdios Naturais por Mulheres de baixa renda
pela economia solidria em Monte Alegre Par ............................ 38
Proposta de busca de apoio a projeto em uma pgina A4 exemplo 3
(ilustrado) ........................................................................................ 39
Mapa astral ...................................................................................... 41
Matriz lgica dos projetos ................................................................ 49
Plano de mobilizao de recursos baseado na matriz
lgica de projetos ............................................................................. 52
Plano de captao de recursos avaliao de risco ............................ 54
Planejamento do perfl do Conselho Consultivo .............................. 62
Cronograma de abordagem dos potenciais parceiros ........................ 67
Capa da proposta de projeto (Para fnanciamento do Guia
de Sustentabilidade) ......................................................................... 74
Newsletter eletrnico do Ibens ......................................................... 89
Convite do Ibens para um evento .................................................... 90
Capa de projeto com matrias da mdia impressa
sobre a Amaznia ................................................................................. 93
Anncio institucional do Instituto Peabiru na Revista Host (janeiro
de 2005) ......................................................................................... 94
Carto de natal do Instituto Peabiru (2004) ..................................... 95
Etiqueta para doce (ou artesanato) ................................................... 96
Relatrio resumido 2001/2002 do Instituto Peabiru ...................97
Perfl Institucional do Instituto Peabiru (somente texto) .................. 98
Perfl Institucional do Instituto Peabiru (design grfco) ................. 100
Folheto institucional Ibens (miolo parte interna do folheto)............ 101
Convite eletrnico de palestra para empresa distribuir
a seu pblico .................................................................................. 104
Situao da mobilizao de recursos ............................................... 107
Papelaria institucional do Projeto Amazniap,
do Instituto Peabiru ......................................................................... 110
Capa de cd ou dvd ......................................................................... 111
Pirmide de mobilizao de recursos .............................................. 114
banner do Instituto Rom (impresso em vinil) .............................. 117
Certifcado de voluntrio ............................................................... 122
Modelo de carta de agradecimento ..................................................123
Convite eletrnico de evento Observatrio do Terceiro Setor,
belm, PA ...................................................................................... 124
Questionrio de avaliao de evento
(Observatrio do Terceiro Setor) .................................................... 127
Carto de visita .............................................................................. 132
Sinalizao interna e externa
Parque Ecoturstico da bodoquena ............................................. 132
Manual de uso da marca Projeto Tesourinha, apoio Unilever,
Diviso Hair (Seda) ....................................................................... 135
Im de geladeira da campanha
Voc j comeu a Amaznia hoje? ................................................ 136
Capa do VHS A carne fraca do Instituto Nina Rosa ................ 137
ANEXOS:...................................................................................... 139
1. breve bibliografa sobre mobilizao de recursos ........................ 141
2. Fontes eletrnicas de informao ............................................... 142
3. Cdigo de tica da AbCR Associao brasileira de
Captadores de Recursos ................................................................. 146
4. bases para um plano estratgico de mobilizao de recursos ....... 151
5. Sistema em diviso por categorias dos parceiros e seus benefcios .. 153
6. Carta proposta ........................................................................... 159
Esta obra dedicada aos profssionais do terceiro setor.
11
MobIlIzAo de ReCuRSoS PARA o teRCeIRo SetoR - Joo Meirelles Filho - Ricardo Maluf
Autores
Joo Meirelles Filho Dedica-se mobilizao de recursos para o ter-
ceiro setor h 20 anos, especialmente na assessoria e capacitao para o
desenvolvimento institucional de Oscs (organizaes da sociedade civil).
Coordenador Geral do Instituto Peabiru www.peabiru.org.br. Trabalha,
igualmente com os temas: Amaznia, educao ambiental e ecoturismo.
autor de livros como Livro de Ouro da Amaznia (Ediouro 2004),
Amaznia, o que fazer por ela (Cia Ed Nacional, 1985), Guia brasil
de Turismo Ecolgico (Index, 1991), Ecoturismo no brasil (Embratur,
Letras brasileiras, 2002). Colaborou para o fortalecimento institucional
de Oscs no brasil, Argentina, Colmbia, Paraguai, Panam; e, em especial
SOS Mata Atlntica, Instituto de Ecoturismo do brasil (IEb), Instituto
Ecofuturo, Camping Clube do brasil e MASP - Museu de Arte de So
Paulo Assis Chateaubriand. administrador de empresas pela EAESP-
FGV-SP e com estudos na London School of Economics. Dedica-se
criao de destinos ecotursticos e preparao de planos de negcios
para propriedade rurais, como o Parque das Neblinas, bertioga, SP, para
a Suzano bahia Sul. Entre seus clientes recentes esto Natura, Companhia
brasileira de Alumnio, Unilever, o Ministrio do Meio Ambiente e pro-
prietrios rurais de Gois, Par e So Paulo. lder-parceiro da Fundao
AVINA, diretor de tica da AbCR Associao brasileira dos Captadores
de Recursos e vice-presidente da IAERT International Association of
Rural Tourism Specialists.
Ricardo Pimentel Maluf Atuante no terceiro setor h mais de 20 anos,
em especial na montagem de departamento de mobilizao de recursos.
Coordenador de desenvolvimento institucional do Instituto Peabiru,
12
MobIlIzAo de ReCuRSoS PARA o teRCeIRo SetoR
especialista em mobilizao de recursos, planejamento e marketing.
Cursos de mobilizao de recursos para ONGs nos EUA (Tnc - The
Nature Conservancy) e manejo de parques e ecoturismo no Equador
(TNC). Realizou trabalhos na Fundao S.O.S Mata Atlntica; Amyr
Klink Planejamento e Pesquisa; consultor para projetos especiais Paris
Dakar, brasil no Everest; Feira de tecnologia ambiental (ECObRASIL),
Museu de Arte de So Paulo Assis Chateaubriand - MASP e idealizador
e produtor de vrios projetos de captao de recursos na rea ambiental.
Docente convidado do Curso Prtico de Comunicao e Mobilizao de
Recursos para Organizaes do 3 Setor na Universidade de So Paulo
- ECA/USP, consultor na rea de responsabilidade social e apoio ao ter-
ceiro setor para empresas. Entre os trabalhos mais recentes esto: a gesto
estratgica do Projeto Tesourinha, em parceria com Unilever do brasil,
diviso Hair SEDA, treinamento e palestras para o Programa Regional
de Voluntariado da Empresa brasileira de Correios e Telgrafos em SP,
consultor para projeto social na Comunidade de Helipolis, em parceria
com OMO, da Unilever do brasil, docente convidado do Curso Prtico de
Comunicao e Mobilizao de Recursos para Organizaes do 3 Setor
na Universidade de Campinas UNICAMP. Diretor de Mobilizao de
Recursos dos Partners of the Americas So Paulo - Illinois.
Colaboradores
Fernanda Martins - designer grfca desde 1978, atuando nas reas
de Identidade Visual, Editorial e Tipografa Institucional. Tem proferi-
do ofcinas de Desenho tipogrfco e aulas de Tipografa na Miami Ad
Scholl/ESPM. formada em Artes plsticas pela Escola de Comunica-
es e Artes - ECA-USP. Em 1986 retomou as atividades das empresa
de seu pai, Ruben Martins a Forminform, onde atua at hoje. Nos
anos 1996/87 fez o Programa Avanado de Ps Graduao em Design
Grfco na basel School of Design, Suia, onde estudou com Wolfgang
Weingart, Michael Renner, Moritz Zwimpfer, entre outros e se especia-
lizou em Tipografa e Letterform Design com o Prof Andr Grtler (que
trabalhou com Adrian Frutiger no desenvolvimento de alfabetos com
Univers, Frutiger, entre outros).
13
Guilherme Romano Gegrafo pela Universidade de So Paulo. Traba-
lhou no Instituto Peabiru como assistente de projetos na: implementao
da base institucional da Escola Amazniap formao em Mobilizao e
Gesto de Recursos para o Terceiro Setor; Parque Ecoturstico da bodoque-
na, bonito/MS - atendimento, administrao e apoio logstico; pesquisa
para a elaborao do livro de ouro da Amaznia; assessoria tcnica para o
Instituto Unilever Responsabilidade Social e Plano de Negcios para a
Ecotrpica; Companhia brasileira de Alumnio Estao Cientfca Rio
Paranapanema, Piraju/SP e na gesto do Projeto Tesourinha, em parceria
com Unilever do brasil, diviso Hair. Realizou estgio na Secretaria de
Educao Ambiental do Governo do Amap, trabalhou na rea de pes-
quisa e como monitor da exposio Amaznia.br 2002, SESC Pompia.
Trabalha no Instituto Peabiru.
Renata Toledo - dirige o IbENS desde 2001, quando participou ati-
vamente de sua fundao. Vem desenvolvendo seu trabalho na rea
ambiental desde 1997, quando atuou no lanamento e posterior admi-
nistrao do Fundo Terra Capital, um fundo de investimentos em capital
de risco voltado a pequenas e mdias empresas da Amrica Latina com
reconhecido potencial de crescimento e que desenvolvam atividades com
impacto positivo sobre a biodiversidade. Em 2000, fez parte do grupo
fundador da A2R Fundos Ambientais, uma empresa de gesto de fundos
de investimentos, especializada em investimentos de equity e crdito para
projetos ligados ao meio ambiente.
Sabrina Campos - Especialista em marketing social, mobilizao de
recursos para organizaes do Terceiro Setor, elaborao de projetos so-
cioculturais, capacitao para programas de voluntariado em empresas.
scia da CreaPlan Marketing Social & Mobilizao de Recursos. Atua
como especialista convidada da ECA/USP, UNICAMP, HRAC/USP,
SEbRAE/PR, ESALQ/USP em cursos de comunicao e mobilizao
de recursos. Diretora de Comunicao dos Partners of the Americas em
So Paulo. Coordena a mobilizao de recursos do ICRIM Instituto
de Apoio Criana e ao Adolescente com Doenas Renais. Gestora do
projeto Galeria Olido da Secretaria Municipal de Cultura de So Paulo.
Coordena o desenvolvimento institucional da revista A Rede. Dirige
14
o projeto de mobilizao de recursos par a o Museu Internacional das
guas/DF de Oscar Niemeyer. Parceira do Instituto Peabiru. Ex-diretora
da AbCR Associao brasileira de Captadores de Recursos.
Dbora Cristina do Nascimento - Designer Grfca pela FAAP- Funda-
o Armando lvares Penteado, de So Paulo, SP. Scia da Forminform
Comunicao Visual, especializada em revistas como View, alm de pu-
blicaes com Ecoturismo no brasil para a Embratur. Em 2003, o seu
trabalho para o 26 SIMASP, organizado pela Soma Eventos recebeuo o
1 lugar do Prmio Caio na categoria comunicao visual e, em 2004,
recebeu o 1 lugar do Prmio Caio para o design grfco do 26 Congresso
Internacional de Hipertenso.
15
Resumo (abstract)
Somos pssimos planejadores. Mobilizao de recursos , essencialmente,
planejar. A sustentabilidade das organizaes da sociedade civil depende da
profssionalizao da mobilizao de recursos. Como utilizar ferramentas
para atrair pessoas, servios, materiais e tambm dinheiro a uma causa
ou necessidade? Esta obra apresenta, de maneira prtica e simples, como
planejar, negociar, preparar propostas e agradecer.
Inicia-se com as perguntas essenciais, sugere um processo simplifcado
de planejamento, propondo quanto tempo se deve investir em cada etapa.
Uma das prioridades capacitar para a preparao do projeto no formato
de nica pgina.
O livro indica como preparar um plano de mobilizao de recursos, o
que tambm pode ser feito numa pgina. Entre as propostas est a cria-
o do departamento de mobilizao de recursos de uma organizao.
Outra prioridade contribuir para que se crie ou fortalea o Conselho
Consultivo da entidade.
H uma seo para discutir as diferentes naturezas dos potenciais
parceiros, bem como a necessidade de se priorizar um nmero restrito
de parceiros para se trabalhar. Detalhar as principais ferramentas para
mobilizao de recursos ocupa parte importante da obra, com exemplos
prticos.
A mobilizao de recursos est intimamente ligada comunicao institu-
cional, para o que se prope uma abordagem simples de trabalho. Tambm
se discutem noes de propaganda e marketing para o terceiro setor.
Por fm, h dicas prticas para apresentar propostas, o que entregar em
uma reunio, como agradecer e como estabelecer indicadores para avaliar
16
resultados. A obra concluda com um estudo sobre a importncia do
design grfco para o trabalho de mobilizao de recursos. Uma srie de
anexos, com exemplos prticos, completa este livro.
Palavras chave: mobilizao de recursos terceiro setor planejamento
- ferramentas de mobilizao de recursos conselho consultivo identi-
dade visual para o terceiro setor ndice
17
Apresentao
Caro leitor,
O nosso objetivo contamin-lo com o vrus da arte de mobilizar
recursos. Arte porque muito divertido e prazeroso. Claro que preciso
adotar tcnicas, conhecer ferramentas, possuir um cdigo de conduta,
porm, acima de tudo, altamente gratifcante este trabalho.
H duas dcadas este vrus vem produzindo estranhas sensaes de
bem-estar e felicidade, que nos desestimulam a buscar outras profsses
para custear as nossas necessidades pessoais.
Com este livro estamos particularmente felizes ao poder compartilhar
o que aprendemos com as centenas de organizaes sem fns lucrativos
do brasil, Paraguai e de outros pases.
As manchas na alma provocadas por este vrus so indelveis, indolo-
res, inodoras, no so reimosas, no tem gosto piti e tampouco produzem
visgo. Uma vez adquirido, o vrus atuar benefcamente em seu estado
de esprito, permitindo-lhe nova viso para fortalecer institucionalmente
a organizao do terceiro setor.
Na dcada de 1980, encontramo-nos na Fundao S.O.S. Mata Atln-
tica, onde fomos seus primeiros captadores de recursos e conduzimos a
campanha de publicidade Esto Tirando o Verde da Nossa Terra . Da
em diante colaboramos em projetos para o MASP Museu de Arte de
So Paulo Assis Chateaubriand, The Nature Conservancy, WWF, entre
outros. Em 1998 criamos, com diversos colegas, o Instituto Peabiru,para
sistematizar a nossa experincia. A oportunidade veio com o apoio da
Fundao AVINA, um de nossos principais colaboradores.
18
Peabiru o primeiro caminho das Amricas. Muito antes da violenta
chegada dos europeus a este continente, nossos povos perambulavam por
peabirus, comunicando seus saberes e aprenderes. O Peabiru liga, por uma
tnue trilha, brasil, Argentina, Paraguai, bolvia e Peru. No momento inca
esta trilha uniu-se quelas dos altiplanos andinos, permitindo conexes
pr-colombianas do Mxico Patagnia. Oito anos antes da chegada dos
espanhis ao Mxico, graas a estes maravilhosos caminhos internos, seus
povos conheceram a galinha.
Em nossos sonhos, o Peabiru uma rede de caminhos que interliga as
organizaes da sociedade civil da Amrica Latina. Em sua constituio,
tnica e biolgica, uma trilha que nasce e renasce passo a passo. Aprende-
se a caminhar quando cada um palmilha seu prprio caminho.
Graas s parcerias com a Fundao Konrad Adenauer www.sustentavel.
inf.br e Fundao AVINA www.avina.net, esta publicao possvel. Este
mesmo contedo est no web-site www.peabiru.org.br para downlowd
gratuito.
O Peabiru o resultado de dedicados conselheiros, apoiadores e parcerias
com empresas privadas como Unilever, Natura, Ricoh, Alpargatas, Cali,
Lexmark e Fundo Sntese de Investimentos. Um de nossos principais
desafos levar o conhecimento prtico sobre mobilizao de recursos
s organizaes da sociedade civil da Amaznia brasileira. Este o Pro-
grama Amaznia Sustentvel, que inclui o Observatrio do Terceiro
Setor em belm, PA, em parceria com a Fundao Konrad Adenauer, a
Cmara de Responsabilidade Social da Associao Comercial do Par, as
Organizaes ORM, Celpa entre outros; cursos, seminrios e um web-
site, alm da Coluna Social, no programa de televiso bem Feito, da
FUNTELPA, no Par.
Agradecemos equipe do Peabiru, a Marcela Paolino, Natascha Penna e,
bem como Forminform, criadora da maior parte dos produtos de design
grfco desta obra (Fernanda Martins, Dbora Nascimento e no passado
Pedro Inoue), a Guilherme Romano, a Renato Toledo e equipe do Ibens,
a Sabrina Campos, da Creaplan, ao Projeto Tesourinha, a Rejane Pieratti,
da Associao Amigos do Futuro, equipe da AVINA, especialmente a do
Escritrio da Regio Norte do brasil, Carlos Miller, Gisele Soares, Srgio
Rocha e Clia Peron, equipe da Fundao Konrad Adenauer, na pessoa
de Klaus Hermans, a Nina Rosa, do Instituto Nina Rosa, a Rita Mendona
19
e equipe do Instituto Rom, e a empresas que apoiaram diretamente
o Programa Amaznia Sustentvel: a Centrogrfca, a Editora Letras
brasileiras, a Soma Eventos, a Itu Agroindustrial, a Ricoh (Simpress),
na pessoa de Vittorio Danesi, bem como queles que participaram de
nossas palestras, cursos e seminrios em Assuno, belm, braslia, Cali,
Campinas, Cidade do Mxico, Florianpolis, Jundia, Rio branco, So
Lus e So Paulo, e aos ensinamentos da Escola Homo Sapiens, e dos
conselheiros, voluntrios e associados do Instituto Peabiru, que partici-
param, em diversos momentos, da preparao destes materiais.
Atenciosamente,
belm e So Paulo, janeiro de 2006, equipe do Instituto Peabiru
Joo Meirelles Filho
jmeirelles@peabiru.org.br

Ricardo Maluf
rmaluf@peabiru.org.br

www.peabiru.org.br
21
1 As perguntas essenciais
Estamos acostumados a fazer as coisas que nos mandam! Pare a leitura
e faa agora mesmo este teste - rena numa sala os seus colegas e diga:
precisamos trazer a geladeira da cozinha para a sala imediatamente. Apenas
anote, no interfra.
O que acontecer? A maior parte ir, num rompante, sair da sala em
busca da geladeira, pronta para sacrifcar suas costas por uma boa ao.
Provavelmente um ou outro ir lhe perguntar: por que voc quer fazer
isto? Talvez, quem sabe, haver nica pessoa que ir solicitar uma folha
de papel e comear a anotar:
- Qual a utilidade deste procedimento?
- O que inerente a esta ao?
- Que benefcios esta pode trazer?
- Com que recursos poderemos contar?
E assim por diante.
Quem voc acha que atuou corretamente? A) Aqueles que desembesta-
ram-se, qual vacas na porteira do curral, atropelando-se uns aos outros,
coiceando-se e mugindo, para logo desempenhar a tarefa (e provavelmente
dela se livrarem rapidamente)? b) Aqueles que fcaram perguntando a
razo do procedimento? Ou C) aquele que procurou sonhar com o
acontecimento (o projeto), para compreend-lo e realiz-lo com maior
efccia?
Com o necessrio distanciamento do ocorrido, no difcil eleger a
ltima opo (c). Percebemos que somos pr-ativos em logo executar
(ou nos livrar de) tarefas, como se sua concluso contasse pontos para
nossos resultados (reconhecimento, remunerao, alongamento de nossas
vidas etc.). Somos pssimos planejadores. E mobilizao de recursos ,
essencialmente, planejar.
22
Um captador de recursos, ou melhor, como se deve modernamente
chamar, um mobilizador de recursos, um perguntador. Utilize a tcnica
dos trs por qus! Por qu, pergunte a primeira vez. O interlocutor j co-
mea a titubear. Lance o segundo torpedo: Por qu? Um incmodo maior
gerado (propositalmente). O terceiro por qu um petardo, geralmente
fatal; a maior parte das pessoas no capaz de o responder. Isto signifca:
o seu projeto no est maduro, voc no est pronto a captar recursos, ou
melhor, as pessoas no sabem exatamente o que querem (precisam voltar
para trabalhar, fazer a sua lio de casa).
Fazer perguntas essencial. O tempo todo. Perguntar, perguntar, per-
guntar. Anotar as perguntas para que tenhamos um questionrio exaustivo,
um check-list, como gostam alguns. Isto porque depois de pronto o pro-
jeto, e diante de um fnanciador potencial, teremos que saber a resposta
a cada pergunta.
Se, por um acaso, para uma determinada pergunta voc no possuir
a resposta, no invente, no enrole, no disfarce, no se avexe, no des-
converse, no desanime. Simplesmente diga: o(a) senhor(a) poderia me
conceder at amanh (sempre defna um prazo claro, pode ser at o mo-
mento em que voc retorna ao seu escritrio, at consultar seus arquivos,
perguntar a um tcnico especialista etc.). Nesta questo de prazos, sempre
solicite mais tempo do que voc acredita que seja necessrio; arrisque, se
possvel, solicitar o dobro do tempo no qual voc acredita que o trabalho
possa ser realizado. As difculdades aparecem a todo instante. Lembre-se:
somos pssimos planejadores.
Quantas vezes, ao preparar um projeto, o computador trava, entra em
colapso, a energia falta, os colegas atrasam, a impressora no liga, voc no
se lembra onde gravou o arquivo? As pessoas acreditam que estas sejam
situaes inusitadas. Uma anlise mais cuidadosa constatar o oposto: o
usual o atraso, o erro. O incomum quando tudo funciona perfeita-
mente. Assim, para cada hora planejada de trabalho efetivo, h pelo menos
outra hora, ou outras duas horas, para cuidar de problemas que afetam
a nossa concentrao e nosso desempenho (a campainha, o caf, a ida ao
banheiro, os parentes, os amigos, os telefonemas, os cumprimentos, os
e-mails, as mensagens em msn, orkut etc). Moral da histria: toda vez que
planejar oito horas para um trabalho, reserve dezesseis. Deciso simples
e direta, sem titubeios.
23
A experincia comprova que mobilizar recursos segue regras bsicas.
No quer dizer que so regras totalmente defnidas. H bastante espao
para a criatividade e para o improviso, no entanto, algumas perguntas
essenciais so necessrias. Quanto mais precisas estas perguntas, de me-
lhor qualidade sero as respostas. Exercite perguntar, essencial! Entre as
sugestes de perguntas, esto:
1. Para que iniciativa necessrio mobilizar recursos?
2. Que tipo de recursos (materiais, servios, fnanceiros, humanos) so
necessrios?
3. Qual o prazo para esta mobilizao?
4. Qual a equipe de trabalho?
5. Como os recursos devero ser utilizados?
6. Quais so os possveis parceiros e as formas de parceira (pessoas fsicas,
jurdicas, instituies etc.)?
7. Qual o perfl dos parceiros preferenciais (qual o seu histrico de parceria
com o terceiro setor? Qual a sua capacidade de colaborar?)?;
8. Quais as ferramentas de captao mais apropriadas para a situao?
9. Como fazer a prestao de contas?
10. Como divulgar a iniciativa e agradecer aos parceiros?
11. Que indicadores utilizar para medir resultados?
25
2 o planejamento
Planejamento demanda total ateno de nossa parte. preciso marcar
um momento em nosso trabalho totalmente dedicado a este processo.
como meditar. Desligue-se do mundo. Neste momento, desligam-se os
telefones celulares, no se atende ao telefone, no se marcam encontros,
o rdio est desligado, no se atende campainha, a Internet est desliga-
da, no h refeies em curso e no h compromissos outros. A ateno
das pessoas est voltada ao planejamento do projeto, do programa ou da
organizao como um todo. Se h algum fator confitante problemas
pessoais que difcultam a inteira ateno, confitos de horrio etc pri-
meiro resolva estas questes para depois tratar do projeto.
Determine uma hora para iniciar o trabalho e uma hora para conclu-
lo. Marque um caf, um lanche, um almoo leve, para que todos estejam
presentes, meia hora antes. Combine exatamente qual a agenda e qual
a expectativa do grupo, ou seja, qual o produto fnal a ser extrado do
encontro.
Avalie o seu desempenho e de sua equipe. Os projetos bem-sucedidos
foram exaustivamente discutidos em seu nascedouro. Anote todas as
idias que surgem durante o processo, guarde os rascunhos, as garatujas,
as frases soltas, os desenhos, os grfcos de improviso (pelo menos por um
perodo). Se preferir gravar em k7 ou vdeo, faa-o, pois poder recordar
algum momento importante que no recebeu o devido registro mo.
preciso compreender que a maior parte do tempo da mobilizao de
recursos dedicada ao planejamento. A mobilizao de recursos pode ser
comparada a um jogo de futebol, com dois tempos de 45 minutos. Veja
como isto ocorre:
26
2.1 Sonhar o projeto - os quinze minutos do primeiro tempo
Sonhe o projeto. Imagine que ele est em funcionamento. Deleite-se
com o projeto, aproveite-o, esta uma parte essencial, penetre seu pr-
prio sonho, veja-o de vrios ngulos, retroceda no sonho, caso queira
reconstru-lo. Sonhe em cores, em trs dimenses. Pense na trilha sonora,
nos efeitos especiais, nos odores, no toque, exera seus cinco sentidos.
Anote o seu sonho: ponha no papel o que o seu sonho necessita para
estar completo.
Importante: em primeiro lugar sonhe sozinho. Imagine o que voc
considera essencial a ser includo no projeto. Sonhe com o projeto em
funcionamento. Pea para seus colegas tambm sonharem, cada um por si.
O exerccio ideal que todos estejam no mesmo espao fsico (se possvel
ao ar livre, onde as idias futuam com maior facilidade, mas pode ser
em uma mesma sala), sonhando, cada qual com o seu projeto. Isto pode
tomar 15 minutos, 30 minutos, ou mais. Depende da complexidade do
projeto.
A seguir, dependendo do nmero de pessoas presentes, sonhe em pares
ou em trios. Novamente, dedique um tempo razovel para que haja trocas
de experincias e para que se possa organizar um sonho comum. O objetivo
que se formem sonhos coletivos, organizados de maneira lgica. Como
ltimo passo, caso o grupo no seja de apenas duas ou trs pessoas, rena
os sonhos coletivos e os transforme no sonho da organizao.
Lembre-se: o sonho da organizao deve estar fundamentado nos be-
nefcios aos seus pblicos preferenciais (crianas, universitrios, mdicos
etc.) e a suas causas (quer seja um animal em extino ou uma campanha
para prevenir a cegueira infantil).
Utilize o papel. No sonhe verbalmente. Anote tudo o que lhe vem
cabea (brain-storming, ou em portugus chuva-de-palpites). O grupo
est satisfeito com o que est escrito? No est? Passe a limpo.
sempre interessante usar uma parede para colar papis do tamanho de
um palmo, escritos em pincel atmico. No economize papel. O tempo
despendido nesta etapa o melhor investimento de uma organizao.
Se a entidade j realizou projetos semelhantes, tente se lembrar como foi
este projeto. Neste momento do trabalho procure utilizar apenas a imagi-
27
nao. Deixe a consulta a relatrios, perfs, folhetos e documentos para a
prxima etapa. Tambm no necessrio consultar pessoas que participa-
ram de outros momentos da organizao ou mesmo aquelas que no esto
naquele espao o universo, neste momento o conjunto dos presentes.
Esta a ocasio da criatividade, de expressar novos valores, novas meto-
dologias, de buscar novas solues, de arriscar sem ter vergonha de errar.
a ocasio para ouvir todos os presentes, independentemente de sua origem,
tempo de estudos, posio na hierarquia da entidade etc. Permita que as
manifestaes ocorram livremente, sem censura prvia.
Recursos virtuais
Procure sonhar apenas com um papel e uma caneta. O melhor
anotar as idias na maneira e forma como estas surgem na forma de
palavras, imagens, desenhos, quadros etc. Assim, se voc acreditar que
relevante desenhar, montar grfcos, quadros, sinta-se vontade em
prepar-los, ainda que de forma rudimentar e esquemtica. O impor-
tante permitir que os seus sonhos fuam de seu interior para o papel.
No censure suas idias.
Um dos sonhos da equipe do Peabiru, por exemplo, montar um curso
a distncia sobre mobilizao e gesto de recursos para organizaes da
Amaznia, alcanando a mais remota comunidade. um sonho grandioso?
Com certeza? Impossvel? No, de maneira alguma! O que nos impede
de planejar e realizar este sonho? difcil? Com absoluta certeza, exige
muito planejamento e dedicao. Vale a pena se dedicar a este sonho?
Sim, claro que sim, como diz o poeta portugus Fernando Pessoa, tudo
vale a pena se alma no pequena. Veja nos anexos 4, 6, 7 e 8 modelos
de projetos de uma pgina.
Para organiz-las, utilize um processo simples como o da ilustrao que
est na pgina 30.
Esta ilustrao baseia-se no programa de software livre (gratuito) free-
mind. Mesmo que voc no disponha de computador na hora, pode seguir
este esquema (se voc se sentir confortvel com ele).
Dicas prticas:
- O downlowd do programa de software livre freemind pode ser feito
atravs do stio web www.freemind.sourceforge.net
28
- Sonhe de maneira breve, no escreva mais do que uma pgina de seu
sonho. Cronometre: mximo de trs minutos para a leitura de seu sonho.
- O sonho coletivo tambm no deve ter mais do que duas pginas. Ima-
gine que a leitura deste sonho no demande mais do que seis minutos.
- No sonho coletivo, escolha uma pessoa para secretariar o evento, para
garantir que ao fnal do planejamento tudo esteja anotado, inclusive in-
formaes desconexas que no se encaixaram no sonho, mas que o grupo
considerou que no deveriam ser desprezadas.
- busque um espao para se reunir fora de seu escritrio, especialmente
se for um local com uma bela paisagem natural. A fora da natureza,
especialmente de grandes rvores, auxilia muito no trabalho de conexo
das pessoas com os temas universais.
- Evite salas onde h passagem de pessoas. Tranque-se!
- Se conseguir, imprima ou copie a ata do encontro para todos os
participantes. importante que estes levem para casa o resultado para
meditarem sobre sua viabilidade.
- Se possvel pea, e cobre, sugestes complementares, correes e
emendas relevantes, sem perder, claro, a espontaneidade do momento
e o fato de aquelas decises terem sido tomadas em conjunto.
Recursos
- Coletivos: local confortvel e silencioso, com fip-chart, pincel mgico,
lousa, gua, caf, lanche.
- Individuais: papel-rascunho, caneta, lpis, borracha, rgua.
- Para o secretrio: caderno para anotar os resultados, e, se possvel, um
computador com impressora.
Obs: simplifque, torne o evento algo agradvel e simples. Quando h
recursos que facilitam nossa vida, melhor, porm isto no impede que
sonhemos.
2.2 Detalhar o projeto - a ltima meia hora do primeiro tempo
Esta a fase mais criativa, a fase do projeto conceitual, concept
design, conforme sua origem em ingls. Um bom projeto, no importa
suas dimenses, ter que ser resumido em nica pgina.
29
Isto mesmo: no passe de uma pgina. Esta uma tarefa muito rdua.
Em mdia, revisamos cerca de vinte vezes o projeto antes de ele estar
pronto para a apresentao aos fnanciadores (especialmente quando se
trata de projetos inovadores, complexos ou de maior vulto). No caso de
projetos para nico evento e para pequenas iniciativas, deve-se revisar pelo
menos duas ou trs vezes.
O projeto nunca sai pronto na primeira vez, por mais experientes que
sejamos. Deixe o projeto dormir. Nunca escreva e envie-o imediatamen-
te, mesmo sob presso. As chances de erro crescem signifcativamente.
Melhor mesmo quando h tempo para o projeto ser escrito e, depois
de esquecido por alguns dias, ser ento revisado.
A maioria das pessoas quer, sempre, descrever um projeto oralmente.
Gastam horas nos contando um projeto e no so capazes de se sentarem
frente de uma folha de papel, organizar as idias e materializ-lo (defnindo
seus objetivos, metodologia, resultados, com nmeros e argumentos claros
e diretos). Este tipo de atitude demonstra amadorismo. Voc no est
pronto a captar recursos se ainda for um grande explicador de projetos.
Deixe que a folha de papel o represente.
Se, no entanto, voc for solicitado a resumir o seu projeto, certifque-se
de que sua manifestao oral corresponda ao que est no papel. Evite dizer,
mesmo que perceba, olha, isto no est a no papel, mas a idia toda ...
Enquanto houver discrepncia entre o que est no papel e o que sai de
seus lbios, esta uma pgina no est pronta. Este o melhor teste para
a qualidade de seu projeto em uma pgina.
Lembre-se: o projeto encerra uma declarao explcita, demonstrando
os motivos pelos quais os recursos humanos, dinheiro, bens ou servios
devem ser mobilizados. A declarao, alm de clara, deve ser convincente.
Fornecer a base para o desenvolvimento da relao entre quem solicita
e o potencial parceiro.
Observe que este documento no deve tomar mais do que meia hora.
Especialmente se voc o preparar sozinho. Como ao preparar um bolo,
antes de iniciar, certifque-se de ter em mos todos os ingredientes de
que necessita. Se for necessrio, tenha em mo bons exemplos de pro-
postas, seja para utilizar argumentos como pontos de partida, seja para
se precaver quanto aos itens a serem abordados. Veja os projetos a seguir
para ilustrar esta situao nas pginas 31 e 32.
30
31
32
33
O projeto dever ser escrito em lngua portuguesa, evitando-se palavras
em lngua estrangeira, o que s demonstra a incapacidade do escritor em
manejar a prpria lngua. As palavras em lngua estrangeira, quando im-
prescindveis, devero ser escritas em itlico, e vir acompanhadas por uma
traduo para o sentido que o termo visa a expressar. Quem no domina
o Portugus no deveria se dedicar a escrever projetos!
2.2.1 O contedo da Uma pgina
Ttulo do projeto: explicar o projeto no ttulo com a maior preciso
possvel. O ttulo deve ter uma ou duas linhas. Devem-se evitar ttulos
muito longos, no entanto, vale mais especifcar o que se pretende do que
ser vago e genrico. Sempre bom oferecer um ttulo-fantasia e um outro
mais extenso. Coloque sempre o nome da comunidade, o nome da cidade
e do estado. Por exemplo: Ilha de Cotijuba, belm, Par.
Gancho ou cabealho, o que os jornalistas chamam de lead. O resumo
da pgina (abstract). O que atrai ou no a pessoa sua leitura. Se eu ler
este cabealho e me interessar, avano na leitura, caso contrrio, abandono
o projeto e busco outro. A alma de um projeto est nesta frase, ou neste
pargrafo, se for o caso. Gaste todo o tempo do mundo para elaborar esta
frase, pois esta deve brotar naturalmente de sua alma. No se trata de uma
frase mecnica e decorada. Ela representa a essncia da organizao, seu
patrimnio intangvel e imaterial. Como constru-la? Errando. Escreva
a primeira vez, redija-a novamente, at que seus argumentos resumam
claramente o seu projeto, com clareza.
Utilidade qual a importncia do projeto? Para que serve? Afnal, por
que voc est aqui me solicitando que preste ateno neste projeto?
Inerncia o que inerente ao projeto? O que especfco ao projeto?
Se vamos construir uma pequena indstria de doces inerente ter uma
cozinha segundo os padres sanitrios exigidos por lei.
Inovao - Aqui se coloca o diferencial que o projeto pode apresentar.
O que ele ajunta de valor ao cenrio social, econmico, ambiental? O que
h de recursos tecnolgicos?
34
Pblico preferencial a quem se destina o projeto? No se trata aqui de
descrever quem ir fnanci-lo e sim quem o usurio fnal. Quo mais
preciso o pblico, mais chances o projeto tem, por exemplo: jovens de
dezesseis a vinte anos, de baixa renda, cursando o ensino mdio, do bairro
da Pedreira, em belm, Par. Evite a palavra alvo, as pessoas no so
alvos, so preferenciais ou no preferenciais. Evite tambm a expresso
em ingls stake holders, que pode ser traduzido como os decisores, h
tambm quem acredite que a traduo signifque segurador de espeto
ou tambm como os donos do bife.
Financiamento como a organizao gostaria que o projeto fosse
fnanciado: por que tipo de organizao (pessoas fsicas, jurdicas), quais
as fontes?
Plano de cotas de apoio (ou investimento ou outro nome relacionado)
quais os valores das cotas propostas? Ou, se no for apropriado falar em
cotas, de que outras maneiras possvel dividir os recursos? Como fazer
um plano de cotas de apoio ou patrocnio? Geralmente um recurso
utilizado para eventos ou projetos capazes de atrair a ateno da mdia
de onde a organizao proponente, projetos culturais ou campanhas
pblicas. As cotas devem ser proporcionais aos benefcios aos apoiadores.
Procure destacar, alm da tabela com os valores, os benefcios tangveis
e intangveis aos patrocinadores. Veja no anexo 5 o exemplo de alguns
tipos de benefcios, como voc poder distribu-los entre os parceiros e
dicas de nomenclaturas para os classifcar.
Benefcios aos Parceiros - As organizaes parceiras recebero benefcios
institucionais e publicitrios proporcionalmente ao investimento e com-
prometimento de sua participao com o projeto. Recomenda-se que a
entidade busque o auxlio de profssionais com experincia em marketing
de projetos e assessoria de comunicao, visando a garantir o retorno
(institucional e publicitrio) aos investimentos de seus parceiros.
A - O retorno institucional
O retorno institucional se dar pela ligao do nome e/ou logotipo da
organizao (ou de seu produto) com o seu projeto ou organizao.
35
b - O retorno publicitrio
O retorno publicitrio ocorrer de forma bastante objetiva, visando
exposio e divulgao dos parceiros, mediante nome/logotipo da orga-
nizao. Este retorno acontecer da seguinte maneira:
recursos - resumir os recursos humanos, materiais, de servios e fnancei-
ros, nesta ordem e de maneira bastante simples e direta. Itens signifcativos
podem merecer detalhamento.
Parcerias - que outras organizaes sero envolvidas? No primeiro mo-
mento, sufciente informar o seu nome e indicar o grau de relao: se j
foram consultadas, se encontram aqui apenas sugeridas.
Organizao - quem o responsvel pelo projeto? H um responsvel
tcnico (quando o projeto exigir um registro profssional de engenheiro,
mdico, por exemplo)? Como garantir que o projeto poder ser feito? Se
possvel, cite nomes e experincias anteriores que podem garantir maior
segurana aos potenciais apoiadores. Muitas vezes, a simples meno de
um tcnico ou de uma organizao responsvel por determinada infor-
mao ou atividade mais do que o sufciente para passar credibilidade.
As pessoas experientes observam muito mais quem o responsvel pelo
projeto do que a proposta do projeto propriamente dita.
Frase fnal deve ser cuidadosamente pensada. A declarao fnal no
deve deixar dvida quanto aos motivos do projeto, seus objetivos, suas
necessidades, os responsveis, seu local de atuao, tempo de durao,
comunidades benefciadas e, principalmente, em relao s oportunidades
e benefcios que os fnanciadores tero ao aderir ao projeto.
Assinatura - fundamental colocar todas as formas como voc pode ser
encontrado: seu telefone celular, o telefone da organizao, e-mail, ende-
reo, detalhes de como localiz-lo (se for o caso telefones para recados,
etc.) Se sua organizao tiver um web-site, ponha o endereo, pois seu
interlocutor poder consult-lo para maiores informaes.
A apresentao da uma pgina deve ser o mais simples possvel. Se hou-
ver espao, inclua ilustraes, fotografas ou mapas. Cada projeto apresenta
a sua necessidade. H imagens que substituem alguns pargrafos!
Se possvel, busque o auxlio de um designer grfco. Verifque a lista de
designers grfcos associados Associao de Designers Grfcos do brasil
www.adg.org.br. Se preferir, busque uma empresa do ramo (escritrio
36
de design grfco), para colaborar com seus documentos institucionais,
iniciando por esta uma pgina). Outra soluo entrar em contato
com universidades, nos cursos de design, solicitando o apoio de empresas
jnior, alunos e professores. Observe que a proposta na pgina 37 foi
preparada em cerca de quarenta minutos por Antnia Maria Gomes da
Silva, com o apoio de Joo Meirelles; e que o anexo 6 Produo de
Remdios Naturais por Mulheres de baixa renda pela economia solidria
em Monte Alegre Par foi escrito por lideranas comunitrias a partir
de curso ministrado pelo Instituto Peabiru e promovido pelo GTA e o
Frum Paraense de Economia Solidria pginas 38 e 39.
2.2.2 Avaliao da Uma pgina
Como saber se o projeto est bom? Muito simples:
1 Passo leia em voz alta, somente para voc. No pare. Anote no se-
gundo momento. Verifque o tempo que a leitura lhe toma. Observe-se;
2 Passo agora sim, suspenda a leitura quando necessrio. Anote os
erros, as observaes.
3 Passo leitura sem interrupo, com marcao do tempo. Est bom?
4 Passo grave a sua leitura. Oua-a.
5 Passo apresente a outras pessoas. Entregue o texto a uma pessoa de
quem voc quer ouvir a opinio. Calcule o tempo que a leitura lhes toma.
A cada pergunta que lhe fzerem, anote-a. Sim, espere um instante
diga a quem l vou apontar a sua observao. Isto no feio, pelo
contrrio, altamente profssional. Observe tambm a reao gestual das
pessoas os trejeitos, o olhar, se esto atentas ou dispersas etc. Anote
estas informaes.
6 Passo documento corrigido por outras pessoas conhecidas e revisado
por voc. Est pronto para ser apresentado a desconhecidos, especialmente
os potenciais colaboradores.
No se preocupe em imprimir a sua proposta em grfca, com grande
tiragem. Pelo contrrio, reserve-se no direito de errar e, imediatamente,
aprimorar o seu trabalho. Existem grfcas digitais rpidas que permitem a
impresso de poucos exemplaresEsta a ordem de prioridade de pblicos
a apresentar:
Pblico interno
- Colegas de trabalho da organizao;
37
38
Proposta de "Produao de Pemedios Naturais por Mulheres de baixa renda
pela economia solidaria em Monte Alegre - Para
l- Utilidade :
- Melhorar as condies de vida e sade da populao local.
- Substituir os frmacos na preveno e combate as doenas, beneficiando
uma populao de 2000 pessoas por ano.
2- |nerencia :
- Um grupo de 8 mulheres, capacitadas em farmcia popular, espao fsico e
equipamentos adequado.
3- Lxpectativas :
1- Gerar renda pela economia solidria para um total de 8 famlias,envolvidas
na produo.
2-Ampliar equipe, para melhor atendimento.
Fase 2- capacitar 9 equipes envolvendo zona urbana e rural.
4-|novaao
1- Garantir um remdio mais barato e adequado s necessidades do publico
atendido,
2- Oferecer educaes para a sade e alimentao atravs de palestras e
testemunhas.
3- Aproveitar os recursos naturais disponveis.
5-Pecursos
- Um grupo de 8 mulheres trabalhando 4 horas por dia durante a semana,
- Espaos Fsico com 4 ambientes para: recepo, consulta, produo de
remdios e armazenamento, equipamentos necessrio.
6-Pelevncia
1-Alta Relevncia-A capacitao das mulheres em fabricao e
atendimentos.
2- Mdia Relevncia - Recursos para aquisio de matria prima + capital de
giro.
3- Baixa Relevncia - Espao fsico para produo dos remdios.
2
a
Fase construo do espao fsico prprio.
7- Complexidade
1- Alta Complexidade conhecimento das propriedades das plantas
medicinais
2- Mdia Complexidade - manipulao dos remdios naturais
3- Baixa complexidade o atendimento ao publico.
Bioqumico Responsvel.
Paulo Aguiar Xefran
39
40
- membros de conselhos, associados assduos, fornecedores bem infor-
mados sobre a organizao.
Pblico externo
- Atmosfera - nossos parentes, amigos e aqueles que nos conhecem
muito bem.
- biosfera - pessoas que conhecemos apenas superfcialmente, das quais
esperamos uma posio sincera e independente.
- Atmosfera - pessoas desconhecidas, porm relacionadas ao tema, da
prpria rea geogrfca de atuao, das quais no sabemos exatamente o
que esperar (depende da organizao pode ser do bairro, da regio, da
cidade, do estado etc.
- Ionosfera - pessoas desconhecidas, porm que apresentam algum perfl
de relacionamento com o tema, cuja expectativa ainda mais difcil de
prever.
- Magnetosfera - pessoas escolhidas aleatoriamente, das quais no possu-
mos qualquer expectativa.
No mapa astral, a proposta classifcar seus contatos para identifcar
a quem ser dada maior prioridade. Imprima-o ou copie-o em uma carto-
lina e afxe-a parede. Coloque o nome de todos os potenciais apoiadores
que lhe vem cabea em papis de 10 cm x 10 cm. Provavelmente voc
se surpreender sobre a posio fnal dos seus contatos. A sugesto aqui
priorizar aqueles que esto mais prximos, pgina 41.
2.3 O anteprojeto os primeiros quinze minutos do
segundo tempo
Uma vez aprovado o projeto em uma pgina, por diferentes leitores dos
pblicos interno e externo, esta a hora de avanar no detalhamento. Esta
etapa denominada por muitos de anteprojeto (antes do projeto). Esta
a fase mais crtica em toda iniciativa. Muitas vezes aquela uma pgina
capaz de mascarar fragilidades ou esconder questes sobre as quais no
houve a necessria refexo.
O anteprojeto nada mais do que o sonho detalhado, o projeto des-
trinchado. Em geral o seu tamanho deve fcar entre cinco a seis pginas.
Claro que suas dimenses dependero de sua complexidade, durao e
valores envolvidos.
41
42
De qualquer maneira, mesmo um projeto de grandes dimenses
deve ser iniciado por nica pgina (projeto conceitual), receber uma
redao de seis pginas (anteprojeto) e, s ento, aceito e aprovado,
seguir para o seu detalhamento (projeto). Em geral, somos muito
prolxos e capazes de escrever dezenas de pginas. Difcil resumir o
que essencial em seis pginas.
Aqui segue uma proposta bsica para a apresentao de um
anteprojeto
Capa - deve conter o ttulo do projeto, organizao proponente, a quem
se destina, o contato do proponente (nome, telefone, telefone celular, e-
mail, web-site) e data e local. Deve ser assinado se entregue impresso. A
capa deve conter uma fotografa, mapa ou outra ilustrao que melhor
enriquea o que se prope. O logotipo da organizao proponente muito
importante. O que se segue abaixo deve vir na segunda pgina.
Sumrio - breve relato a respeito do contedo do Projeto. Deve conter
todos os elementos abaixo em, no mximo, 10 linhas para projetos de at
seis pginas. Se for um projeto de grandes dimenses, no deve ultrapassar
uma pgina. Pode-se incluir o sumrio na pgina de capa, ou no cabealho
da pgina dois - esta uma deciso tomada aps a concluso do projeto.
Usualmente o sumrio escrito aps a confeco do anteprojeto.
Organizao - quem responsvel pelo projeto? Como garantir que o
projeto poder ser feito? Se possvel, cite projetos concludos ou em anda-
mento e seus resultados para demonstrar maior segurana aos potenciais
apoiadores. H quem prefra colocar as informaes sobre a organizao
ao fnal, o que no nossa opinio.
Os trs itens abaixo podem ser unidos em nico item se for o caso:
Contexto - expe o cenrio onde a proposta se insere, quais os conhe-
cimentos da organizao que a levam a propor as atividades apresentadas
neste documento.
Antecedentes - em geral, esta seo apresenta temas tais como: em que
outras oportunidades semelhantes a prpria organizao esteve presente
e que outras organizaes tratam do assunto? Isto demonstra domnio
do assunto. Que resultados foram alcanados com projetos e o que se
aprendeu com estes projetos.
43
Justifcativa - que problema precisa ser atacado? Por que o projeto
importante? Quais os objetivos de sua organizao que esto sendo aten-
didos? Que contribuies o projeto proporciona? Muitas vezes utilizam-se
pesquisas de mercado ou relatrios de iniciativas anteriores para justifcar
o projeto. importante concluir este item interligando-o ao item abaixo
(pblico preferencial)
Pblico preferencial (ou, se for o caso, pblicos preferenciais) - que
pblicos sero prioritrios e efetivamente atendidos pelo projeto? Apre-
sentar o mximo de detalhes possvel, e se for o caso utilizar estatsticas e
fontes de dados para quantifcar o pblico.
Objetivos - que resultados o projeto deve atingir? H que ser bastante
resumido, conceder apenas de uma a trs linhas para os objetivos. Se for
necessrio detalh-los, em objetivos gerais e especfcos, estes tambm no
devem ocupar muito espao e devem ser bastante claros.
Quanto mais especfcos os objetivos, maiores as chances de compre-
enso do projeto.
Se for o caso, o item objetivos pode apresentar uma seo com as
condicionantes mais concretas (defnio no tempo e no espao, por
exemplo) com metas:
Metas - indica, com preciso, em termos quantitativos, no tempo e no
espao, sobre os objetivos. As metas devem ser mensurveis e comparveis.
Devero ser descritas de tal maneira que, ao fm do projeto, ou nas etapas
propostas por este, seja possvel, rapidamente, identifcar se as metas foram
ou no cumpridas.
Metodologia - a parte central da proposta. Explica como o problema
ser abordado, passo a passo. O ideal apresentar uma proposta rela-
cionada a cada objetivo. Esta deve ser bastante detalhada. Usualmente
informa-se a linha terica de abordagem metodolgica. Aqui so aceitas
citaes de autores, obras de referncia, leis ou decises de foros interna-
cionais (congressos da rea em foco, por exemplo).
Prazo - delimita o espao de tempo em que a proposta est situada. Se
for o caso, estabelecer etapas. Somente em propostas muito simples, basta
uma frase ou um pargrafo descrevendo o prazo. Normalmente recorre-se
ao recurso do cronograma (veja item abaixo).
Cronograma fsico - apresentar, na linha do tempo, como as ativida-
des propostas na metodologia sero realizadas. sempre recomendvel
44
apresentar os momentos-chave, que permitem a mensurao do sucesso
(avaliao) do projeto. O cronograma sempre apresentado na forma de
tabela, com notas explicativas. Se apresentarmos o cronograma em pro-
grama de software de redao (Word, por exemplo), recomendvel que
o cronograma seja preparado em programa para planilhas (idealmente em
Microsoft project, ou semelhante, ou simplesmente, como a maioria dos
cronogramas em Microsoft excel ou equivalentes).
Recursos - lembre-se recursos no so apenas os fnanceiros, pelo
contrrio, descrevem-se primeiro os recursos no fnanceiros, na seguinte
ordem:
- recursos humanos - apresenta a equipe de trabalho e suas capacidades
especfcas. Identifcar o lder da equipe, quais os tcnicos, seus nveis
(snior, pleno, jnior). Em muitos projetos, aqui est a oportunidade de
destacar o diferencial da proposta da organizao a sua equipe (direta e
de colaboradores, consultores, conselheiros, etc.).
- Recursos materiais e servios - para demonstrar seu domnio sobre
o tema, especifcar, quando for o caso, a natureza dos recursos, ou, pelo
menos, a condio mnima de qualifcao para que estes atendam as
suas necessidades.
- Recursos fnanceiros - (oramento) apresentar oramento discrimi-
nado para os itens de despesa, que sero necessrios concretizao do
projeto. Em muitos casos, discriminam-se recursos no fnanceiros agrega-
dos por terceiros, ou disponveis na organizao, para que se compreenda
a dimenso total dos recursos, traduzidos de forma fnanceira.
Cronograma de desembolso / forma de pagamento - fundamental,
quando no houver uma determinao especfca, apresentar o sistema
ideal, do ponto de vista do proponente, para o recebimento dos recursos.
preciso relacionar metas a desembolsos.
Fontes de recursos propostas - importante indicar as fontes que se
espera possam fnanciar o projeto. Trata-se aqui de qualifcar as fontes
(sugerir a natureza das colaboraes pretendidas), bem como a forma
como estas fontes devero contribuir. Este o momento para apresentar
que contrapartidas sua organizao pode oferecer (bens, servios e recur-
sos fnanceiros e outros, por exemplo, associar a marca do fnanciador
credibilidade da organizao). importante informar se h recursos j as-
segurados ou em negociao, especifcando as fontes solicitadas e o estgio
45
de negociao. til apresentar a expectativa de tempo para a obteno
dos outros recursos e concluir a etapa de mobilizao de recursos.
Parcerias - no anteprojeto deve-se mencionar quais so as organizaes
parceiras e o papel que se espera de cada uma. Deve-se distinguir as
parcerias institucionais (aquelas que emprestam nome, prestgio, solidari-
zam-se com a iniciativa), as parcerias em bens e servios (que diminuem a
necessidade de aporte fnanceiro), aquelas que alocam recursos humanos,
e assim por diante. A meno dos contatos em cada organizao funda-
mental, para que, se os colaboradores desejarem averiguar a veracidade das
informaes, ou, simplesmente, interessarem-se por saber mais detalhes,
possam faz-los sem sua interveno. Se preferir, este detalhe pode fcar
para o fnal da proposta ou na forma de notas de rodap.
Impactos esperados / benefcios - especifcar, conforme estabelecido no
item pblico preferencial retromencionado. Estabelecer os benefcios /
impactos a curto, mdio e longo prazo:
- a comunidade local - declarar, em termos prticos, quais os benefcios
tangveis e intangveis;
- rede de colaboradores - quando cabvel, incluir os benefcios a outros
parceiros;
- aos fnanciadores - apresentar, de forma atraente, o custo-benefcio
para o investidor. Lembre-se de que os benefcios devem ser maiores do
que os custos do investimento (a relao custo/benefcio). Importante:
deixe sempre em aberto as oportunidades para a negociao para novas
formas de retorno.
Indicadores - todas as aes propostas devem ser traduzidas em indica-
dores relacionados a metas e objetivos, para que possa ser possvel avaliar a
proposta, comparando-se a situao do pblico preferencial no momento
zero, no meio do projeto (se cabvel) e ao fnal do projeto, e, em muitos
casos, depois de um ano ou dois aps o projeto.
Comunicao de resultados - como e para quem o projeto ser divulga-
do, no incio (em seu lanamento), durante e ao fnal de suas atividades.
Que tipo de mdia se pretende utilizar, como sero divulgados relatrios,
press-releases etc.?
Prximos passos - se for o caso, tratar do cenrio aps a concluso do
projeto (o day after, ou o dia aps). Como ser a vida da organizao e
dos pblicos preferenciais depois de concludo o projeto? Ordinariamente,
46
sonha-se com as melhorias propostas no projeto e se as incorporam.
preciso mostrar que rumos devero tomar as iniciativas ora propostas. Se
for o caso de se adquirir bens, qual o seu destino aps o encerramento
do projeto.
Sustentabilidade - indicar como o projeto dever se sustentar fnancei-
ramente no futuro, se for o caso. H projetos cujos recursos so buscados
para garantir a sustentabilidade de determinada organizao ou rea desta;
aqui este item altamente relevante.
Anlise de riscos - uma boa proposta sempre mostra que fraquezas
o projeto pode apresentar. o que se chama de riscos e oportunidades,
pontos fortes e pontos fracos. No depreciativo demonstrar quais os
pontos fracos que, desde j, se tem noo que sero desafos. No preciso
esconder as fraquezas da equipe, da organizao, do desconhecimento de
certas questes do pblico preferencial, e assim por diante. Lembre-se: o
projeto est sendo proposto porque h muito o que fazer (no h obri-
gao em se conhecer exatamente o que precisa ser feito e de que forma
isto deve ser realizado).
Avaliao - a avaliao do desempenho de um projeto um processo
que se inicia no momento de sua elaborao e termina com a comparao
entre o executado e o planejado. Em geral, propem-se relatrios parciais,
cujos resultados esperados j devem ser descritos na proposta. Este o
momento de utilizar a palavra produto. Por exemplo: ser produzido
um relatrio de at 6 pginas ao fnal do 6 ms, apresentando os relatrios
parciais do projeto.
Prestao de contas (fnanceira) - de que forma ser feita, periodicidade
e pessoa responsvel. No basta neste item mostrar como sua organizao
presta conta nos projetos, o importante deixar em aberto a idia de que
a prestao ser feita na forma e periodicidade conforme o patrocinador
exigir.
Assinatura - como contat-lo, com o maior nvel de detalhes possvel.
Neste caso, colocar tambm a segunda, e se possvel, a terceira pessoa.
Se for preciso, destaque o papel dos componentes da equipe como est
proposto no item abaixo.
Equipe que elaborou a proposta - se for o caso, informe quem foi
responsvel. Muitas vezes este um fator crtico, especialmente quando
determinadas categorias profssionais so exigidas. Por exemplo, num
47
projeto sobre armazenamento de alimentos, um engenheiro de alimen-
tos pode garantir a seriedade do projeto e que todas as normas tcnicas
foram cumpridas.
Anexos
Na maioria das propostas, h espao para documentao complementar.
Numa proposta de seis pginas, que deve ser sempre entendida como um
anteprojeto, recomenda-se que os anexos, se necessrios, devem vir em
um volume parte (se for impresso), ou em um arquivo parte (se for em
meio eletrnico). Entre os anexos costumeiramente apresentados, esto:
perfl da organizao;
documentos (jurdicos, certides etc.) quando solicitados;
currculo dos membros da equipe;
relatrio anual da organizao quando cabvel;
relatrios de outros projetos quando cabveis;
publicaes, vdeos;
clipping eletrnico (gravaes de tv, rdio e internet) e impresso (matrias
de jornais, revistas)
bibliografa, quando cabvel;
web-sites como fontes, quando cabveis:
lbum de fotografas, mapas etc.
agradecimentos - no se esquea de mencionar aqueles que o auxiliam
at esta etapa;
outros documentos de apoio.
Dicas prticas
- Evite propor metas de alcance difcil, que de antemo j se apresentam
como um desafo excessivo.
- Um projeto mede-se pela qualidade de suas informaes e no por sua
extenso. Defna muito bem com seus fnanciadores qual a expectativa da
dimenso das propostas (e depois dos relatrios e produtos). No se trata
de teses universitrias que podem se estender por centenas de pginas.
- Citao de fontes - importante informar o nome da pessoa ou or-
ganizao, a data da informao, bem como, no caso de livros, artigos de
peridicos e de Internet, a pgina e o nmero da edio etc.
- No apresente indicadores de clculo difcil e que demandem muito
tempo para serem elaborados;
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2.4 O plano de mobilizao e as consultas os quinze
minutos intermedirios do segundo tempo
Como vimos no item 2.2.2, inicie a sua consulta dentro de casa com
seus irmos, pais, sogra, cunhado, amigos especiais etc. Procure, entre
estes, aqueles que so cticos em relao ao seu trabalho. Estas pessoas
iro auxili-lo muito mais do que voc imagina.
Agora o momento de preparar o plano de mobilizao de recursos. Este
um documento parte daquela uma pgina e do anteprojeto. Este do-
cumento no apresentado aos potenciais fnanciadores. um documento
reservado, que descreve como estes potenciais colaboradores sero aborda-
dos, o que ser tratado com eles, de que maneira, e assim por diante.
Para se preparar um plano de mobilizao de recursos, necessrio
defnir o tempo e o espao que esto sendo considerados. A primeira
pergunta : ser este um plano anual que contemplar todos os custos
para se manter a instituio (com salrios, encargos, comunicao)? um
plano de mobilizao da organizao? Ou ser este um plano exclusivo
para o projeto em foco?
Voc poder montar uma matriz lgica do projeto, instrumento criado
pelo IbENS. O plano em anexo foi preparado para uma organizao como
um todo. Voc poder utilizar esta matriz para nico projeto, para um
programa ou para outro fm, pginas 49 a 51.
Observao: no caso de editais de fundaes, rgos pblicos e da
cooperao internacional, atente para o tempo necessrio preparao
de cada proposta. Considere tanto o tempo de preparao como aquele
necessrio sua reviso por outros membros da equipe (especialmente
equipe tcnica). Fundamental avaliar, em cada caso, quais so as chances
de aprovao (por exemplo: qual o nmero de propostas apresentadas no
ltimo edital e quantas foram aceitas).
nesta etapa que se pesquisam o perfl dos potenciais fnanciadores,
as suas caractersticas, o seu histrico de aprovao; que se realiza o ma-
peamento das oportunidades, de quem poder auxiliar a organizao a
contatar os potenciais fnanciadores.
Na ilustrao, veja como calcular o risco das opes para mobilizar
recursos, pgina 54.
49
50
51
52
53
54
2.5 A busca de recursos propriamente dita - os ltimos
quinze minutos do segundo tempo
Pronto, somente agora voc far contato de primeiro grau com seus
potenciais fnanciadores. Inclua neste tempo todas as tratativas e, se for o
caso de visitas pessoais, identifcar as pessoas, agendar encontros, realizar
encontros e manter o contato com os potenciais fnanciadores.
O mais importante de tudo, por ora, perceber como a maior parte do
tempo foi dedicada ao planejamento as suposies, a sonhar, a detalhar
o sonho, a orar o sonho.
55
3 A fbula dos departamentos
A maioria das organizaes sem fns lucrativos inicia-se pelo depar-
tamento tcnico. a sua razo de existir: o que une as pessoas causa.
A empolgao, o entusiasmo, o nimo que envolve a todos, mobiliza
recursos os mais diversos, fnalmente se materializa em uma organizao.
assim a histria da maioria das organizaes da sociedade civil (OSCs)
do brasil e do mundo.
Uma vez criada, a organizao necessita desempenhar tarefas relaciona-
das a administrao, fnanas, contabilidade, recursos humanos, contas
a pagar, patrimnio, jurdico etc. o que se chama da rea de suporte,
em geral denominado de departamento de administrao. Esta rea de
suporte, rea-meio, existe para garantir que a rea-fm (a rea tcnica)
desempenhe adequadamente o seu papel, a sua misso.
A maior parte das OSCs imagina que esto prontas a atuar com apenas
estas duas reas. A imensa maioria das organizaes no elege uma pessoa
ou conjunto de pessoas responsvel pela mobilizao de recursos. Em geral,
esta atribuio recai sobre os ombros do principal executivo da organizao.
Este, alm de extremamente atarefado, imbui-se do esprito de captador
de recursos, e, no sbado pela manh, ou no domingo noite, passa horas
preparando propostas; ou seja, fora de seu horrio habitual de trabalho,
depois de uma semana estafante, o principal executivo da organizao se
v obrigado a no perder o edital, a responder a uma oportunidade de
apoio, e realiza as tarefas de mobilizao de recursos em seu horrio em
que deveria estar com a famlia ou descansando.
Est tudo errado! A mobilizao de recursos exige tranqilidade,
planejamento e determinao. No possvel, entre um telefonema e
56
outro, entre uma reunio e outra, ir preenchendo uma proposta para
buscar recursos.
Se os cozinheiros no fazem isto ao preparar um bolo, por que deveremos
fazer para algo que tanto exige de ns. Como se faz um bolo? Primeiro,
sonha-se com o bolo, at salivar. Em seguida, l-se a receita. Agora a
hora de apontar que ingredientes comprar ou retirar do armrio. Uma
vez todos os insumos e mquinas (batedeira, liquidifcador etc.) sobre a
mesa, s a, inicia-se o processo. Por que tratamos nossas organizaes de
forma to relapsa? Por que fazemos um bolo ao longo de trs dias, entre
dezenas de interrupes? Quanta energia gasta neste processo! E por que
nos angustiamos tanto com esta tarefa?
Por falta de profssionalismo! Porque no acreditamos que a mobilizao
de recursos seja sufcientemente nobre ou relevante para que o melhor
de nosso tempo seja dedicado a ela. Melhor ainda, porque a mobilizao
de recursos exige uma rea prpria na organizao: um departamento de
mobilizao de recursos.
Meditemos um pouco sobre as empresas comerciais. Qual a primeira
rea a ser criada na empresa comercial? A rea comercial, de vendas, claro.
Muito antes de ter mquinas, pessoas, matrias-primas e espao fsico, a
empresa j tem um departamento de vendas. Pode-se iniciar uma empresa
utilizando a mesa da sala de jantar de sua prpria casa. H empresas que
jamais iro deixar de ter esta base caseira e so to profssionais quanto
outras. H empresas que jamais iro possuir mquinas, equipamentos
e at mesmo espao fsico. Por que nas organizaes sem fns lucrativos
precisa ser diferente?
Quais so as maneiras de iniciar um departamento de mobilizao de
recursos?
Primeiramente, analise a capacidade fnanceira da organizao, depois a
urgncia em se obter recursos. Esses dois fatores determinaro as seguintes
possibilidades:
a) a contratao de um profssional com experincia em mobilizao de
recursos (tcnico snior), que, obviamente, dever ter uma remunerao
equivalente da gerncia geral da organizao, e poder oferecer resulta-
dos em curto prazo, dependendo da visibilidade da instituio e de seu
reconhecimento na sua rea de atuao;
b) a contratao de um profssional com experincia relativa, em mo-
57
bilizao de recursos (tcnico pleno), que poder ter uma remunerao
equivalente a um coordenador tcnico de projetos; alcanando resultados
em curto e mdio prazo, dependendo da visibilidade da instituio e
reconhecimento na sua rea de atuao;
c) a contratao de um profssional com pouca experincia (tcnico
jnior), que precisar de suporte (consultoria especializada, por exemplo),
treinamento e capacitao para comear este processo na instituio. Neste
caso, sua remunerao ser equivalente a um profssional iniciante e os
resultados sero a mdio e longo prazo;
d) a contratao de um ou dois estagirios (preferencialmente aqueles
cursando o ltimo ano de Relaes Pblicas, Administrao e Marketing),
que devero ser acompanhados por um profssional pleno, ou por um
assessor externo;
e) capacitao de um ou dois membros do Conselho Diretor para realizar
o trabalho de mobilizao de recursos, dedicando parte signifcativa de
seu tempo (meio perodo, por exemplo). Considera-se que estes tenham
tempo disponvel e realizem este trabalho voluntariamente, pois esto no
corpo diretivo da organizao.
A mobilizao de recursos merece um oramento prprio na organiza-
o. Faa a previso de custos, considerando o pessoal envolvido (fator
humano), o material de escritrio (papel, cpias, cartuchos de impressora
etc.), os deslocamentos (reembolso de gasolina, txi, estacionamento e at
passagens areas ou de nibus), os telefonemas, e at mesmo capacitao
(cursos e treinamento na rea para os profssionais envolvidos), material
de divulgao (cartes de visita, folheto institucional etc.), alm da neces-
sria disponibilidade de espao para reunies, acesso a computador com
Internet, bem como programas de software para a apresentao (como
Microsoft power point) e de banco de dados.
O importante que a organizao tenha clareza sobre a relevncia do de-
partamento de mobilizao de recursos, que pode ser iniciado de maneira
muito simples (com a dedicao de algumas horas de uma pessoa que j
trabalha na entidade). Coloque o plano de criao do departamento no
papel, estabelea metas, defna recursos. Este um projeto a ser detalhado,
no deixe de percorrer todos os itens sugeridos h pouco na preparao
de um projeto para estruturar uma proposta consistente para a criao
deste departamento.
59
4 o Plano estratgico em uma pgina
As necessidades da organizao devero estar contidas em um documen-
to claro e com a preciso numrica exigida. O plano estratgico defne
de que forma a organizao buscar recursos, detalhando a metodologia
de trabalho exausto.
O plano procura organizar os inmeros projetos em termos de priori-
dade, defnindo, por exemplo, quanto tempo e recursos humanos devem
ser dedicados a esta ou quela estratgia.
O documento do plano estratgico deve ser tratado como um projeto.
imprescindvel estabelecer os tempos disponveis para todas as atividades.
Uma idia, ainda que maravilhosa, no constitui um projeto. Assim, no
basta afrmar que captar recursos em empresas. Ser necessrio defnir
que sero 30 horas mensais para planejamento e 5 visitas a empresas por
ms, por exemplo.
Um plano estratgico deve conter os seguintes itens:
1. Justifcativas
2. Objetivos
3. Pblicos preferenciais a abordar (fontes)
4. Prazo e cronograma
5. Metodologia
6. Recursos (humanos, materiais, servios e fnanceiros)
7. Formas de avaliao de resultados
8. Riscos e oportunidades.
Um plano de mobilizao de recursos , sempre, um plano estratgico.
Defne primeiramente conceitos, diretrizes, linhas de ao. Tambm
cabvel defnir atitudes ticas se este ou aquele tipo de potencial fnan-
ciador no ser aceito, e por qu. Um plano desta natureza, em geral,
feito para um perodo de trs a cinco anos.
61
5 A seleo de conselheiros (padrinhos)
A melhor forma de conduzir um projeto identifcar padrinhos para
api-lo. Padrinho todo aquele que aceita colaborar para que o projeto
cumpra suas metas de mobilizao de recursos. fundamental combinar
com o padrinho que ele se envolver efetivamente na mobilizao de
recursos. Claro que h diversas maneiras de realizar esta tarefa. Em cada
nvel abaixo se incorpora o anterior:
Nvel 1 - simplesmente auxiliando no planejamento;
Nvel 2 defnindo nomes, estratgias e tticas;
Nvel 3 contato de terceiro grau, ou seja, indicando nomes e contatos
e dando o caminho das pedras:
Nvel 4 contato de segundo grau, abrindo as portas mediante
telefonemas, e-mails, enviando pessoa para acompanhar o representante
da organizao, bilhetes pessoais ou outras formas de contato pessoal;
Nvel 5 contato de primeiro grau, participando do corpo-a-corpo da
mobilizao de recursos, assumindo tarefas pessoais diretas.
Crie o seu mapa de padrinhos, instituindo crculos, iniciando do centro
(nvel 5) para fora (nvel 1). Indique com uma fecha se pretende mudar
o nvel de contato (do nvel 4 para o nvel 5, por exemplo). No seu rol
de padrinhos, procure contar com o maior nmero de pessoas no nvel
5. No despreze, no entanto, aqueles que no querem deixar o nvel 1.
Isto j o bastante em alguns casos. Alm do que, aquela pessoa pode
futuramente mover-se, por sua vontade, ou a convite da organizao, para
um prximo nvel, a partir de uma experincia bem-sucedida de interao
com a organizao.
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Muitas pessoas infuentes tm interesse em colaborar para o sucesso
de iniciativas do terceiro setor, desconhecem, no entanto, como melhor
proceder. O apadrinhamento uma forma de colaborao efciente, que
exige, em geral, pouca dedicao e permite que o padrinho circule em
seu meio social natural utilizando o seu prestgio.
Para alistar padrinhos, a melhor forma criar um conselho consultivo
do projeto, que extinto quando concluda sua execuo. Este conselho
consultivo no necessariamente dever estar previsto nos estatutos. Ainda
que informal, dever ter regras de funcionamento. Correspondncias e
atas so importantes para registrar as atividades.
Mais do que selecionar nomes de pessoas conhecidas, importante,
primeiro, defnir o perfl de quem pode colaborar. De que forma o con-
selheiro pode atuar? Quais compromissos pode-se assumir? Em que cr-
culo de infuncia o conselheiro pode buscar contato? O conselheiro est
disposto a atuar pessoalmente, marcando encontros, indo a encontros? O
conselheiro quer apenas que seu nome fgure como solidrio ao projeto?
O conselheiro est disposto a colaborar apenas na etapa de mobilizao
ou, tambm, durante a realizao e avaliao do projeto?
Faa uma tabela com nomes e perfs sugeridos antes de sair convidan-
do as pessoas. Lembre-se de que este quadro (veja abaixo) altamente
confdencial e no deve circular pela Internet. Exemplo: organizar um
conselho com cinco nomes, com perfs distintos, sendo um cientista, um
formador de opinio e trs empresrios, a saber:
Planejamento do perfl do Conselho Consultivo
Perfis / Nomes 1
a
Prioridade 2
a
Prioridade 3
a
Prioridade
Cientista de renome nacional Joo Alfredo Simone Brava Srgio Assis
Empresrio local Cssio Prado Sebastio Pinto
Empresrio de renome nacional Las Ribas
Carlos Marcos
Formadores de opinio Maurcio Simis
obs: Nem sempre temos todos os nomes. No exemplo acima, para ocupar a primeira prioridade de um em-
presrio de renome nacional e de formadores de opinio, seria preciso pesquisar mais.
A experincia demonstra que bons padrinhos no aparecem voluntaria-
mente. Devem ser buscados. importante observar se os conselheiros em
vista tm sua agenda excessivamente ocupada, e se so capazes de respon-
63
der aos seus telefonemas e e-mails. H outros, no entanto, que buscam
oportunidades de colaborar, e precisam ser estimulados para atuarem no
terceiro setor. No importa quantos padrinhos o projeto tenha, desde que
eles possibilitem que o projeto avance e alcance seus objetivos.
Ao traar o perfl dos conselheiros, deve-se, sempre que possvel, con-
templar o maior nmero das caractersticas a seguir:
estejam inteirados com as atividades de sua organizao;
saibam explanar claramente sobre o projeto em termos gerais;
estejam no mesmo nvel social dos potenciais parceiros que iro buscar;
freqentem o mesmo crculo de amizades dos potenciais parceiros;
estejam, se possvel, em ramos profssionais relacionados aos potenciais
parceiros;
estejam dispostos a colocar seus nomes no projeto; e
permaneam no projeto durante sua realizao (compromisso de mdio
e longo prazo).
65
6 A natureza dos parceiros (as fontes)
Antes de mobilizar recursos, preciso defnir a natureza dos parceiros
potenciais que trabalharo com a organizao. Este o momento de es-
colher o menor nmero possvel de perfs de parceiros (natureza jurdica
e operacional das organizaes ou de pessoas fsicas). Isto evita diversifcar
excessivamente a base de potenciais parceiros. Perfs de potenciais fnan-
ciadores para seu projeto:
Pessoas fsicas
Doadores (recursos fnanceiros, servios, bens) do Pas.
Doadores (recursos fnanceiros, servios, bens) do Exterior.
Voluntrios do Pas.
Voluntrios do Exterior.
Associados ao projeto (colaboraes freqentes mensais, anuais etc.).
Doadores de heranas, direitos (milhagens, ttulos de clubes etc.).
Pessoas jurdicas de natureza privada
Fundaes ou organizaes sem fns lucrativos, nacionais ou estrangeiras.
Doaes de empresas ou instituies corporativas, nacionais ou estrangeiras.
Patrocnio de empresas (de qualquer natureza).
Organizaes empresariais associativas.
Organizaes de associao de indivduos.
Pessoas jurdicas de natureza pblica
Poder pblico federal, inclusive autarquias.
Poder pblico estadual.
Poder pblico municipal.
66
Pessoas jurdicas de natureza pblica internacional
Organismos multilaterais.
Embaixadas, consulados e iniciativas pblicas de pases que mantm
relaes diplomticas com o brasil.
Observaes (veja o web-site da AbONG e da RITS para sugestes de
fontes de recursos, bem como o anexo 2 ao fnal);
- o poder pblico atua por meio de editais, prtica que tambm
utilizada em algumas fundaes e mesmo empresas (Correios, Petrobrs,
banco da Amaznia, etc.);
- quando se menciona o poder pblico no se refere apenas ao Poder
Executivo. O Poder Judicirio tem verbas especfcas para o terceiro setor,
assim como o Poder Legislativo;
- h fundos geridos por ministrios ou secretarias, como o Fundo de
Defesa dos Direitos Difusos, www.mj.gov.br/cfdd, gerido pelo Conselho
Federal Gestor do Fundo de Defesa dos Direitos Difusos, da Secretaria
de Direito Econmico do Ministrio da Justia;
- no caso do Poder Legislativo, este possui programas e verbas nos nveis
federal, estaduais e municipais;
- os organismos multilaterais podem ser subdivididos em diversas cate-
gorias, como as aes bilaterais, os apoios de organizaes religiosas, assim
por diante. A sua subdiviso ser necessria medida que se queira defnir
critrios especfcos para cada grupo de potenciais fnanciadores.
muito difcil direcionar o mesmo projeto para naturezas jurdicas
muito diversas. Nossa recomendao de que a instituio priorize dois
ou trs perfs de fnanciadores. Por exemplo: uma organizao para deter-
minado ano pode priorizar trs pblicos - voluntrios brasileiros, empresas
nacionais e embaixadas.
A experincia demonstra que, quanto mais prximos os grupos seleciona-
dos (por exemplo, todos de natureza privada sem fns lucrativos), maiores
so as chances de realizar aes que contemplem os diferentes pblicos.
67
6.1 Como encontrar os parceiros
Nesta etapa, a primeira tarefa montar um quadro com os nomes dos
potenciais parceiros, segundo a sua categoria. Esta tarefa ser mais efciente
se distribuirmos os nomes dos potenciais parceiros a serem abordados num
determinado perodo, a saber:
Cronograma de abordagem dos potenciais parceiros
Perfil / TemPo ms 1 ms 2 ms 3 ms 4
Fundaes
empresariais
Fundeco
Funicentro
Instituto alfa
Fundo Waldemiro
Associao MES
Microrank
(indic da Fundeco)
delegado do IPT
(amigo do clube)
INCAE
FETECO
Empresas Carbocel
Clicksys
Carossel
Boletos SA
(amigo do Borges)
(tio do Pedro)
(amigo da escola)
(pai do colega de
meu flho)
Sistemas internac.
(noivo da minha
irm)
ToTal 5 5 5 5
obs: Neste caso, defniu-se como a capacidade de visitao de cinco organizaes por ms.
fundamental dimensionar a capacidade de abordar os potenciais par-
ceiros. No se trata apenas do nmero de reunies necessrias a realizar, e
sim o conjunto das tarefas. Isto envolve o agendamento, a realizao das
lies de casa aps a visita (o envio de propostas, cartas etc.) e a cobrana
de respostas por parte do parceiro potencial.
O momento do planejamento o de consultar os padrinhos para as
informaes de bastidores sobre os potenciais parceiros.
1. H alguma crise poltica ou institucional que difculte a mobilizao
de recursos?
2. O momento adequado (no caso de rgos pblicos, por exemplo,
altamente relevante a proximidade de perodos eleitorais ou de fm de
mandato).
3. No caso de empresas, esto bem fnanceiramente? Quais empresas
so suas concorrentes?
4. Importam-se em estar juntos com outros parceiros? Quais as restri-
es? Que parceiros jamais aceitariam estar numa mesma empreitada?
Com quais gostariam de assinar projetos, em conjunto?
5. J participaram ou participam de alguma ao com o 3 Setor?
68
E assim por diante. O importante criar um check-list a partir das
perguntas dos prprios potenciais fnanciadores e daqueles que escrevem
e revisam projetos.
importante notar que no quadro 2 acima h muito de contatos pessoais.
So os contatos pessoais que muitas vezes permitem iniciar as relaes. Se
eles no determinam o sucesso do projeto, pelo menos poupam tempo de
abordagem. Mesmo que saibamos quem a empresa XXX, mais provvel
que o tio de um amigo, que trabalha na fbrica de Londrina, seja o melhor
contato para solicitar que a secretria do diretor marque uma reunio de
apresentao do projeto.
No caso do setor pblico, ainda que esta regra tambm funcione a orga-
nizaes privadas, deve-se estar atento para as questes ticas envolvidas.
Para tanto, sugere-se que seja seguido o cdigo de tica da Associao bra-
sileira de Captadores de Recursos www.abcr.com.br (veja anexo 3).
Nesta etapa de planejamento, fundamental pesquisar como se com-
porta o possvel parceiro. Entre as questes fundamentais, esto:
1. quais seus gastos em investimento social? Em responsabilidade social
corporativa?
2. A organizao realiza aes de marketing social? A organizao dife-
rencia marketing social de investimento social?
3. Quem costuma apoiar? Quais setores?
4. Possui linhas estratgicas de atuao defnidas?
5. Quais quantias normalmente despende por projeto?
6. Quais os limites superiores anuais do oramento da organizao; qual
o valor usual mdio de apoio por projeto?
7. Que pblicos preferenciais a organizao visa a alcanar?
8. E, principalmente, de que forma o potencial parceiro toma a deciso
de quem ou o que apoiar? baseia-se na opinio de quem (grupos internos,
consultores externos etc.)?
Uma vez defnido o perfl dos potenciais colaboradores, a sugesto
preparar uma lista de potenciais parceiros. Esta dever conter pelo menos
cinco organizaes ou pessoas fsicas potenciais para cada organizao ou
pessoa fsica necessria.
Na verdade, este ndice de nmero de visitas realizadas por parceria con-
quistada depende de organizao para organizao e tambm da natureza
dos doadores. Cada entidade dever montar o prprio ndice de sucesso,
para que o planejamento seja o mais bem feito possvel.
69
O Peabiru experimentou ocasies em que foram visitados mais de trinta
potenciais parceiros, sem sucesso. Em outros casos, com poucas visitas, com-
pletou-se o quadro de parceiros. Para defnir quem so os parceiros ideais, o
melhor pesquisar. Entre as melhores fontes para uma pesquisa esto:
a Internet (web-sites dedicados responsabilidade social empresarial e
ao terceiro setor). Veja alguns web-sites onde voc poder pesquisar: www.
gife.org.br/, www.rits.org.br/, www.abong.org.br/, www.ethos.org.br/,
www.setor3.com.br; www.metaong.info/ (veja anexo 2);
no caso de empresas, as revistas de associaes, cmaras de comrcio
e federaes;
jornais e revistas voltados ao meio empresarial (Gazeta Mercantil,
Valor Econmico, Exame, Isto Dinheiro). A Revista Exame publica
anualmente o Guia Exame de boa Cidadania Corporativa;
jornais e revistas para o pblico publicitrio (Meio e Mensagem);
jornais dirios e revistas semanais, de grande circulao, onde so
apresentadas publicidades de organizaes de grande porte. (veja tambm
anexos 1 e 2).
Lembre-se de pesquisar em revistas e materiais com foco na cultura
(Marketing Cultural, uma revista eletrnica www.marketingcultural.
com.br), ou em sua rea especfca de atuao. A pesquisa permite que
se elejam potenciais parceiros com maior capacidade de colaborao ao
seu projeto. Nesta ocasio, podem ser formados de dois a trs grupos de
potenciais parceiros.
Grupo I organizaes ou pessoas fsicas que a sua organizao deseja
como parceiros e que tem o perfl de maior identidade perante o projeto.
Grupo II organizaes ou pessoas fsicas de interesse secundrio.
Grupo III de interesse tercirio.
A ltima etapa da pesquisa preparar um relatrio. Neste momento,
defnem-se prazos, metas e estratgias claras de captao, ou seja, o plano
de mobilizao de recursos. O passo seguinte aprov-lo como o plano de
mobilizao de recursos no Conselho Diretor e nas instncias que devem
estar envolvidos, de uma forma ou outra, na atividade. Assim, valid-lo
no Conselho Consultivo relevante se o objetivo contar com seu apoio.
Esta a maneira de garantir o comprometimento dos rgos decisrios da
entidade e o envolvimento do maior nmero possvel de pessoas.
70
6.2 A defnio das polticas de doaes e patrocnios
Juntamente com o plano de mobilizao de recursos, importante
preparar um documento sobre as restries a doaes de pessoas jurdicas
ou fsicas. H organizaes, como a Ashoka, que no recebem recursos
pblicos. O Greenpeace, por exemplo, no aceita doaes de empresas;
no entanto, o sistema de licenciamento do Greenpeace realizado com
empresas, sob certos critrios www.greenpeace.org.br . A maior parte das
restries das entidades refere-se a recursos de determinadas empresas
ou natureza de aes. Este documento pode ser denominado Cdigo
de Conduta.
Prepare um modelo com perguntas-chave, para todos os diretores e
conselheiros, sobre aes que poderiam trazer algum tipo de confito e,
aps dirimir todas as dvidas e questes, trabalhe para que seja aprovado
este documento.
Segue um modelo utilizado para uma organizao que trabalha em prol de
crianas com doenas renais (nota-se que todas as questes foram formuladas
pensando-se nas crianas e suas limitaes, na imagem que a organizao quer
transmitir e com que tipo de empresa podem ser criados vnculos).
a) Realizamos um evento com uma instituio de ensino, onde parte
do valor das inscries destinado a OSC X e, obviamente, haver uma
divulgao por parte da instituio em seu mailing para que aumente o
nmero de inscries. O que voc pensa sobre esse tipo de ao?
b) Uma rede de drogarias gostaria de fazer uma ao promocional na qual
parte do dinheiro gasto pelo cliente seja revertida para a OSC X, indepen-
dente do produto comprado. O que voc pensa sobre esse tipo de ao?
c) Uma nova rede de lanchonetes chega ao Pas e prope uma parceria,
segundo a qual num dia do ano feita uma ao semelhante ao McDia
Feliz (da rede McDonalds) e a renda revertida para a OSC X. O que voc
pensa sobre esse tipo de ao? Neste caso, especifcamente, uma mdica
(e por isso a importncia da integrao com a rea tcnica) se manifestou
contra este tipo de ao, pois as crianas atendidas com doenas renais
tm srias restries alimentares e no poderiam participar da ao; ou
seja, pensou-se, primeiramente, no pblico benefciado.
d) Funcionrios de empresa de bebidas alcolicas ou de empresa que
comercializa cigarros gostariam de implementar o Programa de Volunta-
riado e escolhem a OSC X para doar os resultado da arrecadao (cestas
71
bsicas, medicamentos etc). No estamos falando da empresa de cigarros
ou bebidas, e sim dos funcionrios. Poderemos aceitar esse tipo de ao?
O que voc pensa sobre isso? (obs.: neste caso, os conselheiros aceitaram
a possibilidade de auxlio de pessoas fsicas, desde que sem vinculao de
imagem da OSC com a empresa).
importante lembrar que h regras claras para a propaganda de certos
produtos, como determina a Constituio Federal em seu artigo 220,
pargrafo 4: A propaganda comercial de tabaco, bebidas alcolicas,
agrotxicos, medicamentos e terapias, estar sujeita a restries legais nos
termos do inciso II do pargrafo anterior, e conter, sempre que necessrio,
advertncia sobre os malefcios decorrentes de seu uso. A regulamentao
deste artigo encontra-se na lei 9.294, de 15 de julho de 1996, a saber:
Dispe sobre as restries ao uso e propaganda de produtos fumgeros,
bebidas alcolicas, medicamentos, terapias e defensivos agrcolas, nos
termos do 4 do art. 220 da Constituio Federal.
O PRESIDENTE DA REPbLICA fao saber que o Congresso Na-
cional decreta e eu sanciono a seguinte Lei:
Art. 1 - O uso e a propaganda de produtos fumgeros, derivados ou
no do tabaco, de bebidas alcolicas, de medicamentos e terapias e de
defensivos agrcolas esto sujeitos s restries e condies estabelecidas
por esta Lei, nos termos do 4 do art. 220 da Constituio Federal.
(...)
Art. 3 - Quanto aos produtos referidos no art. 2o desta Lei, so proi-
bidos: (Artigo includo pela Lei n 10.167, de 27.12.2000)
(...)
V o patrocnio de atividade cultural ou esportiva; (Inciso includo
pela Lei n 10.167, de 27.12.2000)
6.3 A elaborao de propostas para empresas
Uma vez realizado o plano estratgico de mobilizao de recursos,
preciso adaptar o projeto linguagem dos potenciais parceiros.
possvel que o projeto tenha verses distintas para os diferentes pbli-
cos. Assim, um projeto para empresas difcilmente ser apresentado da
mesma forma que aquele em busca de apoio de fundaes ou visando
a responder a editais.
72
preciso diagnosticar a motivao principal que leva os potenciais
parceiros a colaborar. No caso de empresas, por exemplo, entre as razes
preponderantes, esto:
- assumir sua responsabilidade social empresarial (RSE);
- melhoria da imagem perante os diferentes pblicos preferenciais;
- participao de um programa social ou ambiental de mbito nacional,
ou mundial, conforme a orientao de suas matrizes;
- aproximao da empresa com os seus funcionrios;
- relacionar o lanamento de produtos ou servios a causas sociais e
ambientais;
- fortalecer institucionalmente a marca da organizao; e
- divulgar aes realizadas pela empresa em responsabilidade social
empresarial.
preciso esclarecer qual a motivao principal dos parceiros. Ainda
ocorre a confuso entre marketing social (utilizar as causas sociais para
promover seus produtos ou iniciativas), com responsabilidade social
(assumir o seu papel de organizaes cidads). Acresa-se a isto o fato de
empresas com passivo social ou ambiental apresentarem como marketing
social as compensatrias para mitigar os problemas que pretendem ou
foram exigidos a reparar. Quando uma organizao da sociedade civil se
depara com empresas que confundem marketing social com responsabi-
lidade social empresarial, o mais importante discutir conceitos com a
empresa, antes de negociar projetos.
Dicas para apresentao de projetos
- Avalie quo alinhado com as estratgias da empresas est o seu projeto.
Caso encontre campos comuns, procure salient-los;
- personalize o projeto para a empresa, evidenciando o que esta pode
receber de benefcios ao integrar a iniciativa da OSC;
- escreva um conjunto de justifcativas porque a empresa deve participar
de seu projeto e esteja preparado para defend-las; e
- sempre que possvel, deixe claro que o projeto poder ser adaptado
s necessidades do parceiro, desde que no altere seu contedo e seus
objetivos. Isto possvel principalmente em relao aos benefcios que se
podem oferecer aos parceiros (assinatura em banners eletrnicos, exposio
do logotipo em diversos locais etc.).
73
importante realizar esforos para apresentar o seu projeto de maneira
a destac-lo dos demais. Envi-lo em uma caixa especial, investir no design
grfco tanto da capa como do miolo, e at mesmo incluir o artesanato
da regio, um cheirinho do Par, por exemplo, h um projeto que fala
de comunidades tradicionais da regio, pgina 74.
74
75
7 As ferramentas de mobilizao de recursos
Uma vez defnida a natureza dos parceiros (captulo 6), o momento
de defnir as ferramentas que primeiramente sero testadas para abordar
estes pblicos preferenciais. A recomendao geral dedicar-se a poucas
ferramentas de cada vez. Assim, ao iniciar seus trabalhos, escolha uma ou
duas ferramentas. Caso tenha sucesso em uma delas, mantenha-a com
mecanismos prprios de avaliao e com rotina prpria. Este o momento
de lanar uma ferramenta. Uma organizao poder contar, ao fm de um
perodo, com diversas ferramentas. O que se deve evitar coloc-las em
funcionamento ao mesmo tempo.
A classifcao a seguir inspira-se em ferramentas criadas em diversas
partes do mundo. Algumas destas apresentam poucos exemplos no brasil.
H diversos motivos para este histrico: fatores culturais, custos envolvidos
e assim por diante. Apresentamos algumas das ferramentas mais utilizadas,
no entanto, a sua pesquisa que determinar quais destas ferramentas
melhor se adaptam a sua situao.
As primeiras trs ferramentas se referem, principalmente, a pessoas fsicas.
Podem, no entanto, ser utilizadas para pessoas jurdicas, sob certas circuns-
tncias. Estas representam a maior parte dos ingressos de pessoas fsicas.
7.1 Campanhas de fliao a projetos ou a instituio
No brasil, a fliao de pessoas fsicas ou jurdicas a causas algo que
no faz parte da cultura da maioria das pessoas. Poucas organizaes tm
sucesso na fliao como uma ferramenta de mobilizao de recursos.
A maioria das organizaes mantm associados para demonstrar a sua
76
capacidade de envolvimento de pessoas na sua causa. Esta ferramenta
bastante comum na Amrica do Norte e Europa, onde a maioria das
organizaes se inicia com o lanamento de fliaes.
A primeira recomendao tratar cada ao como uma campanha, ou
seja, com comeo, meio, fm e metas defnidas. As campanhas devem ser
curtas, para que sua avaliao e eventual correo de rumos apresentem
resultados. O ideal realizar campanhas de 60 ou 90 dias. Estas devem
ser muito focadas e com mensagens muito claras e que provoquem a
ao do potencial doador. A forma de garantir maior sucesso aumentar
a presena na mdia e associar outros mecanismos (mala direta e telemar-
keting) para a captao.
O mais importante preparar um estudo de viabilidade da campanha
com cenrios: otimista, realista e pessimista, procurando prever os
resultados e verifcando se a iniciativa deve ou no ser realizada. Nova-
mente, a sugesto contar com o apoio de profssionais que j tiveram
experincias com outras campanhas de fliao para OSCs.
Um fator altamente relevante est no fato de que lanar a campanha
e administr-la representa um investimento signifcativo, ainda que boa
parte dos recursos haja sido doada. Deve-se estar muito atento para que o
custo de arrecadar os recursos no seja superior aos valores arrecadados.
A campanha deve considerar novas iniciativas de reforo, para o momen-
to de renovar a fliao. Assim, o planejamento da viabilidade econmica
deve considerar o prazo ideal de trs anos. Muitas organizaes informam
que perdem cerca de 30 a 40% de seus associados no segundo ano e, ao
fnal do terceiro ano, menos de 20% dos associados originais ainda esto
fliados. Para tanto, importante implementar mecanismos de cobrana
que facilitem a vida do potencial fliado. Evite oferecer apenas uma conta
bancria, trabalhe com boleto de cobrana (ainda que no cobre multas),
e, se possvel, com cartes de crdito. O ideal levar o associado a autorizar
o dbito automtico.
A questo sempre ser: o que melhor, cobrar um valor mensal ou anual?
Somente a sua experincia com o seu pblico dir. O ideal realizar testes
e avaliar os resultados. Esteja atento para que o valor arrecadado no seja
to pequeno que lhe traga altos custos de arrecadao. Por exemplo: uma
fliao de R$ 50,00 ao ano signifca um valor inferior a R$ 5,00 por ms,
o que certamente representa um custo muito alto de cobrana.
77
7.2 Mala direta para doaes ou associao entidade
A regra de ouro : a organizao remetente estabelece criteriosamente
para quem se dirige a correspondncia e avalia cada passo dado. Com a
chegada do correio eletrnico, este recurso perdeu muito de sua fora.
So caractersticas da mala direta a alta tiragem, os altos custos e a baixa
efcincia (proporo entre respostas positivas por cartas enviadas).
comum encontrar resultados de campanhas cujas respostas positivas
no chegam a 1%. Este recurso s pode ser considerado se houver uma
listagem de potenciais parceiros efetivamente atualizada (ou acesso a
listas confveis e consistentes). Sabe-se que, em uma listagem com um
ano, cerca de de seus endereos esto caducos. Assim, uma listagem
com dois anos ter pouca efetividade. Esta ferramenta apresenta maior
efcincia quando associada a outras ferramentas (campanha publicitria,
telemarketing e promoes diversas etc.). Esta uma ferramenta que s se
recomenda a organizaes com forte reconhecimento para suas marcas.
Caso queira investir na ferramenta, procure um profssional, o que pode
ser encontrado na Associao brasileira de Marketing Direto www.
abemd.org.br .
7.3 Doaes anuais e doaes planejadas
Este tipo de doao mais comum fora do brasil. Consiste em que a
doao seja feita com datas certas em um perodo determinado. As orga-
nizaes com prioridades temticas claramente estabelecidas (tais como
meio ambiente, sade ou educao) tentam recrutar doadores com um
planejamento de longo prazo, mostrando-lhes a importncia de sua par-
ticipao. Sua organizao ter a responsabilidade primria de identifcar
os tipos de doadores e os benefcirios, bem como os programas a serem
apoiados. O sucesso dos programas de doaes planejadas depende, em
larga escala, de sua capacidade de criar uma massa crtica de doadores, e
de buscar continuamente maneiras de desenvolver sinergia entre sua orga-
nizao e os doadores. Entre as oportunidades est a de buscar doaes de
terra, bens, mediante testamentos. Tambm se podem homenagear entes
queridos de famlias ou empresas, como uma homenagem ou memorial,
batizando projetos, escolas, abrigos com o nome do doador. Em alguns
78
hospitais, possvel ver a doao de determinadas famlias a uma ala, a um
quarto, a um andar etc., com placas com dizeres Esta ala foi construda
graas doao do Sr. XXXXX.
7.4 Web-site para mobilizao de recursos
A Internet uma ferramenta cada vez mais utilizada pelo terceiro setor.
No brasil, entre as organizaes que mais se utilizam desta ferramenta,
esto as OSCs ambientalistas. Esta ferramenta serve como meio de comu-
nicao com associados, ativistas, voluntrios e simpatizantes, permitindo
a coordenao de esforos, a divulgao de projetos, e at mesmo a mo-
bilizao de recursos. Pela Internet, possvel criar caixas de dilogo para
receber sugestes, denncias, colaboraes a abaixo-assinados, inscrio
de voluntrios e conquista de associados.
Um dos melhores exemplos o Click rvore, criado pela Fundao
S.O.S Mata Atlntica, onde o internauta, aps cadastrar-se, pode plantar
uma rvore por dia. O gesto simblico, pois a doao feita pelas em-
presas patrocinadoras do projeto, entre as quais esto: bradesco, Carrefour,
Hopi Hari e Rodovia das Colinas (em So Paulo). Em pouco menos de
cinco anos, o projeto j viabilizou o plantio de mais de 4,1 milhes de
rvores nativas na Mata Atlntica. Pelo menos 2.000 mudas so doadas
por dia. A qualquer momento, o internauta pode consultar o destino de
suas rvores e o histrico de seus cliques.
Como cada empresa patrocinadora tem que efetivamente doar uma
rvore a cada clique feito, e muitas pessoas pretendiam doar uma quantia
superior a uma rvore por dia, foi criado o mecanismo Floresta Paga.
Neste novo sistema, os internautas pagam R$ 1,20 por muda e podem
plantar quantas mudas quiserem. O mnimo de 30 mudas por compra
e o pagamento feito por boleto bancrio. Entre maio e junho de 2005,
mais de 1.500 rvores foram compradas neste sistema.
Para as redes de OSCs, a Internet pode ser um poderoso mecanismo de
mobilizao de recursos. Consulte a cartilha do WWF - brasil Redes,
Uma Introduo s dinmicas da conectividade e da auto-organizao.
Se preferir, baixe o documento gratuitamente no web-site da organizao
(www.wwf.org.br) na seo livros, do link Publicaes. Seguem alguns
endereos de web-sites:
79
www.sosma.org.br - Fundao S.O.S Mata Atlntica. Alm do Click
rvore e o Floresta Paga, voc poder conhecer todos os projetos da orga-
nizao.
www.negocios.org.br - consulte o balco de servios para negcios
sustentveis.
www.micoleao.org.br - no web-site da Associao Mico-Leo Dourado,
voc poder adotar uma famlia desses primatas ameaados de extino.
www.institutogea.org.br - o Instituto GEA ensina a fazer a coleta seletiva
e explica por que o lixo um dos principais problemas atuais.
www.wwf.org.br - alm de informar sobre as atividades da organizao,
o web-site vende canetas, camisetas, bichinhos de pelcia a interessados
em se fliar.
www.ecocentro.org.br - o web-site do Instituto de Permacultura e
Ecovilas do Cerrado fala sobre a bioarquitetura do cerrado brasileiro e
convida-o para os seus eventos.
*Fonte: Jornal O Estado de So Paulo - caderno LINK, reportagem de
Renata Mesquita, 6 de junho de 2005.
7.5 Telemarketing para doaes ou associao entidade
geralmente empregado por organizaes de assistncia social, e se
trata de uma ferramenta que demanda uma estrutura complexa e pessoas
devidamente treinadas. Diversas entidades religiosas utilizam este me-
canismo, no entanto, as pessoas esto cada vez menos dispostas a serem
perturbadas pelo telefone, especialmente do aparelho celular (observar
nova legislao em vigor). Existem empresas que terceirizam este tipo de
servio. A sua introduo altamente questionvel, uma vez que a causa
se torna ainda mais distante do ato de mobilizar recursos.
importante destacar o fato de que a maioria das organizaes que
trabalha com este tipo de ferramenta complementa o salrio de seus tele-
operadores por meio de comissionamento, o que uma prtica antitica,
visto no ser uma informao revelada ao doador, e por ser proibido pelo
Cdigo de tica da AbCR Associao brasileira dos Captadores de Re-
cursos www.abcr.com.br . Alm disso, na maioria das vezes, o montante
revertido para a causa -fm bastante diminudo em funo dos altos
custos de mobilizao dos recursos.
80
7.6 Eventos para mobilizar recursos
cada vez mais comum a associao de eventos arrecadao de fundos.
Desde os grandes concertos de rock, com artistas de destaque internacional
(shows para refugiados e vtimas de guerras, concertos para arrecadar fundos
para doentes de aids), quermesse realizada na escola do bairro, todos
tm o mesmo objetivo mobilizar recursos de pessoas fsicas e jurdicas,
em troca de um servio o lazer.
O importante saber que esta atividade para mobilizar recursos e
no uma simples festa. preciso avaliar com muito cuidado o trabalho
envolvido, dimensionar os riscos e mensurar os potenciais benefcios para
no ter surpresas desagradveis, como a frustrao de arrecadar pouco ou,
at mesmo, auferir o prejuzo.
A regra de ouro buscar eventos pequenos, mensurveis, planejveis,
onde o risco seja mais conhecido. prefervel promover uma dezena de
pequenas festas juninas nos bairros onde voc atua a arriscar-se a grandes
produes, que necessitam investimentos cada vez maiores sob riscos
cada vez maiores.
Liste os pequenos acontecimentos de seu bairro: o lanamento de um
flme, uma pea de teatro, e por que no, um casamento, um batizado,
uma festa de quinze anos, bodas de ouro, e at mesmo o seu aniversrio.
Diversas organizaes j participam de leiles de animais, festas de fm de
ano e outras atividades para promover suas causas e mobilizar recursos.
A nova tendncia associar eventos mobilizao de recursos com
incentivos fscais. Veja os trabalhos da Associao Expedio Vaga-lume,
de So Paulo, que trabalha na Amaznia, www.expedicaovagalume.org.
br e do Projeto Sade Alegria (Exposio Amaznia.brasil) www.amazo-
niabrasil.org.br .
Uma grande idia
Dica: Cuidado com o tamanho de sua criatividade, isso pode-
r representar muito trabalho! Abaixo, Ricardo Maluf conta:
tive uma experincia inesquecvel de transformar uma boa
idia em projeto, em 1987, quando mobilizava recursos para
a recm-criada Fundao SOS Mata Atlntica. A inteno era
aliar um evento esportivo, um evento com durao de 10 meses
81
entidade! E mais: a inteno era que o promotor do evento
no fosse a entidade..
A grande idia - gostaria de comentar que grandes idias as
temos a todo o momento. Uma idia, ainda que maravilhosa,
no se constitui em um projeto; o difcil transformar essas idias
em projetos e, mais ainda, tornar esses projetos em realidade. O
evento: o Campeonato Paulista de Futebol, um evento esportivo
tradicional. A idia: reverter parte da renda de cada jogo do
Campeonato para uma organizao ambientalista, a Fundao
SOS Mata Atlntica.
Simples como idia, e de difcil implementao. Na poca, como
bom so-paulino que sou, a primeira pessoa que fui procurar
foi o ento presidente do So Paulo Futebol Clube. Este, de
imediato, acatou a idia e sugeriu uma reunio com o presidente
da Federao Paulista de Futebol. Este aceitou o desafo, porm
delegou aos clubes a palavra fnal. Pois no que acharam boa
a idia. Imaginem: presidentes de times de futebol apoiando
uma causa ambientalista! E isto em 1987! Neste tempo no se
falava em responsabilidade social, ambiental e muito menos se
conhecia, como hoje, a atuao do terceiro setor.
Depois de inmeras reunies, acordos e desacordos, conseguimos
colocar a idia em prtica! Resultado: a SOS Mata Atlntica
estava presente em todos os jogos do campeonato Paulista, com
faixas e folders distribudos aos torcedores. Alcanamos um
pblico que difcilmente atingiramos. Os dirigentes dos clubes
e da Federao fcaram satisfeitos e, como esperado, ao fnal
do campeonato, a SOS Mata Atlntica, atravs da Federao
Paulista de Futebol, recebeu a sua parte, como fora acordado
na apresentao do projeto inicial.
Ah! Naquele campeonato, o Sporte Clube Corinthians foi
campeo, e na grande festa de premiao (no Teatro Srgio
Cardoso), foi entregue o cheque para a SOS Mata Atlntica.
Eu, um so-paulino convicto, subi no palco e agradeci o apoio
da enorme nao corintiana!
Conto esta passagem para lembrar a quem queira criar novas
ferramentas de mobilizao de recursos, que a criatividade no
82
tem limites. No entanto, preciso que a casa esteja em ordem. Se
vamos nos expor, sob a luz dos holofotes de grandes torcidas, preciso
ter a contabilidade, as fnanas e a vida da organizao em dia.
7.7 Promoes para a arrecadao de recursos
Associar a sua causa a um produto ou servio poder destac-lo e ao seu
parceiro. Novamente, a questo merece muita discusso e planejamento.
Lembre-se: sua causa tem um valor grande e no poder se associar a
qualquer iniciativa. Este tipo de atividade tipicamente sazonal. As pro-
moes difcilmente duram mais de 90 dias. A maior parte est dirigida
a datas puramente comerciais do calendrio: volta s aulas, dia da rvore,
Natal, dia das mes e assim por diante.
Alguns setores esto saturados, e merecem bastante ateno antes de
receberem novos investimentos. Este o caso dos cartes de natal. H
marcas de OSCs consolidadas, e mesmo estas vm apresentando difcul-
dades nos ltimos anos. A concorrncia aumentou muito e o nmero
de pessoas que envia cartes de Natal diminuiu sensivelmente com a
chegada das mensagens eletrnicas e substituio de cartes de Natal por
aes de outras naturezas (como a de doar o valor correspondente a uma
organizao sem fns lucrativos!).
A dica : a organizao tem experincia neste tipo de arrecadao; desta
forma, diversifque a comercializao de cartes para todas as pocas do ano
e festividades como: dia das mes, dia dos namorados, dia dos pais, carto
de aniversrio para funcionrios de determinadas empresas, dia dos avs,
etc. Associe-se a organizaes que trabalham profssionalmente na rea.
7.8 Licenciamento da marca
Se sua marca for forte e estiver devidamente protegida (registrada),
estude a oportunidade de torn-la uma grife no mercado. fundamental
contar com a assistncia de escritrio especializado em licenciamento de
marcas para orientar os procedimentos legais e auxiliar a organizao nas
suas negociaes comerciais.
Entre as organizaes que fazem uso deste tipo de ao, encontram-se o
WWF Fundo Mundial da Natureza, o Greenpeace, o Instituto Airton
83
Senna, entre outros. Entre os casos de sucesso, est o licenciamento da marca
da SOS Mata Atlntica para a Hering, entre 1987 e 1989, quando foram
vendidas cerca de 600 mil camisetas com temas ecolgicos. Vale dizer que,
deste total, cerca de 1/3 era de camisetas com o logotipo da entidade. Os
demais 2/3 foram distribudos entre 72 modelos diferentes de estampas.
7.9 Participao em servios e produtos
A partir de contratos com valores ou porcentuais defnidos, sua orga-
nizao pode obter uma participao na venda de produtos e servios de
empresas dos mais diversos tamanhos. Este contrato tanto pode ser com
a copiadora de seu bairro como o restaurante de seu amigo, ou o lava-
rpido de seu cunhado. No h limites.
A exposio da marca da organizao fundamental para atrair o con-
sumidor. Este tambm o interesse do parceiro, quando a marca de sua
organizao signifca prestgio. No caso do varejo para o grande pblico,
um dos exemplos de maior sucesso do dentrifcio Sorriso Herbal, da
linha de higiene bucal da Kolynos do brasil. Este destina 1% do valor de
venda SOS Mata Atlntica, que o aplica em projetos especfcos. Segundo
a Gazeta Mercantil, esta marca j avana at sobre o lder de vendas da
Kolynos, apesar de este ser 18% mais barato. O sonho de todo mundo
juntar flantropia e lucro, diz Roger Pratt, presidente da Kolynos - Nosso
interesse educar, preservar, recuperar e, se possvel, vender mais.
Tambm podemos citar a associao entre a Fundao Vitria Amaz-
nia, de Manaus (AM), e a Colgate do brasil, onde o Pinho Sol doa um
porcentual para a conservao da Amaznia, e a dos Refrigerantes Maraj
(que detm 60% do mercado do norte do brasil) e Fundao Ecotrpica,
de Cuiab (MT), dedicada ao Pantanal.
Novamente, o mais importante planejar e avaliar resultados. Em geral,
deve-se realizar a primeira campanha no prazo de trs a seis meses e, se
os resultados forem signifcativos, seguir adiante. Caso contrrio, deve-se
pensar outras estratgias de parcerias.
84
7.10 Loja de produtos prprios
Diversas organizaes, como o projeto TAMAR www.tamar.org.br
e Instituto de Desenvolvimento Sustentvel Mamirau www.mami-
raua.org.br, recorrem fabricao e comercializao de produtos como
importante fonte de renda prpria. A loja pode estar tanto na sede da
organizao como em locais de grande acesso pblico, como aeroportos,
shopping-centers ou lojas ambulantes em quiosques ou veculos adaptados
a esta fnalidade. Sua organizao tambm poder deixar seus produtos
em lojas de terceiros na forma de consignao.
O Museu de Arte de So Paulo (Assis Chateaubriand) MASP, possui
uma loja prpria, assim como diversos museus. Associaes de amigos de
museus como a da Sociedade Zeladora do Museu Paraense Emlio Goeldi,
mantm lojas prprias. A Fundao SOS Mata Atlntica preferiu terceiri-
zar a comercializao de seus produtos. fundamental adequar o estatuto
da organizao a esta atividade. Se for o caso, deve-se criar uma pessoa
jurdica prpria para exercer o comrcio. Lembre-se: o simples envio de
uma mercadoria por correio ou transportadora exige nota fscal.
Uma loja de produtos prprios merece um plano de negcios para ava-
liar sua viabilidade, dimensionar os investimentos mnimos e as parcerias
necessrias.
Pense tambm na loja virtual. A Fundao boticrio utiliza este meca-
nismo. Lembre-se - ela deve possuir nota fscal e contabilidade especfca
para esta atividade.
7.11 Negcios para arrecadar fundos
Na mesma linha, pode-se pensar em uma srie de negcios para apoiar
as atividades da organizao. Muitas organizaes possuem bares (Proje-
to Aprendiz, So Paulo), farmcias (Repblica dos Emas, em belm),
pousadas (Projeto Mamirau, Amazonas, e Pousada do Cantinho Verde,
no Cear), centrais artesanais, editoras (Fundao Peirpolis, So Paulo),
grfcas (Escola Salesiana do Trabalho, em belm), a linha de vesturio
lanada pelos Yawanawa, do Acre (www.yawanawa.org) etc.
O fundamental preparar um bom estudo de viabilidade, o plano de
negcios. Neste documento, possvel identifcar os riscos e propor aes
85
para minimiz-los; identifcar seus pontos fortes e fracos em relao
concorrncia e o ambiente de negcio em que se pretende atuar; detalhar
seus mercados preferenciais; defnir estratgias de marketing e os canais de
distribuio; prever o desempenho fnanceiro de sua organizao, avaliar
os investimentos necessrios, o potencial retorno sobre o capital investido;
enfm, voc ter poderoso argumento para apresentar aos seus potenciais
investidores, parceiros e patrocinadores.
possvel mostrar diversas outras ferramentas. O objetivo que sua
organizao procure testar estas ferramentas, acompanhar seus resultados
e discutir abertamente a sua viabilidade. O fato de a organizao realizar
certa atividade como uma tradio deve ser questionado anualmente.
Pense primeiro no objetivo de arrecadar recursos, e somente, em segundo
plano, no que o evento representa segundo outros critrios (congraamen-
to, evento social, fortalecimento da causa etc.)
87
8 A comunicao da mobilizao de recursos
A comunicao desempenha o papel de informar e cativar o pblico.
Uma organizao sem fns lucrativos deve ir alm das obrigaes formais
de comunicar o que est realizando. Deve encantar o pblico, formar
opinio sobre os temas a que se dedica. O plano de comunicao tem
como objetivo apresentar a organizao como confvel, transparente e
inovadora, dedicada sua misso e cumpridora de seu dever cvico.
A comunicao pode ser dividida em trs segmentos, a seguir delineados.
8.1 Comunicao organizacional
Mecanismos criados para explicar procedimentos e conceitos. So divul-
gados periodicamente equipe de funcionrios, aos diferentes conselhos, a
voluntrios, a parceiros, e a todos os que colaboram para o fortalecimento
da organizao. O objetivo envolv-los no processo da gesto da enti-
dade. No que se refere mobilizao de recursos, o objetivo informar
sobre quais projetos ou programas necessitam de recursos e quem pode
participar de sua mobilizao. Dica: tratar a comunicao organizacional
como rotineira semanal, mensal. A atividade de mobilizao de recursos
deve ser assumida por todos e no apenas pelo responsvel da rea.
Dicas e aes prticas
- Mural de informaes na sede e escritrios da entidade j utilizado
para cursos, prmios, eventos, ampli-lo para apresentar o clipping sobre a
organizao e acerca do setor, apresentar metas, grfcos, desafar o pblico
a colaborar com idias, comentrios etc.;
88
- Newsletter eletrnica quinzenal, mensal ou bimestralmente, confor-
me o caso, deve-se enviar um comunicado contendo as principais decises
e questes. Este e-mail orientar, inclusive, a preparao das comunicaes
para os pblicos externos, pgina 89.
- Palestra interna trimestralmente, ou na freqncia que for possvel, convi-
dar pessoas de destaque em rea de interesse da organizao e dos funcionrios
para falar em uma hora de almoo ou fm de tarde. Este evento de carter
social e tcnico pode ser de grande importncia para a troca de informaes na
organizao. Para este evento podem ser convidados conselheiros, doadores,
jornalistas, associados e outros, desde que no se torne um grande evento e
exija grande tempo para sua organizao e no represente custos elevados.
- Reunio semestral/anual de atualizao - a proposta reunio anual
para uniformizao de informao, apontar erros, problemas, pensar
solues estratgicas e operacionais. Deve-se ter em mente a importncia
de estabelecer uma rede formal de comunicaes e compreender as redes
informais de comunicao. O IbENS, anualmente, procura apresentar ao
seus colaboradores os seus resultados. Veja o convite na pgina 90.
Importante - manter os conselheiros informados e estimulados a
colaborar para o fortalecimento da organizao. Entende-se aqui a ne-
cessidade de mobilizar o conjunto de conselhos deliberativo, fscal e os
consultivos.
Dicas e aes prticas
- Comunicao escrita aos conselheiros bimestralmente, os conselhei-
ros devem ser atualizados, recebendo: os mais importantes clippings sobre
a organizao, publicaes, smula de relatrios, e por que no - crticas
e reclamaes.
- Comunicao telefnica uma pessoa ser destacada e treinada a
atender associados e conselheiros, porm todos os funcionrios devero
passar por um workshop de treinamento sobre como trat-los, o que falar,
de que forma etc.
- Comunicao por e-mail breve relatrio bimestral dever ser prepa-
rado aos conselheiros, destacando-se o que de mais importante ocorreu,
est ocorrendo e est previsto. Este dever ter no mximo uma pgina
e na forma de boletim, como seis a dez notcias curtas, cada qual de no
mximo 5 linhas.
89
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91
A princpio so os prprios dirigentes da organizao quem mais a
conhecem e podem transmitir o que se passa; no entanto, preciso
profssionalizar a comunicao. Se no h verba, pode-se buscar a cola-
borao de voluntrios. Recomenda-se que se busquem jornalistas ou
escolas de jornalismo para que estudantes tenham a oportunidade de
exercitar esta atividade.
8.2 Comunicao institucional
A comunicao institucional tem como objetivo garantir maior visibi-
lidade externa organizao. O que se pretende consolidar a imagem
da organizao, de um programa ou de um projeto especfco. Entre as
formas de aumentar a exposio da entidade esto a realizao de palestras,
a participao em eventos (feiras, seminrios, encontros) e, em parceria
com uma agncia de propaganda, a criao de campanhas para veiculao
na mdia, visando a exposio da organizao.
Dicas e aes prticas
- Evento anual de encerramento de ano - um jantar (caf-da-manh ou
almoo) de agradecimento imprensa, quando se apresentam os resultados
do ano e, principalmente, os novos desafos. Devem-se ter notcias novas
represadas para este momento, para que a imprensa garanta destaque
organizao. O MASP se utilizava, com sucesso, deste mecanismo, na
gesto de Fbio Magalhes, com apoio de uma assessoria profssional de
imprensa, a Companhia de Notcias, dirigida por Joo Rodart. Trata-se
de um evento que deve reunir no mximo 20 jornalistas, que devem se
sentir privilegiados de estarem ali.
- Excurses para os jornalistas esta atividade pode ser organizada
periodicamente, a cada ano ou semestre, mesmo para reas onde a orga-
nizao atua diretamente. O objetivo principal aproximar o jornalista da
organizao. O ponto de sada do evento deve ser a sede da organizao,
oportunidade esta para um pequeno bate-papo e visita sede durante a
espera da formao do grupo.
- Press-Kit permanente a organizao deve ter sempre pronto um pe-
queno nmero de press-kits com materiais bsicos para distribuio. Um
arquivo com copias de informaes de base, tais como artigos, palestras,
92
depoimentos, mapas, deve ser mantido para aqueles que necessitam de infor-
maes de carter mais genrico. Este material pode estar contido num CD,
de custo bastante modesto perante o de publicaes. Veja a seguir um exemplo
de capa para o press-release sobre a questo amaznica, pgina 91.
- Anncio institucional recomendvel que a organizao possua um
anncio institucional para as ocasies que se lhes oferecem. importante
agradecer o veculo, seja este impresso ou eletrnico, por carta especfca
(assinada, por correio, no basta um e-mail). Veja o exemplo em anexo,
design grfco da Forminform e espao gratuitamente cedido pela Revista
Host www.host.com.br, pgina 93.
- Carto de natal ou data festiva um carto eletrnico apresenta baixo
custo e pode produzir bons resultados. Pode, inclusive, como este carto
do Instituto Peabiru sobre o consumo responsvel, ser um canal de in-
formao de utilidade pblica, pgina 93.
- brindes de produtos resultantes do projeto outra opo, que sempre
deixa lembranas positivas a fnanciadores, mdia e a formadores de
opinio presentear-lhes com frutos do projeto por eles apoiado, como
gelias, doces, artesanato etc. O exemplo em anexo mostra a etiqueta de
doces para um projeto do Instituto Peabiru, pgina 96.
Documentos para distribuio
Relatrio anual, 1 pgina de 4, pgina 97.
Perfl atualizado da organizao. Veja os modelos abaixo (apenas em
texto e com tratamento de design grfco) pginas 98, 99, 100 e 97.
Ficha de associao de pessoa fsica e jurdica.
Estatuto da organizao (este pode estar no web-site da organizao).
Folhetos e Documentos de outras organizaes.
Documentos para serem vistos
Clipping anual (selecionado).
Vdeos de clipping eletrnico.
lbum de fotos de atividades.
- Roteiro de visita a projetos para mdia a organizao deve sempre
ter preparados roteiros para atender demandas da mdia e pessoas capa-
citadas para acompanhar estas visitas. Esta a oportunidade de envolver
conselheiros, fnanciadores e voluntrios em visitas.
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- Capacitao dos funcionrios para tratar com a mdia deve ser
realizado seminrio interno para que a organizao esteja preparada para
atender a mdia, que sejam defnidos porta-vozes, suas funes e limites
de responsabilidade. O ideal contar com um pequeno manual de pro-
cedimentos para dirimir quaisquer dvidas.
- Clipping eletrnico e impresso a organizao deve manter um clip-
ping atualizado para apresentar a potenciais colaboradores sua exposio
na mdia. Uma vez que sua ateno se d no mbito nacional, este ter
que ser contratado.
- Sala para receber a imprensa e fnanciadores na verdade trata-se de
uma sala que a organizao dever ter, direcionada para atender VIPs,
seja doadores, lderes de opinio e a imprensa. Esta sala deve ser criterio-
samente organizada e deve conter em sua decorao fotos das atividades
da entidade, prmios recebidos, objetos ligados a sua causa.
8.3 Comunicao para mobilizar recursos
O processo de comunicao para mobilizao inclui desde a pesquisa
inicial, para identifcar potenciais parceiros, at o estabelecimento de
contato, negociao e manuteno do relacionamento. Exemplo: um
leilo para arrecadar fundos para um projeto. Esse tipo de ao requer
um processo de planejamento de comunicao antes, durante e depois
do evento. Os instrumentos mais utilizados incluem a parceria com
uma agncia de publicidade para confeccionar os convites, os cartazes
promocionais e buscar o apoio da mdia para a veiculao gratuita. Alm
disto, necessrio providenciar o envio dos convites e, posteriormente, as
cartas de agradecimento. Por fm, fundamental apresentar os resultados
e prestar contas a quem colaborou.
Quando se realizam atividades de comunicao externa de sua organi-
zao, h procedimentos a serem seguidos, a saber:
aprenda a ouvir a voz dos diferentes pblicos preferenciais;
faa parceria com uma agncia profssional (de design grfco, de pro-
paganda ou comunicao, conforme suas necessidades e foco);
elabore um plano bsico de comunicao;
considere a relevncia do design grfco na comunicao para a captao,
o que quer dizer pelo menos um logotipo atraente e bem confeccionado;
103
participe de eventos onda seja possvel divulgar a sua organizao;
participe de concursos e prmios que possam aumentar a visibilidade
do projeto e da organizao, assim que houver resultados reais a apre-
sentar;
elabore um dossi contendo informaes do projeto e mantenha-o em
CD para distribuio seletiva (coleo de artigos que saram na imprensa
clipping, cartas de apoio, observaes em livro de visitantes, e-mail de
contato com o pblico etc.);
elabore relatrios anuais das atividades de sua organizao. Isto pode
ser feito para binios, como o prprio Instituto Peabiru faz.
Importante: sensibilize potenciais e atuais parceiros para a relevncia
da sua organizao.
Dicas e aes prticas
- boletim eletrnico trata-se do mesmo boletim que segue para
conselheiros, que eventualmente receber complementos de interesse
especfco dos parceiros.
- Atividades com associaes empresariais - buscar parcerias com as
federaes de comrcio, agricultura e indstria, e seus sistemas associa-
dos (Sistema S SENAC, SESI, SESC, SENAI etc.) bem como com o
SEbRAE. Na prtica, o que se prope :
palestra ou pequeno seminrio anual sobre temas como responsa-
bilidade social, ligados rea de atuao de sua organizao trazendo
conferencistas capazes de atrair a ateno do pblico.
Criar um prmio de relevncia que poder ser realizado em parceria
com estas organizaes e se tornar uma atividade importante e de prestgio
no calendrio anual das empresas.
- Assessoria de imprensa - atuar na editoria de negcios e economia:
procurando garantir visibilidade aos parceiros da sua organizao e
fcar em evidencia para os futuros patrocinadores para que seus nomes
sejam associados aos projetos da instituio;
apresentando resultados de projetos que tragam benefcios comuni-
dade e a economia local e regional.
Palestras para doadores uma das moedas de troca para os doadores
a realizao de palestras. Estas palestras podem ser tanto para funcion-
rios, clientes, bem como para escolas ou associaes comunitrias onde
104
o doador quer se projetar. A cada negociao com doadores, esta moeda
poder surgir como elemento para divulgao e comunicao da prpria
entidade. Importante lembrar que sempre haver potenciais parceiros
entre o pblico, portanto esteja preparado para novos contatos. A Asso-
ciao Amigos do Futuro, de braslia, utiliza, com sucesso, esta estratgia,
www.amigosdofuturo.org.br . Veja modelo de convite para palestra que
o Instituto Peabiru oferece para a empresa divulgar junto ao seu pblico,
ilustrao abaixo.
Lembre-se: este tipo de comunicao de extrema importncia na
mobilizao de recursos. Afnal, ningum compra o que no conhece,
e voc no vende sem saber quem necessita de seu produto, e o que
efetivamente pode satisfazer o seu consumidor, ou quem o representa.
105
9 A propaganda e o marketing
9.1 Introduo
Propaganda o efeito de propagar. projetar a imagem de sua organi-
zao ou de seu projeto no mercado, atravs dos meios de comunicao
(canais de distribuio). Os canais de comunicao com os diversos
pblicos so a televiso, o rdio, o cinema, a imprensa, outdoors, Internet
entre outras mdias impressas e eletrnicas. A propaganda no um ins-
trumento de venda e sim de propagar idias, o instrumento de vendas
a publicidade e, neste caso, temos dois tipos de publicidade.
Publicidade institucional
Trata-se de um conjunto de esforos permanentes para dar visibilidade
para sua organizao em nichos especfcos do mercado. Devem-se escolher
os veculos adequados e direcionar a sua comunicao a estes veculos.
Publicidade para projetos
Da mesma forma, o objetivo divulgar os projetos para os quais sua
organizao busca recursos em nichos especfcos do mercado, identif-
cando veculos adequados.
Segundo a defnio da American Marketing Association (AMA),
marketing o processo de planejamento e execuo da criao, estabe-
lecimento de preos, promoo e distribuio de idias, produtos e/ou
servios, com vistas a criar os intercmbios que iro satisfazer as necessi-
dades dos indivduos e das organizaes.
Para as organizaes do terceiro setor, marketing mais que uma funo.
uma forma de realizar parcerias. possvel integrar o potencial parceiro
106
desde o momento da elaborao da proposta at o desenvolvimento de
benefcios durveis e tangveis para ambas as partes. As ferramentas de
propaganda e marketing permitem reconhecer as necessidades de cada
parte, sem que o projeto perca o seu sentido, ou seja, colocando-o em
segundo plano, em detrimento da divulgao sobre o prprio projeto.
A prpria relao de parceria, muitas vezes, traz mais benefcios do que
o simples apoio a um determinado projeto. O marketing oferece condi-
es para uma relao de confana mtua. O que se almeja alcanar
o patamar de relaes durveis e estveis entre parceiros. A utilizao da
propaganda e do marketing ser efetivamente efciente se a organizao
for capaz de preparar um plano de marketing para o projeto.
Este deve ter um carter estratgico, defnindo-se as linhas mestras e suas
metas. Uma vez aprovado este plano, elabore um plano operacional. Neste
caso, busca-se defnir em que mdia se procura insero, que materiais
sero produzidos etc. Todo o detalhamento ser positivo para garantir
maior qualidade ao plano. O planejamento garantir maior efcincia ao
processo, diminuir o nvel de ansiedade e os riscos de insucesso. Aliar
a estratgia da organizao do terceiro setor de seus parceiros pode ser
uma interessante opo para aprofundar a parceria.
9.2 Materiais essenciais para a mobilizao de recursos
Antes de apresentarmos os materiais bsicos para a mobilizao de
recursos, sugerimos duas aes, uma tabela bastante simples, mas funda-
mental para acompanhar a evoluo dos contatos realizados, e uma fcha
completa de cada contato. Esta tabela possibilitar saber como andam
os contatos, quem responsvel por qual empresa, quando o contato se
iniciou, quando ser retomado etc. Voc deve elaborar esta tabela como
melhor lhe convier. Segue aqui primeira sugesto:
107
Situao da mobilizao de recursos
Parceiro
Potencial Responsvel Projeto em captao Iniciado
ltimo
contato Situao Resultado
Empresa 1 Mario
Educao Ambiental
Sim 30/10/03 Em andamento Negativa
Empresa 2 Peter
Educao Ambiental
No Negativa
Empresa 3 Mario
Livro de fotos
Sim 17/09/03 Concludo Negativa
Empresa 4 Peter
Livro de fotos
Sim 03/10/02 Em andamento Negativa
Empresa 5 Ana
Educao Ambiental
No Negativa
A fcha de cada contato servir para que qualquer integrante de sua
equipe possa, caso necessrio, continuar a negociao de onde o ltimo
contato foi realizado. O ideal que esta fcha seja parte de um banco de da-
dos eletrnico, acessvel pela rede a todos da organizao, no apenas para
leituras, mas principalmente para atualizaes. Esta fcha deve conter:
o nome da organizao;
o nome e o cargo do contato;
o nome da secretria ou assistente;
o endereo completo com e-mail, fax etc.;
o setor da organizao (do seu ponto de vista de interesse);
o resumo do que foi falado na reunio;
o material entregue na reunio e
os prximos passos a seguir.
Apresentamos, agora, alguns materiais impressos que so ferramentas
de trabalho fundamentais para o terceiro setor. Estes devero colaborar na
comunicao e exposio da sua organizao a potenciais parceiros.
Perfl institucional
a pea de apresentao da sua organizao. Deve conter pequeno re-
sumo da entidade, seus programas e projetos, de maneira clara e concisa.
Esta uma pea que deve buscar a redao profssional de um jornalista
e a colaborao de um designer grfco. Evite a contribuio de bem-in-
tencionados voluntrios sem experincia prtica na rea, que, ao aliar o
seu entusiasmo falta de experincia, podem expor a organizao a peas
de qualidade sofrvel. O perfl o documento-chave.
ele que expe a organizao ao reconhecimento ou ao ridculo. Se
sua organizao j conta com parceiros, esta a oportunidade de expor
108
seus logotipos. No se deve reproduzir o modelo das revendedoras de
equipamentos de informtica, que expem 40 logos em uma pgina para
dizer que trabalham com todo o mercado. A excelncia est em trabalhar
bem com poucos. Seja criterioso. A fnalidade apresentar a sua organi-
zao. Faa-o com rigor, revise seu perfl mensalmente. Veja ilustraes
nas pginas 97, 98 e 99.
Brochura com os projetos em busca de recursos
uma pea onde se apresentam, de maneira sucinta, os principais
desafos da organizao. Pode ser um documento onde cada projeto est
em uma pgina, ou apenas um pargrafo de cada projeto. O importante
permitir que potenciais parceiros conheam os projetos da organizao
e encontrem aqueles que mais se coadunam com o seu perfl. Esta pea
dever sempre estar acompanhada do perfl institucional. O Museu MASP,
na dcada de 1990, possua uma lista de projetos em busca de recursos, com
cerca de vinte opes, desde a simples troca de azulejos de um banheiro
completa impermeabilizao de sua cobertura. Este documento permite ao
potencial fnanciador verifcar onde melhor poderia se inserir no mbito
da entidade, seja em funo de recursos, interesses do fnanciador, prazo
do projeto, natureza do retorno proposto ou por outras razes.
Relatrio de projeto
A fnalidade mostrar ao potencial parceiro os resultados de projetos
concludos. Em muitas ocasies, incluem-se aqui projetos em andamento,
desde que seja possvel apresentar resultados. O objetivo no apenas mos-
trar o que foi alcanado, mas como isto foi possvel, que difculdades foram
enfrentadas, o que se obteve e no se imaginava ocorrer. A sinceridade
fundamental. Cumprir metas o que se quer. H metas, no entanto, que
no decorrer da execuo do projeto se apresentam como de alcance difcil
ou no resultam em to prioritrias como antes se imaginava. Lembre-se
de que este relatrio deve ser interessante a leigos.
Relatrio Anual
Deve conter um resumo de todos os projetos e atividades da organizao
no ltimo ano. Uma relao dos eventos onde a organizao esteve repre-
sentada e quais foram seus objetivos tambm importante. Esse relatrio
109
o instrumento para demonstrar a capacidade tcnica da entidade. Tambm
dever conter os logotipos de seus parceiros, associados a cada atividade
apoiada. Um resumo do relatrio poder ser preparado para distribuio
mais ampla (eventos, imprensa, anncio de Internet). Pode-se, mesmo,
considerar que venha a ser publicado em espaos gratuitos da mdia, como
forma de prestao de contas, um balano da organizao.
Relatrio na mdia
O relatrio de mdia, o clipping, procura apresentar todas as vezes que a
organizao obteve espao no noticirio da mdia. Este um dos grandes
benefcios que muitos parceiros, especialmente patrocinadores, esperam de
uma organizao do terceiro setor. Afnal, a rea no comercial da mdia
(a parte jornalstica) est, a princpio, mais aberta a informaes geradas
pelo terceiro setor do que por empresas. Muitas vezes se apresenta apenas o
nmero de inseres em rdios e televises, avaliando-se o custo do espao
alcanado se tal espao fosse pago. Esta medida no deve ser muito explorada,
mas serve de parmetro de medio de efcincia em muitos casos.
Papelaria institucional
importante que a organizao tenha um conceito, uma cara defni-
da. Toda papelaria (papel de carta, envelope, carto de visita, folha de fax
etc.) deve conter a logotipo da organizao. fundamental identifcar a
organizao perante o pblico em quaisquer circunstncias. Programas
e projetos merecem logotipos especfcos e, muitas vezes, uma papelaria
prpria. A comunicao visual realizada de maneira profssional por
um designer grfco constitui um dos melhores investimentos que uma
organizao do terceiro setor pode realizar. Novamente, deixe de lado o
amadorismo ou o fato de que o amigo de seu flho sabe manipular ima-
gens em um computador (um micreiro) e se intitula designer. Veja o
exemplo da papelaria institucional do Projeto Amazniap, do Instituto
Peabiru, desenvolvido pela Forminform, pgina 110.
Com o advento das mdias eletrnicas se tornou bastante comum apre-
sentar um projeto em um cd ou dvd. Em anexo um modelo simples de capa
de cd preparado pela Forminform para o Programa Aladin, pgina 111.
Com o surgimento da Internet, pode-se ter um pouco de tudo o que foi
exposto h pouco, no mundo virtual, na linguagem e nas caractersticas
inerentes a este novo meio.
110
111
112
Web-site
Sua organizao no poder deixar de ter um web-site, mesmo que este
seja bastante simples. Para a construo de um web-site, alguns princpios
bsicos devem ser seguidos. necessrio que seu web-site seja atraente,
de fcil navegao, e tenha seu contedo atualizado periodicamente.
importante que o web-site apresente os projetos e programas em fase de
captao. Para quem tiver associados, facilite a vida dos candidatos, ofere-
cendo formas de pagamento simples (carto de crdito, nmero da conta
para depsito etc.). Para que isso ocorra, voc dever ter parceiros espe-
cializados em construo de web-site e pessoas dispostas a colaborar com
seu contedo, se possvel, jornalistas. O importante que sua organizao
esteja de janela aberta para o mundo. No se esquea de cadastrar seu web-
site nos ndices de buscas da Internet. Para tanto, escolha palavras-chaves
que melhor expressam sua realidade. busque o apoio de universidades,
que podero oferecer estagirios e o trabalho de empresas jnior.
9.3 As campanhas publicitrias
Do ponto de vista da mobilizao de recursos, pode-se classifcar as
campanhas em duas naturezas especfcas.
1. Campanhas institucionais
Seu objetivo consolidar a marca da organizao, garantir-lhe maior
visibilidade, reforar a sua misso. Este tipo de campanha formadora
de opinio, defne linhas mestras, busca resultados em longo prazo. Or-
ganizaes bem estabelecidas, como a The Nature Conservancy www.na-
ture.org/wherewework/southamerica/brasil/ , Conservation International
www.conservation.org.br, a Unicef www.unicef.org.br , a OXFAM www.
oxfam.org.br , entre outras, realizam, com freqncia, estas campanhas.
2. Campanhas especfcas
Direcionadas a programas ou projetos especfcos com as questes do
tempo e do espao bem mais precisas. Os objetivos destas campanhas
devem ser bem claros: apoiar a captao de R $ YY, mobilizar XX volunt-
rios, associar ZZ pessoas entidade, e assim por diante. O GTA Grupo
de Trabalho da Amaznia www.gta.org.br , em parceria com a Amazon
Link, realizou uma campanha, O Cupuau nosso, para fortalecer a
113
posio brasileira contra a biopirataria, campanha esta com um foco bem
especfco e de grande efccia.
Quando uma organizao no tem experincia de campanhas especfcas,
recomenda-se que, como primeira ao, se dedique consolidao de sua
marca. Ainda que o projeto seja de grande importncia, o pblico sempre
questiona quem est por trs desta campanha?
Em ambos os casos, h que se buscar a mxima profssionalizao. As
agncias de publicidade so os parceiros fundamentais para estas iniciati-
vas. Elas so as organizaes no mercado capazes de estabelecer parcerias
construtivas entre os diversos fornecedores e participantes da complexa
cadeia produtiva do mundo publicitrio.
A participao voluntria de agncias de publicidade possvel e dever
trazer grandes vantagens ao projeto proposto. Certamente a linguagem ser
mais coloquial, os objetivos mais diretos. Os publicitrios tm o dom de
transformar idias complexas em coisas simples. Consulte o web-site da
Associao brasileira das Agncias de Propaganda www.abap.org.br.
9.4 As estratgias para mobilizar recursos
Uma vez defnido o perfl dos parceiros, elaborado um plano estratgico
para abord-los, e realizado o levantamento dos potenciais colaboradores,
hora de agir. As dicas prticas podem auxili-lo nesta tarefa, e repetem-se
para a maioria dos casos.
1 Em busca de marcas fortes
Em muitas ocasies, as primeiras colaboraes que se deseja alcanar
so de apoios institucionais. Muitas vezes fundamental demonstrar que
o poder pblico concorda com a ao que a organizao est propondo.
Associar marcas fortes, seja de organizaes de carter cientfco, entida-
des associativas, organizaes pblicas, de entidades ou pessoas de bom
reconhecimento na comunidade, apresenta-se como o principal capital
do projeto em seu incio.
2 Colaborao em bens ou servios
Uma estratgia que se mostra quase sempre bastante efciente primei-
ro abordar organizaes ou pessoas que possam colaborar com bens ou
114
servios ou tempo de voluntariado. Esta iniciativa evita tratar de obter
recursos fnanceiros no primeiro momento. Isto importante porque o
primeiro colaborador em recursos fnanceiros no estar sujeito a pensar
que este o primeiro a colaborar.
3 Grupo-piloto
A primeira ao deve ser com um grupo-piloto. Deixamos para trs a
consulta a amigos e conhecidos. Ento a hora de enfrentar a realidade do
mercado. A inteno de um grupo-piloto permitir diminuir o risco da ope-
rao. Se algo der muito errado, ainda possvel corrigir. Um grupo-piloto
pode conter uma amostra com no mais que 10% do pblico preferencial
a ser abordado. Muitas vezes, esta avaliao leva ao redirecionamento de
estratgias, reelaborao de documentos, reorganizao do discurso etc.
4 A estratgia da pirmide
A estratgia da pirmide outra abordagem que se mostra efciente.
Nesta, se busca primeiro obter o apoio daqueles capazes de colaborar com
as maiores quantias. Uma vez assegurados os recursos, passa-se ao patamar
seguinte e assim por diante. Veja o exemplo na ilustrao, dedicada a uma
atividade educacional (um plano de negcios preparado pelo Peabiru para
o Prmio Ashoka McKinsey de 2002). Pensar a atividade de baixo para
cima. Aqui procuramos quatro grandes patrocinadores e, por ltimo,
apoios a bolsas de estudos, a saber:
Pirmide de mobilizao de recursos
115
9.5 Dicas para a apresentao da proposta
Em primeiro lugar, imagine-se encontrando com aquele potencial
parceiro to sonhado num aeroporto. Esto ali somente voc e ele. H
cinco minutos para a partida do vo. Esta a ocasio para voc expor
o seu projeto e obter alguma resposta. Ele est aberto a ouvi-lo. O que
voc almeja ser solicitado a lhe enviar a sua proposta, ou marcar uma
reunio para apresentar o projeto em mais detalhe a sua equipe (ou seja,
garantir que haver a prxima vez, que o dilogo no terminar ali, na-
quele saguo). Prepare seu discurso, articule suas idias. Torne seu projeto
atraente e vivel.
Veja, ento, algumas dicas prticas.
1 No h tempo para divagaes e explicaes, ainda que voc seja
interrompido. Procure manter uma linha central de pensamento.
2 Sempre que possvel, elabore um campo de relacionamento onde h
pontos em comum: locais de interesse, atividades de interesse, seu padri-
nho conhecido dele etc.
3 Ao iniciar a conversa, jamais entregue o nico papel a quem voc
expe uma idia. No perca tempo apresentando lbuns de fotos mal
tiradas. Se necessitar, utilize um mapa ou um grfco. Esta uma venda
conceitual. O nico papel deve ser o seu carto de visita, para que ele possa
rememorar, durante a conversa, o seu nome (e possa admirar o logotipo
de sua organizao).
4 No leia para quem voc est expondo. Fixe os seus olhos nos dele,
se estiver sozinho. Se estiver com outras pessoas, procure distribuir a sua
ateno entre todos, mesmo que haja uma clara hierarquia entre os pre-
sentes. Seja atencioso com todos. Inicie sempre a sua fala pela pessoa de
hierarquia mais alta e procure terminar ali a sua argumentao.
5 Caso seja interrompido com perguntas, procure pedir desculpas e solicitar
para que responda a seguir; porm, no se esquea de respond-las, ou anot-
las, para que a lgica de sua apresentao no seja perdida. Se uma observao
dele merecer um apontamento, fao-o, se for o caso, pea que repita.
6 Se voc entregar algum documento ao seu potencial parceiro enquanto
conversam, ele difcilmente prestar ateno ao que voc est falando. E
pior, ele ir diretamente pgina de oramento, ver que caro, e s ir
pensar neste assunto at voc ir embora.
116
A linguagem deve ser direta, com o mnimo de termos tcnicos, sem
grias ou expresses populares, com poucos adjetivos e advrbios, evitan-
do-se as interjeies e proibindo-se as observaes de carter pessoal. Os
termos tcnicos imprescindveis devem ser explicados no prprio texto
ou apresentados em um glossrio ao fnal.
Pode-se, igualmente, resumir a proposta em um banner, recursos que
dispensa a existncia de data show e computador. Seu transporte pode
trazer alguns inconvenientes, mas, como resumo do que se quer bastante
efciente, principalmente em eventos. O exemplo foi preparado para o
Instituto Rom, pela Forminform, para um evento, pgina 117.
9.6 A formalizao do pedido
Como vimos at agora, voc j conta com apoio de padrinhos, j
identifcou o potencial patrocinador, j realizou a pesquisa, j domina a
ferramenta de captao, bem como esto claras as estratgias de marketing
e comunicao. Seu projeto em uma pgina est em mo, assim como
o perfl de sua organizao. Seu discurso est alinhado, est pronto a
responder perguntas capciosas, bem como a ouvir as necessidades de seu
potencial parceiro. Agora chegada a hora do contato pessoal, do jogo de
gestos e palavras, do embate pela procura de espaos comuns, da criao
do nicho onde os dois lados se sentem muito vontade, e so capazes de
se desarmarem e se expressarem francamente.
Voc deve tomar a iniciativa de criar este nicho, convid-lo para
este espao. muito provvel que, no dia-a-dia das empresas e da maior
parte dos fnanciadores, este ninho no seja algo possvel. O ambiente
competitivo e o excesso de trabalho, impedem que as pessoas percebam
espaos tranqilos para buscar solues criativas, inteligentes, de baixo
custo e capazes de agregar valores sociais, ambientais e culturais, como
as que voc est apresentando ao seu colaborador. Voc est lhe dando
uma oportunidade de se expressar, de ser feliz em seu trabalho, de se
realizar. Compartilhe esta oportunidade, no apresente projetos prontos
e totalmente acabados (fechados, onde no h lacunas para o toque
pessoal do outro). Preocupe-se em construir parcerias e no apenas em
conquist-las. A prpria palavra conquista representa um ganho sobre
117
118
o outro. No isto o que se busca. Procura-se o dilogo da construo.
Pode ser que isto represente muito mais trabalho a voc, e at mesmo,
regressar ao seu escritrio e ter que reelaborar a sua proposta, adequar a
um novo cenrio. Isto deve ser encarado como manifestao de interesse
da outra parte, compreendido como uma oportunidade e no como mais
um sacrifcio.
O momento exato do toque, da primeira palavra, do primeiro
olhar, altamente relevante. O pleno controle sobre si prprio funda-
mental. Respire fundo, concentre-se, envolva-se de carinho, vista o que
voc mesmo , seja o que voc mesmo representa, no procure se alinhar
ao outro. Se o outro est com pressa, afobado, estressado, indiferente, ou
seja l como for, desinteresse-se pela representao do papel do outro, seja
voc mesmo, surpreenda-o com a sua calmaria. Voc uma ilha segura
onde ele poder, por alguns instantes que seja, aportar e vislumbrar outro
horizonte. Convide-o para ir janela, olhe um quadro junto na parede,
procure levar algo de seu trabalho um mapa, uma fotografa, uma pea
de artesanato de sua comunidade, e assim por diante; traga-o para a
orla de seu planeta, manifeste o ritmo diferente que pulsa em sua alma,
permita-lhe perceber quo interessante o seu planeta, principalmente
para ele(ela) que est naquele embate com o seu dia-a-dia destemperado
e desagradvel; traga-o para a sua magnetosfera, provoque-o, sensibilize-o,
com charme, sabedoria e conscincia. Torne-o cmplice de seus movi-
mentos; cubra-o de interesse.
Chegou a hora de apresentar o seu projeto, de atra-lo para seu campo
de foras, para o seu modo de pensar, para o seu raciocnio. Faa-o com
sabedoria, procure verifcar se o outro acompanha o seu raciocnio, faa
perguntas, se necessrio. Procure oferecer ao outro a oportunidade de
manifestar-se. Como se diz na linguagem popular, d corda, d linha,
apresente o microfone ao outro lado. Se for preciso, interrompa-o com
surpresas, de modo gentil sem ser inconveniente ou estabanado. Se o
outro fala muito, no se intimide, enfrente-o nas brechas da respirao,
chame-lhe a ateno com fotografas, mostre-lhe algo que o destempere
e desalinhave as palavras, sem que ele perceba que voc quer de volta o
basto da palavra.
Pode ocorrer a necessidade de mais um encontro. Ouve-se muito: ah,
isto no comigo, precisamos de tal e tal fulano. No se frustre, no
119
demonstre desalento, procure saber de que maneira aquela pessoa que
assim lhe fala pode infuenciar nos tais e tais fulanos. H sempre redes
invisveis organizando as relaes das pessoas, e seu conhecimento sobre
estas alianas altamente relevante. Se preciso for, procure o auxlio deste
interlocutor para montar um mapa das decises na organizao, informe-se
sobre as linhas de relaes e mostre, j no papel, ao interlocutor, para se
certifcar da consistncia de suas anotaes. Se preciso for, leia as suas notas,
repita as palavras para que voc tenha plena certeza de seus apontamentos
e interpretaes. As chances de que voc no consiga ser compreendido
so sempre grandes, mas no se deixe levar por este fato.
Muitos solicitaro que voc envie a sua proposta pelo correio ou por e-
mail. No o faa, mesmo que sob presso. O contato pessoal insubstituvel
para a venda de seu projeto. Insista, insista, insista. Pelo cansao, de forma
simptica, voc conquistar a oportunidade de se apresentar, ainda que seja
para o assistente do assistente. Pode ser que esta oportunidade demande
o esforo de semanas, meses, ou mesmo, de um a dois anos. No desista.
Mantenha-se frme com o norte em sua proa, voc tem plena conscincia
do que quer e necessita. Nenhuma tempestade poder abal-lo.
Para marcar uma reunio, devem-se empregar todos os recursos mo:
a infuncia de um padrinho, conquistar a ateno da secretria, descobrir
quem voc conhece na organizao que poderia lhe conseguir um espao
na agenda da equipe de anlise de projetos, e assim por diante.
Se estiver em grupo, procure combinar quem ir liderar a fala. Evite que
os dois, trs ou mais presentes do grupo disputem o espao e as atenes
da outra parte, representada por uma ou mais pessoas. Organize o discur-
so, distribua uma parte da fala a cada um. Se houver perguntas, procure
orientar para que uma pessoa distribua a quem caber responder.
Somente em uma reunio, voc poder falar sobre o projeto e pr em
prtica toda a estratgia que estabeleceu para propor a parceria. Voc
est plenamente preparado. Possui argumentao frme para boa parte
das dvidas que possam surgir. Se, no entanto, houver indagaes para
as quais voc no tenha resposta, simplesmente diga: deixe-me rever esta
questo com minha equipe. E no deixe de responder rapidamente a esta
demanda. Isto s ir fortalecer o seu projeto.
Ao fnal da reunio, deixe a proposta de uma pgina resumida com o seu
interlocutor. Voc no o fez antes, pois gostaria que toda a ateno de seu
120
interlocutor estivesse voltada para sua fala. Voc no gostaria que o outro
lesse algo enquanto voc falava, deixando de acompanhar o seu raciocnio.
Se for o caso, em um envelope parte, fechado, entregue o projeto mais
completo. Seu interlocutor interromper sua fala para ler.
Deixe-o atento ao seu projeto de uma pgina por alguns instantes. Pode
ser que novas questes surjam. Deixe-o pensar, no se afobe. Alis, entre as
suas falas, deixe que ele possa se intrometer e manifestar-se, ainda que com
gestos. Esta uma excelente forma de ver como as coisas esto andando.
Neste encontro, procure averiguar como as decises so tomadas. Seja
direto: quem decide sobre o apoio a projetos? O que voc considera um
projeto vivel para sua organizao? Caso seja de interesse da organizao,
em que momento o projeto pode ser apoiado? E assim por diante.
Ao fnal, deixe espao para que seu interlocutor estabelea o ritmo de
seu interesse. Deixe que ele diga qual ser o prximo passo. Se ele no se
manifestar, provoque-o: qual deve ser o prximo passo? O que o senhor(a)
gostaria que eu fzesse agora? Posso procur-lo para uma reunio?
Para que voc tenha certeza de que tanto ele como voc compreenderam
o que foi dito, repita qual ser o prximo passo para que haja plena cincia
das partes. Se for possvel, resuma o projeto todo em algumas palavras
para que ele possa memorizar a sua smula.
Cuidado para no exigir respostas rpidas. Muitas vezes h prazos de
fechamento, procure alert-lo. Diga, apenas, que a oportunidade agora,
que este um bom momento, afnal... (argumente, de forma a fornecer-lhe
razes para que ele possa vender internamente o projeto).
Tudo isto deve ser feito num clima de muita calma, sem euforia demasiada,
sem ameaas. Mesmo problemas muito graves devem ser tratados com dis-
ciplina, caso contrrio seu interlocutor ir pensar: esta questo to grave
que eu pouco posso fazer. Deixe claro que estar disposio para se reunir
com outras pessoas e departamentos da organizao. Se necessrio for, diga
que poder detalhar o projeto nos aspectos que lhe forem solicitados.
Encerre o contato reafrmando o prximo passo. Se preciso for, agende
com a equipe do interlocutor, seja ele prprio, a secretria ou qualquer
outro departamento. Se uma secretria foi muito importante para pro-
mover o encontro e no foi possvel conhec-la na entrada, pergunte por
ela, pea para ter a oportunidade de lhe agradecer.
121
10 Como agradecer e informar os parceiros
Agradecer, agradecer, agradecer. Agradea a cada momento, de forma
inteligente. Pela oportunidade de ser recebido, pela ateno conferida, pela
gentileza da secretria etc. Se a parceria for efetivada, formalize os agra-
decimentos envolvendo os padrinhos que participaram do processo (por
carta, e-mail, ou mesmo o envio de pequenos presentes, por exemplo, um
artesanato, produto da comunidade apoiada pelo projeto). Muitas vezes
a prpria secretria do potencial parceiro quem apadrinha o projeto.
Parabns! O potencial parceiro tornou-se um parceiro contratado.
Agora que realmente seu trabalho se inicia. No basta apenas agradecer,
pois voc ter de manter seu parceiro informado sobre o andamento do
projeto. preciso garantir seu entusiasmo. No basta enviar relatrios
peridicos a todos os que de alguma maneira estejam envolvidos. Utilize o
telefone, e se for preciso agende visitas pessoais, convide os interlocutores
a visitarem o projeto, visitarem o seu escritrio, a participarem de eventos
importantes em seu setor etc.
Aos parceiros comunicam-se tanto as boas notcias como as difcul-
dades. No se preocupe em divulgar todos os detalhes. Todos querem
ser informados sobre um determinado projeto pelo menos uma vez ao
ms, e de uma forma breve e sincera. Ningum quer ser surpreendido
ao fnal de etapa ou projeto do qual no se alcanaram os resultados.
prefervel mostrar as difculdades quando estas ocorrem, compartilhar,
sem medo. (Isto demonstra alto profssionalismo, ao contrrio do que a
maioria pensa. Pgina 122 Diploma de voluntrio, que tambm pode
ser feito para colaboradores diversos e pgina 123 - Modelo de carta de
agradecimento).
122
123
124
altamente relevante manter uma tabela do que foi prometido aos
apoiadores em contrato. Nesta tabela, deve-se anotar quando e onde e
registrar (em fotografa, arquivo eletrnico ou impresso) onde o logoti-
po do apoiador est presente. Veja neste exemplo do convite eletrnico
do Observatrio do Terceiro Setor os diversos colaboradores presentes,
ilustrao abaixo.
125
11 Avaliao de resultados
Toda e qualquer atividade realizada pela sua organizao dever conter
um relatrio de avaliao. Isso deixar claro sua capacidade de atingir as
metas propostas e at ultrapass-las. Para seu parceiro e patrocinador, essa
avaliao de resultados servir como justifcativa interna para que possa
continuar apoiando seu projeto e mostrar quantos ganhos ele teve ao
associar-se a sua organizao.
Sua organizao deve ser sempre clara e transparente nas avaliaes
de resultados, o que permitir correes mais que esperadas. No se
preocupe se na avaliao voc descobrir que no pde cumprir tudo o
que foi planejado. exatamente para isso que as avaliaes servem: para
descobrir o que faltou, onde houve falhas, para sugerir novos rumos. Esta
avaliao servir para que nas prximas atividades este tipo de erro possa
ser minimizado.
Mantenha um sistema de avaliao como um instrumento permanente
de trabalho. No deixe para avaliar somente ao fnal.
A melhor forma de criar um sistema de avaliao incluir, na preparao
do projeto, indicadores de resultado. busque sugestes destes indicadores
em projetos semelhantes de outras organizaes. Discuta os indicadores
com os potenciais apoiadores, invista tempo preparando-os e deixando
bem claro como sero medidos. Mesmo questes subjetivas podem receber
indicadores objetivos.
O Instituto Peabiru, num projeto de capacitao de OSCs para a mo-
bilizao de recursos, optou por utilizar como indicador o sucesso das
organizaes treinadas em captar recursos fnanceiros para suas iniciati-
vas. Isto relativamente fcil pois os valores fnanceiros so precisos, no
deixam margens a interpretaes.
126
Como fazer quando se trata de temas complexos ou de mensurao
difcil? Apresentamos aqui um exemplo desta natureza: como medir a
melhoria da recuperao de uma rea ambientalmente degradada? Podem-
se colocar indicadores de fcil visualizao: garantir para que o fogo no
penetre a rea, aumento do nmero de animais na rea.
claro que o ideal seria uma pesquisa cientfca para determinar, com
preciso estatstica, o aumento da populao de determinadas espcies,
porm, indicadores mais populares e rpidos podem ser propostos, e
podero garantir uma preciso de 80 a 90%. Pode ser um indicador cabo-
clo, onde se levam cinco pessoas da prpria regio ao local e se pergunta
se aquela rea est mais recuperado, mais ou menos recuperada, no est
recuperada (est igual ao que estava antes), ou piorou seu estado ambien-
tal. Com esta pergunta, de forma oral, por exemplo, pode-se construir
um indicador. O mais recuperado pode representar 100% de sucesso, o
mais ou menos pode representar 50%, o no recuperada, 0%, o relativo
piora pode representar um retrocesso. Uma organizao que investiu na
montagem de seus indicadores o Ibens www.ibens.org.br
Quando o projeto incluir a realizao de eventos, garanta que uma fcha
de avaliao seja distribuda, preenchida, devolvida e sua tabulao devida-
mente realizada. Veja na seqncia a fcha de avaliao do Observatrio do
Terceiro Setor, evento do Instituto Peabiru em belm, PA, pgina 127.
127
Observatrio do terceiro setor
Cmara de Responsabilidade Social
Associao Comercial do Par
24 de agosto de 2005
Convidado: Renata Toledo - IBENS
Sobre o evento Excelente Bom Regular Ruim
Oportunidade do tema
Carga horria
Local de realizao
Equipamentos utilizados
Pontualidade
Sobre o palestrante Excelente Bom Regular Ruim
Conhecimento sobre o assunto
Clareza das informaes
Capacidade de prender a
ateno dos participantes
Interao com a platia
Recursos didticos
(vdeo, data-show...)
Quanto ao atendimento Excelente Bom Regular Ruim
Atendimento para reserva e informaes
Atendimento durante o evento
Conceito geral do evento Excelente Bom Regular Ruim
Como ficou sabendo do evento?
( ) Convite por internet ( ) Rdio ( ) Jornal
( ) Televiso ( ) Amigos ( ) Outros
rea de atuao
( ) Organizao da Sociedade Civil ( ) Universidade ( ) Jornalista
( ) Organizao Governamental ( ) Setor econmico ( ) outros
Sugestes de temas:
NOME:
INSTITUIO: CARGO:
ENDEREO:
CIDADE: TELEFONE:
E-MAIL:
129
12 A identidade visual
Colaborao de Fernanda Martins
12.1 Conceituao
Qualquer organizao, empreendimento ou seu conjunto necessita
se comunicar com seu pblico. A maneira como se toma esta deciso
demonstra qual a proposta tica e de gesto organizacional do empreen-
dimento. Esta a oportunidade de expor a sua misso, de se diferenciar
num cenrio normalmente confuso e competitivo.
Um conjunto de aes de uma organizao possui um signifcado pr-
tico das atividades que oferece. Alm disto h um conceito que se quer
transmitir mediante a imagem que se procura passar.
A imagem um conjunto de juzos, crenas e sensaes sobre um em-
preendimento, fruto de um fuxo de informaes e experincias pessoais
surgidas no dia-a-dia. Isto acontece de forma direta e indireta, permitindo
ao pblico formar a sua opinio. A imagem produz conceito.
Fixar a imagem educar o consumidor. Isto possvel pelo lanamento
de um Plano de Identidade Visual. Este dever propor uma linguagem
visual adequada ao empreendimento e seu momento. Est mais do que
comprovado que as informaes so primeiramente vistas e s depois
lidas. Da mesma forma, estima-se que mais de 2/3 dos contatos de um
empreendimento com o seu pblico seja por meio de mensagem visuais.
Da pode-se concluir que investir no componente visual de suma im-
portncia para o empreendimento.
130
A defnio da imagem um elemento impulsionador da organizao,
comprovando a fundamental necessidade de um programa de identidade
visual. Esta uma questo que dever ser preocupao permanente do
empreendimento e no apenas em seu lanamento.
Como conjunto complexo de empreendimentos, onde h um envolvi-
mento decisivo por parte do pblico, mediante a visitao, a responsabi-
lidade ainda maior. necessrio garantir que as pessoas compreendam
seus objetivos, as questes envolvidas e possam usufruir de suas mensagens,
absorvendo-as corretamente. possvel tratar a questo de identidade
visual em trs subsistemas:
a o conceito - em primeiro lugar, preciso transmitir claramente o
que a organizao pretende transmitir, sua misso, suas estratgias, seus
objetivos, metas, forma de trabalho etc.
b A informao - uma organizao concebida para atender diferentes
pblicos preferenciais necessita, em toda a oportunidade, informar seu
pblico. Trata-se de uma informao que precisa ser dimensionada para
possibilitar que atraia o pblico, que seja capaz de ser absorvida e que
cumpra sua funo, ao garantir uma informao residual consistente para
os diferentes pblicos.
c A orientao - em um espao geogrfco desconhecido, preciso
orientar os visitantes. Esta a rea denominada de sinalizao, seja esta
interna ou externa.
12.2 Etapas de trabalho
A realizao dos trabalhos ocorre em 4 etapas.
a) A pesquisa
O plano de identidade visual ser o fruto de aprofundada pesquisa,
visando a identifcar a personalidade do empreendimento, de seus em-
preendedores, de seus dirigentes, as suas necessidades, bem como apontar
os objetivos e metas que se pretende alcanar com a implementao de
uma linguagem visual.
Nesta etapa, entre as perguntas mais freqentes esto:
- qual a natureza da organizao, seu conceito?
- Quais os objetivos da organizao?
- Que pblicos atende hoje e o que pretende alcanar?
131
- Com que profundidade se deseja que o programa de identidade visual
avance deve-se chegar a uniformes, instalaes, veculos ou apenas
papelaria institucional?
- Quais as necessidades especfcas que justifcam um plano de identi-
dade visual?
- Que informaes devero ser passadas aos usurios?
- necessrio orient-los (sinalizao)? De que maneira?
- Quais so as aplicaes mais importantes? (papelaria, publicaes,
etiquetas etc.)
B- O design
Nesta etapa, tambm conhecida como etapa de projeto, defne-se uma
linha de trabalho, um diagnstico sobre o empreendimento, suas caractersti-
cas e necessidades de design. O processo de projeto e execuo da linguagem
dever ser feito de forma integrada, coerente e original, a fm de consolidar
a personalidade do empreendimento. A criao do logo o ponto alto desta
etapa. Usa-se tambm a palavra marca para designar o logo.
C O desenvolvimento do projeto
Criado o logo, se passa sua aplicao nas diferentes superfcies: pa-
pelaria, veculos, mdia eletrnica, sinalizao, vesturio, outdoors etc. A
aplicao do logo testar a sua capacidade em transmitir os conceitos que
se prope. Se for um logo em cores, dever ser testado seu uso em preto-
e-branco, em uma cor, e nas situaes mais diversas. Por exemplo: como
ele aparece, numa transmisso via fax com baixa qualidade? Como ele
se apresenta em um e-mail? Nesta etapa, realiza-se a produo de peas
e materiais, seja na forma de prottipos, seja em quantidade para uso
pblico, pgina 132.
D A avaliao do logo e seu desenvolvimento
A ltima etapa ser a de avaliar o trabalho. Segundo o designer Luiz
Gilberto Strunck, pode-se aplicar um questionrio bsico, que poder
ser ampliado ou reduzido segundo a complexidade do projeto, e, claro,
conforme a vivncia de cada um. Entre as mais usuais questes esto:
- Qual o tipo de negcio ou atividade a organizao se dedica?
- O que ela vende ou que tipo de servio presta?
132
133
- Para que tipo de pblico?
- Qual o tamanho do negcio? (faturamento, nmero de funcionrios,
nmero de voluntrios, capilaridade da organizao ou da ao)
- Est associado a algum grupo (rede, organizao internacional, consrcio,
frum ou outra forma de aliana)? Isso dever fcar explcito no projeto?
- Qual a sua posio em relao concorrncia hoje?
- Como acha que ser esta posio daqui a cinco anos? Dez anos?
- Pretende alguma alterao de mercado em termos de negcio? Ima-
gina que sua participao poder modifcar a forma de realizar trabalhos
no futuro?
- E em termos geogrfcos? Qual a rea de abrangncia pretendida?
- Qual o posicionamento mercadolgico? Qual o tipo de conceito a ser
passado a seus pblicos?
- Quais os itens provveis nos quais a identidade visual ir se manifestar?
- Quais os meios provveis de reproduo dos elementos institucionais?
E A implementao do plano
Uma vez aplicado este check-list e realizadas as necessrias correes,
passa-se produo em srie das aplicaes do logo. o momento de
imprimir, confeccionar camisetas, aplicar nas mdias eletrnicas etc.
12.3 A marca representa uma causa
A marca o representante de uma dada causa. O design total procura
padronizar a comunicao como um todo da causa. O design total pro-
cura tratar de todos os aspectos relacionados marca; o relacionamento
desta marca com o usurio do empreendimento, seja na arquitetura, nos
uniformes, nos impressos. Para implementao deste plano, necessrio
contar com escritrio profssional de design grfco.
A imagem da organizao ser o fruto do relacionamento do usurio
com o sistema de informaes disponveis. Isto , quanto melhor o
sistema de informaes, melhor a imagem do usurio em relao ao
empreendimento como um todo.
A seguir, o plano para a aplicao da marca do Projeto Tesourinha,
recm-criada pela Forminform para a entidade, com apoio da Unilever,
Diviso Hair, www.projetotesourinha.org.br, pgina 135.
134
Causas sociais e ambientais tambm merecem tratamento profssional.
Veja o im de geladeira, criado pela Forminform a fm de alertar para o
fato de que a causa do desmatamento e das queimadas na Amaznia est
relacionada ao consumo de carne. Ao buscar a mdia porta de geladei-
ra, a campanha pretende questionar o consumidor em seu dia-a-dia, na
intimidade, no momento em que enfrenta a sua vontade de se alimentar,
pgina 136.
Na mesma linha, no propriamente uma campanha, a capa do vdeo A
carne fraca procura expor o tema sociedade, pgina 137.
Direitos autorais
fundamental que a organizao, desde o incio, valorize os
direitos de escritores, designers grfcos, fotgrafos, video-makers,
ilustradores e outras contribuies de profssionais relacionadas
a imagens, sons e texto. Contratos com estes e outros profssio-
nais detentores de marcas devero ser assinados para garantir
absoluta lisura aos processos de trabalho propostos.
Em todas as publicaes e edies eletrnicas dever constar o
nome do autor da obra. Caso seja adequado poder se fazer
acessos virtuais (links) para seus web-sites . Este o caso de
fotgrafos que venham a trabalhar para ilustrar o web-site da
organizao ou at uma simples apresentao em Microsoft
Power point.
fundamental, igualmente, que se d prioridade mo-de-obra
especializada regional. Valorize o trabalho daqueles que com-
partilham o seu espao de trabalho. Esta pode ser uma grande
oportunidade para um escritrio de design grfco apresentar
o seu profssionalismo.
135
136
137
138
eplogo
Colabore para que esta publicao seja cada vez mais completa. Envie
seus comentrios, sugesto de incluso de textos, casos concretos que
podem inspirar e orientar outras organizaes, ilustraes, fotografas,
modelos. Envie suas sugestes para peabiru@peabiru.org.br.
Anexos
141
Anexo 1 - Breve bibliografa sobre mobilizao de recursos
- barbosa, Marina Nazar Lins; Oliveira, Carolina Felippe de, Manual
de ONGs: guia prtico de orientao jurdica, FGV Editora, 2002, Rio
de Janeiro RJ, 180 p.
- bencio, Joo Carlos, Gesto Financeira para organizaes da Socieda-
de Civil, Coleo Gesto e Sustentabilidade Instituto Fonte, Global,
2001, So Paulo SP, 70 p.
- Chianca, Thomaz; Marino, Eduardo; Schiesari, Laura, Desenvolvi-
mento a Cultura de Avaliao em Organizaes da Sociedade Civil,
Coleo Gesto e Sustentabilidade Instituto Fonte, Global, 2001, So
Paulo SP, 133 p.
- Cruz, Clia Meirelles; Estraviz, Marcelo, Captao de diferentes Recur-
sos para Organizaes Sem Fins Lucrativos, Coleo Gesto e Sustenta-
bilidade Instituto Fonte, Global, 2000, So Paulo SP, 158 p.
- Drucker, Peter F., Administrao de Organizaes Sem Fins Lucrativos,
Pioneira, 2001, So Paulo SP, 161 p.
- Eadie, Douglas C., Para alm do Planejamento Estratgico como
envolver Conselhos Diretores de Organizaes sem Fins Lucrativos em
aes de crescimento e mudana, National Center for Nonproft boards,
1996, Washington, Estados Unidos, 23 p.
- Falconer, Andrs Pablo; Vilela, Roberto, Recursos Privados para Fins
Pblicos: as grantmakers brasileiras, Grupo de Institutos, Fundaes e
Empresas e Editora Fundao Peirpolis, 2001, So Paulo SP, 164 p.
- Howe, Fisher, A Captao de Recursos e o membro do Conselho Diretor
numa Organizao sem Fins Lucrativos, National Center for Nonproft
boards, Srie Direo, 1996, Washington, Estados Unidos, 16p.
- Kisil, Rosana, Elaborao de Projetos e Propostas para organizao da
Sociedade Civil, Coleo Gesto e Sustentabilidade Instituto Fonte,
142
Global, 2001, So Paulo SP, 81 p.
- Meneghetti, Sylvia bojunga, Comunico e Marketing: fazendo a dife-
rena no dia-a-dia de Organizaes da Sociedade Civil, Coleo Gesto
e Noleto, Marlova Jovchelovicth, Parcerias e Alianas estratgicas: Uma
abordagem prtica, Coleo Gesto e Sustentabilidade Instituto Fonte,
Global, 2001, So Paulo SP, 47 p.
- Pezzullo, Suan, Desenvolvendo sua organizao: um guia de sustenta-
bilidade para ONGs, Editora Senac/Fundao Abrinq pelos Direitos da
Criana e do Adolescente / International Youth Foundation, So Paulo,
SP 2003
- Ramos, Estela Mara, Guia do Voluntariado, Instituio Tertio Mil-
lennio, 2001, So Paulo SP, 229 p.
- Silva, Antonio Luiz de Paula e, Utilizando o Planejamento como Ferra-
menta de Aprendizagem, Coleo Gesto e Sustentabilidade Instituto
Fonte, Global, 2000, So Paulo SP, 127 p.
- Szazi, Eduardo, Terceiro Setor: Regulao no brasil, Fundao Peir-
polis, 2000, So Paulo SP, 305 p.
Anexo 2 Fontes eletrnicas de informao
2.1. Sobre potenciais fnanciadores:
- RITS, tem uma lista de fnanciadores potenciais com toda informao
sobre valor mximo, rea de atuao, endereo etc.
Este link j inicia o download to documento pdf (~229kb)
http://www.rits.org.br/gestao_teste/download/fnanc.zip
- A AbONG - Associao brasileira de Organizaes No Governamen-
tais lanou
a cartilha Ao das ONGs no brasil - perguntas e respostas, disponvel para
download no site www.abong.org.br. A publicao aborda questes como
sustentabilidade e autonomia das organizaes; Mecanismos institucionais
de controle das ONGs;Legislao atual e o marco legal.
Prmio betinho para as Comunicaes.
143
2.2. Informativos eletrnicos:
Abong www.abong.org.br
- Informes Abong - informesabong@abong.org.br
- Informativo semanal com as agendas do Executivo e Legislativo Federal
De Olho em braslia [deolhoembrasilia@abong.org.br]
Fundao O boticrio [FbPN@fundacaoboticario.org.br]
Newsletter: Conservao on-line
Fundao Otacilio Coser
Not ci as Sol i dr i as - i nf or mat i vo el et r ni co qui nzenal
da Fundao Otaclio Coser www.foco.org.br - :foco@foco.org.br
Instituto Ethos www.ethos.org.br
Eventos - eventos@internethos.org.br
Mapa 3 Setor - Informativo Mensal
boletim.mapa@fgvsp.br
www.mapa.org.br - (11) 3262-3885 | 0800 770 9060
Senac So Paulo www.setor3.com.br
Contato: Senac Penha - penha@sp.senac.br
Natal Voluntrios
centro@natalvoluntarios.org.br
Em So Paulo:
PROAONG - Programa de Apoio s ONGs, da Secretaria de Meio Am-
biente do Estado de So Paulo - proaong@ambiente.sp.gov.br
2.3. Listas de discusso:
fundbr@yahoogroups.com
2.4. Web-sites indicados:
Os web-sites abaixo sugeridos apresentam informaes relevantes e teis
para a mobilizao de recursos:
www.abcr.com.br - AbCR - Associao brasileira dos Captadores de
Recursos
www.abong.org.br/, - AbONG - Associao brasileira de ONGs
144
www.ashoka.org.br - Ashoka Empreendedores Sociais
www.avina.net - AVINA
www.ethos.org.br/ - Instituto Ethos
www.gife.org.br/ - Grupo de institutos, fundaes e empresas
www.interage.org.br - Interage para a regio Nordeste
www.lead.org.br - AbDL - Lead
www.revistaflantropia.com.br/ - Filantropia
www.rits.org.br/, - Rede de Informaes do Terceiro Setor
www.rbrasil.org.br - Rede brasil sobre Instituies fnanceiras interna-
cionais
www.setor3.com.br - Senac So Paulo unidade Penha
Em espanhol:
www.cemef.org - Centro Mexicano para la Filantropia (CEMEFI), uma
organizao sem fns lucrativos criada em 1988
Em ingls:
www.afpnet.org - AFP Association of Fund Raising Professionals pos-
sui captulos (chapters) em diversos estados norte-americanos, no Canad
e Mxico. Reunio anual de mobilizao de recursos
www.fdncenter.org - The Foundation Center
www.efc.be The European Foundation Center
www.resource-alliance.org - The Resource Alliance realiza eventos na
Europa e sia
2.5. Centros de formao:
Verifcar os web-sites sugeridos acima, especialmente a RITS para cursos,
seminrios e eventos.
Tcnica de SIGP Sistema Integrado de Gesto de Projetos Escola
Homosapiens
hsapiens@hsapiens.com.br - w w w . h s a p i e n s . c o m . b r
031.32273100
No Brasil:
CEATS - Centro de Empreendedorismo Social e Administrao em
Terceiro Setor
145
Fundao Instituto de Administrao - Universidade de So Paulo
Rua Valson Lopes, 101 - Unidade Tcnica - Sala 7 - 1 andar
Vila butant - Cep:05360-020 - So Paulo/SP brasil
(11) 3733-1193 (11) 3735-7986
http://www.ceats.org.br
No exterior:
www.phylanthropy.iupui.edu - The Center on Philanthropy at Indiana
University
146
Anexo 3 - ABCR Associao Brasileira
de Captadores de Recursos
CDIGO DE TICA E PADRES DA PRTICA PROFISSIONAL
Para cumprir sua misso de promover e desenvolver a atividade de
captao de recursos no brasil, apoiando o Terceiro Setor na construo
de uma sociedade melhor, a AbCR Associao brasileira de Captadores
de Recursos estabeleceu um cdigo de tica que disciplina a prtica profs-
sional, ressalta princpios de atuao responsvel e prope condutas ticas
elevadas a serem seguidas pelos seus associados e servir como referncia
para todos aqueles que desejam captar recursos no campo social.
Princpios e valores
Integridade, transparncia, respeito informao, honestidade em rela-
o inteno do doador e compromisso com a misso da organizao que
solicita fundos so princpios fundamentais na tarefa de captar recursos
privados para benefcio pblico. Todos os associados da AbCR devem
segui-los incondicionalmente sob pena de comprometerem aquilo que
lhes mais valioso no exerccio de sua profsso: a credibilidade.
Cdigo de tica
1. Sobre a legalidade
O captador de recursos deve respeitar incondicionalmente a legislao
vigente no Pas,
- acatando todas as leis federais, estaduais e municipais aplicveis ao
exerccio de sua profsso;
- cuidando para que no haja, em nenhuma etapa de seu trabalho, qualquer
ato ilcito ou de improbidade das partes envolvidas; e
- defendendo e apoiando, nas organizaes em que atua e naquelas
junto s quais capta recursos, o absoluto respeito s leis e regulamentos
existentes.
147
2. Sobre a remunerao
O captador de recursos deve receber pelo seu trabalho apenas remunerao
pr-estabelecida,
- no aceitando, sob nenhuma justifcativa, o comissionamento baseado
em resultados obtidos; e
- atuando em troca de um salrio ou de honorrios fxos defnidos em
contrato; eventual remunerao varivel, a ttulo de premiao por de-
sempenho, poder ser aceita em forma de bnus, desde que tal prtica
seja uma poltica de remunerao da organizao para a qual trabalha e
estenda-se a funcionrios de diferentes reas.
3. Sobre a confdencialidade e lealdade aos doadores
O captador de recursos deve respeitar o sigilo das informaes sobre os
doadores obtidas em nome da organizao em que trabalha,
- acatando o princ pio de que toda informao sobre doadores, obtida
pela organizao ou em nome dela, pertence mesma e no dever ser
transferida para terceiros nem subtrada;
- assegurando aos doadores o direito de no integrarem listas vendidas,
alugadas ou cedidas para outras organizaes; e
- no revelando nenhum tipo de informao privilegiada sobre doadores
efetivos ou potenciais a pessoas no autorizadas, a no ser mediante con-
cordncia de ambas as partes (receptor e doador).
4. Sobre a transparncia nas informaes
O captador de recursos deve exigir da organizao para a qual trabalha
total transparncia na gesto dos recursos captados,
- cuidando para que as peas de comunicao utilizadas na atividade de
captao de recursos informem, com a mxima exatido, a misso da or-
ganizao e o projeto ou ao para os quais os recursos so solicitados;
- assegurando que o doador receba informaes precisas sobre a admi-
nistrao dos recursos, e defendendo que qualquer alterao no uso e
destinao dos mesmos ser feita somente aps consentimento por escrito
do doador; e
- cobrando a divulgao pblica dos resultados obtidos pela organizao
com a aplicao dos recursos, por meio de documento que contenha
informaes avalizadas por auditores independentes.
148
5. Sobre confitos de interesse
O captador de recursos deve cuidar para que no existam confitos de
interesse no desenvolvimento de sua atividade,
- no trabalhando simultaneamente para organizaes congneres com
o mesmo tipo de causa ou projetos, salvo com o consentimento das
mesmas;
- informando doadores sobre a existncia de doadores congneres atuais
ou anteriores da organizao ou do projeto, para que possam consciente-
mente decidir entre doar ou no;
- no aceitando qualquer doao indiscriminadamente, considerando que
determinados recursos podem no condizer com o propsito da organi-
zao e devem ser discutidos e aprovados ou no -- entre a entidade e
o profssional;
- no incentivando mudanas em projetos que os desviem da misso da
organizao, a fm de adequ-los a interesses de eventuais doadores; e
- no ocultando nenhum tipo de informao estratgica que possa infuir
na deciso dos doadores.
6. Sobre os direitos do doador
O captador de recursos deve respeitar e divulgar o Estatuto dos Direitos
do Doador.
Estatuto dos Direitos do Doador
Para que pessoas e organizaes interessadas em doar tenham plena
confana nas organizaes do Terceiro Setor e estabeleam vnculos e
compromisso com as causas a que so chamados a apoiar, a AbCR declara
que todo doador tem os seguintes direitos:
I - Ser informado sobre a misso da organizao, sobre como ela
pretende usar os recursos doados e sobre sua capacidade de usar as doaes,
de forma efcaz, para os objetivos pretendidos.
II - Receber informaes completas sobre os integrantes do Conselho
Diretor e da Diretoria da organizao que requisita os recursos.
III - Ter acesso mais recente demonstrao fnanceira anual da or-
ganizao.
IV - Ter assegurado que as doaes sero usadas para os propsitos
para os quais foram feitas.
V - Receber reconhecimento apropriado.
149
VI - Ter a garantia de que qualquer informao sobre sua doao ser
tratada com respeito e confdencialidade, no podendo ser divulgada sem
prvia aprovao.
VII - Ser informado se aqueles que solicitam recursos so membros da
organizao, profssionais autnomos contratados ou voluntrios.
VIII - Poder retirar seu nome, se assim desejar, de qualquer lista de
endereos que a organizao pretenda compartilhar com terceiros.
IX - Receber respostas rpidas, francas e verdadeiras s perguntas
que fzer.
7. Sobre a relao do captador com as organizaes para as
quais ele mobiliza recursos
O captador de recursos, seja funcionrio ou autnomo ou voluntrio,
deve estar comprometido com o progresso das condies de sustentabi-
lidade da organizao,
- no estimulando a formao de parcerias que interfram na autonomia dos
projetos e possam gerar desvios na misso assumida pela organizao;
- preservando os valores e princpios que orientam a atuao da organi-
zao;
- cumprindo papel estratgico na comunicao com os doadores da
organizao; e
- responsabilizando-se pela elaborao e manuteno de um banco de
dados bsico que torne mais efcaz a relao da organizao com seus
doadores.
8. Sobre sanes
Sempre que a conduta de um associado da AbCR for objeto de denncia
identifcada de infrao s normas estabelecidas neste Cdigo de tica, o
caso ser avaliado por uma comisso designada pela Diretoria da AbCR,
podendo o captador ser punido com mera advertncia at desligamento
do quadro associativo, conforme a gravidade do ato.
9. Recomendaes fnais
Considerando o estgio atual de profssionalizao das organizaes
do Terceiro Setor e o fato de que elas se encontram em processo de
construo de sua sustentabilidade, a AbCR considera aceitvel ainda
150
a remunerao frmada em contrato de risco com valor pr-estipulado
com base na experincia, na qualifcao do profssional e nas horas de
trabalho realizadas.
A AbCR estimula o trabalho voluntrio na captao de recursos, su-
gere que todas as condies estejam claras entre as partes e recomenda a
formalizao desta ao por meio de um contrato de atividade voluntria
com a organizao.
Com relao qualidade dos projetos, o captador de recursos deve se-
lecionar projetos que, em seu julgamento ou no de especialistas, tenham
qualidade sufciente para motivar doaes.
A AbCR considera projeto de qualidade aquele que:
a) atende a uma necessidade social efetiva, representando uma soluo
que desperte o interesse de diferentes pessoas e organizaes;
b) esteja afnado com a misso da organizao; e
c) seja administrado por uma organizao idnea, legalmente constituda
e sufcientemente estruturada para a adequada gesto dos recursos.
151
Anexo 4 Bases para um plano
estratgico de mobilizao de recursos
Indicadores Permanentes
exemplo de organizao atuante na rea ambiental
Programas Indicadores-chave Pblicos
preferenciais
Organizao
- Reconhecimento na mdia
- Prmios da relevncia dos servios
prestados
- Reconhecimento no meio empresarial
Conjunto
dos pblicos
abaixo relacio-
nados
Filiao de
pessoas fsicas
- Que os associados apiem a Organiza-
o fnanceiramente e institucionalmente,
dando suporte a sua Poltica Ambiental;
- Que a Organizao seja reconhecida
como uma organizao com nova viso
para o desenvolvimento sustentvel da
regio.
- Pessoas fsi-
cas no Brasil e
no Exterior
- Jovens co-
munitrios da
regio;
Unidades de
Conservao
- Capacidade de auto-sustentabilidade a
longo prazo dos empreendimentos que a
Organizao participa ou apia;
- Impacto positivo para a conservao
ambiental;
- Que o modelo do seu trabalho de cam-
po seja inspirador para outras unidades;
- Novos negcios, reas de entorno como
o ecoturismo
- Proprietrios
de reas no
entorno da
Unidade de
conservao;
- Populao
local da regio
do entorno;
- Responsveis
por unidades
de conservao
Educao Ambiental
- Grau de insero da educao ambiental
no currculo das escolas da regio em que
atua;
- Nmero de instrutores formados e
alunos benefciados
- Visibilidade da educao ambiental na
mdia;
Responsveis
por educao
em:
- Prefeituras
municipais
e governo
estadual;
- escolas
particulares;
152
Metas para os prximos 36 meses segundo os programas:
Institucional - Lanamento da Campanha Publicitria para que a Organizao e
seus programas sejam conhecido na regio e no brasil
Filiao de
pessoas fsicas
- Criao de suporte ao associado;
- Criao de grife com produtos para a venda com
a marca da Organizao
- Realizao de campanhas para atrair novos fliados;
- Criao de Web-Site para conseguir novas fliaes.
Unidades de
Conservao
- Consolidar os programas da rea do entorno
do local de seus trabalhos de campo;
- Formatar projetos para captar recursos
junto ao empresariado brasileiro;
- Captar recursos para estudos para a viabilidade
de negcios como ecoturismo;
Educao
Ambiental
- Estruturar promoes para viabilizar a auto-sustentabilidade;
- Criao de produtos (ex: bolsas) para venda
a empresas e fundaes;
- Criao de grupo de palestrantes (consultoria) para empresas e
eventos.
Macro Eixos da Organizao - Metas de captao de recursos 36 meses
Captao
Institucional
R $ 160mil
- R $ 40mil - Programa de apoio a Polticas Pblicas fon-
tes: OSCs e fundaes internacionais
- R $ 30mil - Campanha Publicitria Organizao
- R$ 10mil Venda de produtos
- R $ 40 mil - Apoio institucional em fundaes nacionais
- R $ 20mil licenciamento da marca
Filiao de
pessoas fsicas
R $ 15mil
- R $ 5 mil Novos fliados no brasil
- R$ 5 mil fliao no exterior via web-site
- R$ 5 mil - promoes que tenham
como enfoque a fliao
Unidades de
Conservao
R $ 170mil
- R $130 mil editais de organizaes pblicas;
- R $ 20 mil - resultado do ecoturismo;
- R $ 20 mil - projeto para servio de apoio a
populao do entorno
153
Sistema em diviso por categorias dos parceiros e seus benefcios
Tabela para classifcao de empresas e organizaes por categoria
Categoria Em
espcie
Em bens
/produtos
Em
servios
Total/ano ou por projetos x
R$1.000,00
Patrono Acima de 250
Patrocnio De 125 a 250
Apoio De 65 a 125
Colaborador De 24 a 65
Simpatizante At 24
Continua1. Materiais do Projeto (modelo)
Categoria Materiais para a mdia Camisetas, aventais,
adesivos e materiais
promocionais.
Impressos
promocionais
Patrono Assinatura do logoti-
po com destaque das
demais em: press-relea-
ses, boletins eletrnicos,
vdeos e fotografas.
Assinatura do logotipo
com destaque das demais
em: camisetas, aventais e
materiais promocionais
distribudos gratuitamente
ou vendidos no merca-
do. Exclusivamente para
Patrono: Assinatura em
adesivos.
Assinatura
do logotipo
com destaque
das demais
em impressos
promocionais
- folhetos,
convites,
cartazes, re-
latrio anual
etc.
Educao
Ambiental
R $ 29mil
- R $ 20mil Projetos direcionados
a empresrios no brasil
- R $ 9 mil resultado de palestras e assessoria tcnica
Total Organizao R $ 374mil alm de apoios em bens e no valor de R$ 36mil
(mdia de R$1mil por ms). Total de R$ 410mil.
154
Patrocnio Assinatura do logotipo
em press-releases, bole-
tins eletrnicos, vdeos e
fotografas.
ou vendidos no mercado.
Assinatura
do logotipo
em impressos
promocionais
- folhetos,
convites,
cartazes, re-
latrio anual
etc.
Apoio Assinatura da logotipo
em: press-releases e
boletins eletrnicos.
com menor destaque
ou vendidos no mercado.
Assinatura
do logotipo
com menor
destaque em
impressos
promocionais
- folhetos,
convites,
cartazes, re-
latrio anual
etc.
Colaborador Assinatura do logotipo
em boletins eletrnicos,
vdeos e fotografas.
Simpatizante
2. Eventos (feiras, palestras, etc.).
C
a
t
e
g
o
r
i
a
banners Uniformes Materiais
impressos
P
a
t
r
o
n
o
Assinatura do logotipo com
destaque em: banners promo-
cionais nos eventos organiza-
dos ou com participao da
organizao.
com destaque nos ves-
turios utilizados nestes
eventos
Assinatura do lo-
gotipo com desta-
que em: convites,
folders, catlogos e
pster.
P
a
t
r
o
c
n
i
o
Assinatura do logotipo em: ban-
ners promocionais nos eventos
organizados ou com participa-
o da organizao.
nos vesturios utilizado
nestes eventos
Assinatura do
logotipo em:
convites, folders,
catlogos e pster.
155
A
p
o
i
o
Assinatura da logotipo com
menor destaque em: banners
promocionais nos eventos orga-
nizados ou com participao da
organizao.
Assinatura da logotipo
com menor destaque
nestes eventos
Assinatura da
logotipo com me-
nor destaque em:
convites, folders,
catlogos e pster.
C
o
l
a
b
o
r
a
d
o
r
Assinatura sem logotipo em:
banners logotipo promocionais
nos eventos organizados ou com
participao da organizao..
Assinatura sem logotipo
nestes eventos
S
i
m
p
a
t
i
z
a
n
t
e
3. Sede e unidades correlatas
C
a
t
e
g
o
r
i
a
Uniformes Sede das Unidades Veculos banners
P
a
t
r
o
n
o
Assinatura do
logotipo com
destaque em: ca-
misetas, aventais
e toalhas.
Assinatura do logo-
tipo com destaque
na fachada externa
e interna das uni-
dades.
Assinatura
do logo-
tipo com
destaque nas
laterais dos
veculos.
Assinatura do logo-
tipo com destaque
nos banners e cartazes
externos e internos nas
unidades.
P
a
t
r
o
c
n
i
o
Assinatura do
logotipo em: ca-
misetas, aventais
e toalhas.
da empresa nos banners
e cartazes externos e
internos nas unidades
A
p
o
i
o
Assinatura do
logotipo com
menor destaque
em: camisetas,
aventais e toalhas.
da empresa com menor
destaque nos banners
156
C
o
l
a
b
o
r
a
d
o
r
da empresa com menor
destaque nos banners
S
i
m
p
a
t
i
z
a
n
t
e
4. Produtos
Categoria Vdeo institucional Web-site
Patrono Assinatura do logotipo
com destaque na abertura
do vdeo e assinatura nos
crditos. Possibilidade de
utilizao institucional das
imagens do vdeo.
Assinatura do logotipo com destaque na
pgina de abertura do site com link para
a pgina da organizao. Espao para
divulgao institucional ou de produtos e
servios na pgina inicial.
Patrocnio Assinatura com o logotipo
na abertura do vdeo,
assinatura nos crditos.
Assinatura do logotipo na pgina de
abertura do site com link para a pgina
da organizao.
Apoio Assinatura nos crditos
do vdeo
Assinatura do logotipo na pgina Par-
ceiros da organizao., com link para a
pgina da organizao.
Colaborador Assinatura nos crditos
do vdeo
Assinatura do logotipo na pgina Par-
pgina da organizao
Simpatizante Assinatura do logotipo na pgina Par-
pgina da organizao
157
5. Cursos
Categoria Maquiagem Manicura Depilao
Patrono Assinatura do
logotipo em:
uniformes,
aventais, toa-
lhas e materiais
especfcos do
curso (ex: apos-
tila do aluno).
Assinatura do logo-
tipo em: uniformes,
aventais, toalhas e
materiais especfcos
do curso (ex: aposti-
la do aluno).
em: uniformes, aventais,
toalhas e materiais espec-
fcos do curso (ex: apostila
do aluno).
Patrocnio Assinatura do
logotipo com o
mesmo desta-
que do patrono
em: uniformes,
aventais, toa-
lhas e materiais
especfcos do
curso (ex: apos-
tila do aluno).
Assinatura do logo-
tipo com o mesmo
destaque do patrono
em: uniformes,
aventais, toalhas e
materiais especfcos
do curso (ex: aposti-
la do aluno).
com o mesmo destaque
do patrono em: unifor-
mes, aventais, toalhas e
materiais especfcos do
curso (ex: apostila do
aluno).
Apoio Assinatura do
logotipo com
menor destaque
em: uniformes,
aventais, toa-
lhas e materiais
especfcos do
curso (ex: apos-
tila do aluno).
Assinatura do
logotipo com
menor destaque em:
uniformes, aventais,
toalhas e materiais
especfcos do curso
(ex: apostila do
aluno).
com menor destaque em:
uniformes, aventais, toa-
lhas e materiais especfcos
do curso (ex: apostila do
aluno).
Colaborador Assinatura do
logotipo em:
materiais espe-
cfcos do curso
(ex: apostila do
aluno).
Assinatura do logo-
tipo em: materiais
especfcos do curso
(ex: apostila do
aluno).
em: materiais especfcos
do curso (ex: apostila do
aluno).
Simpatizante
158
6. Benefcios extras
Categoria Palestras Atendimento Bolsas Cidadania
Patrono A empresa
ter direito a 4
palestras para
funcionrios,
clientes ou
fornecedores
6 atendimen-
tos por ano na
empresa pela
organizao.
aos funcio-
nrios ou
indicados.
Bolsa de
estudo para
formao
de 30
alunos indi-
cados pela
empresa
Possibilidade de
organizar aula de
cidadania especfca
para 50 funcionrios
da empresa, com o
intuito de ampliar
a rea de respon-
sabilidade social e
voluntariado
Patrocnio A empresa
ter direito a 2
palestras para
funcionrios,
clientes ou
fornecedores
3 atendimen-
tos anuais na
empresa pela
organizao.
aos funcio-
nrios ou
indicados.
Bolsa de
estudo para
formao
de 10
alunos indi-
cados pela
empresa
Possibilidade de
organizar aula de
cidadania especfca
para 30 funcionrios
da empresa, com o
intuito de ampliar
a rea de respon-
sabilidade social e
voluntariado
Apoio A empresa
ter direito a
1 palestra para
funcionrios,
clientes ou
fornecedores
Bolsa de
estudo para
formao
de 5 alunos
indicados
pela em-
presa
Obs: Outras formas de contra-partida e benefcios podero ser discutidos.
159
Anexo 5
Feliz aquele que transfere o que
sabe e que aprende o que ensina
(Cora Coralina)
Local, data.

Nome da pessoa
E da organizao
Prezado Sr(a),
O Instituto Peabiru vem solicitar ORGANIZAAO o investimento
em (defnir valor ou material ou servio) para a publicao de 5 mil exem-
plares da obra Guia Aladin - Mobilizao de Recursos para Organizaes
do Terceiro Setor e para 1 mil convites para os lanamentos.
Objetivo geral - Oferecer educao de qualidade para a profssionalizao
das organizaes sem fns lucrativos do brasil de sua gesto e mobilizao
de recursos
Objetivos especfcos - Lanar uma publicao, de carter prtico e
didtico, para atender crescente demanda por informaes para a sus-
tentabilidade das organizaes do Terceiro Setor, especialmente no que
se refere mobilizao de recursos, oferecendo:
- Acesso direto e gratuito ao pblico das organizaes sem fns lucrativos;
- Exemplares para a doao a bibliotecas e centros de ensino;
- Obra de fcil leitura a preos acessveis;
160
- Ampla divulgao da obra atravs de assessoria de imprensa na mdia
em geral e na mdia especializada;
O Peabiru - uma organizao da sociedade civil de interesse pblico
OSCIP, com sete anos de atuao, que trabalha em parceria com empre-
sas privadas Natura, Unilever (divises Hair, Omo e Instituto Unilever),
CbA, Ricoh e EDS, entre outras e fundaes Fundao AVINA e
Fundao Konrad Adenauer. O Peabiru tem sua sede em belm e entre
suas prioridades est o fortalecimento das organizaes da sociedade civil
(OSCs ou ONGs) atravs da capacitao em gesto e mobilizao de
recursos, o que denominamos Programa Aladin.
A metodologia Aladin Desde 1999, com apoio da Fundao AVINA e
empresas privadas o Peabiru capacita OSCs do brasil e Paraguai na meto-
dologia prtica de mobilizao de recursos. So mais de 500 organizaes
capacitadas em parcerias com a AVINA Paraguai, ECA-USP, IECA (PA),
IICA (Maranho) entre outros. Em pesquisa realizada em 2002 o Peabiru
constatou que a maior parte das organizaes da sociedade civil apresenta
srias defcincias na capacitao em mobilizao de recursos. A falta de
profssionalizao nesta rea um fator crtico para que as organizaes
alcancem sua sustentabilidade fnanceira e possam desempenhar adequa-
damente suas atividades e alcanar seus objetivos.
Pblico preferencial A obra pretende alcanar os dirigentes das organiza-
es sem fns lucrativos do brasil. Trata-se de um universo bastante amplo, de
cerca de 350 mil organizaes. A prioridade para as entidades que possuem
corpo profssional permanente, nmero inferior a 5% deste total.
O contedo - 20 anos de atividades prticas de Joo Meirelles Filho
e Ricardo Maluf foram colocadas no Guia Aladin de Mobilizao de
Recursos.
Caractersticas
Livro:
- Quantidade: 5.000 exemplares;
- Dimenses: 120 pginas;
- Ilustrado, com 40 ilustraes;
- Formato: aberto 280 x 210 mm,
161
- Capa em Reciclato 240g/m2 em 287 x 210 mm, 4x0 cores;
- Miolo 16 112 pg em reciclato 90 g/m21 x 1 cor iguais, form. aberto
562 x 422 mm;
- Miolo 8 8pg em reciclato. 90g/m2,1x1 cor iguais, no formato aberto
280x422 mm;
- Acabamento Interfresa;
- Laminao fosca, f (capa)
- Fotolitos/prova 25284.
Parcerias A Fundao Konrad Adenauer, atravs de sua representao
Norte e Nordeste, com base em Fortaleza, CE, est custeando a impresso
de uma pequena edio de mil exemplares direcionada para o pblico da
Amaznia. Na regio h cerca de 15 mil OSCs (5% do brasil), das quais
mil dedicam-se a atividades de conservao e desenvolvimento sustentvel
de seus recursos naturais. Esta edio est prevista para ser lanada em
setembro prximo em capitais da regio norte.
Lanamento A proposta realizar lanamentos em So Paulo e
belm. A inteno realizar lanamentos com parceiros locais nas prin-
cipais capitais brasileiras. Cada lanamento ser objeto de uma proposta
especfca de parceria.
Distribuio A inteno distribuir em eventos para o terceiro setor,
a preos simblicos de R$ . Programa de distribuio:
- Em eventos para o terceiro setor (palestras, seminrios e cursos), entre os
quais, em So Paulo, cursos da ECA/USP e da Unicamp onde o Peabiru
participa;
- Negociar com distribuidora de livros para ser oferecido em livrarias
comerciais e em web-sites;
- A obra estar disponvel para download a partir do ltimo trimestre
de 2005;
- 10% da edio ser doada a bibliotecas de acesso pblico ;
benefcios ORGANIZAAO:
- Na obra:
- Assinatura do logotipo na capa;
162
- Assinatura do logotipo na 4a capa;
- Uma pgina para descrever seu apoio na abertura da obra;
- Oportunidade para descrever o papel no colofo;
- No lanamento:
- Assinatura no convite de lanamento;
- Assinatura em banner com logotipo dos apoiadores;
- Prioridade para apoiar coquetel, distribuio de convites e outras ati-
vidades;
- Outras oportunidades;
- Uma palestra gratuita em local defnido pela empresa para seus convida-
dos (OSCs associadas ou de interesse da empresa e do Instituto).
- Assinatura em web-site do Peabiru por 60 dias quando a obra for colo-
cada para download;
- Assinatura em press-releases relacionados ao lanamento da obra;
- Assinatura no Relatrio Anual de 2005 do Instituto Peabiru;
Alm disto poderemos realizar lanamentos e palestras sobre a obra em
So Paulo e outras praas, segundo propostas de interesse comum.

Estamos sua disposio para maiores esclarecimentos e informaes.
Joo Meirelles Filho Ricardo Maluf
Coordenador Geral Coordenador de Relaes Institucionais
Instituto Peabiru www.peabiru.org.br
Sede Av Senador Lemos, 443, cjto 1106, bairro: Umarizal,
belm - PA tel 91.32124323
Ncleo Sp - Rua Minerva, 156, Perdizes, So Paulo SP 01457-030
tel 11.38643203
163
EXPRESSO

Mobilização de Recursos para o Terceiro Setor (8,82 MB)

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