Organizaciones Inteligentes

INTEGRANTE: Curso : Administracin Estratgica Profesor : Dr. Heber Jaime Barreto Junio 2013
Ing. Vctor AGAPTIO R.

Pensamiento

La capacidad de aprender ms rpido que sus

competidores puede ser la nica ventaja competitiva sostenible

Arie de Geus

Arie de Geus, Rotterdam en 1930. Trabaj en la Royal Dutch / Shell en 1951, permaneciendo hasta su jubilacin en 1989. Durante su mandato como jefe del Grupo de Planificacin Estratgica de Shell, realiz importantes avances a las ideas del anlisis de la poltica direccional y la planificacin de escenarios. Desde su retir ha sido profesor visitante de la London Business School y ha trabajado con el Centro del MIT para el Aprendizaje Organizacional.

Introduccin
El concepto de Organizaciones Inteligentes surge a finales del Siglo XX con las aportaciones de Peter M. Senge, quien las define un mbito donde la gente se percata continuamente de cmo se crea la realidad y entonces se crea la realidad en que se decide creer. El evento identificable que permite hablar de la inteligencia en las organizaciones es claramente la invencin de la computadora y la explosin que produjo la computadora personal. A esto se suman los desarrollos tecnolgicos con sus ERP (Enterprise Resources Planning), BSC (Balanced Scorecard) y CRM (Customer Relationship Management) que en su conjunto propician el concepto de BI (Business Intelligence) y desde luego, la aparicin de la red informtica (Internet) y con ella el acceso instantneo a cualquier informacin en cualquier parte del mundo.

Qu es una Organizacin Inteligente?

Aquella, que de manera continua y sistemtica, obtiene el mximo provecho de sus experiencias aprendiendo de ellas. Ve la realidad con nuevos ojos, detectando ciertas leyes que le permitan entenderla y manejarla (se anticipa, innova, detecta los cambios, investiga ). Es aquella que posee informacin y conocimiento, est bien informada, es perceptiva y clara, que aprenden a aprender. Sus acciones se basan en una comprensin compartida y vlida del medio ambiente y las necesidades de la organizacin y son influidas por los recursos de conocimiento disponibles y competencias en cuanto a habilidades de sus miembros.

Caractersticas
1. La verdad ante todo: los empleados deben tener acceso a los resultados financieros, a las medidas de productividad y a las estrategias organizacionales. 2. Libertad de iniciativa: estimulan las ideas y propuestas entre sus empleados. Estos son los dueos de sus herramientas y de sus creaciones. 3. Equipos liberados: promueve el trabajo en equipos que puedan tomar riesgos, hacer cosas nuevas y ser sinceros con sus superiores en lugar de temerles. 4. Igualdad y diversidad: tiene una fuerza laboral diversa, con igualdad de derechos para todos.

Caractersticas
5. Redes voluntarias de aprendizaje: estimulan el aprendizaje continuo entre sus empleados. 6. Auto-direccin democrtica: tiene empleados y equipos capaces de autodirigirse, basados en principios democrticos. 7. Gobierno corporativo limitado: la alta gerencia se transforma, dejando de ser tipo monrquico, para concentrarse en establecer las reglas y garantizar que se cumplan. 8. Libertad de comunidad: la democracia corporativa es ms fuerte y ms sensible que la democracia representativa (que cambia votando cada cierto nmero de aos).

La Quinta Disciplina
PERSONAL DOMINIO PERSONAL MODELOS MENTALES

PENSAMIENTO SISTMICO

VISIN COMPARTIDA GRUPAL

APRENDIZAJE EN EQUIPO

Dominio Personal
Reconocer nuestras verdaderas capacidades y de la gente que nos rodea. Solo si conocemos quines somos en realidad, qu queremos y qu es lo que somos capaces de hacer, tendremos la capacidad para identificarnos con la visin de la organizacin, de proponer soluciones creativas, y de aceptar el compromiso de crecer cada vez ms junto con la organizacin. Importan las conexiones entre aprendizaje personal y aprendizaje organizacional. El espritu de la empresa constituida por personas capaces de aprender.

Dominio Personal - Ejemplo

En la organizacin llamada Familia, cada uno de los integrantes debe estar en un aprendizaje continuo Esto permitir que la familia crezca en conocimiento, y cada una de ellos debe tener dominio personal para enfocar y recordar claramente el futuro deseado. As cada uno de nosotros, debe aprender a reconocer y controlar nuestras emociones y aprender a manejar las tareas y exigencias que en el camino encontramos.

Modelos Mentales
Nuestras formas de pensar o modelos inconscientes (paradigmas), en ocasiones restringen nuestra visin del mundo y la forma en que actuamos. Conocer y manejar nuestros modelos mentales nos permitir promover formas de comunicacin claras y efectivas dentro de la organizacin, que sean un apoyo para el crecimiento y no un obstculo.

Modelos Mentales - Ejemplo

Pensemos en una municipalidad donde se puede observar que mucha de la documentacin se hace todava manualmente. Personas mayores acostumbradas a sus tcnicas de trabajo muy obsoletas. Esto se da bsicamente por que en ellos existe un modelo mental, ya que en muchos de los trabajadores hay un miedo anclado a las nuevas tecnologas al uso de computadoras.

Visin Compartida
La clave para lograr una visin que se convierta en una fuente de inspiracin y productividad para la organizacin es que todos los miembros aprendan a descubrir en s mismos la capacidad de crear una visin personal que de sentido a su vida y a su trabajo. Todas las visiones personales van alimentando la gran visin de la organizacin y cada uno siente en ella una conexin intima que lo impulsa a dar todo de si para convertirla en realidad.

Visin Compartida - Ejemplo

EMPRESA A
La alta gerencia toma las decisiones y no recibe las sugerencias del personal. Impone cambios, sin explicar el por que. Exige mayor productividad. No atiende, y ni siquiera se interesa por las necesidades del personal. Los empleados, estn esperando una mejor oferta para abandonar la empresa. Los empleados desmotivados, solo esperan cumplir su horario para retirarse.

EMPRESA B
La empresa decide cambiar para mejorar, para lo cual, hace consulta al personal sobre como se puede hacer Informa que habr cambios explicando, el por que de cada uno de ellos. Reconoce la labor de cada uno de los trabajadores e invita a la mejora constante, y a la capacitacin peridica. Se interesa mucho por las necesidades de los empleados por que saben que ellos son el motor de la empresa. Motiva a los empleados a direccionarse a la meta y objetivo de la empresa, y les recuerda lo importante que son para que esta consiga sus metas.

Aprendizaje en Equipo
Crear y fortalecer los equipos de trabajo se centra fundamentalmente en el dilogo, en pensar juntos para tener mejores ideas. En el interior de los grupos se dan infinidad de relaciones inconscientes que van determinando la calidad, tales como: mecanismos de autodefensa, sentimientos de inferioridad o superioridad, etc. Debemos aprender a reconocer y manejar para que no se conviertan en obstculos. Permitiendo que florezca en todo momento la inteligencia del grupo por la suma del talento individual de sus miembros.

Aprendizaje en Equipo - Ejemplo

Tenemos que hacer un trabajo en equipo y somos 5 integrantes del grupo. Todos debemos dar opiniones de cmo queremos hacer el trabajo, y discutir sobre su contenido dando cada uno sus ideas y puntos de vista. Al dar un integrante una idea, a alguno de los miembros se le puede ocurrir otra en base al comentario que hizo el primero, de esta manera se pueden hilar las ideas y juntando toda la informacin, lograremos un mejor trabajo y todo estamos aprendiendo en equipo.

Pensamiento Sistmico
Todos estos eventos estn conectados, dentro del mismo patrn, cada cual influye sobre el resto. Esto es el pensamiento sistmico, es la integracin de todas las dems disciplinas que se fusionan en una sola, recordndonos que un todo es la suma de las partes. El pensamiento sistmico permite comprender el aspecto ms sutil de la organizacin inteligente, la nueva percepcin que tiene del mundo y de s mismo. En vez de considerarnos separados nos consideramos conectados con el mundo.
Salidas
Medida Abrir

Flexibilidad

Cerrar

Lmites

A lo largo de Retroalimentacin

Entradas

Pensamiento Sistmico - Ejemplo

PENSAMIENTO SIMPLISTA DE UN ADMINISTRADOR.

PENSAMIENTO SISTEMICO DE UN ADMINISTRADOR

Mi deber como administrador es velar por el desarrollo de la empresa.

Mi deber como administrador es el de planificar, organizar, dirigir y controlar el buen funcionamiento de la empresa y contribuir al desarrollo de la sociedad.

Leyes de la Quinta Disciplina

Los problemas de hoy derivan de las soluciones de ayer. Cuanto ms se presiona, ms presiona el sistema. La conducta mejora antes de empezar. El camino fcil lleva al mismo lugar. La cura puede ser peor que la enfermedad. Lo ms rpido es lo ms lento. La causa y el efecto no estn prximos en el tiempo ni en el espacio. Los cambios pequeos pueden provocar resultados grandes. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias. Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeos. No hay culpa.

Gestin del Conocimiento

Gestin del Conocimiento

El conocimiento es un activo, pero su administracin efectiva requiere inversiones en otros activos. Existen muchas actividades particulares en la gerencia del conocimiento que requieren inversiones y esfuerzos, como por ejemplo:
Almacenar el conocimiento, que indica la creacin de documentos y la transferencia de documentos en un sistema computarizado Aadir valor al conocimiento mediante la edicin, compactacin, empaquetamiento, etc. Desarrollar formas de categorizacin del conocimiento y categorizar nuevas contribuciones de conocimiento Desarrollar infraestructuras y aplicaciones de tecnologa de informacin para la distribucin del conocimiento Educar a los empleados en la creacin, uso y formas de compartir el conocimiento La gestin efectiva del conocimiento requiere soluciones hbridas de gente y tecnologa

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Problemas de la Gestin del Conocimiento

1. Recoger conocimiento / comunicarlo / Saber gestionarlo Saber

Se debern de utilizar TIC para poder recopilar las vivencias y conocimiento tcito de las personas, para plasmarlo en bases de datos y que de esta forma este accesible a la lectura del resto de la organizacin.

2.

Temor a la situacin actual (atenta a necesidades primarias)

A razn del cambio global que est sufriendo la sociedad postindustrial, en la que el alto ndice de desempleo provoca un temor hacia el nuevo tipo de organizacin, ya que no se ve con claridad que el conocimiento sea en si, el elemento bsico que empuje hacia adelante y genere el empleo necesario para volver a una sociedad del bienestar, que en estos momentos sufre una fractura social.

Problemas de la Gestin del Conocimiento

1. Mantenerse en el poder
La organizacin del conocimiento como se ha descrito anteriormente, elimina puestos intermedios de mandos, para convertirla en una estructura flexible y por mdulos, lo que conlleva, que ciertos individuos que formaban parte de la antigua estructura con cargos intermedios se vean desplazados y por consiguiente, sean reacios al cambio.

2.

Falta de coherencia en la gestin de la empresa

Este cambio de estructura, no debe quedarse solamente en los escritos formulados por la empresa como patrones, sino que tienen que tener una aplicacin real por parte de todos los individuos que forman la organizacin, el cual no est sucediendo en la actualidad.

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Problemas de la Gestin del Conocimiento

1. Falta de liderazgo
Por parte de la direccin se debera impulsar un liderazgo que no se ha visto como un poder directivo al viejo estilo piramidal, sino una comunicacin horizontal bidireccional que fluya el intercambio de opiniones, sin embargo esto no sucede y continua siendo una comunicacin unidireccional descendente, lo que impide que se desarrolle una verdadera organizacin en red.

Enfoque Estratgico
El Aprendizaje Organizativo es el enfoque subyacente que da sentido y continuidad al proceso de creacin de valor o de intangibles. El Aprendizaje, en suma, es la clave para que las personas y la organizacin puedan ser ms inteligentes, memorizando y transformando informacin en conocimiento. Podemos asociar a este enfoque los conceptos de organizaciones inteligentes, organizaciones que aprenden. El Capital Intelectual representa la perspectiva estratgica de la cuenta y razn o de la medicin y comunicacin de los activos intangibles creados o posedos por la organizacin. Veremos en su apartado correspondiente varios modelos que intentan medir y gestionar el capital intangible de la organizacin (principalmente de las empresas privadas) y las dificultades y problemtica que conlleva mensurar y potenciar dichos elementos intangibles. La Gestin del Conocimiento refleja la dimensin creativa y operativa de la forma de generar y difundir el conocimiento entre los miembros de la organizacin y tambin con otros agentes relacionados.

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Ejemplos de cambio
Perdi billones de dlares a principios de los aos 90. Entre otras cosas, le cedi el negocio de software a Microsoft, por culpa de luchas internas entre varios grupos. En las jerarquas tradicionales como las de IBM, la gente no slo tema a sus jefes, sino a sus colegas.

Ejemplos de cambio
Se dio cuenta desde hace aos de las deficiencias que tiene la estructura gerencias tradicional, y comenz su travesa hacia convertirse en una organizacin inteligente. En lugar de depender de las decisiones de un ejecutivo poderoso, 3M permite a sus 50 unidades de negocios operar de forma totalmente autnoma. Las unidades parecen funcionar como estados competitivos, en lugar de divisiones de negocios esclavas que fueron alguna vez. Esta estructura, combinada con la filosofa de la empresa de dejar que empleados innovadores nutran los negocios con sus ideas, ha llevado a 3M hacia el xito y el crecimiento.

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Ejemplos de cambio
HP nunca crey en las prcticas dictatoriales. Utiliza en cambio el consenso gerencial, la autonoma de divisiones y la descentralizacin para crear nuevos negocios. Fue una de las primeras empresas en utilizar prcticas poco intuitivas, como estndares abiertos y la colaboracin con sus competidores. Las eficiencias generadas por tales mtodos, le han facilitado a la empresa administrar su divisin de impresoras que consta de 9.000 empleados, con solo un gerente y cuatro asistentes. Tal logro jams se hubiese podido cumplir en una burocracia clsica - una organizacin administrada bajo la burocracia jams reacciona al cambio tan rpido como lo hace la divisin de HP.

Reflexin
Una trayectoria que no han tomado los pases latinoamericanos es que los estados no se han orientado a que sus instituciones sirvan de modelo a las dems organizaciones en los diferentes sectores de la sociedad como en el sector privado. Cmo una institucin pblica puede ser respetada si el ejemplo que promueve es que no se debe aplicar la justicia a los funcionarios porque se debe un favor poltico o por la corrupcin de sus empleados y no se toman acciones para aplicar el castigo necesario, reflejando que no hay una orientacin real de servir y promover el bien comn?

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Bibliografa
Espinosa Vizcano, Fernando (2011), Diseo y Construccin de Organizaciones Inteligentes. Senge, Peter M. (2011) La Quinta Disciplina Editorial Granica Kaplan, Robert & Norton, David (2012) Cuadro de Mando Integral. Schein, Edgar H., Handbook of Organizational Culture & Climate, Ed. Ashkanas & Wilderom & Peterson, Editores Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 2000.

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Muchas Gracias

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