APLICACIN DEL MODELO DE SISTEMAS VIABLES EN LA EMPRESA COMERCIAL LA CURACAO S.A.

HUANUCO
CURSO: MODELOS DE SITEMAS VIABLES. DOCENTE: ING. VELSY RIVERA VIDAL

CICLO: VIII
UNIVERSIDAD NACIONAL HERMILIO VALDIZAN FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS E.A.P. INGENIERIA DE SISTEMAS

INTEGRANTES: CHAVEZ PORTILLO, KEVIN. DURAN PLASIDO, ALVINO. HUAMN SOBRADO, MARY FERNANDA. HUAMANI CALLUPE, CARLA.

02/12/2012

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DEDICATORIA

Dedicamos este trabajo a nuestros padres y nuestras familias, y su ayuda incondicional en nuestra formacin profesional.

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AGRADECIMIENTO

Agradecemos a Dios por la oportunidad que nos dio de realizar este proyecto y nuestros docentes por su conocimiento impartido para nuestra formacin profesional.

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INTRODUCCIN

Las

organizaciones

diariamente

se

encuentran

con

situaciones

extremadamente complejas y cambiantes, por lo que tienen que estar preparados para afrontar dichas complejidades; sin embargo, gracias a la habilidad humana de desarrollar tcnicas, herramientas y estrategias es posible enfrentarlos para desarrollarnos en l; por tal motivo CURACAO S.A. tiene que concebirse como un sistema viable, capaz de mantener una existencia independiente, de adaptarse rpidamente a las condiciones de su entorno y promover cambios en su entorno para poder desarrollarse; y sistmico porque tiene que trabajar de manera integrada dentro y fuera de la organizacin.

Desde esta perspectiva se analiz la complejidad de CURACAO S.A., para de esa forma identificar los cinco sistemas que la conforman como sistema viable, y poder ver si la empresa est preparada para cambios futuros o no.

Un sistema auto-organizado debe estar siempre vivo y sin finalizar, ya que finalizacin es otro nombre para muerte StaffordBeer

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RESUMEN

El desarrollo ptimo de la empresa Curacao S.A. se debe a tres reas estratgicas que son el rea de ventas, rea compras y el rea de recursos humanos; pero en esta investigacin se analizara como principales unidades estratgicas de negocios al rea de venta y rea compra. Para poder entender la estructura de la Curacao S.A. utilizamos la gestin por procesos que nos ayudo en la identificacin de los siguientes macropocesos: Procesos Estratgicos: En este nivel de proceso tenemos a las reas de Investigacin y desarrollo, marketing y planeamiento. Procesos Operativos: En esta parte tenemos a las reas de logstica, distribucin y ventas, pero el rea de logstica tambin cuenta con un rea de apoyo que es el rea de soporte tcnico. Procesos de Soporte: En esta parte tenemos a las reas de recursos humanos y finanzas. Y para entender a viabilidad que a mantenido la empresa durante el tiempo utilizamos el Modelo de Sistemas Viables, donde identificamos los siguientes sistemas: Sistema 1. Operacin: Identificar los procesos fundamentales para el funcionamiento de la organizacin o del sistema. Sistema 2. Coordinacin: El sistema de Coordinacin permite adicionar valor a las funciones organizacionales as como para la integracin de las actividades primarias. Sistema 3. Optimizacin: Este sistema, es el mecanismo a travs del cual los gerentes locales se comunican con la gerencia central. Sistema 3*. Auditoria y control: El sistema tres* est constituido por el canal de monitoreo y auditoria, la cual tiene como objetivo recoger informacin directamente de la fuente de donde se produce, para garantizar su calidad. Sistema 4. Inteligencia: El Sistema Cuatro vigila la evolucin del entorno de la organizacin. Su principal misin es ocuparse del exterior y futuro de la organizacin con la finalidad de mantener a sta constantemente preparada para el cambio. Sistema 5. Polticas: Define las grandes reglas a seguir de la empresa, como los valores, la cultura y la identidad, relacionadas al balance entre estabilidad o transformacin. Tiene la habilidad de poder controlar el presente y el futuro, los requerimientos de estabilidad y los de cambio.

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ABSTRACT

Optimal development company SA Curacao are three strategic areas that are the sales, shopping area and the area of human resources, but this research will examine how major strategic business units to the area of sales and purchase area. To understand the structure of Curacao SA use process management that helped us in identifying the following macropocesos: Strategic Process: In this process we have to level the areas of research and development, marketing and planning. Processes: In this part we have areas of logistics, distribution and sales, but the area also has a logistics support area which is the area of technical support. Support Processes: In this part we have the areas of human resources and finance. And to understand that maintained viability during the time the company used the Viable Systems Model, where we identify the following systems: System 1. Operation: Identify the processes essential to the functioning of the organization or system. System 2. Coordination: The coordination system can add value to organizational functions and to the integration of primary activities. System 3. Optimization: This system is the mechanism through which local managers communicate with central management. System 3 *. Audit and Control: The system consists of three * channel monitoring and auditing, which aims to collect information directly from the source from which it is produced, to ensure their quality. System 4. Intelligence: The Four System monitors the changing environment of the organization. Its main mission is to address the "exterior and future" of the organization in order to keep it constantly ready for change. System 5. Policies: Defines the main rules to follow for the company, as the values, culture and identity, related to the balance between stability and change. It has the ability to control the present and future requirements of stability and change.

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INDICE
Contenido
1. GENERALIDADES.................................................................................................................... 8 1.1. 1.2. 2. TITULO DE LA INVESTICACIN....................................................................................... 8 FECHA ............................................................................................................................ 8

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ........................................................................................ 9 2.1. ANTECEDENTES Y DESCRIPCIN DEL PROBLEMA ......................................................... 9 Antecedentes: ....................................................................................................... 9 Descripcin del problema: .................................................................................... 9

2.1.1. 2.1.2. 2.2. 2.3.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA: ............................................................................... 9 OBJETIVOS DE ESTUDIO: ............................................................................................... 9

Objetivo General: .................................................................................................................. 9 Objetivo Especifico: ............................................................................................................... 9 2.4. JUSTIFICACIN Y RELEVANCIA .................................................................................... 10 Justificacin ......................................................................................................... 10 Relevancia ........................................................................................................... 10

2.4.1. 2.4.2. 2.5. 2.6. 2.7. 3.

LIMITACIONES ............................................................................................................. 10 ALCANCES .................................................................................................................... 10 HIPOTESIS: ................................................................................................................... 10

MARCO TERICO ................................................................................................................. 11 3.1. 3.1.1. 3.1.2. EMPRESA CURACAO: ............................................................................................... 11 Perfil de la empres: ............................................................................................. 11 MISIN Y VISIN ..................................................................................................... 11

Misin .................................................................................................................................. 11 Visin: .................................................................................................................................. 11 3.1.3. 3.2. 3.3. ESTRUCTURA ORGANICA GENERAL ......................................................................... 12 MODELOS DE SISTEMAS VIABLES: ............................................................................... 12 HERRAMIENTAS DE ESTUDIO ...................................................................................... 22 CADENA DE VALOR: ............................................................................................. 22 Anlisis FODA ...................................................................................................... 23

3.3.1. 3.3.2. 4.

GESTION POR PROCESO ...................................................................................................... 25 4.1. 4.2. DIAGRAMA ESTRATEGICA DE PROCESOS MAPEO DE MACROPROCESOS................ 25 AREAS ESTRATEGICAS DE LA EMPRESA ....................................................................... 26 6

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4.3.

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FICHA DE PROCESOS.................................................................................................... 26 FICHA DE PROCESO DE VENTA ............................................................................ 26 FICHA DE PROCESO DE COMPRA......................................................................... 27

4.3.1. 4.3.2. 4.4. 4.5. 4.6. 5. 1.

MATRIZ DE PRIORIZACIN .......................................................................................... 27 JERARQUIA DE PROCESOS ........................................................................................... 28 DIAGRAMA DE PROCESO DE VENTA ........................................................................... 28

APLICACIN DEL MODELO DE SISTEMAS VIABLES ................................................................ 1 SISTEMA DE REFERENCIA .................................................................................................. 1 1.1. 1.2. 1.3. 1.3.2. 2. NOMBRE: ................................................................................................................... 1 PRPOSITO: ............................................................................................................... 1 PARTES DEL SISTEMA DE REFERENCIA: ..................................................................... 1 OPERACIN: .......................................................................................................... 4

LOS 5 SISTEMAS DE LA CURACAO S.A. .............................................................................. 6 SISTEMA UNO (OPERACIN) ................................................................................................. 6 SISTEMA DOS (COORDINACIN) ........................................................................................... 8 SISTEMA TRES (OPTIMIZACIN, SINERGIA Y COHESION).................................................... 10 SISTEMA TRES* (MONITOREO Y AUDITORIA) ....................................................................... 0 SISTEMA CUATRO (INTELIGENCIA) ........................................................................................ 0

SISTEMA CINCO (POLTICA) ....................................................................................................... 0 6. CONCLUCIONES, RECOMENDACIONES Y BIBLIOGRAFIA ....................................................... 0 6.1. 6.2. 6.3. CONCLUSIN ................................................................................................................. 0 RECOMENDACIONES ..................................................................................................... 0 BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................ 0

Bibliografa .................................................................................................................................... 0 A .................................................................................................................................................... 1 N .................................................................................................................................................... 1 E ..................................................................................................................................................... 1 X..................................................................................................................................................... 1 O .................................................................................................................................................... 1 CARTA DE PRESENTACIN: ....................................................................................................... 2 HOJA DE VALIDACIN DE PROCESOS. .........................................Error! Bookmark not defined.

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CAPITULO I
1. GENERALIDADES
1.1. TITULO DE LA INVESTICACIN
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1.1.

FECHA
Diciembre del 2012

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CAPITULO II
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
2.1. ANTECEDENTES Y DESCRIPCIN DEL PROBLEMA

2.1.1. Antecedentes: Trabajos similares a nuestro proyecto no se realizaron anteriormente. 2.1.2. Descripcin del problema: En el Per, la calidad de servicio recin est en desarrollo, recin es estudiada para ser implementada en todas las compaas. La empresa Curacao - Hunuco aunque busca la satisfaccin de sus clientes, no llega a concretar esta misin, producto de adquirir a travs de sus proveedores ciertos bienes defectuosos, presentar una atrofiada comunicacin entre el cliente interno y externo. Dichas dificultades generan un ambiente de incomodidad y desesperacin, al observar que a pesar de ser un negocio capaz de competir con otros establecimientos, an no logra aumentar la cantidad de nuevos clientes que estn dispuestos a ser los llamados fijos o fieles y su mayor preocupacin se centra al notar que los clientes de cartera no puedan quedar complacidos en sus necesidades; incluso no slo se quedan con un mal concepto de esta organizacin; puesto que tambin ejercen una inmensa influencia en la decisin de futuros clientes, y esto debido a que cada comentario en especial aquellos que perjudican la imagen de la tienda son considerados en un respectivo grado por otros y distintos individuos.

2.2.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA:

La empresa CURACAO es capaz de sobrevivir a travs del tiempo a cambios que se presentan en su entorno?

2.3.

OBJETIVOS DE ESTUDIO:
Objetivo General: Aplicar el modelo de sistemas viables de la empresa CURACAO S.A., para ver si es capaz de sobrevivir a cambios en su entorno. Objetivo Especfico: Analizar la situacin actual de la empresa CURACAO S.A. Aplicar la metodolgica de Gestin por procesos, para mapear los procesos de la compra y venta. Aplicar el modelo de sistemas viables.

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2.4.

HIPOTESIS:
Mediante la metodologa de sistemas viables se podr determinar si la empresa LA CURACAO S.A. es viable, es decir puede sobrevivir a cambios futuros en su entorno.

2.5.

JUSTIFICACIN Y RELEVANCIA

2.5.1. Justificacin La importancia del estudio de la supervivencia de las empresas frente a cambios que se presentan en su entorno, nos lleva a comprender como la empresa CURACAO S.A., pudo sobrevivir a los cambios desde su creacin hasta la actualidad, para despus poder identificar algunas actividades relevantes y mejorarlas. 2.5.2. Relevancia La importancia del proyecto se basa en la identificacin de cuellos de botella en el sistema para as poder mejorarla y as amplificar los ingresos de la empresa.

2.6.

LIMITACIONES
Informacin limitada que es proporcionada por el gerente y el personal que labora en la empresa LA CURACAO.

2.7.

ALCANCES
El estudio de la situacin problemtica se realizara dentro de la empresa CURACAO S.A. en el departamento y provincia de Hunuco.

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CAPITULO III
3. MARCO TERICO
3.1. EMPRESA CURACAO:

3.1.1. Perfil de la empresa: RAZN SOCIAL NOMBRE DE LA EMPRESA RUC Una empresa 100% peruana dedicada a la provisin de soluciones integrales de comercio electrnico y formado por un grupo de jvenes emprendedores que buscan incentivar el uso del canal electrnico y la tecnologa en beneficio de las personas. LA CURACAO S.A LA CURACAO

OBJETO SOCIAL

OFICINA

Agencia Hunuco: Calle Hunuco No. 680 Telfono: (062) 519726 Hunuco II Jr. Dos de mayo No. 1068 Telfono: (062) 517899

REPRESENTANTE FECHA DE REGISTRO

OMAR TRUJILLO MONTESINOS

15/06/2009

3.1.2. MISIN Y VISIN

Misin Satisfacer necesidades de la sociedad peruana, promoviendo el consumo de nuestros productos basados en la excelencia del servicio; logrando a su vez la solidez de la empresa, el bienestar de sus integrantes y el desarrollo de las comunidades en las que operamos Visin: Estar en la mente y el corazn de las personas que necesiten nuestros productos y servicios

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3.1.3. ESTRUCTURA ORGANICA GENERAL

3.2.

MODELOS DE SISTEMAS VIABLES:

SISTEMA 1: IMPLEMENTACIN Esta funcin determina lo que hace el sistema y contiene operaciones que poseen recursos y algn grado de autonoma que a su vez le permita interactuar con su medio ambiente relevante, constituyndose en subsistema del sistema mayor que lo contiene. Para construirla es necesario establecer la identidad de la organizacin nombrar el sistema sobre el que se va a trabajar. Se identifica la organizacin ms relevante a travs de la definicin de las principales transformaciones que se llevan a cabo. Para nombrar el sistema es necesario elegir los procesos que se realizan en la organizacin, procesos que impliquen la funcin principal de la organizacin. Los procesos organizacionales se encuentran constituidas por un conjunto de actividades las cuales se pueden diferenciar en dos tipos: actividades primarias y actividades no primarias como lo plantea Beer, sin embargo para tener referencia o como herramienta de apoyo podemos tomar en cuenta la propuesta de Michael Porter en su cadena de valor para un mejor entendimiento. Las actividades primarias para Beer se representan teniendo en cuenta que se dividen en administracin, operacin y entorno. Estas actividades primarias van a ser 12

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los sistemas que intentaremos hacer viables dentro de la organizacin y que a su vez se podrn descomponer en otros subsistemas modelables de forma similar.

ACTIVIDADES PRIMARIAS Como ya mencionamos anteriormente las actividades primarias se descomponen en: administracin, operacin, y, entorno. ENTORNO Se refiere a todos los fenmenos, entidades y relaciones que enmarcan y estn relacionados al funcionamiento y desenvolvimiento del sistema o de la organizacin.

OPERACIONES Para establecer este nivel se debe identificar los procesos fundamentales para el funcionamiento de la organizacin o del sistema.

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Cabe mencionar que es posible identificar varias operaciones los cuales siempre estarn interactuando con su propio entorno que a la vez se puede considerar como microentornos porque estn involucrados especficamente con una operacin en particular. Adems estos microentornos comparten por lo menos un elemento. A continuacin se muestra el siguiente grfico en el que segn el estudio realizado se han identificado ms de una operacin.

El siguiente grfico nos proporciona visin de la relacin existente entre las operaciones y sus entornos respectivos.

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ADMINISTRACIN Se identificaron cules operaciones representan el verdadero sentido de una organizacin, sin embargo una organizacin siempre debe contar con entidades que desempeen el control, direccin o buen funcionamiento de sus actividades, por lo tanto se debe identificar los responsables de la administracin de estas actividades que por lo general viene a ser los jefes de rea de una organizacin (Ver la figura anterior). Una vez identificado los tres elementos bsicos de la actividad primaria debemos considerar la Ley de la Variedad Requerida de Ashby .

Ashby considera que la variedad es una medida de la complejidad de un sistema, definida como el nmero de sus estados posibles. Slo la variedad puede absorberse con variedad. Para controlar la variedad contamos con dos elementos: un Amplificador, y un Atenuador. AMPLIFICADOR.- Se considera a cualquier herramienta, mecanismo o procedimiento 15

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que incremente nuestra capacidad de respuesta en una situacin. Tambin se le conoce como el nombre de Regulador. ATENUADOR.- Se considera a cualquier herramienta, mecanismo o procedimiento que reduzca el nmero de estados en una situacin. Tambin se le conoce como el nombre de Regulado.

Nota.- si el subsistema regulador tiene menos variedad que el regulado, no se puede alcanzar la estabilidad, por lo tanto la organizacin no tiende a la sobrevivencia. En un sistema regulador-regulado, es preciso que la parte reguladora tenga al menos la misma variedad que la regulada, para que el sistema pueda alcanzar la estabilidad, por tanto, a cada estado del regulado debe corresponderle al menos uno en el regulador. Si la variedad del regulador es menor que la del regulado, forzosamente tendr que haber estados del regulado que no sean controlados.

SISTEMA 2: COORDINACIN El sistema de Coordinacin permite adicionar valor a las funciones organizacionales as como para la integracin de las actividades primarias. El sentido en el cual deseamos usar el trmino Coordinacin es la coordinacin para el ajuste mutuo entre funciones de apoyo y entre unidades autnomas. La esencia del proceso laboral o proceso de diseo de negocio debe prestar la atencin cuidadosa a esta exigencia para la coordinacin entre el valor - la adicin y funciones de apoyo con la finalidad de obtener una eficaz comunicacin y contar con mecanismos para el ajuste mutuo. En particular, las subunidades primarias que comparten la misma unidad 'principal' tienen que trabajar sinrgicamente: debido a que en el camino ellos son sacados por el proceso de modelado del negocio, ellos lgicamente son unidos (conectados) en trminos de sus operaciones. Ms equipos pueden compartir normas comunes, accesos y valores, son mayores las posibilidades que la comunicacin ocurra, causando menos ' la nueva invencin de la rueda ' y ms posibilidad de sinergia. 16

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El ms fuerte estos eslabones laterales, que es tanto de una naturaleza tecnolgica como de humana, el de menos exigencia para la direccin es intentar imponer control desde arriba y el de mayor exigencia est en el sentido de autonoma y fortalecimiento experimentado por las actividades subsumidas primarias. Todos los sistemas de implementacin estn conectados operacionalmente en mayor o menor grado, y debido a su autonoma tienden a tomar decisiones descoordinadas. Por esto, la funcin de coordinacin es la encargada de minimizar estas descoordinaciones y lograr acuerdos en materias de inters comn. Establece el rumbo de las actividades primarias y de apoyo para estar acorde con los intereses globales mediante una efectiva comunicacin horizontal en doble va y un mecanismo de ajuste mtuo. La fortaleza de este mecanismo evita la imposicin de control vertical y se estimula la autonoma y el empoderamiento. Entre la operacin y la administracin de cada actividad primaria existe un proceso de regulacin de la primera, por parte de la segunda, a travs de planes, procedimientos, programas, requisitos, etc. Esto es lo que se denomina como centro regulador y es el encargado de amplificar la variedad de los administradores y atenuar la variedad de las operaciones. Este centro es vital para garantizar la estabilidad del conjunto. De esta forma, la funcin de implementacin queda completada. En la siguiente figura aparecen las operaciones interconectadas entre s. Esto es lgico, teniendo en cuenta que forman parte de un proceso completo.

La existencia de estas conexiones puede conducir a inestabilidades. Supongamos que la fabricacin de tarjetas para PC se ha dividido en tres actividades primarias: diseo de las tarjetas, montaje y control de calidad. Cada una de estas actividades acta sobre su entorno y realiza las operaciones pertinentes. Diseo y Control de Calidad impondrn una serie de normas a Montaje que, evidentemente, intentar tomar en cuenta estas normas. Al estar interconectadas las operaciones y los entornos, las variaciones en una actividad repercuten en los entornos y operaciones de las dems. Al adaptarse Montaje a las peticiones de Control y Diseo, produce perturbaciones que stos detectan y a las que se intentan adaptar. Pero, al 17

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mismo tiempo, Montaje realiza sus propias a Control y Diseo, que tambin intercambian exigencias entre s. El resultado es que cada actividad se est intentando adaptar continuamente sin que nadie consiga ajustarse del todo. Esto es una oscilacin en el sistema, que debe evitarse. Para amortiguar este tipo de oscilaciones, el Sistema Viable dispone del Sistema 2 o Coordinacin, cuya misin es proporcionar canales de comunicacin comunes y con el mismo lenguaje para todas las actividades primarias. En una cadena de produccin como la del ejemplo que estamos utilizando, un sistema de coordinacin puede ser el control de produccin. Otras formas de coordinacin son reuniones interdepartamentales, protocolos, o formularios de comunicacin normalizados. El sistema 2 o Coordinacin cuenta con canales por medio de los cuales el gerente obtiene informacin sobre algunos aspectos normalmente muy formales, y a travs de ellos se logra conocer informacin relevante; sin embargo el gerente necesita de mayor informacin y otro mecanismos para garantizar la efectividad en el nivel operativo. Adems, es su responsabilidad que en la organizacin el trabajo se realice de manera similar y que la informacin sea ms detallada de manera que fluya adecuadamente entre las actividades primarias y que se manejen los mismos estndares en relacin a su entorno, logrando as un ajuste por mutuo acuerdo y evitando la intervencin superior de manera permanente. Para lograr que la informacin fluya adecuadamente se hace necesario establecer lenguajes comunes entre las reas operativas, mecanismos de manejo de informacin y estndares unificados.

Por ejemplo se puede considerar como mecanismos de Coordinacin entre los grupos operativos: Para coordinar distribucin de recursos: 18

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Horarios Turnos de trabajo Programacin de Presupuestos Para Coordinar uso de insumos y disponibilidad de productos Programacin de actividades Para homogenizar procedimientos y estandarizar Contratacin y evaluacin de personal Elaboracin de presupuestos Manuales de procedimientos Manuales de Funciones Documentos Normativos SISTEMA 3: CONTROL

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Existe otro canal importante que es usado como un adjunto para dirigir el control, es decir, el canal de supervisin. La funcin de control necesita el aseguramiento de que los responsables hagan un informe real que viene a ser como un reflejo exacto del estado de las actividades primarias. A menudo la informacin proporcionada en los informes tiende a reflejar tendencias personales y otros problemas de comunicacin naturales. Hay as una necesidad de corroborar esta informacin con una alternativa fuente. Esto es alcanzado mediante un canal de supervisin que corre directamente entre la direccin de meta-nivel y el de las operaciones de las subunidades o gerencias. Para ser eficaz en trminos de viabilidad de organizacin, esta supervisin debe adherirse a ciertas reglas de diseo. Debe ser espordico o de improviso que esperada (prevista). Debe ser infrecuente, de otra manera esto arriesga de minar la autoridad y confianza concedida en la direccin de la subunidad. Esto debe ser un mecanismo abiertamente declarado, debe simplemente demostrar un inters y saber qu es lo que pasa de primera mano. De ser empleado con sensibilidad, la cruz - las comprobaciones y revisiones de cuentas deberan comunicar un mensaje de preocupacin a aquellos complicados en las operaciones en cuestin, sin causar comportamientos defensivos del nivel intermedio de direccin. Finalmente, el canal de supervisin slo debera unir dos niveles adyacentes de repeticin: el mal empleo de ello puede conducir a investigaciones de ms bajo nivel al nivel ms alto corrompiendo la integridad del sistema, orientndolo a la complejidad e implica una interrupcin completa de confianza. El Sistema 3 o Control de las operaciones que se realizan en el sistema de implementacin, como tambin la asignacin y control de los recursos utilizados, debe 19

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ser vigilado por un sistema que absorba un mayor grado de complejidad que los subsistemas de implementacin, por ello estas tareas son realizadas por el sistema de control, el cual tambin tiene como misin entregar informacin de la situacin interna del sistema a la funcin de Polticas. En todas las organizaciones es necesario que los directivos tengan la posibilidad de realizar un control efectivo. Para ello necesitan disponer de un canal alternativo de informacin, que permita realizar un seguimiento adecuado de lo que est sucediendo. Como ejemplo de aplicacin de este sistema tenemos los informes sobre el funcionamiento de un determinado departamento, estudios sobre la efectiva utilizacin de unas determinadas mquinas, etc. Todo este tipo de informaciones proporciona al directivo una visin ms directa y completa de lo que est sucediendo en la organizacin, pero no se puede utilizar continuamente, pues perdera efectividad. Mira el adentro y el ahora para poder asegurar la eficiencia de la operacin en el da a da. Se apoya en sistemas de reportes a la administracin y realiza verificacin espordica con los niveles inferiores. Como campos de accin tenemos: Aspectos legales y normas. Distribucin de recursos. Cumplimiento de responsabilidades. Obtencin de informacin de control. A continuacin se muestra la siguiente configuracin del Sistema 3 Control y del Sistema 3* - Auditora.

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SISTEMA 4: INTELIGENCIA

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La funcin de Inteligencia es el eslabn de doble direccin entre la actividad primaria y su ambiente externo. La inteligencia es fundamental en la adaptabilidad; en primer lugar, esto provee de la actividad primaria de la regeneracin continua sobre condiciones de mercado, cambios de tecnologa y todos los factores externos que son probablemente relevante para el futuro; en segundo lugar, esto proyecta la identidad y el mensaje de la organizacin en su ambiente. El Sistema Cuatro vigila la evolucin del entorno de la organizacin. Su principal misin es ocuparse del exterior y futuro de la organizacin con la finalidad de mantener a sta constantemente preparada para el cambio. El sistema cuatro idealmente estar formado por la sala de operaciones, donde son explorados de forma continua diferentes escenarios futuros para ayudar a la toma de decisiones que incrementen la probabilidad de lograr el futuro deseado. La bsqueda de oportunidades y amenazas, como tambin la adaptacin de la organizacin como un todo a estas nuevas variantes, es la responsabilidad del sistema de Inteligencia, para ello debe conocer el medio ambiente relevante del sistema, definiendo las situaciones problema y, buscar en conjunto con el sistema de control, conocedor de la realidad interna, los mejores cursos de accin. Adems, esta funcin debe entregar la informacin referente al medio ambiente actual y futuro a la funcin de polticas. Mira el afuera y el maana. Planifica un futuro viable de acuerdo con los cambios del entorno y las capacidades internas de la organizacin. Es el responsable de evaluar, estudiar, y detectar las posibles perturbaciones en el medio e identificar las oportunidades. Basndose en esta informacin planifica las estrategias necesarias para el futuro de la organizacin. Funciones tpicas: Investigacin y Desarrollo, Investigacin de mercados, y, Planeacin corporativa. Control e Inteligencia deben estar debidamente coordinados y equilibrados. Su efectividad depende mucho de la interaccin entre ambos, pues no se pueden tomar decisiones atendiendo nicamente al entorno (demandas del mercado para las que la organizacin no est preparada) o slo a la organizacin (nuevas tecnologas aplicadas a productos sin demanda en el mercado).

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3.3.

HERRAMIENTAS DE ESTUDIO
La cadena valor es una herramienta de gestin diseada por Michael Porter que permite realizar un anlisis interno de una empresa, a travs de su desagregacin en sus principales actividades generadoras de valor. Se denomina cadena de valor, pues considera a las principales actividades de una empresa como los eslabones de una cadena de actividades (las cuales forman un proceso bsicamente compuesto por el diseo, produccin, promocin, venta y distribucin del producto), las cuales van aadiendo valor al producto a medida que ste pasa por cada una de stas.

3.3.1. CADENA DE VALOR:

Esta herramienta divide las actividades generadoras de valor de una empresa en dos: las actividades primarias o de lnea y las actividades de apoyo o de soporte: Actividades primarias o de lnea Son aquellas actividades que estn directamente relacionadas con la produccin y comercializacin del producto: Logstica interior (de entrada): actividades relacionadas con la recepcin, almacenaje y distribucin de los insumos necesarios para fabricar el producto. Operaciones: actividades relacionadas con la transformacin de los insumos en el producto final. Logstica exterior (de salida): actividades relacionadas con el almacenamiento del producto terminado, y la distribucin de ste hacia el consumidor. Mercadotecnia y ventas: actividades relacionadas con el acto de dar a conocer, promocionar y vender el producto. Servicios: actividades relacionadas con la provisin de servicios complementarios al producto tales como la instalacin, reparacin, mantenimiento.

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Actividades de apoyo o de soporte

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Son aquellas actividades que agregan valor al producto pero que no estn directamente relacionadas con la produccin y comercializacin de ste, sino que ms bien sirven de apoyo a las actividades primarias: Infraestructura de la empresa: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, tales como la planeacin, las finanzas, la contabilidad. Gestin de recursos humanos: actividades relacionadas con la bsqueda, contratacin, entrenamiento y desarrollo del personal. Desarrollo de la tecnologa: actividades relacionadas con la investigacin y desarrollo de la tecnologa necesaria para apoyar las dems actividades. En general, el objetivo de la herramienta de la cadena de valor es procurar generar el mayor valor posible en cada una de las actividades desagregadas, y al mismo tiempo procurar minimizar los costos en cada una de stas; buscando, de ese modo, obtener el mayor margen de utilidad posible.

3.3.2. Anlisis FODA El FODA es una herramienta de anlisis estratgico, que permite analizar elementos internos o externos de programas y proyectos. Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase. Las Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en el entorno y que una vez identificadas pueden ser aprovechadas. Las Debilidades son problemas internos, que una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse. Las Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra ste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario disear una estrategia adecuada para poder sortearla. En sntesis: Las fortalezas deben utilizarse. Las oportunidades deben aprovecharse. Las debilidades deben eliminarse y Las amenazas deben sortearse

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CAPITULO IV
4. GESTION POR PROCESO
4.1. DIAGRAMA ESTRATEGICA DE PROCESOS MAPEO DE MACROPROCESOS

4.2.

MAPA ESTRATEGICO

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4.3.

AREAS ESTRATEGICAS DE LA EMPRESA

rea de Recursos Humanos. rea de Venta. rea de Compra.

4.4.

FICHA DE PROCESOS

4.4.1. FICHA DE PROCESO DE VENTA

FICHA DE PROCESO
Cdigo Fecha de Elaboracin Nombre del Proceso Definicin Responsable Objetivo Clientes Inicio/fin Entradas Salidas Versin Fecha de Aprobacin PROCESO DE VENTA Proceso realizado por la organizacin con la finalidad de vender los productos adquiridos. Gerente de ventas Es establecer el contacto efectivo y personal con el cliente con el fin de realizar la venta Poblacin con la capacidad de adquirir los productos La recepcin del cliente La venta y entrega del producto Caractersticas del producto. Descripcin del producto (Catlogos). Condiciones de pago. Disponibilidad del producto Boletas o facturas. Reporte de productos(contado crdito) Ventas mensuales por producto. Grado de satisfaccin de los clientes. Numero de reclamos al mes Numero de reclamos resueltos al mes Nmero de pedidos no atendidos. Nmero de devoluciones (cambios) al mes. Registro de contratos con clientes. Libro de reclamos Registro de ventas. Registro de Clientes. Registro de ventas. Facturas o boletas. Registro de reclamos. Registro de pedidos. Procedimiento de venta(crdito contado) Procedimiento de reclamos.

Indicadores

Variables de Control

Registros Documentos/ Procedimientos.

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4.4.2. FICHA DE PROCESO DE COMPRA

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FICHA DE PROCESO
Cdigo Fecha de Elaboracin Nombre del Proceso Definicin Responsable Objetivo Destinarios(cliente) Inicio/fin Entradas Salidas Indicadores Variables de Control Versin Fecha de Aprobacin
PROCESO DE COMPRA Proceso realizado por la organizacin para conseguir los bienes y servicios que se ofrecern en la Empresa CURACAO Gerente de Compras Adquirir los productos que necesita la empresa para abastecer el almacn. Almacn. Anlisis del inventario. Recepcin y verificacin del pedido. Notas de pedido(G. Ventas - Jefe del almacn) Orden de compra(G.G) Producto adquirido Numero d proveedores Nmero de productos comprados*mes Nmero de productos devueltos. Tiempo de pedido y recepcin. Registros de evaluacin a los proveedores Registro de compras Registro de proveedores. orden de compra orden de pedidos. Registro de recepcin de los productos. Registro de inventario Procedimiento de seleccin y evaluacin de proveedores. Procedimiento de Compra, recepcin y almacenamiento. Procedimiento control de inventario.

Registros

Documentos/ Procedimientos.

4.5.

MATRIZ DE PRIORIZACIN
Compromiso 3 4 3 2 4 2 TOTAL 11 11 12 12 11 10

PUNTUACION AREAS Responsabilidad Puntualidad Cooperacin Marketing 3 2 3 Logstica 2 2 3 RR.HH 3 3 3 Ventas 4 3 3 Planeamiento 2 2 3 Atencin al 3 3 2 Cliente

1: MALO 2: REGULAR 3: BUENO 4: MUY BUENO 27

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4.6.

JERARQUIA DE PROCESOS

4.7.

DIAGRAMA DE PROCESO DE VENTA

Este proceso gestiona las ventas que los clientes hacen en la tienda comercial Curacao. Cuando un cliente realiza una compra, es necesario que el agente de venta o personal de venta, informe los costos y disponibilidad de cada uno de los productos (Artefactos) que el cliente eligi. Una vez se ha determinado esto, si el cliente est interesado en l producto se inicia la venta directa con el gerente de venta, caso contrario el proceso finaliza.

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Descripcin del proceso de Venta: El proceso Inicia con la llegada del cliente para buscar el producto que es de su inters seguidamente es atendido por el personal encargado para brindarle la informacin necesaria (precios, promociones y beneficios) de dicho producto; seguidamente se le consulta el tipo de compra que requiere hacer el cliente (contado o crdito).Pero en caso que no encuentre el producto de su inters el cliente se retira dando por terminado el proceso. En caso de que el producto cumpla con expectativas del cliente y su pago sea al contado, se solicita el DNI del cliente y seemite una orden de compra al momento de realizar esta orden tambin se le informa de la garanta brindada por la empresa, lo cual es otro proceso, si le interesa se pasa a otro proceso que es GARANTIA, sino sigue la venta sin la garanta. El cliente se acerca a realizar el monto del pago (tesorera), una vez realizado el pago, el cliente procede a entregar el comprobante al vendedor para que este proceda a recoger el producto previa entrega del comprobante de compra, seguidamente se realiza la verificacin del producto (juntamente con el cliente); en caso de que suceda algn inconveniente con el producto se procede al cambio necesario y se vuelve a verificar el producto y fin del proceso. Pero si la compra e al crdito el cliente pasa al rea de tesorera para ser evaluado por el encargado (requisito: DNI), si el cliente es aprobado para el crdito el vendedor se encarga de informarle acerca de la cuotas e intereses a pagar. Seguidamente se procede la misma manera que la anterior (procede a facturar la orden, recojo del producto y la verificacin).

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CAPITULO V
5. APLICACIN DEL MODELO DE SISTEMAS VIABLES
1. SISTEMA DE REFERENCIA
1.1. 1.2. NOMBRE: CURACAO S.A. PRPOSITO:

Venta al por menor de aparatos, artculos y equipo de uso domestico.

MODELO DE SISTEMA VIABLE INICIAL DE LA CURACAO S.A.

1.3. PARTES DEL SISTEMA DE REFERENCIA: 1.3.1. ENTORNO: Se refiere a todos los fenmenos, entidades y relaciones que enmarcan y estn relacionados al funcionamiento y desenvolvimiento del sistema.

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ENTORNO CERCANO: Hace posible la supervivencia de la empresa. a) Personal: Son la imagen de la Empresa, capaces de ofrecer un buen servicio de calidad, con una capacitacin permanente, logrando as acoplarse a los objetivos de la compaa y cumplir con los clientes. - Agentes de venta (vendedores). - Administrativos (Gerente general, subgerente, Directores, etc.). b) Proveedores: De estos obtenemos nuestros productos, son los que abastecen el almacn de nuestra empresa CURACAO S.A. de productos para la venta. El proveedor ms grande de la compaa es: - Total Artefactos S.A. c) Clientes: Para la CURACO la Inter-relacin Empresa/consumidor es fundamental es por ello que segn su poltica la ms importante y diferenciadora es poder fidelizar a los clientes con una atencin de calidad, ya que esta capacidad es valorizada por los clientes y difcil de imitar por los competidores: Habilidades, Conocimiento y Motivacin. - Los habitantes de la ciudad de Hunuco y sus alrededores. d) Competidores: En la regin existe 22 empresas dedicadas a la misma actividad. Carsa S.A. Tiendas EFE Rivera S.A 2

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Elektra S.A. e) Seguridad: Son los encargados de brindar seguridad a la empresa.

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ENTORNO LEJANO: Afectan en forma general a la empresa, ya que son ms complejos y difciles de controlar. a) Tecnologa: Ya que la tecnologa est abarcando en la actualidad mucho de nuestras actividades cotidianas, La empresa busca adecuarse a los avances tecnolgicos, adquiriendo equipos tecnolgicos para la mejor eficacia en sus ventas. - Equipos tecnolgicos. - Paginas web. - Publicidad. b) Socio Cultural:Son las tendencias culturales y demogrficas que rodean a la CURACAO (es decir, la dimensin de mercado de los grupos basados bsicamente en caractersticas como la grupo familiar, el nivel de ingreso, profesin, educacin, religin, raza, nacionalidad, etc.) que dan forma a una sociedad y que van a afectar a la empresa debido a su implicancia en los factores productivos como la mano de obra que afecta a la estructura del consumo. c) Municipalidad de Hunuco: La empresa se adecua a las leyes y reglamentos que el gobierno prologa, esto influye en que la empresa pueda funcionar o no, entre ellos tenemos: Municipalidad de Hunuco: Encargado de otorgar la licencia para el funcionamiento o no de la empresa. d) Gerencia general (Supervisor - Lima):Es el encargado de supervisar si el negocio se esta realizando adecuadamente y si todo esta conforme, caso contrario ellos intervienen en su administracin. e) Transporte: Son los medios de transporte que apoyan a la empresa para la traer la mercadera desde lima y entre otras actividades. f) Bancos: Son las entes financieras con la que la empresa trabaja juntamente para ver la parte de los crditos de sus cliente. En este caso la empresa solo cuenta con 2. Grupo Scotiabank. BCP

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g) Electro Centro: Es un empresa influyente en la CURACAO S.A., a causa de que empresa se encarga de la distribucin del servicio de Luz, con el cual cuenta la CURACAO S.A. h) INDECOPI: Es el organismo encargado de la aplicacin de las normas legales destinadas a proteger: El mercado, los derechos de propiedad intelectual, la calidad de los productos, etc i) POBLACIN: Es el grupo de personas que vive en la ciudad de Hunuco, la cual nos provee el personal, clientes y entre otros.

1.3.2. OPERACIN: Es la capacidad de actuacin del sistema, es lo que expresa la naturaleza de su ser y de las caractersticas de su hacer. En el marco de la descripcin del comportamiento sistmico, se refiere no solo a las funciones internas del organismo, sino y sobre todo a las actividades misionales que producen los resultados o los servicios; cada una de estas actividades misionales pueden constituirse en un sistema viable en s misma (Recursividad). Modelo a Detalle: NIVEL DE RECURSIVIDAD, viene a estar conformada por las dependencias de CURACAO S.A. que estn alineadas a la razn de ser de la empresa. MODELO A DETALLE DE LA CURACAO S.A.

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Desdoblamiento de la complejidad de CURACAO S.A.

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COMPRA DEL PRODUCTO

ENTORNO N

CURACAO S.A.

COMPRA

VENTA

N-1

COMPRA

SOLICITUD DE PEDIDO

COMPRA DEL PRODUCTO

N-2
SOLICITUD DE PEDIDO

COMPRA DEL PRODUCTO

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VENTA DEL PRODUCTO

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ENTORNO N

CURACAO S.A.

COMPRA

VENTA

N-1

VENTA

VENTA

POST VENTA

N-2
.

VENTA

POST VENTA

2. LOS 5 SISTEMAS DE LA CURACAO S.A.

Los tres elementos referidos anteriormente se enmarcan en cinco sistemas que son comunes a todo el sistema viable: SISTEMA UNO (OPERACIN) El sistema uno est conformado por las actividades misionales, la cuales son recursivos e interactan con su entorno; las actividades misionales que realiza actualmente en la CURACAO S.A. son: COMPRA DEL PRODUCTO Se encarga de la compra del producto, desde la solicitud de pedido hasta su compra. o Interacciones con el entorno

AMPLIFICADOR Aumentar la cartera de proveedores

ATENUADOR Llamar a licitacin.

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AREA DE VENTA Se encarga de la venta y distribucin del producto.

AMPLIFICADOR Ampliar la variedad de los productos.

ATENUADOR Analizar la demanda de pedidos y necesidades. y motivacin al

Dar una buena atencin al cliente, Capacitacin fidelizar al cliente. personal. Aumentar la difusin de la empresa.

Mejorar los medios de comunicacin.

Contar con productos de precios Seleccionar los productos de mejor accesibles. alcance econmico a la sociedad.

S1: LA OPERACIN DE CURACAO S.A.

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SISTEMA DOS (COORDINACIN) Es el encargado de coordinar y distribuir informacin detalla al Departamento de Administracin, Departamento de Control de Calidad y la Unidad de Recursos Propios que es generada en la interdependencia de las actividades y su interrelacin con su entorno; lo cual sirve para neutralizar las oscilaciones del sistema. El sistema dos est constituido por los centros reguladores que vienen a ser los mecanismos que ayudan al paso de la informacin o a la resolucin de conflictos, estos son: Los Centros Reguladores locales: o Para la Unidad de Compra: Elaboracin de la lista de compras. Analizar pedidos al proveedor. Anlisis del reporte de inventario. o Para la Unidad de Venta: Analizar pedidos del cliente. Reuniones para evaluar reclamos Designacin de roles. Reuniones para ver los horarios y das de capacitacin. Reuniones para el transporte de productos. Centro Regulador de CURACAO S.A.: o Secretara General: Reuniones de Jefatura. Coordinar ejecucin de actividades. Evaluacin de nuevas estrategias. Coordinar actividades de capacitacin, actualizacin tecnolgica y del personal. Revisin de las licitaciones.

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S2: ESTABILIDAD Y RESOLUCION DE CONFLICTOS DE CURACAO S.A.

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SISTEMA TRES (OPTIMIZACIN, SINERGIA Y COHESION) Es el encargado de organizar, coordinar, controlar, dirigir y supervisar las actividades internas de la CURACAO S.A., para optimizar el funcionamiento de las actividades misionales. Este sistema, es el mecanismo a travs del cual los gerentes locales se comunican con la gerencia central; estos mecanismos de administracin de variedad se pueden identificar como los canales de: Responsabilidad, Negociacin de Recursos e Intervencin Corporativa; Entre estas instancias debe de haber un dialogo y unos flujos de informacin permanente, y se refiere a aspectos muy sintticos de las actividades misionales.

RESPONSABILIDAD Capacitacin y motivacin del personal. Revisar los pedidos. Llevar un control y anlisis de las ventas. Llevar el control productos vendidos. controlar y analizar las ventas estrategias de atencin.

NEGOCIACIN DE RECURSOS Cuadro de asignacin del personal (tares). Distribucin, categorizacin de los productos. Promociones establecidas. Brindar buena atencin. Cuadro de asignacin del personal (tares). Almacenamiento de los productos. Asignacin de los presupuestos.

INTERVENCIN CORPORATIVA Normas de atencin al cliente. Normas de proteccin al cliente (INDECOPI) SUNAT Gerente general

Capacitacin del personal. Elaboracin de la lista de compra. Llevar un informe del inventario.

Normas de control de calidad (OMC) SUNAT Gerente general

Para lograr buenos resultados en el aqu y en el ahora el Departamento de Administracin, Departamento de Control de Calidad y Unidad de Gestin deben de garantizar la cohesin de las actividades internas de la empresa.

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S3: LA OPTIMIZACION, SINERGIA Y COHESION DE LA CURACAO S.A.

SISTEMA TRES* (MONITOREO Y AUDITORIA) Es el encargado de monitorear y supervisar de manera sorpresiva y espordica las actividades misionales de la CURACAO S.A.; la cual lo realiza el Jefe de control de Calidad. El sistema tres* est constituido por el canal de monitoreo y auditoria, la cual tiene como objetivo recoger informacin directamente de la fuente de donde se produce, para garantizar su calidad, estos son: Para la Unidad de Venta: Verificacin de productos vendidos. Auditoria de las ventas. Supervisin de las facturaciones. Verificacin de la satisfaccin de los clientes. Control del desempeo del personal. Revisar el libro de reclamos Monitorear el registro de reclamos.

Para la Unidad de Compra: Supervisin del control de inventario. Supervisin de productos en el sistema. Supervisin del control de calidad. Monitoreo del Estado del Sistema. Monitoreo de personal. Auditoria a la orden y compra de pedidos. Monitoreo del registro de recepcin de los pedidos.

S3*: MONITOREO Y AUDITORIA DE LA CURACAO S.A.

SISTEMA CUATRO (INTELIGENCIA) Permite al sistema monitorear el entorno y prever el futuro, anticipndose al cambio; est funcin es necesaria para que el sistema viable se ajuste dinmica y exitosamente al entorno con el fin de garantizar ms all de su supervivencia, su viabilidad; evala en forma activa las tendencias, las amenazas y las oportunidades que se producen a su alrededor o ms all de los limites inmediatos de la empresa. MISIN Satisfacer necesidades de la sociedad peruana, promoviendo el consumo de nuestros productos basados en la excelencia del servicio; logrando a su vez la solidez de la empresa, el bienestar de sus integrantes y el desarrollo de las comunidades en las que operamos VISIN Estar en la mente y el corazn de las personas que necesiten nuestros productos y servicios

Matriz FODA Principales Fortalezas: Servicio personalizado. Productos de alta calidad. Estabilidad Financiera. Adecuado uso de la tecnologa de informacin y comunicacin. Buenas relaciones con los proveedores. Adecuada infraestructura y acondicionamiento. Productos con garanta. Buena reputacin. Principales Debilidades Rotacin lenta de la mercadera. Cartera de clientes morosa. Falta del rea de marketing. La atencin de los empleados es deficiente. Principales Oportunidades Implementacin de TLC con EEUU y China. Red establecida que permite introducir nuevos productos. Implementacin por parte del estado de la seal digital. Principales Amenazas Incremento de competidores. Tipo de cambio en constante variacin. Poca liquidez a fin de mes. Venta informal. Contrabando de equipos.

DETERMINACIN DE LAS ESTRATEGIAS

OBJETIVOS ESTRATEGICOS 1. Reducir el porcentaje de personas insatisfechas por el mal servicio. 2. Incrementar la calificacin de los empleados. 3. incrementar valor para el accionista. 4. Incrementar la demanda de equipos que soporta la seal digital.

5. Mejorar la calidad de nuestro servicio.

6. Mayor productividad y eficiencia comercial 7. Desarrollar promociones. 8. Incrementar nuestra satisfaccin de los clientes. 9. Incrementar la retencin y fidelidad del cliente. 10. Crear alianzas estratgicas con empresas extranjeras. 11. Capacitacin al personal en manejo de los equipos de seal digital. 12. Crear publicidad de los productos y servicios ofertados en los diferentes medios de comunicacin.

MAPA ESTRATEGICO DE LA CURACAO

DEFINICION DE INDICADORES
OBJETIVO ESTRATEGICO INDICADOR FREC. Incrementar la demanda de equipos que soporta la seal % de demanda de equipos digital. digitales Anual Incrementar la calificacin de % de empleados los empleados. calificados Incrementar valor para el accionista. INDICE Equipos digitales vendidos por mes UNIDAD META F. VERIFICACIN RESPONSABLE INDUCTOR La demanda de nuestros equipos digitales debe de aumentar un 80 Gerente de La poca preferencia Porcentual % anualmente. Informes Venta del cliente las quejas del servicio del cliente INICIATIVA Realzar campaas en diferentes logares. Capacitar a los empleados. Aplicar Marqueting (Publicidad, Anlisis de los reclamos minuciosamente. Capacitacin de personal. Realizar promociones.

Anual

empleados calificados Se debe de contar con personal Gerente de por ao Porcentual calificado en un 95% anualmente. Inspeccin Visual RRHH Registros Contables

Las ventas realizadas deben de Mensual Ventas realzadas por mes Porcentual aumentar en un 30% mensuales Anualmente el numero de Mejorar la calidad de nuestro reclamos de clientes reclamos mximos debe ser 5 a servicio. # de reclamos de clientes Anual por ao Numrico 10. las ventas por vendedor deben de ventas por vendedor Mayor productividad y # Ventas por vendedor Mensual Numrico ser no menores a 40 ventas eficiencia comercial por mes realizadas mensualmente Las promociones presentas deben # de promociones promociones presentas Desarrollar promociones. anual Numrico de aumentar 2 promociones presentadas por ao anualmente. % de ventas realizadas Incrementar nuestra satisfaccin de los clientes. % de cliente satisfecho Incrementar la retencin y fidelidad del cliente. Crear alianzas estratgicas con empresas extranjeras. # de convenios % de clientes fijos

Estadstica

Gerente de Bajo ingreso de Planeamiento venta Los reclamos de Gerente de clientes son de Venta forma seguida Gerente de Venta Bajas ventas por vendedor Ventas bajas

informes

Cronogramas de Gerente de actividades. Marketing

La satisfaccin de nuestro clientes clientes satisfechos por debe de aumentar en un 20% Mensual mes Porcentual mensualmente. Encuesta se debe de aumentar la Anual Clientes fijos por ao fidelizacin de clientes en un 50% anualmente Estadstica El numero de convenios con otras empresas extranjeras debe de Numrico aumentar en 1 convenio mas Anual convenios por ao anualmente Estadstica Personal capacitado para el uso de equipos digitales por mes Porcentual Publicidades emitidas por ao Anual Las capacitaciones al personal deben de aumentar en un 30% anualmente

Capacitacin al personal en % de personal capacitado manejo de los equipos de para el uso de equipos seal digital. digitales Anual Crear publicidad de los productos y servicios ofertados en los diferentes % de publicidades medios de comunicacin. emitidas

Reuniones

Las publicidades que se emiten en los diferentes medios de comunicacin debe de aumentar Porcentual en un 30% anualmente Informes

Analizar los productos de Gerente de Quejas de los venta y el Planeamiento clientes personal Ofrecer La perdida de Gerente de facilidades para su clientes potenciales. Planeamiento compra. Buscar alianzas La poca preferencia con empresas de de los productos marcas Gerente I&D ofrecidos. reconocidas. Desconocimiento de Enviar a los los empleados del trabajadores a Gerente de uso de equipos capacitaciones de RRHH digitales. actualizacin. realizar publicidad por diferente medios, de los productos que se Gerente de Marketing Ventas bajas ofrecen.

CUADRO DE RELACION DE INDICADORES DEL AREA DE VNETA Y AREA DE COMPRA CON LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE LA EMPRESA:

INDICADORES DEL AREA DE VENTA

Ventas mensuales por producto. Grado de satisfaccin de los clientes Numero de reclamos al mes Numero de reclamos resueltos al mes Nmero de pedidos no atendidos. Nmero de devoluciones (cambios) al mes.

OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE LA EMPRESA

Incrementar valor para el accionista. Incrementar nuestra satisfaccin de los clientes. Mejorar la calidad de nuestro servicio. Mejorar la calidad de nuestro servicio. Incrementar la retencin y fidelidad del cliente. Mejorar la calidad de nuestro servicio.

INDICADORES DEL AREA DE COMPRA

Numero de proveedores Nmero de productos comprados*mes Nmero de productos devueltos. Tiempo de pedido y recepcin.
Crear alianzas estratgicas con empresas extranjeras. Mayor productividad y eficiencia comercial Incrementar nuestra satisfaccin de los clientes. Incrementar nuestra satisfaccin de los clientes. HORIZONTE DE TIEMPO 1 ao

ACTIVIDAD Desarrollo del mercado. Innovacin tecnolgica

RESPONSABILIDAD Gerente General.

PRIORIDAD B

Jefatura de Planta

6 mese

La actividad de Desarrollo de nuevos mercados es de mayor inters para el Sistema de Referencia de CURACAO S.A.

S5: INTELIGENCIA DE LA CURACAO S.A.

SISTEMA CINCO (POLTICA) Define las grandes reglas a seguir de la empresa, como los valores, la cultura y la identidad, relacionadas al balance entre estabilidad o transformacin. Tiene la habilidad de poder controlar el presente y el futuro, los requerimientos de estabilidad y los de cambio; despus de recoger toda la informacin que le llega de la empresa define sus polticas y estrategias para tomar decisiones ms importantes sobre el desarrollo y crecimiento de la empresa CURACAO. Est conformada por: Junta General de Accionistas. Gerente General. Gerente Hunuco. POLITICAS DEL AREA DE VENTA

1. POLITICAS DE VENTAS (cliente)

La empresa no aceptara cheques. La empresa pasara la cuenta al departamento legal cuando el cliente tenga vencido 4 pagos La empresa solo aceptara los pagos en efectivo y ventas a crdito La empresa cobrara en periodos que sern semanales o mensuales. Los precios, especificaciones, y datos de producto estn sujetos a cambio sin previo aviso. Para cualquier informacin o aclaracin referente a la seleccin de los productos por favor consultar directamente con nuestras oficinas. La empresa se compromete a cambiar los productos defectuosos. Satisfacer las percepciones del cliente de la buena calidad

2. POLITICAS DE CALIDAD (cliente)

Proporcionar satisfaccin al cliente 3. POLITICAS DE VENTAS (trabajadores)

Todos los empleados de esta rea no deben consumir comida ni bebidas dentro del horario de trabajo. Mantener ordenado y limpio el rea asignada al vendedor por el gerente de venta. El gerente de venta debe realizar un seguimiento peridicamente a los trabajadores.

POLTICAS PARA EL REA DE COMPRA Todas las pedidos debern contar con rdenes de Compra las estn sujetas a la aprobacin del departamento de compra. El rea de Compras es el responsable de las negociaciones con proveedores y del seguimiento a todo el proceso de compra, esto es, rdenes de compra, control de calidad, recepcin de producto. El Departamento de Compras no es responsable de determinar la cantidad, calidad o el tipo de productos solicitados. Es responsabilidad del rea de Compras documentar todas las operaciones de compra para satisfacer las necesidades de auditora del de la empresa. El gerente de compra solicita proformas o cotizaciones a proveedores.

S5: POLITICA DE LA CURACAO S.A.

CAPITULO VI
6. CONCLUCIONES, RECOMENDACIONES Y BIBLIOGRAFIA
6.1. CONCLUSIN
De acuerdo los indicadores que presenta la empresa CURACAO, se pude concluir que es viable, es decir es capaz de seguir sobreviviendo a cambios futuros en su entorno.

6.2.

RECOMENDACIONES
Hay algunos objetivos que no estn incluidos sobre la parte de calidad, esos se debe de incluir para una mejor gestin. Debe de definir la organizacin su organigrama de sus rea, debido a que no se pudo encontrar. Se debe de aplicar la Modelo de Sistemas Viables, pero apoyndose en otras metodolgicas ms para su mejor anlisis, como son, metodologa de blandos, planeamiento estratgico.

6.3.

BIBLIOGRAFIA

Bibliografa
Anonimo. (05 de marzo de 2010). CN, crece negocios. Obtenido de http://www.crecenegocios.com/cadena-de-valor/ Cordova, J. E. (09 de noviembre de 2007). mailxmail. Obtenido de http://www.emagister.com/curso-elaboracion-proyectos-investigacion/justificacionimportancia-investigacion Porter, M. E. (2009). Ser competitivo (edicin actualizada): Edicin actualizada y aumentada.

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A N E X O
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CARTA DE PRESENTACIN:

CADENA DE VALOR DE LA CURACAO - MEJORADO

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA Organizacin de las oficinas y/o sitio de trabajo - Organizacin de la sala de espera - Calidad del servicio

PLANEAMIENTO
Estrategias de venta - Elaborar el plan estratgico - Alinear los objetivos del negocio con estrategias de venta. Integrar las diferentes reas del negocio bajo una nica arquitectura de trabajo. - Definir mejores estructuras organizacional

CONTABILIDAD
Elaboracin de estados financieros - Elaboracin de estados en proforma - Deudas con entidades financieras Pagos a los proveedores - Elaboracin de presupuestos - Registrar todas las operaciones de ingresos y egresos. ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS Contratacin de personal Capacitacin de personal - Despido del personal - Poltica de retribucin - Desarrollo y compensacin al personal - Monitorear el desempeo laborar de cada personal.

DESARROLLO TECNOLGICO
Hardware Cmaras de seguridad Software Implementacin de redes - Sistemas de informacin - Inter comunicacin

ADQUISICIONES O ABASTECIMIENTO Evaluacin de proveedores Evaluacin de propuestas - Evaluacin de calidad del producto de los proveedores - Convocatoria a licitacin - Elaboracin de rdenes de compra - Elaboracin de notas de pedido OPERACIONES LOGISTICA DE SALIDA MERCADO & VENTAS Publicidad Catalogo y revistas promociones Campaas Precios Tarjetas SERVICIO POST VENTA Reclamos Garantas Buscar la fidelizacin de los clientes a travs de tarjetas.

LOGISTICA DE ENTRADA

Control de inventario. Procesamiento de Pedidos Recepcin y registro de los productos. Almacn. Control de calidad Distribucin de los productos.

Clasificacin de Productos Empaque Mantenimiento de los artefactos y de los ambientes (limpieza).

Entrega del producto al cliente Distribucin del producto a los locales de los clientes. Procesamiento de pedidos y programacin.

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LA CADENA DE VALOR DE SISTEMAS DE TECNOLOGIA DE INFORMACION DE LA CURACAO

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA Cableado respectivo para las reas.

CONTABILIDAD
Computadoras Telfono - parlantes software de contabilidad

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS Software de personal - Base de datos del personal. DESARROLLO TECNOLGICO Hardware Cmaras de seguridad Software Implementacin de redes - Sistemas de informacin - programas de capacitacin y motivacin

ADQUISICIONES O ABASTECIMIENTO Telfono OPERACIONES - Computadoras - Base de datos de proveedores. MERCADO & VENTAS Publicidad de Internet, radio y televisin. Tarjetas. SERVICIO POST VENTA Administracin de las relaciones con los clientes. (Llamadas telefnicas)

LOGISTICA DE ENTRADA

LOGISTICA DE SALIDA Software de venta para el procesamiento del pedido.

Software de venta (Productos) Software de control de inventario, pedidos y compras.

Aspiradoras.