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VEAS, L.; PRADENA, M. El Administrador Integral de Proyectos en la Industria de la Construccin Revista de la Construccin, vol. 7, nm. 2, 2008, pp. 47-55 Pontificia Universidad Catlica de Chile Chile
Disponible en: http://redalyc.uaemex.mx/src/inicio/ArtPdfRed.jsp?iCve=127612584004

Revista de la Construccin ISSN (Versin impresa): 0717-7925 mandradg@uc.cl Pontificia Universidad Catlica de Chile Chile

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www.redalyc.org Proyecto acadmico sin fines de lucro, desarrollado bajo la iniciativa de acceso abierto

The Integral Project Manager in the Construction Industry

El Administrador Integral de Proyectos en la Industria de la Construccin

Autores VEAS, L. Doctor en Ciencias Aplicadas, Universidad Catlica de Lovaina Acadmico, Escuela de Construccin Civil Pontificia Universidad Catlica de Chile email: lveas@uc.cl PRADENA, M. Magster en Construccin, Pontificia Universidad Catlica de Chile Acadmico, Departamento de Ingeniera Civil Universidad de Concepcin, Chile email: mpradena@udec.cl Fecha de recepcin Fecha de aceptacin 15/09/08 30/10/08

Revista de la Construccin Volumen 7 No 2 2008

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Resumen

El presente artculo es el primero de una serie que trata sobre la Administracin Integral de Proyectos en el mercado de la construccin de Chile, aun cuando muchos de los conceptos aqu vertidos son extrapolables a la realidad de otros pases. Esta etapa del estudio trata sobre la base terica que define y sustenta el accionar en esta disciplina y los profesionales que se desempean en ella. De esta manera,

se presenta la definicin ms amplia y pura asociada al Project Management, las necesidades del sector construccin que han determinado el surgimiento y desarrollo del Administrador Integral de Proyectos (AIP), la asesora que este profesional puede realizar al mandante, los beneficios de esta, y las reas del conocimiento de un proyecto de construccin que forman parte de su mbito de accin.

Palabras clave: Administrador Integral de Proyectos, AIP, construccin, proyecto.

Abstract

The present article is the first of a series of articles about the Integral Project Management in the construction business in Chile, even though many of the concepts here exposed are extrapolated to the reality of other countries. This phase of the study, discusses the theoretical foundation that defines and sustains the action in this discipline and the professionals who serve in it. In this

way, the most pure an broader definition associated with the Project Management is presented, the needs of the construction sector who have given the emergence and development of Integral Project Manager (IPM), the consultancy tha these professional can give to the client, the benefits of it, and the areas of knowledge of the construction project that are part of the action field.

Key words: Integral Project Management, PMI, construction, project.

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1. Introduccin 1.1. Antecedentes

Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado nico (PMI, 2004), es decir, tiene hitos de inicio y trmino definidos y reconocibles. Otra definicin indica que, proyecto, corresponde a la decisin acerca del uso de recursos con el objetivo de incrementar, mantener o mejorar la produccin de bienes o la prestacin de servicios. Se materializa, por lo general, en una obra fsica: ampliacin, conservacin, reparacin, construccin, reposicin, restauracin, entre otros. En su materializacin, los agentes econmicos compran insumos, los combinan y transforman de manera que el producto obtenido genere beneficios que excedan el valor de esos insumos. El mximo excedente econmico se alcanza si los insumos son combinados eficientemente (Vilaboa, 2001). Un proyecto de inversin es aquel que exige realizar un alto gasto inicial al materializar en terreno la iniciativa, dinero que ser recuperado con la explotacin posterior de las instalaciones. Los proyectos tienen entre sus caractersticas la elaboracin gradual. Esto significa ser desarrollados en etapas e ir aumentando mediante incrementos. El proceso comienza con una idea y termina con la iniciativa implantada en la realidad, esto permite desechar ideas o posibles soluciones menos adecuadas en etapas tempranas e ir potenciando la solucin ptima. Entre ambos hitos, inicio y trmino, cada proyecto pasa por muchas fases, de modo que, dependiendo de su grado de madurez, sus caractersticas son distintas. Esto se representa en la Figura 1.1.

En efecto, el proyecto puede encontrarse en diferentes momentos, como por ejemplo, en el anteproyecto preliminar, el diseo definitivo, la materializacin fsica, o la puesta en marcha. En el contexto de una economa de mercado, el principal criterio para la toma de decisiones, usado al interior de las empresas, radica en estudiar la rentabilidad econmica asociada a cada iniciativa. Esto ltimo puede ser estimado recurriendo al clculo de diversos ndices de rentabilidad, tales como, Valor Actualizado Neto (VAN), la Tasa Interna de Retorno (TIR), y otros. Sin embargo, antes de estimar la rentabilidad del proyecto, es necesario realizar un prediseo, es decir, un diseo aproximado de todos los elementos involucrados en la iniciativa. Para que el proyecto prospere es necesario realizar esto de un modo ingenioso y creativo. Los proyectos que siguen las orientaciones anteriores, estn constantemente siendo sometidos a evaluaciones privadas, las cuales tendrn mayor precisin en la medida que se va generando mayor informacin.

1.2. Administracin Integral de Proyectos

Referencias tempranas acerca de la definicin de este trmino se encuentran en Arriagada, 1988. Una definicin ms actual indica que la direccin de proyectos, o gerencia de proyectos, o administracin integral de proyectos es la aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos del mismo. Lo anterior se logra mediante la integracin de los procesos de inicio, planificacin, ejecucin, seguimiento y control, y cierre. El director, o gerente, o administrador integral es la persona responsable de alcanzar los objetivos del proyecto (Adaptado de PMI, 2004). De la definicin anterior se desprende que la direccin o administracin integral de proyectos constituye una herramienta para abordarlos, sean estos de distinta ndole, tanto pblicos como privados, como asimismo de distintos sectores productivos. En particular este artculo trata sobre la manera de abordar los proyectos en el mbito del sector construccin.

Figura 1.1 Grados de madurez y definiciones de los proyectos

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2. Desarrollo 2.1. Evolucin y necesidades del mercado de la construccin

Hasta mediados de la dcada de los ochenta, aproximadamente, la ejecucin de obras de construccin dependa bsicamente de la idiosincrasia del constructor y la naturaleza de las obras. A partir de esta fecha gradualmente la planificacin de los proyectos comienza a adquirir importancia debido a mltiples factores entre los que se pueden mencionar: la mayor complejidad de los proyectos, los plazos ms exigentes, el dinamismo de la realidad, las exigencias asociadas a tratados comerciales internacionales, la exigencia de certificaciones, los compromisos de ventas a futuro, la necesidad de aprovechar las oportunidades econmicas, los compromisos que generan las ventas a futuro, la creciente forma de abordar los proyectos bajo la modalidad denominada fast track, la disponibilidad de recursos no siempre ilimitada, el creciente inters por incorporar conceptos de sustentabilidad, cuidado del medio ambiente y uso eficiente de la energa y la necesidad de abordar proyectos rentables y seguros, debido a los grandes volmenes de inversin y los elevados ndices de competencia en el mercado. Algunas de las causas que producen ineficiencias, errores, retrasos, sobrecostos, y que en definitiva afectan el normal desarrollo de los proyectos de construccin, son el desconocimiento de la totalidad de los requisitos desde un comienzo, la falta de comunicacin entre las partes, el poco tiempo para desarrollar los diseos, prejuicios, experiencias anteriores incorrectas no asumidas, la inclinacin a aplicar soluciones ya probadas y poca innovacin, los cambios en los programas y en los criterios de trabajo durante el diseo, entre muchos otros factores. Lo anterior puede traer consecuencias importantes en la calidad final de las obras, particularmente en las patologas y/o colapsos que se producen en estas cuando estn en uso, asimismo afectan los plazos y los presupuestos originales del proyecto. En este sentido, en el sector construccin, lamentablemente, los ejemplos de lo tratado anteriormente son mltiples, tanto a nivel nacional como internacional. Si, por otra parte, se consideran para el caso chileno, las responsabilidades estipuladas en la Ley N 20.016 de la calidad de la construccin, los problemas antes descritos aumentan en dificultad para los actores de este sector. Actualmente, entonces, el nfasis debiera estar en la adecuada planificacin, coordinacin, seguimiento, control y mejoramiento continuo de los proyectos de construccin,

de manera tal de lograr alcanzar los objetivos planteados en cada uno de ellos. Lo anterior se sustenta en que algunas experiencias nacionales, como asimismo la internacional, demuestran que la visin integral, la anticipacin y la sistematicidad son las actitudes que permiten alcanzar el xito de los proyectos. Se estima que un proyecto administrado integralmente no debiera tener una variacin mayor al 5% en el costo final respecto del originalmente proyectado. En contraposicin, un proyecto mal administrado puede tener un sobrecosto del 25% y ms respecto del original. Por otra parte, para proyectos de mediana y gran envergadura, los costos asociados a la contratacin de profesionales dedicados a la administracin integral de ellos, representan valores despreciables respecto del costo total de dichos proyectos; de ah se desprende que, con mayor razn, destinar recursos y asumir que un determinado proyecto ser abordado con el apoyo de las herramientas que entrega la administracin integral, es una definicin clave para el xito de estos. Tradicionalmente en el mercado inmobiliario, el arquitecto ha realizado una coordinacin de proyectos, ms que una administracin integral propiamente tal. Esto surge de manera ms bien intuitiva, debido a la gnesis que tiene este tipo de proyectos, donde generalmente este profesional es el primero al cual el mandante acude buscando asesora para el diseo. Generalmente, sucede que cuando el mandante no conoce el mercado inmobiliario solicita asesora a este profesional en otros aspectos. Las Figuras 2.1 y 2.2 muestran las posibilidades que tradicionalmente se han dado en esta coordinacin. Tambin se ha dado el caso que los Inspectores Tcnicos de Obra tradicionales (ITO), han comenzado a asesorar a los mandantes antes de la construccin de las obras, realizando una coordinacin de proyectos. Quizs debido a la necesidad observada en los problemas que se generan en la correcta ejecucin de la obra, tales como, planos y especificaciones tcnicas incompletas, con incongruencias, omisiones o errores, que se traducen en incertidumbre y por lo tanto en dificultades para materializar las obras. As, es posible sealar que una parte importante de los problemas que se producen en la ejecucin de las obras, ocurren porque al disear no se han tomado en consideracin los problemas de la ejecucin (constructabilidad). Efectivamente, puntos no definidos en los diseos son problemas a solucionar en terreno, y una ambigedad o error en gabinete puede producir prdidas, situaciones urgentes que en el extremo pueden paralizar una obra, o finalmente productos no conformes, con lo cual se deben rehacer el o los trabajos.

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Figura 2.1 Coordinacin tradicional: arquitectura (especialidades) - estructuras

2.1.1. El administrador integral de proyectos (AIP) en el mercado de la construccin En el mercado de la construccin los lmites caractersticos de un proyecto son el costo, la calidad y el tiempo, como se representa en la Figura 2.3. A estos deben sumarse los recursos en cantidad y oportunidad, la rentabilidad, y el alcance, entre otros. Considerando estas restricciones del mercado, la administracin integral de proyectos puede generar importantes beneficios en este sentido, lo que se traduce en un mejor desempeo. Esto, debido a que la asesora al mandante se realiza desde etapas tempranas del ciclo de vida del proyecto, con una mayor participacin del mandante, entregando a este un valioso apoyo en todo el proceso de elaboracin gradual del proyecto. De esta manera se presta asesora desde la idea, considerando las alternativas tempranas ms rentables, prestando un valioso apoyo en la toma de decisiones en las distintas etapas, contratacin de los diseos, especialidades, construccin, procesos de licitacin, documentacin, contratos, revisin, coordinacin y compatibilidad de los proyectos y especialidades, alternativas de sistemas constructivos y materiales a utilizar y anlisis de constructabilidad. Esto cobra mayor relevancia cuando se trata de mandantes ajenos al sector construccin que invertirn en este, como se muestra en el ejemplo de la Figura 2.4, en proyectos complejos o mandantes extranjeros.

Figura 2.2 Coordinacin tradicional: arquitectura (especialidades) - estructuras

De esta manera, el enfoque tradicional del Inspector Tcnico de Obra ha sido transformado por las necesidades insatisfechas de los mandantes. Entonces el ITO ya no se restringe al control de calidad de las obras, sino que tiene cada vez mayor participacin en la coordinacin de los proyectos, siendo el control de calidad en obra solo unos de los aspectos. Esto, normalmente permite mejorar los resultados tcnicos y econmicos de los proyectos, salvo en los caso que dicho profesional destina demasiado tiempo a aspectos administrativos y despreocupa lo tcnico. Entonces, los problemas en los proyectos pueden ser superados si el mandante, proyectistas y el coordinador de proyecto conforman un equipo de trabajo destinado a maximizar la calidad del proyecto, previendo los eventuales problemas, disminuyendo la posibilidad de errores u omisiones y de esta forma acercarse a una optimizacin del producto final.

Figura 2.3 Lmites de costo, calidad y tiempo en proyectos de construccin

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Figura 2.4 Consorcio: Mandante ajeno al mercado de la construccin

Figura 2.5 Administracin integral de proyectistas y especialidades

Entre las interrogantes acerca del proyecto, que evala y ayuda a solucionar el Administrador Integral de Proyectos, AIP, se encuentran las siguientes: Qu se har? Dnde se construir? Cundo se construir? Cunto costar? Quin lo har? Cmo se realizar? Qu se necesitar? Cmo se medir el progreso? Cmo se enfrentarn los cambios? Cundo se considerar terminado?, entre otras. Por ejemplo, en el caso de la pregunta Dnde se construir?, el AIP deber asesorar al mandante en la determinacin de la ptima localizacin del proyecto. La pregunta Cmo se realizar?, se refiere al tipo de contrato a utilizar, pudiendo ser suma alzada, serie de precios unitarios, administracin delegada, llave en mano u otro. El AIP deber asesorar al mandante respecto al tipo de contrato que mejor desempeo permitir al proyecto. Para poder determinar lo que se necesitar, es necesario definir el objeto de la pregunta. Si por ejemplo, esto se refiere a lo que se necesitar para cumplir los plazos, entonces se requerir determinar la velocidad del proyecto total. Para esto, se debe establecer, luego de la planificacin (programa maestro), una programacin que identifique los hitos relevantes y la ruta crtica asociada al cumplimiento de estos. La programacin, ser la base para controlar los plazos (internos y externos) de preparacin de documentos para licitacin, diseos, especialidades, ajustes de plazos de la constructora, ente otros. En el caso particular del mercado inmobiliario, el administrador integral o director del proyecto debiera asesorar al mandante, en etapas tempranas del proyecto, a responder preguntas como: Cunto hago? Cundo hago? De qu tipologa?, entre otras. Ejemplos de las posibles configuraciones de la asesora se muestran en las Figuras 2.5 y 2.6.

Figura 2.6 Administracin integral de proyectistas

Los frutos de la asesora del AIP sern visibles con mayor notoriedad mientras ms temprano aborde el proyecto. En la fase de estudio del proyecto se pueden identificar cuatro etapas, a saber, la identificacin de la idea, el anteproyecto preliminar, el anteproyecto definitivo y el proyecto definitivo. En la identificacin de la idea, se establecen las necesidades y requerimientos a ser resueltos por el proyecto. Estos deben ser identificados, definidos y cuantificados. Tambin en esta etapa se identifican las exigencias y restricciones a ser respetadas por el proyecto, y se establece la informacin adicional para abordar la etapa siguiente. El nfasis del anteproyecto preliminar est en la ilustracin de las soluciones apropiadas para cumplir los objetivos del proyecto, sus caractersticas principales, programas preliminares de ejecucin, presupuestos asociados y el

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flujo de caja. Adems, se consideran los requisitos para abordar la etapa siguiente. El anteproyecto definitivo es una profundizacin de la etapa anterior. Entrega el anteproyecto de la solucin recomendada con sus caractersticas tcnicas, requerimientos para el desarrollo, costos y programas de ejecucin con mayor exactitud. Adems, se identifican los requisitos para seguir avanzando a la siguiente etapa. Finalmente, el proyecto definitivo da por concluida la fase de estudio. En este proyecto definitivo se genera el diseo de la solucin expresado en planos y especificaciones tcnicas. Esto permite generar el programa de obra detallado, el presupuesto oficial y preparar los documentos para la licitacin de la construccin. Es importante destacar que el AIP debe establecer metodologas que permitan evaluar cualitativa y cuantitativamente las ofertas recibidas y as poder emitir juicios fundados para proceder a la contratacin de los diseos y la construccin. Esto permitir cumplir con los hitos asociados a las etapas de diseo, ejecucin y puesta en marcha del proyecto. Otro aspecto en que el aporte del Administrador Integral de Proyectos, AIP, puede ser muy importante es en el de agregar valor a los proyectos. Esto es relevante, sobre todo en un mercado tan competitivo como es la construccin, y significa que mediante anlisis fundamentados, especialmente en la etapa de diseos, se puedan implementar mejoras al proyecto, intentado respetar los presupuestos, plazos y estndares de calidad originales de este. El valor es la cantidad que los compradores estn dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona y representa el grado de satisfaccin obtenido por los compradores. Una empresa es lucrativa si el valor que impone es mayor que los costos implicados en crear el producto. De esta manera, la creacin de valor debe ser el propsito de cualquier estrategia. Entonces, debe realizarse en el transcurso del proyecto un anlisis valorativo. El anlisis de valor est orientado a determinar las funciones esenciales de cada uno de los aspectos del proyecto, identificando aquellos elementos que aaden costos innecesarios o desproporcionados, con el propsito de reducirlos o suprimirlos, sin perjudicar la calidad, utilidad, confiabilidad, seguridad u otras cualidades del proyecto. Para esto, el AIP debe conducir al equipo del proyecto de tal manera de que una vez identificadas las funciones, se generen formas alternativas para alcanzar

la misma funcin a un menor costo manteniendo o mejorando el rendimiento del proyecto. Este proceso se visualiza en la Figura 2.7. Considerando, a modo de ejemplo, el caso inmobiliario, antes de la obra se debe definir el valor. Esto, es producto de una segmentacin de clientes y posterior seleccin considerando un enfoque de mercado. Posteriormente, se debe proporcionar el valor escogido previamente. Esto se realiza a travs de los diseos y desarrollo de los productos y servicios asociados. Adems, en esta etapa se fija el precio. La proporcin de valor se realiza definitivamente en la construccin de la obra misma. Finalmente, este valor debe ser comunicado a travs de la fuerza de venta y publicidad. El aporte del AIP, en el anlisis de valor, conlleva la reduccin del costo total del proyecto y la incrementacin de su valor. Para el proyecto completo de construccin, la asesora del AIP quedara determinada como se muestra en la Figura 2.8. 2.1.2. reas de conocimiento del Administrador Integral de Proyectos de construccin Dentro de las reas que debe abordar el AIP, para cumplir su labor adecuadamente, se encuentra la administracin integral de las reas que se observan en la Figura 2.9.

Figura 2.7 Secuencia de un anlisis de valor

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Figura 2.8 Asesora del AIP en un proyecto completo de construccin

La administracin integral del cronograma se refiere a los procesos para asegurar que el proyecto sea completado conforme al programa (Adaptado de PMI, 2004). Consiste en la definicin de las actividades, la secuencia de ellas, estimacin de la duracin de las actividades, desarrollo del programa y control de este. La administracin integral de la calidad considera los procesos necesarios para asegurar que el proyecto satisfaga las necesidades que fue llamado a atender (Adaptado de PMI, 2004). El concepto que debe manejar el AIP es el de calidad integral, es decir, para todas las etapas y entes del proyecto. El esfuerzo del AIP en la gestin de la calidad del proyecto debe realizarse principalmente en las etapas iniciales del ciclo de vida del proyecto. Adems, puede apoyarse en los sistemas de gestin de la calidad para realizar su tarea. Respecto a los costos, la administracin integral se encarga de los procesos para asegurar que el proyecto sea completado conforme al presupuesto aprobado (Adaptado de PMI, 2004). El enfoque tradicional considera solo los recursos para las actividades del cronograma. El enfoque actual considera, adems, el anlisis valorativo y la elaboracin gradual de los proyectos. El esfuerzo del AIP debe estar, entonces, en las primeras etapas de la elaboracin de tal manera de establecer los criterios de la gestin de costos a ser aplicados en el proyecto. La administracin integral de las personas que participan en el proyecto se refiere a los procesos que se requieren para organizar y dirigir el equipo del proyecto (Adaptado de PMI, 2004). El xito en esta funcin requiere, por parte del AIP, manejar adecuadamente las capacidades de liderazgo, comunicacin y motivacin.
Figura 2.10 Lmites de costo, calidad, tiempo y alcance en proyectos de construccin

La administracin integral del alcance se refiere a que el proyecto debe comprometerse con el trabajo requerido y solo el trabajo requerido. Esto, requiere la definicin de lo que est y lo que no est incluido en el proyecto. El tener los lmites claros desde un comienzo puede significar ahorro importante de futuros problemas. Puesto que la administracin integral trata con los lmites del proyecto (costo, calidad, tiempo) y con intereses dismiles y en ocasiones contrapuestos de los contratistas, mandantes y clientes, el alcance cobra decisiva importancia en el desarrollo de los proyectos. Esto, ha llevado a que pueda considerarse como otro lmite del proyecto. De esta manera el tringulo de lmites de la Figura 2.3 se torna un cuadrado tal como se muestra en la Figura 2.10.

Figura 2.9 reas que pueden ser administradas integralmente (Adaptado de PMI, 2004)

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En lo relativo a las comunicaciones, el AIP debe prestar especial atencin a los procesos para asegurar la generacin, recopilacin, distribucin, almacenamiento y disposicin final de la informacin del proyecto en tiempo y forma (Adaptado de PMI, 2004). Esto permite generar los enlaces cruciales entre personas e informacin. La adecuada transmisin de la informacin y sobre todo su oportunidad y comprensin permiten cumplir los objetivos del proyecto. Por otra parte, una deficiente comunicacin es fuente de incumplimientos y conflictos. Los procesos relacionados con la identificacin, anlisis, repuesta, seguimiento y control de los riesgos del proyecto es lo que considera la administracin integral del riesgo (Adaptado de PMI, 2004). Entendiendo al riesgo como un evento incierto, que si se produce, tiene un efecto sobre, al menos, un objetivo del proyecto. La administracin integral de las adquisiciones trata sobre los procesos para adquirir fuera del equipo ejecutor del proyecto los bienes y servicios que permitan realizar el trabajo (Adaptado de PMI, 2004). Esto incluye entonces la provisin de materiales, equipos y maquinarias, entre otros bienes. Pero tambin considera parte de los diseos, u otras asesoras entre los servicios. Finalmente, todas estas reas deben ser administradas integralmente, lo que da lugar a la generacin de un plan de proyecto, la ejecucin de este plan y el control integrado de los cambios.

3. Conclusiones
En el actual sector construccin debiera existir una necesidad de los mandantes por enfrentar los proyectos bajo una visin de la Administracin Integral de Proyectos. Esto cobra mayor relevancia, cuando se trata de mandantes ajenos al sector construccin, en proyectos complejos o mandantes extranjeros. Los mejores resultados en el desarrollo y cumplimiento de los objetivos de un proyecto se consiguen cuando el AIP asesora al mandante desde las etapas tempranas de los proyectos. Esto, permite adems mayor participacin del mandante en las decisiones. Considerando los costos totales del proyecto y los ahorros que genera la Administracin Integral de Proyectos, los servicios de este asesor se justifican claramente. El anlisis de valor permite mantener o mejorar la funcionalidad buscada en el proyecto, incrementando su valor y reduciendo los costos totales del proyecto. Las tipologas y caractersticas de los proyectos de construccin, los resultados esperados y las reas del conocimiento del AIP determinan requerimientos y competencias, tanto duras como blandas, al profesional o empresa que preste este servicio, en trminos de la experiencia, prestigio y equipo profesional con el que debe contar.

Referencias
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de Ingeniera Civil, Universidad de Concpecin. 2008 [fecha de consulta: 09 Julio 2008]. Disponible en: < http://infoda.udec.cl/INFODA_entrar.php> 5. Project Management Institute (2004). Gua de los Fundamentos de la Direccin de Proyectos. Tercera Edicin. Pennsylvania, Estados Unidos, 392 pp. 6. Veas, L. Apuntes de clases. Administracin Integral de Proyectos. [en lnea]. Santiago: Escuela de Construccin Civil, Pontificia Universidad Catlica de Chile. 2008 [fecha de consulta: 10 Julio 2008]. Disponible en: < http://cursos.puc.cl/cco3801-1/> 7. Vilaboa, J. La Generacin de Ideas para Proyectos. Concepcin, Universidad de Concepcin. Facultad de Ingeniera. 2001. 125 pp.

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