2º UNIDAD: LIDERAR Y COORDINAR EQUIPOS

Objetivos: Identificar la necesidad de definir roles al interior de

un equipo de trabajo para el desarrollo de software de calidad.

Introducción al liderazgo
Condiciones del proyecto.
“Liderar es convencer a otros que es posible lograrlo”.

Una de las principales tareas del informático, es convencer de que

su aporte a la organización es positivo; generalmente debe trabajar,
con un equipo de personas ya sea pares o asociarse con usuarios
que le proveerán información para desarrollar su modelo solución.
Este enfoque cooperativo rompe el estigma que se tenía
anteriormente del informático solitario que solo comentaba sus
sentires al computador.
Inicialmente para conformar un equipo de trabajo, se debe conocer
el teatro de operaciones es decir:
Conocer el entorno y la realidad de la empresa, para la cual se
realizará el proyecto.
Desarrollar una estrategia de empresa, es decir identificar los
aportes que nuestro proyecto realizará al posicionamiento
estratégico de la organización.
Adaptar medios humanos y materiales a dicha estrategia; definir el
tipo de perfil profesional que cada uno de los integrantes del equipo
debe poseer según el tipo de proyecto a realizar.
Tomar decisiones y ejecutarlas, es decir establecer un mecanismo
de control y ejecución de tareas claras, precisas y bien definidas.

Habilidades directivas
Definición de tareas según Características
personales y propósito del proyecto de
software.

Uno de los principales problemas de los informáticos es dirigir de

equipos de trabajo, ya que en su concepto formativo, no esta
considerado interactuar con otras personas.,
Comenzaremos por indicar que no existe una manera única o ideal
de dirigir un grupo de trabajo, la experiencia nos ha demostrado que
existe una combinación de estilos de dirección que se da según el
tipo de proyecto a realizar y el tiempo que contamos para
concretarlo.
Técnicamente existen tres estilos de dirección, que podemos
encontrar en una organización y que además pueden ser parte
perfectamente de un grupo de trabajo:

1. El liderazgo democrático: es aquel en el cual , el jefe de

grupo basa su toma de decisiones en el consenso de todo el grupo,
es decir discute y analiza con todos los integrantes las acciones que
deben levarse a cabo según el proyecto a desarrollar. Por ejemplo
los plazos para entrega de trabajos, son consensuados y normados
por este líder de tal forma que frente a cualquier inconveniente, el o
los responsables saben que existe un compromiso consciente del
cumplimiento de la tarea. Este estilo de liderazgo es eficiente
cuando existe una holgura de trabajo, es decir mucho tiempo para
realizar las tareas, y existe ya alguna experiencia anterior del grupo
en otros proyectos.

2. El liderazgo autocrático: es aquél en el cual todas las

decisiones y acciones recaen en el líder, el cual no deja participar al
resto de los integrantes en la etapa decisional del grupo, solo los
considera como elementos ejecutantes de sus decisiones. Este tipo
de líder generalmente actúa de manera dictatorial, desarrollando
fuertes medidas represivas. En el desarrollo de proyectos
informáticos este tipo de situaciones suele darse cuando se esta
trabajando en contra del tiempo a raíz de tareas de ultima hora
solicitadas por la gerencia o sencillamente cuando el líder del grupo
ha sido impuesto y carece de habilidades comunicacionales.
Generalmente este tipo de liderazgo provoca que los grupos vivan
en constantes conflictos internos.

3. El liderazgo “laissez faire”: es aquel en el cual el líder deja

hacer, es decir asume una actitud de que cada uno de los
integrantes sabe lo que tiene que hacer, este liderazgo carece de
control, en realidad, “no esta ni ahí” con los resultados o
sencillamente desde su nivel superior no existen motivadores que lo
estimulen a mejora su gestión y esta desmotivación generalmente
se transmite a todos los integrantes del grupo.

El desarrollo de sistemas, los equipos de trabajo deben contar con

líderes capaces, validados y con una gran capacidad de
comunicacional, pues su trabajo esta inserto en la gestión de la
organización y aun más cada uno de los proyectos que este equipo
de trabajo logre concretar esta posicionando estratégicamente a la
organización en su mercado. Es decir esta marcando la diferencia.
Equipos exitosos
Delegación de responsabilidades.

“No me las se todas y me equivoco”

Es difícil tener una definición acabada de equipo exitoso, la

experiencia no ha demostrado que los equipos de trabajo transitan
en torno a una curva de acuerdos y desacuerdos, de éxitos y
fracasos de aciertos y desaciertos. Sin embargo es importante
considerar que el trabajo en equipo es la suma de los aportes
individuales de cada uno de sus componentes, donde cada uno de
ellos tiene habilidades y limitaciones. El punto crítico de un equipo
de trabajo esta en aceptar que las verdades son colectivas y no
individuales, por ejemplo un líder puede equivocarse, no saberlo
todo, así como también algunos de sus componentes comparten
habilidades de liderazgos, que se denotaran según situaciones
dadas o sencillamente algunos componentes del grupo no cuentan
con habilidades notorias y existe cierta actitud paternalista para
protegerlos:

Actividad: Analice el siguiente texto:

Aceptar nuestras limitaciones es conocer y respetar nuestra

"velocidad máxima de conducción". De nada sirve ir más deprisa si
sabemos que el motor va a detenerse por sobrecalentamiento.
¿Sirve de algo estar despierto toda la noche dándole vueltas a un
problema sin solución? Las personas de temple obsesivo tienen
especiales dificultades cuando tratan de desconectar. Una y otra
vez les vienen a la cabeza aquellas ideas capaces de provocarles
desasosiego. La consecuencia es deslizarse poco a poco hacia el
insomnio, la tensión nerviosa o incluso la depresión.
Las personas hiperresponsables no aceptan fácilmente sus propias
limitaciones. La hiperresponsabilidad se cura en parte eliminando
las interpretaciones culpables. Casi siempre hay dos maneras de
analizar un fracaso: dando énfasis a los factores "objetivos", o
priorizando los factores dependientes de nuestra voluntad y acción.
Los hiperresponsables deben aprender a manejar estos factores
"objetivos".
Otra de las características del líder es "saber no actuar". Priorizar la
reflexión sobre los impulsos del corazón. Algunos directivos
funcionan con el estereotipo mental de "directivo-turbo". El directivo-
turbo va por la vida decidiendo, actuando, entrando y saliendo de
los despachos, llamando por teléfono mientras escribe una carta,
etc...
Los momentos de reflexión le parece que no son verdadero trabajo.
Valora poco las ideas y mucho la acción.
Por su parte el directivo emocional, de corazón caliente, tiende a
valorar mucho los aspectos situacionales y formales en su toma de
decisiones. Una corriente de simpatía puede decidir una venta, una
corazonada puede suponer una fuerte inversión, y todo ello porque
en un momento determinado lo ha sentido así. Frecuentemente los
directivos-turbo (inquietos e hiperactivos) son también emocionales,
con lo cual la combinación es explosiva.

Equipos exitosos
Delegación de responsabilidades.

En la clase anterior denotamos las Características del liderazgo y

sus limitaciones; Un equipo exitoso es aquel en el cual sus
componentes y especialmente su líder tiene la capacidad de
reconocerse de tal forma que a través del accionar colectivo se
puedan suplir aquellas falencias individuales que pueden incidir de
manera negativa en el resultado del proyecto informático. En este
punto es ideal la delegación de responsabilidades para cumplir con
cada una de las tareas según un plan de acción determinado por el
equipo de trabajo. La delegación de tareas implica un alto nivel de
comunicación y de compromiso por parte de los integrantes del
grupo de trabajo.
Es importante consignar que un equipo de trabajo debe actuar
como una sola persona de manera coordinada., donde las suma de
las partes debe ser mayor que el todo.

En este punto es necesario resaltar las siguientes experiencias:

“En una empresa cada una de las unidades que la conforman en

distintas sucursales a lo largo del país funciona de manera
independendiente y aun más dentro de las mismas sucursales cada
uno hace la tarea como se le antoja”, en conclusión nos
encontramos con muchas empresas que tienen en mismo nombre.
Otro de los casos es aquel donde un equipo de informáticos esta
diseñando un sistema, suele suceder que por falta de liderazgo
cada uno de ellos diseña menúes con formatos distintos y colores
distintos, e incluso a veces las variables internas utilizadas en los
códigos de programa son distintas, al finalizar cada uno de los
módulos, el problema de ensamblaje es extremadamente difícil de
realizar, lo que implica perdida de tiempo, mala inversión de
recursos etc.” Todo esto ocurre por que nuestro “equipo” no trabajo
en equipo y ha carecido de liderazgo.
Pero el éxito no solo se basa en la delegación de tareas sino que
además debe estar asociado a una estrecha comunicación la cual
debe ser efectiva y asertiva, dicha comunicación debe ser tanto
horizontal como vertical, de tal forma que las cargas de trabajo y la
autoridad para ejecutarlas sea equitativa, evitando así que e equipo
de trabajo dependa de la eficiencia de solo algunos de sus
componentes.

Comunicación efectiva y asertiva.

Sistema de recompensas y castigos.

El éxito del trabajo en equipo esta asociado a las forma de

comunicarse entre los distintos componentes y de cómo el líder
tiene la habilidad de convencer a sus subordinados o aceptar sus
aportes en función del éxito del grupo. Debemos recordar que
estamos tratando con personas, seres individuales cada uno de
ellos con distintos motivos e intenciones, cada uno de ellos con
distintas percepciones. Cada uno de los componentes del equipo de
trabajo es una pieza única lo que implica un ritmo totalmente distinto
de trabajo a lo que estamos acostumbrados a trabajar.
Según la teoría de las inteligencias existen tipos distintos de percibir
la información, por ejemplo:
Hay personas que necesitan escribir todo para entender la tarea
que deben desarrollar.
Otras deben dibujar o esquematizar un proceso para poder digerirlo
y
Otras sencillamente solos les basta con escuchar y entenderán
rápidamente
Sin embargo, hay personas que ni combinando las tres alternativa
anteriores entenderán la tarea que se les esta encomendando.
Las situaciones anteriores denotan que muchas veces los proyectos
informáticos fracasan debido a que se les ha asignado tareas a
personas que no cumplen con el perfil, no porque sean malos
profesionales, sino que por que no tiene las habilidades para
desarrollar esa tarea. O por que sencillamente el líder del equipo de
trabajo supone que según su apreciación personal, tal o cual
componente es el más adecuado para la tarea.
Debemos tener mucho cuidado ya que una apreciación errónea
sobre el potencial de un componente del grupo nos puede
perjudicar seriamente el éxito de nuestro proyecto.
En este punto se hace necesario que la asignación de tareas en un
grupo de trabajo sea una gestión democrática, participativa donde
nuestro líder genere todas las instancias para que la decisión
adoptada sea la más asertiva posible.

Una característica, a resaltar del liderazgo es que el líder de grupo

trasciende a sus prejuicios o motivaciones personales. Lo ideal es
que cada componente del equipo de trabajo comparta este criterio
de acción. Debemos recordar una vez más que lo importante del
trabajo en equipo es el objetivo colectivo y no los intereses
individuales.

Comunicación efectiva y asertiva.

Sistema de recompensas y castigos.

¡Ya las reglas del juego están claras!

El sistema de recompensas y castigos esta activado y se supone

que ha sido asumido por la totalidad del grupo. Sin embargo es
necesario recordar que estamos trabajando con personas cuya
carga emocional, varia constantemente por lo tanto debemos
considerar potenciales conflictos al interior del equipo de trabajo,
conflictos que quizás en su momento no se manifiestan pero que al
comenzar a ejecutar un proyecto y frente a cambio en la variables
ambientales como por ejemplo plazo mas estrechos, correcciones
de ultima hora, pueden comenzar a aflorar al interior de equipo y
esto puede perjudicar el accionar del proyecto, si es que nuestro
líder no tiene la capacidad para atacar el problema.
Bajo esta situación nuestro líder debe adoptar una actitud reflexiva y
modesta, tranquila y serena que permita generar un cierto nivel de
confianza para tratar el tema en cuestión sin perjudicar el accionar
de todo el grupo y del éxito del proyecto en si.
El líder del grupo debe aprender además a no actuar, es decir debe
priorizar la reflexión más que los latidos del corazón, cuando se
presenta una situación de crisis, como por ejemplo:
1. Cambios en los plazos de entrega del proyecto.
2. Reducción de presupuesto.
3. otros.
Delegación de tareas según proyecto dado.
Plan de trabajo.

Quizás una de las tareas que menos desarrollan los informáticos

sea planificar un proyecto de software, generalmente se actúa y
luego se asumen las correcciones como parte normal del ciclo de
vida del sistema.
Los nuevos requerimientos informáticos exigen un mayor
compromiso en la gestión de proyectos y en el trabajo grupal.
Los informáticos no acostumbran a trabajar en equipo, y si lo logran
hacer dirigen sin preguntar.
Además debemos considerar que en un mundo globalizado el
impacto de nuestras acciones se mide de manera casi instantánea,
según nuestra gestión podemos posicionar o hacer quebrar una
organización.
El trabajo en equipo permite al informático desarrollar software con
una mayor asertividad, disminuyendo la incertidumbre.
Son innumerables aquellos sistemas que son implantados en
organizaciones que al cabo de algunos meses ya están en desuso
debido a que no interpretan los requerimientos reales de los
usuarios. Esta situación ha llevado a que muchas organizaciones
desconfíen del trabajo de los informáticos.

Según nuestra experiencia los informáticos se pueden encontrar en

la siguientes dos situaciones:
1. Como parte de activa de la organización.
2. O como un agente externo que ha sido contratado para
intervenir y mejorar procesos.

Cualquiera de la dos situaciones exige en la actualidad la

conformación de un equipo de trabajo pro-activo e integrado de tal
forma que tenga la capacidad de recolectar la suficiente
información, analizarla y determinar cuales serán las líneas de
accione que deben desarrollarse para optimizar la gestión
comunicacional de la organización y a través de esta posicionarla
en su mercado, logrando así su mayor competitividad.

El informático, debe conocer su organización, cual es su visión y

misión y a partir de este punto conformar un equipo de trabajo que
le permita desarrollar proyectos asertivos y eficientes.
Este equipo debe considerar habilidades, conocimientos,
experiencia en el área por parte de los integrantes, que lo
conformarán.
Por ejemplo: es posible que dentro de los postulantes encontremos
personas buenas para programar, pero muy poco empáticos, ajenos
a tratar con usuarios. Este tipo de profesionales no puede ser
designado para recolectar información.
También podemos encontrar personas muy bien calificadas pero
que se resisten a trabajar en equipo, este tipo de profesionales no
es bueno considerarlos, ya que al final más que un aporte puede
ser una traba para el avance el proyecto.

Cualquiera sea el proyecto a realizar nuestro líder antes comenzar a

reclutar integrantes para su equipo de trabajo debe primero
planificar la estrategia que utilizará para conformar dicho equipo,
según proyecto determinado.
Esta tarea es vital, pues de su claridad dependerá la claridad del
accionar del propio equipo.
Esta planificación debe contar con tiempo de inicio y termino,
considerando los siguientes elementos:

Según el tipo de proyecto informático a realizar considerar:

• Determinar cada una de las tareas que deben

desarrollarse para conformar un equipo de trabajo que sea a fin al
proyecto informático solicitado.
• Definir los perfiles necesarios que deben cumplir cada
uno de los integrantes del equipote trabajo.
• Determinar los sistemas de comunicación internos que
el equipo de trabajo utilizará para canalizar las comunicaciones.
• Determinar los ciclos de reuniones de trabajos según un
calendario de trabajo determinado.