"Sabe com quem est falando?

Sou o Deret (sic)"

(*) Ateno: Esta histria interessa somente queles que fizeram em algum momento de suas vidas parte no ocorrido. Por favor, se voc no sabe ao que se refere o assunto, a leitura dispensvel aps o primeiro tpico. Diretor: Vocs sabem quem . Gerente: Vocs tambm sabem que .

Prefcio Conheci o gerente em uma reunio ainda em 2009. Estavam tambm presentes, o diretor e meu chefe. Havia mudado recentemente de instituio financeira e fui ao escritrio para iniciar um relacionamento. Vinha de uma grande instituio que j mantinha relaes financeiras com a empresa do diretor. Algumas vezes encontrava o gerente no clube que nossas famlias freqentavam nos finais de semana. Em 2011, eu j havia sado daquela instituio, motivado pelas operaes que a empresa do diretor realizou. Em um desses encontros, o gerente disse-me que tambm havia se desligado na empresa do diretor. Conversvamos sobre vrios assuntos. Inclusive sobre a empresa do diretor, e claro, do prprio. Depois de horas de conversas, resolvi compilar os fatos mais importantes que considerei sobre a passagem do gerente naquela firma. O Convite O gerente foi convidado a trabalhar na empresa do diretor em julho de 2006. O que o fez aceitar, foram poucos, mas importantes motivos. Decididamente, no foi o aspecto financeiro, uma vez que a proposta de salrio do diretor era 500 reais a mais do o gerente ganhava. Viver no interior sempre foi um desejo, e ter um filho de apenas oito meses pesou na deciso. Primeira impresso Em agosto de 2006 o gerente encontrou a empresa do diretor estabelecida na garagem de sua casa. primeira vista, a empresa mostrava-se como qualquer micro firma que est no incio de sua vida. Pouca gesto e muito esforo. Por falar em esforo, o ditado popular esforado no inteligente encaixavase perfeitamente naquele momento da empresa. A equipe O diretor era o vendedor padro, de sorriso feito, mas congelado, que ora mostrava-se um consultor, ora mostrava-se um embusteiro. H alguns anos vinha vendendo produtos de beleza. Aconselhado por amigos, segundo o prprio, copiou alguns produtos de uma marca que representava e passou a vender para os mesmos clientes que antes compravam da marca que representava. A equipe de suporte, ou eram parentes prximos ou eram amigos. Pessoas boas, mas limitadas ao que se refere a conhecimentos tcnicos. Com todo o respeito s pessoas, o gerente disse que a equipe carecia de conhecimento mais profundos da administrao. O simples registro em um programa no era mais suficiente para atender as necessidades da empresa. Situao Financeira

O faturamento estava em duzentos mil mensais e a necessidade de capital de giro cruel, motivada pelo lanamento de novos produtos. Toda a carteira de cobrana estava descontada em bancos, inclusive milhares de reais em cheques que lastreavam vendas futuras. At as temerrias prticas de pagar todas as despesas do diretor nas contas da empresa e desconto de recebveis sem lastro estavam acontecendo. O desafio ago/2006 Na reunio inicial, ficou acordado que o gerente ficaria encarregado da rea administrativa e operacional da empresa, exceto compras. A rea comercial, tcnica e planejamento estratgico ficaria com o diretor. O objetivo lquido e certo ajustado era constituir uma empresa forte, com patrimnio e caixa robustos, para suportar a expanso e o crescimento. A empresa forte atrairia colaboradores experientes e capacitados, criando assim um cenrio de evoluo. Portanto, coube ao gerente a reestruturao dos procedimentos, normas e alocao correta das funes dos colaboradores. Reunies com representantes de bancos foram feitas imediatamente para apresentao do gerente. Em uma delas, a representante da Nossa Caixa proferiu o seguinte comentrio: Agora sim empresa fez a coisa certa, s de venda ela no sobrevive, necessrio algum para fazer a gesto. A marca do leo - mai/2007 Diz o provrbio que o leo por mais dissimulado possa ser, um dia ele deixa sua marca, a marca de suas garras. Em abril ou maio de 2007, o diretor chamou o gerente de lado e falou que precisava de uma casa (?). Uma casa prpria. Ele estava sofrendo presses para resolver este caso. O imvel onde a empresa estava era tambm onde o diretor morava. Era alugado da sogra. Pela conduo da conversa, o gerente percebeu que o diretor no estava dialogando, estava informando que j havia tomado a deciso de comprar a casa onde morava e onde a empresa estava instalada. O valor da compra era de 600 mil que depois passou para 680 mil. O valor seria pago em parcelas de 30 mil mensais e com a entrada de 90 mil. Imaginem o pulo que o gerente deu. A empresa com as contas ainda zeradas, vendendo o almoo para comprar o jantar, a carteira de cobrana quase toda descontada e um trabalho de gesto incipiente. Naquele momento o diretor pediu para o encarregado da tesouraria "levantar" dinheiro nos bancos para dar a entrada. Vamos fazer uma conta. Se as retiradas mensais do diretor eram da importncia de 13 a 16 mil mensais, elas passariam a 46 mil mensais (!). Uau, que pancada, e sem planejamento. Mas, o susto maior ainda estaria por vir. Alguns meses depois, o diretor informou que 30 mil mensais eram insuficientes para acalmar os nimos da sogra. Agora o pagamento seria de 60 mil mensais. Um soco no estmago. A empresa comeou a sangrar. Escritrio de So Paulo set/2007 Lembre-se, o planejamento comercial e estratgico era de responsabilidade do diretor. No segundo semestre de 2007, a empresa abriu escritrio comercial em So Paulo. Os custos de reforma e adequao ficaram em 50 mil, financiados em uma perao de emprstimo junto ao a uma instituio financeira.

O escritrio mostrou-se um fiasco em seus objetivos. Comercialmente, por falta de planejamento, afundou. A proposta de divulgao da marca no centro tcnico tambm no deu resultados. O nico evento que gerou valor para a empresa foi a Reunio de Distribuidores de 2007. A pauta inclua a apresentao do face-lift dos produtos e a nova poltica de campanhas. Todo o material foi elaborado e coordenado pelo gerente e pelo responsvel do marketing na poca. Em 2011, o imvel de so Paulo foi entregue. At onde eu sei. Adeus garagem (custo baixo) maio/2008 Certo dia, o gerente foi informado que j estava na hora da empresa mudar-se para outro imvel com cara de escritrio. No que a garagem no tivesse uma. Mas a empresa no estava em processo de reestruturao? Pensou o gerente. Que motivo levou o diretor a tomar aquela deciso? Naquele momento o gerente no conseguiu visualizar os reais motivos. Ele notou sinais do que estava por vir poucos dias depois. O diretor, agora o proprietrio da casa, iniciou uma reforma em um pequeno lavado de 2m ao lado da garagem, mas j dentro das dependncias da residncia. O ato da reforma secundrio, o valor gasto na reforma que chamou a ateno do gerente. Mais de 5 mil. Uma grande reforma estava em curso em poucas semanas. O que se viu, foi uma total falta de compaixo do diretor para com a empresa. O ataque ao caixa comeou em pequenos valores, mas dirios. Os saques foram aumentando progressivamente. O gerente ficou preocupado, uma vez que no havia dinheiro disponvel no caixa. Duplicatas de vendas realizadas no dia tinham que ser trocadas imediatamente nos bancos. E a empresa? Ora, esta, estava atrapalhando a reforma. Portanto, a mudana da empresa era providencial. Escritrio alugado, mas novo Julho/2008 Engana-se que pensou que a mudana da empresa para o novo escritrio seria simples e rapidamente. No, tambm iniciou uma reforma(!). Mas no simples, com o diretor, nada era simples. Construo de um galpo no fundo, compra de alguns mveis novos, fachada de 15 mil, piso de madeira no valor de 14 mil, mesa, cadeiras, tapetes e quadros comprados em uma das lojas mais caras da cidade. Tudo isso em um imvel alugado. O ritmo de reformas estava to alucinado que at o gerente teve sua ateno chamada pelo diretor em duas ocasies. A primeira: Na sacada do novo escritrio da empresa, ainda reforma, o diretor informou ao gerente que a reforma de sua casa j havia tomado uma grande proporo e que no tinha condies de paralisar. Em conseqncia, ele precisava de mais 30 mil at o final da semana para terminar algumas coisas. O gerente ficou incrdulo, porque sabia que teria lanar mo daquele expediente de usar os recebveis das empresas do norte. A segunda: Na reunio de apresentao da fachada, aquela de 15 mil, o diretor, em tom jocoso, disse que a arquiteta presente (que depois, um familiar dela informou que no era arquiteta) batia forte. O gerente, aproveitando a deixa, disse que a arquiteta instigava o diretor a gastar para ver se realmente ele tinha cacife. A clara inteno do comentrio era a situao da empresa e a sua preservao. Imediatamente o gerente foi repreendido pelo diretor cego. Passadas algumas semanas a fachada comeou a ser instalada.

O novo produto Outubro/2008 O produto carro chefe da empresa estava sofrendo grande concorrncia de outro ativo. Ativo que o principal fornecedor no tinha know how em como manipul-lo. O diretor, por sua vez, tinha medo em se enveredar no desenvolvimento de produtos com este novo ativo. Em uma conversa no corredor que ficava ao lado das salas do gerente e do diretor, o gerente discutiu com o diretor sobre o impacto que esse ativo vinha causando no faturamento da empresa. Finalmente o diretor resolver autorizar o desenvolvimento do novo produto baseado no ativo. A soluo veio com um antigo colaborador que estava retornando aos quadros da empresa. Ele trouxe a composio e aonde produzir o produto. A marca do leo II - Novembro/2008 Na labuta financeira diria, de pagamentos, recebimentos, o gerente administrava o fluxo de dinheiro. Como sempre recorrendo a financiamentos bancrio. Uma vez que a rea comercial no conseguia expandir a base de clientes e alguns destes comeavam a atrasar os pagamentos. O pagamento da casa teve que ser renegociado. Aqui uma histria singular. O diretor disse que a sogra estava em busca de investimentos para o dinheiro referente s parcelas vincendas da venda da casa, algo em torno de 250 mil. Ora, ela caiu na toca da raposa. O diretor pensou: A empresa est com dificuldades em honrar os compromissos, incluindo os meus, vou falar para a sogra investir em mim (!). Eu pago a ela 2% sobre o saldo da dvida. No existe aplicao que pagar esta taxa. Bingo, ela aceitou. Ficou acertado o pagamento mensal de mais ou menos 6 mil e se ela precisasse de um valor maior que os juros, a empresa/diretor pagaria e descontaria do principal. Em uma manh, o diretor sentou-se em frente mesa do gerente e proferiu a seguinte prola: Gerente, voc acompanha os pagamentos, voc sabe que at agora eu gastei 300 mil na reforma da minha casa e ainda falta muita coisa para fazer. Hum... estou constrangido em ficar solicitando dinheiro a voc sempre. Imediatamente o gerente levantou-se da cadeira e disse ao diretor: Diretor, assuma o financeiro, eu irei para o marketing participar do desenvolvimento do novo produto. A partir desse dia, os funcionrios do financeiro passaram a se dirigir diretamente ao diretor. Ao gerente coube a misso de preparar o novo produto para alavancar o faturamento da empresa. No antes de fazer a seguinte anlise sobre o ocorrido: O diretor pagou na casa at aquele momento 450 mil, j tinha gasto 300 mil na reforma e ainda ficou devendo 250 mil sogra. Como algum em so conscincia faria algo assim sem ao menos ter a escritura da casa? Somente um contrato assinado pelos os herdeiros? Quem estava certo, o diretor ou a sogra? Fbrica? Janeiro/2009 O desenvolvimento do plano de marketing do novo produto estava a todo vapor. Material promocional, campanhas comerciais, etc. Todo o projeto desenvolvido pelo pessoal do marketing e pelo gerente. Nesse meio tempo, o diretor manifestou a vontade em concluir um antigo desejo. O de produzir os produtos da empresa. Para isso teria que montar uma pequena fbrica. Disparado o desejo e o contrato de locao assinado. Ops, locao? , outro imvel locado. O gerente foi aos bancos levantar linhas de financiamentos para a

implantao da fbrica. O projeto inicial era de 180 mil. Proger, carto BNDES, at contrato para desenvolvimento de empresas no Centro-Oeste entrou. Volta ao financeiro junho/2009 Com a reforma da casa praticamente finalizada, o diretor solicitou ao gerente que voltasse ao financeiro. O deserto do Saara tinha mais vida que o as contas da empresa naquele momento. O diretor contratou diversos emprstimos em novos bancos. O cenrio encontrava-se assim: A conta de juros estava em 25 mil mensais, as retiradas do diretor estavam em torno de 35 mil e a nova reforma (fbrica) consumindo milhares de reais, o faturamento estagnado e o comercial sem conseguir em aumentar a base de clientes. Nada bom. Em reunio entre o gerente e o diretor para passagem do basto do financeiro, ficou acertado que o gerente iria fazer entre outras atividades, a gesto dos custos, do contas a pagar e a receber. O diretor iria para o comercial para alavancar a base de clientes e conseqentemente o faturamento. A crise novembro/2009 O diretor e a equipe do comercial no conseguiram alavancar as vendas. Pelas limitaes de conhecimento, ele no sabia fazer o bsico, um planejamento comercial e tambm no soube contratar um gerente comercial que soubesse. No perodo compreendido entre a reunio de junho a novembro ele se refugiou nas entranhas da reforma do imvel que iria receber a fbrica. Cuidou se detalhes, como o comprimento da mangueira do compressor de ar. A falta de recursos chegou ao ponto de colocar a empresa sob o risco da insolvncia. O gerente informou que iria aos bancos renegociar as dvidas, pedir prorrogao de prazos e se possvel, pedir carncias. O diretor ouviu e falou se no caberia uma assessoria jurdica para o caso. Reunio dos Vivaldinos Nov/2009 Na reunio com a assessoria jurdica, o gerente exps a situao da empresa e repetiu aquilo negociao com os bancos que j havia falado com o diretor. Pausa para reflexo. O silncio da sala foi interrompido pelo assessor jurdico com a seguinte pergunta: Vocs querem mais recursos ou s querem renegociar? Novamente o silncio. Finalmente o diretor pergunta: Por qu? Uma operao foi proposta, o gerente a guarda em detalhes. Foi aceita e autorizada pelo diretor. Houston, we have a problem janeiro/2010 A empresa ganhou uma graaannnnde (quase dois mi.lh.os grandes) sobrevida, j o gerente. Algo deu errado no planejamento da assessoria jurdica. Frias, viagens e inexperincia, trouxeram tona o que era para ficar em segredo. De Janeiro de 2010 a maio de 2010, o gerente toureou todos aqueles que queriam a cabea do diretor. Dias difceis, onde o diretor pedia para que o blindassem. Como disse o gerente: O detalhes ficam para outra prosa. Prolas a porcos maio/2010 ("No deis aos ces o que santo, nem lanceis ante os porcos as vossas
prolas" (Mateus 7:6)

O sofrimento dos ltimos meses, e das pessoas envolvidas, fez o gerente reavaliar sua participao na empresa. Ele aprendeu que o infortnio evolui o humano e se a pessoa que tem a responsabilidade de determinar as diretrizes da empresa assim

tambm entender, a situao caminharia para a normalidade, onde as dvidas seriam pagas, os imbrglios resolvidos e aqueles que ficaram feridos, recompensados. A chance que foi dada ao diretor para resolver seus problemas, foi desperdiada, conforme me diz o gerente. Passado pouco tempo do ocorrido, l estava o diretor reformando a cozinha de sua casa ao custo estimado de 30 mil. Pagos com dinheiro manchado. A essncia da criatura no a abandona, j dizia minha me, e a frase acima era uma das mais preferidas pelo diretor. A nova equipe janeiro/2011 Aps o gerente entender que o diretor preferiria ter uma empresa fraca, simples, com funcionrios medianos e que o faturamento fosse seu salrio, ele compreendeu que os termos acordados naquela reunio de 2006 no se concretizariam. Aquela empresa forte, composta por profissionais capacitados, independentes, seguidores da misso, no daria espao para a mediocridade e ineficincia do diretor. Ele nunca conseguiria entender que com o salrio que ele recebia, poderia contratar um bamba do mercado para a mesma funo. A partir de dezembro de 2010 a janeiro de 2011, o diretor foi se cercando de pessoas inbeis, mas que sabiam exatamente como lidar com ele. Usaram as ferramentas da macro esfera e criaram para ele, um pedestal de vidro. Em uma reunio de distribuidores em maro de 2011 o resultado dessa unio foi exposto. Diante de clientes embasbacados, o diretor tentou dar uma aula de administrao de pessoas. Ele disse: Quando voc (dono da empresa) ver que um colaborador no concorda com os rumos que a empresa est tomando (sic), no o dispense. Coloque-o em um canto, quieto e aos poucos v transferindo os conhecimentos daquele experiente colaborador para um novo (!). Aonde a equipe do diretor se inspirou para esta aula? Ser que foi com o professor Marins? Acreditamos que no. Assistindo o vdeo da apresentao, o gerente encaixou as peas. No havia mais o que fazer, o tempo havia se esgotado. O gerente no aceitou fazer parte daquele ambiente. Eplogo Abril/2011 Qualquer profissional srio e capaz, sendo responsvel por um departamento ou pela empresa toda, traz para si a responsabilidade de encerrar um relacionamento profissional. O diretor no conseguia cumprir seu papel. O gerente e sua presena passaram a criar mal estar na nova equipe do diretor. Reunies eram interrompidas quando o gerente chegava. Cochichos passaram a fazer parte da vida da empresa. Atitudes com claro intuito de desprestigiar o gerente eram tomadas pelo diretor, como cancelar, sem prvio aviso o celular corporativo. Finalmente, coube ao gerente a atitude de chamar o diretor para a reunio final. Nela, o gerente elencou as atitudes do diretor que o estavam impedindo de exercer suas funes. Por sua vez o diretor alegou que houve uma quebra de confiana entre eles, mas no saberia dizer o que ocasionou. O gerente lembra-se do seguinte comentrio do diretor: Onde est aquele amigo, aquele brow que bebia cerveja comigo? Tal indagao levou o gerente a dar a seguinte resposta: Aquele amigo sumiu quando voc fez tudo ao contrrio da reunio de 2006 e pegou o dinheiro da empresa para ....(lista acima).

A marca do leo III (para no perder a chance) Nem na sada do gerente o diretor deixou de fazer besteiras. Quando do acerto da resciso contratual o diretor se negou a pagar as verbas devidas, o que levou o gerente a cobrar em outra esfera.
(*) - Reao do diretor a uma indagao de um motorista em um dia de vero.

FIM
(1) Esta histria dedicada a trs de meus colegas no setor financeiro que tiveram suas carreiras dentro das instituies que representavam maculadas. (2) Para quem no conheceu, esta uma obra de fico, qualquer semelhana com nomes, pessoas, fatos ou situaes ter sido mera coincidncia. Se voc for postar algum comentrio, no publique nomes ou outro tipo de referncia".