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EL ANÁLISIS FODA
1
Sergio H. Kauffman González
I. INTRODUCCIÓN
1
Investigador del Instituto de Investigaciones y Estudios Superiores de las Ciencias Administrativas de la Universidad
Veracruzana.
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los acontecimientos y tendencias tanto del entorno socioeconómico, como del in-
terior de la propia organización. Los diagnósticos pueden ser realizados de distin-
tas maneras y a través de múltiples técnicas, entre las que destaca el análisis
FODA, cuyo enfoque tratamos de describir aquí.
2
Stoner, James A.F. y Wankel, Charles, Administración Prentice Hall, Hispanoamericana, S.A., México, 1989, p.97.
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Acerca de la Planeación Estratégica y
el Análisis FODA
dimensiones que las estrategias pueden adoptar. La estrategia como plan de pla-
nes, puede y debe, en un momento dado, reflejar las expectativas de los empre-
sarios en distintos períodos de desarrollo de sus organizaciones. De manera es-
pecial, cuando se dice que las estrategias "son planes de largo plazo", se entiende
por esto, a los periodos de planificación en donde los pronósticos económicos
pueden ser más o menos eficientes; es decir, períodos no mayores de cinco o
seis años. Sin embargo, debemos considerar que por lo general las empresas u
organizaciones se niegan a desarrollar planes de largo alcance, sin considerar
que la generalidad de ellas se establecen para durar más tiempo que el lapso de
los pronósticos económicos eficientes; es decir, para un plazo más allá de cinco o
seis años.
Por la razón anterior, las estrategias más consistentes son las que planifi-
can o prevén los períodos o etapas del crecimiento y desarrollo empresarial, aun-
que no se determinen con precisión todos los parámetros económicos o cuantita-
tivos en ellas.
Al referirse Stoner a las estrategias como "el patrón de respuesta de la or-
ganización a su ambiente", se refiere al hecho de que las empresas se encuentran
dentro de un sistema social y económico (Mercado/Competencia) que ciertamente
influye el comportamiento de éstas. El empresario que no adopta las medidas ne-
cesarias para conocer cómo se comportan los mercados en general y el mercado
de su empresa en particular, siempre estará en franca desventaja con respecto a
la competencia, sobre todo, cuando se trata de aquellas empresas creativas y di-
námicas que se ajustan a las exigencias de los mercados de manera rápida, opor-
tuna y eficientemente.
Hicks y Gullett3 se refieren a la estrategia contemplándola dentro de un sis-
tema de planificación empresarial, y explican lo siguiente:
La estrategia corporativa no es estática sino algo con vida que evoluciona con el
paso del tiempo estipulado. Por tanto tienen dimensiones de tiempo bien defini-
das. La estrategia actual o del pasado de una empresa, se refiere a lo que pudié-
ramos denominar postura o perfil estratégico. Por definición todas las organizacio-
nes tienen una postura estratégica. Se refiere a la relación verdadera entre la em-
presa y su entorno. Este concepto también proporciona la idea de un conjunto
propuesto de actos o de pasos para alcanzar una postura en el futuro. Todas las
empresas adoptan posturas estratégicas, pero no todas tienen planes estratégi-
cos.
Para Michael E. Porter4, el significado de estrategia tiene diversas explica-
ciones, vemos ahora a dos de ellas:
Esencialmente, la definición de una estrategia competitiva consiste en desarrollar una
amplia fórmula de cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y
qué políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos...(p.16)
3
Hicks y Gullett, p. 282; citados por Stoner, James A.F. y Wankel, Charles, Administración Prentice Hall, Hispanoamerica-
na, S.A., México, 1989,
4
Porter, Michael E. Estrategia competitiva. CECSA; México, 1986; p. 16 y 55.
58
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5
Abell, Derek. Estrategias duales. CECSA, México, 1995; p.p.1-2
6
Derek Abell, ob cit, p. 3
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Acerca de la Planeación Estratégica y
el Análisis FODA
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tegias “son cuestión de perspectivas e imaginación”, pero también, hay que decir-
lo, para que tales perspectivas se centren adecuadamente dentro de un proceso
de decisiones, debe ser posible entender algunas diferencias tanto conceptuales,
como de perspectivas.
Veamos ahora algunas definiciones propias respecto a los siguientes térmi-
nos: Planeación Estratégica, Estrategia y Plan Estratégico, que a mi juicio, son
cosas diferentes, como también lo son: tácticas, planeación táctica y planeación
general.
II.1 Planeación Estratégica
Las estrategias, por su parte, son decisiones que deben tomarse entre alternati-
vas, referidas éstas a los problemas que se desean resolver, con la finalidad de
orientar las acciones individuales o colectivas a la consecución de las metas y ob-
jetivos trazados, o en su caso, la orientación definitiva de éstos: las decisiones.
A las estrategias se les llama comúnmente plan de planes, debido a que
cada estrategia demanda que se precisen las líneas de acción inherentes (puntos
críticos como algunos autores sugieren), contenidas y/o necesarias para que ellas
puedan cumplirse. Sin embargo, las estrategias lo que verdaderamente hacen al
indicar sus líneas de acción, es precisar los límites en que se deben realizar y/o
ejecutar los planes y programas que son necesarios para que ellas puedan ser
puestas en funcionamiento y ser probadas.
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el Análisis FODA
Una vez que se han determinado las estrategias (las líneas o guías generales de
acción), debe procederse a la elaboración de dos o más planes generales, llama-
dos planes estratégicos, en donde habrán de ponerse de relieve las diferentes
opciones en que pueden ser desarrolladas las propuestas estratégicas.
Los planes estratégicos también son un conjunto de líneas de acción, pero
que, a diferencia de las estrategias que son enunciados de carácter general, éstos
se orientan a precisar los comportamientos colectivos e individuales de cada parte
de la organización en que descansará la estrategia para su desarrollo. El plan es-
tratégico, si bien es contextual porque le da cuerpo a la estrategia en su conjunto,
es el resultado de "visualizar y evaluar" las fortalezas y debilidades, amenazas y
oportunidades que tiene la institución (empresa o ejército) con respecto de las for-
talezas y debilidades, amenazas y oportunidades que detectamos de la compe-
tencia o rivales.
La estrategia, una vez "armada o integrada " dentro o en relación con los
planes generales alternativos (planes estratégicos) y de conformidad con los se-
ñalamientos de la estrategia, deben ser analizados y evaluados entre sí, con la
finalidad de elegir cuál será el Plan Estratégico (plan de planes) al que habrán de
sujetarse los diferentes planes y programas que es necesario lo integren para po-
derlo poner en vigor.
Del proceso de evaluación puede darse el caso de que se escoja el que se
considera "mejor", y que sin embargo requiera de algunos ajustes; ajustes que
surgen o se ven como necesarios, después de las evaluaciones.
El proceso de planeación estratégica en su fase inicial requiere, como ya se
expresó, del establecimiento de objetivos y metas que permitan decidir el camino
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Las tácticas son “estrategias menores”, generalmente de corto plazo (de acción
inmediata) que sirven para facilitar el cumplimiento o desarrollo de las estrategias.
Su característica particular, es que, a diferencia de las estrategias, las tácticas no
involucran necesariamente a toda la estructura de organización.
II.5 Planes Tácticos
Los planes tácticos son el desglose en detalle de los requerimientos de las tácti-
cas; son los denominados planes de acción, que entrelazan a la estrategia con la
planeación de los diversos organismos que integran la estructura organizacional.
II.6 Planeación general
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Acerca de la Planeación Estratégica y
el Análisis FODA
sea su naturaleza y orientación. Pero ese proceso debe incluir, o debe hacerlo
también, un sistema de planeación; un sistema que cuente con diferentes subpro-
cesos, entre ellos los de información para toma de decisiones, la administración
estratégica, la táctica y la operacional, que pueden deben estar adecuadamente
entrelazados entre sí, para armonizar los diferentes “momentos” y situaciones por
los que pasa la empresa u organización.
El sistema de planeación estratégica debe favorecer o propiciar el desarro-
llo corporativo de la organización en el largo plazo, pero también debe prever las
acciones de corto y mediano plazos cuyo propósito esencial es el de hacer posible
la consecución de los objetivos de largo alcance, lo que se explica en los siguien-
tes puntos:
1. Establecer el escenario futuro de la organización o empresa: visión, mi-
sión, filosofía y valores, cultura organizacional y, objetivos y metas ter-
minales, así como la normatividad relativa a cada punto.
2. Caracterizar, previo diagnóstico, el tipo de organización con que se des-
ea iniciar el camino del largo plazo, estableciendo la estrategia y el plan
estratégico de “arranque” o de corto plazo.
3. Definir las acciones y planes tácticos; es decir, conceptualizar los linea-
mientos a los que deberá sujetarse la planeación general de la organi-
zación en el corto plazo. Las tácticas son “estrategias menores” que
complementan a las estrategias y al plan estratégico y que requieren, al
igual que éstos, el desarrollo de la planeación general ejecutivo - opera-
tiva, de los niveles directivo, funcional y operacional.
4. Establecer para cada nivel de la estructura organizacional, objetivos,
metas, políticas, normas, procedimientos y demás instrucciones que
permitan uniformar y dar coherencia a las actividades rutinarias y nor-
males de ellos (los niveles).
5. Determinar para el personal de cada nivel, sus funciones, responsabili-
dades y tareas, mismas que deben estar en concordancia con los re-
querimientos del plan estratégico, las estrategias y las tácticas, espe-
cialmente con sus líneas de acción.
En todo caso, para poder definir con precisión el "perfil" de la empresa que
se desea desarrollar, se requiere una secuencia de acciones que inicia con la
adopción de la primera decisión estratégica o primer paso estratégico, que consis-
te en lo siguiente:
La primera decisión estratégica
1. Detallar la Visión del negocio o empresa de la manera más completa y
precisa posible, darla a conocer y obtener el compromiso de los miem-
bros de la organización.
2. Definir la Misión de la empresa, difundirla y explicar a los miembros de
la empresa de sus implicaciones.
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el Análisis FODA
Esta es una técnica que permite tener una imagen realista (si se aplica cuidadosa
y metódicamente), como ya se indicó, de las condiciones o estado de cosas de la
empresa u organización, así como del entorno en que se desarrolla o desea des-
arrollarse.
Carlos López7 nos dice, acerca del FODA, lo siguiente:
La matriz DOFA (FODA) es un método que permite analizar tanto el entorno como el
negocio y sus interacciones, es decir, permite trabajar con toda la información que se
pueda conseguir.
Lo anterior sugiere que para efectuar el análisis, se debe reunir información
relevante acerca del problema o problemas que afectan o pueden afectar a la or-
ganización, relacionados con su naturaleza o de alguna de sus áreas, especial-
mente con sus propósitos o tendencias actuales y futuras, información que pro-
viene del medio ambiente, de fuentes especiales o de la organización y los pro-
pios participantes en el análisis.
El mismo Carlos López8 nos explica lo anterior al señalar lo siguiente:
DOFA, FODA o SWOT (por sus siglas en inglés), como quiera llamarse, es una herra-
mienta de múltiple aplicación que puede ser usada por todos los departamentos de la
organización en sus diferentes niveles, para analizar diferentes aspectos, entre ellos:
nuevo producto, nuevo producto-mercado, producto, producto-mercado, línea de pro-
ductos, unidad estratégica de negocios, división, empresa, grupo, etc.
7
http://www.gestiopolis.com/canales/demarketing/articulos/no%209/dofa.htm
8
Ibídem
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9
Carlos López, op cit. p.2.
10
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/estoesfoda.htm
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el Análisis FODA
sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en
general resulta muy difícil poder modificarlas.
Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que
cuenta con una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se contro-
lan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positi-
vamente, etc.
Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables,
que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten ob-
tener ventajas competitivas.
Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la
competencia. recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, activida-
des que no se desarrollan positivamente, etc.
Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a
atentar incluso contra la permanencia de la organización.
Análisis
El Análisis FODA es un concepto muy simple y claro, pero detrás de su simpleza resi-
den conceptos fundamentales de la Administración. Intentaré desguazar el FODA para
exponer sus partes fundamentales.
Tenemos un objetivo: convertir los datos del universo (según lo percibimos) en infor-
mación, procesada y lista para la toma de decisiones (estratégicas en este caso). En
términos de sistemas, tenemos un conjunto inicial de datos (universo a analizar), un
proceso (análisis FODA) y un producto, que es la información para la toma de decisio-
nes (el informe FODA que resulta del análisis FODA).
Sostengo que casi cualquier persona puede hacer un análisis FODA. Digo casi porque
esa persona tiene que tener la capacidad de distinguir en un sistema:
1. Lo relevante de lo irrelevante
2. Lo externo de lo interno
3. Lo bueno de lo malo.
En este artículo queda de manifiesto la idea de que las amenazas y las
oportunidades se refieren provienen del exterior, cuestión en la que ya dejamos
sentado nuestro criterio en el sentido de provienen de ambos, aunque puedan, en
un momento determinado, ser mayores las amenazas y oportunidades externas.
Pero lo relevante del contenido de este pequeño artículo radica en la definición de
los conceptos de Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas, así como
la llamada de atención acerca de las capacidades para distinguir: lo relevante de
lo irrelevante, lo externo de lo interno, lo bueno de lo malo; que al final de cuentas
es el propósito central del análisis diagnóstico FODA.
11
Los mismos autores (no se dan los nombres) nos proporcionan la infor-
mación complementaria siguiente:
Pongámoslo en otras palabras: el FODA nos va a ayudar a analizar nuestra empresa
siempre y cuando podamos responder tres preguntas: Lo que estoy analizando, ¿Es
relevante? ¿Está fuera o dentro de la empresa? ¿Es bueno o malo para mi empresa?
Estas tres preguntas no son otra cosa que los tres subprocesos que se ven en el pro-
ceso central del dibujo de arriba. Pasemos a explicar:
11
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/estoesfoda.htm
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La relevancia es el primer proceso y funciona como filtro: no todo merece ser elevado
a componente del análisis estratégico. Es sentido común ya que en todos los órdenes
de la vida es fundamental distinguir lo relevante de lo irrelevante. En FODA este filtro
reduce nuestro universo de análisis disminuyendo nuestra necesidad de procesamien-
to (que no es poca cosa).
Claro que la relevancia de algo depende de dónde estemos parados, y este concepto
de relatividad es importante. La higiene de los baños puede ser clave en un Hospital o
un Hotel. El orden en el que se hacen los pasos al efectuar una compraventa no es tan
importante como los pasos que toman los bomberos para apagar un incendio. La dis-
ciplina y la autoridad formal son dejadas de lado en muchas empresas de la "Nueva
Economía"... pero a un ejército en batalla eso puede costarle la vida. Es por eso que
quien hace un análisis FODA debe conocer el negocio (ni más ni menos que saber de
lo que está hablando).
Filtrados los datos sólo nos queda clasificarlos. Aplicando el sentido común, podemos
construir una matriz con dos dimensiones (dentro/fuera, bueno/malo):
Positivas Negativas
Quien haya inventado el Análisis FODA eligió para cada intersección una palabra: así
la intersección de "bueno" y "exterior" es una oportunidad, mientras que las cuestiones
"positivas" del "interior" de nuestra empresa son una fortaleza, y así sucesivamente.
Distinguir entre el adentro y el afuera de la empresa a veces no es tan fácil como pare-
ce. Es fácil decir que desde el punto de vista de la Ferrari, M. Schumager es una forta-
leza (interna), y que si M. Hakkinen se queda sin empleo en su escudería, será una
Oportunidad (externa) para la Ferrari. Pero el control de un recurso escaso (petróleo) o
un proveedor exclusivo están físicamente fuera de mi empresa... y sin embargo son
Fortalezas. La clave está en adoptar una visión de sistemas y saber distinguir los lími-
tes del mismo. Para esto hay que tener en cuenta, no la disposición física de los facto-
res, sino el control que yo tenga sobre ellos. Recordando una vieja definición de límite:
lo que me afecta y controlo, es interno al sistema. Lo que me afecta pero está fuera de
mi control, es ambiente (externo).
Sólo nos queda la dimensión positivo/negativo, que aparentemente no debería ofrecer
dificultad, pero hay que tener cuidado. El competitivo ambiente de los negocios está
lleno de maniobras, engaños, etc. En la Segunda Guerra Mundial, el Eje estaba feliz de
que el desembarco de los Aliados fuera en Calais, porque tenía muchas fortalezas en
ese caso. Pero el día D fue en Normandía y por eso hoy el mundo es lo que es. Las
circunstancias pueden cambiar de un día para el otro también en el interior de la em-
presa: la Fortaleza de tener a ese joven y sagaz empleado puede convertirse en grave
Debilidad si se marcha (y peor si se va con la competencia). Y la Debilidad de tener a
un empleado próximo a jubilarse y a quien le cuesta adaptarse a las nuevas tecnologí-
as puede revelarse como Fortaleza demasiado tarde... cuando se retira y nos damos
cuenta de que dependíamos de él porque era el único que sabía "dónde estaba todo" y
"cómo se hacen las cosas".
La sagacidad del empresario debe convertir las Amenazas en Oportunidades y las De-
bilidades en Fortalezas. Ejemplos: Asociarnos con nuestra competencia de toda la vida
para enfrentar a un enemigo más pesado; pasar a un empleado desestructurado y ex-
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el Análisis FODA
trovertido de una tarea organizativa que hace mal, a la línea de fuego de atención al
público. Las posibilidades son muchas.
Y esos son los tres pasos necesarios para analizar la situación actual de la organiza-
ción mediante el Análisis FODA.
Es cierto que las amenazas y las oportunidades externas no es posible con-
trolarlas totalmente, aunque si es posible enfrentarlas con ciertas ventajas o posi-
bilidades para la organización si las conocemos oportunamente; en tanto que, las
amenazas y oportunidades internas sí podemos enfrentarlas y tratar de controlar-
las a través de acciones directas. En todo caso, la necesidad de identificar fortale-
zas, debilidades, oportunidades y amenazas, nos permiten tomar las previsiones
necesarias para:
1. Incrementar las fortalezas;
2. Disminuir o eliminar las debilidades;
3. Aprovechar mejor las oportunidades, y;
4. Reducir el impacto negativo o eludir las amenazas en lo posible.
Lo bueno o lo malo, provenga de afuera o de adentro de la organización,
debe considerarse, a efectos del análisis que queremos realizar, como “problemas
por resolver”. Una fortaleza puede convertirse fácilmente en “debilidad”, si cuando,
una vez alcanzada (la fortaleza), nos olvidamos que las condiciones del medio
ambiente (interno y externo) son cambiantes y con frecuencia más dinámicas que
la propia organización. Las debilidades no atendidas, se convierten en “grandes
amenazas” que pueden ser muy difíciles de erradicar, o si se erradican, se hace a
costa de fuertes pérdidas para la organización; pérdidas económicas, de posicio-
namiento, de credibilidad o estabilidad.
Las oportunidades (aprovechadas y desaprovechadas), nos dicen mucho
de lo que somos; por ello la importancia de analizarlas con detenimiento. Las
oportunidades aprovechadas, establecen de manera directa la disposición de la
organización por aceptar los retos del medio ambiente y también el grado de efi-
ciencia y eficacia de la misma. Las oportunidades no aprovechadas -hay que ana-
lizarlas-, por el contrario, son determinantes de una inadecuada administración,
despreocupada de lo que acontece fuera de la empresa e incluso dentro de ella,
lo que nos lleva a pensar en la eficacia y eficiencia tanto de los sistemas como de
los directivos y administradores de ella.
Las amenazas internas desatendidas con frecuencia conllevan el fracaso
de las organizaciones; las externas, no advertidas o atendidas, de igual manera
impactan radicalmente en la empresa u organización, por lo que es necesario ad-
vertirlas para poder evadirlas o minimizar sus impactos negativos, esto habrá de
traducirse en acciones positivas que serán fortalezas importantes.
Cuando somos capaces de realizar el diagnóstico FODA de una manera
adecuada, estamos en posibilidad de reflexionar acerca de la manera en que
pueden enfrentarse los problemas detectados, y podemos decir que estamos
asumiendo una actitud estratégica. El análisis FODA debe tener un fin bien de-
terminado, o su realización será, única y sencillamente, un ejercicio mental o una
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catarsis grupal, que si bien puede ser útil a nivel individual, no tiene aplicación
práctica alguna para la organización o para el grupo.
La realización de un FODA debe hacerse con un método o sentido práctico;
por ello, es recomendable que se establezcan, antes de iniciarlo, las reglas bajo
las cuales habrán de llevarse a cabo las actividades. Una técnica adecuada lo
constituye el método de Decisiones en Consenso, éste, presupone que los miem-
bros del grupo o equipo de trabajo –incluido el líder formal del grupo- deben asu-
mir una actitud ética, responsable, honesta y comprometida a efecto de que pue-
dan proporcionar información y/o sugerencias verdaderamente significativas acer-
ca de lo que se desea analizar.
♦
En la jerarquización se hace el conteo de las votaciones individuales y se obtiene el promedio de ellas, prevaleciendo las
opiniones del grupo, no las votaciones individuales.
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Acerca de la Planeación Estratégica y
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Todos los programas deberán ser descritos, sin embargo, éstos se realizarán de acuerdo al orden obtenido en la jerar-
quización. Una vez agotados los ítems jerarquizados, se procederá con la misma mecánica para analizar los que queda-
ron sin analizar.
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Figura 2.
Etapas del proceso de Análisis FODA
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Investigadoras de tiempo completo del Instituto de Investigaciones y Estudios Superiores de las Ciencias Administrativas
de la Universidad Veracruzana.
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Acerca de la Planeación Estratégica y
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SESIÓN DE SELECCIÓN Y
INTEGRACIÓN DISEÑO DE
TRABAJO (LLU- ANÁLISIS DE
DEL EQUIPO AGENDA DE
VIA DE IDEAS) PROBLEMAS
TRABAJO
Una vez que han sido coleccionados los items que son producto de la “lluvia de
ideas” (aspectos que detectan los miembros del equipo de trabajo), se jerarquizan
en orden de importancia y se seleccionan los diez (por ejemplo) que resulten más
relevantes. Los diez ítems seleccionados se vuelven a jerarquizar para obtener, en
orden de importancia (de mayor a menor) de cada uno de los factores de análisis
Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas.
Cuando se ha concluido el proceso de selección y jerarquización de los
diez ítems de cada factor, se dispone la matriz FODA, para poder dar inicio al aná-
lisis cruzado; por ejemplo, los resultados de un FODA de una institución educati-
va.
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
Ítems Ítems
DEBILIDADES AMENAZAS
Ítems Ítems
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V. CONCLUSIONES
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