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ACERCA DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y EL ANÁLISIS FODA

I. INTRODUCCIÓN

Sergio H. Kauffman González 1

La intención de escribir estas notas es la de establecer algunos puntos de vista personales acerca de la planeación estratégica y la utilidad del análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) en el proceso de planea- ción. Por lo general, la mayoría de los libros de planeación que hemos tenido la oportu- nidad de revisar, establecen como esencial, dentro del proceso de planeación, la necesidad de realizar análisis diagnósticos que permitan a los planificadores tener un punto de referencia importante para orientar las decisiones que dan origen a los planes, estratégicos o no, que tienen en mente desarrollar. El análisis FODA es una técnica básica de análisis que se utiliza cada vez con mayor frecuencia por parte de los planificadores o por aquellos que tienen la necesidad de conocer, de manera rápida y ordenada, la situación que guarda la organización a la que pertenecen, a partir de las percepciones y conocimientos objetivos de quienes en ella trabajan o participan; pero que también puede utili- zarse para determinar la naturaleza y condiciones del entorno. La planeación estratégica, como veremos más adelante, lleva implícita la tarea de determinar los objetivos y las metas que la organización persigue en pe- ríodos de tiempo predeterminados; así, los planificadores deberán de establecer con anticipación, la naturaleza y propósito de la organización que desean desarro- llar a través del tiempo, así como la misión a la que se abocará la misma; por tan- to, el análisis diagnóstico juega un importante papel en esta tarea. La determinación de una imagen o escenario a futuro de la empresa u organización, tendrá, como punto de partida, el conocimiento de sus posibilidades reales, al menos en el corto plazo, de tal manera que al detallar ese escenario del futuro se pueda hacer una estimación realista de los costos e implicaciones finan- cieras de construirlo a partir del presente o, en su caso, diferir, en períodos de tiempo: corto, mediano y largo plazos, las etapas de desarrollo posible, con el so- porte de estrategias y planes estratégicos, funcionales y operativos, según sea necesario. En todo caso, la planeación estratégica es un proceso intelectualmente demandante que requiere de análisis diagnósticos que permitan establecer pro- nósticos coherentes de distinta naturaleza cuyo propósito es centrar la atención en

1 Investigador del Instituto de Investigaciones y Estudios Superiores de las Ciencias Administrativas de la Universidad Veracruzana.

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los acontecimientos y tendencias tanto del entorno socioeconómico, como del in- terior de la propia organización. Los diagnósticos pueden ser realizados de distin- tas maneras y a través de múltiples técnicas, entre las que destaca el análisis FODA, cuyo enfoque tratamos de describir aquí.

II. LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y LAS ESTRATEGIAS

A la planeación estratégica se le define o conceptualiza de diferentes maneras,

muchas de ellas interesantes e ilustrativas, aunque no siempre fáciles de entender y mucho menos de interpretar y de llevar a la práctica. Hay que decir que hacer planeación estratégica no es tarea sencilla, pero tampoco es una cuestión que esté fuera del alcance de personas “normales”; cualquier persona con sentido co- mún y los conocimientos necesarios respecto a la temática que se desea desarro- llar estratégicamente, puede intentar llevarla a cabo. El término planeación estratégica es impresionante, hay que admitirlo. Cuando lo escuchamos por primera vez sin tener un antecedente, resulta intimida- torio y por ello no nos atrevemos a intentarlo. Estas notas tienen la intención de

hacer algunas reflexiones acerca de los significados e implicaciones, tratando, en

lo posible, de simplificar lo que no siempre es simplificable.

Para dilucidar lo relativo a la planeación estratégica y las estrategias, en- tremos al análisis de los significados partiendo de lo que nos sugieren algunos autores.

Stoner y Wankel 2 nos proporcionan un punto de vista por demás interesan-

te acerca de lo que son las estrategias, veámoslo:

La Estrategia es el programa general que se traza para alcanzar los objetivos de una organización y ejecutar así su misión. La palabra "programa" en nuestra defi- nición implica que los gerentes desempeñan un papel activo, consciente y racional en la formulación de la estrategia. Esta crea una dirección unificada para la em- presa en términos de sus muchos objetivos y guía el empleo de los recursos que se usan para alcanzarlos. También puede definirse a la estrategia como el patrón de respuesta de la organización a su ambiente. La estrategia pone los recursos humanos y materiales en juego frente a los problemas y riesgos que plantea el mundo exterior. Los mismos autores explican la diferencia conceptual entre estrategia y pla- neación estratégica, cuando afirma lo siguiente:

La planeación estratégica es el proceso de seleccionar las metas de una organización, determinar las políticas y programas necesarios para alcanzar objetivos específicos en camino hacia esas metas, y establecer los métodos necesarios para asegurarse de que las políticas y los programas sean ejecutados. Esta comprensiva definición podría condensarse así: La planeación estratégica es el proceso formalizado de planeación a largo plazo, que se usa para definir y alcanzar metas organizacionales.

Cuando Stoner refiere a la estrategia como "el programa general para al- canzar los objetivos de una organización", se está refiriendo a una de las muchas

2 Stoner, James A.F. y Wankel, Charles, Administración Prentice Hall, Hispanoamericana, S.A., México, 1989, p.97.

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dimensiones que las estrategias pueden adoptar. La estrategia como plan de pla- nes, puede y debe, en un momento dado, reflejar las expectativas de los empre- sarios en distintos períodos de desarrollo de sus organizaciones. De manera es- pecial, cuando se dice que las estrategias "son planes de largo plazo", se entiende por esto, a los periodos de planificación en donde los pronósticos económicos pueden ser más o menos eficientes; es decir, períodos no mayores de cinco o seis años. Sin embargo, debemos considerar que por lo general las empresas u organizaciones se niegan a desarrollar planes de largo alcance, sin considerar que la generalidad de ellas se establecen para durar más tiempo que el lapso de los pronósticos económicos eficientes; es decir, para un plazo más allá de cinco o seis años. Por la razón anterior, las estrategias más consistentes son las que planifi- can o prevén los períodos o etapas del crecimiento y desarrollo empresarial, aun- que no se determinen con precisión todos los parámetros económicos o cuantita- tivos en ellas. Al referirse Stoner a las estrategias como "el patrón de respuesta de la or- ganización a su ambiente", se refiere al hecho de que las empresas se encuentran dentro de un sistema social y económico (Mercado/Competencia) que ciertamente influye el comportamiento de éstas. El empresario que no adopta las medidas ne- cesarias para conocer cómo se comportan los mercados en general y el mercado de su empresa en particular, siempre estará en franca desventaja con respecto a la competencia, sobre todo, cuando se trata de aquellas empresas creativas y di- námicas que se ajustan a las exigencias de los mercados de manera rápida, opor- tuna y eficientemente. Hicks y Gullett 3 se refieren a la estrategia contemplándola dentro de un sis- tema de planificación empresarial, y explican lo siguiente:

La estrategia corporativa no es estática sino algo con vida que evoluciona con el paso del tiempo estipulado. Por tanto tienen dimensiones de tiempo bien defini- das. La estrategia actual o del pasado de una empresa, se refiere a lo que pudié- ramos denominar postura o perfil estratégico. Por definición todas las organizacio- nes tienen una postura estratégica. Se refiere a la relación verdadera entre la em- presa y su entorno. Este concepto también proporciona la idea de un conjunto propuesto de actos o de pasos para alcanzar una postura en el futuro. Todas las empresas adoptan posturas estratégicas, pero no todas tienen planes estratégi- cos.

Para Michael E. Porter 4 , el significado de estrategia tiene diversas explica- ciones, vemos ahora a dos de ellas:

Esencialmente, la definición de una estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia fórmula de cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y qué políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos (p.16)

3 Hicks y Gullett, p. 282; citados por Stoner, James A.F. y Wankel, Charles, Administración Prentice Hall, Hispanoamerica- na, S.A., México, 1989,

4 Porter, Michael E. Estrategia competitiva. CECSA; México, 1986; p. 16 y 55.

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describe

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la estrategia competitiva como el emprender acciones ofensivas y defensi-

vas para crear una posición defendible en un sector industrial, para enfrentarse con éxito a las cinco fuerzas competitivas y obtener así un rendimiento superior sobre la in- versión para la empresa. Las empresas han descubierto muchos métodos distintos pa- ra este fin, y la mejor estrategia para cada empresa dada es, en última instancia, una construcción única que refleja sus circunstancias particulares…(p.55)

Lo que Porter nos dice es que no hay mejor manera de desarrollar una estra- tegia competitiva para la empresa, que el tomar una decisión integral sobre el comportamiento que deseamos tenga nuestra empresa; pero lo importante de es- ta referencia es el señalamiento de “una construcción única que refleja sus cir- cunstancias particulares”. Corporativamente es deseable mantener una unidad estratégica de la organización, independientemente de los niveles estratégicos que determinen esas “circunstancias particulares”. Por otra parte, resulta verdaderamente ilustrativo lo que nos señala Derek Abell 5 al referirse a las características de la administración y las estrategias mo- dernas (entendemos a las relativas del mercado globalizante):

La administración como esfuerzo humano difiere de otras actividades humanas en un importante concepto: la conducción de los negocios y su transformación no son activi- dades secuenciales sino paralelas. Incluso los ejércitos raras veces están en total aler- ta permanente, al menos no lo están por periodos ilimitados. La guerra y la paz se inte- rrumpen –para proporcionar una pausa de descanso para formarse y reagruparse. Los administradores no pueden darse un lujo de esa naturaleza, compiten ahora y se pre- paran para el mañana, sin descanso, en ambos frentes.

Dado que las dos actividades avanzan continuamente y en forma paralela, tendremos que olvidar que son, de hecho, de índole muy diferente. La conducción de un negocio exitoso requiere de una estrategia clara en cuanto a definir los mercados meta y prodi- gar atención a los factores críticos para el éxito. La transformación de un negocio en anticipación al futuro requiere una visión de cómo será el futuro y una estrategia en cuanto a la forma en que la organización tendrá que adaptarse para hacer frente a los retos del futuro.

Abell, pone el dedo en “la llaga”, al precisar el verdadero sentido de las “es- trategias duales” y del rol de la administración para hacerlas posibles. De eso se trata cuando nos referimos al papel de éstas no sólo en las pequeñas y medianas empresas, sino cualquier tipo y tamaño de empresa. Derek Abell se refiere al hecho de que la planeación estratégica no sólo es inherente al largo plazo, sino que interpreta a la planeación como la acción dual de definir, primero, el escenario a futuro: visión, misión, valores y cultura organiza- cional, así como los objetivos y metas terminales que se desean lograr en perio- dos de tiempo predeterminados, así como las estrategias, planes y programas necesarios para ir avanzando progresivamente hacia ellos; segundo, las estrate- gias, planes y programas de corto plazo, con las que se dará inicio al desarrollo estratégico de la organización. Abell 6 nos aclara lo anterior al señalar lo siguiente:

La distinción entre una orientación presente y una futura no es la distinción clásica en- tre corto y largo plazo –en la cual el plan a corto plazo es simplemente un ejercicio de-

5 Abell, Derek. Estrategias duales. CECSA, México, 1995; p.p.1-2

6 Derek Abell, ob cit, p. 3

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tallado del presupuesto hecho en el contexto de una perspectiva de la posición del mercado a largo plazo. La planeación del presente del presente requiere visión –una visión de cómo la empresa tiene que operar en el presente, dadas sus singulares apti- tudes y su elección de objetivos de mercado. En contraste, el plan a largo plazo se fundamenta en una visión del futuro- e incluso de manera más importante en cómo se llega a él.

La planeación para el presente requiere de una definición clara del negocio –una deli- neación precisa de los segmentos de consumidores que son nuestro objetivo, de las funciones de los clientes y del enfoque de negocio que se utilizará. La planeación para el mañana se interesa mucho más por la forma en que el negocio deberá redefinirse para el futuro.

Como contraparte a lo que propone Porter en los párrafos precedentes, Abell considera que los planificadores deben pensar en un sistema estratégico que contemple la dualidad: una estrategia genérica de largo plazo, que escenifica la perspectiva deseada de la organización, y una estrategia funcional para el corto plazo (también genérica en tanto que se refiere a toda la estructura de organiza- ción), que sintetice las aspiraciones con los problemas reales de la actualidad. El planificador, luego entonces, debe tener claro el escenario deseado en el futuro, para trasladar aquellas acciones de él al presente, con un sentido de inte- gración y orientación que le den coherencia a las acciones del presente y permitan la autorregulación, en la medida en que el futuro nos alcance. Aquí es cuando toma sentido la necesidad de ver a la planeación estratégi- ca no sólo como un conjunto racional de decisiones, sino como un proceso sisté- mico de decisiones, de información (diagnóstica y pronóstica) con un soporte lo- gístico de administración estratégica: directiva, funcional y operacional, en donde las decisiones de multinivel son la esencia de la planificación. Consideramos que con estos elementos, podemos expresar ahora, nues- tras primeras ideas acerca de lo que la planeación y las estrategias son. Para nosotros, una estrategia es:

un mecanismo de adaptación de la empresa y de sus estructuras orga- nizacionales, a las demandas e influencias que impone o exige el medio ambiente socioeconómico en donde se desarrolla o interactúa. La es- trategia es el resultado del conocimiento objetivo que se tiene del en- torno por parte de los administradores, y de la capacidad de éstos para indicar o proponer las medidas de actuación de la empresa en su con- junto, para que ésta pueda desarrollarse con el éxito esperado; es de- cir: la toma de decisiones. Por otra parte, la planeación estratégica:

es un proceso dinámico que consiste en desarrollar un conjunto de proposiciones y normas de carácter general, que describan tanto el tipo de empresa que se desea te- ner, así como las guías de acción específicas que orienten el diseño y establecimiento de planes específicos, que permitan el alcance sistemático y gradual de los objetivos y metas de la empresa en sus diferentes períodos de actuación, a partir del análisis dia- gnóstico y con la formulación de pronósticos.

Pero los términos de estrategia y planeación estratégica parecen tener mu- chos significados e implicaciones; aceptemos esto como cierto, porque las estra-

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tegias “son cuestión de perspectivas e imaginación”, pero también, hay que decir- lo, para que tales perspectivas se centren adecuadamente dentro de un proceso de decisiones, debe ser posible entender algunas diferencias tanto conceptuales, como de perspectivas. Veamos ahora algunas definiciones propias respecto a los siguientes térmi- nos: Planeación Estratégica, Estrategia y Plan Estratégico, que a mi juicio, son cosas diferentes, como también lo son: tácticas, planeación táctica y planeación general.

II.1 Planeación Estratégica

A la planeación estratégica, debemos entenderla como un proceso integrador es-

pecial que nos permite elaborar estrategias, planes estratégicos, planes tácticos y

la planeación general de las diferentes áreas de la empresa. Es el sistema de in-

formación que se construye e instituye para proporcionar los datos e información que son y necesarios para poder tomar decisiones contextuales respecto a un problema determinado que hay que resolver, precisando líneas de acción (estra- tegias y tácticas), ya sean sobre la guerra, ya sean sobre el desarrollo empresarial o sobre el comportamiento mercadológico de una empresa en particular.

El proceso de la planeación estratégica, además de requerir del sistema de

información al que hacemos referencia, implica el que se deban analizar y evaluar tanto la información como los datos provenientes del medio ambiente socioeco- nómico (interno y externo) que inciden en uno o varios problemas específicos, an- tes de realizar los planes y programas de la organización, así como después de hacerlos. Pero también implica el que se tomen decisiones estratégicas respecto

a ellos; es decir, que facilitan la posibilidad de hacer diagnósticos y formular pro- nósticos relativos al proceso de planeación.

El proceso de planeación estratégica implica a su vez, que la dirección em-

presarial o social, según sea el caso, deben establecer objetivos y metas relacio- nados con el objeto de lo que debe ser planificado: la empresa o las campañas de

guerra.

II.2 Estrategia

Las estrategias, por su parte, son decisiones que deben tomarse entre alternati- vas, referidas éstas a los problemas que se desean resolver, con la finalidad de orientar las acciones individuales o colectivas a la consecución de las metas y ob- jetivos trazados, o en su caso, la orientación definitiva de éstos: las decisiones.

A las estrategias se les llama comúnmente plan de planes, debido a que

cada estrategia demanda que se precisen las líneas de acción inherentes (puntos críticos como algunos autores sugieren), contenidas y/o necesarias para que ellas puedan cumplirse. Sin embargo, las estrategias lo que verdaderamente hacen al indicar sus líneas de acción, es precisar los límites en que se deben realizar y/o ejecutar los planes y programas que son necesarios para que ellas puedan ser puestas en funcionamiento y ser probadas.

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Lo anterior implica que, a partir de los señalamientos (líneas de acción enunciadas) explícitos de las estrategias, deban realizarse los planes y programas ejecutivos y de operación que precisen las acciones colectivas e individuales de los miembros de una institución: el ejército o la empresa, según se trate; planes y programas de diferente naturaleza (de acuerdo a las funciones) que requieren de una coherencia interna a toda prueba, y que deben evaluarse para conocer su viabilidad, sus riesgos y posibilidades dentro de un contexto determinado. Por lo general, las estrategias son de mediano o de largo plazos, aunque también las hay de corto plazo. Las estrategias incluyen un sistema de objetivos y metas terminales, así como una serie de objetivos y metas temporales que deben cumplirse en diferentes períodos. Las estrategias requieren de una visión contex- tual del problema que se desea resolver, incluyendo la reacción del entorno com- petitivo en donde se ponen a prueba; es decir, la reacción de la competencia o de los contrarios que se verán afectados por nuestras acciones. Las líneas de acción contenidas en las estrategias son las guías de acción que requieren de actividades programáticas, mismas que se precisan con mayor detalle al construir el Plan Estratégico que define con claridad las “intenciones e implicaciones” de la estrategia.

II.3 Planes Estratégicos

Una vez que se han determinado las estrategias (las líneas o guías generales de acción), debe procederse a la elaboración de dos o más planes generales, llama- dos planes estratégicos, en donde habrán de ponerse de relieve las diferentes opciones en que pueden ser desarrolladas las propuestas estratégicas. Los planes estratégicos también son un conjunto de líneas de acción, pero que, a diferencia de las estrategias que son enunciados de carácter general, éstos se orientan a precisar los comportamientos colectivos e individuales de cada parte de la organización en que descansará la estrategia para su desarrollo. El plan es- tratégico, si bien es contextual porque le da cuerpo a la estrategia en su conjunto, es el resultado de "visualizar y evaluar" las fortalezas y debilidades, amenazas y oportunidades que tiene la institución (empresa o ejército) con respecto de las for- talezas y debilidades, amenazas y oportunidades que detectamos de la compe- tencia o rivales. La estrategia, una vez "armada o integrada " dentro o en relación con los planes generales alternativos (planes estratégicos) y de conformidad con los se- ñalamientos de la estrategia, deben ser analizados y evaluados entre sí, con la finalidad de elegir cuál será el Plan Estratégico (plan de planes) al que habrán de sujetarse los diferentes planes y programas que es necesario lo integren para po- derlo poner en vigor. Del proceso de evaluación puede darse el caso de que se escoja el que se considera "mejor", y que sin embargo requiera de algunos ajustes; ajustes que surgen o se ven como necesarios, después de las evaluaciones. El proceso de planeación estratégica en su fase inicial requiere, como ya se expresó, del establecimiento de objetivos y metas que permitan decidir el camino

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o el "rumbo" que habrá de seguir la institución en términos concretos. Se infiere que los objetivos y las metas nos dicen lo que queremos alcanzar, en tanto que las estrategias nos indican el cómo alcanzarlos; esta es otra interpretación que debe tomarse en cuenta al conceptualizar. Los planes estratégicos por lo general son producto, o deben serlo, de la capacidad de análisis y reflexión de los estrategas. Un estratega que no posee la cualidad de formarse un panorama amplio del entorno donde habrán de ponerse en juego sus decisiones y de la capacidad de poder analizar y evaluar las "posibi- lidades" reales de éxito de sus estrategias, es un estratega que "no lo es". En resumen, el plan estratégico o "plan de planes" establece las pautas generales y particulares a las que habrán de sujetarse las acciones de las partes que integran a la organización, de acuerdo a los señalamientos concretos de las estrategias. El plan estratégico define, conceptualiza y precisa el marco de refe- rencia que permitirá a cada nivel de la organización planear y programar las acti- vidades de sus áreas de control, en concordancia con los lineamientos de la estra- tegia y del plan estratégico.

II.4 Tácticas

Las tácticas son “estrategias menores”, generalmente de corto plazo (de acción inmediata) que sirven para facilitar el cumplimiento o desarrollo de las estrategias. Su característica particular, es que, a diferencia de las estrategias, las tácticas no involucran necesariamente a toda la estructura de organización.

II.5 Planes Tácticos

Los planes tácticos son el desglose en detalle de los requerimientos de las tácti- cas; son los denominados planes de acción, que entrelazan a la estrategia con la planeación de los diversos organismos que integran la estructura organizacional.

II.6 Planeación general

Las estrategias y las tácticas se refieren al comportamiento de la organización dentro de un contexto determinado; ese contexto, tratándose de una empresa u organización, tiene una estructura; y ésta, a su vez, está integrada por partes or- gánicas (áreas funcionales, departamentales, etc.) que tienen funciones propias que deben ser activadas o puestas en funcionamiento de acuerdo a las deman- das, exigencias o señalamientos de las estrategias y las tácticas. La planeación general de las partes orgánicas se subordina, coordinada- mente a las líneas de acción de las estrategias y las tácticas. Constituyen lo que en términos de las estrategias militares corresponde a la “logística” necesaria para que se puedan cumplir estrategias y tácticas.

III.IMPLICACIONES DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

A la planeación estratégica la describimos inicialmente como un proceso integra- dor, diremos aquí, de todas las actividades de una organización, cualquiera que

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sea su naturaleza y orientación. Pero ese proceso debe incluir, o debe hacerlo también, un sistema de planeación; un sistema que cuente con diferentes subpro- cesos, entre ellos los de información para toma de decisiones, la administración estratégica, la táctica y la operacional, que pueden deben estar adecuadamente entrelazados entre sí, para armonizar los diferentes “momentos” y situaciones por los que pasa la empresa u organización.

El sistema de planeación estratégica debe favorecer o propiciar el desarro- llo corporativo de la organización en el largo plazo, pero también debe prever las acciones de corto y mediano plazos cuyo propósito esencial es el de hacer posible la consecución de los objetivos de largo alcance, lo que se explica en los siguien- tes puntos:

1. Establecer el escenario futuro de la organización o empresa: visión, mi- sión, filosofía y valores, cultura organizacional y, objetivos y metas ter- minales, así como la normatividad relativa a cada punto.

2. Caracterizar, previo diagnóstico, el tipo de organización con que se des- ea iniciar el camino del largo plazo, estableciendo la estrategia y el plan estratégico de “arranque” o de corto plazo.

3. Definir las acciones y planes tácticos; es decir, conceptualizar los linea- mientos a los que deberá sujetarse la planeación general de la organi- zación en el corto plazo. Las tácticas son “estrategias menores” que complementan a las estrategias y al plan estratégico y que requieren, al igual que éstos, el desarrollo de la planeación general ejecutivo - opera- tiva, de los niveles directivo, funcional y operacional.

4. Establecer para cada nivel de la estructura organizacional, objetivos, metas, políticas, normas, procedimientos y demás instrucciones que permitan uniformar y dar coherencia a las actividades rutinarias y nor- males de ellos (los niveles).

5. Determinar para el personal de cada nivel, sus funciones, responsabili-

dades y tareas, mismas que deben estar en concordancia con los re- querimientos del plan estratégico, las estrategias y las tácticas, espe- cialmente con sus líneas de acción. En todo caso, para poder definir con precisión el "perfil" de la empresa que se desea desarrollar, se requiere una secuencia de acciones que inicia con la adopción de la primera decisión estratégica o primer paso estratégico, que consis- te en lo siguiente:

La primera decisión estratégica

1. Detallar la Visión del negocio o empresa de la manera más completa y precisa posible, darla a conocer y obtener el compromiso de los miem- bros de la organización.

2. Definir la Misión de la empresa, difundirla y explicar a los miembros de la empresa de sus implicaciones.

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3. Seleccionar los Valores y el marco de la Filosofía empresarial que se adoptará, dándolos a conocer a los miembros de la organización y ca- pacitándolos para que se adhieran a ellos.

4. Determinar los elementos de la Cultura de Trabajo de la organización, capacitando al personal en cada uno de los detalles técnicos que los di- ferentes métodos implican.

5. Realizar el análisis diagnóstico de la organización, con el interés de apoyar el diseño del nuevo perfil y la orientación de las actividades es- tratégicas.

La segunda decisión estratégica

1. Integrar el Equipo de Planeación Estratégica.

2. Determinar los objetivos y metas terminales de largo plazo.

3. Definir la estrategia corporativa de largo plazo, señalando las líneas estratégicas o puntos críticos generales de ella.

4. Detallar las acciones estratégicas inherentes a cada línea o punto crí- tico.

5. Determinar, a partir del análisis de las acciones estratégicas, los planes o programas necesarios para que se puedan lograr los propósitos de la primer decisión estratégica.

6. Construir el sistema de planeación estratégica, incluyendo el desarro- llo de un sistema de información para toma de decisiones y otro de se- guimiento y evaluación.

7. Determinar con exactitud el horizonte de planeación.

8. Implantar el sistema de administración y control estratégicos, que habrá de dar seguimiento y evaluación al comportamiento estratégico de la organización.

9. Definir las responsabilidades del personal de los niveles, directivo, fun- cional y operativo.

10. Detallar el Plan Estratégico Corporativo de Largo Plazo.

11. Implementar y poner en vigor el sistema de planeación y el plan estraté- gico.

La tercera decisión estratégica

1. Determinar el perfil de la organización en función de los resultados del análisis diagnóstico y de los fundamentos que resultan de la primera y segunda etapas (reestructuración) para el arranque en el corto plazo, asumiendo las decisiones de largo plazo que deben incorporarse en es- te proceso.

2. Determinar la Estrategia Corporativa de corto plazo.

3. Definir los planes y programas de corto plazo

4. Determinar los planes y programas de mediano plazo.

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5. Establecer el programa de trabajo para la realización de la planeación general y operativa en los diferentes niveles de la organización.

6. Establecer los sistemas y procedimientos de administración y control.

7. Construir el sistema de normas o readaptarlo a las necesidades de los nuevos enfoques estratégicos.

8. Implementar y poner en vigor el sistema de planeación y el plan

estratégico. A grandes rasgos hemos descrito al conjunto de actividades generales im- plícitos en el proceso de planeación estratégica, partiendo de la definición del per- fil estratégico de la organización. En cualquier caso, antes de dar inicio a las actividades de planeación estra- tégica siempre es adecuado realizar un análisis diagnóstico de la organización, ya sea para definir el escenario futuro que se desea alcanzar o para iniciar operacio- nes de corto plazo. El análisis diagnóstico puede hacerse de diferentes maneras, ya sea a través de auditorías (administrativas, contables y financieras, tecnológi- cas, económicas, etc.), de análisis de tendencias o a través del FODA, técnica que se describe más adelante.

IV. ¿QUÉ ES EL ANÁLISIS FODA?

Esta es una técnica que permite tener una imagen realista (si se aplica cuidadosa y metódicamente), como ya se indicó, de las condiciones o estado de cosas de la empresa u organización, así como del entorno en que se desarrolla o desea des- arrollarse. Carlos López 7 nos dice, acerca del FODA, lo siguiente:

La matriz DOFA (FODA) es un método que permite analizar tanto el entorno como el negocio y sus interacciones, es decir, permite trabajar con toda la información que se pueda conseguir.

Lo anterior sugiere que para efectuar el análisis, se debe reunir información relevante acerca del problema o problemas que afectan o pueden afectar a la or- ganización, relacionados con su naturaleza o de alguna de sus áreas, especial- mente con sus propósitos o tendencias actuales y futuras, información que pro- viene del medio ambiente, de fuentes especiales o de la organización y los pro- pios participantes en el análisis. El mismo Carlos López 8 nos explica lo anterior al señalar lo siguiente:

DOFA, FODA o SWOT (por sus siglas en inglés), como quiera llamarse, es una herra- mienta de múltiple aplicación que puede ser usada por todos los departamentos de la organización en sus diferentes niveles, para analizar diferentes aspectos, entre ellos:

nuevo producto, nuevo producto-mercado, producto, producto-mercado, línea de pro- ductos, unidad estratégica de negocios, división, empresa, grupo, etc.

7 http://www.gestiopolis.com/canales/demarketing/articulos/no%209/dofa.htm

8 Ibídem

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Un análisis DOFA juicioso y ajustado a la realidad provee excelente información para la toma de decisiones en el área de mercados, por ejemplo, permite una mejor pers- pectiva antes de emprender un nuevo proyecto de producto.

DOFA debe hacer la comparación objetiva entre la empresa y su competencia para de- terminar fortalezas y debilidades y ha de realizarse una exploración amplia y profunda del entorno que identifique las oportunidades y las amenazas que en él se presentan.

Como vemos, el análisis FODA puede ser muy versátil; tan versátil como queramos dimensionarlo, y permite, como bien lo indica el autor, analizar la situa- ción de la empresa, de un departamento, un producto o la competencia, pero también podemos aplicarla para conocer, por ejemplo: las fortalezas, oportunida- des debilidades y amenazas que la economía regional, nacional o internacional le presentan a la organización o al sector al que ésta pertenece. El FODA también puede aplicarse al análisis personal, a la familia o a las relaciones con los demás, si este es el objeto del análisis y se tiene la intención de lograr un cambio.

De acuerdo con lo anterior, el análisis DOFA tiene dos focos, por una parte se enfoca

en la empresa en sí (enfoque interno) y por otra, lo hace en su entorno (enfoque exter-

no) 9 .

En este sentido, hay que poner especial atención ya que la mayoría de los autores que hemos analizado establecen que las fortalezas y las debilidades se refieren a la situación interna de la organización, y que las oportunidades y ame- nazas provienen del exterior de la misma. Yo pienso que las oportunidades y amenazas también inciden en el interior de la organización. Una empresa sólida- mente establecida presenta grandes oportunidades a sus miembros, pero también contiene amenazas internas, la mayoría identificadas en ellos mismos. Una inadecuada dirección y administración de la empresa trae como amena- za latente, la posibilidad de fracaso o conflicto. Las amenazas que provienen de los miembros de la organización, se dan cuando éstos cargan desconfianza y re- sentimientos por razones diversas. Quienes opinan que las oportunidades y ame- nazas sólo deben identificarse del exterior, piensan que internamente la mala di- rección (o falta de ella) o la inadecuada administración son debilidades; aceptando esto, diríamos que las debilidades internas extremas son: amenazas latentes; por lo que hay que descubrirlas o advertirlas a tiempo. En un artículo puesto a disposición de los lectores de las páginas de Internet, los miembros de la Facultad de Ciencias Económicas, de la Universidad de Bue- nos Aires, Buenos Aires, Argentina, explican el FODA de la manera siguiente 10 :

El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual de la empresa u organización, permitiendo de esta manera obtener un diagnós- tico preciso que permita, en función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.

El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras For- talezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en inglés SWOT: Strenghts, Weak- nesses, Oportunities, Threats). De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la organización, por lo que es posible actuar directamente

9 Carlos López, op cit. p.2.

10 http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/estoesfoda.htm

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sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difícil poder modificarlas.

Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que cuenta con una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se contro- lan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positi- vamente, etc.

Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten ob- tener ventajas competitivas.

Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia. recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, activida- des que no se desarrollan positivamente, etc.

Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización.

Análisis

El Análisis FODA es un concepto muy simple y claro, pero detrás de su simpleza resi- den conceptos fundamentales de la Administración. Intentaré desguazar el FODA para exponer sus partes fundamentales.

Tenemos un objetivo: convertir los datos del universo (según lo percibimos) en infor- mación, procesada y lista para la toma de decisiones (estratégicas en este caso). En términos de sistemas, tenemos un conjunto inicial de datos (universo a analizar), un proceso (análisis FODA) y un producto, que es la información para la toma de decisio- nes (el informe FODA que resulta del análisis FODA).

Sostengo que casi cualquier persona puede hacer un análisis FODA. Digo casi porque esa persona tiene que tener la capacidad de distinguir en un sistema:

1. Lo relevante de lo irrelevante

2. Lo externo de lo interno

3. Lo bueno de lo malo.

En este artículo queda de manifiesto la idea de que las amenazas y las oportunidades se refieren provienen del exterior, cuestión en la que ya dejamos sentado nuestro criterio en el sentido de provienen de ambos, aunque puedan, en un momento determinado, ser mayores las amenazas y oportunidades externas. Pero lo relevante del contenido de este pequeño artículo radica en la definición de los conceptos de Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas, así como la llamada de atención acerca de las capacidades para distinguir: lo relevante de lo irrelevante, lo externo de lo interno, lo bueno de lo malo; que al final de cuentas es el propósito central del análisis diagnóstico FODA. Los mismos autores 11 (no se dan los nombres) nos proporcionan la infor- mación complementaria siguiente:

Pongámoslo en otras palabras: el FODA nos va a ayudar a analizar nuestra empresa siempre y cuando podamos responder tres preguntas: Lo que estoy analizando, ¿Es relevante? ¿Está fuera o dentro de la empresa? ¿Es bueno o malo para mi empresa?

Estas tres preguntas no son otra cosa que los tres subprocesos que se ven en el pro- ceso central del dibujo de arriba. Pasemos a explicar:

11 http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/estoesfoda.htm

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Ensayos

La relevancia es el primer proceso y funciona como filtro: no todo merece ser elevado

a componente del análisis estratégico. Es sentido común ya que en todos los órdenes

de la vida es fundamental distinguir lo relevante de lo irrelevante. En FODA este filtro

reduce nuestro universo de análisis disminuyendo nuestra necesidad de procesamien-

to (que no es poca cosa).

Claro que la relevancia de algo depende de dónde estemos parados, y este concepto

de

relatividad es importante. La higiene de los baños puede ser clave en un Hospital o

un

Hotel. El orden en el que se hacen los pasos al efectuar una compraventa no es tan

importante como los pasos que toman los bomberos para apagar un incendio. La dis- ciplina y la autoridad formal son dejadas de lado en muchas empresas de la "Nueva

pero a un ejército en batalla eso puede costarle la vida. Es por eso que

Economía"

quien hace un análisis FODA debe conocer el negocio (ni más ni menos que saber de

lo que está hablando).

Filtrados los datos sólo nos queda clasificarlos. Aplicando el sentido común, podemos construir una matriz con dos dimensiones (dentro/fuera, bueno/malo):

 

Positivas

Negativas

Exterior

Oportunida-

Amenazas

des

Interior

Fortalezas

Debilidades

Quien haya inventado el Análisis FODA eligió para cada intersección una palabra: así

la intersección de "bueno" y "exterior" es una oportunidad, mientras que las cuestiones

"positivas" del "interior" de nuestra empresa son una fortaleza, y así sucesivamente.

Distinguir entre el adentro y el afuera de la empresa a veces no es tan fácil como pare- ce. Es fácil decir que desde el punto de vista de la Ferrari, M. Schumager es una forta- leza (interna), y que si M. Hakkinen se queda sin empleo en su escudería, será una

Oportunidad (externa) para la Ferrari. Pero el control de un recurso escaso (petróleo) o

un proveedor exclusivo están físicamente fuera de mi empresa

y sin embargo son

Fortalezas. La clave está en adoptar una visión de sistemas y saber distinguir los lími- tes del mismo. Para esto hay que tener en cuenta, no la disposición física de los facto-

res, sino el control que yo tenga sobre ellos. Recordando una vieja definición de límite:

lo

que me afecta y controlo, es interno al sistema. Lo que me afecta pero está fuera de

mi

control, es ambiente (externo).

Sólo nos queda la dimensión positivo/negativo, que aparentemente no debería ofrecer dificultad, pero hay que tener cuidado. El competitivo ambiente de los negocios está lleno de maniobras, engaños, etc. En la Segunda Guerra Mundial, el Eje estaba feliz de que el desembarco de los Aliados fuera en Calais, porque tenía muchas fortalezas en ese caso. Pero el día D fue en Normandía y por eso hoy el mundo es lo que es. Las circunstancias pueden cambiar de un día para el otro también en el interior de la em- presa: la Fortaleza de tener a ese joven y sagaz empleado puede convertirse en grave

Debilidad si se marcha (y peor si se va con la competencia). Y la Debilidad de tener a

un

empleado próximo a jubilarse y a quien le cuesta adaptarse a las nuevas tecnologí-

as

puede revelarse como Fortaleza demasiado tarde

cuando se retira y nos damos

cuenta de que dependíamos de él porque era el único que sabía "dónde estaba todo" y "cómo se hacen las cosas".

La sagacidad del empresario debe convertir las Amenazas en Oportunidades y las De-

bilidades en Fortalezas. Ejemplos: Asociarnos con nuestra competencia de toda la vida para enfrentar a un enemigo más pesado; pasar a un empleado desestructurado y ex-

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Acerca de la Planeación Estratégica y el Análisis FODA

trovertido de una tarea organizativa que hace mal, a la línea de fuego de atención al público. Las posibilidades son muchas.

Y esos son los tres pasos necesarios para analizar la situación actual de la organiza- ción mediante el Análisis FODA.

Es cierto que las amenazas y las oportunidades externas no es posible con- trolarlas totalmente, aunque si es posible enfrentarlas con ciertas ventajas o posi- bilidades para la organización si las conocemos oportunamente; en tanto que, las amenazas y oportunidades internas sí podemos enfrentarlas y tratar de controlar- las a través de acciones directas. En todo caso, la necesidad de identificar fortale- zas, debilidades, oportunidades y amenazas, nos permiten tomar las previsiones necesarias para:

1. Incrementar las fortalezas;

2. Disminuir o eliminar las debilidades;

3. Aprovechar mejor las oportunidades, y;

4. Reducir el impacto negativo o eludir las amenazas en lo posible.

Lo bueno o lo malo, provenga de afuera o de adentro de la organización, debe considerarse, a efectos del análisis que queremos realizar, como “problemas por resolver”. Una fortaleza puede convertirse fácilmente en “debilidad”, si cuando, una vez alcanzada (la fortaleza), nos olvidamos que las condiciones del medio ambiente (interno y externo) son cambiantes y con frecuencia más dinámicas que la propia organización. Las debilidades no atendidas, se convierten en “grandes amenazas” que pueden ser muy difíciles de erradicar, o si se erradican, se hace a costa de fuertes pérdidas para la organización; pérdidas económicas, de posicio- namiento, de credibilidad o estabilidad. Las oportunidades (aprovechadas y desaprovechadas), nos dicen mucho de lo que somos; por ello la importancia de analizarlas con detenimiento. Las oportunidades aprovechadas, establecen de manera directa la disposición de la organización por aceptar los retos del medio ambiente y también el grado de efi- ciencia y eficacia de la misma. Las oportunidades no aprovechadas -hay que ana- lizarlas-, por el contrario, son determinantes de una inadecuada administración, despreocupada de lo que acontece fuera de la empresa e incluso dentro de ella, lo que nos lleva a pensar en la eficacia y eficiencia tanto de los sistemas como de los directivos y administradores de ella. Las amenazas internas desatendidas con frecuencia conllevan el fracaso de las organizaciones; las externas, no advertidas o atendidas, de igual manera impactan radicalmente en la empresa u organización, por lo que es necesario ad- vertirlas para poder evadirlas o minimizar sus impactos negativos, esto habrá de traducirse en acciones positivas que serán fortalezas importantes.

Cuando somos capaces de realizar el diagnóstico FODA de una manera adecuada, estamos en posibilidad de reflexionar acerca de la manera en que pueden enfrentarse los problemas detectados, y podemos decir que estamos asumiendo una actitud estratégica. El análisis FODA debe tener un fin bien de- terminado, o su realización será, única y sencillamente, un ejercicio mental o una

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Ensayos

catarsis grupal, que si bien puede ser útil a nivel individual, no tiene aplicación práctica alguna para la organización o para el grupo. La realización de un FODA debe hacerse con un método o sentido práctico; por ello, es recomendable que se establezcan, antes de iniciarlo, las reglas bajo las cuales habrán de llevarse a cabo las actividades. Una técnica adecuada lo constituye el método de Decisiones en Consenso, éste, presupone que los miem- bros del grupo o equipo de trabajo –incluido el líder formal del grupo- deben asu- mir una actitud ética, responsable, honesta y comprometida a efecto de que pue- dan proporcionar información y/o sugerencias verdaderamente significativas acer- ca de lo que se desea analizar.

La mecánica sugerida para el análisis FODA, utilizando la técnica de

decisiones en consenso, implica lo siguiente:

1. Se procede a constituir el equipo o grupo de trabajo, que puede ser in- tegrado por miembros de una sola área de trabajo o de varias, según sea la intención del análisis.

2. Designar a un coordinador general del equipo de trabajo (por lo regular el líder formal del equipo);

3. En cada sesión de trabajo habrá un moderador, o si las sesiones son largas, de cada tema o período determinado;

4. En cada jornada de trabajo habrá un secretario (a) cuya tarea es la de llevar cuenta y razón de los acuerdos a los que se llegan;

5. Las sesiones se llevarán a cabo a través del método de “lluvia de ideas”;

6. El moderador de la sesión preguntará a los miembros del equipo, el nú- mero de “vueltas” o de opiniones que se emitirán de cada concepto (for- talezas, debilidades, oportunidades o amenazas);

7. La mecánica de la expresión de ideas consiste en que cada miembro del grupo o equipo de trabajo da una opinión por vez, siguiéndose con las aportaciones de los demás miembros hasta terminar la ronda, ini- ciando nuevamente con el primero de la lista;

8. Las opiniones expresadas se anotan, una por una, a la vista de todos en un pizarrón, rotafolio o en imagen de computadora proyectada en una pantalla;

9. Una vez terminada la sesión de “lluvia de ideas”, los miembros del equi- po analizarán las diferentes propuestas y procederán a eliminar aquellas que sean repetitivas o que expresen lo mismo, a efecto de no duplicar:

10. Hecha la depuración, el grupo procederá a jerarquizar , en orden de importancia, los problemas o temas que a su juicio sean de mayor a menor importancia;

En la jerarquización se hace el conteo de las votaciones individuales y se obtiene el promedio de ellas, prevaleciendo las opiniones del grupo, no las votaciones individuales.

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Acerca de la Planeación Estratégica y el Análisis FODA

11. Realizada la jerarquización de los temas de un factor, se procederá a seguir con el análisis de los demás, hasta completar la aportación de in- formación relevante. 12. Una vez obtenidos los ítems jerarquizados de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, los miembros del equipo de trabajo proce- derán a realizar un “análisis cruzado” entre los diferentes factores: pri- mero, fortalezas contra amenazas; después, debilidades contra oportu- nidades. 13. El resultado del análisis cruzado, permitirá a los participantes proponer, para cada elemento de análisis, las estrategias o acciones convenientes tendientes a: a) Incrementar las fortalezas; b) Disminuir o eliminar las debilidades; c) Aprovechar mejor las oportunidades, y; d) Reducir en su caso el impacto negativo o eludir las amenazas en lo posible. 14. Preparar un plan o programa12 para cada acción, que deberá contener:

Nombre del plan o programa

Responsable (s) de su ejecución y control

Participantes

Los objetivos y metas

La duración del plan o programa

Los recursos necesarios: humanos, técnicos y financieros

El cronograma de acciones.

15. Una vez obtenido el análisis y hechas las propuestas de estrategias y acciones, el equipo nombrará una comisión para que redacte el resulta- do del análisis diagnóstico. 16. Presentación ante autoridades y componentes de la organización. 17. Ejecución y administración. Antes de la lluvia de ideas, es necesario determinar si los problemas que se van a analizar se harán de manera libre, o se predeterminarán los rubros que pre- senten un interés especial; por ejemplo, en un hospital se puede realizar un FODA, preestableciendo los rubros, tales como:

Urgencias médicas

Cirugía

Pediatría

Ginecología y Obstetricia

Cardiología, etc.

12 Todos los programas deberán ser descritos, sin embargo, éstos se realizarán de acuerdo al orden obtenido en la jerar- quización. Una vez agotados los ítems jerarquizados, se procederá con la misma mecánica para analizar los que queda- ron sin analizar.

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Ensayos

A cada uno de los rubros seleccionados se le practica el análisis, hasta ob- tener el diagnóstico del estado de cosas que guardan. La mecánica descrita puede ser ajustada por los miembros de los equipos destinados a realizar el análisis FODA. Como ya expresamos, esta es una herra- mienta sumamente flexible que puede tener las variantes que satisfagan las ex- pectativas de quienes lo aplican, lo único que debe cuidarse, es que el método seleccionado evite, hasta donde sea posible, las discusiones personales, dando paso al juicio colectivo. Cuando alguien exprese una opinión (idea) que no sea entendida, se deberá preguntar a quien la propuso, la aclare, para no dar paso a discusiones sin sentido. El uso de la computadora para llevar el registro de las votaciones y las opi- niones es una manera que facilita el control y el análisis. Se recomienda emplear un equipo de computación, con un proyector (cañón) a pantalla, para visualizar mejor los resultados que se están obteniendo. Para llevar el recuento y el registro, se recomienda utilizar el software EXCEL, insertando la fórmula de promedios ponderados. Teresa García López y Milagros Cano Flores 13 nos proporcionan una idea propia acerca del proceso de un análisis FODA, que sirve para complementar el panorama explicativo del tema que tratamos en esta parte.

PROPUESTA METODOLÓGICA PARA EL DESARROLLO DE LA TÉCNICA FODA

En este apartado describiremos una propuesta de metodología para llevar a cabo el FODA de su organización, la cual contempla las si- guientes etapas: 1) Integración del equipo de trabajo, 2) Diseño de una agenda de trabajo, 3) Sesión de trabajo (lluvia de ideas), 4) Selección y análisis de problemas, 5) Ordenamiento de los problemas, 6) Evalua- ción de los problemas, 7) Selección ponderada de los problemas, 8) Análisis comparativo de FODA, 9) Alternativas estratégicas, 10) Defini- ción del concepto de negocio, 11) Plan de operación, y 12) Evaluación permanente; mismas que se presentan gráficamente en la Figura 2. El esquema que nos proporcionan García y Cano, nos permite reflexionar sobre las implicaciones de llevar a cabo un análisis FODA y, sobre todo, de la in- tegración de los grupos y su mecánica de trabajo. En este diagrama es posible observar cada paso del proceso de la técnica FODA, aunque, pecando de reitera- tivos, esta mecánica puede ajustarse dependiendo de la perspectiva de la mecá- nica de trabajo que se desee adoptar.

Figura 2. Etapas del proceso de Análisis FODA

13 Investigadoras de tiempo completo del Instituto de Investigaciones y Estudios Superiores de las Ciencias Administrativas de la Universidad Veracruzana.

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Acerca de la Planeación Estratégica y el Análisis FODA SESIÓN DE SELECCIÓN Y INTEGRACIÓN DISEÑO
Acerca de la Planeación Estratégica y
el Análisis FODA
SESIÓN DE
SELECCIÓN Y
INTEGRACIÓN
DISEÑO DE
ANÁLISIS DE
DEL EQUIPO
AGENDA DE
TRABAJO (LLU-
VIA DE IDEAS)
PROBLEMAS
TRABAJO
ORDENAMIEN- EVALUACIÓN DE
ANÁLISIS COM-
SELECCIÓN DE
TO DE PRO-
BLEMAS
PROBLEMAS
PARATIVO DE
PROBLEMAS
FODA
DEFINICIÓN DEL
PLAN DE OPE-
RACIÓN
EVALUACIÓN
ALTERNATIVAS
CONCEPTO DEL
PERMANENTE
ESTRATÉGICAS
NEGOCIO
CONCEPTO DEL PERMANENTE ESTRATÉGICAS NEGOCIO EL ANÁLISIS CRUZADO: DETALLANDO ALGO DE LA METODOLOGÍA DEL

EL ANÁLISIS CRUZADO: DETALLANDO ALGO DE LA METODOLOGÍA DEL FODA

Una vez que han sido coleccionados los items que son producto de la “lluvia de ideas” (aspectos que detectan los miembros del equipo de trabajo), se jerarquizan en orden de importancia y se seleccionan los diez (por ejemplo) que resulten más relevantes. Los diez ítems seleccionados se vuelven a jerarquizar para obtener, en orden de importancia (de mayor a menor) de cada uno de los factores de análisis Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas. Cuando se ha concluido el proceso de selección y jerarquización de los diez ítems de cada factor, se dispone la matriz FODA, para poder dar inicio al aná- lisis cruzado; por ejemplo, los resultados de un FODA de una institución educati- va.

FORTALEZAS OPORTUNIDADES Ítems Ítems DEBILIDADES AMENAZAS Ítems Ítems
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
Ítems
Ítems
DEBILIDADES
AMENAZAS
Ítems
Ítems

Construida la Matriz Foda, se llevan a cabo las siguientes acciones:

1. Se analizan los ítems seleccionados de cada factor, con el interés de precisar el sentido de la propuesta y uniformar criterior.

2. Se analizan: Fortalezas contra Amenazas, y Debilidades contra Oportu- nidades, como se describe en los siguientes puntos.

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Ensayos

3. Se analiza, por ejemplo: un ítem de fortalezas contra todos los ítems de amenazas para ver cuál es la relación (restricción) entre ellos, y se ano- tan las relaciones encontradas. Se sigue el mismo procedimiento de ca- da uno de los ítems de fortalezas contra los de amenazas.

4. Una vez establecidas las relaciones, se determina la estrategia o táctica que determine cómo incrementar las fortalezas y disminuir el impacto de las amenazas.

5. De igual manera, se hace con las debilidades. Se selecciona una debili- dad contra las oportunidades, hasta llegar a obtener la relación (restric- ción) entre ellos.

6. Una vez terminado el análisis cruzado de fortalezas contra amenazas y de debilidades contra oportunidades, es deseable que se haga un aná- lisis lineal de: fortalezas contra debilidades y de amenazas contra opor- tunidades, con el interés de obtener una imagen final de contexto, antes de preparar el informe.

7. Una vez establecidas las relaciones, se determina la estrategia o táctica que determine cómo reducir las debilidades (convirtiéndolas en fortale- zas) y aprovechar mejor las oportunidades.

8. Se prepara el Informe del Diagnóstico, detallando los resultados obser- vados de los factores de análisis: Fortalezas, Debilidades, Oportunida- des y Amenazas, verificando la autenticidad de las afirmaciones hechas por los miembros del equipo, llegando a concluir, de manera general el ”estado de cosas” que guarda la empresa o área analizada. No se inclu- yen en el diagnóstico las propuestas estratégicas ni las acciones, sólo se hace referencia de que en el análisis se determinaron éstas.

9. En un apartado especial se presentan, en un orden adecuado, las estrategias y las acciones estratégicas que se proponen para cada uno de los factores de análisis, relacionándolas con los ítems a que correspondan.

10. Analizar las estrategias y las acciones estratégicas para identificar los planes o programas que se requieren para llevar a cabo las implicacio- nes de las acciones estratégicas.

11. Organizar cada plan de acuerdo a un formato preestablecido, incluyen- do los objetivos, metas, recursos necesarios y períodos de aplicación propuestos.

12. Decidir el Horizonte de Planeación, determinando la duración de éste, así como los objetivos y las metas terminales.

13. Incluir el conjunto de planes y programas en el Plan Estratégico de Lar-

go Alcance, y los que correspondan en el Plan Estratégico de Corto Pla- zo Del análisis cruzado y el lineal se obtienen, a través de la reflexión de cada uno de los ítems, las estrategias y las acciones que, a juicio de los miembros del equipo de trabajo, permiten incrementar fortalezas, minimizar las amenazas, eli-

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Acerca de la Planeación Estratégica y el Análisis FODA

minar debilidades e incrementar el aprovechamiento de las oportunidades, dando paso a la identificación y docuentación de los planes y programas inherentes, mismos que deben ser presentados para su análisis y, en su caso, para ser ajus- tados aprobados para su implementación y administración respectiva.

V. CONCLUSIONES

En este ensayo se han planteado algunas ideas acerca de la importancia de los análisis diagnósticos, como un buen principio para el desarrollo de planes estraté- gicos.

En la primera parte del trabajo se hacen algunas reflexiones acerca del sig- nificado e implicaciones de la planeación estratégica, dejando claro que ésta no consiste únicamente en hacer planes; sino que va más allá de este hecho. A la planeación estratégica la describimos como un proceso de toma de decisiones basado en la construcción de un sistema de planeación, que favorezca y de cohe- rencia a las actividades de esta naturaleza; pero también agregamos que dicho sistema debe ser complementado con un sistema o subsistema de información que permita no sólo la toma de decisiones racionales porque la planeación, con- cretada en la formulación de planes adecuadamente concebidos, requiere de in- formación de distinta naturaleza para emprender acciones coherentes e interrela- cionadas entre sí, sino que además, facilite la incorporación sistemática de la in- formación que se genere a través de la administración y control de los planes y programas puestos en funcionamiento. Presentamos las ideas de varios reconocidos autores que explican, de ma- nera diferente, lo que es la planeación estratégica, lo que son los planes estratégi- cos y las implicaciones de hacerlos. Aceptamos las propuestas de ellos, espe- cialmente las de Derek Abell, porque nos ilustran el significado y el sentido de la planeación estratégica. Aportamos algunas ideas propias –de eso se trata esto- estableciendo algunas diferencias conceptuales entre planeación estratégica, es- trategia, plan estratégico, planeación táctica, planeación general y planeación ope- rativa, porque tienen diferentes significados y usos. Abell, establece que al desarrollar el proceso de planificación, debemos estar preparados para realizar una “planeación dual”; que consiste en desarrollar primero la planeación en perspectiva (largo plazo) estratégica, en donde se sien- ten las bases para el desarrollo organizacional y, basándose en las premisas y prerrequisitos de ésta, así como en diagnósticos situacionales, desarrollar el pro- ceso estratégico de corto plazo que dirigirá su atención a: 1) Orientar a la organi- zación a los problemas y peligros del presente, y 2) Armonizar el camino para al- canzar, progresivamente, los objetivos y metas de largo alcance. Coincidimos con la óptica de Abell y explicamos la razón de ello, pero ade- más, establecimos las tres etapas o pasos que a nuestro juicio deben darse para lograr el proceso de planeación estratégica. En la segunda parte de este trabajo nos abocamos a describir la técnica de análisis diagnóstico denominada FODA, que consiste en analizar, basándose en el juicio de los miembros de la organización, los puntos fuertes (fortalezas), los

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Ensayos

débiles (debilidades), las oportunidades y las amenazas que confronta la empresa u organización. El FODA es una técnica dinámica, flexible, de fácil manejo y de obtención de adecuados y confiables resultados, cuando quienes la llevan a cabo lo hacen con el cuidado y atención que se requiere. Establecimos la metodología o mecánica de trabajo, en donde resulta priori- tario la intervención de todos los participantes a través del sistema de “decisiones en consenso”, clasificación y jerarquización de problemas, y el análisis cruzado entre: Fortalezas y Amenazas, y Debilidades contra Oportunidades. De la interpretación de los resultados, habrán de darse: a) el diagnóstico, y b) las recomendaciones o propuestas. Concluimos este trabajo señalando que la técnica FODA es una apreciable herramienta de planificación que favorece el trabajo rápido y detallado, confiable y de buenos resultados, cuando se ha capacitado al personal tanto en el manejo como en las implicaciones de hacer planeación estratégica fundamentada en pro- cesos interactivos de multinivel.

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