Sunteți pe pagina 1din 49

p.

CUPRINS
I. STADIUL CUNOATERII
CAPITOLUL I: SC ATLAS SRL PREZENTARE GENERAL........... p. 3 1.1.Scurt istoric.................................................................... 1.2.Obiectul de activitate........................................................................................................ 1.3.Sistemul organizatoric funcional.................................................................................... 1.4. Evoluia activitii economico financiar n perioada 2010 2011.......................... p. 3 p. 3 p. 3 p. 7

CAPITOLUL II:METODE DE DIAGNOSTICARE A SISTEMULUI ORGANIZATORIC I DE CONDUCERE N RELAIILE CU FURNIZORII............ p.12 2.1. Diagnosticarea sistemului relaiilor cu furnizorii prin metoda analizei diagnostic.. 2.2. Diagnosticarea sistemului relaiilor cu furnizorii prin metoda analizei SWOT........ 2.3. Diagnosticarea sistemului relaiilor cu furnizorii prin metoda ABC.......................... 2.4. Diagnosticarea sistemului relaiilor cu furnizorii pe baza standardelor de profil..... p.12 p.16 p.18 p.21

II. STUDIU DE CAZ


CAPITOLUL III: ANALIZA N SCOPUL PERFECIONRII SISTEMULUI ORGANIZATORIC I DE CONDUCERE A RELAIILOR CU FURNIZORII LA SC ATLAS SRL...................................................................................................................... p.25 3.1.Analiza furnizorilor de produse furniruri estetice i influenele asupra sistemului organizatoric i de conducere................................................................................................. 3.2.Analiza eficientizrii produciei de furniruri estetice i influenele asupra sistemului organizatoric i de conducere.............................................................................. 3.3.Analiza n scopul mbuntirii activitii de gestionare furniruri estetice i influenele asupra sistemului organizatoric i de conducere............................................. 3.4.Analiza tipologiei sistemului livrrilor resurselor materiale n consumul produciei i influenele sistemului organizatoric i de conducere al relaiilor cu furnizorii.............

p.25 p.27 p.32 p.35

CAPITOLUL IV: POSIBILITI DE PERFECIONARE A SISTEMULUI ORGANIZATORIC I DE CONDUCERE N RELAIILE CU FURNIZORII DIN CADRUL COMPANIEI SC ATLAS SRL........................................................................... p.39 4.1. Posibiliti de perfecionare a sistemului organizatoric al relaiei cu furnizorii...... 4.2. Posibiliti de perfecionare a sistemului conducerii al relaiei cu furnizorii............ CONTRIBUII PROPRII..................................................................................................... p.39 p.41 p.49

INTRODUCERE Prezenta lucrare a detaliat aspectele cele mai eseniale ale managementului relaiilor cu furnizorii, unele aspecte prezint elemente de noutate ale tehnologiei informaionale care aplicate corespunztor i n lumina celor menionate, pot contribui la mbuntirea mediului economic al companiei ATLAS i la generarea de rezultate pozitive. Primul capitol al lucrrii face o prezentare general a companiei ATLAS, domeniul de activitate n care aceasta i face simit prezena n mediul economic ct i o scurt analiz a structurii sale departamentale inclusiv a departamentului specific relaiilor cu furnizorii. Cel de al doilea capitol al lucrrii prezint coninutul propriu zis al temei ce trateaz aspectele relaiilor cu furnizorii din cadrul companiei ATLAS. Component important a managementului ntreprinderii prin care se asigur, pe de o parte, fundamentarea deciziilor i, pe de alt parte, fundamentarea aciunilor necesare pentru aplicarea acestora, sistemul informaional fiind principalul furnizor de informaii, fr de care nu pot exista i funciona celelalte subsisteme, inclusiv sistemul relaiilor cu furnizorii. Traseul parcurs de informaiile regsite n diverse documente, de la emiteni la beneficiari, este reflectat de fluxurile i circuitele informaionale ale structurii companiei ATLAS, care circumscriu fluxul de documente ce tranziteaz i consfiinete relaiile departamentului cu furnizorii att cu alte departamente ale companiei ct i cu cei cu care aceasta vine n colaborare. Indiferent de scop, fie c se vrea acoperirea unei noi piee, fie c se vrea o extindere a pieei furnizoare, achizitorul trebuie s aduc la cunostina furnizorilor poteniali, esenialul n ce privete nevoile pe care SC ATLAS le are. Apoi departamentul ndreptit prezint principalele criterii dup care va evalua i n cele din urm va selecta furnizorul corespunztor s satisfac nevoia companiei pentru un anumit sector de activitate. Din coninutul lucrrii rezult c n acest proces de achiziionare de materii prime, compania aplic strategii, planuri ce in de performanele managerial organizatorice atinse n cadrul acesteia ct i de standardele industriei de profil, acestea fiind reglementri internaionale i naionale cu privire la cei ce exploateaz mas lemnoas. Capitolele trei i patru ncheie acest lucrare cu o abordare ce privete principalele msuri ce poapte fi luate de ntr-o companie, inclusiv, compania ATLAS pentru a asigura un nivel de performan sporit n domeniul relaiilor cu furnizorii. Ca urmare a funciilor ndeplinite de sistemele informatizate specificate, sistemele de management al depozitului au devenit capabile s ofere utilizatorilor o serie de avantaje semnificative. Pot fi enumerate urmtoarele: absena nevoii de a realiza verificarea comenzilor, creterea eficienei activitii operatorilor, reducerea necesarului de personal din depozit, scderea timpului necesar pentru onorarea comenzii, sporirea gradului de acuratee a ndeplinirii comenzilor, reducerea stocurilor, scderea numrului comenzilor ce nu pot fi onorate datorit absenei produselor din depozit, creterea calitii servirii clienilor, accelerarea rotaiei stocurilor, mbuntirea relaiilor cu furnizorii, diminuarea erorilor n privina onorrii comenzilor, mbuntirea controlului calitii.

CAPITOLUL I SC ATLAS SRL PREZENTARE GENERAL


1.1. Scurt istoric

Societatea Comercial ATLAS S.R.L. are o vechime de peste 17 ani n domeniul producerii i comercializrii mobilei tapiate. Ceea ce i propune firma S.C. ATLAS S.R.L este s ofere produse de calitate ca mobilier tapiat, canapele, fotolii, colare, paturi, mobilier la comand pentru hoteluri, spaii comerciale, case i apartamente. S.C. ATLAS S.R.L. este persoan juridic, avnd forma de societate comercial cu rspundere limitat (S.R.L.) i este nscris la Camera de Comer i Industrie avnd certificatul de nmatriculare nr. J03/1548/1991, COD FISCAL RO-14506, CAEN 3614. Sediul societii este n judeul Arge, oraul Piteti, B-dul Nicolae Blcescu, nr. 148, cod potal 0300. Durata societii este nelimitat, cu ncepere de la data nscrierii sale n Registrul Comerului. Reeaua de distribuie a S.C. ATLAS S.R.L. este constituit din 130 firme profilate pe comerul cu mobil dispersate n toate zonele geografice ale rii ct i n Municipiul Bucureti. Efectivul de personal al societii este de 110 salariai avnd competena necesar domeniului de activitate pe baza experienei i a instruirii. 1.2.Obiectul de activitate Compania a fost proiectat i pus n funciune avnd ca obiect de activitate industrializarea lemnului cu cel mai nalt grad de valorificare. La nfiinare, a avut n componena sa secia de cherestele, secia de placaj i o secie de mobil. Pe parcurs, S.C. ATLAS S.R.L a cunoscut o continu dezvoltare; n prezent, pe aceai platform funcioneaz: 2 secii de mobilier, 1 secie de tapierie, secia de prototipuri, 1 sectie prefabricate, 1 secie de semifabricate usctorii, depozite. Seciile sunt dotate cu camere de uscare cu comand prin calculator a procesului de uscare, linii de fabricaie, roboi pentru finisare, utilaje i instalaii modernizate, achiziionate din import Italia, Germania, Suedia etc.

1.3. Sistemul organizatoric funcional Conform organigramei societii, aceasta este condus de un manager general1. Structura organizatoric este de tip ierarhic funcional i este alctuit din compartimente operaionale i funcionale. Diviziunile structurale au fost stabilite pe baza criteriului funcional, fiecare fiind specializat n realizarea unei activiti sau grupe de activiti.

Statutul companiei SC ATLAS SRL.

Se constat c structura organizatoric existent corespunde scopului i obiectivelor societii, asigur ncrcarea raional i complet a personalului i este flexibil, putnd fi adaptat unor obiective noi. Se remarc o utilizare bun a fondului de timp, reflectnd preocuparea conducerii pentru organizarea corespunztoare a produciei i muncii n societate, fiecare amplasament are o structur organizatoric proprie, fiind condus de un ef de secie. n companie se practic un management strategic, care pornete de la evaluarea judicioas a pieei prezente i potenialul societii, privind constituirea unei viziuni de viitor i definirea obiectivelor strategice corecte. La aceast dat se poate vorbi de o conducere stabil, o echip unit, adecvat la particularitile societii, ceea ce conduce la o bun circulaie a deciziilor i transmiterea acestora. Unitatea este dotat cu tehnic de calcul ce implementeaz sistemul modern de control i conducere operativ. Principalele documente informaionale care se folosesc n societate sunt asemenea celor utilizate n unitile cu specific productiv. Structura organizatoric a S.C. ATLAS S.R.L. presupune existena urmtoarelor departamente2: - Departamentul calitatea produciei, - Direcia tehnic i de producie, - Departamentul logistic mentenan, - Compartimentul administrativ, - Departamentul comercial, - Departamentul economic, - Departamentul resurse umane. Departamentul calitatea produciei Prezentare general a obiectului de activitate: Organizarea unei bune ascultri a clienilor asupra aspectelor calitii produsului, este un element fundamental pentru a cunoate satisfacia clienilor i a poziiona marca de fabric fa de concuren, Studiul dup metodologia de analiz, a ansamblului de probleme aprute, reprezentnd defectele susceptibile de alterare a calitii produsului, Dezvolt, formalizeaz sau adapteaz diverse instrumente de calitate i efectueaz anchete i audituri asupra produselor de la furnizori sau livrate clienilor interni i externi, Instituie, lucreaz dup reguli/proceduri, norme, privind gestiunea calitii aprobate, avnd ca obiect implementarea normelor de calitate, asigurarea calitii conform standardelor ISO 9001. Direcia tehnic i de producie Aceast direcie, asigur managementul industrial n perspectiva direcionrii aciunilor menite s eficientizeze procesul tehnico-productiv i de concepie n domeniul produciei de mobil tapiat. Prezentarea general a obiectului de activitate: Rezultatul ateptat al procesului ameliorare, satisfacie clieni este de a rspunde la cererile clienilor. Se ocup cu concepia-dezvoltarea, industrializarea, fabricarea produselor din gama mobilei tapiate. Comunicarea i desfurarea politicii i obiectivelor se sprijin pe ierarhie i pe organizarea funciei cutate la toate nivelurile i n snul tuturor meseriilor practicate n companie. Astfel departamentele, atelierele, formaiile de lucru definesc n acelai fel obiectivele
2

Conform organigramei companiei SC ATLAS SRL.

lor, planurile lor de aciune i orientrile. Ele sunt comunicate ntregului personal i analizate n mod regulat pentru a evalua strile de avansare. Departamentul logistic mentenan Asigur realizarea obiectivelor stabilite, cu respectarea contractului colectiv de munc i a prevederilor prezentului Regulamentului de Organizare i Funcionare, parte integrant al ROF pe companie. Rezultatul ateptat al procesului logistic mentenan, este c materialele tehnologice, utilajele, transporturile n exteriorul societii i cele tehnologice, etc. s fie exploatate n mod raional i economic, n scopul asigurrii unor costuri de fabricaie corespunztoare. Pilotarea structurilor organizatorice componente se desfoar pe principiul managementului calitii n3: 1. Depozite de materii prime, materiale adecvate, care asigur pstrarea i securitatea materialelor depozitate, 2. Aprovizionri zilnice a locurilor de munc cu materiale tehnologice folosind mijloace de transport intern corespunztoare i n perfect stare de funcionare, 3. Asigurarea parcului de maini, utilaje i agregate necesare, conform cerinelor tehnologice moderne, de mare productivitate i cu consumuri reduse, ntreinerea acestora n perioada de exploatare. Finalitatea procesului este de a susine activitatea de producie n procesul activitilor industriale, asigurarea continuitii acestora, nlturarea pierderilor. Departamentul administrativ Prin intermediul compartimentului administrativ, se administreaz patrimoniul i implementarea sistemului de asigurare a calitii mediului n cadrul S.C. ATLAS S.R.L., se asigur paza i integritatea bunurilor materiale care fac parte din patrimoniu i securitatea muncii. Tot acest compartiment, asigur secretariatul direciilor operaionale, dezvoltarea i derularea activitii de comunicare intern, relaii publice, comunicare cu clieni i poteniali clieni. Finalitatea aciunilor desfurate este dat de rezultatul ateptat al procesului de punerea n valoare a patrimoniului, exploatarea eficient i durabil a acestuia, n condiii corespunztoare de mediu, securitate i igiena muncii, asigurarea comunicrii, a imaginii societii. Departamentul comercial Funcioneaz n structura organizatoric a directorului general asigurnd realizarea obiectivelor stabilite prin obiectul propriu de activitate, cu respectarea prevederilor contractului colectiv de munc (CCM), precum i a prevederilor prezentului regulament de organizare i funcionare (ROF), parte integrant a ROF pecompanie. Domeniul de activitate specific este tehnico-economic. Departamentul economic Funcioneaz n structura organizatoric a directorului general asigurnd realizarea obiectivelor stabilite prin obiectul propriu de activitate cu respectarea prevederilor contractului colectiv de munc (CCM), precum i a prevederilor prezentului regulament de organizare i funcionare (ROF), parte integrant a ROF pecompanie. Domeniul de activitate specific este financiar-contabil. Prezentare general a obiectului de activitate a acestui departament este:
3

Constantin Drghici, Daniela Mihai Managementul relaiilor cu furnizorii, Universitatea din Piteti, 2008, p. 14.

Pornind de la obiectivelecompaniei, respectnd legislaia n vigoare, regulile i procedurile din societate, n concordan cu diferii parametri implicai: Asigur suportul primar al derulrii activitilor financiar-contabile. Rezultatul ateptat privind procesul de administrarea resurselor financiare este de a traduce n termeni financiari i economici performana industrial a companiei, de a analiza rezultatele n raport cu obiectivele fixate i de a construi bugetele i planurile previzionale. Condiiile de stpnire a procesului permite s asigure eficacitatea economic i financiar, s msoare performana companiei. Msurarea eficacitii asigur performana centrelor de cost ale companiei i luarea deciziilor de ctre conductorul acesteia. Finalitatea aciunilor desfurate prespune, punerea n valoare a resurselor materiale i financiare n condiiile eficienei economice i a calitii proceselor. Operaiunile financiarcontabile se desfoar n circuitul primar pn la nivelul balanei. Indicatorii sintetici economico-financiari ai companiei sunt evideniai i urmrii de o societate specializat n domeniul financiar-contabil. Departamentul resurse umane Funcioneaz n structura organizatoric a directorului general i asigur realizarea obiectivelor stabilite prin obiectul propriu de activitate, cu respectarea prevederilor contractului colectiv de munc (CCM), precum i a prevederilor prezentului regulament de organizare i funcionare (ROF), parte integrant a ROF pe ntreprindere4. Departamentul relaiilor cu furnizorii Acest departament reprezint un sistem organizatoric compus din (posturi, funcii, persoane i alte elemente specifice, precum i relaiile dintre acestea) prin care se asigur buna funcionare a activitilor care caracterizeaz procesul asigurrii, distribuiei i controlului asupra modului de utilizare a resurselor materiale i echipamentelor tehnice, pentru ndeplinirea n producie, a sarcinilor i obiectivelor previzionate. Din punct de vedere al modului n care este conceput, acionat i utilizat pentru ndeplinirea obiectului de activitate prin structura organizatoric specific departamentului relaii cu furnizorii din cadrul SC ATLAS cuprinde: ansamblul persoanelor i a subdiviziunilor organizatorice strict necesare, specializate pe domenii i activiti, legturile dintre acestea, ntr-un aranjament astfel determinat nct s asigure condiiile ndeplinirii, cantitativ, sortimental i calitativ, a sarcinilor i obiectivelor specifice, n ansamblul su, ct i pentru fiecare component funcional; Caracteristic oricrui sistem organizatoric funcional i este existena a dou componente fr de care ansamblul n cauz nu este i nu poate fi operaional, respectiv: - structura conducerii sistemului; - structura execuiei proceselor. Din punct de vedere structural, departamentului de relaii cu furnizorii i revine responsabilitatea deciziei, n legtur cu: - Ct trebuie cumprat? - Cnd? - De unde? - n ce condiii? - Cu ce se transport? - Unde i n ce condiii se depoziteaz? - Cum i ct se pstreaz? - Cum, ct i n ce condiii se elibereaz mrfurile din gestiune?
4

Hodor, P., Munteanu, R., Managementul resurselor umane, Editura Focus, Petroani, 2002, p. 76.

- Ct i n ce condiii se stocheaz? - Ce riscuri comport, cine i n ce condiii se suport? Structura organizatoric, astfel cum este fundamentat i implementat, asigur scheletul funcional al ansamblului relaiilor cu furnizorii, de calitatea, operativitatea i raionalitatea cruia depind n egal msur calitatea, operativitatea i eficiena proceselor i operaiunilor ce privesc procesul cumprrii i gestionrii resurselor materiale destinate consumului productiv. 1.4. Evoluia activitii economico financiar n perioada 2010 2011 Analiza economic financiar studiaz fenomenele din punct de vedere economic, respectiv al consumului de resurse i al rezultatelor obinute. Complexitatea analizei economico financiare decurge i din faptul c n economie exist urmtoarele situaii5: acelai efect poate fi produs de cauze diferite; aceai cauz produce efecte diferite; efecte diferite se pot combina dnd o rezultant a complexului de factori sau fore; complexitatea i intensitatea cauzei pot determina nu numai intensitatea fenomenului dat, ci i realitatea lui; n fenomenul analizat pot aprea nsuiri pe care nu le-a avut nici un element al fenomenului. Pentru analiza veniturilor, cheltuielilor i rezultatelor financiare ale SC ATLAS SRL, n perioada 2010 2011 s-a ntreprins lund ca drept baz cea mai recent balan de verificare redm n continuare principalele date financiare, prezentate la data realizrii situaiilor financiare:
Situaia principalilor indicatori economico financiari nregistrai n perioada 2010 - 2011 Tabelul 1.1
Nr. crt 1. DENUMIRE INDICATORI Venituri totale a. venituri din exploatare (VE) b. venituri financiare (VF) c. venituri extraordinare (VEx) Cheltuieli totale a. cheltuieli de exploatare (CE) b. cheltuieli financiare (CF) c. cheltuieli extraordinare (CEX) Cifra de afaceri (CA) Active fixe (Af) Active circulante (Ac) Capitalul propriu (Kp) Datorii total Profit brut (Pb) Profit net (Pn = Pb * 0,84) Profitul la 1 leu venituri totale Numrul mediu de salariai (Ns) UM - lei - lei - lei - lei - lei - lei - lei - lei - lei u.m. u.m. Mii lei Mii lei u.m. u.m. u.m. nr. 2010 7 285 000 6 800 000 155 000 330 000 5 510 000 5 000 000 300 000 210 000 6 250 000 900.000 500.000 1 400 000 800 000 1 775 000 1 491 000 0,243 200 2011 8 370 000 8 000 000 145 000 225 000 5 843 000 5 150 000 578 000 115 000 7 210 000 920. 000 527.000 1 544 000 740 000 2 527 000 2 122 680 0,301 230 Variaia absolut - 1085000 -1200000 10000 105000 -333000 -150000 -278000 95000 -960000 -20000 -27000 -144000 60000 -752000 -631680 -0,058 -30 Variaia relativ (%) 87,03 85 93,54 68,18 94,3 97,08 51,90 54,76 86,68 97,82 94,87 90,67 92,5 70,24 70,24 80,73 86,95

2.

3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Sursa: Date prelucrate dup Rapoarte de activitate financiare ale SC ATLAS SRL

D.Mrgulescu (coord), Analiza economico-financiar a ntreprinderii. Metode i tehnici, Supliment la Revista Tribuna Economic 2009, , pp.117-123.

Tabelul 1.1. prezint cei mai importani indicatori ce caracterizeaz eficiena activitii economice desfurate n cadrul SC ATLAS SRL, n perioada 2010 2011 cum ar fi: cifra de afaceri, rata de eficien a cheltuielilor totale, profitul net, nivelul activelor fixe i circulante.
Fig 1.1. Evoluia cifrei de afaceri n cadrul SC ATLAS SRL, perioada 2010 2011

7400000 7200000 7000000 6800000 6600000 6400000 6200000 6000000 5800000 5600000

7210000

CA

6250000

Anul 2010

Anul 2011

ICA2011/2010 =

CA2011 6250000 x 100 = x 100 = 86,68% CA2010 7210000 = 7210 000 6250 000 = 960000

CA 2011/2010

Graficul de mai sus relev faptul c n perioada 2010 2011, cifra de afaceri la SC ATLAS SRL a nregistrat un trend descendent, scznd cu 13,32 respectiv cu 960000. Scderea a fost cauzat de criza financiar, criz ce a afectat negativ puterea de cumprare a consumatorilor.
Fig.1.2. Evoluia veniturilor totale n cadrul SC ATLAS SRL, perioada 2010 2011

8400000 8200000 8000000 7800000 7600000 7400000 7200000 7000000 6800000 6600000

8370000 VT 7285000

Anul 2010

Anul 2011

I VT2011/2010 =

VT2010 7285000 x100 = x100 = 87,03% VT2011 8370000 VT = 7285000 837000 = - 1085000

Asemntor evoluiei cifrei de afaceri, veniturile totale obinute n cadrul SC ATLAS SRL, n perioada 2010 2011 au nregistrat o scdere de 12,97%, respectiv 1085000 lei, pe acelai fond ca i scderea cifrei de afaceri.
Fig. 1.3. Evoluia cheltuielilor totale n cadrul SC ATLAS SRL, perioada 2010 2011

5850000 5800000 5750000 5700000 5650000 5600000 5550000 5500000 5450000 5400000 5350000 5300000

5843000 CT

5510000

Anul 2010

Anul 2011

CT2011 5843000 x100 = x100 = 94,3% CT2010 551000 CT = 5843000 551000 = -333000 Figura 1.3. relev faptul c n perioada 2010 2011 cheltuielile firmei au sczut cu 5,7%, respectiv 333000. Scderea cheltuielilor a fost determinat de micorarea numrului de angajai. S-a calculat i rata de eficien a cheltuielilor totale n cei doi ani de activitate, aplicnd formula.6 Ce + Cf + Cex 5 510 000 Ct x1000 = Ct2010/1000 = x 1000 = *1000 = 756,34 lei ; Ve + Vf + Vex 7 285 000 Vt Ce + Cf + Cex 5 843 000 Ct x1000 = Ct2011/1000 = x 1000 = *1000 = 698,08 lei Ve + Vf + Vex 8 370 000 Vt unde : Ct = suma cheltuielilor pe cele trei grupri (exploatare, financiare,extraordinare); Vt= suma veniturilor pe gruprile similare cheltuielilor. Din calulele rezultate, s-a dedus c pentru obinerea 1000 de lei venituri n anul 2010 s-au cheltuit 756,34 lei iar n anul 2011 pentru obinerea 1000 de lei venituri s-au cheltuit doar 698, 08 lei. Deci, nivelul ridicat al cheltuielilor totale (756,34) la 1000 lei venituri totale se explic prin depirea nivelului cheltuielilor financiare i a celor din exploatare, generat de lipsa unei analize a cheltuielilor i stabilirea unei strategii n acest domeniu. Aplicnd aceeai metodologie, am calculat ratele de eficien a cheltuielilor, precum i structura veniturilor i cheltuielilor pe grupri n total venituri i cheltuieli, pentru perioada 2010 - 2011:
ICT 2011/2010 =

Cexp2010 =

cheltuieli pentru exp loatare 5 000 000 *1000 = *1000 = 735,29 lei venituri din exp loatare 6 800 000

D. Mrgulescu, I.D.Cimaru Analiza economico-financiar, Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2000, p.124.

Cexp2011 =

cheltuieli pentru exp loatare 5 150 000 *1000 = *1000 = 643,75 lei venituri din exp loatare 8 000 000

Valoarea obinut a cheltuielilor depuse pentru realizarea a 1000 de lei venituri, arat c n anul 2011, societatea a cheltuit mai puin, 643,75lei, aadar poate fi vorba de un plus de venit de 356,25 lei la 1000 de lei venituri realizate. Cfin2010 = cheltuieli financiare 300 000 * 1000 = *1000 = 1935,48 lei venituri financiare 155 000 cheltuieli financiare 578 000 * 1000 = *1000 = 3986,20 lei venituri financiare 145 000

Cfin2011 =

Se poate deduce din rezultate obinute, ponderea cheltuielilor financiare n cei doi ani de analiz 2010 i respectiv 2011, au depit cu 935,48 lei pentru producerea a 1000 de lei venituri i respectiv o cretere de 2986,20 a cheltuielilor financiare pentru producerea a 1000 de lei venituri financiare, fapt ce denot c rezultatele activitii financiare au obinut n perioadele analizate, rezultate extrem de slabe. n ceea ce privete rezultatele activitii extraordinare poate fi dedus din rezultatele formulelor de mai jos astfel7: Cextr2010 = cheltuielie extraordinare 210 000 *1000 = *1000 = 636,36 lei venituri extraordinare 330000

cheltuielie extraordinare 115 000 *1000 = *1000 = 511,11 venituri extraordinare 225 000 Analiza cheltuielilor activitii extraordinare a nregistrat un plus de valoare de 636,36 n anul 2010 ceea ce semnific un excedent de venit de 363,64 la 1000 de lei venituri obinute i respectiv o valoare de + 488,89 lei venituri la 1000 de venituri n anul 2011. Per ansamblu, veniturile totale au nregistrat o evoluie cresctoare n perioada analizat, ajungnd n anul 2011 la un nivel de 8 370 000, ceea ce reprezint o cretere cu 1,14% fa de anul precedent iar n mrimi absolute o cretere de 1 085000 de lei. Evoluia cheltuielilor reprezint expresia valoric a consumului de factori de producie (respectiv resurse materiale, umane i financiare), consum efectuat pentru obinerea veniturilor pe ansamblul activitilor (de exploatare i extraordinar) este pozitiv, excepie fcnd activitatea financiar, aceste reprezentri fiind sintetic expuse astfel : Cextr2011 =
Evoluia comparativ a variaiei veniturilor i cheltuielilor, perioada 2010 2011 Tabel 1.2 Indicatori 1.VT 2.CT 2010/2011 R (%) 14,89 6,04

(mii lei)
1 085000 333000

Sursa: Date prelucrate dup Rapoarte ale SC ATLAS SRL

Gh. Vlceanu, V. Robu, N. Georgescu, Analiz economico-financiar, Editura Economic, Bucureti, 2004, p. 269.

10

Se poate aprecia c nivelul mediu anual al veniturilor este de 7 827 500 mii lei devansndu-l pe cel al cheltuielilor totale de 5 676 500 mii lei ceea ce poate exprima sintetic prin ritmul mediu anual al acestora de 1,14 ori pentru venituri comparativ cu cheltuielile care au crescut n medie n cei doi ani de analiz cu doar 1,06 ori. n privina analizei structurale situaia se prezint astfel :
Tabel 1.3 Natura activitii Exploatare Financiar Extraordinar Total Venituri 2010 2011 0,9334 0,9557 0,0212 0,0173 0,0452 0,0268 1,0000 1,0000 Cheltuieli 2010- 2011 0,9074 0,0544 0,0381 1,0000 0,8813 0,0989 0,0196 1,0000

Sursa: Date prelucrate dup Rapoarte ale SC ATLAS SRL

Aprecierea eficienei cheltuielilor efectuate la compania analizat se face prin prisma ratei cheltuielilor totale n venituri totale. Aceast rat se urmrete pe fiecare domeniu de activitate (cum am vzut de exploatare, financiar i extraordinar) dar ndeosebi n activitatea de exploatare prin cheltuielile de exploatare ce revin la 1000 lei venituri de exploatare sau cifr de afaceri.
Tabel 1.4 Natura activitii Exploatare Financiar Extraordinar Total 2010 735,29 1935,48 636,36 756,34 2011 643,75 3986,20 511,11 698,08

Se poate observa din situaia prezentat c evoluia per total este ascendent, astfel pentru obinerea a 1000 de lei venituri totale s-au cheltuit din ce n ce mai puin n anul 2011 adic 698,08 lei ns la nivelul activitii financiare, evoluia este descendent, are implicaii negative, la nivelul anului 2011, pentru a realiza 1000 de lei venituri financiare sau cheltuit cu 2986,20 lei mai mult.
Fig. 1.4. Evoluia rezultatului exerciiului la SC ATLAS SRL, n perioada 2010 - 2011

3000000 2500000 2000000 1500000 1000000 500000 0 Anul 2010 Anul 2011 1775000 2527000 RF

n ceea ce privete evoluia rezultatului exerciiului financiar de la SC ATLAS SRL acesta relev o situaie pozitiv pentru perioada 2010 2011, din datele graficului de mai sus se poate observa o cretere de venit suplimentar de 752000 lei n perioada analizat.

11

CAPITOLUL II METODE DE DIAGNOSTICARE A SISTEMULUI ORGANIZATORIC I DE CONDUCERE N RELAIILE CU FURNIZORII

2.1. Diagnosticarea sistemului relaiilor cu furnizorii prin metoda analizei diagnostic Aceast metod are ca obiect cunoaterea profund i temeinic a realitii concrete din firma analizat. Pentru aceasta se impune abordarea sistemic a activitiilor i utilizarea unor metode i tehnici de analiz general a sistemului de organizare i de management al firmei8. Instrumentul metodologic cu ajutorul cruia se realizeaz aceast ampl investigaie este analiza diagnostic, care grupeaz un ansamblu de metode, tehnici i proceduri de culegere, prelucrare i prezentare a datelor i infomaiilor ce relev configuraia situaiei existente, precum i o serie de reprezentri sinoptice n vederea sistematizrii faptelor i realizrii unui suport eficient de analiz cauzal, a fiabilitii sistemului de organizare i management al firmei. Aceste analize sunt coordonate, de regul, de specialiti n management de la SC ATLAS SRL, specialitii din compartimentele funcionale depisteaz sistemic att aspectele favorabile, reuitele, ct i deficienele i dificultiile pe care le acuz sistemul de organizare i management practicat, cauzele acestora i implicaiile n fiabilitatea diferitelor subsisteme i a sistemului de ansamblu. Totodat se stabilesc o serie de msuri corective imediate care vizeaz aciuni simple de extindere a practicilor care au generat succese sau de nlturarea unora cu urmri nefavorabile, precum i domeniile n care este necesar aprofundarea analizei i elaborarea de noi soluii mbuntite. n acest fel se fundamenteaz raional i pragamatic un program de studii i proiecte de organizare i management pe domenii, activiti i sectoare funcionale, care urmrete relevarea i ierarhizarea dup criterii de importan i urgen a viitoarelor teme de proiectare. Bilanul propriu-zis este un tablou care cuprinde n form sintetic i n expresie valoric mijloacele economice patrimoniale, sursele de constituire ale acestora, precum i rezultatul activitii companiei la un moment dat. Evaluarea economic are n vedere calculul indicatorilor eficieni precum i msura n care valoarea adaugat contribuie la sporirea veniturilor companiei. n analiza economic, conceptele de beneficiu i cost au o semnificaie mai complex comparativ cu cele folosite n analiza financiar fiind denumite i costuri sau beneficii sociale. Pentru realizarea studiilor de diagnostic s-au luat n considerare informaii referitoare la situaia economico-finanaciar a societii comerciale n dinamic pe trei ani i anume:, 2010 i 2011. Dinamica situaiei economico-financiare nregistrat n perioada 2010-2011 este evideniat prin intermediul unor indicatori economici dup cum urmeaz:

Verboncu, I Ghid metodologic pentru manageri, Editura Tehnic, Bucureti, 2003, p. 145.

12

Indicatorii de referin 2010 - 2011 Tabelul 2.1. Indicatori Active imobilizate Active circulante Capitaluri proprii Datorii totale Cifra de afaceri Rezultatul exploatrii Rezultatul financiar Rezultatul CEX Total Activ/Pasiv Numr mediu de salariai Salarii brute Datorii pe termen scurt Datorii pe termen mediu i lung Cheltuieli totale Venituri totale 2010 900.000 500.000 1 400 000 2011 920. 000 527.000 1 544 000 740 000 7 210 000 2850000 -433000 110000 1447000 230 197.906 152.012 73.785 5 843 000 8 370 000 2 122 680 160.177 146.889 182.538

800 000
6 250 000 1800000 -145000 120000 1400000 200 180.914 456.276 50.150 5 510 000 7 285 000 1 491 000 172.614 146.889 93.288

Profit net
Stocuri Capital social Trezoreria activ
Sursa: Date prelucrate din Rapoarte ale SC ATLAS SRL

Din analiza datelor de sintez considernd anul 2010, ca an de baz putem observa9: - O scdere la majoritatea posturilor bilaniere de activ i pasiv, ceea ce semnific o restrngere a activitii firmei. De remarcat c s-au nregistrat scderi de aproape 10% la posturile bilaniere; - Dei societatea s-a confruntat cu scderea activitii, a avut loc o cretere a numrului mediu de salariai, dar i a venitului mediu pe salariat; - Se remarc, de asemenea, o cretere a productivitii muncii, att din punct de vedere valoric ct i procentual, urmare a unor msuri de eficientizare a activitii, dar i datorit creterii preurilor medii i a produciei marf; - Profitul net a nregistrat o cretere semnificativ, urmare a investiiilor masive efectuate de societate. n concluzie, din punct de vedere al analizei economice, se apreciaz c societatea are o situaie pozitiv n ansamblu, ns n scdere, ceea ce presupune adoptarea unor msuri de redresare. Dimensiunea financiar Analiza financiar const ntr-un ansamblu de instrumente i metode care permite aprecierea situaiei financiare i a performanelor companiei SC ATLAS SRL. Informaiile necesare pentru efectuarea analizei financiare sunt preluate din situaiile financiare care cuprinde: bilanul, contul de profit i pierdere, anexa la bilan.

Gh, Vasilescu (coord), Analiza statistico-economic i metode de evaluare a firmei, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti, 2002, p. 91.

13

Plecnd de la bilanul contabil se face analiza structurii patrimoniale. Aceast analiz are ca obiective10: - stabilirea i evaluarea raporturilor dintre elemente patrimoniale; - evidenierea principalelor mutaii calitative n situaia mijloacelor i a surselor de schimbri interne i interaciunea cu mediul economico-social; - aprecierea strii patrimoniale i financiare; - fundamentarea politicii i strategiei financiare.
Indicatori financiari Tabelul 2.2.

Indicatori financiari 1. Fondul de rulment (FR) 2. Necesar de fond de rulment (NFR) 3. Trezoreria net 4. Rata de finanare a imobilizarilor 5. Solvabilitatea patrimonial 6. Rata autonomiei financiare 7. Rata general a ndatorrii 8. Lichiditatea imediat 9. Productivitatea muncii 10. Rata rentabilitii economice 11. Rata rentabilitii financiare 12. Rezultatul curent 13. Capital permanent 14. Profit brut 15. Profitul la 1 leu venituri totale
Sursa: Date prelucrate dup Rapoarte ale SC ATLAS SRL

2010 -204.643 -190.374 -14.269 0.98 5.20 4.17 0.24 0.20 3.300 0.08 0.08 235.076 2.258.719
1 775 000

2011 -168.995 165.556 -334.551 0.99 12.08 10.41 0.10 1.52 5.239 0.11 0.10 317.505 2.496.690
2 527 000

0,243

0,301

Fondul de rulment n cei doi ani analizai are o tendin de scdere n prima perioad ntruct activele mobilizate cresc mai repede dect creterea capitalurilor proprii, dup care urmeaz o uoar ameliorare. Avnd n vedere c fondul de rulment (FR) este mai mic dect 0, n general aceast situaie este apreciat ca fiind nefavorabil. Ins, avnd n vedere c societatea desfoar activitate comercial, atunci nu se pune problema unei situaii alarmante. Necesarul de fond de rulment nregistreaz n primii doi ani analizai valori negative, evideniind un decalaj ntre lichiditatea stocurilor i cea a creanelor. Situaia este des ntlnit, datorit creditelor furnizorilor mult mai mari dect creditele client. n ultimul an de analiz in schimb, situaia se schimb radical, existand un NFR mult prea mare i nejustificat chiar i pentru specificul societii. Trezoreria net este negativ, reflectnd un deficit monetar acoperit prin atragerea de noi credite pe termen scurt, mai ales n ultimul an de analiz. Aceasta situaie evideniaz dependena intreprinderii de resurse financiare externe. Rata de finanare a imobilizarilor este apreciat ca fiind pozitiv n cei doi ani analizai, ceea ce nseamn c ansamblul imobilizrilor este finanat din capitalurile permanente, dei n al doilea an de analiz este subunitar, dar cu o valoare foarte apropiat de 1. Solvabilitatea patrimonial este considerat ca fiind normal n cazul societii analizate. Avnd n vedere c la o rat cu valori de peste 1.5 situaia este considerat ca fiind bun,
10

Al. Gheorghiu, Op.cit, Bucureti, 2004, p. 195.

14

atunci se poate aprecia c societatea nregistreaz valori foarte bune, mai ales n ultimul an, cu att mai mult cu ct specificul activitii societii este comercial. Rata autonomiei financiare nregistreaza o scdere n anul 2011fa de anul 2010, ajungnd la o valoare de 4.17 fa de 5.49. Avnd n vedere c raportul dintre capitalul propriu i cel mprumutat este supraunitar, acest aspect este considerat ca fiind pozitiv. n schimb, n anul 2011, aceast rat a nregistrat o valoare care vine n contradicie cu evoluia de ansamblu a societii, care dei a fcut progrese vizibile, acestea nu au fost spectaculoase. Rata rentabilitatii economice nregistreaz o scdere n anul 2011 fa de anul 2010 cu att mai mult cu ct nici n anul 2010 situaia nu era prea favorabil. Acest lucru poate fi ns explicat pe seama investiiilor firmei care au diminuat rezultatele economice, dar i pe seama diminurii n acelai timp a activitii societii. Rata rentabilitii financiare confirm evoluia societii, nregistrnd o scdere n prima perioad, scdere care este explicat de eforturile de extindere ale societii. Rata profitului scade n 2010 la 0.06% ceea ce indic faptul c la o cifr de afaceri foarte mare are un profit brut foarte mic. Aceeasi situaie se nregistreaz i n anul 2010 an n care rata profitului a fost de 0.09%. Nici n anul 2011 nu se poate discuta de o valoare prea mbucurtoare, nivelul atins fiind de 0,08%. n concluzie, analiza diagnostic financiar efectuat asupra societii SC ATLAS SRL evideniaz scderea activitii acesteia n prima perioad i o uoar ameliorare n partea a doua a intervalului analizat, aspect relevat i de evoluia de ansamblu la aproape toi indicatorii. 2.2. Diagnosticarea sistemului relaiilor cu furnizorii prin metoda analizei SWOT Denumirea SWOT nsi este un acronim provenind de la iniialele unui numr de patru cuvinte din limba englez: Strengths (puncte tari), Weaknesses (puncte slabe), Opportunities (oportuniti) i Threats (riscuri). Prin analiza SWOT de fa mi-am propus s o realizez o analiz a produselor companiei SC ATLAS SRL.
Fig.2.1. Analiza SWOT a produselor de mobilier la SC ATLAS SRL

CONDIII FAVORABILE INTERNE

OPORTUNITI

PUNCTELE FORTE

PUNCTE SLABE

RISCURI

CONDIII EXTERNE FAVORABILE

15

I. Oportuniti: Opportunities Compania dispune de oportuniti atractive pentru vnzarea de produselor de mobilier pe pieele externe probat de livrrile de peste 12 000 de produse complexe pe an, numai la export. Tratativele sunt avansate pentru obinerea unei comenzi importante, n cadrul unui program guvernamental, ntr-o ar asiatic; Se poate estima c, n anul n curs, cererea existent la export a fost de aproximativ 15 000 de produse complexe pe piee importante i de nc 1000 1500 produse complexe care pot fi vndute pe piee mai mici; Compania asigur o calitate i o fiabilitate a produselor acceptate pe pieele pe care export i are posibilitatea prin importuri de completare, s asigure creterea fiabilitii, n funcie de cerinele clienilor. Raportul pre/calitate al produselor companiei este bine apreciat pe piaa extern; Pregtirea tehnologic i nivelul fabricaiei este corespunztor cerinelor pieei, cu posibilitatea de reducere a costurilor de producie, pe msura creterii loturilor de fabricaie i atingerea pragului de rentabilitate; Interesul investitorilor strategici strini s-a manifestat prin lansarea unor oferte de cooperare de la dou firme consacrate pe plan internaional, pentru care au fost deja elaborate studii de fezabilitate i planuri de afaceri; Este de ateptat o revigorare a pieei interne de produse complexe prin msuri venite din partea guvernului i ale bncilor.

II. Puncte forte: Strengths Existena unei piee externe de peste 2000 de produse complexe pe an, i cu un pontenial de cretere a rentabilitii vnzrilor; Infrastructur industrial bun, cu posibiliti de modernizare rapid, prin infuzie de capital; Capaciti i spaii industriale disponibile, care poate constitui, att surse de capital, ct i oportuniti pentru dezvoltarea de noi profiluri industriale i/sau lrgirea portofoliului de produse; Experien de 4 ani n fabricarea produselor de mobilier ct i o bun pregtire profesional a personalului, cea mai mare parte a acestuia, fiind dispus s realizeze o reorientare profesional.

III. Punct slabe: Weaknesses Insolvabilitate financiar n cretere, cu o vechime de 2 3 ani, i o tendin pronunat de cretere a pierderilor; Reducerea dramatic a fabricaiei, din lips de capital de lucru i funcionarea, n ultimii 2 ani, mult sub nivelul pragului de rentabilitate; Utilizarea incomplet, la nivel de 40 45% a capacitilor de producie i meninerea unei integrri excesive a produciei, cu departamentele logistice supradimensionate i slab utilizate (sub 30% din capacitate); Politici de protecie social i de personal slab valorificate ca urmare a scderii treptate a productivitii i a calitii produselor;

16

IV. Riscuri: Weaknesses Deterioarea galopant a situaiei financiare a ntreprinderii: n anumite perioade ale anului, ianuarie aprilie, situaie care s-a nrutit accelerat, nivelul obligaiilor depind deja 600 mld lei; Temporizarea iniiativei de a continua tratativele i de a finaliza planurile de afaceri cu investitorii strategici interesai, i poate determina pe acetia s renune la produsele companiei; ngustarea nejustificat a pieei interne, datorit lipsei unei politici realiste de credit pentru clienii tradiionali; Analiza ntreprins prezint o importan deosebit pentru atingerea obiectivelor de eficien i respectiv de cretere a fiabilitii sistemelor firmei care privete organizarea activitilor de analiz i proiectare a sistemelor de strategie i management, care trebuie tratat distinct pentru faza de proiectare a unor capaciti de producie lrgite.

2.3. Diagnosticarea sistemului relaiilor cu furnizorii prin metoda ABC

Modalitatea cea mai simpl de aplicare a acestei metode const n evidenierea funciilor produselor analizate n ordinea costurilor care relev o distribuie de tip Pareto, de tip 20 30% din numrul total de funcii 70 80% din totalul costurilor nsumate ale funciilor. Pe aceast baz se estimeaz c funciile cele mai scumpe (20 30% din numrul total) sunt deficitare, urmnd ca cercetarea soluiilor s se concentreze cu prioritate asupra subansamblelor, reperelor materialelor i operailor tehnologice care contribuie, n cadrul structurii de ansamblu a produselor la realizarea acestor funcii. O reprezentare sugestiv a componentelor fizice aferente funciilor deficitare se poate realiza dac produsul nu este prea complex n cadrul unei scheme bloc de relaii repere funcii. Pentru ilustrare acestei modaliti de evaluare critic a funciilor i cercetarea soluiilor este edificator exemplu ce l redm n continuare. Produsul analizat este o noptier din componena unui lot de mobilier pentru export. Ea are urmtoarele funcii11: A - conine obiecte; B asigur aspect estetic; C pstreaz obiectele; D rezist la utilizare; E rezist la ageni fizico chimici. Aadar, schema bloc a costurilor funciilor (dimensiunile economice), stabilite cu ajutorul cunoscutei matrice funcii costuri, se reprezint n ordinea mrimii din care rezult c doar 2 funcii, 40% din funciile (B i D) nglobeaz 68% din totalul costurilor, fiind deci, deficitare sub aspect economic. n consecin, cercetarea soluiilor se orienteaz asupra principalelor repere care contribuie la realizarea funciilor B i D i care pot fi identificate cu uurin, rezultnd matricea de repere funcii deficitare redate n tabelul de mai jos.

11

Ion Cucui, Vasile Horga, Mariana Radu - Control de gestiune, Editura Niculescu, Bucureti, 2003, p. 45.

17

Repere funcii deficitare la noptier Nr. crt 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. Repere Denumire Plac inferioar superioar Perei laterali Laterale sertare Spate sertar Fund sertar Fa sertar Trgtor sertar ipc glisare sertar Panou spate Picioare Cepari rotunde Cost (lei) 12,28 15,22 1,84 0,72 0,89 1,97 0,30 0,64 3,83 3,78 0,18 Tabelul 2.3. Funcii deficitare B D X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

Sursa: Date prelucrate Nomenclatoare produse ale SC ATLAS SRL

Soluiile propuse s-au axat pe simplificarea constructiv a reperelor, constnd n principal din: reducerea seciunii picioarelor de la 42 x 42 mm, la 32 x 32 mm, confecionarea lateralelor sertar din PAL de 8 mm, n loc de PAL de 10 mm, la fel i la spatele sertar, nlocuirea furnirului exotic de mahon cu furnir indigen de tejar. Prin aplicarea acestor soluii, costurile funciilor deficitare precum i a altor funcii se micoreaz ( de exemplu funcia B de la 47,94 lei la 34,18 lei, funcia D de la 25,33 lei la 21,58 lei, astfel costurile totale per produs se reduc cu circa 20% i se anticipeaz economii de aproape 2 mil lei /an. O alt modalitate de evaluare critic a funciilor dup criteriul economic const n compararea, pe calea grafoanalitic, a costurilor pe funcii fa de contribuia relativ pe care o aduce fiecare funcie la valoarea de ntrebuinare a produsului analizat.
Fig. 2.2. Costurile materiale per funcii la noptier
60 50 40 30 20 10 0 A B C D E 16,29 12,94 6,02 25,33 47,94

Costuri materiale
Sursa: Date prelucrate dup Nomenclatoare ale SC ATLAS SRL

Din aceast comparaie rezult, de regul, c unele funcii cost mai mult n raport cu contribuia la valoarea lor de ntrebuinare a produsului, sunt deci supradimensionate economic,

18

cercetarea soluiilor, urmnd s fie orientat n direcia reducerii costurilor de realizare a acestor funcii. Exist de asemenea, i alte modaliti recomandate de literatura de specialitate pentru evaluarea critic a funciilor produsului, sub aspectul dimensiunilor economice. Dintre acestea pot fi menionate: compararea costurilor de realizare a funciilor produsului cu costurile de realizare a acelorai funcii de la produse similare (necesitatea de informaii corespunztoare); evacuarea teorectic a costurilor unor funcii de baz pe calcule inginereti sau economice (cnd funciile respective sunt determinate de repere distincte care nu particip la alte funcii). n afara criteriului de economicitate, funciile produsului analizat se evalueaz i sub aspectul dimensiunilor tehnice, adic al acelor performane i caracteristici funcionale sau constructive exprimate prin uniti de msur specifice, care semnific nivelul de realizare tehnic a funcilor respective. Odat determinate, dimensiunile tehnice, ele se raporteaz la necesitile reale ale utilizatorilor n cazul funciilor de baz i impuse de concepia constructiv actual care condiioneaz realizarea funciilor de baz. Ca urmare este posibil identificarea unor funcii supradimensionate tehnic, care confer produsului o supracalitate nejustificat de cerinele reale, genernd n schimb, din punct de vedere tehnologic i constructiv, costuri inutile. Produsul analizat furnir estetic de fag are urmtoarele funcii, n paranteze fiind identificate dimensiunile tehnice corespunztoare: A permite realizarea de panouri (prin mbinare se realizeaz orice dimensiuni la umiditatea de 11%); B decoreaz suprafeele ( ....); C permite pregtirea i finisarea suprafeei (are grosimea de 0,7 mm); D asigur suprafee calitativ omogene (densitate aparent la U 11% este de 499 Kg/1000 m3; E manipulare uoar (greutatea pachetelor de furnire este cuprins ntre 0,5 2 kg); F poart informaii (1 informaii: clas de calitate, dimensiunea i umiditatea). Dimensiunile economice calculate ale funciilor sunt redate n fig 2.2. din care rezult c 33 % din funcii (B i D) nglobeaz 61 % din costuri.
Fig. 2.3. Costurile cu dimensiunile economice, la funciile produsului furnir estetic de fag
200 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0 B D A C E F 15,8 5,65 53,65 Cost 178,14 134,03 127,63

Sursa: Date prelucrate dup Nomenclatoare repere ale SC ATLAS SRL

19

Aadar, evaluarea critic a funciilor sub aspectul dimensiunilor tehnice i economice a dus la urmtoarele concluzii: - funciile B i D sunt supradimensionate tehnic fa de aportul care l aduc n valoarea de ntrebuinare a produsului furnir estetic; - funciile A, B i D sunt foarte scumpe n raport cu celelalte funcii. Se alctuiete matricea repere funcii deficitare, conform tabelului de mai jos:
Repere funcii deficitare la furnirul estetic de fag Tabelul 2.4.

Denumirea reperului Furnir estetic de fag

Cost lei/1000 m3 A 514,90 X

Funcii deficitare B X

D x

Sursa: Date prelucrate dup nomenclatoare ale SC ATLAS SRL

Cercetarea soluiilor, pe baza concluziilor evalurii critice a funciilor i datelor din matricea repere funcii deficitare, a condus la formarea propunerii de diminuare a costurilor prin reducerea dimensiunii economice, a grosimii furnirului estetic de fag cu 0,1 mm. Prin aplicarea acestei soluii se asigur o reducere a costurilor cu 11,5% (se reduc costurile funciilor D cu 21,73%, B cu 16,98% i D cu 14,90 lei) i se realizeaz o economie anual de peste 4 milioane lei. 2.4. Diagnosticarea sistemului relaiilor cu furnizorii pe baza standardelor companiei Indiferent de scop, fie c se vrea acoperirea unei noi piee, fie c se vrea o extindere a pieei furnizoare, achizitorul trebuie s aduc la cunostina furnizorilor poteniali esenialul n ce privete nevoile pe care SC ATLAS le are. Ei trebuie s vnd nevoile ntreprinderii. Aceasta metoda presupune identificarea unui set de criterii de evaluare i determinare a importanei fiecrui criteriu pentru importana furnizorului. Pentru a prezenta pieei furnizoare o ofert de cumprare, achizitorii din cadrul companiei ATLAS trebuie s realizeze12: A. prezentare general a achiziiilor de materii prime pe care o vor face; B. prezentarea specificaiilor de cumprare. A. Prezentarea general a cumprrii Aceast prezentare trebuie s cuprind trei rubrici: a) Prezentarea succint a societii SC ATLAS Aceasta va conine: - informaii generale (adres, telefon, fax capital social); - evoluia cifrei de afaceri pe ultimii trei ani; - numrul de salariai; - o descriere sumar a activitii. b) Identificarea liniilor de produse cumprate: Aceasta conine o list a liniilor de produse cumprate, indicndu-se suma previzionat pentru anul urmtor (sau o exprimare mai neutr n termeni de cantiti ce vor fi achiziionate); c) Organigrama funciei de aprovizionare: Aceast rubric va conine numele, funcia si responsabilitile fiecrui achizitor. Aceste date denot profesionalismul celor implicai n activitatea de achiziie.
12

Oprea Clin, Gheorghe Crstea Contabilitatea de gestiune i calculaia costurilor , Editura Genicod, Bucureti, 2002, p. 87.

20

B. Prezentarea specificaiilor de cumprare n toate cazurile aceasta trebuie s includ: - caiet de exprimare a nevoilor (caietul de sarcini), - condiii generale de cumprare, - rezultate si performane asteptate de la viitorul partener. n funcie de aceste date, vom putea vedea care dintre furnizori ofer o soluie tehnic care i este proprie, care ofer servicii suplimentare cum ar fi un stoc de securitate gratuit sau mentenan gratuit timp de un an. Acestea sunt concesii uor de fcut n procesul de negociere i nu sunt nici prevzute, nici obligatorii. Plecnd de la o evaluare fcut dup criteriile enumerate vor fi alei furnizorii cu care se va merge n continuare. Este recomandabil recapitularea criteriilor de apreciere ntr-un tabel astfel: ++ pentru o condiie foarte bine ndeplinit, + pentru o condiie ndeplinit, - pentru o condiie slab ndeplinit, -- pentru o condiie nendeplinit.
Standardele interne de apreciere a furnizorilor Criterii de alegere Calitatea produselor furnizate Nivelul preurilor produselor Termenul de livrare a produselor Serviciile suplimentare oferite la livrare Garani acordate la cumprare Termenele de plat practicate Total F1 ++ + + F2 + ++ + F3 + + F4 ++ + -F5 -+ + Tabel 2.5. F6 ++ + --

++ ++ +8

+ ++ +7

+ +3

-+3

++ + +5

++ ++ +7

Sursa: Date prelucrate Rapoarte ale SC ATLAS SRL

Analiza ofertelor este o operaiune care are n vedere stabilirea obiectivelor pentru negociere. Astfel vor fi stabilii parametri cei mai importani, apoi fiecruia dintre acetia i se va acorda o not n funcie de gradul de importan al criteriului. Pentru a stabili nota ce va fi acordat este bine s fie consultate i celelalte servicii din ntreprindere (calitate, servicii dup vnzare, comercial) sau s se lucreze n echip cu acetia. Lucrul n comun ar elimina neajunsurile legate de o abordare parial, datorat unei viziuni unilaterale (analiza fcut numai de achizitor pe baza cunostinelor acestuia).
Standardele dup care va fi ales furnizorul C Calitatea produselor Nivelul preturilor Termenul de livrare Perioada de garantie Termenul de plata Total IC 25 30 20 10 15 100 F1 5 2 4 4 4 3,65 F2 4 4 4 3 3 3,75 F3 4 3 3 4 3 3,35 F4 3 5 3 5 4 3,95 Tabel 2.6. F5 5 3 5 3 4 4,05

Sursa: Date prelucrate Rapoarte ale SC ATLAS SRL

C - criteriul IC - importanta criteriului F 1.. 5 - furnizorii Punctaj mediu pentru F 1 se mai numete i etapa de cotare a ofertelor conform

21

metotologiei de calcul de mai jos:

n mod similar: F 2 = 3,75 F 3 = 3,35 F 4 = 3,95 F 5 = 4,05 Reguli de evaluare: 1) calitatea produselor: "foarte ridicata" - 5 puncte, "ridicata" - 4 puncte, "medie" - 3 puncte, "scazuta" - 2 puncte, "foarte scazuta" - 1 punct; 2) nivelul preturilor: "foarte scazut" - 5 puncte, "scazut" - 4 puncte, "mediu" - 3 puncte, "ridicat" - 2 puncte, "foarte ridicat" - 1 punct; 3) termenul de livrare: "foarte prompt" - 5 puncte, "prompt" - 4 puncte, "mediu" - 3 puncte, "ntrziat" - 2 puncte, "foarte ntrziat" - 1 punct 4) perioada de garantie: "foarte lunga" - 5 puncte, "lunga" - 4 puncte, "medie" - 3 puncte, "scurta" - 2 puncte, "foarte scurta" - 1 punct; 5) termenul de plata: "foarte lung" - 5 puncte, "lung" - 4 puncte, "mediu" - 3 puncte, "scazut" - 2 puncte, "foarte scazut" - 1 punct. Pentru compararea furnizorilor astfel cotai exist mai multe posibiliti: - poate fi reinut furnizorul care prezint cel mai bun total (n cazul nostru furnizorul 1); - poate fi selecionat furnizorul care prezint nota cea mai mare pentru parametrul considerat cel mai important (n cazul nostru furnizorul 2). Dup ce selecia a fost fcut se vor stabili elementele care vor fi supuse negocierii. Clauzele care vor fi negociate au n vedere acele elemente ale ofertei care sunt mai puin avantajoase dect cele ale concurenei, adic punctele slabe ale ofertei vor fi discutate. n cazul nostru criteriile supuse negocierii sunt diferite. Pentru fiecare criteriu achizitorul va cere furnizorului s-i orienteze propunerea astfel nct aceasta s tind spre nota maxim. De exemplu, se impune identificarea funciilor i a importanei lor la placajele i la panel. Placajul i panelul fiind produse asemntoare ca utilitate s-au determinat urmtoarele funcii comune, cum ar fi: A asigur rezisten mecanic; B- asigur aspect estetic; C rezist la uzur; D- asigur stabilitate dimensionabil la umiditate; E rezist la atacul insectelor i ciupercilor; F asigur forma dreptunghiular i abaterea limit la dimensiuni. La stabilirea nsemntii funciilor la placaj i panel s-a inut cont de destinaiile lor, deci de criteriul comercial i al utilitii lor practicate. Nivelurile de importan a funciilor la placaj i panel s-au stabilit cu matricea funciilor din care rezult urmtoarea ordine i pondere logic a funciilor de mai jos:
Matricea functiilor la placaj si furnir Tabelul 2.7. Simbol Nivele de importan a funciilor pe subiect 1 2 3 4 5 6 Media Nivele de importan

A B C D E F

4 5 3 6 1

3 6 4 5 1

3 4 5 6 4 3 6 5 2 2 TOTAL =

4 6 4 4 1

4 6 3 5 1

3,6 5,6 3,5 5,1 1,3 19,1

4 6 3 5 2 20

Sursa: Date prelucrate dup nomenclator de produse al SC ATLAS SRL

22

Condiii care trebuie negociate cu furnizorul 1 Tabel 2.8. Condiii Cantitate Oferta furnizorului 1 Usoare ameliorri pentru a respecta caietul de sarcini 80% din lot Obiective Revizuirea caietului de sarcini mpreun cu furnizorul pentru a-l ajuta s ating nota maxim Alinierea la furnizorul 2 (ntregul lot)

Stoc de securitate

Sursa: Date prelucrate dup nomenclator de produse al SC ATLAS SRL

Condiii care trebuie negociate cu furnizorul 2 Tabel 2.9. Condiii Pre Ambalaj/Transport Garanie Condiii de plat Oferta furnizorului 2 106.000 5% din 106.000 6 luni 30 zile Obiective 100.000 Franco 1 an 90 zile

Sursa: Date prelucrate dup nomenclator de produse al SC ATLAS SRL

Pentru compararea furnizorilor astfel cotai exist mai multe posibiliti: - poate fi reinut furnizorul care prezint cel mai bun total (n cazul nostru furnizorul 1); - poate fi selecionat furnizorul care prezint nota cea mai mare pentru parametrul considerat cel mai important (n cazul nostru furnizorul 2). Dup ce selecia a fost fcut se vor stabili elementele care vor fi supuse negocierii. Clauzele care vor fi negociate au n vedere acele elemente ale ofertei care sunt mai puin avantajoase dect cele ale concurenei, adic punctele slabe ale ofertei vor fi discutate. n cazul nostru criteriile supuse negocierii sunt diferite. Pentru fiecare criteriu achizitorul va cere furnizorului s-i orienteze propunerea astfel nct aceasta s tind spre nota maxim.

23

CAPITOLUL III ANALIZA N SCOPUL PERFECIONRII SISTEMULUI ORGANIZATORIC I DE CONDUCERE A RELAIILOR CU FURNIZORII LA SC ATLAS SRL 3.1. Analiza furnizorilor de produse furniruri estetice i influenele asupra sistemului organizatoric i de conducere Furnizorii sunt entitiile care ofer companiei SC ATLAS SRL inputurile (materii i materiale, ambalaje, etc) necesare fabricrii produselor proprii. n relaiile cu furnizorii, compania are n vedere i un anumit risc cu fiecare n parte, care poate s apar dac: produsul ce constituie inputul esenial nu este substituibil; clienii solicit n mod expres, produse realizate numai de o anumit firm; schimbarea furnizorului este prea costisitoare; furnizorul este mai puternic dect cumprtorul; de cele mai multe ori o firma mic, care se aprovizioneaz de la un mare furnizor este n dezavantaj (firmele mari ofer, de regul produse de mai slab calitate la preuri dezavantajoase firmelor care au comenzi mici) etc. Furnizorii cu care compania SC ATLAS SRL colaboreaz sunt n principal furnizori locali i naionali cum ar fi: SC SIGENIS COM SRL, Localitatea Brila; NOVIS S.R.L.; RONDOCARTON S.R.L.; NIRO LEMN SRL, Str. Nicolae Blcescu 91 Piteti , Judeul Arge Trei Brazi SRL, Str. Negru Voda 117 Cmpulung , Judetul Arge Newer SRL , Calea Craiovei 180 Piteti , Judetul Arge De asemenea, compania mai lucreaz i cu furnizori externi de materiale publicitare cum ar fi: Th Invest - Iai, Bucureti, Constana, Suceava; 3P Romnia -Iai, Bucureti, Constana; Exclusiv Signis- Iai; Metalico- Iai, Suceava, Bucureti; Multicolor Iai, Bucureti; Print Color - Iai, Bucureti, Suceava. Furnizorii de astfel de servicii trebuie s rspund unor criterii pentru atribuirea serviciilor de reclam la SC ATLAS SRL, avnd n vedere urmtoarele criterii: furnizorii prezint un cost de reclam i publicitate mic; reuesc s realizeze buna coordonare a eforturilor publicitare la scar global; creeaz companiei i produselor acesteia o imagine consistent la nivel naional. Tendina actual este de a avea un grup de (sub)furnizori agreai cu care se stabilesc relaii parteneriale. Subfurnizorilor li se pretinde adesea, s aib un sistem al calitii corespunztor furniturilor pe care le asigur. n acest sens, se pretinde ca acest sistem s fie recunoscut de furnizor prin audituri sau certificate de organisme specializate (audituri de la o ter parte). Cerinele uzuale pentru a se obine statutul de furnizor agreat sunt: s existe un sistem al calitii eficient; s existe planuri ale calitii acceptate pentru produsele achiziionate;

24

s se dovedeasc capabilitatea proceselor de fabricaie, corespunztoare riscurilor stabilite prin planurile calitii; produsele s aib fiabilitatea evocat; s existe punctualitate n livrri; preurile s fie acceptabile. Furnizorii sunt selectai n funcie de calitate i de preul oferit pentru produsele achiziionate. Activitatea de aprovizionare se efectueaz n baza contractelor ncheiate cu furnizorii sau n baza comenzii transmise furnizorului, selecia de furnizori, realizndu-se conform procedurilor STAS 5513 87 pentru furnirurile estetice i STAS 9406 84 pentru furnirurile tehnice
Structura furnizorilor pe principalele materii prime aprovizionate Nr. crt. 1. 2. 3. Denumire produs/obiect/serviciu Furnir13 Etichete Carton ambaleje mobil Specificaii produs Furnir de fa sau estetic, furnire de baz, furnire tehnice Etichete, Afie, Postere, Brouri Ambalaje din carton ondulat i hartie pentru carton Tabel 3.1. Furnizor SC SIGENIS COM SRL, BRILA NOVIS S.R.L. RONDOCARTON S.R.L.

Din structura materiilor i materialelor aprovizionate, se poate observa c societatea are furnizor pe fiecare categorie de produs.
Prezentarea sortimentelor de furniruri estetice Tabel 3.2. Nr . crt . 1. Denumire produs Pre/bani Furnir estetic de fag: usi n lungimi de la 2100mm + latimi de la 120 mm+ grosimi 0.6 mm - mobil cu lungimi de la 900mm pn la 2100mm, limi de la 120 mm + grosimi 0.6mm Etichete Carton ambaleje mobil 1.66 Eur/m2 Valoare medie lunar Modalitate termen de plat OP60 Termen de livrare la comand Posibilitate livrare Da

11237 Euro

1,15 Eur/m2

12 137

OP60

la comand

Da

2. 3.

0,56 0,10

45678 Euro 23456 Euro

OP30 OP30

la comand la comand

Da Da

13

Foaie subire de lemn care servete la fabricarea placajelor, a panelelor, n industria mobilei.

25

Detalii despre evoluia raporturilor cu furnizorii pentru materiile prime menionate sunt precizate n tabelul de mai jos:
Indicator/companie Durata de pstrare a stocurilor (zile) Durata de ncasare a creanelor (zile) Durata de plat a furnizorilor (zile) Ciclul de conversie al numerarului SC ATLAS SRL 40 53 46 -6,01 SC Sigenis Com SRL, loc Brila 42 33 99 29 Tabelul 3.3. Rondocarton S.R.L. 63 45 100 5,3

n genere, numrul furnizorilor cu care compania are legturi, reflect avantajele pe care aceasta le acord. Dar de cele mai multe ori se caracterizeaz printr-un volum mare de activitate desfurat sau care se aprovizioneaz cu loturi mari de produse, indiferent de volumul activitii. Aceasta nseamn c, la un capital de 1000 mil. lei va asigura un volum al aprovizionrii de 18.000 mil. lei dac se va realiza 18 rotaii i de 26.000 mil. lei dac se va realiza 26 de rotaii. Descrierea acestei relaii economice fundamentale n procesul de aprovizionare este reflectat de formula matematic: Vt = Z/t = 360/t sau NC = Q/Vt unde14: Q este volumul aprovizionrii; t durata unei rotaii n zile; Vt numrul de rotaii anuale; NC necesarul de capital. Calitatea aprovizionrii contribuie la formarea structurii de sortiment a stocurilor, n timpul optim cerut de derularea vnzrilor, proces care are implicaii asupra satisfacerii cererii de mrfuri/servicii i calitii servirii clienilor (consumatorilor de mrfuri i servicii comerciale). Opiunea companiei pentru o anumit structur a aprovizionrii se concretizeaz n contractele economice cu furnizorii i n comenzile care preced contractele sau care se ntocmesc n procesul de derulare curent a aprovizionrii.

3.2. Analiza eficientizrii produciei de furniruri estetice i influenele asupra sistemului organizatoric i de conducere Eficientizarea activitii de furnizare are loc prin repartizarea corespunztoare a costurilor cu materia prim, materialele pentru produsele furniruri estetice de fag n diferitele etape de fabricaie, funcie de care se vor determina costurile logice i economice pe funcii ale reperului furniruri estetice de fag. Pentru repartizarea costurilor cu materia prim, materialele i manopera pe funcii ale reperului, trebuie determinate funciile asupra crora acioneaz cheltuielile cu materia prim achiziionat de la furnizorii agreai ai companiei SC ATLAS SRL n diferite faze de producie, precum i tipul de lemn i cantitatea ncorporat n produsul finit.
14

www.scritube.com.

26

Pentru elaborarea matricei de cheltuieli a produsului furniruri estetice de fag s-a realizat n prealabil funciile specifice ale acestuia. n cazul de fa vom avea de ntreprins urmtoarele 6 funcii pentru realizarea acestui produs finit, cum ar fi: A- funcia prin care se permite realizarea de panouri furniruite; B- funcia prin care se decoreaz estetic suprafeele; C- funcia prin care se permite pregtirea i finisarea de suprafee; D- funcia prin care se asigur suprafeele calitativ omogene; E- funcia de manipulare uoar; F- funcia ce poart informaiile. Ordinea de implementare a funciilor reperului furnile estetice de fag este dat de nivelul de importan, al procesului de producie a reperului menionat, dup cum urmeaz: I = B - funcia prin care se decoreaz estetic suprafeele; II = D funcia prin care se asigur suprafeele calitativ omogene; III = A - funcia prin care se permite realizarea de panouri furniruite; IV =C - funcia prin care se permite pregtirea i finisarea de suprafee; V = E- funcia de manipulare uoar; VI = F - funcia ce poart informaiile. Cunoscnd aceste date putem determina: - cheltuielile la 1000 de lei producie marf = 689 lei din care - cheltuieli materiale = 418 lei; - costul butenilor = 409 lei. - manopera = 96,9 lei la 1000 lei producie marf de furnire estetice de fag. Repartizarea costului total al materiei prime de 409 lei se prezint n funcie de ponderea fiecrei pierderi din totalul normei de consum:
Repartizarea costului total al materiei prime de 409 lei Tabelul 3.4.

Structura materiei prime Lturoaie Capete buteni Prism Total Contragere Fii furnire Produs finit Total

% din totalul normei de consum 5,5 7,5 19 32 6 23,72 38,28 100

Cost aferent lei

130,88 24,56 97,01 156,57 409, 00

Repartizarea costurilor fiecrei structuri pe funcii, n raport de participarea materiei prime la realizarea funciei se face conform tabelului 3.5. Iar determinarea ponderii de participare a costurilor legate de lturoaie i prisme n funciile A,B.C i D este urmtoarea:
Repartizarea costurilor per funcii ale reperului Tabelul 3.5.

A B C D

A 1 1 0 1

B 0 1 0 0 Total

C 1 1 1 1

D 0 1 0 1

puncte 2 4 1 3 10

pondere 0,2 0,4 0,1 0,3

27

Deci: 130,88 x 0,2 = 26,18 lei pentru funcia A, 130,88 x 0,4 = 52,26 lei pentru funcia B, 130,88 x 0,1 = 13,08 lei pentru funcia C, 130,88 x 0,3 = 39,26 lei pentru funcia D. Total = 130,88 lei Determinarea ponderii de participare a costurilor legate de pierderea prin contragere, pentru funciile A i C se prezint n tabelul 3.6.
Participarea costurilor la pierdere prin contragere Tabelul 3.6.

A C Total

A 1 0

C 1 1

puncte 2 1 2

pondere 0,67 0,33

Deci: 24,54 x 0,67 = 16,45 lei pentru funcia A, 24,54 x 0,33 = 8,09 lei pentru funcia B. Total = 24,54 lei Determinarea ponderii de participare a costurilor legate de fiile (rmiele) de formare pentru funciile A i D se efectueaz conform tabelului 3.7.
Determinarea ponderii costurilor la rmie Tabelul 3.7.

A D Total

A 1 1

C 0 1

puncte 1 2 3

pondere 0,33 0,67

Deci: 97,01 lei x 0,33 = 32,01 lei pentru funcia A 97,01 lei x 0,67 = 65 lei pentru funcia D Total = 97,01 lei Pentru aflarea ponderii de participare a costurilor legate de produsul finit, pentru funciile A, B, C i D se ntocmete situaia din tabelul 3.8.
Costurile cu produsul finit Tabelul 3.8.

A B C D

A 1 1 0 1

B 0 1 0 0 Total

C 1 1 1 1

D 0 1 0 1

puncte 2 4 1 3 10

pondere 0,2 0,4 0,1 0,3

Deci: 156, 57 x 0,2 = 31,32 lei pentru funcia A 156, 57 x 0,4 = 62,62 lei pentru funcia B 156, 57 x 0,1 =15,66 lei pentru funcia C 156, 57 x 0,3 = 46,97 lei pentru funcia D Total = 156,57 lei

28

Determinarea costurilor funciilor furnirului estetic de fag n situaia existent se red n tabelul 3.9.
Costurile funciilor furnirului estetic de fag Tabelul 3.9. Nr. crt I. Produs, materie prim, manoper Furnir fag Materie prim: Buteni fag: - lturoaie - capete buteni - prisme rest cuit - pierderi prin contragere - Fii furnire uscate - Produs finit Total materie prim Materiale - sfoar de cnep Total I + II III. Manoper -prismuire, tratare termic, decupat furnire - uscare, - formatizare, -legat pachete i stivuit, - sortat pachete furnire Cost lei A B Costuri per funcii C D E F

130,88 25,54 97,0 156,57 409,00 9,00 418,00

26,18 16,45 32,01 31,32 105,96 105,96

52,36 62,62 114,98 114,96

13,08 8,09 15,66 36,83 36,83

39,26 65,00 46,97 151,23 151,23

9,00 9,00

II.

47,62 18,00 18,83 6,80 5,65

9,52 5,94 6,21 -

19,05 -

4,76 12,06 -

14,29 12,62 -

6,80 -

5,65

Total manoper Total I + II + III

96,90 514,90

21,67 127,63

19,05 134,03

16,82 53,65

26,91 178,14

6,80 15,80

5,65 5,65

Repartizarea pe operaii a manoperei directe de 96,90 lei s-a fcut n funcie de ponderea fiecrei operaii n manopera direct total la 1 m2 de produs finit (furnir estetic) aa cum rezult din tabelul 3.10.
Repartizarea manoperei pe operaii Tabelul 3.10.

Operaia
Prismuit buteni Aburit buteni Cojit buteni Decupat furnire Uscat furnire Formatizat Legat pachete Stivuit n magazine Sortat furnire Total

Tariful, lei/m2
0,0112 0,0074 0,0186 0,0487 0,0325 0,0340 0,0075 0,0102 0,0048 0,1749

% fa de total manoper
6,40 4,23 10,65 27,88 18,58 19,43 4,28 2,74 5,83 100%

Cost per operaii, lei


47,62 18,00 18,83 6,80 5,65 96,90

Tariful s-a stabilit n funcie de formaia de lucru la fiecare operaie i categoria lucrrii, precum i de norma de producie:

29

nr. muncitori x 8h norma productie Tariful = Retribuia medie orar x Ntimp Repartizarea costurilor manoperei pe funcii s-a fcut utilizndu-se aceiai coeficieni de repartizare ca la costurile materiei prime, pentru operaiile prismuit formatizat, iar celelalte operaii de legare i sortare au fost afectate funciilor E i F. Deci: 47,62 x 0,2 = 9,52 pentru funcia A, 47,62 x 0,4 =19,05 pentru funcia B, 47,62 x 0,1 =4,76 pentru funcia C, 47,62 x 0,3 = 14,29 pentru funcia D. Total = 47,62 lei Repartizarea costurilor cu manopera la operaia de uscare, n funciile A i C: 18 x 0,33 = 5,94 pentru funcia A 18 x 067 = 12,06 pentru funcia C Total = 18 lei Repartizarea costurilor cu manopera la operaia de formatizare n funciile A i D: 18,83 x 0,33 = 6,21 lei pentru funcia A 18,83 x 0,67 = 12,62 lei pentru funcia D Total = 18,83 lei Recapitulnd costurile manoperei obinem situaia din tabelul 3.11. Ntimp =
Costurile manoperei Tabelul 3.11. Nr. crt I. Operaia Prismuit - decupat Uscat furnire Formatizare Legat pachete stivuit Sortat furnire Total Cost total, lei 47,62 18,00 18,83 6,80 5,65 96,90 A 9,52 5,94 6,21 B 19,05 Costuri per funcii C D 4,76 12,06 16,82 14,29 12,62 26,91 E 6,80 6,80 F 5,65 5,65

21,65

19,05

Nivelul costurilor funciilor se prezint n tabelul 3.12.


Nivelul costurilor funciilor Tabelul 3.12. Funcia Costul total din care: - materii prime - materiale auxiliare - manoper A 127,63 105,96 21,67 B 134,03 114,98 19,05 C 53,65 36,83 16,82 Costuri per funcii D E F 178,11 15,80 5,65 151,23 26,91 9,00 6,80 5,65 Total 514,90 409,00 9,00 96,90 % 100 79,4 1,7 18,9

Se observ c din totalul costuri materie prim, materialele i manoper direct, ponderea cea mai mare o are materia prim (79,4%). De asemenea, se observ c funcia, asigur suprafeele calitativ omogene, dei nu este cea mai important, totui are cele mai multe costuri.

30

n situaia n care s-ar fi repartizat pe funcii, n raport cu ponderea importanei fiecrei funcii n valoarea de ntrebuinare, s-ar fi obinut urmtoarele costuri ale funciilor: 514,9 lei x 0,171 = 88,05 lei pentru funcia A 514,9 lei x 0,272 = 140,05 lei pentru funcia B 514,9 lei x 0,167 = 85,98 lei pentru funcia C 514,9 lei x 0,247 = 127,18 lei pentru funcia D 514,9 lei x 0,076 = 39,14 lei pentru funcia E 514,9 lei x 0,067 = 34,50 lei pentru funcia F Total = 514,90 lei n tabelul de mai jos, se va prezenta comparativ, costurile logice i economice pe funcii cum ar fi:
Costurile logice i economice pe funcii Specificaii Nivelul de importan(ni) Pondere funcii (pi) Costuri economice funcii Costuri logice funcii Pondere economic funcii A 4 19 127,65 97,83 25 B 6 29 134 149 26 C 3 14 53,65 72,09 50 D 5 24 178,14 123,58 34 E 2 9 15,80 46,34 3 F 1 5 5,65 25,74 2 Tabelul 3.13 Total 21% 100% 514% 514% 100%

Se poate trage concluzia, c repartizarea costurilor pe funcii dup materia prim i a manoperei, n determinarea funciei respective, este real i prin urmare, funciile A (permit realizarea de panouri furniruite) i D (asigur suprafee omogene calitativ), au costuri mai mari dect funcia B (decoreaz estetic suprafeele) care este i cea mai important. Iar pentru ncadrarea n nivelul propus de reducere a cheltuielilor la 1000 de lei producie marf, se va determina prin soluia tehnic o reducere a cheltuielilor de la 514, 9 lei la 508,74 lei respectiv de la 6,34 lei la 1000 de lei producie conform nivelurilor stabilite de reducere a costurilor de producie. 3.3. Analiza n scopul mbuntirii activitii de gestionare furniruri estetice i influenele asupra sistemului organizatoric i de conducere Stabilirea soluiilor prin care are loc aplicarea soluiilor de mbuntire a activitii de furnizare a furnirurilor estetice de fag, se realizeaz prin chestionarea unui grup de 8 specialiti din cadrul companiei SC ATLAS SRL, crora n prealabil li se nmneaz o list cu urmtoarele ntrebri: A. Cum s-ar putea modifica dimensiunile furnirurilor? B. S-ar putea modifica forma furnirurilor? C. S-ar putea elimina vreo operaie pentru scurtarea procesului de producie? D. S-ar putea substitui cu alte materiale mai ieftine i de aceeai calitate? Cine furnizeaz astfel de materii prime? Prerile specialitilor s-au selecionat i centralizat, rezultnd urmtoarele soluii propuse:

31

Soluii propuse Tabelul 3.14

Soluii
Reducerea grosimii furnirelor de la 0,7mm la 0,6 mm Producerea furnirelor n bulzi Eliminarea operaiei de formatizare croire nlocuirea cu folii de mase plastice Utilizarea butenilor de calitate superioar Utilizarea butenilor cu diametre mari

De rezolvat
Prin evitarea ptrunderii la lefuire Modul de determinare a clasei de calitate Modul de stabilire a calitii furnirurilor Schimbarea tehnologiei Nu sunt cantiti suficiente Nu sunt cantiti suficiente

Rezultate
Se menine estetica cu reducerea consumului de lemn Reducere costuri la funcie i suprafee omogene Proces tehnologic simplificat Economisirea lemnului Reducerea consumului Reducerea consumului

Efort -

Efect
Reducerea costurilor i reducerea consumului de buteni Reducere costuri

Observaii
Se poate extinde la furnirele estetice -

Fond de investiii -

Reducere Produs nou

Reducerea consumului de buteni Reducerea consumului de materie primp

Din cele ase soluii propuse, cel mai uor i practic de realizat, fr eforturi suplimentare, este reducerea grosimii furnirelor de fag de la 0,7 la 0,6 mm, soluie care menine aceleai funcii i nivele de importan, determinnd reducerea costurilor cu materia prim la 1000 de lei producie marf, prin reducerea consumului specific de buteni la 1000 m 2 furnire estetice. Soluia propus se justific prin: realizarea funciilor de decorare a suprafeelor i de realizare a panourilor ca funcii principale, n mod practic sunt independente de grosimea furnirelor. Ca atare grosimea furnirului trebuie astfel aleas nct s se obin efectul dorit cu un consum minim de material. Conform standardelor, grosimea furnirurilor variaz de la 0,3 mm la 0,6 mm, n funcie de specia lemnoas utilizat. n acest sens, este imperios necesar ca produsul analizat s fie dimensionat tehnic att ct este necesar pentru a rspunde funciilor sale. Orice supradimensionare implic un consum nejudicios de material lemnos, care ncarc costul produsului fr a-i mri valoarea de ntrebuinare. n asemenea condiii, meninerea pe mai departe a unei grosimi de 0,7 mm este neeconomic i chiar mpotriva condiiilor de ecologia mediului. Singura dificultate care trebuie nvins este tendina furnizorilor i fabricanilor de mobil care au obiceiul de a renuna cu greu la grosimea de 0,7 mm, grosime care le permite efectuarea operaiei de lefuire fr efortul ateniei deosebite pe care-1 solicit o grosime mai mic. Prin urmare soluia propus este raional, posibil, eficient i nu implic nici un efort n afar de modificarea prevederilor standardelor n vigoare. Deci soluia, privind nlocuirea furnirelor estetice cu folii de mase plastice, reprezint un nceput ct i o tendin ecolologic i de economisire energetic, ntruct tehnologia realizeaz materialul uniform, n condiiile tehnologiei existente pe pia n materie de producie ce s-ar impune. 32

Soluia privind producerea furnirului n bulzi, dei economic din punct de vedere al costurilor, totui datorit faptului c nu poate fi stabilit o modalitate de determinare a calitii i cantitii acestor furnire nu s-a putut implementa practic. Soluia din punct de vedere al eliminrii manoperei la croire i formatizare a pachetelor de furnire i livrarea furnirelor n bulzi. Determinarea efectului economic al acestei soluii propuse, se realizeaz potrivit normei de consum de fag estimat s zicem la 2,090 m3/1000 m2/furnire estetice de fag. Din consumul de 2,090 m3/1000 m2 respectiv, n cei 1000 m2 cu grosimea de 0,7 mm se regsete 0,700 m3 de mas lemnoas. Reducerea grosimii de la 0,7 mm la 0, 6 mm nseamn 0,1 mm iar la fiecare m 2, se obine o economie de 0,100 m3, economie care odat transformat n furnire de 0,6 mm, obinem : 0,100mm : 0,0006 1,167 m2 Deci, din 2,090 m3 buteni, dac se produc furnire de 0,6 mm se obine o suprafa suplimentar de 1,167 m2. Astfel, consumul de buteni la 1000 m2 n aceast situaie va fi de (2090 : 1167 ) x 1000 = 1,790 m3/1000 m2 cu grosimea de 0,6 mm. Raportnd 1,790 m3 la 2090 m3, rezult c consumul de butean la 1000 m2 a sczut de la 14,4 %, ceea ce n costuri la 1000 de lei producie marf nseamn reducerea cu 409 lei / 1000 lei producie marf x 0, 144 = 59 lei la 1000 de lei producie marf. n aceast situaie cheltuielile cu materia prim la 1000 euro se reduc de la 409 euro la 409 50 = 350 euro. Cheltuielile cu materiale i manoper direct se menin la acelai nivel. n aceast nou situaie, nivelul costurilor cu materia prim a funciilor furnirului estetic de fag se prezint dup cum urmeaz n tabelul 3.15.
Nivelul costurilor cu materia prim per funcii Tabelul 3.15 Specificaii Cost materie prim n situaia iniial n procente din total Costul materiei prime n situaia mbuntit

Total A
409 100 350 105,56 26 9

B
114,98 28 98

C
36,83 9 31,50

Funcii D
151,23 37 129,50

E
-

F
-

Tabelul costurilor totale pe funcii, n situaia mbuntit se prezint n tabelul 3.16.


Costurile totale n situaia mbuntit Tabelul 3.16. Specificaii Funcii

A
Costul total din care: - materia prim Materiale Manoper 112,67 91 21,67

B
117,05 98 19,05

C
48,32 31,50 16,82

D 156,41 129,50 26,91

E 15,80 9 6,80

F 5,65 5,65

Total 455,90 350 9 96,90

Deci fa de obiectul propus de a se gsi soluii pentru reducerea, comparativ cu realizrile din anii precedeni, cum este cazul cheltuielilor cu materia prim, materiale i 33

manopera direct la produsul furnire estetice de fag, prin msurile propuse, se asigur o reducere a cheltuielilor cu 59 euro la 1000 euro producie marf. O comparaie ntre costurile funciilor n situaia existent i mbuntit o redm dup cum urmeaz n tabelul 3.17.
Comparaie ntre costurile funciilor n situaia existent i mbuntit Tabelul 3.17 Specificaii Funcii

A
Cost existent Cost mbuntit Diferen 127,63 112,67 14,96

B
134,03 117,05 16,98

C
53,65 48,32 5,33

D 178,14 156,41 21,73

E 15,80 15,80 -

F 5,65 5,65 -

Total 514,98 455,90 59,00

Diferena ntre costurile iniiale i cele mbuntite de 59 euro la 1000 de euro producie marf, calculat la o producie anual de 25 milioane m2 furnire estetice n valoare de 75 milioane euro la nivelul unui an se va putea obine o economie de: 59 euro x 75 000 = 4 525 000 euro, echivalentul unei economii de buteni de: 0,300 m2/1000m2 x 25 000 m2 = 7500 m3/an. 3.4. Analiza tipologiei sistemului livrrilor resurselor materiale n consumul produciei i influenele sistemului organizatoric i de conducere al relaiilor cu furnizorii Pentru a evidenia mecanismul alocrii resurselor materiale procesului productiv al SC ATLAS SRL, se iau n considerare dou situaii de referin: cnd nivelul resurselor alocate este cel existent (R1) i cnd, prin msuri de dezvoltare a resurselor prin investiii, se obine un nivel superior al resurselor fimei (R2). n ambele situaii, prin intervenii de organizare i management, la un nivel constant al resurselor se pot obine performane superioare i astfel se delimiteaz zona rezervelor calitative sau zona rezervelor de organizare i management, n care se cantoneaz rezerve de cretere a fiabilitii. Pentru fiecare activitate sau subsistem i n cadrul acestora pentru fiecare nivel de alocare a resurselor materiale, informaionale (logistice) i umane, se impune evaluarea fiabilitii efective (existente) i a celei posibile (poteniale) i deci determinarea zonei de rezerve calitative, care corespunde i zonei n care este posibil i necesar creterea fiabilitii sistemelor de organizare i de management ale firmei. Sistemele ntreprindere - mediu i respectiv sistemele de organizare i management ale firmei sunt sisteme dinamice i adaptive, cu structur funcional complex, avnd unele grupe de elemente legate n serie ( de exemplu, verigile fluxului tehnologic pentru realizarea unui produs), iar altele cu conexiuni n paralel (de exemplu, secii, ateliere cu acelai profil de baz), compartimente cu atribuii similare sau complementare. Astfel, fiabilitatea sistemului de organizare i de management se poate calcula pentru aceste situaii, att pentru fiecare element componet, ct i pe grupe de subsisteme omogene (cu legturi n serie i paralel)utiliznd formulele cunoscute. Evaluarea fiabilitii sistemului de organizare i management pe ansamblul firmei se va obine, n final, din nmulirea fiabilitii subsistemelor componente, care pot fi considerate conexiuni n serie (de exemplu, sistemul de producie i tehnologic, sistemul informaional decizional, sistemul structurilor i relaiilor umane) aa cum rezul din relaia de mai jos15: s (t ) = SPT (t) x SID (t) x SRU (t)
15

Paul Diaconu, Nadia Albu, Stere Mihai, Ctlin Albu, Flavius Guinea Economic (Biblioteca de contabilitate), Bucureti 2003, p.78.

Contabilitate managerial aprofundat , Editura

34

n care: s (t ) - reprezint probabilitatea funcionrii corespunztoare a sistemului n timpul t; SPT(t) este probabilitatea funcionrii fr defeciuni a elementelor care compun sistemul de producie i tehnologic n intervalul de timp t; SID (t) sistemul componentelor sistemului informaional decizional; SRU (t) sistemul elementelor componente ale sistemului structurilor i relaiilor umane. Corolarul celor prezentate cu privire la conceptul de alocare a resurselor materiale i informaionale, aplicat sistemelor de organizare i management sintetizeaz necesitatea i oportunitatea perfecionrii continue a sistemelor de organizare i funcionare i de management al firmei, prin valorificarea rezervelor calitative de strategie competitiv i management operaional. Analiznd specificul resurselor materiale i al sistemului fluxului de informaii (logistice) la SC ATLAS SRL ( SID), primul pas n cadrul companiei SC ATLAS SRL este dat de determinarea necesarului de materiale i servicii ce trebuie achiziionate pentru o anumit perioad de timp. Persoanele responsabile cu aprovizionarea verific dac datele sunt complete i selecteaz potenialele surse de aprovizionare: furnizori care exist deja n sistem datorit comenzilor mai vechi sau nelegerilor fcute pe termen mai lung.(ex. contracte), furnizori noi care vor fi nregistrai n sistem. Apoi se trimit cereri de oferte ctre furnizorii selectai. Se ntreprinde analizarea ofertelor primite de la furnizori, prin simularea de scenarii de pre care s permit compararea diferitelor oferte. Dup care are loc selectarea celei mai potrivite oferte pentru materialele i serviciile cerute n funcie de pre, termeni de livrare, costuri de livrare etc. Dup care urmeaz etapa de creare comand de aprovizionare care s conin materiale/ servicii, cantitate, data de livrare. Recepia bunurilor este operaia prin care se nregistreaz marfa pe stoc: valoric (cantitatea recepionat nmulit cu preul net de achiziie din comand) i cantitativ. Crearea unei recepii presupune: - actualizarea stocurilor; - crearea documentelor contabile; - disponibilitatea mrfii. nregistrarea facturii furnizorului este ultima operaie a fluxului logistic de achiziie. La nregistrarea facturii se verific eventualele diferene ntre factur, comand i recepie. Plata aparine departamentului financiar. Verificarea facturii i nregistrarea acesteia n sistemele ERP genereaz nregistrri contabile. Se creeaza astfel datoria ctre furnizor. Departamentul de aprovizionare comunic i cu alte departamente pentru a asigura un flux constant de informaii: controling, financiar, producie, vnzri i distribuie. Documentele care circul ntre aceste departamente sunt: Referat de necesitate (este un document intern, nu se transmite n afara companiei); Cerere de ofert; Ofert furnizor; Comand de aprovizionare; NIR (Not de recepie), document primit de la furnizor, care nsoete marfa; Factur furnizor. Analitii n domeniul relaiilor cu furnizorii mai au i atribuii i responsabiliti legate de elaborarea de studii de prognoz privind evoluia consumurilor, fundamentarea necesitilor de resurse materiale, n volum i structur; elaborarea strategiei i a programelor de aprovizionare material, de echipamente i alte elemente tehnice, analiza gradului de fundamentare a necesitilor de consum, a cererilor de materiale emise de subunitile de consum; dimensionarea pe criterii economice a stocurilor, a cantitilor economice de comandat, participarea la selecia i testarea credibilitii furnizorilor, la negocierea condiiilor de livrare i ncheierea de contracte 35

comerciale, ntocmirea de situaii i rapoarte statistice i curente privind acoperirea cu resurse a necesitilor de consum, stadiul realizrii contractelor economice, evoluia stocurilor efective n raport cu nivelurile estimate, gradul de ncadrare n consumurile specifice i indicii de consum din documentaia tehnic, stadiul rezolvrii litigiilor contractuale cu partenerii .a. n ceea ce privete cercetarea sistemului de organizare i eficiena acestuia de la SC ATLAS SRL s-a aplicat, teoria fiabilitii care studieaz legiile generale de care trebuie s se in seama la proiectarea, execuia, experimentarea i recepionarea produselor pentru obinerea funcionalitii i durabilitii maxime, n condiii de eficien economic ridicat. n termenii de specialitate ai sistemelor tehnice, fiabilitatea reprezint probabilitatea ca un proces sau serviciu s funcioneze corect ntr-o perioad de timp determinat i n condiiile de utilizare prescrise. Extinderea acestui concept de la produsul sau serviciul cel mai simplu, la dispozitivul sau subansamblul unui produs la structurile complexe, ca i la serviciile mai complicate, se poate ajunge la conceptul de fiabilitate a unui ansamblu complex compus din sisteme i subsisteme. n acest context, prin fiabilitate se nelege capacitatea unui sistem de a funciona fr defeciuni ntr-un interval de timp prestabilit, n condiii cunoscute, noiunea fiind ntr-o prim accepiune o extindere n timp a conceptului de calitate. ntr-un sens mai larg, fiabilitatea circumscrie i conceptele complementare legate de restabilirea funcionrii corespunztoare a sistemelor la apariia defeciunilor sau dereglrilor, respectiv mentabilitatea, ca i de asigurarea relaiei optime ntre om, main i mediul ambiant, n funcionare, respectiv ergonomia, de obinerea funcionalitii maxime cu costuri minime, respectiv analiza sau ingineria valorii sau a integrrii raionale i eficiente a omului n mediul social. n acest context, fiabilitatea se transfer din domeniul mai restrns, dar concret al produselor ntreprinderii, n domeniul funcionrii complexe a sistemelor ntrepridere mediu, n care acioneaz conceptul de dezvoltare durabil, care armonizeaz sistemele naturale om mediu cu firma, n vederea optimizrii sistemului organizatoric. Aadar, sistemul de organizare i de management al SC ATLAS SRL, reunete structural aspectele tehnice i tehnologice (SPT), cu cele informaional decizionale i social umane (SID) i (SRU), dar i cu cerinele ecologice, n scopul asigurrii unei funcionrii corespunztoare de ansamblu i al atingerii obiectivelor globale ale firmei. n aceast accepiune, sistemul de organizare i de management al firmei, sintetizeaz coordonata calitativ a funcionrii acesteia n timp, putnd fi evaluat prin conceptul de fiabilitate care face s funcioneze corespunztor i cel mai aproape de capacitatea lor potenial, ntr-o anumit perioad de timp, cu un volum minim de abateri de la obiectivele stabilite, precum i capacitatea acestor sisteme de autoreglare sau diminuare a efectelor perturbaiilor din mediul social economic ambiant. Principalii parametrii cantitativi ai fiabilitii sistemelor tehnice i organizatorice (SPT), se exprim prin: frecvena defeciunilor, probabilitatea funcionrii fr defeciuni, intensitatea defeciunilor, durata medie de funcionare .a. Aplicarea teoriei sistemelor n soluionare a problemelor de organizare i management i definirea conceptului de sistem de organizare i management la SC ATLAS SRL, permit extinderea aplicrii teoriei fiabilitii i n acest domeniu. Firma poate fi privit ca un ansamblu de sisteme interconectate prin legturi dinamice (ierarhizate dup criterii raionale), n care o fiabilitate nalt, asigur atingerea obiectivului strategic al finalitii social economice maxime. Fiabilitatea sistemelor de organizare i de management se poate evalua prin msurarea fiabilitii subsistemelor componente, respectiv prin observarea comportrii acestora n decursul unei perioade de timp, n condiii reale de funcionare sau prin simularea proceselor reale ce se deruleaz la nivelul firmei. 36

n acest sens, se impune calcularea unor serii de indicatori i indici (rate) de funcionare general i specifici fiecrui subsistem analizat, care prin comparaie cu valorile standard, care reflect performanele organizatorice dorite sau posibile, vor evalua fiabilitatea subsistemelor i, prin agregare, fiabilitatea sistemului de organizare i management al firmei. Deci orice firm este privit ca un ansamblu coerent de subsisteme congruente, care se ntreptrund i se intercondiioneaz, i i justific utilitatea n sistemele ntreprindere mediu prin modul n care rezultatele sale materializate sub form de (produse/servicii) rspund cerinelor pieei, att sub aspect cantitativ ct i calitativ.

37

CAPITOLUL IV POSIBILITI DE PERFECIONARE A SISTEMULUI ORGANIZATORIC I DE CONDUCERE N RELAIILE CU FURNIZORII DIN CADRUL COMPANIEI SC ATLAS SRL 4.1. Posibiliti de perfecionare a sistemului organizatoric al relaiei cu furnizorii

Utilitatea acestei investigaii const n semnalarea principalelor probleme ce pot contribui la conturarea personalitii organizatorice a companiei studiate. Astfel, concluzile desprinse din aceast investigaie, coroborate cu acelea relevate de analiza tipologic a ntreprinderii, permit construirea unui model, ca principal instrument de comparaie cu situaia existent (real), comparaie ce reprezint de fapt sursa evidenierii punctelor critice din activitatea unitii studiate16. Studierea poziiei ntreprinderii este de asemeni deosebit de util n toate fazele cercetrii (studii, proiecte). Spre exemplu, relevarea structurii de organizare n ansamblul (organigrama) ei prin precizarea departamentelor, legturilor ierarhice ntre acestea, numrul de personal de conducere i de execuie din fiecare compartiment reliefeaz urmtoarele aspecte sesizate cu ocazia ntreprinderii acestui studiu: exist o oarecare aplicare necorespunztoare a normelor unitare de structur i actelor normative specifice domeniului de activitate; ncrcarea neomogen a sarcinilor de munc a conductorilor de la diverse niveluri ierarhice; existena unor niveluri ierarhice intermediare; existena unei ponderi ierarhice sczute sau neuniforme; supradimensionarea unor compartimente sau dimensionarea exclusiv spre limita inferioar admis; subordonarea necorespunztoare a unor compartimente fa de principiile organizatorice ale companiei; lipsa unor compartimente de importan deosebit pentru funcionarea de ansamblu a companiei, cum ar fi compartimentul cu securitatea i sntatea n munc. Un rol deosebit n aceast analiz este dat de utilizarea unor indicatori de comparaie ca: numrul mediu de legturi de subordonare ierarhic pe nivel ierarhic (I,II, III ); dimensiunea medie a unui compartiment (numrul total de personal, de muncitori); numrul de compartimente de structur; numrul de niveluri ierarhice; ponderea ierarhic medie i pe niveluri, este indinspensabil pentru a realiza o situaie corespunztoare a structurii analizate fa de ansamblul departamentelor din ntreaga organigram; Urmeaz o analiz general a textelor de structur, cum ar fi:
16

Klaus Ebbeken, Ladislau Possler, Mihai Ristea Calculaia i managementul costurilor, Editura Teora, Bucureti, 2001, p.34.

38

analiza regulamentului de organizare i funcionare de la nivelul superior, de conducere al companiei SC ATLAS SRL; examinarea deciziilor de alocare de atribuii pentru funcionarea structurii organizatorice ct mai adaptat la transformrile sesizate i raportate la cerinele de pia care se impun la un moment dat; consultarea textelor de structur ale unor companii similare din piaa local; Aspectele critice aprute n urma ntreprinderii analizei menionate mai sus, au vizat urmtoarele: delimitarea i aplicarea necorespunztoare a unor atribuii ntre companie i stakeholderi acesteia, cum ar fi: (neclariti n anumite decizii ale Adunrii Generale a Asociailor luate, paralelisme decizionale, adic aceleai decizii sunt luate i de Consiliul de administraie al SC ATLAS SRL); s-au sesizat neconcordane ntre prevederile regulamentului de organizare i funcionare, decizii, statut, staf de funciuni i organigram; sesizarea de neclariti n prevederile textelor de structur; existena unor neclariti, paralelisme sau suprapuneri n precizarea domenilor de autoritate ierarhic i funcional, cum ar fi anumite departamente sunt subordonate altui ierarh superior dect este indicat, cum este cazul n cadrul departamentului de achiziii i furnizori subordonat directorului comercial i nu managerului general delegat prin decizie de ctre organele colective ale companiei; lipsa de specificitate a textelor de structur, sunt att de generale nct pot fi aplicate oricrei ntreprinderi, adic sunt nu sesizate aspectele de detaliu specifice ramurii de activitate a companiei analizate; datorit acesteia s-a realizat o ncrcare neechilibrat cu sarcini i atribuii pentru conductorii de compartimente/departamente care sunt menii a surprinde aplicarea unor sarcini specifice unei ramuri de activitate neavenite obiectului de activitate al companiei; tot legat de cele menionate mai sus exist i un nivel redus de formalizare a unor atribuii i sarcini datorate neprecizrii rutinelor de desfurare, periodicitilor, legturilor de cooperare etc; gruparea neomogen a unor activiti; inexistena n prevederile regulamentului de organizare i funcionare a unor activiti importante; Reabilatarea structurii reale de organizare se realizeaz prin modificarea structurii de organizare i adaptarea ei corespunztoare iar atunci cnd se impun modificri ample n structura organizatoric, se impune pentru o perioad de timp tranziia vechii structuri spre cea nou, ce funcioneaz n paralel cu unele pri importante din structura organizatoric. O astfel de situaie reflect lipsa de autoritate real a unor conductori sau funcionarea structurii cu mai multe niveluri ierarhice dect cele nscrise n organigram. Structura organizatoric a companiei reflect existena acesteia i transformrile ce apar ca urmare a influenei diverilor factori exteriori. Investigrile necesare pentru realizarea celor descrise mai sus permit cunoaterea unor importante aspecte ce in de relaiile umane din cadrul companiei. Acestea depinznd printre altele de politica de personal a conducerii companiei, de metodele i stilul de conducere practicat, determin n mare, buna funcionare a structurii. Pentru aceasta n cadrul analizei generale a structurii de organizare trebuie menionat faptul c o analiz global a acesteia se reia n detaliu cu fiecare prilej cnd se efectueaz analize pe domenii diverse de activitate.

39

Altfel spus, o analiz logic a oricrei activiti sau domeniu de activitate trebuie nsoit de o exprimare a structurii de organizare (pri din structura general) ce sprijin acea activitate. Principalele tehnici i metode ce pot fi utilizate n analiza i evaluarea structurii de organizare sunt: interviul, chestionarul, ancheta, consultarea de documente, analiza prin indicatori derivai, reprezentarea grafic a organigramei, a circuitelor informaionale, i a nivelurilor de autoritate etc. Pot fi, de asemenea utilizate, atunci cnd este necesar s fie adncite anumite aspecte ale analizei i o serie de modele mai exacte cum ar fi observrile instantanee (pentru cuantificarea unor disfuncii ce au influen asupra utilizrii timpului de lucru al unor funcionari din cadrul companiei) sau metoda grafelor (pentru a exprima mai exact prin determinarea indicelui de centralitate adic locul i importana unor centre de decizie sau departamente, prin considerarea acestora ca noduri ale unei reele ce poate fi studiat ca un graf).

4.2. Posibiliti de perfecionare a sistemului de conducere n relaiile cu furnizorii Pornindu-se de la conceptul potrivit cruia, structura de organizare reprezint coloana vertebral a funcionrii companiei, pe care sunt grefate toate resursele de care aceasta dispune la un moment dat. Astfel, se poate sublinia ideea c analiza, evaluarea i perfecionarea continu a structurii, poate asigura adaptarea continu la dinamica din ce n ce mai accelerat a mediului nconjurtor: tehnic, economic, social i politic. ntr-o astfel de accepiune, analiza structurii de organizare a SC ATLAS SRL, companie ce activeaz n industria prelucrtoare a lemnului, trebuie s asigure atingerea urmtoarelor obiective: Poziionarea companiei SC ATLAS SRL, n raport cu alte companii din ramura industriei prelucrtoare a lemnului existente pe pia, n spaiul geografic local n care activeaz; Evidenierea principalelor centre de responsabilitate, a compartimentelor de munc, precum i a legturilor dintre acestea, n vederea realizrii organigramei i a structurii reale de organizare; Reliefarea principalelor aspecte critice ale structurii, ca punct de plecare pentru analize mai detaliate ale sistemului de conducere, precum i pentru relevarea unor eventuale soluii de perfecionare a diverselor domenii de activitate din cadrul companiei SC ATLAS SRL. O analiz global complet a structurii de organizare, presupune de fapt o examinare de ansamblu a companiei sub multiplele sale faete, analiz care s stabileasc domenile principale asupra crora trebuie s se concentreze investigaia. Aceste domenii considerm c sunt urmtoarele: a) reliefarea principalelor elemente definitorii pentru personalitatea companiei analizate, pentru particularitiile sale tipologice precum i pentru principalele sale raporturi cu mediul nconjurtor; b) relevarea structurii de organizare n ansamblul ei i reliefarea principalelor puncte slabe ce rezult n raport cu prevederile legale n vigoare i cu principiile moderne de organizare i funcionare; c) analiza general a elementelor de structur cum ar fi ( regulament de organizare i funcionare, fie ale posturilor etc), n raport cu organigrama, cu prevederile legale i cu principiile moderne de funcionare ale diverselor grupe de activiti;

40

d) punerea n eviden a structurii reale de organizare, respectiv a relevrii tuturor centrelor de decizie, a principalelor legturi ierarhice i funcionale, att a celor formale ct i a celor neformale; Din criteriile prezentate mai sus, am considerat de strict utilitate analiza formal ct i a celei neformale de la SC ATLAS SRL, rspunznd criteriului de evaluare i selecie a procesului de organizare i funcionare. Se poate concluziona, c n cadrul companiei analizate, se ntreprind 3 tipuri de comunicare: formal pe vertical, comunicare formal pe orizontal i comunicarea formal pe diagonal. Aceast situaie, permite meninerea unui control stabil asupra informaiilor transmise dar i asigurarea nelegerii, primirii i ndeplinirii obligaiilor, obiectivelor i sarcinilor impuse. Se consider c sarcinile pot fi mult mai bine controlate prin utilizarea comunicrii formale pe vertical (fig.4.1.). O astfel de comunicare organizaional s-a dovedit a fi eficient n condiiile n care aceasta este completat i cu alte tipuri de comunicare inter i intra-departamental.
Fig. 4.1. Ponderea (%) pe fiecare form de comunicare la SC ATLAS SRL
Com unicare form al pe vertical 45% Com unicare inform al 19%

Com unicare form al pe orizontal 26% Com unicare inform ala Com unicare form ala pe diagonala Com unicare form ala pe orizontala Com unicare form ala pe verticala

Comunicare formal pe diagonal 10%

Sursa datelor: Arhiva companiei SC ATLAS SRL

Aadar, comunicarea formal pe vertical se desfoar n ambele direcii, ceea ce presupune existena unui feed-back pe care att conducerea ct i angajaii l primesc. Pentru creterea performanelor legate de comunicarea organizaional, majoritatea managerilor i dezvolt abilitatea de a prelucra informaile obinute de la angajaii din subordine i de a transmite un feed-back rapid i concret. Un astfel de feed-back asigur buna receptare i nelegerea mesajului, adaptarea informaiilor la caracteristicile receptorilor (n spe angajaii), reglarea social prin flexibilitatea rolurilor i a funciilor ndeplinite de receptorii angajai, precum i reducerea aprehensiunii i mrirea satisfaciei n munc conform (fig.4.2.).

41

Fig 4.2. Direcia predominant n care are loc comunicarea formal

Sursa datelor: Arhiva companiei SC ATLAS SRL

Comunicarea se desfoar n bune condiii iar feed-back-ul este prezent la un nivel optim, majoritatea managerilor apeleaz la o serie de proceduri sau ci prin care se asigur c ceea ce au transmis ei ctre angajai, a fost corect recepionat. Prin aceste metode, managerii au posibilitatea de a afla care sunt opiniile, problemele i sugestiile angajaillor lor cu privire la sarcinile pe care acetia le au de ndeplinit. Printre cele mai des utilizate modaliti de mbuntire a comunicrii organizaionale n cadrul SC ATLAS SRL, se poate meniona: Sedinele deschise; Sedine interdepartamentale; Cutarea adaptrii organigramei la o comunicare eficient, att pe orizontal, ct i pe vertical; Realizeaza unei platforme interne electronice, pentru meninerea contactului cu cererea de referine ale angajailor asigurnd canale de comunicare permanent printr-un dispplay touch screan, care face legtura ntre salariai i departamentul tehnic n vederea sesizrii anumitor disfuncionaliti. Managementul companiei trebuie s tie, s se preocupe, s faciliteze i mai ales s dezvolte acele ci necesare prin care informaia s poat circula fluid de la management la angajai i invers. S-au identificat cele mai des utilizate, trei canale prin care se primesc informaii n companie, acestea sunt: comunicarea direct n care sarcinile de lucru, problemele sau obieciile sunt transmise direct ntre manager i angajat; edine, n care comunicarea obiectivelor i directivelor are loc ntr-un context formal; i email, un canal informatizat i lipsit de interaciunea direct ntre persoanele care comunic. Numai comunicarea interorganizaional este pe lista de prioriti a acestei companii, ci i comunicarea extern prin care compania se face cunoscut, i atrage clienii i i consolideaz brand-ul pe pia. Se folosesc n acest scop reeaua de Intranet a companiei. Fr o serie de mijloace informatice i de comunicare modern (Intranet, Internet, extranet, marketing on line), o compania este practic izolat, ea neputnd comunica la viteza i cerinele pieei actuale. Din acest motiv, se constat fapul c majoritatea managerilor contientizeaz faptul c, fr o bun comunicare intern i extern, compania nu poate evolua, i de asemenea nu poate face fa concurenei acerbe de pe piaa de profil din economie. n acest context, SC ATLAS SRL, a implementat de curnd unui sistem informatic de gestionare i control a produciei n vederea mbuntirii comunicrii inter-departamental, a controlului, diminiuarea unor timpi de verificare, urmrire i realizare a produciei. Acest sistem cuprinde un numr de 3 de calculatoare legate n reea, dintre care unul este principal, prin intermediul cruia are loc administrarea reelei de ctre administratorul de reea.

42

Lund n considerare cele menionate, modurile de informare, att cele cu frecven zilnic, ct i cele cu frecven sptmnal, nu sunt cele clasice, ci sunt adaptate acestui sistem, ntruct toate activitile care se desfoar n cadrul companiei sunt realizate cu ajutorul acestei reele de calculatoare. A. Comunicarea cu frecven sptmnal, presupune stabilirea: - Relaiilor cu celelalte departamente, - Modul de derulare al comenzilor de la primire pn la livrare, - Rapoartele utilizate la nivelul departamental i cele solicitate de conducere, - Desfurarea relaiilor cu furnizorii i ali teri etc. B Comunicarea cu frecven lunar vizeaz: - Calculul salarilor prin intermediul calculatorului, - Calculul manoperei pe fiecare reper, - Stabilirea nomenclatorului de articole actualizare i codifificri interne etc. Aceast platform are multiple avantaje, printre care amintesc: - permite corelarea i identificarea automat, stabilirea cantitilor de repere ce trebuie realizate ntr-un anumit interval de timp, innd cont de stocurile existente n depozit i de evoluia cererii n decursul timpului, care trebuie adugat la obligaiile contractuale; - stabilirea programelor de fabricaie a unui anumit reper, Programul informatic evideniat are un rol covritor n uurarea muncii diferitelor departamente care sunt ntr-o perfect coordonare, relaiile de comunicare intra-departamentale fiind profund uurate de aceast platform informatic, care preia datele de realizat i le proceseaz automat, astfel nct deciziile manageriale de la nivelurile superioare sunt profund favorizate, acetia avnd posibilitatea optrii ctre deciziile care genereaz maximul de profit cu un minim de costuri.

43

CONTRIBUII PROPRII Cercetarea ntrerpins n studiu de fa, este o analiz specific structurii de organizare n relaiile cu furnizorii, a companiei SC ATLAS SRL, ct i a resurselor materiale din unitatea de producie analiz, care stabilete domeniile principale asupra crora trebuie s se concentreze investigaia. Aceast analiz a permis nelegerea obiectivelor i sarcinilor impuse pn la nivelul procesului de producie al companiei. Managementul companiei trebuie s tie, s se preocupe, s faciliteze i mai ales s dezvolte acele ci necesare prin care informaia s poat circula fluid de la management la angajai i invers. S-au identificat cele mai des utilizate, trei canale prin care se primesc informaii n companie, acestea sunt: comunicarea direct n care sarcinile de lucru, problemele sau obieciile sunt transmise direct ntre manager i angajat; edine, n care comunicarea obiectivelor i directivelor are loc ntr-un context formal; email, un canal informatizat i lipsit de interaciunea direct ntre persoanele care comunic. Analiza subiectului: Analiza n scopul perfecionrii sistemului organizatoric i de conducere a relaiilor cu furnizorii la SC ATLAS SRL a stat n dorina de a reliefa aspectele de noutate, ce pot fi aduse cu prilejul analizei perfecionrii sistemului organizatoric de ansamblu al companiei, ct i al sistemului relaiilor cu furnizorii pn la nivelul de producie al companiei SC ATLAS SRL. Din punct de vedere al sistemului organizatoric, cel mai important de reinut din studiul ntreprins este radiografia organigramei companiei, care consfiinete structurile departamentele, legturile ierarhice ntre acestea, numrul de personal de conducere i de execuie din fiecare compartiment i legtura acestora cu sistemul relaiilor cu furnizorii i cu producia companiei. n urma acestei analize am putut determina urmtoarele aspecte: - cum se aplic actele normative specifice domeniului de activitate, n domeniul seleciei i relaiilor cu furnizorii, aspecte detaliate n subcapitolul 2.4., n special acele acte normative care pot mbunti activitatea economic a companiei (Standarde i directive europene, STAS uri specifice industriei de profil, cteva exemple cum ar fi: SR EN 312, pentru plci de achii de lemn, SR EN 622-1, pentru plci de fibre de lemn, SR EN 636, pentru placaj, SR EN 13 353, pentru panouri de lemn masiv). etc) dar i reglementrile care consfiinesc i susin Regulamentul de Organizare Interioar al companiei SC ATLAS SRL. - analiza Regulamentului de Organizare Interioar a companiei, a evideniat faptul cum sunt structurate sarcinile de munc ale conductorilor ce se exercit la diferite niveluri ierahice din companie, cum se manifest nivelurile ierahice intermediare dac sunt supradimensionate compartimentele companiei, care sunt acelea i ce principii organizatorice le consfiinesc; Aspectele critice aprute n urma ntreprinderii analizei menionate mai sus, au vizat urmtoarele: c sunt aplicate necorespunztor unele atribuii ntre companie i stakeholderi (actionarii companiei), cum ar fi: (neclariti n anumite decizii ale Adunrii Generale a Asociailor luate, paralelisme decizionale, adic aceleai decizii sunt luate i de Consiliul de administraie al SC ATLAS SRL); s-au sesizat neconcordane ntre prevederile Regulamentului de Organizare i Funcionare, decizii, statut, staf de funciuni i organigram;

44

existena unor paralelisme sau suprapuneri decizionale n precizarea domenilor de autoritate ierarhic i funcional, cum ar fi anumite departamente sunt subordonate altui ierarh superior dect este normal i indicat, cum este cazul, Departamentului de achiziii i furnizori subordonat Directorului comercial i nu Managerului general delegat prin decizie de ctre organele colective ale companiei deoarece managerul general este ales prin vot de stakeholderi pentru a implementa politica economic a companiei ntr-o perioad de timp, strict determinat. Datorit acesteia s-a realizat o ncrcare neechilibrat cu sarcini i atribuii pentru conductorii de compartimente/departamente care sunt menii a surprinde aplicarea unor sarcini specifice unei ramuri de activitate neavenite obiectului de activitate al companiei; Tot legat de cele menionate mai sus exist i un nivel redus de formalizare a unor atribuii i sarcini datorate neprecizrii rutinelor de desfurare, periodicitilor, legturilor de cooperare etc, sau inexistena n prevederile Regulamentului de Organizare i Funcionare a unor activiti importante, cele care ar trebuie s fac trimitere la responsabilitiile delegatului cu securitatea i sntatea n munc. Reabilatarea structurii de organizare, n spe a Departamentului Relaiilor cu Furnizorii se realizeaz prin consfiinirea de reguli i proceduri interne de organizare, atribuite personalului nsrcinat cu aprovizionarea. Cteva aspecte de procedur organizaional a Departamentului Relaiilor cu Furnizorii exprim modul cum se realizeaz de zi cu zi, de ctre personal sarcinile muncii: furnizori care exist deja n sistem datorit comenzilor mai vechi sau nelegerilor fcute pe termen mai lung.(ex. contracte), furnizori noi care vor fi nregistrai n sistem. Apoi se trimit cereri de oferte ctre furnizorii selectai. Se ntreprinde analizarea ofertelor primite de la furnizori, prin simularea de scenarii de pre care s permit compararea diferitelor oferte. Dup care are loc selectarea celei mai potrivite oferte pentru materialele i serviciile cerute n funcie de pre, termeni de livrare, costuri de livrare etc. Dup care urmeaz etapa de creare comand de aprovizionare care s conin materiale/ servicii, cantitate, data de livrare. Recepia bunurilor este operaia prin care se nregistreaz marfa pe stoc: valoric (cantitatea recepionat nmulit cu preul net de achiziie din comand) i cantitativ. Crearea unei recepii presupune: - actualizarea stocurilor; - crearea documentelor contabile; - disponibilitatea mrfii. nregistrarea facturii furnizorului este ultima operaie a fluxului logistic de achiziie. La nregistrarea facturii se verific eventualele diferene ntre factur, comand i recepie. Plata aparine departamentului financiar. Verificarea facturii i nregistrarea acesteia n sistemele ERP genereaz nregistrri contabile. Se creeaza astfel datoria ctre furnizor. Departamentul de aprovizionare comunic i cu alte departamente pentru a asigura un flux constant de informaii: controling, financiar, producie, vnzri i distribuie. Documentele care circul ntre aceste departamente sunt: Referat de necesitate (este un document intern, nu se transmite n afara companiei); Cerere de ofert; Ofert furnizor; Comand de aprovizionare; NIR (Not de recepie), document primit de la furnizor, care nsoete marfa; Factur furnizor. Aadar, mai sus este prezentat un succint al activitii desfurate curent de ctre Departamentul Furnizori cu ntregul sistem organizatoric al companiei SC ATLAS SRL.

45

S-a mai observat, din cuprinsul analizei lucrrii, c analitii n domeniul relaiilor cu furnizorii mai au i atribuii i responsabiliti legate de elaborarea de studii de prognoz privind evoluia consumurilor la fundamentarea necesitilor de resurse materiale, n volum i structur; elaborarea strategiei i a programelor de aprovizionare material, de echipamente i alte elemente tehnice, analiza gradului de fundamentare a necesitilor de consum, a cererilor de materiale emise de subunitile de consum; dimensionarea pe criterii economice a stocurilor, a cantitilor economice de comandat, participarea la selecia i testarea credibilitii furnizorilor, la negocierea condiiilor de livrare i ncheierea de contracte comerciale, ntocmirea de situaii i rapoarte statistice i curente privind acoperirea cu resurse a necesitilor de consum, stadiul realizrii contractelor economice, evoluia stocurilor efective n raport cu nivelurile estimate, gradul de ncadrare n consumurile specifice i indicii de consum din documentaia tehnic, stadiul rezolvrii litigiilor contractuale cu partenerii .a. Cercetarea sistemului de organizare i eficiena acestuia de la SC ATLAS SRL s-a realizat prin aplicarea de diferite metode diagnostic ntreprinse n cuprinsul capitolul 2. Cea mai important metod care circumscrie i pregtete analiza tehnico economic detaliat n cadrul capitolului 3, privete un set de msuri tehnice axate pe simplificarea dimensiunilor unor repere ale companiei, cum ar fi reducerea seciunii picioarelor de la 42 x 42 mm, la 32 x 32 mm, confecionarea lateralelor sertar din PAL de 8 mm, n loc de PAL de 10 mm, la fel i la spatele sertar, nlocuirea furnirului exotic de mahon cu furnir indigen de tejar. Prin aplicarea acestor soluii, costurile funciilor deficitare precum i a altor funcii se micoreaz ( de exemplu funcia B de la 47,94 lei la 34,18 lei, funcia D de la 25,33 lei la 21,58 lei, astfel costurile totale per produs se reduc cu circa 20% i se anticipeaz economii de aproape 2 mil lei /an. Deci aceast analiz ne arat cum putem diminua costurile i maximiza profitul companiei la anumite produse pe care ea le comercializeaz pe piaa local sau naional de profil. Metoda SWOT prezint evident oportunitiile, punctele forte ct i punctele slabe i riscurile cu care se confrunt compania SC ATLAS SRL, aa cum s-a detaliat la fiecare analiz n parte. Analiza diagnostic de la nceputul capitolului doi, este un diagnostic financiar care consfiinete legtura cu contabilitatea specific departamentului relaiilor cu furnizori. Indicatori ca: trezoreria net, rata de finanare a imobilizrilor, solvabilitatea patrimonial consfiinesc rata de autonomie financiar a societii n aprovizionarea cu materii prime i materiale, necesare derulrii pe mai departe a procesului productiv dar relev i capacitatea financiar de a susine un proces de producie optimizat prin achiziii de tehnologie i angajarea de personal calificat al deservi n mod optim. Capitolul al treilea detaliaz sub aspect tehnic, principalele funcii ale reperului furniruri estetice de fag care pot fi mbuntite prin soluiile propuse n tabelul 3.14. Soluia propus se justific prin: realizarea funciilor de decorare a suprafeelor i de realizare a panourilor ca funcii principale, n mod practic sunt independente de grosimea furnirelor. Ca atare grosimea furnirului trebuie astfel aleas nct s se obin efectul dorit cu un consum minim de material. Conform standardelor, grosimea furnirurilor variaz de la 0,3 mm la 0,6 mm, n funcie de specia lemnoas utilizat. n acest sens, este imperios necesar ca produsul analizat s fie dimensionat tehnic att ct este necesar pentru a rspunde funciilor sale. Orice supradimensionare implic un consum nejudicios de material lemnos, care ncarc costul produsului fr a-i mri valoarea de ntrebuinare. Deci soluia, privind nlocuirea furnirelor estetice cu folii de mase plastice, reprezint un nceput ct i o tendin ecolologic i de economisire energetic, ntruct tehnologia realizeaz

46

materialul uniform, n condiiile tehnologiei existente pe pia n materie de producie ce s-ar impune. Tabele prezentate cu prilejul analizei din acest capitol, consfinete metodele ce s-au aplicat la implementarea soluiilor stabilite care au determinat rezultatele de economicitate atinse prin diferena ntre costurile iniiale i cele mbuntite de la 59 euro la 1000 de euro producie marf, calculat la o producie anual de 25 milioane m2 furnire estetice n valoare de 75 milioane euro la nivelul unui an se va putea obine o economie de: 59 euro x 75 000 = 4 525 000 euro, echivalentul unei economii de buteni de: 0,300 m2/1000m2 x 25 000 m2 = 7500 m3/an. Prin urmare, lucrarea consfiinete ca idee de noutate, c materializarea optimizat a produselor realizate n procesul efectiv de producie al companiei SC ATLAS SRL, determin modificri de structur organizatoric de genul celor analizate, pentru a putea duce la ndeplinire, normele, directive si STAS-uri, care determina eficientizarea procesului productiv cu personal competent i structuri organizatorice, menite a gira i circumscrie procesul tehnico productiv prin care se realizeaz fabricarea produselor menionate, n condiii de costuri reduse, ce aduc economic i profituri substaniale pe sortimente de produse.

47

BIBLIOGRAFIE

1. Brbulescu C., Gavril T., 2. Badea, Florica 3. Constantin Drghici Daniela Mihai 4. Constantin Drghici Daniela Mihai Mdlina Brutu 5. Daniela, Mihai Constantin Drghici 6. Gh. Banu M. Pricop 7.Ovidiu Niculescu Ioan Verboncu 8. Ph. Kotler

Economia i gestiunea ntreprinderii, Ed. Economic, Bucureti, 1999 Managementul produciei, Editura ASE, Bucureti, 2005 Managementul relaiilor cu furnizorii, Universitatea din Piteti, 2008 Curs de management teorie i aplicaii, Editura Sitech, 2008

Curs de analiz strategic i simulri decizionale Editura Universitii din Piteti, 2011 Managementul aprovizionrii i desfacerii, Editura Economic, Bucureti, 2012 Fundamentele managementului organizaional, Editura ASE, Bucuresti, 2011 Managementul marketingului. Ed. Teora, Bucureti, 1999

48

ANEXE

49