Curso de Ps-Graduao MBA Executivo Gerncia de Projetos

Professor: Disciplina: Antnio Andr Neto Negociao e Soluo de Conflitos

Curso de Ps-Graduao MBA Executivo Gerncia de Projetos

Negociao e Soluo de Conflitos

Prof. Antnio Andr Neto

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Sumrio
1. PROGRAMA DA DISCIPLINA 1.1 EMENTA 1.2 CARGA HORRIA TOTAL 1.3 OBJETIVOS 1.4 M ETODOLOGIA 1.5 CRITRIOS DE AVALIAO 1.6 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA CURRICULUM RESUMIDO DO PROFESSOR 2. TEXTO PARA ESTUDO 1 1 1 1 1 1 2 2 3

ii

1. Programa da disciplina
1.1 Ementa
A Negociao o que ? Os fatores de sucesso em uma negociao: A oportunidade, a informao e o poder. O perfil dos diferentes negociadores. Os quadrantes de uma negociao. A objetividade e a subjetividade nas negociaes. As etapas de uma negociao. Os papis formais em uma negociao.

1.2 Carga horria total

12 horas/ aula

1.3 Objetivos
O gerente de projetos alm de tudo um negociador. Faz parte de suas atribuies negociar com clientes, fornecedores, prestadores de servio, equipe do projeto, rgos pblicos, etc. O sucesso de um projeto, tanto no cumprimento dos prazos acordados, do escopo e do seu custo, dependem fundamentalmente da capacidade de negociao dos seus gestores. O objetivo deste curso destacar os principais aspectos envolvidos no processo de negociao atravs de contedo terico, filmes e dinmicas.

1.4 Metodologia
Exposio, apresentao de filmes, dinmicas e discusso de casos.

1.5 Critrios de avaliao

Avaliao individual a ser realizada aps o trmino da disciplina com aplicao de prova dissertativa conceitual sobre o assunto tratado em aula e baseado no texto deste material e das dinmicas realizadas em sala de aula.

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1.6 Bibliografia recomendada

Cohen, Herb; Voc pode negociar qualquer coisa; traduo de Siu Ching Han. 14a ed. Rio de Janeiro, Record, 2000. Fisher, Roger; Ury, Willian; Patton, Bruce: Como chegar ao sim: negociao de acordos sem concesses- Rio de Janeiro: Imago Editora, 1994. Martinelli, Dante P; Almeida, Ana Paula de; Negociao: Como transformar confronto em cooperao.- So Paulo: Atlas, 1997. Ury, Willian L.: Supere o no: Negociando com pessoas difceis. 2a ed. So Paulo, Editora Best Seller, 1995.

Curriculum resumido do professor

ANTONIO ANDR NETO

Mestre em Sistemas de Gesto - UFF, Ps-graduado em Administrao de EmpresasUSP. Especialista em Mergers and Acquisitions - TheWharton School - University of Pennsylvania, Engenheiro Mecnico-FEI. Atuou na alta gerencia de empresas como; Thyssen, Promon, Grupo Gerdau. Consultor de Empresas, Coordenador Acadmico dos MBAs em Gesto Empresarial e em Administrao de Empresas e Negcios do FGV Management - Professor convidado dos cursos de ps-graduao lato sensu do FGV Management e da FGV EBAPE.

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2. Texto para estudo

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O Processo de Negociao
A negociao um processo que faz parte do nosso dia-a-dia. Nossa vida fundamentalmente influenciada pelas relaes pessoais que temos e em cada encontro com outras pessoas nos envolvemos em algum tipo de negociao. Segundo Herb Cohen, um dos mais destacados autores sobre negociao, A maneira como voc encara estes encontros determinar no somente se ir prosperar, mas tambm se gozar ou no de uma vida cheia de prazer e satisfao. O processo de negociao acontece, muitas vezes, sem nos darmos conta de que ele esta acontecendo, por exemplo; - Que tal um cineminha? Humm... estou mais para ficar em casa hoje... Ou seja, no necessrio que se esteja em uma grande mesa de reunio com vrios executivos ao redor discutindo um contrato de milhes para que se inicie um processo de negociao. Ao longo da histria da humanidade, grandes negociadores se tornaram conhecidos pelos seus feitos, tenham eles ocorrido durante uma batalha, em meio a um conflito social, em um tribunal do jri ou em uma disputa pelo comrcio bilateral mais favorvel entre naes. Mais recentemente muitos estudos sobre o processo de negociao tem sido realizados por universidades, empresas, pesquisadores e vrias obras sobre o assunto tem sido publicadas. Entre autores que mais se destacaram esto Roger Fisher e William Ury que escreveram vrios livros, entre eles:- Como chegar ao sim; A negociao de acordos sem concesso, que foi resultado de um projeto sobre negociao patrocinado pela Harvard University. - Mas afinal, o que Negociao? Muitas definies foram elaboradas: o uso da informao e do poder com o fim de influenciar o comportamento dentro de uma rede de tenso - Herb Coehn, 1980

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4 Negociao processo de comunicao bilateral com o objetivo de se chegar a uma deciso conjunta - Fisher & Ury, 1985 Negociao o processo de comunicao com o propsito de atingir uma acordo agradvel sobre diferentes idias e necessidadesAcuff, 1993

No fundo, toda negociao visa satisfazer necessidades.

A frmula do sucesso em uma negociao. Herb Cohen, um dos mais reconhecidos estudiosos sobre negociao, criou uma formula para sintetizar os fatores que influenciam o sucesso de uma negociao: Success = T x I x P Onde; T = Timing = Oportunidade I = Information = Informao P = Power = Poder Observe que a frmula T vezes I vezes P. Isto significa se algum dos fatores for zero, o resultado ser o fracasso na negociao. Assim, o sucesso em uma negociao, segundo Cohen, resultado de um cuidadoso preparo que deve levar o negociador a estar no lugar certo, na hora certa (Oportunidade), provido da Informao certa, dotado do poder necessrio para decidir e tambm tendo como negociador na outra parte, a pessoa que tem o poder de decidir. O Poder Segundo Cohen, o poder a capacidade de fazer com que as coisas sejam realizadas. O poder um meio e no um fim e se baseia na percepo: Dentro desejar, Se voc acha que tem, ento tem. Se voc acha que no tem, mesmo que tenha, no ter. de limites razoveis, voc capaz de conseguir tudo aquilo que se estiver ciente de suas opes, se testar suas suposies, se correr Negociao

5 os riscos calculados e baseados em informaes slidas e acreditar que tem poder. Cohen identifica as seguintes fontes de poder; 1. O poder da concorrncia; Todas as vezes que voc cria uma disputa por algo que possui, torna-o valioso. Por isto, procure nunca entrar em um negcio sem opes. 2. O poder da legitimidade; As pessoas tendem a aceitar com passividade o que est escrito. Palavras, documentos e sinais impressos tm autoridade. Use o poder da legitimidade quando lhe for vantajoso e questione este mesmo poder quando lhe for conveniente. 3. O poder dos riscos; Voc deve estar disposto a correr riscos enquanto negocia. Arriscarse envolve uma mistura de coragem e bom senso. Se voc no se arrisca, o outro lado o manipular. 4. O poder do compromisso; Como negociador voc deve envolver outras pessoas de modo que elas apiem suas idias e assumam o compromisso de ajuda-lo a atingir seus objetivos. As pessoas apiam aquilo que ajudam a criar. Caso voc precise o apoio de grupo de pessoas para atingir um objetivo, procure negociar antecipadamente com cada membro do grupo isoladamente, conseguindo que cada uma compre a sua proposta e se torne patrocinador dela. S ento a apresente ao grupo. Os acordos prvios com cada indivduo tero grande chance de serem confirmados pelo consenso do apoio na reunio com o grupo. 5. O poder da especializao; A maioria das pessoas raramente questiona a opinio de grandes especialistas. Por que no questionamos? Porque quase sempre estamos convencidos de que eles sabem mais do que ns em suas especialidades. 6. O poder de conhecer as necessidades; Em toda negociao, existem duas coisas sendo negociadas; 1- As questes e as exigncias especficas, que so declaradas abertamente. 2- As verdadeiras necessidades do outro lado, que raramente so verbalizadas. Se puder fazer uma estimativa razovel das necessidades do outro, poder prever, de modo preciso, o que vai acontecer em qualquer interao.

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6 - No se esquea: Exigncia diferente de Necessidade 7. O poder do investimento; H uma razo direta entre o tamanho do investimento e a disposio de chegar a um compromisso. Se voc tiver algo difcil para negociar, deixe -o para o final da negociao, ps o outro lado ter gasto muita energia e investido muito tempo. 8. O poder da recompensa e da punio; Duas coisas que voc no deve esquecer: 1- Ningum ir negociar com voc a srio, a menos que esteja convencido de que voc pode ajuda-lo ou, prejudica-lo. 2- Num relacionamento antagnico, se voc acha que eu posso ajuda-lo ou prejudica-lo, no devo desfazer esta idia, a menos que ganhe algo em troca, como uma concesso sua, ou uma mudana de posio de sua parte que realmente me beneficie. 9. O poder da identificao; Voc ir aumentar sua capacidade de negociao se fizer os outros se identificarem com voc. O que faz a balana pender para um lado ou para outro o seu grau de identificao com as pessoas com quem entra em contato. 10. O poder da moralidade; A maioria das pessoas est imbuda de padres ticos e morais semelhantes. Se voc se entregar aos outros sem defesas e sem falsidades, existe uma probabilidade de que as pessoas se deixem levar. Por que? Porque elas se identificam com quem est com o corao aberto e no se sentem inclinadas a tirar vantagem de quem est realmente indefeso. 11. O poder do precedente; Em pases como os EUA, a lei est baseada no direito consuetudinrio, ou o direito dos usos e dos costumes. Casos precedentes so sempre referncia no julgamento dos casos atuais. Isto tambm se aplica nas negociaes onde por exemplo; O sindicato dos metalrgicos do ABC j conseguiram, agora ns do sindicato dos metalrgicos do Rio tambm nos achamos no direito... 12. O poder da persistncia; A maioria das pessoas no persistente o bastante quando negociam tm receio de parecerem chatas. Ser persistente conseguir um pouco a cada rodada e no ficar insistindo sempre na mesma coisa que a outra parte j disse no abrir mo. 13. O poder da capacidade persuasiva; Se voc quer me persuadir a acreditar em algo que est dizendo, ou a comprar algo que est vendendo, deve contar com trs fatores: Negociao

7 1- Tenho que entender o que voc est dizendo. 2- Seus argumentos devem ser tais que eu no consiga contesta-los. 3- Minha aceitao de seu ponto vista deve satisfazer minhas necessidades e meus desejos. 14. O poder da atitude; Encare uma negociao com um jogo. Procure se envolver, mas nem tanto. Observe o ambiente. Procure gostar de negociar. Leia as expresses no verbais emitidas pela outra parte. Conscientize -se de que dificilmente o mundo acabar se esta negociao no for bem sucedida. O Timing A oportunidade. Quando o presidente Nixon nomeou Averell Harriman para negociar a paz com o Vietnan, Harriman reservou um hotel em Paris por uma semana. Os vietnamitas alugaram uma casa por dois anos e meio. O tempo um compone nte de qualquer negociao. de se esperar que as concesses mais importantes em uma negociao aconteam na ltima hora. Assim, se eu sei qual o seu limite de tempo e voc no sabe qual o meu, que est em maior vantagem? Seja paciente. A pacincia recompensa. A Informao A informao a questo central. Ela pode abrir a porta do sucesso e afeta nossa avaliao da realidade e as decises que tomamos. Durante o evento da negociao, uma estratgia comum uma das partes ou ambas ocultarem informaes. A explicao para isto: Informao poder. Como colher as informaes necessrias? Comece cedo. Pesquise, converse, relacione fatos, crie o maior portflio de informaes possveis sobre quem a outra parte, procure identificar quais so sua necessidades pessoais e profissionais. Procure descobrir quais so seus limitantes e quais suas flexibilidades. Durante o estgio preliminar da negociao revele algumas informaes com o objetivo de criar um clima de confiana mtua.

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AS ETAPAS DE UMA NEGOCIAO Uma negociao pode ser estruturada nas seguintes etapas 1. 2. 3. 4. 5. Planejamento e Preparao Estgio Preliminar Abertura Explorao Fechamento

1- PLANEJAMENTO E PREPARAO

de consenso geral que dedicar tempo ao planejamento melhora a atuao e aumenta a probabilidade da negociao ter sucesso.

Considerar um amplo leque de sadas ou opes de ao, especialmente as que possam ser levadas em conta pela outra parte. Dar trs vezes mais ateno aos pontos em comuns do que as reas de conflito em potencial. Prestar mais ateno nas implicaes a longo prazo dos assuntos. Identificar os assuntos principais, e fazer planos para cada um separadamente, em lugar de passos fixados em seqncia. Os negociadores comuns confiam na seqncia ou na trilha do planejamento fixo. Por exemplo: primeiro vou trazer a tona A, que levara a B, e eu fecharei com C. O problema do planejamento em seqncia que se a outra parte quiser comear com C ou D, o negociador comum ter perdido o plano. Em algumas negociaes, a seqncia ou a prpria agenda so assunto para se negociar. Aprender tudo o que pode sobre a outra parte: suas necessidades, seus valores alternativos, expectativas, estilos, praticas passadas, confiabilidade, prazos, clientes que eles mais apreciam, autoridade para tomar decises, etc.. Tentar prever a estratgia e as tticas da outra parte, e, durante a negociao, separar fatos de suposies, checando suas hipteses. Considerar a melhor alternativa na negociao de um acordo. Se no conseguir atender as necessidades bsicas por meio deste acordo, negociar em posio de Negociao

9 fora relativamente baixa. Se conseguir identificar outra fonte para satisfazer estas necessidades antes da negociao, negociar em maior posio de fora. Isto pode exigir o adiamento da negociao, ou seu desengajamento temporrio.

2- ESTAGIO PRELIMINAR:

O objetivo da estagio preliminar criar um clima positivo para negociao. Se as partes esto ressentidas uma com a outra. o momento para discutir e tentar acertar. Se as parte esto se reunindo pela primeira vez, importante que elas passem algum tempo se conhecendo antes de apresentar o assunto. o momento apropriado para se firmar valores: como voc gosta de tratar os outros como voc gosta de ser tratado e o que voc considera uma soluo ideal. Identificar valores partilhados, sobre como voc gosta de trabalhar, pertence ao estagio preliminar. As disputas de regras bsicas fazem parte ainda do estagio de abertura. Pouco se escreveu sobre como negociadores bem sucedidos se comportam com relao outra parte quando se renem pela primeira vez, antes de apresentar os assuntos. As observaes de nosso programa de treinamento devem ser consideradas hipteses, em lugar de fatos provados. Tentar entrar em uma negociao emocionalmente controlado para que possa se concentrar totalmente na tarefa. Tentar esclarecer ou diluir qualquer boato, informao errada, ou ressentimento que possa contribuir para que haja um clima negativo de negociao. Um modo de se fazer isto discutindo seus sentimentos pessoais (preocupaes, temores ou impresses) de um modo que no implique em criticas da outra parte. No envenenar o poo do qual dever beber, especialmente durante o estagio preliminar, isto , ter o cuidado de evitar provocaes e de ser provocado pela outra parte para no ser surpreendido numa espiral de defesa e ataque. Ser capaz de articular uma viso ou imagem de uma sada ideal para a negociao, de um meio que atraia a outra parte em sua direo. Ser claro a respeito de seus valores e poder declara- los de um modo que no parea condescendente. Buscar valores elevados e compartilha- los com a outra parte. Tendo prestado mais ateno aos alvos e objetivos compartilhados e outras reas de acordo durante o estagio de planejamento, enfatizar essas semelhanas durante o estagio preliminar.

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ABERTURA:

O objetivo principal do estagio de abertura definir a natureza e os parmetros do conflito, de modo que a deciso de prosseguir seja baseada num acesso realista a lacuna que deve ser preenchida. O trabalho deste estagio envolve declarar as posies de abertura ou de ambas s partes, e testar a posio da outra parte quanto firmeza e a flexibilidade. Esperar mais e pedir mais, leva a fechar acordos em nveis mais elevados que quando se tem nveis de aspirao mais baixos se faz demandas mais modestas de abertura. Porem devemos tomar cuidado, pois demandas iniciais muito altas podem aumentar a probabilidade de parada total ou retirada da outra parte. Evitar concesses unilaterais numa negociao. No responder imediatamente a proposta da outra parte com uma contraproposta. Contrapropostas imediatas so interpretadas como bloqueio ou desacordo, e no como propostas. Elas introduzem uma nova opo ou assunto que complica a negociao. Geralmente, a outra parte fica menos aberta ou receptiva a uma nova proposta logo aps ela ser apresentada, pois ela estar mais preocupada com a sua prpria proposta. Declarar sua posio de maneira clara, direta e sucinta. Estar pronto e repeti- la ate sentir que a outra parte o ouviu e levou a serio. Evitar diluio em argumentos; isto , se fixar em dois ou trs argumentos mais fortes. No diluir seus argumentos fortes com os mais fracos, pois a outra metade ir se concentrar nos mais fracos. Quando discordar, dar primeiro as razes ou explicaes para o desacordo e em seguida informaram com o que discorda. Por exemplo: ... e por estas razoes, devo discordar de vocs. Os negociadores comuns informam primeiro o seu desacordo e depois do as razoes ou explicaes. Por exemplo: Infelizmente devo discordar de vocs pelas seguintes razoes.... Uma possvel explicao para que esta pesquisa considere a declarao de desacordo menos negativa se precedida das razes , que as razes tero mais chances de serem ouvidas e consideradas se forem apresentadas antes de se informar discordncia.

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EXPLORAO:

O trabalho no estagio de explorao identificar as necessidades subjacentes, encontrar e testar o peso dos valores alternativos que possam ser introduzidos para se preencher a lacuna entre as partes. Testar o entendimento e sumarizar com freqncia. Ambos comportamentos reduzem mal-entendidos e conceitos errados. Uma forma de testar o entendimento refletir sobre o que a outra pessoa disse para obter uma resposta mais firme. Muitas vezes o negociador parafraseia aquilo que foi dito, de maneira a parecer mais forte do que o outro desejava. Por exemplo: Ento, entendi voc dizer que minha sugesto totalmente impraticvel? Chamamos esta tcnica de: reflexo arbitraria. Fazer muitas perguntas para identificar e determinar valores alternativos. Por exemplo: Voc estria interessado se eu pudesse fazer alguma coisa por voc na rea de X?, X ou Y so mais importantes para voc?, Voc concordaria em me ajudar com um problema relacionado que eu tenho? Revelar com mais freqncia dados apropriados e informaes sobre necessidades importantes. Isto feito, aparentemente, para aumentar o nvel de confiana de moda que a outra parte revele informaes similares.

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FECHAMENTO: O objetivo principal deste estagio estruturar um acordo que preencha a lacuna entre as posies das partes. O trabalho envolve comparar os valores alternativos com as necessidades at que uma ou ambas as partes estejam dispostas a ajustar para menos ou ceder mais do seu valor bsico. A tarefa final deste estagio envolve a contratao. quando os entendimentos so testados, acordos so escritos e planejada qualquer ao que seja necessria para garantir que o acordo seja finalizado e executado. Evitar concesses grandes ou unilaterais prximo do final de uma grande negociao para atender a um prazo ou evitar uma paralisao total. Checar quaisquer ambigidades passiveis de mal-entendido ou relutncia para encerrar antes do fim da negociao, em lugar de deixa- los como riscos potenciais durante a execuo. Os negociadores comuns, em sua ansiedade para obter um acordo, deliberadamente deixam, muitas vezes, de esclarecer as ambigidades ou de sumarizar, aumentando com isso a probabilidade de que o acordo se desmorone antes de ser totalmente executado. Fazer pausas para rever a proposta de acordo da outra parte e/ou para formular a sua prpria. Pedir alguma coisa em troca quando fizer uma concesso. Por exemplo: Estou disposto a aceitar 6% a menos se voc designar para a matriz. Sempre que possvel, tomar medidas para evitar ser colocado contra a parede para decidir.

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CARACTERISTICAS NEGOCIADOR

DE

UM

BOM

Assinale sua percepo sobre a importncia de cada caracterstica abaixo: extrema imp. A muito imp. B importante C pouca imp. D nenhuma imp. E

1. Capacidade de deciso. A( ) B( ) C( ) D( ) E( ) 2. Habilidade analtica e de soluo de problemas. A( ) B( ) C( ) D( ) E( ) 3. Habilidade de comunicao. A( ) B( ) C( ) D( ) E( ) 4. Capacidade de avaliar e explorar o poder de barganha para atingir o objetivo. A( ) B( ) C( ) D( ) E( ) 5. Manuteno de sigilo. A( ) B( ) C( ) D( ) E( ) 6. Posio que ocupa na organizao. A( ) B( ) C( ) D( ) E( ) 7. Desejo de correr riscos acima da mdia. A( ) B( ) C( ) D( ) E( ) 8. Capacidade de liderar e controlar os membros da prpria equipe. A( ) B( ) C( ) D( ) E( ) 9. Temperamento no dogmtico. A( ) B( ) C( ) D( ) E( ) Negociao

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10. Habilidade de planejamento e preparao antes de negociar. A( ) B( ) C( ) D( ) E( ) 11. Pacincia. A( ) B( ) C( ) D( ) E( )

12. Capacidade de ficar insensvel a sentimentos de hostilidade pessoal. A( ) B( ) C( ) D( ) E( ) 13. Experincia previa em negociaes. A( ) B( ) C( ) D( ) E( ) 14. Integridade. A( ) B( ) C( ) D( ) E( ) 15. Autocontrole, especialmente de no deixar transparecer as emoes. A( ) B( ) C( ) D( ) E( ) 16. Habilidade de escutar. A( ) B( ) C( ) D( ) E( ) 17. Capacidade de expresso verbal. A( ) B( ) C( ) D( ) E( ) 18. Capacidade de interagir. A( ) B( ) C( ) D( ) E( ) 19. Desejo de competir e ganhar. A( ) B( ) C( ) D( ) E( ) 20. Tolerncia a ambigidade e incerteza. A( ) B( ) C( ) D( ) E( )

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21. Personalidade atraente e senso de humor. A( ) B( ) C( ) D( ) E( ) 22. Desejo e disposio para empregar a fora. A( ) B( ) C( ) D( ) E( ) 23. Percepo de necessidades e reaes da prpria organizao e da do oponente. A( ) B( ) C( ) D( ) E( ) 24. Capacidade de absorver pontos de vista contrrios ao seu. A( ) B( ) C( ) D( ) E( ) 25. Capacidade de perceber os sentimentos dos outros. A( ) B( ) C( ) D( ) E( ) 26. Conhecimento do assunto a ser negociado. A( ) B( ) C( ) D( ) E( ) 27. Inteligncia e capacidade de julgamento. A( ) B( ) C( ) D( ) E( ) 28. Habilidade para assumir diversos papis em negociaes (flexvel). A( ) B( ) C( ) D( ) E( ) 29. Capacidade de persuaso. A( ) B( ) C( ) D( ) E( ) 30. Persistncia. A( ) B( ) C( ) D( ) E( ) 31. Temperamento confiante. A( ) B( ) C( ) D( ) E( ) 32. Habilidade de comunicao no verbal. A( ) B( ) C( ) D( ) E( ) Negociao

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33. Capacidade de ganhar o respeito e a confiana do oponente. A( ) B( ) C( ) D( ) E( ) 34. Capacidade de raciocinar clara e rapidamente sob presso e incerteza. A( ) B( ) C( ) D( ) E( )

Agora que voc chegou ao final, escolha trs caractersticas que voc considera mais importantes. 1- _____________________________________________________________ __ 2- _____________________________________________________________ __ 3- _____________________________________________________________ __

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QUADRANTES DE NEGOCIAO
PESSOA/ RELACIONAMENTO

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PESQUISA

Assinale sua percepo sobre o que podemos fazer para evitar a discusso emocional que nos conduz ao conflito ou ruptura. D 5 para os itens que achar de maior importncia e 1 para os que considera de menor importncia na superao de um impasse, 4, 3 e 2 para posies intermediarias. 1. No abandonar um esquema maduro para satisfazer uma paixo momentnea. 5( ) 4( ) 3( ) 2( ) 1( )

2. Fugir da espiral de ataque e defesa. 5( ) 4( ) 3( ) 2( ) 1( )

3. Confundir a pessoa do negociador com suas prprias posies ou idias. 5( ) 4( ) 3( ) 2( ) 1( )

4. Identificar os temores do outro negociador. 5( ) 4( ) 3( ) 2( ) 1( )

5. Levar em conta o tempo de aceitao de sua proposta pela outra parte. 5( ) 4( ) 3( ) 2( ) 1( )

6. Descuidar-se do clima da negociao. 5( ) 4( ) 3( ) 2( ) 1( )

7. Deixar-se envolver por tticas s ujas, aquelas que o ofendem pessoalmente. 5( ) 4( ) 3( ) 2( ) 1( )

8. Diagnosticar corretamente as causas do impasse. 5( ) 4( ) 3( ) 2( ) 1( )

9. No centralizar a negociao em questes crticas como; salrio, preo, prazos... 5( ) 4( ) 3( ) 2( ) 1( ) Negociao

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10. Explorar alternativas que conquistem a outra parte. 5( ) 4( ) 3( ) 2( ) 1( )

11. Deixar bem claro o que se perde em no se negociar com voc. 5( ) 4( ) 3( ) 2( ) 1( )

12. Ser enftico em mostrar as conseqncias de se romper a negociao. 5( ) 4( ) 3( ) 2( ) 1( )

13. Substituir os negociadores ou mudar o papel. Trocar o vilo por um prncipe encantado. 5( ) 4( ) 3( ) 2( ) 1( )

14. Recorrer a solues simples, como arredondar nmeros ou rachar a diferena. 5( ) 4( ) 3( ) 2( ) 1( )

15. Adiar a discusso dos itens crticos. 5( ) 4( ) 3( ) 2( ) 1( )

16. Abandonar as questes que geram o impasse, pedindo o apoio de um grupo de estudo. 5( ) 4( ) 3( ) 2( ) 1( )

17. Usar de alavanca onde voc no tem limitao. 5( ) 4( ) 3( ) 2( ) 1( )

18. Alterar o tempo de negociao. 5( ) 4( ) 3( ) 2( ) 1( )

19. Mudar o local da reunio. 5( ) 4( ) 3( ) 2( ) 1( )

20. Conversar em particular com cada um dos negociadores. 5( ) 4( ) 3( ) 2( ) 1( )

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21. Mudar o nvel dos negociadores. 5( ) 4( ) 3( ) 2( ) 1( )

22. Trazer novas informaes. 5( ) 4( ) 3( ) 2( ) 1( )

23. Assinar o contrato primeiro e negociar depois. 5( ) 4( ) 3( ) 2( ) 1( )

24. Determinar o critrio de compra da outra parte para satisfaze- lo. 5( ) 4( ) 3( ) 2( ) 1( )

25. Redobrar sua ateno quando estiver sob tenso. Controlar seus sentimentos. A tenso afeta a audio e, sobretudo a memria. Esquecemos ou perdemos as chamadas alternativas de negociao. 5( ) 4( ) 3( ) 2( ) 1( )

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Account Control
MAPEANDO A ORGANIZAO FORMAL PAPEIS FORMAIS NO PROCESSO DE COMPRA As pessoas podem ter mais que um papel.

AVALIADOR Avaliadores so as pessoas responsveis por avaliar o seu produto, servio ou proposta confrontando -o com critrios pr -estabelecidos e dando um parecer administrao. ENCARREGADO O encarregado tomar a deciso aps analisar os resultados da avaliao e ouvir as recomendaes. Costuma ter a delegao formal para uma serie de objetivos, atividades e resultados.

RESPONSVEL O responsvel uma pessoa do alto escalo que pode ver, aprovar ou vetar as decises do nvel hierrquico abaixo. Decises de subordinados com credibilidade e bom histrico costumam ser aprovadas. A aprovao final para quem tem menos experincia ou prestigio tem um caminho formal e informal mais complicado. comum existirem limites de aprovao. USURIO Quem vai utilizar diretamente seu produto ou servio. Normalmente tem outros papeis no processo de compra .

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CRITRIO DE COMPRA

As pessoas podem ter mais que um critrio de compra.

TCNICO O foco principal desta pessoa o aspecto funcional e a capacidade do produto/ servio. Costumam ser analticas e detalhistas. Demonstraes, comparaes e analise cuidadosa podem ser a chave FINANCEIRO O foco principal desta pessoa o aspecto preo, custos, viabilidade financeira e econmica. Alem da viabilidade do seu produto/ servio, nmeros e negociaes podem ser a chave.

RELACIONAMENTO O foco principal desta pessoa na empresa que vai atender sua organizao. Ele v o negocio como uma parceria. Alem da viabilidade do seu produto/ servio, suporte, confiana e disposio de atender podem ser a chave. NEGCIO Esta pessoa tem uma viso global da organizao e do impacto presente e futuro do seu produto, servio ou proposta. Ela pode balancear adequadamente os aspectos tcnicos, financeiros e de relacionamento. Suas consideraes costumam ir alem dos limites da empresa, incluindo os consumidores, a concorrncia, o meio ambiente, a sociedade local, etc.. Conhecimento do negocio e estabelecer a relao custo X beneficio para o negocio pode ser a chave.

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POSIO

PADRINHO Uma pessoa que considera decisivo para a empresa ou para si que voc ganhe. Toma iniciativa para que voc tenha vantagens competitivas (p.ex.: informaes confidenciais, ofertas da concorrncia, etc.). Considera que o seu sucesso e o sucesso dele. SIMPTICO Uma pessoa que gostaria que voc ganhasse. Pode no manifestar seu apoio, embora possa dar informao e ajuda. INDIFERENTE Uma pessoa que no demonstrou sua preferncia devido indeciso, no ter decidido ainda ou por no querer.

ANTIPTICO Uma pessoa que acha que voc no deve ganhar e prefere outra alternativa (p.ex.: concorrente, soluo interna, no fazer nada). HSTIL Uma pessoa que considera decisivo, para a empresa ou para si, que voc perca. Toma iniciativas para prejudica-lo. Ela pode ser padri nho ou simpatizante do concorrente .

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MAPEANDO A ESTRUTURA POLTICA

CENRIO POLTICO Os participantes do cenrio poltico sustentam a sua presena em 4 bases: contribuio ao negocio/ metas e objetivos da organizao resultados responsabilidade desempenho passado presente futuro aliados e alinhados liderados chave padrinhos rede de informaes a apoios filosofia cultura/ estilo politicas e procedimentos orientaes em vez de regras

As lideranas polticas

definem e cultivam estas bases, com as quais se legitimam. sempre sabem por o que elas so responsveis. so consistentemente bem sucedidas. conhecem suas limitaes e se cercam de pessoas em que confiam.

A filosofia da companhia costuma ser o espelho das filosofias pessoais dos lderes polticos.

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25 INDICADORES DE LIDERANA POLTICA

Quem consegue

o que precisa em relao a seu pessoal (aumentos, promoes, contrataes)

ficar sempre em boas posies nas reorganizaes oramentos generosos responsabilidades de projeo

PAPIS INFORMAIS NO PROCESSO DE NEGOCIAO

FORMADOR DE OPINIO

Uma pessoa que tem influencia desproporcional de seu papel formal no processo decisrio. Um formador de opinio no tem necessariamente um papel formal no processo de negociao e nem mesmo precisa ser empregado da organizao. Esta influencia, diferente da de hierarquia ou poder formal, pode vir de direes inesperadas (p.ex.: de subordinado para chefe, atravessando as fronteiras departamentais ou mesmo da empresa).

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26 ABORDAGEM Quem eu posso ajudar? Em que? Como posso propor a ajuda?

Quando voc capaz de combinar duas coisas: um bom negcio para o cliente como adiantar a sua agenda pessoal, voc est criando uma vantagem competitiva.

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Os estgios de uma negociao; 1. 2. 3. 4. 5. Planejamento e Preparao Estgio Preliminar Abertura Explorao Fechamento

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1- Planejamento e Preparao Considere um amplo leque de sadas ou opes de ao, especialmente as possam ser levadas em conta pela outra parte; D mais ateno aos pontos comuns do que s reas de conflito em potencial; Ateno s implicaes de longo prazo;

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1- Planejamento e Preparao Identifique os assuntos principais e faa planos para cada um, em separado; Aprenda tudo o que puder sobre a outra parte; Separe fatos de suposies; Considere a melhor alternativa na negociao de um acordo.

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2 Estgio Preliminar Obj.: Crie um clima positivo para a negociao; Controle a emoo; Esclarea boatos, informaes erradas ou ressentimentos;

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2 Estgio Preliminar Articule a viso de uma sada articulada para atrair a outra parte em sua direo; Busque valores elevados e compartilhe-os com a outra parte; Enfatize as semelhanas;

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3 Abertura Obj.: O trabalho nesta fase envolve declarar as posies de abertura de ambas as partes e testar a posio da outra parte. Espere mais e pea mais; Evite concesses unilaterais;

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3 Abertura No responda imediatamente a proposta da outra parte com uma contraproposta; Declare sua posio de maneira clara, direta e sucinta; No dilua argumentos fortes com os mais fracos; Quando discordar, d primeiro as razes, depois diga que discorda;

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4 Explorao Obj: Como fazer para eliminar o Gap entre as partes; Teste o entendimento e sumarize para reduzir mal-entendidos; Faa perguntas para identificar e determinar valores alternativos; Revele informaes para aumentar o nvel de confiana e obtenha informaes;

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5 Fechamento Obj.: Estruturar um acordo que preencha a lacuna entre as partes Evite concesses grandes ou, unilaterais; Faa pausas para para rever a proposta; Cheque e resolva as ambigidades;

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5 Fechamento Pea algo em troca quando fizer uma concesso; Sempre que possvel, previna-se para no ser colocado contra a parede;

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Quadrantes de negociao
Razo Perde / Ganha Subjetivo Perde / Perde Emoo Ganha / Perde Ganha / Ganha Objetivo

O Poder
tica

Poder

Esttica

Eficcia

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O Poder

PODER

MAPAN

MAPAN = Melhor Alternativa Para um Acordo Negociado

O Poder
PODER MAPAN

MAPAN = Melhor Alternativa Para um Acordo Negociado Para identificar sua MAPAN: 1- O que voc pode fazer sozinho para resolver seus interesses? -Outro fornecedor? Outro cliente? 2- O que voc pode fazer para que a outra parte respeite seus interesses? -Entrar em greve? Partir para a guerra? 3- De que maneira uma outra parte pode contribuir para atender aos seus interesses? - Ir justia? Recorrer ao chefe? Um mediador?

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O Poder
PODER MAPAN

MAPAN = Melhor Alternativa Para um Acordo Negociado

Em geral, sua MAPAN no existe: Precisa ser desenvolvida ! A MAPAN a chave do poder de negociao. Seu poder no depende tanto de voc ser maior, mais forte, profissionalmente superior ou mais rico, depende mais da qualidade da sua MAPAN.

Superando o No
Diplomacia a arte de deixar que o outro faa o que voc quer.
italiano - Daniele Vare, diplomata

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Superando o No
Reaes Naturais:
Revidar Ceder Romper

Para Vencer o No
Para superar o No voc precisa superar todas as barreiras cooperao: Emoes negativas dele; Hbitos da negociao dele: Ceticismo dele; O poder que ele demonstra possuir; A reao dele.

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Superando o No
O primeiro passo controlar seu prprio comportamento: No reaja; A cada ao corresponde uma reao
Isac Newton

Objetos reagem. As mentes podem optar por no reagir!

Superando o No
O segundo passo arrefecer as emoes negativas dele: medo,desconfiana, defesa e hostilidade:

Desarme-o: Oua-o com ateno; Depois de ouvir o que o seu oponente tem a dizer, mostre que voc respeita o ponto de vista dele. Respeitar o ponto de vista do seu oponente no significa concordar com ele. Significa que voc aceita o ponto-de-vista dele entre outros. Faa o oposto do que ele esperava; Passe para o lado dele; Faa prevalecer seus interesses, no sua posio.

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Superando o No
Sua posio : As coisas concretas que voc diz que quer. Seus interesses: As motivaes que o levam a assumir aquela posio: - Suas necessidades, desejos, preocupaes e medos.

Superando o No
Para desvendar seus interesse pergunte: Por que?
Por que eu quero isso? Que problema eu estou tentando resolver?

Procure conhecer tanto os seus interesses quanto os dele.

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Superando o No
O terceiro desafio fazer com que a outra parte pare de regatear e comece a procurar um meio que satisfaa a ambos: Mude o jogo:
Pea desculpas; Concorde sempre que puder; Concorde sem fazer concesses; Use e abuse do Sim; Entre em sintonia com seu oponente; Respeite a pessoa; Reconhea a autoridade dele; Crie uma relao; Expresse sua opinio Sem provocaes;

Superando o No
Mude o jogo: (continuao); No rejeite...reformule; No dia Mas ; Diga Sim ...E... Fale de voc, no de seu oponente;

O efeito de uma declarao feita na primeira pessoa descrever o impacto que o problema causa em voc. Voc d ao seu oponente informaes sobre as conseqncias do comportamento dele de um forma que fica difcil rejeitar, porque a experincia sua.

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Superando o No
Mude o jogo: (continuao); Faa perguntas voltadas para a soluo do problema.
Pergunte: Por qu? Pergunte: Por qu no? Pergunte: E se...? Pea conselhos ao seu oponente; Use a fora do silncio; Reformule a ttica; Mencione as regras do jogo; Mencione a ttica.

Superando o No
O quarto passo usar seu poder de modo a no fazer a outra parte ser um opositor ainda mais resistente: Dificulte o no.

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Superando o No
Dificulte o no. O melhor general aquele que nunca luta (Sun Tzu) Use o poder para orientar; Explique as conseqncias; Faa perguntas que testem a realidade:
O que voc acha que vai acontecer se no chegarmos a um acordo? O que voc acha que eu vou fazer? O que voc vai fazer?

Como superar o No?

As tticas da outra parte: 1. Obstruo : Recusar-se a ceder 2. Ataques: Presso que tem por fim intimidalo, deixa-lo to sem jeito que voc acaba cedendo s exigncias da outra parte. 3. Truques: Manipulao de informao, dados enganosos, falsos ou confusos.

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Como superar o No?

O segredo para neutralizar o efeito de uma ttica reconhece-la ! Para neutralizar o efeito da ttica usada pelo outro no s saber o que ele est fazendo mas tambm o que voc est sentindo.

Como superar o No?

Lembre-se de seu oponente est contando jogar com sua raiva, medo e culpa. Ele quer que voc perca o controle de suas emoes para no conseguir negociar com eficincia.

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Como superar o No?

Seu pior inimigo sua reao rpida:
S voc pode fazer a concesso da qual mais tarde se arrepender

A primeira coisa a fazer ao lidar com uma pessoa difcil no controlar a atitude dela, e sim a sua !

Superando o No
O quinto passo conduzi-lo a um acordo mutuamente satisfatrio Fazer com que o resultado parea uma vitria para ele. Facilite o sim.

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Superando o No
Facilite o sim. Construa um Ponte Dourada Envolva seu oponente; Pea idias a seu oponente e desenvolva-as; Pea crticas construtivas; Oferea uma opo ao seu oponente;

Superando o No
Facilite o sim. Satisfaa interesses insatisfeitos; Fique atento s motivaes intangveis; Faa o bolo crescer; Ajude seu oponente a salvar as aparncias; Ajude seu oponente a retroceder sem faltar com a palavra; Ajude a escrever o discurso de vitria do seu oponente.

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