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Empreendedorismo Corporativo

Estratgia para a Sistematizao da Inovao e o Crescimento das Organizaes

Jos Dornelas www.josedornelas.com.br

Copyright: www.empreende.com.br e livro Empreendedorismo Corporativo, de Jos Dornelas

Empreendedorismo +
Inovao = Prosperidade

Empreendedorismo
Estilo gerencial Forma de agir

Busca de oportunidades
Mudana Inconformismo Fazer diferente

Porque estamos falando de empreendedorismo agora se a histria est repleta de aes empreendedoras?

1. Cenrio mudou (custos x receita)

2. Competio aumentou (novos entrantes)

3. Os negcios no sero mais os mesmos em poucos anos (velocidade)

4. Precisamos nos preparar para os desafios

O velho modelo econmico (a era da manufatura) X


O novo modelo econmico (a era da inovao empreendedora)

Empreendedorismo = Pessoas
+ Processos

Processo empreendedor
Comunicao

Oportunidade

Recursos

Liderana

Criatividade

Pessoas

Como algumas pessoas vem empreendedorismo


Acabar identificando Oportunidade uma oportunidade?

Oramento Mesmos componentes, atitude diferente!!!

Evitar riscos

Iniciar com um oramento

Subordinados

Estabelecer uma base operacional

Quem o empreendedor?

aquele que faz acontecer, se antecipa aos fatos e tem uma viso futura da organizao
Jos Dornelas (2001)

Empreendedores de sucesso

Tipos de empreendedores corporativos


Tipo 1 Clssico (busca resultados; necessidade de realizao) Tipo 2 O grande vendedor (rede de relacionamentos; habilidade de vender; persuasivo) Tipo 3 - O gerente (boas habilidades gerenciais; orientado ao crescimento profissional) Tipo 4 - O criativo (gerador de idias)

O Empreendedorismo Corporativo um pouco diferente do start-up...


Caractersticas organizacionais Suporte gerencial Tipo de trabalho Recompensas/incentivos Disponibilidade de tempo Limites organizacionais
Deciso para agir de forma empreendedora

Disponibilidade de recursos

Evento inicial

Planejamento Viabilidade do negcio

Implementao da idia

Caractersticas individuais Propenso de assumir riscos Desejo de autonomia Necessidade de realizao Orientao a metas Auto-controle

Habilidade de superar barreiras

Restries organizacionais
Sistemas Estruturas
Direcionamento

Polticas e
procedimentos
Ciclos de aprovao longos e complexos

Pessoas

Cultura

estratgico
Sistemas de avaliao e recompensa mal dirigidos Sistemas de controle opressivos Muitos nveis hierrquicos Falta de metas de inovao

Medo da falha

Valores mal definidos

Estrutura de controle estreita

Sistemas inflexveis de definio de oramentos Sistemas de planejamento exageradamente formais e rgidos

Responsabilidade sem autoridade

Falta de estratgia formal para o empreendedoris mo Falta de viso da alta direo

Muita documentao, excesso de burocracia Excessiva segurana ou fixao nas regras atuais Critrios de performance no realistas

Resistncia mudana

Falta de consenso em relao as prioridades Falta de adequao da oportunidade com os valores atuais Valores conflitam com os requisitos necessrios ao empreendedoris mo

Complacncia

Gerenciamento top-down

Falta de comprometimento dos executivos snior Falta de referncias (pessoas) empreendedoras na direo

Orientao ou foco no curto prazo

Canais de comunicao restritos

Talentos e habilidades inapropriados

Empreendedorismo Corporativo
Corporate venturing
Criao de novo negcio dentro da organizao Influncia das core competences Crescimento e spin-off Associado com indivduos empreendedores dentro da organizao

Intrapreneurship
o empreendedorismo aplicado dentro da organizao Criao de uma cultura e clima inovadores Gerentes agindo como se fossem proprietrios
N. Thornberry, Babson College

Implementando o EC na empresa

Aspectos chave para se implementar o empreendedorismo corporativo


Trabalhar perfil empreendedor de colaboradores

Criar condies internas para que o empreendedorismo seja sistematizado na empresa

Foco na identificao de oportunidades de inovao

Abordagem estratgica
Deve-se integrar o empreendedorismo estratgia corporativa

Viso de mdio e longo prazos

Abordagem top-down e bottow-up

Focar em inovao, proatividade e assumir riscos calculados

Atingindo objetivos
Definio de onde se quer chegar

Assessment
Identificao de pontos de melhoria

Implementao de aes de melhoria (treinamento, frameworks, metodologias, processos, recursos etc.)


Acompanhamento das aes Medio de resultados

Foco de ao
Criar sistemas para:
Uso adequado de recompensas / reconhecimento Suporte gerencial a aes empreendedoras Disponibilidade de recursos (e tempo) Otimizar estrutura organizacional Assumir riscos calculados

Sistematizando
1.Desenvolvimento de uma viso empreendedora

2. Incentivar e aprimorar a percepo da oportunidade


3. Institucionalizar a mudana 4. Alimentar o desejo de ser inovador 5. Investir nas idias das pessoas 6. Compartilhar riscos e recompensas com os funcionrios 7. Reconhecer que o ato de falhar crtico, mas importante

Exemplos de Empreendedorismo Corporativo e Inovao

The World's Most Innovative Companies by Region (Business Week, 2008)


Asia Votes 1 Apple 2 Google 3 4 5 6 Toyota Motor Tata Group Nintendo Nokia Europe Votes 1 Apple 2 Google 3 4 5 6 Toyota Motor Microsoft Nintendo General Electric North America Votes 1 Apple 2 Google 3 4 5 6 Toyota Motor General Electric Procter & Gamble Microsoft Corp

7
8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

General Electric
Reliance Industries Microsoft Sony Samsung Electronics IBM Hewlett-Packard Procter & Gamble 3M Goldman Sachs Group Honda Motor McDonald's BMW Facebook

7
8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Amazon.com
Tata Group Nokia Procter & Gamble BMW Sony IBM Audi Hewlett-Packard Boeing Goldman Sachs Group Fiat Facebook 3M

7
8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Nintendo
Research In Motion Disney IBM General Motors Amazon.com Tata Group Honda Motor Sony Target Hewlett-Packard Boeing BMW Wal-Mart Stores

www.empreende.com.br

Company

HQ Country

HQ Continent

Revenue Growth 2004-07* (in %)

Margin Growth 2004-07* (in %)

Stock Returns Most Known for its 2004-07** Innovative... (in %) (% who think so)

1 APPLE 2 GOOGLE 3 TOYOTA MOTOR GENERAL 4 ELECTRIC 5 MICROSOFT 6 TATA GROUP 7 NINTENDO PROCTER & 8 GAMBLE 9 SONY 10 NOKIA 11 AMAZON.COM 12 IBM RESEARCH IN 13 MOTION 14 BMW

USA USA Japan USA USA India Japan USA Japan Finland USA USA Canada Germany

North America North America Asia North America North America Asia Asia North America Asia Europe North America North America North America Europe

47 73 12 9 16 Private 37 16 8 20 29 1 56 6

69 5 1 1 8 Private 4 4 13 2 -11 11 -1 -5

83 Products (52%) Customer 53 Experience (26%) 15 Processes (36%) 3 Processes (43%) 12 Products (26%) PrivateProducts (58%) 77 Products (63%) 12 Processes (30%) 17 Products (56%) 35 Products (36%) Customer 28 Experience (33%) 4 Processes (31%) 51 Products (37%) Customer Experience (40%) Processes, Business Models, and 35 Customer Experience (27% each) 14 Products (40%) Customer 7 Experience (63%) -11 Products (55%) Business Models 94 (31%) 21 Products (63%) Processes and 28 Business Models (33% each) 3 Products (45%) 11 -2 Processes (48%)

15

HEWLETTPACKARD

USA Japan USA

North America Asia North America North America Asia North America North America North America North America

10 12 6 -2 31 9 30 7 10

17 6 14 NA*** -7 32 6 5 -2

16 HONDA MOTOR 17 WALT DISNEY

18 GENERAL MOTORS USA RELIANCE 19 India INDUSTRIES 20 BOEING USA 21 GOLDMAN SACHS GROUP USA USA USA

22 3M WAL-MART 23 STORES

Exemplos Mundiais
3M

Coloca vrios produtos no mercado constantemente 6% das vendas investidos em P&D 7.000 cientistas no mundo 15% do tempo dos funcionrios dedicados aos seus prprios projetos Unidades de negcios pequenas Tolerncia Motivar os campees

P&G Conect & Develop 50% das inovaes vm de fora IBM Doou mais de 500 das 40mil patentes para criar novos ecosistemas Co-investe em projetos de parceiros e clientes Idias Funcionrios premiam funcionrios

Intimidade com o clientes


Produtos pertecem s BUs, tecnologias 3M Ambiente de estmulo criatividade

Ranking EC da Revista Exame


As campes da inovao em 2006
As dez empresas no Brasil que mais estimulam o empreendedorismo corporativo, segundo a pesquisa da Revista Exame Masa (AM) Serasa (SP) Unimed Vales do Taquari e Rio Pardo (RS) Tupy Fundies (SC) Promon (SP) Brasilata (SP) Odebrecht (SP)

Siemens (SP)
Algar (MG) Microsiga (SP)

A primeira do ranking
O que a Masa
Fabricante de componentes plsticos com sede em Manaus. Vendida pela Whirlpool para a Flextronics em 2005 Funcionrios: 950 Faturamento em 2005: 183 milhes de reais Principais clientes: Honda, Philips, Gradiente, Brastemp, Semp Toshiba e Nippon Seiki 480% foi o crescimento do lucro em quatro anos para 24 milhes de reais em 2005
Fonte: empresa

A primeira do ranking
A frmula da MASA
Algumas das caractersticas que colocaram a Masa no topo do ranking Desburocratizao
A implantao de novas idias no precisa da aprovao de um comit basta sugerir ao chefe. Insucessos no so encarados como falhas

Liderana
Ulisses Tapajs Neto assumiu a presidncia em 1992, quando a empresa estava beira da falncia. Na poca j era referncia importante para os funcionrios

Transparncia
O presidente se rene com todos os funcionrios a cada dois meses. Os principais dados financeiros so divulgados nos murais da fbrica

Plano de carreira
Sempre que h uma vaga em aberto, a preferncia dada a quem j trabalha na empresa. Em 2005, 83% dos funcionrios foram promovidos Educao Desde os anos 90, a empresa incentiva os funcionrios a completar os estudos. Na poca, 15% deles tinham o ensino mdio completo. Hoje so 100%

Serasa
Duplicao de algumas posies no organograma (as principais reas possuem dois diretores) um cuida dos processos e do dia-a-dia, o outro responsvel por pensar a estratgia e buscar referncias l fora. Novas idias precisam ser apresentadas de maneira estruturada -- com uma proposta de planejamento, prazos e custos, como num plano de negcios.

Tupy
2,7 milhes de reais o retorno anual de uma das principais inovaes da empresa 258 000 melhorias nos processos ou produtos foram mapeadas nos ltimos nove anos 2 500 funcionrios participaram dos grupos de melhoria em 2005

Brasilata
6 patentes da empresa se transformaram em sucesso de mercado e hoje respondem por 75% das vendas 45 800 idias foram apresentadas pelos funcionrios em 2005 mdia de 50 por pessoa 81% quanto aumentou a produtividade da companhia em cerca de dez anos

Foras e fraquezas
Pesquisa com 5000 funcionrios das 267 empresas participantes Os fatores que mais estimulam a inovao nas empresas... Satisfao pessoal Contribuio para a imagem e o crescimento da empresa Possibilidade de facilitar o prprio trabalho Reconhecimento moral dos chefes e colegas Aumento de salrio Promoo de cargo 34% 22% 17% 12% 9% 6%

...e os que mais atrapalham as iniciativas


Ausncia de polticas de reconhecimento e recompensa
Falta de comprometimento das pessoas Falta de incentivo de chefes e colegas Despreparo e desinteresse dos funcionrios Escassez de recursos
Fonte: Ranking EC da Revista Exame 2006

25% 22% 21% 16% 16%

Qual o futuro das Organizaes?


Pesquisa GIO - IBM 2005-06. Tendncias e o novo modelo de empresa:

Colaborao
Trabalho em rede Unidades menores

Novo modelo de crescimento


Inovao como Mindset
e no como departamento

Novas relaes de trabalho (contrato


empregador- empregado)

Mobilidade Interao entre empresas