People Express "En este momento somos la Compaa area ms grande en lo que se refiere a vuelos a cualquier aeropuerto de Nueva

York. Hemos trasladado cerca de 3 millones de pasajeros y ahorrado al pblico en vuelos por encima de 250 millones de dlares (sin incluir los ahorros de las tarifas de las otras compaas que compiten con nosotros). Esperamos para este ao una ganancia de 3 millones... Tenemos un concepto que funciona y es nico. Pero sin ningn horizonte de crecimiento la gente se ha ido desanimando. Comenzamos a desacelerarnos, a quedarnos dormidos. Es por eso que decidimos establecer un nuevo objetivo de crecimiento. En lugar de agregar 4 5 aviones como habamos planeado para este ao, estamos pensando ahora en 12 ms aviones nuevos por ao para los prximos aos." Con este anuncio, Don Burr -fundador, presidente y #1 de la aerolnea People Express concluy la reunin de negocios del encuentro financiero de la empresa en el tercer trimestre de 1982. Graciosamente, recibi clamorosos aplausos de algunos cientos de sus gerentes tenedores de acciones que escuchaban y celebraban el xito de su joven empresa. Luego hizo un gesto para que comience la msica. Historia de la Compaa People Express (PE People) fue incorporada el 7 de Abril de 1980. En julio de ese ao haba pedido un permiso a la Civil Aeronautics Board (CAB) para formar una nueva aerolnea basada en el rea metropolitana de Newark - Nueva York y se dedic a brindar un servicio de bajo costo en el Este de los Estados Unidos. Organizada especficamente para sacar ventaja del decreto de desregulacin de aerolneas de 1978, PE fue la primer aerolnea que pidi un certificado desde la aprobacin del mismo. El decreto, que estuvo destinado a estimular la competencia, permiti mayor flexibilidad en horarios y precios y baj las barreras para los nuevos ingresantes. En el pedido a la CAB por un certificado de aprobacin de la empresa que sera de conveniencia y necesidad pblica, People se comprometi a lo siguiente: 1) Proveer "una eleccin nueva y amplia de vuelos" con una alta frecuencia de servicio. 2) Mantener los costos bajos a travs de un uso de los activos "extremadamente productivo". 3) Ofrecer grandes descuentos en los precios como consecuencia de grandes ganancias en la productividad. 4) Focalizar en varios de los densos mercados del este de USA que ya haban cosechado los beneficios del precio de la desregulacin. 5) Centrar las operaciones en la densamente poblada rea metropolitana de Newark Nueva York con un servicio subempleado, descongestionado y muy accesible al Aeropuerto Internacional de Newark.
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La Civil Aeronautic Board se impresion lo suficiente con esta premisa como para aprobar el permiso en 3 meses (comparado con el ao o ms que usualmente le tomaba). El 24 de Octubre de 1980, People tena el certificado para ofrecer vuelos areos entre el rea de New York y New Jersey y 27 ciudades importantes en el Este de Estados Unidos. Los gerentes de People estuvieron trabajando contra las agujas del reloj durante los 6 meses siguientes para volcar sus planes e ideas en una aerolnea ya certificada y puesta en funcionamiento. Ellos procuraron dinero, alquilaron una terminal, compraron aviones, tomaron gente, la entrenaron, establecieron rutas y cronogramas y prepararon manuales para encontrar el standard de forma y seguridad de FAA. "Estuvimos aqu todas las noches y cada noche... de Noviembre hasta Abril mientras ellos (Federal Aviation Administration) nos dieron nuestro certificado" -dijo Burr - "Fue el infierno". El certificado de Operaciones de la People fue otorgado el 24 de Abril de 1981. Comienzo de las operaciones El servicio comenz el 30 de Abril, con 3 aviones que volaban entre Newark y las siguientes ciudades: Buffalo, Nueva York, Columbus, Ohio y Norfolk, Virginia. Por 1982 la Compaa emple una fuerza de trabajo de ms de 1200 personas, posea 17 aviones y haba transportado cerca de 2 millones de pasajeros entre las 13 ciudades en las que estaba prestando el servicio. People haba crecido ms rpido que cualquier otra aerolnea y que la mayora de los negocios. Haba podido sobrevivir un comienzo lleno de obstculos, una severa recesin econmica nacional, una huelga de los encargados de controlar el trfico areo y mal tiempo en invierno -todo lo que tuvo efectos negativos serios en los viajes areos. En junio de 1982, a pesar de que en general la industria area estaba perdiendo dinero y la competencia resultante de la desregulacin era intensa, People haba comenzado a mostrar ganancias. Historia de los Gerentes y Precursores Donald Burr haba sido el presidente de las Texas International Airlines (TI) antes de dejarla para fundar People Express con un grupo de sus colegas. El negocio de las aerolneas era un "hobby de negocios" para Burr, su amor por los aviones se remonta a su infancia y l comenz a volar en la universidad, donde como Presidente del Club de Vuelo Stanford recibi instrucciones gratuitas de vuelo. Despus de recibir un MBA de la Escuela de Negocios de Harvard en 1965 fue a trabajar para la Aviacin Nacional una compaa especializada en inversiones para aerolneas, combinando de esta manera su afinidad por la aviacin con su inters por las finanzas. En 1971 fue elegido presidente de la Aviacin Nacional. Mientras estaba all, Burr comenz una osada operacin de primordial importancia que lo involucraba en el comienzo de varias empresas incluida una cuyo objetivo era sacar ventaja de la desregulacin de la industria de telecomunicaciones. 18 meses despus decidi que quera empezar desde abajo en el negocio de las aerolneas. Abandon Wall Street y se incorpor a Texas International Airlines como director del comit ejecutivo. En junio de 1973 se convirti en el vicepresidente ejecutivo y en 1976 asumi las responsabilidades del Director Superior de operaciones. Entre 1973 y 1977, TI se transform en un negocio rentable con mrgenes de ganancia positivos. Burr obtuvo gran crdito por ser artfice del giro del negocio. En junio de 1979 se convirti en el
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presidente de TI, seis meses despus renunci. Buscando un nuevo desafo, una opcin que l consider en ese momento fue comenzar una aerolnea nueva. El da despus que Burr dej TI, Gerard Gitner su VP de planeamiento y Mkt. y Mebuse Dawsey, su propia secretaria ejecutiva del CEO en TI, renunciaron tambin y junto a Burr se incorporaron a People Express. Por el otoo de 1980, 15 de los gerentes de Texas International y algunos del staff de categora con mayor experiencia siguieron a Burr para convertirse en parte integrante del equipo de management de People Express y comenzar a conformar la tripulacin. Algunos abandonaron su puesto inclusive antes de saber donde la nueva compaa tendra su base de operaciones, como sera financiada, si seran capaces de adquirir aviones o como seran sus trabajos. A pesar del riesgo personal y financiero, la oportunidad de empezar una aerolnea de la nada con gente agradable y que respetaban era demasiado buena como para dejarla pasar. Era una aventura, una oportunidad para probarse a ellos mismos. Burr, a los 39 aos de edad era el mayor de los directores. An si People fallaba, el crea que ellos podra reponerse y comenzar nuevamente. Happ Peretti, asesor legal anterior y cabeza de las relaciones con el Gobierno en TI quien se convirti en el quinto managing officer (directores-gerentes) en People, habl: "No estuvimos hablando de la descripcin de mi trabajo o que clase de presupuesto tendra. Fue ms que eso, somos amigos, estamos comenzando una nueva aerolnea, Ud. es una de las personas que queremos que se una a nosotros en el inicio de nuestra empresa... lo que Ud. haga estar determinado por sus intereses." Bob Mc Adoo, managing officer a cargo de las finanzas, haba sido inspector corporativo en TI. Para Mc Adoo integrarse a People "fue una decisin fcil, aunque estaba teniendo un buen pasar en Texas International... Resulta que soy un tipo manejado por cosas relacionadas a la eficiencia. Esta era una oportunidad para construir una aerolnea que sea la ms eficiente en el mercado. Loris Dubose, quien se convirti en la directora de Recursos Humanos en TI -la primer mujer directora all- dentro del ao de haber sido empleada dijo: "Cuando Burr me llam para ofrecerme el trabajo en People, l explic que todos trabajaramos con distintas actividades. Llegara a aprender operaciones, tener acciones -no saba nada acerca de acciones, nunca tuve una -." A los 28 aos como podra desecharlo? Ella se sum a pesar de que estaba casada y su marido decidi no mudarse con ella a Newark. Financiacin y adquisicin de aviones Para financiar esta aventura, Burr puso U$ 350.000, Gitner U$ 175.000 y los otros managing officers alcanzaron a cifras que van desde U$ 20.000 hasta U$ 50.000 cada uno. Burr asegur U$ 200.000 adicionales de FNCB Capital Corp. una subsidiaria de CitiCorp. Los papeles por el dinero de la CitiCorp, los primeros fondos financiados por terceros de la People Express fueron firmados el 8 de Mayo de 1980, en el cumpleaos nmero 40 de Burr. Subsecuentemente, la firma inversora de Hambrecht & Quist estuvo de acuerdo en procurar fondos adicionales para su inicio. Impresionado con el rcord de Burr y la calidad de su equipo de management y consciente de las oportunidades creadas por la desregulacin de las aerolneas, William Hambrecht estuvo de acuerdo con la sugerencia de Burr de hacer PE pblica (nunca antes una compaa area se haba hecho pblica para elevar los fondos iniciales).

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Tan pronto como el pedido de la CAB fue aprobado en Octubre de 1980, los 8 managing officers fueron a la calle a explicar su plan de negocios y conceptos a los inversores potenciales a lo largo y ancho del pas. Eran capaces de vender ms de U$ 24 millones del valor del stock -3 millones de acciones de U$ 8,5 c/u. Segn el plan oficial hecho para la CAB era necesario un alza de 4 a 5 millones de U$, comprar o alquilar 3 aviones y tomar 200 personas el primer ao. Segn Hap Paretti "Pensbamos que empezaramos por alquilar 3 pequeos DC-9 y los haramos volar por unos pocos aos hasta que hiciramos dinero suficiente para comprar un avin propio". Segn Burr - de cualquier manera ese plan reflejaba lo cauteloso del acercamiento de Gitner y lo que la mayora de los inversores toleraran en un comienzo. Inclusive con el dinero adicional, Gitner pensaba que ellos deban comprar a lo sumo 11 aviones pero las ideas de Burr eran de mayor expansin. Desde el principio el quera comenzar con un gran nmero de aviones para establecer rpidamente una presencia en la industria y sostener la empresa en lo alto. Con efectivo en mano eran capaces de comprar a Lufthansa, una flota entera de 17 Boeing 737, los cuales seran todos enviados remodelados y redecorados bajo las especificaciones de People. Mientras que otros directores recordaban haberse sentido un poco sorprendidos, Burr consideraba la transaccin como "justa al plan". Motivacin personal de Burr y la filosofa de People La desregulacin del Gobierno apareci como un "nico momento en la historia" y fue uno de los tantos factores que motiv a Burr a arriesgar sus ahorros personales para comenzar una nueva aerolnea. Tan importante era su firme conviccin de que la gente era bsicamente buena y confiable, que ellos podan estar mejor organizados y -si el entrenamiento era bueno - sera ms probable que sean creativos y productivos: Creo que la razn predominante por la cual me interesa comenzar una nueva empresa es tratar de desarrollar una mejor manera para que la gente trabaje junta... de all es de donde el nombre de People Express (tren rpido de gente) viene, as como enfoque y el empuje de toda la gente... Eso conduce todo lo dems que nosotros hacemos. La mayora de las organizaciones creen que los humanos son generalmente malos y uno tiene que controlarlos y observarlos y asegurarse de que ellos trabajen. En People Express, se confa en que la gente hace un buen trabajo hasta que prueben absolutamente lo contrario. Desde los comienzos por lo tanto se vea a PE como una oportunidad para Burr y su equipo de management para experimentar y demostrar una mejor manera de manejar no slo una aerolnea sino un negocio. Mientras Burr reconoca que su suposicin era contraria a la de la mayora de las estructuras de las organizaciones en EE.UU., l rechazaba cualquier insinuacin acerca de su optimismo o blandura: "No soy un bonachn, no me veo a m mismo como un cientfico social, como un ministro, como un hacedor del bien. Me percibo como un hombre de negocios determinado y prctico, cuyas ambiciones y aspiraciones tienen que ver con proveer bienes y servicios a otra gente por algo a cambio". Burr tambin quera que PE sirva como un modelo para otras organizaciones, un concepto que iba bien con su deseo de tener un impacto externo y contribuir a un debate mundial; en las palabras de Burr: "quien hace las cosas bien, con un buen propsito, buena intencin y buenos resultados para todos? Para m, eso es un buen negocio, una buena forma de vivir.
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Tiene sentido, es lgico, es esperanzado, entonces, por qu no hacerlo?" Previamente a comenzar el servicio, Burr y los otros directores discutieron largo y tendido sus ideas acerca de la manera "correcta" de llevar una aerolnea. Tempranamente, contrataron un consultor externo de management para que los ayude a trabajar juntos efectivamente como un equipo de management y comenzar a articular los principios sobre los cuales podan dedicarse ellos y su empresa. Despus, los principios fueron volcados en una lista de 6 preceptos. Estos fueron escritos en Diciembre de 1981 y referidos continuamente desde entonces en adelante, instrumentaban y explicaban las polticas de la empresa, la toma y el entrenamiento de nuevos empleados y la estructuracin y asignacin de tareas. Estos preceptos eran: 1) 2) 3) 4) 5) 6) Servicio, dedicacin al crecimiento de la gente Mejor proveedor del transporte areo La ms alta calidad de management Modelo para otras aerolneas y otros negocios Simplicidad Maximizacin de las ganancias

Poner en funcionamiento el concepto de People Express El concepto de negocio de la compaa fue roto y hecho operacional a travs de 3 grupos de estrategia: Mkt., Costos y gente. Segn el Consultor de Management de People, el camino de la teora era el modus operandi -el management vera que ruta tomo la gente para llegar a algn lugar, entonces pavimentara los caminos que haban sido usados naturalmente para hacerlos ms visibles. Por 1982 un grupo de estrategias que se haba convertido en "el concepto", el modelo de como las cosas haban sido hechas en People Express se hizo claro. (Por encima de las objeciones de Burr, la presentacin preparada por la Compaa inversora Morgan Stanley para los inversores de PE comenz con las estrategias de Costos y Mkt. ms que con las estrategias de la gente. Estrategia de Mkt. Era fundamental para la estrategia de Mkt. inicial de People su visin de viaje areo como un commodity para el cual los consumidores tenan poca o ninguna lealtad de marca. People defini su propia versin de ese producto como un bsico, barato, nada de viajes areos disparatados. Un pasaje de PE habilitaba a un pasajero a un vuelo seguro entre 2 aeropuertos. La estrategia de Mkt. era construir y mantener el volumen de pasajeros ofreciendo tarifas extremadamente bajas y frecuentes, servicio dependiente en sobre precio previo y bajo servicio. Para mantener esta estrategia fueron adoptadas las siguientes tcticas: Muy bajas tarifas. En cualquier ruta dada, las tarifas de People estaban substancialmente por debajo de las tarifas estndar que prevalecan anteriores al anuncio del servicio de PE en esa ruta. Por ejemplo, entr en el mercado de Newark a Pittsburgh con una tarifa de U$ 19 en Abril de 1982, cuando la U.S. Air estaba cobrando U$ 123 en esa ruta. Tpicamente, las tarifas de las horas pico estaban desde el 40 al 50% por debajo de las tarifas estndar y del 65 al 75% por debajo, en los otros horarios (despus de las 18 hs. y los fines de semana).

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Horarios convenientes de vuelo. Para cualquier ruta que recorrieran sus aviones, People trataba de ofrecer los horarios ms frecuentes. Con Bajas tarifas y vuelos frecuentes, People poda ensanchar su segmento de mercado ms all de los de las aerolneas establecidas para incluir pasajeros que hubieran usado originalmente otras formas de transporte. En un esfuerzo por agrandar el tamao del mercado de viajes areos, las publicidades de People anunciaban un servicio en nuevas ciudades donde captar a conductores de automviles, de mnibus e inclusive a aquellos que tendan a no viajar en absoluto. People esperaba capturar la mayora de los aumentos as como alguna porcin del mercado preexistente de cada ruta. Identidad de espacio amplio. People, en su primer ao, se puso en camino para establecer una imagen formidable como la aerolnea de mayor servicio en todo el este de EE.UU. Las aerolneas establecidas desde largo tiempo atrs podan fcilmente comenzar guerras de precio y competir exitosamente con la nueva aerolnea en cualquier ciudad, pero ellas tendran probablemente que absorber algunas prdidas y seran de inmediato fuertemente presionadas a montar semejante campaa en varios frentes. Captar a los pasajeros inteligentes. Mantenindose con su definicin de producto, los avisos de People buscaban que se identifique a PE no como extica, deliciosa o entretenida sino como la eleccin de viaje inteligente para viajeros inteligentes, prudentes con su dinero y ocupados. Contenan informacin para el consumidor as como tambin acerca de la gente inteligente de People y sus polticas. Diferente a la mayora de las aerolneas, por ejemplo, cada avin de PE tena arriba, espaciosos compartimentos para el equipaje de los pasajeros ahorrndoles de este modo dinero, tiempo y inconvenientes potenciales de prdidas. Memorable atmsfera positiva. El Mkt. estratgico de largo plazo de Burr una vez que la aerolnea estaba fuera del campo financiero, era hacer los vuelos de People una experiencia lo ms placentera y memorable posible. El punto era que los pasajeros lleguen a su destino sintindose bien servidos. Por lo tanto, la ltima estrategia de Mkt. de People Express era tener en cada puesto gente competente, sensible, respetuosa, alegre, llena de energa, quienes crearan una atmsfera positiva contagiosa. El mensaje al staff y a los clientes era: "En People Express, la actitud es tan importante como la altitud". Estructura de Costos. La estructura de Costos de People no estaba basada en una frmula clara sino ms bien en una actitud que induca a un examen constante y crtico de cada aspecto del negocio. Segn Bob MC Adoo, el equipo de management "buscaba literalmente hacer cada cosa de la forma ms simple y eficiente" Mc Adoo pudo sealar por lo menos 15 20 factores que l crea importantes para mantener los costos bajos sin descuidar la seguridad y la calidad. "Si Ud. busca uno o dos factores claves, perder lo central". Las medidas de reduccin de los costos afecta cada aspecto del negocio incluyendo los siguientes puntos: Aviones. Como el combustible es individualmente el costo ms grande para una aerolnea, People eligi redisear y poner en marcha su flota con la idea de la eficiencia del combustible. Su hermano gemelo el motor Boeing 737-100s fue pensado para ser el ms eficiente de la industria con el combustible. Eliminando las secciones de primera clase y los corredores, los interiores rediseados incrementaron el nmero de asientos de 90 a 118
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por avin. Los estantes de arriba fueron ampliados para acomodar ms equipaje y el avin fue redecorado para convertirse en una imagen moderna y asegurarle a los pasajeros potenciales que las tarifas bajas no significaban sacrificar la calidad y la seguridad. People organiz los horarios de sus aviones para exprimir de ellos la mayor cantidad de horas de vuelo posible, 10.36 hs. por avin por da comparado con un promedio en dicha industria de 7.08 hs. Finalmente el mantenimiento de cada avin era hecho por otras aerolneas sobre la base de un contrato, una prctica menos cara que contratar un equipo de mantenimiento. Bajo costo laboral. El laboral era el segundo costo mayor en una aerolnea. A pesar de que los salarios eran generalmente competitivos y en algunos casos por arriba de las normas de la industria, los costos laborales en People eran relativamente bajos. La creencia era que si cada empleado era inteligente, estaba bien entrenado, era flexible y estaba motivado para trabajar duro, menor gente (tantos como un tercio menos) sera necesaria de la que la mayora de las aerolneas empleaban. People apoyaba deliberadamente a su fuerza de trabajo y esperaba que sta trabaje duro. Cada empleado era cuidadosamente seleccionado despus de un largo proceso examinador, reciba entrenamiento en mltiples funciones (pasajes, reservaciones, operaciones, etc.) y era arduamente utilizado en forma cruzada en unas y otras, dependiendo de donde la empresa lo necesitase en determinado momento. Si era necesario trasladar una maleta a un avin, cualquiera que pasase por el camino la llevara. Por lo tanto podran ser manejados eficientemente. Esto estaba en un agudo contraste con otras aerolneas quienes empleaban gente de una variedad distinta de "clases para cada tarea" (como por ejemplo asistentes de vuelo, empleados para hacer las reservaciones, llevar el equipaje) cada una de las cuales tena una rgida descripcin de su trabajo, estaba representado por un gremio diferente y adems estaban impedidos de antemano de ser utilizados en forma cruzada. El Know How interno y la solucin de los problemas. Adems de mantener una pequea y desafiante fuerza de trabajo y una utilizacin variada y rotacin de sta, esperaban obtener beneficios de un reporte continuo de calidad y eficiencia. Los problemas podran ser identificados y las soluciones, y nuevas medidas de eficiencia podran ser inventadas continuamente si la gente estaba familiarizada con todos los aspectos del negocio y motivada a tomar responsabilidades gerenciales para mejorar su compaa. La computadora de pasajes Paxtrac era comnmente mencionada como un ejemplo exitoso de como PE encontr en su cerebro interno gente inteligente y til antes de llamar a consultores externos para solucionar el problema de la empresa. Muchas de las rutas ms largas de PE eran combinaciones de vuelos a corta distancia dentro y fuera de Newark. El Sistema de pasajes existente requera un pasaje separado para cada tramo del viaje, resultando en tarifas ms elevado de las que PE pretenda. Un da, Burr enfoc el problema mientras estaba volando (el trataba de pasar algn tiempo de cada mes a bordo o en el rea de operaciones en tierra). Un equipo ad hoc de gerentes fue enviado a un hotel en Florida para resolver el problema. Ellos volvieron con un microprocesador para pasajes diseado especialmente con flexibilidad para acomodar a los planes de Mkt. de la empresa y lo suficientemente rpido (7 segundos por pasaje contra 20 segundos) como para permitir ingresar pasajes de cargas ms largas de pasajeros. Facilidades. Como sus aviones, el espacio de trabajo de PE era de bajo costo y estrictamente funcional. La terminal principal de Newark estaba situada en el viejo edificio de la Terminal del Norte, significativamente ms barata de alquilar que si estuviese ubicada
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en las Terminales Oeste y Sur a una milla de distancia. People no tena un tablero de pasajes, todas las ventas eran realizadas por sus agentes de viajes por anticipado o por los gerentes de servicio a bordo una vez que estuviesen en el aire. La parte central de la corporacin ubicada escaleras arriba en la misma terminal no tena el lujo asociado con una gran aerolnea. Las oficinas estaban compartidas, pocas estaban alfombradas y la decoracin consista bsicamente en avisos de PE, a veces fotografas ampliadas del tamao de un pster y ocasionalmente una copia enmarcada de un avin. Reservas. El sistema de reservas era extremadamente simple, rpido e inclusive no era caro. No haba ningn arreglo con otra aerolnea por la transferencia de pasajes o equipaje, ninguna asistencia era ofrecida con hotel o reservacin propia, a pesar de la influencia en la renta potencial derivada de semejante servicio al cliente. No obstante, las llamadas podan ser atendidas rpidamente por cientos de trabajadores temporarios entrenados sin dificultad en varias de las ciudades en las que People brindaba su servicio, usando lneas locales (una lnea WATS costara U$ 8.000 por mes) y un equipo simple (U$ 900 contra los U$ 3.000 estndar de las terminales computarizadas). ada de regalos. Los costos de servicios de comodidad no estaban incluidos en los costos bsicos del transporte. People no ofreca ninguno de los servicios usuales de una aerolnea. NI refrigerios ni el manejo del equipaje, por ejemplo, estaban incluidos en el precio del pasaje, aunque los extras estaban al alcance de los clientes y podan ser comprados con una tarifa adicional. La gente. Burr sola decir a sus gerentes que era la gente y la poltica con la gente lo que hara a PE una empresa nica y exitosa. "La dimensin de la gente es el valor que se agrega al commodity". deca. "Muchos inversores todava no se dan cuenta plenamente este punto pero el alto compromiso y participacin y la alta flexibilidad y la produccin creativa de masas son las estrategias ms importantes en People Express". Estructura y Polticas. En la medida que People se transform de un grupo de ideas en un negocio en marcha, los gerentes de la empresa disearon la estructura y desarrollar polticas consistentes con los preceptos y estrategias de la compaa. Esto result en una organizacin caracterizada por jerarquas mnimas, rotacin y utilizaciones varias del personal, equipos de trabajo, propietarios, management propio, participacin en el paquete accionario, compensaciones, tomas selectivas del personal y reclutamiento, entrenamiento con propsitos mltiples y construccin de equipos de trabajo. Jerarquas mnimas. La organizacin inicial de People consista en solamente 3 niveles de autoridad. En la cima de la organizacin estaba el presidente, el #1 y 6 managing officers (directores) cada uno de los cuales realizaba tanto trabajo de lnea como direccin de staff para ms de una de las 13 reas funcionales. Trabajando cerca y facilitndole los reportes a los directores haba 8 gerentes generales, cada uno de los cuales diriga -da a da - por lo menos una rea funcional as como tambin tareas de planeamiento y coordinacin con otras reas. Los managing officers y los gerentes generales (General managers) de People trabajaban duro para dar el ejemplo de la filosofa de la empresa. Trabajaban en equipos, rotaban en sus especialidades lo ms posible para realizar trabajo de lnea ocupando el lugar en una puerta o en un vuelo. Algunos haban hecho un entrenamiento completo de vuelo que requeran los gerentes
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encargados de prestar servicio al cliente. Compartan los muebles de las oficinas y los telfonos. La oficina de Burr serva como el lugar de reuniones ejecutivas, si otros la estaban usando cuando l tena una entrevista, se iba a otro pasillo y se la peda a algn otro que la tuviese desocupada. No haba asistentes ejecutivos, secretarias o personal de soporte de ninguna especie. Los gerentes se hacan cargo personalmente de las actividades que esa clase de personal realiza generalmente. Los individuos, equipos y comits hacan su propio tipeo, lo que mantena las comunicaciones escritas a lo mnimo indispensable. Cada uno atenda su propio telfono (Ambas prcticas eran vistas como la promocin de la comunicacin directa as como un ahorro de dinero). Ms all de los 15 gerentes top, todo el resto de los empleados de tiempo completo eran gerentes de vuelo, gerentes de mantenimiento o gerentes de atencin al cliente. Los ttulos indicaban distinciones en cualidades y un nfasis funcional ms que autoridad organizacional. Los gerentes de vuelo eran pilotos. Su responsabilidad bsica era volar, pero ellos tambin realizaban otras tareas varias como despacho, cronograma de vuelos, chequeos de seguridad sobre bases de rotacin o porque se la necesitaba. Los gerentes de mantenimiento eran tcnicos quienes observaban y facilitaban el mantenimiento de los aviones, el equipo y accesorios de PE contratando equipos de mantenimiento en otras aerolneas. Adems de monitorear y asegurar la calidad del trabajo contratado, los gerentes de mantenimiento eran utilizados para realizar trabajos varios. La gran mayora de estos gerentes eran gerentes de atencin al cliente (CSMS - Customer Service Managers) generalmente entrenados para realizar todas las tareas que tengan que ver con los pasajeros como la seguridad del despacho de aduanas, abordo, servicio de atencin durante los vuelos, pasajes, servicio de comida as como tambin algunas otras funciones administrativas. En general, si existan pequeas distinciones de autoridad eran oscuras e informales. Los directores (managing officers), gerentes generales (General managers) y otros con antigedad (ms de un ao) tenan mayor responsabilidad para dar indicaciones, motivar, ensear y a lo mejor coordinar pero no supervisar o gerenciar en el sentido tradicional. El hecho de ser dueo: trabajo asegurado por largo tiempo: Cada uno en una posicin permanente en PE era un accionista, era requerido como una condicin para ser empleado comprar a un precio (con un gran descuento) un nmero de acciones ordinarias determinado sobre la base del nivel de salario. Se esperaba que cada empleado, al ser un gerente dueo demostrara una actitud positiva hacia el trabajo y participara en el gobierno de la empresa. Como el director Lori Dubose sealaba: "Despedimos a alguien solamente si es absolutamente necesario... Por ejemplo, no toleraremos deshonestidad o deseo de desobediencia por polticas de la empresa pero no castigaremos a la gente por cometer errores". A cambio, PE prometa la seguridad del empleo de por vida y oportunidades para el crecimiento personal y profesional a travs de educacin permanente, trabajo cruzado, promociones dentro de la empresa y compensaciones ms altas que las que pagaban en otras compaas por habilidades y experiencia similares. Trabajo cruzado y rotacin. A nadie (observando la historia del trabajo) le era asignado cualidades o responsabilidades para hacer el mismo trabajo todo el tiempo. Todos, incluidos los directores, eran utilizados en forma cruzada segn lo necesario y rotaban mensualmente entre trabajo a bordo y operaciones en tierra y/o entre funciones de lnea y de staff (los trminos lnea y staff diferenciaban las tareas relacionadas con los vuelos de
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aquellas relacionadas con el manejo de los negocios de la compaa). Visto por algunos como innecesariamente complicado y problemtico, el trabajo cruzado y la rotacin era justificada por PE en varias formas. Segn Burr, eran primariamente concebidos como mtodos de educacin continua, cuyo objetivo era mantener a todos interesados, con un desafa y que crezcan. Mc Adoo valoraba la flexible capacidad de utilizacin del staff la cual eventualmente, resultara en que todos tengan una amplia exposicin a las funciones de la empresa. La rotacin creaba algunas dificultades segn Mc Adoo: "A la gente le lleva su tiempo manejar cada trabajo. Parecera mejor tener un experto haciendo un trabajo dado. El trabajo cruzado tambin significa que se necesita gente de alta calidad que sean capaces de realizar varios trabajos. Esto limita cuan rpido puede reclutarse gente y cun rpido se puede crecer. Esto era visto inclusive por Mc Adoo -experto en eficiencia - como inconvenientes a corto plazo que bien valan los resultados a largo plazo. El dijo: "Cuando se rota a la gente seguido, ellos no desarrollan procedimientos demasiado complicados para ser aprendidos y manejado rpidamente por los nuevos que entran. Esto fuerza a que el trabajo sea desmenuzado en simples y pequeos paquetes, fcil de ensear y fcil de aprender". Management propio. Se esperaba que los empleados se dirijan a ellos mismos y dirijan su trabajo en colaboracin con sus equipos y colegas. Segn Jim Miller, coordinador de entrenamiento. "Nosotros no queremos ensear conductas, queremos ensear como debe ser el resultado final y permitir a cada individuo llegar a los resultados a su propia manera... Cuando los resultados deseados no son alcanzados, tratamos de guiar a la gente y asistirla para mejorar los resultados de sus esfuerzos". Los escritos, aunque nunca formalizados, gua de management propio, sealan los siguientes puntos: Dentro del concepto de nuestros preceptos y los objetivos de la corporacin y con indicaciones de los lderes pero sin supervisin de individuos y/o equipos tienen la oportunidad (y la obligacin) de dirigirse a s mismos, que incluye los siguientes: Ser especfico, gustar de los desafos pero tener objetivos realistas dentro del contexto de la organizacin. Monitorear y asesorar la cantidad / calidad / los tiempos de nuestro propio desempeo (Cmo estoy haciendo?) tomando y buscando informacin en otra gente. Inventar y realizar actividades para remediar problemas de desempeo que aparecen y explotar oportunidades para mejorar el desempeo. Buscar incesantemente informacin, fuentes y/o la asistencia necesaria para lograr los objetivos.

Cuando llegaba el momento de las crticas al desempeo, cada individuo distribua formularios a seis colegas, lo cual sera utilizado como retroalimentacin. Otra vez el crecimiento antes que las polticas era el objetivo.

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Equipos de trabajo. Dubose observaba que "an con inteligencia -la gente que se diriga a s misma - no puede tener todos los componentes para responder a cada situacin". PE no obstante haba decidido organizar su fuerza de trabajo en pequeos (3 4 personas) grupos de trabajo como alternativa a grupos ms grandes con supervisores. "Si Ud. no quiere una estructura jerrquica con 40 niveles" -Dubose deca - "tiene que tener alguna manera de dirigir la cantidad de personas que hemos anticipado". Los equipos eran vistos como mejores promotores para la solucin de problemas y la toma de decisiones as como para el crecimiento y aprendizaje del personal. Cada gerente de servicio al cliente perteneca a un equipo elegido por cada uno, en el cual a l/ella le era asignado trabajo por un sistema de lotera mensual, a pesar de que las asignaciones eran hechas individualmente (de acuerdo a intereses, habilidades y necesidades). Se esperaba que el trabajo de staff sea realizado en equipos. Esto era para los gerentes de vuelo y para los gerentes de mantenimiento as como para los gerentes de atencin al cliente. Cada equipo tena que elegir un miembro para que se comunique con los otros equipos. Cada funcin de staff era manejada por un equipo de coordinadores, la mayora de los cuales eran miembros del equipo inicial reclutados en Texas International. Los directores tambin trabajaban en equipos y rotaban ciertas responsabilidades para compartir el paquete y los beneficios de crecimiento. Gobierno. Amplias bases de participacin. La estructura del Gobierno de People fue diseada con varios objetivos: desarrollo de polticas, solucin de problemas, participacin y comunicacin. Mientras Burr tena la ltima palabra en la toma de decisiones, las decisiones ms importantes, incluyendo planes y polticas deban ser tomadas por los equipos de gerentes con la asistencia de asesores. Cada uno de los 8 directores y de los 8 gerentes generales era responsable de por lo menos una de las 13 reas funcionales y serva a un equipo en por lo menos otra funcin. Los 13 equipos especficos de management estaban agrupados en 4 comits de staff: operaciones, personal, Mkt. y finanzas y administracin. Para cada comit de staff, formado por directores y gerentes de las reas funcionales relevantes haba un consejo asesor formado por gerentes de atencin al cliente, gerentes de vuelo y gerentes de mantenimiento seleccionados que servan a las lneas relevantes y a los equipos de staff. Se intentaba que los asesores generen y critiquen las recomendaciones de las polticas; pero antes de Agosto de 1982, ellos no seguan ninguna gua escrita. Un estudio realizado por estudiantes de la Universidad de Yale bajo la direccin del profesor Richard Hackman, mostr una considerable confusin de sus propsitos (influencia, aprendizaje, soluciones, ediciones de comunicacin) como de roles (asesoramiento comparado con el de la toma de decisiones). Para minimizar las duplicaciones y minimizar las comunicaciones, cada consejo asesor elega a un miembro para reunir un consejo coordinador que se encontrara regularmente con Burr (para transmitirle informacin y desde l para los consejos asesores). Estos equipos y consejos eran suplementados peridicamente por comits ad hoc que podan ser creados por la sugerencia de cualquiera para resolver un problema particular, dirigir o llevar a cabo un estudio y/o desarrollar propuestas. Adems de maximizar la productividad, todas las prcticas ms importantes, equipos y comits eran vistos como esenciales para promover el crecimiento del personal y mantener a la gente interesada y que su trabajo constituya un desafo. Compensaciones - altas retribuciones por una buena actuacin. El objetivo de las 4 partes de paquetes de compensaciones de People era reforzar su estrategia de recursos humanos. Los salarios bsicos eran determinados estrictamente por la categora del trabajo en una
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escala relativamente sencilla llegando de U$ 17.000 en 1981 para los gerentes de atencin al cliente a U$ 48.000 para los directores y el #1. (Las aerolneas de la competencia llegaban a un promedio slo de U$ 17.600 para los asistentes de vuelo despus de varios aos de servicio pero pagaban cerca del doble a los directores y ms de cuatro veces por sus # 1). Mientras la mayora de las empresas compartan los gastos mdicos con los empleados, People pagaba el 100% de todos los gastos mdicos y odontolgicos, seguro de vida, en vez de estar incluidos el nivel del alto salario, era de U$ 50.0000 para cada uno. Despus de 1 ao todos los salarios bsicos y los beneficios de los gerentes de People fueron acrecentados a travs de 3 formas de ganancias potenciales ligadas con la suerte de la empresa. Haba 2 planes para ganancia de acciones: 1) un plan dlar por dlar basado en las ganancias trimestrales y pagadas por trimestre a los empleados full-time que haban estado en PE por ms de 1 ao y 2) un plan basado en las ganancias anuales. La primera era proporcional de acuerdo al nivel del salario y distribuida en forma incremental. Si las ganancias eran grandes, aquellos de salarios ms altos reciban grandes bonificaciones pero slo despus que todos los gerentes hayan recibido alguna gratificacin. Las ganancias substanciales eran distribuidas anualmente a la gente de todas las categoras y en cantidades equivalentes. Juntas, las ganancias de estos planes podan sumar en total 50% o ms del salario bsico. La cantidad de contribuciones de las ganancias en acciones agregadas despus del segundo trimestre de 1982 era de U$ 311.000. Finalmente, PE premiaba algunas opciones de bonificaciones en acciones, una -ms o menos- cada trimestre, hacindolo posible para los gerentes que haban trabajado por lo menos medio ao para comprar cantidades limitadas del paquete de acciones ordinarias, con descuentos desde el 25% hasta el 40% del valor del mercado. La empresa ofreca pagars a cinco aos sin intereses por la cantidad total de la compra de stock requerida por los nuevos empleados y por dos tercios de la cantidad de cualquier compra potencial. As en Julio de 1982, 651 empleados, incluidos los directores llegaban a un agregado de 513.000 acciones del stock ordinario bajo un plan de compra restrictivo. Aproximadamente el 85% de las acciones eran de otros empleados distintos a los directores y a los gerentes generales. El nmero total de acciones reservadas bajo este plan, en ese momento, era de 900.000. Toma selectiva del personal de People. Dada la extensin y la diversidad de responsabilidades que PE requera de sus empleados, Lori Dubose, directora a cargo del personal de la empresa as como de las funciones de abordo, crea firmemente que se requera un cierto tipo de persona para PE. Los encargados de la toma de personal eran ellos mismos gerentes de servicio a clientes experimentados. Buscaban gente brillante, educada, cuidadosa de su persona, madura, articulable, segura, creativa, enrgica, concientizada y trabajadora. Mientras ellos deban ser capaces de hacer funciones independientemente y tener iniciativa -y preferiblemente ser ambiciosos en trminos de desarrollo personal, logros y riqueza -era tambin esencial que sean flexibles y colaboradores antes que competitivos con sus colegas, excelentes jugadores en equipos y que estn cmodos con la estructura plana de PE. "Si alguien necesitaba ser vicepresidente para ser feliz" nos deca Miller "estaremos al tanto de ello y posiblemente no lo empleemos". Los esfuerzos de reclutamiento para los gerentes de atencin al cliente eran asignados deliberadamente a servicios profesionales -enfermeras trabajadores sociales, maestros- con un inters en innovar en management. No fue hecho ningn intento para
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atraer a aquellos con experiencia en aerolneas o intereses per se. Los postulantes que venan de las aerolneas tradicionales donde "todos recordaban el contrato y se supona que deban trabajar por minutos y horas" eran generalmente poco adaptables, casos enfermos para el estilo de People. Ellos no estaban cmodos con su estructura suelta y ampliamente definida, con cambios constantes en la asignacin de trabajos. No eran tan flexibles como el estilo de PE. Las posiciones de los gerentes de vuelo (FM - Flight Managers) eran de alguna manera ms fciles de llenar. Muchos pilotos haban sido suspendidos de otras aerolneas debido a problemas econmicos. De esta manera, People tena un abundante pool de interesados. Todos los pilotos licenciados ya tenan cierto criterio y habilidad tcnica e inteligencia pero no todos los pilotos calificados eran adecuados para ser gerentes de vuelo de People. A pesar de que el tiempo de vuelo era estrictamente limitado al estndar de la FAA de 30 horas por semana (100 horas por mes, 1000 por ao) y las reglas que cuidaban el tiempo de descanso de los pilotos antes de los vuelos eran cuidadosamente seguidos, staff adicional y responsabilidades de management podan llevarle a un gerente de vuelo entre 50 y 10 horas semanales. Ms an, se esperaba que los gerentes de vuelo colaborasen y compartiesen el status con otros, inclusive aquellos que no eran pilotos. En compensacin por ser flexibles y equitativos -caractersticas tpicas en conflicto con su entrenamiento anterior y demandas de trabajo- a los pilotos en PE les era ofrecido la oportunidad de aprender el negocio, diversificar sus habilidades e intereses y beneficiarse de las ganancias de las acciones y de la propiedad propia de stock, siempre y cuando la compaa tenga xito. Proceso de reclutamiento. Se haban presentado como resultado de un aviso de reclutamiento cerca de 1600 gerentes de atencin al cliente. Para elegir "el estilo adecuado de PE" en semejante masa, Dubose y su equipo inicial de 8 CSM'S que ella haba reclutado directamente de TI, dise un proceso de localizacin de pasos mltiples. A los postulantes que calificaban despus de 2 niveles de tests y entrevistas les era garantizada "una entrevista amplia" con por lo menos un director y otras 2 personas con antigedad quienes revisaban los perfiles psicolgicos y la informacin sobre el carcter. En una entrevista final despus de un largo da de orientacin, los candidatos seleccionados eran invitados a ser entrenados. Slo uno de 100 postulantes para CSM'S eran empleados. En el proceso de seleccin de pilotos, la entrevista era muy rigurosa. Mucha gente que estaba altamente calificada era eliminada. Slo uno de 3 postulantes para gerente de vuelo eran empleados. Entrenamiento y formacin de equipos. El programa de entrenamiento para CSM'S duraba 5 semanas, 6 veces por semana sin paga. Al final, los candidatos pasaban por una evaluacin que consista en una simulacin de una evacuacin de emergencia de un vuelo y daban exmenes para la habilidad oral as como procedimientos escritos. A aquellos que se sacaban 90 o por encima de 90 les era ofrecida una posicin. El entrenamiento estaba diseado para posibilitarle a los CMS'S -muchos sin experiencia en aerolneas- a realizar tareas mltiples y que estn al tanto sobre todos los aspectos de una aerolnea. Tres das enteros eran dedicados a la formacin de equipos, cuyo objetivo era desarrollar un conocimiento propio y entrenado, habilidades de comunicacin y sentido de la comunidad. "Tratamos de ensearle a la gente a respetar las diferencias" deca Miller "para trabajar eficientemente con los dems para construir la sinerga". En el ltimo da de la formacin del equipo, todos elegan 2 3 personas para empezar a trabajar. Estos grupos se convertan en equipos de trabajo, la unidad bsica de la organizacin de People. Segn Miller, estas decisiones -inicialmente- tendan a estar basadas en las personalidades y
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muchos entrenados eran reclutados para elegir sus propios equipos de trabajo. Ellos tenan miedo de herir los sentimientos de la gente o ser heridos. Los entrenadores les recordaran que PE les daba mayor libertad de la que tendran en la mayora de las empresas y ms de la que ellos estaban acostumbrados. "La libertad tiene su precio" deca Kramer "esto significa que tienes que ser directo y debes hacerte cargo de las responsabilidades". Tiempo extra, los entrenadores aprendieron a enfatizar habilidades sobre las personalidades como base para la composicin de equipos y para distinguir grupos de trabajo de grupos de amigos. Elegir un grupo de trabajo era una decisin de negocios. Indicadores del resultado del negocio. Por el segundo trimestre de 1982, People mostraba una ganancia neta de 3 millones de dlares, una de las tan slo 5 aerolneas de la industria que mostraba alguna ganancia en ese momento. Adems de la rentabilidad a corto plazo, Burr y su gente disfrutaban de sealar que por otros indicadores concretos usados tpicamente para juzgar la salud y la fuerza competitiva de una aerolnea, sus estrategias estaban dando buenos resultados, su empresa innovadora estaba teniendo xito. Resultados del Mkt. Ms de 3 millones de pasajeros haban elegido volar por People Express. El mercado de pasajeros areos se haba ampliado en las ciudades en que PE brindaba sus servicios desde su entrada a ste. En algunas instancias el aumento haba sido inmediato y dramtico, ms del 100%. La tasa anual de rendimiento se acercaba a U$ 200 millones. Contenido del Costo. El costo total por asiento-milla disponible era el ms bajo de cualquiera de las aerolneas ms importantes (5,2 centavos comparado con el promedio de la industria de 9,4). Los costos del combustible eran 1/2 - 3/4 por asiento milla ms bajos que el de las otras aerolneas. Productividad. La productividad de la flota superaba en un 50% el promedio de la industria (10,36 horas por da por avin comparado con 7,06). La productividad de los empleados era del 145% por arriba del promedio de la industria para 1981 (1,52 comparado con el 0,62 de rendimiento por milla de pasajero por empleado) en un promedio de viaje de 600 millas. El retorno sobre la inversin era del 15,3%, slo la segunda y solamente el 9% por debajo de Southwest -la ms exitosa del pas. Explicaciones del xito. "Cmo una aerolnea nueva con un nombre tan gracioso como el de People Express se transform tan rpido en semejante fuerza en esos tiempos tan difciles?" A Burr le encantaba hacer esta pregunta con una expresin enigmtica en su rostro y responderla con una guiada de ojo! Los preceptos y polticas representados por ese nombre "gracioso" -People- eran los responsables de la diferencia. para respaldar su asercin, Burr y los otros directores daban ejemplos de como el factor humano afectaba directamente los resultados de la empresa. La bsqueda de clientes mostraba que no era con grandes inversiones en publicidad sino que la mayor fuente del xito de People era su palabra; los ratings promedios de cortesa y trato personal al cliente eran de 4,7 en una escala de 5. Algunos periodistas haban trasmitido a los lectores una impresin favorable del servicio de People, uno dijo "Nunca he volado con una aerolnea cuyos miembros estn tan alegres e interesados en su trabajo. Esta es una aerolnea con entusiasmo y espritu alegre que contagia a los pasajeros". Otros crditos de dedicacin, creatividad y flexibilidad
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del personal de PE sobrevinieron a pesar de sus primeras dificultades y de sus primeros aos de crisis. Tal vez la mayor crisis fue la huelga de PATACO que ocurri tan slo unos meses despus de que PE comenz a volar. Mientras los encargados de controlar el trfico areo estaban de huelga, el nmero de aterrizajes en los aeropuertos ms importantes incluyendo el de Newark, se haban reducido drsticamente. Esto produjo que el diseo original de rutas de viajes cortos -en que se centraba People- sea intrabajable. Para sobrevolar Newark y tener aterrizajes menos frecuentes sin reducir la utilizacin de aviones, PE aprovech la oportunidad de establecer algunas rutas nuevas ms largas entre aeropuertos ms pequeos sin control, como los de Buffalo, Nueva York o Jacksonville, Florida. Esta solucin fue equivalente a abrir una nueva aerolnea, con varias estaciones nuevas de Florida, nuevos avisos publicitarios y nuevos arreglos de recorrido de rutas. Los costos eran enormes, segn Hap Paretti: "Hubisemos podido acabar rpidamente con U$ 25 millones y no habra ms People Express. El esfuerzo que hizo la gente fue astronmico y fue absolutamente "su" inters hacer ese esfuerzo. Todos reconocieron, con sinceridad, que la huelga de los encargados de controlar el trfico areo era una trampa para su existencia. Ellos rearmaron sus propios horarios, trabajaron das extras, pusieron realmente sus horas extras, vinieron en sus das feriados para hacer las funciones de staff, todas cosas de esa naturaleza, la gente realmente se "rompi" y lo hicieron... hicieron un maldito buen trabajo. Entonces cuando entramos en estos mercados de Buffalo a Florida, pudimos hacerlo a U$ 69. Si lo hubiramos hecho a U$ 199 como todos los dems no hubisemos atrado ni a una persona. Pudimos entrar tan bajo como eso porque tenamos una estructura de costos que nos lo permita. Esto es la estrategia de la gente de People, partir del costo result ser nuestra salvacin. Si eso no hubiese estado all, estaramos en la misma situacin que estn hoy muchas otras carreras, prendidas con alfileres. Por la forma de comparar, New York Air, una aerolnea sin sindicato comenzada por otros de T.I. por la misma poca que PE con un montn de respaldo financiero, planes econmicos y un concepto similar de bajo costo, alta frecuencia de servicio pero diferente poltica de precios estaba perdiendo dinero. Dimensiones humanas: Clima de trabajo positivo y crecimiento personal Adems de convertirse en un negocio financieramente viable, People haba mostrado resultados positivos en la esfera de crecimiento personal, el objetivo nmero 1 de su estrategia con la gente. El nivel de satisfaccin de sus empleados se vea en los primeros aos de investigaciones hechas por la Universidad de Michigan. Menos tangible era la inexistencia absoluta de huelgas, un dato anecdtico y no verbal. Una atmsfera alegre, amistosa y energtica permanente en los aviones y terminales como as tambin en las recepciones privadas de tripulacin y en los pasillos de los edificios centrales de la empresa. Las preguntas acerca de la empresa eran respondidas casi invariablemente, confidencial y entusiastamente. Ted E., gerente de atencin al cliente: "Yo fui un maestro de educacin especial que ganaba U$ 12.000 al ao, reciba pequeo reconocimiento, estaba cansado, buscaba otra cosa. Comenc aqu con U$ 17.000, ya habiendo recibido U$ 600 de ganancias de las acciones, y pronto tendra cerca de 800 acciones propias del stock que valan U$ 12 en el mercado abierto; todas compradas a tasas muy reducidas" (Dos meses despus de esta declaracin, el stock vala U$ 26 por accin). Glenn G, Gerente de atencin al cliente: "Yo
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estaba a cargo de un programa de crisis y hotline (lneas de telfono que son usadas para propsitos particulares, ej: hacer encuestas), despus fui asistente de direccin de una tienda de comidas sanas antes de ver en el diario la publicidad de PE sobre reclutamiento de personal y venir a verlo por m mismo. Estoy por vender mi auto para sacar ventaja del stock actual que se ofrece a los empleados". Tanto Glenn como Ted haban trabajado primeramente en entrenamiento, pero ya haban realizado trabajos en vuelos y en operaciones en tierra. Queran tener mayor responsabilidad y esperaban obtenerla; pero an si no llegaban a ser promovidos, tenan expectativas de seguir aprendiendo y disfrutado de su trabajo. Michel F. un capitn de vuelo:"Yo estoy ganando U$ 36.000. Con mis cheques de ganancia de las acciones llego a U$ 43.000 y encima de eso obtendr tratos de ganancias substanciales en acciones... Voy bien... Garantizado. En (otra empresa) un capitn est ganando U$ 110.000 trabajando 10 horas por da por mes (pero) realmente no lo valen. (En otras empresas) la gente que est arriba puede ganar por encima de U$ 100.000 pero tiran 200 tipos al piso para poder continuar teniendo ese salario. Es eso Justo? (Tambin el sistema de antigedad hubiese evitado que Michel sea capitn en la mayora de las otras aerolneas). Nosotros somos radicalmente diferentes y yo creo que radicalmente mejores.La mayora de los pilotos saban muy poco sobre lo que pasa en su empresa. en la posicin de gerente de vuelo en People, el conocimiento que tiene la gente en este edificio viejo y andrajoso es increble. Es una oportunidad fenomenal. Es muy estimulante y excitante. Nunca pens que me divertira tanto. Las historias de los directores y miembros iniciales del equipo de PE eran an ms dramticas. cada uno haba ganado y se haba diversificado substancialmente en sus dos aos con la empresa. Mebuse Dawsey, la secretaria de Burr en TI era directora en People y responsable de la administracin. Ella posea 40.000 acciones del stock, compr a U$ 0,50 la accin y vala -por Noviembre de 1982- arriba de los U$ 20. En cuanto al desarrollo de su carrera, ella tambin haba comenzado a asumir algunas responsabilidades de lnea -a bordo-. En su tiempo libre obtuvo su certificacin de abordo y corri la maratn de Nueva York (como lo haba hecho Burr). Lori Dubose, la directora ms joven, vino a People a dirigir las funciones del personal. Ella tambin haba tomado responsabilidades primarias por las funciones de abordo; as como haba asumido -de hecho- el rol clave de hacer llegar los preceptos de la compaa. Mientras otros venan a observar el valor y propsitos de las preceptos de la poltica de Recursos Humanos de PE, el status de Dubose entre los directores tambin era ms alto. Jim Miller haba sido un asistente de vuelo por un ao y gerente de servicios en los vuelos por 4 aos en TI. Como parte del equipo inicial de Dubose, haba sido coordinador de un entrenamiento y jugaba un rol principal en el reclutamiento; luego tom responsabilidades adicionales por el desarrollo del management as como tambin por el de la parte organizativa. Happ Paretti, quien comenz como consultor y cabeza de las relaciones con el Gobierno, rpidamente se vio envuelto en todos los aspectos relacionados con las funciones de Mkt. Despus continu dirigiendo las operaciones de los vuelos, un movimiento que l saba que era un poco fuera de lo comn ya que no tena experiencia previa como piloto. El habl para todos los directores: "Como directores se espera que ustedes critiquen cualquier decisin virtualmente importante". Muchos hablaron sobre los sutiles aspectos de su desarrollo personal. Paretti disfrutaba el desafo que representaba motivar a otra gente y dirigir para contribuir a aumentar la estima
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y crecimiento de los dems. Geoff Crowley, gerente general a cargo de las operaciones en tierra y de los horarios del personal habl de volverse menos competitivos y menos atados a ganar solos y ms interesados en trabajar juntos con los otros para acompaar al grupo y a los xitos de la empresa.

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El avisoramiento del fracaso en el crecimiento y las estrategias de People La tasa de crecimiento y las estrategias de PE no eran sin costos humanos, organizacionales y financieros. Segn la observacin propia de Burr "Yo dira que como mucho estamos operando al 50% de lo que queremos operar en trminos del empuje de la gente para hacer lo mejor. Entonces no estamos -de manera alguna- cerca de lograr lo que realmente nos gustara. (Pero) Pienso que hoy estamos mejor que nunca y creo que estamos ganndole al problema. Falta crnica de personal: Lori Dubose vea la tasa de toma del personal como el aspecto ms dificultoso del crecimiento de la empresa, causante de muchos otros problemas. "Si pudisemos tener el staff suficiente de gente adecuada para todas las 3 reas de la empresa para que la gente tenga algunas responsabilidades de staff y algunas de lnea y algo de tiempo para desarrollo gerencial... Creo que las cosas seran muy diferentes. (Ha habido) presin constante para tomar personal, y todava no tenemos el suficiente". Ella era firme, no obstante, sobre no ceder en los requisitos de People. Cuando Dubose vino a PE esperaba incorporar personal de staff para una empresa con 3 aviones lo que hubiese requerido una rpida toma de 200/300 personas. La compra de la flota de Lufthansa signific que se necesitaba de 5 a 6 veces ms staff. Dado el tiempo consumido por el proceso tan selectivo de reclutamiento, el bajo porcentaje de contratados, las demandas de personal de soporte y el lanzamiento de 17 aviones llev a PE al lmite. El resultado fue una crnica falta de personal, inclusive comparado con los estndares de la propia People. Por noviembre de 1982 se sumaron a los 800 gerentes permanentes ms de 400 empleados temporarios que fueron contratados para manejar las reservaciones telefnicas, una funcin que originalmente se esperaba que fuese cubierta por los gerentes de atencin al cliente. Algunos de estos trabajadores de encargados de las reservas haban estado all 1 ao o ms pero an no eran considerados completamente personal de People, a pesar de que a muchos de ellos les hubiera gustado serlo. Reciban poco entrenamiento, no trabajaban en equipos, ni posean stock, ni reciban ganancias en acciones, ni participaban en consejos asesores. Tan slo recin haban comenzado a participar en actividades sociales. En una poca aquellos que estaban deseosos por ser considerados gerentes de atencin al cliente permanentes deban abandonar primero sus trabajos temporarios con la teora de que los malos sentimientos por ser rechazados podan ser contagiosos y tener un efecto malo sobre la moral. Esa poltica era eventualmente vista como injusta y fue desechada. En cambio, algunos gerentes vieron a esta rea como un campo de entrenamiento para los postulantes para gerentes de atencin al cliente. En agosto de 1982 algunos directores estimaban que ms all de los empleados encargados de las reservas, faltaban 200 personas, a pesar de que el personal estaba trabajando de 10 a 12 hs. diarias generalmente 6 das a la semana, como lo hacan desde Febrero de 1981. Esta falta de personal -en cambio- creaba otras dificultades, ganancias limitadas, implementacin de polticas y desarrollo de la infraestructura de la empresa. Mc Adoo deca: "Si tuvisemos otros 100 150 gerentes de atencin al cliente -sin agregar otro avin- podramos salir y sumar probablemente medio milln a un milln de dlares al resultado real de la empresa... Hay vuelos adicionales all afuera que nosotros podemos hacer con estos aviones... podramos generar un montn ms de dinero... casi el doble de las ganancias de la empresa". Rotacin de trabajo: La poltica de rotacin de trabajo, crtica para mantener a todos con un desafo y motivados, haba sido parcialmente implementada. Los planes iniciales que
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pedan rotaciones universales mensuales, con el 50% del tiempo de c/u dedicado a los vuelos, el 25% al trabajo de lnea en tierra y otro 25% a funciones de staff. Debido a la falta de personal, no obstante, mucha gente se haba visto forzada tanto a trabajos de lnea sin funciones de staff como viceversa. Algunos se haban convertido en coordinadores o personal de staff para determinadas funciones como reclutamiento y entrenamiento de tiempo completo, mientras que otros haban realizado mayormente trabajos de lnea y tenan poca o ninguna oportunidad de hacer lo que ellos esperaban cuando fueron tomados como gerentes. Como ni las evaluaciones del desempeo ni los planes de gobierno haban sido totalmente llevados a cabo, muchos no se sentan adecuadamente reconocidos, guiados o comprometidos. Otros costos humanos: Haba tambin otros costos humanos heredados de las estrategias del personal en People. Generalmente, la rotacin provocaba menores conocimientos y a veces desempeos menos eficientes que especialistas o tareas especficas. Alta dedicacin a la empresa ms las expectativas de flexibilidad en las horas de trabajo podan costarle a los individuos la vida personal y familiar. Para muchos que eran solteros y se haban mudado a Newark para sumarse a People Express, no haba ninguna vida fuera de ella. Como un gerente de atencin al cliente lo describi "PE es eso... Te vas excluyendo tanto socialmente... que cuando te encuentras a t mismo en otra atmsfera social, te sientes un tanto extrao". Para aquellos que estaban casados, la gran demanda de tiempo de la empresa era a veces amenazante para los miembros de la familia que se sentan dejados de lado. De los 15 directores iniciales, 3 se haban divorciado dentro del primer ao y medio. El hecho sustancial que diferenciaba a People de otras empresas, era visto por algunos como una fuente de stress; mantener las jerarquas en un mnimo significaba pocos ttulos y pocas promociones en el sentido convencional. Magel dijo "Puedes saber personalmente que ests creciendo ms de lo que nunca hubieras tenido la oportunidad de crecer en otro lado, pero tu ttulo no cambia, (lo que) no significa tanto para ti pero como reacciona tu familia?" An los puntos ms fuertes de People, la cultura alegre, optimista, el desempeo de alto calibre y la actitud positiva de la fuerza de trabajo podan ser estresantes. "No es la competitividad, es el desafo constante. Todos son una estrella... pero, sabes..." -deca un gerente de atencin al cliente- "mantener arriba la actitud positiva es suficiente como para que te de un ataque al corazn". Mucha dedicacin y ambicin, un crecimiento acelerado y la falta de personal desemboc en que la mayora de los gerentes de People trabajasen arduo y tendido largas horas y estuviesen bajo un stress considerable. Un gerente de atencin al cliente deca- "Nadie nunca est trabajando por ms de 40 horas (a la semana) pero no conozco a nadie que trabaje 40 horas exactas". Dubose reconoca que la situacin tena un costo en la salud de todos. "En mi vida nunca me enferm un da antes de trabajar en PE y en los ltimos 2 aos he estado constantemente enfermo". Otros directores, incluidos Burr, tambin se haban enfermado un montn, as como tambin los gerentes generales. "Y los miembros del equipo inicial -Oh, mi Dios- tienen lceras, alta presin, alergias, un divorcio... es una cosa atrs de la otra... estamos todos fsicamente destruidos". Dubose agreg- "No obstante, no es necesario que nos matemos" -seguro de que las caractersticas personales y las recompensas emocionales (del lugar de trabajo) explicaba el porqu de las largas horas de trabajo.
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La opinin de Burr al respecto era que no haba costos emocionales o humanos por el trabajo duro "El trabajo es un mal entendido, una idea desestimada". en realidad los seres humanos estn preparados y pueden funcionar a niveles mucho ms all de lo que ellos piensan que pueden. Si usted les deja pensar que estn cansados y que deben tomarse unas vacaciones por dos aos o ms, ellos lo harn". Encuesta sobre un nuevo clima de trabajo: Por el otoo de 1982, a pesar de que la gente estaba todava -en general- satisfecha con su trabajo y motivada por su tenencia de acciones para hacer que la empresa funcione, muchos de los gerentes de People, por debajo del nivel ms alto, no estaban tan satisfechos u optimistas como lo haban estado alguna vez. La Universidad de Michigan, hizo una encuesta sobre el clima de trabajo (durante 18 meses) hecha en Septiembre de 1982 que mostraba signos de decaimiento de la moral desde diciembre de 1981. "La gente se est sintiendo frustrada en su trabajo (y sienten que no pueden elevar preguntas). La utilizacin cruzada no est siendo bien recibida, el management es visto como de menor apoyo y son menos consultados, el paquete de compensaciones (incluyendo la paga) es visto como menos favorable. Claramente, hay trabajo para hacer en varias reas". El reporte encontr diferencias significativas en la percepcin de los gerentes de vuelo y los gerentes de atencin al cliente: los gerentes de vuelo estaban ms escpticos sobre la utilizacin cruzada y ms inseguros de lo que el management propio significaba, sentan con ms peso que la direccin no era tema de consulta. Cuando se les preguntaba por tales problemas, aquellos en las posiciones de liderazgo eran firmes en que las dificultades personales y del negocio eran de corto plazo y que bien vala el costo por los beneficios a largo plazo. Ellos sentan que virtualmente cada problema era solucionable con mejores habilidades de management propio -incluyendo el tiempo y stress de management, que todos estaban siendo ayudados a desarrollar - y con mejoras que se vean en la estructura organizativa. Inclusive aquellos responsables del reclutamiento insistan "El desafo es tal que parece imposible y hay una manera de lograrlo" deca Robinson. Dubose continu: No creo que los efectos a largo plazo en el individuo vayan a ser desastrosos porque estamos aprendiendo como manejarlo. Y creo que los efectos a corto plazo en la organizacin no sern realmente malos, porque estamos tratando de poner en su lugar todas las modificaciones de la estructura al mismo tiempo que estamos continuando el crecimiento. Esto hace que lleve ms tiempo poner a punto las modificaciones de la estructura. Lo que - en realidad - no es bueno. Pero ellos llegarn all. A largo plazo, creo, tendrn un efecto positivo. Pienso. Me gustara darlo por seguro. Dentro de los 2 meses de la encuesta sobre el clima de trabajo, Dubose y otros del consejo asesor de People hicieron una presentacin en video para mostrar muchos de los temas aparecidos en el reporte. Una solucin haba sido formulada para cada tema importante. A pesar de todas las nuevas iniciativas, cada una de las cuales tomara un tiempo considerable para ser implementada, los directores de People no crean que deba desarrollarse la tasa de crecimiento de la empresa mientras se atendan los problemas internos. Dubose ofreci la explicacin usual de la empresa: Si ustedes no siguen creciendo entonces el crecimiento personal no suceder. La gente aqu tiene un alto nivel de expectativa, de cualquier manera, irreal, quiero decir que de ninguna manera va a suceder. No van a ser directores maana, no aprendern cada rea de la empresa el mes que viene.
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Pero todos ellos lo quieren. E inclusive una tasa razonable de crecimiento no va a ser alcanzable para el individuo si no continuamos creciendo como empresa. Y el momento est con nosotros ahora que estamos encaminados. Si perdemos el momento tal vez, no seremos nunca capaces de tenerlo nuevamente. Burr lo dijo an con mayor mpetu: "Ahora hay un montn de gente que discute que ustedes deben desacelerarse y tomar el stock y as todo ira mucho mejor y sera ms fcil y todo eso; yo no lo creo as. La gente se fatiga ms y se estresa cuando no tiene mucho para hacer. Realmente eso creo, y pienso que lo he probado. Pienso que es tan obvio como el propio infierno y estoy firmemente convencido de ello". Burr estaba convencido que el decrecimiento de energa y de moral evidente an entre los directores no era razn para desacelerarse sino para acelerarse. Par s mismo, l se haba tomado un montn de tiempo para pensar en cosas; en sus primeros aos y slo haba comenzado a comprender lo que era importante para l entre sus 35 y 40 aos. Entonces entr en lo que esperaba que fuese un enorme perodo de crecimiento acelerado, dijo: "Desde ahora hasta que me quede senil. Es sensacional lo que la direccin hace. La belleza de la condicin humana es la magia de que la gente es capaz cuando hay direccin. Cuando no hay direccin, ustedes no son capaces de mucho". Acercndose a 1983, lo importante para PE como Burr lo vea, no era la velocidad o el costo de crecimiento. En su lugar era como l y los otros lderes de People "se mantendran en contacto con lo que es importante" y "no perderan de vista su humanidad".

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