NEGOCIAO E ADMINISTRAO DE CONFLITOS Resumo da Apostila

O conflito inerente aos relacionamentos humanos ao longo da histria. Negociar significa administrar e resolver interesses conflitantes, com o objetivo de minimizar o desgaste emocional e o desperdcio de recursos fsicos e financeiros. Dilema do Negociador: Para criar valor preciso oferecer informaes sobre os prprios interesses, porm revelar tais interesses pode criar desvantagem. Racionalidade Limitada (no pensar fora da caixa think out of the box) Negociao Competitiva (relao ganha/perde queda de brao) Negociao Cooperativa (relao ganha/ganha): - Interdependncia; - Capacidade de ganhos mtuos (troca); - Autoridade limitada (usar a influncia); - Comunicao (considerar percepo, diferenas culturais e experincias anteriores); - Relacionamento (considerar reputao e limitao de informaes durante a negociao). Para negociar imprescindvel definir e explicitar o problema a ser resolvido. Melhor Alternativa Negociao de um Acordo (MAANA) Best Alternative to a Negotiation Agreement (BATNA) O que ser feito caso no seja estabelecido acordo. Nota de rodap: BATNA um conselho dado por especialistas em negociao. Antes de qualquer negociao importante, deve-se considerar o que fazer caso no se chegue a um acordo (Max Bazerman). Zona de Possveis Acordos Zone of Possible Agreements (ZOPA) Conjunto de alternativas possveis, definidas por limites capazes satisfazer a ambas as partes de forma consensual. Tais limites so definidos por concesses e critrios admitidos por cada parte (Preo ou Valor de Reserva).

Matriz de Negociaes Complexas

4 Etapas Preparao Contexto Interesses Opes Poder Cognio Relacionamento Concesses Conformidade Padres Tempo 10 Formas Negociaes Diretas Negociaes Informais Paralelas (em ingls, PIN) Dilogo entre Mltiplas Partes (em ingls, MSD) Negociaes com Auxlio de Agentes Negociaes via Facilitador Negociaes via Mediador Negociaes via Meta-mediador Negociaes via Arbitragem Negociaes via Juiz (Conciliao) Negociaes via Fora Policial ou Militar Tcnicas Aplicadas Construo do Consenso Busca de Solues Conjuntas (em ingls, JFF) Coopetio (competio e colaborao simultneas) Gesto de Conversas Difceis Pblico Demandante Contratos Contingenciais 10 Indicadores Satisfao / Racionalidade Controle Risco Otimizao Econmica tica Justia e Equidade Impacto e Sustentabilidade Produtividade Emoes Autopoiese (continuidade do sistema) Criao de Valor Distribuio de Valor Implementao

10 Elementos

Baseadas em Interesses

Baseadas em Leis

Abordagem de Ganhos Mtuos: - Permite: (i) maximizar as chances realizar os prprios interesses, concomitantemente s demais partes; (ii) criar e manter bom relacionamento, provocando menor desgaste na convivncia das partes; - Foco nos interesses, e no nas posies (maior flexibilidade). Outras Estratgias: - Convencional (assumir posies extremas, no compartilhar informaes, fazer concesses em ltimo caso); - Relacionamento (alcanar acordo, mantendo a boa interao entre as partes); - Sensibilidade Cultural (foco na preparao, principalmente em negociaes internacionais).

10 Elementos da Negociao O que se deseja: - Interesses; Preocupaes, desejos, necessidades, receios, esperanas e temores que motivam e justificam as posies das partes. O problema bsico da negociao est nos conflitos destes fatores para cada parte. A anlise criteriosa pode revelar quantidade maior de interesses compatveis versus antagnicos. Questes essenciais: Quais so nossos prprios interesses (definir) e das demais partes (estimar)? O que buscamos com esta negociao? E como procederamos se estivssemos no lugar deles? Quais interesses merecem ateno especial? Quais so compartilhados/divergentes/conflitantes? Aes especficas: Concentrar-se nos interesses e no nas posies; verificar a viabilidade de comunicar os prprios interesses (dizendo apenas quais so, sem mencionar o grau de importncia) e perguntar sobre os deles.

- Legitimidade (critrios e indicadores); Percepo de quo justo o acordo, ou a proposta realizada, que deve ser analisado conforme critrios de justia e igualdade. Instrumentos como princpios, regulamentos, polticas e leis podem servir como balizadores e suportes na avaliao. O negociador deve se preocupar com a conformidade e a legitimidade, buscando informaes e apoio de profissionais que conheam o ambiente em que o negcio se desenvolve. Existem trs princpios para dar credibilidade a um compromisso (Dixit e Nalebuff): 1) Mudana dos retornos do jogo: O cumprimento do prprio compromisso at o fim vantajoso, transformando ameaa em aviso e promessa em garantia. Isto pode ser feito considerando a reputao ou firmando contrato, sendo mais oneroso deixar de cumprir o compromisso; 2) Mudana do tipo de jogo: O objetivo inibir o desvio de um compromisso previamente firmado e, caso isto ocorra, pode-se usar como estratgia cortar as linhas de comunicao, eliminar os recursos que propiciam tal mudana e deixar o resultado ao acaso; 3) Manuteno de compromisso: A equipe pode alcanar maior credibilidade que o indivduo atravs de sua atuao como time. Tambm possvel contratar outras pessoas para atuar como agentes negociadores com poderes delegados. Questes essenciais: So utilizados critrios objetivos e persuasivos? Os agentes envolvidos esto abertos persuaso? Quais so os temores das partes e como lidar com eles? Que critrios seriam aplicados por um juiz ou rbitro? Quais princpios devem orientar o acordo? O que eles argumentaro e quais as nossas melhores respostas? Como fundamentar e justificar nossa posio atravs de conjuntos de dados e benchmarks? Aes especficas: Sempre proteger a prpria credibilidade, cuidando para no deixar outras partes se sentindo injustiadas ou enganadas; estabelecer critrios objetivos de forma a persuadir o senso de justia e se proteger de tratamentos injustos; estar aberto a argumentos racionais, porm sem ceder presso. - Relacionamento (confiana). Corresponde ao padro geral de como as partes interagem dentro e fora da negociao. imprescindvel o levantamento do histrico de relacionamento entre as partes, bem como a preservao e manuteno de bom relacionamento em todo o processo, o que facilita o intercmbio de informaes, a identificao de interesses e a criao de valores, opes e alternativas. A etapa de Distribuio de Valor concentra maiores tenses que potencialmente desgastam o relacionamento e alteram o comportamento das partes. Questes essenciais: O relacionamento em questo envolve afeto? Fizemos algo ofensivo e/ou insultante? Quais so os valores compartilhados e quais as divergncias existentes? Existe aprovao mtua? O relacionamento corresponde s expectativas das partes? preciso reconsiderar a conduta? O objetivo (problema a ser resolvido) percebido de forma clara e separada do relacionamento? Ns mesmos deveramos resolver esse problema para minimizar o desgaste? Como reduzir as diferenas (gaps) com menor custo e risco? Aes especficas: Respeitar todas as partes e perceber tanto o problema quanto o relacionamento separadamente; chegar ao bom resultado lidando com as diferenas durante e aps a negociao. Obtendo o desejado: - Alternativas (e se tudo der errado?); Aes que podem ser realizadas por uma das partes, independentemente dos interesses das demais partes. altamente recomendvel ter o mapeamento completo da melhor alternativa caso no se chegue ao acordo (BATNA MAANA). Quanto melhor a MAANA, maior o poder do negociador no processo em questo (Fisher et al). A MAANA no esttica ou isolada, portanto o negociador deve buscar constantemente melhorar a sua, em detrimento de outra parte. Questes essenciais: Qual ou pode ser a MAANA de cada uma das partes? possvel melhorar nossa MAANA? E piorar a deles? Devemos chegar ao acordo neste caso? E se desistirmos, o que acontecer? prefervel trabalhar o acordo conjuntamente. Existe consenso neste sentido?

Aes especficas: Sempre buscar o resultado ou acordo melhor que a prpria MAANA, desenvolvendo esta e piorando a dos outros dentro dos limites da legitimidade e sem prejudicar a negociao. - Opes (criao de valor dividir o bolo). Possveis acordos ou condies para acordos que, criativamente, satisfazem s partes. Tambm so formas de utilizar os interesses para criar valor.
4 Obstculos para criao de opes 1) julgamento prematuro das opes 2) busca de resposta nica 3) pressuposio de bolo fixo 4) convico de que cada parte s resolve o prprio problema 4 Medidas para contornar os obstculos 1) separao dos atos de criar e julgar as opes 2) ampliao das opes a serem apresentadas 3) busca de benefcios mtuos 4) inveno de meios para facilitar as decises do outro

Questes essenciais: Como harmonizar os interesses criativamente? De que maneira possvel lidar com isso? O que valorizado e no valorizado por eles? possvel apresentar novas escolhas? Quais? Que ideias seriam possveis para melhorar a negociao se as partes trabalhassem juntas? Aes especficas: Separar as diversas percepes de uma nica realidade da criao de opes; criar opes de forma conjunta com o objetivo de chegar ao acordo. Acordos/Decises sobre Procedimentos: - Compromissos; So declaraes sobre as intenes de deciso das partes. Uma concesso hoje pode se revelar como estratgia melhor de longo prazo (Dixit e Nalebuff). Com respeito a perdas e ganhos, existem diferenas importantes nas reaes de indivduos a perguntas estruturadas (Kahneman e Tversky). Tal diferena crucial ao descrever ao comportamento do negociador e ao determinar sua disposio a realizar concesses. Na preparao para realizar, recomendar ou induzir concesses necessrio compreender a importncia da Estruturao em negociaes. O que determina se o negociador ter estrutura positiva ou negativa a seleo da ancora perceptiva; por exemplo, existe preo ou meta que as partes tipicamente afirmam que todos precisam conseguir, estabelecendo ponto de referncia alto contra o qual so medidos ganhos e perdas. Quando isso ocorre, qualquer acordo afastado do ponto de referncia visto como perda, e tal perda percebida leva os negociadores a adotar estrutura negativa em todas as propostas de acordo, exibir comportamento de intolerncia ao risco e demonstrar que h pouca probabilidade de fechar acordo. Para evitar os efeitos adversos da estruturao, negociadores devem estar sempre conscientes das prprias estruturas e considerar a possibilidade de adotar estruturas alternativas (Bazerman). Os efeitos da estruturao sugerem que, para induzir comportamento favorvel a concesso em oponente, o negociador deve sempre criar ancoras que direcionem a oposio para uma estrutura positiva, o que significa negociar em termos do que a outra parte tem a ganhar, aumentando as oportunidades para trocas e comprometimentos. Alm disso, ao reconhecer que os oponentes tem estrutura negativa, deve-se incentiv-los a entender que adotaram estratgia arriscada em situao que permite ganho certo (Bazerman). Questes essenciais: Qual a autoridade de cada parte na negociao? Que autoridade queremos ter? Qual seria o acordo equilibrado e bem constitudo? Quis os mecanismos definidos para modificar os acordos ao longo do tempo? Qual o propsito desta reunio e quais seriam os bons produtos resultantes? Os compromissos tem credibilidade? H incentivos para cumpri-los? Existe contrato para atribuir direitos e deveres entre as partes? Desconsiderando termos especficos, de que precisamos para uma clusula como esta? possvel listar tpicos de interesse e concordar que nada ser oficialmente acordado antes da concluso de todos os procedimentos? Aes especficas: Comprometimento das partes com o processo; evitar definir compromissos at ouvir e aprender o suficiente; firmar compromissos conjuntamente, simulando e esclarecendo direitos e deveres.

- Contexto (melhor canal para mais cooperao (Axelrod); mais confiana com oferta de ganhos mtuos (Nash)). a identificao do maior nmero de cenrios possveis que envolvem a negociao (poltico, econmico, social, ambiental, cultural, religioso, comercial, entre outros), o que permite obter viso holstica do processo, facilitando e fundamentando o prprio posicionamento, bem como permitindo a anlise dinmica dos agentes e ambientes envolvidos, suas inter-relaes e dependncias, de forma a simplificar a definio de opes. fundamental que a anlise de contexto seja realizada na etapa de Preparao, considerando que servir de base aos posicionamentos e abordagens; por exemplo, a estabilidade poltica deve ser levada em conta quando se tratar de negociaes entre pases; e no caso de acordos comerciais, aspectos como preos internacionais, pblico demandante, oferta, participao de mercado, entre outros, devem ser considerados para permitir o posicionamento adequado diante da outra parte. Questes essenciais: A negociao estabelecida proporcionando ganhos mtuos? Existe disposio para abrir mo de parte dos resultados desejados e em curto prazo para que haja acordo melhor em longo prazo, mesmo que no se chegue ao resultado inicial considerado timo? Aes especficas: Buscar melhor compreenso, discutir opes e alternativas, e levantar dados junto s demais partes. Processo: - Comunicao (transparncia para criao de ganhos; confidencialidade estratgica); Mensagens e meios pelos quais as partes intercambiam informaes, devendo ser clara e eficiente. Dois fatores so importantes e determinantes para a qualidade da comunicao: 1) a eficincia do processo de comunicao e dos canais utilizados; e 2) o nvel de relacionamento e de compreenso entre as partes. As mensagens contm fatos (inquestionveis), opinies (evitar discuti-las), sentimentos (levar em considerao) e negociao noverbalizada (aprendizado e inteligncia com situaes que podem causar mal-entendidos e suscetibilidade). Para melhor posicionamento do negociador, importante compreender o estilo de comunicao (direto ou indireto) predominante na cultura do contexto da negociao, avaliando como as demais partes transmitem mensagens entre si por meio de formas complexas ou de canais no-convencionais de comunicao. Assim, possvel estabelecer regras e padres para a comunicao quando se percebe alto grau de animosidade entre as partes, e at mesmo manter a ordem e assegurar a clareza na transmisso de informaes. Sem comunicao no h negociao. A negociao um processo de comunicao bilateral com o objetivo de se chegar a uma deciso conjunta (Fisher et al). Questes essenciais: Estamos ouvindo ativamente o outro? Entendemos as percepes deles? Como faz-los entender as nossas? O que queremos aprender com eles? Como podemos entende-los melhor? O que queremos comunicar? Como construir mensagens sem ambiguidades? O que ser persuasivo para eles? Como lidar com desentendimentos? Qual a nossa agenda e plano para negociaes? Como comearemos? Entendi que voc disse (...); como voc me entendeu? (Feedback) Aes especficas: Ouvir antes de falar, demonstrar entendimento, argumentar antes de expor as prprias concluses e no falar em nome de qualquer outra parte. - Tempo (momento certo para agir; contratos contingenciais o prazo final fora o estabelecimento de acordo); Varivel estratgica e necessria ao desenvolvimento das negociaes, considerado fator de muita importncia, com grande valor percebido em diversas culturas, independentemente dos objetivos das partes. Pode ser manipulado de forma a acelerar ou atrasar aes e reaes durante o processo, afetando emoes, expectativas e at mesmo a conquista de interesses e de satisfao geral. Quanto mais extremadas as posies iniciais e menores as concesses, maiores sero o tempo e o esforo despendidos para descobrir se o acordo possvel ou no (Fisher). Exemplo: Relaes Brasil-China. Os brasileiros tem abordagem pragmtica, voltada ao problema e com resultados rpidos; os chineses se preocupam muito com relacionamento, confiana e estudo de caso previamente negociao. Assim sendo, os brasileiros devem se preparar para usar mais tempo na etapa de preparo e Criao de Valor, analisando interesses e desenvolvendo opes.

Questes essenciais: Quanto tempo h disponvel para preparar a negociao? E para negociar? Existe equivalncia de tempo entre as partes? Pouco tempo pode facilitar a quebra de impasse ou inviabilizar o melhor resultado da negociao? Aes especficas: Estabelecer contratos contingenciais, vinculando aes; avaliar a produtividade das negociaes, o que representa tempo e dinheiro; ter em mente que medidas judiciais so demoradas e onerosas; saber que a percepo de riscos (atrito, pnico e impresso negativa) difere quando as partes dispem de diferentes tempos, e que o prazo final (deadline) obriga a convergir ao resultado de acordo. - Conformidade (conhecer requisitos e fundamentos legais para efetivar o acordo estabelecido). Embasamento legal necessrio viabilizao de acordo. Refere-se legitimidade dos contratos relativos implementao dos acordos, observando tambm as leis e a estabilidade dos rgos reguladores incumbidos de legislar e estabelecer foro de discusso. Analisar a conformidade, tanto dos contratos quanto do ambiente em que a negociao deve se realizar, serve para assegurar a implementao e a sustentao dos acordos. Negociaes realizadas em ambientes com baixo grau de conformidade geralmente incorporam custos significativos referentes ao risco assumido e poucas garantias de cumprimento. Questes essenciais: Esta proposta atende aos requisitos legais associados? Existe possibilidade de se alterar a lei para atender a esta proposta? Quais implicaes legais derivam deste acordo? Haver necessidade de criao de leis? Aes especficas: Validar legalmente o acordo, consultando a legislao e advogados especialistas para verificar a legalidade e as implicaes das iniciativas realizadas.

Latente Percebido Sentido Manifesto

Maturidade Realidade

Sonho

Caractersticas da negociao competitiva (relao ganha/perde queda de brao) - Ambiente competitivo; - Comunicao ruim; - Alto interesse pessoal (ganncia); - Falta de percepo do contexto; - Foco na posio e no no interesse; - Foco no passado e no no futuro; - Negociao baseada na substncia, no no relacionamento.

Racionalidade Limitada (Simon) Caracterizada como categoria residual, a racionalidade limitada quando lhe falta oniscincia. E a falta de oniscincia fruto principalmente de falhas no conhecimento das alternativas, incerteza a respeito de eventos exgenos relevantes, e inabilidade no clculo de suas consequncias.

Tomamos decises comparando o estado futuro com o estado presente (Em experimento na academia perguntando se a pessoa levaria gua ou comida para passar dois dias acampando, a maioria que respondeu antes de fazer exerccio disse comida, e a maioria que respondeu depois de fazer exerccio disse gua porque era isso que tinha como prioridade)

Filme A Pantera Cor-de-Rosa (O inspetor francs est aprendendo a falar hamburger com muita dificuldade, o que tem origem no preconceito de que este alimento no to saboroso quanto os pratos franceses) Comida como parmetro de julgamento (Sistema 1)

Filme A Vida Bela (O garom ofereceu o ltimo prato preparado no dia a seu cliente, bem como um desafio. O cliente desistiu de comer para tentar resolver o desafio. Logo que isso acontece chega um viajante que exige comer alguma coisa, ento o garom criativamente induz o viajante a pedir exatamente as opes do prato que o cliente desistiu de comer) Explorao do contraste entre o problema que apresentado com base na soluo pronta que oferecida

20 Questes Selecionadas 1. So tipos mais comuns de conflitos em projetos: a. Pessoais e coletivos b. Interpessoais e grupais c. Intrapessoais e grupais d. Interorganizacionais 2. O que melhor caracterizaria segundo Raiffa(1982) uma negociao integrativa? a. aquela que possui duas ou mais partes e dois assuntos a serem negociados b. aquela que possui vrias partes e um assunto a ser negociado c. aquela que possui duas partes e um assunto a ser negociado d. aquela que possui duas ou mais partes e mais de um assunto a ser negociado 3. BATNA a mesma coisa que: a. MAANA (Melhor Alternativa Negociao de um Acordo) Apostila b. MACNA (Melhor Alternativa em Caso de No Acordo) Livro c. MAPAN (Melhor Alternativa Para Acordo Negociado) Busca na Internet d. Todas as anteriores 4. Aspectos relacionais e substantivos so, respectivamente, em Negociaes: a. Aspectos tangveis somente b. Aspectos intangveis e tangveis c. Aspectos intangveis, somente d. Aspectos tangveis e intangveis 5. uma das definies de Negociao: a. Negociao o processo de comunicao trilateral com o objetivo a se chegar a uma deciso imposta b. Negociao o uso do poder e informao para fazer cumprir o acordo que me interessa c. Negociao o processo de comunicao bilateral com o objetivo a se chegar a uma deciso conjunta d. Todas acima 6. O uso de tticas est relacionado a qual elemento em Negociaes? a. Poder b. Relacionamento c. Comunicao d. Controle 7. O dilema do negociador est associado a qual elemento em Negociaes? a. Poder b. Tempo c. Comunicao d. Controle 8. Voc est negociando com chineses e sabe que tem pouqussimo tempo para concluir o negcio, inclusive com data de volta j marcada. Voc: a. Marca a concluso do negcio para momento mais oportuno b. Informa qual o dia do vo de volta, de modo a exercer presso c. D detalhes sobre sua volta, de modo a acomodarem-se os seus interesses com os da outra parte d. D uma desculpa mas no informa a data de volta 9. A negociao acima est relacionada a qual(is) elemento(s) em Negociaes? a. Tempo b. Informao c. Poder d. Todas acima

10. Uma Negociao baseada em princpios (Fisher et al., 1982, 1994:28) pode ser resumida em: a. Separar as pessoas do problema, concentrar-se nos meus interesses, inventar opes de ganhos mtuos e utilizar critrios objetivos b. Separar as pessoas do problema, concentrar-se nos interesses, inventar opes de ganhos mtuos e utilizar critrios objetivos c. Separar o problema das pessoas, concentrar-se nos seus interesses, inventar opes de ganhos mtuos e utilizar critrios padronizados d. Separar as pessoas do problema concentrar-se nos interesses, inventar opes de ganhos prprios e utilizar critrios padronizados 11. Uma negociao chegou ao seguinte impasse: A deseja adquirir o produto que B vende. Seu preo de mercado R$ 20.000,00. A deseja pagar no mximo 18.000,00 e B est irredutvel em aceitar somente o fechamento da transao em R$ 19.000,00. Neste exato momento: a. Existe ZOPA e seus limites mnimo e mximo so R$ 18.000,00 e 19.000,00, respectivamente, a A e B. b. Existe ZOPA e seus limites mnimo e mximo so R$ 18.000,00 e 20.000,00, respectivamente, a A e B. c. Existe ZOPA e seu ponto mdio R$ 18.500,00 d. Nenhuma das anteriores 12. Poderamos caracterizar a negociao acima como: a. Barganha distributiva posicional com impasse b. Barganha integrativa posicional com impasse c. Barganha integrativa relacional com impasse d. Barganha distributiva relacional com impasse 13. Com relao tomada de decises, segundo Simon (1957), so 3 os elementos mais importantes: a. Tempo, Custo, Informao b. Tempo, Qualidade, Informao c. Tempo, Cognio, Informao d. Tempo, Cognio, Custo 14. Qual seria a sequncia lgica para entender o processo cognitivo relacionado Negociao? a. Cognio => Comunicao => Negociao => Relacionamento b. Cognio => Comunicao => Relacionamento => Negociao c. Negociao => Relacionamento => Cognio => Comunicao d. Negociao => Comunicao => Relacionamento => Cognio 15. Numa negociao, uma das partes informa que no pode tomar uma deciso sozinho e precisa consultar o seu superior. O que voc faz? a. Desiste da Negociao b. Revela que deseja negociar diretamente com o superior c. Aceita a argumentao e aguarda pacientemente d. Informa que a condio somente para o momento 16. O que a Maldio do Vencedor (winners curse)? a. impor o resultado ao Negociador, vencendo sempre b. impor o resultado ao Negociador, perdendo sempre c. aceitar a proposta sem ao menos negociar, perdendo sempre d. aceitar a proposta sem ao menos negociar, vencendo sempre 17. No dilema do prisioneiro, a melhor soluo do ponto de vista de seus captores : a. Prisioneiro 1 no entrega, Prisioneiro 2 entrega b. Prisioneiro 2 no entrega, Prisioneiro 1 entrega c. Prisioneiro 1 entrega, Prisioneiro 2 entrega d. Prisioneiro 1 no entrega, Prisioneiro 2 no entrega

18. Tendo em vista as 4 etapas de negociao, a saber: preparao, criao de valor, distribuio de valor e fechamento, em quais etapas devemos ser cooperativos e quais competitivos? a. Criao de valor, cooperativo e Distribuio de valor, competitivo b. Criao de valor, competitivo e Distribuio de valor, cooperativo c. Preparao, competitivo e Distribuio de valor, cooperativo d. Preparao, cooperativo e Distribuio de valor, competitivo 19. De acordo com o Modelo de Competncias, qual o momento mais propcio ao conflito? a. Incompetncia Consciente b. Competncia Consciente c. Incompetncia Inconsciente d. Competncia Inconsciente 20. Qual a diferena entre alternativas e opes numa Negociao? a. Alternativas esto relacionadas a posies, enquanto as opes esto relacionadas a interesses b. Alternativas esto relacionadas a interesses, enquanto as opes esto relacionadas a posies c. Opes esto relacionadas ao que fazer fora da mesa de negociaes, enquanto as Alternativas esto relacionadas negociao em si d. Alternativas esto relacionadas ao que fazer fora da mesa de negociaes, enquanto as opes esto relacionadas negociao em si