Sunteți pe pagina 1din 68

STRATEGII BAZATE PE CUNOTINE

Lector univ. dr. Ciprian Nicolescu Prof univ. dr. Ovidiu Nicolescu

Cuprins:
1. Schimbarea strategic i inovarea esena dezvoltrii organizaiilor bazate pe cunotine 1.1. Complexitatea i multidimensionalitatea schimbrilor organizaionale 1.2. Schimbarea strategic i raportul cu dinamismul i echilibrul organizaional 1.3. Inovarea strategic forma specific a schimbrii organizaionale 1.4. Dimensiunea uman a schimbrii strategice 1.5. Sustenabilitatea schimbrilor organizaionale 2. Elemente teoretice specifice strategiilor bazate pe cunotine 2.1. Premise i trsturi definitorii ale strategiilor firmelor bazate pe cunotine 2.2. Cunotinele strategice 2.3. Tipologia strategiilor bazate pe cunotine 2.4. Dileme strategice 2.5. Strategii specifice bazate pe cunotine 2.5.1. Tipologia Nemura Ogiwara 2.5.2. Tipologia Hansen, Nohria i Tierney 2.5.3. Tipologiile Russ, Fineman i Jones 2.6. Elemente cheie care condiioneaz realizarea de strategii bazate pe cunotine performante 3. Elemente metodologice de realizare a strategiei bazate pe cunotine 3.1. Coordonatele abordrii strategiei bazate pe cunotine 3.2. Auditarea cunotinelor 3.3. Fundamentarea strategiei 3.4. Elaborarea strategiei 3.5. Implementarea strategiei 4. Alte abordri ale elaborrii strategiei specifice bazate pe cunotine 4.1. Abordarea Taxen 4.2. Abordarea Russ-Fineman-Patern Bibliografie

3 3 6 10 12 16 20 20 21 23 25 26 27 29 31 34 40 40 43 45 50 58 61 61 62 65

1. Schimbarea strategic i inovarea esena dezvoltrii organizaiilor bazate pe cunotine


1.1 Complexitatea organizaionale i multidimensionalitatea schimbrilor

Fr nici o ndoial, schimbarea exist dintotdeauna. Omul nsui este un produs al schimbrilor cosmice. Schimbarea a preocupat elita societii, filozofii, nc din antichitate. Spre exemplu, cunoscutul filozof grec Heraclit afirma nc din anul 500 nainte de Cristos nimic nu este permanent, cu excepia schimbrii. Cu toate acestea, abia n ultimele decenii schimbarea a devenit un subiect central n quasitotalitatea domeniilor de activitate, ntre care managementul se situeaz pe primele locuri, adic n perioada declanrii revoluiei cunotinelor i a trecerii la economia bazat pe cunotine [1, 2]. Referindu-se la aceste schimbri, cunoscutul specialist american n management Stuart Crainer [3]: Schimbrile cu care se confrunt n prezent managerii sunt mai semnificative, mai cuprinztoare i mai presante dect au fost n perioada precedent. n figura nr. 1 prezentm care sunt cauzele principale directe ale schimbrilor actuale, grupate pe inputuri i outputuri ale organizaiei bazate pe cunotine.

OUTPUTURI

Asigurarea, supravieuirii organizaiei

Meninerea funcionalitii organizaiei

Obinerea de performane competitive

CAUZE

Producerea de schimbri quasi-continue n resursele de cunotine, informaionale, umane, tehnico-materiale i financiare ale organizaiei

Producerea de schimbri quasicontinue n mediul exogen organizaiei (tehnico-economice, sociale, demografice, culturale, ecologice, instituionale, legislative, politice, manageriale) n contextul trecerii la economia bazat pe cunotine

Figura nr. 1. Cauzele principale ale schimbrilor din organizaia bazat pe cunotine

INPUTURI

Schimbrile din cadrul organizaiei, ndeosebi cele de natur managerial, nregistreaz modificri spectaculoase ale parametrilor care le caracterizeaz. Sintetic, acestea pot fi rezumate n maniera prezentat n figura nr. 2. 1 2

Frecven mai mare, quasi-continu Diversificare n ritm rapid Complexitate din ce n ce mai mare

EVOLUII ALE SCHIMBRILOR ORGANIZAIONALE

Sfer de cuprindere n continu extindere 4


5

Amplitudine superioar

Figura nr. 2. Evoluii n schimbrile manageriale n cadrul organizaiilor Concomitent cu evoluiile menionate, unii specialiti constat i o modificare a naturii schimbrilor. Astfel, potrivit reputatului specialist nord american Richard Pascale [4], o parte dintre schimbrile manageriale devin transformri. n opinia sa, schimbarea este o mbuntire treptat, pas cu pas, pe cnd transformarea nseamn o schimbare, de regul o mbuntire, ce implic discontinuiti n capabilitile organizaiei. Transformrile necesit o energie intelectual net superioar comparativ cu schimbrile obinuite. Indiferent dac acceptm sau nu diferena dintre schimbare i transformare, cert este c n sens larg, transformarea este i ea o schimbare, firete ce ncorporeaz elemente calitative superioare i cu efecte substaniale. Caracteristic schimbrilor organizaionale contemporane este pronunata lor multidimensionalitate, care tinde s se amplifice n continuare, pe msur ce devin mai frecvente, diverse, complexe, intense etc. n contextul dezvoltrii economiei bazate pe cunotine. Prezentm n continuare, sintetic, care sunt aceste dimensiuni i n ce constau: a) Managerial, ce rezid n faptul c n mod direct, de regul, sau indirect, schimbrile au n vedere realizarea anumitor obiective stabilite de ctre managementul organizaiei, iar operaionalizarea lor determin modificri de relaii i procese manageriale, decizii, cunotine, informaii, metode i tehnici manageriale, elemente organizatorice i tehnici manageriale, etc. Cu ct dimensiunea managerial este mai pronunat, cu att crete probabilitatea ca schimbarea s aib o influen benefic asupra organizaiei, s genereze performan n domeniile sale prioritare. b) Informaional-gnoseologic, ntruct orice schimbare are la baz cunotine i informaii, prelucreaz i, concomitent, genereaz noi cunotine i informaii. n condiiile intelectualizrii activitilor economice, cunotinele i informaiile asociate schimbrii se amplific i au un impact mai mare asupra derulrii sale, determinnd o intensificare a acestei dimensiuni. Revoluia cunotinelor care se

produce n prezent, trecerea la economia, firma i managementul bazate pe cunotine, amplific constant impactul acestei dimensiuni asupra organizaiei c) Uman, ce const n modificarea i apariia de noi aspiraii, valori, comportamente etc., individuale i de grup. Fr modificri n plan uman nu se produc schimbri organizaionale, orict de intense ar fi celelalte dimensiuni. n esen, schimbarea managerial semnific alte comportamente i aciuni ale managerilor, specialitilor bazai pe cunotine, ale celorlali salariai i ale grupurilor i comunitilor bazate pe cunotine din cadrul organizaiei. d) Economic, n sensul c orice schimbare necesit consum de timp ale managerilor, specialitilor etc. i anumite resurse financiare, ceea ce semnific costuri pentru organizaie. n plus, schimbarea afecteaz n mod direct sau indirect veniturile organizaiei. Ca urmare, orice schimbare are influene mai mari sau mai mici, directe i indirecte n dimensiunea i dinamica costurilor, fluxurilor de monetare, veniturilor etc. Factorul economic acioneaz frecvent ca o restricie n proiectarea, derularea i finalizarea schimbrii n cadrul organizaiei bazate pe cunotine. e) Tehnico-material, deoarece n organizaii nu exist schimbri n care s nu se utilizeze resursele i mijloacele existente, determinnd modificri n modul lor de folosire i n starea acestora. Atunci cnd schimbrile au o amploare mai mare, pentru a se produce, se apeleaz la resurse i mijloace tehnico-materiale suplimentare, special achiziionate n cadrul organizaiei. Latura tehnico-material a schimbrilor este cea mai vizibil i comensurabil, fiind uor de sesizat, fapt ce explic i importana care i se acord. f) Metodologic, pentru c orice schimbare nseamn ceva nou n planul abordrii, regulilor, procedurilor, tehnicilor, metodelor, sistemelor utilizate pentru operaionalizarea proceselor implicate. n cazul schimbrilor de esen, modificrile de natur metodologic sunt ample, nu rareori implementndu-se noi metodologii. n funcie de natura dominant a schimbrii organizaionale, elementele metodologice sunt de natur economic, ecologic, social, tehnologic, organizatoric, informaional etc. g) Ecologic, ntruct foarte adesea schimbrile din organizaie au un impact mai intens sau mai puin intens, nemijlocit sau mijlocit, asupra unor elemente ale mediului ambiant n care funcioneaz organizaia. n cazul anumitor tipuri de organizaii minerit, agricole, metalurgice, petrolifere, chimice etc. influenele ecologice sunt foarte ample i uor de sesizat. n perioada actual se manifest o pronunat tendin de sesizare a importanei dimensiunii ecologice i de luare n considerare a sa, n contextul trecerii la organizaia bazat pe cunotine. h) Temporal, ce rezid n derularea schimbrilor ntr-un anumit interval de timp, mai mare sau mai mic i ntr-o anumit succesiune a operaiilor, fazelor etc. prin care se operaionalizeaz schimbarea. Datorit accelerrii evoluiilor tehnologice, economice, informaionale, umane etc., dimensiunea temporal tinde s devin, pe fondul comprimrii perioadelor implicate, tot mai important. ncadrarea schimbrilor n perioada optim condiioneaz ntr-o msur din ce n ce mai ampl performanele generate la nivelul organizaiei i componentelor sale. n mod firesc, dimensiunile prezentate (vezi figura nr. 3), care se regsesc, de regul, la toate schimbrile organizaionale, se manifest cu intensiti diferite de la o situaie la alta. Multidimensionalitatea schimbrii, complexele interdependene i efecte generate de

cele opt dimensiuni prezentate, explic de ce schimbrile sunt att de dificil de realizat i de ce implic multe elemente de incertitudine n ceea ce privete derularea i rezultatele generate. Cunoscutul filozof, istoric i diplomat Machiavelli, a sesizat foarte bine aceste aspecte n 1500 prin urmtoarea formulare: Nimic nu este mai dificil de condus, cu anse mai ndoielnice de succes i mai periculos de introdus dect schimbarea. S nu uitm c ntre timp, schimbrile au devenit mai rapide, complexe, ample etc., ceea ce confer i o mai mare valoare afirmaiilor lui Machiavelli. Contientizarea acestei evoluii, a importanei eseniale a schimbrilor, a fost formulat foarte sugestiv de faimosul preedinte al SUA John Kennedy care, ntr-un discurs inut la Frankfurt, n Germania, n 1963, afirma: Schimbarea este legea vieii. Acei care privesc numai n trecut vor pierde n mod sigur viitorul.

Managerial Informaionalqnosiologic

Temporal

Ecologic

DIMENSIUNILE SCHIMBRII

Uman

6
Metodologic

4 5
Tehnicomaterial Economic

Figura nr. 3. Multidimensionalitatea schimbrilor organizaionale 1.2. Schimbarea strategic i raportul cu dinamismul i echilibrul organizaional Aa cum a rezultat i din cele prezentate anterior, n cadrul organizaiei se produc numeroase i felurite schimbri. Din punct de vedere al funcionalitii i performanelor organizaiei, cele mai importante sunt schimbrile strategice.

Schimbrile strategice semnific o schimbare de esen n cadrul organizaiei, la nivel de viziune, misiune i obiective, care afecteaz major toate sau cele mai importante activiti i care genereaz modificri de substan n performanele sale [5]. Schimbarea strategic provoac modificri n mecanismul de producere a valorii adugate, determinnd o alt structurare i manifestare a lanului valorii. Exemple de schimbri strategice n organizaie sunt nnoirea masiv a produselor i/sau tehnologiilor, implementarea unui nou sistem managerial, specializarea firmei pe anumite produse sau tehnologii, diversificarea produselor i/sau serviciilor fabricate i/sau comercializate, informatizarea ntregii organizaii, privatizarea firmei, restructurarea organizaiei, realizarea unei societi mixte cu un partener strin etc. ntotdeauna schimbarea strategic din organizaia bazat pe cunotine este nsoit de numeroase alte schimbri de diverse naturi i intensiti, care se manifest n ntreaga organizaie sau ntr-o parte semnificativ a sa. Datorit acestor raporturi, calitatea schimbrii strategice este condiionant pentru toate celelalte schimbri din firm, pe care la genereaz direct sau indirect, pe termen scurt, mediu i lung. Avnd n vedere importana deosebit a schimbrii strategice, considerm necesar s evideniem principalii factori de care depinde succesul su. n opinia specialitilor nord americani Samuel Certo, Carol Sales i Frances Owen [6], autori a unuia dintre cele mai citite manuale de management din aceast zon a lumii, aceti factori sunt urmtorii: - agentul schimbrii, reprezentat de o persoan din cadrul sau din afara organizaiei, care ncearc s modifice situaia actual - elementele organizaiei care se schimb - modalitatea de efectuare a schimbrii - persoanele afectate de schimbare - evaluarea schimbrii n opinia noastr, pe lng aceti factori, este necesar s mai lum n considerare cel puin urmtorii: scopurile sau obiectivele schimbrii, n funcie de care se direcioneaz i modeleaz schimbarea strategic n organizaie resursele alocate pentru schimbare ncepnd cu resursa cunotine, ce influeneaz major amploarea, intensitatea, ritmul i rezultatele schimbrii motivarea resursei umane pentru a participa la schimbri, ce se reflect n intensitatea i calitatea participrii salariailor la conceperea i derularea schimbrii i implicit n performane De asemenea, doi dintre factorii stabilii de specialitii americani considerm c trebuie s fie dezvoltai i completai. n mod concret, propunem: pe lng persoanele afectate de schimbri, s lum n considerare i grupurile implicate, n special comunitile bazate pe cunotine, ntruct acestea nu reprezint doar un sumum de persoane. Frecvent, grupurile de persoane, mai ales cele cu o puternic coeren formal sau informal, au asupra derulrii schimbrii i a performanelor obinute o influen chiar mai mare dect a salariailor individuali evaluarea schimbrii s fie completat cu adaptarea de corecii i de perfecionri, n funcie de rezultatul evalurii. n fapt, evaluarea n sine nu reprezint dect o constatare care, n mod direct nu influeneaz succesul schimbrii, ci numai dac este urmat de msuri corective (dac este cazul) i de perfecionri eficace adoptate i implementate de managerii i specialitii bazai pe cunotine.

n aceste condiii, tabloul factorilor de succes ai schimbrii [7] prezint configuraia din figura nr. 4. Cunoaterea acestor factori este esenial pentru generarea de performan prin schimbri strategice n organizaie, mai ales a celei bazate pe cunotine. Atunci cnd factorii de succes nu sunt suficient cunoscui i luai n considerare, schimbrile nu genereaz rezultatele ateptate i necesare. O anchet efectuat de firma internaional de consultan KPMG [8] asupra unui eantion de 250 directori generali de companii din Marea Britanie a evideniat c numai 31% dintre ei au elaborat i implementat schimbri eficace i eficiente, datorit neglijrii unora dintre factorii de succes menionai. Asupra modalitilor concrete prin care sunt luai n considerare i folosii aceti factori n cadrul organizaiei ne vom referi din multiple puncte de vedere n urmtoarele paragrafe, din perspectiva strategiei bazate pe cunotine. Din cele prezentate n paragrafele precedente rezult rolul excepional i quasipermanena schimbrilor organizaionale. n acest context, considerm necesar s subliniem faptul c funcionalitatea i performanele organizaiei depind concomitent, att de schimbri, ct i de asigurarea unui echilibru organizaional, care s permit consolidarea i valorificarea schimbrilor strategice. Agentul schimbrii Obiectivele schimbrii Persoanele i grupurile afectate de schimbare

Modalitile de operaionalizare a schimbrii

SUCCESUL SCHIMBRII ORGANIZAIONALE

Elementele care fac obiectul schimbrii

Resursele alocate schimbrii

Monitorizarea implementrii schimbrilor

Evaluarea schimbrii i adoptarea coreciilor i perfecionrilor necesare

Motivarea resursei umane pentru a participa la schimbri n toate fazele sale

Figura nr. 4. Principalii factori care condiioneaz succesul schimbrii strategice n organizaie

Tradiional, n cea mai mare parte a secolului trecut, organizaiile ndeosebi firmele industriale, se concentrau asupra obinerii i meninerii stabilitii organizaionale, considerat ca o premis a funcionrii normale a organizaiei. n acea perioad schimbrile strategice se produceau la intervale mult mai mari, ritmul tuturor schimbrilor organizaionale fiind sensibil mai redus. Ca urmare, evoluia unei firme se prezenta ca o niruire de perioade ndelungate de stabilitate, ntrerupte de intervale relativ scurte, n care se produceau schimbri strategice. n ultimele decenii, datorit accelerrii, amplificrii i intensificrii schimbrilor, n contextul trecerii la economia bazat pe cunotine, organizaiile pun accentul pe schimbare i concomitent pe un dinamism echilibrat. Cu alte cuvinte, firmele nlocuiesc tradiionala stabilitate care nu mai poate fi meninut n prezent dect pe perioade scurte i cu riscul major al falimentului sau scderii performanelor cu un echilibru organizaional, ce caracterizeaz firmele bazate pe cunotine din toate rile dezvoltate. Concret, acest dinamism echilibrat semnific alternana perioadelor de intense schimbri strategice, cu perioade n care se produc mai puine schimbri ce sunt predominant curente, n care se consolideaz de fapt schimbrile strategice anterioare i se valorific prin aciuni, performane, resursele umane, tehnico-materiale, informaionale i financiare alocate schimbrii strategice. Din ce n ce mai rar aceste perioade de echilibru dinamic iau forma clasic a stabilitii organizaionale. O atare situaie se manifest relativ mai frecvent n firmele din ramurile economice tradiionale. Raporturile dintre schimbare i echilibru dinamic prezentate n matricea de mai jos, care are la baz matricea clasic a relaiilor dintre adaptare i stabilitate organizaional elaborat de Hellrigel i Slocum. (1) (2) (3)

mare

Echilibru organizaional

redus (5) redus Schimbare (4)

mare

Figura nr. 5. Relaia dintre schimbare, echilibru organizaional i perspectivele organizaiei

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

Semnificaia cifrelor nscrise n matrice este urmtoarea: Probabilitate ridicat de moarte (faliment) a organizaiei datorit absenei schimbrilor, a progresului. Aceast situaie indic o firm ncremenit, care nu se adapteaz schimbrilor cerute de evoluiile externe i interne. Probabilitate apreciabil de supravieuire n condiiile n care se produc unele schimbri n organizaie, fr o amploare i eficacitate deosebite, dar care, pe fondul unei funcionri echilibrate a firmei asigur continuarea activitilor i n perioada urmtoare, dar, de regul, n condiiile unor performane economice modeste. Probabilitate ridicat de supravieuire i dezvoltare economic. Aceast situaie exprim o stare relativ optim pentru organizaie ntruct n cadrul su se produc ample schimbri manageriale strategice i de alt natur, n condiiile n care firma i menine echilibrul, valorificnd resursele alocate i nregistrnd creteri de performan. Faliment sau moarte foarte probabil, datorit realizrii de ample schimbri strategice i de alt natur, fr ns a reui s se menin echilibrele manageriale, economice, tehnologice, umane etc. n cadrul organizaiei, ceea ce duce la dificulti majore sau chiar la imposibilitatea utilizrii eficiente a resurselor alocate. Numai o rapid restabilire a echilibrelor, printr-o energic i competent intervenie a managementului poate salva firma de la faliment. Falimentul sau moartea cert a firmei, urmare att a schimbrilor manageriale reduse din organizaie, insuficiente pentru a ine pasul cu schimbrile contextuale i din cadrul resurselor folosite, ct i a manifestrii unor dezechilibre puternice n cadrul organizaiei, ce nu permit utilizarea raional i eficace a resurselor disponibile.

Matricea prezentat ajut managerii s neleag necesitatea nscrierii evoluiilor organizaiei, simultan pe dou coordonate: - a schimbrilor n ritm alert, n funcie de evoluiile exogene i endogene organizaiei, prin care se asigur introducerea elementelor de noutate, a progresului - a meninerii echilibrelor manageriale, economice, tehnologice, umane etc. n cadrul organizaiei, pentru a asigura condiiile necesare valorificrii schimbrilor efectuate, a producerii de valoare adugat suplimentar, baza oricrei performane economice. Acionarea pe aceste dou coordonate este deosebit de dificil datorit caracterului parial contradictoriu a schimbrii i echilibrului, ce pot fi rezolvate numai sub forma meninerii unui echilibru dinamic, care nu poate fi obinut dect prin promovarea unui tip special de management, denumit managementul schimbrii.

1.3. Inovarea strategic forma specific a schimbrii organizaionale


De la nceput este necesar s facem urmtoarea precizare: inovarea este o schimbare care prezint ca trstur distinctiv esenial, ncorporarea unuia sau mai multor elemente de noutate. Deci, orice inovare este o schimbare, dar nu orice schimbare este o inovare. Prin faptul c, raportat la realitile organizaiei, inovarea

10

ncorporeaz elemente de noutate, ea este considerat ca o schimbare, de nivel superior. n consecin, inovarea reprezint tipul de schimbare asupra cruia se concentreaz cu prioritate managementul firmei bazate pe cunotine. O capacitate ridicat de a genera i implementa cu succes inovarea n toate domeniile principale de activitate ale organizaiei, confer managementului organizaiei un caracter i coninut inovaional, definitorii pentru managementul bazat pe cunotine. n cadrul marii varieti de inovri, cea mai important este, n mod firesc, inovarea strategic. Principalele sale caracteristici sunt: se manifest ntr-un sector esenial de activitate, care reprezint o component a lanului valorii din organizaie, sau o component a lanului valorii din care face parte respectiva organizaie condiioneaz n mod direct i substanial obinerea i meninerea avantajului competitiv de ctre organizaie este dificil de copiat, datorit volumului i/sau structurii resurselor implicate, parametrilor si constructivi i funcionali, complexitii i sistemului de afaceri n care este integrat etc. Inovarea strategic beneficiaz de o atenie deosebit n cadrul managementului bazat pe cunotine [9, 10, 11, 12]. Se recomand ca aceasta s formeze obiectul proprietii intelectuale ori de cte ori este posibil. n vederea generrii unui numr ct mai mare de inovri strategice creatoare de valoare adugat substanial, specialitii recomand respectarea de ctre managerii i specialitii din organizaie a unui sumum de principii operaionale, inserate n tabelul nr. 1. Tabelul nr. 1 Principiile inovrii Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Principii Analizarea surselor inovrii i sincronizarea cu noile oportuniti Manifestarea de scrutare, ntrebare, ascultare, intuiie i sim al esenei n abordarea activitilor n cadrul organizaiei Abordarea trebuie bazat pe simplitate i concentrare a eforturilor n organizaie Realizarea de pai mici conduce treptat la un progres mare, la inovaii semnificative Inovarea se obine prin 10% inspiraie, 90% transpiraie Conectarea inovrii la competena esenial a organizaiei Crearea prin inovare a avantajului competitiv Direcionarea inovrii spre crearea de valoare adugat pentru clieni Finalitatea inovrii este realizarea direct sau indirect de profituri mai mari pentru organizaie

Pentru a evalua potenialul inovaional din organizaie, gradul su de valorificare prin inovaii i perspectivele inovaionale ale organizaiei, se recomand ca managerii i specialitii bazai pe cunotine s efectueze periodic un audit al inovrii, care trebuie s rspund, n principal, la urmtoarele ntrebri:

11

care sunt inovrile semnificative realizate i fructificate n organizaie, n ultimii doi ani? ce puncte forte se manifest n procesele de inovare din organizaia noastr? care sunt punctele slabe prezente n procesele inovaionale din firm? ct de mult investim? n ce domenii investim? cum putem investi mai mult n inovare? cine conduce eforturile inovaionale? avem viziune i sprijinul finanatorului pentru inovarea strategic? generm i evalum suficiente idei noi? care sunt participanii activi n domeniul inovrii? identificm principalele oportuniti i ameninri pentru inovare? valorificm potenialul inovaional extern n interesul organizaiei noastre? Rezultatele auditului inovrii servesc pentru dezvoltarea cunotinelor managerilor i specialitilor asupra proceselor inovaionale din organizaie i, ndeosebi, pentru stimularea inovrii n cadrul su, pe baza elaborrii de strategii i politici bazate pe cunotine.

1.4. Dimensiunea uman a schimbrii strategice


Am introdus acest paragraf n capitolul de strategie datorit condiionrii eseniale a performanelor schimbrii strategice de comportamentul persoanelor implicate. n acest context, reamintim constatarea cunoscutului profesor John Kotter [13] de la Harvard Business School care, n cartea sa The Heart of Change accentua faptul c pe parcursul ntregului proces de schimbare organizaional, provocarea principal o constituie schimbarea comportamentului uman. Firete, se ridic ntrebarea - de ce dimensiunea uman este cea mai important n procesul schimbrii strategice? Rspunsul rezid n faptul c persoanele i grupurile implicate n schimbare reprezint att subiectul schimbrii o parte a lor decid direct i indirect ce i cum trebuie schimbat - , ct i obiectul schimbrii. Orice schimbare, indiferent de natur tehnic, economic, juridic etc semnific modificri n sarcinile, competenele i responsabilitile personalului, n coninutul i derularea proceselor de munc, n raporturile ntre persoanele i grupurile de persoane implicate n respectivele schimbri. Pe lng aceast precizare de principiu ndeobte cunoscut sau cel puin intuit de cei care se ocup de schimbrile organizaionale prezentm n continuare diagrama ciclului moralului persoanelor implicate n schimbare.

12

Certitudine

ndoial Pesimism bazat pe informaii Speran ncredere Realism bazat pe informaii Optimism bazat pe informaii

Satisfacie

Optimism datorat neinformrii

Frustrare

ATITUDINI

Disperare TIMP

- Iniierea schimbrii

Finalizarea schimbrii Ratat - fizic - psihologic

Figura nr. 6. Ciclul moralului salariailor n decursul schimbrii organizaionale Din examinarea acestei diagrame rezult mai multe elemente care susin determinarea preponderent uman a schimbrii organizaionale n general i a schimbrii strategice n special: a) exist o succesiune de stri emoionale i atitudini pe parcursul unui ciclu de schimbare care influeneaz substanial deciziile, aciunile i comportamentele persoanelor implicate n schimbare. Cunoaterea lor poate contribui la un management eficace al schimbrii; b) starea psihic i atitudinile persoanelor participante la schimbare sunt determinate, n principal, de gradul lor de informare i ndeosebi de stadiul n care se afl implementarea schimbrii; succesele, pe parcursul procesului de schimbare, sunt eseniale pentru generarea unui moral ridicat; c) o parte dintre cei ce particip la procesele de schimbare, nu rezist la tensiunile implicate fie fizic (se mbolnvesc) fie psihologic (nu mai au fora moral pentru a continua) i ca urmare abandoneaz participarea la schimbare, o rateaz. Cunoaterea acestei evoluii faciliteaz managerilor organizaiei adoptarea de msuri profilactice sau de contracarare pe parcurs, care determin reducerea substanial a numrului celor ce abandoneaz schimbarea pe parcursul ei, atunci cnd reuita sa este sub semnul ndoielii; d) Se pot formula anumite indicaii privind modul de a decide i aciona al managerilor i liderilor schimbrii pe parcursul derulrii sale, pentru a avea un moral ct mai bun al salariailor dei evoluia sa ciclic nu poate fi eliminat. Succint, aceste elemente sunt:

13

n faza dinaintea nceperii schimbrii, organizeaz comunicaiile cu cei implicai, ofer-le cunotine i informaii pentru a avea aspiraii i ateptri realiste; pe parcursul schimbrii practic pe scar larg feed-back-ul, implic salariaii ct mai mult n soluionarea problemelor, menine eforturile pentru a implementa viziunea schimbrii avut n vedere; n faza de dup implementarea schimbrii instituionalizeaz-o, evalueaz performanele, motiveaz specialitii bazai pe cunotine i ceilali salariai i aplic mbuntiri i/sau perfecionri, n funcie de performane i situaia efectiv existent. Dinamica moralului, pe parcursul schimbrii prezentate, are un caracter generalizator, ea referindu-se la salariatul mediu. n practic ns, n organizaii se constat c exist o mare varietate de persoane cu psihologii i comportamente d iferite. Cu titlu exemplificativ, prezentm o diagram privind coninutul i dinamica proceselor de schimbare, ntocmit de un grup de specialiti din SUA, denumit Aliana pentru proiectarea sistemelor organizaionale, pe baza cercetrilor din firmele mari i mijlocii din aceast ar, care furnizeaz cunotine suplimentare, ce contribuie la perceperea i soluionarea realist a rezistenei la schimbri. Din examinarea acestei diagrame rezult urmtoarele aspecte importante: diversitatea mare a gradului de adaptare a salariailor organizaiei la schimbare un procent foarte redus din componenii unei organizaii sunt inovatori, generatori de schimbri, ei reprezentnd o adevrat comoar pentru firm un procent tot la fel de redus dintre salariaii firmei nu se pot, practic, schimba, indiferent de eforturile noastre energia necesar promovrii i efecturii schimbrii organizaionale crete odat cu derularea acesteia

14

MASA CRITIC A SCHIMBRII

34%

34%

0 13%

13%

3% Adaptaii timpurii ntrziaii

3% Neschimbaii Timp

Inovatorii

Majoritatea timpurie

Majoritatea trzie

Figura nr. 7. Adaptarea personalului la schimbarea organizaional strategic participarea personalului organizaiei la schimbare se face conform distribuiei clopotului lui Gauss; foarte puini la nceput, cu un maxim la mijlocul procesului, cnd majoritatea particip la schimbare i cu un minim la sfrit, cnd doar foarte puini salariai nu se implic n schimbare i nu se schimb nici ei nii masa critic a schimbrii se realizeaz cu inovatorii, adaptaii timpurii i cu circa jumtate dintre participanii la schimbare, cu care se asigur majoritatea simpl. Dei ultima categorie nu reprezint dect o treime, ca proporie, din totalul personalului ei, ncorporeaz calitativ cei mai buni salariai, liderii informali, determinnd n continuare o implicare masiv n schimbare i a celorlali n organizaie rata celor ce particip la schimbare este la nceput mai mare, circa o treime din salariai se implic, firete cu intensiti diferite, diminundu-se treptat, pe msur ce se reduce numrul celor ce rezist la schimbare Dimensiunea preponderent uman a schimbrii prezint, pe lng feele individuale i, respectiv, de grup, i o important component de cultur organizaional, care se refer la firm n ansamblul su. Schimbrile strategice organizaionale nu se desvresc i nu genereaz performan ridicat, dect atunci cnd se dezvolt o nou cultur n firm, n consonan cu noile valori, ateptri, norme de comportament etc., asociate elementelor novatoare introduse.

15

Remodelarea culturii organizaionale este un proces complex, cu o intens determinare endogen i exogen organizaiei. Edificatoare din acest punct de vedere sunt elementele ncorporate n modelul Sundenberg [14], prezentat n figura nr. 8. Schimbarea culturii organizaional Factori externi ce fac posibil schimbarea organizaional

Efectuarea de schimbri potrivit prevederilor programului de aciune Trecerea la operaionalizarea programului de aciune, de ctre echipa desemnat, folosind lidershipul

Fore interne organizaiei care accept schimbarea

Modificarea tensiunilor interne i externe organizaiei, incitatoare la schimbare Generarea strduinei de a construi o nou cultur organizaional

Elaboratea strategiei pentru schimbarea pe baza noii viziuni organizaionale

Figura nr. 8. Modelul lui Sundenberg Acest model evideniaz cteva elemente importante: remodelarea culturii organizaionale este rezultanta conjugrii factorilor exogeni i endogeni organizaiei; remodelarea culturii este un proces complex, ce implic tensiuni; remodelarea culturii are la baz o strategie special elaborat i este un rezultat al implementrii anumitor aciuni cuprinse ntr-un program special conceput n acest scop de ctre managerii i specialitii organizaiei.

1.5. Sustenabilitatea schimbrilor organizaionale


Accentuarea dimensiunii preponderent umane a schimbrilor organizaionale, abordarea multiplelor i complexelor sale faete nu trebuie s ne fac s uitm sau s neglijm c ntotdeauna ele trebuie s genereze eficacitate, eficien i sustenabilitate pentru firm. Altminteri, schimbrile organizaionale nu-i au rostul. n viziunea noastr, eficacitatea i eficiena schimbrilor organizaionale ca de altfel i a organizaiei n ansamblul su trebuie abordate sistemic, multifuncional i centrate pe lanul valorii. Sistemic, n sensul siturii n prim plan a obiectivelor i intereselor fundamentale ale organizaiei bazate pe cunotine i a abordrii acestora prin prisma contribuiei intercorelate a tuturor componentelor sale. Sistemic, n al doilea rnd, prin prisma lurii

16

n considerare a principalilor stakeholderi ai organizaiei, interni i externi, individuali i de grupuri. Multidimensional, prin relevarea nu numai a elementelor economice ale eficacitii i eficienei firmei fr ndoial cele mai importante ci i a celor de alt natur, ecologic, uman, tehnic, managerial etc. specifice organizaiei bazate pe cunotine Centrat pe lanul valorii, n sensul lurii n considerare cu prioritate a acelor elemente asociate schimbrii organizaionale care fac parte dintre activitile constitutive ale lanului valorii al organizaiei sau au repercusiuni directe i substaniale asupra acestuia. Concentrarea asupra lor, desigur ntr-o optic sistemic i multidimensional, cu focalizare pe valorificarea cunotinelor, asigur situarea n prim plan a efectelor schimbrii care au cel mai mare impact asupra performanelor economice, sociale i ecologice de ansamblu i sustenabilitii organizaiei pe termen mediu i lung. n baza acestei concepii considerm c eficacitatea i eficiena schimbrilor strategice n organizaia bazat pe cunotine se recomand s fie abordate la trei niveluri (vezi figura nr. 9). Organizaiei, n ansamblul su

Stakeholderilor de grup interni externi

NIVELURI ALE EFICACITII I EFICIENEI SCHIMBRILOR ORGANIZAIONALEE

Stakeholderilor individuali interni externi

Figura nr. 9. Nivelurile eficacitii i eficienei schimbrilor organizatorice n mod firesc, organizaia n ansamblul su reprezint cel mai important nivel de determinare a eficacitii i eficienei schimbrilor strategice. Logic i pragmatic, n ultim instan supravieuirea i dezvoltarea organizaiei n ansamblul su sunt elementele primordiale, care prevaleaz asupra tuturor celorlalte atunci cnd proiectm i evalum schimbrile organizaionale. Eficacitatea i eficiena lor la nivelul organizaiei n ansamblul su se refer n principal, la urmtoarele elemente: - obinerea de performane economice, sociale i ecologice superioare; - contientizarea de ctre componenii organizaiei a misiunii sale i focalizarea asupra realizrii ei; - construirea unui moral ridicat al salariailor n raport cu potenialul i perspectivele firmei;

17

amplificarea ataamentului resurselor umane fa de firm i intensificarea participrii sale la realizarea obiectivelor sale; - descoperirea i dezvoltarea de noi lideri i manageri performani pentru ansamblul organizaiei; - dezvoltarea unei culturi organizaionale, concomitent inovaional i pragmatic; - obinerea de ctre organizaie de avantaje competitive bazate pe cunotine strategice; - creterea sustenabilitii, dezvoltrii organizaiei i avantajelor sale competitive. Al doilea nivel de determinare a eficacitii i eficienei schimbrilor organizaionale se refer la grupurile reprezentate de stakeholderii interni i externi organizaiei. Aa cum am evideniat de mai multe ori, schimbrile strategice implic ntotdeauna att constituirea de echipe ale schimbrii, ct i participarea grupurilor care compun organizaia, n special a comunitilor bazate pe cunotine i a unor grupuri de stakeholderi externi (acionari, clieni, furnizori, finanatori, comunitatea local etc.) participani direci n lanul virtual al valorii. La nivelul acestor grupuri, eficiena i eficacitatea schimbrilor organizaionale se refer la : - dezvoltarea n cadrul organizaiei a unor grupuri intens inovaionale i eficace; - implicarea grupurilor de stakeholderi interni i externi n iniierea, derularea i finalizarea schimbrilor strategice din cadrul firmei; - armonizarea superioar a intereselor grupurilor cu interesele organizaiei n ansamblul su; - corelarea mai eficace a obiectivelor i activitilor comunitilor bazate pe cunotine i celelalte grupuri cu obiectivele de ansamblu ale organizaiei; - dezvoltarea spiritului de echip la nivelul grupului; - creterea gradului de cooperare i ntrajutorare dintre grupurile din cadrul organizaiei i dintre acestea i cele externe; - ntrirea coeziunii n cadrul comunitilor bazate pe cunotine; - formarea i dezvoltarea de lideri i manageri performani la nivel de microgrupuri n cadrul organizaiei; - comunitile bazate pe cunotine. Cel de al treilea nivel de determinare a eficacitii i eficienei schimbrilor strategice se refer stakeholderii individuali semnificativi ai organizaiei. Cu toate c atunci cnd se abordeaz eficacitatea i eficiena schimbrilor strategice, evalurile i efectele la nivel de persoane implicate sunt omise sau doar tangenial menionate, acestea nu sunt, adesea, mai puin importante dect precedentele dou. S nu uitm c la baza creterii eficacitii i eficienei de ansamblu al organizaiei i la nivelul grupurilor implicate, se afl ntotdeauna elemente calitativ noi, efecte pozitive la nivelul persoanelor participante la schimbare. Cu ct la nivelul acestora, plusurile sau ctigurile sunt mai mari, cu att se amplific i performanele la nivelul comunitilor bazate pe cunotine i organizaiei n ansamblu. n opinia noastr, principalele expresii ale creterii eficacitii i eficienei individuale sunt urmtoarele: - amplificarea productivitii muncii individuale a salariailor, indiferent c presteaz munc preponderent fizic sau predominant intelectual - focalizarea indivizilor, ndeosebi a specialitilor bazai pe cunotine, asupra creterii performanelor proprii i ale sistemelor din care fac parte -

18

amplificarea ataamentului individual fa de organizaie, element cu un efect motivant major - creterea dedicrii pentru realizarea sarcinilor i obiectivelor atribuite, cu accent pe valorificarea cunotinelor - diminuarea nelinitii i fricii salariailor fa de elementele de noutate i de schimbare - recunoaterea necesitii i importanei cunotinelor, inovrilor i schimbrilor pentru dezvoltarea i creterea performanelor proprii i ale suprasistemelor din care face parte - amplificarea disponibilitii individuale de a se schimba i de a participa la schimbare strategic - intensificarea comunicrii i cooperrii cu celelalte persoane din att comunitatea bazat pe cunotine sau grupul din care face parte i ct afara acestora - creterea capacitii proprii inovaionale, de schimbare i performan a fiecrui salariat Elementele de eficacitate i eficien menionate pot i se recomand s fie evaluate n mai multe moduri. n figura nr.10 enumerm cele cinci moduri principale de comensurare i punere n eviden a evoluiilor eficacitii i eficienei , recomandate n unele lucrri ale specialitilor n schimbare nord-americani. Toate aceste elemente de eficacitate i eficien trebuie s asigure sustenabilitatea dezvoltrii organizaiei bazate pe cunotine, care, n condiiile accelerrii schimbrilor, n contextul trecerii la economia bazat pe cunotine, devine din ce n ce mai complex i dificil. Comparativ cu nivelul lor din alte organizaii

Comparativ cu nivelul lor din perioadele anterioare

MODALITI DE EVALUARE N FUNCIE DE OBIECTIVELE I CRITERIILE PRESTABILITE

Comparativ cu standarde, norme, principii generale etc

Evaluate static, ca atare, n funcie de coninutul lor

19

Figura nr. 10 Modaliti de judecare a elementelor de eficacitate i eficien ale organizaiei Precizm c, prin sustenabilitatea organizaiei, desemnm capacitatea acesteia de a funciona eficace i eficient pe termen lung economic, social i ecologic -, meninndu-i i amplificndu-i dimensiunile i performanele, ca urmare a practicrii sistematice de procese de adaptare i schimbare inovaional, corespunztoare evoluiilor endogene i contextuale. n condiiile accelerrii evoluiilor, ale trecerii la economia bazat pe cunotine, sustenabilitatea depinde tot mai mult de capacitatea de a genera, prelua i utiliza cunotine relevante, deci de a operaionaliza quasicontinuu schimbri profund inovaionale, generatoare de performane ridicate de ctre managerii i specialitii bazai pe cunotine din cadrul su [15].

2. Elemente teoretice specifice strategiilor bazate pe cunotine 2.1. Premise i trsturi definitorii ale strategiilor firmelor bazate pe cunotine
Schimbrile profunde care se produc n economie, firme i managementul bazate pe cunotine, se reflect n mod firesc i n noi abordri ale strategiei organizaiei. Se contureaz aa cum a demonstrat foarte convingtor Smith Zack 16, 17 - aa numita strategie bazat pe cunotine, care are la baz dou elemente noi, ce nu se regsesc, de regul, n strategiile clasice: - cunotinele devin cea mai important resurs strategic a firmei - nvarea devine cea mai important capacitate a organizaiei Pe lng acestea, n opinia noastr, mai apar frecvent alte dou elemente de esen, care se asociaz primelor i anume: - firma i finalizeaz activitile n produse cunotine i/sau servicii cunotine - realizarea inovrii devine critic pentru organizaie, condiionndu-i nu numai performanele, dar uneori chiar i existena Strategiile bazate pe cunotine, indiferent de tip, se deosebesc de strategiile firmei clasice prin urmtoarele elemente eseniale: includerea n fiecare component a strategiei misiune, obiective, opiuni, resurse, termene i avantaj competitiv a cunotinelor ca un ingredient esenial; obiectivele strategiei trebuie s se refere n mod expres la folosirea i valorificarea cunotinelor situarea n prim planul elementelor strategiei, alturi de cunotine, a resurselor umane principale posesoare, utilizatoare i valorificatoare ale acestora creterea absolut i relativ a mijloacelor moderne de tratare a informaiilor i a tehnicilor comunicaionale n ansamblul resurselor dimensionate prin strategie includerea n cadrul strategiei, pe lng elementele endogene, bine cunoscute, i a numeroase elemente externe, n viziunea lanului valorii bazat pe cunotine extins i a implicrii principalilor stakeholderi ai organizaiei manifestarea unei flexibiliti ridicate a strategiei, att n procesul elaborrii, ct i mai ales al operaionalizrii sale; utilizarea pe scar larg a abordrii strategice

20

glisante, ce const n actualizarea periodic, de regul, anual, a componentelor acesteia proliferarea pe scar larg a elementelor creative n cadrul tuturor componentelor strategiilor, conferindu-i acesteia o pronunat dimensiune inovaional, indiferent de tipul lor manifestarea unei pronunate dimensiuni participative n procesele de fundamentare, elaborare i implementare a strategiei, care asigur implicarea cvasitotalitii salariailor bazai pe cunotine din firm i a celorlali stakeholderi ai acesteia imprimarea unui intens coninut motivaional proceselor strategice de elaborare i implementare, utiliznd modaliti specifice, adecvate rolului decisiv pe care l au specialitii bazai pe cunotine n cadrul organizaiei diminuarea gradului de formalizare este datorat intangibilitii unei pri a cunotinelor i fluiditii acestora Examinarea coninutului caracteristicilor identificate de noi evideniaz c cea mai mare parte dintre ele se refer nemijlocit la factorul uman. Aceast constatare este congruent cu rezultatele unei anchete efectuat de firma de consultan englez, Prodata 18, asupra unui eantion de firme europene din sectoarele cu tehnologii de vrf, potrivit crora cele mai bune practici de management bazat pe cunotine se fundamenteaz pe recunoaterea faptului c oamenii i procesele n care sunt implicai sunt plasai naintea tehnologiilor. Potrivit specialitilor niponi Nomura i Ogiwara 19, caracteristicile strategiei i n primul rnd focalizarea pe cunotine i obiectivele previzionate este necesar s fie vizibile pentru toi stakeholderii firmei. Aceasta este condiia pentru contientizarea lor i implicit pentru operaionalizarea integral i performant a strategiei. Firete, elementele prezentate nu epuizeaz ntreaga gam a specificitilor strategiilor firmelor bazate pe cunotine, dar, n mod sigur, le conin pe cele mai relevante, cu multiple semnificaii i impacturi de luat n considerare.

2.2. Cunotinele strategice


n ansamblul proceselor strategice ale firmei bazat pe cunotine, nu toate cunotinele au acelai rol i impact. Analiza realitilor din cele mai evoluate i performante firme bazate pe cunotine evideniaz conturarea unui nou tip de cunotine cunotinele strategice. Acestea sunt eseniale pentru dezvoltarea sustenabil a firmei i constau aa cum arat specialistul A. Grunwald 20 - n combinaii de cunotine de orientare, cunotine de explicitare i cunotine de ghidare acionale. Generarea acestui nou tip de cunotine reprezint un nou tip de provocare pentru teoria i practica managerial. Potrivit analizelor noastre, cunotinele strategice prezint un ansamblu de trsturi specifice, enunate n figura nr. 11 21, asupra crora considerm necesare urmtoarele punctri:

21

Unice Bazate pe intense procese de nvare Pragmatice


CUNOTINE STRATEGICE

Dinamice Dificil de imitat sau substituit

Generatoare de valoare

Figura nr. 11. Trsturile definitorii ale cunotinelor strategice unice, n accepiunea c fie nu se regsesc n alte firme, fie c sunt posedate ntr-o form asemntoare, doar ntr-un numr redus de alte organizaii. Cu ct cunotinele strategice sunt mai rare, cu att ele prezint un avantaj strategic mai amplu pentru organizaie pragmatice sau exploatabile, n sensul c pot genera noi produse sau servicii n cadrul firmei sau le pot mbunti inovaional i semnificativ pe cele existente. Aceast trstur atinge apogeul atunci cnd cunotina ca atare devine produs, fiind comercializat pe pia ca atare generatoare de valoare, adic prin folosirea lor se creaz valoare adugat firmei, valoare care este recunoscut pe pia. Cunotinele strategice fac parte ntotdeauna din vectorul valorii al organizaiei dificil de imitat i/sau substituit cu alte cunotine, trstur ce asigur sustenabilitatea i profitabilitatea firmei pe termen mediu i lung. Cu ct n cadrul firmei cunotinele tacite i puternic inovatoare au o pondere mai mare, cu att aceast caracteristic a cunotinelor este mai intens i natura lor strategic mai pregnant dinamice, n sensul c acestea pot fi actualizate i modificate corespunztor schimbrilor din mediul endogen i exogen organizaiei, n special cerinelor pieii. Dinamismul se refer att la coninutul cunotinelor, ct i la forma i modalitile de manifestare bazate pe intense procese de nvare, a cror continu operaionalizare este condiionant decisiv pentru meninerea celorlalte trsturi ale cunotinelor strategice. Intensele procese de nvare, dei dificile i consumatoare de resurse, constituie cea mai bun protecie pentru meninerea i amplificarea caracterului strategic al cunotinelor

22

Cu titlu exemplificativ enumerm unele dintre tipurile de cunotine strategice care sunt frecvente n companiile moderne: know-how-ul tehnologic, designul produselor, prezentarea de marketing, nelegerea consumatorului, creativitatea personalului, inovarea [22]. Pentru a facilita nelegerea acestui concept prezentm cteva exemple de cunotine strategice ale unor firme multinaionale pe care se bazeaz competitivitatea lor. Astfel, la McDonald, cunotinele strategice sunt reprezentate de sistemul de producie i vnzare cu simbolurile sale distinctive; la Dow Chemical cunotinele strategice sunt reprezentate de patentele i secretele comerciale sub form de noi procese i produse chimice i exploatarea lor la nivel mondial prin procese de prelucrare, marketing i vnzri. Pentru firma de consultan McKinsey, cunotinele cheie sunt reprezentate de abordarea specific a clienilor i sistematizarea i conceptualizarea acestor cunotine care le permite s creeze n mod continuu valoare adugat pentru acetia [23]. Referitor la cunotinele strategice precizm c n special dup 2003 2004 se utilizeaz i termenii de cunotine cheie sau de competen esenial*. n acest context menionm c unii autori, cum ar fi francezul Claude Billet [24], delimiteaz n funcie de localizare i coninut mai multe modele de competene strategice: organizaional, situaional i flexibil. Pentru valorificarea cunotinelor strategice au aprut o varietate de abordri [25, 26], majoritatea bazate pe o viziune fragmentar, care nu iau n considerare finalitatea i caracteristicile organizaiei bazate pe cunotine. n opinia noastr, cunotinele cheie sau strategice se valorific plenar numai prin strategii organizaionale. Mai mult dect att, n aceste condiii, coninutul, conceperea i implementarea strategiei se modific radical, conturndu-se strategiile bazate pe cunotine.

2.3. Tipologia strategiilor bazate pe cunotine


De la nceput trebuie fcut precizarea c n firmele bazate pe cunotine se pot utiliza toate tipurile de strategii practicate de managementul performant, care sunt inserate n tabelul nr. 2.

Tabelul nr. 2 Nr. crt. 1 Sfer de cuprindere 2 Tipologia strategiilor de firm* Criterii de clasificare Tipuri de strategii Globale Pariale Redresare Consolidare Dezvoltare Inovaionale Ofensive

Dinamica obiectivelor

Tipul obiectivelor i natura abordrilor

* *

Core competence. Prezentarea caracteristicilor acestor strategii se gsete n lucrarea O. Nico lescu, I. Verboncu, Fundamentele Managementului Organizaiei, Editura Universitar, Bucureti, 2008.

23

Nr. crt.

Criterii de clasificare

Tipuri de strategii Specializare Diversificare Manageriale Informatice Organizare Privatizare Restructurare Societate mixt Integrate Independente Economice Administrativ-economice Cunotine Cercetare-dezvoltare tehnic Investiii Organizare Comercial Marketing Aprovizionare Vnzare Proiectare Tehnologizare nnoirea produselor Finanare Resurse umane Motivare Training al personalului

4 5 6

Gradul de participare a firmei la elaborarea strategiei Natura viziunii Domeniul de activitate abordat

Ceea ce se modific ntr-o msur apreciabil este coninutul lor, datorit faptului c n cadrul firmei bazate pe cunotine, cunotinele sunt, aa cum am artat deja, concomitent: materie prim vector al dezvoltrii capital produs n consecin, particularitile fiecrui tip de strategii, care le difereniaz de celelalte, vor avea, ntr-o msur apreciabil, ca obiect i mod de manifestare, nsi cunotinele. n mod similar se prezint i problema alianelor strategice bazate pe cunotine. tipurile consacrate de aliane strategice societi mixte, francisingul, investiii de capital de risc etc. cunosc o rapid extindere. Dei ele poart aceleai denumiri, focalizarea pe

24

cunotine le schimb substanial att parametrii constructivi, ct i funcionali, aa cum demonstreaz ntr-un studiu aprofundat Salvadore Parise i Laurence Prusak [27].

2.4. Dileme strategice


Cunoscuii specialiti nord americani Meir Russ, Robert Fineman i Jeannette Jones [28], ntr-un studiu publicat n 2010, identific, pe baza unor cercetri laborioase ase dileme strategice cu care se confrunt organizaiile bazate pe cunotine n conceperea i implementarea strategiilor specifice bazate pe cunotine. fr a intra n detalii, menionm n continuare care sunt aceste dileme. Tabelul nr. 3 Cele ase dileme strategice Nr. crt. 1 2 A Axarea organizaiei pe codificarea cunotinelor explicite (explicite) Concentrarea organizaiei pe obinerea de cunotine complementare din baza de cunotine existent (cunotine complementare) Concentrarea organizaiei ascunderii cunotinelor (ascundere) asupra actuale B Focusarea organizaiei pe cunotinele tacite (tacite) - Axarea organizaiei pe obinerea de noi cunotine, chiar dac aceasta duce la distrugerea bazei de cunotine actuale (distrugerea cunotinelor actuale) - Orientarea organizaiei asupra asigurrii transparenei cunotinelor posedate (transparen) - Dezvoltarea organizaiei prin valorificarea bazei interne de cunotine (interne) - Centrarea organizaiei pe explorarea noilor cunotine (explorare) - Focusarea organizaiei pe cunotine care suport produsele sau serviciile actuale (produs)

Dezvoltarea organizaiei pe baza achiziiei de cunotine externe (externe) Focusarea pe valorificarea cunotinelor existente n organizaie (exploatare) Concentrarea organizaiei pe cunotine care suport procesele existente pentru a crea valoare (procese)

Aceste dileme se pot manifesta la nivelul unei organizaii sau dac organizaia este mai mare i divizat n centre de profit i la nivelul fiecruia. Cercetrile au relevat c dilemele strategice pot diferi de la un centru de profit la altul n cadrul organizaiei. n figura urmtoare redm cu titlu exemplificativ o diagram care prezint intensitatea dimensiunilor aferente celor ase dileme ntr-o companie care este structurat n patru centre de profit [29].

25

Codificare cunotine explicite Proces Cunotine complementare

Exploatare

Ascundere

Cunotine interne

Cunotine externe

Transparen

Descoperire

Cunotine distruse Tacite

Produs

Centrul de profit A Centrul de profit B Centrul de profit C Centrul de profit D

Figura nr. 12. Variaia intensitii dimensiunilor dilemelor strategice n cadrul unei organizaii Cercetrile specialitilor au relevat c aceste dileme sunt independente. Altfel spus, ntr-o organizaie, managerii pot fi n situaia s abordeze, analizeze i s rspund separat la fiecare dintre aceste dileme sau numai la unele dintre ele. Pe baza dilemelor de mai sus, specialitii menionai au elaborat o complex tipologie a strategiilor specifice bazate pe cunotine, la care o s ne referim ntr-un paragraf urmtor. Cunoaterea i luarea n considerare a acestor dileme este deosebit de util managerilor i specialitilor bazai pe cunotine din organizaii n proiectarea i implementarea strategiilor specifice bazate pe cunotine, ncepnd cu definirea obiectivelor strategice specifice.

2.5. Strategii specifice bazate pe cunotine


Pn n prezent s-au conturat nu foarte multe tipuri de strategii specifice bazate pe cunotine, majoritatea firmelor bazate pe cunotine utiliznd tipurile cunoscute de

26

strategii, cu anumite adaptri, la care ne-am referit n paragraful precedent. Edificatoare din acest punct de vedere sunt rezultatele unei cercetri efectuate n 6 ri europene Marea Britanie, Frana, Italia, Germania, Suedia i Elveia la care au rspuns 1004 directori generali i directori 30, ce a relevat c doar cteva firme folosesc strategii specifice bazate pe cunotine, dei 87% dintre ei consider c acestea ar duce la creterea competitivitii ntreprinderilor n care lucreaz. 2.5.1. Tipologia Nemura Ogiwara O prim tipologie a strategiilor specifice bazate pe cunotine aparine specialitilor japonezi pe care i-am mai menionat n acest paragraf, Takohiko Nemura i Naoki Ogiwara 31, care, n funcie de nivelul la care se plaseaz obiectivele avute n vedere, delimiteaz trei categorii de strategii. Strategia fundamentat pe viziune, are drept coninut rezolvarea problemelor prin conectarea cunotinelor unui mare numr de persoane. ntruct nu se poate anticipa care cunotine vor fi necesare n viitor, elaborarea unei viziuni clare, prin care se direcioneaz dezvoltarea, viziune care se aduce la cunotina personalului implicat, reprezint principala for motrice a dezvoltrii. O asemenea strategie se practic la firmele multinaionale Toyota Motor, British Petrol, Northrop Groupe. n figura nr. 13 se prezint elementele definitorii ale acestei strategii. Conferire de vizibilitate obiectivelor
Managerii de nivel superior au o viziune clar ce indic direcia de dezvoltare a organizaiei Mediu pentru partajarea problemelor i dezvoltarea colaborrilor

Crearea unui context favorizant cunotinelor vizibile

Asigurarea vizibilitii cunotinelor

Rezolvarea problemelor operaionale prin partajarea cunotinelor pragmatice utile

Figura nr. 12. Strategia fundamentat pe viziune Strategia bazat pe profesioniti, are drept coninut principal dezvoltarea capacitilor specialitilor, pe baza lor amplificndu-se competitivitatea firmei. Spre deosebire de precedentul tip de strategie, aceasta se bazeaz pe cunotine tacite mai aprofundate, pe care le valorific prin elaborarea de metodologii, tehnologii i/sau consultan. Un element specific care se manifest n cadrul acestei tehnologii l

27

reprezint brokerii de cunotine. n figura nr. 14 se prezint principalele sale caracteristici.

Conferire de vizibilitate obiectivelor Crearea unui context favorizant cunotinelor vizibile Asigurarea vizibilitii cunotinelor

Profesionalism complet Interaciuni umane intense pentru dezvoltarea de metodologii

Partajarea cunotinelor att explicite, ct i implicite

Figura nr. 14. Strategia bazat pe profesioniti Cel mai frecvent se utilizeaz acest tip de strategie n firmele care furnizeaz servicii profesioniste, consultan etc. O astfel de strategie se practic la PriceWaterhouse, Banca Mondial etc. Strategii pentru situaii emergente. Caracteristic acestora este focalizarea asupra inovrii, utiliznd intens cunotinele clienilor i salariailor. Premisa pe care se bazeaz aceast strategie rezid n nelegerea c sursele majore ale inovaiilor sunt reprezentate de combinaiile persoanelor ce lucreaz n domenii diferite. Rolul principal al managerilor de nivel superior const n sensibilizarea salariailor asupra importanei sarcinilor i activitilor care nu sunt curente i n facilitarea contactelor i colaborrii persoanelor ce lucreaz n sectoare diferite din cadrul i din afara firmei. Esena acestei strategii este prezentat n figura nr. 15.

28

Conferire de vizibilitate obiectivelor Crearea unui context favorizant cunotinelor vizibile Asigurarea vizibilitii cunotinelor

Descoperirea de noi domenii (noi piee, noi tehnologii etc.) Asigurarea unui mediu care faciliteaz combinarea persoanelor cu pregtire, experien i locuri de munc diferite

Modularizarea cunotinelor, fcndu-le abordabile pentru orice platforme de cunotine

Figura nr. 15. Strategie pentru situaii emergente Printre firmele internaionale care folosesc acest tip de strategii menionm multinaionalele 3M i Kao. 2.5.2. Tipologia Hansen, Nohria i Tierney O alt abordare a strategiilor specifice bazate pe cunotine, sensibil diferit o au profesorii Hansen, Nohria i Tierney 32, care, pe baza analizelor, au delimitat dou tipuri de strategii: - strategia de codificare, prin care se promoveaz codificarea minuioas a cunotinelor i ncorporarea (depozitarea) n baze de date unde pot fi accesate i folosite de ctre orice salariat al organizaiei. Aceste tip de strategie se refer la cunotinele explicite i se caracterizeaz prin investiii masive n tehnic informaional, cu accent pe angajarea absolvenilor valoroi de facultate, trainingul personalului n grup i prin nvmnt electronic la distan, recompensarea salariailor pentru contribuia la constituirea bazelor de date i folosirea lor - strategia de personalizare, care se refer la promovarea cunotinelor posedate de salariai care, prin contacte directe ntre ei, se dezvolt i sunt mprtite sau partajate. Aceast strategie este evident c are n vedere cunotinele tacite, a cror specificitate i importan le-am prezentat anterior. Caracteristic acestei strategii i sunt investiii moderate n tehnic informaional, focalizare asupra schimbului de cunotine tacite i dezbaterii lor, angajrii i utilizrii de absolveni de faculti la nivel de MBA, crora s le plac s rezolve problemele i care pot tolera

29

ambiguitatea, trainingul personalului prin mentorat individual, accent pe recompensarea salariailor care-i mprtesc cunotinele prin contacte directe cu ceilali salariai. Tabelul nr. 4 Caracteristici ale strategiilor de codificare i personalizare Nr. crt. 1 Strategia de codificare Strategia de personalizare

Sursa competitivitate Furnizeaz rapid informaii de Furnizeaz asisten creativ i analitic calitate ridicat i de ncredere, riguroas asupra problemelor startegice, folosind cunotine codificate prin direcionarea expertizei individuale Modelul economic Economia reutilizrii Economia experilor investete odat n active obine venituri ridicate pentru soluii cunotine i le folosete de mai puternic personalizate la probleme multe ori unice folosete echipe mari, cu un folosete echipe mici, cu un grad grad ridicat de asociere ntre redus de asociere ntre componeni componeni focalizat pe meninerea unor rate ridicate ale profitului focalizat pe generarea de venituri mari Demersul strategic al cunotinelor Oameni documente Oameni oameni dezvolt un sistem de dezvolt reele pentru a conecta documente electronice care oamenii astfel nct cunotinele codific, depoziteaz, tacite s poat fi partajate disemineaz i permite reutilizarea cunotinelor Tehnologia informaional Investiii masive n IT cu scopul de a Investiii moderate n IT cu scopul de a conecta oamenii care posed facilita conversaiile prin care se cunotinele codificate reutilizabile realizeaz schimburile de cunotine tacite Resurse umane apeleaz la absolveni cu grade apeleaz la absolveni de MBA nalte care sunt potrivii pentru a crora le place s rezolve problemele refolosi cunotinele i a i care tolereaz ambiguiti implementa soluiile realizeaz traininguri prin mentoring realizarea de traininguri n fa n fa grupuri i prin computer cu rspltete personalul pentru ajutorul nvmntului la partajarea cunotinelor cu alii prin distan demers personal rspltete personalul pentru utilizare i pentru aportul adus la dezvoltarea bazelor de 30

cunotine 6 Erns & Young Accentura Exemple McKinsey Bain & Co

n firma bazat pe cunotine, aceste dou strategii se pot utiliza fie cte una, fie ambele. Pentru a obine performan superioar, este recomandabil utilizarea lor concomitent i difereniat n funcie de structura salariailor bazai pe cunotine, de ponderea i nivelul cunotinelor explicite i, respectiv tacite n cadrul organizaiei. 2.5.3. Tipologiile Russ, Fineman i Jones n continuare prezentm alte trei clasificri ale strategiilor specifice bazate pe cunotine, aparinnd unui grup de trei specialiti din SUA Meir Russ, Robert Fineman i Jeannette Jons [34] binecunoscui pe plan mondial pentru tipologia strategic realizat. Aceste clasificri au la baz cele ase dileme strategice prezentate ntr -un paragraf anterior. Tipurile de strategii configurate sunt mai analitice comparativ cu precedentele, avnd n vedere o gam mai larg de elemente specifice organizaiei bazate pe cunotine. Clasificarea n funcie de combinaiile dintre codificare, cunotine tacite, descoperirea i exploatarea de cunotine [35] (vezi figura nr. 16). Codificarea cunotinelor Accent pe cunotine tacite explicite

Explorare

Strategie tip 1, de utilizare structurat a cunotinelor

Strategie de tip 2, de utilizare intuitiv a cunotinelor

Exploatare

Strategie de tip 3, de inovare Strategie de tip 4, de inovare structurat intuitiv

Figura nr. 16. Tipologia strategiilor n funcie de codificarea cunotinelor tacite, descoperirea i exploatarea lor Strategia de tip 1, de utilizare structurat a cunotinelor, se caracterizeaz prin: focalizare asupra utilizrii cunotinelor existente concomitent cu codificarea lor concentrarea asupra modernizrii cunotinelor care vizeaz produsele existente, inclusiv a proceselor implicate pentru clienii actuali amplificarea eficienei clienilor actuali ai organizaiei. Strategia de tip 2, de utilizare intuitiv a cunotinelor, se caracterizeaz prin:

31

concentrarea pe utilizarea cunotinelor existente, concomitent cu meninerea caracterului tacit al cunotinelor valorificarea cunotinelor tacite prin dezvoltarea de produse noi i/sau produse complementare mbuntirea serviciilor oferite de organizaie pe pieele actuale. Strategia de tip 3, de inovare structurat, are ca trsturi definitorii: axarea, n msura n care este posibil, pe explorarea de noi cunotine, concomitent cu codificarea acestora utilizarea cu precdere a cunotinelor noi, codificate, pentru a dezvolta noi produse i servicii inovative urmrete abordarea de noi piee n condiii de eficien superioar. Strategia de tip 4, de inovare intuitiv, se caracterizeaz, n principal, prin: focalizarea pe explorarea de noi cunotine i pe meninerea i folosirea cunotinelor tacite ale organizaiei folosirea cunotinelor pentru dezvoltarea de produse inovative i/sau pentru noile piee, n condiiile pstrrii cunotinelor tacite pe care le posed generarea ntr-o msur mai mare de eficien superioar pentru produsele actuale dect realizarea de noi produse n cadrul organizaiei. Clasificarea n funcie de combinaiile descoperire, exploatare, achiziie intern, achiziie extern de cunotine [35] s-a concretizat n cele patru tipuri de strategii specifice bazate pe cunotine din figura nr. 17. Achiziie extern de cunotine Utilizarea cunotinelor A Utilizarea cunotinelor externe C Inovativ, bazat pe cunotine externe Dezvoltarea cunotinelor interne organizaiei B Utilizarea cunotinelor externe D Inovativ, bazat pe cunotine interne

Explorarea cunotinelor

Figura nr. 17. Clasificarea strategiilor n funcie de descoperirea, exploatarea de cunotine interne i, respectiv, externe Referitor la coninutul fiecruia dintre cele patru tipuri de strategii, considerm utile anumite precizri. a) Strategia de tip A, de utilizare a cunotinelor externe organizaiei se caracterizeaz n principal prin urmtoarele elemente: concentrarea asupra descoperirii cunotinelor actuale din exteriorul organizaiei referitoare la activitile sale de baz, din vectorul valorii folosirea cunotinelor a celorlalte capaciti din afara organizaiei pentru rezolvarea diferitelor probleme cu care se confrunt organizaia 32

axarea utilizrii cunotinelor pentru perfecionarea produselor existente i a deservirii pieelor actuale, n condiiile intensificrii relaiilor cu stakeholderii externi organizaiei generarea unei eficiene mai reduse la nivelul produselor existente, comparativ cu urmtoarele trei categorii de strategii din cadrul acestei clasificri b) Strategia de tip B, de folosire a cunotinelor interne organizaiei, prezint mai multe trsturi definitorii: focalizarea asupra utilizrii cunotinelor interne ale organizaiei axarea pe obinerea cunotinelor de care are nevoie organizaie din baza sa actual de cunotine utilizarea cunotinelor organizaiei n special pentru perfecionarea produselor existente i pentru deservirea pieelor actuale concentrarea asupra realizrii unui sistem relaional puternic ntre subdiviziunile organizatorice i componenii organizaiei. c) Strategia de tip C, de utilizare inovativ a cunotinelor externe, prezint caracteristicile principale urmtoare: descoperirea de noi cunotine referitoare la activitile de baz ale organizaiei, concomitent cu achiziionarea din exteriorul su a cunotinelor care i lipsesc focalizarea asupra obinerii de noi produse inovative i/sau axarea asupra deservirii de noi piee pentru produsele i serviciile organizaiei cultivarea intens a relaiilor cu stakeholderii externi organizaiei. d) Strategia de tip D, de folosire inovativ a cunotinelor externe organizaiei, se caracterizeaz prin trsturile definitorii enunate n continuare: focalizarea asupra descoperirii de noi cunotine folosind n principal baza intern de cunotine a organizaiei apelarea la noile cunotine pentru a realiza noi produse inovative i/sau deservirea noilor piee identificate de organizaie generarea unei eficiene superioare a noilor produse comparativ cu produsele oferite n mod curent de organizaie. Potrivit cercetrilor profesorilor din SUA [35], acest tip de strategie s-a dovedit cel mai eficient n companiile nord americane. Clasificarea n funcie de combinaiile produs, proces, descoperire i utilizare de cunotine produce tipurile de strategii [37] prezentate n figura de mai jos.

Exploatare F Utilizare produs H Folosire proces

Descoperire G Inovativ de produs J Inovativ de proces

Produs

Proces

33

Figura nr. 18. Clasificarea strategiilor n funcie de combinaiile produs, proces, exploatare i descoperire de cunotine a) Strategia de tip F*, axat pe produs, prezint urmtoarele caracteristici principale: utilizarea cunotinelor actuale ale organizaiei prin produsele pe care le ofer i/sau deservirea pieelor actuale ale organizaiei i/sau a noilor sale piee pentru aceste produse folosirea proceselor tehnologice actuale sau de noi tehnologii care au ca obiect activitile de baz ale organizaiei pentru a fortifica produsele actuale. b) Strategia tip G, inovativ de produs, se caracterizeaz, n esen, prin urmtoarele trsturi: focalizare pe descoperirea de noi cunotine generatoare de noi produse obtenabile prin activitile de baz (lanul valorii) ale organizaiei, concomitent cu utilizarea cunotinelor existente n activitile care nu fac parte din lanul valorii al organizaiei concentrarea pe dezvoltarea de noi produse inovative i/sau deservirea noilor piee ale organizaiei respective n condiiile concentrrii asupra livrrii noilor produse, noilor clieni ai organizaiei. c) Strategia de tip H, axat pe procese, prezint urmtoarele trsturi definitorii: axarea asupra utilizrii cunotinelor privind procesele tehnologice ale organizaiei i alte procese (financiare, comerciale), concomitent cu focalizarea asupra perfecionrii acestor procese i a deservirii actualelor piee ale organizaiei d) Strategia de tip I, inovativ de proces, se caracterizeaz, n principal, prin urmtoarele elemente: descoperirea, n msura n care este posibil, de cunotine pentru realizarea de noi procese din cadrul organizaiei apelarea att la cunotine interne, ct i externe, pentru realizarea de noi procese tehnologice i de alt natur care au n vedere pieele organizaiei. Desigur, exist i alte clasificri ale strategiilor specifice bazate pe cunotine, asupra crora nu insistm, ntruct ele prezint n primul rnd o valoare gnosologic i mai puin o utilitate pragmatic pentru organizaiile bazate pe cunotine.

2.6. Elemente cheie care condiioneaz realizarea de strategii bazate pe cunotine performante
n continuare, prezentm un set de elemente cheie ce trebuie avute n vedere n analiza, conceperea i operaionalizarea strategiilor bazate pe cunotine. nelegerea sistemului organizaiei bazate pe cunotine supus schimbrii i a nevoii de schimbare.
*

Pentru uurina reinerii i utilizrii acestor strategii le-am schimbat iniialele atribuite de autori (litere din alfabetul ebraic) n F, G, H, I, pstrnd ns denumirea lor formulat de acetia.

34

Dei poate s par paradoxal, dar foarte multe persoane, inclusiv manageri, nu neleg suficient organizaia, sistemul n care lucreaz. Se manifest aa cum arat specialistul Berry Oshrey [38] orbirea fa de sistemele n care ne aflm, ceea ce ne determin s fim la mna lor. ntr-o analiz aprofundat asupra acestor aspecte, nord americanca Sue Patersen identific la nivelul organizaiei patru tipuri de orbire: spaial, temporal, relaional i de proces. Trebuie evitat frecventa greeal ce se manifest la nivel individual i de grup, ce const n a crede c lumea ta este lumea real. Este esenial s nvm s examinm organizaia n care suntem i s-i nelegem punctele slabe i punctele forte. n acest context trebuie identificat ct mai exact nevoia de schimbare, avnd n vedere att propriul sistem, ct i mediul din care face parte. Focalizarea asupra activitilor ce compun lanul valorii virtual al organizaiei bazate pe cunotine. n cadrul organizaiilor, ndeosebi de dimensiuni mari, se deruleaz numeroase i complexe activiti. Schimbarea strategiei este necesar s fie cantonat n activitile ce alctuiesc lanul valorii, adic asupra celor ce contribuie nemijlocit la crearea de valoare adugat, la susinerea avantajului competitiv al firmei. Celelalte, n msura n care este posibil, se recomand s fie externalizate. Acutizarea nevoii de schimbare strategic din cadrul organizaiei. Pentru a construi un fundament uman solid pentru schimbare, este necesar ca necesitile de schimbare identificate de managerii bazai pe cunotine s fie amplificate i actualizate. Dificultile majore manifestate n aceast perioad au un aport esenial n aceast privin. Aceast contribuie la contientizarea lor de ctre majoritatea persoanelor implicate, ceea ce reprezint punctul de pornire uman n demararea schimbrii. Credina c schimbarea este necesar, la nivelul persoanelor implicate, nu poate fi nlocuit de nici un element. Identificarea forelor care sprijin i a forelor care se opun schimbrii. ntotdeauna, n orice organizaie inclusiv n organizaia bazat pe cunotine - se manifest concomitent att fore favorizante schimbrii, ct i fore care se opun schimbrii. Ambelor categorii trebuie s li se acorde o mare atenie, sub aspectul identificrii i evalurii capacitii lor de impact. Aceste fore sunt, n primul rnd, de natur uman (persoane, grupuri), dar i economic (fonduri, venituri, costuri), organizaional (structuri, mecanisme i reguli de funcionare) etc. Crearea viziunii asupra schimbrii strategice. Primul element prospectiv al schimbrii l reprezint conturarea obiectivelor abordrii i configuraiei schimbrilor strategice. Acestea mbrac forma viziunii schimbrii, ce are un rol esenial n conceperea strategiei bazate pe cunotine. Ea trebuie s fie succint i convingtoare. Prezentarea mesajului schimbrii organizaionale. Comunicarea viziunii asupra schimbrii se efectueaz prin intermediul mesajului adresat de ctre managerii bazai pe cunotine i de ctre liderii comunitilor bazate pe cunotine, salariailor i celorlali stakeholderi implicai n organizaiei. Este esenial ca acest mesaj s asigure concomitent, att nelegerea necesitii, coninutului i utilitii schimbrilor preconizate, ct i motivarea puternic a participanilor. Aceasta se realizeaz printr-un coninut informaional bine selecionat i printr-un mod de prezentare care se adreseaz prioritar laturii afective a stakeholderilor implicai. Furirea coaliiei strategice pentru schimbare.

35

n orice schimbare organizaional strategic exist un numr relativ redus de stakeholderi cheie ce trebuie implicai intens. Cel mai adesea acetia provin din rndul proprietarilor, managerilor de vrf, liderilor informali, clienilor i bancherilor. ncrederea i participarea lor intens la schimbare trebuie ctigate, orchestrndu-se un mod de colaborare, de aciune n comun, n etapele cheie ale implementrii strategiei. Cu alte cuvinte, se realizeaz coaliia strategic a schimbrii, care prin capacitatea de impact poate influena decisiv finalizarea performant a strategiei i politicilor proiectate. Selectarea i promovarea liderilor i lidershipului schimbrii. ntruct liderii schimbrii au rol permanent i esenial, ei trebuie s posede, n primul rnd, talent de lideri, potenat cu alte abiliti i cunotine manageriale generale i specifice proceselor de schimbare. Selectarea unor lideri cu aceste caliti i situarea lor n primul plan al proceselor de schimbare strategic condiioneaz n mare msur eficacitatea aciunilor prin care acestea se operaionalizeaz. Pe lng unul sau doi lideri performani, la nivelul ntregii organizaii, sunt necesari lideri de mai mic anvergur, la nivelul principalelor subdiviziuni organizatorice ale firmei i/sau al comunitilor bazate pe cunotine. Construirea echipelor schimbrii. n marile organizaii bazate pe cunotine, schimbarea strategic nu poate fi operaionalizat cu succes doar prin contribuia coaliiei strategice i a liderilor de la nivelul organizaiei. Practica organizaiilor competitive relev c sunt necesare echipe ale schimbrii n cadrul fiecrei subdiviziuni organizatorice ce conine peste 8-10 persoane. Firete, obiectivele, ealonarea aciunilor i maniera de lucru a fiecrei echipe a schimbrii trebuie armonizate pe vertical i pe orizontala organizaiei, acionnd de sus n jos, de jos n sus i oblic, ntr-o abordare participativ, focalizat pe cunotine strategice. Informarea, trainingul i consultana quasipermanente a participanilor la schimbri. Materiile prime n orice proces de schimbare le reprezint cunotinele i informaiile. Pentru ca o persoan sau un grup s doreasc, s vrea i s poat participa eficace la efectuarea schimbrilor, este necesar s primeasc numeroase cunotine i informaii privind procesele schimbrii i contextul derulrii lor i, desigur, la rndul lor s transmit cunotine i informaii celorlali participani la procesul strategic. Satisfacerea acestei necesiti se poate realiza numai prin organizarea de programe de train ing special concepute, prin mentoring, tutoring, coaching, n funcie de schimbrile preconizate, n cadrul i/sau n afara organizaiei. Construirea ncrederii n vederea implementrii schimbrii organizaionale. Combustibilul intern al anihilrii surselor de rezisten la schimbare din cadrul organizaiei i al depunerii eforturilor necesare derulrii schimbrii l reprezint ncrederea stakeholderilor implicai n rezultatele schimbrilor strategice i n abordarea utilizat n acest scop. ncrederea nu se ctig uor, ci necesit eforturi i competene deosebite din partea liderilor schimbrii i managerilor de la toate nivelurile organizaiei. Specialitii au formulat mai multe principii cardinale ale obinerii ncrederii, prezentate n tabelul urmtor.

36

Tabelul nr. 5 Principiile cardinale ale schimbrii Nr. crt 1 ncrederea necesit granie ncrederea se bazeaz pe nvare Principii ncrederea nu este oarb Coninut ncrederea se acord numai persoanelor cunoscute dea lungul unei anumite perioade i ale crei obiective i mobiluri sunt tiute ncredere ntr-o persoan sau ntr-un grup nu poate fi nelimitat, graniele manifestrii sale trebuie precizate ncrederea urmrete, n final, obinerea de performane ca urmare a schimbrii, ce nu pot fi realizate fr continue procese de nvare individual i organizaional Atunci cnd persoanele din cadrul organizaiei implicate greesc, ele vor fi schimbate ncrederea se acord fiecrei persoane i ea genereaz interaciuni semnificative ncrederea se construiete prin participarea la aceleai activiti profesionale i distractive n procesele complexe din cadrul organizaiei bazate pe cunotine, repartizarea rolurilor i exercitarea lor se face cu contribuia liderilor

4 5 6 7

ncrederea cere fermitate ncrederea necesit curaj i interaciune ncrederea necesit contacte umane ncrederea implic lideri

Liderii i managerii organizaiei bazate pe cunotine implicai n schimbare trebuie s aloce o parte apreciabil din bugetul lor timp acesteia. Complexitatea ridicat a proceselor de schimbare, multiplele sarcini conexe implicate, nu pot fi dirijate eficace dac managerii nu le rezerv o parte semnificativ din timpul de munc. Ca atare, n programarea muncii lor trebuie prevzute cteva ore zilnic pentru procesele de schimbare. Pentru a putea realiza aceasta, se recomand ca managerii implicai s utilizeze intens metodele delegrii i redistribuirii de sarcini ntre posturi. Marcarea de ctre liderii proceselor de schimbare c nu exist cale de ntoarcere la precedenta situaie. Cnd apar dificulti n procesele schimbrii strategice, o parte a personalului, mai ales n primele faze, tinde s ncerce s revin la situaia precedent. Pentru a contr acara aceast tendin este esenial ca de la nceputul schimbrii managerii i liderii s accentueze explicit i convingtor c nu exist dect calea implementrii schimbrii. O asemenea abordare contribuie la concentrarea energiilor i abilitilor pers onalului asupra efecturii cu succes a schimbrilor preconizate i la izolarea opozanilor. Comunicarea intens ntre participanii la schimbare.

37

Fr nici o ndoial, una dintre cheile realizrii unor schimbri de substan o constituie realizarea unei comunicri intense ntre toate persoanele i grupurile implicate, subordonat dezvoltrii de soluii creative, armonizrii deciziilor i aciunilor i derulrii proceselor de schimbare din cadrul organizaiei potrivit ealonrii prestabilite. Comunicarea este necesar s fie att formal, ct i informal, efectundu-se ns cu bunvoin i avnd drept obiect cunotine semnificative - obiective, decizii i aciuni eseniale. Completitudinea i rapiditatea comunicrii orale, scrise i audio-vizuale sunt eseniale. Crearea i difuzarea de istorioare, eroi, mituri etc, favorizante schimbrii n cadrul organizaiei. O modalitate eficace de a dezvolta n cadrul organizaiei bazate pe cunotine valori, ateptri i atitudini favorizante schimbrii o constituie introducerea n folclorul su de istorioare, mituri etc., purttoare de simboluri i valori aferente noilor schimbri. Prin aceasta se contribuie substanial la remodelarea culturii organizaionale, conferindu-i valenele de creativitate, flexibilitate, eficacitate cerute de elementele noi rezultate din schimbare. Utilizarea exemplului personal al liderilor i managerilor ca element de eficacizare a schimbrilor strategice. Numai comunicarea, ct ar fi de intens i plin de coninut, nu-i suficient. Persoanele implicate n procesele schimbrii au n vedere tot timpul ce fac cei ce conduc. Modul lor concret de a decide, aciona i comporta este preluat integral sau parial de o bun parte dintre participanii la procesele de schimbare din organizaie. n consecin, modaliti raionale i eficace de aciune i comportament ale liderilor constituie exemple personale pozitive, cu un amplu efect benefic asupra proceselor i rezultatelor schimbrii. i viceversa. Implicarea intens i participarea persoanelor din sectoarele supuse schimbrii la operaionalizarea proceselor aferente. Viziunea modern din cadrul organizaiei bazate pe cunotine, asupra schimbrilor consider aa cum am punctat de mai multe ori o implicare i participare ct mai intens a stakeholderilor la deciziile i aciunile implicate. Prin aceasta, se asigur o diminuare substanial a rezistenei la schimbare i o cretere a calitii deciziilor i soluiilor de realizare a schimbrii, depunerea unor eforturi superioare, accelerarea ritmului de derulare a fazelor schimbrii etc. Promovarea unui management de tip participativ i construirea de echipe de schimbare s-au dovedit deosebit de eficace i din acest punct de vedere. Izolarea i/sau ndeprtarea persoanelor care obstrucioneaz procesele schimbrii sau se opun derulrii lor. n orice organizaie exist, de regul, persoane care, cu toate eforturile de informare, atragere, convingere etc, depuse de manageri, nu particip la schimbare, avnd atitudini i aciuni explicite i implicite de blocare a proceselor de schimbare. n asemenea situaii, managerii, n funcie de intensitatea efectului negativ al aciunilor i comportamentelor acestor persoane i de contextul implicat, trebuie s ia msuri de statuare a lor. Modalitile pot fi multiple: atribuirea altor sarcini, mutarea n alt sector, schimbarea postului, transferul la alt firm, concedierea etc. Dac managerii bazai pe cunotine nu acioneaz eficace asupra acestor puncte de rezisten la schimbare, exist riscul ca s se multiplice, mai ales dac intervin i anumite disfuncionaliti.

38

Manifestarea unei corectitudini depline n relaiile cu stakeholderii implicai. Managerii, n procesele schimbrii din organizaie, intr n multiple relaii cu persoanele i grupurile implicate n cadrul unor situaii complexe, adesea fluide sau chiar contradictorii. Este esenial ca acetia s utilizeze ntotdeauna aceleai criterii de conduit i aceleai uniti de msur pentru toate persoanele participante la procesele schimbrii. Cerina aceasta, dei aparent simpl, este dificil de aplicat, dat fiind natura subiectiv a oamenilor. Stabilirea unor reguli clare de conduit, cunoscute de toi cei din jur, nsoite de un permanent autocontrol, sunt cele mai bune mijloace de realizare a corectitudinii liderilor schimbrii i a celorlalte persoane implicate. ncurajarea creativitii personalului. Cea mai mare parte din schimbrile organizaionale strategice din cadrul organizaiei bazate pe cunotine au un pronunat caracter inovaional. n consecin, pentru a concepe i operaionaliza procese de schimbare performante, este necesar contribuia creativ a ct mai multe persoane. Din nou, managerii, liderii comunitilor bazate pe cunotine, motivaiile i cultura organizaional au cel mai mare rol n stimularea creativitii personalului i a celorlali stakeholderi . Monitorizarea discret, dar eficace, a derulrii proceselor de schimbare strategic. Complexitatea, noutatea i efectele majore ale schimbrilor din cadrul organizaiei bazate pe cunotine impun ca liderii care conduc demersurile respective s cunoasc permanent realitile implicate. De aceea, pe lng elementele anunate anterior, se recomand ca acetia s monitorizeze prin mijloace directe i indirecte derularea schimbrii n procesele de tratare a cunotinelor i n celelalte activiti implicate. Monitorizarea trebuie s fie permanent, pentru a sesiza din timp apariia unor situaii neprevzute i a lua deciziile care se impun. Aceast monitorizare trebuie s fie discret, pentru a nu perturba activitatea persoanelor participante la schimbare, pentru a nu le diminua spiritul de iniiativ, partajarea cunotinelor, creativitatea i ncrederea n sine. Recunoaterea i recompensarea noilor comportamente i a rezultatelor deosebite. Procesele de schimbare semnific ntotdeauna i comportamente noi din partea persoanelor implicate, care nu sunt uor de realizat. De aceea se recomand, ca n primele stadii ale schimbrii, comportamentele noi, cu impact major asupra derulrii i rezultatelor schimbrii s fie identificate, recompensate i mediatizate de ctre managerii i liderii comunitilor bazate pe cunotine, pentru a impulsiona proliferarea lor. n mod similar se procedeaz i cu performanele deosebite i autorii lor. Efectuarea periodic de evaluri ale stadiului i rezultatelor schimbrii strategice. n cazul schimbrilor ample i de durat se recomand ca la anumite intervale, care marcheaz ncheierea realizrii unor sarcini sau abordarea unor elemente deosebit de importante, conductorii proceselor de schimbare s ntreprind aciuni speciale de evaluare. ntotdeauna, evaluarea trebuie s se fac comparativ cu previziunile i cu accent asupra descoperirii cauzelor care au generat abateri semnificative. Evalurile se finalizeaz cu feed-back decizional i acional fa de participanii la schimbare din partea managerilor. Operarea de corecii i perfecionri pe parcursul realizrii schimbrilor.

39

Ct ar fi de temeinic proiectat o schimbare organizaional strategic, nu se poate prevedea totul i ca atare, apare necesitatea unor modificri pe parcurs. Unele sunt de natur corectiv, pentru a elimina erori de concepere i/sau de operaionalizare a schimbrii. Altele sunt de natur prospectiv i profilactic. Pe baze reliefrii unor noi elemente, se aduc perfecionri de natur constructiv i/sau funcional schimbrilor strategice proiectate. Se amplific astfel eficacitatea i eficiena proceselor de schimbare n cadrul organizaiei bazate pe cunotine. Construirea sustenabilitii schimbrii strategice. Pentru organizaie este esenial ca schimbrile implementate s nu se opreasc dup faza experimental sau dup obinerea primelor rezultate. Sustenabilitatea se asigur prin multiple mijloace: formalizarea noilor mecanisme, statuarea regulilor de funcionare, construirea de noi structuri, implementarea unor mecanisme de monitorizare i evaluare viabile, alocarea resurselor necesare derulrii n continuare a proceselor de munc implicate, motivarea personalului i a celorlali stakeholderi etc. Din cele prezentate rezult sfera cuprinztoare a elementelor majore ce condiioneaz depirea rezistenelor i eficacitatea schimbrilor care reprezint coninutul strategiilor bazate pe cunotine. Ele trebuie cunoscute pentru a aprofunda nelegerea complexelor mecanisme ale fundamentrii, conceperii i implementrii strategiei bazate pe cunotine n contextul particular al fiecrei organizaii.

3. Elemente metodologice de realizare a strategiei bazate pe cunotine


3.1. Coordonatele abordrii strategiei bazate pe cunotine
Realizarea strategiei bazate pe cunotine a organizaiei se bazeaz, n esen, pe acelai demers logico-metodologic [39] ca i strategia firmei clasice, a crei schem logic este prezentat n figura nr. 19. Precizm c n figur am introdus ca o prim etap auditul cunotinelor. L-am poziionat separat dei putea s fie inclus i n etapa de fundamentare deoarece: plasarea sa separat indic necesitatea i rolul su decisiv n procesul strategic bazat pe cunotine chiar dac nu se elaboreaz o strategie, managementul bazat pe cunotine trebuie s fac un audit al cunotinelor. n partea a doua a schemei logice este inserat i reproiectarea sistemului managerial, fr de care operaionalizarea strategiei nu se poate realiza. Schimbrile care sunt de substan intervin n cea ce privete coninutul fiecrei etape i faze datorit trecerii n prim plan a cunotinelor n multiplele lor ipostaze - materie prim, capital, factor de producie, produs i avantaj competitiv - i datorit celor trei tipuri de eficien economic, social i ecologic specifice organizaiei bazate pe cunotine.

40

Auditul cunotinelor

Fundamentare

Studiu de DIAGNOSTICARE

Studiu de MARKETING

Studiu ECOLOGIC

Strategia ECONOMIC NAIONAL

STRATEGIA FIRMEI - ELABORARE -

Implementare

Climat de munc

Condiii manageriale asigurate

Condiii umane, de cunotine, materiale financiare,

REPROIECTAREA MANAGERIAL

IMPLEMENTAREA SOLUIILOR MANAGERIALE EVALUAREA EFICIENEI I EFICACITII NOULUI SISTEM DE MANAGEMENT BAZAT PE CUNOTINE Figura nr. 19. Metodologia de elaborare a

41

strategiei organizaiei bazate pe cunotine

Elementele cuprinse n figura nr. 20 ne ajut s nelegem aceste schimbri bazate pe cunotine. VECTORII STRATEGIEI BAZATE PE CUNOTINE PRODUSE/PIEE

Strategia bazat pe cunotine

Cunotinele

Managementul cunotinelor

Figura nr. 20. Vectorii strategiei bazate pe cunotine Pe parcursul ntregului proces strategic prezentat n aceast figur este necesar aa cum sublinia profesorul Leonard, de la Harvard 40 s se acorde o atenie special unui set de cinci factori, n contextul firmei bazate pe cunotine, indicai n figura nr. 21.

42

Intensificarea nvrii

Obinerea i integrarea informaiilor despre concureni

Promovarea continu a inovrii

Protejarea i dezvoltarea capitalului intelectual STRATEGIA BAZAT PE CUNOTINE

mbuntirea performanelor

Figura nr 21. Factorii prioritari n elaborarea i implementarea strategiilor bazate pe cunotine n continuare prezentm succint etapele elaborrii strategiei, punctnd principalele elemente de specificitate din cadrul organizaiei bazate pe cunotine.

3.2. Auditarea cunotinelor1


Auditarea cunotinelor este procesul prin care se realizeaz un inventar i o diagram a bazei de cunotine a organizaiei, n vederea identificrii necesitilor i existentului de informaii i cunotine eseniale din cadrul su. Auditarea nu trebuie s realizeze un simplu inventar de cunotine, ci i o prioritizare a acestora, n funcie de obiectivele organizaiei [41]. Pe parcursul auditrii se realizeaz urmtoarele procese sau faze: analiza documentelor eseniale i a sistemului informaional al organizaiei luarea de interviuri cu personalul reprezentativ din organizaie utilizarea de chestionare privind cerinele de cunotine analizarea fluxurilor de informaii i cunotine realizarea de hri de cunotine schiarea unui plan de aciuni.
1

Abordarea din acest paragraf este procesual, n contextul demersului metodologic de realizare a strategiei. Metoda auditului cunotinelor ca atare va fi prezentat n capitolul de instrumentar managerial.

43

Un instrument specific auditrii cunotinelor l reprezint chestionarul specializat pentru auditul cunotinelor. Fr a intra n detalii, indicm structura sa: introducere seciunea A - Informaii de identificare seciunea B Profilul cunotinelor de baz seciunea C Analiza muncii n contextul cunotinelor seciunea D Cunotinele i sursele de informare seciunea E Cultura organizaional a firmei seciunea F Motivaii i salarii seciunea G Managementul cunotinelor n cadrul organizaiei. Modalitile concrete de derulare a auditrii sunt foarte variate. ntr-un recent studiu, specialitii spanioli Carolina Lopez-Nicolas i Angel Cerdan [43] au identificat apte modele de realizare: Modelul Ke-Kma a lui Hilton [42] Modelul lui Cheung [44] Modelul lui Hadzic [45] Modelul lui Sharma & Chow dhury [46] Modelul lui Biloslava i Trnacevic [47] Modelul lui Liebowitz [48] Modelul lui Hull [43]. Indiferent de modelul utilizat, n final trebuie realizat o prioritizare a cunotinelor, recomandndu-se utilizarea matricei de evaluare a cunotinelor [49] prezentat n continuare, n figura nr. 22.

5 Cat. A Relevana competitiv 4 Cunotine cheie (pstrat)

Cat. B Cunotine importante (comercializat)

2 Cat. C 1 1 2 Cunotine comune (neimportante) 3 4 5

Potenialul de neimitare 44

Figura nr. 22. Matricea evalurii cunotinelor n mod firesc, strategia se va axa n special pe valorificarea cunotinelor eseniale, de categorie A.

3 . 3 . F u n d a me n t a r e a s t r a t e g i e i
A . Pr e mi s e l e s t r a te gi ei Practica i teoria managerial demonstreaz c, pentru a concepe strategii i politici bazate pe cunotine raionale, generatoare de substaniale efecte economice, sociale i ecologice, este necesar o cunoatere i luare n considerare a unui set de elemente eseniale, pe care le sintetizm, n continuare, sub form de premise. a) Diferenierea strategiei n funcie de faza de via a organizaiei. Dup cum se tie, orice firm parcurge, dei nu ntotdeauna liniar, patru faze importante - demarare, cretere, maturitate i declin - n cadrul crora problemele cu care se confrunt sunt diferite, iar soluiile decizionale i operaionale, pe termen lung, mediu i scurt trebuie, de asemenea, s fie difereniate. n fiecare dintre aceste faze organizaia caut s ocupe o poziie pe pia care s-i permit obinerea de profit. Luarea n considerare a particularitilor acestor etape, a relaiei dintre ponderea pe pia i rentabilitate, a riscului implicat genereaz abordri strategice variate, tipuri de strategii diferite, aa cum evideniaz tabelul urmtor, elaborat pe baza metodei Arthur D.Little (ADL). Tabelul nr. 4 Corelaia strategie-ciclu de via al firmei
Nr. crt. Fazele Ciclului Demarare Caracteristici strategice Mod de cretere Cretere Maturitate Declin

Crearea pieelor

Ptrunderea pe piee

Produse Piee Tehnologie

Nenorma-lizate Locale Difereniat Caracteris-ticile produselor Cercetare dezvoltare Puin numeroi

Standardizate Naionale Standardizat Comercia-lizare Marketing Comercial (Marketing) Numeroi

Diferenierea produselor i serviciilor Expansiunea geografic Difereniate Internaionale Ameliorat Costuri

Diversificarea produselor i serviciilor Strategii internaionale Stabile Mondiale Concuren urmat de tehnologii de substituie Stpnirea costurilor i/sau calitii Gestiune + strategie Mai puini numeroi

Argumente competitive Domenii cheie Concureni

4 5

Gestiune Numeroi

45

Calitate Publicitate Pre Calitate difereniat Variabile cheie de Distribuie Distribuie Publicitate Publicitate marketing 7 Mari Mari n diminuare Mici Dispersate Piee Mici Mari n scdere Profituri * Preluat din I. Ciobanu, Strategii de management, Editura Univ. Al. Ioan Cuza, Iai, 1994 , pag. 130-131 6

b) Luarea n considerare a stakeholderilor, respectiv a factorilor endogeni i exogeni firmei, ale cror interese sunt afectate major de modul de concepere i derulare a activitilor sale. Dat fiind faptul c strategia proiecteaz viitorul organizaiei, apare ca esenial intensificarea lurii n considerare a principalilor stakeholderi, a problematicii acestora i a obiectivelor pe care le urmresc, ca premis important a armonizrii diferitelor categorii de interese. Principalii stakeholderi considerai sunt proprietariiacionari, salariaii firmei, sindicatele, managerii, salariai, clienii, furnizorii, administraia public central, autoritile locale, bncile. c) Asigurarea continuitii elaborrii i aplicrii strategiilor i politicilor organizaiei bazate pe cunotine. Procesul complex de elaborare i aplicare a strategiilor i a politicilor organizaiilor nu trebuie s fie o aciune izolat, de etap, ci un demers continuu. Din aceast perspectiv, adaptarea la cerinele i exigenele mediului ambiant, valorificarea constructiv a impactului acestuia i a conexiunilor dintre cunotine strategice este recomandabil s devin trsturi definitorii ale organizaiilor. Se recomand o dinamic susinut a procesului strategico-tactic printr-o previziune glisant, respectiv actualizarea continu a strategiilor i politicilor n ansamblu i a componentelor acestora, n funcie de variabilele endogene i exogene implicate i de evoluiile n procesele de tratare a cunotinelor. d) Multidimensionalitatea strategiei globale. Aceast premis are n vedere faptul c, n fundamentarea strategiei organizaiei, este necesar luarea n considerare a unor aspecte de natur economic, social, ecologic, tehnic, managerial, juridic .a.m.d., n proporii care s reflecte ponderea lor n mecanismul de funcionare al fiecrei organizaii. e) Abordarea sistemic a elaborrii i implementrii strategiei. Procesul strategic, derulat prin intermediul unor etape distincte de fundamentare, elaborare i implementare a strategiei, abordat, la rndul su, sistemic, se axeaz pe dou aspecte principale. n primul rnd, pe abordarea organizaiei ca sistem deschis, n sensul c aceasta se manifest ca o component a numeroase alte sisteme contextuale, cu care se afl n relaii continue pe multiple planuri. n al doilea rnd, asistm la amplificarea conexiunilor dintre organizaie i mediul su ambiant local, regional, naional i internaional, alctuit dintr-o gam cuprinztoare i divers de variabile exogene economice, manageriale, sociale, ecologice, tehnice i tehnologice, demografice, ecologice, politice, juridice. Aciunea acestor variabile condiioneaz constituirea i comportamentul economic, comercial i managerial al firmei i, pe de alt parte, organizaia este tratat ca sistem ce influeneaz semnificativ mediul ambiant, imprimndu-i frecvent notabile particulariti. Procesul strategic trebuie s fie, indiscutabil, unul sistemic, n sensul c derularea sa este marcat de existena unor etape distincte, dar strns legate ntre ele. f) Flexibilitatea strategiei. Strategia nu trebuie abordat ca o proiecie rigid a viitorului organizaiei, axat pe operaionalizarea ad-literam a coninutului su, ci, dimpotriv, ca un concept i un elaborat flexibil, susceptibil de modificri, de adaptri n

46

funcie de modificrile ce intervin n unii parametri dimensionali i funcionali ai organizaiei i contextului, n baza sa de cunotine. Dat fiind faptul c intervalul de timp de la elaborarea pn la aplicarea efectiv a unor elemente ale strategiei este adesea destul de mare, pot apare anumite cunotine noi i nesincronizri ce reclam modificarea parial a coninutului su (la nivel de obiective, opiuni strategice, dimensiunea unor resurse ori termene intermediare i finale etc.). Aadar, se impune elaborarea unor strategii flexibile care s reflecte mutaiile din perimetrul stakeholderilor, dar i pe cele sectoriale, regionale, macro ori mondoeconomice, sociale i, mai ales, n condiiile integrrii Romniei n Uniunea European i ale trecerii la economia bazat pe cunotine. g) Internaionalizarea activitilor economice, proces cuprinztor, extrem de complex, n constant intensificare, ce afecteaz toate tipurile de organizaii - mici, mijlocii i mari. Multiplicarea legturilor cu mediul ambiant naional, dar mai ales internaional, susinut i de amplificarea caracterului deschis, organic adaptativ al organizaiei, impune elaborarea unor strategii complexe, capabile s suprind aceste legturi i s le orienteze spre eficien. Tendina de internaionalizare este vizibil n toate economiile, amplificarea schimburilor de cunotine, economice, comerciale etc. fiind la baza procesului de cretere a internaionalizrii, ncurajat, n principal, prin diminuarea sau eliminarea barierelor vamale, ce a condus la integrarea complex a unor ri (vezi Uniunea European, Asociaia European a Liberului Schimb, Tratatul NordAmerican de Comer Liber NAFTA etc.). h) Transferul internaional de know-how managerial. Ancorarea Romniei i a firmelor sale la cerinele i exigenele mediului ambiant internaional reclam un permanent schimb de cunotine cu alte organizaii, agenii etc. strine, prin care se asigur know-how-ul managerial necesar competitivitii i eficienei. Avantajele principale ale internaionalizrii managementului organizaiei vizeaz realizarea transferului de tehnologii n condiii superioare, accesul mai avantajos la anumite cunotine, materii prime i materiale, valorificarea superioar a resurselor, obinerea de cunotine strategice, creterea competitivitii firmelor. B. Modaliti de fundamentare a strategiei Valorificarea premiselor permite evidenierea principalelor elemente de coninut ale etapei de fundamentare a strategiei organizaiei bazate pe cunotine. a) Identificarea i luarea n considerare a prognozelor tiinifice, tehnice, comerciale, financiare, manageriale etc. privind mediul n care opereaz organizaia Nu poate fi conceput o strategie realist fr fructificarea ampl a cunotinelor desprinse din prognozele sectoriale, regionale, macroeconomice i mondoeconomice, elaborate global i pe domenii (tiinific, tehnic, comercial, financiar etc.), referitoare la mediul naional i internaional n care exist i funcioneaz organizaia. Lipsa ori insuficiena acestora determin un grad redus de fundamentare a strategiilor organizaiilor i, n timp, la o diminuare a performanelor i a competitivitii. n condiiile actuale, elaborarea de prognoze la nivel de economie, ramuri i subramuri i regiuni de dezvoltare trebuie conceput i realizat sistemic, astfel nct s faciliteze flexibilitatea strategic a firmelor i funcionarea unui veritabil management strategic la nivelul acestora. Numai astfel se poate asigura o implicare conjugat a

47

agenilor economici la realizarea unor obiective complexe, de interes naional, regional, sectorial i local, n contextul internaionalizrii activitilor economice i a managementului. Avnd n vedere apartenena Romniei la Uniunea European, este foarte important s se cunoasc principalele prevederi ale strategiei Europa 2020, referitoare la perioada 2011 2020, n cadrul creia, prin cele trei prioriti i apte iniiative emblematice se stabilesc abordrile de esen a construirii economiei bazate pe cunotine. b) Realizarea unor complexe studii de diagnosticare i analize SWOT, prin intermediul crora se evideniaz cauzal puncte forte i slabe ale activitilor organizaiei i/sau ale mediului n care aceasta acioneaz i se elaboreaz recomandri strategicotactice, valorificabile n fundamentarea strategiei i politicii sale. Dac prognozele au n vedere viitorul, diagnosticele se concentreaz cu precdere asupra trecutului i prezentului, punnd la dispoziia managementului principalele aturi i vulnerabiliti ale firmei i mediului contextual, ce urmeaz a fi valorificate sau eliminate prin proiecii strategice. Atunci cnd sunt realizate pe baze metodologice riguroase, studiile de diagnosticare surprind simptomatologia" agenilor economici pe anumite intervale de timp, precum i etiologia" acestor simptome. Terapeutica" se fundamenteaz pe baza acestora i se regsete n recomandrile conturate, ce constituie suportul unor demersuri decizionale i acionale diverse. Pe baza cunoinelor furnizate de astfel de analize complexe, organizaia poate s-i remodeleze unele activiti, s dezvolte anumite procese de tratare a cunotinelor, s-i adnceasc procesul de restructurare economic ori s-i remodeleze sistemul managerial, premise importante ale consolidrii pe termen lung a poziiei sale pe pia. c) Efectuarea de aprofundate studii de marketing. Cunoaterea n detaliu a necesitilor i oportunitilor pieei nu poate fi realizat dect prin intermediul unor studii de marketing, ale cror rezultate sunt valorificabile n elaborarea strategiei organizaiei, global sau parial. Orice firm trebuie s cunoasc aprofundat volumul i structura cererii n domeniul su de activitate, precum i evoluiile pieei pe o perioad ct mai mare. Aceste cunotine urmeaz a fundamenta proieciile strategice ale firmei, att n ceea ce privete obiectivele, ct i modalitile de realizare, tipologia i volumul resurselor angajate n operaionalizarea lor. d) Realizarea de studii ecologice Un alt element major al coninutului etapei de fundamentare l constituie elaborarea de studii ecologice. Importana sa este condiionat de profilul de activitate, dimensiunea i amplasarea organizaiei, dar n toate cazurile astfel de studii fundamenteaz alinierea dezvoltrii organizaiei la cerinele impuse de mediul nconjurtor. Dezvoltarea economic implic un cost extern, suportat de mediul nconjurtor, ale crui dimensiuni, din ce n ce mai evidente n ultimii ani, n contextul trecerii la economia bazat pe cunotine, chiar dac nu sunt corect considerate i evaluate, pun sub semnul ntrebrii viabilitatea pe termen lung a nsui procesului economic. Endogenizarea" problemelor de mediu i asigurarea unei dezvoltri economice durabile sunt aspecte fundamentale, care, n contextul actual al integrrii Romniei n Uniunea European, confer noi dimensiuni proceselor strategice i tactice la nivel de organizaie. Studiile ecologice rspund imperativelor unor asemenea procese, evideniind zonele

48

critice, respectiv activitile poluante, cantitatea de poluani emis n atmosfer, impactul asupra mediului i sntii umane, costurile polurii, precum i principalele modaliti de atenuare sau eliminare a caracterului poluant al unor activiti microeconomice. e) Identificarea golurilor i plusurilor de cunotine strategice. Dup finalizarea acestor patru componente majore ale fundamentrii strategiei bazate pe cunotine se trece la identificarea golurilor de cunotine strategice. n acest scop cunoscutul specialist nord american Smith Zack [17] recomand procedura prezentat n figura urmtoare. Identificarea golurilor de cunotine strategice Strategia firmei

Ce trebuie s cunoasc firma?

Ce cunoate firma?

Ce cunosc concurenii firmei?

Golurile de cunotine strategice interne

Golurile de cunotine strategice externe Armonizare?

Programe de nvare managerial i a cunotinelor Figura nr. 23. Golurile de cunotine strategice (dup Zack Smith) Noi propunem ns o variant modificat a acestei proceduri (vezi figura nr. 24) care s permit identificarea nu numai a golurilor strategice, ci i a plusurilor strategice. Plusurile strategice reprezint cunotinele strategice pe care organizaia le posed i care n opinia noastr reprezint principalul izvor al generrii avantajului competitiv al organizaiei bazate pe cunotine. Este mult mai uor i mai puin costisitor s-i depeti concurenii pornind de la plusurile strategice interne i externe dect d e la golurile strategice.

49

Identificarea golurilor i plusurilor de cunotine strategice Gndirea strategic

Ce trebuie s cunoasc firma?

Ce cunoate firma?

Ce cunosc concurenii firmei?

Plusurile de cunotine strategice interne

Golurile de cunotine strategice interne

Golurile de cunotine strategice externe

Plusurile de cunotine strategice externe

Elaborarea strategiei bazate pe cunotine Figura nr. 24. Golurile de cunotine strategice O abordare riguroas are n vedere concomitent valorificarea plusurilor strategice i a golurilor strategice n procesele de elaborare ale strategiei, la care ne referim n continuare.

3.4. Elaborarea strategiei


A treia etap de realizare a strategiei bazat pe cunotine, deosebit de complex, are n vedere n principal derularea ansamblului fazelor prezentate n continuare. nainte de prezentarea coninutului fiecrei faze considerm necesar s facem dou precizri, care sunt valabile pentru toate: Calitatea strategiei bazate pe cunotine care va rezulta n final este condiionat de focalizarea pe parcursul fiecrei etape asupra valorificrii plusurilor strategice constatate i a eliminrii golurilor strategice prin promovarea susinut a inovrii [50]. n acest scop se recomand cunoaterea i respectarea ansamblului de reguli prezentat n tabelul nr. 5.

50

Tabelul nr. 5 Reguli pentru promovarea inovrii n organizaii Reguli pentru stimularea creativitii 1. Asumarea riscului s acorzi libertatea de a ncerca s realizeze aciuni i de a eua s accepi greelile s permii discutarea ideilor anapoda s nu pedepseti eecul s sfidezi situaia actual din organizaie s uii trecutul s manifeti voina de a nu te focaliza pe viitorul apropiat s creezi salariailor ateptarea c inovarea este o parte a muncii lor s determini atitudini pozitive fa de schimbare s te strduieti s mbunteti realizarea sarcinilor de serviciu Reguli pentru implementarea creativitii 1. Stabilirea obiectivelor comune s dezvoli mndria de a aparine organizaiei s dezvoli munca n echip s manifeti (intenia) voina de a mpri un credit s realizezi flexibilitate n posturi de munc, bugete i domenii funcionale s manifeti simul proprietii s elimini semnalele ambivalente, mixte s conduci interdependenele s creezi viziuni i direcii de aciune comune s construieti consensul s dezvoli respectul i ncrederea reciproc s manifeti grij fa de organizaie n ansamblul su 2. Autonomia decizional i operaional s descentralizezi deciziile s descentralizezi procedurile s oferi libertate de aciune salariailor s creezi ateptri pentru aciune s dezvoli credina c fiecare persoan poate avea influen n cadrul organizaiei s delegi s asiguri procese decizionale rapide i flexibile s diminuezi birocraia 3. Focalizarea pe aciune s nu fii obsesiv cu precizia detaliilor s pui acent pe rezultate s i ii promisiunile

2. Recompensarea schimbrilor s preuieti ideile s acorzi atenie i s apreciezi ideile n faza lor incipient s ncorporezi n structur bugete, oportuniti, resurse, instrumente, intervale de timp i promovri s asiguri preocuparea i sprijinul necesare salariailor s srbtoreti performanele noilor iniiative i idei s implementezi sugestiile s ncurajezi personalul s schimbe i s acioneze 3. Deschiderea uman s promovezi comunicaiile uoare, partajarea informaiilor s asculi mai bine pe ceilali salariai

51

Reguli pentru stimularea creativitii s asiguri accesul liber la informaii, persoane etc. s accepi c oamenii foarte buni au egouri puternice s examinezi faptele ntr-o viziune cuprinztoare s forezi contactele cu exteriorul firmei s miti oamenii n organizaie s ncurajezi gndirea colateral n raport cu profilul firmei s adopi modul de a privi al clienilor s accepi criticile celorlali s nu fii prea sensibil la reaciile umane s te pregteti continuu s fii onest din punct de vedere intelectual s te atepi la conflicte i s le accepi s manifeti voina de a te consulta cu ceilali salariai din organizaie

Reguli pentru implementarea creativitii s te ncadrezi n termene s preuieti lucrurile fcute bine s promovezi munca intens i s o apreciezi (recompensezi) s dai putere de decizie i aciune salariailor s pui accentul pe calitate n organizaie s manifeti struin n a face ca lucrurile s se produc s reduci birocraia

n proiectarea i operaionalizarea strategiilor, o importan major trebuie acordat asigurrii unui comportament etic. Consultantul Sue Brelade 51 recomand fundamentarea deciziilor, aciunilor i comportamentelor implicate pe trei principii etice i anume: - principiul reciprocitii, care semnific generarea de beneficii, de avantaje tuturor prilor implicate n procesele de transfer a cunotinelor; - principiul utilizrii, care are n vedere maximizarea folosirii cunotinelor existente, prevenind frustrarea specialitilor bazai pe cunotine implicai; - principiul recunoaterii sau al recompensrii prilor implicate n procesele de tratare a cunotinelor n funcie de contribuia fiecruia, mergnd pn la transformarea n coproprietar al firmei. n final, o ultim subliniere: fiecare ntreprindere, datorit unicitii n ansamblul su, a specificitii cunotinelor strategice pe care le posed sau de care are nevoie, trebuie s conceap i implementeze soluii manageriale specifice bazate pe cunotine proprii. Prin aceasta, se asigur luarea n considerare a necesitilor realmente existente n firm i n contextul su i a valorificrii potenialului de care dispune, inclusiv a cunotinelor acumulate i obtenabile n condiiile date. A. Formularea misiunii firmei Punctul de plecare n elaborarea strategiei organizaiei trebuie s-l constituie definirea ct mai exact a misiunii acesteia, axat pe explicitarea detaliat a raporturilor dintre management, stakeholderi i context.

52

Abordat ca produs al conlucrrii unor stakeholderi interni i externi, misiunea unei firme urmrete asigurarea consensului n ceea ce privete obiectivele prevzute, n contextul conceperii i promovrii unor modaliti eficace de tratare a cunotinelor. Rolurile formulrii misiunii unei firme constau n: asigurarea consensului n cadrul organizaiei asupra scopurilor urmrite; furnizarea unui fundament pentru motivarea folosirii cunotinelor i a celorlalte resurse ntr-un anumit mod; dezvoltarea unei concepii pentru alocarea i utilizarea resurselor organizaiilor, avnd n vedere cu prioritate cunotinele; stabilirea unui climat favorizant cunotinelor, o armonie general a organizaiei; servirea ca un punct focal celor ce se pot identifica cu scopurile i direciile de aciune ale firmei i s-i mpiedice s o fac pe cei care nu sunt capabili; facilitarea reflectrii obiectivelor n mecanismul organizaional al firmei; formularea elurilor generale ale organizaiei i facilitarea translatrii lor n obiective referitoare la cunotine, costuri, perioade i rezultate, care s poat fi evaluate i controlate. Misiunea este, n fapt, un produs al interaciunii unei pri a stakeholderilor interni i externi firmei, aa cum rezult din figura nr. 25.

Stakeholderi interni Managerii superiori Consiliul de administraie Acionarii Salariaii

Stakeholderi externi Clienii Furnizorii Creditorii Administraia public Sindicatele Concurenii Opinia public

MISIUNEA FIRMEI

Figura nr. 25. Inputurile elaborrii misiunii firmei (dup J. Bracker i A. Kinki op. cit.) B. Precizarea obiectivelor fundamentale Prima component operaional a strategiei firmei o reprezint obiectivele strategice, respectiv exprimrile cantitative ori calitative ale scopului pentru care aceasta a fost nfiinat i funcioneaz. Ele se concretizeaz n noi dimensiuni economice, ecologice, sociale, tehnice, sociale, manageriale etc. ale activitilor organizaiei bazate pe cunotine, ale performanelor acesteia, precum i n niveluri ale unor restricii de natur economic, tehnic, tehnologic, social .a.m.d. de care trebuie s se in seama.

53

Obiectivele fundamentale este necesar s ntruneasc anumite caracteristici definitorii: realiste, mobilizatoare, comprehensibile i stimulatoare. Este foarte important ca aceti patru parametri s se regseasc la orice obiectiv fundamental, indiferent de natura sa: cunotine (producerea i valorificarea anumitor cunotine), ecologic (reducerea polurii, protecia mediului), economic (amplificarea profitabilitii, productivitii etc.), tehnic i tehnologic (retehnologizarea general sau parial a firmei), comercial (creterea cotei vnzrilor pe piaa X ori ptrunderea pe alte piee, sau segmente de pia), ecologic .a.m.d. Obiectivele fundamentale reprezint punctul de plecare n conturarea unui sistem categorial de obiective ce vizeaz toate componentele procesuale i structurale ale organizaiei. Din acesta se detaeaz, ca importan, obiectivele derivate de gradul 1 i 2, n a cror realizare sunt implicate funciunile i activitile, obiectivele specifice i individuale ce reclam punerea n micare" a atribuiilor i sarcinilor. Asemenea tipuri de obiective, desprinse din obiectivele fundamentale, constituie componente majore ale politicilor globale sau pariale ale firmei. C. Stabilirea modalitilor strategice Dimensiunea i natura obiectivelor fundamentale genereaz, direct i indirect, anumite modaliti sau opiuni de realizare. n categoria lor semnalm, ca fiind mai importante, asimilarea de noi produse, cunotine, retehnologizarea, ptrunderea pe noi piee, reproiectarea sistemelor de management, informatizarea, trainingul resurselor uamne, specializarea produciei, cooperarea n producie, diversificarea produciei. Astfel de opiuni strategice condiioneaz decisiv coninutul i funcionalitatea strategiei firmei, de unde i necesitatea unei fundamentri riguroase a acestora. Un element foarte important, ce se cere a fi luat n considerare n formularea modalitilor de realizare a obiectivelor strategice, l reprezint tipul de strategie pentru care se opteaz. De pild: o strategie inovaional poate fi nsoit de retehnologizare; o strategie ofensiv - de restructurare i ptrundere pe noi piee; una managerial - de reproiectarea sistemului de management i de informatizare .a.m.d. D. Dimensionarea resurselor necesare Procesul de elaborare a strategiei continu firesc cu fundamentarea necesarului de resurse, solicitate de realizarea obiectivelor. Prin strategie se dimensioneaz i structureaz patru categorii de resurse: cunotine i informaii umane tehnico-materiale financiare. n legtur cu acestea considerm necesare trei precizri: - criteriul importanei resursei de cunotine, care tinde s aib rolul esenial n obinerea avantajului competitiv - asigurarea i meninerea n organizaie a unor resurse umane suficiente cantitativ i bune calitativ devine din ce n ce mai dificil pentru ntreprinderile din Romnia,

54

ca urmare a intensificrii migraiei resurselor umane, amplificat de intrarea Romniei n Uniunea European n asigurarea resurselor necesare organizaiei o importan deosebit are dimensionarea fondurilor de investiii i a mijloacelor circulante, apelndu-se la indicatori specifici att cantitativi ct i calitativi (volum, eficiena investiiilor, eficiena unor mijloace circulante etc.). Concomitent, se precizeaz sursele de finanare i furnizorii de materii prime, materiale, condiiile de asigurare - cantitativ, calitativ i temporal - a acestora (fonduri de dezvoltare proprii, credite bancare, investitori interni sau strini etc.). Specific strategiilor bazate pe cunotine este faptul c investiiile prevzute este necesar s fie direcionate concomitent spre cunotinele tacite i explicite i spre procesele organizaionale, mijloacele tehnice i tehnologii. Aceasta rezult cu pregnan din informaiile ncorporate n figura de mai jos. DESTINAIA INVESTIIILOR Organizaia Mijloace tehnice i tehnologii Capaciti Exploatare Training i dezvoltare Repertoare i instrumente Procese manageriale Familii de soft-uri Msurri i protecie Sisteme bazate pe cunotine Contactivitate Spaii pentru edine Evenimente Comuniti Conectivitate Conferine video Intranet

CUNOTINELE

Explicite

Tacite

Figura nr. 26. Destinaii ale resurselor alocate pentru investiii prin strategii E. Fixarea termenelor, iniiale i finale, de realizare a obiectivelor O alt component strategic, ce nu se regsete totui distinct n strategia bazat pe cunotine, o reprezint termenele iniiale i finale de realizare a obiectivelor. Ele sunt integrate, practic, n conturarea celorlalte componente strategice, fiecare din acestea avnd i o pronunat dimensiune temporal. Important este n acest perimetru precizarea att a unor termene intermediare, de etap, ct i a celor finale, n cadrul unor intervale specifice strategiei, n funcie de natura, complexitatea i dificultatea obiectivelor asumate, de natura i complexitatea opiunilor strategice, precum i de volumul i modul de asigurare a resurselor angajate. Factorul timp devine din ce n ce mai important pentru asigurarea valorificrii cunotinelor strategiei, care sunt supuse unei uzuri rapide i, implicit, pentru dezvoltarea performant i sustenabil F. Stabilirea avantajului competitiv Valoarea pragmatic a unei strategii rezid, n esen, n proiectarea realist a obinerii de avantaj competitiv. Aa cum s-a subliniat n primele capitole, potrivit

55

concepiei lui Michael Porter [52] la care subscriem i noi, ca de altfel cvasitotalitatea specialitilor n domeniu, avantajul competitiv poate viza, n esen, realizarea unui cost redus al produselor, a unei caliti ridicate a produselor sau serviciilor, fie diferenierea acestora n una sau mai multe privine fa de produsele concurenilor. Baza obinerii avantajului competitiv n organizaia bazat pe cunotine o reprezint cunotinele strategice. Cel mai uor i mai puin costisitor l reprezint fundamentarea avantajului competitiv pe plusurile de cunotine strategice interne dar, mai ales, externe, ale organizaiei. Un avantaj competitiv durabil nu poate fi asigurat dect de acele produse i servicii care ncorporeaz cunotine strategice care concomitent sunt unice sau rare, complexe, greu de nvat i de imitat, cu mare potenial de a genera valoare adugat. Obinerea avantajului competitiv impune aa cum sublinia Michael Porter acionarea asupra componentelor lanului valorii (vezi figura nr. 27).

Figura nr. 27. Lanul valorii (dup M. Porter op. cit.)

G. Articularea strategiei globale Integrarea componentelor mai sus prezentate asigur conturarea configuraiei de ansamblu a strategiei globale, referitoare la firm n ansamblul su. Este foarte important ca organizaiile bazate pe cunotine s-i elaboreze, pentru nceput, strategii globale, care asigur o valorificare realist a posibilitilor de evoluie a acestora, pe intervale mai lungi de timp (3-5 ani), ntr-un mediu concurenial complex, intern i internaional, din ce n ce mai puternic. Strategia global este n msur s asigure articularea componentelor procesuale i structurale ale firmei ntr-un tot" coerent i s imprime acesteia caracteristicile de sistem complex, deschis, organic adaptiv, capabil s genereze i s valorifice la un nivel nalt cunotinele strategice. H. Stabilirea strategiilor pe domenii

56

Strategia global constituie fundamentul strategiilor pariale, referitoare la unele domenii specifice (cunotine, financiare, comerciale, producie, resurse umane, management etc.), la nivelul crora obiectivele, opiunile strategice i resursele, ce urmeaz a fi angajate au dimensiuni mai reduse. Strategiile pariale se recomand cu prioritate organizailor mari care doresc o revigorare sau o amplificare a unor zone" majore distincte, n contextul unei evoluii strategice globale conturate. Din aceste considerente se elaboreaz strategii manageriale, ce pun un accent deosebit pe generarea de cunotine strategice n anumite domenii, pe remodelarea sistemului de management sau a unor componente ale acestuia, strategii comerciale (cu prioritate n domeniul vnzrilor i al marketingului), strategii financiare, care vizeaz mbuntirea parametrilor de profitabilitate i bonitate ai firmei, strategii inovaionale, ce urmresc promovarea progresului tehnic n diverse ipostaze, strategii n domeniul produciei etc. De precizat c strategiile pariale nu se delimiteaz doar din punct de vedere procesual - pe funciuni sau activiti, aa cum s-a sugerat" mai sus - ci i din punct de vedere structural - organizatoric, n sensul c pot fi elaborate strategii ale dezvoltrii unor subdiviziuni organizatorice ale firmei (de pild, strategia fabricii X din cadrul ntreprinderii Y). n final remarcm faptul c scenariul metodologic de fundamentare i elaborare a strategiilor pariale, precum i componentele acestora sunt tipologic identice cu cele pentru strategia global. Esenial este ca pentru fiecare s se valorifice la un nivel ridicat cunotine strategice specifice domeniului respectiv. I. Formularea politicii globale i a politicilor pariale ale firmei Elaborarea de politici globale i pariale are la baz strategiile organizaiei bazate pe cunotine - global i pariale - i se deruleaz conform unui scenariu structurat n urmtoarele faze mai importante: precizarea obiectivelor pe termen mediu; determinarea volumului i structurii cunotinelor i a celorlalte resurse necesare pentru realizarea obiectivelor; precizarea aciunilor, a modalitilor de realizare a obiectivelor, prin detalierea componentelor strategice i a consultriii responsabililor principalelor subdiviziuni organizatorice; ierarhizarea aciunilor stabilite n funcie de necesitile firmei, de posibilitile efective de realizare; stabilirea responsabililor cu implementarea lor; precizarea termenelor de realizare a fiecrei aciuni; definitivarea i aprobarea politicii sub form de plan sau program de ctre organismele participative de management ale firmei; repartizarea aciunilor pe oameni i ntiinarea acestora, oral i n scris, asupra sarcinilor, competenelor i responsabilitilor ce le revin. Conceperea politicilor globale i pariale ale organizaiei bazate pe cunotine, ntro asemenea manier, asigur att nscrierea aciunilor preconizate pe principalele coordonate ale economiei naionale i ale ramurii din care face parte, ct i adaptarea lor la condiiile n continu schimbare ce caracterizeaz tot mai mult mediul ambiant al

57

firmelor romneti, aflat n plin modernizare, n contextul integrrii Romniei n Uniunea European i al trecerii la economia bazat pe cunotine, potrivit strategiei Europa 2020. Aspectele prezentate permit constatarea c att strategia, ct i politica firmei trebuie s asigure valorificareacunotinelor organizaiei, cu accent pe cele strategice i a oportunitilor oferite de mediul contextual, concomitent cu atenuarea sau eliminarea vulnerabilitilor. Procednd astfel, se asigur pe termen lung i mediu consolidarea poziiei economice i comerciale a organizaiei pe piaa intern i internaional, obinerea de performane economice, sociale i ecologice ridicate i o competivitate ridicat.

3.5. Implementarea strategiei


A. Pregtirea implementrii strategiei

Operaionalizarea strategiei bazat pe cunotine necesit o pregtire temeinic, datorit att multitudinii, ct i complexitii i dificultii schimbrilor ce urmeaz a fi operate. Deci este necesar ca implementarea propriu-zis s se bazeze pe un program de pregtire adecvat, ce se refer la firm n ansamblul ei i la componente procesuale i structurale ale acesteia. Un asemenea program se recomand s fie axat pe dou coordonate majore: pregtirea climatului din cadrul firmei, n vederea minimizrii rezistenei la schimbri, inevitabile din partea personalului, i a obinerii unei implicri pozitive ct mai consistente a acestuia, ndeosebi a specialitilor bazai pe cunotine. n acest sens, se recomand organizarea de ntlniri cu salariaii implicai nemijlocit n operaionalizarea schimbrilor strategico-tactice, ncepnd cu managerii i experii bazai pe cunotine, situaie n care vor fi prezentate obiectivele urmrite, procesele cheie de trat are a cunotinelor avute n vedere, avantajele ce se ateapt pentru organizaie i personalul su. Acest aspect, deseori neglijat n favoarea unor demersuri de natur material, financiar etc, prezint o importan major pe termen lung, facilitnd i i mpulsionnd schimbrile proiectate. El este esenial pentru asigurarea unui context organizaional favorizant cunotinelor. ntr-un context mai general se impune modificarea culturii firmei, n sensul unei nelegeri, acceptri i promovri a noului economic, social, ecologic, tehnic i tehnologic, managerial etc., implicat de implementarea strategiei. Abordat ca variabil de management, cultura organizaional aduce n actualitate probleme de adaptare strategic i de gestiune a resurselor de cunotine i umane, influenate decisiv de evoluiile economice, tehnice i tehnologice, sociale etc. Astfel, cultura organizaional ofer terenul propice pentru abordarea a dou probleme fundamentale de management: meninerea coerenei i a coordonrii interne a grupurilor i a indivizilor, a comunitilor bazate pe cunotine; definirea raporturilor firmei cu mediul su naional i internaional. asigurarea premiselor tehnico-materiale, umane, financiare, informaionale i de cunotine necesare (echipamente, specialiti, situaii informaionale, know-how .a.) necesare trecerii la operaionalizarea strategiei.

58

n finalul acestei faze, elementele programului de pregtire se pot sintetiza sub forma indicat n tabelul urmtor, ceea ce faciliteaz cunoaterea i derularea sa de ctre cei implicai.

Tabelul nr. 8 Program de pregtire i implementare a strategiei Nr. crt. 0 Msura 1 Resurse necesare 2 Responsabil 3 Perioada de aplicare 4 Observaii 5

B. Remodelarea integral sau parial a sistemului managerial al firmei ntruct fr implicarea decizional i operaional corespunztoare a managerilor, specialitilor bazai pe cunotine i a celorlali executani nu se poate realiza o implementare eficace a strategiei, este foarte necesar o remodelare general sau parial a sistemului de management, corespunztoare anumitor scenarii metodologice specifice. Se are n vedere modificarea principalilor parametri constructivi i funcionali ai managementului de ansamblu i ai componentelor sale majore (organizatoric, decizional, informaional, metodologic i management al resurselor umane), facilitndu-se operaionalizarea unor opiuni strategice i, implicit, realizarea obiectivelor fundamentale ale organizaiei. Este necesar s se construiasc un sistem de management bazat pe cunotine. Prin reproiectare se asigur att o flexibilizare a sistemului de management, ct i o amplificare a capacitii acestuia de a genera, recepta, susine i aplica noile cunotine generatoare de schimbare i performan. Incontestabil, remodelarea managementului organizaiei constituie fundamentul aplicrii strategiei bazate pe cunotine. C. Operarea schimbrilor strategice preconizate Definitivarea i operaionalizarea programului de pregtire i remodelarea general sau parial a managementului organizaiei permit aplicarea efectiv a schimbrilor strategice preconizate. Este de dorit ca acestea s se aplice integral pentru a se putea obine i evidenia eficacitatea de ansamblu a strategiei. Operaionalizarea opiunilor strategice majore fundamentate, n cadrul scenariului strategic, implic modificri de fond n perimetrul componentelor procesuale i structurale ale firmei. Cele mai semnificative dintre acestea vizeaz aspecte: cunotinele i informaiile, prin asigurarea de cunotine strategice pe zonele cheie ale vectorului valorii, rezultate fie ale cercetrii, fie prin achiziionare din exterior, astfel nct s obin un avantaj competitiv sustenabil

59

social-umane, respectiv mbuntirea structurii socio-profesionale a salariailor prin reciclare, policalificare, perfecionare, angajarea de noi salariai, dezvoltarea culturii i mentalitii personalului, abordarea de pe poziii noi a relaiilor managementsindicate, dezvoltarea organizrii informale (grupuri, relaii) i mbuntirea raporturilor cu organizarea formal etc. ecologice, privitoare la diminuarea polurii, folosirea surselor alternative de energie, protecia mediului nconjurtor, refacerea ambientelor ecologice deteriorate anterior etc. tehnice, n sensul c se concep I se realizeaz produse i tehnologii noi, cu performane tehnice, economice, comerciale superioare, se achiziioneaz i se dau n funciune echipamente de producie, crete gradul de automatizare, robotizare, cibernetizare etc.a produciei, toate cu consecine majore asupra productivitii i profitabilitii. economice, concretizate n remodelarea componentelor vectorului valorii i modificarea reetelor de distribuie, asigurarea de resurse de cunotine, m ateriale, financiare etc., n condiii economice mbuntite, contactarea i conlucrarea cu noi furnizori i clieni, conturarea de relaii bancare perfecionate, mbuntirea metodologic a mecanismelor de fundamentare i determinare a costurilor, promovarea unor principii noi de gestiune economic .a.m.d. manageriale, reflectate de mbuntirea funcionrii sistemului de management i a componentelor sale majore, perfecionarea procesual i structural-organizatoric a unor domenii distincte ale firmei, modernizarea componentelor informaionale, promovarea unui instrumentar managerial evoluat, cu impact nemijlocit asupra funcionalitii i eficacitii managementului, n ansamblul su. Dup cum se observ, implementarea schimbrilor strategice este un proces complex, adesea dificil, n care intervin variabile diverse, de a cror cunoatere i stpnire depinde succesul strategiei firmei. D. Evaluarea rezultatelor strategiei bazate pe cunotine n esen, n aceast faz se realizeaz o permanent comparare a rezultatelor obinute din operaionalizarea soluiilor strategice de concretizare a misiunii firmei i de realizare a obiectivelor fundamentale cu efectele generate de acest proces. O asemenea evaluare trebuie efectuat att pe parcursul implementrii opiunilor strategice (deci, o evaluare de etap, parial), ct i, mai ales, n finalul procesului strategic. Evaluarea strategiei este necesar s surprind att efectele cuantificabile, concretizate n sporuri cantitative ale unor indicatori economici, ecologici i sociali generate de realizarea obiectivelor strategice, ct i efectele necuantificabile. Acestea din urm, referitoare cel mai adesea la cunotine mai greu de comensurat, sunt adesea mai importante dect cele cuantificabile, deoarece se concretizeaz n mbuntiri de fond ale tratrii cunotinelor i ale funcionrii componentelor procesuale i structurale ale firmei, n creterea calitii i competitivitii managementului lor. Este indicat ca n aprecierea eficienei s se in cont i de tipul de strategie pentru care s-a optat, ntruct elementele de ordin cantitativ sau calitativ se manifest cu intensiti diferite, funcie de aceasta.

60

Evaluarea rezultatelor strategiei este recomandabil s se realizeze din perspectiva asigurrii sustenabilitii organizaiei bazate pe cunotine. E. Conceperea i operaionalizarea unor perfecionri Analizele i evalurile efectuate pe parcursul implementrii strategiei, dar i n finalul acesteia, pot declana efectuarea de corecii i perfecionri care, n situaii extreme, conduc la o nou strategie. Este necesar ca acestea s se coreleze cu parametrii soluiei sau soluiilor noi preconizate pentru a se asigura continuitate n operaionalizarea strategiei. Multiplicarea legturilor organizaiei bazate pe cunotine cu mediul ambiant, naional i internaional, precum i diversificarea intern" a activitilor firmei fac uneori imposibil luarea n considerare a tuturor variabilelor ce influeneaz comportamentul su strategic. De aceea, se impune o conduit profilactic, preventiv, din partea managerilor, pentru a se prentmpina manifestarea unor disfuncionaliti majore n acest proces, dar i una corectiv, axat pe adoptarea de decizii care s asigure, n mod operativ, eliminarea cauzelor generatoare de abateri negative ori generalizarea celor care conduc la abateri pozitive. n final o ultim remarc, apreciat de noi ca esenial: succesul fundamentrii, elaborrii i implementrii strategiei depinde de motivarea adecvat a stakeholderilor implicai i de creare a condiiilor de valorificare la un nivel nalt a cunotinelor . Prin aceasta se ia n considerare condiionarea decisiv a strategiei de cunotine i de dimensiunea uman a organizaiei bazate pe cunotine.

4. Alte abordri ale elaborrii strategiei specifice bazate pe cunotine


4.1. Abordarea Taxen
Profesorul suedez Lart Taxen [53] pornete la fel i ali specialiti de la abordarea mai veche a lui Zack c strategia bazat pe cunotine este diferit de strategia economic a organizaiei. Ca urmare, procesul strategic este conceput diferit. n esen, apar dou elemente noi comparativ cu procesul strategic conceput de noi. a) Elaborarea strategiei bazate pe cunotine este conceput i operaionalizat diferit de strategia global a organizaiei. Se pornete de la premisa c ntr-o organizaie se elaboreaz mai nti strategia global a acesteia, de natur economic i apoi strategia specific bazat pe cunotine. b) n elaborarea strategiei specifice bazate pe cunotine se introduce un nou concept domeniul de activitate, care const ntr-o structur canonic ce cuprinde tot felul de subdiviziuni organizatorice, indiferent de mrime i nivel ierarhic, care au o anumit autonomie operaional. Aa cum arat Taxen, domeniul de activitate poate fi o echip, un centru de gestiune sau o ntreag organizaie, n funcie de configuraia i funcionalitatea sistemului analizat. n conturarea domeniului de activitate se utilizeaz cinci dimensiuni: contextualizarea: formarea i delimitarea domeniului de activitate

61

spaializarea: structurarea relevant a informaiei temporalizarea: asigurarea validitii n timp a aciunilor ce se operaionalizeaz stabilizarea: prin rutine, norme, standarde etc. care ghideaz realizarea de aciuni valide tranzitarea: referitoare la interaciunea cu alte domenii [56]. c) n finalul i dup elaborarea strategiei specifice bazat pe cunotine apare, n mod necesar, procesul de armonizare cu strategia economic a organizaiei. n acest scop, Taxen, bazat i pe lucrrile lui Ericson [57], concepe un proces deosebit de complex, care are n vedere modificarea arhitecturii centrale a organizrii i a componentelor informaionale ale organizaiei. Personal avem rezerve apreciabile att n ceea ce privete rigurozitatea tiinific a conceptelor utilizate, ct i practicabilitatea lor. Avnd n vedere ns apariia lor ntr-o lucrare de prestigiu i discuiile tiinifice pe care le-a generat, am considerat util semnalarea acestei noi abordri.

4.2. Abordarea Russ-Fineman-Patern


Aceast abordate, care aparine unui grup de profesori binecunoscui din SUA, are la baz concepia esenializat ncorporat n tabelul nr. 28.
Scopurile managementului bazat pe cunotine

Facilitatorii managementului bazat pe cunotine Mijloacele managementului bazat pe cunotine Sistemul managementului bazat pe cunotine

Planificarea mecanismelor managementului bazat pe cunotine

Resursele managementului bazat pe cunotine Constrngerile managementului bazat pe cunotine

Planificarea aciunilor managementului bazat pe cunotine

Rezultatele managementului bazat pe cunotine

62

Figura nr. 28. Cadru pentru strategia bazat pe cunotine La nelegerea mai aprofundat a coninutului demersului strategic prezentat contribuie detalierea unora dintre elementele prezentate [59], realizat n figura urmtoare. Scopuri/ Rezultate ale managementului bazat pe cunotine
Flexibilitate agilitate responsivitete Vnzri, ctiguri etc. Expediere, performane Proprietatea intelectual Liabilitate

Costuri, economii

Mijloacele MBC Politicile de RU Sistemul de recompense Colaborarea funcional intercompartimental Competene eseniale Suportul managementului de vrf Relaii externe Cultur i toleran la risc .. Procese i abiliti ale MBC Comunitile de practici Activitile de producie Unitile funcionale Echipa de proiect Reelele de cluburi informale Sistemele MBC i sistemul Arhitectura MBC /SI Hardware MBC /SI Sistemul informatic Software MBC /SI Politicile MBC /SM Securitate .

Planul mecanismelor

Planul mecanismelor

Planul mecanismelor

Figura nr. 29. Corelaia dintre scopurile i facilitatorii strategiei

63

nvare

Calitate

Inovare

Dup cum se poate vedea, elementele ncorporate n figura de mai sus sunt focalizate pe cunotine i pe organizaia nsi. n finalul abordrii, specialitii americani conecteaz procesele prezentate la mediul n care organizaia funcioneaz, potenteaz i completeaz elementele referitoare la cunotine cu aspecte manageriale i economice suplimentare, de care nu se poate face abstracie n managementul i economia pragmatic a organizaiei [60], aa cum se ilustreaz n figura nr. 30.

Oportuniti i ameninri

Puncte forte i puncte slabe

Factori de succes eseniali

Strategia bazat pe cunotine

Indicatori de succes eseniali

Competene eseniale

Baza de cunotine

Regulile i mecanismele ramurii de activitate Strategia economic

Lidership

Lidership

Cultur

Cultur

Cultur

Implementare

Structura MBC

Figura nr. 30. Tabloul de ansamblu al realizrii strategiei bazate pe cunotine Fr nici o ndoial, aceast abordare metodologic prezint o complexitate apreciabil. De aceea autorii, pe lng elementele teoretice i metodologice de detaliu din studiu, ilustreaz demersul strategic i cu o aplicaie asupra celebrei firme Toyota, cea mai bun ntreprindere din lume din industria prelucrtoare [61].

64

Bibliografie
1. G. Kannabian, C. Pandyan, Enabling Role of Governance in Strategizing and Implementating KM, n Journal of Knowledge Management, nr. 3, 2010 2. R. J. Badham, Mudanas Not Removalists: Rethinking the Management of Organizational Change, n Human Factors and Ergonomics in Manufacturing & Service Industries, Volume 16, Issue 3, 2006 3. S. Crainer, Key Managenment Ideas, Prentice Hall, New York, Ediia III, 2001, p.141. 4. R. Pascale, Managing on the Edge, Viking, London, 1990. 5. C. Nicolescu, Strategii intreprenoriale, Editura Olimp, 2007 6. S. Certo, Carol Sales, F. Owen, Modern Management, Prentice Hall, Scarborough, Ontario, ediia VII, 2001, p.301. 7. C. Nicolescu, op. cit., pag. 125 8. xxx Change Management, KPMG, 1993. 9. B. Rao, How to Measure Innovation, n Challenge, nr. 1, 2010 10. K. Ichijo, J. Nonaka, Knowledge Creation and Management: New Challenges for Managers, Oxford University Press, Oxford, 2007 11. G. Hamel, Management Innovation, n Harvard Business Review, nr. 1, 2006 12. A. Vega, M. Stankowsky, Knowledge Management and Innovation: What Must Goverment Do to Increase Innovation, n Journal of Knowledge Management Practice, vol. 7, nr. 4, 2006 13. J. Kotter, D.S. Cohen, The Heart of Change, Harvard Business School Press, Boston, 2003, p.2 14. K. Liutho, The Interaction of Management Cultures in Soviet Finish Joint Ventures, IEWT, Turku, 1991 15. xxx The Sustenable Enterprise, Programele Strategic Framework, ILO, Geneva, 2010, p. 2 9 16. M. Zack, Developing a Knowledge Strategy, n L. Prusak, E. Matson, Knowledge Management and Organisational Learning, Oxford University Press, Oxford, 2006 17. S. Zack, J.A. Shuster, Knowledge and Strategy Institute for Knowledge Management, Williamsburg, V.A., 1998 18. xxx Knowledge Management Provies Its Worth in Strategic Business Terms, in Knowledge Management Review, vol. 4, nr. 2, 2001 19. T. Nomura, N. Ogiwara, Building Knowledge Centered Organisation, n Knowledge Management Review, vol. 5, nr. 4, 2002 20. A. Grunwall, Strategic Knowledge for Sustainable Development: The Need for Reflexivity and Learning at the Interface Between Science and Society, in International Journal of Forsight and Junovative Policy, vol , nr. , 2004 21. O. Nicolescu, Luminia Nicolescu, Economia, firma i managementul bazate pe cunotine, Editura Economic, Bucureti, 2005, p. 220 22. K. Ichijo, J. Nonaka, op. cit. p. 290

65

23. R. Grant, Knowledge Management and Knowledge-based Economy, n L. Prusak, E. Matson, Knowledge Management and Organisational Learning, Oxford University Press, Oxford, 2006 24. C. Billet, Le Guide des techniques devalution, Dunod, Paris, 2008, p. 7 14 25. B. Lingren, Adopting Competence Systems in Fast-Growing KnowledgeIntensive Organisation, n Journal of Knowledge Management, vol. 4, nr. 1, 2005 26. D. Andriessen, Making Sense of Intellectual capital, Elsevier, Amsterdam, 2004, p. 158 159 27. S. Parise, L. Prusak, Partnership for Knowledge Creation, n L. Prusak, E. Matson, Knowledge Management and Organisational Learning, Oxford University Press, Oxford, 2006, cap. 6 28. Meir Russ, R. Fineman, Jeannette Jones, C3EEP Typology and Taxonomies: Knowledge Basad Strategy, n Meir Russ, Knowledge Management Strategies for Business Development, Business Science Reference, Hersey, New York, 2010, p. 134 140 29. Meir Russ, R. Fineman, Jeannette Jones, op. cit., p. 141 30. xxx KM-Project ROI, Should be Visible for Directors, n Knowledge Management Review, vol. 5, nr. 6, 2003 31. T. Nomura, N. Ogiwara, Bulding Knowledge Centred Organizations, n Knowledge Management Review, vol. 5, nr. 4, 2002 32. Hansen, M., Nohria, N., Tierney, T., What is Your Strategy for Managing Knowledge, in Harvard Business Review, nr. 2, 1999 33. S. Michailova, A. Gupta, Knowledge Sharingin Consulting Companies: Opportunities and Limitations of Knowledge Codification, n Journal of Innovation & Knowledge Management, vol. 4, nr. 3, 2005 34. Meir Russ, R. Fineman, Jeannette Jones, op. cit., p. 133 155 35. Meir Russ, R. Fineman, Jeannette Jones, Knowledge based Strategies and Systems: A Sistematic View, n M.D. Lystras i alii, Knowledge Management Strategies: Handbook of Applied Technologies, Hersey, New York, 2008, p. 162 36. Meir Russ, op. cit., p. 145 37. Meir Russ, op. cit., p. 147 - 148 38. B. Oshrey, Seing Systems Unblocking the Mysteries of Organisational Life, n Management Science, nr. 2, 1998 39. Nicolescu O., Verboncu I., Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2008 40. D. Leonard, Innovation and Knowledge Management, Institute for Knowledge Management, Williamsburg, V.1, 1999 41. xxx Innovation Management and Knowledge Driven Economy, EC, Bruxelles, 2004, p. 59 42. xxx Trainmore, Knowmore, CNIPMMR, Bucureti, 2008, p. 83 85 43. Carolina L. Nicolas, A. M. Cerdan, A Model for Knowledge Management and Intellectual Capital Audits, n Meir Russ, Knowledge management Strategies for Business Development, Business Science Reference, Hersey, New York, 2010 44. C. Cheung, M. Li, W. Shek, W. Lee, W. Tsang, A Systematic Approach for Knowledge Auditing, n Journal of Knowledge Management, vol. 11, nr. 4, 2007

66

45. M. Hadzic, A. Lagumdzig, A. Celio, Auditing KM Practices: Model and Application, n KM Research & Practice, vol. 6, nr. 1, 2008 46. R. Sharma, N. Chowdhury, On the Use of a Diagnostic Tool for Knowledge Audits, n Journal of KM Practice, vol. 8, nr. 4, 2007 47. R. Biloslavo, A. Trnacevic, Knowledge Management Audit in a Higher Educational Institution: A Case Study, n Knowldge and Process Management, vol. 14, nr. 4, 2007 48. J. Liebowitz, B. Rubenstein-Montano, D. McCaw, J. Buchwalter, C. Browning, B. Newman, K. Rebeek, The Knowledge Management Methodology Team The Knowledge Audit, n Knowldge and Process Management, vol. 7, nr. 1, 200 49. F. Behrend, Collaborate Today, Compete Tommorow, n Knowledge Management Review, vol. 8, nr. 6, 2006 50. A. Thompson, W. Fulmer, A. Strickland, Reading in Strategic Management, Irwin, Boston, 1992, p. 446 51. Sue Brelade, Ch. Herman, Doing the Right Thing in a Knowledge Transfer, in Knowledge Management Review, vol. 6, nr. 1, 2003 52. M. Porter, Competitive Advantage of Nations, The McMillan Press Ltd., Boston, 1990 53. L. Taxen, Aligning Business and Knowledge Strategies: A Practice Approach for Aligning Business and Knowledge Strategies, n Meir Russ, op. cit. p. 277 308 54. M. Zack, Developing Knowledge Strategy, n California Management Review, vol. 41, nr. 3, 1999 55. L. Taxen, The Activity Domain Theory Informing the Allignement of Business and Knowledge Strategy, n E. Abouzeid, Knowledge Management and Business Strategies: Theoretical Frameworks and Empirical Research, Information Science Reference, Hershey, New York, 2007, p. 253 280 56. L. Taxen, op. cit., p. 280 57. T. Ericsson, www.ericsson.com/ericsson/press/releases/20050-215-980794.shtml, 02.01.2009 58. Meir Russ, R. Fineman, R. Paterni, Jeannette Jones, How Do We Get There? Strategy Action Framework Action Engine, n Meir Russ, op. cit., p. 181-2006 59. Meir Russ, R. Fineman, R. Paterni, Jeannette Jones, op. cit., 2010, p. 184 60. Meir Russ, R. Fineman, R. Paterni, Jeannette Jones, op. cit., 2010, p. 202 61. Meir Russ, R. Fineman, R. Paterni, Jeannette Jones, op. cit., 2010, p. 207 210 62. O. Nicolescu, C. Nicolescu, Organizaia i managementul bazate pe cunotine, Editura Pro Universitaria, Bucureti, 2011.

67

68