DIAGNSTICO INTERNO El fin del diagnostico interno es conocer las fuerzas y debilidades de los cuatro recursos fundamentales de la empresa:

Humanos, Tcnicos, Comerciales y Financieros Algunos autores recomiendan que el diagnostico Interno se impone antes de pasar al externo, pero, pueden hacerse simultneamente o despus del externo, por lo menos en la mayora de empresas. Esto comprende identificar el mbito de actuacin de la empresa, su configuracin estructural y jurdica, as como el conjunto de componentes tangibles e intangibles de los que se dispone. En esta actividad nos enfocaremos a responder las siguientes preguntas: PREGUNTAS IDEAS Qu se produce? Productos, servicios, atencin a las necesidades del mercado, empleo, imagen... Cmo se produce? Calidad, coste, productividad, precio, competitividad... Para quin se produce? Mercado de Cliente/Usuarios, responsabilidad social, competidores, agencias reguladoras Con qu se produce? Personas, tecnologa, recursos fsicos, recursos de terceros, proveedoresSon definidos tres campos del diagnostico interno: Diagnstico Interno de la empresa El diagnstico interno consiste en establecer la filosofa, misin, objetivos y recursos de la organizacin en su conjunto y la identificacin de las reas crticas de la empresa. Trata de poner de relieve las fuerzas y debilidades o los puntos fuertes y dbiles de la organizacin con objeto de precisar en qu grado estamos, en condiciones de aprovechar las oportunidades y encarar las amenazas. Despus de conocer el estado actual de la organizacin desde la perspectiva de la gestin de los recursos. Posibles metodologas: 1. Evaluar el comportamiento histrico de la organizacin en un perodo determinado, para establecer el crecimiento, la eficiencia, la productividad y efectividad de la compaa. Dichos elementos que buscan productividad y eficacia en la organizacin buscaran establecer. La capacidad administrativa de la firma.

 La eficiencia del capital. Eficiencia y calidad de los recursos fsicos. Eficiencia de la inversin. Capacidad de innovacin. Capacidad de respuesta ante situaciones adversas. EL DIAGNOSTICO INTERNO SE REALIZA PARA PRECISAR FUERZAS Y DEBILIDADES DE LOS CINCO RECURSOS FDUNDAMENTALES DE LA EMPRESA. MATRIZ PEYEA

D. La etapa de los insumos

Los procedimientos para elaborar una matriz EFE, una matriz EFI y una matriz del perfil competitivo se presentaron en los dos captulos anteriores. La informacin obtenida de estas tres matrices proporciona insumos bsicos para las matrices de adecuacin y de la decisin que se describen ms adelante, en este mismo capitulo. Los instrumentos para obtener informacin imponen que los estrategas cuantifiquen la subjetividad en las primeras etapas del proceso para formular estrategias. Tomar decisiones menores" en las matrices para obtener informacin en cuanto a la importancia relativa de los factores internos y externos permite a los estrategas generar y evaluar estrategias alternativas con mayor eficacia. Siempre se requieren buenos juicios intuitivos para determinar los pesos y las calificaciones adecuados.

E. La etapa de la adecuacin
En ocasiones, la estrategia se define como la "adecuacin" que hace la organizacin entre sus recursos y capacidades internas y las oportunidades y riesgos creados por sus factores externos. La etapa de la adecuacin del marco para formular estrategias consta de cinco tcnicas que se pueden usar en una secuencia cualquiera:

La matriz AODF, La matriz PEYEA, La matriz del BCG, La matriz IE y La matriz de la gran estrategia.

Estos instrumentos dependen de la informacin derivada de la etapa de los insumos para ajustar las oportunidades y las amenazas externas con las fuerzas y debilidades internas. Ajustar los factores externos e internos, crticos determinantes para el xito, resulta fundamental para generar buenas estrategias alternativas viables. Por ejemplo, una empresa que tiene demasiado capital de trabajo (una fuerza interna) podra aprovechar la tasa de crecimiento anual de 40 por ciento registrada por la industria aeroespacial (una oportunidad externa) para adquirir una empresa de la industria aeroespacial. Este ejemplo demuestra una adecuacin simple de uno a uno. En la mayora de los casos, las relaciones internas y externas son ms complicadas y su adecuacin requiere infinidad de alineaciones para cada una de las estrategias generadas. La tabla siguiente ilustra el concepto bsico de la adecuacin. Tabla 29. Cmo realizar la adecuacin de los factores intemos y externos para formular estrategias alternativas
Factor interno clave Exceso de capacidad de trabajo (fuerza interna) Insuficiencia de capacidad(debilidad interna) Gran experiencia en I y D (fuerza interna) Factor externo clave + Crecimiento anual del 20% en la industria de cablevisin (oportunidad externa) + Salida de la industria de dos de competidores extranjeros importantes (oportunidad externa) + Cantidad decreciente de adultos jvenes (amenaza externa) Estrategia resultante - Adquirir Visioncable, Inc - Perseguir integracin vertical comprando instalaciones de la competencia - Desarrollar productos:nuevos para adultos con ms aos

Cualquier organizacin, sea militar, orientada a productos, orientada a servicios, gubernamental o incluso deportiva, debe elaborar y aplicar buenas estrategias para poder ganar. Una buena ofensiva sin una buena defensiva, o viceversa, normalmente desemboca en la derrota. Se puede decir que desarrollar estrategias que aprovechan las fuerzas para capitalizar las oportunidades es ofensiva, mientras que las estrategias diseadas para superar las debilidades al mismo tiempo que se evitan las amenazas se pueden considerar defensivas. Toda organizacin tiene ciertas oportunidades y amenazas externas y fuerzas y debilidades internas que se pueden alinear para formular estrategias alternativas viables.

1. La matriz para formular estrategias de las amenazas-oportunidades debilidades-fuerzas (AODF). La matriz amenazas-oportunidades-debilidades -fuerzas (AODF) es un instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias: estrategias de fuerzas y debilidades, estrategias de debilidades y oportunidades, estrategias de fuerzas y amenazas y estrategias de debilidades y amenazas. Observar los factores internos y externos clave es la parte ms difcil para desarrollar una matriz AODF y requiere juicios slidos, adems de que no existe una serie mejor de adaptaciones. a) Las estrategias FO Usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las oportunidades externas. Todos los gerentes querran que sus organizaciones estuvieran en una posicin donde pudieran usar las fuerzas internas para aprovechar las tendencias y los hechos externos. Por regla general, las organizaciones siguen a las estrategias de DO, FA o DA para colocarse en una situacin donde puedan aplicar estrategias FO. Cuando una empresa tiene debilidades importantes, luchar por superarlas y convertirlas en fuerzas. Cuando una organizacin enfrenta amenazas importantes, tratar de evitarlas para concentrarse en las oportunidades. b) Las estrategias DO Pretenden superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas. En ocasiones existen oportunidades externas clave, pero una empresa tiene debilidades internas que le impiden explotar dichos oportunidades. Por ejemplo, podra haber una gran demanda de aparatos electrnicos para controlar la cantidad y los tiempos de la inyeccin de combustible los motores de automviles (oportunidad), pero un fabricante de partes para autos quizs carezca de la tecnologa requerida para producir estos aparatos (debilidad). Una estrategia DO posible consistira en adquirir dicha tecnologa constituyendo una empresa de riesgo compartido con una empresa competente en este campo. Otra estrategia DO sera contratar personal y ensearle las capacidades tcnicas requeridas. c) Las estrategias FA

Aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Esto no quiere decir que una organizacin fuerte siempre deba enfrentar las amenazas del entorno externo. Un ejemplo reciente de estrategia FA se present cuando Texas Instruments us un magnfico departamento jurdico (fuerza) para cobrar a nueve empresas japonesas y coreanas casi 700 millones de dlares por concepto de daos y regalas, pues haban infringido las patentes de semiconductores de memoria. Las empresas rivales que imitan ideas, innovaciones y productos patentados son una amenaza grave en muchas industrias. d) Las estrategias DA Son tcticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar las amenazas del entorno. Una organizacin que enfrenta muchas amenazas externas y debilidades internas de hecho podra estar en una situacin muy precaria. En realidad, esta empresa quiz tendra que luchar por supervivencia, fusionarse, atrincherarse, declarar la quiebra u optar por la liquidacin. La tabla siguiente contiene una presentacin esquemtica de una matriz AODF. Ntese que la primera, segunda, tercera, y cuarta estrategia son: FO, DO, FA, y DA, respectivamente. Ilustracin 8. La matriz AODF para la formulacin de estrategias.
FUERZAS-F 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 5. DEBILIDADES-D

Dejar siempre en blanco

Anotar las fuerzas

Anotar las debilidades

OPORTUNIDADES-O 1. 2. 3. Anotar las oportunidades 4. 5. AMENAZAS-A

ESTRATEGIAS-FO 1. 2. Anotar las fuerzas 3. para aprovechar las 4. oportunidades 5. ESTRATEGIAS-FA

ESTRATEGIAS-DO 1. 2. Superar las debilidades 3. aprovechando las 4. oportunidades 5. ESTRATEGIAS-DA

1. 2. 3. Anotar las amenazas 4. 5.

1. 2. 3. 4. 5.

Usar las fuerzas para evitar las amenazas

1. 2. Reducir las debilidades 3 y evitar las amenazas. 4. 5.

Ntese a que la matriz AODF cuenta con nueve celdas. Como se indica, hay cuatro celdas para factores clave, cuatro celdas para estrategias y una celda que siempre se deja en blanco (las celda superior de la izquierda). Las cuatro celdas de la estrategia llamadas FO, DO, FA, DA se ocupan despus de llenar las cuatro celdas de los factores claves, llamados F, D, O, A. La matriz AODF se lleva acabo en los ocho pasos siguientes: 1. Hacer una lista de las oportunidades externas clave de la empresa. 2. Hacer una lista de las amenazas externas clave de la empresa. 3. Hacer una lista de las fuerzas internas clave de la empresa. 4. Hacer una lista de las debilidades internas clave de la empresa. 5. Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias FO resultantes en la celda adecuada. 6 Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias DO resultantes en la celda adecuada. 7. Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas y registrar las estrategias FA resultantes en la celda adecuada. 8. Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las estrategias DA resultantes en la celda adecuada. El propsito de cada instrumento de la etapa 2 de la adecuacin consiste en generar estrategias alternativas viables y no en seleccionar ni determinar qu estrategias son mejores! No todas las estrategias desarrolladas en una matriz AODF, por consiguiente, sern seleccionadas para su aplicacin. La ilustracin siguiente contiene un ejemplo de una matriz AODF para una compaa del ramo de los alimentos. Ilustracin 9. La matriz AODF para Campbell Soup Company

FUERZAS-F
1. La Razn de liquidez aument a 2.52 2. El Margen de utilidad aument a 6.94 3. La moral de los empleados es buena 4. El Nuevo sistema de informacin computarizado 5. La participacin en el mercado ha aumentado a 24 %

DEBILIDADES-D
1. No se han resuelto demandas legales 2. La capacidad de la planta ha bajado a 74 % 3. Falta de un sistema de administracin estratgica 4. Los gastos de investigacin y desarrollo han aumentado 31 % 5. Los incentivos para distribuidores no han sido eficaces

OPORTUNIDADES-O
1. Unificacin de Europa Occidental 2. Mayor conciencia de la salud al elegir alimentos 3. Economas de libre mercado naciendo en Asia 4. La demanda de sopas aumenta 10 % al ao 5. Tratado de libre comercio EEUU, Canad y Mxico

ESTRATEGIAS-FO
1. Adquirir compaa del ramo de los alimentos en Europa (F1, F5, O1) 2. Construir planta manufacturera en Mxico (F2, F5, O5) 3. Desarrollar sopas nuevas y saludables (F3, O3) 4. Construir empresa de riesgo compartido para distribuir sopa en Asia (F1, F5, O3)

ESTRATEGIAS-DO
1. Construir empresa de riesgo compartido para distribuir sopa en Europa (D3, O1) 2. Desarrollar productos nuevos Pepperidge Farm Construir empresa de riesgo compartido para distribuir sopa en Asia (D1, O2, O4)

AMENAZAS-A
1. Los ingresos por alimentos slo estn incrementando 1 % al ao 2. Los paquetes de alimentos preparados Banquet de Conagra encabezan el mercado con una participacin del 27.4 % 3. Economas inestables de Asia 4. Las latas de latn no son biodegradables 5. Valor bajo del dlar

ESTRATEGIAS-FA
1. Desarrollar nuevos paquetes de alimentos para microondas (F1, F5, A2) 2. Desarrollar nuevos recipientes biodegradables para las sopas (F1, F5, A2)

ESTRATEGIAS-DA
1. Cerrar operaciones europeas poco rentables (D3, A3, A5) 2. Diversificarse con alimentos aparte de sopas (D5, A1)

Las directrices para formular estrategias que se presentaron en el captulo relativo a las estrategias en accin, pueden reforzar el proceso para ajustar los factores clave, internos y externos. Por ejemplo, cuando una organizacin cuenta con el capital y los recursos humanos necesarios para distribuir sus propios productos (fuerza interna) y los distribuidores no son confiables, son caros o incapaces de satisfacer las necesidades de la empresa (amenaza externa), entonces la integracin hacia delante puede ser una estrategia FO atractiva. Cuando una empresa tiene demasiada capacidad de produccin (debilidad interna) y su industria bsica est registrando un descenso en las ventas y las utilidades anuales (amenaza externa), entonces la diversificacin concntrica puede ser una estrategia DA efectiva. Es importante usar trminos estratgicos especficos, no generales, cuando se elabora una matriz AODF. Adems, es importante incluir un tipo de anotaciones como "F1, O2," despus de cada estrategia de la matriz revela la lgica que sustenta cada una de las estrategias alternativas. [1]

2. La matriz de la posicin estratgica y la evaluacin de la accin (PEYEA) La matriz de la posicin estratgica y la evaluacin de la accin (PEYEA), que se ilustra a continuacin, es otro instrumento importante para la adecuacin de la etapa 2. Su marco de cuatro cuadrantes indica si una estrategia es agresiva, conservadora, defensiva o competitiva es la ms adecuada para una organizacin dada. Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones internas (fuerzas financiera [FF] y ventaja competitiva [VC] y dos dimensiones externas (estabilidad del ambiente [EA] y fuerza de la industria [FI]. Estos cuatro factores son las cuatro determinantes ms importantes de la de la posicin estratgica de la organizacin.

Dependiendo del tipo de organizacin, numerosas variables podran constituir cada una de las dimensiones representadas en los ejes de la matriz PEYEA. La tabla 6-3 contiene algunas de las variables generalmente incluidas. Por ejemplo, el rendimiento sobre la inversin, el apalancamiento, la liquidez, el capital de trabajo y el flujo de efectivo se suelen considerar factores determinantes de la fuerza financiera de la organizacin. La matriz PEYEA, como la AODF, se debe preparar para la organizacin particular que se est considerando y se debe basar, en la medida de lo posible, en informacin a base de datos. a) Pasos para preparar una matriz PEYEA 1. Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera (FF), la ventaja competitiva (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza de la industria (FI). 2. Adjudicar un valor numrico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numrico de 1 (mejor) 6 (peor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones VC, EA. 3. Calcular la calificacin promedio de FF, VC, EA, y FI sumando los valores dados a las variables de cada dimensin dividindolas entre la cantidad de variables incluidas en la dimensin respectiva. 4. Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el eje correspondiente de la matriz PEYEA. 5. Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante en X. Sumar las dos calificaciones del eje Y. Anotar la interseccin del nuevo punto xy. 6. Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el nuevo punto de la interseccin. Este vector revelar el tipo de la estrategia recomendable para la organizacin agresiva, competitiva, defensiva o conservadora. Ejemplos de factores que pueden estar en los ejes de la matriz PEYEA
Posicin estratgica interna
Fuerza financiera (FF) Rendimiento sobre la inversin Apalancamiento Liquidez Capital de trabajo

Posicin estratgica externa

Estabilidad del Ambiente (EA) Cambios tecnolgicos Tasa de inflacin Variabilidad de la demanda Escala de precios de productos competidores

Flujos de efectivo Facilidad para salir del mercado Riesgos implcitos del negocio Ventaja Competitiva (VC) Participacin en el mercado Calidad del producto Ciclo de vida del producto Lealtad de los clientes Utilizacin de la capacidad de la competencia Conocimientos tecnolgicos Control sobre los proveedores y distribuidores

Barreras para entrar en el mercado Presin competitiva Elasticidad de la demanda Fuerza de la Industria (FI) Potencial de crecimiento Potencial de utilidades Estabilidad financiera Conocimientos tecnolgicos Aprovechamiento de recursos Intensidad de capital Facilidad para entrar en el mercado Productividad, aprovechamiento de la capacidad

Fuente: H. Rowe, R. Mason y K. Dickel, Strategic Management and Business Policy. A Metodological Aproach (Reading, Massachusetts: Addison-Wesley Publishing Co. Inc., 1982): 155-156. Un ambiente estable representa una posicin estratgica ms conveniente que un medio ambiente inestable.

La ilustracin siguiente contiene algunos ejemplos de perfiles de estrategias que pueden surgir del anlisis PEYEA. El vector direccional ligado a cada uno de los perfiles sugiere el tipo de estrategias que conviene seguir: agresivas, conservadoras, defensivas o competitivas. Cuando el vector direccional de una empresa est situada el cuadrante agresivo de la matriz PEYEA la organizacin est en magnifica posicin para usar sus fuerzas internas a efecto de (1) aprovechar las oportunidades externas, (2) superar la debilidades internas y (3) evitar las amenazas externas. Por lo tanto, la penetracin en el mercado, el desarrollo del mercado, el desarrollos del producto, la integracin hacia atrs, la integracin hacia delante, la integracin horizontal, la diversificacin en conglomerados, la diversificacin concntrica, la diversificacin horizontal o una estrategia combinada resultan viables, dependiendo de las circunstancias especficas que enfrente la empresa. Como se seala en el cuadro Perspectiva global, el vector PEYEA de la cervecera Coors se ubica en el cuadrante agresivo y la empresa tiene la estrategia de aumentar notoriamente sus exportaciones. Ejemplos de perfiles de estrategias

El vector direccional puede aparecer en el cuadrante conservador (cuadrante superior izquierdo) de la matriz PEYEA, que implica permanecer cerca de las competencias bsicas de la empresa y

no correr demasiado riesgos. Las estrategias conservadoras con mucha frecuencia incluyen penetracin en el mercado, desarrollo del mercado, desarrollo del producto y diversificacin concntrica. El vector direccional puede estar en la parte inferior izquierdo o cuadrante defensivo de la matriz PEYEA, que sugiere que la empresa se debe concentrar en superar las debilidades internas y en evitar las amenazas externas. Las estrategias defensivas incluyen atrincheramiento, desinversin, liquidacin y diversificacin concntrica. Por ltimo, el vector direccional puede estar situado en la parte inferior derecha ocuadrante competitivo de la matriz PEYEA, que indica estrategias competitivas. Las estrategias competitivas incluyen la integracin hacia atrs, hacia delante y horizontal, la penetracin en el mercado, el desarrollo del mercado, el desarrollo del producto y las empresas de riesgo compartido. La tabla siguiente contiene el anlisis de una matriz PEYEA para un banco.

Calificaciones Fuerza financiera La razn de capital primario del banco es 7.23%, que significa 1.23% sobre 1.0 la razn generalmente requerida de 6% El rendimiento sobre activos del banco es negativo 0.77, en comparacin 1.0 con la razn positiva promedio de la industria bancaria de 0.70 El ingreso neto del banco sum 183 millones, 9% menos que el ao anterior 3.0 Los ingresos del banco aumentaron 7% a $3.46 mil millones 4.0 9.0 Fuerza de la industria La desregulacin ofrece libertad geogrfica y de productos 4.0 La desregulacin aumenta la competencia en la industria bancaria 2.0 La ley bancaria interestatal de Pennsylvania permite al banco adquirir otros 4.0 bancos en Nueva jersey, Ohio, Kentucky, Distrito de Columbia y Virginia Occidental. 10.0 Estabilidad del ambiente Los pases menos desarrollados estn registrando inflacin elevada e -4.0 inestabilidad poltica Con sede en Pittsburgh, el banco siempre ha dependido mucho de las -5.0 industrias del acero, el petrleo y el gas. Estas industrias estn deprimidas. La desregulacin bancaria ha producido inestabilidad en toda la industria -4.0 -13.0 Ventaja competitiva El banco ofrece servicios de procesamiento de datos a ms de 450 -2.0 instituciones en 38 estados.

Los bancos superregionales, los bancos internacionales y los no-bancos son cada vez ms competitivos El banco tiene una enorme base de clientes Conclusin
El promedio para la EA es 13.0/3 = -4.33 El promedio para la VC es 9.0/3 = -3.00 El promedio para la FI es + 10.0/3 = 3 33 El promedio para la FF es + 9.0/4 = 2.25

-5.0 -2.0 -9.0

El vector direccional coordina: eje x: -3.00 + (+3.33) = + 0.33 eje y: -4.33 + (+ 2.25) = - 2.08 El banco debe seguir estrategias de tipo competitivo