ASIGNATURA:

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS. LIC. LIZETH TELLEZ URIBE ESCOLARIZADO NOVENO

ASESOR: MODALIDAD: GRADO:

Licenciatura en: Gastronoma.

Asignatura: Administracin de Recursos Humanos.

Cuatrimestre: Noveno.

PRESENTACION.

Estimado Estudiante:

Es un placer poner en tus manos esta antologa de estudio, que la Universidad Contempornea de las Amricas ha preparado para el mejor aprovechamiento de esta asignatura, es importante tener un trabajo en conjunto con el especialista en la materia, de esta forma tu antologa ser utilizada adecuadamente y ser determinante para tu formacin acadmica.

Querido alumno, es muy importante cumplir con la asistencia a la institucin, para recibir las asesoras que por acuerdo a la Secretaria de Educacin tendrs que tomar, bajo la tutora de un asesor; estas asesoras te servirn para tener una mayor compresin en tus trabajos y tareas, y de esta forma poder tener un mejor desarrollo acadmico. A continuacin veremos una breve explicacin del contenido que encontraras en este material:

1. Programa de estudio de la asignatura. En el programa de estudios de la asignatura podrs ver los temas que se vern y analizaran durante el transcurso del cuatrimestre. As como el objetivo general del programa de estudios, y la vinculacin o relacin que tiene esta asignatura con el propsito general del plan de estudios.

2. Planeacin por Unidad o Tema.

a) Primeramente encontraras un objetivo particular de la unidad, que nos indicara que es lo que se pretende lograr al trmino del tema o temas.

b) Actividades de aprendizaje, son las actividades que tendrs que desarrollar por cuenta propia o por equipo, segn se indique, despus de haber recibido la asesora de este tema, con ellas se podr comprobar, tanto tu como en asesor, que porcentaje de conocimientos has adquirido y la profundidad con la que comprendiste el tema.

c) Auto evaluacin, la ltima parte de la planeacin por unidad es la autoevaluacin, la cual consta de un cuestionario que tendrs que contestar por cuenta propia, con el fin que t mismo evales el conocimiento que estas adquiriendo, esto es muy importante ya que te indicar que tanto comprendiste los temas que te explico el asesor y de los cuales realizaste actividades de aprendizaje. La autoevaluacin se realiza como si fuera un examen, es decir solo con lo que tengas por entendido del tema y sin ayuda de nada ms que tu memoria.

d) Tambin encontraras el material que contiene los temas desarrollados de cada una de las unidades y del que te apoyaras para contestar las actividades de aprendizaje.

Para cualquier duda que tengas sobre el material, no dudes en dirigirte con tu asesor, director de carrera o bien el departamento de planeacin y evaluacin educativa, en donde con mucho gusto atenderemos tus dudas.

En hora buena y felicidades!, estas por emprender un camino que seguramente te llenar de satisfacciones y xito, el cual depende de las acciones que realices en el presente.

UNIVERSIDAD CONTEMPORNEA DE LAS AMRICAS

CARRERA: LICENCIATURA EN GASTRONOMIA. 1.- ASIGNATURA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS. 2.- CICLO 3.- CLAVE 4.- SERIACION 2010 9. CUAT 946 5.H.T.S. H.F.D. H.T.I. CREDITOS 8 2 6 7

6.- TOTAL HORAS CLASE POR CURSO 28

7.- OBJETIVO (S) GENERAL (ES) DE LA ASIGNATURA

Comprender la importancia y necesidad de aplicar la administracin de recursos humanos en las organizaciones, para lograr el desarrollo y optimizacin de sus recursos en beneficio de la sociedad y del propio individuo. Aplicar las tcnicas asimiladas en este curso para la solucin de problemas en la administracin de recursos humanos. Comprender las ventajas que tiene la administracin de personal en la vida social y productiva de las organizaciones. Evaluar la funcin sustantiva de la administracin de personal dentro de las organizaciones para corregir y mejorar el proceso.

VINCULOS CON LOS OBJETIVOS GENERALES DEL CURRICULA

La administracin de recursos humanos es una funcin sustantiva de la empresa, el licenciado en Administracin deber poseer conocimientos, habilidades y destrezas para crear equipos humanos que ayuden a la organizacin al logro de las metas, buscando siempre el bien comn, respetando la normatividad y procesos legales existentes dentro de esta rea.

___________________
RESPONSABLE ACADEMICO

___________________
AUTENTICACION

UNIVERSIDAD CONTEMPORNEA DE LAS AMRICAS

CARRERA: LICENCIATURA EN GASTRONOMIA. 1.- ASIGNATURA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS 2.- CICLO 9. CUAT 3.- CLAVE 946

9.- HORAS ESTIMADAS

10.- TEMAS Y SUBTEMAS

11.- OBJETIVOS DE LOS TEMAS

UNIDAD 1. FUNDAMENTOS Y DESAFOS DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS. 1.1 Objetivos y funciones de la administracin de recursos humanos. 1.2 Diversas denominaciones en un departamento de recursos humanos. 1.3 Administracin proactiva y reactiva de recursos humanos. 1.4 La tica profesional en el rea de recursos humanos. 1.5 Principales desafos de la administracin de recursos humanos: internos, externos, profesionales, corporativos e internacionales.

El estudiante analizara las funciones y objetivos generales de la administracin. Conocer las diversas denominaciones del departamento de recursos humanos, identificara los aspectos generales de la administracin proactiva y reactiva. Describir la importancia de la tica en el rea de recursos humanos, enunciando los principales desafos que afrontan las empresas en ese ramo.

3 horas.

UNIDAD 2: ANLISIS Y DISEO DE PUESTOS. El estudiante conocer el objetivo en el diseo de puestos. Analizar la informacin, la descripcin de los puestos y las tcnicas para el desarrollo de los mismos.
4

3 horas.

2.1 Objetivo y tcnicas del anlisis y diseo de puestos. 2.2 La descripcin del puesto. 2.3 Recopilacin de informacin para el anlisis y descripcin del puesto. 2.4 Tcnicas para el diseo de puestos.

UNIDAD 3: PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS. 3.1 Concepto e importancia de la planeacin de recursos humanos. 3.2 Objetivos organizacionales y polticas de planeacin de recursos humanos. 3.3 La oferta y demanda de recursos humanos. 3.4 El proceso de planeacin de recursos humanos.

El estudiante analizar la importancia de la planeacin en recursos humanos como medio de mejora operacional. Conocer el proceso la planeacin recursos humanos describir el proceso oferta y demanda este segmento. de de y de en

3 horas.

UNIDAD 4: DOTACIN DEL PERSONAL. 4.1 el proceso de reclutamiento. 4.2 El proceso de seleccin de personal. 4.3 El proceso de contratacin. 4.4 El proceso de induccin. 4.5 Separacin de personal. El estudiante analizara las caractersticas del proceso de seleccin de personal, las modalidades de contratacin y las formas de separacin de personal. El estudiante conocer los fundamentos que se emplean para la capacitacin y desarrollo personal en el rea de los recursos humanos.

3 horas.

UNIDAD 5. CAPACITACIN Y DESARROLLO DEL PERSONAL. 5.1 Fundamentos de la capacitacin. 5.2 Importancia y enfoques de capacitacin. 5.3 El proceso de capacitacin. 5.4 El desarrollo de los recursos humanos

3 horas.

3 horas.

UNIDAD 6. TCNICAS Y MTODOS DE LA ADMINISTRACIN DE SUELDOS, SALARIOS Y EL MERCADO DE TRABAJO. 6.1 Conceptos de la administracin de sueldos y salarios. 6.2 Los mtodos de evaluacin de puestos. 6.3 Concepto de mercado de trabajo. 6.4 Importancia del mercado de trabajo en los programas de recursos humanos.

El estudiante analizara los mtodos de evaluacin de puestos.

Estudiar el concepto de mercado de trabajo y su importancia en los programas de recursos humanos.

3 horas.

UNIDAD 7. EVALUACIN DEL DESEMPEO. 7.1 La evaluacin del desempeo y sus efectos psicolgicos. 7.2 Beneficios de la evaluacin de puestos. 7.3 Mtodos de la evaluacin de puestos. El estudiante analizara los mtodos y el proceso de evaluacin del desempeo y sus efectos psicolgicos.

3 horas.

UNIDAD 8.HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO El estudiante conocer los antecedentes de la seguridad e higiene en el trabajo. Enunciara los diferentes conceptos de seguridad e higiene y analizara el marco legal de las condiciones laborales como medida preventiva de enfermedades y accidentes de trabajo.

8.1 Antecedentes de la seguridad e higiene en el trabajo. 8.2 Conceptos de seguridad e higiene. 8.3 Marco legal de la seguridad e higiene. 8.4 Las enfermedades profesionales y los riegos de trabajo. 8.5 La administracin de la seguridad e higiene.

UNIDAD 9. MARCO JURDICO DE LAS RELACIONES LABORALES.

2 horas.

9.1 Terminacin de la relacin laboral. 9.2 Despidos justificados e injustificados. 9.3 Muerte profesional y no profesional. 9.4 Indemnizaciones. 9.5 Sanciones laborales. 9.6 Prestaciones de ley y fuera de la ley.

El estudiante analizara el marco jurdico que regula las relaciones obrero patronal.

UNIDAD 10: AUDITORIA DE PERSONAL.

2 horas.

10.1 reas de la auditoria de recursos humanos. 10.2 Instrumentos de investigacin de personal. 10.3 Informe de la auditoria de personal. 10.4 Ventajas y desventajas de la aplicacin de: Outsourcing y Benchamrking.

El estudiante conocer el mtodo para la realizacin de las auditorias personales en el rea de recursos humanos.

UNIVERSIDAD CONTEMPORNEA DE LAS AMRICAS

CARRERA: LICENCIATURA EN GASTRONOMIA. 1.- ASIGNATURA 2.- CICLO ADMINISTRACION DE 9. CUAT RECURSOS HUMANOS

3.- CLAVE 946

EVALUACIN

EVALUACIN PRESENCIAL

EVALUACIN HORAS INDEPENDIENTES

ASISTENCIA EXPOSICIONES PARTICIPACIONES EN CLASE EXAMEN PARCIAL

10% 20% 20% 50%

REPORTES DE LECTURA ELABORACION DE ENSAYOS TRABAJOS DE INVESTIGACION

30% 50% 10%

TOTAL :

1OO%

TOTAL:

100%

POLTICAS DE CLASE

CALIFICACIONES. Los exmenes sern calificados con nmeros del 0 al 10, usando decimales. Todos los promedios y puntos extras sern de acuerdo a esta escala. Habr dos tipos de exmenes: Primer examen Parcial y Segundo examen parcial: Es una prueba escrita, que se aplicar en el da y hora que el catedrtico seale. Asistencia Todos los alumnos deben estar en sus lugares cuando suene el timbre de entrada. Cuando se tome lista al principio de la clase, se le pondr inasistencia a los alumnos que no estn presentes. Las inasistencias sern justificadas solamente si el estudiante lo notifica antes de la clase y da una razn aceptable por el profesor. Asesora acadmica Las asesoras son para disipar dudas y no para repetir la clase. POLTICAS DE CLASE La clase tiene una duracin de 50 min. por lo que la efectivas debern ser del 100% Antes de empezar la clase se tomar lista. Cualquier alumno (a) que no se encuentre presente al momento de pasar lista tendr FALTA y no habr justificacin vlida, ni se pondr retardo. Est prohibido comer o ingerir bebidas dentro del aula (excepto agua simple). Si por algn motivo el alumno necesita abandonar el aula deber regresar en menos de 5 minutos o corre el riesgo de hacerse acreedor a falta en la clase y no poder ingresar al aula otra vez. Durante la clase, el uso de celulares est prohibido (para hablar y/o mensajes). Por respeto a todos, el aparato debe estar en vibrador. Si por alguna razn el alumno (a) considera que la llamada que recibe es una emergencia, abandonar el aula para tomar la llamada y regresar en mximo 5 minutos. Durante la clase est PROHIBIDO sacar y utilizar cualquier tipo de computadora laptop, palm, iPad, iPhone, iPod, etc. Cuando el tema de la clase amerite que los alumnos tengan que usar computadora, la profesora les avisar con anticipacin. La persona que ignore esta disposicin tendr que abandonar el aula y tendr penalizacin en su calificacin parcial misma que no necesariamente le ser notificada. POLTICAS DE ENTREGA PARA ASIGNACIONES ESCRITAS Los trabajos y tareas se entregarn en el formato indicado (papel, email, CD, etc.). No sern aceptados en caso de cumplir en este sentido.
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 Para proyecto, tareas y casos la letra del contexto debe ser siempre Arial de 12 puntos, justificado, con nmero de pgina y se debe utilizar espacio sencillo entre lneas. De no hacerlo as, el/la alumno (a) corre el riesgo de que su tarea no cuente como entregada. Todos los trabajos y tareas deben entregarse en la fecha asignada antes de terminar la clase. POR NINGN MOTIVO SE ACEPTARN TRABAJOS FUERA DE TIEMPO. Por lo que si no se presentan a clase debern enviarla por correo ese da en la hora de clase. Es responsabilidad del alumno entregar la tarea y/o trabajo, no de la profesora pedirla. En caso de no ser entregada porque no la solicite, la asignacin contar como no entregada. Se calificar LA ORTOGRAFA Y REDACCIN del documento que se entregue de manera estricta. Por cada falta de ortografa, redaccin o tipo que se encuentre en el trabajo perder 2/100 de su valor. Esto aplica inclusive en faltas de la misma palabra en el mismo trabajo. Esto incluye presentaciones, trabajos y tareas. Los trabajos que se soliciten debern llevar siempre su bibliografa, ya sea de un libro o direccin de internet completa y con fecha de download. Cualquier nota textual de alguna otra fuente (internet, libro, entrevista etc.) que no sea la procesada por el alumno (a) deber estar en comillas. En caso de mostrar trabajo no escrito por el alumno como propio, se considerar plagio. RECOMENDACIONES El proyecto que se entregar al final de semestre es muy extenso, requiere de mucho tiempo y esfuerzo durante todo el semestre, no esperes hasta el ltimo momento para intentar hacerlo con el fin de obtener una buena calificacin porque no lo lograras. Es un trabajo continuo. As que toma en consideracin que gran parte de la materia es la elaboracin de estrategias en equipo y que cuando se te pida trabajarlas en clase lo hagan, de lo contrario se te acumular el trabajo que se ha hecho durante clase. Nunca entregues un trabajo sin antes revisarlo, es importante su contenido, presentacin y ortografa. Todos esos aspectos hablan de tu calidad profesional. Si no queda claro el tema, pregunta, muchas veces infiero que ya deben saberlo y no es as, podemos fallar en el objetivo ms importante que es adquirir conocimiento que te sirva en el campo laboral. Todo lo que vamos a ver tiene una explicacin y un por qu, si tienes duda pide que te lo explique y veas as el sentido de aprender ese tema. Ests por terminar tu licenciatura y tienes la oportunidad de llevarte algo del aula, as que ha poner lo mejor de nosotros. POLTICAS DE EVALUACIN: Para poder tener derecho a entrega de proyecto final se debe cubrir el 80% de asistencia. Para los proyectos, tareas y actividades que se asignen el alumno se har acreedor a un NP en caso de ser descubierto plagiando informacin de algn libro o Internet. No se puede copiar textos sin tener su respectiva referencia, les recomiendo no consultar, monografias.com, tutarea.com, etc. por no ser fuentes confiables. NO todo lo que est en internet es verdad, ni es lo mejor... confa en tus conocimientos y en tu capacidad de redaccin estas a punto de salir al campo laboral, debers crear todo tu mismo.
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CALENDARIO DE ACTIVIDADES FECHA.

Unidad I. 07/mayo/13 al 17/mayo/13

ACTIVIDADES A REALIZAR.
Realizar un anlisis sobre los objetivos y funciones de la administracin de recursos humanos. Elaborar un cuadro comparativo sobre la administracin proactiva y reactiva de acuerdo a un problema real de una empresa y exponerlo. Realizar un anlisis y elaborar un resumen sobre la tica profesional. Realizar un cuadro sinptico sobre los desafos de la administracin de recursos humanos.

20/mayo/13 al 24/mayo/13

Unidad II. Lectura de comprensin de Objetivos y funciones de la administracin de recursos humanos y de las diversas denominaciones en un departamento de recursos humanos. Elaborar un resumen. Exposicin por equipos de los temas: Recopilacin de informacin para el anlisis y descripcin de puestos. Tcnicas para el diseo de puestos.

27/mayo/13 al 31/mayo/13

Unidad III. Lectura sobre el concepto e importancia de la planeacin de recursos humanos. Elaborar un cuadro sobre los objetivos organizacionales de la planificacin de los recursos humanos. Elaborar un cuadro comparativo entre oferta y demanda. Elaborar lectura del tema 3.4 y exponer verbalmente su opinin.

03/junio/13 al 07/junio/13

Unidad IV. Elaborar un cuadro sinptico sobre el proceso de reclutamiento y sus diversos canales. Lectura y anlisis del tema 4.3 expresar verbalmente su opinin. Anlisis escrito sobre el proceso de contratacin e induccin Elaborar un anlisis sobre la separacin del personal y expresarlo verbalmente.

10/junio/13 al 14/junio/13
Semana del 10/junio/13 al 14/junio/13

Unidad V. Elaborar un anlisis escrito sobre la capacitacin del personal. Elaborar un cuadro sinptico sobre la importancia y enfoques de capacitacin. Realizar un resumen sobre la capacitacin del personal. Anlisis y exposicin verbal sobre el desarrollo delos recursos humanos.

Entrega de ensayos unidades: I, II, III, IV Y V.

Semana del 17/junio/13 Al 21/junio/13

Primera evaluacin. Revisin de Examen y Entrega de Calificaciones.

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24/junio/13 al 28/junio/13

Unidad VI. Lectura de comprensin del concepto de la administracin de sueldos y salarios, (lluvia de ideas). Realizar anlisis de los mtodos de evaluacin de puestos y exponer su opinin. Elaborar un cuadro de los indicadores del mercado de trabajo. Realizar un resumen de la importancia del mercado de trabajo en los programas de recursos humanos. Unidad VII. Elaborar un anlisis sobre los elementos de un sistema de evaluacin de desempeo. Elaborar un cuadro sobre los beneficios de la evaluacin de puestos. Elaborar un resumen de los mtodos de evaluacin de puestos. Unidad VIII. Elaborar un cuadro sinptico de los antecedentes de la seguridad e higiene en el trabajo. Lectura de comprensin sobre los conceptos de seguridad e higiene. Elaborar un resumen del marco legal de la seguridad e higiene. Realizar una lectura y hacer un anlisis grupal sobre las enfermedades profesionales y los riesgos de trabajo. Lectura y exposicin individual sobre la administracin de la seguridad e higiene. Unidad IX. Elaborar un cuadro sinptico sobre las causas ms comunes de terminacin laboral. Elaborar un anlisis sobre el despido justificado e injustificado y expresar su opinin. Lectura sobre la muerte profesional y no profesional (Lluvia de ideas). Lectura y exposicin individual sobre indemnizaciones. Elaborar un resumen sobre las sanciones laborales. Elaborar un cuadro sobre la clasificacin de las prestaciones sociales. Unidad X. Elaborar un resumen de los instrumentos de investigacin de personal. Elaborar un anlisis sobre la importancia de la auditoria de personal. Exposicin individual sobre los conceptos de outsourcing y Benchamrking. Elaborar un cuadro comparativo de las ventajas y desventajas de outsourcing y Benchamrking.

01/julio/13 al 05/julio/13

08/julio/13 al 12/julio/13

15/julio/13 al 26/julio/13

29/julio/13 al 02/agosto/13

Semana del 29/julio/13 al 02/agosto/13

Entrega de ensayos unidades VI, VII, VII, IX Y X.

Semana del 05/agosto/13 al 09/agosto/13

Segunda evaluacin. Revisin de Examen y Entrega de Calificaciones.

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INDICE.

No. Pg.

Presentacin............... 1 Programa de estudio .. 3 Polticas de clase.9 Calendario de Actividades11 Introduccin .. 16

UNIDAD 1. FUNDAMENTOS Y DESAFOS DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS. 1.1 Objetivos y funciones de la administracin de recursos humanos...22 1.2 Diversas denominaciones en un departamento de recursos humanos..24 1.3 Administracin proactiva y reactiva de recursos humanos..27 1.4 La tica profesional en el rea de recursos humanos27 1.5 Principales desafos de la administracin de recursos humanos: internos, externos, profesionales, corporativos e internacionales.29

UNIDAD 2. ANLISIS Y DISEO DE PUESTOS. 2.1 Objetivo y tcnicas del anlisis y diseo de puestos....34 2.2 La descripcin del puesto.35 2.3 Recopilacin de informacin para el anlisis y descripcin del puesto...36 2.4 Tcnicas para el diseo de puestos...37

UNIDAD 3. PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS. 3.1 Concepto e importancia de la planeacin de recursos humanos..40 3.2 Objetivos organizacionales y polticas de planeacin de recursos humanos...41 3.3 La oferta y demanda de recursos humanos...42 3.4 El proceso de planeacin de recursos humanos44 13

UNIDAD 4. DOTACIN DEL PERSONAL. 4.1 el proceso de reclutamiento.46 4.2 El proceso de seleccin de personal48 4.3 El proceso de contratacin..50 4.4 El proceso de induccin..50 4.5 Separacin de personal51

UNIDAD 5. CAPACITACIN Y DESARROLLO DEL PERSONAL. 5.1 Fundamentos de la capacitacin..53 5.2 Importancia y enfoques de capacitacin.54 5.3 El proceso de capacitacin..56 5.4 El desarrollo de los recursos humanos58

UNIDAD 6. TCNICAS Y MTODOS DE LA ADMINISTRACIN DE SUELDOS, SALARIOS Y EL MERCADO DE TRABAJO. 6.1 Conceptos de la administracin de sueldos y salarios....61 6.2 Los mtodos de evaluacin de puestos...62 6.3 Concepto de mercado de trabajo.64 6.4 Importancia del mercado de trabajo en los programas de recursos humanos.66

UNIDAD 7. EVALUACIN DEL DESEMPEO. 7.1 La evaluacin del desempeo y sus efectos psicolgicos...69 7.2 Beneficios de la evaluacin de puestos...70 7.3 Mtodos de la evaluacin de puestos..74

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UNIDAD 8. HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO 8.1 Antecedentes de la seguridad e higiene en el trabajo.77 8.2 Conceptos de seguridad e higiene...79 8.3 Marco legal de la seguridad e higiene.80 8.4 Las enfermedades profesionales y los riegos de trabajo.88 8.5 La administracin de la seguridad e higiene...90

UNIDAD 9. MARCO JURDICO DE LAS RELACIONES LABORALES. 9.1 Terminacin de la relacin laboral..93 9.2 Despidos justificados e injustificados.96 9.3 Muerte profesional y no profesional...97 9.4 Indemnizaciones..98 9.5 Sanciones laborales.99 9.6 Prestaciones de ley y fuera de la ley.101

UNIDAD 10. AUDITORIA DE PERSONAL. 10.1 reas de la auditoria de recursos humanos.103 10.2 Instrumentos de investigacin de personal.104 10.3 Informe de la auditoria de personal.105 10.4 Ventajas y desventajas de la aplicacin de: Outsourcing y Benchamrking106

Bibliografa Bsica..........................112

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I.

INTRODUCCION.

El objetivo de los departamentos de Recursos Humanos es ayudar a las personas y a las organizaciones a lograr sus metas. En el curso de su labor los departamentos de Recursos Humanos enfrentan numerosos desafos que surgen de las demandas y expectativas de los empleados, de la organizacin y de la sociedad. Tanto en el mbito nacional como internacional la administracin de los Recursos humanos enfrenta nuevos retos a causa de la creciente diversidad de la fuerza de trabajo y la globalizacin de la economa mundial. Los departamentos de administracin de Recursos Humanos enfrentan tambin el considerable reto de los cambiantes entornos legales porque las nuevas condiciones fuerzan a muchos pases latinoamericanos a proceder a una revisin fundamental de su legislacin en materias laborales. Con este marco de referencia, el departamento de Recursos Humanos debe contribuir a que la empresa alcance sus metas, dentro de parmetros ticos y en una forma socialmente responsable. Contar con un sistema central de informacin y a base de datos es una necesidad esencial de todo departamento de Recursos Humanos. El ciclo del empleo principia conjunta clara comprensin de los puestos que existen en la organizacin y los planes formulados para llenarlos. En ese punto, el departamento de Recursos Humanos recluta y ayuda a seleccionar a las personas que se requieren para ayudar a que la corporacin logre sus objetivos. La preparacin y la seleccin de personal tiene importan crucial porque una organizacin nunca puede ser mejor que las personas que la integran. Cuando ingresa un nuevo empleado o el empleado actual es reasignado, debera drsele una orientacin. Esto como estrategia y tctica de cambio en respuesta al ambiente competitivo, los trabajadores necesitan ser ubicados en los nuevos trabajos o bien desplazados de la compaa. Los nuevos empleados necesitan ser entrenaos y adiestrados; los trabajadores necesitan concentracin para hacer su trabajo actual y desarrollar sus futuras responsabilidades y habilidades. Los departamentos de Recursos Humanos con una filosofa proactiva contribuyen a los dividendos de una organizacin al crear un ambiente en el que la fuerza de trabajo es productiva gracias a una buena relacin con la empresa. La calidad de la vida laboral deriva de prcticas adecuadas que cumplen tanto los objetivos de la organizacin como de los empleados.

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II.

INSTRUCCIONES PARA EL ALUMNO.

Recomendaciones para el alumno: Es conveniente que antes de realizar tu actividad de aprendizaje en lo que concierne a esta asignatura, cuentes con tres cualidades importantes para tu preparacin profesional: 1. Disposicin. 2. Responsabilidad. 3. Realizacin.

La disposicin Hace referencia a la motivacin; es decir el deseo que debe de existir en el estudiante y que se reflejara a lo largo del curso, como una predisposicin y actitud contina hacia un fin prximo, que consiste en la adquisicin y comprensin del conocimiento. La responsabilidad debe de ser aplicada como un compromiso, por lo que se necesita de tiempo y dedicacin personal, para trabajar en esta y otras asignaturas. En donde cada una de estas requiere un horario determinado a fin de programar tareas, trabajos a corto y mediano plazo, por lo que no debe subestimar cada una de las asignaturas comprendidas a lo largo de su preparacin profesional, es muy importante que cada uno de nosotros seamos capaces de despertar el inters hacia el estudio, a travs de nuestros propios recursos y hbitos, para poder lograr un mayor xito. La realizacin, se refiere a trabajar por medio de lecturas, actividades individuales o por equipo, visitas externas, investigaciones, proyectos etc., o lo que el catedrtico considere necesario de acuerdo a las necesidades y circunstancias del grupo, lo cual contribuir al desarrollo de las habilidades del alumno.

III.

ESTRUCTURA DE LAS UNIDADES.

La asignatura de Administracin de Recursos Humanos, se compone por diez unidades, con el propsito de conocer las partes de este curso, cada unidad comprende: Objetivos de la unidad. Contenido acadmico. Actividades y experiencias para el aprendizaje. Cuestionarios de evaluacin o casos prcticos.

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IV.

OBJETIVO GENERAL DEL CURSO.

El alumno comprender la importancia y necesidad de aplicar la Administracin de Recursos Humanos en las organizaciones, para lograr el desarrollo y optimizacin de sus recursos en beneficio de la sociedad y del propio individuo. Aplicar las tcnicas asimiladas en este curso para la solucin de problemas en la administracin de recursos humanos. Comprender las ventajas que tiene la administracin de personal en la vida social y productiva de las organizaciones. Evaluar la funcin sustantiva de la administracin de personal dentro de las organizaciones para corregir y mejorar el proceso.

V.

CONTENIDO TEMATICO DEL CURSO.

UNIDAD I. FUNDAMENTOS Y DESAFOS DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS. UNIDAD II. ANLISIS Y DISEO DE PUESTOS. UNIDAD III. PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS. UNIDAD IV. DOTACIN DEL PERSONAL. UNIDAD V. CAPACITACIN Y DESARROLLO DEL PERSONAL. UNIDAD VI. TCNICAS Y MTODOS DE LA ADMINISTRACIN DE SUELDOS, SALARIOS Y EL MERCADO DE TRABAJO. UNIDAD VII. EVALUACIN DEL DESEMPEO. UNIDAD VIII. HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO UNIDAD IX. MARCO JURDICO DE LAS RELACIONES LABORALES. UNIDAD X. AUDITORIA DE PERSONAL.

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VI.

DESARROLLO DE LAS UNIDADES.

1.1 Objetivos y funciones de la administracin de recursos humanos. 1.2 Diversas denominaciones en un departamento de recursos humanos. 1.3 Administracin proactiva y reactiva de recursos humanos. 1.4 La tica profesional en el rea de recursos humanos. 1.5 Principales desafos de la administracin de recursos humanos: internos, externos, profesionales, corporativos e internacionales.

2.1 Objetivo y tcnicas del anlisis y diseo de puestos. 2.2 La descripcin del puesto. 2.3 Recopilacin de informacin para el anlisis y descripcin del puesto. 2.4 Tcnicas para el diseo de puestos.

3.1 Concepto e importancia de la planeacin de recursos humanos. 3.2 Objetivos organizacionales y polticas de planeacin de recursos humanos. 3.3 La oferta y demanda de recursos humanos. 3.4 El proceso de planeacin de recursos humanos.

4.1 el proceso de reclutamiento. 4.2 El proceso de seleccin de personal. 4.3 El proceso de contratacin. 4.4 El proceso de induccin. 4.5 Separacin de personal.

5.1 Fundamentos de la capacitacin. 5.2 Importancia y enfoques de capacitacin. 5.3 El proceso de capacitacin. 5.4 El desarrollo de los recursos humanos

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6.1 Conceptos de la administracin de sueldos y salarios. 6.2 Los mtodos de evaluacin de puestos. 6.3 Concepto de mercado de trabajo. 6.4 Importancia del mercado de trabajo en los programas de recursos humanos.

7.1 La evaluacin del desempeo y sus efectos psicolgicos. 7.2 Beneficios de la evaluacin de puestos. 7.3 Mtodos de la evaluacin de puestos.

8.1 Antecedentes de la seguridad e higiene en el trabajo. 8.2 Conceptos de seguridad e higiene. 8.3 Marco legal de la seguridad e higiene. 8.4 Las enfermedades profesionales y los riegos de trabajo. 8.5 La administracin de la seguridad e higiene.

9.1 Terminacin de la relacin laboral. 9.2 Despidos justificados e injustificados. 9.3 Muerte profesional y no profesional. 9.4 Indemnizaciones. 9.5 Sanciones laborales. 9.6 Prestaciones de ley y fuera de la ley.

10.1 reas de la auditoria de recursos humanos. 10.2 Instrumentos de investigacin de personal. 10.3 Informe de la auditoria de personal. 10.4 Ventajas y desventajas de la aplicacin de: Outsourcing y Benchamrking.

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UNIDAD I. FUNDAMENTOS Y DESAFOS DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS. a. Objetivo de la unidad.

El estudiante analizara las funciones y objetivos generales de la administracin. Conocer las diversas denominaciones del departamento de recursos humanos, identificara los aspectos generales de la administracin proactiva y reactiva. Describir la importancia de la tica en el rea de recursos humanos, enunciando los principales desafos que afrontan las empresas en ese ramo.

b. Contenido Acadmico.
1.1 Objetivos y funciones de la administracin de recursos humanos. 1.2 Diversas denominaciones en un departamento de recursos humanos. 1.3 Administracin proactiva y reactiva de recursos humanos. 1.4 La tica profesional en el rea de recursos humanos. 1.5 Principales desafos de la administracin de recursos humanos: internos, externos, profesionales, corporativos e internacionales.

c. Actividades y experiencias de aprendizaje. Realizar un anlisis sobre los objetivos y funciones de la administracin de recursos humanos. Elaborar un cuadro comparativo sobre la administracin proactiva y reactiva de acuerdo a un problema real de una empresa y exponerlo. Realizar un anlisis y elaborar un resumen sobre la tica profesional. Realizar un cuadro sinptico sobre los desafos de la administracin de recursos humanos.

d. Cuestionario de auto evaluacin. Al finalizar la UNIDAD I el alumno podr explicar: Qu es la administracin de recursos humanos? Cules son los objetivos de la administracin de recursos humanos? Cules son las funciones de la administracin de recursos humanos? Con que otros nombres se le conoce al departamento de recursos humanos? Cul es la diferencia entre administracin reactiva y proactiva? Qu es tica profesional? Por qu es importante la tica en el mundo empresarial? Cules son los factores para conseguir la tica empresarial? Cul es el principal desafo de la administracin de los recursos humanos?
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UNIDAD I. FUNDAMENTOS Y DESAFOS DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS.

1.1 Objetivos y funciones de la administracin de recursos humanos.

La Administracin de Recursos Humanos (ARH) es la funcin de las organizaciones que facilita el mejor aprovechamiento de los empleados para alcanzar las metas de la empresa con calidad y productividad. Debe llevarse a cabo mediante un liderazgo inteligente y trato ms considerado para evitar problemas de comportamiento.

OBJETIVOS

Colaborar para que la organizacin alcance sus objetivos. Empleo eficiente de las habilidades y competencias de los recursos humanos. Formacin de empleados capacitados y motivados. Aumento de la satisfaccin y la autorrealizacin de los empleados. Fomentar la calidad de vida laboral. Transmitir a todos los empleados las normas de ARH. Sostener polticas ticas y una conducta de responsabilidad social. Administracin del cambio. Manejar ciclos ms rpidos y urgentes.

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FUNCIONES

1. Obediencia a las normas de igualdad de oportunidades en el empleo. 2. Anlisis de puestos 3. Planeacin de los Recursos Humanos. 4. Reclutamiento, seleccin, motivacin y orientacin de los empleados. 5. Evaluacin y remuneracin del desempeo. 6. Capacitacin, induccin y desarrollo. 7. Relaciones laborales. 8. Seguridad, higiene y bienestar. 9. Desarrolla polticas, programas y procedimientos para proveer capacidad, progreso, eficiencia, satisfaccin, motivacin, productividad, responsabilidad y cooperacin. 10. Planea, organiza y controla actividades operativas para la realizacin de los objetivos. 11. Mejora de las condiciones fsicas del medio ambiente y econmicas del trabajador para que ste pueda mejorar su desempeo. 12. Fija calendarios y horario de trabajo. 13. Obtener una cooperacin creativa y desarrollar buenas relaciones. 14. Crear y mantener una moral.

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1.2 DIVERSAS DENOMINACIONES EN UN DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Los trminos que se aplican para designar a la unidad, departamento o grupo que se ocupa de las personas son:

Personal o Manejo de Personal. Administracin de Recursos Humanos. Relaciones Industriales. Desarrollo de Empleados. Relaciones Laborales. Relaciones Humanas en el Trabajo. Administracin de Personal.

El xito se da en una organizacin cuando todos sus elementos toman una actitud de liderazgo. Los puntos a desarrollar para poder mejorar el manejo de personal por medio del liderazgo son:

Informar al personal sobre los objetivos y polticas dela empresa, con el fin de que no se cometan errores dentro de la organizacin.

Motivar al personal, estimularlo, valorar su esfuerzo y dedicacin al trabajo. De la motivacin que se d al personal depender en gran medida la obtencin de resultados de ste.

Mantener una buena comunicacin con los empleados para que exista confianza entre ambas partes

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Dar el ejemplo de responsabilidad, honestidad y tica profesional, para que el empleado adopte un buen sistema laboral.

Evitar conflictos entre el personal Guardar siempre el respeto y la confianza entre jefes y subordinados. Relaciones Laborales

En el momento en que una persona presenta sus servicios a otra, a cambio de un salario; se dice que existe ya la relacin de trabajo, con todas las implicaciones que esto produce, incluso si se ha prestado cuando menos un solo da de trabajo.

Son dos los elementos a considerar

La prestacin de un trabajo personal

La subordinacin a una persona mediante el pago de un salario

Relaciones Industriales

Es el vnculo que se establece entre la parte administrativa de una empresa y los trabajadores.

Se trata de un conjunto de normas, procedimientos y recomendaciones que se desarrollan con el objetivo de alcanzar la eficiencia y cumplir con los objetivos dela empresa.

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Relaciones Humanas en el trabajo

Encargadas de crear y mantener entre los individuos relaciones cordiales, vnculos amistosos, basados en ciertas reglas aceptadas por todos. Nos darn como resultado:

Mayor eficiencia en el trabajo

Mejor integracin del personal

Mayor coordinacin y cooperacin entre los miembros del equipo

Reduccin de problemas humanos

Administracin de Personal

La administracin de personal es un cdigo sobre formas de organizar y tratar los individuos en el trabajo, de manera que cada uno de ellos pueda llegar a la mayor realizacin posible de sus habilidades personales, alcanzando as una eficiencia mxima de ellos mismos y de su grupo, y dando a la empresa dela que forman parte, una ventaja competida determinante, y por ende sus resultados ptimos.

Es la parte de la administracin de empresas que trata de todas las polticas y procedimientos utilizados en la organizacin para el correcto manejo de los recursos humanos a fin de que puedan desarrollar todo su potencial.

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1.3 Administracin proactiva y reactiva de recursos humanos. Administracin reactiva y administracin proactiva de recursos humanos La administracin reactiva de los recursos humanos ocurre cuando las decisiones se toman para resolver problemas de personal. La administracin proactiva se lleva a cabo cuando los problemas se anticipan y se toman acciones correctivas antes de que aquellos surjan.

1.4 La tica profesional en el rea de recursos humanos.

Se entiende por tica a nivel general: Es la ciencia que nos va a indicar la bondad o maldad de nuestras acciones. Por lo tanto juzgamos a los dems segn la tica que percibimos en su conducta desde una perspectiva amplia y no limitada. Una de las partes tiene que analizar qu motiva a la otra persona a actuar de esa manera que a l le puede parecer poco tica porque afecta a sus intereses particulares sin intentar analizar que hizo o no hizo para que esa persona tenga esa conducta concreta. No olvidemos que si no nos preocupamos de tener contentos a las personas importantes a cualquier nivel de la vida (personal, profesional, etc.) no podemos exigirles que se comporten de la forma que a nosotros nos beneficie, lo que denotara egosmo por nuestra parte. Las personas que son capaces de ser ellas mismas han conseguido adquirir un fuerte compromiso tico y personal con ellos mismos. Tienen fidelidad a sus principios, valores personales y tienen madurez para discernir sobre si sus conductas son buenas o malas desde el punto de vista tico y no humano. En el mundo empresarial, la tica de una organizacin, sea cual sea su tamao, es fundamental para mantener su competitividad en un entorno cada vez ms tendente al cambio. Por lo tanto antes de nada cada empresa tiene que conocerse y aceptarse, adems de actuar acorde a sus pensamientos, creencias y valores que tiene que saber transmitir posteriormente de forma adecuada a los integrantes de la misma.

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Para conseguir la tica empresarial los empresarios tienen que tener en cuenta tres factores:

1.- Encontrar la felicidad a nivel tico de todos los miembros de su empresa que no es otra que aquella que no vamos a conseguir a costa de la infelicidad de otros trabajadores. Por lo tanto hay que conseguir que todos los trabajadores estn felices con sus situaciones dentro de la organizacin, situacin complicada pero no imposible.

2.- Establecer lo deberes a cumplir ya que todos necesitamos tener puntos de referencia a la hora de acometer nuestro trabajo. Si no se imponen lmites a nuestra forma de actuar y comportarnos, se cae en el ms absoluto caos. Los deberes van a establecer los compromisos que hemos adquirido con la otra parte.

3.- Adquirir los hbitos necesarios porque nos van a permitir saber comportarnos o no, actuar de la manera correcta o incorrecta. As que antes de nada tenemos que tener claras las pautas que deben regir nuestras conductas o acciones.

La tica profesional es desempear nuestro trabajo de forma adecuada sin dejarnos influir en el desempeo del mismo por las discrepancias de otra ndole que podamos tener con la organizacin o sus miembros.

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1.5 Principales desafos de la administracin de recursos humanos: internos, externos, profesionales, corporativos e internacionales.

El principal desafi de los administradores de recursos humanos es lograr el mejoramiento de las organizaciones de que formamos parte, hacindolas ms eficientes y eficaces.

Las organizaciones mejoran mediante el uso ms eficaz y eficiente de todos sus recursos, en especial el humano. Un uso ms eficaz de sus recursos significa producir bienes y servicios aceptables para la sociedad. Un uso ms eficiente implica que la organizacin debe utilizar solo la cantidad mnima de recursos necesarios para la produccin de sus bienes y servicios. La suma de estos dos factores conduce a mejores niveles de productividad.

La productividad es la relacin que existe entre los productos que genera la organizacin (bienes y servicios) y los que requiere para su funcionamiento: personal, capital, materia prima y energa. Figura 1-1 El principal desafo de las organizaciones

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DESAFOS DEL ENTORNO Para que los gerentes de recursos humanos respondan de manera proactiva a los desafos que enfrentan es necesario que estn conscientes de las caractersticas del ambiente o entorno en el que operan. Dos de los principales desafos del entorno de la administracin de recursos humanos son a escala internacional y las relaciones que la empresa debe mantener con el sector oficial de cada pas. Otra fuente de desafos la constituyen las disposiciones legales de cada pas.

Elementos histricos En el campo histrico, los desafos recientes dieron principio durante la revolucin industrial, la cual condujo a la realizacin de estudios cientficos del trabajo y los trabajadores. Conforme aument la complejidad de las labores, se increment la necesidad de contar con especialistas en la administracin de recursos humanos. Los primeros departamentos de personal surgieron con el contexto de la Primera Guerra Mundial y permitieron responder a las demandas de la contienda. A finales del siglo XXI diversas compaas latinoamericanas empezaron a establecer los departamentos de bienestar que constituyen el antecesor directo de las actuales reas de personal. En la actualidad las reas de recursos humanos tienen la responsabilidad de enfrentar los desafos internos y externos que afectan a la organizacin y las personas que la integran.

Desafos externos Los desafos de carcter externo se originan en factores como los cambios tecnolgicos, econmicos y culturales, y los generados por el sector pblico. Cada uno de estos factores influye en la forma en que la organizacin alcanza sus objetivos. Con frecuencia la organizacin y su departamento de personal ejercen mnimo control sobre su entorno exterior. Estos desafos modelan la forma en que la organizacin opera y por esta razn influyen sobre el departamento de personal.

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Desafo: diversidad de la fuerza de trabajo Desafo: nuevos factores demogrficos Desafo: cambios econmicos Desafo: cambios culturales Desafo: cambios tecnolgicos Desafo: cambios gubernamentales Desafos corporativos

Adems de los desafos externos a que debe hacer frente, la organizacin tambin tiene que resolver los desafos internos. Estos derivan de que por lo general las organizaciones se plantean mltiples objetivos que no siempre armonizan entre s. Los desafos de carcter interno surgen de factores como los sindicatos. Cuando una organizacin tiene un sindicato activo, la capacidad y habilidad para conducir las negociaciones obrero-patronales asumen importancia vital. Sindicatos Tanto los sindicatos como las organizaciones gremiales constituyen un desafi cuando operan dentro de una organizacin y un desafi potencial en las organizaciones no sindicalizadas. Sistemas de informacin Un departamento de recursos humanos debe obtener y mantener una base de datos eficiente. La necesidad de tener informacin actualizada y confiable y la manera ptima de poner en prctica las polticas de personal dependen de los objetivos generales que se haya trazado la organizacin.

DESAFOS PROFESIONALES La profesionalizacin del rea de administracin de los recursos humanos es probablemente uno de los retos ms significativos que enfrenta el recin graduado. El diploma universitario y otros certificados similares constituyen una prueba tangible de que la persona tiene el derecho a trabajar en determinado campo, porque cumple con los requisitos necesarios.
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Perspectivas de la administracin de recursos humanos El objetivo de la actividad profesional del administrador de RH es el logro de las metas de la organizacin con un mximo de eficacia en un marco de acciones responsables y ticas. Existe para ayudar a los dems integrantes de la organizacin.

DESAFOS INTERNACIONALES La administracin de recursos humanos de una corporacin internacional implica toda una serie de nuevos desafos para el profesional del rea. Al mismo tiempo, la habilidad de hacer frente a estos desafos constituye un campo rico en oportunidades para la persona capaz de enfrentarlos con xito. Al ayudar a las personas ms calificadas de la organizacin a llevar a cabo la estrategia corporativa en una escala global, el departamento de recursos humanos puede constituirse en un electo clave del xito de la corporacin. Estructuras fundamentales y desafos internacionales Para que el departamento ofrezca aportaciones positivas debe participar en el proceso de transformacin que experimenta toda compaa que ingresa a la arena internacional; de una operacin meramente nacional, pasa a una operacin con miras y objetivos que necesariamente tienen que ser mucho ms amplios. Esta evolucin requiere que los integrantes del departamento estn conscientes de las caractersticas de las transferencias internacionales del personal, as como de los aspectos que derivan de reintegrar al personal que se encuentra en el exterior a su lugar de origen. La evolucin de la empresa hacia el campo internacional requiere tambin volver a plantear las estructuras y actividades de todo el departamento de recursos humanos. El proceso de internacionalizacin afecta casi todas las actividades del departamento de personal. En estos casos, contar con planes de cobertura de puestos es de crucial importancia, as como las decisiones sobre polticas de la compaa respecto a la contratacin de personas de diversa nacionalidad.

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UNIDAD II. ANLISIS Y DISEO DE PUESTOS.

a. Objetivo de la unidad.
El estudiante conocer el objetivo en el diseo de puestos. Analizar la informacin, la descripcin de los puestos y las tcnicas para el desarrollo de los mismos.

b. Contenido Acadmico. 2.1 Objetivo y tcnicas del anlisis y diseo de puestos. 2.2 La descripcin del puesto. 2.3 Recopilacin de informacin para el anlisis y descripcin del puesto. 2.4 Tcnicas para el diseo de puestos.

c. Actividades y experiencias de aprendizaje. Lectura de comprensin de Objetivos y funciones de la administracin de recursos humanos y de las diversas denominaciones en un departamento de recursos humanos. Elaborar un resumen. Exposicin por equipos de los temas: Recopilacin de informacin para el anlisis y descripcin de puestos. Tcnicas para el diseo de puestos.

d. Cuestionario de auto evaluacin. Al finalizar la UNIDAD II el alumno podr explicar: Cules son las tcnicas de anlisis de puestos? Qu es la descripcin de puestos? Por qu es necesario la recopilacin de informacin para el anlisis y descripcin del puesto? Cules son las tcnicas para un nuevo diseo de puesto?

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UNIDAD 2. ANLISIS Y DISEO DE PUESTOS.

2.1 Objetivo y tcnicas del anlisis y diseo de puestos.

La informacin que se obtiene del anlisis de puestos de trabajo de una organizacin constituye el fundamento para establecer un sistema de informacin sobre recursos humanos. Los analistas se esmeran en la labor de obtener un conocimiento profundo de las labores que se llevan a cabo en la organizacin. A partir de esa informacin desarrollan cuestionarios de anlisis de puestos para obtener datos especficos sobre los trabajos disponibles, las caractersticas de las personas que los realizan y los niveles necesarios de desempeo. Informacin sobre anlisis de puestos: perspectiva general La informacin que se obtenga desempea una funcin de primera importancia porque influye la mayor parte de las actividades de recursos humanos. Obtencin de informacin para el anlisis de puestos La informacin obtenida mediante el anlisis de puestos, se puede obtener a travs de diversas Tcnicas o combinacin de estas; Entrevistas Comits de expertos Cuestionarios Bitcoras de los empleados Observacin directa

Una vez recopilados, estos datos permiten la elaboracin de materiales de importancia esencial, como son las descripciones de puesto, las especificaciones de puestos y los parmetros de desempeo.

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2.2 La descripcin del puesto.

Descripcin de puestos: Es una explicacin escrita de los deberes, las condiciones de trabajo y otros aspectos relevantes de un puesto especfico. Es importante, para preservar la comparabilidad, que se siga la misma estructura general para todos los puestos aunque sean de diferentes niveles.

DATOS BSICOS: Puede incluir informacin como el cdigo asignado, la fecha, datos de la persona que lo describi, localizacin (depto., divisin, turno, etc.), jerarqua, supervisor, caractersticas especiales.

RESUMEN DE EL PUESTO: Es un resumen breve, preciso y objetivo de las actividades que se deben desempear.

CONDICIONES DEL TRABAJO: Condiciones fsicas, horas de trabajo, riesgos, necesidad de viajes y otras caractersticas.

APROBACIONES: Debido a que la descripcin del puesto influye en las decisiones sobre el personal, se debe realizar una verificacin de datos. La misma la efectan los supervisores, el gerente del departamento en que se ubica el puesto y el gerente de personal.

ESPECIFICACIONES DEL PUESTO: Describe que tipo de demandas se hacen al empleado y las habilidades que debe poseer la persona que desempea el puesto a diferencia de la descripcin que define qu es el puesto. Generalmente hay que combinar ambos aspectos.

NIVELES DE DESEMPEO: Su propsito es ofrecer a los empleados pautas objetivas que deben intentar alcanzar y permitir a los supervisores un instrumento imparcial de medicin de resultados. Cuando se advierten niveles bajos se toman medidas correctivas que sirven al empleado como retroalimentacin. En algunos casos no es la conducta del empleado la que debe corregirse sino la estructura misma del puesto.

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2.3 Recopilacin de informacin para el anlisis y descripcin del puesto.

OBTENCIN DE DATOS Dada la gran gama de ocupaciones que existen, no es posible aplicar siempre la misma tcnica para la recoleccin de datos. El analista deber aplicar la combinacin ms adecuada de ellas, manteniendo la mxima flexibilidad. Una de las tcnicas ms usadas es la entrevista que le realiza el analista a la persona que puede proporcionarle informacin del puesto (nivel operativo o supervisores). Se puede basar en el cuestionario general. Otra es recabar informacin de un grupo de expertos lo que da un alto grado de confiabilidad. Otra alternativa es la verificacin del registro de las actividades diarias del empleado, segn lo consigna l mismo en su cuaderno o ficha de actividades diarias. La observacin directa es otro mtodo pero susceptible de conducir a errores, ya que se pueden perder detalles de las actividades. En conclusin el analista debe desarrollar su creatividad para poder lograr la mezcla ptima para los procedimientos de descripciones de puestos.

APLICACIN DE LA INFORMACIN La informacin sobre los distintos puestos de una compaa puede utilizarse para la descripcin de puestos, especificaciones de una vacante y tambin para establecer los niveles de desempeo necesarios para una funcin determinada.

EL SISTEMA DE INFORMACIN SOBRE LOS R.H. Las descripciones de puestos, las especificaciones y los niveles de desempeo integran la base mnima de datos que necesitan los departamentos de personal y permiten la toma de decisiones. La base de datos se organiza con el postulado de que cada puesto es una unidad bsica. En ella la base son los puestos individuales, los que a su vez se organizan en grupos laborales de acuerdo a su similitud. Por ejemplo el puesto de telefonista y el de recepcionista. El estudio cuidadoso de las actividades desempeadas en cada puesto permite establecer agrupaciones de actividades compatibles.

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2.4 Tcnicas para l diseo de puestos.

DISEO DE PUESTOS

Los puestos constituyen el vnculo entre los individuos y la organizacin, para ello los especialistas en personal deben no solo obtener y mantener una fuerza de trabajo idnea sino tambin poseer una comprensin profunda de los diseos de puestos. El diseo del puesto requiere elementos organizativos relacionados con la eficiencia, ambientales (habilidades, disponibilidad de los empleados y entorno social) y conductuales (autonoma y responsabilidad, variedad, identificacin y significado de la tarea y retroalimentacin), considerados por el diseador para crear ocupaciones que sean productivas y satisfactorias. Cuando hay serias deficiencias en el diseo, se presentan fenmenos como rotacin del personal, ausentismo, quejas, protestas, etc. Debe destacarse que las funciones del diseo de puestos repercuten en toda la organizacin.

Lo ms difcil es encontrar un punto de equilibrio entre los elementos conductuales y la eficiencia. Para lograrlo se deben tener en cuenta los siguientes elementos: I. La productividad y la especializacin: A medida que un puesto se hace ms especializado, sube tambin la productividad, hasta que elementos conductuales como el tedio hacen que se suspendan los avances de productividad. Por lo tanto se podra aumentar la productividad si se reduce la especializacin. II. La satisfaccin y la especializacin: Cuando se alcanza un alto nivel de especializacin, la satisfaccin tiende a disminuir debido a la falta de autonoma, variedad e identificacin con la tarea, incluso la productividad puede ascender solo si las ventajas de la especializacin sobrepasan las desventajas de la falta de satisfaccin. III. Aprendizaje y especializacin: Cuando un trabajo es altamente especializado disminuye la necesidad de aprender, es decir que se requiere menos tiempo para aprender a desempear un trabajo especializado. IV. Rotacin y especializacin: Aunque un trabajo sper especializado se aprende en menor tiempo, los niveles de satisfaccin son bajos, esto puede conducir a una alta tasa de rotacin. Cuando esto ocurre, un nuevo diseo del puesto, con ms atencin en estos aspectos conductuales, puede reducirlas.

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TCNICAS PARA UN NUEVO DISEO DE PUESTOS

El punto de inters en el nuevo diseo de puestos es si debe tener ms especializacin o no. Para determinar esto, el anlisis y la experimentacin constituyen los nicos medios.

ESPECIALIZACIN INSUFICIENTE: Cuando los especialistas en personal consideran que los puestos no se encuentran suficientemente especializados, proceden a la simplificacin de las labores. Las tareas de un puesto pueden dividirse en dos puestos. Las tareas que no resultan esenciales se eliminan con el fin de disear puestos que incluyan menos tareas.

El riesgo de esto es el aburrimiento del empleado, problema que se da con ms frecuencia a mayor grado de preparacin acadmica.

ESPECIALIZACIN EXCESIVA: Existen puestos de trabajo montonos, rutinarios y repetitivos que no ofrecen oportunidades de logro, reconocimiento social, enriquecimiento psicolgico y otras fuentes de satisfaccin. Para incrementar la calidad del entorno laboral de estas personas, los departamentos de personal emplean tcnicas como: 1. La rotacin de labores: rompe la monotona del trabajo muy especializado porque requiere el uso de habilidades diferentes. Los puestos no cambian, son los empleados los que rotan y que se hacen ms competentes para el desempeo de varias labores. 2. La inclusin de nuevas tareas: se desarrollan nuevas tareas en un puesto reduciendo la monotona y apela a una gama ms amplia de habilidades del empleado. 3. El enriquecimiento del puesto: incrementa los niveles de responsabilidad, autonoma y control.

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UNIDAD III. PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS.

a. Objetivo de la unidad.
El estudiante analizar la importancia de la planeacin en recursos humanos como medio de mejora operacional. Conocer el proceso de la planeacin de recursos humanos y describir el proceso de oferta y demanda en este segmento.

b. Contenido Acadmico. 3.1 Concepto e importancia de la planeacin de recursos humanos. 3.2 Objetivos organizacionales y polticas de planeacin de recursos humanos. 3.3 La oferta y demanda de recursos humanos. 3.4 El proceso de planeacin de recursos humanos.

Actividades y experiencias de aprendizaje. Lectura sobre el concepto e importancia de la planeacin de recursos humanos. Elaborar un cuadro sobre los objetivos organizacionales de la planificacin de los recursos humanos. Elaborar un cuadro comparativo entre oferta y demanda. Elaborar lectura del tema 3.4 y exponer verbalmente su opinin.

c. Cuestionario de auto evaluacin. Al finalizar la UNIDAD III el alumno podr explicar: Qu es la planeacin de recursos humanos? Qu son los objetivos organizacionales de la planeacin de recursos humanos? Para qu estn destinados los objetivos organizacionales de la planeacin de recursos humanos? Qu es oferta y demanda de recursos humanos? Pasos para realizar el proceso de gestin estratgica de recursos humanos?

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UNIDAD III. PLANEACIN DE RECURSOS HUMSNOS.

3.1 Concepto e importancia de la planeacin de recursos humanos.

La planeacin de recursos humanos es un proceso utilizado para establecer objetivos de la funcin de personal y para desarrollar estrategias adecuadas para alcanzar tales objetivos. La planeacin de recursos humanos puede hacerse de una manera relativamente formal o informal. El proceso de planeacin de recursos humanos tiende a seguir un modelo congruente que comprende: objetivos organizacionales, pronsticos, planes y programas, evaluacin. Una empresa que no haga planeacin de recursos humanos no podr llegar a satisfacer adecuadamente sus requerimientos de personal ni sus objetivos organizacionales.

La planeacin de recursos humanos hecha por el departamento de personal constituye un esfuerzo para conocer las necesidades actuales y futuras de la organizacin, as como las fuentes actuales y futuras de nuevos empleados. La planeacin de los recursos humanos requiere una considerable inversin de tiempo, personal y presupuesto. En el caso de las empresas pequeas, la utilidad que se obtiene de esa informacin probablemente no justifica la puesta en marcha y operacin de un programa completo de recursos humanos. Las empresas medianas y grandes utilizan cada vez ms esta planeacin como forma de obtener mayor efectividad en el logro de sus metas. Gracias a su trabajo de previsin de los factores que influyen en la demanda de recursos humanos, los administradores de personal pueden establecer planes a corto y largo plazo.

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3.2 Objetivos organizacionales y polticas de planeacin de recursos humanos.

Los objetivos estn destinados a proporcionar a la organizacin y su personal, las directrices y propsitos, deben expresarse en trminos de los resultados esperados. Los objetivos varan mucho segn el tipo de organizacin por lo general se clasifican en tres categoras: Econmicos, de servicio, sociales. Los objetivos en toda la organizacin deben estar interrelacionados y apoyarse mutuamente. Las polticas generales delinean las guas y definen los lmites de acciones dentro de los cuales se deben alcanzar los objetivos organizacionales. La planeacin de personal bsicamente consiste en aplicar el proceso de planeacin a los recursos humanos. La planeacin de recursos humanos es un proceso continuo, el cual debe evaluarse de manera constante segn cambien las condiciones.

OBJETIVOS ORGANIZACIONALES. Los objetivos organizacionales son las metas hacia las cuales se dirige la organizacin. Los insumos, el proceso de conversin y el producto, existen como medios para alcanzar los objetivos de una organizacin. Si un organismo social est cumpliendo con sus objetivos, simultneamente est cumpliendo con su propsito y con ello est justificando la razn de su existencia. Las organizaciones existen para propsitos diversos y, por tanto, tienen varios tipos organizacionales, econmicos, de servicio y sociales. Los objetivos organizacionales proporcionan a los administradores y a todos los dems miembros de la organizacin importantes guas de accin. La planeacin de recursos humanos est directamente relacionada con los objetivos organizacionales y para ser significativa, la planeacin de personal debe estar basada en especificaciones de personal. La planeacin puede revelar escasez o abundancia de capacidades, una condicin que puede influir en los objetivos organizacionales, y en la estructura organizacional. Adems, debe estar integrada con planes generales acerca de ventas, produccin, compras, uso de maquinaria y equipo, situacin financiera de la organizacin y la planeacin de instalaciones fsicas.
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3.3 La oferta y demanda de recursos humanos.

La demanda de recursos humanos Anticipndose a determinado nivel de demanda de personal, los encargados de los planes de recursos humanos tratan de calcular la disponibilidad del personal actual para satisfacer y llenar las vacantes que es posible que se presenten. Estos clculos se inician con un inventario de los recursos actuales de personal para identificar a continuacin el potencial de promocin.

Causas de la demanda

Desafos externos. Los cambios que ocurren en el entorno en el que la organizacin existe y funciona son de difcil prediccin a corto plazo y en ocasiones sus efectos a largo plazo resultan casi imposibles de evaluar. Decisiones de la organizacin. Para alcanzar los objetivos a largo plazo los gerentes y directivos de la empresa, deben disear planes de recurso tambin a largo plazo. A corto plazo, los planificadores pueden formular sus acciones mediante presupuestos. Factores de la fuerza de trabajo. La demanda de recursos humanos experimenta variaciones debido a factores como jubilaciones, renuncias, embarazos, enfermedades, despidos, muertes y licencias.

La oferta de recursos humanos Una vez que se consigue proyectar la demanda futura de recursos humanos, en siguiente paso en el proceso consiste en llenar las vacantes que se programaron. El dficit de personal se resuelve recurriendo al mercado externo de trabajo. EL exceso de oferta se reduce mediante la congelacin de las contrataciones externas y el proceso normal de abandono de la organizacin. Hay dos fuentes de suministro de personal para toda organizacin:

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Evaluacin de la oferta interna Se compone de los empleados actuales, quienes pueden ser promovidos, transferidos o realizar funciones de los puestos vacantes que se espera tener aunque sean de nivel ms bajo que el que ocupa.

Evaluacin de la oferta externa En algunos casos la organizacin no cuenta con la persona adecuada para sustituir a un empleado que recibe una promocin o que abandona la empresa por cualquier razn. Tambin en el caso de los puestos de nivel inicial o bsico es necesario recurrir a fuentes externas de provisin de recursos humanos.

Puesta en prctica de los planes de recursos humanos Despus de evaluar la oferta y la demanda de recursos humanos es posible que la empresa necesite proceder a algunos ajustes. Cuando la oferta interna de empleo excede la demanda de la compaa, existe u exceso en la oferta interna de recursos humanos. Si la oferta interna no puede llenar las vacantes que se presentan en la organizacin, existe una situacin de insuficiencia en la oferta interna de recursos humanos.

El plan de recursos humanos de la empresa es un elemento fundamental del sistema de informacin de recursos humanos de la organizacin.

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3.4 El proceso de planificacin de recursos humanos.

El proceso de alcanzar un alto nivel de vida laboral requiere que los puestos estn bien diseados. El diseo efectivo de puestos requiere encontrar un punto de equilibrio o balance entre la eficiencia y los elementos conductuales. Los elementos de eficiencia hacen hincapi en la productividad; los conductuales se centran en las necesidades del trabajador. La funcin de los gerentes y los especialistas de recursos humanos consiste en lograr un equilibrio entre ambos factores. Cuando los puestos no estn suficientemente especializados, los diseadores de puestos pueden simplificar una labor mediante la reduccin del nmero de tareas que se llevan a cabo. Cuando los puestos estn excesivamente especializados es necesario expandir su contenido, enriqueciendo sus funciones.

Existen 4 pasos para realizar el proceso de gestin estratgica de recursos humanos

1. Determinar el impacto de los objetivos de la organizacin en cada una de las unidades de la organizacin. Los objetivos deben derivar de los objetivos estratgicos del negocio. Los requerimientos especficos en trmino de nmeros y caractersticas de los empleados deben provenir de los objetivos de toda la organizacin. Cuando se implementa correctamente el proceso de determinacin de objetivos compromete tanto al personal de operaciones como al de recursos humanos.

2. Definir el conocimiento, las habilidades, la experiencia y el nmero total de empleados requeridos para alcanzar los objetivos funcionales.

3. Determinar los requerimientos adicionales de recursos humanos de acuerdo a la plantilla actual.

4. Desarrollar planes o acciones especficas para satisfacer las necesidades de recursos humanos por anticipado.

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UNIDAD IV. DOTACIN DEL PERSONAL.

a. Objetivo de la unidad.
El estudiante analizara las caractersticas del proceso de seleccin de personal, las modalidades de contratacin y las formas de separacin de personal.

b. Contenido Acadmico. 4.1 el proceso de reclutamiento. 4.2 El proceso de seleccin de personal. 4.3 El proceso de contratacin. 4.4 El proceso de induccin. 4.5 Separacin de personal.

c. Actividades y experiencias de aprendizaje. Elaborar un cuadro sinptico sobre el proceso de reclutamiento y sus diversos canales. Lectura y anlisis del tema 4.3 expresar verbalmente su opinin. Anlisis escrito sobre el proceso de contratacin e induccin Elaborar un anlisis sobre la separacin del personal y expresarlo verbalmente.

d. Cuestionario de auto evaluacin. Al finalizar la UNIDAD IV el alumno podr explicar: Qu es el proceso de reclutamiento? Qu es y cmo se realiza el proceso de seleccin de personal? Qu es el proceso de contratacin y como se realiza? Qu es el proceso de induccin del empleado? A qu se refiere la separacin del personal?

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UNIDAD IV. DOTACIN DEL PERSONAL.

4.1 El proceso de reclutamiento. El reclutamiento de personal es un proceso que consiste en identificar y atraer a la organizacin a solicitantes adecuados para los empleos disponibles. Aunque los gerentes de lnea suelen participar en el proceso, la parte esencial del reclutamiento est a cargo de los profesionales de la administracin del personal. Los reclutadores deben estar conscientes de las dificultades y desafos que caracterizan su campo. Los altos niveles de desempleo de muchos pases latinoamericanos no constituyen una garanta de que la labor ser sencilla. Desafos del reclutamiento de recursos humanos. Los desafos o condiciones que los reclutadores enfrentan con ms frecuencia incluyen los siguientes aspectos: Planes estratgicos y de RH. Condiciones del entorno. Polticas corporativas. Hbitos y tradiciones en el reclutamiento. Requerimientos del puesto. Costos. Incentivos.

Canales para el reclutamiento interno Los empleados que laboran en la compaa constituyen una fuente esencial de posibles candidatos para un puesto. Programas de promocin de informacin sobre vacantes. Proceso de promover y transferir al personal de la compaa. Empleados que se retiran. Se ven obligados a retirarse por diversas razones legtimas y pueden volver a integrarse a la compaa (poseen informacin detallada acerca de polticas y procedimientos).

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Canales para el reclutamiento externo. Los reclutadores identifican a sus candidatos a travs de una serie de canales. Los espontneos son una primera fuente potencial, pero la creciente diversificacin de la fuerza de trabajo requiere de tcnicas ms proactivas, incluso el uso de agencias de empleos y de avisos en diversos medios, por lo general diarios y revistas especializadas. Adems de las agencias de empleo, existe toda una gama de organizaciones que pueden ayudar al reclutador en su tarea: universidades, organizaciones profesionales y gremiales, entidades oficiales y privadas. Reclutamiento internacional El reclutamiento en pases distintos al propio presenta varios de los mismos temas que el nacional, pero el nivel de complejidad tiende a ser mayor tanto se si trata de importar al pas a un trabajador o de colocar en el extranjero a un empleado de la organizacin. Los reclutadores deben estar conscientes de las diferencias en legislacin, cultura y prcticas laborales que se presentan en estos casos. Formatos de solicitud de empleo Los formatos de solicitud de empleo tienen el objetivo de proporcionar a la empresa informacin acerca de los candidatos que se obtuvieron a travs del proceso de reclutamiento. El reclutador utiliza el formato de solicitud de empleo como una herramienta bsica de su trabajo, que culmina y concluye cuando presenta al departamento de seleccin de personal de la organizacin un grupo aceptable de candidatos idneos para los puestos disponibles. La solicitud cuenta con la siguiente informacin: Datos personales. Situacin laboral. Educacin y preparacin acadmica. Antecedentes laborales. Asociaciones, distinciones y pasatiempos. Referencias. Firma.

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4.2 El proceso de seleccin de personal.

El proceso de seleccin depende en gran medida de factores como el anlisis de puestos, el plan de recursos humanos y la oferta y la calidad del mercado de trabajo. Estos factores se emplean para proporcionar nuevo personal a la organizacin en combinacin con el proceso mismo de seleccin. Proceso de seleccin: Consiste en una serie de pasos especficos que se emplean para decidir que solicitantes deben ser contratados. El proceso comienza en el momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando se toma la decisin de contratar a uno de los solicitantes. Elementos y desafos de la seleccin del personal Los desafos esenciales que enfrentan los seleccionadores consisten en proporcionar el personal ms idneo para cubrir las vacantes de la empresa. En todas las fases del proceso de seleccin los profesionales de la administracin de recursos humanos deben guardar una actitud escrupulosamente objetiva, respetuosa de la individualidad de sus candidatos y honrada. Pocas funciones de un departamento de personal entraan tantas responsabilidades ticas como sta. Contando con estos elementos y desafos, durante el proceso de seleccin se somete a los solicitantes a una serie de pasos que permiten evaluar su potencial. Los pasos varan de una organizacin a otra y de una funcin vacante a otra. En general el procedimiento de seleccin se basa en la administracin de pruebas de habilidad y conocimientos, especialmente en los casos de puestos con orientacin gerencial, o bien en una mezcla de ambas tcnicas. La mayor parte de las organizaciones modernas recurren a referencias laborales y a exmenes mdicos antes de decidir la contratacin de un solicitante.

Paso 1: Recepcin preliminar La seleccin se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal o con la peticin de una solicitud de empleo ya que suelen presentarse solicitantes espontneos que decidan pedir personalmente un empleo. Paso 2: Administracin de exmenes Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y requerimientos del puesto. Algunas de estas pruebas consisten en exmenes psicolgicos; y otros son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo.
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Paso 3: Entrevista de seleccin Consiste en una pltica formal y profunda, conducida para evaluar la idoneidad del solicitante para el puesto. Las entrevistas de seleccin son la tcnica ms ampliamente utilizada: su uso es casi universal. Una de las razones de su popularidad radica en su flexibilidad. Paso 4: Verificacin de referencias y antecedentes Las referencias laborales pueden proporcionar informacin importante sobre el candidato. Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en el campo de trabajo. Paso 5: Evaluacin mdica Existen poderosas razones que llevan a la empresa a verificar la salud de su futuro personal: evitar el ingreso de una enfermedad contagiosa, prevenir accidentes y ausentismo. Paso 6: Entrevista con el superior El supervisor inmediato o el gerente de departamento tienen la responsabilidad de decidir respecto a la contratacin de nuevos empleados. Paso 7: Descripcin realista del puesto Sesin de familiarizacin con el equipo o los instrumentos que se utilizarn, de ser posible, en el lugar de trabajo. Paso 8: Decisin de contratar La decisin de contratar el solicitante seala el final del proceso de seleccin.

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4.3 El proceso de contratacin

Es formalizar con apego a la ley la futura relacin de trabajo para garantizar los intereses, derechos, tanto del trabajador como la empresa. Cuando ya se aceptaron las partes en necesario integrar su expediente de trabajo. La contratacin se llevar a cabo entre la organizacin y el trabajador. La duracin del contrato ser por tiempo indeterminado o determinado. El contrato deber ser firmado el director general, el responsable directo y el trabajador. Generar afiliacin al IMSS.

4.4 El proceso de induccin.

Es informar a los respecto a todos los nuevos elementos, estableciendo planes y programas, con el objetivo de acelerar la integracin del individuo en el menor tiempo posible al puesto, al jefe y a la organizacin. En el cual el nuevo trabajador debe conocer todo con la empresa, en el conocimiento de la empresa. Induccin en el Departamento de Personal. Induccin en el puesto. Ayudas Tcnicas

Programa de orientacin Las personas que siguen el programa de orientacin (induccin) aprenden sus funciones de manera ms rpida. Este resultado puede antojase contradictorio, dado que las personas que siguen el programa de orientacin pierden todo un da de trabajo, en tanto que las que no lo siguen slo pierden unos cuantos minutos en presentaciones convencionales.

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Los supervisores completan la orientacin al presentar a los nuevos empleados a sus compaeros de trabajo y explicando los deberes del puesto, las normas de seguridad y las relaciones con otros departamentos. El propsito de la orientacin consiste en hacer expedito el proceso de socializacin mediante el cual el empleado adopta los valores y normas de la organizacin. Los departamentos de personal de filosofa productiva efectan un seguimiento posterior a la orientacin para asegurarse de que los empleados ya no tienen preguntas o lagunas en su informacin y para verificar cmo se realiz el programa de informacin y ubicacin. Ubicacin del empleado El proceso de ubicar a los empleados actuales en sus puestos y en ocasiones separarlos de la organizacin, con frecuencia lo llevan a cabo los gerentes de lnea, con la asesora del departamento de personal. Las decisiones de ubicacin incluyen promociones y transferencias, as como separaciones. Las promociones suelen basarse en el mrito o en la antigedad del empleado o en una combinacin de ambos factores. Bien orientadas las transferencias pueden resultar de gran utilidad para la organizacin y para el empleado.

4.5 Separacin de personal.

Separaciones Las separaciones constituyen una decisin de terminar la relacin laboral entre la empresa y el empleado. Las decisiones de separacin pueden seguir un curso normal de renuncia voluntaria o asumir la forma de una terminacin unilateral por parte de la empresa, lo que constituye un despido. Las decisiones de separacin implican serios desafos de carcter tanto tico como administrativo.

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UNIDAD V. CAPACITACIN Y DESARROLLO DEL PERSONAL.

a. Objetivo de la unidad. El estudiante conocer los fundamentos que se emplean para la capacitacin y desarrollo personal en el rea de los recursos humanos.

b. Contenido Acadmico. 5.1 Fundamentos de la capacitacin. 5.2 Importancia y enfoques de capacitacin. 5.3 El proceso de capacitacin. 5.4 El desarrollo de los recursos humanos.

c. Actividades y experiencias de aprendizaje. Elaborar un anlisis escrito sobre la capacitacin del personal. Elaborar un cuadro sinptico sobre la importancia y enfoques de capacitacin. Realizar un resumen sobre la capacitacin del personal. Anlisis y exposicin verbal sobre el desarrollo delos recursos humanos.

d. Cuestionario de auto evaluacin. Al finalizar la UNIDAD V el alumno podr explicar: Por qu es importante la capacitacin del personal? Cules son los enfoques de capacitacin y desarrollo? Cules son los pasos para la capacitacin? Cules son los objetivos dela capacitacin?

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UNIDAD V. CAPACITACIN Y DESARROLLO DEL PERSONAL

5.1 Fundamentos de la capacitacin.

CAPACITACIN Y DESARROLLO Aunque la capacitacin (entrenamiento) auxilia a los miembros de la organizacin a desempear su trabajo actual, sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral y pueden contribuir al desarrollo de esa persona para cumplir futuras responsabilidades. Las actividades de desarrollo, por otra parte, ayudan al individuo en el manejo de responsabilidades futuras, independientemente de las actuales. Muchos programas que se inician slo para capacitar a un empleado concluyen ayudndolo a su desarrollo e incrementando su potencial como empleado de nivel ejecutivo. Pasos para la capacitacin y el desarrollo Evaluacin de las necesidades La evaluacin de las necesidades detecta los problemas actuales de la organizacin y desafos a futuro que deber enfrentar. El costo de la capacitacin y el desarrollo es sumamente alto cuando se considera en trminos globales y de su efecto sobre los presupuestos de los diferentes departamentos de una empresa. La evaluacin de las necesidades permite establecer un diagnstico de los problemas actuales y de los desafos ambientales que es necesario enfrentar mediante el desarrollo a largo plazo. Los cambios en el ambiente externo, por ejemplo, pueden convertirse en fuentes de nuevos retos. Para afrontarlos de manera efectiva, es posible que los empleados necesiten capacitacin. La tcnica de participacin total del capacitador y del capacitado es un mtodo para obtener ideas de un grupo de personas sobre un tema determinado.

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5.2 Importancia y enfoques de capacitacin.

Objetivos de capacitacin y desarrollo.

Deben estipular claramente los logros que se deseen y los medios de que se dispondr. Si los objetivos no se logran, el departamento de personal adquiere una valiosa retroalimentacin acerca del programa y los participantes para obtener xito en una prxima ocasin.

Enfoques de capacitacin y desarrollo. Al seleccionar una tcnica especfica deben considerarse varios factores:

La efectividad respecto al costo. El contenido del programa. La idoneidad de las instalaciones con que se cuenta. Las preferencias y la capacidad de las personas que recibirn el curso. Las preferencias y la capacidad del capacitador. Los principios de aprendizaje a emplear.

Instruccin directa sobre el puesto.

Se imparte durante las horas de trabajo. Se emplea, bsicamente para ensear a obreros y empleados a desempear su puesto actual. Con frecuencia la administracin de exmenes antes y despus del curso o programa de capacitacin sirve para evaluar tanto los conocimientos adquiridos como el grado de transferencia efectiva de la labor.

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Rotacin de puestos.

Con objeto que sus empleados adquieran experiencia en varios puestos, algunas empresas alientan la rotacin del personal de una a otra funcin.

Relacin experto-aprendizaje.

En esta relacin se observan niveles muy altos de participacin y transferencia del trabajo. La relacin experto-aprendiz tiene claras ventajas en la retroalimentacin, que se obtiene prcticamente de inmediato.

Conferencias y presentacin de videos.

Los bajos niveles de participacin, retroalimentacin, transferencia y repeticin que estas tcnicas muestran pueden mejorar mucho cuando se organizan mesas redondas y sesiones de discusin al trmino de la exposicin.

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5.3 El proceso de capacitacin.

Pasos para la capacitacin y el desarrollo Evaluacin de las necesidades La evaluacin de las necesidades detecta los problemas actuales de la organizacin y desafos a futuro que deber enfrentar. El costo de la capacitacin y el desarrollo es sumamente alto cuando se considera en trminos globales y de su efecto sobre los presupuestos de los diferentes departamentos de una empresa. La evaluacin de las necesidades permite establecer un diagnstico de los problemas actuales y de los desafos ambientales que es necesario enfrentar mediante el desarrollo a largo plazo. Los cambios en el ambiente externo, por ejemplo, pueden convertirse en fuentes de nuevos retos. Para afrontarlos de manera efectiva, es posible que los empleados necesiten capacitacin. La tcnica de participacin total del capacitador y del capacitado es un mtodo para obtener ideas de un grupo de personas sobre un tema determinado.

Objetivos de capacitacin y desarrollo Deben estipular claramente los logros que se deseen y los medios de que se dispondr. Si los objetivos no se logran, el departamento de personal adquiere una valiosa retroalimentacin acerca del programa y los participantes para obtener xito en una prxima ocasin. Enfoques de capacitacin y desarrollo Al seleccionar una tcnica especfica deben considerarse varios factores: La efectividad respecto al costo. El contenido del programa. La idoneidad de las instalaciones con que se cuenta. Las preferencias y la capacidad de las personas que recibirn el curso.

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Las preferencias y la capacidad del capacitador. Los principios de aprendizaje a emplear. Instruccin directa sobre el puesto Se imparte durante las horas de trabajo. Se emplea, bsicamente para ensear a obreros y empleados a desempear su puesto actual.

Con frecuencia la administracin de exmenes antes y despus del curso o programa de capacitacin sirve para evaluar tanto los conocimientos adquiridos como el grado de transferencia efectiva de la labor.

Rotacin de puestos Con objeto que sus empleados adquieran experiencia en varios puestos, algunas empresas alientan la rotacin del personal de una a otra funcin.

Relacin experto-aprendizaje En esta relacin se observan niveles muy altos de participacin y transferencia del trabajo. La relacin experto-aprendiz tiene claras ventajas en la retroalimentacin, que se obtiene prcticamente de inmediato.

Conferencias y presentacin de videos Los bajos niveles de participacin, re4troalimentacion, transferencia y repeticin que estas tcnicas muestran pueden mejorar mucho cuando se organizan mesas redondas y sesiones de discusin al trmino de la exposicin.

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5.4 El desarrollo de los recursos humanos.

La carrera profesional est compuesta por todas las tareas y puestos que desempea el individuo durante su vida laboral. La planeacin de la carrera profesional no implica un esfuerzo por descifrar las sorpresas que bien puede guardar el futuro. Aunque el plan profesional que cada persona se traza es nico, y tan caracterstico y distintivo como su idiosincrasia, sus preferencias y sus aficiones, hay elementos comunes a todos los planes profesionales, as como a los objetivos y desarrollos profesionales.

Planeacin de la carrera profesional y necesidades del empleado Estudios llevados a cabo entre grupos de empleados revelaron que existen cinco factores esenciales para las personas que se desempean profesionalmente en una organizacin: Igualdad de oportunidades. Apoyo del jefe inmediato. Conocimiento de las oportunidades. Inters del empleado. Satisfaccin `profesional.

Dos elementos resultan indispensables en todo programa de planeacin de la carrera: la flexibilidad (la capacidad de adaptarse a las necesidades especficas del individuo) y el enfoque activo que permita iniciar programas y acciones tendientes a lograr un mejor desempeo profesional. Los departamentos de recursos humanos y la planeacin de la carrera profesional Entre los beneficios que obtienen las organizaciones que ponen en prctica estos programas se cuentan: Permite coordinar las estrategias generales de la compaa con las necesidades de personal. Permite el desarrollo de empleados con potencial de promocin. Facilita la ubicacin internacional.
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Disminuye la tasa de rotacin. Satisface las necesidades psicolgicas del empleado. Facilita la ubicacin internacional. Para poner en prctica sus programas de planeacin de carreras profesionales, las organizaciones recurren a tcnicas de informacin de oportunidades profesionales, estrategias de aliento, programas de capacitacin y adelanto acadmico, y a tcnicas de asesora, orientacin profesional y retroalimentacin.

Desarrollo profesional El desarrollo profesional es fruto de la planeacin de la carrera profesional. Comprende los aspectos que una persona enriquece o mejora con vistas a lograr objetivos dentro de la organizacin.

Desarrollo de carrera individual El desarrollo profesional se inicia en cada persona por su disposicin a lograr metas y por la aceptacin de las responsabilidades que ello conlleva. Cuando esto ocurre pueden emprenderse varios pasos concretos, como:

Obtencin de mejores niveles de desempeo.

Relacin ms estrecha con quienes toman decisiones. Desarrollo de un sentimiento de lealtad a la organizacin. Renuncias. Recursos a expertos en el campo. Recursos a subordinados clave. Oportunidades de progreso. Experiencias internacionales.

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UNIDAD VI. TCNICAS Y MTODOS DE LA ADMINISTRACIN DE SUELDOS, SALARIOS Y EL MERCADO DE TRABAJO.

a. Objetivo de la unidad.
El estudiante analizara los mtodos de evaluacin de puestos. Estudiar el concepto de mercado de trabajo y su importancia en los programas de recursos humanos.

b. Contenido Acadmico. 6.1 Conceptos de la administracin de sueldos y salarios. 6.2 Los mtodos de evaluacin de puestos. 6.3 Concepto de mercado de trabajo. 6.4 Importancia del mercado de trabajo en los programas de recursos humanos.

c. Actividades y experiencias de aprendizaje. Lectura de comprensin del concepto de la administracin de sueldos y salarios, (lluvia de ideas). Realizar anlisis de los mtodos de evaluacin de puestos y exponer su opinin. Elaborar un cuadro de los indicadores del mercado de trabajo. Realizar un resumen de la importancia del mercado de trabajo en los programas de recursos humanos.

d. Cuestionario de auto evaluacin. Al finalizar la UNIDAD VI el alumno podr explicar: Cules son los objetivos de la administracin de compensaciones? Qu es la evaluacin de puestos? Qu es el mercado de trabajo? Cul es la importancia del mercado de trabajo en los programas de recursos humanos?

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UNIDAD VI. TCNICAS Y MTODOS DE LA ADMINISTRACIN DE SUELDOS, SALARIOS Y EL MERCADO DE TRABAJO.

6.1 Concepto de la administracin de sueldos y salarios.

La compensacin (sueldos, salarios, prestaciones, etc.) es la gratificacin que los empleados reciben a cambio de su labor. La administracin de esta vital rea a travs del departamento de personal garantiza la satisfaccin de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organizacin a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva. La flexibilidad y adaptabilidad de la administracin de las compensaciones se origina en la amplia gama de sectores que toca. Estas reas pueden ajustarse con rapidez para que correspondan a la estrategia general de la compaa. Objetivos de la administracin de la compensacin Prcticamente todas las naciones iberoamericanas reconocen en la actualidad determinados niveles esenciales de compensacin, que reciben el nombre de salarios mnimos. stos suelen variar no slo de uno a otro pas, sino tambin de un a otra zona econmica dentro de un pas. Objetivos que procura una administracin efectiva de las compensaciones Adquisicin de personal calificado. Retener a los empleados actuales. Garantizar la igualdad. Alentar el desempeo adecuado. Controlar los costos. Cumplir con las disposiciones legales. Mejorar la eficiencia administrativa.

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6.2 Los mtodos de evaluacin de puestos.

Anlisis y evaluacin de puestos

Las evaluaciones de puestos son procedimientos sistemticos para determinar el valor relativo de cada puesto. El objetivo de la evaluacin de puestos es decidir el nivel de los sueldos y salarios que corresponde a cada uno. La efecta personal con capacitacin especial.

Graduacin de puestos. Consiste en asignar a cada puesto un grado. Comparacin de factores. Permite que el comit determine la importancia relativa de cada puesto. Sistema de puntuacin. En vez de utilizar niveles salriales, se utilizan puntuaciones especializadas.

Estudios y encuestas de sueldos y salarios. Las tcnicas de evaluacin de puestos conducen a la jerarquizacin de estos ltimos con base en su valor relativo. Esto garantiza la igualdad interna: los puestos de mayor valor reciben mayor compensacin. El conocimiento de las condiciones externas del mercado evita grandes disparidades en los niveles de compensacin y asegura la estabilidad del personal.

Determinacin de niveles de compensacin Niveles de pago El nivel de pago adecuado refleja el valor interno relativo y el valor absoluto de cualquier puesto. El valor interno relativo de un puesto se determina por el nivel jerrquico que ocupa tras llevar a cabo el proceso de evaluacin de puestos. El valor absoluto de un puesto se regula por el valor que el mercado de trabajo concede a puestos similares.

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Estructura de la compensacin Los analistas de compensaciones consideran ms conveniente amalgamar diferentes puestos en categoras de puestos. Desafos que afectan la compensacin

Con mucha frecuencia los analistas de sueldos y salarios deben hacer ajustes en sus resultados para enfrentar estos retos.

Objetivos estratgicos. Tasas predominantes de salarios. Sindicatos. Determinaciones legales.

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6.3 Concepto de mercado de trabajo.

El mercado de trabajo es el entorno econmico en el cual concurren la oferta, formada por el nmero de horas que quiere trabajar la poblacin en actividades remuneradas y la demanda, constituida por las oportunidades de empleo. Aunque intuitivamente el trmino "oferta de trabajo" puede llevar a equvoco, debemos entender el mismo como la "oferta de trabajadores" u "oferta de la fuerza de trabajo" En este mercado el oferente es aquel que busca trabajar y para ello "se ofrece". El demandante sera aquel que busca trabajadores. Del grado de equilibrio entre estas dos variables se derivan una serie de consecuencias que determinarn las caractersticas del mercado en ese momento y su posible evolucin. El estudio del mercado laboral es el instrumento que contribuir al conocimiento de dichas consecuencias.

Indicadores del Mercado de Trabajo.

A fin de llevar a cabo el anlisis desde el punto de vista econmico del mercado de trabajo, se manejan una serie de indicadores que permiten conocer su realidad y se expresan a continuacin:

-Poblacin Econmicamente Activa: La constituyen todas aquellas personas que pueden clasificarse como personas con empleo o como personas desempleadas, es decir, que aportan trabajo. Si el perodo de referencia es corto, por ejemplo un da o una semana, se utilizan con frecuencia los trminos "fuerza de trabajo" o "poblacin actualmente activa". Si el perodo de referencia es largo, por ejemplo un ao, puede utilizarse el trmino "poblacin habitualmente activa". -Desempleo: Son aquellas personas que integran la poblacin econmicamente activa y que no encuentran empleos. -Subempleo: Existe subempleo cuando la ocupacin que tiene una persona es inadecuada respecto a determinadas normas, como por ejemplo, las referentes a la jornada de trabajo legalmente establecida o a otra ocupacin posible, teniendo en cuenta la calificacin profesional (formacin y experiencia profesionales). -ndice de Salario Real: Se elabora con el objetivo de medir la evolucin del poder de compra del salario.

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- Empleo informal: Se refiere a las personas que poseen empleos que carecen algunos elementos bsicos: proteccin por parte del ordenamiento jurdico, seguridad social, estabilidad, relacin laboral, entre otros. - ndice de Precios al Consumidor(IPC): Es un indicador social y econmico de coyuntura, construido para medir los cambios experimentados a lo largo del tiempo en relacin con el nivel general de precios de los bienes y servicios de consumo que los hogares pagan, adquieren o utilizan para ser consumidos. La Resolucin sobre ndices de los precios al consumidor adoptada por la decimosptima Conferencia Internacional de Estadsticos del Trabajo (CIET) que se realiz en la ciudad Ginebra, en el ao 2003 as lo expresa.

Los ndices de precios al consumidor se utilizan con diversos fines tal como: Negociacin, indizacin o ambos casos, por el gobierno (especialmente de impuestos, contribuciones y beneficios de la seguridad social, remuneraciones y pensiones de los funcionarios tasas multas, de la deuda pblica y sus intereses), en los contratos privados (sueldos, salario, primas de seguro y servicios) y en decisiones judiciales (pensiones alimentarias).

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6.4 Importancia del mercado de trabajo en los programas de recursos humanos.

El mercado de trabajo est constituido por las empresas y por sus oportunidades de empleo, y el mercado de recursos humanos est constituido por los candidatos reales y potenciales para tales oportunidades. Por ello las oportunidades de empleo que lanzan las empresas no van dirigidas a un mercado nico para todo tipo de trabajo, ya que la oferta y la demanda sern diferentes segn el tipo de tarea a desempear. Las empresas cuando buscan empleados requieren que stos posean ciertas aptitudes y capacidades especficas y a su vez los empleados exigirn un salario acorde a las habilidades requeridas. Lo anterior influye en los procesos realizados en la administracin de Recursos Humanos dentro de la organizacin y el mercado de trabajo y cobran importancia en las siguientes situaciones: Cuando la oferta es mayor que la demanda: hay ms oferta de empleo por parte de las empresas que candidatos. El reclutamiento es ms demorado, su rendimiento es ms bajo y las inversiones en estrategias de reclutamiento son aumentadas y no traen candidatos en nmero suficiente o dentro del patrn de calidad esperado. As los criterios de seleccin se hacen ms flexibles y menos exigentes. Los esquemas de salarios iniciales ofrecidos a los pocos candidatos que se presentan tienden a elevarse, provocando distorsiones en la poltica salarial de las empresas. Hay una intensificacin en la competencia entre las empresas que utilizan el mismo mercado de mano de obra. Los candidatos seleccionan y escogen las empresas que les ofrecen mejores salarios. Las empresas tratan de retener y fijar a sus empleados ya que cualquier sustitucin se hace demorada y arriesgada. Cuando la oferta es menor que la demanda: hay ms candidatos buscando empleos, que puestos suficientes en las empresas. Esta situacin acarrea consecuencias para las empresas como: El reclutamiento presenta un rendimiento elevadsimo cualquier estrategia aplicada atrae un gran volumen de candidatos lo cual permite a las empresas reducir las inversiones en estrategias de reclutamiento. As, los criterios de seleccin puede tornarse ms riguroso y ms exigentes. Los esquemas de salarios iniciales ofrecidos a los candidatos que se presentan tienden a sufrir una sensible baja, ya que el mercado es de bsqueda de empleo. Hay una intensificacin en la competencia entre candidatos que se presentan, ya que es mucho mayor el nmero de candidatos en relacin con los puestos existentes; la competencia se manifiesta principalmente en las propuestas de salarios.

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Cuando la oferta equivalente a la demanda: Hay una situacin de equilibrio entre la oferta de empleo y el nmero de candidatos. Se habla de una estabilidad en todo los aspectos de la organizacin. En el mercado de recursos humanos la situacin se invierte. Cuando la oferta es mayor que la demanda: Hay ms candidatos que empleos. Esa situacin conduce a las siguientes consecuencias para los candidatos: Dificultad para obtener empleo. Las empresas dejan de desarrollar sus estrategias de reclutamiento. Las exigencias de las empresas se hacen mayores, drsticas y severas. Los candidatos pasan a competir, disputando los puestos existentes. Las empresas dejan de utilizar el salario y los beneficios como bienes para intensificar el reclutamiento. Los candidatos no tienen condiciones de seleccionar y escoger las empresas donde pretenden trabajar. Cuando la oferta es menor que la demanda. Hay ms oportunidades de empleos que recursos humanos disponibles. Hay enorme facilidad para conseguir empleo; son muchos los puestos que hay y son pocos los candidatos que se presentan. Las empresas desarrollan una serie de estrategias de reclutamiento e intensifican sus esfuerzos para conseguir recursos humanos. Las exigencias de las empresas se hacen ms flexibles y elsticas, eliminando pequeas barreras que podran impedir la admisin de personal. Los candidatos seleccionan y escogen las empresas que les ofrecen las mejores condiciones salriales, beneficios honorarios de trabajo ventas. Cuando la oferta es equivalente a la demanda: Hay una situacin de equilibrio entre el volumen de ofertas de candidatos y el nmero de oportunidades de empleos que surge en las diversas empresas en el mercado. Siempre hay un continuo intercambio entre el mercado de recursos humanos y el mercado de trabajo e interactan recprocamente y tienen influencia uno del otro.

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UNIDAD VII. EVALUACIN DEL DESEMPEO.

a. Objetivo de la unidad.
El estudiante analizara los mtodos y el proceso de evaluacin del desempeo y sus efectos psicolgicos.

b. Contenido Acadmico. 7.1 La evaluacin del desempeo y sus efectos psicolgicos. 7.2 Beneficios de la evaluacin de puestos. 7.3 Mtodos de la evaluacin de puestos.

c. Actividades y experiencias de aprendizaje. Elaborar un anlisis sobre los elementos de un sistema de evaluacin de desempeo. Elaborar un cuadro sobre los beneficios de la evaluacin de puestos. Elaborar un resumen de los mtodos de evaluacin de puestos.

d. Cuestionario de auto evaluacin. Al finalizar la UNIDAD VII el alumno podr explicar:

Quin se beneficia con la evaluacin de puestos? Cmo se realiza una correcta evaluacin del desempeo? Cules son los mtodos de evaluacin del desempeo?

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UNIDAD VII. EVALUACIN DEL DESEMPEO.

7.1 La evaluacin del desempeo y sus efectos Psicolgicos.

Elementos de un sistema de evaluacin del desempeo.

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Implicaciones del proceso de evaluacin

Los sistemas de evaluacin que implican la participacin de los gerentes y supervisores tienen mayor aceptacin. La participacin incrementa el inters y la comprensin. Sin embargo, para hacer plenamente operativo en sistema de evaluacin es muy probable que deba recurrirse a la capacitacin de los evaluadores.

Retroalimentacin para la funcin de recursos humanos

Un requisito necesario del proceso de evaluacin es suministrar retroalimentacin al empleado durante una entrevista especial. sta se propone equilibrar las reas de desempeo positivo con las de desempeo deficiente para que el empleado adquiera una perspectiva realista del resultado de sus esfuerzos. Probablemente el desafo ms significativo que surge de las evoluciones del desempeo es la retroalimentacin que se proporciona respecto a la labor del departamento de personal. Los especialistas en administracin de recursos humanos deben prestar el mximo de su atencin profesional a los casos de desempeo insuficiente que puede reflejar problemas de las actividades de personal anteriores a la evaluacin.

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7.2 Beneficios de la evaluacin de puestos.

Beneficios para el individuo.

- Percibe los aspectos de comportamiento y desempeo que la empresa ms valoriza en sus funcionarios. - Sabe cules son las expectativas de su jefe respecto a su desempeo y asimismo, segn l, sus fortalezas y debilidades. - Conoce cules son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar su desempeo (programas de entrenamiento, seminarios, etc.) y las que el evaluado deber tomar por iniciativa propia (auto correccin, esmero, atencin, entrenamiento, etc.). - Tiene oportunidad para hacer auto evaluacin y autocrtica para su auto desarrollo y autocontrol. - Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones pertinentes para motivar a la persona y conseguir su identificacin con los objetivos de la empresa. - Mantiene una relacin de justicia y equidad con todos los trabajadores. - Estimula a los empleados para que brinden a la organizacin sus mejores esfuerzos y vela porque esa lealtad y entrega sean debidamente recompensadas. - Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si es necesario toma las medidas disciplinarias que se justifican. - Estimula la capacitacin entre los evaluados y la preparacin para las promociones.

Beneficios para el jefe El jefe tiene oportunidad para:

- Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los subordinados, teniendo como base, variables y factores de evaluacin y, principalmente, contando con un sistema de medida capaz de neutralizar la subjetividad.
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- Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los individuos. - Alcanzar una mejor comunicacin con los individuos para hacerles comprender la mecnica de evaluacin del desempeo como un sistema objetivo y la forma como se est desarrollando ste. - Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podr organizar su unidad de manera que funcione como un engranaje.

Beneficios para la empresa - Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir la contribucin de cada individuo. - Puede identificar a los individuos que requieran perfeccionamiento en determinadas reas de actividad, seleccionar a los que tienen condiciones de promocin o transferencias. - Puede dinamizar su poltica de Recursos Humanos, ofreciendo oportunidades a los individuos (no solamente de promociones, sino principalmente de crecimiento y desarrollo personal), estimular la productividad y mejorar las relaciones humanas en el trabajo. - Seala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de ellos. -Programa las actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo y establece las normas y procedimientos para su ejecucin. - Invita a los individuos a participar en la solucin de los problemas y consulta su opinin antes de proceder a realizar algn cambio.

Los consejos prcticos para una correcta gestin de la evaluacin del desempeo seran;

Revisar el proceso de fijacin de objetivos Asociar la posibilidad de realizar un curso sobre una competencia o materia determinada al estar evaluado por debajo del nivel ptimo para la funcin realizada Bloquear cualquier propuesta de cese o salida de personas cuyas ltimas valoraciones de resultados y competencias no fuesen claramente bajas

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 Incorporar los resultados de los procesos de la evaluacin anual a cualquier decisin de seleccin interna, promocin o evolucin profesional y hacerlo saber a toda la organizacin cada vez que se produzca un cambio Informar al comit de direccin de los resultados de cada rea, analizando la correlacin entre la evaluacin y los resultados reales Mantener reuniones con los mximos responsables de cada rea y trabajar con ellos un plan especfico para utilizar la evaluacin como palanca real a la hora de mejorar el desempeo de su equipo, haciendo hincapi en el papel del mando intermedio Promover otro tipo de evaluaciones complementarias que sirvan como test de fiabilidad y contraste Detenernos a valorar la forma de evaluar de cada directivo. Resulta muy significativo y revelador comprobar si nos encontramos con una persona que discrimina para fomentar el crecimiento personal, o si trata de evitar cualquier conflicto, dejando pasar la oportunidad de aprendizaje.

Esto deberamos tenerlo en cuenta a la hora de ensearle a hacerlo bien -a veces simplemente es que no sabe porque nadie le ha enseado- y para considerarle candidato a un nuevo puesto, pues raramente un mal evaluador es un buen directivo. Los problemas de evaluacin de resultados y competencias suelen ser comunes en nuestro entorno cultural y hacen que no se aproveche el verdadero potencial de estas herramientas. Resulta importante contar con una estrategia de comunicacin adecuada, un modelo contrastado y apoyarse en programas de capacitacin para reforzar los mensajes y las habilidades clave. Pero si perseguimos cambios relevantes a la hora de entender y poner en prctica el sistema, parece necesario reforzarlo a travs de otros gestos, como no permitir el acceso a un curso cuando existe una buena evaluacin o tener muy en cuenta las evaluaciones en la carrera profesional del trabajador.

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7.3 Mtodos de la evaluacin de puestos.

La evaluacin es un procedimiento sistemtico, porque involucra una serie de pasos que tienen relacin y coherencia. Existen diferentes mtodos de evaluacin de puestos, siendo cuatro mtodos de evaluacin los que ms se utilizan, estos son:

Jerarquizacin simple

Graduacin por categoras predeterminadas Comparacin por factores Comparacin por puntos y factores

Jerarquizacin simple de puestos: Es el mtodo ms sencillo por lo mismo no es preciso, ni muy equitativo. Consiste en ver la informacin recabada en el anlisis de puestos y en base a ella efectuar una apreciacin somera y subjetiva del valor de cada puesto y efectuar una jerarqua que va desde el de mayor nivel hasta el de menor nivel. El resultado final ser una relacin de puestos jerarquizados de acuerdo a su importancia. En este mtodo, cada puesto se compara con otros mediante una escala subjetiva existente en la mente de los evaluadores, aunque los evaluadores pueden considerar algunos factores como la responsabilidad, estudios, capacitacin, esfuerzo, condiciones de trabajo u otros que demanda el puesto, no siempre es exacto ni equitativo, por tanto no establecen una buena diferenciacin entre los puestos. Las escalas de compensacin econmica que se basan en estas jerarquizaciones amplias garantizan que los puestos ms importantes sean mejor pagados, pero debido a la falta de precisin, los niveles de pago para otros puestos pueden resultar injustos o distorsionados. Esta evaluacin puede efectuarse mediante aproximaciones sucesivas entre uno y otros puestos, eligiendo los niveles promedio, escogiendo primero los mejores, luego los peores o comparndolo por pares. Graduacin de categoras predeterminadas: La graduacin o clasificacin de puestos por categoras predominadas es un mtodo algo ms completo, aunque no tan preciso. Consiste en determinar ciertas categoras de los puestos en base al valor de su contribucin para la

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empresa, en base al nivel de complejidad para su ejecucin o al nivel de esfuerzo mental o fsico exigido. Una vez establecidas las categoras se evala los puestos con este criterio y se agrupa desde los de menor jerarqua hasta los de mayor jerarqua. Luego se ubican los puestos en niveles o estratos. En este mtodo tambin se toma en cuenta los datos recopilados previamente en el anlisis de puestos y en base a ello se evalan los puestos, de tal manera que de acuerdo a las categoras alcanzadas se establece la jerarqua de todos los puestos. Luego sobre esta jerarqua determinada se asignan los sueldos. Este mtodo permite una evaluacin en cierto modo adecuada, sin embargo an no es precisa ni equitativa. Comparacin de factores: Este mtodo consiste en la comparacin de los puestos teniendo en cuenta diversos atributos o factores de cada uno de ellos. Factor de evaluacin es una caracterstica, un atributo o un criterio que se considera que existe en los puestos y que sirven de base de informacin para la evaluacin. Los atributos o factores son seleccionados previamente y pueden ser por ejemplo: grado de responsabilidad, capacitacin o conocimientos, esfuerzo mental, esfuerzo fsico requerido, ambiente y condiciones laborales de trabajo u otros. Cada factor tiene una escala de graduacin de menor a mayor nivel. En este mtodo cada uno de los puestos se compara con otro en cada uno de los factores y se establece su jerarqua en base al nivel que alcanza cada uno. Esta evaluacin permite una evaluacin ms exacta y justa y permite calibrar mejor la importancia relativa de cada puesto, sin embargo este mtodo es superado por el siguiente al que se le adiciona puntajes. Comparacin por puntos y por factores: Este mtodo es ms tcnico y preciso, pero ms laborioso; es el ms empleado en la evaluacin de puestos de las organizaciones porque permite una mejor diferenciacin y es ms equitativo. Este mtodo es similar al mtodo de evaluacin por factores, con el aadido de que a los factores de evaluacin seleccionados se le concede un puntaje que esta graduado desde un nivel bajo hasta uno ms alto, esto con la finalidad de permitir una mejor diferenciacin. Con este mtodo los resultados tienden a ser ms precisos y justos, porque permite manejar con mayor detalle los valores de cada uno de los factores seleccionados y evaluados. En este mtodo es recomendable el establecimiento de un comit evaluador.

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UNIDAD VIII. HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO

a. Objetivo de la unidad.
El estudiante conocer los antecedentes de la seguridad e higiene en el trabajo. Enunciara los diferentes conceptos de seguridad e higiene y analizara el marco legal de las condiciones laborales como medida preventiva de enfermedades y accidentes de trabajo.

b. Contenido Acadmico. 8.1 Antecedentes de la seguridad e higiene en el trabajo. 8.2 Conceptos de seguridad e higiene. 8.3 Marco legal de la seguridad e higiene. 8.4 Las enfermedades profesionales y los riegos de trabajo. 8.5 La administracin de la seguridad e higiene. c. Actividades y experiencias de aprendizaje. Elaborar un cuadro sinptico de los antecedentes de la seguridad e higiene en el trabajo. Lectura de comprensin sobre los conceptos de seguridad e higiene. Elaborar un resumen del marco legal de la seguridad e higiene. Realizar una lectura y hacer un anlisis grupal sobre las enfermedades profesionales y los riesgos de trabajo. Lectura y exposicin individual sobre la administracin de la seguridad e higiene.

d. Cuestionario de auto evaluacin. Al finalizar la UNIDAD VIII el alumno podr explicar: Cules son los antecedentes de la seguridad e higiene? Qu es seguridad en el trabajo? Qu es Higiene industrial? Cules son las leyes, reglamentos y normas de higiene y seguridad en el trabajo? Cules son los riesgos de trabajo? Qu es la enfermedad profesional?

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UNIDAD VIII. HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO.

8.1 Antecedentes de la seguridad e higiene en el trabajo. HISTORIA DE LA SEGURIDAD E HIGIENE EN MEXICO

En 1802 nace una ley para proteger la salud y la mortalidad de los aprendices y otros trabajadores de la hilandera y fbricas. En 1841 surge la primera legislacin de fbricas francesas, sobre el empleo de nios en las empresas industriales, fbricas y talleres que utilizaban fuerza motriz o que trabajaban sin interruptores.

En Prusia, las primeras medidas encaminadas a crear un sistema de inspeccin de fbricas fueron los reglamentos de 1839 sobre el empleo de trabajadores jvenes, en 1845 se aconsej nombrar mdicos como inspectores de fbricas. En 1869 la federacin de Alemania del norte promulgo la proteccin social de los trabajadores contra los accidentes de trabajo y las enfermedades profesionales, En 1872 introdujo un sistema de inspeccin tanto para la seguridad como para la higiene del trabajo en general y casi al mismo tiempo en los Estados industriales de Sajonia y Badn siguieron su ejemplo.

En Blgica la legislacin sobre seguridad e higiene del trabajo fue algo distinto; se inspir en la era napolenica en la parte de la legislacin sobre inspeccin y en parte de la legislacin para proteger el inters pblico contra los riesgos o molestias causados por la industria.

En los Estado Unidos de Norteamrica fue Massachusetts el primer estado que adopto una ley para la prevencin de accidentes en las fbricas en 1877 en 1886 adopto una ley para hacer obligatoria la notificacin de accidentes.

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Nuestro pas no ha quedado al margen en el hecho en que sus trabajadores se ven inmersos en condiciones inseguras y de desamparo; sin embargo estas circunstancias son las que impulsan a los trabajadores o contrarrestar unidos estas situaciones.

La falta de proteccin el trabajador le falta de medios de seguridad e higiene en talleres y establecimientos fabriles, dejaron por dems la responsabilidad a los patrones por los daos acaecidos en el trabajo.

En 1917 se eleva a rango constitucional las garantas sociales, que quedaban plasmadas en el artculo 123 el cuyo inicio se evoca a la legislacin de los Estado un reglamento y culmina con la ley federal del trabajo en 1931 sin embargo por la exigencia del pas dicha ley es revisada, reformada y puesta en vigor el 1 de mayo de 1970.

El mismo artculo constitucional en su fraccin XXIX seala las necesidades de establecer un sistema seguro social, que culmina en 1943 con la promulgacin de la ley que crea el Instituto Mexicano del Seguro Social. Encontrando dentro del plano gubernamental el MISS , la secretaria de salud, la secretaria del trabajo y previsin social , adems de las dependencias como petrleos mexicanos, ferrocarriles nacionales de Mxico y el ISSSTE, que cuenta con sus propios departamentos de higiene y seguridad.

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8.2 Conceptos de seguridad e higiene.

Higiene Es la disciplina que estudia y determina las medidas para conservar las mejoras de la salud, as como para prevenir las enfermedades.

Higiene industrial Conjunto de conocimientos tcnico dedicados a responder evaluar y controlar aquellos factores del ambiente, psicolgico o tensionales que provienen del trabajo y que pueden causar enfermedades o deteriorar la salud

Seguridad en el trabajo. Conjunto de conocimientos tcnicos y su aplicacin para la reduccin, control y eliminacin de accidentes en el trabajo, por medio de sus causas.

Seguridad Conjunto de normas, obras y accidentes as como los instrumentos tcnicos para proteger la vida humana y las propiedades del hombre, de la accin de fenmenos destructivos, tanto los provocados por la naturaleza como los originados por actividades humanas.

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8.3 Marco legal de la seguridad e higiene.

Para poder tomar decisiones sobre seguridad e higiene industrial cualquier sistema productivo, es necesario conocer las leyes, reglamentos y normas as como las diferencias dependientes de donde emanan y que se encargan de regular su aplicacin adecuada.

CONSTITUCION POLTICA DE LOS ESTADOS UNIDOS MEXICANOS.

La seguridad e higiene en el trabajo se encuentra contemplada en el apartado A del artculo 123 de la constitucin poltica de los estados unidos mexicanos (jerarqua jurdica) en sus fracciones XVI y XV.

El apartado B del mismo artculo 123 constitucional fraccin XI en su inciso a y b nos hablan de la seguridad.

LEY FEDERAL DEL TRABAJO.

REFERENTE A LA LEGISLACIONEN RELACION CON LOS RIESGOS DE TRABAJO.

(ARTICULO 172 AL 515)

Las leyes a la seguridad e higiene industrial obligan a los patrones a que pongan en prctica las medidas inherentes. En la actualidad estas leyes se han formado y adaptado a las exigencias del pas en crecimiento de la ley federal del trabajo es el ttulo noveno el que se refiere a la legislacin con relacin a los riesgos de trabajo. Viendo los dems relevantes a continuacin:

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Riesgos de trabajo Accidentes de trabajo Enfermedades de trabajo Las indemnizaciones El pago Los trabajadores El patrn

LEYES DEL IMSS Y ISSSTE

LEY DEL IMSS El instituto mexicano del seguro social cada vez extiende ms su accin en el pas. Pero esto de ninguna manera invalida las disposiciones de la ley federal del trabajo, por el contrario sigue vigente el rgimen sobre los riesgos profesionales establecidos por la ley federal del trabajo.

El artculo 48 de la ley federal del seguir social especifica que ser el instituto el que har la fijacin del grado de riesgo en atencin a las malas medidas preventivas condiciones de trabajo y adems caractersticas que influyen sobre el riesgo en particular que existe en cada empresa. La aplicacin de las prestaciones de IMSS a la perdonas se dividen en: Asegurados: trabajador que paga sus cuotas correspondientes. Beneficiario: Cnyuge o combina (o) del asegurad (a), hijos menores de 16 aos o mayores si estudian, y cualquier edad si estas incapacitado, los padres del asegurado si dependen econmicamente de l.

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Ley del ISSSTE. Para la aplicacin de las prestaciones se otorga el ISSSTE a las personas que lo reciben, se dividen en: Trabajador: Es toda a persona que habiendo cumplido 18 aos preste sus servicios a las entidades y organismo pblicos mencionados. Mediante designacin legal, siempre y cuando sus sueldos estn contemplados en sus presupuestos respectivos. Pensionista: Toda persona a quien la direccin de pensiones le reconozca tal carcter con anterioridad con vigencia de esta ley y que este reconocimiento haya sido sancionado por la secretaria de hacienda y crdito pblico; as como las que se les otorgue tal carcter con apoyo en esta misma ley. Familiares: Derechohabientes: Esposa o compaera que haya vivido 5 aos con el trabajador o pensionista o con la que tuviese hijos, menores de 18 aos padre madres del trabajador o pensionista si dependen econmicamente de l.

LEY GENERAL DE SALUD. La presente ley reglamenta el derecho a la proteccin de la salud que tiene toda persona en los trminos del artculo 4 de la constitucin poltica de los estados unidos mexicanos, y establece las bases y modalidades para el acceso a los servicios de salud y la concurrencia de la federacin y las entidades federativas en materia de la salubridad general. Es de aplicacin en toda repblica y sus disposiciones son de orden pblico e inters social.

REGLAMENTO Y NORMAS GENERALES DE SEGURIDAD E HIGIENE DE LA SECRETARIA DEL TRABAJO Y PREVISIN SOCIAL.

Rige en todo el territorio nacional y tiene por objeto proveer en la esfera administrativa a la observancia de la ley federal del trabajo en materia de seguridad e higiene y de esta manera lograr disminuir los accidentes enfermedades que se producen en los centros de trabajo.

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Los patrones o sus representantes, los sindicatos titulares de los contratos colectivos, los trabajadores, la comisin de seguridad e higiene encargadas de la seguridad, los supervisores de seguridad y los mdicos de las empresas, en su caso, estn obligados a cuidar de las estrictas observaciones de este reglamento en su respectivo centro de trabajo. LA CONDICIONES DE SEGURIDAD E HIGIENE EN LSO EDIFICIOS Y LOCALES DE LOS CENTROS DE TRABAJO. Los edificios u locales de trabajo tendrn condiciones de seguridad e higiene adecuadas al tipo de actividades que en ellos se desarrolle en lo referente a: techo, paredes, pisos, patios, escaleras, fijas, pasadizos, vas y plataformas elevadas y caractersticas dimensionales. LA PREVENCIN Y PROTECCIN CONTRA INCENDIOS. Edificios aislamientos salidas: salidas normas de emergencia pasadizos, corredores, rampas puertas y escaleras de emergencia. Los equipos para combatir incendios: contar con el equipo suficiente para extincin de incendios conexin de servicios municipales o almacenamientos de agua suficiente, toma siamesa. Simulacros y brigadas .cuerpos de bomberos y cuadrillas contra incendio. Efectuar cada seis meses por lo menos practicas salidas de emergencia (establecer programas de simulacros adiestrar el uso de extinguidores) LA OPERACIN, MODIFICACIN Y MANTENIMIENTOS DE EQUIPO. Autorizacin para las maquinarias, se requiere la inspeccin previa de la secretaria del trabajo y previsin social. Proteccin de la maquinaria, se aplica a las partes mviles del equipo como bielas, manivelas, engranes etc. Equipo e instalacin elctrica las instalaciones elctricas de alumbrado y fuerzas en los centro de trabajo. LAS HERRAMIENTAS. Las herramientas manuales, se debern utilizar para fines especficos para los cuales hayan sido diseados. Las herramientas elctricas, neumticas y porttiles. Se debern utilizar para su finalidad especfica y por personas capacitadas.

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MENOJO, TRANSPORTES Y ALACENAMIENTO DE MATERIALES. Equipo para izar la mxima carga admisible en kilogramos deber ser marcado. Los ascensores para carga los pozos de los ascensores para carga debern ser cercados en toda su altura. Los montacargas, carretillas y tractores debern ser marcados con la mxima carga admisible. Los transportadores, los transportes elevados debern estar completamente cubiertos en los lugares de trnsito o trabajo. Sistema de tuberas, se aplica a ductos incluyendo las vlvulas y los accesorio utilizados en el transporte de gases, lquidos, slidos etc. La estiba, para estibar o desestimar materiales en las reas de trabajo, se deber contar cuantos espacios destinados hay a ese fin y delimitados. MANEJO, TRANSPORTE Y ALMACENAMIENTO DE SUSTANCIAS INFLAMABLES, CONSUMIBLES, EXPLOSIVOS, CORROSIVOS, IRRITANTES O TOXICOS. Las sustancias inflamables y combustibles, debern ser almacenadas transportadas y manejadas de tal forma que disminuyan los riesgos de incendios. Las sustancias explosivas, en la materia de explosin se estar a lo dispuesto por la ley federal de armas de fuego y explosivos. Las sustancias corrosivas e irritantes, deben ser almacenadas transportadas y manejadas de tal manera que se eviten fugas y derrames. Las sustancias toxicas, son aquellas que pueden producir en los organismo vivos lesiones enfermedades implicaciones genticas o la muerte

LAS CONDICIONES DEL AMBIENTE. Son contaminantes del ambiente de trabajo los agentes fsicos y los elementos o compuestos qumicos o biolgicos, capaces de alterar las condiciones del ambiente de trabajo y de la salud de los trabajadores, como:

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Ruido y vibraciones Radiacin y ionizante Radiaciones electromagnticas no ionizantes (radios, microondas, lser, infrarroja, visible y ultravioleta. Contaminantes slidos, lquidos y gaseosos. Presiones ambientales normales Condiciones trmicas de trabajo (calor, fri, cambios bruscos de temperatura) Iluminacin. EQUIPOS DE PROTECCIN. Los patrones deben poner a disposicin de los trabajadores y estos deben usar los equipos de proteccin personal como: Proteccin de la cabeza y odo Proteccin de la cara y los ojos Proteccin respiratoria Proteccin del cuerpo y de los miembros.

CONDICIONES GENERALES DE HIGIENE. De los servicios para el personal: nadie tomara ningn alimento en el sitio de trabajo, las tuberas deben estar conectadas a las normas municipales, deben existir bebederos higinicos de agua potable agua corriente y desage, vestidores, excusados para hombres y mujeres. Los asientos de trabajo: cmodos y anatmicos y en nmero suficiente La limpieza: aseo cuando menos cada 24 hrs. en mquinas y equipo, al trmino de cada turno.

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LA ORGANIZACIN DE LA SEGURIDAD E HIGIENE EN EL TRABAJO. Corresponde a las autoridades, trabajadores y patrones (imprimir el reglamento interior de trabajo, integra las comisiones mixtas de higiene y seguridad, publicar avisos de seguridad e higiene) llevar estadsticas de los accidentes a la ST y PS.

PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS. La secretaria del trabajo y previsin social. Tendr a su cargo la vigilancia del cumplimiento de este reglamento. La violacin o incumplimiento. A los presupuestos de este reglamento debern ser sancionados administrativamente por las autoridades del trabajo. Levantada el acta. De inspeccin por ST y PS se turnara a las dependencias respectivas de valorar a afecto de que sea valorada y calificada. Al notificar la imposicin de una sancin se har saber al infractor el derecho que tiene para recurrirla dentro del plazo de quince das hbiles por escrito y con los justificantes respectivos. NORMAS ECOLGICAS. Es la rama de la biologa encargada del estudios de las relaciones que existen entre los seres vivos y en el ambiente en el que se viven. La formulacin de los criterios ecolgicos generales que debern observarse en la aplicacin de los instrumentos de la poltica ecolgica, son asuntos de alcance general o de inters de la federacin. Para formular y conducir la poltica ecolgica y normas tcnicas y dems instrumentos previstos en esta ley, en materia de prevencin y restauracin del equilibrio ecolgico, el ejecutivo federal observar los siguientes principios. Los ecosistemas son patrimonio de la sociedad Los ecosistemas y sus elementos deben ser aprovechados en forma productiva ptima Las autoridades y los particulares deben asumir las responsabilidades del equilibrio ecolgico. La prevencin es el medio ms importante para evitar el desequilibrio ecolgico. El aprovechamiento de los recursos naturales renovables Los recursos no renovables deben utilizarse tratando de evitar que se agoten.
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Las coordinacin entre el gobierno y la sociedad son indispensable. INSTITUCIONES Y ORGANISMOS NACIONALES E INTERNACIONALES. Mxico. Secretaria de salubridad y asistencia Secretaria de trabajo y previsin social Instituto mexicano del seguro social Asociacin mexicana de higiene y seguridad A.C Secretaria de desarrollo social (SEDESOL, antes SEDUE) Delegaciones estatales de cada una de las secretaria Universidad nacional autnoma de Mxico Centro panamericano de ecologa y salud Universidades estatales e instituciones tecnolgicas Direccin de proteccin civil (secretaria de gobernacin) Direcciones estatales y municipales de proteccin civil. Internacionales. Oficinas internacionales del trabajo (ginebra) Organizacin mundial de la salud Asociacin internacional de seguridad social Oficinal sanitarias panamericanas Organizaciones de la salud pblica dependiente de la ONU de la UNESCO OSHA (occupational safery and health administration) NFPA (national fire protection association) Consejo nacional de seguridad CIAS (consejo interamericano de seguridad) International atomic energy agency.
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8.4 Las enfermedades profesionales y los riesgos de trabajo. Enfermedad profesional Estado patolgico que sobreviene por una causa repetida durante largo tiempo, como obligada consecuencia de la clase de trabajo que realiza la persona o en el medios en que se tiene que trabajar y que producen el en organismo una lesin o perturbacin funcional, permanente o transitoria pidiendo ser originada por agentes qumicos, fsicos, de energa o psicologa. Enfermedad de trabajo Es todo estado patolgico derivado de la accin continua de una causa que tenga su origen o motivo en el trabajo o en el medio en el que el trabajador se vea obligado a presentar sus servicios. El trabajador se ve rodeado de una serie de riesgos que si no se conocen o no estn estudiados y evaluados, pueden desencadenar una alteracin a la salud; propiciada por un accidente de trabajo, una enfermedad profesional, o una enfermedad comn derivada de las condiciones de trabajo. Todos los trabajadores, sin excepcin, estamos en mayor o menor medida expuestos a los riesgos. La forma de evitarlos es actuando sobre los mismos. Para ello, debemos conocer cules son los diferentes tipos de riesgos que nos podemos encontrar en los lugares de trabajo, para despus hacerlos frente con la implantacin de medidas preventivas. Los riesgos en el trabajo pueden ser de diversos tipos: Riesgos fsicos: Su origen est en los distintos elementos del entorno de los lugares de trabajo. La humedad, el calor, el fro, el ruido, etc. pueden producir daos a los trabajadores. Riesgos qumicos: Son aquellos cuyo origen est en la presencia y manipulacin de agentes qumicos, los cuales pueden producir alergias, asfixias, etc. Riesgos mecnicos: Son los que se producen por el uso de mquinas, tiles, o herramientas, produciendo cortes, quemaduras, golpes, etc. Riesgo de altura: Se da cuando las personas trabajan en zonas altas, galeras o pozos profundos Riesgos por gas: Se dan cuando las personas trabajan manipulando gases o cerca de fuentes de gas.

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Riesgo de origen elctrico: Se produce cuando las personas trabajan con mquinas o aparatos elctricos. Riesgo de incendio: Se produce al trabajar en ambientes con materiales y elementos inflamables. Riesgos de elevacin: Aparece al trabajar con equipos de elevacin o transporte. Riesgos de carcter psicolgico: Es todo aquel que se produce por exceso de trabajo, un clima social negativo, etc., pudiendo provocar una depresin, fatiga profesional, etc. Riesgos biolgicos: Se pueden dar cuando se trabaja con agentes infecciosos. Una vez que se han identificado los riesgos, el paso siguiente es proceder a su evaluacin. Evaluar quiere decir estimar en lo posible la gravedad potencial de los riesgos para poder implantar las medidas preventivas ms adecuadas. A la hora de evaluar los riesgos debemos tener en cuenta dos factores por un lado, la probabilidad de que ocurra un hecho, y por otro, la gravedad que puede tener sobre una persona. La Gravedad Potencial, se define como el resultado de la probabilidad de ocurrencia del dao, por la severidad del mismo. A su vez, la probabilidad de que un riesgo aparezca es igual al nivel de deficiencias o concentracin de agentes dainos que existan en el entorno de trabajo, ms el tiempo de exposicin de la persona a esas deficiencias Por ejemplo: Ante un escape de gas un empleado permanece en la sala de trabajo sin moverse. En este caso, la deficiencia, -el escape de gas-, unida a la exposicin de la persona -que al no ser consciente del escape de gas no abandona la habitacin-, incrementan la probabilidad de un riesgo que, adems, y por la severidad del dao, es altamente grave y peligroso As pues, cuanto mayor sea el grado de concentracin de ese factor y mayor sea la exposicin, ms alta ser la probabilidad de que esa persona adquiera una enfermedad profesional, o se produzca un accidente. Las dosis lmites y los lmites de exposicin se debern establecer para un tipo medio de persona sana, sin descuidar las sensibilidades que cada individuo particular pueda tener. Por tanto, la accin preventiva deber encaminarse, principalmente, a la reduccin de la probabilidad de ocurrencia de los riesgos laborales As, es conveniente conocer qu factores de riesgo existen, las dosis en las que se presentan y qu exposiciones son peligrosas para las personas con el fin de eliminarlos o reducirlos en lo posible.
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8.5 La administracin de la seguridad e higiene.

La seguridad e higiene industrial, es el conjunto de conocimientos y tcnicas dedicadas a reconocer, evaluar y controlar aquellos factores del ambiente, psicolgicos o tensionales, que provienen del trabajo y que pueden causar enfermedades o deteriorar la salud En el concepto moderno significa ms que una simple situacin de seguridad fsica, una situacin de bienestar personal, un ambiente de trabajo idneo, una economa de costos importantes y una imagen de modernizacin y filosofa de vida humana en el marco de la actividad laboral contempornea.

La sociedad industrial hasta hace poco dio preferencia a la mquina, el tiempo y el movimiento buscando la maximizacin de beneficios, sin tomar en cuenta al hombre, como toda poltica, cambia su estrategia, y de aquella esttica e indiferente pasa a una ms dinmica y progresista. As, el objetivo comn es el bienestar del hombre mediante un esfuerzo racionalizado y humanizado, de flexibilidad y seguridad. El trabajo Taylorizado se preocup del rendimiento humano, tratando al individuo como una mquina y explotando al mximo sus energas, sin considerarlo como ser humano y pensante. La organizacin cientfica del trabajo mide el rendimiento del trabajador, cronometra sus tiempos y concede primas al que ms rinde. Con este criterio consigue un aumento aparente de la produccin y que el hombre se sienta menos realizado. El ritmo del trabajo est determinado por la mquina de la que el individuo es su esclavo. La rotacin de puestos aumenta en forma indirecta la predisposicin a los accidentes y sus causas, lo que crea falla de seguridad en el trabajo.

La mayora de las veces el modelo organizativo de la empresa no corresponde a sus objetivos y va en contra de los intereses del hombre que prefiere seguridad y no riesgo. El individuo espera de su trabajo, entre otras cosas, laborar en condiciones materiales adecuadas, las condiciones de seguridad e higiene con los principales aspectos de esta aspiracin.

Por otra parte, la evolucin del trabajo permite abandonar el sistema tayloriano, lo cual presenta mltiples aspectos favorables al trabajador, con disminucin de la fatiga y ausentismo, entre otras causas de accidentes.

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Si se considera a la empresa como un sistema socio-tcnico, se obtiene una mayor eficacia de la misma, sin embargo, hasta hoy solo se dio importancia al carcter tcnico y cientfico de las causas de los accidentes, sus repercusiones individuales y sociales, la valorizacin del hombre como elemento de la produccin. La corriente actual de la organizacin en grupo de trabajo permite al trabajador un mayor poder de comunicacin, participacin, gestin, lo cual incide psicolgicamente en la disminucin de una serie de accidentes al crear mayores reflejos condicionados de seguridad y ayuda. Seguridad: Se entiende como las condiciones, acciones o prcticas que conducen a la calidad de seguro, aplicacin de dispositivos para evitar accidentes. En la empresa implica la proteccin de instalaciones fsicas, de herramientas, materias y equipo.

Higiene: Son las condiciones o prcticas que conducen a un buen estado de salud, prevencin de enfermedades. Chiavanneto, define, higiene y seguridad, como, el conjunto de normas y procedimientos que protegen la integridad fsica y mental del trabajador, preservndolo de los riesgos de salud inherentes a las tareas del puesto y ambiente fsico donde son ejecutados. Importancia: Constituye una actividad para asegurar la disponibilidad de las habilidades y actitudes de la fuerza de trabajo, los programas de seguridad e higiene constituyen una de esas actividades importantes para el mantenimiento de las condiciones fsicas y psicolgicas del personal. La salud constituye un derecho de toda persona. En las organizaciones es importante la salud integral de sus miembros, proteccin de su estado fsico, mental para lograr una mayor productividad y rendimiento en el desarrollo integral tanto del individuo como de la organizacin.

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UNIDAD IX. MARCO JURDICO DE LAS RELACIONES LABORALES. a. Objetivo de la unidad.

El estudiante analizara el marco jurdico que regula las relaciones obrero patronal.

b. Contenido Acadmico. 9.1 Terminacin de la relacin laboral. 9.2 Despidos justificados e injustificados. 9.3 Muerte profesional y no profesional. 9.4 Indemnizaciones. 9.5 Sanciones laborales. 9.6 Prestaciones de ley y fuera de la ley. c. Actividades y experiencias de aprendizaje. Elaborar un cuadro sinptico sobre las causas ms comunes de terminacin laboral. Elaborar un anlisis sobre el despido justificado e injustificado y expresar su opinin. Lectura sobre la muerte profesional y no profesional (Lluvia de ideas). Lectura y exposicin individual sobre indemnizaciones. Elaborar un resumen sobre las sanciones laborales. Elaborar un cuadro sobre la clasificacin de las prestaciones sociales.

d. Cuestionario de auto evaluacin. Al finalizar la UNIDAD IX el alumno podr explicar: Cules son los diversos motivos de terminacin de la relacin laboral? Qu es el despido injustificado? Qu es el despido justificado? Diferencia entre muerte profesional y no profesional. Qu es indemnizacin? Tipos de sanciones laborales. Qu son las prestaciones de ley y fuera de la ley?

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UNIDAD IX. MARCO JURDICO DE LAS RELACIONES LABORALES.

9.1 Terminacin de la relacin laboral.

Terminacin de las Relaciones Laborales Existen diversas formas de concluir una relacin de trabajo, y aunado a esto, existen muchos mitos alrededor de esta situacin. A continuacin se mencionan las causas ms comunes de terminacin laboral y la manera idnea de realizarlas por parte del empleador.

Muerte del Trabajador En este caso puede haber dos supuestos, el primero que sea un riesgo de trabajo como lo marca la Ley Federal del Trabajo en su artculo 473 (que en lo sucesivo lo abreviaremos como LFT), que seala que los riesgos de trabajo Son los accidentes y enfermedades a que estn expuestos los trabajadores en ejercicio o con motivo del trabajo. Por el contrario cuando el trabajador no cumple con lo anterior es una muerte que no representa un riesgo de trabajo, y el patrn no paga las indemnizaciones correspondientes o en su caso el Seguro Social. En esta terminacin laboral, que es importante decirlo es completamente casustico, el patrn lo que debe de otorgarle al legtimo heredero son simplemente las prestaciones irrenunciables que son: antigedad, aguinaldo, vacaciones y prima vacacional, pagado de manera proporcionar si es el caso, adems de las indemnizaciones que le correspondieran si es riesgo de trabajo. En esta situacin el patrn debe verificar que a la persona que le entregue el finiquito sea la persona legtima, ya que de lo contrario el patrn podra pagar dos veces la misma prestacin. El patrn puede conocer a la persona legtima a travs de un proceso que se desarrolla en las Juntas de Conciliacin y Arbitraje que se llama declaracin de beneficiarios, en este proceso se concluye con una sentencia en donde se nombra al legtimo heredero de los derechos del trabajador fallecido.

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Renuncia del Trabajador En este punto es importante sealar que la LFT, no contempla la renuncia como tal y no existe la figura en dicha Ley; pero en la prctica es muy recurrida esta manera de terminacin laboral. El presente supuesto se da, cuando el trabajador de manera voluntaria y unilateral, decide terminar la relacin de trabajo, las causas pueden ser interminables y la verdad de las cosas no es necesario que el trabajo fundamente su renuncia. Lo que s es importante que el Patrn o Empresario verifique es lo siguiente: Que la renuncia sea elaborada directamente por el trabajador y que sta sea libre, y voluntaria, en algunas ocasiones se comete el error de que el trabajador elabore la renuncia sobre hojas membretadas de la Empresa, lo que para algunos tratadistas del derecho Laboral esto es una presuncin legal de que el trabajador fue inducido, al igual que las renuncias elaboradas en algn sistema de computacin, que para los conocimientos o en el caso de algunos trabajadores, implica que se auxiliaron del sistema de cmputo de la empresa y de las secretarias. El mejor formato que se puede tener de renuncia es aquel en el que el trabajador lo elabore en una hoja en blanco y de su puo y letra, (siempre y cuando sea legible lo que se escribe), ya que con esto se demuestra que el trabajador efectivamente lo elabor de manera personal y espontnea. Al trabajador que renuncia le corresponden solamente sus prestaciones irrenunciables, solo que en caso de la antigedad debe tener laborando 15 aos o ms porque de lo contrario no le correspondera la antigedad, esto en base al Artculo 162 Fraccin III de la LFT.

Mutuo Consentimiento Este supuesto establece que el trabajador y el patrn lleguen a un acuerdo de voluntades para dar por terminada la relacin de trabajo, las clusulas que debe tener este convenio pueden ser todas las que las partes acuerden, solo con las limitantes que no deben de ir en contra de la LFT, de la moral y las buenas costumbres. El finiquito en este apartado prcticamente son las irrenunciables y lo que se haya pactado pagar.

Despido Injustificado Esta manera de terminacin laboral se realiza en base al Artculo 47 de la LFT, donde seala las causas de rescisin laboral sin responsabilidad para el Patrn. Es importante comentar que en esta manera de terminacin laboral, el Patrn debe realizar un aviso de rescisin que se entrega personalmente al trabajador, si este se negara a recibirlo entonces
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debe notificar a la Junta para que sta lo notifique a l, de lo contrario el mismo Artculo en su ltimo prrafo seala que se considerar despido injustificado.

Por despido justificado corresponde lo siguiente: Prestaciones irrenunciables. Cabe sealar que existen ms formas de terminacin laboral, las que aqu comentamos son comunes y se presentan en la vida laboral diaria de las empresas; tambin es importante comentar que las prestaciones que les corresponden son independientemente si el trabajador labor tiempo extra, o si tiene algn contrato colectivo, contrato Ley o un contrato individual con el Patrn, donde estipule diferentes prestaciones, o que estas se manejen en mayor cantidad. Recordemos que la LFT son los mnimos normativos de una relacin laboral ya sea colectiva o individual, y en las relaciones laborales se pueden estipular ms prestaciones de lo que seala la LFT sin embargo, nunca menos de lo sealado por la misma.

Despido Justificado Esta manera de terminacin laboral se realiza en base al Artculo 47 de la LFT, donde seala las causas de rescisin laboral sin responsabilidad para el Patrn. Es importante comentar que en esta manera de terminacin laboral, el Patrn debe realizar un aviso de rescisin que se entrega personalmente al trabajador, si este se negara a recibirlo entonces debe notificar a la Junta para que sta lo notifique a l, de lo contrario el mismo Artculo en su ltimo prrafo seala que se considerar despido injustificado.

Por despido justificado corresponde lo siguiente: Prestaciones irrenunciables. Cabe sealar que existen ms formas de terminacin laboral, las que aqu comentamos son comunes y se presentan en la vida laboral diaria de las empresas; tambin es importante comentar que las prestaciones que les corresponden son independientemente si el trabajador labor tiempo extra, o si tiene algn contrato colectivo, contrato Ley o un contrato individual con el Patrn, donde estipule diferentes prestaciones, o que estas se manejen en mayor cantidad. Recordemos que la LFT son los mnimos normativos de una relacin laboral ya sea colectiva o individual, y en las relaciones laborales se pueden estipular ms prestaciones de lo que seala la LFT sin embargo, nunca menos de lo sealado por la misma.
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9.2 Despidos justificados e injustificados.

Despido justificado: Esta manera de terminacin laboral se realiza en base al Artculo 47 de la LFT, donde seala las causas de rescisin laboral sin responsabilidad para el Patrn. Es importante comentar que en esta manera de terminacin laboral, el Patrn debe realizar un aviso de rescisin que se entrega personalmente al trabajador, si este se negara a recibirlo entonces debe notificar a la Junta para que sta lo notifique a l, de lo contrario el mismo Artculo en su ltimo prrafo seala que se considerar despido injustificado. Por despido justificado corresponde lo siguiente: Prestaciones irrenunciables. Cabe sealar que existen ms formas de terminacin laboral, las que aqu comentamos son comunes y se presentan en la vida laboral diaria de las empresas; tambin es importante comentar que las prestaciones que les corresponden son independientemente si el trabajador labor tiempo extra, o si tiene algn contrato colectivo , contrato Ley o un contrato individual con el Patrn, donde estipule diferentes prestaciones, o que stas se manejen en mayor cantidad; recordemos que la LFT son los mnimos normativos de una relacin laboral ya sea colectiva o individual, y en las relaciones laborales se pueden estipular ms prestaciones de lo que seala la LFT sin embargo, nunca menos de lo sealado por la misma. Despido injustificado: Esta manera de terminacin laboral se realiza en base al Artculo 47 de la LFT, donde seala las causas de rescisin laboral sin responsabilidad para el Patrn. Es importante comentar que en esta manera de terminacin laboral, el Patrn debe realizar un aviso de rescisin que se entrega personalmente al trabajador, si este se negara a recibirlo entonces debe notificar a la Junta para que sta lo notifique a l, de lo contrario el mismo Artculo en su ltimo prrafo seala que se considerar despido injustificado. Por despido justificado corresponde lo siguiente: Prestaciones irrenunciables. Cabe sealar que existen ms formas de terminacin laboral, las que aqu comentamos son comunes y se presentan en la vida laboral diaria de las empresas; tambin es importante comentar que las prestaciones que les corresponden son independientemente si el trabajador labor tiempo extra, o si tiene algn contrato colectivo , contrato Ley o un contrato individual con el Patrn, donde estipule diferentes prestaciones, o que stas se manejen en mayor cantidad; recordemos que la LFT son los mnimos normativos de una relacin laboral ya sea colectiva o individual, y en las relaciones laborales se pueden estipular ms prestaciones de lo que seala la LFT sin embargo, nunca menos de lo sealado por la misma.

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9.3 Muerte profesional y no profesional.

Cuando se produce el fallecimiento de un trabajador por cuenta ajena, los familiares tendrn derecho a recibir la correspondiente indemnizacin. En primer lugar se deber de averiguar si el fallecimiento se ha producido por causa profesional o no.

Si el fallecimiento no es por causa profesional, entonces el patrn ser quien deba indemnizar a los familiares nicamente dotndoles del finiquito que le corresponder al trabajador por cuenta ajena.

Si por el contrario, el fallecimiento es producido por causa profesional, entonces se generan unos gastos adicionales, los familiares tendrn derecho a recibir la indemnizacin por causa de muerte adems de todos los gastos funerarios.

Si entonces el fallecimiento del trabajador por cuenta ajena, es causa del desempeo del trabajo, se debe probar que la muerte se produjo por accidente de trabajo o enfermedad profesional. Para que se considere muerte por estas dos causas, se tendra que haber reconocido en el trabajador una incapacidad permanente absoluta o una gran invalidez derivadas de un accidente de trabajo o que se le hubiera desarrollado a causa del trabajo una enfermedad

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9.4 Indemnizaciones. Qu es una indemnizacin? La Indemnizacin es un trmino utilizado principalmente en el rea de las leyes y se refiere a la transaccin que se realiza entre un acreedor o vctima y un deudor o victimario. En palabras simples es una "compensacin" que alguien pide y eventualmente puede recibir por daos o deudas de parte de otra persona o entidad. La transaccin mencionada corresponde a la peticin realizada por parte de la vctima o acreedor de una determinada suma de dinero, la que deber ser equivalente al dao producido o a las ganancias y beneficios que hubiese adquirido de no haberse producido cierto dao por parte del victimario o deudor. Es por esto que, generalmente, se habla de indemnizacin de perjuicios, entendiendo perjuicio como aquel dao producido por el deudor o victimario, y que deber ser compensado. Existen indemnizaciones de 2 tipos, las que se clasifican segn el origen del perjuicio o dao producido. La primera se denomina Indemnizacin Contractual y se refiere a la indemnizacin que solicita un acreedor cuando ha existido un incumplimiento de las normas estipuladas en un determinado contrato por parte del deudor. Por otra parte, encontramos la Indemnizacin Extracontractual, la que se constituye cuando existe de por medio un dao o perjuicio hacia otra persona o bien de propiedad del acreedor. No solo se puede solicitar una indemnizacin en caso de dao directo por parte de un deudor o victimario, stas tambin pueden ser otorgadas en caso de contar con un contrato con una empresa aseguradora. En este caso, se puede obtener un contrato para asegurar los bienes con los que se cuenta, por ejemplo, asegurar el auto de robos o de colisiones, asegurar la casa contra incendios, etc. De este modo, a travs del pago peridico de una determinada suma de dinero podremos pedir una indemnizacin en caso de que ocurra dicho siniestro que ha malogrado el bien asegurado, contando as con los medios para reparar el dao.

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9.5 Sanciones laborales.

El trabajador incurre en una falta cuando incumple de forma culpable sus obligaciones laborales. Las empresas podrn sancionar los incumplimientos laborales de los trabajadores de conformidad a la graduacin de las faltas y sanciones que se establezca para cada caso en el convenio colectivo aplicable al sector. Estas faltas podrn ser calificadas como leves, graves y muy graves.

CLASES DE SANCIONES Las sanciones leves: Las sanciones suelen consistir en amonestaciones y en suspensiones de empleo y sueldo de hasta 2 das. Por sanciones graves: Pueden conllevar suspensiones de empleo y sueldo de hasta 20 das. Por sanciones muy graves: Pueden consistir en inhabilitaciones para el ascenso y en suspensiones de empleo y sueldo que pueden alcanzar hasta los 6 meses de duracin, traslados a otro centro de trabajo y despido. El trabajador no podr ser sancionado dos veces por la misma falta, pero s tantas veces como faltas cometidas. Cundo prescriben las faltas? Las faltas leves prescribirn a los 10 das, las graves a los 20 das y las muy graves, a los 60 das contados a partir del momento en que la empresa tenga conocimiento de que se han cometido y en todo caso a los 6 meses. Forma de sancionar por parte de la empresa Las sanciones graves y muy graves requerirn comunicacin escrita al trabajador en la que se harn constar la fecha y los hechos que han dado lugar a la misma. Qu se ha de hacer? El trabajador que no est conforme con la sancin impuesta, podr impugnarla ante la jurisdiccin laboral en el plazo de 20 das desde la recepcin de la comunicacin escrita. Este plazo se interrumpir por la presentacin obligatoria de la papeleta de conciliacin ante el Servicio de Mediacin Arbitraje y Conciliacin. Por la experiencia que tenemos en CUADROS CASTAO, en mltiples ocasiones una sancin injustificada por parte de la empresa encubre un mobbing o acoso en el trabajo y
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tratar de justificar, en un tiempo no muy lejano, un despido como procedente, por eso en caso de ser una sancin desmedida o sin causa siempre se ha de recurrir contra ella.

La calificacin judicial de la sancin

La sentencia que ponga fin al procedimiento laboral podr: Declarar la sancin impuesta al trabajador nula si: No ha sido notificada por escrito al trabajador. No se han hecho constar los hechos que la motivan. Se ha realizado fuera de plazo. Ha consistido en una reduccin de las vacaciones o de los periodos de descanso. Revocar la sancin totalmente cuando no se logre acreditar la comisin de los hechos o que de stos es responsable el trabajador, o cuando los hechos alegados por la empresa no sean constitutivos de falta. Revocar la sancin parcialmente cuando la falta no haya sido adecuadamente calificada. El juez en estos casos podr imponer la sancin que se considere ms adecuada.

La sentencia que dicte el juez laboral no podr agravar en ningn caso la sancin impuesta por la empresa.

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9.6 Prestaciones de ley y fuera de la ley.

CONCEPTO DE PRESTACIONES SOCIALES Las prestaciones sociales son beneficios legales que el empleador debe pagar a sus trabajadores adicionalmente al salario ordinario, para atender necesidades o cubrir riesgos originados durante el desarrollo de su actividad laboral. CLASIFICACIN DE LAS PRESTACIONES SOCIALES: a. Legales y Extralegales Estas prestaciones pueden ser legales o extralegales. Las legales son las que otorga la ley, y las extralegales son las que acuerdan los empleadores y trabajadores por encima de las legales, obedeciendo a la simple benevolencia del empleador, o a un pacto o convencin colectivos. b. En dinero y Especie Salario en Dinero: Son los que se pagan en moneda de curso legal, es decir, los que se pagan en dinero. Salario en Especie (30%): Es el que se paga en productos, servicios, habitacin, etc. Siempre que estas prestaciones sean apropiadas al uso personal del trabajador y de su familia, excedan en beneficio de los mismos y que se les atribuya de una forma justa y razonable. c. Directas e Indirectas DIRECTAS: Como su nombre lo indica son aquellas que recibe directamente el trabajador tales como auxilio de cesantas, primas, pensin, etc. INDIRECTAS: Estas no las recibe directamente el trabajador si no la familia de este tales como el subsidio familiar, auxilio de cesantas de un trabajador fallecido.

d. Econmicas y Asistenciales Son todas aquellas actividades costeadas por la organizacin, que proporcionan una ayuda o beneficio de ndole material o social a los empleados, prestaciones, aportaciones financieras con las que la organizacin incrementa indirectamente el monto que por conceptos de salarios percibe el colaborador.

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UNIDAD X. AUDITORIA DE PERSONAL.

a. Objetivo de la unidad.
El estudiante conocer el mtodo para la realizacin de las auditorias personales en el rea de recursos humanos.

b. Contenido Acadmico. 10.1 reas de la auditoria de recursos humanos. 10.2 Instrumentos de investigacin de personal. 10.3 Informe de la auditoria de personal. 10.4 Ventajas y desventajas de la aplicacin de: Outsourcing y Benchamrking.

c.

Actividades y experiencias de aprendizaje. Elaborar un resumen de los instrumentos de investigacin de personal. Elaborar un anlisis sobre la importancia de la auditoria de personal. Exposicin individual sobre los conceptos de outsourcing y Benchamrking. Elaborar un cuadro comparativo de las ventajas y desventajas de outsourcing y Benchamrking.

d. Cuestionario de auto evaluacin. Al finalizar la UNIDAD X el alumno podr explicar: Cules son las reas de la auditoria de personal? Cules son los instrumentos de investigacin de personal? Qu es un informe de la auditoria de personal? Qu es el outsourcing y Benchamrking? Ventajas y desventajas de outsourcing y Benchamrking.

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UNIDAD X. AUDITORIA DE PERSONAL.

10.1 reas de la auditoria de recursos humanos.

reas que cubre:

Sistema de informacin sobre la administracin de personal Planes de recursos humanos administracin de la compensacin (Planes de sustitucin y reemplazo Niveles de sueldos, salarios e incentivos) Anlisis de puestos (Descripciones y especificaciones de puestos) Obtencin y desarrollo del personal reclutamiento y seleccin (Fuentes externas de personal, procedimientos de seleccin, etc.) Capacitacin y orientacin y desarrollo profesional (Tasa de efectividad en el aprendizaje, planes de promocin) Control y evaluacin de la organizacin (Tcnicas de evaluacin del desempeo ,entrevistas de evaluacin) Auditoras de personal (funcin del departamento de recursos humanos y evaluacin de los gerentes de lnea)

Es importante saber si los gerentes de lnea estn cumpliendo en forma adecuada tanto las polticas de la empresa, como los lineamientos legales.

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10.2 Instrumentos de investigacin de personal.

Los instrumentos ms utilizados son los siguientes: Entrevistas. Las entrevistas directas con el personal a todo nivel son una poderosa herramienta para obtener informacin acerca de las actividades de recursos humanos y para identificar reas que necesitan mejorar. Los comentarios del empleado se registran y despus se analizan durante la auditora de la funcin de recursos humanos para identificar las causas de la tasa de rotacin, la baja moral y otros problemas Sondeos de opinin. Ofrecen respuestas ms directas y honestas cuando contestan un cuestionario que cuando se entrevistan con un funcionario del departamento de personal. Sin embargo, debido a que las entrevistas son costosas en trminos de tiempo y dinero, muchos departamentos de recursos humanos utilizan sondeos de opinin para obtener informacin. Anlisis histricos. Permite adquirir informacin esencial sobre la funcin de la administracin de los recursos humanos de la empresa. (Auditoras de la seguridad fsica y aspectos de salud Auditora de conflictos Auditoras de la compensacin) Informacin externa. Las comparaciones con otras organizaciones pueden proporcionar a los auditores una perspectiva adecuada que les permita emitir juicios certeros y tomar decisiones correctas. Las fuentes ms confiables para obtener informacin especializada incluyen las organizaciones industriales y profesionales, las cmaras de comercio Investigacin en el rea de los recursos humanos. Comparan un grupo experimental con otro de control en condiciones realistas. Estos experimentos se llevan a cabo para obtener datos referentes a aspectos como el ausentismo, la tasa de rotacin, el nivel de satisfaccin con el empleo, la compensacin, la seguridad y otros. Sin embargo, muchos gerentes se muestran reacios a experimentar con sus trabajadores Adems, los resultados de estos experimentos no son conclusivos Tambin podra existir una actitud de rechazo de quienes no resulten electos para participar en el experimento.

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10.3 Informe de la auditoria de personal.

Es una descripcin global de las actividades de recursos humanos en la empresa. Incluye tanto los juicios positivos por los aspectos que se han logrado bien como las recomendaciones para poner en prctica medidas correctivas en las reas que lo requieren. Cuando un informe reconoce la existencia de aspectos tanto positivos como negativos, se considera ms balanceado y logra mejor aceptacin.

El informe que se entrega al gerente de recursos humanos suele contener toda la informacin que se proporcion a los gerentes de lnea, as como a los especialistas de recursos humanos. Adems de estos aspectos, se proporciona retroalimentacin al gerente sobre aspectos como:

Las actitudes de los gerentes de lnea y del personal en general respecto al departamento y los servicios que presta. Una verificacin de los objetivos y planes del departamento, con recomendaciones acerca de cmo alcanzarlos. Recomendaciones especficas sobre los cambios necesarios y una escala de prioridades que ayude a la toma de decisiones.

Gracias a la informacin que el informe de la auditora de los recursos humanos contiene, el gerente de personal puede adoptar una perspectiva global respecto a la funcin que est desempeando. Adems de resolver los problemas generales, puede concentrarse en los que permitirn que su rea efecte una contribucin definitivamente mejor a la corporacin.

Gracias al informe de auditora, el gerente de personal puede establecer un calendario de actividades, as como prioridades para el nuevo periodo de trabajo que ser evaluado una vez ms durante la prxima auditora de personal.

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10.4 Ventajas y desventajas de la aplicacin de: Outsourcing y Benchamrking.

Outsourcing Bsicamente se trata de una modalidad, segn la cual determinadas organizaciones, grupos o personas ajenas a la compaa son contratadas para hacerse cargo de "parte del negocio" o de un servicio puntual dentro de ella. La compaa delega el gerenciamiento y la operacin de uno de sus procesos o servicios a un prestador externo - Outsoucer-, con el fin de agilizarlo, optimizar su calidad y/o reducir sus costos. Transfiere as los riesgos a un tercero que pueda dar garantas de experiencia y seriedad en el tema. En cierto sentido este prestador pasa a ser parte de la empresa, pero sin incorporarse formalmente. Son los ms frecuentes los servicios de distribucin de productos, tele marketing, servicios informticos, seleccin y/o capacitacin de personal, eventos, liquidaciones de sueldos y jornales, entre muchos otros posibles. Fabricar o Comprar? En Outsourcing deben considerarse dos decisiones gerenciales: la decisin sobre "Fabricar" o "Comprar" y la fijacin correcta del tamao, es decir, encontrar el tamao idneo, o la cantidad necesaria de personal para una organizacin. Ambas decisiones son centrales para la estrategia del Outsourcing. La decisin de "Fabricar" (continuar producindolo dentro de la empresa) o "Comprar" (comprar el servicio, contratar un Outsourcer para que provea el mismo) es fundamental en el proceso de Outsourcing. La pregunta es vlida tanto para compaas como para las personas en s. Cuantos de Uds., por ejemplo estaran mejor si algunas de las cosas que hacen se las transfieran a otros, lo que les dejara ms tiempo para los aspectos vitales de su trabajo? Actualmente quienes han trabajado para grandes corporaciones o instituciones gubernamentales saben bien que las empresas pueden prosperar si las personas escapan de lo que pareca ser un pilar fundamental de seguridad hacia el ambiente temerario de la accin positiva y el xito. Mirando en retrospectiva desde el auto empleo hacia el mundo del empleo, los distintos papeles dentro de las organizaciones pueden parecer an ms adversarios que los que se observan en una relacin cliente proveedor tradicional. Esto trae a la mente ideas interesantes acerca de la naturaleza de la competencia.

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El Outsourcing est reconocido como un mecanismo vital para estimular el empleo local a travs de lo que se conoce como enlaces nacionales. La nueva relacin cliente - proveedor es benfica ya que cada uno comparte los mismos objetivos. El empleo de personal externo y el dilogo nuevo y fresco que resulta, dan lugar a una creatividad y a un potencial o espontaneidad que antes eran difciles de obtener. Lo que ha sucedido es que las ventajas de las economas de escala han sido neutralizadas con lo que podra llamarse parlisis de movimiento, debido a que las estructuras administrativas burocrticas han hecho que la creatividad y flexibilidad sean difciles de obtener. Los nuevos procesos de aplanamiento de las organizaciones y la creacin de relaciones ms estrechas con los proveedores han ayudado a asegurar que la decisin de "Comprar" puede ser ms favorable que la de fabricar, excepto en los casos que hay enormes economas de escala.

BENCHMARKING DEFINICIN La idea de Benchmarking es sencilla, significa ser tan humilde para admitir que alguien puede hacer algo mejor que uno y tan ambicioso para intentar alcanzarlo y superarlo. Intentemos explicar su concepto que vale aclarar, no es esttico sino dinmico y adaptable a diferentes necesidades. Se trata de un proceso que estimula cambios y mejoras en las organizaciones en base a informacin recopilada, midiendo as el desempeo, tanto propio como el de otros. Este proceso debe ser sistemtico, formal y organizado para promover un conjunto de acciones en un orden particular, siendo una secuencia coherente y esperada que cualquier miembro de la organizacin pueda repetir. Es continuo porque tiene lugar en un perodo de tiempo ms o menos extenso, para poder demostrar la dinamicidad de las estrategias comerciales o de sus resultantes. Permite diagnosticar, medir, comparar y evaluar entre otras cosas los servicios, procesos de trabajo, funciones, etc., facilitando el aprendizaje sobre uno mismo y los dems, enfocando el estudio de stos ltimos en cmo se prestan o realizan los servicios y no tanto en qu servicio se realiza o se presta. Agreguemos a lo expresado precedentemente que el proceso de Benchmarking puede aplicarse a cualquier organizacin, institucin o establecimiento que produzca resultados similares o no; buscando en su investigacin la mejores prcticas comerciales para implementar en las reas a mejorar.

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Ventajas del Outsourcing Las ventajas del Outsourcing son mltiples y se pueden clasificar en las cinco siguientes categoras: Reduccin de costos El proveedor de servicios de Outsourcing normalmente disfruta de ventajas de costo. Economas de escala: Al prestar el mismo servicio a una mayor base de usuarios, las empresas proveedoras de servicios de Outsourcing se benefician de economas de escala que le conducen a minimizar sus costos y poder ofrecer sus servicios a un precio ms competitivo que el desarrollo interno de los mismos por el cliente. Las economas de escala se pueden manifestar de distintas maneras como la reutilizacin de modelos desarrollados para un cliente en la relacin con otro. Otra manifestacin de las ventajas de adquirir un mayor tamao es la mejor distribucin del trabajo y la utilizacin ms eficiente de los recursos: As, el call center de un proveedor puede combinar hbilmente los recursos dedicados a un cliente y a otro asignndolos a uno u otro en funcin de las pautas de demanda del servicio en cada momento (mayor o menor utilizacin a distintas horas, pocas del ao) Transformacin de la estructura de costos Mientras que por el servicio contratado al proveedor normalmente se pagarn unos costes variables en funcin del uso que se haga del mismo, si la empresa quisiera prestar dichos servicios internamente, debera contar con unas determinadas estructuras fijas que le supondran un coste fijo con independencia del uso que se hiciera del servicio. El proveedor externo por su parte dispondr en todo momento de infraestructuras modernas y tecnolgicamente muy avanzadas, algo que en ocasiones la empresa podra no ser capaz de permitirse cuando desarrollaba esa tarea ella misma. Flexibilidad En muchas ocasiones la razn que lleva a las empresas a externalizar es la flexibilidad que consiguen de este modo. As pueden aumentar o reducir capacidad productiva de forma sencilla sin tener que atravesar largos procesos de seleccin / regulacin de empleo lo que mejora la adaptabilidad ante cambios en el entorno. Rapidez La posibilidad de adquirir sistemas ya desarrollados por el proveedor del servicio y que slo hay que adaptar, personalizar al cliente final, as como el hecho de que el proveedor es un especialista en su materia, aporta una gran rapidez frente al tiempo que tardara el cliente en desarrollarlo internamente desde el principio.
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Esto permite reducir el tiempo que tardan los productos en llegar al mercado, permitiendo a las empresas obtener ventajas de primer entrante cuando son las primeras en el mercado o dar caza al primer entrante cuando es el competidor el primero que lanz una oferta al mercado.

Especializacin Los proveedores de servicios de Outsourcing normalmente estn especializados en un nmero de actividades muy reducido que saben hacer muy bien. Ello les permite disfrutar de economas de especializacin y ahorrar costes con lo cual pueden ofrecer sus servicios a un coste menor del que le supondra a la empresa desarrollar esa capacidad internamente. Pero al mismo tiempo, en muchas ocasiones, su especializacin les permite ofrecer un servicio de calidad superior al anteriormente prestado por el propio cliente. El cliente ve incrementado al mismo tiempo su capacidad de desarrollar nuevos productos y servicios y obtiene acceso a nuevas tecnologas y competencias.

Riesgos del Outsourcing Pese a los beneficios comentados anteriormente, el Outsourcing tambin puede entraar una serie de riesgos. stos se clasifican en: Riesgo programtico El riesgo programtico se refiere al riesgo relacionado con la actividad subcontratada propiamente, con el contexto de negocio que rodea a la actividad, con su complejidad Este riesgo puede venir determinado por el gran tamao del contrato de Outsourcing. Su gran escala suele determinar una mayor complejidad, incertidumbre y riesgo as como una mayor dificultad de medir los resultados. Este tipo de riesgo tambin se puede manifestar cuando el servicio contratado al proveedor externo est relacionado con una tecnologa novedosa, no testada suficientemente con anterioridad lo que aumenta el riesgo de aparicin de problemas no predecibles con anterioridad. La implementacin prctica del servicio o actividad subcontratada tambin puede constituir un factor de riesgo cuando es necesaria la colaboracin de distintos departamentos, reestructuraciones en la organizacin.

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Riesgo contractual Se trata de riesgos relativos al precontrato y contrato que ligan a proveedor de servicios y cliente. En este sentido se pueden dar riesgos de renegociacin oportunista, falta de representacin de las capacidades reales del proveedor, etc. El riesgo precontractual suele comprender la posible representacin incorrecta de sus aptitudes por parte del proveedor de servicios cuando el cliente no est capacitado para detectar dicha incapacidad del proveedor para llevar a cabo la prestacin con los niveles de calidad exigidos. Tras la firma del contrato existe el riesgo de verse inevitablemente vinculado al proveedor (lock-in) con unos altos costes de sustitucin que hacen imposible el cambio a otro proveedor. Estos costes de sustitucin pueden adoptar la forma de costes hundidos en inversiones especficas, personalizacin de equipos para el proveedor, etc. El proveedor los puede utilizar para deliberadamente rebajar la calidad de los servicios / productos prestados y obtiene un mayor poder negociador cuando esto ocurre. Otros riesgos El Outsourcing puede tener otra serie de consecuencias potencialmente adversas para la empresa. Puede suponer una prdida de conocimientos y capacidades internas y una dilucin de la ventaja competitiva de la empresa a largo plazo. Al mismo tiempo puede llevar a un coste total mayor y a una reduccin de la calidad. En relacin con los recursos humanos de la empresa puede determinar una desmoralizacin de los mismos, si la poltica de externalizacin no se lleva a cabo de forma inteligente, informando a los empleados sobre dicha poltica, etc.

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VENTAJAS DEL BENCHMARKING: Identificar oportunidades de innovacin a travs del descubrimiento de nuevas tecnologas, ya aplicadas en su propio sector u otros diferentes. Identificar aquellos procesos en los que existan diferencias significativas respecto al mejor del sector, utilizndolo como estmulo para el cambio y como instrumento de seguimiento de las mejoras producidas.

Conocer la posicin relativa frente a empresas del propio sector o de otros, evitando el estancamiento y ofreciendo diferentes alternativas. Conocer con suficiente anterioridad nuevas tendencias y direcciones estratgicas y, en funcin de stas, gestionar adecuadamente el cambio. Detectar cambios y tendencias en los mercados Seguimiento a relaciones y desarrollo de planes de colaboracin.

DESVENTAJAS DEL BENCHMARKING:

Est de moda la aplicacin del benchmarking. Esto puede crear expectativas en el personal, sin que la direccin se sienta comprometida con los resultados. Puede ser necesario impartir nociones de tica y cuestiones legales que rodean al intercambio de informacin de trabajo entre organizaciones, especialmente competidores. El benchmarking cuenta con la confianza de la compaa. Esta es la mayor resistencia a comparar de forma eficaz los procesos de los competidores, debido a que la mayor parte de la informacin es confidencial.

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BIBLIOGRAFIA BASICA
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DAMELIO, Robert. "Los fundamentos del Benchmarking". Panorama, Mxico, 1997.

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